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Capítulo 11: Conclusiones del costeo temp
En este estudio se comprueba que BredenMaster puede llegar a ser rentable con un aumento de la producción y las ventas, incluso mediante un funcionamiento en las mismas condiciones en que se realizan las operaciones actuales. A un 100% de utilización de la capacidad productiva y de la distribución, se obtiene una rentabilidad sobre la venta final del 9%, cifra que si bien puede ser considerada baja, no difiere mucho del promedio que tiene la industria. Si es que se considera un escenario de mayor eficiencia, en que se logra utilizar los tiempos muertos de la producción, la rentabilidad asciende al 13%. Los mayores problemas de rentabilidad los presentan los productos envasados, los cuales nunca llegan a ser rentables, ni siquiera en el escenario de mayor eficiencia. Para tal situación se hace indispensable un alza de precio o bien una reducción de costos, sobretodo en la fuerza de venta. Por su parte, los productos congelados de la línea de dulces son los que tienen la mayor rentabilidad, de casi el 30% para el 100% de utilización de la planta, lo que confirma la decisión de ampliar la oferta de este tipo de productos mediante la instalación de una nueva línea productiva. Entre las principales medidas mencionadas a lo largo del estudio para reducir los costos, se propone la eliminación de aquellos productos de menor producción, los cuales generan una mayor proporción de gastos indirectos que aquellos que se producen en gran cantidad. Lo mismo sucede para los clientes de menor venta, los cuales tienen un mayor costo relativo de atención y de distribución. En cuanto a la distribución de productos congelados, las principales medidas propuestas son: el cambio de flota a una con una mayor utilización de camiones del tipo “Grandes” en desmedro de los “Medianos”, un mayor uso de las salidas en segundas vueltas, imposición de pedidos mínimos de reparto y la utilización de un software que ayude en la planificación de las rutas. Si es posible, se debe realizar un recambio completo de la flota a vehículos más eficientes y mejor adaptados para el tipo de productos que transportan, pues los actuales se encuentran sobre-dimensionados en potencia. Para los productos envasados, se debe establecer un sistema de comisiones que castigue más
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Tesis de Matías Dimitrov
fuertemente las devoluciones, así como que dependa de las unidades transportadas y no de la venta, con un precio mínimo claramente establecido. Debido a los altos costos de transporte a regiones para todos los tipos de productos, se debe limitar el rango de cobertura a solo la zona central. Como estrategia comercial a seguir, se debe elevar el precio de los productos de las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, pues siempre obtienen una rentabilidad negativa. Tales líneas nunca llegan a ser rentables, ni con un aumento de la capacidad de utilización, ni con mejoras en la eficiencia, por ello el aumento de precio es imperativo. La línea Trivi solo llega a ser rentable mediante un aumento conjunto de la capacidad de utilización y mejoras en la eficiencia, con la utilización del tiempo muerto. Todas las demás líneas obtienen una rentabilidad positiva, a un 100% de utilización la capacidad productiva y de la distribución, por lo que no es absolutamente necesario efectuar un alza de precio para sus productos. En general, se debe mejorar todo el sistema administrativo de control de gastos y rentabilidades. Para ello, lo primero es establecer una sólida base de información y orden en los procedimientos, que tal como se ha señalado en innumerables ocasiones a lo largo de este estudio, la empresa no cuenta con una administración ordenada que permita realizar evaluaciones con facilidad. Respecto a la dirección de la empresa, se observa una marcada participación de los dueños en la toma de decisiones, siendo una administración más bien del tipo familiar que una del tipo profesional, que es lo óptimo a tener para conseguir buenos resultados. Situación similar sucedía a comienzos de la década del 2000 con una de las cuatro tiendas por departamento más grandes del país, Almacenes París. En esta, la familia controladora trasfería en demasía sus necesidades propias hacia la empresa, que es el cuidar el patrimonio familiar. Esto conllevó a una escasa profesionalización de la gestión, bajos incentivos para el desarrollo de la innovación, carencia de castigos para el desempeño inadecuado y el alejamiento de las buenas prácticas en el diseño de la estructura organizacional. Finalmente, la ineficiente administración derivó en que la empresa obtuviera un resultado muy inferior que su principal competidor, Falabella, siendo ambas tiendas muy comparables en su evolución previa, Lefort y Wigodski (2008).
Capítulo 11: Conclusiones del costeo
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Como solución a los actuales principales problemas de BredenMaster, que son la baja rentabilidad y la concentración de las ventas, tal como se ha visto a lo largo de este estudio, para el primer caso se lograría mejorar la rentabilidad con un simple aumento de la producción y las ventas. Esto quiere decir, que los resultados aquí obtenidos son los mínimos exigibles que la empresa podría llegar a tener, pues no incluyen todas las mejoras propuestas en este estudio, las que si se logran concretar, derivarían en una mucho mayor rentabilidad que el 13% que se obtendría mediante el mayor uso de las actuales líneas. La futura inauguración de una nueva línea de dulces, ayudaría a mejorar aún más la rentabilidad global de la empresa, al ser la categoría de productos que goza de las mayores rentabilidades. Tal línea no ha sido incluida en este estudio, por lo que se espera que cuando entre en funcionamiento, los resultados de la empresa mejoren ostensiblemente. En cuanto a la reducción de la dependencia de unos pocos clientes, el siguiente capítulo abordará la evaluación del Proyecto Punto Caliente, el cual es una oportunidad de crecimiento no tradicional para la empresa. Este podría ayudar a reducir la concentración de las ventas, al apuntar a clientes de bajo tamaño en comparación a los grandes supermercados, que representan actualmente la mayor parte de las ventas de la empresa.