Projeto experimental comunitário asa by Matheus Rocha Wecki

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

GUILHERME CUBAS SEVERO JÉSSICA DIAS CARDOSO MATHEUS HENRIQUE DA SILVA MATHEUS ROCHA WECKI PAULA OVIEDO FERREIRA

AÇÕES QUE TRANSFORMAM: ASSOCIAÇÃO SOCIAL ALIANÇA

PORTO ALEGRE 2016

GUILHERME CUBAS SEVERO JÉSSICA DIAS CARDOSO MATHEUS HENRIQUE DA SILVA MATHEUS ROCHA WECKI PAULA OVIEDO FERREIRA

AÇÕES QUE TRANSFORMAM: ASSOCIAÇÃO SOCIAL ALIANÇA

Trabalho realizado como avaliação para a disciplina Projeto Experimental Comunitário da Faculdade de Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas.

Orientadora Profª. Dra. Neka Machado

PORTO ALEGRE 2016

RESUMO Este estudo desenvolve um plano de comunicação para a Associação Social Aliança (ASA), uma ONG voltada para o acolhimento de crianças e adolescentes em situação de risco, auxiliando a formar cidadãos justos, dignos e íntegros. Neste sentido, busca-se potencializar os pontos que já são favoráveis e construir bases sólidas para fortalecer pontos mais frágeis encontrados pelo grupo. A partir de reuniões com o assessorado, foi realizado o diagnóstico da organização e a sugestão de ações de comunicação que abrangessem os seguintes públicos: Sociedade, Imprensa, Públicos Internos e Parceiros. O principal objetivo, então, é promover e gerar visibilidade para a ASA, através de ações que estejam alinhadas ao seu posicionamento, crenças e valores. De modo a abarcar os públicos citados anteriormente, construiu-se objetivos específicos que deram o norte das ações propostas. São eles: 1) Potencializar a Comunicação Interna; 2) Prospectar Parceiros para projetos da instituição; 3) Captar doações e recursos para ampliar rubricas não previsíveis de investimento para as casas lar; 4) Reposicionar a ASA na web. Assim foram definidos para que a parte interna fosse fortalecida e seus resultados pudessem ser propagados através das ações com os demais públicos. Para manter a coerência do que foi proposto, implementa-se uma ação de integração e qualificação do público interno (técnico x pais e mães-sociais), resultando em compreensão mútua e consolidação da organização.

Palavras-chave: Comunicação Comunitária; Comunicação Interna; Relações Públicas; Integração; Associação Social Aliança.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Organograma da ASA

Figura 2 - O Iceberg da Cultura Organizacional

Figura 3 - Públicos da organização

Figura 4 - Base de ações para qualificar a comunicação

Figura 5 - Pilares norteadores das ações e estratégias organizacionais

LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Análise SWOT da ASA

Quadro 2 – Mensuração das Ações Propostas

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Orçamento e Cronograma estipulados para o Plano de Comunicação

SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO ............................................................................................................. 8 2 INFORMAÇÕES SOBRE O ASSESSORADO ................................................................... 9 2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ASSESSORADO .............................................................. 9 2.2 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ...................................................................................... 9 2.3 PRINCÍPIOS NORTEADORES .................................................................................. 10 2.4 ORGANOGRAMA ...................................................................................................... 11 3 BREVE DISCUSSÃO TEÓRICA ...................................................................................... 13 4 PESQUISA SOBRE O ASSESSORADO E RELACIONAMENTOS ................................. 15 4.1 HISTÓRICO ............................................................................................................... 15 4.2 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE.............................................................................. 16 4.3 ANÁLISE DO SETOR................................................................................................. 16 4.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE ............................................................................... 17 4.5 ANÁLISE DE PÚBLICOS ........................................................................................... 20 4.6 ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DE COMUNICAÇÃO ............................................... 22 5 DIAGNÓSTICO ................................................................................................................ 24 6 PROGNÓSTICO ............................................................................................................... 26 7 PLANO DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................... 27 7.1 INTEGRAR PARA QUALIFICAR - PÚBLICO INTERNO ............................................ 28 7.1.1 A ASA aproxima................................................................................................... 29 7.1.2 Dia da Família ...................................................................................................... 30 7.2 PROSPECÇÃO DE PARCEIROS .............................................................................. 31 7.3 CAPTAR DOAÇÕES E RECURSOS.......................................................................... 32 7.3.1 Reforma do Centro de Eventos ............................................................................ 32 7.3.2 Evento de Lançamento do Centro de Eventos ..................................................... 33 7.4 REPOSICIONAR A ASA NA WEB.............................................................................. 33 7.5 MENSURAÇÃO.......................................................................................................... 34 8. ORÇAMENTO E CRONOGRAMA .................................................................................. 35 9. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 36 10 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 37 APÊNDICE A – MANUAL DE REPOSICIONAMENTO NA WEB ........................................ 39

1. APRESENTAÇÃO

O Projeto Experimental Comunitário se constitui numa disciplina obrigatória do último semestre do curso de Relações Públicas que busca aplicação prática dos conceitos e conhecimentos adquiridos durante o período. Tem como objetivo, portanto, oportunizar a reflexão sobre os eixos que sustentam a comunicação comunitária através da elaboração de um plano de comunicação com viés estratégico, para implantação em curto, médio e longo prazos. Este estudo privilegia a Associação Social Aliança (ASA), uma ONG voltada para o acolhimento de crianças e adolescentes em situação de risco, auxiliando a formar cidadãos justos, dignos e íntegros. Intenta-se, deste modo, potencializar os pontos que já são favoráveis e construir bases sólidas para fortalecer pontos mais frágeis encontrados pelo grupo. Assim, foram definidos os pilares de criatividade e experiência para embasar o desenvolvimento da organização. Diagnostica-se, neste trabalho, a necessidade da ASA de fortalecer a estrutura (públicos internos), propagando estes resultados e valores aos demais setores

sociedade.

Foram

percebidos

fatores

mais

frágeis,

como

posicionamento na web, que enfraquece os vínculos com a sociedade e a imprensa, dois públicos fundamentais para a visibilidade da ONG e, por consequência, públicos que viabilizam apoio financeiro e social para ela. Estes segmentos foram descritos e trabalhados, pensando na ASA, suas necessidades e no potencial comunicacional para fortalecer a organização como um todo.

2 INFORMAÇÕES SOBRE O ASSESSORADO Neste momento, apresenta-se a Ação Social Aliança (ASA), bem como seus dados de identificação e sua estrutura organizacional. Visa-se, ainda, contextualizar a realidade da organização para elaborar um planejamento de comunicação, conforme indicado na apresentação desse projeto, na perspectiva de atender às suas necessidades.

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ASSESSORADO A Associação Social Aliança (ASA) é uma organização cristã que realiza o acolhimento de crianças e adolescentes em situação de risco. Está juridicamente organizada como Organização Não Governamental, pertencente ao Terceiro Setor. Coelho (2000) determina que este último termo expressa uma forma alternativa para as desvantagens de mercado - em relação à competitividade e o lucro - e de burocracias governamentais. Desta forma, compreende-se que a ASA auxilia uma função social, não buscando lucro, mas a reparação de uma deficiência não suprida pelo Estado. Atualmente, a organização conta com nove casas lares em Porto Alegre, três em Viamão e seis em Caxias do Sul, com capacidade de até oito crianças por casa. Também tem parcerias com organizações que incentivam programas como o Jovem Aprendiz ou com estágio social (Ouro e Prata, Sicredi, Banrisul).

2.2 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Razão Social: AÇÃO SOCIAL DA ALIANÇA DO RIO GRANDE DO SUL - ASA/RS Nome Fantasia: Ação Social Aliança (ASA) CNPJ: 05.676.385/0001-25 Endereço: Rua Dário Borba Brossard - 39 Bairro: Parque Santa Fé CEP: 94.810-000 Cidade: Porto Alegre

Estado: Rio Grande do Sul País: Brasil Telefone: (51) 3366-4679 Responsável (Diretor-Presidente): Adriano Boff Matias Coordenadoras: Marlene de Matos e Lucia Presser E-mail: financeiro@asars.org Site: http://www.asars.org/ Idade das crianças: 0 a 17 anos.

2.3 PRINCÍPIOS NORTEADORES Ter uma estratégia bem definida inclui reforçar os alicerces da organização. Neste sentido, é importante salientar seus conceitos norteadores, tais como missão, visão e valores. Conforme Chiavenato (2005), missão é a razão de existência da organização, seu propósito orientador para as atividades da organização e que reúne os esforços dos colaboradores. O referido autor ainda determina que a visão: "estabelece uma identidade comum referente aos propósitos da empresa em relação ao futuro, de modo a orientar o comportamento das pessoas quanto ao destino da organização quer alcançar" (CHIAVENATO, 2005, p. 66). Oliveira (2005), afirma que os valores são o conjunto dos princípios e crenças da organização, buscando fornecer apoio para a tomada de decisões. Estes conceitos, aplicados ASA, resultam nos seguintes elementos norteadores, criados pelos integrantes do grupo, como uma atividade resultante do assessoramento, praticado a partir da data do presente ano, constituídos: Missão: Contribuir no resgate e desenvolvimento humano integral, atuando no cuidado físico, emocional e espiritual de crianças e adolescentes. Visão: Tornar-se referência em acolhimento de crianças e adolescentes em Porto Alegre até 2022. Valores: ● Renúncia própria; ● Amor ao próximo; ● Compromisso no resgate do ser humano; ●

Justiça social.

2.4 ORGANOGRAMA O organograma é uma manifestação visual das relações hierárquicas de uma organização. A ASA não possui uma representação até o presente momento, embora tenha cargos e processos hierárquicos bem definidos. Desta forma, o grupo elaborou esta representação visual, podendo ser observada na Figura 1. Figura 1 - Organograma da ASA

Fonte: elaborado pelos autores (2016).

Pelo organograma, compreende-se a ordem hierárquica estabelecida na Ação Social Aliança. Após o cargo da presidência, exercido por Adriano Boff, há o setor financeiro, que administra as questões burocráticas, e o cargo de coordenação geral, preenchido por Marlene Matos. A cada três casas lares, há uma coordenadora responsável pelo conjunto. A coordenadora geral, no entanto, além de possuir o seu trio de casas lar, ainda vistoria as demais. Cada casa lar possui o auxílio de um psicólogo, um assistente social, uma mãe e/ou pai social e um folguista. São cargos

de carteira assinada e buscam uma estrutura determinada para melhor atender às crianças e adolescentes que são acolhidos pela organização.

3 BREVE DISCUSSÃO TEÓRICA Diante das diferenciadas organizações que se reconhecem enquanto ONGs no Brasil e no mundo, tornou-se difícil para os estudiosos da área estabelecer um conceito amplo o suficiente para englobar essas diversas organizações. Não há um consenso acerca de uma definição. Não obstante, no que diz respeito ao aspecto jurídico, as Organizações Não Governamentais são identificadas como associações ou fundações, que são regidas por estatutos registrados em cartório de registro civil de pessoa jurídica. Destaca-se que o Terceiro Setor se diferencia dos demais, sendo formado por pessoas e/ou entidades privadas que atuam buscando algum fim. Surgem, então, com o intuito de melhorar as falhas relatadas e admitidas pelo Governo. Este setor abrange entidades mantidas pelo capital privado, destinado ao público de interesse (SCHEID; MAFALDA, 2010). O autor Fernandes (1994, p. 27) define o Terceiro Setor como: [...] um composto de organizações sem fins lucrativas, criadas e mantidas pela ênfase na participação da ação voluntária, num âmbito não governamental, dando continuidade às práticas tradicionais de caridade, da filantropia e do mecenato e expandido o seu sentimento para outros domínios, graças, sobretudo à incorporação da cidadania e das suas múltiplas manifestações na sociedade civil.

Nessa perspectiva surgiram as Organizações Não-Governamentais (ONG’s), de acordo com Landim (1993) e Gohn (2000), o termo foi criado pela Organização das Nações Unidas – ONU, na década de 1940, para designar entidades não-oficiais que recebiam ajuda financeira de órgãos públicos para executar projetos de interesse social, dentro de uma filosofia de trabalho denominada desenvolvimento de comunidade. No Brasil, a Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais (ABONG), fundada em 1991, apresenta no art. 2° do seu estatuto a seguinte definição para as ONGs: [...] são consideradas Organizações Não-Governamentais – ONGs, as entidades que, juridicamente constituídas sob a forma de fundação, associação e sociedade civil, todas sem fins lucrativos, notadamente autônomas e pluralistas, tenham compromisso com a construção de uma sociedade democrática, participativa e com o fortalecimento dos

movimentos sociais de caráter democrático, condições estas, atestadas pelas suas trajetórias institucionais e pelos termos dos seus estatutos.

Dentre

conceitos

que

surgem

para

definir

organizações

não‐

governamentais, destaca-se o que foi formulado pela Comissão Sobre Governança Global (1996, p. 192), por ser um pouco mais abrangente:

[...] as ONGs constituem um grupo diverso e multifacetado. Suas perspectivas e suas áreas de atuação podem ser locais, regionais ou globais. Algumas se dedicam a determinadas questões ou tarefas; outras são movidas pela ideologia. Algumas visam ao interesse público em geral; outras têm uma perspectiva mais estreita e particular. Tanto podem ser pequenas entidades comunitárias cujas verbas são escassas, como organizações de grande porte, bem dotadas de recursos humanos e financeiros. Algumas atuam individualmente; outras formaram redes para trocar informações e dividir tarefas, bem como ampliar seu impacto.

Para Oliveira (2009), as organizações não governamentais1 conhecidas como ONG’s são consideradas exemplo da sociedade civil, não sendo raros os momentos em que se proclamam como seus representantes exclusivos, o que traz questionamentos do ponto de vista teórico e político, pois podem carregar em sua essência interesses afetos a determinados grupos e antagônicos a outros. Como registrado anteriormente, as ONG’s auxiliam em causas em que o Estado falha. Estas organizações, então, contribuem para processos importantes da sociedade, bem como demonstram importância para o desenvolvimento de causas que devem ter um olhar mais humano.

Além das características mencionadas, para que uma associação seja considerada uma organização não governamental necessita ser estável, ou seja, não transitórias, e não ter finalidade lucrativa, de acordo com Oliveira (2009).

4 PESQUISA SOBRE O ASSESSORADO E RELACIONAMENTOS A pesquisa é uma das maiores ferramentas para diagnosticar, planejar e alinhar a comunicação de uma organização. Desta forma, neste item, apresentam-se subitens que descrevam a ASA e sua relação com o contexto em que está inserida.

4.1 HISTÓRICO Idealizada nos anos 2000 pelo Pr. Dari, quando seu filho (na época com dois anos de idade) aproximou-se de uma criança em situação de rua, interagindo com a mesma. A vulnerabilidade deste menino mobilizou o grupo da igreja que participava da Marcha para Jesus (evento evangélico que ocorre anualmente), que então o acolheu. Após esta primeira iniciativa, outras crianças em situação social semelhante começaram a ser acolhidas. Com o desenvolvimento do trabalho, este grupo evangélico sentiu a necessidade de ter um local de acolhimento mais efetivo. Contando, então, com a ajuda da Igreja Aliança Cristã e Missionária de Porto Alegre, foi alugada uma casa no bairro Costa e Silva, nascendo a primeira casa lar. Embora esta ação não tivesse sido registrada nos órgãos competentes, vinha sendo direcionada de acordo com os preceitos do ECA (Estatuto da Criança e do Adolescente), com o termo de regularização dos acolhimentos junto aos Conselhos Tutelares e ao Juizado da Infância e Juventude. A partir de 2003, a entidade é regularizada, ampliando sua área de atuação, pois, além das casas lar e da Escolinha de Futebol localizada na zona norte, a ASA passa a administrar uma Casa de Passagem, que acolhe crianças de 0 a 6 anos. No ano de 2008, já com quatro Casas Lar e a Casa de Passagem, a instituição inicia uma parceria com a prefeitura, desenvolvendo um projeto pedagógico que busca a colocação de Educadores Sociais em duas Casas, que atendem em torno de 20 adolescentes em situação de drogadição e/ou em cumprimento de medidas socioeducativas. Hoje, cerca de 100 crianças e adolescentes são acolhidos pela instituição, tendo um amplo suporte das igrejas evangélicas.

4.2 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE A Ação Social Aliança (ASA) atende crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade

social.

Ela

atua

através

ações

acolhimento

acompanhamento escolar e médico. A ASA, atualmente, possui convênios com a FASC (Fundação de Assistência Social e Cidadania), que destina a verba para financiar as casas lar. Além disso, possui parceria com o CMDCA (Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente), responsável por deliberar políticas públicas para a criança e adolescente. Encarregada de atender às demandas sociais que não são atendidas na totalidade pelo governo e demais instituições públicas, a ASA busca acolher estes jovens que se encontram em situações de abandono ou de risco. Ainda, há parcerias com empresas para encaminhamento dos mesmos ao primeiro emprego. Os adolescentes da ASA têm oportunidade de entrar no mercado de trabalho através de empresas já consolidadas, podendo aprender atividades profissionais, além de uma experiência importante para adicionar ao currículo. Além disso, a ASA, por ser uma organização do Terceiro Setor, possui ainda convênios com instituições de auxílio, algumas pertencentes ao governo municipal. Entre essas instituições estão o CMDCA e a FASC (item 4.3), que repassam verba para investimentos na estrutura da ASA e de suas casas lar.

4.3 ANÁLISE DO SETOR As casas lar da organização, financiadas com a verba dos convênios e doações, contam com “pais sociais” e uma equipe pedagógica, formada por assistentes sociais, coordenadores e psicólogos. Em Porto Alegre, a ONG possui nove casas lar com essa estrutura e com, em média, 8 a 10 crianças em cada. O Terceiro Setor é uma subdivisão da sociedade civil que abrange Organizações Não Governamentais, OSCIPs e entidades filantrópicas em geral. Esse setor da sociedade é de grande valia pelo seu cunho social, já que sua função é chegar onde o estado não conseguiu. Apesar disto, as instituições do Terceiro Setor são financiadas com investimentos de iniciativas privadas e até mesmo do governo, através de repasses de verbas públicas. Esses repasses são feitos através

de convênios com fundações ligadas ao governo (federal, estadual e municipal). A ASA, então, é financiada com dinheiro oriundo desses convênios, principalmente de instituições municipais. Entre eles, estão a FASC (Fundação de Assistência Social e Cidadania) e o CMDCA (Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente). O Terceiro Setor, então, neste contexto, tem se mostrado uma alternativa de destinação de tributos para as empresas privadas. A responsabilidade social, tema bem discutido entre os profissionais e estudantes de comunicação, tem sido uma prática frequente por parte das empresas privadas. Isso se dá pelo fato do consumidor estar mais exigente com as questões sociais. Segundo estudo do Instituto Akatu em conjunto com o Instituto Ethos, de 2007 a 2010, o nível de indiferença do consumidor referente às questões sociais e ambientais da empresa aumentou em 12%, passando, desta forma, de 25% para 37%. Em contrapartida, entre 2010 e 2012, apesar de uma parcela pequena, o consumidor passou a adotar hábitos de consumo mais conscientes. Voltando para 2007, dois a cada três entrevistados acreditavam que as grandes empresas estavam fazendo um bom trabalho em construir uma sociedade melhor para todos e pouco mais do que uma maioria atribuiu às empresas um papel mais amplo que apenas o econômico. Todavia, em 2010, nove a cada dez consumidores acreditavam que as empresas deveriam realizar ações além das que eram estabelecidas na legislação e, em 2012, 53% dos consumidores desejavam que as empresas fossem além, buscando gerar mais benefícios para a sociedade. Desta forma, pode-se observar um crescimento nos investimentos destinados ao Terceiro Setor. Esse aumento se deve ao nível de exigência do consumidor no que diz respeito à preocupação com as questões sociais.

4.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE As organizações têm um papel fundamental na sociedade contemporânea. Prestadoras de serviços ou produtos têm saciado as necessidades dos públicos e assumido responsabilidades governamentais de forma a melhorar a qualidade de vida da população. Chiavenato (2010) salienta que as organizações são o resultado dos esforços combinados de pessoas, que buscam atingir propósitos comuns ao

trabalharem juntas e que, isoladamente, não conseguiriam exercê-lo. No contexto em que estão inseridas, é necessário, então, compreender potencialidades, fragilidades, tendências e cenários. Compreende-se, deste modo, a importância do estudo do comportamento organizacional, definido por Robbins (2008, p. 6) como “um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”. A análise deste comportamento, nos leva a compreender

outros

conceitos

intrínsecos

necessários

para

melhor

entendimento do contexto. Busca-se estudar, por exemplo, a cultura, que poderia ser comparada ao DNA da organização, sua parte mais particular. Seguindo esta linha, Chiavenato (2010, p. 127) compara a cultura organizacional com um iceberg: Na parte superior que está acima do nível da água estão os aspectos visíveis e superficiais que são observados nas organizações e que são decorrências da sua cultura. [...] Na parte submersa, estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais difícil.

Percebe-se, na visão do referido autor, que a cultura organizacional é um processo complexo que detecta aspectos intrínsecos – ocultos – e extrínsecos – visíveis. O que ele descreve pode ser visualizado na Figura 2. Figura 2 - O Iceberg da Cultura Organizacional

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Chiavenato (2010).

É possível observar o iceberg descrito por Chiavenato (2010) com os aspectos formais – tais como medidas de produtividade, estrutura organizacional,

tecnologias, entre outros – e os aspectos informais – exemplificados por sentimentos e normas grupais, valores, expectativas. Entende-se, deste modo, a profundidade e a complexidade do estudo da cultura organizacional. Shein (2009, p. 13), reforça o que aponta Chiavenato (2010), quando cita que “cultura é a parte mais profunda, frequentemente inconsciente, de um grupo. Assim, é menos tangível e menos visível do que as outras partes”. Ao buscar a compreensão destes conceitos apresentados, estuda-se facetas do microambiente organizacional, que consiste no estudo de forças próximas à empresa e que afetam sua capacidade de servir. Cobra (2003, p. 71) conceitua o microambiente de uma empresa como “fontes humanas, como cliente, concorrentes, distribuidores, fornecedores e prestadores de serviços, além de fontes documentais”. Compreende-se, então, que é preciso analisar o ambiente da organização, em seus processos internos que consolidam a empresa. A comunicação interna, por exemplo, determina um meio de promover a interação entre colaboradores e a organização, de permitir a circulação de informações e troca de conhecimentos. Brum (2005, p.42) afirma que, “comunicação interna é algo que toda empresa faz. A partir do momento em que uma empresa repassa uma informação através de um e-mail ou de um documento qualquer para seus empregados, está fazendo comunicação interna”. Atualmente, a comunicação interna envolve mais do que memorandos, publicações e e-mails - está ligada intrinsecamente ao desenvolvimento e a cultura corporativa. Para tal, é necessário desenvolver líderes capazes que estimulem os processos internos da organização, salientando forças e reparando debilidades. Robbins (2008), por exemplo, aborda a liderança sob a perspectiva do enfrentamento da mudança, inspirando seus subordinados com uma visão de futuro e a superar obstáculos para alcançá-la. De modo a segmentar e categorizar líderes, Goleman (2015), determina seis estilos de liderança: Visionário (autoritário) Coaching, Afiliativo, Democrático, Marcador de ritmo e Coercivo. Na Associação Social Aliança, o líder é o presidente Adriano e a coordenadora-geral Marlene. Adriano parece encaixar-se no perfil do líder afiliativo, que gira em torno das pessoas e das relações humanas, havendo uma grande valorização dos indivíduos e suas emoções. O líder afiliativo busca desenvolver fortes vínculos com o propósito de obter o benefício: fidelidade extrema. O referido autor salienta que:

O líder afiliativo, como um pai que ajusta as regras de casa para um adolescente em amadurecimento, não impõe regulamentos desnecessários sobre como os funcionários realizam seu trabalho. Ele dá às pessoas liberdade para realizarem seu serviço da forma que consideram mais eficaz [...] são mestres em desenvolver uma sensação de pertencimento. (GOLEMAN, 2015, p. 37).

Marlene também é um ponto chave na liderança da ONG. Conforme o autor, entende-se que a ela pode ser determinada como perfil Visionário, que motiva os colaboradores ao salientar a importância do papel e das tarefas de cada um e onde e isto se enquadra na missão e visão da organização. Goleman (2015) determina que este estilo: [...] fornece às pessoas bastante liberdade para conceberem seus próprios meios. Líderes autoritários dão às pessoas liberdade para inovarem, experimentarem e correrem riscos calculados. Devido ao seu impacto positivo, o estilo autoritário funciona bem em quase todas as situações empresariais. (ibidem, p. 34).

Desta forma, compreende-se que a organização possui dois líderes fortes e saudáveis, que se preocupam com o alinhamento das questões internas e o contexto em que estão inseridos. Quanto à comunicação e processos internos, entende-se que há ruídos de linguagem entre a equipe técnica (psicólogos, assistentes sociais e coordenadores) e pais e mães sociais. Logo, geram-se conflitos entre estes dois segmentos de públicos internos, pois não há a compreensão de que ambos trabalham em conjunto em função do mesmo objetivo. Apesar disto, há um forte sentimento de propósito entre os funcionários, em relação à missão e identidade da organização, de acordo com o Presidente da ASA.

4.5 ANÁLISE DE PÚBLICOS Para desenvolver as estratégias

organizacionais, é fundamental ter

conhecimento específico dos públicos e sua segmentação para o sucesso das ações. França (2004), determina que públicos são aqueles relacionamentos

organizacionais em que grupos ou setores relacionam-se com a empresa, de forma permanente ou não. Conforme apresentado na Figura 3, observa-se os públicos que atuam junto à organização, na perspectiva desenvolvida por Oliveira (2008). Figura 3 - Públicos da organização

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Oliveira (2008).

Este modelo, desenvolvido por Oliveira (2008), explicita as relações da organização, propondo sua valorização. Estão incluídos os públicos que estão direta e indiretamente relacionados à Associação Social Aliança. A autora ainda determina que: [...] ao propor uma circularidade das posições fixas de emissor e receptor do paradigma clássico, o modelo valoriza a comunicação intersubjetiva, baseada na argumentação e no debate de aspectos e decisões que afetam os atores envolvidos. Há uma radicalidade nesse redimensionamento de papéis, de emissor/receptor para interlocutores, uma vez que os transforma em sujeitos do processo comunicacional (ibidem, p.36).

Através deste modelo, enfatiza-se a necessidade do diálogo entre os diversos públicos, tornando os interlocutores peças fundamentais do processo comunicacional. Desta forma, os principais segmentos de públicos que conversam com a organização tornam-se atores responsáveis e construtores do diálogo da organização. Como principais segmentos de públicos que conversam com a Associação Aliança, destacam-se os seguintes: Sociedade; Imprensa; Públicos Internos; e Parceiros. Ao trabalhar com a sociedade, entende-se que é necessário segmentá-la para que possamos obter resultados mais concretos. Deste modo, utiliza-se o estudo Sonho Brasileiro, desenvolvido pela Box 18-242. Neste estudo, é exemplificado que os jovens pertencentes à faixa etária 18-24 estão no topo da pirâmide de influência. Segundo a pesquisa, os mais novos aspiram chegar nessa faixa etária, já os mais velhos encontram neles as influências de vitalidade e jovialidade e, logo, se inspiram e se influenciam no modo em que vivem. Ao segmentar e salientar estes públicos, visa-se direcionar a comunicação e potencializar o relacionamento com os mesmos.

4.6 ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DE COMUNICAÇÃO Wolton (2006) aponta a comunicação como um grande desafio científico e político do século XXI. A partir disso, compreende-se que comunicar de modo efetivo não é algo simples de realizar. A ASA possui alguns canais de comunicação digital que não têm dado conta de informar e aproximar os públicos da organização. Tanto as mídias sociais como o site oficial não possuem uma linguagem atrativa, além de possuir uma identidade visual modesta. A ONG, no entanto, realiza alguns eventos voltados para o público interno que, se organizados estrategicamente, podem ser uma ferramenta de comunicação bastante importante para este segmento. Em geral, a comunicação da Associação Social Aliança não está construída e nem planejada de forma a potencializar as forças e diminuir as fraquezas organizacionais. Esta é a principal demanda de comunicação: estruturar os canais para que atraia o conhecimento do público, traga parceiros e incentivos externos para auxiliar no andamento da organização. A ASA tem potencial em relação aos 2

Estudo completo disponível em: http://osonhobrasileiro.com.br/. Acesso em: 20 Nov. 2016.

seus valores e ideais – sendo necessário apenas guiar os gestores e suas plataformas de comunicação para tornar a ONG mais eficiente e eficaz. O próximo item determina, então, a partir dos dados já reunidos, as conclusões prévias dos autores deste trabalho em relação à ASA em relação ao seu âmbito comunicacional.

5 DIAGNÓSTICO A partir das informações até aqui reunidas, é possível efetuar análises sobre a Associação Social Aliança no âmbito comunicacional – relativo a seus pontos fortes e debilidades e como encontra-se a organização em seu momento atual. O diagnóstico é relevante para compreender a ASA como organização e, assim, nortear as ações possíveis para potencializar a ONG desde as questões mais básicas às mais complexas. Em explorações realizadas através de reuniões com os assessorados e avaliação de seu posicionamento de comunicação, o grupo determinou alguns pontos a serem salientados. Para realizar tal feito, além das informações reunidas, foi realizada uma análise SWOT3, para melhor visualizar a organização. A função da matriz SWOT é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. No Quadro 1, apresenta-se a Matriz SWOT da Associação Social Aliança, concebida pelos autores do projeto. Quadro 1 – Análise SWOT da ASA ● ● ● ● ● ●

FORÇAS Público interno engajado na missão organizacional (senso de propósito) Respaldo jurídico Convênio com órgãos públicos competentes (Prefeitura) Possibilidade de elaboração de projetos para aprovação do Funcriança4; Mantenedores dos projetos elaborados dedução do IR (pessoas físicas). Comunicação intimista/familiar

● ● ●

●

OPORTUNIDADES 3

FRAQUEZAS Posicionamento na web Pouca divulgação do trabalho Comunicação e processos internos entre equipe técnica e equipe de pais/mães sociais Comunicação com órgãos que não compreendem os valores e crenças da ASA Burocratização dos processos (dificuldade de acesso à informações e decisões passam por muitos níveis de comando antes de serem amplamente divulgadas para demais redes) Ausência do presidente nos processos diários da organização AMEAÇAS

De acordo com Barney (2001), a análise SWOT funciona como uma ferramenta organizacional, agrupando questões corretas acerca de fatores internos e externos; devendo, no entanto, ser complementada com modelos e teorias que possam responder as questões colocadas pelo modelo acerca das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 4 O Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (Funcriança) foi criado em Porto Alegre em 1991, a partir da implantação do Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (CMDCA). O Funcriança tem por objetivo financiar programas e projetos de promoção e defesa dos direitos de crianças e adolescentes, de acordo com site da Prefeitura de Porto Alegre. Disponível em: <http://www2.portoalegre.rs.gov.br/funcrianca/default.php?p_secao=26>. Acesso em: 1 Nov. 2016.

● ● ●

Responsabilidade Social em alta perante a sociedade em geral; Tendência de investimentos e parcerias de empresas privadas em causas ambientais e sociais; Leis de Incentivo Fiscal (Imposto de Renda)

● ● ●

Crise financeira nacional e mundial Cortes nos investimentos em ONGS Burocratização das redes5 de proteção à criança.

Fonte: elaborado pelos autores (2016).

Percebe-se, então, com esta análise, que a comunicação na web da organização é modesta, não havendo uma padronização estética que atraia a sociedade em geral, parceiros e a mídia. Esta pode ser uma das razões que geram uma certa fragilidade em relação à visibilidade da ASA, devendo ser um ponto a ser sanado e fortalecido. Entre as oportunidades que podem e devem ser exploradas, entende-se, como um fator importante, a saliência de causas sociais na sociedade contemporânea e seus desdobramentos (leis de incentivo fiscal, investimentos de empresas

privadas,

etc).

explorar

esta

tendência,

potencializa-se

oportunidades de crescimento da instituição. A comunicação interna da organização pode ser melhor desenvolvida para apurar a experiência e o ambiente de trabalho em que o colaborador está inserido, sanando conflitos e consolidando o ambiente interno da ASA. Quando a Comunicação Interna é desenvolvida no conjunto da Comunicação Integrada 6, com políticas globais e estratégias estabelecidas, tenderá a ser muito mais eficiente e eficaz, sem que ocorra de forma isolada. A relevância dessa dimensão da comunicação reside, sobretudo, “nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de informações entre a gestão executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos produtos ou serviços e do cumprimento da missão de qualquer organização” (KUNSCH, 2003, p. 159-160). A partir da perspectiva da Comunicação pensada e executada de forma integrada, têm-se os desdobramentos deste estudo.

De acordo com o Presidente da ASA, fazem parte da rede de proteção à Criança o Conselho Tutelar, a Fundação de Assistência Social e Cidadania (FASC), o Juizado de Menores, o Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (CMDCA), o Centro de Referência da Assistência Social (CRAS) e Escolas do Município e do Estado. 6 Kunsch (2009) defende que as organizações adotem a Comunicação Integrada e a não fragmentação das práticas de comunicação. Para ela, a Comunicação Organizacional Integrada tem o propósito de tornar os conceitos mais didáticos e compreensíveis. De modo que a comunicação deixe de ter uma função meramente tática e passe a atuar de modo estratégico.

6 PROGNÓSTICO O conceito de prognóstico é utilizado em diversas áreas do conhecimento, principalmente na medicina, onde é determinado como um parâmetro possível de ser mensurado, predizendo, em grande parte dos casos, as condições futuras de um paciente7. Na comunicação, o prognóstico é a previsão do que ocorrerá caso a organização-cliente realize as ações propostas pelos profissionais de comunicação a partir do diagnóstico. Em outras palavras, o prognóstico pode ser interpretado como uma projeção positiva do cenário em que a organização está inserida, a partir da execução das ações que englobam o plano de comunicação desenvolvido. Logo, este prognóstico é apresentado como uma forma de contribuir para o futuro da organização . Dessa forma, é necessário empenhar-se na comunicação da web, investindo na padronização e gestão apropriada desse meio, para uma melhor visibilidade e contato com o público, bem como, atraindo a sociedade, parceiros e mídia para uma maior colaboração com a ASA. Outro fator importante e que deve ser investido compreende as leis de incentivo fiscal, investimentos de empresas. Destaca-se a relevância de assumir uma comunicação interna consistente, desenvolvendo com eficiência as relações com o público interno, compreendendo os processos e experiências. Para uma comunicação eficiente, a ASA necessita um planejamento estratégico de comunicação, traçando métodos que visem responder o objetivo final. A comunicação deve ser utilizada para algum fim, assim, dispondo de metas e objetivos para sua realização e, dessa forma, as ações de comunicação foram pensadas de forma estratégica, visando atender às necessidades da ASA.

DONEGAN, W. L. Staging methods, primary treatment options and results In: Donegan WL, Spratt JS, editors. Cancer of the breast. 2th ed. Philadelphia: Saunders; 1979. p. 221.

7 PLANO DE COMUNICAÇÃO A partir, então, dos problemas comunicacionais levantados no processo de pesquisa e diagnóstico, foram elaboradas estratégias e ações visando sanar tais fragilidades e potencializar pontos positivos encontrados. Deste modo, objetivamos promover e gerar visibilidade para a ASA, através de ações que estejam alinhadas ao seu posicionamento, crenças e valores. Os objetivos específicos, neste sentido, buscaram atender à segmentação de públicos estratégicos e suas necessidades. Podem ser, então, segmentados desta forma: a. Potencializar a Comunicação Interna; b. Prospectar Parceiros para projetos da instituição; c. Captar doações e recursos para ampliar rubricas não previsíveis de investimento para as casas lar; d. Reposicionar a ASA na web.

Dada a delimitação dos objetivos que se pretende atingir com o plano, ações foram elaboradas de forma estratégica para atender aos mesmos. As ações podem ser visualizadas na Figura 4. Figura 4 - Base de ações para qualificar a comunicação

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Conforme pode ser observado na Figura 4, as ações formam um ciclo de iniciativas pensadas estrategicamente, visando alcançar os objetivos determinados pelo grupo. Cada ação apresenta seu desdobramento na sequência do item 7.

7.1 INTEGRAR PARA QUALIFICAR - PÚBLICO INTERNO Diante do diagnóstico organizacional estabelecido pelo grupo, considerando as entrevistas e conversas realizadas com os gestores da ASA, fica evidente a necessidade de trabalhar iniciativas que deem conta de alterar o cenário no qual está inserido o público interno. As ações foram pensadas estrategicamente, baseadas em quatro pilares desenvolvidos, conforme ilustrados na Figura 5. Figura 5 - Pilares norteadores das ações e estratégias organizacionais

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Esses pilares contemplam elementos que acreditamos ser imprescindíveis para o estabelecimento de estratégias para a organização. É importante ressaltar que cada ação deve observar ao menos um desses elementos para ser executada.

7.1.1 A ASA aproxima A ação tem como objetivo envolver o público interno, engajando-os em ações pautadas pela sensibilidade e humanização, aproximando-os e gerando e/ou potencializando vínculos entre os membros da equipe. Além disso, a ação visa também quebrar paradigmas e barreiras de linguagem entre os interlocutores envolvidos no trabalho com as casas lar. Os públicos atendidos na ação serão pais e mães sociais, técnicos e gestores da ASA. O evento ocorrerá durante um dia no mês de novembro. A estratégia consiste na realização de um workshop reunindo pais e mães sociais, equipe técnica envolvida no trabalho com as casas lar e os gestores da ASA. Através de uma breve apresentação, o grupo ressaltará pontos fortes da organização identificados durante o período de diagnóstico. A ideia central é utilizar pontos positivos para elucidar e transmitir aos funcionários e equipe o ambiente no qual estão inseridos, visto que, por muitas vezes, o grupo de colaboradores não se dá conta dos aspectos favoráveis enquanto trabalha. A partir disso, será proposta uma dinâmica de integração do grupo, para gerar envolvimento e participação ativa, através da integração, interação, humanização e proximidade do público. Sobre a dinâmica: será construído pelo grupo um “varal de histórias” da equipe, contemplando cada membro da organização. Será uma exposição com mini cartazes contendo o nome do participante da ação, bem como uma foto do mesmo. Esse cartaz terá três espaços: a) “Quem somos”: Neste, o participante preenche aquilo que acredita ser. É o espaço para traduzir a essência do “ser”. Cada membro dirá qual seu papel na relação de trabalho. b) “O que fazemos": Neste espaço, o participante preenche as atividades desenvolvidas dentro do ambiente organizacional; c) Um espaço em branco para “recados”: O grupo disponibilizará post-its para que os colegas escrevam recados para a equipe, abordando a ideia de motivação no trabalho, ressaltando o quanto cada um é peça fundamental na organização. Depois de preencher os dois primeiros espaços, o grupo que está realizando a ação propõe dois momentos: um com espaço para que os técnicos de apoio ao trabalho nas casas lar contem sobre sua rotina, o papel de cada um na relação, os benefícios do diagnóstico, explicação de termos técnicos. O outro momento

caracteriza-se como o espaço aos pais e mães sociais, para que exponham ao grupo os processos de rotina na casa lar, o dia a dia da família, bem como histórias que possam ter relevância no contexto familiar. Ao final da dinâmica de integração, os membros serão reunidos em grupos de pessoas desconhecidas para que reflitam juntos com base no questionamento: “O que fazer para potencializar nosso trabalho?”. A proposição da dinâmica prevê a integração da equipe através da sensibilização dos membros. Conhecer quem são as pessoas por trás do trabalho ou posição social que ocupam valoriza o indivíduo e tende a humanizar as práticas de comunicação subsequentes. Depois da apresentação de todos é que os post-its serão liberados para a troca de recados. Ao final, os participantes têm a oportunidade de expor ideias, sugestões, críticas construtivas, elogios e etc. Pode ser em uma caixa de sugestões (levada pelo grupo e não pelos gestores) ou expresso via oral, de acordo com o clima gerado pela ação.

7.1.2 Dia da Família A ação consiste em um evento promovido pela ASA, envolvendo os pais e mães sociais, crianças das casas lar, técnicos, gestores e funcionários da ASA. A ideia é a execução de um evento no Dia da Família, comemorado no dia 8 de dezembro, com o objetivo de integrar os públicos internos, contemplando os técnicos envolvidos no trabalho com as casas lar. Serão elaboradas atividades de gincana entre as famílias. Os funcionários e gestores da ASA desenvolverão um plano de atividades para serem realizadas pelas famílias antes do evento, tais como a criação de um nome criativo para a equipe familiar, uma bandeira, um grito de guerra e a caracterização dos membros. No dia do evento as tarefas serão apresentadas pelas famílias e avaliadas pelo júri técnico, composto pelos técnicos envolvidos no trabalho com as casas lar. Importante ressaltar que, para não gerar um clima de competição entre as crianças, haverá trocas de ideias entre as famílias durante o processo de criação e, no dia do evento, os participantes receberão prêmios, para que alguns não sejam favorecidos em detrimento de outros.

7.2 PROSPECÇÃO DE PARCEIROS Como estratégia para prospecção de novos parceiros para a ASA, propõese a elaboração de parcerias com Instituições de Ensino Superior (IES), que possuam cursos de Música, Gastronomia (culinária), Pedagogia e Letras. Através destes cursos, serão realizadas oficinas com os públicos internos das casas lar. Assim, constrói-se uma rede de relacionamento entre universitários e instituição social, com estratégia para impactar a sociedade, de acordo com o estudo da Box 18-24 (2011). Outro aspecto que legitima a ação é o crescimento da necessidade das IES de expandir sua atuação em projetos comunitários. Para além das práticas envolvendo o público universitário, considera-se importante trabalhar em conjunto com as Igrejas evangélicas como parceiras. A ASA já possui uma parceria com a Igreja Comunidade Cristã, na qual ocorrem encontros de jovens com as crianças, e retiros. A partir disso, propõe-se novas parcerias com as Instituições religiosas. Uma das formas de prospectar aliados é a promoção de um evento da ASA aberto ao público, gratuito e com atrações de peças de teatro e bandas de louvor da cidade de Porto Alegre. O objetivo é promover a integração entre as congregações, valorizando e potencializando vínculos entre Instituições e prospectar possíveis parceiros. Nesse evento, a ASA tem espaço para divulgar seus projetos nas casas lar, através de material expositivo, vídeos e depoimentos de pais e mães sociais. A partir disso, será feito um convite aos participantes do evento (geralmente esse tipo de evento atrai em maioria jovens e adolescentes) para que conheçam mais sobre o trabalho desenvolvido pela ASA. A ideia é atrair indivíduos dispostos a lecionarem oficinas que tenham ligação com a música, dança, teatro, para as crianças das casas lar. A ação possibilita gerar maior visibilidade para o trabalho desenvolvido pela Associação, bem como a divulgação de suas ações com parceiros vinculados à organização.

7.3 CAPTAR DOAÇÕES E RECURSOS Como a ASA tem uma necessidade constante de manutenção para dar conta das carências diárias das crianças e adolescentes, um ponto-chave para o contínuo desenvolvimento da organização é captar doações e recursos de pessoas físicas e jurídicas. Um dos modos de facilitar essa conexão é informar as pessoas de que forma elas podem contribuir, principalmente, através das redes sociais, onde podem ser direcionadas aos órgãos competentes. É fundamental explicitar regras e leis de dedução fiscal, apresentando os benefícios de redirecionar o imposto de renda para uma causa conhecida e efetiva, em que estes recursos serão aplicados diretamente nas necessidades das crianças. Essas doações ocorrem através do FUNCRIANÇA para a instituição escolhida e após são abatidas quando se realiza a declaração do IR. É preciso aproximar o público desta informação e aproximá-lo da organização para que ele acredite no investimento feito. Além disso, explicita-se uma ação pontual que atende a uma necessidade da ASA no presente momento.

7.3.1 Reforma do Centro de Eventos O centro de eventos da ASA localiza-se em um sítio em Viamão e tem-se percebido a necessidade de reformas, que estão impossibilitadas pela falta de recursos. Em reunião com o assessorado, foi levantada a ideia de economia colaborativa para possibilitar a consecução da obra. Através do Catarse8, é elaborada uma hierarquia de doações com benefícios gradativos ao valor das doações. Este financiamento pode ser divulgado em todas as mídias da ASA, alcançando uma parcela da população, bem como empresas e outros investidores. De mesma forma, buscando apoio midiático, é produzido um vídeo-release sobre a pauta, direcionado aos profissionais responsáveis dos principais canais de Porto Alegre.

O Catarse é considera uma ferramenta para viabilizar financeiramente um projeto, no qual iniciativas inovadoras, criativas e ambiciosas se tornam realidade a partir da colaboração direta de pessoas que se identificam com elas. Disponível em: http://suporte.catarse.me/hc/pt-br/articles/201982466-O-que%C3%A9-e-como-funciona-o-Catarse-. Acesso em: 20 Nov. 2016.

7.3.2 Evento de Lançamento do Centro de Eventos Reunindo a quantia necessária para o Centro de Eventos, avalia-se a necessidade de reunir as casas lar, funcionários e, igualmente, quem investiu e possibilitou o projeto. Deste modo, será realizado um evento de inauguração do centro, em que os doadores de R$ 200,00 ou mais ganharão um convite para participar. O mesmo será um evento diurno em fim de semana, facilitando a mobilização dos públicos para comparecer ao local. De forma a reforçar os valores da ASA e aproximar e humanizar as relações entre as pessoas envolvidas, realizase então um picnic colaborativo e comunitário em que cada família e/ou convidado se responsabiliza por trazer um prato de salgado ou doce para contribuir. Neste evento também, apresenta-se um vídeo de todo o processo de arrecadação, reforma e construção do centro, além de retratar a ASA e seu papel na sociedade. Ao final, os doadores ainda ganham um cartão produzido pelas famílias e crianças da instituição agradecendo a realização do Centro de Eventos. Para finalizar, será enviado um release e o vídeo exposto no evento à imprensa.

7.4 REPOSICIONAR A ASA NA WEB Um dos resultados latentes no diagnóstico foi a necessidade de reposicionar a ASA no meio digital. Para tal, é necessário reestruturar o site oficial da organização, tornando-o mais intuitivo para o público, facilitando o acesso às informações. Outro ponto que merece atenção é a atualização periódica dos conteúdos, o que não tem ocorrido até o presente momento. As mídias sociais, neste contexto, necessitam estar alinhadas aos outros canais de comunicação apresentando a mesma linguagem, para dialogar de forma plena com seus públicos. Para a elaboração desta ação, foram elencados os seguintes temas que buscam balizar o posicionamento nas mídias sociais através de publicações: Conteúdos para quem já conhece a ONG e sua atuação, da mesma forma para quem não conhece o papel desempenhado na sociedade por uma ONG; Os valores que compõem a ASA; Dialogar com parceiros e doadores.

7.5 MENSURAÇÃO As empresas têm necessitado, cada vez mais, a demonstração de resultados quando investem em ideias e projetos. Lopes (2011, p. 13) afirma que este fato tem exigido dos profissionais de comunicação que demonstrem o quanto ela auxilia na consecução dos objetivos organizacionais. A autora ainda salienta que "a mensuração de resultados, etapa importante do processo de planejamento, ganhou relevância e passou a fazer parte das discussões travadas tanto na academia quanto no mercado.”. Deste modo, apresenta-se no Quadro 2 a mensuração das ações propostas anteriormente. Quadro 2 – Mensuração das Ações Propostas Ação

Atende ao objetivo

Mensuração

Integrar para qualificar (A ASA Potencializar a Comunicação Quantidade de pessoas aproxima) Interna; engajadas participando do evento e da dinâmica; Integrar para qualificar (Dia da Potencializar a Comunicação Quantidade de famílias Família) Interna; engajadas e que comparecerão ao evento; Prospecção de parceiros Prospectar Parceiros para Parcerias firmadas no universitários (“Reunindo”) projetos da instituição; tempo de realização da ação; Prospecção de parcerias com Prospectar Parceiros para Número de adeptos à Igrejas evangélicas projetos da instituição; parceria e presença dos eventos promovidos; Captar doações e recursos Captar doações e recursos Quantidade monetária (Reforma do Centro de para ampliar rubricas não reunida para o fim Eventos) previsíveis de investimento (reforma); para as casas lar; Quantidade de pessoas engajadas nas doações; Mídia espontânea gerada; Captar doações e recursos Captar doações e recursos Pessoas que comparecerão (Evento de Lançamento do para ampliar rubricas não ao evento; Mídia Centro de Eventos) previsíveis de investimento espontânea gerada; para as casas lar;

Reposicionar a ASA na web Reposicionar a ASA na web. (Site oficial e Mídias sociais)

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Engajamento nas redes sociais; pessoas impactadas; novos seguidores a partir do reposicionamento.

8. ORÇAMENTO E CRONOGRAMA Tabela 1 - Orçamento e Cronograma estipulados para o Plano de Comunicação AÇÃO

ORÇAMENTO

Integrar para qualificar (A ASA aproxima) Integrar para qualificar (Dia da Família) Prospecção de parceiros universitários (“Reunindo”) Prospecção de parcerias com Igrejas evangélicas Captar doações e recursos (Reforma do Centro de Eventos)

R$ 60,00

Reposicionar a ASA na web

R$ 120,00 Não tem custo Não tem custo R$ 15.000,00

Não tem custo

PERÍODO DE REALIZAÇÃO 19 de Novembro de 2016 25 de Novembro de 2017 a 9 de Dezembro de 2017 Março de 2017 a Dezembro de 2017 Dezembro de 2016 a Dezembro de 2017 Maio de 2017 (Captação) Novembro de 2017 (Evento de Lançamento) Janeiro e fevereiro de 2017 (Planejamento) Março a Dezembro de 2017 (Execução do reposicionamento)

Fonte: elaborado pelos autores (2016).

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS O desenvolvimento do projeto visou a ampliação da visibilidade da Associação Social Aliança (ASA), levando em consideração a aplicabilidade do plano de comunicação que respeitasse os valores, ideais e regras da ASA. O investimento para as ações pode ser a maior dificuldade ao assessorado, por isso, elabora-se propostas alinhadas à colaboração, união e baixos custos, visando com isso atingir os objetivos. A maior facilidade durante o trabalho foi a disponibilidade de toda a equipe da ASA, que se mostrou atenciosa e acessível, atendendo ao grupo sempre que se fizesse necessário. As ações propostas visam atingir a visibilidade necessária, captação de recursos e parceiros, além de fortalecer o público interno da organização. Esperase ainda dar continuidade em algumas outras ações sugeridas neste plano além da execução. Os alunos envolvidos no projeto sentem-se agradecidos pela oportunidade de apoiar a causa e do aprendizado que foi adquirido, salientando que esta foi uma experiência transformadora e marcante para todos. A participação neste trabalho, salientando o contato com um assessorado (cliente real), abre o horizonte de possibilidades do grupo enquanto profissionais de Relações Públicas. A iniciativa do Projeto promove um novo entendimento sobre o Terceiro Setor e, sobretudo, sobre as práticas de comunicação que podem ser oportunizadas pelo relações-públicas neste setor.

10 REFERÊNCIAS ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial: A Construção da Identidade, Imagem e Reputação. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. BARNEY, Jay B. The resource based “view”a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy oi Management Review2001, Vol. 26, No. 1, 41-56. BRUM, Analisa de Medeiros. Face a face com o endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2005. CATARSE. Portal oficial. Disponível em: http://suporte.catarse.me/hc/ptbr/articles/201982466-O-que-%C3%A9-e-como-funciona-o-Catarse-. Acesso em: 20 Nov. 2016. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Elsevier Campus, 2010. CLICRBS. Casa lar fortalece vínculo entre crianças acolhidas pelo estado e pais sociais. Disponível em: <http://pioneiro.clicrbs.com.br/rs/geral/noticia/2013/12/casa lar-fortalece-vinculo-entre-criancas-acolhidas-pelo-estado-e-pais-sociais4377674.html>. Acesso em: 13 de setembro de 2016. COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: Cobra Editora de Marketing, 2003. COELHO, Simone de Castro Tavares. Terceiro Setor: um estudo comparado entre Brasil e Estados Unidos. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2000. FERNANDES, Rubem César. Privado, porém público: o Terceiro Setor na América Latina. 3 ed. Rio de Janeiro: Relume – Dumará, 1994. GOHN, Maria da G. Os sem‐ terra, ONGs e cidadania. 2 ed. São Paulo: Cortez, 2000. GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. KUNSCH, Margarida M. Krohling. (Org.). Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. 2ª ed. São Caetano do Sul, SP: Difusão, 2009. ________. Planejamento de Relações Públicas na comunicação integrada. 4. ed. revisada, atualizada e ampliada. São Paulo: Summus, 2003. LANDIM, Leilah. A invenção das ONGs: do serviço invisível à profissão impossível. Tese de doutorado. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Programa de Pós‐ graduação em Antropologia Social. Rio de Janeiro, 1993 LOPES, Valéria de Siqueira Castro. O relações-públicas como gestor da imagem e a importância da mensuração dos resultados em Comunicação Corporativa. Revista Organicom 2.2 (2011).

OLIVEIRA, Simone Lavelle Godoy de. Governança Global e os atores não estatais: uma análise à luz do direito internacional. Unisantos, São Paulo: 2009. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SCHEID, Liara Laís; MAFALDA, Marielle Picarelli; PINHEIRO, Mirian Teresinha. O Papel das Organizações Não Governamentais–ONGS para a divulgação da imagem turística do Brasil, 2010. SHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. WOLTON, Dominique. "Comunicação: um grande desafio científico e político do século XXI." Revista FAMECOS: mídia, cultura e tecnologia 1.19 (2006)

APÊNDICE A – MANUAL DE REPOSICIONAMENTO NA WEB

MANUAL DE REPOSICIONAMENTO NAS REDES SOCIAIS

AÇÃO SOCIAL ALIANÇA ASA

Introdução Estar presente nas redes sociais é imprescindível para qualquer empresa. Mas, mais do que estar presente, é preciso estar bem posicionado para consolidar a marca e fidelizar clientes. Neste manual básico de sobrevivência, deixamos algumas dicas para tirar o melhor dessas ferramentas – potencializando seus resultados. Aproveite, aprenda e continue sempre aprendendo, porque o mundo online está sempre mudando e se reinventando. Boa leitura! Guilherme Severo, Jéssica Dias, Matheus Wecki, Matheus Henrique Silva e Paula Ferreira.

#DICA 1:

Crie sua prรณpria linguagem

Pense na sua organização. Ela tem uma personalidade, certo? É preciso mostrar isso nas redes sociais! Faça um mapeamento do que você tem a dizer, quais os seus valores e crenças como organização e qual o SEU jeito de falar. Por exemplo, não adianta uma organização super formal usar várias gírias nas redes só para atrair público mais jovem, porque isso não é consistente com a sua personalidade. Pensando na ASA, é importante trazer uma linguagem clara e respeitosa, mas ao mesmo tempo que busque criar empatia no público - relacionar-se de modo mais afetivo com o público. É indispensável, no entanto, que sempre se use o português correto. Além disso, os emojis estão liberados! É preciso cuidar, no entanto, a mensagem que os mesmos irão transmitir. É preciso estar atento para filtrar o que tem a ver com a marca e que pode ser utilizado de forma a complementar a comunicação. Muitas vezes estes movimentos são legais (memes, vídeos, gifs, virais), mas devem ser tratados com muito cuidado, pois as marcas têm se apropriado disto com muita facilidade e sem nenhum critério, por vezes enfadando os consumidores e usuários das redes. A palavra-chave é BOM SENSO.

#DICA 2: Conheça seu público e como ele se comunica

Estar nas redes sociais é como conversar com todos as pessoas que frequentam o seu estabelecimento ao mesmo tempo. É muito importante conhecer seus gostos, hábitos, o jeito de falar. Para alcançar bons resultados nas redes sociais, é preciso estudar o público com quem você deseja dialogar. Com o Público da ASA não é diferente. Descobrir o que eles buscam quando acessam os seus perfis e a melhor forma de impactos é o principal caminho para construir um relacionamento nas redes sociais.

#DICA 3: Padronize seus posts

Toda marca tem uma identidade visual. Para haver coerência na comunicação, é preciso que essa identidade visual seja transmitida nos canais da organização. Para tal, é necessário criar um padrão de postagens (independente da mídia utilizada) de forma a ajudar o consumidor a identificar o assunto, a marca e a mensagem proposta. É preciso escolher um conjunto de fontes (2 a 3) que podem ser utilizadas, uma paleta de cores, bem como acrescentar o logo da marca (pequeno ou em marca d’água, discreto). Além da padronização visual, podese estudar a quantidade de posts por semana a serem publicados, bem como dias específicos e horários em que atingirão de modo mais eficiente os públicos. Quando ainda se está entendendo a dinâmica das redes sociais, pode-se elaborar um roteiro sobre os assuntos a serem abordados, por exemplo: 1) fotos do espaço 2) posts informativos 3) foto de eventos passados e 4) postagens relacionadas aos parceiros. Seguindo esta ordem, consegue-se montar material e testar o que funciona bem para os públicos. É importante roteirizar e organizar os posts para depois avaliar as métricas (falaremos disso adiante) e ver o que funciona ou não.

#DICA 4: Ofereça conteúdo sobre a sua organização, mas também sobre o universo ela

Uma das principais razões para estar presente nas redes sociais é a criação de um canal de relacionamento direto com seus públicos. É importante mante-los atualizados e informados sobre a sua empresa, da mesma forma que o universo em que ela está inserida. As fanpages de organizações (atualmente) servem como portal de notícias sobre assuntos específicos, facilitando a busca de conteúdos informativos sobre determinado universo. A página da ASA pode ser referência de informação sobre o terceiro setor, sobre o direito da criança e do adolescente, gerando conteúdos que gerem engajamento com seus públicos, e o motivem a se conectar com a ASA de forma mais profunda.

#DICA 5: Esteja preparado para receber crĂticas

Pense só: hoje as pessoas veem as mídias sociais como uma excelente ferramenta para serem ouvidas. Elas têm milhares de amigos curtindo e compartilhando suas opiniões. Não importa que você não conheça a pessoa e que ela não seja o seu público-alvo. Ela tem o poder de criar uma crise para a sua empresa. Por isso, é de extrema importância saber receber essas críticas e monitorá-las constantemente. Sempre existe a possibilidade de encontrarmos pessoas insatisfeitas, independente do serviço de nossa organização. E é preciso acolhê-las, entender sua indignação e buscar sanar suas dúvidas e insatisfações. Demonstre que se importa e chame a pessoa para o inbox caso ela necessite mais alguma informação e/ou ajuda. A disponibilidade de ajudar desarma e aproxima pessoas.

#DICA 6: NUNCA. JAMAIS apague os comentรกrios

As redes sociais são um livro aberto. Cada pessoa tem o direito de falar o que quiser. Toda organização deve manter-se atenta aos comentários realizados em sua página, buscando responder sempre os questionamentos, elogios ou críticas. Lembre-se que todos gostam de ser respondidos de forma educada e com agilidade, isto ajuda construir uma imagem positiva para a sua organização. Para melhor responde-lo, lembre-se de nunca apagar nenhum comentário ou postagem realizada em sua página por clientes. Quando se apaga um comentário, pode-se gerar indignação dos públicos e isso pode ser pior ainda do que enfrentar o conteúdo do comentário. Apagar é um sinal de culpa e de estar fugindo de determinado assunto, o que é bem mal visto. Busque responde-lo da forma mais educada possível e, caso não seja possível resolver o problema, entre em contato através do inbox ou por telefone. Mas nunca exclua a postagem.

#DICA 7: Interaja! As redes sociais servem pra isso!

Curta, responda, marque! As redes sociais servem para aproximar o público da sua marca. Esse é o canal para conversar diretamente com seus clientes e valorizar o que eles dizem. Os públicos, atualmente, se engajam bastante com marcas que dispõe atenção para responder comentários. E nada de mensagens prontas copiadas e coladas! OUÇA, ENTENDA, PENSE com a personalidade da sua organização!

#DICA 8: Esteja pronto para respostas rรกpidas.

Buscando complementar a dica número 5, quando se está nas redes sociais é preciso entender uma coisa: não existe horário comercial para o cliente falar com você. É necessário, então, estar atento para atender as demandas que ele lhe trará. Para isso, o social media da organização deve estar sempre a par dos acontecimentos, das principais informações e possuir um bom relacionamento com todos os setores. Além disso, as respostas precisam ser bastante ágeis - do contrário, você não terá controle de onde o user procurará as informações. Esteja atento, informado e não esqueça de sempre tratar bem o seu público!

#DICA 9: Mantenha a consistĂŞncia no conteĂşdo

Como dito anteriormente, a marca possui uma personalidade que é demonstrada em cada meio de comunicação da mesma. Para que essa personalidade não se perca, é preciso manter a consistência do conteúdo: estabelecer de que modo a comunicação ocorrerá e aterse a isso. Ao criar uma rotina de postagens, por exemplo, o público esperará por elas. Mudanças devem ser feitas de modo transitório - convidando o público a participar disto. Por exemplo, caso uma mídia não esteja mais sendo favorável a marca e uma decisão estratégica seja eliminar o perfil oficial, é preciso, aos poucos, levar o público para outro canal. A personalidade da marca precisa ser consistente independente de quem a opera. E essa é uma grande chave do sucesso que poucas organizações entendem e aplicam.

#DICA 10: Entenda as mĂŠtricas e resultados oferecidos pelas prĂłprias redes

O Facebook possui uma página que apresenta diversos dados sobre a audiência de sua fanpage. É muito importante conhecer bem o público que está presente em sua página, logo busque interpretar os dados fornecidos pela plataforma, Através destas informações, é possível desenvolver estratégias mais assertivas, e que vão ao encontro do interesse de seus públicos.

#DICA 11: Avalie as opções de mídia paga

Construir uma audiência totalmente de forma orgânica é incrível, porém deve-se avaliar as possibilidades de investimento em mídia paga. O Facebook oferece diversas possiblidades de realizar investimentos, estude cada uma delas e escolha a que melhor se encaixa com o seu objetivo naquele momento. Além disto, o sitema de mensuração dos investimentos é super completo, possibilitando avaliar e compreender os resultados obtidos. Um dos investimentos iniciais recomendados é a campanha para aumentar o número de curtidas na fanpage. Desta forma constrói-se uma reputação com base nos interesses principais dos públicos.