markt & wirtschaft westfalen 7-14

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Das Wirtschaftsmagazin für zukunftsorientierte Unternehmer

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Nachfolgeregelung: Wie die Wechseljahre der Unternehmen erfolgreich bewältigt werden

Wie kreative Köpfe nachhaltig wirken Ideenmanagement als Schlüsselfaktor für Unternehmen

DER COUN T DOWN

läuft 5.- 7. November

Schwerpunktausgabe zur FMB 2014 10/12

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Was den Maschinenbau in die Zukunft BEWEGT

Exklusiv für Aussteller: Wie in den vergangenen Jahren berichtet markt & wirtschaft wieder ausführlich über die FMB Zuliefermesse Maschinenbau 2014 mit Berichten, Hintergrundinformationen, Interviews, Neuheiten und Unternehmen.

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Die Zukunft im K pf

Ausblick Innovationsgeist, Ideenfindung und Kreativität müssen in Unternehmen gelebt werden, um die Produktivität und Wirtschaftsentwicklung zukünftig weiter zu steigern.

Doch, wie schaffen wir eine Kultur der Kreativität und Innovation, damit sie sich tief in der „DNA“ des Unter­ nehmens verankern kann? von Chefredakteurin Christiane Peters

P

rodukte zusammen mit Partnern und Lieferanten entwickeln, Kunden in die Marketingaktivitäten einbinden, Ideenwettbe­ werbe für die Personalauswahl nutzen. Mittlerweile unterstützen auch webgestützte Innovationsworkshops Unternehmen bei ih­ rer Ideenfindung. Nicht wenige große und viele mittelständische Unter­ nehmen haben sich die Ideenentwicklung und „Corporate Creativity“ auf ihre Fahnen geschrieben. Kreativität zählt mittlerweile zu den wichtigsten Trends für innovative Unternehmen.

Wozu das Ganze? Warum sind Unternehmen, Manager und Mitarbeiter gleichermaßen gefordert, den Status quo über den Haufen zu werfen, sich von Standardlösungen und traditionellen Regeln zu verabschieden und dafür neue Lösungen zu entwickeln?

Christiane Kersting, Geschäftsführerin des Deutschen Instituts für Ideen- und Innovationsmanagement, kennt die Antwort: „Wir werden in Zukunft die Produktivität nicht mehr nur mit der vielfach ausgereizten In­ formationstechnologie verbessern können, vielmehr kommt es darauf an, die Ressourcen Wissen und Kreativität noch optimaler einzusetzen und zu managen. Der Schlüssel für eine zukunftsfähige Wirtschaftsentwick­ lung liegt genau in der Steigerung der Ressourcenproduktivität.“ (siehe hierzu auch unser Interview S. 10f).

Der steigende wirtschaftliche Druck, der globale Wettbewerb und die zunehmende Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen, an­ geheizt durch Internet und Informationstechnologien, zwingen es dem Management geradezu auf, Unternehmen in eine Art „Ideenschmiede“ von morgen zu verwandeln.

Doch - woher kommen im Unternehmen neue Ideen? Wie werden Ideen im Unternehmen generiert? Wie stellt das Unternehmen sicher, dass sich neue Ideen innerhalb der Organisation entwickeln können?

Wie motivieren Manager ihre Mitarbeiter dazu, kreative Denkwege ein­ zuschlagen?

Viele wissenschaftliche Studien und Untersuchungen haben belegt, dass die sogenannte „Corporate Creativity“ sich erst dann zu einem ech­ ten Wettbewerbsvorteil entwickeln kann, wenn der Aufbau einer kreativen Kultur nicht einfach an eine Abteilung oder einen zuständigen Mitarbeiter delegiert wird. „Bei der Mehrzahl der untersuchten Unternehmen ist die kreative Kultur tief in der DNA des Unternehmens verankert“, belegt die Studie „Corporate Creativity - Eine Studie der innovativsten Unternehmen der Welt“. n

Kreative Köpfe gesucht „Kreative Köpfe“ sind für jedes Unternehmen innovative, praxis­ orientierte und unverzichtbare „Vordenker“. In unserer neuen Serie „Kreative Köpfe“ stellen wir Mitarbei­ terinnen und Mitarbeiter vor, die mit ihren kleinen und großen Ideen Unternehmen ein kleines Stück weiter nach vorne bringen. Schreiben Sie uns: service@mawi-westfalen.de

Ausblick | markt & wirtschaft 7/ 2014

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23 Ausblick 24 Inhalt

Ideenmanagement und Kreativität

„Ohne Motivation sind Menschen selten kreativ“ Ideen entstehen am besten in einem motivierenden Umfeld – von motivierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Christiane Kersting, Geschäftsführerin des Deutschen Instituts für Ideenund Innovationsmanagement, über Motivation, Kreativität und Ideenmanagement im Unternehmen.

Forschung und Entwicklung 26 Das kommt aus Bielefeld: Böllhoff

„Mit den Kunden neue Produkte entwickeln“

27 Heinz Nixdorf Institut: Wie intelligente

Maschinen entstehen 28 mawi-Innvationsranking 29 Kolumne ProID: Neues Potenzial im Windenergiesektor

Ideenmanagement und Kreativität 10 Interview: „Im Mittelpunkt steht der selbstmotivierte 10

16

Mitarbeiter, der jede Menge guter Ideen einreicht“

13 SMV Sitz- und Objektmöbel: Innovationen

entstehen durch Zuhören 14 Kreativität und Innovationsfähigkeit: Eine Frage des Alters?

15 Preis-Strategien: Was ist Ihr Produkt wert?

Kommunikationsmanagement 16 Unified Communication: Für mehr Effizienz in der Zusammenarbeit

18 Individuelle Apps in Vertrieb und Marketing: 18 20 21

Unified Communication

Mehr Effizienz in der Zusammenarbeit Der Umgang mit verschiedenen Kommunikationsmitteln und Endgeräten wie Smartphone, Notebooks, Tablets & Co. gehört heute zum Arbeitsalltag. Die vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten werden bei weitem nicht ausgeschöpft.

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Unternehmensnachfolge

Chef gesucht Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die langfristige Überlebens- und Erfolgssicherung durch eine Nachfolge zu regeln. Doch nicht jedem ist eine Unternehmerpersönlichkeit in die Wiege gelegt und somit finden immer mehr mittelständische Betriebe in Deutschland keinen Nachfolger, wenn sich der Senior-Chef zur Ruhe setzt.

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markt & wirtschaft 7/ 2014 | Inhalt

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Jederzeit informiert Online-CRM-Software infra-struktur: Gegen Zeitfresser im Büroalltag Unified Communications: Starke Verbindung auf allen Ebenen Computerunterstützte Telekommunikation: Telefonieren per Mausklick Informationstechnologie und Telekommunikation: Kunden zuverlässig in die ITK-Zukunft begleiten

Onlinemarketing und E-Commerce 24 Social Media ist mehr als Facebook: 25 26 27 28

Warum Umdenken nötig ist Mobile Websites: Zehn goldene Regeln Kolumne: Crossmedia Werbeagentur 21: Neue Website mit „einfach21.de“ Online-Shop mit agilem Entwicklungsansatz: Wie man Chancen im B2B-E-Commerce nutzt

Unternehmensnachfolge 29 Nachfolgeregelung: Chef gesucht 31 Nachfolgeregelung im Mittelstand: Eine gute Saat legen

33 Self-Storage: Optimale Lösung - Ein Lager außer Haus

Kapitalanlage und Vermögensaufbau 34 Studie zum Anlegerverhalten: Sicherheit vor Risiko 36 Immobilienkauf: So preiswert wie noch nie

38 Interview: Kapitalmärkte bilden Wohlstand: 39 40 41 42 43

„Nicht spekulieren, sondern den Markt für sich arbeiten lassen“ Neue Volksbank Bielefeld-Gütersloh gestartet: Die starke Mitgliederbank der Region Rinder-Investment in Paraguay: Investitionen, die natürlich wachsen Geldanlage: Vorsicht vor dem Klumpenriskio Investition in Immobilien: „Gute Rendite und lebenslange Mieteinnahmen“ Family Office für mittelständische Unternehmerfamilien: Nicht nur für ganz große Vermögen

Kapitalanlage und Vermögensaufbau

Sicherheit vor Risiko Die aktuell niedrigen Zinsen haben die Mehrzahl der deutschen Anleger bisher noch nicht dazu bewogen, ihre bestehenden Geldanlagen zu hinterfragen. Dennoch wer sein Vermögen ausgewogen strukturiert und einschätzbare Risiken eingeht, kann jetzt mit alternativen Anlageprodukten lukrative Erträge erzielen.

Unternehmen und Märkte 44 Linearaktuatoren: Zuverlässige Leistung auch unter extremen Bedingungen 45 AirportPark FMO Lage, Lage, Lage und noch mehr 46 tbz Bildung: Sozialkompetenztraining für Auszubildende

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47 Vorschau/Impressum

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Serie: Das kommt aus Bielefeld – Böllhoff

„Mit den Kunden neue Produkte entwickeln“ Als internationaler Dienstleister mit eigener Produktion und Entwicklung gehört die Böllhoff Gruppe zu den führenden Anbietern von Verbindungselementen, Montagetechnik und Verar­ beitungssystemen. Frank Nientiedt, Leiter Corporate Marketing, über Markttrends, Markterfolg und die Motivation zu lernen.

Innovationen gelten als Wachstumstreiber für Unterneh­ men und jedes Jahr wollen tausende Produktinnovationen den Markt erobern. Welchen Stellenwert hat die Markt­ forschung bzw. die Entwicklung in Ihrem Unternehmen?

Frank Nientiedt: Weltweit sind bei Böllhoff über 150 Men­ schen in den Bereichen Forschung und Entwicklung be­ schäftigt. Im Zweijahresrhythmus veranstalten wir einen firmen­ internen Innovationstag, um neue Ideen auszuzeichnen. Dabei haben wir stets die für uns relevanten Megatrends im Blick. Aktu­ elle Innovationen aus unserem Haus unterstützen beispielsweise die Verbindungstechnik im Leichtbau und die energieeffiziente und Ressourcen schonende Fertigung.

Welche Produkte aus Ihrem Haus zählen zu den neuesten Ent­ wicklungen und für welche Zielgruppen bieten Sie diese an?

Frank Nientiedt: Stoffschlüssige Füge­ verfahren, insbesondere das Kleben, erfahren gerade eine wachsende Bedeutung, da sie sich ideal für Mischbauverbindungen eignen. Unsere neue Technologie ON­ SERT® ermöglicht das klebetechnische Fügen von Verbindungsele­ menten auf einem sehr breiten Spektrum von Werkstoffen. Eine eben­ falls neue Technologie ist das Hochgeschwindigkeits-Bolzensetzen RIVTAC®. Bei diesem innovativen Fügeverfahren wird ein Setzbolzen so stark beschleunigt, dass nicht vorgelochte Fügeteile miteinander verbunden werden. Aufgrund seiner Wirtschaftlichkeit und Flexibilität hat dieses Verfahren bereits Einzug in die automobile Serienfertigung gehalten. Zur Beschleu­nigung von Informations- und Materialflüssen haben wir Kundenetiketten mit RFID Technik ausgestattet, die sich ja bereits in unserem Alltag, z.B. in Form von Wegfahrsperren, Zugangs­ karten oder Skipässen, seit langer Zeit bewährt hat. Hier liegt die Inno­ vation in der Verknüpfung von Technik und Prozess, der Nutzen in der Prozesssicherheit und Schnelligkeit.

In einem durch die fortschreitende Globalisierung geprägten und zunehmend härteren Wettbewerb kann es sich kaum noch ein Un­ ternehmen leisten, teure Produktentwicklungen ohne durchschla­ genden Markterfolg zu tätigen. Wie erkennen Sie frühzeitig die Markttrends und wie setzen Sie diese schnell in Neuprodukte um?

Frank Nientiedt: Zum einen arbeiten wir seit langer Zeit mit vielen Universitäten und Forschungsinstituten regelmäßig zusammen und sind in vielen Gremien und Ausschüssen vertreten. Zum anderen verfügen wir über jahrzehntelange Kundenbeziehungen zu innovati­ ven Industrien. Gerade der enge Kontakt zur Luftfahrt- und Automo­ bilindustrie ermöglicht es uns, Markttrends frühzeitig zu bestätigen und in enger Abstimmung mit diesen Kunden neue Produkte zu ent­ wickeln bzw. auch bestehende Produkte immer weiter zu verbessern.

Die schnelle Umsetzung von Produktentwicklungen geht selbstver­

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Forschung und Entwicklung

Frank Nientiedt: „Neuheiten müssen auf jeden Fall einen Nutzen für den Kunden ha­ ben. Je größer dieser Nutzen ist, desto einfacher ist es, nachhaltige Aufmerksamkeit zu erzeugen und Erfolge zu erzielen.“

ständlich nur mit sehr erfahrenen und kompetenten Mitarbeitern, über die wir erfreulicherweise verfügen.

Neues erregt Aufmerksamkeit - wie sieht Ihre Vermarktungs­ strategie aus und wie heben Sie sich auf weitgehend gesättigten Märkten mit neuen Produkten von der Konkurrenz ab?

Frank Nientiedt: Neuheiten müssen auf jeden Fall einen Nutzen für den Kunden haben. Je größer dieser Nutzen ist, desto einfacher ist es, nachhal­tige Aufmerksamkeit zu erzeugen und Erfolge zu erzie­ len. In unserer Zeit der rasanten Veränderungen ist es sehr wichtig, neue Produkte und Systeme schnellstmöglich bekannt zu machen.

Dazu braucht es eine klare Strategie, einen guten Maßnahmenplan sowie personelle und monetäre Ressourcen. Wir nutzen hierzu viel­ fältige Kommunikationskanäle: Angefangen von persönlichen Prä­ sentationen, über Fachvorträge, Pressetexte, Anzeigen, Messeauf­ tritte, Kundenveranstaltungen, Informationen im Internet bis hin zu Videos, Erfolgsgeschichten und hauseigenen Fachkolloquien, und vielen weiteren Maßnahmen.

Wie prüfen Sie, dass Ihre Marketingstrategie auch erfolgverspre­ chend war?

Frank Nientiedt: Die eine erfolgreiche Marketingstrategie gibt es leider nicht. Neue Kommunikationskanäle, wie z.B. im Bereich So­ cial Media, machen es bei jeder Neueinführung erforderlich, den optimalen Kommunikationsmix im Rahmen der Marketingstrategie festzulegen. Entscheidend ist und bleibt es aber, dass neue Produk­ te bestimmte Erwartungen an Umsätzen, Deckungsbeiträgen und Stückzahlen erfüllen. Klassischerweise machen wir hier einen Plan-/Ist-Vergleich der zuvor definierten Kennzahlen und passen

die Pläne mindestens einmal pro Jahr, manchmal auch unterjährig, an, insbesondere dann, wenn die Entwicklung positiver war als zu­ nächst angenommen. Von jeder neuen Produkteinführung lernen wir, was wir bei zukünftigen Produkteinführungen noch besser und

konsequenter machen können, um ein gutes neues Produkt beim nächsten Mal noch besser in den Markt zu bringen. n n Weitere Informationen: www.boellhoff.de

Der redaktionelle Beitrag ist Teil unserer Serie „Das kommt aus Bielefeld“, die in Kooperation mit der WEGE Bielefeld erscheint.

Heinz Nixdorf Institut

Wie intelligente Maschinen entstehen Der Sonderforschungsbereich „Selbstoptimierende Systeme des Maschinenbaus“ des Heinz Nixdorf Instituts der Universität Paderborn bietet Unternehmen die Möglichkeit, nach Anleitung eigenständig intelligente Maschinen zu entwickeln.

G

rundgedanke des Sonderforschungsbereichs (SFB) ist, dass Systeme ihr Handeln selbstständig an veränderte Umgebungsbedingungen anpassen. Züge könnten so nach Bedarf und nicht nach Fahrplan fahren und von selbst auf Witterungsänderungen reagieren. Solche Maschinen zu entwickeln, ist jedoch enorm aufwändig und erfordert neben spe­ zifischem Fachwissen auch ein konkret durchdachtes Vorgehen. „Genau deshalb möchten wir Entwicklern und Entwicklerinnen ei­ nen Leitfaden an die Hand geben, welche Methoden und Verfahren bei der Realisierung hilfreich sein können“, sagt Dipl.-Wirt.-Ing. Ma­ reen Vaßholz, Geschäftsführerin des SFB und Wissenschaftlerin am Heinz Nixdorf Institut. Die beiden neu erschienenen Bücher „De­ sign Methodology for Intelligent Technical Systems“ und „Dependa­ bility of Self-Optimizing Mechatronic Systems“ bündeln die Er­ kenntnisse des Forscher-Teams und geben Tipps aus der Praxis.

Zusätzlich bietet eine virtuelle Fachausstellung die Möglichkeit, sich ein Bild über die elfjährige Forschungsarbeit zu machen und die Ergebnisse einzusehen. Dabei wird deutlich, dass die Zusammen­ arbeit durch Interdisziplinarität geprägt war. Vaßholz betont: „Es hat mir große Freude bereitet, in einem so innovativen Forschungsfeld zu arbeiten. Zu sehen, wie Informatik, Ingenieurwissenschaften

Mareen Vaßholz, Geschäftsführerin des SFB 614, mit einem Miniaturroboter, der als Demonstrator für die Ergebnisse der For­ schungsarbeiten sowie der Abschlusspublika­ tionen dient.

Foto: Universität Paderborn, Heinz Nixdorf Institut

und Mathematik verschmelzen und dadurch Maschinen kreiert werden können, die sich intelligent verhalten, ist faszinierend.“ Seit 2012 finden die Erkenntnisse des SFB bereits Anwendung im Spitzen­ cluster „it’s OWL“ (Intelligente Technische Systeme Ost­WestfalenLippe). Zahlreiche Unternehmen konnten dadurch be­ reits erfolgreich Selbstoptimierungsmethoden in ihre Produktion integrieren. n n Weitere Informationen: www.sfb614.de und www.hni.uni-paderborn.de

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Alles aus einer Hand: Branchenübergreifende IT-Systeme und Lösungen für den Mittelstand Mit unserem leistungsstarken Produktportfolio bieten wir standardisierte Lösungen, von der IT-Infrastruktur mit Managed Services über etablierte ERP-Systeme bis hin zu marktführenden Business Komponenten, die intelligent miteinander verbunden auch die Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens positiv beeinflussen können.

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Forschung und Entwicklung | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Exklusiv für Westfalen

mawi-Innovationsranking Das mawi-Innovationsranking zeigt die quantitative Innovationsstärke regionaler Kreise / Städte und Unternehmen in Westfalen. Es spiegelt die konsequente Förderung und Umsetzung von Innovationen - von der Idee bis zur Patent- oder Gebrauchs­musteranmeldung- wider und dokumentiert zugleich das Innovationspotential und die ökonomische Leistungsfähigkeit.

Unternehmensranking Minden-Lübbecke 5

Harting Gruppe 5 WAGO Herford 3

Hettich Gruppe 3 SieMatic Möbelwerke Gütersloh 18

Miele & Cie. 10 Claas Gruppe 5 Westfalia Automotive/Westf. Werke 4

Hermann Bock Lippe 13

Phoenix Contact 5

Weidmüller Interface 3 Blomberger Holzindustrie

Höxter 2 Brauns-Heitmann

Paderborn 12 Benteler Automobile 4

dspace engineering 4 Schulte, R. Soest 20

Hella KGaA Hueck

Hochsauerland 3 BJB

Warendorf 10

ThyssenKrupp Resource Tech.

3 Beumer

Steinfurt 4

Windmöller & Hölscher

Stadt Bielefeld 5 SCHÜCO Intern.

Stadt Münster 4

Westf. Wilh. Universität

Kreis Borken 2 Böckenhoff, B. 2

Huesker Synthetic

Kreis Coesfeld 3 Zweyloeven

0 5 10 15 20 25 30

Kreis-/Stadtranking*

Gütersloh 174 129 Lippe Soest 119

Paderborn 97 89

Minden-Lübbecke Stadt Bielefeld 79

Hochsauerland 70 70 Steinfurt

Kreis Borken 65 61

Herford

Warendorf 60 Stadt Münster 37

Kreis Coesfeld 22

Höxter 15 Stadt Hamm 10 0

30 60 90 120 150 180

Top Unternehmen in Westfalen Hella KGaA Hueck Miele & Cie. Phoenix Contact Benteler Automobile Claas Gruppe ThyssenKrupp Resource Tech.

20 18 13 12 10 10

0 10 20 30 40 50

Top Unternehmen Vormonat Phoenix Contact Hella KGaA Hueck Benteler Automobile Miele & Cie. Claas Gruppe DeWertOkin Hörmann KG

25 18 15 15 13 6 6

0 10 20 30 40 50

Anmeldungen technischer Schutzrechte** * Stadt­/Kreisranking: Überwachungszeitraum 1. Januar bis 15. Mai 2014. ** Veröffentlichte deutsche Patent- und Gebrauchsmusteranmeldungen des Deutschen Patent-­und Markenamts (DPMA) vom 1. April bis 15. Mai 2014.

Datenerhebung: Alle Städte / Kreise in Westfalen. Mit freundlicher Unterstützung vom Patent­- und Innovations­-Centrum Bielefeld UG Die Recherche wurde nach bestem Wissen sowie mit größter Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit ab 2 bis 3 Anmeldungen durchgeführt. Überregional tätige Unternehmen sind nur mit ihren westfälischen Standorten aufgenommen.

Eine Haftung oder Gewähr für die Richtigkeit und Vollständigkeit kann nicht übernommen werden. Das Ranking beurteilt nicht die Qualität der Patent­/ Gebrauchsmusteranmeldungen.

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Ranking

Das Turbinen-Haus wurde entworfen basierend auf dem patentierten Effizienz­ prinzip zur neuartigen Nutzung von Vertikalen Windturbinen Foto: P.M. Pelken

ProID Kolumne – INNOVATIONEN

Neues Potenzial im Windenergiesektor Paul Michael Pelken, Architekt, Entwickler und zweiter Vorstandsvorsitzender der Allianz zur Förderung von Produkt-Innovationen in Deutschland e.V. (ProID), über innovative Lösungen zur alternativen Energiegewinnung in Produkt- und Architekturanwendungen.

I

nnovationen entstehen durch die experimentelle Entwicklung neuer und in der Regel technischer Lösungen als Antwort auf zeitgenössische Problemstellungen. Neben einem konkreten, aktuellen Bedarf bringen absehbare Szenarien aber auch neue Herausforderungen mit sich. Unsere rasch wachsende Weltbe­ völkerung übt einen zunehmenden Druck auf die Bereitstellung globaler und lokaler Reserven und Ressourcen aus. Die Energie­ versorgung ist eines der großen Zukunftsthemen.

Neben anderen staatlichen Einrichtungen ist das Bundesminis­ terium für Wirtschaft und Technologie für eine wirtschaftliche, siche­ re und umweltverträgliche Energieversorgung verantwortlich. Ziel der gegenwärtigen Umstrukturierung ist es, durch Innovationen im gesamten Energiesektor drastische Veränderungen herbeizuführen.

Der Anteil erneuerbarer Energien soll hierbei bis zum Jahr 2050 auf 60 Prozent ansteigen und im Bruttostromverbrauch sogar 80 Pro­ zent ausmachen. Neben den alternativen Energien soll parallel der Primärenergieverbrauch bis dahin um 50 Prozent gegenüber 2008 sinken. Diese Ziele bedeuten einen konsequenten positiven Wandel und die Abkehr von fossilen Brennstoffen im Energiesektor zuguns­ ten neuer, nachhaltiger Technologien. Es wird für Industrienationen weitreichend angenommen, dass bei dem Gesamtenergiekonsum 25 Prozent der Industrie, 25 Prozent dem Transportwesen, und 50 Prozent der gebauten Umwelt zukommen. Die vorgesehene drastische Veränderung in diesen Primärsektoren verlangt somit nach einem großen Inno­vationsschub. Wie kann ein solcher Fort­ schritt in einer relativ kurzen Entwicklungszeit erfolgen?

Wichtig ist, das Thema Energie ganzheitlich anzugehen und alle Möglichkeiten zur Einsparung und Generierung von alternativen Energien qualitativ und quantitativ zu evaluieren. Innovationsbedarf ist dabei in verschiedenen Bereichen gegeben: von der Umstruktu­ rierung des bundesweiten Stromnetzes, über die Schaffung neuer Speichertechnologien, bis hin zu neuen Produktlösungen in der System- und Komponentenoptimierung. Um Antworten auf diese komplexen Fragen zu finden, wird an Hochschulen, Forschungsins­ tituten, der Industrie und in privaten Unternehmen aktiv nach inno­ vativen Lösungen gesucht. Zunehmend sind dabei inter­disziplinäre

Forschungsansätze und neue Formen der Kollaboration zwischen der Wirtschaft und universitären Einrichtungen zu finden.

Ohne Zweifel wird in Deutschland die Wind-Energie zunehmend als Wirtschaftszweig an Bedeutung gewinnen. Neben den eta­ blierten Großturbinen kommen zunehmend neue, kleinere Wind­ kraftanlagen in der privaten Energieversorgung zum Zuge. Dieser Markt schafft neue Arbeitsplätze und sorgt für eine langfristige Unabhängig­keit von Energieimporten. Die in Nordrhein-Westfalen im Jahr 2011 in Kraft gesetzte Klimaschutzstrategie hat die Planung und Genehmigung von Windenergieanlagen in den letzten Jahren forciert. Ziel ist es, den bisherigen Anteil der Windenergienutzung an der Stromerzeugung von ca. 3 Prozent bis zum Jahr 2020 auf 15 Prozent anzuheben. Interdisziplinär entwickelte und vollständig integrierte Lösungen können die effiziente Nutzung erneuerbarer Energien in Produkt- und Architekturanwendungen wesentlich stei­ gern. Durch neue, fachübergreifende Formen der Kollaboration von Experten verschiedener Disziplinen lassen sich spannende neue Lösungen für kleine und mittlere Windanlagen finden. Interdiszipli­ näre Arbeitsweisen zwischen Architekten, Designern und zum Bei­ spiel Luft- und Raumfahrtingenieuren bieten hierbei neue Möglich­ keiten bei der Entwicklung. Die patentierten, von uns am New York State - Center of Excellence for Energy and Environmental Systems entwickelten Lösungen sind Teil dieser faszinierenden Energie-Zu­ kunft: Strassenleuchten können durch solare Gewinne gekoppelt mit Windenergie unabhängig vom Stromnetz versorgt werden. Ge­ bäude können als kleines Kraftwerk funktionieren und sich so nicht nur autark versorgen, sondern einen Energieüberfluss generieren.

Im Sinne einer ganzheitlichen Planung kann dieser zum Beispiel für den Betrieb emissionsfreier Elektrofahrzeuge genutzt werden.

Neben den innovativen technischen Lösungen kommen dabei auch neue gestalterische Ansätze zum Tragen. Das Ziel ist eine voll inte­ grierte und koordinierte Planung zu betreiben, und für die neuar­ tigen, zukunftsorientierten Ergebnisse zu begeistern. n n Weitere Informationen: www.ProID-eV.de

Forschung und Entwicklung | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Interview zum Thema Kreativität und Ideenmanagement

„Im Fokus steht der selbstmotivierte Mitar­ beiter, der jede Menge guter Ideen einreicht“ Ideen entstehen am besten in einem motivierenden Umfeld – von motivierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Christiane Kersting, Geschäftsführerin des Deutschen Instituts für Ideen- und Innovationsmanagement, über Motivation, Kreativität und Ideenmanagement im Unternehmen.

Frau Kersting, wie hängen Motivation und Kreativität zusammen?

Kersting: Ohne Motivation sind Menschen selten kreativ. Unterneh­ men können ihren Mitarbeitern nicht vorschreiben, motiviert zu sein und schon gar nicht bei der Ideenfindung. Das schafft auch kein Ideenmanagementsystem im Unternehmen und sei es noch so gut. Auch wenn wir im Ideenmanagement lange versucht haben, Motivation zu verwalten. Studien haben gezeigt, dass gerade bei kreativen Menschen die intrinsische Motivation, die Motivation aus innen heraus, entscheidend ist. Zwei der wichtigsten intrinsischen Motivationsfaktoren für die Kreativität sind für mich die Unterneh­ mens- und Führungskultur sowie Freiräume bei der Arbeit, in de­ nen Mitarbeiter ohne Stress über Neues nachdenken und experi­ mentieren dürfen.

Extrinsische Faktoren wie ein gutes Gehalt oder Arbeitsplatzsicher­ heit spielen bei diesen Menschen oft eine untergeordnete Rolle.

Was müssen Unternehmen tun, um die Kreativität ihrer Mitarbeiter zu fördern?

Kersting: Um die Mitarbeitenden zu motivieren, Ideen zu generie­ ren, reicht es weder, Kreativität von den MitarbeiterInnen zu for­ dern, noch, sie in der Anwendung von Kreativitätswerkzeugen zu schulen. Vielmehr hängt es sehr von der Unternehmenskultur und vom Führungsverhalten im Unternehmen ab, ob sich im Prozess der erwünschten ständigen Verbesserung und für Innovationen Kreativität entwickeln kann, oder ob beides eher einen Hemmschuh darstellt.

Es ist an der Zeit, alte Grundsätze auf ihre Alltagstauglichkeit und auf ihre Relevanz für die betrieblichen Abläufe zu prüfen und ge­ gebenenfalls ad acta zu legen und sich neuen Prinzipien, neuen Realitäten zuzuwenden. Denn wir werden in Zukunft die Produk­ tivität nicht mehr nur mit der vielfach ausgereizten Informations­ technologie verbessern können, vielmehr kommt es darauf an, die Ressourcen Wissen und Kreativität noch optimaler einzusetzen und zu managen. Der Schlüssel für eine zukunftsfähige Wirtschaftent­ wicklung liegt genau in der Steigerung der Ressourcenproduktivität.

Dazu gilt es, die Produktivität der Nutzung und Anwendung von Wissen und Können zu erhöhen.

Wissen und Können sind effizient und nutzbringend einzusetzen und in Gewusst-wie-Strategien umzusetzen. Und nicht zu ver­ gessen: Wir müssen ein kreativitäts- und innovationsfreundliches Klima schaffen. Die Aufgaben werden deshalb umso dringlicher, weil Information, Wissen, Know-how, interaktives Miteinander und vor allem Kreativität und Ideen zu den Schlüsselfaktoren werden.

Jedes Unternehmen muss sich fragen, ob es ein Klima und eine

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Ideenmanagement und Kreativität

Kultur geschaffen hat, um die Ressource Mensch voll zur Entfal­ tung bringen zu können? Haben wir die Menschen in ihrer ganzen Persönlichkeit integriert, und nicht bloß als Rad in der Maschinerie der jeweiligen Organi­sation?

Sind wir bereit und fähig, umzudenken, und sind wir flexibel genug, mit den Veränderungen fertig zu werden? Und das Wichtigs­ te: Sind wir kreativ genug, Veränderungen positiv zu nutzen, d.h. als Chance zu begreifen?

Es geht gar nicht einmal so sehr um die technischen, öko­nomischen und organisatorischen Herausforderungen. Es geht vielmehr um eine geistige, innovative, kulturelle und soziale Herausforderung, es geht vor allem um Kreativität.

Ein zentraler Punkt zur Steigerung der Kreativität und damit auch für das Einreichen von Ideen und zwangsläufig auch für die Moti­ vation der Ideenträger ist daher die Schaffung eines kreativitäts­ fördernden, gleichsam qualitätsorientierten Klimas. Das erfordert zwei Dinge gleichzeitig: eine offene Kommunikation und das en­ gagierte Mitwirken der Verantwortlichen als Vorbilder im Ideenpro­ zess. Ideen und somit natürlich auch das Generieren von Ideen sollten einen hohen Stellenwert erhalten.

Um die Denkregeln, die im Unternehmen angewandt werden, er­ weitern zu können, muss die Unternehmensführung die Mitarbei­ terInnen zu unkonventionellem Denken ermutigen und muss selbst unbedingt offen für Neuerungen sein.

Jeder Mitarbeiter, der geistige Arbeit leistet, bringt andere Vor­ aussetzungen mit, bzw. geht Probleme anders an. Gibt es somit auch verschiedene „Denktypen“?

Kersting: Menschen, die geistige Arbeit leisten, kann man im Großen und Ganzen in zwei Kategorien einteilen: Denkbürokraten und Denkunternehmer. Denkbürokraten sind die große Mehrheit jener, die mit dem vorhandenen Wissen gut auskommen, es ver­ walten und es sich gemütlich darin eingerichtet haben.

Denkunternehmer hingegen stellen sich zwangsläufig gegen diese große Mehrheit, weil sie die vorgegebenen Bahnen verlassen und eigene Lösungsansätze ausarbeiten.

Die meisten Menschen sind mit der Verwaltung des Bestehen­ den beschäftigt. Das Produkt von Nachdenken, das Neues schafft, ist für die Mehrheit also eher störend, weil sie bei Neuem von ihren eingefahrenen Routinen abweichen müssen. Dies gilt sogar dann, wenn sie daraus einen Nutzen ziehen könnten. Wenn nämlich die Innovation, die sie ‚stört‘, auf längere Sicht eine Arbeitserleich­ terung bewirken oder höhere Einkommen oder Gewinne bescheren würde.

„Wir brauchen ein neues Steuerungsmodell für die Unternehmen, das an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organi­ gramm, starren Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen tritt.“ Christiane Kersting, Geschäftsführerin des Deutschen Instituts für Ideen- und Innovations­management

Nachdenken ist im Idealfall ein ergebnisoffener Prozess. Wer nach­ denkt, würde sich nie auf die Ausrede berufen: Das geht mich nichts an. Da kenne ich mich nicht aus. Produktives Nachdenken ist Besserdenken, weil man im wahrsten Sinne des Wortes durch Nachdenken zu besserem Wissen kommt.

Die einzige, wirklich Erfolg versprechende Strategie kann somit nur sein, möglichst optimale Bedingungen für die Entfaltung kre­ ativer Potenziale zu schaffen und diese gleichzeitig in für das Un­ ternehmen nutzbringende Bahnen zu lenken. Und welches Instru­ ment könnte das besser als das Ideenmanagement!

Wie kann es den Unternehmen gelingen, Ideenträger zu gewinnen?

Kersting: Soll der Erfolg nachhaltig Wirkung zeigen und das Ideen­ management integraler Bestandteil der Unternehmenskultur wer­ den, dann sind Denkmusterwechsel unerlässlich. Das Klima in den

Unternehmen muss Kreativität und Innovationsfreude fördern und das Baustellendenken überwinden. Gleichzeitig ist dem Mitarbeiter mehr Verantwortung zu übertragen.

Das Unternehmen muss eine Kultur schaffen, die Veränderungen als etwas Positives begrüßt. Der Faktor Zeit ist bei der Umsetzung die maßgebliche Größe.

Wichtig ist auch, dass nicht die Idee, sondern deren Umsetzung belohnt wird. Die Prämien sind Ausdruck der gelebten Wertschät­ zungskultur. Wenn uns das gelingt, dann haben wir hochmotivierte, kreative Ideenträger.

Um alle Akteure, deren Mitwirkung es bedarf, ins Boot zu holen, reicht es auch nicht, klare Ziele zu benennen und deren Vorteile aufzuzählen. Vielmehr muss in der neuen Unternehmenskultur des Dialogs jeder überzeugend erkennen können, worin sein Mehrwert liegt. Dann, und nur dann, werden alle „mitmachen“.

Gemeinsam auf klarem Kurs zum Erfolg.

Deutsches Institut für Strategieentwicklung und Vertriebsoptimierung Change Management Pricingstrategie n Personalentwicklung n Post Merger Integration n Strategieentwicklung & ­ umsetzung n Markenstrategie & Markenführung n

Das Deutsche Institut für Strategie­ entwicklung und Vertriebsopti­ mierung (DISV) ist seit über fünf Jahren – branchenübergreifend und größenunabhängig – für mittelständische Unternehmen in Deutschland tätig. Hinter dem DISV stehen beratende Unternehmer, die die unternehmerischen Erfolgs­ faktoren tagtäglich selber erfahren.

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Ideenmanagement und Kreativität | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Welcher direkte Nutzen ergibt sich hieraus für die Verantwortli­ chen des Unternehmens?

Kersting: Die Vorteile für die Führungskräfte zeigen sich in zwei we­ sentlichen Punkten: Das Ideenmanagement macht sich sehr ver­ dient um besser motivierte Mitarbeiter. Sie bringen sich ein, fühlen sich ernstgenommen, erhalten mit der Prämie einen Anteil am Er­ folg der eigenen Idee und bekommen das Gefühl, einen Beitrag zum Erfolg „ihres“ Unternehmens geleistet zu haben. Das stärkt das Selbstwertgefühl, schafft Zufriedenheit und davon profitiert natür­ lich auch die Führungskraft.

Zum Zweiten leistet das Ideenmanagement mit dem er­wirt­­schaf­ teten Nutzen auch einen Beitrag zur Erreichung der eigenen Bereichsziele. Das kommt der Führungskraft ebenfalls direkt zugute.

Im Falle der Mitarbeiter heißt das, dass sie ihr Wissen über die Idee unbedingt auch in den Lösungsweg und dessen Realisierung ein­ bringen sollten. Das beschleunigt nicht nur das gesamte Verfahren, sondern macht das Ergebnis in der Regel sogar besser.

Umfragen zu diesem Thema haben immer wieder ergeben, dass dies ein entscheidender Faktor ist. Es mangelt – entgegen landläu­ figer Meinung – nämlich nicht an zu wenigen Ideen in den Köpfen der Menschen oder an vorgeschlagenen Lösungswegen, sondern am „Machen“. Wenn Menschen in einem modernen Ideenmanage­ ment dahingehend motiviert werden, nicht mehr nur Ideen einzurei­ chen, sondern dafür sensibilisiert werden, dass es darauf ankommt, Ideen umzusetzen, dann kann das Ideenmanagement seinen Bei­ trag zum Erfolg für das Unternehmen vervielfachen.

Für die Mitarbeit bei der Umsetzung sollte der Einreicher aller­ dings auch angemessen belohnt werden. Hier müssen die geltenden Prämierungsmodelle weg von der eindimensionalen Betrachtung der Idee hin zu einer erweiterten Bewertung entwickelt werden, die diese Mitarbeit bei der Umsetzung Wertschätzung entgegen bringt.

In einem Idealprozess wird der Mitarbeiter schließlich zum Un­ ternehmer seiner Idee. Indem er für sein Angebot wirbt, erzeugt er eine Nachfrage – oder eben nicht. Er wird zum Ideenbroker. Der erzielte Marktwert ist dann eine echte Wertschätzung. Auch wenn

das Zukunftsmusik ist – es zeigt doch auf, dass es einzig und allein auf den Menschen, sein Wissen und seine Kreativität ankommt.

Ihr Fazit: Welche Rahmenbedingungen bzw. Anreize müssen Un­ ternehmensverantwortliche schaffen, um Motivation und Kreati­ vität nachhaltig zu fördern?

Kersting: Eine der Hauptaufgaben für die Motivation der Ideenträ­ ger ist es, dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen stimmen und die MitarbeiterInnen ihren Job tun können. Dazu gehört, dass störende Faktoren so weit wie möglich aus dem Weg geräumt wer­ den und dass nichts den Ideenfluss unnötig behindert. Ein gutes Arbeitsklima besteht aber aus noch mehr: MitarbeiterInnen, die sich wohlfühlen, leisten mehr -- und zwar aus freiem Willen und Freude an dem, was sie tun. Für Wohlbefinden kann man auf un­ terschiedlichste Art sorgen: Das Spektrum reicht von der freundli­ chen und ergonomischen Einrichtung über kommunikationsför­ dernde Treffpunkte, etwa in oder vor der Kaffeeküche, bis hin zu professionell eingerichteten Ideenräumen.

Auch Humor und Spaß dürfen nicht zu kurz kommen: Mitarbei­ ter, die lachen, fühlen sich wohl. Wer über sich selbst lachen kann, geht mit Problemen leichter um und findet nach einem Fehlschlag schneller wieder die Energie, die er zum Weitermachen braucht.

Wenn MitarbeiterInnen mit Vorschlägen kommen, sollte die Füh­ rungskraft aufmerksam zuhören -- selbst wenn nicht auf Anhieb erkennbar ist, dass sie etwas bringen.

Belohnungen und Anreize fördern die Motivation, Ideen einzurei­ chen. Allerdings gilt zu beachten: Manch einer möchte Geld, dem anderen dagegen geht es mehr um das Gesehen- und Anerkannt­ werden, wieder andere hätten gerne den Freitagnachmittag einmal als Überstundenausgleich frei. Diese Art von Belohnung muss das Budget nicht stark belasten, nicht selten reicht schon eine Geste der Anerkennung. Wichtig ist, herauszufinden, was jedes Teammit­ glied braucht.

Eigenverantwortliches Handeln fördert die Motivation. Es macht Sinn, den Mitarbeitern Freiräume zu öffnen und ihnen Kompetenz­ bereiche zu gewähren, in deren Rahmen sie unabhängig entschei­ den können.

Auch gesunder Ehrgeiz wirkt sich positiv auf das Engagement der Mitarbeiter aus. Deshalb ist es wichtig, ein Klima zu schaffen, in dem die Mitstreiter Lust bekommen, ihr Bestes zu geben. Mitarbei­ ter, die sich mit ungewöhnlichen Ideen oder Aktionen hervortun, haben eine Belohnung verdient.

Lassen Sie mich noch einen Blick in die Zukunft wagen, so wie ich sie mir wünsche: Wir brauchen ein neues Steuerungsmodell für die Unternehmen, das an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organi­ gramm, starren Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen tritt. Dieses Modell bedingt ein neues Ver­ ständnis von Mitarbeitermotivation, Leistung und Verantwortung.

Chefs sind dazu nicht mehr nötig. Im Mittelpunkt steht der selbst­ motivierte Mitarbeiter, der Höchstleistung bringt und jede Menge guter Ideen einreicht. Was ich möchte, ist die direkte Demokratie in den Unternehmen: Denn eine wahrhaft flexible Organisation muss dezentralisiert sein. n

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Ideenmanagement und Kreativität

SMV Sitz- und Objektmöbel

„Innovationen entstehen durch Zuhören“ Die SMV Sitz- und Objektmöbel GmbH ist für die Entwicklung ihrer Produkte bereits mehrfach prämiert worden. Jetzt erhielt das Löhner Unternehmen die Auszeichnung „Innovativste Marke des Jahres 2014“. Geschäftsführerin Inge Brünger-Mylius über den Stellenwert von Kreativität, Innovationen und Qualitätsvorsprung.

Frau Brünger-Mylius, welche Bedeutung hat die Entwicklung von kreativen Ideen und neuen Produkten in Ihrem Unternehmen?

Brünger-Mylius: Kreative Ideen und innovative Produkte sind für SMV ein Wachstumsmotor. Unsere Kreativität und Innovations­ bereitschaft trägt wesentlich dazu bei, dass wir neben vielen nam­ haften Wettbewerbern wahrgenommen und geschätzt werden. Wir haben uns immer ehrgeizige Ziele gesetzt und uns mit guten Ideen und dank unserer Kreativität zu einem innovativen Unternehmen mit einer interessanten Marke entwickelt.

Unsere Produkte sind ein wichtiger Teil unserer Positionierung und werden am Markt natürlich als erstes wahrgenommen. Wer uns kennenlernt, stellt fest, dass sie nur einen kleinen, wenn auch wichtigen Teil unserer Unternehmensidentität zeigen und dass viel mehr dahinter steckt.

Was tun Sie bzw. wie fördern Sie neue und außergewöhnliche Ideen?

Brünger-Mylius: Als erstes sind die Gespräche mit unseren Kunden ein schier unerschöpflicher Fundus, aus dem wir ständig neue Pro­ duktideen gewinnen. Sie sind sehr oft beteiligt, wenn wir neue Pro­ dukte entwickeln und vermitteln uns wichtige Anforderungen oder spüren bereits früh Trends auf, für die sie eine Nachfrage sehen.

Aber wir fördern auch im Unternehmen gute Ideen. Wir honorie­ ren die Ideen unserer Mitarbeiter, beziehen sie ein und haben so schon manche ungewöhnliche Leistung herausgebracht. Wir haben viele zufriedene Kunden und das liegt unter anderem daran, dass wir uns ideenreich und auf ungewöhnliche Art um sie bemühen.

Alle Informationen verarbeiten wir in der Produktentwicklung und bringen sie zusammen mit den Erkenntnissen aus eigenen Be­obachtungen und den Ideen unserer Partner. In der Produkt­ entwicklung holen wir uns Unterstützung von international tätigen Designern und Produktentwicklern. Mit dem Designer Sven-Anwar Bibi haben wir das Loungesitzmöbel Lumber Jack und den inno­ vativen Besucherstuhl 4gather entwickelt. Momentan arbeiten wir mit dem Designer und Produktentwickler Ethem Yildiz an einem neuen Loungesitzmöbel, das wir auf der ORGATEC 2014 vor­ stellen werden.

Ein Beispiel aus der Praxis: Für Ihr Akustik-Loungemöbel 90deegree haben Sie die Auszeichnung „Produkt des Jahres“ er­ halten und wurden damit für Ihre Innovationskraft und den Qua­ litätsvorsprung Ihrer Produkte geehrt. Wie lange dauerte es von der Idee bis zum fertigen Produkt? Seit wann stehen die Themen Brandschutz und Akustik im Fokus?

Brünger-Mylius: Mit dem Thema Brandschutz beschäftigen wir uns bereits seit 2011. Im Jahr 2012 haben wir die ersten Produkte tes­

Inge Brünger-Mylius: „Die Gespräche mit un­ seren Kunden sind ein schier unerschöpflicher Fundus, aus dem wir ständig neue Produkt­ ideen gewinnen.“

ten und zertifizieren lassen. Für uns gehört das unabhängige Test­ urteil unbedingt zu einer verlässlichen Produktentwicklung. Wir möchten sicher sein, dass unsere Kunden sich auf unsere Produk­ te verlassen können. Im Ernstfall hängen Menschenleben davon ab, dass die Produkte leisten was wir versprechen. Darum liegt mir das Thema Brandschutz besonders am Herzen. Heute sind wir ei­ ner von wenigen Herstellern der Branche, die sich wirklich intensiv mit dem Thema Brandschutz auseinander setzen und bieten sogar regelmäßig ein Seminar zum Thema vorbeugender Brandschutz an. Bisher war jede Veranstaltung ausgebucht und alle Teilnehmer sind begeistert. So weiß ich, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wenig später haben wir bereits begonnen, uns mit dem Thema Akustik zu beschäftigen. Zur ORGATEC 2012 waren wir eines der ersten Unternehmen, das hierzu etwas zu bieten hatte und meines Wissens das einzige, das auf ein Möbel gesetzt hat, das akustisch wirksam ist. Während wir zur Messe zunächst den Prototypen prä­ sentiert haben – zertifiziert mit unabhängigem Testurteil – haben wir im Anschluss daran weiter entwickelt und das 90deegree auch in den Brandschutztest geschickt. Mit Erfolg!

Unsere Hartnäckigkeit und Kreativität hat insbesondere beim Akustik-Loungesitzmöbel 90deegree dazu beigetragen, dass es so erfolgreich ist. Fachhändler und Medienvertreter konnten wir mit dem 90deegree rasch begeistern und die Auszeichnungen des Plus-X-Awards als Produkt des Jahres und in den Klassen Design, Funktionalität, Innovation und High Quality sind für uns eine echte Belohnung der erfolgreichen Entwicklungsarbeit.

Dass wir obendrein noch als innovativste Marke im Bereich Möbel ausgezeichnet worden sind, macht das ganze Team und vor allem mich besonders stolz. n

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Kreativität und Innovationsfähigkeit

Eine Frage des Alters?

Für die Entstehung kreativer Einfälle und innovativer Ideen sind unsere Sinneswahr­ nehmungen, unser gespeichertes und neu erlerntes Wissen, unsere Erfahrungen und Einstellungen sowie die emotionale Bewertung unserer Arbeit von enormer Bedeutung.

Gilt das jedoch nur für ein bestimmtes Alter, sind Menschen im Alter weniger kreativ?

Dr. Hans-Dieter Pries, dr. pries gmbh, gibt Antworten.

N

eurowissenschaftliche Studien zeigen: Unser Gehirn ist generell bis ins Seniorenalter zu Spitzenleistungen fähig.

Dazu muss es allerdings gefordert werden. „Was Häns­ chen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ ist ein weit verbreiteter, jedoch falscher Glaubenssatz. Richtig ist: „Wer aufhört zu lernen, verlernt das Lernen!“ Grundsätzlich ist lernen jedoch bis zum letzten Atemzug möglich, wie inzwischen viele Studien belegen. Dies liegt u.a. an der - in­ zwischen bewiesenen - lebenslangen Neuproduktion von Gehirn­ zellen. Bekommt unser Gehirn die richtigen Informationen „gehirn­ gerecht“ aufbereitet, sind wir in der Lage, sichere Entscheidungen, ungewöhnliche Lösungen und kreative Innovationen auch im fort­ geschrittenen Alter zu entwickeln.

Ein 40-, 50- oder 60-Jähriger sollte sich jedoch auf ein lang­sames Lernen einstellen. Dies ist aber kein Manko, sondern von der Na­ tur so gewollt. Kleine Kinder müssen rasend schnell lernen, um sich schnell einen Überblick über die Umwelt zu verschaffen: „Die Herdplatte ist heiß! Der Straßenverkehr ist gefährlich!“ Besteht bereits ein breiter Erfahrungsschatz, wird es für den älteren Menschen immer wichtiger, bestehendes Wissen mit neuem zu verknüpfen. Das Gehirn versucht, Verbindungen herzu­ stellen, und dazu braucht es Zeit. Langsames Lernen ist somit keines­ wegs ein Nachteil, sondern Voraussetzung für die Ausbildung neuer Fähigkeiten unter Berücksichtigung der bereits vorhandenen Fer­ tigkeiten.

Ideale Voraussetzungen also für die Unternehmen einen Mix aus „alten Hasen“ und jungen fixen „Goldfischen“ zusammenzustellen, um parallel zum zielgerichteten „Know-how-Transfer“ auch die kre­ ative Innovationskraft von beiden zu nutzen.

Die Realität sieht jedoch anders aus, wie Gallup bereits 2012 be­ richtete. Danach sind es ausgerechnet die älteren Arbeitnehmer, die am wenigsten motiviert und engagiert sind. Trotz ihres hohen Anteils an der gesamten Arbeitnehmerschaft (Erwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen > 60%) bekommen sie meist nur wenig Aufmerksamkeit.

Vor allem, was Wertschätzung, Feedback und Weiterbildung durch den Arbeitgeber angeht, fühlt sich die ältere Generation vernachlässigt. Bei Wandel und/ oder Umstrukturierungen im Un­ ternehmen fühlen sich ältere Arbeitnehmer oft fehl am Platz.

Diese Vernachlässigung der älteren Mitarbeiter kann teure Aus­ wirkungen auf das Unternehmen haben. Wenig motivierte Arbeit­ nehmer sind häufiger krank und weniger innovativ, sie beteiligen sich nicht an kreativen Ideen ihrer jungen Kollegen, sondern kritisieren sie lieber.

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Ideenmanagement und Kreativität

Foto: HDP Consult

Nicht selten nehmen sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit in den Ruhestand. Dabei soll gerade die Generation der älteren Arbeitneh­ mer dazu beitragen, die wirtschaftlichen Folgen des demo­grafischen Wandels in Deutschland abzufangen. Der Lösungsansatz ist recht einfach: Kreativität funktioniert ähnlich wie Humor. Geniale Ideen entstehen nicht nur in wenigen Superhirnen, sondern auch in vie­ len durchschnittlichen Gehirnen. Die Voraussetzung für geniale Ideen ist Begeisterung und Motivation. Kombiniert mit dem Ange­ bot und der Bereitschaft Neues zu lernen, können innovative Ideen und kreative Lösungen mit dem Mix aus Alt und Jung entstehen.

Der Win-Win-Ansatz Fehlt es jedoch an Begeisterung und Motivation, passiert im Gehirn nichts. Wem es gelingt, sich bis ins hohe Alter für Neues zu motivie­ ren, der bleibt nicht nur jung im Gehirn, sondern findet sich pro­ blemlos in der Zukunft zurecht.

Innovationen und kreative Ideen bringen den Unternehmen Wert­ schöpfung und Zukunftsperspektive. Die Herausforderung für die Unternehmen und die zeitgemäße Führungskraft besteht also dar­ in, diese Voraussetzungen zu schaffen, um auch zukünftig Innova­ tionsfähigkeit und Kreativität der Mitarbeiter als Kernkompetenz zu entwickeln. n n Weitere Informationen: www.hdp-consult.de

Preis-Strategien

Was ist Ihr Produkt wert?

Marcus Scheiber und Simon Böer, Deutsches Institut für Strategieentwicklung und Vertriebs­ optimierung (DISV) GmbH, über die Implementierung des richtigen Preises und wie Unterneh­ men höhere Margen erzielen können.

D

as Thema Pricing wird immer wieder massiv unterschätzt, dabei bestimmt nichts mehr den Erfolg Ihres Unter­ nehmens als der Preis der Produkte. Ein wesentlicher Grund ist, dass der Prozess zur Preisermittlung nicht de­ finiert ist, wodurch – insbesondere mittelständische Unternehmen – Marge einbüßen. Im unternehmerischen Alltag hört man häufig das Argument: „Der Wettbewerbsdruck ist so hoch. Wir können nicht den Preis nehmen, den wir eigentlich nehmen müssten!“ oder „Den Auftrag müssen wir bekommen – koste es was es wolle!“ Jun­ ge Unter­nehmer stürzen sich in der Gründungsphase auf das Pro­ dukt oder die Dienstleistung, ohne sich ausreichend Gedanken über den richtigen Preis zu machen. Etablierte Unternehmen neh­ men den Preis, „den sie schon immer genommen haben“. Ange­ passt wird er nur selten oder nur unzureichend. Es ist aber dringend notwendig, sich langfristig und ganzheitlich hiermit auseinanderset­ zen, um seine Marge zu steigern bzw. zu optimieren.

Innovative und unternehmenswertsteigernde Pricing-Strategien orientieren sich in erster Linie am geschaffenen Kundennutzen und berücksichtigen erst in einem zweiten Schritt Wettbewerb und Kos­ ten. Dies muss nicht zwangsläufig zu einer Preiserhöhung führen.

Das Resultat ist eine Produkt- und Preisdifferenzierung der unter­ schiedlichen Leistungen in den jeweiligen Marktsegmenten.

Der Unternehmer muss folgende Fragen beantworten können: Kunden „möchte“ ich? n Welchen Preis bzw. welchen Service erhalten meine Kunden? n Welchen Nutzen erbringen meine Produkte für meine Kunden?

Die Ermittlung des Kundennutzens kann durch Kundenbefragun­ gen effektiv durchgeführt werden. Auf diese Weise erhält Ihr Unter­ nehmen belastbares Datenmaterial – nicht zuletzt auch zur tatsäch­ n Welche

Der Pricing Prozess

lichen Wettbewerbssituation – für die Optimierung des Preises und der Preis- und Servicestruktur.

Zusätzlich erreichen Sie eine Kundenbindung, da die aktive Be­ teiligung das Interesse an Ihrem Unternehmen erhöht. Der Preis an sich sollte jedoch nicht isoliert betrachtet werden. Um das Bild zu vervollständigen sollten auch die Rahmenbedingungen genau unter­ sucht werden. Dazu führen wir folgende Analyse durch und lassen die Ergebnisse in die Preisfindung und Preisstruktur einfließen: n Analyse

n Umfeldanalyse n Wettbewerbsanalyse

Pricing, bzw. Pricingsstrategie muss Chefsache sein. Viele Studien untermauern, wenn sich das Top-Management mit dem Thema Pri­ cing auseinandersetzt, geben Unternehmen weniger Rabatte, setzen sich Preiserhöhungen besser durch und lässt sich ein signi­ fikant höherer Gewinn machen. Die Verkäufer treffen auf Einkäufer, die in vielen Branchen mittlerweile strategisch exzellent aufgestellt sind und somit einen Wissensvorsprung besitzen. Hierauf muss der Vertrieb gute Antworten haben. Wir erleben in unseren Vertriebstrai­ nings häufig, dass sie für Verhandlungssituationen nicht ausrei­ chend vorbereitet sind und somit nicht den notwendigen Preis durchsetzen. Des Weiteren kann der Fall eintreten, dass der Ver­ triebsmitarbeiter „die Seiten gewechselt hat“. Er ist dem Kunden so nah, dass Ihr Mitarbeiter einen guten Preis für „seinen“ Kunden verhandelt, aber nicht den optimalen Preis für Ihr Unternehmen.

Um dies zu erkennen und zu vermeiden, ist eine Begleitung bzw. ein Coaching im Berufsalltag notwendig. Durch direktes und struk­ turiertes Feedback können die Mitarbeiter umgehend das Erlern­ te in die Tat umsetzen.

Konsequente Umsetzung des Preismanagements

1. Konzepte und Umsetzung Markt und Preisstrategie Gehen die Preisstrategie und Unterneh­ mensstrategie Hand in Hand?

Preissetzung je Produkt

Preissetzung je Kunde

Ist die Preisstruktur für die Produkte bzw.

Dienstleistung systematisch und wertorientiert?

Werden die Preise gezielt auf Kundene­ bene differenziert?

Existieren klare Regeln für die Vergabe von Rabat­ ten?

der Unternehmensstrategie, -vision und -ziele

n Marktanalyse

Deutsches Institut für Strategieentwicklung und Vertriebsoptimierung

Preisdurch­ setzung am Markt Herrsch im Vertrieb Preisdisziplin?

Können sie den Preis am Markt durchsetzen?

Zum richtigen Zeitpunkt muss der Preis gegenüber den Kun­ den kommuniziert werden. Dies benötigt eine ausführliche Pla­ nungsphase, in der die Kommu­ nikation abgestimmt, im eigenen Haus vermittelt und dann beim Kunden umgesetzt wird. Hierzu gibt es einfache und sehr hilfrei­ che Tools, die den Mitarbeitern in der täg­lichen Arbeit helfen. n n Weitere Informationen: www.disv.eu

Ideenmanagement und Kreativität | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Foto: Innozent

Unified Communication

Für mehr Effizienz in der Zusammenarbeit Der Umgang mit verschiedenen Kommunikationsmitteln gehört heute zum Arbeitsalltag.

Endgeräte wie Smartphone, PDA, Voice-Box, Fax, Desktop-PCs, Notebooks, Tablets, VoIP und selbst Videokonferenzsysteme sind fast überall im Einsatz. Häufig sind diese aber nur als Einzelanwendungen und nicht als aufeinander abgestimmte Lösungen verfügbar. Die viel­ fältigen Nutzungsmöglichkeiten werden so bei weitem nicht ausgeschöpft.

A

bhilfe schaffen hier moderne, sogenannte UnifiedCommunications-Lösungen: Diese Lösungen bündeln die bislang isolierten Kommunikationsmittel wie Telefon, Voice over IP (VoIP- Internettelefonie), Fax, E-Mail, Web-, Audiound Videokonferenzen und Instant Messaging etc. zu einer Lö­

sung. Diese läuft über den normalen Desktop-PC und ist einfach zu bedienen, denn die Lösungen können direkt in die vertraute Benut­ zeroberfläche, wie beispielsweise Microsoft Office integriert werden.

Entscheidend dabei ist, dass die Benutzeroberfläche immer diesel­ be ist. Mitarbeiter finden so auf Desktop-PC, Laptop oder Smart­

DIE Business Software für den Mittelstand  strukturiert Prozesse  findet Daten schnell  vernetzt Informationen intelligent Büroorganisation - besser.organisiert k

Klic

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Kommunikationsmanagement

www.einfacherarbeiten.de

phone immer ähnliche Bedienoberflächen vor und können sich mit derselben User-ID einloggen, egal wo sie sich gerade auf­ halten.

Der Einsatz von Unified Communication eignet sich dabei vor allem für Unterneh­ men, die mehrere Standorte haben oder auch für verschiedene Teams, die regel­ mäßig zusammenarbeiten. Ferner werden immer mehr externe Mitarbeiter eingesetzt, auch sie sind in die Kommunikationsstruk­ tur des Unternehmens einzubinden. Eben­ so wird die Zusammenarbeit mit Mitarbei­ tern gefördert, die häufig im Außendienst unterwegs sind oder von zu Hause arbeiten möchten und mobil erreichbar sein müs­ sen. Hier spielt es keine Rolle, ob der Mitar­ beiter im Vertrieb, im Kundendienst oder der Verwaltung arbeitet, Unified Communi­ cation verbindet alle Abteilungen und Teams gleichermaßen bzw. kann von allen gemeinsam genutzt werden.

Effektive Zusammenarbeit auch über größere Distanzen Die Vorteile und der Nutzen für Unterneh­ men liegen klar auf der Hand: Mitarbeiter lassen sich flexibler einsetzen, wenn sie an jedem Ort, zu jeder Zeit und von unter­ schiedlichen Endgeräten aus mit Kollegen und Geschäftspartnern kommunizieren können. Auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gestaltet sich einfacher, wenn Mitarbeiter auch von zu Hause arbeiten können und erreichbar sind. Sogenannte Medienbrüche werden durch diese Lösung weitestgehend vermieden, da ein Wechsel zwischen verschiedenen Kommunikations­ verfahren schnell und einfach möglich ist.

So gehen sie zum Beispiel nahtlos von Ins­ tant Messaging in ein Telefonat über, integ­ rieren per Mausklick weitere Teilnehmer und entscheiden sich bei Bedarf kurzfristig für eine Web-Konferenz, in der die Teilneh­ mer gemeinsam Dokumente bearbeiten.

Durch Nutzung dieser Kommunikation in Echtzeit mit Hilfe von Video- oder Webkon­

ferenzen wird zusätzlich eine effiziente Zu­ sammenarbeit über große Distanzen hin­ weg ermöglicht, was für Firmen mit verteilten Standorten ein großer Vorteil ist.

Denn damit reduzieren sich nicht nur die Reise- und Konferenzkosten erheblich, auch die Umweltbilanz verbessert sich.

Kurzfristig lassen sich wichtige Meetings ansetzen, da Entscheider sich von überall aus einloggen, am Meeting teilnehmen und zusammen mit den Mitarbeitern wichtige Entscheidungen treffen können. Das „ge­ meinsame“ Arbeiten und Entscheiden ist gerade in solchen softwaregestützten Web­ konferenzen bzw. Online-Meetings gut möglich, da die Teilnehmer problemlos multimediale Inhalte schnell austauschen und bearbeiten können, denn Dokumente, Bilder, Tabellen oder Graphiken lassen sich einfach per Mausklick in Präsentationen oder andere Dokumente einbauen.

Ein besonders wichtiger Punkt, auf den im Kontext von Unified Communication geach­ tet werden sollte, ist die Auswahl einer Uni­ fied Communication Lösung, die eine Ver­ waltung der Benutzerrechte und Ver­schlüsselungsmechanismen enthält, damit kein Un­berechtigter an Informationen her­ ankommt. n n Weitere Informationen, Hilfestellungen und Leitfäden zu diesem und weiteren Themen sowie Veranstaltungs­ infor­mationen des eBusiness-Lotsen Ostwestfalen-Lippe unter: www.ebusinesslotse-owl.de.

KONTEXT Der eBusiness-Lotse Ostwestfalen-Lippe ist Teil der Förderinitiative „eKompetenzNetzwerk für Unternehmen“ im Rahmen des Förderschwerpunkts „MittelstandDigital – IKT-Anwendungen in der Wirt­ schaft“ und wird vom Bundesministeri­ um für Wirtschaft und Energie (BMWi) gefördert. n

Individuelle Apps in Vertrieb und Marketing

Jederzeit informiert Informationen und Interaktion zu jeder Zeit, an jedem Ort: Smartphones und Tablets entwickeln sich zum primären Zugangskanal der Unternehmen zu ihren Kunden und zu einem zentralen Instrument im Service und Vertrieb. Mit der Entwicklung individueller Kunden-Apps hat die Unternehmensgruppe unilab auf den Markt reagiert.

W

enn es darum geht, vertriebsunterstützend Produkte und Dienstleistungen zu präsentieren, leisten Apps hilfreiche Unterstützung. Mitarbeiter profitieren davon, wenn sie auf Unternehmensinformationen wie interne Zahlen, Daten und Fakten jederzeit zurückgreifen können. „Be­ quem ist es zudem, während eines Kundentermins Daten zu erfas­ sen und diese direkt an die Unternehmenszentrale zur Weiterverar­ beitung zu übermitteln. Ich denke hier zum Beispiel an Dienstleistungsberichte oder Schadensmeldungen“, beschreibt Thomas Dyroff, Leiter Software im Hause unilab, die vielfältigen Ein­ satzmöglichkeiten. Die Entwicklung von Applikationen ist ein Ge­ schäftsfeld der Paderborner, in dem sie mit ihrem Know-how mehr­ fach überzeugen und für Unternehmen verschiedenster Branchen Konzepte entwickeln konnten. Bereits zweimal sind sie für Fujitsu aktiv geworden.

Entstanden ist zunächst eine App, die Kunden und Partner da­ bei unterstützt, das neue PRIMERGY Namensschema von Fujitsu kennenzulernen. Bei einem weiteren Auftrag, der in Kooperation mit dem Fujitsu Marketing umgesetzt wurde, entstand eine App, die

das bestehende x86c Server Portfolio von Fujitsu darstellt und die Kunden und den Vertrieb bei der Auswahl des geeigneten Servers unterstützt sowie mögliche Einsparungen berechnet und mittels Diagramm visualisiert.

Apps- Mobile Alleskönner „Hinsichtlich des Nutzens punkten Apps aufgrund der einfachen Bedienbarkeit, die Verfügbarkeit für viele Plattformen ist ein weiterer Pluspunkt. Von Vorteil ist zudem, dass alle Informationen auch ohne Internet-Verbindung jederzeit verfügbar sind“, beschreibt Thomas Dyroff die Vorteile mobiler Applikationen. Der Aufwand für Pflege und Aktualisierung der Inhalte sei ebenfalls gering einzu­ stufen. „Der Nutzen für den Anwender ist in jedem Fall größer. Die Sicherheit, jederzeit alle bereitgestellten Inhalte greifbar zu haben, ist ein überzeugendes Argument“, sagt Thomas Dyroff. n n Weitere Informationen: www.unilab.de/software

Online-CRM-Software infra-struktur

Gegen Zeitfresser im Büroalltag Suchen bedeutet Zeit – und Zeit ist Geld. So werden heute Prozesse und Abläufe in Unter­ nehmen bewertet. Jede Arbeitsminute hat ihren Preis. Und den gilt es, möglichst zu mini­ mieren. Das bedeutet: Arbeitsprozesse müssen optimiert und effizient gestaltet werden.

A

nalysen zufolge verbringen Mitarbeiter durchschnittlich 28 Prozent ihrer Arbeitszeit damit, Informationen zu su­ chen und Absprachen mit den Kollegen zu treffen.

Wo finde ich das Protokoll des letzten Vertriebsmeetings?, Was hat mein Kollege letzte Woche mit seinem Kunden am Telefon abgesprochen?, Welche Vertragskonditionen sind mit dem Kunden abgestimmt? Suchen, suchen, suchen: in Tele­fonaten, E-Mails und Dokumentenablagen. Wer blickt da noch durch?

infra-struktur – die Online CRMLösung für den Mittelstand hilft Die Online-CRM-Software „infra-struktur“ des Lippstädter Unter­ nehmens NETZkultur bietet hier eine preislich attraktive Soft­ware-

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Kommunikationsmanagement

Lösung. In nur einer Software laufen alle Informationen zusam­men und werden intelligent verknüpft. Die Software ist für die Opti­ mierung von Arbeitsprozessen insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen spezialisiert. Wahlweise kann die Software als Cloud-Lösung im NETZkultur Rechenzentrum oder lokal auf dem eigenen Server installiert und via Browser aufge­ rufen werden.

Daten intelligent verknüpft infra-struktur liefert zum Kundendatensatz nicht, wie üblich, nur die Adress- und Kontaktdaten, sondern alle Aktivitäten, die jemals mit dem Kunden gelaufen sind. Das heißt, alle E-Mails, alle Dokumente, alle Anrufe. Langwieriges Suchen entfällt und Zeit wird gespart.

Terminplanung leicht gemacht Die lückenlose Kundenakte liefert eine Historie, die alle Kontakt­ aktivitäten mit dem Kunden in der Vergangenheit anzeigt. Darüber hinaus bietet die Software in Form von Kalender-, Aufgaben- und Wiedervorlagen-Funktionen die Möglichkeit, Termine in der Zukunft zu definieren und sich rechtzeitig automatisch daran erinnern zu lassen. So wird nichts mehr vergessen und alle Beschäftigten kön­ nen entspannt arbeiten.

Kommunikation intern und extern geregelt infra-struktur liefert für die externe Kommunikation nach außen einen eigenen E-Mail- Client mit deutlich mehr Funktionen als der gängige E-Mail-Standard. Um jedoch der internen EMail-Flut mit immens langen Response-Historien vorzu­ beugen, stellt die Software einen Messenger zur Verfügung, mit dem Nachrichten an Kollegen intern per Nachricht ge­ sendet werden können. Diese Nachrichten erscheinen per Pop-Up-Fenster am Bildschirm und können dort direkt oder später in der Nachrichtenzentrale bearbeitet werden.

struktur bietet, um Arbeitsabläufe im Unternehmen zu optimieren und deutlich effizienter und vor allem entspannter zu arbeiten. „Mit infra-struktur sammeln Unternehmensverantwortliche und Mitarbeiter ein hohes Pluspunkteguthaben auf ihrem Zeit-Konto und somit auch auf ihrem Kosten-Konto. Damit schaffen sie sich und ihrem Mitarbeitern wieder mehr Zeit für die wichtigen Dinge – die intensive Betreuung ihrer Kunden“, so ein Sprecher des Un­ ternehmens. n n Weitere Informationen sowie ein kostenfreier Demozugang unter: http://www.einfacherarbeiten.de

Transparente Zugriffsregelung Dank eines ausgefeilten Rollen- und Rechtekonzepts kann fest­gelegt werden, wer über welche Zugriffsberechti­ gungen auf Daten verfügt. infra-struktur Nutzer bewerten insbesondere die hohe Transparenz als einen der Top-3Mehrwerte. Aufwändige Absprachen zwischen Kollegen entfallen und Zeit wird gespart.

Bearbeitungsstatus im Blick Wird eine Aufgabe delegiert, verliert man sie oftmals aus dem Blick. Um die Kontrolle nicht zu verlieren und den Be­ arbeitungsstatus auch von delegierten Aufgaben im Blick zu halten, wurde das visuelle Ampelsystem „rot-gelb-grün“ implementiert.

Ohne großen Aufwand lassen sich verschiedene Bearbeitungsstatus definieren, nicht erledigte Aufgaben sind mit wenigen Klicks zu identifizieren. Dies sind nur einige der Funktionalitäten, die infra-

Durch intelligente Verknüpfung von Daten entsteht eine lückenlose Kundenhistorie, die insbesondere den Vertrieb beim CRM optimal unterstützt. Foto: Netzkultur

Kommunikationsmanagement | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Unified Communications

Starke Verbindung auf allen Ebenen Der Paderborner IT-Dienstleister BREKOM verbindet verschiedene Kommunikationskanäle unter einer Nutzeroberfläche.

W

äre das nicht komfortabel? Auf einen Blick sehen, ob der Kollege im Haus, im Urlaub oder bei einem Außen­ termin ist? Mitarbeiter und Kunden auf Knopfdruck zu einem Telefonat dazu schalten, als auch in einer ge­ planten Multimedia-Konferenz treffen? Oder außerdem Festnetzund Mobiltelefonie mit einem One-Number-Konzept nahtlos mit­ einander verknüpfen? Wie verhielte es sich mit der Option, Dokumente während einer Videokonferenz für alle Teilnehmer sichtbar bearbeiten zu können und die Kommunikationsmittel aller Geschäftsprozesse auf eine gemeinsame Plattform zu bringen? So sieht die Arbeitswelt nicht erst morgen, sondern schon heute aus.

Denn die Zukunft ist schon da.

Das Zauberwort heißt: Unified Communications (UC). Schon lange in aller Munde, hält diese Lösung, eigenständige Kommu­ nikationsmedien miteinander zu vereinen, immer mehr Einzug in Unternehmen. Ziel dabei ist es, Zeit zu sparen, gleichzeitig die Kommunikation zu verbessern und somit die Kosten zu senken.

Auch BREKOM, Paderborner IT-Dienstleister, setzt auf Unified Communications und vereint für seine Kunden diverse Kommuni­ kationsformen auf einer Plattform. Hier stehen Telefon, Fax, Ins­ tant Messaging, Präsenzmanagement, Voicemail und MultimediaKonferenzen in einem einheitlichen Frontend dem Anwender zur Verfügung. Das beschleunigt und vereinfacht die Kommunikation.

Durch die Integration von Mobile-Devices wie Smartphones und Tablets spielen Ort und Uhrzeit dabei keine Rolle mehr. Um für alle Kundenanforderungen gewappnet zu sein, ist BREKOM Partner von marktführenden Herstellern, die umfassende Lösungen bieten wie zum Beispiel Alcatel-Lucent (Premium Business Partner) und C4B (Silber-Partner). „Da wir bei BREKOM die IT-Seite und die Te­ lekommunikation beherrschen, sind wir bestens in der Lage, die Integration vollumfänglich durchzuführen. Und in Sachen Sicher­ heit ist für unsere Kunden besonders interessant, dass wir diese Leistungen auch als Cloud-Service über das eigene Rechenzent­ rum anbieten können“, so Markus Krieg, Leiter der BREKOM-Nie­ derlassung in Ostwestfalen-Lippe. BREKOM weiß, wie wichtig die optimierte Kommunikation ist: ständig steigende und sich ändern­ de Kommunikationsumfänge, die Verarbeitung unterschiedlichster

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Kommunikationsmanagement

Markus Krieg : „Durch die Inte­gration von UC in Geschäftsprozesse und -anwen­ dungen kann die Kommuni­kation und die interne Zusammenarbeit gestrafft werden.“

Medien, die Erwartungen von Kunden, schnell zu reagieren, und die steigenden Anforderungen an die Produktivität von Mitarbeitern sind die Ursachen. All diese Faktoren erfordern technische Lösun­ gen, die zu einer reibungslosen Kommunikation führen. Der Einsatz von UC hängt dabei nicht von der Anzahl der beschäftigten Mitar­ beiter ab. Hier spielen eher die Unternehmensorganisation und die Struktur, in der gearbeitet wird, eine Rolle. „UC-Lösungen können für Kleinstunternehmen ebenso hilfreich sein wie für Unternehmen, die viele Mitarbeiter und mehrere Standorte haben“, erklärt Mar­ kus Krieg. Gerade die Produktivitätsverluste beim Remote-Arbeiten können hiermit eliminiert werden. Mitarbeiter, die von zu Hause ar­ beiten oder mobile Arbeitsplätze haben, können mit UC schneller und sicherer auf Daten zugreifen. Auch für die Problematik, dass unternehmensfremde Geräte in die Firmen-IT-Struktur eingebun­ den werden sollen, bietet UC Möglichkeiten, die Zusammenarbeit zu verbessern. „Bring Your Own Device“ (BYOD) stellt somit eine zentrale Standardaufgabe dar, wenn es um die Umsetzung von UC-Lösungen geht. BREKOM versteht sich in diesem Prozess als Integrator, der alle Ebenen auf einer Plattform vereinigt. Markus Krieg weiß aus den Erfahrungen der umgesetzten Kundenprojekte: „Durch die Inte­gration von UC in Geschäftsprozesse und -anwen­ dungen kann die Kommunikation und die interne Zusammenarbeit gestrafft werden. Wartezeiten werden reduziert bzw. ganz eliminiert.

Die Mitarbeiter sind produktiver, effizienter, schneller und vor allem zufriedener“. n n Weitere Informationen: www.brekom.de

Foto: AGFEO

Computerunterstützte Telekommunikation

Telefonieren per Mausklick Die computerunterstützte Telefonie (CTI) schafft nicht nur Erleichterungen im Arbeitsalltag, sondern erhöht auch die Kundenzufriedenheit. Unternehmen aller Größen profitieren von dieser Art der Telekommunikation.

D

as ist schon lange keine Zukunftsmusik mehr: Bei Ein­ gang eines Telefongesprächs gelangt der Anrufer direkt zu seinem Ansprechpartner. Dieser weiß bereits bevor er den Hörer abnimmt, wer in der Leitung ist. Ein Blick auf seinen Computerbildschirm vermittelt ihm blitzschnell weitere De­ tails. Immer mehr Kanzleien, Praxen und Betriebe aus den ver­ schiedensten Branchen wissen die Vorteile zu schätzen. Sie profi­ tieren von der höheren Kundenzufriedenheit, kompetenten telefonischen Beratung und den schnellen Antworten zu aktuellen und abgeschlossenen Projekten.

AGFEO KLICK: Durch die Verbindung des AGFEO Kommunikations­ systems mit der Anwendersoftware werden auf dem PC, ausgelöst durch den Anruf, Kundendaten herausgesucht, bevor der Telefonhörer abgenommen wird.

CTI - ohne TAPI-Schnittstelle Von der positiven Resonanz ist auch Helmut Schieve begeistert. In den letzten Jahren hat der ITK-Spezialist aus dem Münsterland bei zahlreichen Unternehmen das Telefonieren per „Mausklick“ mög­ lich gemacht. Helmut Schieve ist seit mehr als 15 Jahren Partner für AGFEO Telefonanlagen und setzt Produkte des Bielefelder Her­ stellers ein. „Der Aufwand für die Einrichtung des computerunter­ stützten Telefonierens ist überschaubar und bezahlbar. Wir pro­ grammieren eine individuelle CTI-Lösung, die völlig ohne die windowseigene TAPI-Schnittstelle auskommt. Basis für alle Applika­ tionen ist ein AGFEO Kommunikationssystem mit der Software TK Suite Professional“, so der Geschäftsführer von TKS Telekommuni­ kation & Service. Das Funktionsprinzip ist einfach: Die Rufnummer des Anrufers bekommt durch Abgleich mit dem EDV-System einen Namen oder Kontakt zugewiesen. Diese Informationen können durch Klick auf einen Button an das EDV-System bzw. die Waren­ wirtschaft zurückgegeben werden. So kann der Benutzer per Maus­ klick einen Mandaten-, Kunden- oder Patientenkontakt öffnen. „Es gibt immer noch viele Programme, die nicht in der Lage sind, einen abgehenden Anruf einzuleiten. Auch hier können wir ohne TAPI Abhilfe schaffen, in dem wir den AGFEO-Klick als Schnittstelle ein­ bauen. Durch Doppelklick auf eine Rufnummer im System kann diese direkt an das Telefon übergeben werden“, beschreibt Helmut Schieve die verschiedenen Möglichkeiten. n n Weitere Informationen: www.AGFEOKlick.de Kommunikationsmanagement | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Informationstechnologie und Telekommunikation

Kunden zuverlässig in die ITK-Zukunft begleiten Die A bis Z TeleCom, Systemanbieter und Problemlöser in den Geschäftsfeldern Tele­ kommunikation, IT-Service und Sicherheitstechnik, setzt seit Jahren auf die effektive Verbindung der einzelnen Bereiche und das mit wachsendem Erfolg.

B

urkhardt Fischer ist sehr zufrieden. Die Auftragslage könnte besser nicht sein. Die Zielvorgabe für dieses Jahr wurde nach sechs Monaten bereits erreicht. „Das wird das beste Jahr seit Gründung des Unternehmens vor knapp 24 Jahren“, zeigt sich der geschäftsführende Gesellschafter der A bis Z TeleCom in bester Stimmung. Für Fischer ist das kein Zufall, sondern das Ergebnis einer intensiven und weitsichtigen Ar­ beit. „Wir haben die Nase immer im Wind gehalten, Entwicklungen frühzeitig erkannt und entsprechend unsere Entscheidungen ge­ fällt. Heute fahren wir die Ernte ein“, sagt der ITK-Spezialist. Nicht von ungefähr stehen die Bielefelder mit den drei Geschäftsfeldern Telekommunikation, IT-Service und Sicherheitstechnik heute in einer hervorragenden Position.

„Wir waren startklar als die anderen erst mit der Qualifizierung ihrer Mitarbeiter begannen“ Gerade in seiner Branche hat es in den letzten Jahren gravierende Marktveränderungen gegeben. Der als klassischer Telekommuni­ kationsdienstleister gestartete Unternehmer hat frühzeitig Antwor­ ten auf ein verändertes Marktumfeld gefunden. Das Verschmelzen von Telekommunikation und IT hat ihn daher nicht sonderlich über­ rascht. „Vor sechs Jahren haben wir bereits darauf hingewiesen, dass sich hier gravierende Veränderungen ergeben. Damals haben wir gehandelt und in das Know-how unserer Mitarbeiter investiert.

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Kommunikationsmanagement

Das war zeit- und kostenintensiv, hat uns jedoch einen enormen Vorsprung gegenüber anderen Marktbegleitern geschaffen“, betont Burkhardt Fischer. „Wir waren startklar als die anderen erst mit der Qualifizierung ihrer Mitarbeiter begannen. Andere waren gar nicht bereit bzw. in der Lage, in Know-how zu investieren. Mit der Folge, dass einige Hersteller diese nicht mehr mit neuen Techniken bzw. neuer Software belieferten, blickt der Unternehmenschef zurück.

Zusätzlich habe der Rückzug der großen Dienstleister aus dem Direktgeschäft Lücken geschaffen. Der Bedarf der Kunden nach Unterstützung vor Ort sei jedoch gewachsen. Die Konsequenzen bekam A bis Z TeleCom positiv zu spüren, in dem das Neukunden­ geschäft eine enorme Belebung erfuhr.

Insbesondere bei Großaufträgen konnten die Bielefelder kräftig zu­ legen, so dass mittlerweile ein Vorlauf von zehn Monaten bis Pro­ jektstart keine Seltenheit ist. „Der extreme Auftragseingang ist eine Herausforderung, schließlich müssen wir die vorhandenen Kunden in bekannter Zuverlässigkeit ebenfalls betreuen“, sagt André Fi­ scher, Sohn des Unternehmensgründers und geschäftsführender Gesellschafter.

Kunden zukunftsorientiert beraten Die hohe Flexibilität und Offenheit für neue Entwicklungen sind ein wesentlicher Grund für den Erfolg des Mittelständlers. Ein zweiter liegt in der Stärke, den Kunden zukunftsorientiert zu beraten, damit

dieser weitsichtig investieren kann, um von künftigen Entwicklun­ gen nicht abgekoppelt zu werden. „Der Mittelstand erwartet Zuver­ lässigkeit, Sicherheit, Schnelligkeit und Kontinuität, mit diesen Stär­ ken konnten wir bisher punkten“, so Burkhardt Fischer.

Vater und Sohn arbeiten seit Jahren im Team, ihre differierende Sicht auf die Dinge habe eine gute Symbiose geschaffen und sich positiv auf die Unternehmensentwicklung ausgewirkt. Davon profi­ tieren auch die 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die dem Unter­ nehmen seit Jahren die Treue halten. Motivationsprogramme ver­ schiedenster Art tragen ebenfalls dazu bei, dass man auf eine langfristige Zugehörigkeit setzt. Deshalb kennt Unternehmenschef Fischer auch nicht die klassischen Personalsorgen. Vielmehr habe sich die gute Altersstruktur, vom jungen dynamischen Mitarbeiter bis hin zum erfahrenen älteren, als gute Wahl erwiesen. Mit der personellen und fachlichen Stärke sei eine wesentliche Grundlage für die Bewältigung neuer Herausforderungen geschaffen.

Burkhardt Fischer: Mit Weitblick für neue Entwicklungen die richtigen Ent­ scheidungen treffen.

Bei allen Leistungen stehen die Bedürfnisse des Mittelstands immer im Fokus „Heute geht es im Mittelstand um die Themen Optimierung in­ terner Netzwerke, Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung, Sicherheit und die Bereitstellung entsprechender Werkzeuge. Wir sehen uns als Problemlöser, der herstellerunabhängig berät und ITK-Dienstleistungen aus einer Hand anbietet“, bringt André Fi­ scher die Prioritäten auf den Punkt. Das weitere Zusammenwach­ sen aller drei Geschäftsbereiche bleibe ein wesentliches Ziel, um dem Mittelstand Konzepte zur Kosten- und Effizienzsteigerung zu schaffen. Im Geschäftsfeld IT-Service bündelt A bis Z TeleCom Hard- und Softwarelösungen, sowie Netzwerktechnik, Server, PC´s, Virenscanner und Firewall-Angebote.

Ein Beispiel: Ein Mittelständler, der in eine neue IP-Anlage inves­ tiert, zeigt sich in der Regel wenig erfreut, wenn die gesamte Infra­ struktur ausgetauscht werden muss. Die hiermit einhergehenden Störfaktoren sind immens. „Aus Erfahrung wissen wir, dass der Mit­ telstand in der Regel eine heterogene Netzwerkstruktur hat, die bis­ her nur teilweise erneuert wurde. Für uns ist es kein Problem, alte und neue Strukturen miteinander zu verbinden. Das haben wir in zahlreichen Projekten unter Beweis gestellt“, so der ITK-Spezialist.

Angesichts weiter wachsender Kriminalität erfreut sich das Ge­ schäftsfeld Sicherheitstechnik eines rasanten Wachstums. „Das Bedürfnis des Mittelstands nach Sicherheit, um sensible Firmenbe­ reiche besser zu schützen oder Produktionsanlagen permanent zu überwachen, veranlasst immer mehr Unternehmensverantwort­ liche auf die Videoüberwachung zu setzen, die auf Grundlage der Full HD-Technik arbeitet. Das Lösungsspektrum ist vielfältig. Nach entsprechender Beratung können wir individuelle Konzepte entwi­ ckeln“, so André Fischer.

Seniorchef Burkhardt Fischer sieht die weitere Entwicklung positiv. „Die starke Mannschaft, die hohe Eigenkapitalquote von 50 Prozent und die hervorragende Vertrauensbasis bei Lieferanten und Partnern – das sind wichtige Pfunde, die wir in die Waagschale werfen können.“ n

André Fischer: „Der Bedarf der Kunden nach Unterstützung vor Ort ist gewachsen.“

n Weitere Informationen: www.abisztelecom.de

Kommunikationsmanagement | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Social Media ist mehr als Facebook

Warum Umdenken nötig ist Facebook hat unter den sozialen Medien die mit Abstand größte Anzahl von Mitgliedern. Unter­ nehmen, die in Social Media aktiv sein wollen, benötigen mehr als eine nett geführte Seite auf Facebook. Ein Einblick von Thorsten Ising, Projektleiter Social Media Marketing bei code-x.

B

etrachten wir nüchtern die Zahlen anderer sozialer Netz­ werke und Dienste, sehen wir schnell einen rein quantita­ tiven Unterschied: Facebook führt, die anderen hecheln hinterher. Ist das mit Blick auf die Relevanz für Unterneh­ men wirklich so? Nein. Ein Blick auf die Reichweite von Beiträgen in dem sozialen Riesen macht deutlich: Facebook verringert die organi­ sche Reichweite von Seitenbeiträgen weiter und fährt sie langfristig auf Null. Sprich: Die Fans von Facebook-Seiten sehen weniger Bei­ träge, die nicht durch werbende Mittel unterstützt werden.

Eine gewisse Basis der eigenen Fans zu erreichen, gelingt Unter­ nehmen auch weiterhin durch Variation in den Inhalten, Themen, Beitragsarten, Postingzeiten und Intervallen. Organisches Wachs­ tum/Neugewinnung von Fans nur durch Beiträge und Co. bremst die Einschränkung seitens Facebook dagegen aus.Zusätzlich inter­ agieren nur wenige Fans mit Beiträgen von Unternehmens- oder Markenseiten und stellen diese so unbewusst ins Sichtbarkeitsab­ seits. Denn: Der Facebook Algorithmus zeigt am Liebsten genau das dem Nutzer, das ihn offensichtlich am meisten interessiert. Ein­ fach runtergebrochen: Interagiert ein Fan wenig mit den Beiträgen einer Seite, zeigt dies sein schwindendes Interesse.

Warum macht Facebook das? Die Antwort liegt auf der Hand: Geld.

Facebook verdient durch den Verkauf von geldwerten Maßnahmen wie Anzeigen oder gesponserten Beiträgen. Unternehmens- und Markenseiten sind gezwungen in das Portemonnaie zu greifen und Media-Budgets/Werbebudgets auf Facebook einzuplanen. Sich in den Blick des Kunden, in den Fokus des Fans zurückzukaufen, ist für viele Unternehmen nur wenig attraktiv.

Was kann ein Unternehmen tun? Die Art, Inhalte künftig zu ver­ teilen und die Plattformstrategien für das eigene Unternehmen anpassen und überdenken. Ein „Alleinvertrauen” in die Plattform Facebook wird Unternehmen und Marken in Zukunft nicht weiter bringen. Eine Strategie muss her, und vorhandene Strategien in

Lohnfertigung für:  Rohrbearbeitung  Rohrbiegen  Laserzuschnitt  3D-Lasern  Roboterschweißen  Blechbearbeitung

Thorsten Ising, Projektleiter Social Media Marketing bei der Internet- und Marketingagentur code-x GmbH

Regelmäßigkeit auf den Prüfstein. Welche Fragen stellt sich ein Unternehmen dabei im Idealfall? Zum Beispiel: n Was sind unsere/meine Ziele? Wollen wir informieren? Kann sich der Kunde/Fan beteiligen? Wollen wir, dass unser Kunde von uns lernt? Benötigen wir mehr Kontakte/Leads? Wollen wir die Än­ derung im Verhalten herbeiführen? Näher am Kunden sein?

Mehr Präsenz zeigen? Potentielle Arbeitnehmer ansprechen?

Support bieten? Produktabsätze steigern? n Wo erreiche ich mein Ziel wahrscheinlich am ehesten? Wo sind die für uns wichtigen Menschen aktiv? Mit welcher Plattform erreiche ich die Menschen? Sind es mehrere Plattformen? Wie verbinde ich diese? n Was muss ich tun, um diese Ziele zu erreichen? und viele Fragen mehr.

Social Media für Unternehmen ist kein Thema für zwischendurch.

Social Media ist, wie Kommunikation oder Marketing, ein zu beden­ kender und strategisch anzugehender Part. Im Unternehmen und für Unternehmer. n

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Onlinemarketing und E-Commerce

KONTEXT Thorsten Ising ist Projektleiter Social Media Marketing bei der Internet- und Marketingagentur code-x GmbH in Paderborn, Redner, Blogger, Netzwerker, Moderator und Dozent. Als erster Vorsitzender von Social Media OWL e.V. sind Social Media Strategien für den Mittelstand und Implementierung in den Un­ ternehmensalltag seine Spezialgebiete. n n Weitere Informationen: http://www.code-x.de/team/thorsten-ising/

Mobile Websites

Zehn goldene Regeln Stephan Winter, Geschäftsführer der Internetagentur LEONEX aus Paderborn, beschreibt die wichtigsten Regeln, die bei der Erstellung mobiler Websites hilfreich sind.

1. Behalten Sie Ihre Ziele im Auge Machen Sie sich Ihre Ziele genau bewusst. Möchten Sie möglichst viele Kunden auf Ihren mobilen Online-Shop leiten und den Abverkauf erhöhen? Soll die durchschnitt­liche Lese­ dauer Ihres Mediums maximiert werden? Planen Sie genau, wie die Struktur Ihrer Website den Kunden zum Ziel führt.

nicht offenlegt. Oft bedeuten aber gerade diese kleinen Stellschrauben im Quellcode einen Vorsprung vor der Konkurrenz bei Google und sind damit bares Geld wert.

2. Weniger ist mehr

10. Testen, testen, testen

Nutzer von Smartphones haben reduzierte Ressourcen: Displaygröße, Zeit, Internet­geschwindigkeit, Datenvolumen. Daher ist es notwendig, auch die Inhalte wie Bilder und Texte zu reduzieren. Aber: Bieten Sie dem User die Möglichkeit, bei Bedarf auch auf dem mobilen Endgerät Ihre klassische Website mit allen Informationen anzuzeigen.

Viele Details können bei mobilen Websites schnell übersehen werden. Ist zum Beispiel der E-Mail-Text bei Nutzung der „Passwort vergessen“-Funktion auch mobiloptimiert?

Kalkulieren Sie lieber von Anfang an das richtige Budget für einen professionellen und routinierten Internetdienstleister ein, der solche Dinge von vornherein beachtet, statt sie später teuer nachzurüsten. n

3. Seien Sie responsiv und multikompatibel Moderne Websites sind responsiv programmiert. Sie erkennen automatisch Endgerät, Bild­ schirmgröße, Browser und Betriebs­system – egal ob Smartphone, Tablet, Notebook oder Desktop-Computer – und geben individuell die perfekte Ansicht aus.

4. Mobile Website oder App? Eine native App hat einige Vorteile gegenüber einer mobilen Website. Sie kann z. B. noch leichter auf die Technologie und Sensorik des Endgeräts zugreifen – siehe Regel Nr. 5. Auf der anderen Seite müssen Apps einen tatsächlichen Mehrwert bieten, um die Investition zu rechtfertigen. Programmieren Sie keine App, „weil man das heute braucht“. Fragen Sie sich, welche Lösung Ihre Ziele besser unterstützt.

n Weitere Informationen: www.leonex.de

5. Nutzen Sie das mobile Endgerät (sinn)voll aus Smart Devices verfügen über viele eingebaute Helfer: Kamera, Neigungssensor, GPS-Or­ tung, Zugriff auf das Telefonbuch. Nutzen Sie, wann immer es sinnvoll ist, diese Technolo­ gien aus. Telefonnummern sollten stets korrekt formatiert sein, sodass sie vom Smartphone aus direkt angewählt werden können.

6. Das Menü als Erfolgsrezept Neukunden müssen sich auf Ihrer mobilen Website erst zurechtfinden. Nutzen Sie hierzu Navigationsmöglichkeiten, wie sie führende Mobile-Commerce-Unternehmen einsetzen, z. B. einklappbare Menüs (Collapsibles) oder responsive Flyout-Menüs. Schaffen Sie Platz für den Content. Denn wenn sich ein Neukunde verloren fühlt, wird er zum verlorenen Neukunden.

7. Mobilnutzer mögen keine Formulare Kleine Eingabegeräte haben leider auch kleine Tastaturen. Niemand hat Lust, komplexe Eingabeformulare auszufüllen. Entlasten Sie Ihren Kunden so gut es geht. Fragen Sie nur die nötigsten Daten ab. Verwenden Sie Facebook-Logins oder eine Anrufmöglichkeit.

8. Erlauben Sie Ihren Usern Unterbrechungen Mobile Endgeräte werden häufig „nebenbei“ verwendet. Das führt dazu, dass die Internet­ recherche oft unterbrochen wird. Lässt sich der Inhalt Ihres Warenkorbs abspeichern? Kann der Kunde eine bestimmte Unterseite Ihrer mobilen Präsenz bequem per Mail verschicken, um später dorthin zurückzukehren?

9. Haben Sie an Google gedacht?

Auch mobile Websites müssen für Such­maschinen optimiert werden. Es gibt dabei viele Fallstricke. Nur wenige Programmierer kennen alle Tricks, zumal Google seine Algorithmen

Onlinemarketing und E-Commerce | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Melanie Schwarz ist Verkaufsleiterin im Medienunternehmen ams – Radio und MediaSolutions und verantwortet die Vermarktung von Lokalradios in Ostwestfalen, im Kreis Gütersloh, Warendorf und Paderborn/Höxter sowie die Kundenberatung und -betreuung für den Bereich MediaSolutions mit den Geschäftsfeldern Audio, Video und Event.

Kolumne Crossmedia

Das Thema ist in aller Munde

I

ch begrüße Sie zur Sommerausgabe und meiner fünften Kolumne in diesem Jahr. Mit dem Thema Crossmedia möchte ich Sie dieses Mal in Werbe­ stimmung bringen. Crossmedia bedeutet, Werbemittel über verschiedene aufeinan­

GELUNGEN!

Beratung Konzeption Abwicklung Preis/Leistung Beispielhaft: Böttger Arbeitsschutz Bad Lippspringe Industriebauten Bürogebäude Produktionsgebäude Lagerhallen Funktionshallen Gewerbebau Sonderlösungen

ivität Kreat n vo g an! f n A an

HMS_ANZEIGEN.indd 26 markt &6 wirtschaft

der abgestimmte Medien zur gleichen Zeit mit der gleichen Botschaft zu streuen. Die Wer­ beträger werden untereinander vernetzt, um ihre spezifischen Stärken optimal zu nutzen.

Bei den ganz großen nationalen Werbeplayern ist das Thema sicher längst bekannt: Denken Sie mal an die vielen Marken, die Sie nicht nur aus dem Fernsehen kennen, sondern auch schon mal in der einen oder anderen Zeitschrift sehen und im Radio hören. Aber Crossme­ dia funktioniert auch auf lokaler Ebene und bietet im Gegensatz zu nationalen Kampagnen weniger Streuverluste bei mehr Nähe.

Vor diesem Hintergrund haben wir selbst eine Crossmedia-Kampagne entwickelt. Wir, das Lokalradio und die ortansässige Tageszeitung - haben ein Angebot geschaffen, welches neben Funk- und Anzeigenpaket auch die beiden Homepages des Radios und der Tages­ zeitung mit Displayangeboten beinhaltet. Und schon war eine Basis geschaffen, die drei Kommunikationswege verknüpft: Funk, Print und Online.

Aber wie setzt man diese Kampagne ein und für welche Kunden ist das interessant? Als Erstes benötigen Sie eine durchgängige Leitidee, sozusagen einen Aufhänger oder eine Story, die Sie über alle Medien hinweg gleichermaßen inszenieren und auch terminlich aufeinander abgestimmt veröffentlichen. Definieren Sie die Termine unbedingt genau – vom Start- und Endpunkt der Kampagne, über Schaltfrequenz und Kontaktintensität der einzel­ nen Werbe-Items, bis hin zu welcher Tageszeit.

Wichtig ist, die Kommunikationskanäle untereinander zu vernetzen, beispielsweise durch Verweise der einzelnen Werbeträger aufeinander: Zum Beispiel kann über einen Link in ei­ ner Print-Anzeige auf die Website der Kampagne verwiesen werden oder innerhalb eines Funkspots im Radio ein Hinweis auf ein zugehöriges Online-Gewinnspiel oder den nächst­ gelegenen Verkaufsort gegeben werden.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass man mit einem derartigen Angebot nicht nur Bestandskunden überzeugt, sondern auch Neukunden über die eine oder andere Medien­ gattung zum Erfolg führen kann.

Unseren Kunden hat es gefallen. Und noch besser: Der verstärkte Werbedruck über drei Medien hat sich bemerkbar gemacht. Der Erfolg ist immer noch das beste Indiz, dass die Entscheidung richtig war. Versuchen Sie es doch auch mal.

Ich wünsche Ihnen erholsame Sommerferien und erwarte Sie Anfang September zurück mit einem neuen spannenden Thema. n

n Haben Sie Fragen zum Thema?

Schreiben Sie uns: service@mawi-westfalen.de

13:19:43 Uhrund E-Commerce 7 / 2014 | 01.12.2009 Onlinemarketing

Werbeagentur 21 entwickelt neue Software

Neue Website mit „einfach21.de“ „Werbung einfach machen“: Das ist seit 2002 das Motto der Werbeagentur 21. Inhaber Christian Kugelmann und sein Team koordinieren für ihre Kunden komplette Werbeauftritte – von der Konzeption über die Gestaltung und Realisation bis zur laufenden Betreuung und Optimierung – egal, ob online oder offline.

Z

um Portfolio der Kreativen aus Lemgo gehören sämtliche „klassischen“ Arbeiten einer Werbeagentur, wie zum Bei­ spiel die Planung und Durchführung von Marketing- und Werbekampagnen, Grafikdesign inklusive Druckbetreu­ ung, Realisierung von Internettauftritten und Webshops, Individual­ programmierung, Fotografie, Text und Suchmaschinenoptimierung.

Besonders stolz ist die Agentur auf ihre neue Marke „einfach21. de“. Um kleinen und mittelständischen Betrieben oder auch Exis­ tenzgründern eine moderne, und vor allem günstige Variante für eine eigene Website anbieten zu können, entwickelte Christian Ku­ gelmann mit seinem Team diese neue Software, die im Mai an den Start ging.

Einfach und mit hohem Nutzwert „Mit einfach21.de erstellen wir Websites für Kunden mit kleinem Budget, aber hohen Ansprüchen. Die Vorteile eines Baukastensys­ tems, kombiniert mit der Unterstützung durch eine Werbeagentur, sorgen für ein Ergebnis, das sich sehen lassen kann. Außerdem besteht auch die Möglichkeit, die eigene Website komplett in Eigen­ leistung mit Leben zu füllen. Und das sogar ganz einfach ohne Vor­ kenntnisse“, erklärt Kugelmann. Die Kunden werden jedoch nicht im Regen stehen gelassen und können bei Bedarf auch auf das Know-how der Kreativen setzen: „Alternativ kann man jederzeit die Unterstützung unserer Agentur dazu „buchen“, wenn die Zeit knapp ist oder man einfach Hilfe benötigt“, so Kugelmann weiter.

Die Websites von einfach21.de entsprechen modernen Standards

Neue Marke entwickelt: Das Team der Werbeagentur 21

und sind für die Darstellung auf dem Smartphone und Tablet-PC optimiert. Neben der Standard-Ausführung sind individuelle Anpas­ sungen oder Zusatzmodule jederzeit realisierbar. Zudem wird das System laufend um weitere Funktionen erweitert, wovon jeder Kun­ de automatisch profitiert.

Bei der Vermarktung von einfach21.de setzen die Lemgoer u.a. auf ein attraktives Partnerprogramm. „Wer gute Kontakte zu Exis­ tenzgründern, Handwerksbetrieben oder Dienstleistungsunterneh­ men pflegt, kann sich gerne bei uns als Vertriebspartner anmelden und sich so ein Zusatzeinkommen sichern. Auch Handelsvertreter sind natürlich willkommen.“ Mit dem neuen Angebot hat Christian Kugelmann auf dem Markt einen nachhaltigen Impuls gesetzt.

Deshalb fällt sein Blick in die Zukunft positiv aus. „Nach der anstrengenden Entwicklungs- und Ein­ führungsphase haben sich bereits erste Erfolge ein­ gestellt“, freut er sich über die gute Resonanz. n n Weitere Informationen: www.werbeagentur21.de

Eine Website, die sich ohne Vorkenntnisse pflegen lässt. Mit der Software einfach21.de Fotos: Werbeagentur 21 ist das möglich.

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Online-Shop mit agilem Entwicklungsansatz

Wie man Chancen im B2B-E-Commerce nutzt Die Spatzen rufen es von den Dächern: B2B-Online-Shops werden das nächste große Ding.

Glaubt man dem Gezwitscher, dann bestehen riesige Chancen, die jedoch mit großen Heraus­ forderungen verbunden sind. Das Beispiel eines Unternehmens zeigt, wie man diese meistert und Schritt für Schritt einen Online-Shop effizient und erfolgreich aufbaut.

A

ugust 2013: Am Konferenztisch von HDNET in Werther wer­ den die ersten Erfahrungen und Ergebnisse des neuen On­ line-Shops für Fleischereibedarf der Firma Ehlert aus Verl diskutiert. „Wir verkaufen jetzt auch an Friseure und Zahn­ ärzte”, sagt Philipp Ehlert, Projektmanager bei ehlert eXpress, und grinst, während er an die ersten drei Monate Online-Shop zurückdenkt.

Der Weg zum Shop Die Außendienstler berichteten von Ansprechpartnern mit Tablets und einem starken Willen zur Online-Beschaffung. Langsam, aber sicher erkannte die Unternehmensführung von Ehlert, dass die Zielgruppe immer „digitaler“ wurde. Große Veränderungen sind im­ mer auch mit Risiken behaftet und als Herausforderung zu sehen.

Eine entscheidende Frage für Ehlert war daher: Wie wirkt sich die Einführung eines Online-Vertriebs auf die bestehenden Kanäle aus?

Mit einem Online-Shop geht immer auch ein Mehr an Transpa­ renz einher. Produkte und Preise sind für jedermann – auch für den Wettbewerb – einfach zu überprüfen und zu vergleichen. Weitere Bedenken warfen die zu erwartenden Investments auf, die für eine funktionierende Online-Lösung aufzubringen sind. Zu guter Letzt bereitete der Mangel an internem Know-how Sorgen. „Am Schluss wurde jedoch die Chance und weniger das Risiko gesehen - eine Entscheidung, die viel mehr Unternehmen treffen sollten“, sagt Eike-Jan Diestelkamp von HDNET.

Das erste Jahr: Multichannel läuft Zu Beginn stand ein roher Online-Shop auf Magentobasis - bereit zur Weiterentwicklung. Er enthielt Produkte, einen kurzen Registrie­ rungsprozess, einen Check-Out und rudimentäre Pflegefunk­ tionen. Kosten: unter 25.000 €, aber mit dem Vorhaben nach Ver­ öffentlichung nachzulegen. Von April 2013 bis April 2014 wuchsen die Online-Umsätze des Shops konstant mit einem durchschnittli­ chen Wachstum von etwa 28 Prozent pro Monat. Der Shop entwi­ ckelte in den ersten Monaten einen festen Kundenstamm und fügt sich harmonisch in das Vertriebskonzept ein. Die Conversion-Rate liegt bisher bei etwa vier Prozent. Der Shop erschließt außerdem völlig neue Zielgruppen, die vorher unerreichbar waren. Die ange­ botenen Hygieneartikel (von Latexhandschuhen bis hin zu Seifen­ spendern) werden gerne von Zahnärzten und Friseuren gekauft. Die Vermarktung erfolgt über Suchmaschinenmarketing. Privatkunden werden weiterhin ausschließlich über den Aus­stellungsraum in Gü­ tersloh bedient. Hier und auch im klassischen Vertrieb bemerkt Ehlert seit dem Start des Shops erste Quer-Effekte, ein Beleg dafür, dass der Multi­channel-Ansatz Erfolge generiert. „Der Online-Kanal

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fährt monatlich eine hohe fünfstellige Summe ein“, so Philipp Eh­ lert, „der durchschnittliche Warenkorbwert liegt bei etwa 200 Euro.“

Aktuelle Ziele: Den Shop weiterentwickeln und besser werden Die bewusste Unvollständigkeit zu Beginn motiviert Ehlert, den Shop kontinuierlich weiterzuentwickeln. Konkrete Tasks, wie z.B. die Optimierung für mobile Geräte, die Überarbeitung des Designs und die Einbindung neuer Zahlarten stehen oben auf der Priori­ tätenliste. Viele weitere Ideen warten außerdem auf eine künftige Umsetzung: Dazu gehören u.a. Cross- & Up-Selling Optimierungen, Abo-Bestellungen und Mengenrabattmöglichkeit. „Die agile Ent­ wicklung durch HDNET ermöglicht zu jeder Zeit, auf Veränderun­ gen zu reagieren und Anpassungswünsche zu realisieren“, so der Ehlert-Projektleiter.

Erkenntnis: Online lohnt sich auch im B2B n Ein Online-Shop kann in jeder bestehenden Vertriebsorgani­­sa­tion einen Platz finden und mit dieser harmonieren. n Online-Handel bedeutet nicht, dass Beratung und Fachkom­ petenz zu kurz kommen - diese können auch im Online-Shop stattfinden. n Neue Zielgruppen können erreicht werden, bestehende Ziel­ gruppen bleiben erhalten. n Der Preis eines Produktes spielt immer eine Rolle - da hilft kein „wishful"-Thinking. n Der agile Entwicklungsansatz ermöglicht schnelle Ergebnisse: Es geht nicht um den großen Wurf, sondern um viele kleine Schritte. n Tipp: Praxisseminar: Online-Handel mit Geschäftskunden Weitere Informationen und Anmeldung: www.hdnet.de/b2b-commerce

KONTEXT Online-Shop ehlert eXpress n bisher 5.000 Produkte n Bezahlmöglichkeiten: Rechnung, Nachname, Vorkasse n Verkauf ausschließlich an gewerbliche Kunden inkl.

Verifikationsprozess

n Caching Server n Web-Analyse n SEO Onsite-Optimierung n individuell entwickelte Schnittstelle zur Warenwirtschaft n Trusted Shop zertifiziert

Nachfolgeregelung

Chef gesucht Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die langfristige Überlebens- und Erfolgs­ sicherung durch eine Nachfolge zu regeln. Doch nicht jedem ist eine Unternehmerpersönlichkeit in die Wiege gelegt und somit finden immer mehr mittelständische Betriebe in Deutschland keinen Nachfolger, wenn sich der Senior-Chef zur Ruhe setzt.

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ür insgesamt rund 135.000 Unternehmen wird nach Schätzungen des IfM Bonn in den kommenden fünf Jah­ ren ein Nachfolger gesucht, weil die Eigentümer aufgrund von Alter, Krankheit oder Tod aus der Geschäftsführung ausscheiden. In den betroffenen Unternehmen sind rund zwei Mil­ lionen Arbeitnehmer beschäftigt. Davon werden pro Jahr durch­ schnittlich 400.000 Beschäftigte betroffen sein – am häufigsten in Nordrhein-Westfalen, wo die meisten Unternehmen angesiedelt sind. Insgesamt entfallen auf Westdeutschland 84 Prozent sowie auf Ostdeutschland einschließlich Berlin 16 Prozent der anstehen­ den Übergaben. Gemessen an den jeweiligen Anteilen an der Ge­ samtwirtschaft werden dabei Unternehmen des produzierenden Gewerbes und des Handels in stärkerem Maße als die im Dienst­ leistungssektor vor der Übergabe stehen. „Aufgrund des demografischen Wandels schrumpft zwar das Nachfolgerpotenzial, dennoch wird die Anzahl derjenigen, die

an einer Übernahme interessiert sind, – zumindest rechnerisch – weiterhin die Anzahl der übernahmewürdigen Unternehmen über­ steigen. Dennoch können wir natürlich regionale und branchen­ spezifische Engpässe nicht völlig ausschließen", erklärt Dr. Rosemarie Kay, stellvertretende Geschäftsführerin des IfM Bonn.

Vorrangig suchen Unternehmer ihren Nachfolger in der eigenen Familie (54 %), wie eine Analyse erfolgter Übergaben gezeigt hat.

Eine unternehmensexterne Lösung wird zu 29 Prozent in Erwägung gezogen, die Übergabe an einen Mitarbeiter zu 17 Prozent.

Scheitert die Nachfolgesuche, fehlen in der Regel die ökono­ mischen Grundvoraussetzungen. „Ein Übernehmer lässt sich nur dann finden, wenn das Unternehmen gute Zukunftsaussichten besitzt und den Renditeerwartungen des Interessenten entspricht.

Vor allem in Kleinstunternehmen sind diese Grundanforderungen jedoch häufig nicht gegeben", so Dr. Rosemarie Kay. Sie empfiehlt den Familienunternehmern, sich frühzeitig mit der eigenen Nach­

Unternehmensnachfolge | markt & wirtschaft 7 / 2014

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folge zu beschäftigen – und diese konsequent anzugehen. An­ derenfalls riskieren sie elementare Folgen sowohl für die eigene Familie als auch für die Mitarbeiter und die Region, in der das Un­ ternehmen angesiedelt ist.

Demografische Entwicklung verengt den Markt für Unternehmensnachfolgen Ein weiteres Risiko bei der Suche eines geeigneten „Übernahme­ kandidaten“ bringt der DIHK-Report „Unternehmensnachfolge“ ans Licht: Bis zum Jahr 2025 wird es sechs Millionen weniger er­ werbsfähige Personen geben – die dann auch nicht für eine Unter­ nehmensnachfolge zur Verfügung stehen.

Wegen der demografischen Entwicklung werde die Ausschau nach einem geeigneten Unternehmensnachfolger für immer mehr Alt-Inhaber zur sprichwörtlichen Suche nach der Nadel im Heuhaufen, so DIHK-Präsident Eric Schweitzer. „Denn, es gibt im­ mer weniger Interessenten für immer mehr Unternehmen." Bereits heute würden 40 Prozent der Alt-Inhaber nicht den passenden neuen Chef finden. Hauptproblem ist das enger werdende Feld der Bewerber: Waren 2010 auf jeden Alt-Inhaber noch 1,6 Nachfolge­ kandidaten gekommen, sank dieses Verhältnis im Jahr 2012 auf nahezu 1:1.

Weitere Hürden für das Zusammenfinden von Inhabern und Über­ nehmern sind eine hohe emotionale Bindung des Inhabers an sein Lebenswerk, unterschiedliche Preisvorstellungen und eine zu späte Vorbereitung auf die Nachfolge, sowie seitens der Existenzgründer Qualifikationsdefizite und unterschätzte Anforderungen an eine Be­ triebsübernahme.

So zeigt die DIHK-Untersuchung, dass 40 Prozent der SeniorUnternehmen nicht den passenden neuen Chef, und sogar 46 Prozent der potenziellen Übernehmer nicht das passende Un­ ternehmen finden.

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Unternehmensnachfolge

Restrisiko Erbschaftsteuer Nach wie vor wird die Erbschaftsteuer als Belastung für die Unter­ nehmensnachfolge gesehen, die Nachfolgeverhandlungen ge­­f­ ährden. Im Südwesten mit vielen familiengeführten „Hidden Champions“ sieht sogar fast jeder dritte Alt-Inhaber den Übergang in Gefahr. „Gerade in dieser Situation brauchen die Unternehmen Planungssicherheit bei der Erbschaftsteuer", mahnt Schweitzer. „Schon die derzeitige Regelung ist für ein Fünftel der Alt-Inhaber eine Belastung." Zudem müssten Hürden für die Beteiligungsfinan­ zierung von Unternehmensnachfolgen abgebaut werden, so der Präsident weiter. „Diese Finanzierungsvariante wird an Bedeutung gewinnen. Fremdkapital wird schwieriger zu erhalten sein, wenn neue Regulierungen der Finanzmärkte wie etwa Basel III in Kraft treten."

Für den Ernstfall: Notfallkoffer reduziert das Risiko Experten schätzen, dass in den nächsten fünf Jahren in rund 15.000 Unternehmen mit guten Gewinnen z. B. aufgrund von Tod oder Krankheit des Inhabers die Nachfolge ansteht. Doch nur 29 Prozent der Unternehmen sind für den Fall der Fälle gerüstet und die für die reibungslose Fortführung des Unternehmens wichtigsten Unterlagen sind griffbereit für eine Vertrauensperson zusammengestellt. Lediglich ein Viertel der Alt-Inhaber halten die Unterlagen auch aktuell, so der DIHK. 71 Prozent verfügten über keinen derartigen „Notfallkoffer“, sein Fehlen bedeute jedoch ein ernsthaftes Risiko für die Betriebsfortführung. Dem Unternehmen drohe die Führungslosigkeit mit bis hin zum Verlust der Lebens­ grundlage der Familie oder der Schließung des Betriebes. Der DIHK sieht es als bedenklich an, dass dieser Anteil bereits über drei Jahre stabil ist und die psychologische Barriere, sich mit Unfall, Tod oder Krankheit auseinanderzusetzen, derart verfestigt sei. n

Nachfolgeregelung im Mittelstand

Eine gute Saat legen Wirtschafts- und Eurokrise, die globale Verschiebung dominanter Wirtschaftsschwerpunkte: Das sind die großen Herausforderungen von Unternehmen. Eine weitere liegt in der generati­ onsbedingten Nachfolgeregelung. Viele familiengeführte Betriebe, die sich in den 60er und 70er Jahren im Markt etabliert haben, befinden sich aktuell in den „Wechseljahren“.

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olf Wilmes, erfahrener M&A-Experte und seit fast zwei Jahrzehnten in Nachfolgelösungen tätig, kennt die Pro­ blematik: Einerseits verschieben sich die unternehmens­ historisch gewachsenen Erfolgsjahre, die es ja gegeben haben muss, sonst würde eine Nachfolgeregelung nach etwa 40 Jahren nicht existent sein, in eine Verklärung der Realitäten, die bei persönlicher und uneingeschränkter Einflussnahme oft zu erfahren ist. Auf der anderen Seite weiß der Unternehmensmakler aber auch, wie wichtig es ist, persönliche Eitelkeiten, Eifersüchteleien und Eigenbetonung außen vor zu lassen. Das heißt nicht, dass die berechtigte Bedeutung der eigenen Initiativkraft der Unternehme­ rinnen und Unternehmer nicht in die Bewertung einfließt. Aber diese Meriten sind immer unter dem Aspekt ihrer Zeit zu sehen.

Und die hat sich in den vergangenen zehn Jahren immens gewan­ delt. Wilmes: „Vor 30 Jahren war doch im Vergleich zu heute eine gewisse Beschaulichkeit festzustellen. Begriffe wie Netzwerke, In­ ternationalisierung, Innovationsfähigkeit, Fachkräftemangel und Automatisierung beschäftigten den Mittelstand noch nicht. Unter­ nehmer hielten oft an traditionell bedingten Vorbildern fest. Viele ha­ ben es von ihrer Elterngeneration so übernommen und nur unter kleinen, gesellschaftlich bedingten Veränderungen fortgeschrieben.“

Rolf Wilmes, Geschäftsführer der WILMES CONSULT GmbH und ausgewiesener Kenner im Bereich M & A Consulting

Durchaus auch mal auftretende kurzfristige Schwierigkeiten hat man aus Substanzvolumen kompensieren können. Zudem stand der auspowernde persönliche Einsatz der Unternehmensführungen in keiner Bilanz. Es war und ist vor allem diese psychologische Bar­ riere, die viele Nachfolgeregelungen zu einem Kraftakt machen.

Aus heutiger Sicht sei zu wenig „gelobt“ worden, seien zu wenige Streicheleinheiten zum Einsatz gekommen. In der entstandenen Härte sei Flexibilität dann zwangsläufig immer schwieriger gewor­ den, resümiert Rolf Wilmes.

schen Unternehmensführungen und Technologieeinsatz, verschob sich, zunächst unmerklich dann zügig, die Kompetenzebene. Qua­ lifizierte Kräfte gelangten in eine nächsthöhere Ebene und festigten dort die neue Position“, erklärt Rolf Wilmes. Gleichzeitig verlangten enger werdende Märkte und verbraucherorientierte Produktherstel­ lungen mehr und mehr innovative und schnellere Lösungen. Im Geflecht aus IT-bezogenen Faktoren und unternehmerischen Füh­

Gelitten hat unter diesen Bedingungen auch und nicht zuletzt das Familienleben von mittelständischen Unternehmensfamilien. Gelit­ ten in dem Maße, dass wenig bis gar keine Zeit für den Nachwuchs und auch für die Partnerschaft da war. Kapitaldecken dünnten sich aus und in Sachen Investitionen trat oft ein Zaudern und Zögern ein, was sich im zunehmend dynamisierenden Marktgeschehen eher nachteilig verhielt. „Erinnern wir uns an die frühen 90er Jahre.

Wer von den beschriebenen Unternehmerfamilien ließ sich auf das Abenteuer digitaler Aufbruchwelten ein? Stück für Stück erklom­ men die Unternehmen diese Hochebenen, nur schwer erahnend, dass die Gipfelstürmerei erst noch vor ihnen im „Nebel“ lag, so der Unternehmensberater. „Viele Betriebe sind in diesen Jahren an ihre Grenzen gestoßen.

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Unternehmensnachfolge | markt & wirtschaft 7 / 2014

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rungsqualitäten schnitt und schneidet die demografische Entwick­ lung markante Signaturen: Etliche Unternehmen sahen sich nicht mehr in der Lage, diese Herausforderungen anzunehmen. Auch die Kreditwirtschaft war in ihren Abschätzungen der Situationen nicht immer glücklich unterwegs. Der Mittelstand, vor allen die Unterneh­ mensleitungen, die ihre Altersvorsorge nicht selten an die Zukunft ihrer Betriebe geknüpft hatten und haben, sahen sich oft nur vor einem Sprung ins kalte Wasser.

Was ist mein Betrieb wirklich wert? Eine Frage, die sich von der erweiterten Fragestellung abhängig macht: Kann er so viel bringen, wie eine unbeschadete Alterssicherung benötigt? Rolf Wilmes kennt Situationen und Härtefälle, in denen genau diese Fragestellungen relevant sind. Nachfolge aus den eigenen Reihen oder der Familie wird skeptisch be­ trachtet. Hat man hier doch die erste Garde repräsentiert und sich unmissverständlich als „Kapitän“ zu erkennen gegeben. Die po­ tenziellen Nachfolger aus der zweiten Reihe, durchaus qualifiziert und in der Unterneh­ mensthematik verankert, sind bei den Unternehmensführungen letztlich doch nur zweite Wahl. Kinder aus Unternehmerfamilien, in der Regel sehr gut ausgebildet und voll neuer Ideen, drängen lie­ ber in andere Bereiche. Hat doch genau der elterliche Betrieb sich gravierend in ihre Kindheit und Jugendzeit geschoben. Und jemand völlig fremdes, jemand, mit Investorenpotenzial? Kann und will der­ jenige entsprechend auf Altersfragen und -erwartungen reagieren? „An dieser Stelle zählt nichts als die Wahrheit“, empfiehlt Rolf Wilmes. „Bilanzen lesen ist nicht nur das Verstehen von Abläu­ fen, es ist auch das Verstehen von Erwartungen. Hinter nackten Zahlen verbergen sich oft „wärmende Garderoben“ für machbare Einstiegslösungen – aber auch ausgeplünderte Kleiderhaken“, so Wilmes weiter. Niemand wolle sich selber bewusst täuschen. Aber es sei menschlich nur zu gut zu verstehen, dass Unternehmer sich an der Schwelle zum möglichen Verkauf ihres Lebenswerkes auf die eigene Schulter klopften.

cken“ des zu übernehmenden Betriebes festmachen. Bei gleicher Sichtweise wird branchenbedingt, oft mit unterschiedlichen Ebenen hantiert“, so Rolf Wilmes, der in solchen Fällen durch coachende Begleitung für beide Parteien Augenhöhe herstellt. Beispiele zei­ gen, dass nach insgesamt dann zufriedenstellenden Nachfolge­ reglungen für beide Seiten Ruhe herrscht und man mit einem Ge­ fühl des Erfolges seiner Wege geht. Seinen Betrieb kann man in der Regel nur einmal übergeben. Spätere Unruhe, hereingetragen durch andere Familienmitglieder des Übergebenden oder der neu­ en Geschäftsführung nahestehende Personen, lähmen den Neu­ start und sind kontraproduktiv. „Darum ist die Arbeit vor und an der Schnittstelle der Nachfolgeregelung so intensiv und so sehr von Er­ fahrung abhängig. Diejenigen, die einen Betrieb in Nachfol­ ge übernehmen, sollten sich im Klaren sein, dass es für sie später zu ähnlichen Ab­ läufen kommen kann oder wird. Dann hat man wertvolles Wissen und geht mit ganz anderen Intensionen in Verhandlungen“, so Wirtschaftsexperte Wilmes.

Zuletzt ist die Gruppe der Nachfolger aus der bisherigen Fa­ milie oder dem Firmenumfeld zu sehen. Das ist nicht immer un­ problematisch. Eines bringen diese Kandidaten mit: Kenntnisse, Fähigkeiten, Kundennähe und Markterfahrungen. Allerdings sind es größtenteils die Werte, die durch die bisherige Unternehmens­ leitung vorangetragen wurden. Das muss zunächst nicht negativ sein, denn nicht jedes Unternehmen, was eine Nachfolgeregelung anstrebt, ist in schwieriger Lage. Oft ist die Kreditwirtschaft durch­ aus vom Vorteil des „Kennens“ der neuen Kandidaten überzeugt.

Man schätzt sich und weiß auf welcher Schiene das Miteinander läuft. Aber auch hier ist seitens der Verhandlungsführung zur Nach­ folgeregelung darauf zu achten, dass die Kompetenzen anerkannt und sich neu bildende Hierarchien respektiert werden. Der Sohn oder die Tochter des bisherigen Inhabers sind vielen leitenden Mitar­beitern noch als „die Kinder“ bekannt und das birgt diffuses Patchwork, will heißen, nur wenn die neuen Regeln akzeptiert wer­ den und man an einer klaren Zielsetzung arbeitet, läuft es. Bleibt Einiges unangesprochen, riskiert man den Bestand und entwickelt negative Potenziale.

Grundsätzlich haben alle möglichen Interessensgruppierungen gute Chancen, eine Nachfolgeregelung hinzubekommen. Die zuletzt angesprochene ist sicher die mit dem höchsten emotionalen Fak­ tor. Wenn in der grundsätzlichen Ausrichtung der (Unternehmens) Familie die Unternehmenswelt perspektivreich und kreativ, sprich innovationsfreudig, gelebt wird, gibt es die Chance auf langfristige Firmengeschichte – auch durch generationsbedingte Nachfolge. „Es sind also auch sogenannte Schlüsselqualifikationen wie Füh­ rungsqualität, Visionsfähigkeit, Einbeziehung von Leistungsträgern in Entscheidungsfragen, soziale Kompetenz und kulturelle An­ sprache, die dazu führen, im Vorfeld der Nachfolgeregelung eine gute Saat zu legen. Hier schon mal vorab Gesprächspartner zu sein, ist eine Mission zum wahrhaftigen Erfolg. Für alle Seiten“, betont Wilmes. n

Die psychologische Barriere macht viele Nachfolgeregelungen zu einem Kraftakt

Wer sind nun die „Nachfolger“?

Eine Gruppe stellen diejenigen dar, die investiv tätig werden möch­ ten. Sie dominieren mit Kapital und ihren geeignet scheinenden Führungskräften. „Dagegen“, so Rolf Wilmes, „ist zunächst nichts zu sagen. Es gibt viele und gute Beispiele, wo durch die Instrumen­ talisierung neues Kapital und neue Führung eine Fortsetzung bis­ heriger Unternehmensgeschichte als geglückt bezeichnet werden darf.“ Dazu gehöre das „Lesen-können“ der Umgebungsdaten: Auf wen kann der neue Nachfolger in der bisherigen Crew bauen?

Welche Marktsegmente oder -nischen lassen noch Zuwächse er­ warten? Wie konstant ist das Zuliefer- und Rohstoffmetier in nächs­ ter Zeit? Wie verhalten sich das Nachfragepotenzial und die Preis­ entwicklung? Welche Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen regionalpolitischer Art stehen an?

Eine weitere Gruppe sind andere Unternehmen der Branche, die über alle Voraussetzungen und Kenntnisse verfügen und entspre­ chend einbringen können. Hier lässt sich keiner ein X für ein U vormachen. „Dennoch müssen hier die Parameter genau justiert werden. Negativ-Argumente gilt es zu sortieren, Planspiele der Unternehmensentwicklung dürfen sich nicht nur an den „Filetstü­

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n Weitere Informationen: www.wilmes-consult.de

Self-Storage

Optimale Lösung - Ein Lager außer Haus Joerding-Storage in OWL: Wenn die Lagerflächen im Unternehmen nicht mehr ausreichen, mietet man einfach und flexibel Mietboxen dazu.

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n Großstädten sind die sogenannten Self-Storages schon seit Jahren sehr gefragt. Auch in Ostwestfalen kann das Gewerbe von dieser modernen Form der außer Haus Lagerung Gebrauch machen. Hierzu wurde in der Wittekindstadt Enger das Joer­ ding-Storage mit modernsten Mietboxen eingerichtet und im Mai 2014 eröffnet. Ganz gleich, welches Lagerprobelm ansteht, mit Mietboxen kann dieses praktisch gelöst werden. Wie z.B. die Archi­ vierung von Akten oder Lagerung von Waren, Möbeln, Geräten, Ar­ beitsmaterialien oder was auch immer, alles findet in einer Mietbox seinen Platz.

Und das schnell und flexibel in Einzelboxen, die in verschiedenen Größen von 10, 20 und 30 Quadratmeter zur Verfügung stehen.

Außerdem lassen sich die Metallboxen je nach Anforderung und Flächenbedarf kombinieren. Auf Wunsch mit variablen Mietlauf­ zeiten von drei, sechs, neun und zwölf Monaten oder länger. Das Joerding-Storage verfügt über großzügige Verkehrsflächen und eine überdachte, ebenerdige Zufahrt für die schnelle und problemlose Einlagerung.

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Das Öffnen der Lagerbox kann nur durch autorisierte Personen er­

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folgen. Der Schutz vor Fremdzugriff ist durch ein eigenes Sicher­ heitschloss gewährleistet. Eine permanente Videoüberwachung sorgt für die Zugangskontrolle und somit für Sicherheit. Mit den zur Verfügung gestellten Hub- oder Rollwagen werden die Lagerboxen schnell und problemlos erreicht. Kostenlose Parkplätze stehen di­ rekt vor dem Self-Storage zur Verfügung. n

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Studie zum Anlegerverhalten

Sicherheit vor Risiko Das niedrige Zinsniveau ist derzeit in aller Munde. Dennoch sehen die meisten Deutschen keine Veran­ lassung, ihre Geldanlagen zu über­ prüfen. Dies ist kaum verwunderlich, denn nur wenige beschäftigen sich gerne mit dem Thema Geldanlage.

Foto: Thomas Siepmann_pixelio.de

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ie Mehrheit der Befragten hält an traditionellen, sicher­ heitsorientierten Anlageformen fest, die nur geringe Er­ träge oder real sogar Verluste erzielen. „Das fehlende Fi­ nanzwissen und die hohe Risikoaversion der Anleger sind ein Indiz dafür, dass noch eine Menge Aufklärungsarbeit in Sachen optimale Vermögensstrukturierung geleistet werden muss“, sagt Giovanni Gay, Geschäftsführer bei Union Investment. Das ist das Ergebnis des aktuellen Anlegerbarometers von Union Invest­ ment, einer repräsentativen Befragung deutscher Finanzentschei­ der in privaten Haushalten.

Die aktuell niedrigen Zinsen haben die Mehrzahl der deutschen Anleger bisher noch nicht dazu bewogen, ihre bestehenden Geld­ anlagen zu hinterfragen (69 Prozent). Lediglich 31 Prozent nehmen das Niedrigzinsumfeld zum Anlass, ihre Anlageformen zu überprü­ fen. Die allgemeine Zurückhaltung beruht zum einen auf Desinter­ esse und zum anderen auf mangelnden Kenntnissen. So setzen sich nur 19 Prozent der Befragten gerne mit Finanzangelegenhei­ ten auseinander. 53 Prozent hingegen meiden dies lieber. Darüber

hinaus meint lediglich jeder Fünfte, sich gut mit Geldanlagen aus­ zukennen. Fast doppelt so viele (39 Prozent) halten ihr Finanzwis­ sen für unzureichend.

Im Vergleich zu den anderen Altersgruppen gestehen sich vor allem junge Menschen im Alter von 20 bis 29 Jahren einen schlechten Wissensstand in Sachen Geldanlage ein: Während nur 14 Prozent glauben, über gute Finanzkenntnisse zu verfügen, behaupten 59 Prozent das Gegenteil. Unter den 40- bis 49-Jährigen sind 16 Pro­ zent davon überzeugt, sich im Bereich der Geldanlage gut auszu­ kennen. Bei den 50- bis 59-Jährigen sind es 24 Prozent.

Konkrete Empfehlungen des Bankberaters sowie ein gutes Bauchgefühl sind den Deutschen bei der Geldanlage wichtig Angesichts der geringen Finanzbildung verwundert es nicht, dass immerhin 40 Prozent der Deutschen bei ihren Anlageentscheidun­ gen eine konkrete Empfehlung ihres Bankberaters für notwendig

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halten. Insbesondere die 20- bis 29-Jährigen legen großen Wert darauf (47 Prozent). Der Anteil der Selbstentscheider ist dagegen kleiner: Nur 33 Prozent der Finanzentscheider in den privaten Haushalten investieren viel Zeit, um ihre Anlageentscheidung möglichst eigenständig treffen zu können. Unter dem Strich kommt es den Deutschen aber vor allem darauf an, dass sie sich bei ihrer Finanzentscheidung wohlfühlen: 71 Prozent der Befragten geben an, dass ihnen ein gutes Bauchgefühl dabei wichtig ist. „Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Bankbe­ ratern im Kundengespräch eine bedeutende Aufgabe zukommt. Sie müssen ihren Kunden die Vorteile einer breit gestreuten Geldanlage aufzeigen und Brücken zu chancenreicheren Investments bauen. Nur wer sein Vermögen ausgewogen strukturiert und einschätzbare Risi­ ken eingeht, kann bei langfristig niedrigen Zinsen auskömmliche Erträge erzielen“, erläutert Gay.

Anleger setzen weiter auf Sicherheit Neben dem geringen Finanzwissen fällt auf, dass die deutschen Anleger sehr sicherheitsori­ entiert sind. Mit 63 Prozent steht der Aspekt der Sicherheit an erster Stelle bei ihren Geld­ anlagen. Jeder Vierte priorisiert hingegen die freie Verfügbarkeit und für jeden Zehnten steht die Gewinnerzielung im Vordergrund. Steuerliche Vorteile spielen für zwei Prozent der Befrag­ ten eine wichtige Rolle.

Nicht einmal jeder Dritte (30 Prozent) hält es für sinnvoll, zumindest einen kleinen Teil seiner Ersparnisse in chancenreichere Anlagen zu investieren. Das Erstaunliche daran: Jun­ ge Menschen im Alter von 20 bis 29 Jahren können sich am wenigsten mit dem Gedanken anfreunden, eine Streuung ihres Vermögens über verschiedene Anlageklassen vorzunehmen: Hier halten nur zehn Prozent eine Beimischung von chancenreicheren Anlagen für sinnvoll.

Gut jeder Zweite (51 Prozent) sieht darin keinen Nutzen. „Dabei muss gerade die junge Ge­ neration angesichts sinkender Renten in chancenreichere Anlagen, wie beispielsweise Aktien, investieren und von den langfristigen Chancen profitieren. Denn je mehr Zeit zur Verfügung steht, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass auch größere Kursrückschläge wieder aufgeholt werden“, erklärt Gay. Die 50- bis 59-Jährigen sind im Vergleich dazu etwas risikofreudiger: 37 Prozent von ihnen versprechen sich einen Mehrwert davon, mit einem Teil ihres Vermögens in höher rentierliche Anlagen zu investieren.

Betrachtet man allerdings die meistgenutzten Geldanlagen der Deutschen, wird deutlich, dass lieber an traditionellen, sicheren Produkten wie Sparbuch (73 Prozent), Bausparvertrag (54 Prozent) oder Kapitallebensversicherung (51 Prozent) festgehalten wird. „Sparer gefähr­ den damit ihren Vermögensaufbau. Denn auch in nächster Zeit ist zu erwarten, dass sich diese Anlageformen bei extrem niedrigen Zinsen inflationsbereinigt nicht mehr lohnen wer­ den. Das fehlende Finanzwissen und die hohe Risikoaversion der Befragten zeigen, dass die Vorteile einer ausgewogenen Ver­mögensstruktur bei den Deutschen noch nicht angekommen sind“, sagt Gay.

Aktienmärkte: Die meisten Anleger rechnen auf Sechsmonatssicht mit Seitwärtsbewegung Dabei sehen die Anleger die Marktentwicklung gar nicht so kritisch. In Bezug auf Aktien rechnet die Mehrzahl der Deutschen auf Sicht von sechs Monaten mit wenig Veränderungen: Wie im Vorquartal gehen 31 Prozent von gleichbleibenden Börsenkursen aus. Steigende Aktienmärkte erwarten dagegen 24 Prozent. Das sind fünf Prozentpunkte weniger als bei der letzten Erhebung. Im Gegenzug nimmt der Anteil derer, die an fallende Kurse glauben, um zwei Prozentpunkte auf 25 Prozent zu. Trotz des Höhenflugs des Deutschen Aktienindex (DAX) in den vergangenen zwei Jahren und dem jüngsten Durchbruch der 10.000-PunkteMarke bleibt Gay zu­versichtlich: „Betrachtet man nur den Kursindex, also den DAX ohne Dividenden, sind wir derzeit mit gut 5.138 Punkten noch weit vom historischen Hoch von 6.206 Punkten vom 8. März 2000 entfernt. Das aktuelle Kurs-Gewinn-Verhältnis von 18,5 im Vergleich zur damaligen Bewertung von 25,5 zeigt, dass noch Luft nach oben besteht.“ n

Immobilienkauf

So preiswert wie noch nie Josef Salé, seit 1990 Inhaber der Finanz & Immobilien-Service Treuhand GmbH Paderborn, informiert über die optimale Vorgehensweise bei der Suche nach der passenden Immobilie.

D

ie Europäische Zentralbank belässt die Leitzinsen auf dem Rekordtiefstand, um die Konjunktur in Europa anzu­ kurbeln. Das Baugeld ist daher so günstig wie nie. Und diese extrem niedrigen Zinsen können im Rahmen einer Baufinanzierung sogar bis zur vollständigen Tilgung der Immobilie gesichert werden. Eine einmalige Chance eine Immobilie zu erwer­ ben, die es zu nutzen gilt.

Ein Beispiel: Wer in 1995 ein Darlehen in Höhe von 200.000 Euro bei acht Prozent Zins und zwei Prozent Tilgung und einer Laufzeit von 20 Jahren aufgenommen hat, musste dafür monatlich ca.

1.667 Euro berappen. Bei gleicher Kreditsumme und Laufzeit und einem angenommenen Zinssatz von aktuell ca. 2,5 Prozent mit einer Tilgung in Höhe von 3,5 Prozent sinkt die monatliche Rate auf 1.000 Euro. Dies entspricht nur 3/5 der Belastung in 1995.

Die Immobilie ist in Deutschland nach wie vor eine der belieb­ testen Kapitalanlagen, gerade auch im Hinblick auf die zurzeit ge­ führte Diskussion über die Stabilität des Euro, die aktuell niedri­ gen Gut­habenzinsen sowie die Sorge um eine mögliche Inflation.

Schließlich gilt das „Zinshaus" schon seit jeher als krisensichere Geldan­lage. Dementsprechend groß ist auch die Nachfrage nach dieser Anlageform seitens unserer Kunden, zumal das Thema Im­ mobilie im Rahmen einer umfassenden Vermögensberatung und der damit verbundenen notwendigen Risikostreuung nicht ausge­ klammert werden kann.

Wohnungsmangel in den Großstädten Die steigenden Mieten und Preise in den Großstädten sind das Re­ sultat einer stetig hohen Zuwanderung aus dem Um- und Ausland.

Da die meisten neuen Arbeitsplätze in den Ballungszentren entste­ hen, profitieren hiervon verstärkt die Großstädte. Gleichzeitig steigt dort jedoch auch der Druck auf die Wohnungsmärkte, wo lt. IWKöln teilweise große Lücken zwischen dem Baubedarf und der Bau­ tätigkeit entstehen. Verantwortlich für diese Lücken sind in den je­ weiligen Ländern vornehmlich die Metropolregionen wie bei­spiels­weise das Rhein-Main-Gebiet, die Region München oder die boomenden Städte Berlin, Leipzig, Dresden und Hamburg.

Die Produktsegmente im Überblick Denkmalgeschützte Objekte nach § 7i Abs. 1 oder Immobilien in Sanierungsgebieten nach § 7h Abs. 1 bieten in punkto „Steuervor­ teil“ den größten Nutzen. Bis zu 90 Prozent der Kosten können in­ nerhalb von zwölf Jahren abgeschrieben werden. Das führt zu einer hohen jährlichen Steuererstattung. Bei guten Anbietern erfolgt eine Kernsanierung der Immobilien auf höchstem Niveau. Die Objekte befinden sich häufig in sehr guten Innenstadtlagen und sind nach der Sanierung echte „Perlen“.

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Neubauimmobilien bieten bei den Themen Nachhaltigkeit und Öko­ logie den größten Spielraum. Er­ fahrene Anbieter nutzen diese Möglichkeiten bei der Verwen­ dung ökologischer Baustoffe und beim nachhaltigen Bauen voll aus. Im Bereich der Energieein­ sparung können verschiedene Formen der Energiegewinnung, wie beispielsweise Photovoltaik­ anlagen, inkl. staatlicher Förde­ rung eingeplant werden.

Bestandsimmobilien, die seit Josef Salé: „Die Immobilie ist eine der beliebtesten Kapitalanlagen in Jahren gut funktionieren, befin­ Deutschland.“ den sich in der Regel in einem gewachsenem Umfeld und weisen eine ausgewogene Mieterstruktur aus. Die Eigentumswohnungen lassen sich gewöhnlich gut vermieten.

Probleme mit dem Bauträger und Bauverzögerungen fallen hier weg.

Pflegeimmobilien lassen aufgrund des demografischen Wandels einen sehr interessanten Wachstumsmarkt erwarten. Das Institut für Immobilienwirtschaft geht von einem Zusatzbedarf von 330.000 bis 413.000 zusätzlichen stationären Pflegeplätzen bis zum Jahr 2015 aus. Im Bereich von Pflegeimmobilien ergeben sich daher hervorragende Anlagemöglichkeiten. Für den wirtschaftlichen Er­ folg spielen Standort, Bedarf und Kompetenz des Betreibers eine entscheidende Rolle.

Der Weg zur passenden Immobilie Noch bevor sich ein Investor mit den konkreten Objektangeboten beschäftigt, sollten im Gespräch mit dem Berater seine Anlageziele, das Funktionsprinzip einer Kapitalanlageimmobilie, das gewünsch­ te Produktsegment, das Investitionsvolumen, die Eigenkapitalhöhe und die Finanzierungsmöglichkeiten erörtert werden. Nach der Festlegung der entsprechenden Eckdaten kann der Berater dem Anleger die passenden Objekte aussuchen und entsprechende Musterberechnungen erstellen. Im nächsten Schritt sollte ein Be­ sichtigungstermin vereinbart und eine Reservierung eingeholt wer­ den. Nach Sicherstellung der ggf. notwendigen Finanzierung und der Vertragsbesprechung kann der Notar die entsprechenden Do­ kumente beglaubigen.

Franklin D. Roosevelt hat es treffend formuliert: „Grundbesitz kann nicht verloren gehen oder gestohlen werden, er lässt sich auch nicht wegtragen. Wird er mit angemessener Sorgfalt verwaltet, ist er die sicherste Kapitalanlage der Welt." n n Weitere Informationen: www.sale-gmbh.de

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Kapitalmärkte bilden Wohlstand

„Nicht spekulieren, sondern den Markt für sich arbeiten lassen“ Dipl.-Ökonom Jörg-Dieter Brand (CFP), Finanzökonom (ebs), Unternehmensgruppe Brand & Partner, über das Funktionieren der Kapitalmärkte, die Vergeblichkeit der Spekulation und die Chancen, den Markt für sich arbeiten zu lassen.

Herr Brand, wie beurteilen Sie die derzeitige Situation auf den Kapitalmärkten?

Jörg-Dieter Brand: Lassen Sie mich mit einem Fazit eines Aufsatzes von Butler/ Kanzler im Financial & Estate Planning beginnen: „Fünf Jahre nach Lehman sucht die Finanzindustrie in Deutschland noch immer ihr Heil im Verkauf von Mode- und Trendprodukten. Nach wie vor wird suggeriert, Berater würden ihren Kunden mit kom­ plexen Anlagestrategien bessere Ergebnisse als der Markt besche­ ren können. Dass sie bisher nicht an die paradiesischen Zeiten vor Lehman anknüpfen konnten, begründen sie mit dem schlechten Marktumfeld und einer verschärften Regulation. Bei genauerer Be­ trachtung dieser Argumente stellt man allerdings sehr schnell fest, dass sich die Kapitalmärkte auf dem Weg zu neuen Allzeithochs befinden (wo genau bitte war noch mal das schlechte Marktum­ feld?) und dass die neuen Regulationen nur dabei hinderlich sein können, den Kunden alle paar Monate neue spekulative Produkte zu verkaufen.

Dass es auch anders geht, zeigen nicht zuletzt die Berater, die sich entschlossen haben, die Wirklichkeit zu nehmen, wie sie ist: Indem sie sich selbst nicht mehr länger über den Verkauf von Outperfor­ mance definieren, können sie die Entwicklungen ihrer Unternehmen zum Positiven wenden. Wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftliche Anerkennung sind die Folge ihrer Entscheidung, es anders zu ma­ chen, als es der veraltete Industriestandard vorgibt. Ihr Mut zum Wandel wurde belohnt. Und begonnen hat alles im Kopf.“ Und wie funktionieren die Kapitalmärkte jetzt?

Jörg-Dieter Brand: Auf weltweit allen Märkten belegt die Geschich­ te, dass Investoren belohnt werden für die Bereitstellung von Anla­ gekapital. Unternehmen wetteifern um Anlagekapital und Millionen von Anlegern wetteifern um die attraktivsten Renditen. Dieser Wett­ bewerb bringt die Preise schnell auf ihren fairen Marktwert. Da­ durch wird sichergestellt, dass kein Investor höhere Renditen erzie­ len kann ohne höhere Risiken einzugehen.

Traditionelle Fondsmanager streben danach, besser als der Marktdurchschnitt abzuschneiden, indem sie „Preisineffizienzien“ nutzen und die Zukunft voraussagen wollen. Allzu oft erweist sich dieser Ansatz als kostspielig und nicht erfolgreich. Prognosen liegen falsch und die Manager erzielen nicht die Marktrenditen, weil sie zur falschen Zeit die falschen Wertpapiere halten. Währenddessen entwickeln sich die Marktwirtschaften hervorragend - nicht weil Kapitalmärkte versagen, sondern weil sie erfolgreich sind.

Grundsätzlich müssen Anleger also für eine marktüberdurch­ schnittliche Performance, auch ein höheres Risiko tragen.

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Jörg-Dieter Brand: „Aktienkurse sind fair, andauernde Renditeunter­ schiede von Portfolios lassen sich durch unterschiedliche Risikoexpo­ sitionen erklären.“

Jörg-Dieter Brand: Die Vergeblichkeit der Spekulation ist eine gute Nachricht für den Investor. Sie bedeutet, dass Aktienkurse fair sind und dass andauernde Renditeunterschiede von Portfolios durch unterschiedliche Risikoexpositionen erklärt werden können. Sicher ist es möglich, eine bessere Performance als der Markt zu erzielen, jedoch nicht ohne ein höheres Risiko einzugehen.

Wenn man kostspieliges Spekulieren und Herumraten ablehnt, ist das Investieren nur noch eine Frage der Höhe der Allokationen in Small, Large, Value und Growth Aktien auf Aktienmärkten in der ganzen Welt - und wieviel Laufzeit- und Ausfallrisiko in festverzinsli­ chen Wertpapieren angestrebt werden soll. Moderne Finanzmarkt­ forschung identifiziert die treibenden Kräfte für Investmentrenditen.

Entsprechende Fonds- und Anlageinstrumente bieten gute Chan­ cen auf eine Erhöhung der Rendite.

Das bedeutet, moderne Investmentstrategien sehen die Märkte als Verbündete, nicht als Gegner?

Jörg-Dieter Brand: Ja, das kann man sagen. Statt zu versuchen, Fehler in den Marktkursen zu finden, nutzt man die Situationen, in denen der Markt Recht hat und Anleger für ihren Kapitaleinsatz belohnt. So kann der Anleger Stress und Enttäuschung beim Inves­ tieren hinter sich lassen, und zwar mit einem klaren und empirisch belegten Ansatz der Vermögensverwaltung. n

Neue Volksbank Bielefeld-Gütersloh gestartet

Die starke Mitglieder­ bank der Region Die Bankenlandschaft in OWL ist um einen neuen starken Teilnehmer reicher: Die Volksbank Bielefeld-Gütersloh eG ist mit dem Eintrag in das Genossenschaftsregister nun offiziell an den Start gegangen.

D Vorstandsvorsitzender Thomas Sterthoff

ie seit einem guten Jahr vorbereitete Fu­ sion der Bielefelder Volksbank und der Volksbank Gütersloh ist damit in Rekordzeit erfolgreich abge­ schlossen worden. Der Vor­ standsvorsitzende der neuen Volksbank im Herzen von Ost­ westfalen Thomas Sterthoff ist begeistert: „Vorstände, Auf­ sichtsräte und Mitarbeiter bei­ der Häuser haben sich sehr gut vorbereitet. Jetzt wollen wir un­ seren Kunden und Mitgliedern die Vorteile der gebündelten Kräfte präsentieren und unsere Stärke unter Beweis stellen.“

In der Tat können besonders die Bielefelder Volksbankkunden von der Bankenvereinigung profitieren: Neben Vermögensmanagement und -verwaltung, dem spezialisierten Auslandsgeschäft und der gezielten Agrarkundenbetreuung macht das umfangreiche Mitglie­ derMehrwert-Programm eine Verbindung zur neuen Volksbank at­ traktiv: Je intensiver die Geschäftsverbindung ist, umso höher wird die Dividendenausschüttung. Alle Mitglieder erhalten einmal im

Jahr eine Einladung, um sich über die Das gesamte GeschäftsGeschäftsentwick­ gebiet der Volksbank lung ihrer Volks­ Bielefeld-Gütersloh eG bank aus erster Hand zu informieren. Dabei kommt auch die Unterhaltung nicht zu kurz. Zusätzlich werden in der MitgliederAkademie kostenlose Informationsveranstaltungen angeboten. Auch wird jedes Mitglied mit der goldenen Mitgliederkarte ausgestattet, die Vergünstigungen bei zahlreichen Partnerunternehmen ermöglicht.

Das gesamte Geschäftsgebiet der Volksbank Bielefeld-Gütersloh umfasst einen wesentlichen Teil des Kreises Gütersloh und der Stadt Bielefeld mit den Schwerpunkten in den Städten Bielefeld, Gütersloh und Rheda-Wiedenbrück. In diesem Wirtschaftsraum ist die neue Volksbank mit 42 Geschäftsstellen flächendeckend vertre­ ten; Hauptstellen gibt es in Bielefeld und Gütersloh. Neben einer addierten Bilanzsumme von ca. 3,4 Milliarden Euro wird sie von fast 100.000 Mitgliedern als Bankeigentümer getragen werden.

894 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter starten jetzt hoch motiviert mit Vorstand und Aufsichtsrat in eine neue Ära. n n Weitere Informationen: www.volksbank-bigt.de

Rinder in Paraguay: Eine Investition in die Produktion von Nahrungs­ mitteln ist unabhängig von Wertpapierbörsen oder Aktienindizes.

Foto: Agri Terra

Rinder-Investment in Paraguay

Investitionen, die natürlich wachsen Niedrigste Zinsen, überhitzte Aktienmärkte und ein ausgereizter Immobiliensektor: Für einige Finanzexperten Motivation genug, originelle und alternative Ideen für die Geldanlage zu entwickeln, um hart erarbeitetes Geld gewinnträchtig zu investieren.

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ie Investition in eigene Rinder im südamerikanischen Pa­ raguay zählt zu den eher besonderen Formen der Geld­ anlage. Außergewöhnlich ist auch, dass Anleger bereits mit relativ geringen Beiträgen solide Renditen erzielen, ohne selbst eine Farm zu besitzen bzw. zu betreiben.

Die Idee stammt vom Bielefelder Unternehmen Agri Terra KG, über das der Anleger eigene Rinder in Paraguay erwirbt. Diese werden von der Firma betreut und gepflegt und auf verschiedenen Partner-Farmen in ganzjähriger Freilandhaltung auf saftigen, endlos erscheinenden Weiden gehalten. Nach maximal 15 Monaten wer­ den die Rinder, nach beachtlichem Gewichtszuwachs, an PartnerSchlachthöfe verkauft. Den dabei erzielten Gewinn teilt sich der An­

Immobilienkauf so preiswert wie noch nie Warum gerade jetzt in Immobilien investieren - Die Darlehenszinsen befinden sich auf dem Rekordtiefstand - Wohnungsmangel in den großen Metropolen durch Zuzug und Entstehung von neuen Arbeitsplätzen - Große Lücken zwischen Baubedarf und Bautätigkeit - Deutsche Immobilien bieten Inflationsschutz - Mieteinnahmen als zusätzliche Altersvorsorge - Wählen Sie Ihre passende Immobilie aus Denkmalschutz-, Neubau- / Bestandsimmobilien und Pflegeimmobilien

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leger mit der Agri Terra KG, wobei dem Anleger eine bevorrechtigte Gewinnentnahme von acht Prozent/p.a. zusteht. „Wir kaufen Jungrinder mit einem Gewicht von durchschnittlich etwa 200 Kilogramm. Nach etwa einem Jahr ist das Rind schon ca.

450 Kilogramm schwer. Da entsteht genug Gewinnpotenzial für alle Beteiligten“, beschreibt Carsten Pfau, der das Unternehmen mit seinem Bruder Michael Pfau gegründet hat, die Philosophie.

Geldanlage auch mit kleineren Beiträgen Das ländliche Paraguay im Herzen Südamerikas gehört zu den weltweit zehn größten Exporteuren von Rindfleisch und produziert angesichts fast völlig fehlender Industrie, endloser Weideflächen und sauberer Gewässer eine hervorragende Fleischqualität. Die weltweite Nachfrage nach Rindfleisch steigt kontinuierlich an. Eine Investition in die Produktion von Nahrungsmitteln ist grundsätzlich unabhängig von Wertpapierbörsen oder Aktienindizes und bietet naturgemäß einen hervorragenden Inflationsschutz. Bislang waren aber derartige Geldanlagen nur mit sehr großen Beträgen möglich.

Diese Lücke schließen die Bielefelder nun konsequent. Auch Klein­ anleger können hier eigene Rinder erwerben und an diesem lukra­ tiven Geschäft partizipieren. Dabei erwirbt der Anleger echtes Ei­ gentum, jedes einzelne Rind wird durch Ohrmarkennummer und Brandzeichen individuell identifiziert. Verträge werden nach deut­ schem Recht geschlossen, das Bielefelder Unternehmen ist voll­ haftender Vertragspartner. „Wir bieten Investitionen, die natürlich wachsen“, so Carsten und Michael Pfau. Beide widmen sich seit Mitte der neunziger Jahre dem An- und Verkauf von Farm- und Weideland sowie der Rinder­ aufzucht in Paraguay. n n Weitere Informationen: www.agri-terra.de

Geldanalge

Vorsicht vor dem Klumpenriskio Wer als Anleger zu sehr auf ein bestimmtes Investmentthema, eine Branche oder gar eine Aktie setzt, handelt sich für sein Portfolio ein nicht zu unterschätzendes Klumpenrisiko ein.

Gleiches gilt für Investoren, die überproportional den Heimatmarkt favorisieren. „Solch eine einseitige Schwerpunktsetzung kann sich böse rä­ chen“, warnt Professor Dr. Rolf Tilmes (CFP), Vorstandsvorsitzender des FPSB Deutschland. Besser ist es, das Depot zu diversifizieren, also zur Risikoverminderung breit in viele unterschiedliche Produk­ te zu streuen. „Ein professionell erstellter und vor allem ganzheitli­ cher Finanzplan kann dem Anleger dabei helfen, entsprechende Defizite im Portfolio aufzudecken.“ Als Anleger sollte man seine Geldanlagen regelmäßig überprüfen: Wie sieht es etwa mit Risikotragfähigkeit und Risikobereitschaft aus, mit der Depotstruktur und den anfallenden Gebühren? Die Antwor­ ten auf die wichtigsten Fragen zu Risiken und zur Rendite bilden schließlich die Grundlage für eine erfolgreiche Geldanlage. Häufig unterschätzt wird dabei jedoch das sogenannte Klumpenrisiko.

Davon spricht man, wenn beispielsweise einzelne Wertpapiere im Vermögensmix des Anlegers besonders stark übergewichtet sind.

Doch dieses Risiko betrifft nicht nur das Aktienportfolio. Denn auch Arbeitsplatzsicherheit und Kurs der Arbeitgeberaktien hängen eng zu­ sammen, etwa wenn der VW-Arbei­ ter auch noch viele Autoaktien im Portfolio hat. „Es gibt viele weitere Beispiele für Klumpenrisiken, die auf den ersten Blick nicht erkannt werden“, sagt Prof. Tilmes.

Ein Beamter beispielsweise ist in der Regel gut beraten, nicht nur in Bundesanleihen anzulegen, denn beruflich ist er ja schon abge­ sichert. Der Selbständige, dessen Einkommen meist schwankt und alles andere als gesichert ist, sollte hingegen in Sachen Geldanlage nicht auch noch ausschließlich auf risikoreiche Wertpapiere setzen. „Auch mit Immobilien gehen viele Privatanleger ein Klumpenrisiko ein, da sie meist den Großteil ihres Vermögens in einem Objekt bün­ deln“, sagt Tilmes. Und noch dazu können sie anders als bei Aktien

Prof. Dr. Rolf Tilmes: „Es gibt viele weitere Beispiele für Klumpenrisiken, die auf den ersten Blick nicht erkannt werden.“

oder Anleihen den Kauf nicht schnell einmal rückgängig machen, weil die Abläufe umständlich und teuer sind. „Nur die ganzheitliche Finanzplanung erkennt solche Klumpenrisi­ ken und kann sie beseitigen“, sagt Prof. Tilmes, der neben seiner Vorstandstätigkeit beim FPSB Deutschland auch Inhaber des Stif­ tungslehrstuhls für Private Fi­ nance & Wealth Management an der EBS Business School, Oes­ trich-Winkel, ist. Entsprechend kommt einer breit gestreuten und flexibel anpassbaren Anlagestra­ tegie eine höhere Bedeutung als bislang zu. „Die beste Form des Risikomanagements ist eine ausbalancierte Mischung von Vermö­ genswerten, die in verschiedenen Börsen- und Konjunkturphasen nicht miteinander korrelieren“, sagt Tilmes. So kann der Anleger Klumpenrisiken vermeiden und Kursschwankungen in seinem De­ pot ausgleichen. Dies bestätigen diverse Studien. Es empfiehlt sich daher, das eigene Portfolio kritisch zu überprüfen. „Viele Anleger wissen häufig nicht, wie die Summe aller Teile aussieht, wo ihr Port­ folio Übergewichte aufweist und ob vielleicht sogar eine bedenk­ liche Unwucht besteht“, sagt Tilmes. n

Die beste Form des Risiko­ managements ist eine ausbalancierte Mischung von Vermögenswerten.

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Investition in Immobilien

„Gute Rendite und lebenslange Mieteinnahmen“ Erstmals ziehen die Deutschen eine Immobilieninvestition dem immer noch beliebten Sparbuch vor.

Laut Vermögensbarometer für das Jahr 2013 halten 42 Prozent der Befragten das Sparbuch für ein derzeit wenig geeignetes Mittel zur Geldanlage. Dem gegenüber gab jeder zweite Befragte an, eine Immobilieninvestition als aktuell attraktivste Anlageform zu erachten. Nach Finanz- und Eurokrise suchen Anleger offensichtlich eine möglichst sichere Geldanlage. Worauf ist hierbei besonders zu achten? Ein Interview mit Vitus Hanrath, Managing Partner der Mayflower Capital OWL AG. Herr Hanrath, wertstabil, greifbar und eine attraktive Rendite - das sind nur drei der zahlreichen Vorteile einer Investition in eine Immobilie. In Zeiten, in denen Sparkonten eine Verzinsung von unter 1 Prozent erzielen, ist die Kapitalanlage-Immobilie be­ sonders attraktiv. Wie beurteilen Sie Immobilien als Kapitalanlage?

Vitus Hanrath: Eine Investition in Immobilien bietet gleich mehrere Vorteile: Gute Renditechancen, Inflationsschutz, lebenslange Miet­ erträge, Absicherung des gesamten Anlageportfolios und damit Reduktion des Gesamtrisikos. Die Investition in diese Anlageklasse ist, wie wir in den letzten Jahren gesehen haben, aber nicht einfach: zahlreiche offene Immobilienfonds mussten geschlossen werden und Anleger warten auf ihr Geld. Die Direkt-Investition in eine Im­ mobilie ist hier der geeignete Weg. Worauf sollten Anleger also beim Kauf ihrer Immobilie achten?

Vitus Hanrath: Das wichtigste Investitionskriterium bei einem Immobilienerwerb ist natürlich die Lage. Die Nachfrage nach Wohn­ raum wird in den kommenden Jahren vor allem in den Großstädten weiter steigen. Das Statistische Bundesamt rechnet in seinen Pro­ gnosen bis 2025 mit einer weiter steigenden Anzahl von Haushal­ ten, vor allem durch immer mehr Singlehaushalte. Genau dort, wo ohnehin schon viele Menschen nach einer Wohnung suchen, wird das Angebot besonders knapp. Standorte in expandierenden Me­ tropolen bieten eine gute Grundlage für zukünftig stetige Mieter­ träge. Das Angebot an hochwertigen Objekten in guten Lagen ist jedoch stark begrenzt.

Gibt es weitere Kriterien, die bei der Auswahl einer Kapitalanlage-­ Immobilie wichtig sind?

Vitus Hanrath: Fast ebenso wichtig wie die Lage und der Standort der Immobilie sind eine gute Ausstattung und ein funktionierender Ver­ waltungsservice. Immobilien mit einer gehobenen Ausstattung wer­ den sich auch in vielen Jahren sehr gut vermieten lassen. Und ein umfassender Verwaltungsservice bedeutet, dass man sich zum Bei­ spiel um die Nebenkostenabrechnung oder den tropfenden Wasser­ hahn nicht kümmern muss. Denkmalgeschützte Immobilien bringen darüber hinaus sogar noch hohe steuerliche Vorteile mit sich.

Welche Vorteile sind das genau?

Vitus Hanrath: Neben dem ganz besonderen Flair, das diese Ge­ bäude umgibt, sind Erhalt und Sanierung solcher Baudenkmäler von öffentlichem Interesse und werden vom Staat deshalb beson­ ders begünstigt - und zwar mit einer vollständigen steuerlichen Ab­

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Kapitalanlage und Vermögensaufbau

zugsfähigkeit der Sanierungskosten in den ersten zwölf Jahren nach Fertig­ stellung. In der Regel beträgt dieser Sanierungsanteil zwischen 60 und 80 Pro­zent der Gesamtinvestition.

Das bedeutet, Anleger können ihre eigene Steuerlast in Vermögen um­ wandeln?

Vitus Hanrath: Ja, genau. In den meisten Fällen wird etwa ein Drittel des Kaufpreises durch die Umwand­ lung von Steuern getilgt. Die genaue Steuerwirkung hängt dabei im Wesentlichen von der persönlichen Vitus Hanrath Situation des Investors und dem zu erwerbenden Objekt ab. Im Vorfeld einer Immobilien-Investition sollte der Anleger überprüfen lassen, wie sich Mieterträge, Steuerersparnis und Dar­ lehenskosten auf seine individuelle Situation auswirken.

Welche Vorteile bieten die niedrigen Sparzinsen Immobilienkäufern?

Vitus Hanrath: Das aktuelle Zinsumfeld begünstigt den Kauf einer Kapitalanlage-Immobilie zusätzlich. Anleger zahlen für Immobilien­ finanzierungen aktuell in der Regel höchstens 4 Prozent Zinsen p.a.

- häufig sogar noch deutlich weniger. Ich denke, dieser Vorteil wird in den nächsten Monaten noch anhalten, bevor die Finanzierungs­ zinsen dann langsam steigen könnten. n n Weitere Informationen per Mail: vitus.hanrath@mayflower-capital.de

KONTEXT Die Mayflower Capital AG wurde im September 2007 gegründet.

Das Unternehmen ist bereits mit mehr als 120 Mitarbeitern an 18 Standorten bundesweit vertreten. Vitus Hanrath ist Steuerju­ rist. Nach langjähriger Anwaltstätigkeit und mehr als neun Jah­ ren in der Finanzbranche ist er seit April 2010 Vorstand der Mayflower Capital OWL AG. n

Family Office für mittelständische Unternehmerfamilien

Nicht nur für ganz große Vermögen Family Office-Dienstleistungen liegen im Trend. Banken und Vermögensverwalter bieten sie an, wobei manchmal nicht so recht klar ist, ob es sich nicht tatsächlich um Private Banking oder Wealth Management-Leistungen handelt. geeigneten Maßnahmen umsetzen und über die Vermögensent­ wicklung insgesamt Bericht erstatten. Der Nutzen im Bereich Vermögensmanagement liegt in der koordinierten Gesamtschau, der Kostenoptimierung sowie der Risikokontrolle – Ihr Family Office schafft Ihnen Freiräume für die schönen Dinge des Lebens.

Leistungsspektrum Family-Office

Die Family Officers für mittelständische Unternehmerfamilien: Dipl.-Ök.

Jörg-Dieter Brand und Sabine Röthemeier, Prokuristin

F

amiliy Office ist eine Organisationsform für alle finanziellen und nichtfinanziellen Aspekte des Vermögens einer Unter­ nehmerfamilie und deren Familienstrategie. Wichtiger als die Höhe ist die Komplexität Ihres Vermögens: Aktive Un­ ternehmensbeteiligungen, Immobilienbesitz, liquide Vermögenspo­ sitionen oder mehrere Vermögensnachfolger sind einige Aspekte, die es zu beachten gilt.

Häufig ist die Gesamtstruktur intransparent. Ausschüttungsströ­ me sind unbekannt. Die eingesetzten Verwalter haben gegenläufi­ ge Strategien. Das Risiko ist nicht gestreut. Der Anteil bankeigener Produkte ist hoch. Die Kosten sind nicht transparent. Genau hier muss der Family Officer ansetzen! Er organisiert den Schutz des Vermögens genauso wie er generationenübergreifend plant und be­ rät. Er hält der Unternehmerfamilie als „Gate-Keeper“ den Rücken frei – mit vollem Einsatz! Als Multi Family Office werden so mehrere Familien parallel betreut.

Nicht wenige erfolgreiche Unternehmerfamilien sehen in einer spezialisierten Finanzwelt einen echten Mehrwert in einem solchen Generalisten.

Organisation und Steuerung von Familienvermögen Ihre Familie und Ihr Unternehmen stehen im Mittelpunkt. Häufig genug gilt das nicht für Ihr Familienvermögen: Für Ihre Vermö­ genswerte, Ihre Vermögenssicherheit, Ihre Versorgung, Ihre Absicherungen. Es ist eine Frage von Zeit, Interesse und Kenntnissen, die finanziellen Belange des privaten Bereichs so professionell zu organisieren wie die des eigenen Familienunter­ nehmens. Ein ordentliches Vermögen braucht eine zielorientierte Steuerung und ein ständiges Vermögenscontrolling. Ein Family Office in Deutschland kümmert sich um die Vermögensinteressen gerade von Unternehmerfamilien in umfassender Weise. Es sind Spezialisten am Werke, die das Vermögen strukturieren, die

Im Rahmen unserer Netzwerkpartnerschaft erbringen wir Ihnen ein umfassendes Paket an Family Office-Dienstleistungen. Wir sind da­ mit Ihre ordnende Hand rund um das Thema Finanzen. Diskretion steht bei uns an erster Stelle. Kompetenz dürfen Sie voraussetzen.

Das persönliche Beraterverhältnis lässt sich am besten bei einer Tasse Kaffee beginnen.

Leistungsspektrum: n Finanz- und Vermögensstrukturplanung n Vermögensbetreuung n Asset-Liability-Management n Asset-Protection-Management n Real-Estate-Maagement n Kredit- und Zinsmanagement n Konzept für Steuer- und Einkünfteplanung n Konzept für Krisenprophylaxe und Krisenbewältigung n Erbfall- und Unternehmensnachfolgeplanung n Testamentsvollstreckung

Klare Verhältnisse für komplexe Vermögen Nichts ist in bewegten Zeiten so wichtig wie Bewegungsfreiheit. Als mittelständische(r) Unternehmer(in) brauchen Sie dafür einen Partner, auf den Verlass ist. Besodners dann, wenn es um Ihre lang­ fristigen Ziele geht – bei allen Herausforderungen in einer sich schnell verändernden Umwelt.

Wenn Sie also mehr unternehmerischen Spielraum brauchen, entscheiden Sie sich für ein Gespräch mit uns. Ihr Vertrauen ist unser Ansporn. n n E-Mail jd.brand@brand-partner.de Telefon +49 5731 / 17 75 – 99 · Telefax +49 5731 / 17 75 – 67 Weitere Informationen: www.brand-familyoffice.de

KONTEXT Als Maklerhaus mit ganzheitlichem Beratungsansatz 1984 ge­ gründet, hat Jörg-Dieter Brand sich auf die Betreuung von Un­ ternehmerfamilien spezialisiert. Die Ausbildung als Ökonom und zertifizierter Finanzplaner sowie Testamentsvollstrecker und die 30-jährige Berufserfahrung sind eine gute Grundlage für das Kümmern in allen Fragen rund um das Vermögen. n

Portrait/Anzeige | markt & wirtschaft 7 / 2014

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Linearaktuatoren

Zuverlässige Leistung auch unter extremen Bedingungen Aktuatoren des international tätigen Branchenführers Thomson zeichnen sich durch einfache Installation, Bedienungsfreundlichkeit und Wartungsfreiheit aus. Sie lassen sich in automatische Prozesse einbinden und überzeugen auch unter härtesten Einsatzbedingungen durch zuverlässige Leistung.

A

ktuatoren sind wahre Alleskönner und punkten in vielen Anwendungsbereichen gegenüber mechanischen und hydraulischen Systemen. „Ihre Unabhängigkeit, Robust­ heit und lange Lebensdauer machen sie zur idealen Lö­ sung für alle Anwendungen zum Anheben, Absenken, Schieben, Ziehen, Drehen und Positionieren von Lasten“, erläutert Martin Henschel, Vertriebsingenieur bei DRECKSHAGE. Dank ihrer kompakten Bauweise können Aktuatoren auch in Bereichen mit beschränktem Zugang eingesetzt werden, wie zum Beispiel bei landwirtschaftlichen und medizinischen Gerä­ ten. Weitere Anwendungsgebiete sind die mobile Geländetechnik, Rasen- und Gartenpflege, Industrieanlagen, Büro-, Haushalts- und Unterhaltungsgeräte, Schifffahrt oder die Lüftungs- und Prozess­ steuerung.

Alle Aktuatoren von Thomson bestehen aus ro­ busten und qualitativ hochwertigen Komponen­ ten, die einen reibungslosen Betrieb garantieren.

Verschleißfeste Schneckengetriebe, geradverzahn­ te oder schrägverzahnte Getriebe, Schmiermittel in Luft­ fahrtqualität und Hochleistungsmotoren sorgen für höchste Le­ bensdauer. Die Linearaktuatoren sind rundum abgedichtet und versiegelt, so dass sie auch in feuchten, schmutzigen und ölhalti­ gen Umgebungen geschützt, und daher für den Außenbereich ge­ eignet sind.

Jederzeit konstante Leistung Zum Schutz vor Korrosion sind die Kolbenstangen der Aktuatoren mit Verlängerungsrohren aus Edelstahl oder Aluminium ausgestat­ tet. Sämtliche Einstellungs- und Schmierungsarbeiten erfolgen im Werk, so dass keine weitere Wartung erforderlich ist. „Die Aktuato­ ren erbringen über die gesamte Lebensdauer hinweg eine konsis­ tente, wiederholbare Leistung“, erklärt Martin Henschel.

Sie sind zum Drücken und Ziehen von Kräften bis zu 6800 N bei Hüben von bis zu 900 mm gleichermaßen geeignet. Mit Hilfe der Steuerungen lassen sich maßgeschneiderte Steuerungssysteme für die spezifischen Anforderungen im Hinblick auf die Antriebstechnik zusammenstellen.

Die verwendeten Motoren sind mit Thermoschaltern in den Wick­ lungen oder mit elektronischer Lastüberwachung ausgestattet, damit der Aktuator im Falle einer Überhitzung automatisch abgeschaltet werden kann. Eine Standard-Überlastkupplung oder die elektroni­

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Unternehmen und Märkte

Für jede Anwendung den passenden Aktuator: Der „Mac Jac“ ist eine neue Entwicklung und eignet sich für härteste Einsatzbedingungen.

Wenn es leise zugehen soll, kommt der „Whisper Trak“ zum Einsatz.

Fotos: DRECKSHAGE

sche Lastüberwachung stoppt die Bewegung, wenn die Last zu groß wird oder die Hubendlagen erreicht sind. Alle Aktuatoren sind so ausgelegt, dass sie bei einer Unterbrechung der Stromzufuhr die Last halten. Erhältlich sind Aktuatoren mit Hublängen von 25 mm bis 1500 mm und mit Geschwindigkeiten von bis zu 75 bzw.

110 mm/s. Sie sind einfach in der Anwendung, schnell zu instal­ lieren und benötigen in der Regel nur zwei Leiter für den Betrieb.

Dank einer breiten Auswahl an Optionen und Steuerungen gibt es für jede Anwendung den passenden Aktuator. Neueste Entwicklun­ gen sind der „Max Jac“ für härteste Einsatzbedingungen (IP69K) und der „Whisper Trak“ für besonders sensible Anwendungen wie sie zum Beispiel im Medizinbereich notwendig sind (leise und hohe Schutzart IP 67). „Es gibt eine Vielzahl an kundenspezifischen Lösungen. Welche für den jeweiligen Einsatz am sinnvollsten und kostengünstigsten ist, erarbeiten wir gemeinsam mit dem Kunden. Auch für beson­ dere Anforderungen entwickeln wir individuelle Konzepte“, be­ schreibt Martin Henschel. n n Weitere Informationen: www.dreckshage.de

Neues Werk von Schumacher Packaging im AirportPark FMO. ©

AirportPark FMO GmbH, 05/2014

AirportPark FMO

Lage, Lage, Lage und noch mehr!

Der AirportPark FMO bietet beste Entwicklungsmöglichkeiten für innovative Unternehmen.

I

m Dreieck der Großstädte Osnabrück, Münster und dem niederländischen Enschede gelegen, entsteht mit dem Airport­ Park FMO ein hochmodernes Dienstleistungs- und Gewerbe­ zentrum direkt vor dem Flughafen Münster/Osnabrück. Lang­ fristig stehen für innovative und auf Expansion ausgerichtete Unternehmen bis zu 200 Hektar Fläche zur Verfügung. Der Stand­ ort bietet durch die Nähe zum Flughafen Münster/Osnabrück und zur Autobahn A1 Hamburg-Köln sowie zum Dortmund-Ems-Kanal den Vorteil der weltweiten Vernetzung zu Lande, zu Wasser und in der Luft. Zudem wird eine optimale Infrastruktur angeboten. „Hier finden Sie die besten Voraussetzungen, um mit Ihrem Business durchzustarten – von der modernsten Breitbandtechnologie bis zur ökologischen und kostengünstigen Energieversorgung“, erklärt Udo Schröer, Geschäftsführer der Entwicklungs- und Vermarktungs­ gesellschaft AirportPark FMO GmbH.

Schumacher Packaging nimmt Betrieb auf Auf einem rund 110.000 Quadratmeter großen Grundstück im Air­ portPark FMO hat Schumacher Packaging im ersten Bauabschnitt des neuen Zweigwerkes bereits über 40 Millionen Euro für die Her­ stellung und den Vertrieb von modernsten Verpackungslösungen aus Well- und Vollpappe investiert. Bis zu 100 neue Arbeitsplätze entstehen zurzeit. In den nächsten Jahren sind für Erweiterungen zusätzlich etwa 100 Millionen Euro kalkuliert sowie die Schaffung von bis zu 500 Arbeitsplätzen geplant. Hierfür hat der bayerische Verpackungshersteller aus Ebersdorf bei Coburg ein Expansions­ grundstück von rund 34.000 m² reserviert. Bereits kurz nach dem Produktionsstart im März 2014 arbeitet das Werk im Zwei-SchichtBetrieb. Schon bald soll der Drei-Schicht-Betrieb möglich sein.

Hierzu wird aktuell noch das 32 m hohe Hochregallager mit rund 14.000 Palettenplätzen fertiggestellt.

eine optimale Infrastruktur und somit beste Voraussetzungen für den weiteren Ausbau der europäischen Präsenz in Märk­ ten wie den Niederlanden, Bel­ gien und den skandinavischen Ländern. Der AirportPark FMO konnte sich bei der Ansiedlung in einer landesweiten Aus­ schreibung gegenüber mehr als 20 Konkurrenzstandorten durchsetzen. Neben der opti­ malen Verkehrsinfrastruktur sind hierbei vor allem die Grundstücksverfügbarkeit mit kurzfristigem Baurecht sowie die 24/7-Betriebsmöglichkeit, Udo Schröer, Geschäftsführer der leistungsstarke Glasfaser­ AirportPark FMO GmbH anschluss und die optionale und kostengünstige Fernwärmeversorgung über ein BiomasseHeizkraftwerk zum Tragen gekommen. Dazu bietet der AirportPark FMO ein innovatives und Gebühren sparendes Regenwasserver­ sickerungssystem sowie moderne LED-Beleuchtungstechnologie. n n Weitere Informationen: www.airportparkfmo.de

Optimaler Standort für die Expansion nach Nordwesteuropa Für den Geschäftsführer von Schumacher Packaging, Björn Schu­ macher, bietet der AirportPark FMO mit seiner Nähe zur A1 Ham­ burg-Köln und zum internationalen Flughafen Münster/Osnabrück

AirportPark FMO – optimaler Absatz- und Vertriebsstandort für Nord­ westeuropa. ©AirportPark FMO GmbH

Portrait | markt & wirtschaft 7 / 2014

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tbz Bildung

Mehr Sozialkompetenz für Auszubildende Immer häufiger klagen Unternehmen über die fehlende Ausbildungsreife junger Menschen.

Die tbz Bildung gGmbH unterstützt Betriebe und bietet Sozialkompetenztrainings an.

D

er Fachkräftemangel wird zunehmend spürbar. Doch der demografische Wandel ist nur ein Grund, weshalb Unter­ nehmen Probleme haben, qualifizierte Nachwuchskräfte zu finden – und diese zu halten. Unterdurchschnittliche schulische Qualifikationen und insbesondere Defizite im Sozial­ verhalten rücken aktuell verstärkt in den Fokus. „Betroffen sind besonders die kleinen und mittelständischen Un­ ternehmen“, sagt Martina Braunstein. Die Berufseinstiegsbegleiterin der tbz Bildung koordiniert das Projekt „Persönlichkeitsentwicklung durch Kompetenztraining (PeKo)“ und kennt die Sorgen der Betrie­ be: „Viele Unternehmen sind auf den vollen Einsatz ihrer Azubis angewiesen. Eine mangelnde Leistungsbereitschaft und Motivation der Nachwuchskräfte können oft nur schwer kompensiert werden.“ Etwa 25 Prozent der unterschriebenen Ausbildungsverträge in NRW werden vorzeitig gekündigt. In 70 Prozent der Fälle scheitert es an einer zu geringen Reife der Auszubildenden. „Eine geringe Frustrationsgrenze spielt bei Problemen während der Ausbildung heute eine große Rolle“, sagt Winfried Altmann, Regionalleiter der tbz Bildung. „Die Auszubildenden können häufig schlecht mit Kritik umgehen und wissen nicht, wie sie konstruktiv reagieren sollen.“ Abhilfe schaffen soll ein speziell für Ausbildungsbetriebe entwickel­ ter Workshop der tbz Bildung. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Paderborn ist an mehr als 40 Standorten in NRW, Niedersachsen und Hessen vertreten und in der Region gut vernetzt. „Durch un­ sere Kooperation mit Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft ist unsere Expertise sehr gefragt“, erklärt der Regionalleiter. Das zeige sich auch anhand der positiven Rückmeldungen der Teilnehmer und Personalverantwortlichen.

Der Ablauf der Seminare wird jeweils individuell an die Bedürf­ nisse des Unternehmens und seiner Auszubildenden angepasst. In gruppendynamischen Übungen lernen die Nachwuchskräfte, wie sie ihre Kommunikation und das Sozialverhalten gegenüber Vorge­ setzten, Kollegen und Kunden optimieren können. Ergänzend wer­ den Sekundärtugenden wie Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sowie ihre Bedeutung für das eigenverantwortliche Arbeiten erläutert. So wird den Azubis nicht nur eine positive Einstellung zu ihrem Ausbil­ dungsbetrieb vermittelt, sondern auch Selbstvertrauen und Empa­ thie. „Der Workshop dauert bis zu zwei Tage und wird von jeweils zwei erfahrenen Coaches betreut – auf Wunsch auch Inhouse“, erklärt Altmann. Ziel ist es, die Motivation der Auszubildenden lang­ fristig zu fördern und die Ausbildungsreife insgesamt zu erhöhen.

Laut Altmann hat eine gut funktionierende Kommunikation im Un­

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markt & wirtschaft 7 / 2014 | Unternehmen und Märkte

Die Nachwuchskräfte optimal in den Betrieb integrieren: Das setzt eine gut funktionierende Kommunikation voraus.

Fotos: Fotolia

ternehmen eine erhebliche Auswirkung auf den wirtschaftlichen Er­ folg. „Wir arbeiten mit den Unternehmen daran, Frustration während der Ausbildung zu vermeiden und die Nachwuchskräfte optimal in den Betrieb zu integrieren. Denn nur wer die Fachkräfte von Morgen an sich binden kann, wird dauerhaft am Markt bestehen. Das gilt für den Konzern genauso wie für den Handwerksbetrieb von nebenan.“

KONTEXT Die tbz Bildung gGmbH ist ein zertifizierter Partner für die beruf­ liche und betriebliche Weiterqualifizierung. Das Unternehmen versteht sich als wirtschaftsnaher Vorreiter für die Entwicklung und Umsetzung individueller Bildungskonzepte und verfügt über ein engmaschiges Netzwerk in der Region. Als erfahrener Kooperationspartner der Schulen, sieht die tbz Bildung ihren Bildungsauftrag darin, die Teilnehmer optimal auf den Übergang Schule-Beruf vorzubereiten. n n Weitere Informationen: www.tbz-bildung.de

Impressum Herausgeber PBL MEDIA Verlag, Meisenstraße 96, 33607 Bielefeld Tel. 05 21 / 2 99 73 90, Fax: 05 21 / 2 99 73 91 e-mail: info@mawi-westfalen.de

Redaktion Christiane Peters (Chefredakteurin) Tel.: 05 21 / 2 99 73 90, Mobil: 01 71 / 1 74 22 59 e-mail: peters@mawi-westfalen.de

Mitarbeiter der Redaktion Jörg Gieselmann e-mail: info@mawi-westfalen.de Region Münster, Jürgen Rönsch, Tel.: 01 77/5 91 96 82 Das Abonnement läuft über ein Jahr und verlängert sich nur dann um ein weiteres Jahr, wenn es nicht spätestens drei Monate vor dem Ablauf des Abonnements gekündigt wird.

8 Hefte kosten im Abonnement 18 Euro.

Erscheinungsweise 8 x im Jahr, Preis des Einzelheftes: 4,00 Euro.

Das lesen Sie in der September-Ausgabe: Erscheinungstermin: 1. September Anzeigen- und Redaktionsschluss: 13. August Industrie- und Gewerbebau

Ökologisch und ökonomisch Das Thema Nachhaltigkeit ist aus der Bauund Immobilienbranche nicht mehr weg­ zudenken. Investoren, Bauherren, Bewoh­ ner und Nutzer profitieren von nachhaltig geplanten „Green-Buildings“ ebenso wie die Umwelt und zukünftige Generationen.

Doch je größer und umfangreicher die Pro­ jekte sind, desto wichtiger ist es, in den Stufen Beraten, Planen, Bauen und Betrei­ ben richtig zu agieren, um Ökonomie und Ökologie nachhaltig zu verbinden.

Layout und Konzeption Silke Welz, e-mail: welz@mawi-westfalen.de

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Transport - Logistik - Verkehr

Logistik verbindet nachhaltig Mit der zunehmenden Globalisierung ist Logistik immer wichtiger geworden und sie ist heute in der modernen nachhaltigen Wirtschaft ein unerlässli­ cher Wegbereiter für Beschaffung, Produktion und Absatz. Gleichzeitig ist mit logistischen Leistungen auch ein wachsender Ressourcenverbrauch verbunden, der u.a. über eine zukünf­ tig „Grüne Logistik“ abgebaut werden soll. Welche Impulse, Ideen und Inno­ vationen können von der Logistikbran­ che ausgehen, um Ökonomie und Ökologie nachhaltig zu verbinden?

Gekennzeichnete Beiträge decken sich nicht unbedingt mit der Meinung der Redaktion.

Verantwortlich für den Inhalt: Christiane Peters 16. Jahrgang Auflage: 25.000 Exemplare sowie 5.000 pdf-Exemplare

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