Gewoon doen

AA_fullcolourC.eps ABN AMRO full-colour for coated paper Width shield: 20 mm Overlap: 0,05 mm

gewoon

doen!

‘Er zelf iets moois van maken, dat is de kern van Het Nieuwe Werken’ Caroline Princen

Eenmalig magazine voor leiding­ gevenden over Het Nieuwe Werken  Waarom is HNW een overlevingsstrategie?  Essay: de bank als verzameling ‘tribes’  Voorzichtig! – de risico’s van HNW  Rondetafelgesprek: ‘Het betekent

­loslaten, meer begeleiden dan leiden’ Lees ook de vele facts, tips en ervaringen van collega’s

‘HNW gaat over thema’s als efficiëntie, flexibiliteit en duurzaamheid’

De knop is om ‘Ik hou ervan om werk en privé een beetje in ­elkaar te laten overlopen. Altijd op dezelfde plek en dezelfde tijd werken is niet bepaald mijn beeld van een leuke baan. Zo keken mijn kinderen vorige week de The Voice of Holland, terwijl ik tussen hen in met de iPad op schoot nog wat werkmail deed. En zo kan ik – als ik op maandagmiddag thuis werk en de kinderen opvang van school – best wel eens m’n biezen pakken om even naar de H&M te gaan. Lekker rustig is het er dan. Ik geef toe dat er iets verslavends in schuilt; je kunt immers altijd online werken. Maar daar ben je zelf bij. Sommige mensen zijn wat huiverig: “Moet ik er nu altijd zijn voor mijn baas?” Hen wil ik meegeven: “Nee, natuurlijk niet.” Alles hangt af van afspraken met jezelf, mensen thuis, leidinggevende en collega’s. Over bereikbaarheid, beschikbaarheid en resultaten. Wat dat betreft hebben we het over De Nieuwe Duidelijkheid.

De knop is nu echt om. Ook in de CAO-onderhandelingen praten we erover. Logisch, want het gaat over relevante thema’s als efficiëntie, flexibiliteit en duurzaamheid. De context waarin wij ­acteren verandert. Klanten vinden het volstrekt normaal dat ze op een nachtelijke tweet een snelle en transparante reactie krijgen, niet pas als de zon op is. En laten we niet vergeten dat jonge werknemers ook veel van ons verwachten. Van hen hoorde ik laatst: “Werk is toch die plek waar je je acht uur per dag door verouderde techniek laat beperken?” Tijdrovende systeemvernieuwingen temperen onze snelheid misschien. Verder zijn er natuurlijk wetten en regels, bijvoorbeeld op het terrein van compliance. Binnen die kaders blijven we met gezond boerenverstand zoeken naar de mogelijkheden voor Het Nieuwe Werken.

Overal binnen de bank.

We hebben de behoefte op de werkvloer als uitgangspunt genomen. Niet top-down, maar bottom up. Medewerkers klopten zelf aan bij hun leidinggevenden, en dat hebben we als bank ­ondersteund met een toolkit en enkele richtlijnen.

Waarom geen verplichtingen? Omdat we nu de verantwoordelijkheid – het eigenaarschap – bij volwassen mensen zelf neerleggen om er iets moois van te maken. En daar ben ik blij om; dat past bij het gedachtegoed van Het Nieuwe ­Werken. Ik ben ervan overtuigd dat we juist door die aanpak nu al relatief ver zijn!’

Caroline Princen

inhoud Ervaringen

 I ntussen bij de bank Anno Nu

3

Facts & figures N u even niet

Hoe werk en privé samengaan: zeven profielen  I nterview David Minderhoud: ‘Bij vrijheid hoort discipline’ Z elfs hier kan het HNW in een call center? F lexibele stoelendans Stuivertje wisselen op een satellietlocatie D it vindt het thuisfront Meer begrip voor jouw werkzaken  I ntussen in de BV Nederland Facts & figures

12 20 26 37 46 51

Visie

R ondetafelgesprek

Over de even weerbarstige als inspirerende praktijk H et Nieuwe Werken doe je zelf Stichting Natuur & Milieu en ABN AMRO trekken samen op in campagne S telling Vier collega’s peilen het HNW-klimaat in hun omgeving D e bank temidden van zwermen concurrenten Een essay over het belang van nog meer HNW voor de toekomstige bank

30 34

40 42

HNW bij de bank  Tweegesprek

Christa van der Aa en Hilde Garsen over de toekomst van HNW nu het stopt als programma V oorzichtig!

Waarom leidinggevenden zich bewust moeten zijn van de risico’s van Het Nieuwe Werken S usan Smulders over ‘Leidinggeven op Afstand’ ’Na het loslaten staan leidinggevenden vaak versteld van het effect’

6

28

48

Tips  Even rekenen

Waarom je beter uit bent met voice & data voor je medewerkers A l begonnen?

Tips om te starten of op stoom te blijven V ijf tips Vijf collega’s showen hun kip met het gouden ei D at vraag ik aan mijn hulplijn!

Indringende vragen over HNW verdienen een helder antwoord H oe HNW ben ik al?

Stort je op deze dilemma’s en kom erachter 2

Even voorstellen – mocht je ze nog niet kennen – Het Programmateam HNW (conform samenstelling oktober 2012); de collega's die zich in de afgelopen drie jaar hebben ingezet voor Het Nieuwe Werken bij de bank. Na december 2012 stopt het programma.

Programmateam HNW (vlnr) staand: ­ Annelies, Frederique, Christine, ­Jelle, Natasja, Diedrik, Sandra. Zittend: Monique, Christa, ­Rosalinda, Yvonne, Eline Niet op de foto: Angela, Petra en Marijke

10 11 24 36 52

Dit magazine is voorzien van Layar. Daarmee hebben we een onzichtbare digitale laag aan dit tijdschrift toegevoegd bestaand uit links en filmpjes. Wil je het zien? Download dan nu de app in de iTunes store, http://www.layar.com, of via Google Play Store.

Zo werkt het: 1. Een icoon op de pagina geeft aan dat er een extra digitale laag beschikbaar is 2. Zie je het icoon? Open Layar en scan met je telefoon of tablet de pagina. Klik op ‘tap to view’ en bekijk de extra informatie op je scherm.

Kom je er niet uit? Check dan het volgende: 1. Heb je de laatste versie van Layar g­edownload?

2. Heb je een goede internetverbinding?

3. Richt je camera op de hele pagina, scan je de helft, dan werkt het niet.

colofon ‘Gewoon doen’ is een eenmalige uitgave van het ­Programma HNW bij ABN AMRO voor alle leiding­ gevenden van de bank november 2012 redactie Rosalinda Form-Verbeek, Eline Gelderblom, Frederique Smit concept & eindredactie Fred Hermsen art direction & vormgeving Martin Raven tekst Maters & Hermsen Bedrijfsjournalistiek Leiden, Esther Barfoot, Hilde Duyx, Iris Hermans fotografie & illustraties Johannes Abeling, ­Reinier Gerritsen, Hans van den Heuvel, ­Gerritjan Huinink, Dale Edwin ­Murray, Moker ­Ontwerp, Ron Offermans, Milan Vermeulen, Thijs Wolzak lithografie Mark Boon drukwerk­ begeleiding Sum= Printmanagement bv, Amstelveen druk Drukkerij Verweij, Mijdrecht Heb je vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit magazine? Mail naar het.nieuwe.werken@ nl.abnamro.com o.v.v. Magazine ‘Gewoon doen’.

Met dank aan iedereen die enthousiast heeft meegewerkt aan de totstandkoming van dit magazine.

Het is niet toegestaan om de inhoud van deze uitgave, geheel of gedeeltelijk, in welke vorm dan ook, over te nemen, te vermenigvuldigen, te distribueren of openbaar te maken zonder de voorafgaande uitdrukkelijke schriftelijke ­toestemming van ABN AMRO.

intussen bij

de bank Anno Nu 71% van de medewerkers van ABN AMRO bepaalt zelf wanneer een werkdag start.

(1)

76% van de medewerkers van ABN AMRO geeft aan achter HNW te staan. Een werkdag is voor 55% van de medewerkers (1)

klaar als taken goed zijn uitgevoerd, ook als dat meer of minder tijd kost dan gepland. (1) 84% ervaart

­vrijheid bij het uitvoeren van werkzaamheden.(1) Van de medewerkers beschouwt 89% ­zichzelf als iemand met een flexibele instelling. (1)

voor HNW.

(1)

65% zet zich met plezier in

Voor 97% van de medewerkers van Public banking heeft

HNW positief bijgedragen aan medewerkerstevredenheid.(2) 73% acht HNW nuttig voor zichzelf. (1)

HNW.

(1)

7,4% voelt persoonlijke weerstand tegen

Bij IT Solutions geeft 75% aan dat HNW de productiviteit ten goede is gekomen. (2)

76,5% kan collega’s gewoonlijk goed bereiken. (1) 83% van de

medewerkers geeft aan door de invoering van HNW klanten beter te kunnen bedienen. Bij Public Banking zegt 81% dat (2)

HNW helpt om beter samen te werken met collega’s. (2) 26% heeft het idee dat HNW vooral

voordelig is voor de organisatie.(1) Bij 75% van IT Solutions is de reistijd aanzienlijk afgenomen.(2)

Van de medewerkers vindt 51,5% HNW noodzakelijk voor ABN AMRO. (1)

(1) Scriptieonderzoek van Frédérique Smit i.s.m. de Universiteit van Amsterdam (Smit, F. (2012). ‘Het Nieuwe Werken gerelateerd aan werkuitkomsten: Een organisatieveranderingsperspectief’) (2) ABN AMRO (2012). 2-meting bij Public Banking en IT Solutions over de voortgang van HNW

3

HNW mogelijk maken

‘mijn tas is

mijn kamer’ De IT-systemen en de inrichting van gebouwen van ABN AMRO ­worden grondig aangepast om Het Nieuwe Werken mogelijk te ­maken. Van follow me printing tot ingrijpende verbouwing van ­kantoorruimtes. Alles wordt uit de kast gehaald om medewerkers te faciliteren. Zelfs de centrale hal van de Gustav Mahler krijgt een facelift, compleet met flexboxen.

J

oyce de Jong is programma­ manager van Work Square, het programma om Het Nieuwe Werken (HNW) te faciliteren. Zelf maakt ze al gretig gebruik van de nieuwe IT-voorzieningen. Zo is Joyce erg blij met ­wifi.

‘Als laptopgebruiker heb ik met een draadloze verbinding in het kantoor geen stress meer om een werkplek te vinden. Vaak ga ik werken in het bedrijfsrestaurant, met een kop koffie erbij. Je ziet ook dat het daar steeds drukker wordt met flexwerkers.’

Altijd en overal Het programma Work Square werd in 2011 gestart, toen er een aantal initiatieven en projecten liep die afstemming vereisten. Daar kwam bij dat de business behoefte had om medewerkers flexibeler in te zetten. ‘Zo is Work Square ontstaan. De centrale gedachte achter HNW is dat je altijd, overal en op elk apparaat kunt werken. Daarom heet het Work Square; het kantoor is een werkplein, gaat nooit dicht, het heeft geen grenzen qua tijd of ruimte. Je ontmoet er mensen, drinkt of eet er iets, 4

werkt er samen en je gaat weer weg.’

Achter de schermen is er hard gewerkt aan de IT-systemen om HNW mogelijk te maken. ‘We hadden tientallen verschillende telefooncentrales. Die zijn teruggebracht tot één centrale. Je kunt nu in alle kantoren je code intoetsen en de telefoontjes komen uit bij het toestel waar je zit.’ Inmiddels is er één e-mailplatform en één centrale helpdesk. En via Sametime is te zien waar je collega zit en of die beschikbaar is.

Privégebruik Wifi was ook een belangrijke stap vooruit. In bedrijfsrestaurants en vergaderzalen van alle kantoren zijn draadloze netwerken aangelegd, de hoofdpanden hebben in het hele gebouw dekking.

‘Hierdoor heb je minder telefonie- en datakosten’, vertelt Joyce. Bring Your Own device wordt door veel medewerkers omarmd. ‘Wij leveren de simkaart en beveiligde e-mail. De telefoon mag ­je zelf aanschaffen en ook privé gebruiken. Het is populair en we hebben al twee keer het aantal licenties uitgebreid. Medewerkers gaan er efficiënter

door werken. Je ziet bijvoorbeeld dat ze onderweg, terwijl ze op de trein wachten, even hun e-mail checken.’

De migratie naar het nieuwe Work Square PC platform is in 2012 gestart.

De vaart zit er volgens Joyce goed in.

‘We bieden IT-oplossingen die collega’s in hun privéleven veelal gebruiken. Je hoeft meestal niet meer uit te leggen hoe Windows 7 of Office 2010 werkt.’

Toch zijn er kritische geluiden te horen over het platform. Het is te langzaam, sluit niet goed aan op de manier van werken en is omslachtig. Wat ze deze medewerkers wil meegeven? ‘Er waren inderdaad serieuze performance problemen. Dat is onacceptabel: de ­zaken die we neerzetten, moeten goed werken. Sinds augustus werken we met een team van experts in Woerden om de problemen op te lossen. Stapje voor stapje zien we dat de situatie verbetert: de performance is werkbaar en veel pijnpunten zijn weggewerkt. Ondanks het vele testen in het verleden, lijkt deze periode van kinderziektes haast onvermijdelijk na 17.000 collega’s in korte tijd gemigreerd te hebben.

Artist impression van de nieuwe hal van de Gustav Mahler.

Naast de algemene platformverbeteringen bezoeken we de kantoren die last ondervinden, zodat we ook specifieke problemen direct kunnen aanpakken en oplossen. Ook het Support at the Desk initiatief, waarbij op vijf locaties supportmedewerkers beschikbaar zijn, gaat helpen om de “afstand” die veel collega’s voelen om de helpdesk te bellen, te verkleinen. Persoonlijke aandacht dus, voor zaken die nog niet goed werken.’

Wisselwerking Voor wat betreft de inrichting van gebouwen zijn eveneens grote stappen vooruit gezet om HNW te faciliteren.

Eén van de projecten betreft de om-

‘Het kantoor heeft geen grenzen qua tijd of ruimte’

bouw van een aantal kantoren tot ­satellietwerkplekken. Bijvoorbeeld in Rotterdam en Alkmaar kunnen medewerkers inmiddels op deze satellietwerkplekken aan de slag.

‘De wisselwerking tussen Amsterdam en Rotterdam is goed’, zegt Karin Kersten, directeur Facility Manage­­ ment. ‘Veel Rotterdamse medewerkers met standplaats Amsterdam, werken één of meerdere dagen in de Maasstad. Alkmaar blijft nog achter in het ­gebruik van de flexplekken. We maken het netwerk nog fijnmaziger, zodat ­medewerkers een grotere keuze hebben om dichtbij huis te kunnen werken.’

Inmiddels is FM begonnen met het creëren van multifunctionele ruimtes.

Op de Gustav Mahlerlaan en de ­Foppingadreef kunnen medewerkers de hele dag in het bedrijfsrestaurant terecht. Voor ontbijt of lunch, maar ook om te overleggen en te werken.

Er is wifi en er zijn laptopaansluitingen.

Zelfs de centrale hal van de Gustav Mahlerlaan krijgt een facelift. Er komt een cliëntontvangstruimte met een koffiecorner waar je elkaar kunt ont-

Wat staat er in 2013 te gebeuren?  Stabilisering van Work ­Square@home (=Wave) en de uitrol daarvan;  Follow me printing. Je print een document en loopt naar de dichtstbijzijnde printer. ­Pasje er tegenaan houden en de printer doet zijn werk;  Nieuwe generatie Collabo­ ration & Communication;  Nieuwe ICT shop;  Uitrol van Bring Your Own ­device voor International;  Uitfasering van Blackberry ­telefoons;  Pilots nieuwe kantoorinrichting ten behoeve van HNW;  Verdere uitrol satellietlocaties;  In januari de oplevering van de multifunctionele hal op de Gustav Mahlerlaan.

moeten. In de flexboxen, die eruit zien als treincoupés, zijn werkplekken voor twee of vier medewerkers.

Bartafel of bank De ouderwetse kantoorruimtes zullen langzaam verdwijnen. Karin: ‘We gaan niet meer uit van medewerkers en werkplekken, maar kijken welke functionaliteiten de business nodig heeft. We gaan daardoor anders denken over ruimtes en ze ook anders inrichten.

Met veel meer gelegenheid tot inter­ actie, veel flexibiliteit en een andere look-and-feel. Denk aan een hoge bar­ tafel of een bank.’

Zelf geeft FM al het goede voorbeeld. Het bedrijfsonderdeel is afgestapt van de klassieke kantoorinrichting met vaste kamers. ‘Mijn eigen kamer heb ik opgegeven. Mijn tas is mijn ­kamer.’ Heeft ze daar aan moeten wennen? ‘Het is iets onrustiger als je niet weet waar je elke dag zit, maar het heeft ook grote voordelen. In mijn werk ben ik op veel verschillende locaties en ik kan nu overal gaan ­zitten. En ik ben daardoor ook meer op de werkvloer.’ ◆ 5

Christa van de Aa

‘HNW is straks gewoon

Werken Anno Nu’ Eind 2012 komt het Programma Het Nieuwe Werken (HNW) ten einde. Na drie jaar b­ egeleiding door het P­ rogrammateam, wordt HNW een geïntegreerd onderdeel van HR. Programmamanager Christa van der Aa en HR directeur Hilde Garssen over de r­ esultaten en verwachtingen.

6

Tweegesprek

Hilde Garssen

Vanuit welke behoefte is Het Nieuwe Werken ontstaan?

Christa: ‘Het initiatief voor HNW kwam zo’n drie jaar geleden vanuit de medewerkers zelf. Een diverse groep mensen vanuit HR, IT, FM en duurzaamheid, maar ook vanuit de business, gaf aan dat ze naar meer flexibiliteit in de manier van werken verlangde. De organisatie was op dat moment aan het veranderen. Twee banken schoven in elkaar, dat betekende voor veel mensen een andere werklocatie en meer reistijd. Medewerkers die altijd bij ­Fortis in Rotterdam hadden gewerkt, moesten ineens naar Amsterdam. Die

extra reistijd versterkte de behoefte aan flexibel werken. Ook ons streven om een goede werkgever te zijn, waar veel talenten willen werken, was een belangrijke drijfveer. De werk-privé ­balans is voor veel werknemers één van de belangrijkste beslispunten bij hun keuze voor een werkgever.’

Hilde: ‘De tijdgeest hielp ons dit project in de organisatie te laten landen. Ik denk dat het ook de kracht is dat we vanuit een kleine groep medewerkers zijn begonnen en de Raad van Bestuur dit heeft ondersteund. We hebben er bewust voor gekozen om HNW zich als een olievlek door de organisatie

te laten verspreiden. De voorlopers kwamen juist vanuit de business.’

Drie jaar geleden is het programma in gang gezet, in december wordt het afgerond. Wat is er de afgelopen drie jaar gebeurd en waar staan we nu?

Christa: ‘Toen de behoefte vanuit de business duidelijk werd, heeft de Raad van Bestuur de kaders gesteld. Natuurlijk is HNW bedoeld om de medewerkers prettiger te laten werken, maar het moet ook wat opleveren voor de organisatie.

Binnen die kaders hebben de teams alle ruimte gekregen om zelf invulling te geven aan Het Nieuwe Werken.’

7

‘Mensen nemen zelf verantwoordelijkheid omdat ze die verantwoordelijkheid krijgen’

‘In het eerste jaar wilden wij als programmateam driehonderd mensen meekrijgen voor HNW. Dat lukte. Die eerste driehonderd medewerkers werden onze ambassadeurs. We hebben samen met hen de aanpak ontwikkeld en getest. Omdat het eerste jaar zo succesvol was, besloten we om in 2011 in te zetten op drieduizend mensen. Dat zijn er maar liefst vierenhalfduizend geworden. Voor 2012 hadden we als ambitie om op z’n minst vijftienduizend mensen aan Het Nieuwe Werken te krijgen. Daar zaten we vlak na de zomer al overheen. We hebben van bijna de hele bank toestemming gekregen om aan HNW te beginnen. Dat hadden we drie jaar geleden echt niet verwacht.’

Hilde: ‘Het programma gaat niet over de vraag welke middelen je krijgt om thuis te werken. Het gaat om de vraag waar je zelf aan het stuur kunt zitten om samen met je team inhoud te geven aan HNW. Het is de bedoeling dat mensen met elkaar in discussie gaan. In het begin begeleidt een implementatiemanager van het programma ze daarin, maar vervolgens laten we ze steeds meer los en moeten ze het zelf doen. Uiteindelijk kunnen ze vanuit hun specifieke mogelijkheden en beperkingen zelf bepalen hoe ze volgens HNW gaan werken. Dan ben je waar je wil zijn. Er zijn nu vijftienduizend mensen die op de een of andere manier al bezig zijn met HNW. Het programma stopt, maar nu is het van belang dat iedereen HNW voor zichzelf gaat vormgeven. Wij houden daarbij een vinger aan de pols.

Ook de Change Agents, de ambassadeurs op de afdeling die zorgdragen voor de implementatie, blijven beschikbaar. Het Nieuwe Werken is straks ­gewoon Werken Anno Nu.’ 8

Over HNW bestaat een aantal hardnekkige vooroordelen. Heeft het ­programma die vooroordelen kunnen ontkrachten?

Hilde: ‘We hebben inderdaad te maken met een bepaalde beeldvorming. Wat is Het Nieuwe Werken nou precies? Daarbij blijft er best een hardnekkige perceptie bestaan dat het thuiswerken zou zijn.

Maar dat is het niet. Thuiswerken is mogelijk een onderdeel van HNW. Maar wij leggen de nadruk op tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken en het leveren van de juiste ­resultaten.’

Christa: ‘Een van de aannames is ook dat collega’s minder contact hebben, dat samenwerking moeilijker verloopt. Maar er is onderzoek gedaan naar de resultaten van HNW binnen ABN AMRO en daaruit blijkt dat mensen elkaar nu juist beter kunnen vinden dan voorheen. Het gaat erom dat je ­bewuster kiest. Dat je afweegt of het zinvol is om naar kantoor te gaan, omdat je die dag een bespreking hebt. Of dat je thuiswerkt, omdat je je in alle rust wilt concentreren op dossiers. Dat vraagt van medewerkers en leiding­ gevenden dat ze juist méér overleggen, dat ze met elkaar de beste oplossingen zoeken. Samenwerken, daar is het programma op gemaakt.’

Wat betekent HNW voor leidinggevenden en wat wordt hun rol nu het programma stopt?

Hilde: ‘Wij benadrukken vooral het ­belang van een goede dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Ik weet hoe lastig HNW kan zijn voor een leidinggevende. Tenminste, ik herken het van mezelf toen ik begon met het integreren van HNW. Dat je denkt: ­jeetje, hoe hou ik in beeld dat mensen

doen wat ze moeten doen? Door de dialoog aan te gaan kon ik daar binnen mijn team heel reële afspraken over maken. En, je moet niet vergeten dat mensen zelf ook verantwoordelijkheid nemen, juist omdat ze die verantwoordelijkheid krijgen. Het is echt niet zo dat ze ineens vijf dagen per week thuis gaan zitten. Ze geven bijvoorbeeld aan dat ze er behoefte aan hebben om minstens twee dagen met het hele team bij elkaar te komen. Of dat ze willen weten wat ze moeten opleveren.’

Christa: ‘Leidinggevenden zijn soms bang om afspraken vast te leggen, omdat die dan in beton gegoten zijn. Maar dat is juist niet de bedoeling. Afspraken maak je om te kijken of ze werken. Als ze niet werken, dan stel je ze bij en probeer je het anders. Het is belangrijk dat leidinggevenden zich hier bewust van zijn en dat ze stappen durven te zetten.’

Hilde: ‘Het vraagt van leiding­ gevenden ook een andere vorm van coaching. Je moet de kleine dingen loslaten, niet alle details in het proces bespreken, maar sturen op de resultaten. Hoe gaat het, zit je op schema?

En: wat heb je nodig om je doelen te bereiken? Dat ga je samen met het team organiseren. Door het te gaan doen, leer je dat het op die manier werkt. Veel leidinggevenden moeten die drempel even over. Maar dat is alleen maar goed. Als het je niet lastig gemaakt wordt, verander je ook niet.

Het gaat erom dat het iets raakt in je gedrag. Je moet echt gaan uitvinden hoe HNW voor jou kan werken.’

Niet voor iedereen is Het Nieuwe Werken even makkelijk in te voeren. Hebben jullie de afgelopen drie jaar alle criticasters kunnen overtuigen?

Tweegesprek

‘Het merendeel van de criticasters is gedraaid’

op hun persoonlijke drijfveren. “Zou jij niet ook een keertje je kinderen willen ophalen van de crèche?” “Wil jij niet ook liever ’s avonds nog even werken, als er overdag iets belangrijks tussenkomt?” Uit het onderzoek naar de resultaten is gebleken dat degenen die het meest kritisch waren over HNW, nu juist de meeste vitaliteit ervaren.

Blijkbaar triggert hun kritische houding hen om een persoonlijke invulling met HNW te zoeken. En je moet niet vergeten: HNW is niet verplicht, we schrijven niet voor hoe het moet. Daarin onderscheiden wij ons van andere ­organisaties die HNW adopteren. Wij zeggen: Als het voor jou niet werkt, dan kom je lekker gewoon weer van 9 tot 5 naar kantoor.’

Hilde: ‘Op een gegeven moment is er een omslagpunt gekomen. Natuurlijk, er waren criticasters en die zijn nog steeds in de organisatie aanwezig. Daar hoeven we helemaal niet geheimzinnig over te doen. Maar we kunnen wel zeggen dat het merendeel is gedraaid. Los van de grote behoefte die vanuit de organisatie kwam, zijn ook andere medewerkers gaan inzien dat HNW een ontwikkeling is die niet meer voorbij gaat. Als je een topwerkgever wilt zijn, moet je dergelijke nieuwe ­initiatieven

ontwikkelen en omarmen. HNW zoals het nu is, zal er over twee jaar waarschijnlijk al helemaal anders uitzien. Dat blijft zich ontwikkelen en daar moet je als organisatie voor open durven staan.’

Christa: ‘Ik denk dat wij slim zijn omgesprongen met de criticasters door ons te richten op de mensen die heel graag wilden, de early adopters.

Zij deelden hun ervaringen en konden aan de mensen die kritisch waren laten zien wat het opleverde. Ik heb gemerkt dat het helpt als je mensen aanspreekt

En de leidinggevenden, zijn zij inmiddels overtuigd?

Hilde: ‘Als een leidinggevende het niet ziet zitten om HNW te omarmen, dan hoeft hij of zij er niet in mee te gaan.

Maar ik heb wel gezien dat de keuzevrijheid voor de leidinggevende steeds krapper wordt. Waar je voorheen nog zag dat leidinggevenden zeiden: “Het past niet bij mijn afdeling, dus we doen het niet” zie je nu dat het lastig wordt om te blijven roepen dat het bij jou niet kan. Er zijn veel succesverhalen en goede voorbeelden, ook buiten het hoofdkantoor. Overal is wel een mogelijkheid om met HNW aan de slag te gaan. Zelfs medewerkers van het callcenter, waarvan iedereen weet dat zij niet zomaar thuis kunnen werken of hun eigen tijd kunnen indelen, experimenteren met flexibeler inroosteren. Vijftienduizend mensen zijn er al mee bezig, dus het argument dat het op jouw ­afdeling niet kan, verliest aan geloofwaardigheid.’ ◆ 9

even

rekenen G

eef je medewerkers een nieuw steuntje in de rug op weg naar HNW. Wat levert het op als ze overstappen op voice & data?

Het blijft een hardnekkig vooroordeel: internetconnectie via wifi is genoeg om overal aan de slag te kunnen.

Want wat als je een half uur wachttijd hebt stuk te slaan op een treinstation waar geen wifi is? En kan het niet handig zijn om even je mail te lezen tussen de parkeerplaats en de ingang van het kantoorgebouw? Iedereen wordt er beter bereikbaar door en je krijgt de keuze om loze momenten nuttig te ­besteden. Onderzoek van het Work Square team heeft al uitgewezen dat een medewerker gemiddeld 2 uur meer productief is per week. Dat is 1 werkdag extra per maand. Zet dat eens af tegen de kosten…

Met de Work Square Mobility App (Good containter) en een databundel van 500 Mb per maand, bied je je medewerkers genoeg voor het reguliere werk. Alle medewerkers en hun mana10

Waarom leidinggevenden gebaat zijn bij mede­ werkers die zowel voice als data in hun mobiele abonnement hebben. Bekijk dit rekenvoorbeeld: ­iedereen productiever én een besparing van € 20 per persoon/per maand.

gers krijgen een nette rapportage over het gebruik. De medewerkers zelf kunnen via een handige App van KPN, de MB-meter, precies bijhouden hoeveel data ze verbruiken. De eerste metingen wijzen uit dat ook het privégebruik daarbinnen blijft. Dus voor hetzelfde geld kunnen ze zowel hun privé als ­zakelijke gesprekken op hetzelfde toestel gebruiken. Een einde aan het gehannes met meerdere toestellen.

ment en Work Square Mobility App, de vaste kosten 302 euro in totaal en 60,40 euro per medewerker zouden ­bedragen, een besparing van ongeveer 20 euro per medewerker per maand. En dan hebben dus alle medewerkers ook beschikking over data, terwijl dat in het schema met de oude situatie maar bij drie van de vijf medewerkers het geval was.

Rekenvoorbeeld Heb je net zoals Bart een team van vijf medewerkers, dan is de kans groot dat ze nu meerdere toestellen en abonnementen hebben. Dat leidt tot dubbele kosten. In totaal drukken de mobiele kosten hier met 412,58 euro, oftewel 82,52 euro per medewerker op het budget van de afdeling. De vaste ­kosten daarvan zijn 310,55 in totaal, en 62,11 per medewerker.

Een snelle rekensom leert dat, in het geval van vijf medewerkers met Bring Your Own plus voice & data abonne-

En die extra kosten door bijvoorbeeld overschrijding van het beltegoed? Die zijn in het voorbeeld 73,63 euro, ­oftewel 14,73 euro per medewerker. In de nieuwe situatie zou je die ­omlaag kunnen brengen door medewerkers die regelmatig vanuit het buitenland bellen en ­internetten, een wereld- of Europabundel te geven. Die laatste kost 10 euro per maand. En weet ook: je kunt zowel de telefoon als datakosten goed blijven volgen in de rapportages. Dat biedt een goed uitgangspunt voor afspraken met je medewerkers. ◆

Oftewel: wat houdt je tegen?

Je hebt met je afdeling een HNW implementatietraject doorlopen. De teamafspraken staan als een huis en je medewerkers raken gewend aan hun nieuwe balans.

Vraag je je nu af hoe je HNW levend houdt? Hier vijf tips voor gevorderden.

1. Blijf actief het goede voorbeeld geven Dit doe je door privé-afspraken tijdens werktijd consequent in je agenda te zetten. Laat weten wanneer je bereikbaar en beschikbaar bent. En natuurlijk reis je om de spits heen.

2. Evalueer of de afspraken nog de juiste zijn Spreek elkaar regelmatig aan op gemaakte afspraken – als het goed gaat, maar ook als het niet lekker loopt. Zo bied je mogelijkheid om deze aan te passen en aan te scherpen. Komen afspraken aan de orde die niet worden nageleefd? Stel dan de vraag of ze moeten worden aangepast.

3. Hou ook het individuele gesprek met je mede­ werkers gaande Bel eens een collega die regelmatig thuis of dichterbij huis werkt. Is die nog altijd happy met de situatie? Werkt de nieuwe werk-privé balans? Of schuilen er zaken onder de oppervlakte die niet zo constructief zijn? Alleen door de dialoog gaande te houden kom je erachter.

4. Nieuwe faciliteiten bieden nieuwe mogelijkheden Het aantal mogelijkheden om goed te kunnen deel­ nemen aan HNW groeit gestaag. Zorg jij ervoor dat je medewerkers het beste uit hun tijd kunnen halen? Hebben ze inmiddels beschikking over de middelen om ­optimaal productief te zijn (mobiele telefoon, laptop, Wave, WSMA etc).

5. Challenge op bewuste keuzes Werkt iedereen echt volgens de afspraken of vervalt men langzamerhand weer in het oude patroon? Blijf het gesprek hierover aangaan.

Is jouw afdeling nog niet gestart met Het Nieuwe Werken?

Probeer dit dan eens.

1. Vraag ernaar bij een collega Zijn collega’s van vergelijkbare afdelingen al met HNW ­begonnen? Wat zijn hun ervaringen en leerpunten? ­Misschien hebben ze goede tips voor je.

2. Inventariseer wensen en mogelijkheden binnen je team Wat wil jij als leidinggevende bereiken met HNW? En hoe zien de medewerkers dat? Wat zijn de mogelijkheden en hoe vertalen jullie die in jullie specifieke praktijk? Wat is jouw eigen uitdaging bij HNW? 3. Inventariseer de middelen die je team zou kunnen ­inzetten Denk aan de mobiele telefoon, laptop, Wave of Arena. Bedenk daarbij dat goedkoop ook duurkoop kan zijn. Tip: geef een medewerker die lang reist de beschikking over een Good App, daarmee maak je van reistijd productieve tijd.

4. Maak resultaatafspraken Om het je als leidinggevende makkelijk te maken, zorg je ­ervoor dat het resultaat meetbaar is aan de hand van het SMART principe. Dit voorkomt misverstanden. Alle partijen weten waar ze aan toe zijn.

5. Ontdek virtuele mogelijkheden voor overleg en ­samenwerken Maak afspraken over samenwerken op afstand en bekijk welke werkactiviteiten of overleggen je net zo goed virtueel kunt doen.

Welke middelen kun je daarvoor inzetten? En wat heb je als team nodig om deze middelen effectief te gebruiken?

6. Maak afspraken over bereikbaarheid en beschikbaarheid Weet wanneer en hoe je iemand kunt bereiken als je elkaar niet meer dagelijks bij de koffie automaat treft. Wat betekent bereikbaar en/of beschikbaar zijn? Wat verwacht je dan van elkaar?

11

Sprekende voorbeelden

nu

even niet Werk en privé gaan een huwelijk aan in Het Nieuwe Werken. Soms stort je je thuis op je werk, wellicht zelfs in de avond­uren , andere keren geniet je ­fluitend van je vrije tijd tijdens ‘kantooruren’. En zoals dat gaat in een relatie: het vergt wat d­ iscipline en overleg, maar levert v­ rijheid en inspiratie op.

Deze zeven collega’s zijn daarvan een sprekend voorbeeld.

12

Vrijdagmiddag 15.40 uur. Raymond Evers ziet hoe zijn zoon Laurens de kaarsjes uitblaast voor zijn zevende verjaardag. Hier ben ik toch maar mooi bij, glundert hij.

Straks gaat hij met zijn dochter naar zwemles. Raymond is kantoordirecteur in Harlingen, Franeker en Terschelling. In Friesland raakt Het N 足 ieuwe Werken voorzichtig ingeburgerd. Medewerkers op verafgelegen locaties weten elkaar steeds beter te vinden via Webex. Ook 足experimenteren teams met Trello en Sametime. Raymond zelf komt net van zijn flexibele werkplek op kantoor Lemmer. We staan pas aan het begin, voorspelt hij.

13

Sprekende voorbeelden

Donderdagochtend, 10.45 uur. Er is nog net genoeg tijd voor Loek van Winden, HR Business Partner Private Banking International, om met zijn HR collega in Azi谷 te bellen voor het bespreken van de internationale uitrol van de business principles.

Hij doet dat voor een luxe woontoren die in het centrum van Haarlem verrijst.

Samen met zijn vrouw heeft hij hier een appartement gekocht. Tijdens de o足 plevering, de komende maanden, zal hij wel vaker zo bellend op deze plaats ijsberen. Soms in zijn kluskleren, andere keren in pak, vlak voordat hij wat aanwijzingen gaat doorge足 geven aan de bouwvakkers.

Je moet soms direct kunnen handelen, Het Nieuwe 足Werken geeft hem die kans.

14

Maandagmiddag 15.05 uur. Even lekker op de bank. Het is niet haar meest logische werkplek thuis, maar met de naweeën van een hernia vindt kantoordirecteur cluster IJmuiden/Velserbroek ­Annemiek Glorie het nog steeds fijn om af en toe iets comfortabeler in haar huiskamer te kunnen werken. Het Nieuwe Werken was voor haar een geschenk uit de hemel. Ze wilde zo graag doorwerken tijdens haar ziekteperiode, contact houden met collega’s, een nuttige bijdrage leveren, dat ze de kans om dat vanaf haar ­laptop – vaak in bed – te doen met beide handen aangreep. A ­ nnemiek weet zeker dat het haar genezingsproces heeft versneld. En Het Nieuwe ­Werken? Dat gaat nooit meer uit haar systeem.

15

Vrijdagmiddag 17.00 uur. Piet Duindam neemt een kijkje bij zijn ­dames, tien schapen op een weiland van 1,5 hectare. Sinds 2005 woont hij op deze boerderij bij Ede. Sodeju wat een bende, dacht hij toen hij de bouwval voor het eerst zag. Maar ook: hier kunnen ik en Marianne iets wondermoois van maken. Het Nieuwe Werken is het smeermiddel in het leven van de hobbyboer, die al 38 jaar voor de bank werkt, nu als de procesmanager bij Operations Nederland.

Thuisgekomen na de treinreis – die hij goed benut met zijn laptop – stapt Piet de boomgaard in om de meidoornhaag te knotten of restaureert hij zijn tweeroeder hooiberg. En dat geeft toch een energie!

16

Sprekende voorbeelden

Woensdagochtend 8.50 uur.

Hanneke van der Meer loopt – direct nadat ze haar zoon naar school heeft gebracht – de eerste meters van haar tien kilometer rond de Rottemeren. Het is haar vaste vrije dag, en straks voelt ze zich vrolijker en fitter. Ook op haar reguliere werkdagen wil de private banker eigenlijk wel wat vaker hardlopen.

Ze verwacht dat dat gaat lukken door Het Nieuwe Werken. Ze voert al klant­ gesprekken op afstand in de avonduren, maar nu komt dat vooral nog bovenop haar dagelijkse werk. De cultuur op lokale kantoren moet ontvankelijker voor Het Nieuwe Werken worden, vindt ze.

Het is immers meer dan een aardigheidje dat bevriende collega’s elkaar gunnen.

17

Woensdag 15.30 uur. Iedereen gaat rustig z’n eigen gang in de huiskamer van Mona Smit-Van Dijk, business analist bij IT Solutions. Ze rondt een belangrijk rapport af voor Financial Markets. Even wordt ze gestoord door haar zoon, die een vraag heeft over zijn wiskunde-opdracht. Mona geeft geduldig antwoord. Ze vindt het prettig dat werk en privÊ door elkaar lopen. Het geeft haar vrijheid. Ooit hoorde ze dat haar werk moeilijk thuis gedaan kon worden. Ze bewijst nu het tegendeel. En de balans? Die moet je zelf bewaken, een kwestie van logisch nadenken.

18

Sprekende voorbeelden

Dinsdagmiddag 15.10 uur. Hielke schudt zijn hoofd als zijn broertje Tibbe er al vandoor wil. Nee, eerst nog even Wietse van de peuterspeelzaal ophalen, zegt vader Hans Post. De manager Financial Structuring had al eerder ouderschapsverlof opgenomen, en zag in Het Nieuwe Werken een uitgelezen kans om aandacht aan zijn kinderen te blijven besteden. Op dinsdag werkt hij meestal thuis, andere dagen vertrekt Hans voor dag en dauw vanuit Soest richting Amsterdam, om de files voor te blijven. Eerder van kantoor weggaan, daar komt het meestal niet van.

19

‘Het lijkt wel of mensen meer rekening met elkaar houden’

20

Interview

‘iets meer discipline,

dat is de prijs van de vrijheid’ David Minderhoud (39) is sinds april districtsdirecteur ­Particulieren in Den Haag. In zijn vorige district, Delft/­ Zoetermeer/Westland, deed hij vorig jaar als een van de eerste b­ innen de bank een pilot met HNW. Hij denkt dat ­iedereen er nu de voordelen van inziet. ‘Ik kan nu overdag naar t­ ennisles met mijn zoon. En zo langzamerhand voel ik mij daar ook niet meer schuldig over.’

Hoe kwam HNW op je pad? Wat was je eerste reactie?

‘Tijdens een bijeenkomst van district­ directeuren werd gevraagd om vrijwil­ ligers voor een pilot. Ik had van HNW gehoord in de media en zag dat dat paste in een trend naar flexibeler werken.

En ik hou wel van veranderingen, dus ik reageerde meteen positief. De pilot ging vervolgens in maart 2011 van start.’

Waren je medewerkers ook meteen enthousiast?

‘Niet allemaal. Je hebt altijd early adopters en mensen die kritische vragen stellen. Ik geef leiding aan 170 mede-

werkers: adviseurs, preferred bankers, assistenten, commercieel medewerkers en servicemedewerkers. Voor mensen in verschillende functies heeft tijd- en plaatsonafhankelijk werken natuurlijk verschillende gevolgen. Een servicemedewerker werkt achter de balie, die kan dat moeilijk thuis of ’s avonds gaan doen. En het is natuurlijk niet niks, het gaat om anders denken en jezelf anders gedragen. Maar we hebben van begin af aan afgesproken dat HNW alleen kon doorgaan als het een win/win/win-situatie zou creëren: goed voor de bank, goed voor de medewerkers en goed voor de klanten.’

Maakte de pilot een goede start?

‘Nou nee. De laptops – toen nieuw voor Particulieren – waren aanvankelijk een ramp. Ze kwamen in een doos zonder gebruiksaanwijzing, verkeerd ingesteld, totaal onbruikbaar. En toen we de helpdesk belden, zeiden ze “U hééft helemaal géén laptop”. De eerste keer lach je erom, maar het ­lachen vergaat je vrij snel.’

Hoe hebben jullie HNW georganiseerd?

‘We hebben het zoveel mogelijk aan de teams zelf overgelaten, binnen ­bepaalde randvoorwaarden. Kijk, het 21

Interview

‘Werken van negen tot vijf is ook goed, volgens het leven-en-laten-leven-principe’ kantoor moet wel op tijd open, met voldoende mensen, de telefoon moet opgenomen worden enzovoort. Maar verder kwamen de teams zelf met alle oplossingen. Veel medewerkers willen bijvoorbeeld op woensdagmiddag vrij, omdat de kinderen dan vrij zijn. Tradi­ tioneel een heikel punt. Maar het team kwam zelf met een compleet inge­ vulde jaarplanning, daar heeft het ­management niets aan hoeven doen.

HNW geeft medewerkers een gevoel van vrijheid, het verruimt hun blik. ­Iemand die 24 uur per week werkt, merkt dat dat niet per se 3x8 hoeft te zijn, maar dat het ook 4x6 of 3x5+1x9 kan zijn. We kwamen erachter dat sommige mensen juist graag de koopavonden en de zaterdagen voor hun ­rekening nemen, bijvoorbeeld omdat hun partner in de horeca werkt en dan ook niet thuis is.’

Is de sfeer rondom HNW inmiddels veranderd?

‘Ik denk dat iedereen nu wel de voordelen ervan inziet. Een nadeel is hooguit dat je die early adopters haast nooit meer ziet. En een gevaar is misschien dat sommige mensen te hard gaan werken. Je kunt nu ’s avonds in je spijkerbroek achter je laptop gaan zitten en nog even een paar uurtjes maken.

Dan moet je vervolgens ook op een bepaald moment je rust pakken. Sommige mensen houden nog steeds van een klassieke werkweek, van negen tot vijf. Dat mag ook, flexibel werken is geen plicht. Maar veel mensen benutten de ruimte. Die gaan op vrijdagochtend winkelen als ze een koopavond hebben gedraaid. Die flexibele houding helpt ook met de planning van de ­zomervakanties. Minder mensen wil22

len nu tegelijkertijd in juli en augustus weg. En dat is fijn voor de ouders met schoolgaande kinderen. Het lijkt wel of mensen meer rekening met elkaar zijn gaan houden.’

kleine investering zouden we een grote groep mensen extra ruimte kunnen geven en hen ook bij HNW kunnen ­betrekken. Dat staat echt op mijn verlanglijst voor Sinterklaas.’

Wat is er voor jouzelf veranderd?

‘Ik doe vaker privédingen overdag. De kinderen ophalen, de oppas aflossen, naar tennisles met mijn zoon. En zo langzamerhand voel ik me daar ook niet meer schuldig over! Ik reed jarenlang elke dag langs een dealer van klassieke auto’s – MG’s, Aston Martins, oude Porsches – in het Westland en wilde er al jaren een keer een uurtje rondkijken. Maar ik nam er nooit de tijd voor, zoiets doe je niet overdag.

“Straks loop ik mijn baas tegen het lijf”, denk je dan. Terwijl ik ’s avonds tot laat doorwerken wel normaal vind.

Dus ben ik laatst gestopt en ben ik ­lekker een uurtje oude auto’s gaan ­kijken. Niks gekocht hoor, daarvoor moet ik eerst nog een keertje promotie maken (lacht).’

Flexibele medewerkers zijn veel ­minder vaak op kantoor. Wat betekent dat voor de manier waarop je hen ­aanstuurt?

‘Omdat ik zelf vaak op pad ben, zag ik sommige collega’s haast nooit meer.

Die interactie, het moment waarop je elkaar even in de ogen kunt kijken, miste ik wel. Daarom hebben we elke maandagochtend toch weer een ­wekelijks overleg met iedereen ingevoerd. Verder heeft het mij niet zo veranderd. Ik werk nogal fact-based.

Commerciële mensen hebben targets.

Hun cijfers kan ik – als ik wil – elke dag bekijken, of ze er nu zijn of niet. Als het goed gaat, krijgen ze alle vertrouwen.

Als het minder goed gaat, is het belangrijk om evaluatiemomenten af te spreken, een prestatiedialoog te voeren. Kijk, op detailniveau heb je inderdaad minder zicht op dingen. Je ziet niet of een adviseur dat moeilijke dossier na drie weken nog steeds op zijn bureau heeft liggen. Daarom is het belangrijk dat medewerkers zelf aan de bel trekken als het niet soepel loopt.’

Welke obstakels van HNW ben je ­tegengekomen?

‘Die zitten vooral in de techniek. Ik ­vertelde al over de laptops. De IT moet het gewoon perfect doen. Verder kunnen niet alle collega’s thuis een goede, rustige werkplek creëren.

Soms is een team ook te klein. Als je met twee of drie collega’s op een kantoor werkt, kan niet iedereen om 11 uur beginnen. Alles is op zich op­ losbaar, maar we moeten niet regiobreed gaan goochelen met medewerkers. Verder vind ik het jammer dat de commercieel ­medewerkers bij preferred banking uit kostenoverwegingen géén laptops hebben. Met een relatief

Wat heb je moeten aanpassen?

‘Iedereen moest wat gedisciplineerder worden, dat is de prijs van de vrijheid.

Als je een middag naar het zwembad gaat, moet je dat wel in je agenda zetten zodat je collega’s het ook weten.

Als je een spreekkamer nodig hebt, moet je die tijdig reserveren. Als je op een ander kantoor wil gaan werken, moet je checken of er plaats voor je is.

Bekijk de twee ­filmpjes HNW bij Particulieren

‘In mijn geval niet. Als er goed gepresteerd wordt, bied ik graag zo veel mogelijk vrijheid. En als leidinggevende pluk je ook de voordelen. Onze adviseurs voeren steeds meer gesprekken bij klanten thuis, dat percentage is ­gestegen naar 14 procent. Voor veel klanten is dat heel fijn. Sommige ­klanten zijn oud of slecht ter been.

Of ze hebben een eigen bedrijf, een praktijk als advocaat of een tandarts.

Die mensen zijn dolblij als ze geen uur hoeven uit te trekken om naar ons ­kantoor te komen.’

‘Klanten met een ­eigen bedrijf zijn ­dolblij als ze niet naar ons kantoor hoeven te komen’

En misschien moet je wat vaker bereikbaar zijn, zonder dat je meteen ook beschikbaar hoeft te zijn.’

Heb je wel eens getwijfeld aan het nut van HNW? ‘Nee. Van collega’s heb ik dat ook niet gehoord. En nogmaals: je hoeft er niet aan mee te doen. Werken van negen tot vijf is ook goed, volgens het levenen-laten-leven-principe.’

Vraagt HNW om een nieuwe mentaliteit bij leidinggevenden?

Is er een andere sfeer? Zoiets als een HNW-gevoel?

‘Haha! Dat klinkt alsof we hier de hele dag de wave doen, dat is niet zo. Maar ik merk wel dat mensen zich prettig voelen doordat ze meer ruimte krijgen.

Dat zien we ook terug in de medewerkertevredenheidsonderzoeken. De ­balans valt heel positief uit. Het gaat bij HNW niet om grote en meeslepende veranderingen. Het zijn allemaal kleine dingetjes die je een positief, relaxed gevoel geven. Zoals boodschappen doen om 9 uur ’s ochtends, als het heerlijk rustig is in de supermarkt en je voor de deur kunt parkeren. Dat gevoel moet langzaam groeien. In Den Haag hoorde ik aanvankelijk dezelfde vragen als in mijn vorige district. “Mag dat echt?” Dan merk je dat je met iedereen in je oude club al heel veel stappen hebt gezet. Ik zeg er wel bij: als pilot zijn we indertijd heel intensief ­begeleid. We werden op allerlei gebied ondersteund, hadden wekelijks overleg over de voortgang en de knelpunten. Dat heb je eigenlijk wel nodig bij zo’n overgang. Dan gaat de verandering echt sneller en beter.’ ◆ 23

de gouden tip Dankzij Het Nieuwe Werken krijg je de ruimte om jouw ideale manier van werken vorm te geven.

Ook collega’s hebben vaak hun hoogstpersoonlijke kip met het gouden ei. Pik een graantje mee!

Stop met rondvragen Fannie Duijvestijn, ­ Senior Relationship ­Manager ­Public Banking: ‘Ik stuur een team aan van ­negen team support medewerkers en assistent relatiemanagers. Sinds een paar jaar werken ze ­allemaal in Utrecht, en sommigen hebben daardoor langere reistijden. Het Nieuwe Werken werd bij ons warm ontvangen toen we ermee aan de

slag gingen in 2011. Maximaal 20 procent van hun werktijd mogen medewerkers nu thuis werken; meer zou lastig zijn omdat onze afdeling veel met fysieke dossiers te maken heeft.

Een van de zaken die we hebben aangepakt was de efficiency van het vergaderen. We bepaalden welk type overleg geschikt is voor conference calls – de gerichte

one issue-vergaderingen – en welke vergaderingen niet: de brede overlegvormen. Een maand lang vulde iedereen die deelnam aan een overleg een enquête in.

Te lang uitlopen was een veelgehoorde klacht. We hebben toen de rondvraag afgeschaft, omdat bij het klokken van de agendapunten bleek dat die doorgaans onevenredig veel tijd verg-

de. Mensen spaarden hun vragen op voor de rondvraag. Nu we hem hebben afgeschaft zijn deelnemers aan een overleg verplicht om vooraf na te denken over wat ze precies uit een overleg willen halen, en wat ze willen inbrengen als agendapunt. Ze gaan er daardoor veel actiever en scherper in.’

Ontdek Trello Auke van der Vlugt, Teamlead ­Functioneel Beheer IT Solutions: ‘Customer Excellence vraagt om transparantie. Eigenlijk moet je op ieder ­moment in één oogopslag kunnen zien wie wat doet, en welke problemen en verbeterinitiatieven het team oppakt.

Daar hangen op onze kantoren grote whiteboards voor, vol met tickets. Wij hebben daar binnen mijn team van elf man ook mee gewerkt. Maar het werkte niet lekker: teveel kaartjes en een kliederboel met de inkt van de stiften.

24

Bovendien werken we door HNW ­regelmatig thuis of op locatie; niet ­eenvoudig om dan een whiteboard bij te houden. Via internet kwam ik op ­Trello, een laagdrempelige digitale tool waarmee je taken en processen in een heldere workflow kunt bijhouden. ­Helemaal modern met HTML5. En het werkt in de Cloud, dus vanaf iedere ­locatie kun je inloggen en kun je alle ­zaken die op het Trello bord bijgehouden moeten worden live volgen en invoeren. Toen we met dit middel gingen

werken, gaf dat een enorme boost aan onze Customer ­Excellence-reis. Niet ­iedereen is er een voorstander van, omdat het minder zichtbaar zou zijn voor managers die over de afdeling ­lopen. Ik heb begrepen dat de bank nu werkt aan een eigen systeem. Je zou dat makkelijk op beeldschermen kunnen tonen, dan is denk ik iedereen blij.’

Geef het goede voorbeeld Paul Kok, Directeur Public Banking: ‘Ooit vertelde ik tijdens een presentatie over HNW dat ik mijn agenda had opengesteld. Als eerste op de afdeling. In die agenda beschrijf ik nauwkeurig wat ik gedurende de dag uitvoer, thuis en op locatie. Dus ook als ik overdag een uurtje baantjes in het zwembad trek. Dat gaf wel wat

­ phef in de zaal. Maar het begint o ­allemaal bij het goede voorbeeld. Als iedere leidinggevende het voorbeeld geeft, kan HNW zich als een olievlek verspreiden. Ik heb een interne nieuwsbrief gebruikt: HNW-Journaal.

Daarin stond iedere editie het per­ centage medewerkers dat hun agenda deelde. Ik denk dat gaandeweg sociale

druk ontstond om er ook in mee te gaan. Als mensen nu om drie uur hun tas pakken, vraagt niemand meer “Zo, middagje vrij?”. Het antwoord laat zich immers raden: “Kijk maar in m’n agenda”.’

Open een kamer op Arena George Goudriaan, International Consultant, Commercial Banking International (CBI): ‘Met vragen over zakelijke klanten met inter­­na­tionale ambities kunnen collega’s terecht op ­Arena, in de kamer Commercial Banking Inter­ nationaal Online. De kamer is een kennisplatform voor iedere accountmanager die zijn klant up and running wil krijgen in het buitenland. In oktober organiseerde ik een evenement voor zakelijke ­accountmanagers over CBI en internationaal bankieren, en vooraf had ik de tip gekregen om een Arena kamer te openen voor alle vragen over ­internationaal zakendoen. De kamer moet gaan uitgroeien tot een kennisplatform. Vragen van het kaliber “hoe open ik een ponden-rekening in het Verenigd Koninkrijk?” kunnen daar bijvoorbeeld prima worden gesteld. Eerst monitor ik samen met mijn collega’s de vragen en reacties in de ­kamer, later voorzie ik dat bezoekers ook elkaar gaan helpen: een accountmanager uit Zwolle die een collega in Limburg adviseert, dat idee.’

Wees streng en creatief Patricia Gielis, HR Manager ICC: ‘Mijn motto luidt: bewaak je eigen agenda streng, dat is goed voor je eigen geluk.

Ik werk twee dagen per week thuis in Nijmegen, op woensdag en vrijdag. In principe maak ik dan geen afspraak buiten de deur. Daar ben ik heel consequent in.

Als het niet anders kan kom ik voor overleg naar kantoor in Amsterdam. En dat werkt uitstekend. Als ik collega’s hoor zeggen dat hun agenda toch weer volloopt, dan zeg

ik: “Hoor eens, je bent gewoon niet streng genoeg.”

Overigens denk ik dat je wel creatief moet blijven. Dat je thuis werkt wil natuurlijk niet zeggen dat je jezelf afsluit. Zo kun je best veel gesprekken telefonisch voeren. Regelmatig heb ik een overleg bij mij thuis. Dat zijn vaak inspirerende bijeenkomsten. Mensen vinden het bijzonder om bij je op bezoek te komen. En ik doe mijn best om ze gastvrij te ontvangen. Zo ontstaat een leuke dynamiek.’

Geef jouw gouden tip op Arena

25

Klantcontact en Het Nieuwe Werken

zelfs hier

kan het Je medewerkers moeten altijd bereikbaar zijn voor de klant. Ze zitten aan de telefoon, houden Twitter bij of beantwoorden mailtjes.

Is Het Nieuwe Werken dan wel zo handig? En zo ja, hoe vul je het in? We vroegen het drie leidinggevenden.

Z

e heeft het nu al twee keer meegemaakt. Bij binnenkomst op kantoor merken dat er geen werkplekken meer zijn. Iedereen ‘flext’ sinds kort en dat betekent dat er nog maar 0,8 werkplekken per fte zijn. Niet genoeg dus, als iedereen er is. Voor Gonnie Leguijt, Teammanager e-Channels Sales & Service bij AAHG, is dat even wennen. Niet eens zozeer voor haarzelf, want ze zoekt ergens anders wel een plekje, maar voor haar hypotheekadviseurs. ‘Ik merk dat het even zoeken is’, zegt ze. ‘Ook wat betreft thuiswerken. We oefenen nog volop!’

Geen blaffende honden De regel is nu dat er op vrijdagavond en zaterdag thuis gewerkt mag worden, want dan zit je toch alleen. Bovendien is het veel te duur om het kantoor open te houden voor één medewerker. Daarnaast is het mogelijk om op andere plekken te werken dan de eigen afdeling. ‘Ik ben dan wel voor duidelijkheid’, zegt Gonnie. ‘De klant staat centraal: wij moeten gewoon goed bereikbaar zijn, van 8.30 tot 21.00 uur. Ik vind het dus belangrijk om te weten waar ­iedereen is en om voldoende contact te hebben als mensen op een andere ­locatie werken, via bijvoorbeeld chat 26

en videoconference. En natuurlijk houd ik de klant­tevredenheid scherp in de gaten.’

Ook het team Klant & Service van ­Patrick Wernsen bij AAHG is net overgestapt op Het Nieuwe Werken. De afspraken zijn gemaakt en iedereen is er klaar voor. ‘Bij ons moet je per dag vijf uur actief klantcontact hebben. De overige drie uur, die je besteedt aan het ­uitwerken van klantverzoeken, mag je flexibel invullen’, legt Patrick uit. ‘We bekijken het per dag. Is het rustig?

Dan mag je best naar huis om iets leuks met je kinderen te doen. Werk je ’s avonds gewoon nog drie uurtjes.’

Praktisch is alles goed geregeld op de afdeling. Mensen hebben thuis een telefoon van de zaak, en via het dashboard kunnen ze zien wie er op dat moment werkt. Ze kunnen ook ge-

Flexplekken: een kwestie van wennen en men leert van elkaar

woon doorverbinden vanuit huis. ­‘Zolang de klant er maar niets van merkt’, aldus Patrick. ‘Dus ook daar hebben we duidelijke afspraken over gemaakt: geen blaffende honden of huilende kinderen op de achtergrond.’

Uiteindelijk komt veel aan op ­vertrouwen. Dat weet ook Noortje van Driel, Supervisor Multimedia in ­Nijmegen. Voor haar afdeling is er het minst verandert, want aan flexibel werken doen ze al jaren. ‘We zitten bijvoorbeeld al heel lang op flexplekken en daar is iedereen heel makkelijk in.

Kwestie van wennen en bovendien heel fijn, want iedereen leert van ­elkaar. Daarnaast hebben onze medewerkers zelf invloed op hun rooster. Je kunt hele dagen werken, halve dagen, overdag, of ’s avonds. We honoreren zo’n tachtig procent van de wensen.

Je merkt dat mensen dat waarderen.

Alleen wat betreft thuiswerken zijn we niet zo makkelijk. Stel dat de website van ABN AMRO eruit klapt, dan worden wij hier overspoeld met vragen en klachten. Ik wil op zo’n moment iedereen om me heen hebben om snel te kunnen schakelen.’

Evalueren en bijstellen Flexibiliteit en vrijheid. Het zijn de grote voordelen van Het Nieuwe Werken, menen Gonnie, Patrick en Noortje. En zelfs in teams die de hele dag klantcontact hebben is het dus mogelijk.

Mits de afspraken duidelijk zijn, de klanttevredenheid niet in het gedrang komt en medewerkers ook elders goed bereikbaar zijn, voor de klant en voor elkaar. ‘Je moet kunnen loslaten’, zegt Gonnie. ‘Wij evalueren veel en stellen bij waar nodig. Het is echt sturen op output, op kwaliteit dus. En als die goed is, kan er toch niets meer fout gaan?’ Je krijgt er tenslotte ook veel voor terug, besluit Patrick. ‘Ik zie nu al dat medewerkers een stapje extra zetten, en snel inspringen als het nodig is. Ze waarderen het vertrouwen dat wij geven.’ ◆

Coen Verhaak, werkt als hypotheekadviseur in het team van Gonnie: ‘Ik heb via de telefoon, mail en webcam contact met klanten. Dat kan ook vanaf een ­andere locatie of vanuit huis, waar ik erg blij mee ben.

Vooral vanwege de reistijd naar kantoor, die voor mij een uur bedraagt. Laatst nog, had ik een dienst tot 21.00 uur. Ik kon toen thuiswerken, zodat ik nog wat aan mijn avond had. Voorwaarde is wel dat ik rustig kan zitten, zodat de klant nergens last van heeft. Ik doe dat op de zolder, waar niemand mij stoort. Ik merk dan ook meteen dat ik productiever ben dan op kantoor, omdat ik niet word afgeleid. Het feit dat ik thuis mijn tijd zelf kan ­indelen, geeft me een gevoel van rust en controle. En dat werkt erg prettig.’

Jeremy Mulder, werkt als fraude-adviseur internet­ bankieren in het team van Noortje: ‘Ik heb een derde kindje op komst. Voor mij is het ideaal om invloed te hebben op het rooster. Zo heeft mijn vrouw er ook nog wat aan! Als ik ’s avonds werk, kan ik haar overdag helpen met de kinderen. Aan thuiswerken heb ik geen behoefte. Veel te druk met dat jonge gezin om me heen. Bovendien wil ik niet achter de feiten aanhollen. Ik heb het idee dat je op kantoor toch sneller op de hoogte bent van alles wat er speelt. Dus ik ga lekker naar mijn werk, waar ik iedere dag naast iemand anders ga zitten. Zo heb ik iedereen in het team leren kennen, en heb ik het altijd goed naar m’n zin.’

27

de risico’s van Het Nieuwe Werken –

voorzichtig!

Het Nieuwe Werken brengt ook risico’s met zich mee. USB-sticks met klantgegevens die kwijtraken, besmette laptops, een gestolen smartphone… Op welke vragen van medewerkers over veiligheid moet je als l­eidinggevende goed voorbereid zijn?

1. ‘Mijn vrouw mag toch wel weten waar ik zakelijk mee bezig ben?’

Nee, niet altijd. Als het om vertrouwelijke bankinformatie gaat, mag zelfs je vrouw niet weten waar je mee bezig bent. Het grootste risico van Het Nieuwe Werken is onbevoegde kennisname van vertrouwelijke informatie. Medewerkers moeten hier dus altijd op voorbereid zijn. Maak ze er van bewust om geen vertrouwelijke telefoongesprekken te voeren in de huiskamer, waar familie aanwezig is. Ook het werken op een flexplek of in de trein brengt risico’s met zich mee. Je weet vaak niet precies wie er om je heen zit. De bank kan privacyfilters voor je laptop of tablet beschikbaar stellen, om meelezen vanaf je scherm te voorkomen. Niet iedereen heeft goede bedoelingen, ook al zit je tussen bekenden of collega’s.

2. ‘De server ligt eruit en ik moet naar een klant. Kan ik de presentatie 28

naar mijn Hotmail-adres mailen?’

Het is verboden om vertrouwelijke ­informatie naar privé-mail, zoals Gmail en Hotmail, te sturen – in alle gevallen.

Internet is geen veilig netwerk, bestanden op servers worden voortdurend gekopieerd. Daarom mogen medewerkers ook geen bankinformatie op hun privé-computer opslaan. ABN AMRO biedt medewerkers veilige oplossingen om op afstand te werken. Zo kun je gebruik maken van de standaard ABN AMRO USB-stick, ABN AMRO laptops, Work Square @ Home (Wave) en de Work Square Mobility App (Good app) voor het werken op een smartphone of tablet.

moet je op je privé computer of laptop altijd beveiligingssoftware installeren.

Pas ook op voor phishing (een vorm van internetfraude waarbij mensen worden gelokt naar een valse website om bijvoorbeeld logingegevens te ­achterhalen – red.) en voorkom de ­installatie van boosaardige software.

Work Square @ Home is veilig, maar als een computer wordt besmet, met bijvoorbeeld keylogger software, dan kunnen hackers relatief eenvoudig de handelingen van de gebruiker zien, dus ook het intikken van wachtwoorden.

Een onveilig privé-apparaat kan zo zelfs de veiligheid van de bank­ oplossingen ondermijnen.

3. ‘Ik werk thuis via Work Square @ Home. Moet ik er alsnog voor ­zorgen dat mijn computer virus-vrij blijft?’

Ja, die verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker zelf. Als je thuiswerkt,

4. ‘Ik ga vandaag naar een klant, en wil daar ’s middags nog wat ­werken. Mag ik papieren dossiers meenemen?’

Ja, maar alleen als het echt noodzakelijk is. Steeds meer medewerkers

Risico‘s

Het grootste ­ risico van Het Nieuwe Werken is onbevoegde ­kennisname van ­vertrouwelijke ­informatie ­ aken gebruik van een tablet met de m Work Square Mobility App (WSMA), waarmee ze veilig met elektronische dossiers kunnen werken. Het is overigens niet toegestaan om rechtstreeks bankinformatie op een tablet of smart­ phone te plaatsen. Als medewerkers toch liever met papieren dossiers werken, wijs ze dan op de risico’s, zoals diefstal, verlies en onbevoegd meelezen.

5. ‘Als ik naar de wc ga, hoef ik toch niet de PC op mijn flexplek te vergrendelen?’

Medewerkers moeten altijd hun computer vergrendelen als ze weglopen van hun werkplek. Zelfs als ze maar vijf minuten weg zijn om koffie te halen.

Daarnaast moet iedereen ervoor zorgen dat ze bij het verlaten van de flexplek vertrouwelijke informatie opbergen, en waardevolle spullen meenemen.

Diefstal komt vaker voor dan de meeste mensen denken. Tot slot kan ook printen tot onveilige situaties leiden.

Prints kunnen beter meteen opgehaald worden. Is de informatie vertrouwelijk, laat je medewerkers dan een printer gebruiken die alleen print als je een pincode intikt. ◆ Dit artikel kwam tot stand met de hulp van Mart Perrels, Information Security ­Officer en Joop Zomer, Senior Expert ­Information Security van de afdeling ISO.

e-Learning cursus Als leidinggevende heb je veel invloed op het juist omgaan met informatie op je afdeling. Je kunt een groot deel van de mogelijke risico’s voorkomen. De e-Learning “Informatiebeveiliging door Leidinggevenden (IBdLG)” gaat in op diverse actuele aspecten van informatiebeveiliging, zoals social media, Clear Office en Het Nieuwe Werken. Als je meer wilt weten over hoe jij ervoor kunt zorgen dat jouw medewerkers de geldende regels in de praktijk brengen, dan is deze cursus iets voor jou. De cursus is beschikbaar in My Learning & Development (My L&D), en heeft de volgende cursuscodes: 102588 (NL) en 102589 (UK). Je kunt de trainingen van ongeveer twintig minuten snel vinden door in My L&D te klikken op de link 'Informatiebeveiliging' onder het tabblad 'Catalogus'.

29

Simone Sof

Uitgesproken…  Simone Sof, projectleider

HNW binnen Particulieren: ‘Mooi dat we nu contact met klanten kunnen hebben waar en wanneer het hen uitkomt.’  Heidi van Deale, hoofd

­Management Support bij Markets Operations: ‘Het is meer dan een individuele keuze, Het Nieuwe Werken bepaal je als team.’

Rob Almering

 Pelle Engel, regiomanager

Risk Management Bedrijven & Particulieren in regio Zuid: ‘In dit moderniseringsproces leren we op een dieper niveau ­samen te werken. Ik zie het vooral als gedragsverandering.’  Rob Almering, regiodirecteur

Bedrijven Zuid: ‘Ik geloof enorm in Het Nieuwe Werken, hierdoor o­ ntstaan hele nieuwe ­verbanden.’

Pelle Engel

30

Heidi van Deale

In gesprek

Het Nieuwe Werken is

een mentaliteit

Zet leidinggevenden uit verschillende hoeken van de bank aan tafel en Het Nieuwe Werken leidt tot instant inspiratie. Het blijft buffelen voor iedereen, maar het geloof erin is bijna heilig.

Waar gaat voor jullie Het Nieuwe Werken over?

Rob: ‘Het Nieuwe Werken staat niet synoniem voor thuiswerken. Net zomin als het een kwestie van leuke gadgets of devices is. Het is goed voor medewerkers, maar gaat uiteindelijk om flexibiliteit en slagvaardigheid. ­Zowel in de richting van de medewerkers als de klanten.’

Simone: ‘Mensen kunnen door HNW op die tijden werken dat het voor klanten uitkomt, en dat is niet nood­ zakelijkerwijs van negen tot vijf.’

Heidi: ‘Wij werken niet allemaal rechtstreeks voor klanten, maar in een administratieve, verwerkende ­omgeving. Teamwork en plaatsgebondenheid zijn daarbij cruciaal. We zoeken nu naar mogelijkheden om deze vereisten te kunnen toepassen in ons dagelijks werk, bijvoorbeeld via roosterindelingen. Daarbij is het idee om elkaar meer vrijheid ­geven, vooral met het oog op de medewerkers­tevredenheid.’

Pelle: ‘Persoonlijk denk ik dat de ­uitdaging vooral ligt in het gedrag van medewerkers en leidinggevenden.

Niet in de “bricks en bites”.’

Rob: ‘Vooral leidinggevenden moe-

ten echt bereid zijn om te veranderen.

Sommige mensen vliegen al van nature uit bij ons, zoals relatiemanagers, maar er zijn nog twijfelende leidinggevenden.

Die worden zenuwachtig als ze op kantoor komen en hun medewerkers niet in de ogen kunnen kijken.’

Pelle: ‘De manieren om invloed uit te oefenen veranderen. Hiërarchie krijgt een andere betekenis, simpelweg omdat je elkaar misschien nog maar een paar keer per week ziet. Dat betekent dat je moet loslaten als leidinggevende, meer moet begeleiden dan leiden.’

Rob: ‘En dat je heldere afspraken moet maken. Bestaande overleggen, zoals verkoopoverleg en krediet­ beheeroverleg, worden binnen Het ­Nieuwe Werken steeds belangrijker, ­uiteraard met aanwezigheidsplicht. De vraag is dan wat mij betreft wel weer: moet je dan altijd fysiek aanwezig zijn, of kan het in bepaalde typen overleggen ook via bijvoorbeeld WebEx? ­Uiteraard geldt dat ook voor de inter­ actie met je klanten.’

Waar blijft dan de menselijke maat, de warmte die je vindt in relaties op je werk, maar ook met klanten?

Rob: ‘Die ontstaat gewoon. Die ­regisseer je niet.’

Heidi: ‘Bij ons is warmte wel een punt van aandacht, hoewel ik het liever ‘veiligheid’ zou noemen. Het veilige van een bekende collega naast je, ­iedere dag weer, aan wie je vragen kunt stellen, bij wie je je je vertrouwd voelt. Dat is voor veel mensen nog een belangrijk anker.’

Pelle: ‘Het fotootje van het gezin op het bureau.’

Simone: ‘En de routine van de dagelijkse gang naar je kantoor. Binnen­ komen, praatje maken, koffie pakken, opstarten. Dat zit diep. Wij zien dat bij het implementatietraject dat ik heb ­begeleid bij Particulieren. Na een ­enthousiaste start zie je dat een aantal mensen toch weer terugvalt in oude routines. Jong en oud. Ik vraag me dan af: wat doe je op kantoor als de klanten pas vanaf een uur of half elf binnen­ komen? Voor ons is het dan zaak om medewerkers ervan te overtuigen dat ze in veel gevallen beter wat later kunnen komen, en ’s avonds nog iets te doen voor klanten, omdat die dan vaak met hun bankzaken bezig zijn.’

Pelle: ‘Ik ervaar een verschil in generaties. Het lijkt erop dat ouderen in mijn 31

Te veel nachtelijke mails zijn een teken dat je mensen moet gaan beschermen

team iets meer aan vastigheid hechten.’

Rob: ‘Misschien is de weerstand bij ouderen iets groter, maar ik ken ook een voorbeeld van een leidinggevende met nogal traditionele denkbeelden, die nu helemaal om is, een echte believer.’

Simone: ‘Die heb je nodig, zij geven een positieve impuls.’

Rob: ‘Toch is het opvallend: we ­moeten blijkbaar naar een locatie toe, ook al rechtvaardigt aanwezigheid op een kantoor niets.’

Pelle: ‘Precies, en dat besef moet landen.’

Simone: ‘Ik begrijp het wel, als er bijvoorbeeld een reorganisatie aan de gang is, dat je dan dicht bij het vuur wilt zijn. Je wilt weten wat er speelt, en daarnaar kunnen handelen. Mensen hebben het idee dat je dat beter kunt op kantoor.’

Heidi: ‘Volgens mij willen sommigen ook gewoon graag laten zien hoe hard ze werken. Ze vinden het stoer om te laten zien: “Ik heb vandaag tien uur gewerkt”.’

Rob: ‘Misschien organiseren ze hun werk dan niet goed.’

Pelle: ‘Of is er een overload waar je als leidinggevende iets mee moet.’

Rob: ‘Het is ook maar de vraag of ze dan productief geweest zijn. Maar dat lange werken los je overigens niet op met Het Nieuwe Werken.’

Simone: ‘Haha, kijk maar naar de groene poppetjes in Sametime, op welk moment je ook inlogt, ze zijn er altijd.’

Rob: ‘Het goede daarvan is dat die mensen elkaar vanzelf vinden. Ik werk ook ’s avonds en in het weekend mijn mailtjes af, en het is wel fijn om dan ook contact met mensen te kunnen hebben die hetzelfde doen. Maar ik zie helaas nog wel eens grenzen vervagen, mailtjes voorbijkomen die diep in de nacht geschreven zijn. Als dat te vaak gebeurt, is dat voor mij een teken dat je mensen tegen zichzelf moet gaan beschermen.‘ 32

De bank heeft gekozen voor een bottom up benadering, wat betekent dat voor leidinggevenden?

Pelle: ‘Echt de ruimte geven. Geen flauwe opmerkingen van collega’s meer tolereren als iemand eerder naar huis vertrekt. En als leidinggevende ook heel nadrukkelijk zelf later komen en eerder weggaan. Alleen dan smoor je dat oergevoel van spijbelen in de kiem. En meer op basis van output ­sturen, ook al zitten daar grenzen aan.

Ik zie output eerder als gevolg van goed en slim samenwerken dan als een “sine qua non” waar je als leidinggevende bovenop moet zitten.’

Heidi: ‘Ik ben tegen dwang, want wat is er uiteindelijk mis met iemand die gewoon op zijn oude manier blijft werken en dat heel goed doet? Uiteindelijk verwacht ik toch dat ongeveer de helft van de mensen in mijn werkomgeving dat zal doen. Maar het is wel voor iedereen goed om er in ieder geval mee te experimenteren. En dat betekent dat je als leidinggevende soms wel een duwtje in de rug moet geven, afspreken om het een maand of twee te proberen. Wij bekijken dat voor alle functies.’

Simone: ‘Je vraagt wel iets van mensen als ze ineens ’s avonds aan de slag moeten omdat dat voor klanten beter is. Dat blijft een lastig punt. Je moet daarom ook sterk op de voor­ delen blijven wijzen: overdag ruimte voor privézaken bijvoorbeeld.’

Pelle: ‘En we mogen niet vergeten dat het echt werkt. Reistijd neemt af, wat bij ons een doel was, maar ook de efficiency neemt toe, net als de medewerkersbetrokkenheid. Dat blijkt uit onze evaluaties.’

Rob: ‘Er ontstaan ook spontane verbanden, bijvoorbeeld tussen een relatiemanager en een analist die sneller dan ooit een kredietaanvraag afhan­ delen. Ik zie kennisdeling en flexibel

Bekijk hier de extra filmpjes van het ­rondetafelgesprek

netwerken dan ook als een groot pluspunt van Het Nieuwe Werken. Je kunt om de bureaucratie heen heel snel ­iemand vinden die je nodig hebt, en blijft minder snel in je vertrouwde rou­ tine en netwerken hangen. Simpelweg doordat je veel mobieler acteert, zowel intern als extern.’

Heidi: ‘Waar wij mee te maken ­hebben is de dynamiek van teams.

Wij moeten er gezamenlijk voor zorgen dat bijvoorbeeld de deals gefiatteerd worden en op tijd worden uitgevoerd.

Teamleden zijn daarin afhankelijk van elkaar. Ik ben er op dit moment al heel blij mee als we draagvlak hebben voor Het Nieuwe Werken, omdat het meer is dan een individuele keuze. ­Alles grijpt op elkaar in, en alleen met goede teamafspraken kan het een ­succes worden.’

Maar jullie zijn het erover eens: dit is de route voor de bank.

Rob: ‘Absoluut, de markt verandert en er komt een nieuwe generatie aan, dat zie ik al aan mijn kinderen.

Zij verwachten snelheid en flexibiliteit.

Nog even en deze generatie is klant en medewerker.‘ Pelle: ‘We merken vanuit ons werk in het risk-advies nu al dat onze band met de business hechter is geworden doordat we overal aan het werk zijn.

En het is een mooie ontwikkeling die mensen helpt hun balans te vinden.

Ik kan m’n kinderen nu op maandagmiddag van school halen.‘ Rob: ‘Vroeger dacht je daar niet aan, nu kan het dus wel. En de kritiek dat nog niet alle systemen er klaar voor zijn? Ik vind dat we daar voorbij moeten kijken. Wat kun je als alles feilloos werkt, dàar loop ik warm voor. En oh ja, laten we stoppen dit “Het Nieuwe Werken” te noemen. Want hoe noem je het dan volgend jaar?’ ◆

In gesprek

33

Duurzaamheid

Het Nieuwe Werken

doe je zelf!

In november 2012 vindt voor de derde keer de campagne ‘Het Nieuwe ­Werken doe je zelf!’ plaats met deze keer als thema Tem de tijd. Een ­initiatief van S­ tichting Natuur & M ­ ilieu. ABN AMRO is dit jaar voor het eerst partner van de campagne.

Waar staan we in 2015?

Price Waterhouse & Coopers berekende in opdracht van de stichting Natuur & Milieu dat als in 2015 20 procent van de beroepsbevolking één dag thuis werkt, dit de samenleving 2 miljard euro oplevert. In 2015 zullen 90 tot 180 duizend minder auto’s per dag deelnemen aan het woon-werkverkeer, met afname van het aantal files tot gevolg.

Het scheelt 1,7 tot 3,5 miljard afgelegde kilometers, 0,3 tot 0,5 ton CO2-uitstoot en 45 tot 90 ton fijnstof in de lucht. Ook belangrijk: 9 minder verkeersdoden en tot 1.700 minder verkeersgerelateerde gewonden. Voor de zakelijke wereld spiegelt de stichting tot 2015 een stijging van de productiviteit in Nederland voor van zo’n 650 miljoen euro, oftewel 1 procent van het Bruto Nationaal Product. Werknemers kunnen rekenen op 38 tot 77 miljoen uur tijdswinst en last but not least: er ­komen mogelijk 8.300 nieuwe toetreders tot de arbeidsmarkt, zoals ouderen, chronisch zieken en ­(gedeeltelijk) gehandicapten. Mogelijke risico’s waar we ons tegen moeten wapenen, zijn volgens het onderzoek onder meer ontregeling van de werk-privé balans en afname van communicatie en sociale cohesie.

Meer lezen? www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl 34

Milieu niet voor iedereen belangrijk argument Eerst even wat feiten (uit een onderzoek van Erasmus ­Universiteit naar resultaten van duurzaam­heids­ beleid van Microsoft Nederland, februari 2011):  Wekelijks virtueel vergaderen levert per jaar 100 ton minder CO2-uitstoot  Het vermijden van filetijden draagt bij aan 50 ton CO2-vermindering  Een A4 per persoon minder printen per dag scheelt twee ton CO2-uitstoot per jaar Dit onderzoek brengt ook naar voren dat de CO2-uitstoot gemiddeld 126 gram per autokilometer bedraagt, en 35 gram per treinkilometer. Toch gaat een duurzame wereld en Het Nieuwe Werken niet voor iedereen hand in hand. Een meer duurzame leaseregeling bijvoorbeeld, waarbij een combinatie mogelijk is met bijvoorbeeld het OV, wordt in zakelijk Amsterdam wel toegepast (33 procent), maar is nog geen gemeengoed (onderzoek van Taskforce ontspits, april 2012). Uit online onderzoek van ISBW ­Opleiding en Training blijkt bovendien dat het vermijden van files door werknemers niet als belangrijk voordeel gezien wordt (6,5 procent) van Het Nieuwe Werken. Ook de zorg voor het milieu is voor zowel werknemers (2,5 procent) als werkgevers (8,0 procent) geen groot ­issue. 34 Procent van de werknemers vindt ­volgens dit onderzoek de ­balans tussen werk en privé het belangrijkste voordeel, 24 procent van de werkgevers sluit zich hierbij aan (ISBW, Managersonline, 28 februari 2012).

ABN AMRO partner van stichting Natuur & Milieu

In goed gezelschap ABN AMRO heeft zich gevoegd in een respec­ tabele rij grote organisaties die HNW met woord en daad hebben omarmd: - ANWB - Twijnstra Gudde - Centraal Beheer Achmea - Nationale Postcode ­Loterij - Rabobank - SNS Reaal - Microsoft - Essent - Vodafone Nederland - Philips - Hewlett Packard - IBM Nederland

Olof van der Gaag is woordvoerder en ­eindverantwoordelijke van de campagne Het Nieuwe Werken doe je zelf bij de stichting Natuur & Milieu: ‘HNW is goed voor ­iedereen en ook voor het milieu.’ Zelf werkt hij ook zo: hij is één dag per week thuis voor zijn dochters van 3 en 6 en in de trein en op stations verliest hij nooit meer tijd.

Gek vinden ze het bij Stichting Natuur & Milieu al lang niet meer, maar eigenlijk is het best bijzonder: deze milieuorganisatie zet zich sinds een aantal jaren mét grote Nederlandse bedrijven in voor Het Nieuwe Werken. Logisch, als je er even over nadenkt: meer mensen thuis betekent minder mensen in de file en de kantoren kunnen kleiner, met alle gevolgen voor de energiekosten. Bovendien neemt de arbeidsproductiviteit aantoonbaar toe. Het is dus fijn voor werknemers, werkgevers én het milieu.

Dit is volgens Olof een trein die voortdendert, die je niet meer tegen kunt houden als je het al zou willen. Het idee bestond al sinds midden jaren negentig. ‘Maar nu hebben we eindelijk de middelen. Sinds de uitvinding van de smartphone gaan de ontwikkelingen heel hard. Twee jaar geleden hadden we nog niet eens wifi in de trein.

Kortom: technische ondersteuning is ineens een aanwezige randvoorwaarde geworden.

Dat verandert het hele spel.’

- KPN - Cap Gemini - UVIT - Vitae - Unilever Nederland - Albert Heijn - Accenture Nederland - PriceWaterhouseCoopers Nederland - Ministerie van Binnenlandse Zaken - Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie

35

Gelden voor mijn werkplek thuis – en die van mijn medewerkers – d­ ezelfde ­arboregels als op kantoor?

Ja, voor je werkplek thuis gelden dezelfde regels als op kantoor.

Denk ook aan zaken als ventilatie, verlichting en tafel- en stoelhoogte.

Kijk voor de checklist op Intranet.

Twee goede aanbevelingen daaruit: laat een of meerdere foto’s van de werkplek thuis, beoordelen door een arbodeskundige. En: zorg ervoor dat arbo een vast onderdeel wordt in functioneringsgesprekken.

Als je de stap maakt richting HNW Mijn afdeling kijk je ook naar de middelen die ergaat nieuw voor nodig zijn. De bank stimu­werken. leert jou als leidinggevende om ­Hebben medewerkers zo goed mogelijk ­medewerkers te ondersteunen. Liefst met een nu recht op passende telefoonvoorziening een laptop (zie ook pagina 10). Het Programof smartphone? ma Work Square heeft een aantal pakketten voor de werkplek geformuleerd waaruit medewerkers en afdelingen kunnen kiezen. Dat gebeurt altijd in overleg met leidinggevenden, die hun goedkeuring moeten geven voor de inzet van extra middelen om een functie goed te kunnen uitvoeren. Er zijn overigens geen plannen van de bank om de ­inrichting van thuiswerkplekken ­financieel te ondersteunen.

dat leg ik voor aan

m’n hulplijn!

Kan ik met mijn eigen mobiele ­communicatiemiddelen – bijvoorbeeld Bring Your Own – i­nloggen op s­ ystemen van de bank?

Via de Work Square Mobility App (de Good App) kun je goed ­beveiligd toegang krijgen tot ­e-mail en Intranet.

Moeten medewerkers zich nog steeds ziek melden binnen Het Nieuwe Werken?

Ja, ook binnen HNW meld je je ziek bij je leidinggevende. Logisch, want of je nu traditioneel of ‘nieuw’ werkt, je collega’s moeten weten of, waar en hoe je beschikbaar bent.

Op Intranet vind je meer informatie onder ‘Organisatie/Bankbrede thema’s/Het Nieuwe Werken/ Veelgestelde vragen’

36

Mijn afdeling is overgegaan op HNW. Kunnen medewerkers aanspraak maken op overuren als ze ‘s avonds of in het weekend werken?

Iedereen krijgt meer vrijheid om te bepalen waar en wanneer er wordt gewerkt. Als je ­medewerkers ervoor kiezen om gebruikelijke kantoortijden te werken en ze doen dat in goed overleg, dan is dat geen reden voor meerwerk of rooster­toeslag. Dat kan pas het geval zijn als jij als leidinggevende nadrukkelijk vraagt om ­extra uren te maken buiten het gebruikelijke werkrooster om. Let op: je kunt mensen daartoe binnen het Nieuwe Werken niet dwingen.

Het Nieuwe Werken is geen maatregel tegen piekbelasting, al levert het wel meer flexibiliteit op, ook voor jou als leidinggevende. Het staat je vrij te vragen of je ­medewerkers morgen een tandje extra willen bijschakelen om een dag ­later wat te compenseren.

De stoel

flexibele

stoelendans Een stoel op een ABN AMRO satellietlocatie dient veel meesters. Zo kunnen medewerkers aanlanden op flexibele werkplekken in Den Haag, Alkmaar, Rotterdam, Sittard, en Tilburg. Hier vind je twee voorbeelden van zo’n werkplek: wie neemt er plaats, met welk doel en wat beweegt ze om van werkplek te wisselen?

37

Herman Smink (48), CFO TOPS, Controlling FM: ‘Nog even een financiële rapportage afmaken en dan spring ik op de fiets. Het is twintig minuutjes naar mijn huis, hier in Rotterdam. Ik werk twee dagen in Amsterdam. De IT infrastructuur is goed. Ik kan alles doen wat ik wil. Het grootste voordeel? Als ik met de fiets ga, weet ik zeker hoe laat ik thuis ben. Ik heb om vijf uur een afspraak met de fysiotherapeut en weet dat ik op tijd kom. Als je met de trein reist, blijft dat een onzekere factor vanwege de vertragingen.’

38

De stoel

Han Claerhoudt (47), T24 Functional Support, IT International: ‘Of ik vandaag niet liever thuis werk? Nee, ik heb dat wel gedaan, maar mijn werkplezier haal ik ook uit contacten met collega’s. ­Minimaal twee dagen zit ik in Amsterdam, de overige drie dagen werk ik flexibel. Da’s best veel, maar het geeft je een gevoel van zelfstandigheid. Eigenlijk zegt de baas; ik vertrouw erop dat je doet wat we hebben afgesproken. Nadelen? Als je flexibel werkt, heb je minder inter­actie met je collega’s.

Die ­interactie is onvervangbaar. Ik zou ook geen vijf dagen flexibel willen werken.’

39

stelling:

‘in mijn omgeving zijn de leiderschapskwaliteiten voor Het Nieuwe Werken nog geen gemeengoed.’

Doke Warmerdam-Homan, proces­ manager COO Retail & Private Banking ‘Op onze afdeling hebben we goede afspraken kunnen maken over het sturen op resultaten. Dat past natuurlijk bij Het Nieuwe Werken. Onze functie als ketenregisseur brengt echter ook met zich mee dat we op kantoor goed vertegenwoordigd moeten zijn. Mijn leidinggevende past dus verschillende leiderschapsvaardigheden toe, ook die van Het Nieuwe ­Werken. Maar dit is nog niet op alle afdelingen zo ingericht. Ik ben het dus eens met de stelling.’

eens

40

oneens Jan Willem Amiabel, Office Medewerker TOPS Business Management ‘Ik heb een laptop van de bank, daar werk ik op dit moment mee, thuis aan tafel in Den Helder. Mijn rol als office medewerker brengt met zich mee dat ik tijds- en vooral plaatsonafhankelijk werk. Enerzijds omdat ik regelmatig in andere HOKA-panden moet zijn, anderzijds vanwege de reistijd Den Helder-Amsterdam.

Dat doe ik eigenlijk al zes jaar, sinds ik in ­Amsterdam werk. Ik ben daarin nooit tegengewerkt, maar de cultuur van Het Nieuwe Werken brengt wel met zich mee dat ik minder hoef uit te leggen. Het klinkt misschien gek, maar ik voel me niet schuldig meer als ik op pad ben. Mijn leidinggevende gelooft erin, en dat geeft een boost aan de sfeer hier, het wordt grootschalig toegepast. Ik ben het dus oneens met de stelling; in mijn omgeving ­gebeurt het al. Het blijft wel oppassen hoor.

Heldere afspraken maken is cruciaal. Bijvoorbeeld: mensen zoeken mij graag persoonlijk op. Ze moeten dan precies weten bij wie ze terecht kunnen als ik niet in Amsterdam op kantoor ben. Dat is mijn verantwoordelijkheid, niet die van mijn leidinggevende.’

Floortje Rasenberg, Districtsdirecteur P ­ articulieren, Rotterdam-Zuid

mee eens

‘Mee eens. Ik geef leiding aan zo’n 120 mensen, en stimuleer Het Nieuwe ­Werken. Ik coach leidinggevenden en wil dat ze hun mensen actief de ruimte geven. Ze moeten zich daarvoor wel goed verdiepen, doorvragen welke aspecten binnen functies geschikt zijn voor Het Nieuwe Werken. Het zou bijvoorbeeld best het overwegen waard zijn om een assistent een mobieltje van de bank mee te geven naar huis, om ook eens daar te kunnen werken. Ik zie Het Nieuwe Werken als een lifestyle, een flexibele manier van werken en leven die aansluit op maatschappelijke en economische veranderingen. Soms ga je op pad buiten kantoortijden, en werk je op wisselende locaties. Andere keren zit je achter je tafel thuis of neem je even gas terug om te compenseren. Dat kan als er een systeemstoring is, of als je net een deadline achter de rug hebt. Ik zie dat sommige leidinggevenden dit nog moeizaam oppakken, terwijl we er echt niet omheen kunnen: we zitten in de overgang naar een nieuw type leiderschap.’

Discusieer mee over deze stelling op Arena

Coen Tijhof, Business Manager Projects Bedrijven ‘Klopt, het is vooral een nieuwe kijk op werken, en dat is een wenproces. Het Nieuwe Werken is nu bij tweeduizend medewerkers van het MKB-onderdeel geïntroduceerd. We begonnen met de buitendienst: relatiemanagers en specialisten.

Dat ging – begrijpelijk – het meest eenvoudig. Voor medewerkers die dagelijks afhankelijk zijn van de continuïteit van systemen en processen die binnen de kantoormuren moeten plaatsvinden, bleek het wat lastiger. We kijken nu wel naar manieren om flexibeler te werken. Mensen laten rouleren in teams, e-mailverkeer thuis afhandelen, dat soort oplossingen. Ik zie dat Het Nieuwe Werken bij de ene medewerker beter aanslaat dan bij de andere. Mensen die van nature al behoorlijk gedisciplineerd werken, voelen zich vaak prettig als een beroep op hun eigen verantwoordelijkheid en creativiteit wordt gedaan. Anderen vragen wat meer begeleiding. Leiding­gevenden zijn er doorgaans enthousiast over, zij het met nuanceverschillen. Traditioneel ingestelde leidinggevenden vinden het prettig veel contact te hebben op de werkvloer; ze zullen moeten leren loslaten en vertrouwen geven.’

klopt

41

de bank als

verzameling tribes De vraag is niet meer 贸f we Het Nieuwe Werken invoeren, maar hoe snel we het helemaal voor elkaar krijgen. Want het is een voorwaarde voor het gezonde voortbestaan van de bank, stellen sector bankers Menno van Leeuwen en Han Mesters in hun lange termijnvisie.

42

Essay

‘D

e samenleving kijkt wantrouwend naar banken. Dit vertaalt zich in zich opstapelende wetgeving, zoals de bankenbelasting, het adviesmodel verzekeringen en Basel 3. Kan ons huidige verdienmodel daarbinnen nog blijven voortbestaan?

De vraag is niet óf we moeten veranderen, maar hoe en hoe snel we dat kunnen. Het Nieuwe Werken is daar­bij géén nevenissue, zo van: “Oh ja, dat moeten we ook nog doen”, maar het kloppend hart van de vereiste ­veranderingen.

Laten we even vooruitspoelen; naar 2020. Wat zien we dan? Hoe zien banken er dan uit? Hoe opereren ze? Wat verwacht de klant? Wij zijn ervan overtuigd dat klanten in 2020 het definitief niet meer accepteren dat een bank sterk focust op groei. De norm is dan profitability without growth en banken stellen zich dienstbaar op aan de samenleving en de reële economie. De dienstverlening is transparant geworden. En met transparant bedoelen we

ook echt: transparant. Adviesgesprekken tussen de klant en de bank vinden online plaats op openbare fora, zodat andere burgers en officiële “waarnemers” mee kunnen kijken of er geen verkeerde adviezen worden gegeven.

Natuurlijk kan de klant er ook voor kiezen om het adviesgesprek privé te voeren. Dat kan in de privé-omgeving van de online portal van de klant, waartoe hij via apps dienstverleners tijdelijk toegang geeft. Of hij nodigt de bank uit voor een vertrouwelijk gesprek achter gesloten deuren. Ook bij dit gesprek kan de klant een “waarnemer” uitnodigen.

‘Het Nieuwe Werken is het ­kloppend hart van vereiste ­veranderingen’

Onderlinge gesprekken tussen bankmedewerkers over – bijvoorbeeld – productontwikkeling worden ook online gevoerd en zijn door burgers te volgen en te verrijken met hun commentaar. Zoals wij nu de hotelrecensies kennen op Zoover en Tripadvisor, worden de bank en individuele medewerkers op feedbackwebsites uitgebreid beoordeeld op hun dienstverlening, klantgerichtheid en deskundigheid. Anno 2012 twitteren 43

klanten natuurlijk ook al over hun ervaringen, maar in 2020 is deze klantfeedback structureel en zeer gefundeerd op basis van slimme data-analyses.

‘ Wat overblijft, is het persoonlijk advies, de persoonlijke interventies en de innovatie’ ‘ Binnen de bank zijn – met uitzondering van echt vertrouwelijke stukken – alle documenten door iedereen in te zien’

44

Binnen de bank zijn – met uitzondering van echt vertrouwelijke stukken – alle documenten door iedereen in te zien, worden ze door medewerkers onderling geshared en kunnen ze door ­verschillende eigenaren vanaf verschillende locaties worden bewerkt. Met behulp van een enorme hoeveelheid data die beschikbaar en toegankelijk is op internet, vergroten de medewerkers hun kennis, doorgronden ze hun klanten en diens bedrijfstakken nóg beter en geven ze advies dat nog meer op maat is. De standaardprocessen zijn volledig geautomatiseerd en vinden plaats in de cloud. Wat overblijft, is het persoonlijk advies, de persoonlijke interventies, de vernieuwende dienstverlening en innovatie. En dan bedoelen we niet de innovatie in de vorm van complexe financiële producten, maar innovatie die er echt op gericht is de klant te helpen.

De bank als instituut verliest daarbij ­relevantie, en verdient een nieuwe ­invulling. Hiërarchisch aangestuurde ­instituten zijn geneigd het hoofd als een lastig neveneffect te beschouwen van de armen en benen die het werk moeten doen. Instituten werken daardoor vaak verstikkend op individueel vakmanschap, zelfstandig denken en creativiteit. Dat moet dus anders. De bank anno 2020 kan alleen de gevraagde denkkracht en innovatie mobiliseren, doordat zij uit een verzameling dynamische tribes of zwermen bestaat. De bank doet er daarom goed aan horizontaal georganiseerde netwerkteams van (creatieve) professionals te faciliteren. Door intensief contact met de klant begrijpen deze professionals wat de wensen van de klant, de gewenste producten en diensten en de benodigde strategieën zijn.

Zij hebben niets aan verticaal management dat hen op basis van een plek in de hiërarchie vertelt wat ze moeten doen. Wat ze wel nodig hebben? ­In­spirerend leiderschap, dat hen een visie geeft, met als opdracht: “Doe wat jij denkt dat nodig is.”

Het is het type leiderschap dat de ­professionals empowert en faciliteert.

Empowert door een doel te geven, maar geen route. Empowert door op output en vertrouwen te sturen in plaats van op vermeende ijver en vlijt.

Faciliteert door te zorgen dat de professionals beschikken over de juiste ­hardware en software om hun werk optimaal te doen. Het woord zwerm zegt het eigenlijk al. De medewerker anno 2020 zit niet op één plek, maar zit bij de klant, werkt thuis, ontmoet collega’s in het (veel kleinere!) kantoorpand, en zwermt samen met andere professionals langs flexibele werkplekken door het land. Al doende wisselt hij met hen kennis en ervaringen uit.

Het moge duidelijk zijn, het profiel van de bankier is in 2020 niet meer de “homo Zuidas-sius” zoals wij die nu kunnen uittekenen. De toekomst is aan de representant van de creative generation in zijn mooiste verschijningsvorm, met sterk ontwikkelde ­normen en waarden, op zoek naar echte inhoud en met de drive om waarde toe te voegen aan de samenleving. Die hyperintelligente jonge allochtone vrouw, die het nu nog moeilijk heeft op de arbeidsmarkt omdat ze geen bestuurservaring heeft, omdat ze moest werken tijdens haar studie, is in 2020 wél bankier. Die creatieve professional die nu nog twijfelt om te solliciteren omdat hij “geen goed gevoel krijgt bij dit bedrijf”, is dan inspirerend leider van een banking team. Anno 2012 vinden deze bijzondere mensen hun plek nog buiten de instituten. In wisselende combinaties verwerven deze zelfstandige professionals, creatives en ondernemers, hun opdrachten en verdelen het werk. Zij hebben geen management nodig, maar social media en goede afspraken om die projecten aan te sturen. De ­uitdaging aan de bank is om dit soort verbanden in de toekomst te kunnen omarmen.

Wie dit toekomstscenario van zelf­ standigen beoordeelt als een leuk ­verschijnsel, dat naast de instituten zal bestaan, heeft het mis. De zwerm zal volhardende instituten in steeds ­heviger mate gaan beconcurreren.

De zwerm is lean and mean, heeft

Essay geen legacy – lees: verouderd system dat nog steeds in werking is – waardoor ze al haar processen geautoma­ tiseerd kan invoeren. De zwerm is bovendien in staat om meer intelligentie te organiseren. Want zelfstandigen moeten voor zichzelf denken en noodzakelijkerwijs hun intelligentie beter benutten. In een onderneming is alles transactioneel gemaakt. Dat staat de vrije uitwisseling van gedachten in de weg, die nodig is om ideeën en creativiteit te genereren. In de zwerm is die uitwisseling er juist wel.

Of dit een pijnlijke teloorgang van de bank als instituut veroorzaakt, of een inspirerende bevrijding, hangt af van de vernieuwers binnen het instituut. Durven zij voldoende lef te tonen? Volharden ­organisaties in oude reflexen of zoeken ze naar een inspirerende invulling van hun toegevoegde waarde in deze nieuwe wereld? Maar ook: staan de anderen hen toe om vernieuwend bezig te zijn?

De vraag is ook voor ons: springen we in het diepe of blijven wij rillend aan de rand van het zwembad staan?

We zitten nu op een tipping point: ­velen voelen de grond onder hun voeten wegzakken, maar de techniek is aanwezig en het gedrag van consumenten én werknemers verandert as we speak. We kunnen het dus, als we maar willen. Maar zeker is ook: er zijn complicerende factoren. Zoals onze legacy. ABN AMRO kan geen week sluiten zodat we al onze systemen kunnen omzetten naar state of the art ICT. We hebben nu eenmaal te maken met grote aanpassingstrajecten. Die vergen grote investeringen en het resultaat komt soms hortend en stotend van de grond. Dat kan demotiverend werken.

Toch geloven wij erin dat – als we maar blijven investeren – in 2020 de grootste hobbels genomen zijn. En voor nu: laten we ook niet alleen maar denken in termen van grote verandertrajecten.

Het sleutelwoord is vertrouwen. Geef – naast de grote trajecten – individuele of kleine groepen medewerkers die daar klaar voor zijn, de ruimte om te ­experimenteren. Faciliteer ze met een training in Wordpress en laat ze een blog opzetten in eigen beheer, maar

over hun werk. Laat ze nieuwe ­document sharing tools uitproberen.

Laat ze Twitter-achtige systemen ontdekken en gebruiken om met klanten over nieuwe producten te praten. ­Helemaal in het gedachtengoed van Het Nieuwe Werken.

Verlaat het institutionele denken dat soms nog in onze genen zit. Neem het leasen van een duurzame auto.

ABN AMRO heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan, maar toen Menno een plug in hybride auto wilde leasen, zat die niet in het assortiment. Toen hij zich verdiepte in de vraag waaróm die niet in het assortiment zat, kreeg hij als antwoord: “Wij vrezen dat medewerkers de auto alleen maar zullen leasen vanwege de 0% bijtelling en de auto helemaal niet zouden opladen, maar uit luiheid alleen maar voltanken met brandstof. Hetzelfde wantrouwen steekt ook de kop op in discussies rondom Het Nieuwe Werken. Het idee dat thuiswerkende medewerkers de kantjes ervan aflopen, moeten we echt achter ons laten.

Er staan ons woelige tijden en grote veranderingen te wachten. We moeten onze organisatie, producten, pricing en distributie veranderen om klaar te zijn voor de toekomst. We zien dat ABN AMRO zich wel degelijk bewust is van deze uitdagingen en ook al mooie stappen zet in de goede richting, met bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken, Bring your Own, Tops2020, ICC2020 en duurzame investeringen.

Maar hoe stoer zou het zijn als we onze interne veranderingen helemaal transparant zouden maken? Als wij – net als ­IJsland, dat na haar faillissement haar hele openbaar bestuur daadwerkelijk openbaar maakte – onze discussies, twijfels en keuzes online toegankelijk zouden maken? Dan weten wij in ieder geval zeker dat de bank van de toekomst, die we hierboven schetsen, niet zomaar een bank is.

Maar ABN AMRO anno 2020.’ ◆

‘De zwerm zal volhardende instituten in steeds heviger mate gaan beconcurreren’

‘Springen we in het diepe of blijven wij rillend aan de rand van het zwembad staan?’

Menno van Leeuwen is sector banker Technologie, Media & Telecom Han Mesters is sector banker Zakelijke Dienstverlening 45

dit vindt het

thuisfront

‘Als ik merk dat ze een break nodig heeft, spreek ik haar aan’ Meubelmaker Paul van Poppelen is vijftien jaar samen met zijn vriendin Margot Oudshoorn. Margot werkt op de afdeling Interne Communicatie van Communications & Sustainability in Amsterdam. Sinds kort is ze vaker thuis en verdwijnt dan richting computerkamer. ‘Het is niet zo dat ze een vaste dag per week thuis werkt, het gebeurt wanneer ze voor een project volledige concentratie nodig heeft. Bij de bank is vaak veel afleiding, bijvoorbeeld collega’s die wat willen vragen.

Dat gebeurt hier niet, al is ze gewoon 46

bereikbaar. De praktijk leert dat het een stuk rustiger werkt.’

Het thuis werken wérkt, volgens Paul. ‘Ze heeft even nodig om daadwerkelijk te beginnen. Eerst een koffie, en dan nog eentje, maar als ze eenmaal aan de slag gaat, is ze niet meer te stoppen.’ Het is niet zo dat ‘thuiswerkende Margot’ een heel ander ­persoon is. ‘Ik moet hooguit iets twee keer vragen voordat ze het hoort, maar verder vind ik het juist gezellig.’

Hij noemt het knus, hoe zij samen in de computerkamer zitten. ‘Margot

verdiept in haar werk op de computer en ik ben een beetje aan het rommelen.’ Om half acht zorgt hij dat het eten klaar staat. ‘Zo kan ze de tijd zo optimaal mogelijk benutten. Alleen mist ze nu wel het rust­moment dat ze normaal gesproken in de bus op weg naar huis heeft. Vaak gaat ze toch te lang door.’

Als hij merkt dat ze een break nodig heeft, spreekt hij haar daarop aan.

‘Partners zien dat van elkaar. Dat verschilt met collega’s, met hen heb je een heel ander soort relatie.’ ◆

Het thuisfront

‘Interessant om meer over mijn moeders werk te weten’ Karel Hagen (12) uit Bilthoven vindt het maar wat fijn dat zijn moeder nu wat meer thuis is. ‘Ik zit in de eerste van het gymnasium en heb veel huiswerk. Wanneer ik nu wat wil vragen, kan dat gewoon.’ Zijn moeder heet ­Angela Hagen-Verdooren en werkt in Amsterdam. Ze is implementatie­ manager van Het Nieuwe Werken en haar zoon weet er dan ook van alles over te vertellen. ‘Het scheelt files en veel reistijd. Tijd die mensen kunnen gebruiken om ­eerder aan de slag te kunnen. Het is handig voor iedereen!’

promoot hij. Zijn moeder is aan haar bureau in de woonkamer altijd druk aan het werk. ‘Ze verstuurt mails en belt veel, houdt webmeetings en ontvangt conference calls.’ Maar als dat laatste gebeurt, moeten de kinderen thuis muisstil zijn. ‘Dat is soms wel eens minder leuk, maar we weten het van tevoren. We zetten de televisie zachter of praten niet.’

Karel ziet nu met eigen ogen waar zijn moeder mee bezig is en hoewel hij nog niet weet wat hij later wil worden, zou het zomaar een baan bij de bank

kunnen zijn: ‘Ik vind het interessant om er veel over te weten te komen, dat kan op deze manier beter dan eerst.’ Hij denkt niet dat zijn moeder minder werk verzet met de kinderen om haar heen. ‘We laten haar gewoon haar gang gaan, maar als ik ergens mee zit, is ze er wel voor me. En daarna gaat ze weer verder.’ Normaal gesproken is Angela veel reistijd kwijt, dus dat compenseert het weer volgens hem. ‘Ik denk dat ze het beste thuis kan werken. Het is praktisch voor haar en gezellig voor ons!’ ◆ 47

‘Veel leiding­ gevenden zijn bang hun stuur kwijt te raken’

48

De blik van buiten

‘het nieuwe leidinggeven is het oude leidinggeven,

maar dan goed’

Voor Susan Smulders is Het Nieuwe Werken een ‘overlevings­strategie’. ‘Ik heb vier ­kleine kinderen. Zonder de flexibiliteit van t­ ijd- en plaatsonafhankelijk werken zou ik deze baan niet volhouden’, zegt de partner van MoneyPenny Advies en Implementatie.

N

ee, naar een ‘gewone’ negentot-vijf baan zou Susan nooit meer terug willen. ‘Zo’n dwingend ritme maakt het moeilijk om de zorg voor mijn vier jonge kinderen te combineren met mijn professionele ambities. Maar los daarvan: alleen het idee al dat ik me zou moeten verantwoorden als ik een keer om half tien op kantoor arriveer...’

Wat voor Susan geldt, geldt voor velen die hebben kennisgemaakt met Het Nieuwe Werken. Het afwerpen van de ketenen van het dwingende kantoorritme werkt bevrijdend. Maar aan die omwenteling gaat voor de ­organisatie in kwestie vaak een hobbelige weg vooraf. Susan weet er alles van. Als partner bij MoneyPenny ­Advies en Implementatie is zij een ­specialist in het bedenken en invoeren van ‘Nieuwe Werkbare’ oplossingen voor allerhande organisaties. Ook voor

ABN AMRO, waar zij al sinds de pilot is aangehaakt. MoneyPenny verzorgt het opleidingsprogramma ‘Leidinggeven op afstand’ dat leidinggevenden moet helpen deze omslag in denken en doen te maken.

Belemmerende gedachten Wat is nu je grootste schrikbeeld?

Het is een vraag die Susan regelmatig aan leidinggevenden stelt tijdens bijeen­komsten. ‘Als antwoord kreeg ik dan bijvoorbeeld: dat een medewerker met een krijsende baby op zijn arm de vaatwasser aan het uitruimen is en ondertussen een klant te woord staat.’

Medewerkers die op vaste tijdstippen op kantoor zitten, suggereert controle over het werk dat ze daar uitvoeren.

Erop vertrouwen dat het werk ook ­buiten hun gezichtsveld gebeurt: dat is voor veel leidinggevenden de grootste uitdaging. Susan: ‘Veel leidingge-

venden hebben het gevoel dat ze er bovenop moeten zitten. Anders gebeurt het werk niet of niet goed. Ze zijn bang hun stuur kwijt te raken. Van dat soort ­belemmerende gedachten moet je af. De essentie is: afspraken maken en dan durven loslaten, vertrouwen in de professionaliteit van je medewerkers.’

Er is maar één manier om dat te ­leren, volgens Susan: gewoon doen.

‘En natuurlijk gaat het dan af en toe mis en laat een medewerker een steekje vallen. Dan kun je meteen in een kramp schieten, zo van: zie je wel, als ik het niet regel, gebeurt het ook niet. Maar beter kun je het als een voorbeeld zien waaruit we samen – ­leidinggevende en medewerker – ­lering kunnen trekken hoe we dit in de toekomst beter kunnen organiseren.’

Essentieel is dat leidinggevende en medewerker goede afspraken maken 49

De blik van buiten

over de ‘belangenbalans’ (klant, werk, team, zelf). ‘Veel leidinggevenden zijn bang dat het tijd- en plaatsonafhankelijk ­werken een feestje van de medewerkers wordt. Dat voorkom je door voortdurend met elkaar in gesprek te blijven over de juiste afweging van belangen. Veel meer dan voorheen ga je sturen op de output van de medewerker. Maar dan moet je wel goed weten wat je van elkaar verwacht. Spreek dat door en leg het vast.’

Eyeopener En natuurlijk is er dan wel eens een medewerker die de kantjes er vanaf loopt. ‘Die moet je daarop aanspreken, en nee, dat is niet leuk.’ Toch merkt Susan dat de meeste leidinggevenden hun werk alleen maar interessanter gaan vinden zodra ze de omslag heb-

‘Natuurlijk gaat het dan af en toe mis en laat een medewerker een steekje vallen’

ben ­gemaakt. ‘Leidinggevenden gaan eindelijk doen wat ze horen te doen: zorgen dat ­medewerkers hun werk optimaal doen. Wij zeggen wel eens gekscherend: het nieuwe leidinggeven is het oude leidinggeven, maar dan goed.’

Lukt het ‘loslaten’ eenmaal, dan staan leidinggevenden vaak versteld van de positieve effecten, weet Susan uit ervaring. ‘Ik sprak laatst een directeur van een bankkantoor die aan haar medewerkers de vraag had voorgelegd: als het jullie winkel was, wanneer zou je dan open gaan? Uiteindelijk ­kwamen ze erop uit dat een extra avondopenstelling nodig was. Had zij die extra avond werk zelf bedacht, dan was er zeker weerstand gekomen. Nu lag er een goed voorstel waar ook nog het hele team achter stond. Dat was echt een eyeopener voor haar.’ ◆

3 (voor)oordelen over HNW Het Nieuwe Werken is een hype Susan: ‘De term ‘Het Nieuwe Werken’ is wel een beetje een hype, ja. Er duiken ook alweer nieuwe begrippen op, zoals het Flexibele Werken en het Mobiele Werken.

De termen veranderen misschien, maar de ideeën erachter blijven. Dus het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, verantwoordelijkheden dieper in de organisatie leggen, medewerkers meer verantwoordelijk maken voor hun takenpakket, outputgericht sturen, enzovoort. Al die ontwikkelingen hebben simpelweg te veel voordelen, voor medewerkers én organisaties.’

50

Het Nieuwe Werken gaat ten ­kostte van een hechte band tussen collega’s

Het Nieuwe W ­ erken is alleen ­geschikt voor medewerkers met een zeer z­ elfstandige functie

Susan: ‘Je gaat elkaar minder zien, dat is een feit. Maar dat hoeft zeker niet te betekenen dat de binding met elkaar en het bedrijf minder wordt. Sterker nog, je ziet vaak dat de band tussen medewerkers en leiding­ gevenden sterker wordt, omdat je bewuster in het contact investeert en dan diepgaander gesprekken hebt over doelstellingen en resultaten. Daarnaast kun je allerlei oplossingen bedenken om de teamspirit te bestendigen. Bijvoorbeeld: spreek één of twee vaste dagen af waarop iedereen op kantoor is en plan dan ook je overleggen. En denk ook aan een virtueel koffiemoment.’

Susan: ‘Voor de ene functie is het makkelijker dan voor de andere, dat klopt. Maar zelfs voor functies die aanwezigheid op een bepaalde tijd en plek veronderstellen, kun je de medewerker nog invloed geven. Bijvoorbeeld op de invulling van het rooster. Een misverstand is trouwens dat Het Nieuwe Werken gelijk staat aan thuiswerken. Het gaat erom dat je op basis van persoon­lijke en zakelijke afwegingen bepaalt wat de beste manier is om je werk in te richten. Dat kan deels thuis zijn, maar ook heel goed op kantoor. Het gaat om flexibiliteit, van geest en van handelen.’

intussen in

de BV Nederland 46% van de organisaties was in begin 2011 al actief aan de slag met HNW. 52% zegt meer over te werken sinds ze aan HNW doen.

(1)

82% van de werkende vaders en 74% van de werkende moeders vindt een goede werk-privé balans grotendeels bepalend voor hun werkplezier.(3)

39% van de werkende vaders geeft aan dat als zij een andere baan kunnen vinden waarin ze meer ruimte krijgen voor hun privé leven, zij hun huidige baan zouden opzeggen. 44% van de werknemers krijgt de mogelijkheid om op andere Van de hoogopgeleiden kan 77% zich thuis beter concentreren.(2)

(3)

locaties te werken.(5)

Bijna 80% van de Nederlandse werknemers checkt buiten

werktijd zakelijke mail en reageert op zakelijke berichten via social media.(4) 70% van de Nederlanders vindt dat flexibel werken de manier is om het file probleem de kop te bieden.(5)

Nederland loopt voorop in HNW. op een andere locatie wel echt aan het werk zijn.(5)

(5)

31% twijfelt wel eens of collega’s

Van de werkende moeders noemt

51% flexibele werktijden als belangrijkste oplossing voor een betere verdeling tussen werk en kinderen.(3) 38% van de werknemers beschikt op kantoor over flexibele werkplekken.(6)

(1) Berenschot (2011). ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’, (2) Intermediair i.s.m. bureau SatisAction (2012), (3) Motivaction in opdracht van Stichting Natuur en Milieu (2011), (4) Uitzendorganisatie Unique (2011), (5) Over Het Nieuwe Werken (2012), (6) Uitgeverij Alex van Groningen BV i.s.m. Ruigrok | NetPanel (2012). ‘Best employers to work for’.

51

hoe-HNW-ben-

ik-al-quiz







Sta je voor de drempel of ben je er al overheen?

Geef je het goede voorbeeld of is het nog even zoeken?

Kies je voor oude reflexen of ga je het experiment aan?

Doe de test en je weet het!

1. Leidinggeven bij HNW is... a. Een uitdaging, je wilt wel vertrouwen geven, maar onderdrukt met moeite de neiging je medewerkers te controleren. b. E en uitvinding, je merkt dat je medewerkers beter weten waar ze aan toe zijn. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen resultaten. c. L astig, je ziet je medewerkers nauwelijks meer en hebt geen idee waar ze mee bezig zijn.

2. Een medewerker komt bij je met de vraag of het goed is als hij van­ middag met zijn moeder naar het ziekenhuis gaat. Jouw antwoord: a. D at past niet in het schema van de afdeling. Kan je vrouw niet rijden? b. P rima, heb je de mogelijkheid om ­elders in die week die uren te compenseren zodat je geen vrije tijd hoeft op te nemen? c. O K, maar dan neem je wel een vrije middag op.

3. Het is zondagavond, wat doe je? a. J e zet de tv aan, pakt een kop koffie en ploft naast je partner op de bank 52

neer. Werk komt morgen wel weer. b. Je pakt je smartphone en kijkt op de GoodApp in je mail en je agenda om te zien wat je morgen te wachten staat. c. Je gaat vroeg naar bed, maandagmorgen is er meestal een drukke spits. Je wilt de files voor zijn.

4. Je zit in de trein, wat doe je? a. Naar buiten staren en een Metro doorbladeren. b. Je mail lezen en beantwoorden, en stukken voor een vergadering doornemen. Scheelt straks weer… c. Dat managementboek lezen waar je thuis en op kantoor niet aan toe komt.

5. Bij ABN AMRO staat HNW gelijk aan ... a. een bezuinigingsoperatie voor de bank en het gevaar dat medewerkers de kantjes ervan af lopen. b. Effectief en efficiënt werken en ­bewust kiezen waar en wanneer je het best je werk kunt doen. c. Altijd (24/7) bereikbaar zijn.

6. Vanmiddag haal jij om drie uur de kinderen van school. Het is elf uur en je wordt gebeld door je dochter: ‘Pappa, ik ben ziek, wil je me van school halen?’ Straks heb je echter een belangrijke afspraak met een collega. Wat zeg je: a. Ben je nu alweer ziek? Bel mama maar. Ik heb het echt te druk van­ ochtend. b. Ik ga dat regelen. Ik kom je over een half uur halen, dan kun jij je bed in en gebruik ik thuis een WebEx-meeting voor die afspraak. c. Natuurlijk, ik kom eraan. Die afspraak moet maar wachten…

7. Een teamlid vraagt je om twee ­dagen per week thuis te kunnen werken, en verzekert dat dat goed lukt met resultaatafspraken. Je af­ deling heeft net als standaard maxi­ maal een dag per week. Wat zeg je: a. Sorry, gelijke monniken, gelijke ­kappen. b. Prima, we kijken hoe dat werkt in de praktijk. Over een maand evalueren we en beoordeel ik of het voor

­anderen ook een optie zou zijn. c. N ee, want ik wil je in de buurt hebben. Misschien over een tijdje.

8. Het is zeven uur ’s ochtends en het heeft fors gesneeuwd. Je zou kunnen thuiswerken vandaag, en … a. . .. stapt toch in de auto omdat je vindt dat je er als leidinggevende juist nu hoort te zijn voor de mensen die de moeite hebben genomen op kantoor te komen. b. . .. je mailt en sms’t je medewerkers gelijk dat ze kunnen overwegen dat ook te doen. c. … gaat dat ook doen zolang de wegen glad zijn, want dat is nu precies waarvoor Het Nieuwe Werken op aarde is.

9. Je wordt wakker en voelt je niet helemaal lekker. Wat doe je? a. Je neemt drie aspirientjes en gaat naar kantoor. b. Je belt je leidinggevende en vertelt dat je niet lekker bent. Je probeert nog wat urgente dingen af te handelen en als het teveel wordt, zoek je je bed op. c. Je meldt je ziek.

10. Het Nieuwe Werken is: a. Een gunst van leidinggevenden aan hun medewerkers. b. Een manier van leven. c. Een recht van de medewerker.

Overwegend antwoord a: Je hecht nog aan het traditioneel werken en dito leiderschap. Praat er eens over met collega's. Wat heeft HNW hen en hun team opgeleverd?

Overwegend antwoord b: Je zit er al helemaal in. Ga zo door! Vergeet niet collega-leidinggevenden te inspireren en met hen ervaringen uit te wisselen.

Overwegend antwoord c: Je wilt wel, maar vindt het niet altijd eenvoudig. Wellicht kan de opleiding ‘Leidinggeven op afstand’ je zinvolle handvatten bieden.

AA_fullcolourC.eps ABN AMRO full-colour for coated paper Width shield: 20 mm Overlap: 0,05 mm

Intussen zeggen klanten op social media...  Waar kan ik het beste mijn bedrijfsplan naar toe sturen? Reactie ABN AMRO webcare: Kevin, onze zakelijke adviseurs kunnen je hier alles over vertellen. Ze zijn van 8.00-22.00 bereikbaar  Fijn dat veel online of telefonisch te regelen is. Net telefonisch erg goed geholpen door een adviseur van de @ABNAMRO#complimenten  Zojuist prima geholpen door #abnamro via chat. Laagdrempelig, snel en toch persoonlijk.  Topservice van de @ABNAMRO laatste dagen! vanuit het buitenland nog wel, dank!”  Handig dat je bij een geldautomaat van @ABNAMRO je pincode kunt wijzigen.. das inderdaad Anno Nu!  Wat een service!

Wilde even telefonisch vragen of mijn schade tijdens vakantie werd gedekt en hoe ik dit moet opgeven...kreeg het bedrag per direct op mijn rekening terug gestort!  Geskimd worden is niet leuk, de service van de #abnamro daarna wel! Alert, snel, oplossingsgericht en empathisch. Complimenten@abnamro!  Handig! Wist niet dat deze App van @ABNAMRO bestond… Market Insight; economische ontwikkelingen en trends per branche pic.twitter.com/ HScNnpr0  Goede bank met prima benadering; ik ben net uitgenodigd voor een klantenarena avond in Zwolle.

Klinkt goed, leuk!  Leuk filmpje over #HNW bij #abnamro! http://youtu.be/93pfOMeQ65Q

Bekijk het grappige ­filmpje over HNW bij ABN AMRO op YouTube