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Esta edición no tiene
valor comercial
nº28
abril 2018
• P E R I Ó D I C O I N F O R M AT I V O •
Parada de Planta: + de 5.000.000 de horas de éxito
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2 EDITORIAL
• P E R I Ó D I C O I N F O R M AT I V O •
2017: buenos resultados •TCIR. Mide la frecuencia de eventos registrables: incapacitantes, trabajo restringido y tratamiento médico por cada 200.000 horas hombre trabajadas. En 2017 la meta fue 0,4 y el resultado fue 0,13. •DART. Mide la frecuencia de eventos registrables que causen pérdida de tiempo laboral: incapacitantes y trabajo restringido por cada 200.000 horas hombre trabajadas. En 2017 la meta fue 0,15 y el resultado fue 0,09. El logro de estas metas significó una disminución de accidentalidad en un 14%, pues tuvimos 18 personas menos lesionadas y con un incremento de 1.845.000 HHT respecto al año 2016. Por Reinaldo Rodríguez Director Colombia y Perú reinaldo.rodriguez@stork.com.co
A
lo largo del 2017 trabajamos en el re direccionamiento de los esfuerzos de la compañía hacia donde el sector se ha movido estrategicamente. Definimos una nueva ambición corporativa, que nos llevará a ser el “referente en la industria” con el objetivo de ser una organización bien conectada, diversificada e informada. Hemos asumido numerosos retos, los cuales superamos gracias a nuestra estrategia y a la toma oportuna de decisiones para llevar a nuestra Organización por el camino de la sostenibilidad.
A pesar de la volatilidad de los precios del crudo y el carbón, la compañía logró las metas establecidas en Colombia y Perú, sobrepasando la meta de New Awards en un 22%, alcanzando un valor de USD$ 234M. Lo anterior corresponde no solo al trabajo meticuloso y agresivo que realiza el equipo de ventas, sino también a que Stork cuenta con un modelo de negocio que contempla las necesidades de los clientes, con el fin de entregar los mejores resultados, a bajo costo y de manera integral. Es importante mencionar que durante el ejercicio del año 2017 la compañía obtuvo unos ingresos operacionales de COP$ 559.361.000.000, como resultado del giro ordinario de los negocios de la compañía durante este período. En HSEQ&PS, buscando alinear nuestra organización con los estándares de Fluor, se presentó un cambio en los indicadores y las metas que miden la Gestión en Salud y Seguridad en el Trabajo. Los nuevos indicadores definidos obtuvieron resultados positivos para 2017:
Otro logro importante como herramienta de prevención fue el incremento de 63% en reporte de casi accidentes, actos y condiciones inseguras, indicador de liderazgo que necesitamos seguir incrementando. Clusters 2018: Ser el referente de la industria - Stork@client.Site La nueva ambición de Stork nos llevó a tomar medidas para fortalecer nuestra cadena de valor y evolucionar en nuestro negocio haciendo frente a los desafíos que con el pasar del tiempo hemos asumido como Compañía, marcando la pauta para los próximos años. Debemos explorar oportunidades de negocio para expandir nuestros servicios en nuevas industrias y geografías, buscando mejorar continuamente nuestro desempeño frente a nuestros clientes y grupos de interés implementando estándares de excelencia. Buscando alinear nuestros esfuerzos, este año nos enfocaremos en el proyecto de Clusters. Los Clusters son los grupos de servicios estratégicos que atenderán diferentes proyectos de acuerdo con su localización geográfica, integrando recursos y sirviendo de punto focal descentralizado de colaboración. El enfoque principal de este proyecto se centra en el nivel de servicio y la planeación como prioridad, la potencialización de las mejores prácticas encontradas en nuestras operaciones, el desarrollo de estándares y la descentralización del backoffice para potenciar nuestra presencia en las zonas de influencia, dinamizando las economías mediante la integración de proveedores locales y comunidades como parte fundamental de nuestra cadena de valor. El arranque de la primera parte del alcance del primer clúster se hará en abril en la Zona Centro del país. Los invito a seguir trabajando de manera segura, por el logro de nuestros resultados, para alcanzar la transformación que buscamos y de esta manera continuar siendo los número uno y un “referente en la industria”.
ÍNDICE 3/ NUESTRO PROGRESO 5/ recursos humanos 6/ Especial 7/ responsabilidad social 8/ lección aprendida 9/ hseq&sp 10/ noti ambiente 11/ caras 12/ juega y aprende
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DIRECCIÓN Cristina Valencia Rojas COORDINACIÓN Y CORRECCIÓN DE ESTILO Tatiana Arenas Ibarra Yenny Catherine Guzmán María del Pilar Pineda COLABORADORES EN ESTA EDICIÓN Diana Rodríguez Alejandro García Javier Márquez Ángela Mendoza Alirio Uribe Pedro Novoa
Orlando Amado Claudia Patarroyo Marlen Torres Rodrigo Carvajal Stevens Losada Yohagen Baquero
FOTOGRAFÍA Corresponsales MASATENTO Archivo Comunicaciones DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Laura Alejandra Guayara Castillo
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3 NUESTRO PROGRESO
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CULMINACIÓN PRIMERA ETAPA Y RETOS DEL PROYECTO SAP
Un regalo para Orito VIT – PMA Contrato: PMA SUR / Orito, Putumayo
Por Javier Márquez Gerente de Proyectos Especiales Javier.Marquez@stork.com
El proyecto SAP tiene como reto principal la culminación de sus dos grandes fases y dado que ya estamos terminando la implementación en Stork, primera y muy importante fase en la que trabajamos fuertemente en el diseño, la complejidad y el manejo del cambio, seguiremos trabajando y avanzando hacia nuestro segundo gran reto: Masa y Consorcios. SAP by Design ha generado cambios a corto, mediano y largo plazo tanto en operación como en administración, ya que con el anterior ERP (SEVEN) la interacción estaba centrada básicamente en la parte financiera, sin tener contacto con la herramienta. Ahora con la implementación de SAP, debimos enfrentar un cambio en la cultura de los colaboradores, pues ahora tenemos una interacción más directa y con mayores responsabilidades para dar un reporte con información veraz en tiempo real. Gracias a la asertiva comunicación se tuvieron excelentes resultados. Febrero fue un mes en el que se pudo evaluar la implementación y el desempeño de la herramienta verificando que esta funcionara de la manera adecuada para brindarnos la información correcta y así poder hacer uso de ella para analizar la tendencia y el comportamiento de los proyectos, tomar decisiones estratégicas y hacer predicciones. Debemos seguir trabajando con la gente para que entiendan y utilicen la herramienta de la manera más adecuada. Queremos que, al tener los datos en tiempo real, se den cuenta de la eficiencia y necesidad que SAP representa y puedan tomar decisiones buscando mejorar el desempeño de la compañía, apuntándole siempre a nuestros cuatro pilares: Excelencia, Lean, Innovación y Crecimiento.
Esta iniciativa, realizada por el equipo de la Vicepresidencia de Transporte y Consorcio PMA (Masa – Icamex), nace para fomentar y simbolizar el sentido de pertenencia y el amor por Orito. Las cosas buenas que pasan allí son evidencia de que el municipio avanza para mejorar y lograr la excelencia. “Con material reciclado y horas de tiempo libre del personal que trabaja con nosotros y que voluntariamente se sumaron al proyecto, quisimos aportar un elemento a la identidad de Orito. Este letrero no tuvo ningún costo para el municipio debido a su elaboración a base de láminas de un tanque chatarrizado”, puntualizó Diego Enríquez Mora, Coordinador de Operaciones de la Vicepresidencia de Transportes. El anuncio evidencia el compromiso y la responsabilidad social que tiene el equipo de la
VIT con el entorno en donde opera y el cual, junto al balancín del Pozo Orito 119, en inmediaciones del barrio Colombia, frente al Batallón, engalanará esta región del país convirtiéndose en un punto de referencia para el turismo. Se espera que ‘Yo amo Orito’ se convierta en un símbolo permanente, que haga sentir orgullo a esta población que le ha dado tanto a Colombia.
COMITÉ DE Encuentro LÍDERES PERÚ Área Comercial
E
l pasado 19 de enero en Stork Perú se realizó el 2do comité anual de líderes, espacio en el cual se evaluaron los resultados, el desempeño y las lecciones aprendidas del año anterior. Alejandro García, Country Manager Perú, expuso la estrategia Stork 2020 y también habló sobre los desafíos y metas para el país en este 2018. El evento contó con la participación de David González, Consultor de Aprendizaje y Desarrollo de Stork Colombia, quien desarrolló un taller de liderazgo para fortalecer la comunicación, la toma de decisiones, el empoderamiento, la gestión del desempeño y el direccionamiento de equipos de todos los participantes de la actividad. Además, se realizó un taller con mesas de trabajo en la que los colaboradores tuvieron la oportunidad de trabajar en equipo. El resultado de esta actividad fue muy satisfactorio ya que el equipo comenzará el año con energía renovada, enfocado en los retos, en la estrategia de crecimiento y conscientes de los resultados que se esperan. Gracias a todos por haber participado de esta actividad y esperamos poder seguir generando estos espacios de construcción.
2018
Este encuentro se llevó a cabo los días 19 y 20 de febrero de 2018 en Guasca, Cundinamarca y el área tuvo la oportunidad de revisar la forma de afrontar todos los retos y la nueva estrategia de este año. Adicional a esto, se contó con un team building que reforzó los lazos del equipo y les permitió entender cómo deben trabajar en sinergia para alcanzar los objetivos propuestos. El encuentro contó con la participación de Francisco Castaño de P&C, Juan Rozo y Diego Rueda de O&M. Su participación fue clave para crear una estrategia de trabajo que permitiera entender más a fondo las necesidades de nuestros clientes con el fin de entregar ofertas aun más competitivas.
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4 NUESTRO PROGRESO
• P E R I Ó D I C O I N F O R M AT I V O •
OPERACIONES CONTRATO TERPEL CERREJÓN Por Alirio Uribe Director legal y Compliance LAO Alirio.Uribe@stork.com
Para Fluor es fundamental que sus colaboradores busquen orientación cuando no se encuentren seguros sobre un actuar correcto dentro de una situación del negocio y que estén dispuestos a reportar sus preocupaciones acerca de comportamientos que sospechen no sean éticos. Igualmente, alentamos a nuestros trabajadores a hablar con su supervisor inmediato u otros de dirección, con Recursos Humanos, o el Departamento Legal y de Compliance, cuando se presente alguna duda o inquietud asociada a la ética e integridad. Si esta duda o inquietud no es resuelta, o si el colaborador no se siente cómodo discutiéndola con alguna persona de la compañía, puede reportarla haciendo uso de la Línea Ética, donde podrá hacerlo incluso de manera anónima. En el Código de Conducta y Ética Comercial se encuentra mayor información sobre cómo reportar situaciones de ética e integridad. Los proveedores, contratistas y otros socios comerciales pueden igualmente reportar cualquier situación de conducta comercial y ética a través de la Línea Ética. Esta línea es administrada por una compañía que no hace parte de Fluor (un tercero) y está disponible 24 horas al día, siete días a la semana y con ayuda de traducción o interpretación en más de 180 idiomas. Fluor investiga todos los reportes que llegan por la Línea Ética y está comprometido con mantener la confidencialidad en la mayor medida posible. Igualmente, Fluor no tolerará ningún tipo de retaliación directa o indirecta en contra de aquella persona que, de buena fe, haya reportado una conducta sospechosamente ilegal o no ética.
En el contrato Terpel, nuestras operaciones inician desde el recibo de buques tanques con combustible en Puerto Bolívar y van hasta la entrega de combustible a cada una de las islas de Cerrejón para suministrar a los equipos mineros. En un mes de nuestro trabajo en campo se realizan en promedio los siguientes recibos y entregas de combustible y lubricantes: Recibo de 180.000 barriles de combustible en buques en Puerto Bolívar. Cargue en Puerto Bolívar y recibo en La Mina de 322 vagones tanques con capacidad de 23.000 galones cada uno. Entrega de 414 tambores de lubricantes a diferentes áreas en La Mina.
Recibo de 20 tracto cisternas con lubricantes a granel. Cargue y transporte de 271.000 galones por día en tracto cisternas de 9.500 galones. Todas estas actividades se vienen realizando desde el 1 de agosto de 2015 sin eventos incapacitantes, daños a la propiedad o al medio ambiente, gracias al compromiso de nuestro equipo de trabajo el cual se esfuerza día a día por mejorar nuestra operación reforzando los valores corporativos realizando nuestra actividad, trabajando en equipo, siendo íntegros, seguros y enfocándonos en nuestro cliente para así logar la excelencia. Todo esto nos ha llevado a tener reconocimiento por parte de nuestro cliente y en los premios LISTO 2017.
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5 NUESTRO PROGRESO
• P E R I Ó D I C O I N F O R M AT I V O •
PLAN PARA LA ESTANDARIZACIÓN DE CABINAS EQUIPOS MINEROS
NUEVA ESTRUCTURa del área comercial
momento y tareas a programar, recursos a utilizar, duración de la intervención y criticidad de la cabina.
Por Orlando Amado Gerente de Proyectos Orlando.Amado@stork.com
E
n abril del año 2017, la empresa que se encarga de realizar las mediciones higiénicas para el cliente, realizó un estudio en el que evidenció alta presencia de material particulado en las cabinas de los equipos mineros. Principalmente se encontraron focos de entrada de polvo por diferentes sitios de la cabina: arneses eléctricos, telecomunicaciones, tapa de piso debido a la falta de tornillería, pisos corroídos, cableado del SSI, puertas y ventanas en mal estado, además de excesivo uso de silicona en las reparaciones y malas prácticas de los operadores evidenciadas en exceso de tierra y basura dentro de su cabina.
ACTUALMENTE: ➢ El personal de camiones eléctricos aprobó 42 equipos para la estandarización de las cabinas. ➢ El personal de camiones eléctricos aprobó el polarizado (25 cm parte superior) del vidrio frontal de todos los camiones eléctricos. ➢ La solicitud de repuestos en la flota de Tractores de Oruga ya fue realizada en su totalidad. ➢ Dentro del equipo de estandarización, se cuenta con un tapicero, un latonero y 3 técnicos de cabinas. ➢ Nuestro programador tiene acceso a la plataforma de Cerrejón, en la cual sube las requisiciones de trabajo para poder realizar el seguimiento de las mismas.
El plan para mejorar dichas condiciones se inicia con un inventario del estado general de la cabina dentro de las flotas más relevantes de equipos mineros. Para ello asignamos un personal exclusivo para responsabilizarse de todo el plan.
Para la ejecución de este plan contamos con un equipo liderado por nuestro ingeniero Rafael Carrillo y 5 técnicos del Área de Cabinas.
Debíamos también trabajar al interior de nuestro contrato así que continuamos el plan con una labor fuerte de formación y cambio cultural para nuestros colaboradores, empezando con el conocimiento del alcance del contrato en lo que respecta a servicios, creación de checklist más completos y objetivos, capacitar al personal técnico para el buen uso y configuración de la pistola de hermeticidad UTD-300, minimizar el uso de silicona en las reparaciones y exigir al cliente la intervención adecuada de su personal en la estandarización de tapas y pisos entre otros.
Este plan ha sido muy bien visto por nuestro cliente, en la reunión con la Vicepresidencia de Mantenimiento se nos invitó a continuar con el mismo empeño y dedicación.
Para materializar las intervenciones se creó un cronograma de trabajo el cual incluía al equipo, las tareas ejecutadas hasta el
Se espera que aumentemos a un 85% los equipos evaluados o inspeccionados; el proyecto continuará durante todo el 2018. Cabe anotar que la flota de nuestro cliente cuenta con más de 500 equipos.
Por Pedro Novoa Business Development Manager Pedro.Novoa@stork.com
El principal reto que tenemos en el Área Comercial es consolidar el mercado en un ambiente dinámico en cuanto a competidores y propuestas de valor, logrando la continuidad de los contratos que hoy en día se tienen y que por temas contractuales deben salir a licitar este año. Así mismo, es importante que la compañía logre ser más eficiente ante los clientes en la exposición de su experiencia y de los beneficios que como compañía estamos en capacidad de brindar. Es fundamental que además de mantener los contratos actuales también logremos afianzarnos en el sector de energía del cual hace mucho tiempo ya podemos decir que somos parte. Todos somos vendedores y la compañía está donde está por su buena gestión, la cual siempre es susceptible de mejora. Seamos embajadores a todo nivel de los casos de éxitos, mejoras o innovaciones que hemos logrado en la compañía, los buenos resultados hablan por sí solos.
No importa cuánto tiempo lleves realizando de manera incorrecta o deficiente tus tareas, lo importante es el cambio de actitud cuando has pasado el punto de inflexión y el grado de compromiso que adquieres para que contribuyas a que todos realicemos mejor las cosas.
Felicitamos al contrato Ecopetrol VRC Centro, ganadores al mejor video de navidad, al compartir un mensaje lleno de valores y comportamientos seguros, demostrándonos que estamos listos para el 2018.
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n el occidente del departamento de Santander a orillas del río Magdalena, se encuentra Barrancabermeja, sede de la refinería de petróleo más grande del país. Con un clima tropical de aproximadamente 34 grados centígrados, miles de nuestros colaboradores comienzan su jornada laboral desde las 6 de la mañana para cumplir con las fechas y objetivos propuestos con nuestro cliente.
Gracias a nuestra experiencia con Ecopetrol recibimos la adjudicación de la parada de planta UOPII, en la que hemos desarrollado un sistema para realizar dicho proceso de una manera inteligente, garantizando la mejor planeación, costos eficientes, excelentes indicadores de seguridad y calidad del proceso. Las paradas de planta en refinería son proyectos
FASES DE PLANEACIÓN
Plan de negocios de una refinería
En Masa y Stork contamos con un equipo especializado de planificación general, encargado de comprender el objetivo del cliente para posteriormente atender el qué, el cómo, el dónde y el con qué recursos hacer, buscando siempre cumplir con antelación a la fecha planteada.
Renovación de procesos de capacitación con estándares internacionales
Así mismo, podemos mencionar con orgullo la capacidad creativa del equipo de paradas de planta de Barrancabermeja con iniciativas como el desarrollo de la herramienta para planeación, control y manejo de la información, desarrollada de manera exitosa y aplicada durante la parada de cracking UOPII, la cual es modelo para la ejecución de paradas de planta futuras ubicadas en otras localizaciones geográficas.
Cultura de excelencia alrededor del plan de negocio
• • • •
Activaciones, duración y HH Plan HSE, QC, y materiales Estimación de costos Paquete de trabajo
MODELO DE NEGOCIO
PROCESOS CLAVE PARA UNA PARADA DE PLANTA Planeación general, definción y congelamiento del alcance de contratación, definición y adjudicación de servicios especiales principales (ciclos de parada ya definidos)
Promueve el uso confiable de los activos
Evitamos que se causen días de parada de planta no programada
Durante la intervención se eliminan malos actores
• Precisión del alcance • Entrega de información técnica • Alcance congelado
Valor de la inversión que de viabilidad al plan de negocios
PLAN DE NEGOCIOS DE UNA REFINERÍA
Calidad en los sistemas críticos de planta para garantizar su siguiente ciclo de corrida
Con esta planeación, buscamos la reducción de pérdidas en la producción, a la vez que garantizamos el incremento de disponibilidad en las plantas y el equilibrio de los presupuestos de inversión en las reparaciones. De igual forma, este manejo permite el control de los riesgos y la creación de ambientes de trabajo sanos, limpios y saludables.
• PDT Preliminar • PDT Optimizado
Planeación detallada, programación presupuesto y cierre definitivo del alcance
Alistamiento y prefabricación
Ejecución
Evaluación y cierre
FASE 2: STORK
(Entre 18 y 12 meses)
(Entre 12 y 9 meses)
(Entre 9 y 6 meses)
(Entre 6 y 2 meses)
FASE VI
FASE V
FASE VI
Establecimiento de la planificación y los pronósticos de presupuesto a largo plazo. Plazo de parada
Definición de alcance final de la parada despúes de recopilar y cuestionar las órdenes de trabajo.
Desarrollo de los procesos de contratación de los contratos, elaboración de los organigramas de gestión de la parada, definición de los roles y reponsabilidades del personal HSE de la parada.
Establecimiento del conjunto de actividades de planeación detallada de la parada y la elaboración del programa general de ejecución (duración total, cantidades de recursos, control global y detallado).
Actividades para el alistamiento y realización de trabajos previos a la iniciación de la reparación. Aseguramiento de la custodia de éstos y obtención de los recursos para la ejecución.
Realización del conjunto de actividades de ejecución, documentación y control de cada uno de los trabajos previstos en el plan y en el programa general de la parada.
FASE I
• Presupuesto final • Orden de servicio • Plan de cierre
El plan de modelo de negocio de paradas de planta permite a la instalación desplegar un sistema planificado de ordenamientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores prácticas para establecer y controlar las siguientes fases:
FASE 1: CLIENTE FASE II
que implican alto riesgo por la gran cantidad de recursos humanos, equipo pesado, materiales y procedimientos especializados, de logística y comunicación necesarios, que ameritan tener un concepto claro de seguridad de procesos, disciplina operacional y aseguramiento de la calidad. La optimización de todos los recursos permite superar el mayor reto: el tiempo.
FASE III
(2 meses)
FASE VII
(Al finalizar la ejecución)
Actividades para cierre y finalización de la parada, como el registro de información, cuantificación de costos, balance técnico económico y la evaluación de desempeño del proceso.
Intervención contratista
Carta de la parada (premisas) Inicio
Orden de servicio de planeación
Plan de coordinación de la parada
Orden de servicio de alistamiento y ejecución
Aceptación (Provisional) Fin
7 ESPECIAL
SERVICIOS EN PARADA DE PLANTA
p
ara el cliente, al igual que para Masa y Stork, el objetivo principal de una parada de planta es obtener los indicadores de accidentalidad en cero. Por esto, nuestra empresa promueve, de la misma manera que se realiza en todos nuestros contratos, el programa LISTO, más allá de cero, invitando a los colaboradores a perfeccionar su desempeño en HSE. Por otro lado, los clientes también buscan que las labores de mantenimiento de planta se realicen en los estándares de calidad requeridos en el tiempo estipulado, con el fin de mejorar y mantener la confiabilidad de los activos. Dentro de las necesidades que buscan satisfacer nuestros clientes también se encuentra la disminución de la periodicidad de mantenimiento en las instalaciones, la cantidad de paradas y las pérdidas en producción. Para garantizar la aplicación de conocimiento y la transferencia de tecnología en los proyectos, en Masa y Stork aplicamos las siguientes prácticas por medio de colaboradores altamente calificados:
1. Inspecciones específicas multidisciplinarias para cada sector productivo • Legalmente requeridas, inspección periódica • Actividades preventivas
2. modificaciones y cambios a instalaciones • Reemplazo • Nuevas construcciones • Proyectos
3. Actividades de mantenimiento que requieren parada de planta • Mantenimiento correctivo • Actividades periódicas y preventivas • Grandes reparaciones
4. Limpieza/ recuperación de instalaciones • Trabajo de limpieza • Trabajo específico basado en la experiencia
CASO DE ÉXITO A través del contrato de paradas de planta que tenemos con Ecopetrol en la Refinería de Barrancabermeja, desde el 2 de diciembre de 2013, nos hemos caracterizado por nuestro largo alcance. Ecopetrol buscaba un contratista capaz de realizar los trabajos de parada de planta de forma confiable y bajo el criterio de aliado estratégico, por lo que a la fecha nuestra
gestión puede ser definida como un contrato exitoso. Para la organización, el término exitoso se precisa en: “0 accidentes incapacitantes después de 5.300.000 horas hombre laboradas, objetivos económicos alcanzados, tiempos de entrega y nivel de calidad a satisfacción del cliente” según nos cuenta el Ingeniero William Fandiño, Director de P&C y quien ha liderado todo el proceso de paradas de planta. Actualmente, la Refinería de Barrancabermeja cuenta con 48 unidades de proceso distribuidas en un área de 150 hectáreas, con una carga promedio de 250 mil barriles al día. Cuarto satélite en campo para control de gestión, modelo de innovación
BENEFICIOS CON RESULTADOS •Cero accidentes incapacitantes: con una rigurosa planeación, programación, seguimiento y control de la parada, con aseguramiento y manejo de los riesgos para 5.253.000 horas hombres desde finales del 2013. •Certificación NCCER: (Centro Nacional de Investigación y Enseñanza de la Construcción). Preparación integral de personas competentes y certificadas en las diversas especialidades bajo los estándares internacionales para la industria petrolera y otras industrias, de tal forma que les permita ser altamente competitivos. •Superamos el KPI de horas hombre en transferencia de conocimiento (15.900 vs 14.600 planeadas) •Recibimos bonificación por terminar antes del tiempo acordado, pues tres paradas finalizaron antes de lo planeado de manera exitosa •Incremento de la producción utilizando normas y estándares (DACE), ARCADIS, John Page •Implementación exitosa del uso de PRINCE y Work Planner, desarrollado en TNA para las fases de planeación y ejecución •Cambios culturales en términos de preparación y ejecución en plazos establecidos. •Implementación de la gestión de riesgos durante cada TA •Ecopetrol adoptó nuestra buena práctica de analizar lecciones aprendidas después de cada TA •Refinería de Cartagena busca asimilar las experiencias adquiridas en la Refinería de Barrancabermeja para la ejecución de paradas de planta.
Según el ingeniero Fandiño, sin el compromiso, dedicación y eficiencia de todo el equipo involucrado en las paradas de planta, nuestro éxito no sería posible: “Es necesario hacer un reconocimiento al esfuerzo y desempeño del equipo de trabajo en Barrancabermeja a cargo del Ingeniero Javier Camacho y sus colaboradores quienes son los artífices del éxito para este tipo de trabajo”.
NUESTRO TALENTO: CLAVE EN EL PROCESO En febrero de 2015 se creó el Área de Desarrollo de Capital Humano con el fin de optimizar los procesos de selección y contratación de personal de las diferentes órdenes de servicio que se fueran a llevar a cabo y, al cierre de esta edición se registraban 1.538 personas activas laboralmente en la Refinería. El plan de fidelización y de transferencia, NCCER (plan de certificación y vinculación del
personal), la Universidad Corporativa (capacitaciones y bienestar) y las distintas campañas e iniciativas implementadas desde HSE han sido los factores de éxito en el fortalecimiento del recurso humano que trabaja en el contrato. Después de cuatro años hemos logrado generar una cultura de autocuidado de las personas en su quehacer diario dentro de las
actividades propias de una parada de planta; la autodisciplina y seguridad de procesos que ameritan este tipo de trabajos, el plan de fidelización de personal, la capacitación y transferencia de conocimientos han permitido alcanzar de manera satisfactoria el cubrimiento de las expectativas del cliente, siendo merecedores de diversos reconocimientos del cliente por entrega anticipada de trabajos.
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RECURSOS HUMANOS
8 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
• P E R I Ó D I C O I N F O R M AT I V O •
ENCUENTRO RECURSOS HUMANOS Del 10 al 12 de enero se llevó a cabo en Villa de Leyva el encuentro anual de Recursos Humanos, en el que se adquirieron las herramientas necesarias para desarrollar y aplicar una estrategia de participación que se adapte a las necesidades específicas del área.
“Este encuentro tuvo como propósito filtrar el ruido y ayudar a todo el equipo a enfocarse en lo que realmente importa, agregando siempre valor al negocio y creando un entorno en el que los colaboradores puedan esforzarse por hacer lo mejor cada día.” dijo Diana Rodríguez al finalizar el encuentro.
NUEVA ESTRUCTURA EN RECURSOS HUMANOS
Por Diana Rodríguez HR Business Partner diana.rodriguez@stork.com
E
n los últimos años la compañía ha estado trabajando en la alineación, desarrollo y consolidación de sus procesos en toda la organización. El área de Recursos Humanos, fortaleciendo el desarrollo de la estrategia corporativa, ha estado adelantando la construcción de una estructura sólida de soporte, que permita llevar todos los avances del área a la operación, evidenciando efectividad y generando un valor diferenciador en los servicios prestados al negocio.
El cambio en la estructura de Recursos Humanos busca dar respuesta inmediata y eficaz a las diferentes necesidades de las operaciones, cumpliendo con los procesos, lineamientos corporativos y la legislación en Colombia y Perú. Por consiguiente, la distribución del equipo de Recursos Humanos cambia de Unidades de Negocio a Zonas Geográficas, con una mayor participación en Responsabilidad Social, lo que hace que nuestra gestión sea más integral y
eficiente. El soporte prestado por el equipo de RH central, se ha enfocado en el desarrollo de herramientas que faciliten la ejecución de los procesos en las operaciones y se están adelantando proyectos que permitirán brindar un mejor servicio, teniendo mayor control sobre los resultados y mitigando los riesgos ante posibles contingencias.
¿Qué resultados esperan tener? » Alineación y estandarización del modelo global de Recursos Humanos en las operaciones » Planeación y consecución efectiva y oportuna de los recursos requeridos por las operaciones » Control de procesos y mitigación de riesgos principalmente asociados a Recursos Humanos, Nómina y Responsabilidad Social » Identificación, desarrollo y retención del talento de las operaciones » Mayor comunicación, soporte e integración con los líderes operativos para contribuir en la continuidad operacional y resultados esperados Es importante reconocer el compromiso y colaboración de Reinaldo Rodríguez, Mario Ardila, Holger Camacho y Alejandro García, que han sido líderes y han apoyado el manejo del cambio de este proceso.
contrato
equión Por Claudia Paola Patarroyo Analista de Logística - Contrato Equión Claudia.Patarroyo@stork.com
Equión reconoció en el 3er foro de contratistas la labor realizada por Stork durante el año, debido a que logramos un alto porcentaje de cumplimiento en los indicadores contractuales, los cuales miden el desempeño en las Áreas de Responsabilidad Social, Transporte de Personal, Manejo de Proveedores y Buenas Prácticas Laborales.
Por Marlen Viviana Torres Martínez Profesional de Responsabilidad Social Marlen.Torres@stork.com
El 13 de diciembre en Tauramena y Aguazul, Casanare, George Rusbell Sarmiento Ingeniero Soporte I, Yenny Nerieth Niño - Gestor Energético y Marlen Viviana Torres - Profesional de Responsabilidad Social llevaron a cabo una actividad enfocada en la población infantil con el propósito de educar a 160 niños entre los 7 y 11 años de edad acerca de los riesgos que están expuestos en sus hogares por la manipulación inadecuada de fuentes de energía eléctrica y artículos que para su manipulación deben tener un contacto eléctrico.
¡Gracias a todos los que hicieron parte de esta linda actividad!
Reconocieron que Stork ha encaminado su operación hacia acciones responsables, apoyando actividades del entorno que generan valor a la región y fortalecen las relaciones con la comunidad. También hicieron énfasis en el acompañamiento y supervisión del ingeniero Mario Capacho en todas las actividades de bienestar del área de influencia (comunidad del Morro y veredas aledañas).
Contrato: Ecopetrol O&M área Piedemonte
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9 HSEQ&SP
• P E R I Ó D I C O I N F O R M AT I V O •
FECHA
LUGAR
12 de noviembre de 2017
Vía Hatonuevo - Cuestecitas
COLISIÓN MÚLTIPLE DE VEHÍCULOS EN RUTA NACIONAL En el bus de una empresa subcontratista se transportaban vía Hatonuevo - Cuestecitas, 34 personas: 33 trabajadores de Masa y el conductor perteneciente a la empresa subcontratista. A la altura del km 45+400 el conductor realizó una maniobra para evitar impactar un bus particular que se encontraba adelante y que frenó de repente al encontrar un carro estacionado en la vía.
CAUSAS RAÍCES • Falta de capacitación/Necesidad de
mejora en la comprensión: no se evidenciaron capacitaciones de seguridad vial específicas para el tema de distancias de seguimiento para el conductor del bus.
• ENCA no usados / Necesidad de mejorar
During the event
la imposición: falta de implementación efectiva de Estándares, Normas y Controles Administrativos (ENCA) en la empresa sub-contratista de transporte.
En esta maniobra el bus chocó la parte trasera izquierda del bus particular e invadió el carril contrario chocando lateralmente con un camión, que se desplazaba en sentido opuesto. Se valoró medicamente a los 33 trabajadores, 13 recibieron atención de primeros auxilios por lesiones menores y 1 tuvo tratamiento médico por sutura de 5 puntos en una mano; ninguno de los trabajadores de la Compañía presentaron lesiones graves. El conductor del camión falleció días después por causa de las lesiones de este evento.
• Deficiencias en la selección del cargo de
Berma y cuneta
To P6 - Cuestecita
Vehicle stopped without signaling
Private Bus
Amtur Bus - MASA
Military
checkpoint
conductores: se debe asegurar estrictamente el cumplimiento del perfil por parte del subcontratista de tranporte.
Truck
Berma y cuneta
To Fonseca
CAUSAS INMEDIATAS
¿QUÉ PUDO HABER OCURRIDO? (POTENCIAL DEL EVENTO) La consecuencia potencial del evento está asociada a una o varias fatalidades, oportunamente el conductor del camión realizó una maniobra apropiada al direccionar su vehículo al costado de la vía evitando un choque de mayor impacto con la parte frontal del bus del contratista.
• No se conservó la distancia de seguridad con el vehículo que iba adelante.
• No se respetaron los limites de velocidad definidos en esta vía.
LECCIONES PARA APRENDER • Realizar seguimiento en línea a las plataformas GPS de los vehículos de transporte masivo de la Compañía y subcontratistas, para generar alertas inmediatas por desviaciones al programa de Seguridad Vial.
¿QUÉ FALLÓ ? • No se conservó la distancia de seguimiento mínima para poder reaccionar y detener el vehículo ante situaciones inesperadas.
• Hacer seguimiento y verificación al cumplimiento del Plan Estratégico de Seguridad Vial (PESV) de los subcontratistas de las empresas de transportes.
• Reforzar el Reporte de Actos y Condiciones Inseguras (RACI), haciendo énfasis en las condiciones específicas que pueden ser reportadas durante la conducción vehicular por parte de todos los ocupantes del vehículo, “todos somos actores en la vía”.
• No se respetó el límite de velocidad establecido para este trayecto.
RECORD PARA CELEBRAR
días sin AT contratos ECOPETROL CRUCES DIRIGIDOS 400 días sin accidentes registrables
cerrejón mantenimiento electromecánico 2 años sin accidentes registrables
Cespa o&m 1000 días sin accidentes registrables
OXY arauca
o&m vetra, campo mono araña 100 días sin accidentes registrables
CEntro de generación eléctrica-dina
gestión de activos 3000 días sin accidentes incapacitantes
CENTRO DE GENERACIÓN ELÉCTRICA-TELLO
6 MESES
4000 DÍAS
3000 DÍAS
sin eventos no deseados
sin accidentes incapacitantes
sin accidentes incapacitantes
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0ES+: INTEGRIDAD SIEMPRE, SEGUROS DESDE CASA
E
n el 2017 los protagonistas fueron nuestros colaboradores en campo, quienes con su ingenio y compromiso con la seguridad realizaron videos alusivos a las Reglas para Salvar Vidas – RSV. Los mejores videos fueron divulgados entre el 1 y el 15 de diciembre, a través del correo corporativo a toda la Compañía en Colombia y Perú. En total se seleccionaron 11 felices ganadores, a quienes premiamos y agradecemos por hacer parte de la campaña, motivando a sus compañeros a ser más seguros.
cerrejón aire comprimido
hocol la cañada
10 HSEQ&SP
LíNEA DE FUEGO, MANTÉNGASE SEGURO Por Yohagen Baquero Supervisor HSEQ Yohagen.Baquero@stork.com
En las actividades de soldadura los colaboradores se exponen a determinadas energías que podrían liberarse cuando “no queremos” y de manera “no controlada”, alcanzando a algún trabajador o instalación y produciendo daños a las personas, el medio ambiente o
las instalaciones. Por esta razón, desarrollamos la capacitación de Línea de fuego, manténgase seguro, con la finalidad de mantener la percepción activa de los peligros y riesgos.
SEGURIDAD CENTRADA EN EL SER Por: Yohagen Baquero - Supervisor HSEQ, en colaboración de los trabajadores del contrato
En Drummond Soldadura dimos inicio a las jornadas de sensibilización preventiva, con respecto a los comportamientos basados en el ser, teniendo en cuenta que el mayor porcentaje de accidentes ocurren por conductas inseguras de los colaboradores. A través de esta metodología reforzamos
RECONOCIMIENTO CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD El Consejo Colombiano de Seguridad por medio del reconocimiento a las empresas contratistas que forman parte del sistema RUC®, busca destacar la labor y los resultados obtenidos por las empresas inscritas y de sus colaboradores en el cumplimiento de las leyes y normas en el tema y de esta forma, en las expectativas de calidad de vida laboral en Colombia. MECÁNICOS ASOCIADOS S.A.S, ha obtenido el reconocimiento RUC® – CERREJÓN 2017 a la gestión desarrollada en el tema de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiente. Es para nosotros muy satisfactorio entregarles esta distinción como reconocimiento al trabajo desarrollado, felicitarlos e invitarlos a la entrega correspondiente, en el marco de la Feria de la Seguridad del CERREJÓN”. 1
comportamientos seguros dentro y fuera del área de trabajo.
MASAMBIENTE TURNAROUNDS ALLIANCE
PROTECCIÓN Y CONSERVACIÓN De FAUNA SILVESTRE
Terpel cerrejón Por Stevens Losada Supervisor Ambiental Stevens.Losada@stork.com
Campo Guando
cerrejón equipo liviano
ecopetrol VRC
En la actualidad la fauna silvestre sufre un detrimento patrimonial a pasos agigantados producto de la intervención del hombre tanto en los diversos procesos de desarrollo industriales como en la relación individual del ser humano con su entorno. Cada día el listado de especies crece según la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN), listado el cual fue actualizado en octubre del año pasado. Colombia siendo considerada como uno de los países con mayor biodiversidad en el mundo, hoy en día cuenta con un listado cerca de 1.345 especies amenazadas y 1.514 especies que son objeto de comercialización dentro del
territorio nacional. Según expertos en el tema los números son aterradores, ya que es la primera vez que se ha valorado minuciosamente de forma exhaustiva cada una de las especies, obteniendo resultados alarmantes para el sostenimiento y el equilibrio de los ecosistemas en su funcionalidad. La pérdida del hábitat, su fragmentación y degradación como consecuencia del crecimiento de las poblaciones humanas y el modelo de desarrollo económico, son las principales amenazas que se ciernen sobre los animales silvestres amenazados. El departamento del Meta no es la excepción ni ajeno a estas cifras aterradoras, pues encontramos muchas especies en veda e incluidas dentro de los listados de la UICN. Una de estas especies es el mono ardilla común, o más conocido como mono tití, incluido dentro del grupo de los primates; especie que fue encontrada dentro de la
ejecución y construcción del box culvert de la vereda La Esmeralda en la jurisdicción del municipio de Acacías – Meta, proyecto que lidera nuestra Compañía. Es así que comprometidos con la gestión ambiental, velando por su protección y conservación construimos un “paso – fauna” para los “mico tití”, como medida de preservación en la afectación de su hábitat o su entorno producto de las actividades realizadas en la ejecución del proyecto Hub Llanos. La tierra provee lo suficiente para satisfacer las necesidades de cada hombre, pero no la avaricia de cada hombre: Mahatma Gandhi
Protección y conservación de fauna silvestre http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-550528 https://www.sibcolombia.net/actualidad/biodiversidad-encifras/ http://www.elpais.com.co/colombia/en-hay- mas-de1200-especies- en-amenaza- minambiente.html http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0304-28472008000200015 https://www.iucn.org/es/regiones/am%C3%A9rica-delsur/nuestro-trabajo/pol%C3%ADticas- de-biodiversidad/lista- roja-de- uicn
11 CARAS
¡Así se vivió la Navidad en nuestros contratos!
Cena Navideña Ecopetrol
Navidad en OXY Arauca
Navidad en Drummond
Integración familiar ecopetrol orinoquía
Cambio de Gerencia en Ecopetrol Orinoquía VRO. Muchos éxitos al ing. Diego Rueda y una feliz bienvenida al ing. Alexis Abad, les deseamos una excelente gestión.
En el contrato Ecopetrol Orinoquía iniciaron las novenas navideñas con una jornada lúdica y de recreación donde los colaboradores volvieron a ser niños, rieron, jugaron y vivieron con intensidad con lo mejor que todos tenemos, la familia.
12 CARAS
Lorena Ruge E
s Ingeniera Industrial, Especialista en Gerencia de Talento Humano y Desarrollo Organizacional. Inició en Stork en septiembre de 2011 y durante su carrera en la Compañía ha trabajado en Recursos Humanos con la operación y con el equipo corporativo. Adicionalmente, Lorena estuvo 7 meses como Administradora de Contrato en Cepsa O&M. Su experiencia en la compañía la ha llevado a conocer muy de cerca lo que hacemos, la dinámica del trabajo en campo y las necesidades de nuestros clientes internos.
HR Consultant Peru
Su misión en Perú es asegurar la implementación de las políticas, procedimientos y programas de Recursos Humanos que hoy se ejecutan en Colombia y en casa matriz, de manera que la gente de toda la región tenga la misma visibilidad, oportunidades, beneficios y desarrollo.
¿Cuáles son tus desafíos con este nuevo reto? Es un reto grande y de mucho impacto, pero alcanzable. Es entrar en un proceso de cambio de cultura para nuestros líderes, para que tengan más herramientas que les ayuden a gestionar mejor a su gente. Es potenciar el equipo de Recursos Humanos en Perú, que es muy capaz, flexible y comprometido. El éxito está en poder conocer la operación, rápidamente, pero a profundidad, y caracterizar las verdaderas necesidades de nuestros colaboradores, para diseñar e implementar la estrategia que nos permita alinearnos, pero a su vez nos deje aprovechar todo lo que se está haciendo bien localmente, y nos permita crecer aún más.
Esfuérzate, aprende y disfruta lo que haces, todos los días; para que tu trabajo impacte positivamente en el bienestar de la gente.” JUEGA Y APRENDE
SOPA DE LETRAS V A M Q U C P S Y B X U Y L B Z I J G
S E G U R I D A D U E T X J S L A U E
Y O R O Y V O L U N T A R I O G J F S
Q R S D O R C I O R F H O M U O V P TP
C L A R A E R N A E L B S A Ñ L E H I
A A S A R D B E C O N C E R O L W Q O
S T L R S T E P Y M Z A M E L B R S N
A I E A L Y K R A P N S G H N E A J D
N J C X W O S K O Q E A A R A T I O E
A R I E E V Z T Y E I S L A E Q W U R S R F N A Y O D R U F E G J A N S R I
E I Ó S X P U I L F W N N S W I T N E
N S M D A D O A C U A R A Y X O L F S
A J I N L N B T L T R A L J R U B A G
E V W L M S P E O O L I B K U L H E D
S X H W S I T A Q R J A A L N I U D L E G R E A S Z T G I O O R R J I M O S
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PRUEBA TU CONOCIMIENTO 1. Número de ganadores que se premiaron por participar en la campaña 0es+ INTEGRIDAD SIEMPRE, SEGUROS DESDE CASA
2. Contrato que lleva seis meses sin AT
3. ¿Es necesaria la prueba y verificación diaria de los detectores de gases ?
4. MECÁNICOS ASOCIADOS S.A.S, ha obtenido el reconocimiento RUC® – CERREJÓN 2017 a la gestión desarrollada en el tema de Salud en el Trabajo, Ambiente y
5. ¿En qué departamento se llevó a cabo la actividad de MAXLISTO el 13 de diciembre?
6. David González, Consultor de Aprendizaje y Desarrollo, realizó un taller de _____________ durante el comité de Líderes Perú 7. ¿Cuántas fases tiene como reto principal culminar el Proyecto SAP?
8. Número de personas que colaboran con la ejecución del plan para la estandarización de cabinas equipos mineros