personal & wirtschaft westfalen 4-15

4/2015

Das Magazin für Personalmanagement

personal & wirtschaft westfalen [ www.mawi-westfalen.de ]

Habla Español?

ParlezParla Sprechen vouz Sie Français? Italiano!

Deutsch?

Do you speak English!

Mit den Stärken überzeugen Warum Unternehmen von der interkulturellen Vielfalt des Personals profitieren

Spezial | personal & wirtschaft 4 / 2015

35

Habla Español?

ParlezParla Sprechen vouz Sie Français? Italiano!

Deutsch?

Do you speak English!

Kulturelle Vielfalt als Wettbewerbsfaktor

Foto: Fotolia© VRD

Der Wettbewerb um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht nur fachlich gut ausgebildet sind, sondern auch interkulturelle Fähigkeiten aufweisen und mehrere Sprachen sprechen, ist bereits heute Realität.

37

Betriebliche Weiterbildung

Firmen investieren in Wissen Um den spezifischen Bedürfnissen der Unternehmen entgegenzukommen, entwickeln die Weiterbildungsanbieter der Wirtschaft ihr Programm konti­ nuierlich weiter. Besonders gefragt sind maßgeschneiderte Angebote, die sich in die Personalentwicklungskonzepte der Unternehmen einbinden lassen.

44

Mitarbeitergesundheit Nicht wenige Beschäftigten stehen unter einem starken Termin- und Leistungsdruck, was sie zunehmend psychisch belastet. Vor diesem Hintergrund fällt dem Betrieblichen Gesundheits- und Eingliederungsmanagement eine wichtige Rolle zu.

Foto: bschpic_pixelio.de

Demografie und Arbeitsmarkt 37 Kulturelle Vielfalt als Wettbewerbsfaktor 38 Demografie orientiertes Personalmanagement: Zuwanderung als Wettbewerbsfaktor

40 Arbeitsmarkt ohne Grenzen: Wie kleinere und

mittlere Unternehmen im Ausland rekrutieren 41 Fachkräftegewinnung und -bindung: Im Tandem schneller ans Ziel

Weiterbildung 43 Betriebliche Weiterbildung:

Firmen investieren in Wissen 44 Berufsbegleitende Aufstiegsfortbildung: Lernen leicht gemacht

Zeitarbeit 45 Personaldienstleistungen:

Arbeitsmarkt braucht mehr Einwanderer

36

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Inhalt

50

46 START Zeitarbeit NRW GmbH: „Betriebe profitieren

davon, mit uns einen erfahrenen Partner an der Seite zu haben“ 48 Beschäftigungsdauer und Entlohnung in der Zeitarbeit: Je jünger, desto kürzer 49 Mit Zeitarbeit zur Spitzenleistung: Genau hingeschaut

Gesundheit 50 BGM als Teil der modernen Unternehmensstrategie: Der Mensch gerät mehr in den Mittelpunkt 52 Betriebliches Eingliederungsmanagement: Von der Pflicht zum Mehrwert 53 Körperlich fit und psychisch platt: Geistige Leistungsfähigkeit ohne regelmäßige psychische Erholung?

54 TRIGUS: Win-Win für beide Seiten

Kulturelle Vielfalt als Wettbewerbsfaktor Wer gut ausgebildet ist, für den bieten sich Jobchancen überall auf der Welt. Der Wettbewerb um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht nur fachlich gut ausgebildet sind, sondern auch interkulturelle Fähigkeiten aufweisen und mehrere Sprachen sprechen, ist bereits heute Realität.

Habla Español?

ParlezParla Sprechen vouz Italiano!

Sie Français?

Deutsch?

Do you speak English!

L

aut einer Studie nutzen jedoch nur 13 Prozent der mittel­ ständischen Unternehmen in Deutschland die Möglichkeit, auch international nach Fachkräften zu suchen. Viele ver­ lassen sich auf den deutschen Stellenmarkt und sind an­ schließend enttäuscht, wenn sich kein geeigneter Bewerber findet. „Mit verheerenden und teuren Folgen“, wie der Spezialist für inter­ nationale Personalvermittlung Dr. Thomas Wendel feststellt. Im Aus­land gebe es vergleichsweise viele gut ausgebildete Fachkräfte und Experten – insbesondere in der IT, bei Ingenieuren und in tech­ nologischen Berufen. Da gerade diese Branchen ohnehin sehr in­ ternational agierten, sei auch die deutsche Sprache als besondere Hürde für eine Einstellung deutlich zu relativieren.

Im Vergleich zu kleineren Volkswirtschaften wie beispielsweise den Niederlanden oder den skandinavischen Staaten ließen deut­ sche Unternehmen beträchtliche Personalpotentiale außer Acht. „In diesen Ländern gibt es einen sehr hohen Anteil ausländischer Spezialisten. Würden die dortigen Unternehmen Norwegisch, Schwedisch oder Niederländisch als Formalqualifikation an ers­

Demografie und Arbeitsmarkt | personal & wirtschaft 4 / 2015

37

te Stelle setzen, gebe es ganze Wirtschaftszweige nicht“, erklärt Thomas Wendel. Viel wichtiger als die Sprache – die könne man ja lernen – seien Themen wie Qualifikation, Motivation und Inte­ grationsfähigkeit im weitesten Sinne. Tugenden, die man gerade bei sogenannten High Potentials erwarten könne und auch häufig an­ treffe, gerade dann, wenn diese wegen der besseren Lebens- und Arbeitsbedingungen in ein anderes Land zögen. „Deutschland ist attraktiv für Top-Qualifizierte.“ Leider würde genau diese Zuwande­ rungsbereitschaft von Spitzenkräften seitens der heimischen Unter­ nehmen zu wenig genutzt.

Kreativ und innovativ durch Vielfalt Kulturelle Vielfalt entsteht, wenn sich Menschen aus anderen Län­ dern in Deutschland niederlassen und deren Angehörige hier auf­ wachsen. Sie gerät auch deshalb zunehmend in das Blickfeld, weil die Mobilisierung von Menschen mit einem Migrationshintergrund als eine Möglichkeit gesehen wird, bestehenden und drohenden Fachkräfteengpässen entgegenzuwirken, das zeigt eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW). Demnach profitieren die Unternehmen von einer größeren Innovationskraft, die Mitarbei­ ter aus unterschiedlichen Nationen und Kulturen am Arbeitsplatz zusammenbringen und deren Zusammenarbeit fördern.

Die Untersuchung belegt, dass Unternehmen, die auf kulturelle Vielfalt in ihrer Belegschaft setzen (Diversity Management), mit

69 Prozent deutlich häufiger neue oder verbesserte Produkte ein­ setzen, als jene Wettbewerber, bei denen das Thema in der Per­ sonalpolitik kaum eine Rolle spielt (48 Prozent). Die Studie, die auf Daten des repräsentativen IW-Personalpanels aus dem Jahr 2013 beruht, ergab ferner: 62 Prozent der befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die Förderung kultureller Vielfalt auch zu größerer Kreativität führt, die Attraktivität des Arbeitgebers steigert (48 Prozent) und ein harmonisches Miteinander in der Belegschaft (37 Prozent) unterstützt. Jedes zweite Unternehmen hierzulande ist deshalb schon dazu übergegangen, kulturelle Vielfalt gezielt zu fördern Die Unternehmen nutzen dafür verschiedene Maßnahmen: Knapp ein Viertel setzt auf kulturell gemischte Arbeitsteams. Jedes fünfte Unternehmen versteht kulturelle Vielfalt als Teil der Unter­ nehmenskultur und sendet damit ein positives Signal an Bewerber mit Migrationshintergrund. Ebenfalls jedes fünfte Unternehmen ermöglicht Mitarbeitern mit Migrationshintergrund eine fachliche Nachqualifizierung.

Kulturelle Vielfalt kann für Unternehmen ein Wettbewerbsfaktor werden. Doch wie lassen sich gezielt Personen mit Migrations­ hintergrund anwerben? Welche personalpolitischen Maßnahmen sind geeignet, die kulturelle Vielfalt der Belegschaft aktiv zu nutzen?

Wie sind die damit verbundenen Chancen und Risiken zu bewer­ ten? Welche Faktoren haben einen Einfluss darauf, ob aus einem Risiko eine Chance werden kann und umgekehrt? n

Demografieorientiertes Personalmanagement

Zuwanderung als Wettbewerbsvorteil Bereits heute ist in vielen Branchen ein Mangel an Fachkräften feststellbar. Der Kampf um die besten Mitarbeiter hat längst begonnen und wird sich in Zukunft noch massiv verstärken.

D

ie deutsche Volkswirtschaft ist und wird auch in Zukunft auf gut ausgebildete Arbeitskräfte angewiesen sein. Die Beschaffung und Integration neuer Mitarbeiter, sowie de­ ren Bindung ist ein zentraler Bestandteil eines demogra­ fieorientierten Personalmanagements, um die Versorgung mit Ar­ beitnehmern zu sichern und einer Fluktuation von Mitarbeitern vorzubeugen. „Unternehmen sollten gezielte Maßnahmen zur Bewältigung der demografischen Herausforderungen im Personalmanagement nicht vernachlässigen, sondern frühzeitig erkennen und strategisch

umsetzen. Die Zuwanderung stellt aus ökonomischer Sicht für die Schaffung von Humankapital ein großes Potenzial dar, das lang­ fristig zur Sicherung von Arbeitsplätzen und mehr Wachstum füh­ ren wird“, sagt Dietmar Gollan. Der Geschäftsführer der DIGO Per­ sonal GmbH mit Sitz in Herford hat bereits vor einigen Jahren die Weichen gestellt. „In der Osterweiterung haben wir Chancen und Möglichkeiten gesehen, Wettbewerbsvorteile für unsere Kunden zu generieren. Deshalb haben wir frühzeitig mit der Rekrutierung geeigneter Techniker, Ingenieure, IT-Spezialisten und gewerblicher Facharbeiter aus den neuen EU- Ländern begonnen und diesen

In Kooperation mit dem Arbeitgeberverband Herford haben wir das „Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) mit Mehrwert“ entwickelt. Nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Gerne klären wir mit Ihnen wie Ihr BEM ein „BEM mit Mehrwert“ werden kann, auch außerhalb des Kreises Herford. www.iprevent.de

38

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Demografie und Arbeitsmarkt

Marion und Albrecht Aupperle

Bereich sukzessive ausgebaut“, blickt der Personaldienstleister zurück. Die Zahl der von ihm eingestellten oder vermittelten Mit­ arbeiter aus den neuen EU-Ländern hat sich in den letzten Jahren vervielfacht und ist bis heute zu einem festen Bestandteil der Un­ ternehmensausrichtung herangewachsen. Positiv sei zudem, dass sich die ursprünglichen Bedenken einiger Kunden hinsichtlich Qua­ lifikation, Arbeitsweise und nicht zuletzt auch der Sprache, in den letzten Jahren rela­tiviert haben. Über die gezielte Personalsuche hinaus, ist das Team beispielsweise auch bei der Wohnungssuche oder der Gleichstellung einer beruflichen Qualifikation durch die IHK FOSA behilflich. Dietmar Gollan: „Wir betreiben einen bewuss­ ten Kulturwandel hin zu einer intergenerativen Unternehmenskul­

tur. Mittlerweile können wir aus Erfahrung bestätigen, dass dieses unser Unternehmen und unsere Kundenbetriebe bereichert hat.“ Unternehmen, die bereits frühzeitig offen für Mitarbeiter aus den neuen EU-Ländern gewesen seien und diese jetzt teilweise über mehrere Jahren beschäftigten, profitierten im hohen Maße von hochqualifizierten, hochmotivierten und zuverlässigen Mitarbei­ tern. „Dies ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Immer wie­ der hören wir von unseren Kunden: „Wir sind froh, dass wir Ihre Mitarbeiter haben. Unser Ziel ist eine nachhaltige, langfristige und kundenorientierte Zusammenarbeit, bei dem der Preis einer Dienst­ leistung eine Anerkennung der Qualität und der Wertschöpfung für den Kunden widerspiegelt.“ n

Nachgefragt

Warum ist die Offenheit vieler Unternehmen für Mitarbeiter aus den neuen EU-Ländern in den letzten Jahren gewachsen? „Für diese Entwicklung sind insbesondere drei Gründe festzustellen.

Erstens: Zu Beginn der Osterweiterung 2004 war ausschließlich der deutsche und österreichische Arbeitsmarkt für sieben Jahre ge­ schützt. Dies war politisch so gewollt. Viele arbeitsuchende Men­ schen aus den neuen EU-Ländern haben daher beispielsweise Be­ schäftigungen in Holland, Belgien, Großbritannien oder Irland an­ getreten. Das ist aus heutiger Sicht ein Fehler gewesen, da hochqualifizierte Mitarbeiter in diesen Ländern sesshaft geworden sind und somit dem deutschen Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung stehen.

Zweitens: Durch die volle Freizügigkeit und Öffnung des deut­ schen Arbeitsmarktes am 1. Mai 2011, waren für viele Arbeitssu­ chende aus den neuen EU-Ländern die günstigere geografische Nähe und/oder bereits bestehende soziale Kontakte, ein wichtiges Kriterium in Deutschland zu arbeiten.

Dietmar Gollan, Geschäftsführer DIGO Personal GmbH

Dritter Aspekt ist der die letzten Jahre betreffende Zeitfaktor in Be­ zug auf das Erlangen umfangreicher Berufserfahrung und guter Deutschkenntnisse.“ n

Deutsche Angestellten-AkADemie

wissen wandeln wachsen weiterbilden – weiterkommen

Ausbildungsmanagement Weiterbildung * Aufstiegsfortbildung * * berufsbegleitend Deutsche Angestellten-Akademie DAA Ostwestfalen-Lippe Boulevard 9 • 33613 Bielefeld

www.daa-owl-firmenservice.de • www.daa-owl.de/aufstiegsfortbildung Firmenservice_185x80_OWL_Personal_Wirtschaft_032015.indd 1

10.03.2015 14:13:51

Demografie und Arbeitsmarkt | personal & wirtschaft 4 / 2015

39

Arbeitsmarkt ohne Grenzen

Wie kleinere und mittlere Unternehmen im Ausland rekrutieren Auf der Suche nach qualifizierten Arbeitskräften bewegen sich Unternehmen und Personaldienst­ leister auf einem internationalen, fast grenzenlosen Arbeitsmarkt. Länderspezifische Kenntnisse und eine professionelle Eingliederung der neuen Mitarbeiter zählen dabei zu den Erfolgsfaktoren.

N

ach Angaben des Institutes der deutschen Wirtschaft in Köln fehlen vor allem in den so genannten Engpassberu­ fen, in technischen Berufen und im Gesundheitswesen, qualifizierte Arbeitskräfte. Der demografische Wandel lässt die Suche auf dem heimischen Arbeitsmarkt häufig erfolglos enden. Insofern ist der Schritt zur Personalsuche im Ausland nur konsequent. Das erfordert jedoch entsprechendes Wissen um Sprache, Kultur und Arbeitsmarkt des jeweiligen Landes. Kleine und mittelständische Unternehmen stoßen dabei mit den internen Ressourcen schnell an ihre Grenzen.

In beschränktem Umfang kommt von staatlicher Seite Unter­ stützung. Zusammen mit südeuropäischen Ländern wie Spanien, Portugal und Italien versucht die Bundesregierung, deren hohe Jugendarbeitslosigkeit zu reduzieren und die berufliche Mobilität zu fördern. Die Initiative „MobiPro-EU“ bietet jungen Menschen Sprachkurse und finanzielle Unterstützung für den Berufsstart in Deutschland. Aufgrund einer Altershöchstgrenze für Bewerber ist diese Maßnahme jedoch eher langfristig angelegt. Den kurzfristigen Fachkräftebedarf kann sie nicht bedienen. Aus Unternehmenssicht ist es zudem wichtiger, die Personalsuche auf die individuellen An­ forderungen an die jeweils zu besetzenden Stellen abzustimmen.

Im Sinne der „Personaldienstleistung 2.0“ stellt die Rekrutierungs­ kompetenz gut aufgestellter Personaldienstleister eine Lösung dar.

Das teilweise oder vollständige RPO (Recruitment Process Outsour­ cing) ermöglicht Unternehmen unterschiedlicher Größe, die Res­ sourcen eines grenzüberschreitenden Arbeitsmarktes effektiv und zugleich effizient in die eigene Personalplanung einzubeziehen.

Länderspezifische Eigenheiten Im Zuge der Rekrutierung wollen zunächst die richtigen Bewerber identifiziert und für das Unternehmen gewonnen werden. Hier kommt insbesondere die länderübergreifende Kompetenz des Per­ sonalmanagements beziehungsweise des Personaldienstleisters zum Tragen. So muss beispielsweise das Personalmarketing bei der Gestaltung und Verbreitung von Stellenofferten länderspezifische Eigenheiten von Arbeitsmarkt und Medienlandschaft im Blick ha­ ben. Während in einigen Ländern das Internet bereits eine tragende Rolle bei der Personalsuche einnimmt, ist in anderen nur über loka­ le Printmedien eine hohe Reichweite in den angestrebten Zielgrup­ pen zu erreichen. Überregionale Printmedien spielen wiederum – anders als in Deutschland – in vielen Ländern für den Stellenmarkt nur eine untergeordnete Rolle. Auch das Bewerbermanagement auf internationaler Ebene erfordert spezielle Lösungen. Gerade bei der Besetzung von Fachkräften ist das persönliche Gespräch ein

40

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Demografie und Arbeitsmarkt

wichtiger Teil des Auswahlverfah­ rens. Personaldienstleister, die re­ gelmäßig und nicht selten mit ei­ nem eigenen Netzwerk im Ausland rekrutieren, führen dazu Vorstel­ lungsgespräche, Eignungsdiagnos­ tik und Assessmentcenter zunächst vor Ort durch. Erst dann wird dem Unternehmen eine Shortlist geeig­ neter Bewerber vorgestellt, was letztendlich interne Ressourcen des Unternehmens und gegebenenfalls auch dessen Reisekasse schont.

Willkommenskultur etablieren Mit der Relocation folgt die nächste, ebenso wichtige Phase, die Vorbereitung auf den Einsatz und das Alltagsleben am neuen Arbeits- und Wohnort. Häufig benötigte Sprachkurse werden in der Regel noch im Heimatland für den neuen Mitarbeiter organisiert.

Dabei hat es sich als gute Motivation für die Lernbereitschaft erwie­ sen, dem Arbeitnehmer bereits nach dem Bewerbungsgespräch eine Einstellungszusage bei erfolgreichem Abschluss des Sprach­ kurses zu geben.

Neben der Sprachbarriere gelten emotionale Beweggründe als eines der wichtigsten Hemmnisse für die Arbeitnehmermobilität auf dem internationalen Arbeitsmarkt. Unsere Gesellschaft, aber auch die Unternehmen selbst sind gefordert, eine unterstützende Willkommenskultur zu etablieren. Es geht um ganz pragmatische Aufgaben wie eine ansprechende Unterkunft für den neuen Mit­ arbeiter zu organisieren, und darum, Antworten auf viele offene Fragen des alltäglichen Lebens in einem noch fremden Land zu geben. Dazu zählt die Hilfe bei der Anerkennung von Berufs- und Schulabschlüssen ebenso wie die Information über Versicherungsund Steuerpflicht.

In der Personaldienstleistung werden neue Mitarbeiter beispiels­ weise aus einer spezialisierten Niederlassung heraus betreut. In der Probezeit und danach erhalten diese einen Ansprechpartner in ih­ rer jeweiligen Muttersprache. Zurückgefahren wird diese intensive Betreuung erst dann, wenn der Arbeitnehmer mit seinen Sprach­ kenntnissen als wirtschaftlich selbstständig gilt. Über den Autor: Frank Schrader verantwortet als Mitglied der Ge­ schäftsleitung die Unternehmensentwicklung sowie das Kundenund Personalmarketing von Piening Personal. n

Foto: OWL Maschinenbau

Fachkräftegewinnung und -bindung

Im Tandem schneller ans Ziel Das Branchennetzwerk OWL Maschinenbau ist in diesem Jahr mit zwei Mentoring-Programmen gestartet, um neue Wege in der Fachkräfterekrutierung und -bindung zu gehen.

D

as Interesse ist groß: Für die beiden Angebote „MINTMentoring für Studierende und Unternehmen“ und „Cross-Mentoring zur Fachkräfteentwicklung sind 28 Tandems, bestehend aus Mentees, Mentorinnen und Mentoren aus 14 regionalen Unternehmen an den Start gegangen. „Die beteiligten Unternehmen aus Maschinenbau, Automatisierung und Verbindungstechnik setzen dabei auf Verbundmaßnahmen und den Austausch ihrer Erfahrungen im Netzwerk. Auf diese Wei­ se können sie gemeinsam innovative Lösungswege bei der regiona­ len Fachkräftesicherung entwickeln“, beschreibt Projektleiterin Dr. Angelika Kipp.

täten. In Praktika oder bei betriebsbezogenen Abschlussarbeiten erlernen die Studierenden nicht nur die Anwendung ihres theore­ tischen Wissens. Sie werden eingebunden in viele betriebliche Akti­ vitäten und tauchen so in den betrieblichen Alltag ein. Diese eher bekannten Effekte von Praxiserfahrungen werden im Mentoring nunmehr intensiviert und ergänzt.

Michael Hünerlage, Geschäftsführer Eberhardt GmbH, sieht in der Teilnahme eine große Chance: „So attraktiv die Region in Wirklich­ keit ist, wir müssen uns im Fachkräfte-Recruiting und bei der Mitar­ beitendenbindung etwas einfallen lassen.“

MINT-Mentoring für Studierende und Unternehmen Das MINT-Mentoring begleitet Studierende (Mentees) beim Über­ gang von der Hochschule in Unternehmen und will Brücken zwi­ schen beiden „Welten“ schlagen. Hochschulen können so die Praxisorientierung von MINT-Studiengängen verbessern und ihren Studierenden Wege in den regionalen Arbeitsmarkt aufzeigen. Un­ ternehmen ergänzen ganz konkret ihre Rekrutierungsmaßnahmen, investieren in Personalmarketing und können ihre Arbeitgeberat­ traktivität erhöhen. „Das MINT-Mentoring bietet uns die Möglichkeit einer engen Zusammenarbeit zwischen Hochschule und Unterneh­ men, frühzeitig mit Nachwuchskräften in Kontakt zu treten und durch eine intensive Begleitung, die Potenziale der Studierenden optimal zu nutzen“, sagt Julia Goltz, Corporate Human Resources, Phoenix Contact GmbH & Co.KG. Das über ein Jahr laufende MINT-Mentoring für Studierende um­ fasst Praxisaktivitäten im Unternehmen, Arbeit im Tandem und mit anderen Tandems, eine Workshop-Reihe und Vernetzungsaktivi­

Demografie und Arbeitsmarkt | personal & wirtschaft 4 / 2015

41

In der Tandem-Arbeit mit Mentorinnen und Mentoren (Fach­kräften) können Mentees ihre Erfahrungen diskutieren und erhalten ein Feed­ back zu ihrem persönlichen Verhalten. Mit der eigenen Berufsbio­ grafie ist die Mentorin bzw. der Mentor auch Vorbild und gibt An­ regungen zur beruflichen Weiterentwicklung. Die langfristige und vertrauliche Beziehung im Tandem fördert Motivation und Selbst­ bewusstsein bei den zukünftigen Nachwuchskräften - schließt sie auf für die Unternehmenswelt. „Das MINT-Mentoring ist ein Konzept, das für unsere Studierenden nicht nur eine Horizonterweiterung im Stu­ dium, sondern ganz konkret einen Erstkontakt mit potenziellen Arbeitgebern bedeutet“, beschreibt Prof. Burkhard Wrenger, Vize­ präsident für Lehre und Internationalisierung der Hochschule OWL, die Vorteile.

Der Austausch der Tandems und „Peer Groups“ untereinander wird durch Workshops und andere unternehmensübergreifende Aktivi­ täten ermöglicht. Neben der individuellen Kompetenzentwicklung wird hierdurch u.a. die Vernetzung gefördert. Studierende erweitern ihren Erfahrungshorizont über ein Unternehmen hinaus und die Betriebe haben ebenfalls die Möglichkeit, mehr als eine potenzielle Nachwuchskraft kennenzulernen. Nach Ende des Programms kön­ nen beide miteinander weiterarbeiten, z.B. im Rahmen einer Werk­ studierenden-Tätigkeit wie auch einer Erstbeschäftigung. Zum Netz­ werk gehören auch Lehrende und wissenschaftliche Mitarbeitende aus den Hochschulen bzw. Personalverantwortliche und Geschäfts­ leitungen aus den Unternehmen. Sie sorgen für die kontinuierliche Diskussion und gemeinsame Entwicklung von Wegen zur Nach­ wuchssicherung. Das MINT-Mentoring bietet also eine Infrastruktur für die Zusammenarbeit von Hochschulen und Unternehmen.

Das Cross-Mentoring zur Fachkräfteentwicklung in technikorientierten Unternehmen Das unternehmensübergreifende Cross-Mentoring will Berufs­ einsteigerinnen und -einsteiger (Mentees) genauso wie erfahrenere Fachkräfte (MentorInnen) in ihrer beruflichen Entwicklung unter­ stützen. Über ein Jahr lang sollen individuelle Kompetenzen gef­ ördert, fachliche und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten reflektiert werden. Arbeitgeber können so ihre Attraktivität steigern und die Bindung der Mitarbeitenden an den Betrieb fördern. Die Arbeit im Cross-Tandem ist wiederum zentral. Sie wird im Pro­ gramm mit einer begleitenden Qualifizierungsreihe verbunden. Die­ se führt OWL MASCHINENBAU in Kooperation mit Heidrun Strik­ ker, Geschäftsführende Gesellschafterin SHS CONSULT GmbH, durch. In Workshops werden die Cross-Tandems zusammenge­ führt, um miteinander „auf Augenhöhe“ inhaltliche Themenstellun­ gen, aktuelle Fragen und individuelle Erfahrungen auszutauschen.

Mentorinnen und Mentoren bereiten sich in einer Vorqualifizierung gemeinsam auf ihre Funktion vor, reflektieren ihr Selbstverständnis und erlernen praxisnahe Methoden, um den Mentees Anregungen und Impulse zu geben, ohne zu belehren: „Von dem was ich im Laufe meines Berufslebens persönlich gelernt habe, kann ich als Mentor einiges weitergeben. Nicht 1:1, denn praktische Erfahrungen muss jeder selbst machen. Aber ich ermögliche meiner Mentee mit gezielten Impulsen die eine oder andere Abkürzung auf ihrem eigenen Weg“, Eckhard Stach, Lei­ ter Recruiting & Personalmarketing, WAGO Kontakttechnik GmbH & Co. KG.

42

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Demografie und Arbeitsmarkt

Die Mentees werden ebenfalls auf ihre Aufgaben vorbereitet, reflek­ tieren ihre Eigenverantwortung und die aktive Gestaltung der Tan­ dem-Beziehung.

Zusätzlich bekommen alle Beteiligten konkrete Methoden und Instrumente an die Hand, um ihre berufliche Entwicklung und eine Vielzahl betrieblicher Prozesse aktiv zu gestalten. Fokusthemen sind u.a.: Selbstmanagement und persönliche Wirkung, Umgang mit Konflikten in Teams und Projekten und auch Steuern von Ver­ änderungen im operativen Alltag. Beim Transfer des neuen Wissens in den Alltag leisten die Mentorinnen und Mentoren wertvolle Unter­ stützung. Auch der gemeinsame Austausch als „Peer Group“ fügt dem gemeinsamen Lernen wertvolle Impulse hinzu. „Das CrossMentoring als Verbundprojekt ermöglicht gerade für Fachkräfte aus kleineren Unternehmen vielfältige Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung. Der Erfahrungsaustausch – das Schauen über den Tellerrand hinweg – und die Workshops vermitteln nützliches Hand­ lungswissen im beruflichen Alltag“, so Anja-Christina Horstmann, Geschäftsführerin Krohne Pressure Solutions GmbH. Diese gemeinsame Arbeit an Entwicklungsthemen wirkt in hohem Maße motivierend und trägt zur erfolgreichen Laufbahngestaltung von Fachkräften und damit zu deren Unternehmensbindung bei. „Die verantwortlichen Führungskräfte der Mentees werden bei der Auftakt- und Abschlussveranstaltung aktiv in das Programm einbe­ zogen. Gemeinsam mit den Mentees, Mentorinnen und Mentoren gestalten die Vorgesetzten eine abgestimmte ‚Staffelübergabe‘. Auf der Basis der internen Zielsetzungen und der Ergebnisreflektion, kann gemeinsam eine optimale Unterstützung der jungen Fach­ kräfte sichergestellt werden“, beschreibt Heidrun Strikker eine Be­ sonderheit des Programms. Das Cross-Mentoring bilde so einen von außen begleiteten ‚regionalen Entwicklungskorridor‘ insbeson­ dere für die jungen Nachwuchskräfte. n

n Weitere Informationen: Dr. Angelika Kipp, OWL Maschinenbau und Heidrun Strikker, SHS CONSULT, www.owl-maschinenbau.de und www.shs-consult.de

KONTEXT Teilnehmende Unternehmen in 2014/15 sind: Benteler Steel/ Tube GmbH, Betron Control Systems GmbH, CLAAS KGaA mbH, DMG Mori Seiki AG, Eberhardt GmbH, ELHA-Maschi­ nenbau Liemke KG, Harting KGaA, Krohne Pressure Solutions GmbH, Lenze SE, Phoenix Contact GmbH, Siemens AG, Stro­ thmann Machines und Handling GmbH, SWB Netz GmbH, WAGO Kontakttechnik GmbH & Co.KG. Im MINT-Mentoring sind zudem vier Hochschulen der Region aktive Partner: Hochschule OWL, Fachhochschule Bielefeld, Universität Bielefeld und Universität Paderborn. n

Betriebliche Weiterbildung

Firmen investieren in Wissen Noch nie haben Firmen und Beschäftigte so viel Geld und Zeit für die betriebliche Weiterbildung aufgewendet. Das belegt die vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln vorgelegte „IW-Weiterbildungserhebung 2014“.

I

m vorletzten Jahr gaben 86 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit sich weiterzubilden; das waren so viele wie nie zuvor und knapp drei Prozentpunkte mehr als bei der vorangegangenen Befragung. Insgesamt investierten Un­ ternehmen 33,5 Milliarden Euro in Weiterbildung – ein Plus von 16 Prozent gegenüber 2010. Das entspricht pro Mitarbeiter im Schnitt 1.132 Euro. Damit erreichen sowohl die Beteiligung der Firmen als auch die Ausgaben für die betriebliche Weiterbildung einen neuen Höchststand. Es wird aber nicht nur mehr Geld, sondern auch mehr Zeit für die betriebliche Weiterbildung aufgebracht. So nahm jeder Mitarbeiter im Schnitt 32,7 Stunden an Lehr- und Informati­ onsveranstaltungen teil. Das waren elf Prozent mehr als im Jahr 2010. Etwa ein Drittel der Weiterbildung entfällt dabei auf die Frei­ zeit der Beschäftigten. Gründe für den Positivtrend sind die deutlich gestiegene Beschäftigung und die verstärkte Weiterqualifizierung bereits beschäftigter Mitarbeiter. Von ihrem Weiterbildungsengage­ ment erwarten die Unternehmen vor allem einen größeren Ge­ schäftserfolg und die Sicherung ihrer Innovationsfähigkeit. Weitere Motive sind der Wettbewerb um Fachkräfte, die Verbesserung von Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter sowie die Pflege der eigenen Arbeitgebermarke (Employer Branding).

Befragung von 1.845 Unternehmen zwischen April und Juni 2014

Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln

E-Learning weiter auf Wachstumskurs Auch die Nachfrage nach Angeboten rund um digitales Lernen mit PC, Smartphone oder Tablet steigt. Die etwa 250 E-Learning-Anbie­ ter in Deutschland konnten im vergangenen Jahr ihre Umsätze kräftig um 13,5 Prozent auf 582 Millionen Euro steigern. Das berichtet der Hightech-Verband BITKOM auf Grundlage der jähr­ lichen Branchenbefragung des MMB-Instituts für Medien- und Kompetenzforschung. „Die E-Learning-Branche kann im dritten Jahr in Folge zweistellige Wachstumsraten verbuchen. IT-unter­ stütztes Lernen hat sich in der Aus- und Weiterbildung etabliert“, sagt BITKOM-Hauptgeschäftsführer Dr. Bernhard Rohleder. „In Zu­ kunft werden vor allem das mobile Lernen und E-Learning-Apps an Bedeutung gewinnen.“

Maßgeschneidertes bevorzugt Um den spezifischen Bedürfnissen der Unternehmen entgegenzu­ kommen, entwickeln die Weiterbildungsanbieter der Wirtschaft ihr Programm kontinuierlich weiter. Besonders gefragt sind maßge­ schneiderte Angebote, die sich in die Personalentwicklungskonzep­ te der Unternehmen einbinden lassen. Die große Mehrheit der Un­ ternehmen – nämlich 86 Prozent – bietet ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, sich weiterzubilden. Drei von vier Unternehmen coa­ chen und schulen jedoch nicht nur selbst, sondern kaufen Weiter­ bildung auch bei externen Bildungsanbietern ein. n

Weiterbildung | personal & wirtschaft 4 / 2015

43

Berufsbegleitende Aufstiegsfortbildung

Lernen leicht gemacht Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter gewinnen und binden: Die Deutsche Angestellten-Akademie (DAA) bietet ein attraktives Distance-Learning-Konzept.

U

nternehmen in der Region setzen verstärkt auf die Ausund Weiterbildung, um dem künftigen Fachkräfteman­ gel zu begegnen: Das hat eine Anfang 2014 von der IHK Ostwestfalen durchgeführte Befragung von 588 Mittel­ ständlern mit insgesamt 120.000 Beschäftigten ergeben. Danach folgen Anreize zur Mitarbeiterbindung und die bessere Vereinbar­ keit von Familie und Beruf.

Tatsächlich öffnen sich Unternehmen stärker für die Weiterbil­ dungswünsche ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, schaffen Freiräume und beteiligen sich großzügiger an den Kosten. Dabei nutzen Personalverantwortliche gern auch die bundesweit aner­ kannten Aufstiegsfortbildungen als Instrument der strategischen Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung. Ein Aufstiegslehrgang bei der DAA dauert rund zwei Jahre, bereitet Beschäftigte gezielt auf mehr Verantwortung im Unternehmen vor und genießt durch seinen bundesweit anerkannten IHK-Abschluss ein hohes Anse­ hen. Hinzu kommen attraktive Fördermöglichkeiten von bis zu 50 Prozent. Dem Trend nach noch mehr Flexibilität beim Absolvieren einer Fortbildung folgt die DAA Westfalen jetzt durch die Einführung eines neuen Distance-Learning-Konzeptes. Neben ihren bisherigen fünf Abschlüssen finden in diesem Jahr weitere vier Lehrgänge als Fernlernkurs statt. Interessierte können sich zum/zur IHK-Ge­ prüften Industriefachwirt/-in, Personaldienstleistungsfachwirt/-in, Technische/-r Fachwirt/-in oder Wirtschaftsfachwirt/-in qualifizieren.

Neue Fernlernmethode mit großem Nutzen Der überwiegende Teil der Fortbildung erfolgt als Online-Vorlesung, die live über das Internet verfolgt werden kann. Die Veranstaltung wird aufgezeichnet, auf einer E-Learning-Plattform abgelegt und kann zu späteren Zeitpunkten wiederholt werden. Hinzu kommen Online-Sprechstunden mit den Fachdozenten, die ebenfalls live

und im direkten Austausch erfolgen. Vorlesungen und Sprechstunden finden je ein­ mal wöchentlich in den Abendstunden statt.

Die E-Learning-Plattform ist also keine statische Lern-, sondern auch eine interakti­ ve Kommunikationsplattform.

Die Lernenden legen ein persönliches Profil mit Foto an, nutzen Chat- und E-Mail­ funktionen, bilden virtuelle Lerngruppen oder tauschen sich in Foren zu bestimmten Katja Oehl-Wernz, DAA-Leiterin FortFachthemen aus. Drei- bis und Weiterbildung OWL | Geschäfts­ viertägige Präsenzblöcke an bereich Kaufmännisches und IT der Aufstiegsakademie in Bielefeld – gelegen in Bahnhofsnähe in einem beliebten Business-, Gastronomie- und Dienstleistungsvier­ tel - runden dieses Distance-Learning-Konzept ab.

Jeder Lehrgang gewährleistet so ein hohes Maß an Zeit- und Ortsouveränität und bietet gleichzeitig, dank seiner effektiven Tools auf der Lern- und Kommunikationsplattform, ein durchgängig hohes Maß an Lernbegleitung und Strukturiertheit. Alles mit dem erklärten Ziel, die bundesweit anerkannte Abschlussprüfung vor der Indus­trie- und Handelskammer zu meistern. n

KONTEXT Weiterbildungsinteressierte haben die Möglichkeit, die Infor­ mationsveranstaltungen der DAA live und online zu besuchen.

Die Veranstaltungen dauern rund 90 Minuten. Ein erfahrener Referent steht für alle Auskünfte zur Verfügung, die für die Entscheidung zu einer Aufstiegsfortbildung gewünscht sind.

Außerdem erfolgt eine Live-Demonstration aller Funktionen der Lern- und Kommunikationsplattform. Benötigt wird ein Com­ puter oder ein mobiles Endgerät mit Internetverbindung.

Anmeldung unter der gebührenfreien Servicenummer 0800 1144123 oder webinar.aufstieg@daa.de.

Die Termine: 29. April, 6. Mai, 10. Juni

Lernen an jedem Ort und zu jeder Zeit: Mit den neuen Fernlehrgängen wird es Weiterbildungswilligen leicht gemacht.

Fotos: DAA

44

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Weiterbildung

n Weitere Informationen über die neuen Fernlehrgänge der DAA: www.daa-owl.de/aufstiegsfortbildung sowie über das komplette Angebot für Firmenkunden: www.daa-owl-firmenservice.de

Konstantin Gastmann_pixelio.de

Personaldienstleister

Arbeitsmarkt braucht mehr Einwanderer Der deutsche Arbeitsmarkt benötigt nach Ansicht von Experten langfristig mehr Einwanderer.

Sonst drohe in Deutschland ein Rückgang der Erwerbsfähigen von heute rund 45 Millionen auf unter 29 Millionen im Jahr 2050, wie eine Studie der Bertelsmann Stiftung prognostiziert.

D

eutschland braucht in den nächsten Jahrzehnten jedes Jahr im Schnitt mehr als eine halbe Million Zuwanderer, wenn es die Zahl der Arbeitskräfte und sein Sozialsystem bis zum Jahr 2050 stabil halten will, so die Studie. Viele Zeitarbeitsunternehmen haben sich besonders auf ausländische Mitarbeiter sowie Menschen mit Migrationshintergrund eingestellt, indem sie diese bei allen relevanten Fragen und Problemen beglei­ ten und betreuen. Seit 2010 bleiben jedes Jahr rund 300.000 Men­ schen mehr in Deutschland als auswandern. Zwei Drittel der Zu­ wanderer stammen laut Studie „Arbeitsmarkt 2030“ aus den EU-Staaten. Viele von ihnen finden eine Anstellung in der Zeitar­ beitsbranche. Der Anteil an ausländischen Beschäftigten liegt dort bei 19,13 Prozent.

teren Studie, die das iGZ-Mitgliedsunternehmen Hays in Zusam­ menarbeit mit den VDI Nachrichten erstellt hat. Insgesamt 918 In­ genieure unterschiedlicher Fachrichtungen nahmen an der Online-Umfrage teil. Zunehmend gefragt sind offenbar die Dienste der Zeitarbeit: 55 Prozent der Unternehmensvertreter gaben an, dass sie zur Rekrutierung fest angestellter Ingenieure auf Personal­ dienstleister zurückgreifen. Sie übernehmen so eine zunehmend wichtigere Vermittlerfunktion zwischen Arbeitgebern und Arbeits­ markt, so die Studie. n

Niedrige Einstiegshürden in der Zeitarbeit „Grund dafür ist, dass die Einstiegshürden in der Zeitarbeit be­ sonders gering sind“, erläutert Thorsten Rensing, Bundesvor­ standsmitglied im Interessenverband Deutscher Zeitarbeitsunter­ nehmen (iGZ). Viele iGZ-Mitglieder begleiten ihre Mitarbeiter zu Vorstellungsgesprächen bei Kunden, unterstützen bei der Arbeits­ platzeinweisung und stehen bei Fragen zur Seite. „Das ist gerade für ausländische Mitarbeiter wichtig, die die deutsche Sprache noch nicht so gut beherrschen“, betont Rensing.

Obwohl Deutschland bei ausländischen Arbeitskräften hoch im Rennen steht, können sie den Fachkräftemangel nicht komplett ausgleichen. „Einwanderung allein reicht nicht“, resümiert Bun­ desarbeitsministerin Andrea Nahles. Die deutsche Wirtschaft brau­ che auch mehr Frauen und Ältere im Arbeitsmarkt. Doch die Praxis sieht oft anders aus, denn immer noch verschenken viele Unter­ nehmen großes Potential, wenn sie auf die qualifizierten Frauen verzichten. Oftmals mangele es an der Einsicht, dass junge Frau­ en und Männer gleichberechtigt Familie und Beruf vereinbaren wollten. Die Arbeitswelt gehe noch zu häufig von einem völlig über­ holten traditionellen Familienmodell aus.

Personaldienstleistung zunehmend gefragt „Die Mehrheit der Ingenieure in Arbeitnehmerüberlassung ist recht zufrieden mit ihrer derzeitigen Tätigkeit“, lautet das Fazit einer wei­

Zeitarbeit | personal & wirtschaft 4 / 2015

45

-Anzeige-

START Zeitarbeit NRW

„Betriebe profitieren davon, mit uns einen erfahrenen Partner an der Seite zu haben.“ START Zeitarbeit NRW GmbH über das Konzept der Partnerschaftlichen Ausbildung und den Nutzen für Unternehmen und Jugendliche.

Die Ausbildungssituation ist heute in verschiedenen Branchen angespannt bis unbefriedigend. START Zeitarbeit NRW GmbH bietet seit einigen Jahren Partnerschaftliche Ausbildung in Kooperation mit verschiedenen Unternehmen der Branchen Industrie, Handel und Handwerk an. Wer ist die Haupt­zielgruppe und wie funktioniert diese Partnerschaftliche Aus­bildung?

START: Auf der einen Seite fehlt es an Fachkräften, auf der an­ deren Seite gibt es viele Jugendliche, die keinen Ausbildungs­ platz finden. Daher hat START das Konzept der Partnerschaft­ lichen Ausbildung entwickelt. Gemeinsam mit Koopera­ tionspartnern schaffen wir zusätzliche Ausbildungsplätze, um Ju­ gendlichen den Einstieg in Ausbildung und Beruf zu er­leichtern. Zielgruppe sind Jugendliche mit eingeschränkten Vermittlungsperspektiven, wie zum Beispiel Hauptschüler/-in­ nen, Altbewerber/-innen, Jugendliche mit Migra­tionshintergrund.

Bei der Partnerschaftlichen Ausbildung schließt START das

46

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Zeitarbeit

Ausbildungsverhältnis mit den Jugendlichen. Der Betrieb führt die fachliche Ausbildung durch und beteiligt sich mindestens zur Hälfte an der Ausbildungsvergütung. Den anderen Teil zahlt START nach dem im Kooperationsbetrieb geltenden Tarif. Wir übernehmen außerdem das Ausbildungsmanagement und bie­ ten ergänzende Maßnahmen zur Personalentwicklung.

Auf diese Weise haben wir in NRW in den letzten zehn Jahren bereits über 1.000 Auszubildende eingestellt, davon allein in unseren Niederlassungen Ahlen, Paderborn und Bielefeld über 100.

Welche Erfahrungswerte haben Sie hinsichtlich der beteiligten Unternehmen und der Auszubildenden gesammelt?

START: Wir arbeiten mit vielen Unternehmen aus Industrie, Handel und Handwerk zusammen und bilden in über 60 Beru­ fen aus. Insbesondere kleine und mittlere Betriebe profitieren

davon, mit uns einen erfahrenen Partner an der Seite zu haben, der sie bei administrativen und organisatorischen Aufgaben so­ wie finanziell entlastet. Bei Fragen stehen wir mit Rat und Tat zur Seite – sowohl den Betrieben als auch den „Azubis“.

Oft haben wir die erfreuliche Erfahrung gemacht, dass Jugend­ liche sich – trotz gegenteiliger Prognose – in der Ausbildung gut entwickeln. So zum Beispiel ein Auszubildender mit schlech­ tem Schulabschluss, der nach einigen Anfangsschwierigkeiten schließlich seine Ausbildung zum Gießereimechaniker ver­ kürzen konnte und sogar als Jahrgangsbester in NRW abge­ schlossen hat.

Welche Chancen haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, eine dauerhafte Beschäftigung nach Abschluss der Aus­ bildung zu erhalten?

START: Unsere Zahlen sprechen für sich: 62 Prozent unserer Auszubildenden wurden nach erfolgreichem Abschluss über­ nommen. Auszubildende, die nicht übernommen werden, können bei uns als Zeitarbeitskräfte mindestens sechs Monate Berufserfahrung sammeln. So haben sie die Chance, ihre Fä­ higkeiten in einem anderen Betrieb unter Beweis zu stellen, und erhöhen ihre Übernahmechancen. Und das entspricht dem Ziel von START auch im Bereich Zeitarbeit: Die Integration von vor­ mals Arbeitslosen durch Übernahme in den Kunden­ betrieb.

Diesen Auftrag erfüllen wir bereits seit 20 Jahren mit Erfolg.

Welchen Nutzen generieren die teilnehmenden Unternehmen bzw. welche Voraussetzungen sollten Unternehmen idealerweise erfüllen, die Interesse an einer Zusammenarbeit haben?

START: Teilnehmende Betriebe können auf diese Weise einen Beitrag zur Sicherung des Fachkräftebedarfs leisten – auch des eigenen. Wir suchen Partnerunternehmen, die bereit sind, sich zusammen mit uns für Ausbildung zu engagieren und Jugend­ lichen eine Chance zu geben. Die Voraussetzung dafür ist, dass die Betriebe erstmals oder zusätzlich ausbilden.

Interessierte Unternehmen können sich mit uns in Verbindung setzen, wenn sie mit uns ausbilden oder unsere weiteren Per­ sonaldienstleistungen nutzen wollen. Ob Auftragsspitzen, Krankheitsvertretung oder Überlassung mit dem Ziel der festen Einstellung: Unsere motivierten Teams an 26 Standorten in ganz NRW garantieren eine schnelle und effiziente Bearbeitung Ihrer Personalanfragen und eine passgenaue Stellenbesetzung.

Sollten Sie weitere Fragen zu unseren Personaldienstleistungen haben, stehen wir Ihnen selbstverständlich gern zur Verfügung.

Vereinbaren Sie einen Termin für ein persönliches Gespräch, oder senden Sie uns Ihre Anfrage per E-Mail.

Auf den Kontakt mit Ihnen, freuen sich Ihre START Nieder­ lassungen: Ahlen, Bielefeld und Paderborn. n

Qualifizierte Zeitarbeitskräfte – passgenau für Ihr Unternehmen.

Sie sind zeitweise auf die Unterstützung durch zusätzliche Fachkräfte angewiesen? Dann vertrauen Sie auf START als Ihren Partner, denn wir • bereiten die Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmer perfekt auf die Aufgaben in Ihrem Unternehmen vor.

• ermöglichen die risikolose Erprobung und kostenlose Übernahme unseres Zeitarbeitspersonals.

• unterstützen Sie in allen Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes.

• haben qualifizierte Disponentinnen und Disponenten als Ansprechpartner ganz in Ihrer Nähe, überall in NRW. Gern informieren wir Sie ausführlicher.

Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit Ihnen!

START Zeitarbeit NRW GmbH 59227 Ahlen · Hammer Straße 4 Tel.: 02382 9159-0 Fax: 02382 9159-29 ahlen@start-nrw.de 33613 Bielefeld · Boulevard 7 Tel.: 0521 96710-0 Fax: 0521 96710-29 bielefeld@start-nrw.de 33098 Paderborn · Rathausplatz 9 Tel.: 05251 2851-0 Fax: 05251 2851-29 paderborn@start-nrw.de

www.start-nrw.de

Zeitarbeit | personal & wirtschaft 4 / 2015

47

Beschäftigungsdauer und Entlohnung in der Zeitarbeit

Je jünger, desto kürzer In der aktuellen Reformdiskussion zur Entlohnung von Zeitarbeitern plädiert die AMZ Personal GmbH für mehr Überlegung und Augenmaß. Den Unkenrufen der Zeitarbeitsreformer stellt der Personaldienstleister seinen Arbeitsduktus gegenüber.

D

ie Zeitarbeitsbranche zeichnet sich seit jeher durch eine hohe Dynamik und kurze Beschäftigungsdauer aus; im Mittel nur drei Monate. Untersuchungen des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) zufolge sind Leiharbeiter mit Hochschulabschluss im Schnitt mit fünf Monaten am längsten bei einem Überlasser beschäftigt, allerdings eher sel­ ten vorzufinden. Beschäftigte ohne Berufsausbildung (Helfer) ver­ weilen im Mittel zehn Wochen in der Zeitarbeit. Rund 27 Prozent mit Berufsausbildung waren nach neun Monaten bzw. etwa neun Prozent noch nach 18 Monaten beim gleichen Verleiher beschäf­ tigt. Zeitarbeitsjobs werden überdurchschnittlich von Ausländern ausgeübt. Männer und jüngere Arbeitnehmer sind erheblich über­ repräsentiert. Mit dem Alter steigt die Beschäftigungsdauer; Mitarbeiter 45+ bleiben etwa vier Monate beschäftigt. Für unter 25-Jäh­ rige stellt Zeitarbeit eher nur ein Gelegenheitsjob dar (etwas über 2 Monate). Der Anteil der Zeitarbeit an der Gesamtzahl der Er­ werbstätigen beträgt 2,5 Prozent.

Quo vadis AÜG-Reform Ziel der Zeitarbeit ist es, den Flexibilisierungsbedürfnissen der Un­ ternehmen entgegen zu kommen und neue Arbeitsverhältnisse zu schaffen. Primäres Motiv der Arbeitnehmer ist es, Arbeitslosigkeit zu beenden und über Zeitarbeit einen stabilen Job zu finden – was zuhauf auch bei jenen mit Berufsabschluss gelingt.

Trotz Mindestlohn, Erfahrungs- und Branchenzuschlägen will nun der Gesetzgeber die Entlohnung erneut im Arbeitnehmerüber­ lassungsgesetz (AÜG) regeln. Leiharbeitnehmer sollen spätestens nach neun Monaten beim selben Entleiher die gleiche Entlohnung (equal pay) erhalten wie ein vergleichbarer Stamm-Mitarbeiter. Die maximale Überlassungsdauer bei einem Kunden soll auf 18 Mona­ te beschränkt werden. „Abgesehen davon, dass die wenigsten Zeitarbeitnehmer von die­ sen Regelungen betroffen sein werden, ist zu bedenken, dass sich die Zeitarbeit ab dem neunten Monat verteuern würde. Folge: Betroffene Zeitarbeitnehmer werden durch andere ausgetauscht“, unterstreicht Eva-Maria Schultz, Geschäftsführerin der AMZ Perso­ nal GmbH, die Problematik. Möglicherweise werde der Zeitarbeits­ markt schrumpfen, was vor allem Tätigkeiten mit geringen Einarbei­ tungszeiten betreffen würde. Zugleich sei nicht davon auszugehen, dass im gleichen Umfang neue reguläre Arbeitsplätze entstehen.

Dies könnte wiederum bedeuten, dass die Beschäftigungschancen in der Zeitarbeit sinken. Eva-Maria Schultz: „Die mitunter geäußerte Vermutung, dass Entleiher zunehmend reguläre Arbeitskräfte durch langfristig eingesetzte Leiharbeitnehmer ersetzen, lässt sich in keiner Weise bestätigen. Angemerkt sei, dass sich mittlerweile die

48

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Zeitarbeit

„Die mitunter geäußerte Vermutung, dass Ent­leiher zunehmend reguläre Arbeitskräfte durch langfristig ein­gesetzte Leiharbeiter ersetzen, lässt sich in keiner Weise bestätigen.

Eva-Maria Schultz

Tendenz abzeichnet, dass Zeitarbeitnehmer durchaus auch mehr verdienen als vergleichbare Mitarbeiter in Kundenunternehmen.“

AMZ – Gemeinsam im Unterschied Eva-Maria Schultz hat in ihrem Unternehmen an den Standorten Georgsmarienhütte und Bad Oeynhausen in den letzten fünf Jahren fast 900 Mitarbeiter beschäftigt, wovon rund 79 Prozent Facharbei­ ter waren bzw. sind. Im Mittel beträgt das Arbeitsverhältnis etwa fünf Monate. Die Verweildauer der Facharbeiter lag bei etwa sechs, die der Helfer bei knapp fünf Monaten. Waren etwa 17 Prozent der Facharbeiter länger als neun Monate beschäftigt, so liegt die Ver­ weildauer bei länger als 18 Monaten nur noch acht Prozent. Von den wenigen Helfern sind zwölf Prozent länger als neun Monate und gar nur fünf Prozent mehr als 18 Monate für AMZ tätig. Rund 84 Prozent besitzen die deutsche Staatsangehörigkeit. Die Ko­horten der bis 25-Jährigen, bis bzw. über 45-Jährigen sind gedrittelt nahe­ zu gleich verteilt, wobei das Durchschnittsalter 36 Jahre betrug (Facharbeiter 39/Helfer 35). „Auf das aktuell längste Beschäf­ tigungsverhältnis von über fünf Jahren kann einer unserer Helfer verweisen; jüngst hat er seinen 60. Geburtstag gefeiert. Unser Beitrag zur aktuellen Reform­­dis­kussion? „Mehr Überlegung und Augenmaß – AMZ ist kein Ein­ zelfall…“, so Eva-Maria Schultz. n

n Weitere Informationen: www.amz-personal.de

Mit Zeitarbeit zur Spitzenleistung

Genau hinschauen Viele Unternehmer stellen sich die Frage: Wie baut man eine Hochleistungskultur im Unternehmen auf und welche Rolle kann die Zeitarbeit dabei spielen? „Mit den falschen Leuten bekommt man nie die richtigen Ergeb­ nisse“, ist Jürgen Haupt überzeugt. Seit neun Monaten ist er bei der H+P Personal GmbH in Bielefeld als Vertriebsleiter und - wie er selber sagt - als Talentmanager tätig. Im Grunde entscheide sich die spätere Arbeitsleistung bereits bei der Personalauswahl. Wer hier genau hinschaue, werde später nicht nur deutlich weniger Pro­ bleme haben, sondern auch in der Lage sein, überdurchschnittli­ che Ergebnisse zu erzielen, ist der Personalspezialist überzeugt.

Doch die richtige Personalauswahl ist gar nicht so einfach. Vie­ le kleine und mittlere Unternehmen beschäftigen sich mit diesem Thema nur oberflächlich, da sie keine eigene Personalabteilung ha­ ben und dieser Vorgang nur einige Male im Jahr stattfindet. Aber selbst wenn es eine Personalabteilung gibt, bleibt auch hier ein Pro­ blem: der blinde Fleck. Der Blick von außen - mit etwas Abstand und professionellem Hintergrund - kann Gold wert sein. „Wir als Personaldienstleister beschäftigen uns jeden Tag mit dem Thema Recruiting und Personalauswahl – und unsere Kunden profitieren von diesem Know-how“, betont Jürgen Haupt.

Den richtigen Mitarbeiter finden Oftmals werde dem Prozess des Recruitings und der Personalaus­ wahl nicht die Bedeutung beigemessen, die sie verdienten, weiß der Experte. „Sie laufen eher neben dem Tagesgeschäft und neben­ bei ab. Aber selbst wenn ein neuer Mitarbeiter gefunden wurde, heißt das noch lange nicht, dass er auch der richtige ist. Das zeigt sich erst im Laufe der Zeit. Personalverantwortliche bemerken in der Regel sehr schnell, ob es der richtige Mitarbeiter ist, das sind die einfachen Fälle. Es gibt aber auch Mitarbeiter, die nicht sofort einschlagen wie eine Bombe“, weiß Jürgen Haupt. Und hier gelte es zunächst einmal herauszufinden, ob man die richtige Person hat, die nur am falschen Platz ist, oder ob es sich tatsächlich um eine Fehlbesetzung handelt.

Was hat das aber nun mit Zeitarbeit zu tun? „Die Zeitarbeit kann hier großartige Dienste leisten. Zunächst beim Recruiting und bei der Personalauswahl. Für uns hört damit aber die Arbeit nicht auf, wenn man uns lässt, begleiten wir den Kunden und Mitarbeiter über diesen Prozess hinaus – solange bis sicher ist: der richtige Mitarbeiter ist am richtigen Platz eingesetzt“, betont Jürgen Haupt.

Aber natürlich gibt es auch die Situation, dass es sich doch um den falschen Mitarbeiter handelt. Und dann wird es spannend.

Wenn das Unternehmen den Mitarbeiter selbst ausgewählt hat, wird es sich von diesem in aller Regel nicht wieder trennen, selbst wenn er nicht über Mittelmaß hinaus kommt. Denn das würde be­ deuten: Das gesamte Procedere noch einmal von vorne und die Einarbeitungszeit ist auch verloren. Eine Kündigung auszuspre­ chen, gehört auch nicht gerade zu den Lieblingsbeschäftigungen

„Der Blick von außen kann Gold wert sein.“ Talentmanager Jürgen Haupt

von Unternehmern und Personalabteilungen. Wurde die Einarbei­ tung aber über einen Personaldienstleister organisiert, so sieht die Situation ganz anders aus. Der Dienstleister sucht einen neuen Mitarbeiter für den Kunden – und das richtige Unternehmen für den an dieser Stelle bzw. in diesem Unternehmen ungeeigneten Mitarbeiter. „So einfach ist das – und niemand hat Stress“, lacht Jürgen Haupt. n

n Weitere Informationen: www.h-plus-p.de

Sie wollen uns testen?

Gern!

Gewinnen Sie einen Cardioscan!

Besuchen Sie uns auf www.gesundheit-wartet-nicht.de oder kontaktieren Sie uns per Telefon: 01 76 92 18 69 75 oder Email: info@trigus.de für erste unverbindliche Informationen.

Unter allen Interessenten, die uns bis zum 30.06.2015 per Email kontaktieren, verlosen wir einen für Sie kostenlosen Mitarbeiter-Check zum Thema Herzgesundheit.

Zeitarbeit | personal & wirtschaft 4 / 2015

49

BGM als Teil der modernen Unternehmensstrategie

Der Mensch gerät mehr in den Mittelpunkt Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) hat in den letzten Jahren einen enormen Auftrieb und mehr Aufmerksamkeit in den Unternehmen erfahren. Oftmals wird das Thema Gesundheit jedoch verkürzt als Umsetzung der klassischen Primärprävention wie Bewegung, Ernährung und Stressmanagement gesehen. „In den betreuten Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen konnten wir immer wieder feststellen, dass es mittlerwei­ le andere Themen sind, die die Weiterentwicklung des BGM voran­ treiben“, weiß Marc Lenze vom Institut für gesundheitliche Präven­ tion (IFGP). Seit mehr als 20 Jahren sind er und sein Team beratend im Gesundheitsmanagement tätig.

BGM ist heute ein wichtiger Faktor, um verschiedene Themen zu unterstützen und zu flankieren. Dazu gehören: n Bewältigung des Demografischen Wandels n Erhalt von Leistungsfähigkeit n Reduzierung psychischer Belastungen n Begleitung von Beschäftigten in der veränderten der Arbeitswelt n Umgang mit Menschen in persönlichen kritischen Lebensphasen n Reduzierung negativer Auswirkung von Veränderungs- und Re­ strukturierungsprozessen n Befähigung der Führungskräfte zu einer sozialkompetenten und gesundheitsorientierten Führung in Zeiten des Leistungsdrucks Allen Themen gemeinsam ist, dass bei der Betrachtung von einem sehr offenen Begriff von Gesundheit ausgegangen wird, der die Auswirkung betrieblichen Handelns auf die Beschäftigten in den Mittelpunkt stellt.

Unter Förderung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales führte das IFGP in den letzten Jahren mehrere Projekte durch, in denen diese Aufgaben in der betrieblichen Umsetzungspraxis be­ trachtet wurden. So lässt sich feststellen, dass die Themen eng

50

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Gesundheit

miteinander verknüpft sind. Der zunehmende Anteil älterer Be­ schäftigter in den Unternehmen zeigt verschiedene Auswirkungen: n Durch den hohen Anteil älterer Beschäftigter und die fehlende Durchmischung der Teams mit jungen Personen, bekommen die Auswirkungen körperlicher Belastungen und der Erhalt von Leis­ tungsfähigkeit bei zunehmendem Leistungsdruck wieder eine hohe Bedeutung. n Durch die Erhöhung des Renteneintrittsalters nimmt die Notwen­ digkeit zu, die individuelle Motivationssituation bis zum Renten­ eintrittsalter im Blick zu behalten. Spaß bei der Arbeit gilt als einer der bedeutsamsten Gesundheitsfaktoren. n Ab einem Alter von 45 Jahren nehmen kritische Lebensereignis­ se, wie das Auftreten einer Pflegesituation, die Verarbeitung von Trauerfällen im direkten Umfeld, Scheidungen oder auch finan­ zielle Schieflagen zu. Neben der veränderten Arbeitswelt und der zunehmenden Arbeitsverdichtung ist dies ein weiterer Grund für die Zunahme psychischer Belastungen bei vielen Beschäftigten.

Dachte man früher noch, dass diese Dinge „Privatsache“ sind, wird heute immer klarer, dass die negativen Auswirkungen solcher Ereignisse auf die persönliche Befindlichkeit sich auch als Reduzierung von Leistungsfähigkeiten in den Unternehmen niederschlagen.

Der reine Fokus auf ältere Beschäftigte greift jedoch zu kurz. Die großen Austrittswellen der sogenannten Generation der Babyboo­ mer in etwa zehn Jahren zeigt, dass wir uns in einem Demografie orientierten Gesundheitsmanagement auf verschiedene Ziel­ gruppen fokussieren müssen. So wird zukünftig die Hauptbelas­

tung auf der heutigen Y-Generation (Jahrgänge 1980-2000) liegen.

Die Austrittswellen führen dazu, dass Konsumgüter und Dienst­ leitungen von weniger Erwerbstätigen für eine nahezu konstante Bevölkerung erbracht werden müssen. Die Gruppe der Erwerbs­ tätigen aus der Generation Y wird sich jedoch vielfach in der Fami­ liengründung befinden und somit in einer Doppelbelastung zwi­ schen hohen Anforderungen der Arbeitswelt und der Familie. Es gilt daher, diese Gruppe schon früh mit der notwendigen Gesundheits­ kompetenz auszustatten, die sie für den Erhalt ihrer Gesundheit braucht.

Eine weitere Herausforderung bleiben die ständigen Verän­ derungen im Unternehmen (schnellere und komplexere Pro­zesse, Restrukturierungsmaßnahmen, Einführung von Management­ systemen, etc.) und damit verbunden, die Zunahme an Arbeits­ volumen sowie die Anforderung an die Flexibilität und Anpassungs­ fähigkeit der Beschäftigten. Im Dialog mit Beschäftigten vor Ort z.B. in Gesundheitszirkeln oder Arbeitssituationserfassungen werden häufige, stets neu initiierte Changeprozesse und die sichtbaren Veränderungen (z.B. zunehmende Steuerung durch „sportliche“ Kennzahlen, Zeitdruck, indirekte Steuerung, Per­ sonalknappheit) als wesentliche psychische Belastungsfaktoren genannt. Die Be­ trachtung der Auswirkung der gesundheitlichen und motivationalen Auswirkungen der Prozesse auf die betroffenen Beschäftigten spielt bei der Prozessgestaltung oftmals noch eine untergeordnete Rolle.

In der Berücksichtigung dieser Auswirkungen der Veränderungen liegt jedoch eine enorme Chance. Durch flankierende Maßnahmen des BGM können Störungen/ Wider­stände im Prozess und Beein­ trächtigungen bei den Beschäftigten reduziert werden.

Unsere „wertvollsten Mitstreiter“ sind auf diese Herausforderun­ gen im Gesundheitsmanagement oftmals kaum vorbereitet. Sie sind weder ausreichend in die Gestaltung der Prozesse eingebunden noch gut genug ausgebildet, um sinnvoll im Sinne der Beschäftig­ ten agieren zu können. Mit anderen Worten: Unsere Führungskräfte stehen diesen Themen oft noch mit wenig Handlungskompetenz

gegenüber. Sie beschäftigen u.a. Fragen wie: Woran erkenne ich einen überforderten Mitarbeiter?, Wie kann ich auch ältere Kolle­ gen nach vielen Jahren noch für ihre Aufgaben begeistern?, Was ist mein Beitrag für die Reduzierung von Ängsten bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen?, Wodurch kann ich Menschen in kri­ tischen Lebensphasen unterstützen?

Diese Herausforderungen bilden den Ausgangspunkt für viele An­ gebote des modernen BGM, dessen Vernetzung mit den Aktivitäten des Personalmanagements und der Organisationentwicklung not­ wendig erscheint. Das IFGP bietet Unternehmen Lösungen im Um­ gang mit den unternehmensspezifischen Anforderungen.

Dabei werden Handlungsfelder mittels diverser Analyseinstru­ mente (z.B. Altersstruktur- sowie Fehlzeitenanalysen, Gesundheits­ zirkel, Arbeitssituationserfassungen, Befragungen, diverse Work­ shops) herausgearbeitet, geeignete Maßnahmenbündel definiert und deren Umsetzung angestoßen und begleitet. Außerdem erfolgt eine Qualifizierung der Akteure im Unternehmen für die Arbeit im Thema. So werden beispielsweise Führungskräfte über Präsenz­ trainings sowie durch Web-basierte Trainings für das „Führen im demografischen Wandel“ oder den „Umgang mit Beschäftigten bei kritischen Lebensereignissen“ ausgebildet und auf ihre Rollen und Aufgaben vorbereitet. Neben der Arbeit an den Handlungsfeldern spielt die Beratung im Aufbau geeigneter Strukturen und Verfah­ renswege im nachhaltigen Umgang mit den geschilderten Themen eine wichtige Rolle. Marc Lenze: „Für Unternehmen, die sich der Zukunft stellen wollen, ohne die Gesundheit, Leistungsfähigkeit, Motivation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten aus den Augen zu verlieren, sind ein zukunftsorientiertes betriebliches Ge­ sundheitsmanagement und eine ganzheitliche Herangehensweise unerlässlich.“ n n Weitere Informationen: www.ifgp.de

Gesundheit | personal & wirtschaft 4 / 2015

51

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Von der Pflicht zum Mehrwert Das Institut für Prävention und Arbeitsfähigkeit, iprevent, hat ein Konzept für ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) entwickelt. Albrecht Aupperle über die Wichtigkeit des BEM und die damit verbundene Chance zur Stabilisierung der Arbeitsfähigkeit. „Meine Rückenprobleme haben mich ganz schön aus dem Sattel gehoben, ich war wochenlang zu Hause und hatte Probleme wieder klar zu kommen“, sagt der 43-jährige Werkzeugmacher. „Ich wusste nicht so recht wie es weitergehen kann. Manche Aufgaben gefielen mir nicht mehr, ein junger Kollege machte sich vor allen über mich lustig, eine teure Reklamation wurde mir alleine angelastet und mein Chef machte mir immer mehr Druck. Wahrscheinlich hat auch das meinem Rücken zugesetzt?“ 80 Prozent der Rückenprobleme haben keine klare körperliche Zuordnung. Sie sind ein Gemisch aus ungeklärten Fragen, Miss­ verständnissen, Druck, Stress, Erschöpfung, Ärger, Über- oder Unterforderung. Wenn Beschäftige länger erkrankt sind, ist oft die Arbeitsfähigkeit in mehreren „Stockwerken“ betroffen. In dem bekannten Modell der Arbeitsfähigkeit schildert Professor Juhani Illmarinen die Faktoren für Arbeitsfähigkeit als ein Haus mit vier Stockwerken. Das Erdgeschoss entspricht der körperlichen und psychischen Gesundheit. Das erste Geschoss dem Können, das zweite Obergeschoss den Einstellungen und persönlichen Werten.

Das dritte Geschoss beinhaltet alle Faktoren, die mit der Arbeitsauf­ gabe und dem Umfeld zu tun haben.

Das Bild des Hauses illustriert eindrücklich, dass die Arbeitsfähig­ keit nur dann in vollem Maße gegeben ist, wenn alle Stockwerke in Ordnung sind. So stellen sich nach einer Erkrankung folgende Fragen: n Wie sieht es mit der körperlichen und psychischen Gesundheit aus? Ist hier, aus Sicht des Betroffenen, eine ergänzende Be­ handlung erforderlich? Wenn ja, wie kann diese schnell zugäng­ lich gemacht werden? (Erdgeschoss)

Hannover · Hodenhagen · Bielefeld · Lingen · Paderborn

Ihr Partner für Personal seit 1996

H+P Personal GmbH Gustav-Winkler-Straße 5-7 33699 Bielefeld Jürgen Haupt – Vertriebsleitung Telefon 05 21 - 26 03 12-0 Mobil 01 70 - 22 66 39 9 Email Web

j.haupt@h-plus-p.de www.h-plus-p.de

Sprechen Sie mit uns über Ihren konkreten Personalwunsch!

Zeitarbeit · Personalvermittlung · Werkvertrag

52

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Gesundheit

Nach einer längeren Krankheitsphase kann eine externe Unterstützung hilfreich sein.

Foto: Iprevent n Wie

sieht es mit dem Können aus? Gibt es Weiterentwicklungsoder Qualifizierungsbedarf? Wenn ja, wie umfangreich ist dieser und wie kann er erfüllt werden? (1. Obergeschoss) n Was ist mit den persönlichen Einstellungen, dem Engagement und der Motivation passiert? Ist da etwas gekippt? Hat sich eine Sinnkrise ergeben? Haben sich Ängste, Selbstzweifel verstärkt?

Wie sieht es mit dem Selbstvertrauen aus? (2. Obergeschoss) n Wie sieht es im Arbeitsbereich aus? Passt die Arbeitsaufgabe noch oder müsste einiges verändert werden? Wenn ja, was?

Wie kann das ermittelt, kommuniziert und realisiert werden?

(3. Obergeschoss) Viele Beschäftige vermeiden die Klärung der Fragen, wenn sie dies alleine bewerkstelligen sollen. Hier kann eine externe, medizin­ ergänzende Unterstützung wie ein Katalysator wirken. Die Fragen werden geklärt, die Zahl der Fehltage oft erheblich verkürzt, Maß­ nahmen eingeleitet und viele Kosten gespart. So kann aus der Pflicht ein Mehrwert geschaffen werden. n

KONTEXT iprevent mit Sitz in Hiddenhausen hat in Kooperation mit dem Arbeitgeberverband Herford ein betriebliches Eingliederungs­ management (BEM) entwickelt, das für alle Beteiligten einen Mehrwert bietet. Von gesetzlicher Seite sind Unternehmen in der Pflicht, ein betriebliches Eingliederungsmanagement zu betreiben. n n Weitere Informationen: www.iprevent.de

Körperlich fit und psychisch platt

Geistige Leistungsfähigkeit ohne regelmäßige psychische Erholung?

Diplom-Psychologe Werner W. Wilk, Geschäftsführer der PECON GmbH, über die dauerhafte Überbelastung vieler Menschen und wie eiserne Disziplin helfen kann.

V

iele Beschäftigte erleben es leider zum Feierabend immer häufiger. Selbst nach gelungener Arbeit ist Mann oder Frau einfach erschöpft. „Ich bin platt und habe zu nichts mehr Lust“, dieser Satz ist oft zu hören. Einige versuchen sich wenigstens körperlich durch Sport in Form zu halten und glauben, dass sie damit auch für ihre Psyche Genügendes getan haben. Für den ganz normalen Arbeitsalltag mag das wohl reichen, aber unser Alltag ist kaum noch normal. Ein Piloten -, Lehrer -, Erzieher- oder Lokführerstreik, ein Unwetter, ein Wintereinbruch, eine persönliche Krise, ein Kollege ist krank oder das eigene Kind bekommt eine Grippe: Schon läuft nichts mehr normal, unser Tagesablauf ist durcheinander. Nun beginnt das, was wir alle unter dem Namen Stress kennen. Unter Stress werden wir nicht leistungsfähiger, im Gegenteil. Kurzfristig können wir manchmal solche Situationen meistern, langfristig erschöpfen uns die kleinen Alltagsprobleme nachhaltig. Der gefühlte Zeitmangel ist da.

Wir fangen an, unsere psychische Seite sträflich zu vernachlässi­ gen, mindern damit unaufhörlich unsere mentale Leistungsfähig­ keit. Es ist allgemein bekannt, dass sich vor diesem Hintergrund langfristig viele psychische Leiden und Erkrankungen entwickeln.

Zu einem Zeitpunkt, wo gerade die psychische Erkrankung immer mehr zu einem Tabu wird.

Statt uns dies bewusst zu machen, wie viel von unserer geistigen mentalen Leistungsfähigkeit abhängt, reduzieren wir gerade hier

Diplom-Psychologe Werner W. Wilk: „Ein Zauberwort heißt Disziplin. Gerade am Ende des Tages, wenn wir erschöpft sind, bräuchten wir sie dringender denn je, denn unsere Psyche benötigt nun individuelle und gezielte Erholung.“

unsere Regenerationszeit. Wir sparen an unserer wertvollen Er­ holungszeit, die unser Gehirn dringend braucht, um zu entspannen, frei zu machen von täglicher Funktionalität und Dauerbelastung.

Am Abend wird das Treffen mit Freunden abgesagt, auf das ent­ spannende Buch verzichtet. Die Fernsehserie, die Yoga- oder Qi Gong-Übungen, das Entspannungsbad, die „Wohlfühlzeit“ vor dem

Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation im Unternehmen erhalten Das Institut für gesundheitliche Prävention (IFGP) betreut Unternehmen aller Branchen und Größen in Fragen des Gesundheits- und Demografiemanagements.

Passgenau beraten, unterstützen und begleiten wir Beschäftigte, Führungskräfte aller Ebenen und Verantwortliche in Ihrem Unternehmen.

Beratung

Qualifizierung in den Themenfeldern

• Erfassung von Handlungsbedarfen und spezifische Maßnahmenentwicklung

Schulungen, Präsenztrainings, Webbasierte Trainings für Beschäftigte, Führungskräfte, Multiplikatoren, z. B. zu folgenden Themen:

• Beratung zum nachhaltigen Aufbau eines Betrieblichen Gesundheits-/Demografiemanagements

• Gesunde Führung

• Individuelle Gesundheit, Umgang mit psychischen Belastungen, Ergonomie

• Führen und Arbeiten im demografischen Wandel

• Umgang mit Menschen in kritischen Lebensphasen

Aktivitäten mit Außenwirkung • viafit®-Mediendienst (firmenspezifische Erstellung von Gesundheitsmedien) • Gesundheitstage • Einsatz vor Ort mit dem viafit®-Mobil

Institut für gesundheitliche Prävention (IFGP), Tel. 02506 30028-0, www.ifgp.de Gesundheit | personal & wirtschaft 4 / 2015

53

Schlafen gehen fällt aus. Das entspannte Gespräch mit unseren Kindern, der Partnerin oder dem Partner, wird ersetzt durch: „Was wir noch unbedingt besprechen müssen, Schatz.“ Um uns zu entspannen, trinken wir ein Glas Wein oder Bier, nehmen ein wenig Baldrian oder gar verschreibungspflichtige Me­ dikamente zur Beruhigung. Wir gehen nicht rechtzeitig ins Bett und schlafen zu wenig und schlecht. Morgens kommen wir nicht in Gang, unser Motor ist nicht auf Touren. Wir gehen auf den letzten Drücker aus der Wohnung, kriegen noch gerade die Bahn und kom­ men so gerade noch pünktlich am Arbeitsplatz an, wo die nächsten Überraschungen schon auf uns warten.

Jede/r, die/der sich in dem Beschriebenen nicht wiederfin­ det, kann für sich eine große „Psycho-Eins Plus“ verbuchen. Die Heraus­forderungen unseres Arbeitsalltages sind bekannt und wer­ den in den nächsten Jahren wohl kaum anders werden. Zeit- und Aufgabenverdichtung, Informationsflut, Kommunikationshäufigkeit, schnelle Entwicklungszyklen durch noch bessere Informationstech­ nologie. Verdichtung und Beschleunigung führen nicht nur zu ei­ nem subjektiv gefühlten Zeitmangel. Unsere Seele baumelt höchs­ tens noch im Urlaub.

Was tun? Ein Zauberwort heißt Disziplin. Gerade am Ende des Tages, wenn wir erschöpft sind, bräuchten wir sie dringender denn je, denn unsere Psyche benötigt nun individuelle und gezielte Er­ holung. Disziplin brauchen wir in unserem Alltag, um uns einzu­ grenzen. Wir brauchen diese Grenzen zum Schutz vor einer dauer­ haften Erschöpfung. Vernachlässigen wir dies, werden wir irgend-

­ ann von einer Krankheit begrenzt, die uns dann zu einer Auszeit w zwingt. Die psychischen Erkrankungen dauern häufig länger als die körper­lichen.

Da wir diese Disziplin schon den ganzen Tag aufbringen müssen und Arbeit kaum noch Entspannungszeit beinhaltet, stehen wir am Feierabend vor einem schwer zu lösenden Dilemma. Die Kunst der Disziplin ist es jedoch, mit ganz wenig anzufangen. Im Notfall muss ich auch mal auf etwas verzichten, die schöne TV-Sendung gegen ein Entspannungsbad oder eine Entspannungsübung eintauschen.

Meine Bettgehzeit um eine Stunde nach vorne verlegen.

Dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit erfordert viel Disziplin und langfristige Konsequenzen, z.B. abends immer zur gleichen Zeit ins Bett zu gehen und morgens aufzustehen, immer zur gleichen Zeit zur Arbeit zu gehen, die Kinder pünktlich zur Schule zu brin­ gen, sein Zeitkonto realistisch einzuschätzen (wir haben oft weniger Zeit zur Verfügung als wir subjektiv meinen), seine ganz persönli­ chen Auszeiten und Pausen einzuhalten.

Wir benötigen diese Routine, weil sie für uns wie ein Geländer wirkt, das uns in der Hektik Sicherheit geben kann. Sie soll, wissen­ schaftlich erwiesen, sogar unser Leben verlängern. Sollten Sie für alles Vorgeschlagene keine Zeit haben, versuchen Sie es mit Humor oder Satire, frei dem Motto: „Wer schneller lebt, ist eher fertig.“ n

n Weitere Informationen: www.pecon-gmbh.de

Trigus

Win-Win für beide Seiten Ein gut durchgeführtes betriebliches Gesundheitsmanagement hat einen zweifachen Nutzen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind motivierter und gesünder, von der positiven Wirkung profitieren auch die Unternehmen. „Voraussetzung hierfür ist ein gut strukturiertes und auf die indi­ viduelle Situation des Unternehmens zugeschnittenes betriebliches Gesundheitsmanagement. Oftmals greifen Betriebe auf Kranken­ kassen zurück“, sagt Dennis Dreimann, Geschäftsführer von TRI­ GUS, der insbesondere hier seine Unterstützung anbietet. Der Pa­ derborner Gesundheitsspezialist hat System-Lösungen für gesetzliche Krankenkassen und in Ausnahmen auch für einzelne Unternehmen entwickelt.

Die Bandbreite der Angebote umfasst einfache Dienstleistungen, wie zum Beispiel die Bereitstellung und Durchführung von Ge­ sundheitstagen bis hin zur Begleitung von indikationsorientierten Prozessen. Dazu gehören Screeninguntersuchungen, klassische Präventionsangebote, aber auch Prozessberatung zu verschiede­ nen Bereichen des Gesundheitsmanagements, wie zum Beispiel betriebliches Eingliederungsmanagement. Neben Kooperations­ partnern aus der Wissenschaft und einzelnen Experten steht mit der Knappschaftsklinik in Bad Driburg ein weiterer starker Partner zur Verfügung, wenn medizinischer Fachverstand oder eine ärzt­ liche Abklärung im Unternehmen benötigt wird.

54

personal & wirtschaft 4 / 2015 | Gesundheit

Die Aufgeschlossenheit gegen­ über aktuellen Trends ist eine weitere Stärke des jungen Unter­ nehmens. „Wir reagieren auf Neuentwicklungen des Marktes und konzipieren Angebote, die außerhalb der GKV bestehen. Die betriebliche Krankenversicherung (bKV) koppelt zum Beispiel Ge­ sundheitsförderung mit medizini­ schen Zusatzleistungen für ganze Unternehmen. So profitieren Ar­ beitgeber und Arbeitnehmer“, sagt Dennis Dreimann. n

n Weitere Informationen: www.trigus.de

Dennis Dreimann, TrigusGeschäftsführer, unterstützt Krankenkassen und Unternehmen

Impressum Herausgeber PBL MEDIA Verlag, Meisenstraße 96, 33607 Bielefeld Tel. 05 21 / 2 99 73 90, Fax: 05 21 / 2 99 73 91 e-mail: info@mawi-westfalen.de

Redaktion Christiane Peters (Chefredakteurin) Tel.: 05 21 / 2 99 73 90, Mobil: 01 71 / 1 74 22 59 e-mail: peters@mawi-westfalen.de

Anzeigen Jörg Gieselmann e-mail: anzeigen@mawi-westfalen.de Tel.: 05 21 / 2 99 73 90 Das Abonnement läuft über ein Jahr und verlängert sich nur dann um ein weiteres Jahr, wenn es nicht spätestens drei Monate vor dem Ablauf des Abonnements gekündigt wird.

8 Hefte kosten im Abonnement 18 Euro.

Erscheinungsweise

Die Themen der Juni-Ausgabe: Erscheinungstermin: 1. Juni Anzeigen- und Redaktionsschluss: 12. Mai

Energie- und Umwelttechnik

Wettbewerbsvorteile durch mehr Energieeffizienz Dass das Thema Energieeffizienz in den Unternehmen eine hohe Relevanz hat, ist vor dem Hintergrund der Energiewende und der steigenden Energiekosten allzu verständlich. Vor diesem Hinter­ grund müssen insbesondere energieintensive Unternehmen Ener­ gieeffizienzmaßnahmen zur Wahrung ihrer Wettbewerbsfähigkeit durchführen. markt & wirtschaft berichtet über die vielfältigen Tech­ nologien und Möglichkeiten, Energieeinsparpotenziale für Industrie und produzierendes Gewerbe zu nutzen.

8 x im Jahr, Preis des Einzelheftes: 4,00 Euro.

Foto: Cisco Ripac_pixelio.de

Layout und Konzeption Silke Welz, e-mail: welz@mawi-westfalen.de

Druck Hans Gieselmann Druck- und Medienhaus GmbH & Co. KG, Bielefeld

Brandschutz – Arbeitssicherheit – Unternehmenssicherheit

Arbeitswelt sicher und gesund gestalten Unsere Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren rasant verändert und stellt völlig neue Anforderungen an Mensch und Unternehmen. Neben den technischen Inno­ vationen bedarf es eines ständigen Infor­mationsaustausches zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, um den Arbeits­ schutz, die betriebliche Gesundheitsförderung und das Sicherheits- und Brandschutzmanagement im Betrieb auf einem aktuellen Stand zu halten.

Gekennzeichnete Beiträge decken sich nicht unbedingt mit der Meinung der Redaktion.

Verantwortlich für den Inhalt: Christiane Peters 17. Jahrgang Auflage: 25.000 Exemplare sowie 7.500 pdf-Exemplare

Umgezogen? Neue Adresse?

Liebe Leserin, lieber Leser!

Damit wir auch zukünftig markt & wirtschaft an die richtige Adresse senden, möchten wir Sie bitten, uns im Falle einer Adressänderung bzw.

Abbestellung dieses mitzuteilen: Telefon: 0521-299 739-0, Fax: 0521-299 739-1 oder E-Mail: service@mawi-westfalen.de

Vielen Dank für Ihre Unterstützung! www.mawi-westfalen.de Titelfoto: eigene Grafik, Titelfoto p+w: Fotolia© VRD

Damit Sie zu den Ersten gehören!

ONLINE-ABONNEMENT: Bestellen Sie jetzt die aktuellen Ausgaben von markt & wirtschaft kostenlos als PDF !

Hier direkt bestellen: http://www.mawi-westfalen.de/service/ mawi-als-pdf/

Foto: Thommy Weiss_pixelio.de

Verpacken – Kennzeichnen – Versenden

Sicher und intelligent verpackt in der Lieferkette Sicherheit, Schnelligkeit und Kosteneffizienz zäh­ len zu den entscheidenden Faktoren in der Lieferkette. Intelligente Etikettiertechnik und ressourceneffiziente Transportverpackungen neh­ men dabei eine wichtige Rolle ein, Waren zu kennzeichnen und sicher zu trans­ portieren. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoff- und Energiekosten berichtet markt & wirtschaft über moderne Verpackungs- und Kenn­zeich­nungs­technologien sowie Versandund Logistikdienstleistungen für Industrie und Gewerbe.

Foto: Fotolia

Vorschau | markt & wirtschaft 4/ 2015

55

Entdecken Sie die Vielfalt unserer Werkstoffe.

Werkstoffe | Linear technik | Profile | Systeme | Technische Walzen | www.dreckshage.de