Prepararse para los cambios legislativos
Contexto Externo
2018
Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales
Cómo
Cronología del Plan Estratégico de la Mediación (PEM)
El marco estratégico del PEM se ha definido en base al análisis de las tendencias que impactarán en el sector asegurador y al diagnóstico del posicionamiento actual de la mediación
Es el resultado de un intenso trabajo de análisis, diagnóstico y validación con mediadores, colegios y aseguradoras. Febrero
Marzo 3
4
5
6
Abril 7
8
9
10
Mayo 11
12
13
14
15
15 mar
Preparación
Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial
2017
2
Análisis externo
• Sector asegurador • Tendencias • Visión cliente
05 abr
Producto
Análisis interno
• Entrevistas, Focus Groups y cuestionarios a agentes, corredores y Colegios de Mediadores
30 abr
Cliente
Priorizar la fidelización de los clientes
• El PEM ha tenido como objetivo plantear soluciones al contexto actual y futuro de la mediación, para posicionarse con éxito en el mercado: mantener cuota de mercado y volumen de negocio y, en la medida de lo posible, mejorarlos. • Es el resultado de un intenso trabajo de análisis, diagnóstico y validación con mediadores, colegios y aseguradoras.
12 abr
Plan de acción
Conocer y anticipar las necesidades del cliente
Incrementar el “pocket-share“ fomentando la venta cruzada
• 5 países: Reino Unido, Francia, Italia, Holanda, Alemania
Diagnóstico
Gestionar la cartera por segmentos de clientes
Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana Apalancarse más en la tecnología
Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio
Desarrollar la visión empresarial
Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada
2014
Corto plazo
2015
Mejorar la eficiencia operativa
2016
Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente
Orientarse hacia los segmentos de mayor valor
Medio Plazo
Benchmark internacional
Propuesta de valor
La implantación del Plan Estratégico debe ir acompañada de un Mapa de transformación que permita programar las acciones en el tiempo
plan estratégico de la mediación
Qué y Cuándo
1
Organización
plan estratégico de la mediación
plan estratégico de la mediación
23 may
• Define iniciativas estratégicas y planes de acción concretos, con el detalle de cómo desarrollarlos.
Análisis externo
Análisis interno
Evolución del contexto económico
Posicionamiento actual de la mediación
Ejes y objetivos estratégicos
Diagnóstico frente a las tendencias identificadas
Planes de Acción detallados
Tendencias del mercado asegurador Cambios en el comportamiento del cliente Tendencias internacionales: Benchmark
El Análisis Interno y el Plan Estratégico se han diferenciado por segmentos de mediadores, lo que permite adecuar las acciones propuestas a las características del mediador en función a su volumen de primas y modelo de negocio.
Papel de las aseguradoras
Labor fundamentalde acompañamiento Este Plan se articula en torno a siete iniciativas estratégicas, concretadas en 12 planes de acción, cuyo objetivo es reforzar el papel de los colegios de mediadores para contribuir a posicionar a la mediación con éxito en el escenario de futuro. El Plan Estratégico de los Colegios de Mediadores de Seguros se ha definido analizando las tendencias que impactarán en el sector asegurador, las entrevistas con las organizaciones colegiales y mediante la conclusión de un diagnóstico de su posicionamiento actual frente a las tendencias identificadas en la evolución del contexto externo. Se ha analizado también la forma de financiación de los colegios y los servicios que prestan, así como las actividades que realizan y que pueden ser distintas dependiendo de cada colegio. En este sentido, se observa que sería bueno integrar las actividades que llevan a cabo los colegios y aplicar las mejores prácticas
Trabajo conjunto, beneficio compartido Las estrategias de las aseguradoras son factores determinantes en el posicionamiento de la mediación. El Plan Estratégico de la Mediación puede ayudar a hacer frente a las tendencias previsibles en el futuro, que revelan una pérdida de cuota de mercado de los mediadores ante el avance de otros distribuidores y, en especial, de banca seguros. Pero requiere de la colaboración de las compañías. Por esta razón, el Plan propone a las entidades diversas iniciativas estratégicas, sobre las que pivotan unas recomendaciones estratégicas, para que colaboren a reforzar la mediación. En este sentido, se recomienda el apoyo al canal de la mediación para promover la diferenciación de sus características profesionales y de asesoramiento ante otros canales de distribución en los que únicamente se valora el precio, con una
Los Colegios de Mediadores de Seguros tienen su propio apartado: “Zona Colegios” creado en el espacio web del CECAS, donde se encuentra toda la información del Plan Estratégico de la Mediación: www.cibercecas.com
Plan estratégico
Visión por segmentos (13 segmentos mediadores)
Papel de los Colegios de Mediadores de Seguros de algunos colegios en acciones que se pueden compartir, en base a una mayor colaboración. En cuanto a los retos de futuro, los colegios tienen presente el impacto que puede suponer la directiva europea IMDII, que puede hacer variar los servicios que actualmente se prestan a los colegiados. Consideran también la necesidad de información y formación de los colegiados, que pueden apoyarse en las estructuras colegiales para conseguir mayores conocimientos útiles. Como conclusión puede decirse que la participación activa de los mediadores es necesaria para lograr la representatividad en la defensa de sus intereses y reforzar el canal de la Mediación en el futuro.
O C I G ) É M T E A P TR IÓN ( S E C N A A I L D P E M A DE L
mejora de la calidad de servicio que refuerce la profesionalidad de la red ante los clientes. Por otro lado se considera que las compañías deberían acompañar a los mediadores en la transformación tecnológica y digital que ya está emprendiendo el seguro, proporcionándoles información relevante sobre el negocio que les sirva de apoyo en su trabajo diario. No menos importante es la formación, en la que las entidades deberían implicarse aún más para construir un sector más profesional. Con un nivel de conocimiento más profundo en temas comerciales y empresariales el mediador actuaría en el mercado con aún mayor profesionalidad. Por último, siendo la carga de trabajo administrativa una rémora para la labor comercial del mediador, las aseguradoras podrían reducir esta carga burocrática poniendo el foco en las actividades puramente comerciales.
DESPLEGABLE Qué y cuándo Cómo Papel Aseguradoras y Colegios Desarrollo Cronología aplicación
plan estratégico de la mediación
plan estratégico de la mediación
En el análisis interno se ha realizado un diagnóstico sobre el posicionamiento actual de la Mediación para hacer frente a las tendencias de futuro detectadas Análisis Interno La mediación en España: • Tiene alto nivel de capilaridad • Ha perdido su posición de liderazgo como canal de distribución
5 Ejes estratégicos
• Desconocimiento generalizado del valor añadido de la mediación, por parte del cliente y del público en general.
Organización
• Incremento de la carga administrativa • Reducción de la rentabilidad • Escaso uso de medios y herramientas tecnológicas
• Dificultad en la conectividad de los sistemas • Complejidad en la definición del modelo de negocio futuro
• Escaso foco en segmentos específicos de clientes • Poca adaptación al entorno y al cliente, cada vez más sensible al precio • Escasa identificación de los clientes tradicionales y oportunistas en la cartera
• Recursos económicos limitados para invertir en publicidad y marketing • Reducidas acciones para evaluar y potenciar la experiencia de cliente • Bajo grado de utilización de soluciones tecnológicas para acercarse al cliente
Cliente Análisis Externo La mediación necesita prepararse para afrontar las tendencias actuales en cuanto a:
Optimización de la Organización
01
OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa
02
OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa
02
PA11: Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de los indicadores
Objetivos de la iniciativa estratégica — OR.IE04
Contexto externo
• Estrategias aseguradoras
03
• Escasa orientación a nichos concretos con productos personalizados • Escasa focalización en productos con mayor margen de rentabilidad
• La mediación se centra en ramos que presentan descenso de primas y “commoditización” • Focalización limitada en el ramo de Vida
• Escasa definición de planes de acción para afrontar el contexto y la competencia de otros canales • Preparación tecnológica limitada para atender la multicanalidad del cliente
• La Mediación debe considerar la evolución de una serie de indicadores de cara a poder mejorar en el control de su eficiencia operativa, resultados económicos o incluso la viabilidad futura del negocio.
Propuesta de acciones a realizar 05
Planes de acción asociados a la iniciativa Plan de Acción relacionado
PA10
Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa
• Elevadas obligaciones derivadas de leyes cada vez más exigentes • Desigualdades legislativas respecto a otros canales de distribución • Menor calidad del servicio de las entidades aseguradoras
PA11
Desarrollar un Cuadro de Mando para la evaluación y seguimiento de indicadores
PA12
Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas
Grado de dificultad
Inversión requerida
Anexo 2
PA10 PA11
05
• Mantener y reconsiderar los Cuadros de Mando (CdM) • Valorar si los objetivos e indicadores que actualmente se gestionan son los adecuados para la toma de decisiones y análisis de situación. • Incorporar indicadores a los CdM. • Redefinir la estructura de la información, frecuencia y responsable de su actualización, fuente y metodología de obtención, etc. • Aspectos a considerar: • Indicadores internos deben ser objetivos, realistas, aportar información relevante y ser fácilmente calculables. • Deben determinarse indicadores que permitan la comparabilidad con el mercado y actores específicos del mismo. • El Cuadro de Mando debe actualizarse y revisarse periódicamente.
07
Como resultado, se ha desarrollado un Plan articulado en torno a 5 ejes estratégicos, con un alto grado de detalle, que contribuirá a fortalecer a los Mediadores en el futuro 5 Ejes estratégicos
15 iniciativas estratégicas
41 Planes de acción
521 Planes adaptados / 13 segmentos
Comunicación de la propuesta de valor
1 iniciativa
1 plan
6 segmentos de agentes
Optimización de la organización
4 iniciativas
13 planes
7 segmentos de corredores
Acercamiento al cliente
7 iniciativas
18 planes
Foco en productos de mayor valor
1 iniciativa
6 planes
Preparación para el contexto externo
2 iniciativas
41 planes para cada segmento
3 planes descárgalo en www.cibercecas.com
Puesta en marcha Pasos para poner en marcha tu plan estratégico, a través de la web del CECAS (www.cibercecas.com):
08
Alta/o
Media/o
• Realizar un seguimiento de la evolución de los indicadores en el Cuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos: • Alineamiento con los objetivos establecidos. • Indicadores del sector (reducción de costes o incremento rentabilidad) • Definir acciones correctivas en el caso de no cumplir objetivos.
Baja/o
1. Define quién eres. Lo primero que tienes que hacer es rellenar la encuesta “Qué mediador soy”. A través de algunas preguntas, podrás definir en qué modelo de negocio estás. 2. Define qué mediador quieres ser. Existe mercado para todos los modelos de mediación, ahora eres tú quien decide qué quieres ser. 3. Descarga del plan. Ahora tienes que definir el plan estratégico que te va a guiar, sólo tienes que hacer click encima del plan a descargar y te llegará vía email. 4. Lee y selecciona las líneas estratégicas. Lee con atención todo el plan y determina qué líneas estratégicas quieres implementar el primer año. Nuestra recomendación es que no selecciones más de tres. 5. Desarrolla un plan de acción. Recoge propuestas de acción y las recomendaciones prácticas del plan y organízalas de forma temporal, además de asignar a un responsable para su consecución. 6. Por último, sólo tienes que hacer un plan de reuniones de evaluación para ver el avance.
Iniciativa Estratégica:
01. Eje estratégico. 02. Iniciativa Estratégica. 03. Urgencia de adaptación de la Iniciativa Estratégica por la mediación. 04. Descripción de la finalidad de la Iniciativa Estratégica.
05. Grado de dificultad de cada Plan de Acción e inversión requerida para su implantación. 06. Planes de Acción asociados a la Iniciativa. 07. Planes de acción o Anexos con los que está relacionado. 08. Graduación del nivel de prioridad/grado de dificultad de implantación de cada plan de acción.
Grado de dificultad
Plan de acción OR.04.11 04
04
06
• Mercado competitivo
Prioridad
• Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)
• Contexto económico • Cliente volátil
01
Plan de acción
Producto
Ejemplo de uno de los 41 planes de acción para el segmento de agentes tradicionales (metodología)
Diagnóstico
Propuesta de valor
• Tiende a la concentración y mayor profesionalización
Ejemplo de una de las 15 iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociados. (metodología)
IE
03
Bajo
Recomendaciones prácticas • Tipos de Cuadro de Mando: comercial (pólizas por cliente, nueva producción/primas, etc.), operativo (Nº empleados/Primas, Gastos de Personal/Facturación, etc.), financiero (Nivel de Activos, BAI/Ingresos, etc.). • Objetivos: análisis de la eficiencia de tareas, desempeño económico, etc. • Ejemplos de indicadores a considerar1 (ver anexo 2 para más detalles y ejemplos). • BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de costes del mediador → mínimo un 5%, baremo normal 5-15%. • Nº empleados/Primas: costes de personal en función del volumen de negocio, ayuda a valorar la complejidad de estructura. • Gastos de personal sobre el total de ingresos2 → el óptimo se sitúa en torno al 50-65%, considerar sueldo fijo y parte variable. • Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo o existencia de “activos ociosos”. • Período medio de cobro y período medio de pago.
06
• En caso de presentar peores ratios que el mercado, el mediador debe definir las acciones necesarias para encauzar esta situación, si por el contrario se encuentra en una situación de expansión, puede plantearse objetivos más agresivos. • Las acciones pueden ser: comerciales (captación, venta cruzada), mejora de la eficiencia operativa, descenso del nivel de costes, mejora de la rentabilidad por cliente, etc.
PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06 CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15
1. Fuente: IMAF y Departamento de Economía Generalitat.2. Si no hay empleados, habría que considerar un salario medio de gerente, (30.000-40.000€).
01. Código y Nombre de la Iniciativa Estratégica a la que pertenece al Plan de Acción. 02. Código y Nombre del Plan de Acción. 03. Grado de dificultad en el desarrollo del Plan de Acción.
04. Descripción de la finalidad del Plan de Acción. 05. Pasos para llevar a cabo el Plan de Acción. 06. Recomendaciones prácticas para cada uno de los pasos identificados a realizar.