Fundamentos de Gestión de Activos para Tomadores de Decisión Aleck Santamaría De La Cruz Bogotá, 2021
Contenido Contexto de Negocio ¿Cuáles son las problemáticas de la industria en Colombia? ¿Con qué criterios decide un ejecutivo ajeno a la Gerencia de Activos? Algunas competencias que debemos desarrollar los Gerentes de Activos La Gerencia de Activos en el Negocio ¿Cuánto representa un punto porcentual de disponibilidad operacional en los EEFF? ¿Cuál es el impacto real de la confiabilidad? Estructuración de Modelos de Gerencia de Activos El Negocio de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión Contractual alrededor de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión del Conocimiento alrededor de la Gerencia de Activos Reflexiones, Lecciones Aprendidas y Factores Críticos de Éxito Elaborado por el Autor
Contenido Contexto de Negocio ¿Cuáles son las problemáticas de la industria en Colombia? ¿Con qué criterios decide un ejecutivo ajeno a la Gerencia de Activos? Algunas competencias que debemos desarrollar los Gerentes de Activos La Gerencia de Activos en el Negocio ¿Cuánto representa un punto porcentual de disponibilidad operacional en los EEFF? ¿Cuál es el impacto real de la confiabilidad? Estructuración de Modelos de Gerencia de Activos El Negocio de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión Contractual alrededor de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión del Conocimiento alrededor de la Gerencia de Activos Reflexiones, Lecciones Aprendidas y Factores Críticos de Éxito Elaborado por el Autor
Un mundo en Pandemia Clave Liquidez Tecnología
Extracto de Covid-19 Implications for Business, tomado de https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business?cid=othereml-ttn-mip-mck&hlkid=73fffa2b8c3248c98c6515351ac9bcaa&hctky=11752421&hdpid=9f767981-d19c-4c4f-b56e-6dd4dd292110, consultado el 30 de marzo de 2020
Recomendaciones McKinsey: ¡Flujo de Caja! Mediano Plazo Inventarios Cadena de Producción Estandarización Logística Cadena de Abastecimiento …Operaciones y Mantenimiento Extracto de Covid-19 Implications for Business, tomado de https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business?cid=othereml-ttn-mip-mck&hlkid=73fffa2b8c3248c98c6515351ac9bcaa&hctky=11752421&hdpid=9f767981-d19c-4c4f-b56e-6dd4dd292110, consultado el 30 de marzo de 2020
Recomendaciones McKinsey: ¡Flujo de Caja! Mediano Plazo Inventarios Cadena de Producción Estandarización Logística Cadena de Abastecimiento …Operaciones y Mantenimiento Extracto de Covid-19 Implications for Business, tomado de https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business?cid=othereml-ttn-mip-mck&hlkid=73fffa2b8c3248c98c6515351ac9bcaa&hctky=11752421&hdpid=9f767981-d19c-4c4f-b56e-6dd4dd292110, consultado el 30 de marzo de 2020
Problemáticas de la Industria en Colombia La competitividad se construye desde las decisiones y al nivel de piso de planta <<No tener control de los procesos, no manejar estándares de calidad, tener desperdicios en tiempo de producción y hacer una mala utilización de los equipos son, entre otros, algunos de los principales inconvenientes que afrontan las compañías nacionales, especialmente las Pymes, en materia de productividad>> Misión de Transformación Productiva Infografía elaborada por el autor a partir de https://www.semana.com/empresas/articulo/problemas-de-productividad-de-lasempresas-colombianas/265182/
¿Con qué criterios decide un ejecutivo? Flujo de Caja
Crecimiento
Costo de Financiamiento
Cumplimiento
¿Para qué decidimos? Para elevar el valor de la firma • Aumentar el flujo de caja proveniente de los activos existentes • • • • •
Eficiencia operacional Controlar los costos operacionales Reducir el capital de trabajo Reducir la carga de la deuda Planeación Tributaria
• Aumentar el crecimiento esperado • Elevar el rendimiento de los activos existentes • Aumentar la tasa de reinversión Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.
¿Con qué criterios decide un ejecutivo? Flujo de Caja
Crecimiento
Costo de Financiamiento
Cumplimiento
Gerencia de Activos
¿Para qué decidimos? Para elevar el valor de la firma • Aumentar el flujo de caja proveniente de los activos existentes • • • • •
Eficiencia operacional Controlar los costos operacionales Reducir el capital de trabajo Reducir la carga de la deuda Planeación Tributaria
• Aumentar el crecimiento esperado • Elevar el rendimiento de los activos existentes • Aumentar la tasa de reinversión Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.
Competencias de los Gerentes de Activos: Factores Críticos Considerar el Contexto del Negocio
Considerar las Competencias Blandas (Liderazgo y Cultura Organizacional)
Tener un Plan (Y Cumplirlo)
Integrar la Tecnología al Plan (IA, ML, VR/AR)
Tener Metas de Corto Plazo
No Olvidar Expresar los Resultados en Términos Financieros
Elaborado por el Autor. Infografía Elaborada por el Autor a partir Learned Lessons in Asset Management, Publicada en SMRP-Solutions March-2018, A. Santamaría
Competencias de los Gerentes de Activos: Factores Críticos Considerar el Contexto del Negocio
Considerar las Competencias Blandas (Liderazgo y Cultura Organizacional)
Tener un Plan (Y Cumplirlo)
Integrar la Tecnología al Plan (IA, ML, VR/AR)
Tener Metas de Corto Plazo
No Olvidar Expresar los Resultados en Términos Financieros
Esta presentación desarrolla este aspecto: Finanzas y Gestión de Activos
Elaborado por el Autor. Infografía Elaborada por el Autor a partir Learned Lessons in Asset Management, Publicada en SMRP-Solutions March-2018, A. Santamaría
Contenido Contexto de Negocio ¿Cuáles son las problemáticas de la industria en Colombia? ¿Con qué criterios decide un ejecutivo ajeno a la Gerencia de Activos? Algunas competencias que debemos desarrollar los Gerentes de Activos La Gerencia de Activos en el Negocio ¿Cuánto representa un punto porcentual de disponibilidad operacional en los EEFF? ¿Cuál es el impacto real de la confiabilidad? Estructuración de Modelos de Gerencia de Activos El Negocio de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión Contractual alrededor de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión del Conocimiento alrededor de la Gerencia de Activos Reflexiones, Lecciones Aprendidas y Factores Críticos de Éxito Elaborado por el Autor
Conclusiones Intuitivas (o Contraintuitivas) Gestionamos Valor: Es importante tener un criterio financiero claro Política de Capital
Fórmula de Dupont
Rentabilidad sobre el Patrimonio ROE (Return on Equity)
Utilidad =
Ventas
Ventas *
Activo
Activo *
Patrimonio
Depende de la eficiencia operacional, de la estructura de costos, de armonizar el tamaño de la compañía con la materialización de negocios, de tener una estructura organizacional y de activos liviana Depende de tener una política de deuda consistente con el riesgo del mercado y del negocio, de la optimización de activos y de lograr un flujo de caja estable para soportar un mayor nivel de deuda. Política de inversiones (disciplina de proyectos, redundancia)
Generar Caja Generar Utilidad Maximizar Ventas (con la mejor estructura de costos posible) Tener la menor cantidad de activos para viabilizar el negocio
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.
Conclusiones Intuitivas (o Contraintuitivas) Gestionamos Valor: Es importante tener un criterio financiero claro Política de Capital
Fórmula de Dupont
Rentabilidad sobre el Patrimonio ROE (Return on Equity)
Utilidad =
Ventas
Ventas *
Activo
Activo *
Patrimonio
Depende de la eficiencia operacional, de la estructura de costos, de armonizar el tamaño de la compañía con la materialización de negocios, de tener una estructura organizacional y de activos liviana Depende de tener una política de deuda consistente con el riesgo del mercado y del negocio, de la optimización de activos y de lograr un flujo de caja estable para soportar un mayor nivel de deuda. Política de inversiones (disciplina de proyectos, redundancia)
Generar Caja Generar Utilidad Maximizar Ventas (con la mejor estructura de costos posible) Tener la menor cantidad de activos para viabilizar el negocio
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.
¿Cuánto representa la Disponibilidad en los EEFF? Disponibilidad, % 90,0% OEE, Efectividad Global Operacional
Eficiencia, %
77,0%
90,0%
Calidad, % 95,0% OEE=Disponibilidad * Eficiencia * Calidad
La Disponibilidad es un Componente de la Efectividad Global Operacional, OEE
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor a partir del Modelo de DuPont
¿Cuánto representa la Disponibilidad en los EEFF? Tiempo Productivo, Horas 8.760 Capacidad Producción, Unidades por Hora
Producción Máxima Anual, Unidades
10.000
87.600.000
La capacidad máxima empresarial está dada por la capacidad de diseño bajo una operación anual de 8760 horas, sin interrupciones
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor a partir del Modelo de DuPont
¿Cuánto representa la Disponibilidad en los EEFF?
Precio Unitario, $/Unidad
Producción Afectada con OEE, Unidades
Calidad, %
100.000
67.408.200
95,0%
Costo Unitario, $/Unidad
Margen Unitario, $/Unidad
Utilidad Bruta, Miles de Pesos
50.000
50.000
3.370.410.000
Gastos de Mantenimiento, Miles de Pesos
Utilidad Antes de Impuestos, Miles de Pesos
Facturación, Miles de Pesos
450.000.000
895.410.000
6.740.820.000
Otros Gastos Fijos, Miles de Pesos
Activos Fijos, Miles de Pesos
Rotacion del Capital Empleado
1.250.000.000
3.875.000.000
163,22%
Depreciaciones y Amortizaciones, Miles de Pesos
Capital de Trabajo, Miles de Pesos
Capital Empleado, Miles de Pesos
775.000.000
255.000.000
4.130.000.000
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor a partir del Modelo de DuPont
OEE=Disponibilidad * Eficiencia * Calidad
Margen de Utilidad
En los 13,28% Estados Financieros (EEFF) se Rentabilidad pueden identificar los gastos fijos y sobre el Capital Em pleado, gastos ROCE variables, de mantenimiento, 21,68% depreciaciones y activos fijos
¿Cuánto representa la Disponibilidad en los EEFF? Tiempo Productivo, Horas
Disponibilidad, %
8.760
90,0%
Capacidad Producción, Unidades por Hora
Producción Máxima Anual, Unidades
OEE, Efectividad Global Operacional
Eficiencia, %
10.000
87.600.000
77,0%
90,0%
Precio Unitario, $/Unidad
Producción Afectada con OEE, Unidades
Calidad, %
100.000
67.408.200
95,0%
Costo Unitario, $/Unidad
Margen Unitario, $/Unidad
Utilidad Bruta, Miles de Pesos
50.000
50.000
3.370.410.000
Gastos de Mantenimiento, Miles de Pesos
Utilidad Antes de Impuestos, Miles de Pesos
Facturación, Miles de Pesos
Margen de Utilidad
450.000.000
895.410.000
6.740.820.000
13,28%
Otros Gastos Fijos, Miles de Pesos
Activos Fijos, Miles de Pesos
Rotacion del Capital Empleado
Rentabilidad sobre el Capital Em pleado, ROCE
1.250.000.000
3.875.000.000
163,22%
21,68%
Depreciaciones y Amortizaciones, Miles de Pesos
Capital de Trabajo, Miles de Pesos
Capital Empleado, Miles de Pesos
775.000.000
255.000.000
4.130.000.000
La Utilidad está determinada por la estructura de costos y los ingresos, afectados por la Efectividad Global Operacional
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor a partir del Modelo de DuPont
OEE=Disponibilidad * Eficiencia * Calidad
¿Cuánto representa la Disponibilidad en los EEFF? Tiempo Productivo, Horas
Disponibilidad, %
8.760
91,0%
Capacidad Producción, Unidades por Hora
Producción Máxima Anual, Unidades
OEE, Efectividad Global Operacional
Eficiencia, %
10.000
87.600.000
77,8%
90,0%
Precio Unitario, $/Unidad
Producción Afectada con OEE, Unidades
Calidad, %
100.000
68.157.180
95,0%
Costo Unitario, $/Unidad
Margen Unitario, $/Unidad
Utilidad Bruta, Miles de Pesos
50.000
50.000
3.407.859.000
Gastos de Mantenimiento, Miles de Pesos
Utilidad Antes de Impuestos, Miles de Pesos
Facturación, Miles de Pesos
Margen de Utilidad
Varaiación con 1% Adicional de Disponibilidad
450.000.000
932.859.000
6.815.718.000
13,69%
0,40%
Otros Gastos Fijos, Miles de Pesos
Activos Fijos, Miles de Pesos
Rotacion del Capital Empleado
Rentabilidad sobre el Capital Em pleado, ROCE
Varaiación con 1% Adicional de Disponibilidad
1.250.000.000
3.875.000.000
165,03%
22,59%
0,91%
Depreciaciones y Amortizaciones, Miles de Pesos
Capital de Trabajo, Miles de Pesos
Capital Empleado, Miles de Pesos
775.000.000
255.000.000
4.130.000.000
En este caso, un punto porcentual adicional de disponibilidad, impacta el margen de utilidad en 0,4% y el retorno sobre el Capital Empleado en 0,91%
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor a partir del Modelo de DuPont
OEE=Disponibilidad * Eficiencia * Calidad
Conclusiones Intuitivas (o Contraintuitivas) Gestionamos Valor: Es importante tener un criterio financiero claro Política de Capital
Fórmula de Dupont
Rentabilidad sobre el Patrimonio ROE (Return on Equity)
Utilidad =
Ventas
Ventas *
Activo
Activo *
Patrimonio
Depende de la eficiencia operacional, de la estructura de costos, de armonizar el tamaño de la compañía con la materialización de negocios, de tener una estructura organizacional y de activos liviana Depende de tener una política de deuda consistente con el riesgo del mercado y del negocio, de la optimización de activos y de lograr un flujo de caja estable para soportar un mayor nivel de deuda. Política de inversiones (disciplina de proyectos, redundancia)
Generar Caja Generar Utilidad Maximizar Ventas (con la mejor estructura de costos posible) Tener la menor cantidad de activos para viabilizar el negocio
Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.
Hay que tener en mente los márgenes Ingresos – Costos de Producción, por Unidad Producida Variable Capacidad Productiva, U/día (A) Unidades Año (B= A * 365) Margen por Unidad, $/Unidad (C) Utilidad Bruta Anual, $ (B*C)
Dato 100 36500 $ 10 $ 365.000
Componente A Disponibilidad (Da)
Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.
Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
(1-Da) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%
Costo No Da $ 54.750 $ 51.100 $ 47.450 $ 43.800 $ 40.150 $ 36.500 $ 32.850 $ 29.200 $ 25.550 $ 21.900 $ 18.250 $ 14.600 $ 10.950 $ 7.300 $ 3.650
Costo No Dispnibilidad Componente A $ 60.000 $ 50.000 $ 40.000 $ 30.000 $ 20.000 $ 10.000 $85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Hay que tener en mente los márgenes La redundancia reduce los Costos de No Disponibilidad Variable Capacidad Productiva, U/día (A) Unidades Año (B= A * 365) Margen por Unidad, $/Unidad (C) Utilidad Bruta Anual, $ (B*C)
Dato 100 36500 $ 10 $ 365.000
Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Componente A Disponibilidad (Da)
Variable Capacidad Productiva, U/día (A) Unidades Año (B= A * 365) Margen por Unidad, $/Unidad (C) Utilidad Bruta Anual, $ (B*C)
Dato 100 36500 $ 10 $ 365.000 Ds
Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)
Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.
(1-Da) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%
Db 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
(1-Da) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%
(1-Db) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%
Costo No Da $ 54.750 $ 51.100 $ 47.450 $ 43.800 $ 40.150 $ 36.500 $ 32.850 $ 29.200 $ 25.550 $ 21.900 $ 18.250 $ 14.600 $ 10.950 $ 7.300 $ 3.650
Ds 97,75% 98,04% 98,31% 98,56% 98,79% 99,00% 99,19% 99,36% 99,51% 99,64% 99,75% 99,84% 99,91% 99,96% 99,99%
Costo No Dispnibilidad Componente A $ 60.000 $ 50.000 $ 40.000 $ 30.000 $ 20.000 $ 10.000
1-Ds 2,25% 1,96% 1,69% 1,44% 1,21% 1,00% 0,81% 0,64% 0,49% 0,36% 0,25% 0,16% 0,09% 0,04% 0,01%
$85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Costo No Ds $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36
Costo No Disponibilidad del Sistema $ 9.000 $ 8.000 $ 7.000 $ 6.000 $ 5.000 $ 4.000 $ 3.000 $ 2.000 $ 1.000 $85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Hay que tener en mente los márgenes La redundancia reduce los Costos de No Disponibilidad Ds Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)
Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Ds Costo No Disponibilidad A 97,75% $ 54.750 98,04% $ 51.100 98,31% $ 47.450 98,56% $ 43.800 98,79% $ 40.150 99,00% $ 36.500 99,19% $ 32.850 99,36% $ 29.200 99,51% $ 25.550 99,64% $ 21.900 99,75% $ 18.250 99,84% $ 14.600 99,91% $ 10.950 99,96% $ 7.300 99,99% $ 3.650
Costo No Disponibilidad S $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36
Escenario Base WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 150.000 Gastos O&M Adicionales -$ 7.500 -$ 7.500 -$ 15.000 -$ 7.500 -$ 7.500 Flujo Neto -$ 150.000 $ 25.350 $ 25.350 $ 17.850 $ 25.350 $ 25.350 VPN -$ 61.793 Sensibilidad y Análisis de Máxima Inversión Viable en Redundancia WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 99.406 Gastos O&M Adicionales -$ 4.970 -$ 4.970 -$ 9.941 -$ 4.970 -$ 4.970 Flujo Neto -$ 99.406 $ 27.880 $ 27.880 $ 22.909 $ 27.880 $ 27.880 VPN $0
Conciencia económica y del contexto del negocio ¿Cuánto representa 1% de Disponibilidad en la Utilidad Bruta? Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.
Hay que tener en mente los márgenes Pero la redundancia no es gratis: Inversión y O&M Ds Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)
Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Ds Costo No Disponibilidad A 97,75% $ 54.750 98,04% $ 51.100 98,31% $ 47.450 98,56% $ 43.800 98,79% $ 40.150 99,00% $ 36.500 99,19% $ 32.850 99,36% $ 29.200 99,51% $ 25.550 99,64% $ 21.900 99,75% $ 18.250 99,84% $ 14.600 99,91% $ 10.950 99,96% $ 7.300 99,99% $ 3.650
Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.
Costo No Disponibilidad S $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36
Escenario Base WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 150.000 Gastos O&M Adicionales -$ 7.500 -$ 7.500 -$ 15.000 -$ 7.500 -$ 7.500 Flujo Neto -$ 150.000 $ 25.350 $ 25.350 $ 17.850 $ 25.350 $ 25.350 VPN -$ 61.793 Sensibilidad y Análisis de Máxima Inversión Viable en Redundancia WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 99.406 Gastos O&M Adicionales -$ 4.970 -$ 4.970 -$ 9.941 -$ 4.970 -$ 4.970 Flujo Neto -$ 99.406 $ 27.880 $ 27.880 $ 22.909 $ 27.880 $ 27.880 VPN $0
Hay que tener en mente los márgenes Pero la redundancia no es gratis: Inversión y O&M Ds Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)
Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Ds Costo No Disponibilidad A 97,75% $ 54.750 98,04% $ 51.100 98,31% $ 47.450 98,56% $ 43.800 98,79% $ 40.150 99,00% $ 36.500 99,19% $ 32.850 99,36% $ 29.200 99,51% $ 25.550 99,64% $ 21.900 99,75% $ 18.250 99,84% $ 14.600 99,91% $ 10.950 99,96% $ 7.300 99,99% $ 3.650
Costo No Disponibilidad S $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36
Escenario Base WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 150.000 Gastos O&M Adicionales -$ 7.500 -$ 7.500 -$ 15.000 -$ 7.500 -$ 7.500 Flujo Neto -$ 150.000 $ 25.350 $ 25.350 $ 17.850 $ 25.350 $ 25.350 VPN -$ 61.793 Sensibilidad y Análisis de Máxima Inversión Viable en Redundancia WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 99.406 Gastos O&M Adicionales -$ 4.970 -$ 4.970 -$ 9.941 -$ 4.970 -$ 4.970 Flujo Neto -$ 99.406 $ 27.880 $ 27.880 $ 22.909 $ 27.880 $ 27.880 VPN $0
Una evaluación temprana desde el diseño evita destruir valor La evaluación de la redundancia no es solo técnica: ¡es financiera! Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.
Criterios de Decisión Variable VPN
TIR
B/C
Criterio de Decisión Mayor o Igual a cero (0). Cuando es cero el VPN refleja que la rentabilidad obtenida es la tasa a la que se descuentan los flujos, obteniendo por tanto la rentabilidad mínima exigida. Cuando el VPN es menor que cero debe considerarse el revisar las premisas de evaluación, periodo de cálculo y la necesidad de realizar la inversión por exigencias ambientales o de seguridad no cuantificables con beneficios económicos directos Mayor que la Tasa de Evaluación del Portafolio. Cuando la TIR es menor a dicha tasa, inclusive no siendo menor que cero (0), debe considerarse el revisar las premisas de evaluación, periodo de cálculo y la necesidad de realizar la inversión por exigencias ambientales o de seguridad no cuantificables con beneficios económicos directos. Mayor que uno (1). Cuando es menor que uno (1), deben revisarse la conveniencia y premisas de la inversión realizada.
Y además… a. El Presupuesto de Gastos e Inversión debe “caber” dentro del flujo de caja de la empresa b. Se requiere disciplina de seguimiento en los procesos del día a día - Ejemplo: Costos de Mantenimiento en OTs durante el año > 85% del Costo de Mantenimiento visto en el Módulo de Información Contable c. El costeo requiere una visión de gestión desde el activo (equipos), no desde sistemas que totalicen el costo: las decisiones más frecuentes se dan sobre activos individuales - Ejemplo: Evaluación del Remplazo de Activos cuando su Costo Acumulado de Mantenimiento supera el 50% del Costo de Reposición a Nuevo del Activo Elaborado por el Autor
Fundamentos de Gestión de Activos Gestionamos Valor: Una medida es el Desempeño Financiero GESTIÓN DE ACTIVOS
“Actividad coordinada de una organización para obtener valor a través de sus activos” Nota1: La Generación de Valor hace referencia al balance entre los costos, riesgos, oportunidades y beneficios de desempeño. DEFINICIÓN ISO 55000:2014
Elaborado por el Autor, Definición de la Norma ISO 55000:2014
Modelos de Gestión de Activos <<La cultura se come a la estrategia al desayuno>> Michael Porter
<<Ningún grupo de personas, sea una orquesta, un equipo de baloncesto, o un equipo de proyecto, llega a ser de alto desempeño sin un líder claro>>. Ram Charan Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.
Modelos de Gestión de Activos: ISO 55001 <<La cultura se come a la estrategia al desayuno>> Michael Porter
10 Mejoramiento 10.1 No conformidades y acciones correctivas 10.2 Acciones preventivas 10.3 Mejora continua
5 Liderazgo 5.1 Liderazgo y compromiso 5.2 Política 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades
Requisitos ISO 55001
<<Ningún grupo de personas, sea una orquesta, un equipo de baloncesto, o un equipo de proyecto, llega a ser de alto desempeño sin un líder claro>>. Ram Charan Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.
9 Evaluación de desempeño 9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación 9.2 Auditoría interna 9.3 Revisión por la dirección
Estructura del Sistema 4 Contexto de la Organización 4.1 Contexto 4.2 Partes interesadas 4.3 Alcance del sistema 4.4 Sistema de gestión de activos
8 Operación 8.1 Planeación y control operacional 8.2 Manejo del cambio 8.3 Tercerización Elaborado por el Autor a partir de la norma ISO 55000 y 55001
6 Planificación 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades 6.2 Objetivos y planificación
7 Soporte 7.1 Recursos 7.2 Competencia 7.3 Conciencia 7.4 Comunicación 7.5 Requerimientos de información 7.6 Información documentada
Contenido Contexto de Negocio ¿Cuáles son las problemáticas de la industria en Colombia? ¿Con qué criterios decide un ejecutivo ajeno a la Gerencia de Activos? Algunas competencias que debemos desarrollar los Gerentes de Activos La Gerencia de Activos en el Negocio ¿Cuánto representa un punto porcentual de disponibilidad operacional en los EEFF? ¿Cuál es el impacto real de la confiabilidad? Estructuración de Modelos de Gerencia de Activos El Negocio de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión Contractual alrededor de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión del Conocimiento alrededor de la Gerencia de Activos Reflexiones, Lecciones Aprendidas y Factores Críticos de Éxito Elaborado por el Autor
El Negocio de la Gestión de Activos: Ecosistema Contractual Contratos Basados en Tarifas Demandas del Mercado Contratos Riesgo Recompensa Ambiente Competitivo
Empresa Procesos Directos
Mejores Prácticas Modelos Híbridos
Este ecosistema contractual genera a su vez un ecosistema de conocimiento que queda limitado o potencializado por los modelos de gestión empresarial, contractual y de activos. Debe verse el sistema de gerencia de activos como una oportunidad de lograr un desempeño excepcional a partir del gerenciamiento del conocimiento de la empresa, en un ambiente de mercado competitivo y exigente en mejores prácticas.
Elaborado por el Autor
El Negocio de la Gestión de Activos: Ecosistema de Conocimiento Contratistas O&M Compañías Consultoría Contratistas Energía Empresa Contratistas QA/QC Entidades Certificación Contratistas Gerencia Proyectos
Existen en el ecosistema empresarial capacidades instaladas para integrar mejores prácticas en gerencia de activos, a partir de diferentes elementos que se han venido desarrollando en el mercado…Y los negocios dependerán más en términos de competitividad de convertir una mayor parte de sus costos fijos en costos variables: emergiendo diferentes modelos de contratación.
Elaborado por el Autor
Contenido Contexto de Negocio ¿Cuáles son las problemáticas de la industria en Colombia? ¿Con qué criterios decide un ejecutivo ajeno a la Gerencia de Activos? Algunas competencias que debemos desarrollar los Gerentes de Activos La Gerencia de Activos en el Negocio ¿Cuánto representa un punto porcentual de disponibilidad operacional en los EEFF? ¿Cuál es el impacto real de la confiabilidad? Estructuración de Modelos de Gerencia de Activos El Negocio de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión Contractual alrededor de la Gerencia de Activos Modelos de Gestión del Conocimiento alrededor de la Gerencia de Activos Reflexiones, Lecciones Aprendidas y Factores Críticos de Éxito Elaborado por el Autor
¿Resultados de la Gestión de Activos? • Se requiere hacer mucho más énfasis en documentar los resultados financieros de los esfuerzos de Excelencia Operacional en las organizaciones, eso incluye los resultados de los Sistemas de Gestión de Activos • Identificados por el Autor, Aleck Santamaría De La Cruz (anonimizando casos empresariales) • Parciales • Relación Beneficio Costo en un rango de 3 a 40 como resultado de implementación de CBM • Reducción de la inversión en un rango de 3%-8% al integrar criterios de O&M al diseño
• Globales • Mejora de hasta 2% de la TIR por mejores prácticas de diseño, operación y mantenimiento integradas en proyectos de inversión • Un Incremento en Disponibilidad del 1% representa un incremento de 0,5% a 3,2% del margen EBITDA
• Documentados en la literatura • Scottish Power Generation, International Case Studies in Asset Management (2012) 29% de Reducción en Costos de Mantenimiento 22% de Incremento en Disponibilidad de Planta 50% de Reducción en Salidas No Programadas en el Sistema Elaborado por el Autor
Lecciones Aprendidas y Factores Críticos • Las finanzas son mucho más que Estados de Resultados, Presupuestos y Balances. Implican una planeación, entender el negocio, pensar con los pies en la tierra sobre las oportunidades • ¿Entendemos los EEFF? ¿Sabemos nuestros costos de operaciones, mantenimiento, de depreciación de activos? Es preciso entender con claridad dónde estamos en términos de costos y resultados financieros • El enfoque de gestión de activos es integral e integrador, parte de la gestión del día para lograr resultados de largo plazo. Aquí son fundamentales las competencias blandas, la cultura y el liderazgo • Cultura del resultado y de la disciplina del proceso: orientado a datos, a partir de las competencias blandas • Documentar los casos de éxito (CBM, Proyectos de Inversión de Mantenimiento) Elaborado por el Autor
Elaborado por el Autor
Competencia Integradora: Contexto de Negocio
Gestión Financiera
Competencia Contable
Entender Márgenes Operacionales (Inductores de Costos) – Gestión Contable
Valorar Proyectos de Inversión y Sensibilizar Variables Críticas (VPN, TIR) –
Evaluar Impacto de la Disponibilidad de Activos en Términos de Márgen Ebitda (¿1% de Disponibilidad cuánto Representa en los EEFF?) – Integración de Aspectos Técnicos con Financieros (I)
Evaluar Valor Económico Agregado y Optimizar el Portafolio de Inversiones Integración de Aspectos Técnicos con Financieros (II)
Competencia Financiera
Una Hoja de Ruta Propuesta
¡Gracias! ¿Preguntas?
Elaborado por el Autor
¡Gracias! ¿Preguntas? Aleck Santamaría De La Cruz
Gerente de Plantificación, Calidad y Gestión de Activos - Vanti e-mail: Celular: Skype:
alecksan@hotmail.com (+57) 317 640 65 17 alecksan1973
https://www.linkedin.com/in/aleck-santamaría-de-la-cruz-52597011b/ CMRP of the Year Award, SMRP> https://smrp.org/2019-CMRP-Winners
Elaborado por el Autor