LA ORGANIZACIÓN FRACTAL
MICHEL HENRIC-COLL
La Organización FRACTAL EL FUTURO DEL MANAGEMENT
“Nadie le obliga a cambiar, Usted cambia si quiere. Después de todo, sobrevivir no es ninguna obligación”. Edward Demings (Out of the Crisis)
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL
Tabla de contenido PRÓLOGO ............................................................................................. Capítulo 1 ................................................................................................ POR QUÉ UN NUEVO MODELO ....................................................... Los objetivos ....................................................................................... Recursos y poder ................................................................................. Capítulo 2 ................................................................................................ SISTÉMICA Y ORGANIZACIONES .................................................. Introducción a la complejidad ............................................................. Dominós y billar americano ............................................................ Variedad de un sistema ........................................................................ La organización centralizada ........................................................... Complicación: una variedad improductiva .......................................... Emergencia .......................................................................................... Capítulo 3 ................................................................................................ EL SENTIDO ......................................................................................... El sentido de la vida ............................................................................ El sentido del trabajo ........................................................................... El sentido de las tareas ........................................................................ El sentido de los grupos de pertenencia ............................................... Capítulo 4 ................................................................................................ AUTONOMÍA ........................................................................................ Por qué dar autonomía ......................................................................... Procesos más adaptados .................................................................. La organización es una perturbación ............................................... En busca del buen compromiso ....................................................... Autonomía de objetivos ................................................................... Autonomía estructural ..................................................................... Autonomía funcional ....................................................................... Autonomía operativa ....................................................................... Capítulo 5 ................................................................................................ Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL RECIPROCIDAD .................................................................................. La ética relacional y el concepto de lealtad ......................................... Capítulo 6 EQUIPOS Y COLABORACIÓN ...................................... Objetivo común .................................................................................. Interacción .......................................................................................... Un conjunto de personas ..................................................................... Autoorganización ................................................................................ Holgazanes y presión de conformidad ............................................ Pensar y sentir en términos colectivos ................................................ La clave de las confianzas ............................................................... Una disciplina libremente consentida ............................................. Confianza en la validez de las metas ............................................... Decálogo del equipo ........................................................................... Comportamientos disfuncionales ........................................................ Cuentos y leyendas sobre equipos....................................................... Los equipos surgen como los hongos… .......................................... Los equipos se desvanecen ante el interés propio ........................... Para ser parte de un equipo, tienes que sacrificarte ......................... Los conflictos hacen perder mucho tiempo ..................................... La toma de decisiones es muy lenta en un equipo ........................... Beneficios del trabajo en equipo ......................................................... Para las personas: ............................................................................ Para la empresa: .............................................................................. Qué son los fractales ........................................................................... Capítulo 7 ............................................................................................... LA EMPRESA FRACTAL ................................................................... Los principios fundamentales ............................................................. 1. El todo está en cada una de las partes. ........................................ 2. La estructura es autosimilar. ....................................................... 3. Cada líder es miembro de dos equipos a la vez. .......................... Representación gráfica ........................................................................ Las estructuras mixtas ......................................................................... Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL El error de la gestión por procesos....................................................... Procesos desconectados del terreno ................................................. Procesos obsoletos ........................................................................... las personas por encima de los procesos .............................................. Disociar el control de la regulación ..................................................... Capítulo 8 .................................................¡Error! Marcador no definido. LIDERAZGO FRACTAL ..................................................................... A quién llamamos líder ....................................................................... A qué llamamos liderazgo ................................................................... Las responsabilidades del líder ............................................................ La problemática de ser líder y coach ................................................... Líder o mánager .................................................................................. ¿Es un equipo un gobierno democrático? ........................................ El capitán del Titanic ....................................................................... El líder es el que tiene el balón ........................................................ Capítulo 9 DIRIGIR POR MISIÓN..................................................... La gran máquina humana .................................................................... Del manual de funciones a la Dirección por Misiones ......................... La Dirección por Misiones .................................................................. Definiendo vocabulario ................................................................... Razón de ser e identidad .................................................................. Condiciones de las misiones ............................................................ El caso de Embutidos Mariano ........................................................ Las misiones fractales ......................................................................... Definir una misión fractal ................................................................ Misiones fractales: los principios a respetar .................................... El plan operativo ................................................................................. Capítulo 10 .............................................................................................. CÍRCULOS DE COHERENCIA .......................................................... Metodología de trabajo en los círculos ................................................ Frecuencia de reunión ......................................................................... Capítulo 11 .............................................................................................. Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL DE UN MODELO A OTRO ................................................................. Cultura y valores ................................................................................. Dirección y gestión de personas.......................................................... El departamento de personal ........................................................... Selección fractal.............................................................................. Implementación del modelo: cómo fractalizarse ................................. Tres reglas y una ley ....................................................................... La enseñanza de las termitas ........................................................... Capítulo 12 ............................................................................................. FUTURO Y MANAGEMENT.............................................................. La holocracia .................................................................................. La sociocracia o gobernanza dinámica ............................................ NER (Nuevo Estilo de Relaciones) ................................................. El modelo de FAVI ......................................................................... EPÍLOGO .............................................................................................. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... ÍNDICE DE ILUSTRACIONES........................................................... ÍNDICE ANALÍTICO ...........................................................................
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PRÓLOGO No es posible seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes. Albert Einstein
Taylor ha muerto. Y sin embargo el taylorismo parece más vivo que nunca. Humanos que son considerados recursos, perchas en los vestuarios para dejar colgados los sentimientos antes de entrar al trabajo, talento (supuestamente) más escaso que el uranio, profusión de indicadores que se han vuelto más valiosos que los propios resultados, centralismo de las decisiones y del control, procesos de trabajo de obligado seguimiento, inversiones en maquinaria en lugar de en las personas, supuestas innovaciones en la dirección del personal que no hacen sino reforzar los viejos modelos… El management parece haber hecho suya la afirmación del Príncipe Salina: «Hay que cambiarlo todo para que todo pueda seguir igual». Y al mismo tiempo asistimos a un decrecimiento de la motivación y a una reducción de la implicación de los trabajadores, acompañadas por una productividad a la baja y la competitividad de nuestras empresas en caída libre. ¿No es extraño que las mentes cartesianas no asocien las causas con el efecto? No obstante, hace bastante tiempo que he llegado a la conclusión de que no existen buenas o malas soluciones, sino las que están adaptadas a las circunstancias y las que no. Por eso no me atrevería a afirmar que el modelo de management que domina en la actualidad es erróneo por sí mismo. Tenemos que reconocer que nos ha servido y que nos ha sido muy útil. Pero el mundo ha cambiado mucho desde que Weber, Taylor y Fayol sentaran las bases del modelo tradicional dominante, y la cuestión radica, por tanto, en si dicho modelo se ajusta a la realidad actual. Creo que somos varios, y en varias latitudes, quienes nos preguntamos si no ha llegado el momento de replantearlo desde sus fundamentos. Este sistema produce indudablemente consecuencias indeseables. Conservarlo implica asumirlas, pero si esto se hace imposible —y creo que es el caso—, entonces habría que estar dispuestos a cambiar de sistema. Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL Obviamente no me refiero a pegar parches ni a aplicar remodelaciones cosméticas, sino a repensar los fundamentos mismos, es decir, a replantear el pensamiento cartesiano y la visión ingenieril de la gestión de personas. Jamás en la historia de la humanidad se ha conocido un incremento tan brusco de la complejidad ni una velocidad de cambios tan galopante. Afectan a todos los aspectos: economía, tecnología, sociedad… por citar algunos. Fundamentar la gestión de las empresas en el pensamiento cartesiano y en el paradigma de la simplicidad resulta por tanto incompatible con la época. En otros campos de la tecnología, los científicos que se enfrentan a problemas complejos han adoptado una nueva aproximación a las soluciones. En lugar de razonar como los ingenieros que son, se han preguntado: ¿cómo resuelve este tipo de problemas la madre Naturaleza? Se llama biomimetismo y como resultado de esa cuestión, el tren bala de Japón imita la forma del pico del martín pescador para evitar el boom sónico; el modelado de ecolocalización de los murciélagos en la oscuridad ha permitido diseñar un nuevo tipo de bastón para los discapacitados visuales y las patas del geco han servido de inspiración para diseñar cintas adhesivas libres de todo pegamento químico. Yo me hice la misma pregunta ante la necesidad de que el management se muestre capaz de aportar soluciones a los problemas de complejidad que el pensamiento cartesiano y los modelos inspirados en él no pueden resolver. Y encontré la respuesta: con el fractalismo. Por ello, he dedicado varios años a diseñar un modelo fractal para las empresas y las organizaciones humanas en general que presento en este libro. Soy consciente de que estas proposiciones pueden parecer sorprendentes, incluso chocantes, y en cierto modo espero que lo sean. De lo contrario, seguiríamos perpetuando una tradición histórica de la que pretendemos desmarcarnos. Y es que, como decía Einstein, «no es posible seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes».
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Capítulo 1 POR QUÉ UN NUEVO MODELO Pyme gestionada como una corporación, va directa a su perdición.
Remontémonos a los inicios. El modelo organizativo de management fue concebido para satisfacer las necesidades de las corporaciones. Ellas son las que soportan económicamente a las grandes escuelas de negocio en las que se elaboran los principales métodos. Estos modelos se esparcieron por todos los países industrializados, y la mayoría de las pymes empezaron también a aplicarlos. Resulta muy comprensible: por un lado, gracias al gran poder de difusión del que estos modelos se benefician, por otro, porque ¿qué dirigente racional no se mostraría envidioso de las corporaciones del Fortune 500? Sin embargo, en las últimas tres décadas estamos asistiendo a una evolución negativa en las empresas. Motivación, implicación de los trabajadores, competitividad, resultados económicos… Cuando estos indicadores no han pasado al naranja, lo han hecho al rojo. Algo está fallando. Es cierto que las empresas han sido sacudidas por vientos huracanados, que la mundialización entraña tantas oportunidades como amenazas, y que los cambios en el entorno están adquiriendo una velocidad galopante. Las palabras que le decía la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas cobran ahora todo el sentido: «Para conseguir quedarte aquí, tienes que correr tan rápido como puedas. Pero para salir, tienes que correr el doble». El modelo organizativo de la empresa forma parte de su arsenal estratégico, ya que es también una herramienta para alcanzar sus metas. Convendría entonces preguntarnos si todas las empresas ambicionan las mismas metas y si sus objetivos son siempre semejantes. En particular, cabría plantearse si los objetivos de las corporaciones y los de las pymes son los mismos, más aún considerando que un modelo. Extractos del libro
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Capítulo 2 SISTÉMICA Y ORGANIZACIONES En el fondo la música, si la miras nota por nota, no es gran cosa. Philippe Geluck
Agarraos los machos, voy a llevaros a la tierra donde las paradojas se convierten en lógica y lo racional en irracional. Desde Platón, nuestra tradición cultural descansa en un paradigma de simplificación que afecta a nuestra manera de pensar y a nuestros comportamientos. Reforzado y desarrollado por el método cartesiano, este paradigma pretende racionalizar la realidad reduciéndola a conceptos sencillos y ordenados, encadenados unos a otros por una causalidad lineal que los hace más fáciles de manipular. Pero existe un enfoque alternativo al paradigma de la simplicidad, el de la sistémica. Consiste en un enfoque científico de la complejidad que las ciencias conocidas como exactas, procedentes del pensamiento cartesiano, no pueden tratar adecuadamente. El modelo organizativo tradicional responde al paradigma de la simplicidad porque adopta sus principios. El todo es la suma de las partes; la excelencia global se consigue gracias a optimizar las partes; conociendo a cada una de las partes, comprendemos el todo; conociendo las reglas que relacionan las partes, entendemos no solo el todo, sino también sus consecuencias. Dicho de otro modo: si controlamos cada parte, podemos controlar el todo. Sin embargo, estos principios solo son válidos cuando tratamos con artefactos, es decir, sistemas mecánicos, lineales y completamente descriptibles. Y este no es el caso de la empresa. Si la empresa fuera íntegramente un artefacto, los principios de la física y de la ingeniería podrían aplicarse a su gestión. Sin embargo, si bien algunas de sus partes responden a estos principios, lo esencial escapa de ellos. Al hablar de lo esencial, me refiero a la parte humana. El factor humano no se rige por elementos únicamente racionales, y la lógica reinante no es necesariamente entendible por quien lo gobierna. Por Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL ello, una empresa se asemeja más a un organismo vivo que a una máquina: un organismo vivo, y con él su desarrollo e incluso su supervivencia, dependen de su capacidad de adaptación a un entorno que sufre continuos cambios fuera de su control. En capítulos sucesivos, expondré con mayor profundidad las razones por las que un sistema humano, que se interrelaciona además con otros sistemas humanos (clientes, proveedores, competencia, etc.), no puede ser gestionado como si de un artefacto se tratara. Las empresas forman un sistema complejo que solo puede ser gestionado con eficacia si seguimos los principios de la sistémica, la ciencia de los sistemas. Por tanto, antes de abordar un modelo alternativo, creo que es indispensable familiarizarnos con los sistemas complejos y sus reglas principales. INTRODUCCIÓN A LA COMPLEJIDAD En el lenguaje coloquial, utilizamos el término complejo para referirnos a algo difícil de entender o gestionar, o bien como sinónimo de complicado. Sin embargo, este no es el significado que le da la sistémica, o teoría general de los sistemas. Para esta teoría, complejo es aquello que no es simple. Pero, ¿qué entendemos por simple? Utilizamos este término para referirnos a un conjunto de elementos cuyo resultado final responde de forma directa a la suma de sus componentes. Por ejemplo, un reloj es algo simple mientras que la paella es algo complejo. De este modo, si conocemos las propiedades de cada componente de un sistema simple, así como las reglas que los unen, podemos determinar cuáles serán las propiedades del conjunto y sus funcionalidades. Así pues, el número de componentes de un conjunto no determina su complejidad, ni lo difícil que resulta para una persona inexperta entender su funcionamiento. Por eso un reloj es algo simple (que no sencillo): puede que en él intervengan muchas piezas de delicada fabricación o ajuste, puede que haga falta una larga formación para ser capaz de diseñar uno, pero cualquier relojero viendo los planos de un reloj podrá determinar cuál será el resultado cuando se fabrique y se monte, ya que todos los relojes fabricados según los mismos planos y procesos funcionarán igual, es decir, serán iguales. Una paella, sin embargo, es algo complejo, ya que las propiedades del plato terminado no se hallan en sus ingredientes, ni la aplicación de una
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SEGUNDA PARTE NUEVOS VALORES Y PARADIGMAS "El hombre es una caña, la más débil de todas, pero una caña que piensa." Blaise Pascal
Son muchos los desafíos que se presentan actualmente a las empresas. Los cambios que se producen en el mundo y afectan a nuestra sociedad están también golpeándolas de frente. La velocidad de cambio, además, se está incrementando: lo que antaño necesitaba un siglo requiere ahora un decenio, lo que antes tardaba diez años, ahora no requiere más que un par de ellos. La globalización no solo provoca nuevos mestizajes culturales, también genera un aumento significativo de las propiedades sistémicas — producto de las interrelaciones— y la aparición de combinaciones que eran impensables hace apenas unos cuarenta años. Como consecuencia, la diversidad del mundo aumenta y se incrementa su complejidad. Con ella aparece también una nueva competencia económica internacional, agresiva y que a menudo nos sorprende porque juega con formas o reglas a las que no estamos acostumbrados. En consecuencia, nuestros principales retos proceden probablemente de la necesidad imperiosa de adaptarnos al incremento de la complejidad del mundo. Solo los organismos (bien sean biológicos o sociales) que consiguen adaptarse a los cambios pueden subsistir. Los otros, los que permanecen arraigados a prácticas anticuadas y anclados en mapas mentales obsoletos, están condenados a desaparecer, y lo harán muy rápidamente si la lucha competitiva por la supervivencia es muy dura en su sector.
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Capítulo 3 EL SENTIDO Sin trabajo toda vida se pudre. Pero con un trabajo sin alma, la vida se ahoga y muere. Albert Camus
EL SENTIDO DE LA VIDA El sentido es lo que mueve a la gente cuando han sido satisfechas sus necesidades básicas. Dar sentido a nuestra vida y encontrar un sentido a lo que hacemos es esencial para la participación y condiciona nuestra motivación. La noción de sentido de la vida nos hace sublimarla y renunciar a satisfacciones inmediatas en pro de la persecución de objetivos más importantes pero más lejanos. Nos permite ofrecer nuestra vida a nuestra familia, o en nombre de un ideal. El sentido justifica nuestra paciencia, nuestros esfuerzos y nuestros sacrificios. Una vida que no tuviera sentido, desde luego, sería un sinsentido (sic). Carl Gustav Jung escribió: «Un gran número de mis pacientes no padece ninguna enfermedad analizable clínicamente. Su verdadera enfermedad estriba en la falta de metas, en la falta de sentido de su vida». Dedicamos casi la mitad de nuestro tiempo consciente a trabajar. Es por tanto lógico pensar que es en el trabajo donde encontramos la mitad de nuestra fuente de sentido. Y si en lugar de aportar sentido a nuestra vida nuestro trabajo nos lo resta, no es sorprendente que algunos terminen con la suya por culpa del trabajo. Conviene ser lúcido: el tiempo que pasamos en el trabajo y el tiempo que pasamos fuera de él son dos aspectos de la misma vida. No tenemos, a pesar de lo que dejan a veces entender algunos, dos vidas diferentes. Solo tenemos una. Sus dos caras tienen influencia, por consiguiente, la una sobre la otra, e interactúan para conformar nuestra moral, nuestros estados de ánimo, nuestra autoestima, el sentirnos bien o Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL mal en nuestra piel y, al fin y al cabo, la sensación de tener una vida que merece, o no, la pena vivir. Si uno de los dos aspectos de nuestra vida es miserable, repercutirá en la otra. «El hombre es un ser global — decía Abraham Maslow—. Cuando tiene hambre, no es solamente su estómago el que se queja, es todo su ser». EL SENTIDO DEL TRABAJO Para evitar efectos desagradables o dañinos, algunas personas cuyo trabajo es denigrante intentan disociar lo más posible sus actividades profesionales (que realizan por razones puramente alimentarias) de las personales. Puede que lo consigan, pero no cabe duda de que una vida no puede ser plena y completa si alguna de sus partes no tiene sentido. En consecuencia, experimentan una sensación de frustración mayor cuanta más energía ponen en afirmar lo contrario (dime de qué presumes y te diré de qué careces). Ahora bien, el sentido de la vida no es necesariamente una gran vocación que nos lleva a un destino tan grandioso como único. Al igual que la felicidad es un mosaico de momentos felices, el sentido de la vida puede ser (y lo es en la mayoría de los casos) un ensamblaje de pequeñas situaciones diferentes portadoras de sentido. Cuando el trabajo nos despoja del sentido, nuestro cerebro inventa una parada, como en esgrima, y de la misma manera que se cierran las compuertas de una nave cuando se produce una fuga, corta la comunicación entre las diferentes áreas cerebrales para evitar que una situación deprimente contamine al resto. Reprimimos entonces toda implicación en el trabajo y lo consideramos únicamente como una fuente de ingresos económicos. La consecuencia de esta actitud suena a paradoja: cuanto menos interesante es el trabajo, mayor sueldo reclaman los trabajadores por hacerlo; a su vez, si la empresa sube los sueldos, más implicación y rendimiento exige de ellos. Y como un sueldo más alto no hace que el trabajo sea más atractivo, la situación se convierte en un círculo vicioso. Por el contrario, un trabajo con sentido contribuye a una vida mejor, y sus efectos repercuten sobre toda la existencia. El trabajador que se siente realizado en su trabajo se involucra más porque le proporciona una sensación de bienestar que tiene efectos positivos sobre su vida familiar y social. Extractos del libro
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Capítulo 4 AUTONOMÍA El mejor gobierno es aquel que nos enseña a gobernarnos a nosotros mismos. Johann Wolfgang von Goethe
El hecho de dar autonomía responde a varias necesidades. Elimina fenómenos muy perjudiciales y aporta ventajas muy significativas. En este capítulo, me propongo mostrar cómo permite que los procesos resulten más adaptados, aumenta la confianza y la implicación del personal, que responde mejor a la complejidad, y facilita una mejor adaptación a los cambios que nos sorprenden, además de contribuir a aportar sentido al trabajo y a los trabajadores. Desde que hablo de autonomía, he podido observar que algunos de mis interlocutores la confunden con independencia. Sin embargo, no son en absoluto conceptos sinónimos, por lo menos no en este modelo. La autonomía no consiste en hacer lo que uno quiere, sino en hacer lo que debe de la manera que quiere. Lo que uno debe hacer viene marcado por la entidad. Es en la manera de llevar su deber a cabo donde goza de ciertos niveles de autonomía. POR QUÉ DAR AUTONOMÍA En el modelo tradicional, los jefes son los que disponen de la información y del control, y son también los que están autorizados a pensar. Tal vez la palabra autorizados os parezca exagerada, y confieso que en cierto modo lo es. Sin embargo, se sustenta en una realidad: en el modelo tradicional corporativo, es más importante seguir las normas y los procesos establecidos que innovar. Desde luego, los directivos pregonan la importancia de la innovación, pero si miramos con detenimiento, se trata de innovación planificada y ordenada que pasa por los caminos jerárquicos y cumple con las normas de certificación. Es exagerado afirmar que el personal no está autorizado a pensar, pero no deja de ser Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL correcto que solo se le permite pensar dentro de unos raíles determinados que no replantean los fundamentos del modelo ni la cadena de mando. Dar autonomía implica compartir informaciones y control, y por tanto, a su vez, fomentar que los que ejecuten piensen con libertad. Antes de abordar los diferentes niveles de autonomía, vamos a considerar algunas buenas razones para otorgarla. Procesos más adaptados La autonomía desplaza algunas decisiones hacia aquellos que, más conocedores de la herramienta y del terreno, se encuentran en mejor situación para determinar las prácticas más adecuadas. Al otorgar la responsabilidad de los métodos de trabajo a aquellos a quienes se exige resultados, somos más lógicos, enriquecemos su contribución, eliminamos paradojas y humanizamos el trabajo, ya que evitamos en gran medida considerar al trabajador como un robot ejecutor. Tal vez la mayor de estas paradojas consista precisamente en exigir resultados a un trabajador al que imponemos la manera de lograrlos. Si le exigierais a alguien que llegue a un destino en el menor tiempo posible, ¿no os parecería más razonable confiarle también la elección del camino a seguir? Los que diseñan los procesos solo conocen el terreno desde lo alto, del mismo modo que el GPS del coche conoce perfectamente el plano de la ciudad pero no ve el tráfico ni los peatones cruzando fuera del paso de cebra. Otra razón de la inadaptación relativa se debe a la estandarización: los mismos métodos no resultan adecuados para todos los equipos ni para todas las circunstancias. ¿Os acordáis de los tiempos en los que se obligaba a los niños zurdos a escribir con la mano derecha? La organización es una perturbación Existe una diferencia esencial de importantes consecuencias entre la organización de los sistemas vivos y la de los artefactos (sistemas construidos por el hombre). Todos los sistemas vivos tienden a autoorganizarse para mantenerse vivos y evolucionar, mientras que los sistemas construidos por el hombre se organizan desde fuera y tienden hacia la entropía, es decir, su degradación. La autoorganización propia de los organismos vivos se llama en sistémica homeostasia. Es la propiedad de modificarse a sí mismo para restablecer un equilibrio perdido, ya sea por causas internas o externas. Un organismo vivo se halla en desequilibrio permanente debido a sus intercambios con un entorno cambiante o a la degradación de sus Extractos del libro
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Capítulo 5 RECIPROCIDAD Antes de quejarte de lo que recibes, mira lo que estás dando (anónimo).
La falta de reciprocidad es una de las mayores carencias del modelo actual. La reciprocidad es aquello que el lenguaje coloquial expresa con el hoy por ti, mañana por mí. Es la intención de compensar lo recibido, la simbiosis que se opone al parasitismo. Hay que reconocer que, más allá de los discursos oficiales, toda organización corporativa está enfocada a la consecución exclusiva de las metas de los propietarios. Por el contrario, el principio de reciprocidad cuida que todos los participantes del éxito de la empresa puedan alcanzar sus propias metas, o más exactamente, que la consecución de las metas de unos no vaya en detrimento de la de los demás. Una visión estrecha y anticuada lleva a veces a algunos directivos a imaginar el mundo como un juego de suma cero, en el que para que ellos ganen, otros tienen que perder. Esto es cierto en algunos campos, pero un error en materia de gestión de personas. Lo que ambicionan los inversores y los trabajadores no tiene la misma naturaleza, ni requiere las mismas aportaciones. Es algo similar a la metáfora de la tortilla de jamón, en la que la gallina colabora, pero en la que el cerdo se implica. Los accionistas aportan dinero, los trabajadores parte de su vida. Ambos esperan el correspondiente retorno sobre la inversión: los accionistas más dinero, los trabajadores una vida mejor. No negaré que algunos trabajadores se mueven casi exclusivamente por dinero, pero son una minoría. Entender el mecanismo no es del todo obvio. En efecto, el dinero es un factor para conseguir una vida mejor. Groucho Marx decía, con su habitual sentido del humor: «Hay cosas mucho más importantes que el dinero, pero resultan horriblemente caras». Pasado cierto umbral, la magnitud del sueldo no constituye una motivación sino una compensación a frustraciones laborales, algo de lo que ni siquiera todos los empleados son plenamente conscientes. He Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL tenido muchas oportunidades de llevar a cabo entrevistas personales con trabajadores desmotivados. En la gran mayoría de los casos, la primera queja concierne el salario, siempre considerado como insuficiente. Reivindicado con virulencia al principio de la entrevista, el sueldo se confiesa como secundario una vez que la persona ha podido expresar sus frustraciones y decepciones, sentirse escuchada y comprendida, y concretar sus verdaderas expectativas. He escuchado a menudo una frase que podría resumir la situación: «Puestos a sufrir y a ser injustamente tratados, ¡qué nos paguen bien!». Tuve la oportunidad de trabajar con un departamento de ochenta personas, parte de una gran multinacional del automóvil que empleaba ocho mil en esta fábrica. El objetivo de mi trabajo era analizar por qué los trabajadores se sentían desmotivados y cómo se podía remediar la situación. En las reuniones que mantenía por grupos de diez, el salario era, como de costumbre, motivo de quejas.
—¿Os consideráis mal pagados? —pregunté. —Somos conscientes de que aquí ganamos un veinte por ciento más que si realizáramos el mismo trabajo en otra empresa.
—Pero os quejáis del sueldo. —Es más fácil conseguir un aumento de sueldo que un cambio en la manera en que nos tratan los jefes..
La mayoría de los trabajadores no dan preferencia al dinero, sino a la calidad de vida, entendiendo por calidad de vida una mezcla personal de la satisfacción de sus necesidades afectivas, sociales y materiales. Para los inversores, el dinero constituye una finalidad en sí mismo; para los trabajadores, es solo un medio. Aunque todo el mundo necesite ingresar dinero, la mayoría no quiere sacrificar su vida para ganarlo. Piden que el trabajo haga su vida mejor y más placentera, poder vivir sus sueños, sentirse reconocidos y apreciados, útiles para una causa y valorados como personas. En resumen, piden a la empresa que les ayude a tener una vida llena de sentido. Esto no cuesta mucho a las empresas, por lo menos no en valor económico, pero requiere un profundo cambio en la manera de concebir las relaciones laborales y en los modelos de dirección del personal. Si las empresas no toman en consideración los problemas humanos, es normal que los humanos no tomen en cuenta los problemas de las empresas. Extractos del libro
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Capítulo 6 EQUIPOS Y COLABORACIÓN Nadie puede silbar una sinfonía, se necesita toda una orquesta para tocarla. H.E. Luccockles
La estructura humana más eficiente y a la vez más satisfactoria que se conoce, es el equipo. Ya se trate de deportes, de salvar vidas humanas en un quirófano o en un rescate de montaña, los equipos han demostrado ser la forma más elaborada de éxito colaborativo. Por tanto, me pareció evidente que una nueva estructura que aliara efectividad y satisfacción social debería fundamentarse en los valores y el funcionamiento de los equipos. Equipo, sin embargo, es una palabra muy deslucida. Muchos la utilizan inadecuadamente cuando se refieren a un simple grupo de personas. Se utiliza a veces como sinónimo de departamento de la empresa, lo cual es incorrecto y conduce a conclusiones erróneas. Vamos a ver lo que es en realidad un equipo. Para empezar, tened en cuenta que si todos los equipos son grupos, no todos los grupos son equipos. Del mismo modo que todos los mamíferos son animales, pero todos los animales no son mamíferos. Existen varias definiciones de equipo, os propongo la mía, que procuraré explicar y justificar a continuación: Un equipo es un conjunto de personas que interactúan, capaces de organizarse para lograr un objetivo común y de pensar y sentir en términos colectivos en lugar de individuales.
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL porque los miembros no obtendrán la satisfacción social y afectiva suficiente y abandonarán (bien su presencia física, bien su implicación). De un modo similar, si la satisfacción social y emocional de los miembros se convierte en la prioridad exclusiva, el equipo pierde de vista el objetivo y se convierte en un club social, y tampoco tendrá futuro como equipo puesto que un equipo es un grupo orientado a resultados. La clave de las confianzas Para poder sentir en términos colectivos, para que exista un sentimiento de pertenencia a algo común, hay una clave inexcusable: la confianza. Una llave que abre muchas puertas, pero que es muy difícil de forjar y muy fácil de extraviar. En realidad, deberíamos hablar de confianzas, en plural, porque las hay de varios tipos. Confianza en los compañeros
La confianza mutua es esencial. Su carencia provoca muchas disfunciones de las que volveremos a hablar más adelante. Confiar en el otro implica estar convencido de que no nos va a traicionar para satisfacer objetivos egoístas y de que está dispuesto a dedicar sus esfuerzos al bien de todos. También implica la creencia de que no intentará aprovecharse de nosotros, burlarse o menospreciarnos, sino que nos ayudará a crecer. Ahora bien, la confianza no implica amistad, son dos conceptos que pueden ser complementarios, o no. La confianza se asocia a la lealtad y a la complementariedad para alcanzar los objetivos. La amistad también requiere lealtad, pero no implica la existencia de objetivos comunes que lograr. La amistad no es necesaria para formar equipo, incluso algunos piensan que es un factor negativo, algo que habría que evitar. Creo que están equivocados. No encuentro ninguna razón teórica para ello, y mi experiencia como consultor especializado en trabajo en equipo me ha permitido comprobar que amistad y trabajo en equipo no están en absoluto reñidos. Lo que sí es necesario es determinar (y asumir) cuáles son las reglas del juego, es decir, qué anteponemos cuando estamos trabajando en equipo. Confianza en uno mismo
Para tener confianza en los demás, es necesario que tengamos confianza en nosotros mismos. Esto es lo que nos permite tomar decisiones en situaciones de incertidumbre sin temor a ser juzgados y sin adoptar el papel de víctimas. Se empieza a trabajar en equipo cuando se tiene la suficiente confianza en uno mismo como para aceptar, sin miedo ni complejos, que necesitamos a los demás, y que los demás nos necesitan Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL CUENTOS Y LEYENDAS SOBRE EQUIPOS La confusión habitual entre grupo y equipo ha causado malentendidos que, con el tiempo, se han convertido en leyendas que prácticamente ya no se cuestionan. Creo que es necesario separar las creencias de la realidad recapitulando las más corrientes. Los equipos surgen como los hongos… ... tras la lluvia. Muchos creen que basta con reunir algunas personas, mandarlas a trabajar juntas y colocar el cartel de «Equipo» en la puerta para conseguir uno. Nada más lejos de la realidad. Los equipos se construyen y deben ser mantenidos. No es un proceso automático. Ahora bien, bajo algunas condiciones, el tiempo y la experiencia de los miembros, asociados a diversos factores, pueden dar lugar a un equipo autoconstruido. Por supuesto, en una empresa basada en la cultura de equipo, la probabilidad de autoconstrucción es muy superior a la que podemos esperar de una empresa de cultura taylorista. Pero incluso en este caso, ha de ser un proceso voluntario y consciente. Del mismo modo un equipo, como cualquier sistema, está abierto a la entropía, es decir, a la degradación de su energía. Esta degradación se vuelve más rápida e inevitable cuanto más encorsetado se ve el equipo por las normas y las estructuras de mando en su propiedad de autoorganización. De hecho, es la autoorganización la que permite que el equipo corrija los desequilibrios que causan el desgaste y el entorno, permite la homeostasis que describí en el capítulo dos. Un equipo puede ser construido o reparado en un tiempo corto. Yo mismo tuve la oportunidad de construir cerca de trescientos equipos en los últimos años con solo tres días de margen. Pero no nos engañemos, con los equipos ocurre lo mismo que con los exámenes en la universidad: lo que se aprende corriendo, se olvida volando. Es posible construir un equipo en tres días, pero se trata en realidad solo de los cimientos. Vamos a tener que ampliar y consolidar la construcción, procurando ineludiblemente que los mandos no vengan luego a sabotear el trabajo, como suele ocurrir en las organizaciones tayloristas y el liderazgo burocrático. A continuación hay que velar por el mantenimiento del equipo, lo que significa encontrar tiempo para que sus miembros puedan reflexionar y debatir sobre las preguntas: «¿Qué clase de equipo estamos formando? ¿Cómo podemos mejorar como equipo?». Este tiempo de reflexión perturba a algunos gerentes, que consideran todo tiempo no dedicado a la producción como tiempo perdido. Sin embargo, esto no supone una Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL pérdida de tiempo mayor que la del leñador que para de cortar árboles para afilar su hacha. Los equipos se desvanecen ante el interés propio Es cierto y falso a la vez. El interés como miembro del equipo debe ser compatible con los intereses personales. Esto significa que estos últimos no deben ser ignorados, ni por uno mismo ni por el resto del equipo. No obstante, las situaciones personales pueden cambiar y, con ellas, las prioridades y los intereses del individuo. Es igualmente posible que las misiones y circunstancias del equipo hayan sido modificadas y no se correspondan ya con los intereses de algunos miembros (algo que ocurre a menudo en casos de fusiones de empresas o de cambios de propiedad). En estos casos, no es correcto decir que los intereses del equipo han desaparecido en pro de los intereses individuales, convendría más bien afirmar que el conjunto de la situación ha cambiado y que hay que volver a la casilla de salida, a los fundamentos del equipo. He oído a veces que «para reírse, todo el mundo se lleva bien, pero cuando se trata de currar, no queda nadie». Si esto ocurre, es que no estamos hablando de un equipo, sino de una simple agrupación de gente. Falta la conciencia de la misión y la voluntad de cada uno de contribuir a ella. En este triste caso, no hemos construido el equipo, sino que hemos abandonado toda la responsabilidad al grupo y nos ha bastado con colocar el cartel «Equipo XYZ» en la puerta del despacho o del taller. Para ser parte de un equipo, tienes que sacrificarte Ninguna persona cuerda permanecerá en un equipo que le imponga sacrificios permanentes, en el que lo que aporte supere siempre lo que reciba. Puede, por supuesto, invertir en el equipo y aceptar un saldo negativo temporal a la espera de cosechar un futuro más satisfactorio. Esta es la esencia del hombre. Pero la duración de la inversión y la disponibilidad de los recursos de su voluntad son limitadas. Un equipo funciona mejor cuando nadie tiene la sensación de hacer sacrificios, sino que todos experimentan un crecimiento y una mejora personal. Los conflictos hacen perder mucho tiempo Suena a paradoja, pero la ausencia de conflictos hace perder aún más. Hablo de conflictos en un sentido muy general, es decir, de tensiones y divergencias de opinión. Y hablo por supuesto de conflictos funcionales, no de enfrentamientos personales ni de luchas por el poder, que son Extractos del libro
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TERCERA PARTE LA ESTRUCTURA FRACTAL
QUÉ SON LOS FRACTALES Los fractales son un tipo de estructura que podemos observar en toda la Naturaleza y que ha sido muy estudiada por Benoît Mandelbrot — quien acuñó el término— y formalizada por las matemáticas. Los fractales tienen características muy peculiares que hacen que tengan interesantísimas propiedades, que enumeraremos a continuación. Una estructura fractal es una arquitectura recursiva, es decir, que se engendra a sí misma, por lo que sigue siendo la misma indefinidamente. De esta manera, volvemos a encontrar la misma estructura en cualquier nivel de aproximación. Podemos entenderla como una estructura jerarquizada que nos recuerda a las matrioskas, esas muñecas rusas que contienen otra muñeca y así sucesivamente. Un fractal es por tanto un objeto que se compone a su vez de fractales. Esto le proporciona una característica específica: el isomorfismo, o sea, la autosimilitud. Esto no quiere decir que cada elemento sea idéntico al elemento que lo contiene (o que contiene él mismo), sino que su estructura sí que lo es. Así, es posible encontrar matrioskas en las que cada muñeca en cada nivel usa un traje regional diferente, pero cuya estructura no cambia. En un árbol genealógico, cada miembro de la familia es la raíz de otra familia y así sucesivamente. Si añadimos más y más generaciones, se convierte en un fractal infinito. De hecho, podemos considerar la compleja estructura de toda la humanidad como una red fractal de familias. Podemos observar una gran cantidad de estructuras fractales en la Naturaleza, aunque algunas son más evidentes que otras. Si miramos atentamente una col romanesco, veremos que se compone de coles idénticas Extractos del libro
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Capítulo 7 LA EMPRESA FRACTAL Si pudiera conseguir que todo el personal de una organización remaran todos en la misma dirección, podría dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competidor, en cualquier momento. Patrick Lencioni
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES 1. El todo está en cada una de las partes. Como ya he indicado anteriormente, entiendo la organización de la empresa no como un artefacto (es decir, un mecanismo artificial) sino como un organismo biológico. El hecho de que sean seres humanos quienes constituyen la esencia de la misma es una buena razón para ello. Toda empresa que comprenda personal está afectada por la existencia y la manifestación del factor humano. El personal conforma un sistema orgánico en el que las interrelaciones sistémicas juegan un papel esencial, en el que cada componente tiene ideas, sentimientos y metas personales que deben ser complementadas y armonizadas con las de los demás para poder funcionar y lograr un objetivo común. Las piezas de un artefacto no presentan estas características. No tienen vida personal, solo existen por la voluntad del que las ha concebido o de quien mantiene el mecanismo. La empresa, sin embargo, está constituida por elementos humanos que son quienes, a través de sus actitudes, comportamientos y decisiones, determinan su funcionamiento, su productividad y su competitividad. Conviene repetir con insistencia que, tal como he descrito y explicado en el capítulo dos sobre la sistémica, el sistema que forman las personas Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL no es la suma de los componentes, ya que hay que añadir todas las propiedades emergentes nacidas de las interacciones entre las mismas. Esta particularidad, propia de los organismos vivos, hace que a diferencia de los artefactos físicos, no sean totalmente descriptibles ni previsibles. No podemos garantizar nunca el resultado de las interacciones que se producen en un sistema complejo, y cuanto más grande sea este sistema y mayores sus interacciones, más imprevisible se volverá. Esto no significa que no sea posible gestionarlo y planificarlo, sino que conviene utilizar otras herramientas, como son la modelización sistémica y las ciencias sociales en lugar de soluciones cartesianas. Recordemos que una pequeña familia constituye un sistema complejo. Los terapeutas especializados en familias saben que en terapia de pareja, las interacciones sistémicas deben tener en cuenta a los padres de ambos, y que por mucho que conozcan a los dos esposos, el resultado de las interacciones cuando entran en juego un hijo y cuatro suegros es más variado e imprevisible que la colisión de dos partículas en un ciclotrón.
Como bien sabemos, una célula viva contiene, codificado en su ADN, todo el organismo del que forma parte. Esto hace posible clonar un organismo completo a partir de una sola de sus células. El organismo (el todo) hereda sus características de los elementos que lo componen (las partes). Es a esta relación de inclusión a la que me refiero cuando digo que el todo está en cada una de las partes. En la empresa ocurre lo mismo. Su cultura es el resultado de un proceso permanente de interacción e interdependencia entre el todo y las partes, entre la entidad y su personal. La cultura de la empresa, sus valores, su identidad, son el producto de la combinación de los valores, identidad y creencias de las personas que trabajan en ella. A la vez, estas personas se ven afectadas y moldeadas por la cultura global que impera en la entidad. Esto significa que resulta ilusorio pretender que una empresa sea abierta, respetuosa con el entorno, ética y sostenible a la vez que procura deshumanizar su organización, enmarcar al personal en procesos rígidos, mantener jefes autocráticos, recompensar los comportamientos egoístas y privilegiar la inmediatez de los resultados. El todo será el reflejo de las partes, las partes serán el espejo del todo.
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL EL ERROR DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Desde Taylor, los procesos han dictado los comportamientos de los trabajadores, y han terminado convirtiéndose en la base de toda la organización. Las personas son las encargadas de aplicar estos procesos lo más escrupulosamente posible, algo que explicaré en detalle en el capítulo nueve sobre la Dirección por Misiones. Si bien esto presenta ventajas en contextos estables y cuando el personal disponible no ha recibido educación y formación suficientes, se convierte en un lastre en el caso contrario.
Los procesos han sido concebidos por diseñadores alejados (y a veces desconectados) del terreno en que se han de aplicar y son demasiado estandarizados, es decir, no están adaptados a nada. Los procesos han sido diseñados a partir de teorías y conocimientos propios del mundo ingenieril y físico, por lo que no toman suficientemente en cuenta el factor humano. En un mundo que cambia tan velozmente, los procesos están obsoletos nada más ser diseñados.
Procesos desconectados del terreno Toda mala solución tiene sus buenas razones de ser. En este caso, debemos a Taylor (otra vez) la siguiente opinión: «El trabajador es incapaz de comprender enteramente su trabajo, bien sea por falta de educación o por capacidades intelectuales insuficientes». Desgraciadamente, en su época y el contexto industrial en el que operaba, tenía gran parte de razón. Esto ha justificado que los procesos de trabajo los diseñara gente más formada, más capacitada, y con una información más global sobre el trabajo. El diseño de procesos ha sido objeto de muchos estudios y de muchas mejoras antes de convertirse en una piedra angular de todo el sistema organizativo. Esto los hace creíbles. Sin embargo, las premisas, la situación y las personas han cambiado desde Taylor, y las razones en las que se fundamentaba la empresa en procesos diseñados en la cumbre de la jerarquía ya no existen, aunque seguimos aplicando su solución. Es cierto que quienes se encargan del diseño de los procesos tienen una visión más global de la entidad, pero carecen del conocimiento del terreno. En particular, carecen del conocimiento y de la experiencia de quienes están en contacto con los clientes, los proveedores, y otros organismos exteriores.
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Estas interacciones generan propiedades emergentes que, por definición, no pueden haber sido contempladas en el diseño de los procesos parte. Es una estructura holomórfica». Esta propiedad es precisamente propia de los fractales. El modelo fractal coloca a las personas por encima de los procesos para beneficiarse del valor añadido de los cerebros humanos interconectados. Hemos podido ver en el capítulo dos «Sistémica y organizaciones» que la centralización provoca reduccionismo y limita la capacidad del sistema «empresa» para hacer frente a la variedad necesaria. Los procesos, cuando obligan a las personas a adaptarse a ellos, constituyen una limitación de la capacidad de adaptación creativa a los cambios. Al situarlos por debajo de las personas, permitimos la generación de variedad creativa, y por tanto aumentamos la eficacia global de la empresa y su adaptación al mercado. “La gente a la que se le paga por tomar decisiones tiene una tendencia natural a impedir toda iniciativa por parte de los trabajadores. La estructura de decisión cuesta mucho dinero, no tanto por los salarios (que son más elevados) como por todo lo que se inventa para justificar su existencia (reuniones, papeleo, reportings, normas, etc.) así como por la confiscación de las iniciativas del personal.” Jean-François Zobrist.
LAS PERSONAS POR ENCIMA DE LOS PROCESOS La Organización Fractal es un modelo de gestión de empresa basado en las personas. No es un modelo de gestión de procesos ni del sistema físico en general. No proporciona nuevos métodos de producción de bienes, de rendimiento financiero, ni de gestión de la logística. Aun así abarca todos los campos de la empresa, puesto que todos están en manos de personas y todos están bajo la influencia del factor humano. Una de las grandes diferencias con el modelo clásico es que no son los procesos los que determinan a las personas, sino las personas quienes determinan los procesos que aplican. La gestión basada en los procesos, que se justificaba cuando la empresa operaba en un mundo relativamente estable y previsible, se basa en gran medida en la idea taylorista de que existe una mejor manera de hacer las cosas, una one best way universal y definitiva. Sin embargo, en un mundo de gran complejidad sistémica los cambios son repentinos Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL y sumamente imprevisibles. Lo vimos en el capítulo dos cuando hablamos de sistémica: cuanto más complejo es un sistema, más cantidad de propiedades emergentes genera, esto es: propiedades que no formaban parte del sistema en el momento anterior. La consecuencia es doble: los procesos resultan obsoletos nada más terminar de ser diseñados, y no puede existir una mejor solución universal1. Cuando los cambios son rápidos e imprevisibles, tardan menos en producirse de lo que tarda la organización en recoger la información, analizar los cambios, calcular una tendencia, diseñar modificaciones de procesos, comprobar los efectos teóricos que podrían tener sobre la empresa (efectos colaterales), documentarlos e implementarlos. Cuando llegan al terreno, ya están desfasados. Tabla 1 - Algunos cambios entre dos épocas A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX
AHORA, UN SIGLO MÁS TARDE
Personal con educación básica, poco preparado, poco formado, con competencias superficiales.
Personal con educación superior, preparado y formado, con competencias desarrolladas.
Mundo relativamente estable, con cambios progresivos y evolución previsible.
Mundo con cambios muy rápidos hasta llegar a ser inestable y, en gran parte, imprevisible.
Nivel de complejidad sistémica limitada debido a cierto tabicado de las economías.
Nivel de complejidad muy alto, debido a los cambios y a la mundialización que hace que todo(s) esté(n) relacionado(s) con todo(s).
La motivación y la implicación del personal eran parámetros secundarios.
La motivación y la implicación del personal son parámetros sumamente importantes.
Escasa importancia de la conciencia social.
Gran importancia de la conciencia social.
La clave está en la gestión de la continuidad y el perfeccionamiento de los procesos vigentes.
La clave está en la capacidad de adaptación y de generación de respuestas.
En la situación actual, reflejada en la tabla de arriba, el factor humano ha pasado de ser secundario a ser primordial. La complejidad del mundo globalizado requiere la capacidad de generar una gran variedad en las respuestas. Diseñar procesos con ambición de universalidad, es 1
Entiendo como universal algo válido para cualquier tiempo o cualquier lugar.
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Capítulo 8 LIDERAZGO FRACTAL Ser líder, es imaginar un mundo que los demás tienen ganas de construir.
La Organización Fractal es un nuevo modelo para organizar a las personas. No se trata de un modelo de gestión de procesos, ni del sistema físico. No brinda nuevos métodos de producción, de gestión financiera, ni de logística, por citar algunas funciones. Sin embargo, trata lo más importante: las personas. Se puede entender esta declaración desde un punto de vista humanista, pero quisiera ahora justificarla desde el punto de vista organizativo. A QUIÉN LLAMAMOS LÍDER La palabra jefe se ha cargado de tantas connotaciones negativas en las organizaciones clásicas que el management ha debido irse de pesca por el diccionario en busca de sinónimos aceptables y asociados a emociones más positivas. Estas desviaciones en el vocabulario son habituales. Cuando un concepto molesta, se le cambia el nombre por uno más atractivo, aunque no se modifica el concepto que representa. Es así como la palabra líder ha ido sustituyendo a la de jefe, pero no siempre se ha acompañado de una evolución en el estilo de mando. Hay que reconocer que líder se ha puesto tan de moda que, de tanto ponerlo con todos los platos, se ha convertido en el kétchup del management y nos hemos olvidado del sabor propio que tiene. Para los especialistas, la de líder no es una función estatutaria, sino un rol de equipo. Viene del inglés leader, que se traduce en francés por meneur (el que lleva a un grupo) y en alemán por führer (el que conduce). Corresponde por tanto al que guía y conduce. Necesita saber adónde hay que ir y por qué. El responsable fractal debe reunir bastante más características de un líder que de un jefe tradicional. El líder de un equipo forma parte de él y se sitúa delante de los miembros, no por encima de ellos. El jefe dirige desde fuera, el líder lidera desde dentro. Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL Como un entrenador deportivo, el líder gana cuando su equipo gana, nunca puede ganar al contrario que él (como pretenden hacer algunos jefes). Su misión por tanto es conseguir que su equipo gane, ahora y en el futuro, por lo que debe velar por la evolución de los miembros y del conjunto. No olvidemos que el líder pertenece a dos equipos a la vez : el que está guiando y del que es miembro. El líder tiene responsabilidades ante dos partes de la empresa: su equipo y la dirección general. No son responsabilidades opuestas. Blake y Mouton las han representado muy bien en su libro The Managerial Grid con dos ejes perpendiculares. En el eje horizontal figuran los objetivos y resultados, es decir, el compromiso con la empresa. En el eje vertical figuran el desarrollo del equipo y la satisfacción socio-afectiva de sus miembros, es decir, su compromiso con el equipo.
La parrilla de Blake y Mouton. Fig. 12
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Capítulo 9 DIRIGIR POR MISIÓN Cuando sepan cuál es su misión, notarán su llamada; les llenará de entusiasmo y sentirán un deseo ardiente de ponerse mano a la obra W. Clement Stone.
Existen varias definiciones para la palabra misión. La Real Academia Española recoge diez entradas en su diccionario. Resulta por tanto necesario precisar con qué significado utilizaremos la palabra en este modelo. Daré dos ejemplos para empezar: Poco tiempo después, mi padre entró al servicio de la Compañía del Oeste. Le dieron la misión de construir el ferrocarril desde Le Mans hasta Angers. Joseph Caillaux, Memorias. La misión principal de la Academia es la defensa de la unidad de la lengua española. (Estatutos de la RAE.) En estos dos ejemplos no se precisan tareas, ni siquiera objetivos cuantificables. Y es precisamente por eso que la Dirección por Misiones (DPM) se plantea como un modelo alternativo a la Dirección por Objetivos (DPO), al tradicional reparto de tareas y a los manuales de definición de puestos. El management clásico ve la organización como un artefacto, una gran máquina. El modelo Fractal la considera como un organismo biológico. Para abordar las diferencias ente estos modelos de dirección, creo importante captar primero la diferencia conceptual entre la visión mecanicista y la visión orgánica de la empresa. Os propongo por tanto empezar por el modelo tradicional, que la asimila a una gran máquina.
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL LA GRAN MÁQUINA HUMANA La empresa corporativa se asimila a un gran mecanismo compuesto por engranajes que forman una estructura arborescente y están unidas por ejes de transmisión.
Los mecánicos llaman llanta a la circunferencia exterior y cuerpo a la parte interior. En nuestra visión metafórica, cada engranaje cumple una función en la máquina, y el cuerpo de cada uno lo ocupa un trabajador. Esto da lugar a los manuales de función y de definición de puesto de trabajo, que son maneras de definir el papel que cumplirá el engranaje polea-persona en el sistema. La selección de personal consiste entonces en definir cómo ha de ser la pieza que mejor encajará en la llanta (es decir, el perfil del candidato) y buscarla en el mercado. Se trata de algo lógico desde el momento en que se considera la empresa como un artefacto ingenieril, un mecanismo de conversión de recursos en beneficios. Dentro del modelo corporativo, igual de lógicos son los métodos de Gestión por Competencias (que sirve para afinar el cuerpo del engranaje, es decir, la parte humana de la misma), Dirección por Objetivos (para conseguir el mejor rendimiento de cada polea), o incluso la Gestión del Talento (que no el desarrollo del mismo), que es un nuevo término que hace referencia a la selección, mantenimiento e incentivación de los cuerpos de engranajes. Si admitimos que las metas de una empresa consisten en dar el máximo rendimiento financiero a los accionistas, y que las empresas no son más que una herramienta utilitaria de conversión a corto plazo de recursos a beneficios, entonces el modelo corporativo es un buen modelo, porque está muy bien adaptado a estos objetivos. Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL Otra cuestión es si estas premisas son correctas, y somos ya muchos los que consideramos que no es así. Nuestra alternativa consiste en pensar que las metas de una empresa son más propias de un organismo vivo que de un artefacto, y por tanto, que la perennidad prima sobre el rendimiento inmediato y que el cortoplacismo es un defecto. El dinero es la respiración de la empresa. Necesitamos respirar para vivir, pero no vivimos para respirar. Jean-François Zobrist Las razones que nos llevan a considerar la empresa un organismo son, a grandes rasgos, dos. La primera es que más allá de una escritura en el registro de comercio, una empresa está constituida por personas de carne y hueso, que son las que la dotan de vida. De la segunda ya hemos hablado en el capítulo dos sobre sistémica: la empresa es un sistema complejo con propiedades emergentes que nacen de las interrelaciones entre personas y entidades gestionadas por personas, así como de su capacidad de homeostasis. Presenta por tanto características que se corresponden mucho más a las de un organismo que a las de un artefacto. Al ser un organismo —y no un simple artilugio de producción de dividendos—, conviene preguntarnos cuáles son entonces sus prioridades, y sabemos que todos los seres vivos comparten como prioridad absoluta el seguir existiendo durante el mayor tiempo posible. Entonces decidimos empezar por el principio y preguntarnos: «¿Cuál es la meta de FAVI?». Después de dos reuniones, llegamos a la conclusión que nuestra primera meta colectiva era la de durar. Pero, ¿durar para qué? Para crecer generando riqueza. No conviene confundir riqueza con beneficio financiero. Crear empleo, por ejemplo, es crear riqueza; formar al personal y conseguir que evolucione también es crear riqueza. Estamos convencidos de que cuando una empresa genera riqueza, también produce beneficios, pero si se enfoca prioritariamente a la generación de beneficios, termina produciendo solo pobreza. El confundir los medios con la finalidad provoca toda clase de problemas.
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL LA DIRECCIÓN POR MISIONES Misión es un término utilizado con relativa frecuencia en el ámbito del management, aunque he podido observar que no tiene siempre el mismo significado. Por esta razón os propongo una definición adaptada a nuestros menesteres. Misión: Responsabilidad de alcanzar metas o de lograr resultados, que es confiada a personas o equipos. En una entrevista de grupo con los encargados de un gran hotel, pregunté a cada uno de ellos: «¿Cuál es vuestra misión en esta empresa?». El primero enumeró las tareas de su puesto como encargado de recepción. Comprobar las reservas, pedir y fotocopiar la documentación personal, indicar la ubicación de los principales servicios del hotel, entregar una ficha y la llave de la habitación, etc. El segundo era encargado de uno de los bares y me describió también sus funciones y tareas, y así fue con el tercero y el cuarto. La siguiente persona en hablar era una argentina con un acento encantador. Se autodefinió como la fregona del restaurante, si bien yo sabía que su trabajo no suponía que tocara personalmente ni platos ni agua. Su aclaración fue: «Mi misión es que el material de cocina esté tan bien mantenido y tan limpio que dé a los clientes ganas de volver a un hotel tan bien cuidado». Era la única persona que tenía idea de misión. Los demás la confundían con «cosas que hacer porque lo dice el manual».
La misión ha de servir de guía y de marco de referencia para tomar decisiones y orientar las acciones de un módulo fractal. Como marco de referencia, determina los límites de las actuaciones, incluidos —y no son los menos importantes— los de naturaleza moral. La misión justifica la existencia del órgano. Sin una misión que desempeñar, ningún órgano tendría razón de existir. Es el propósito lo que justifica la existencia y son los valores los que la legitiman. El propósito de los creadores y propietarios de una empresa puede consistir, inicialmente, en alcanzar cierta rentabilidad económica o cualquier finalidad que satisfaga a los propietarios. Pero cuando nace la persona jurídica, se generan nuevos compromisos, no solo con los accionistas sino con el personal, los proveedores, los organismos Extractos del libro
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Capítulo 10 CÍRCULOS DE COHERENCIA No pretendas apagar con fuego un incendio, ni remediar con agua una inundación. Confucio
El objetivo último a lograr en una empresa fractal, y por tanto con visión sistémica, no es el de las diferentes partes de la empresa sino el del todo. Por esta razón es tan importante la complementariedad en las definiciones de las misiones fractales y la coherencia entre las acciones de todos los equipos fractales. A nivel estratégico, esta coherencia está asegurada por la imbricación de los niveles sucesivos, que declara que cada líder es también miembro del equipo n+1. Sin embargo, esto no garantiza que todos los equipos conserven la coherencia en sus decisiones y comportamientos, en particular si no son equipos hermanos, es decir, cuyos respectivos líderes no son miembros del mismo equipo. Ocurre por ejemplo con el almacén y el servicio contable, y sin embargo, ambos tienen relación directa con los clientes. Como además los equipos disfrutan de autonomía operativa, hacen lo que deben de la manera que consideran más conveniente. Esto puede llevar a diferencias de criterio que podrían afectar negativamente a colectivos importantes para el negocio. El colectivo más importante de todos —porque al fin y al cabo es el que paga el sueldo de todo el mundo y los puede mandar a la calle— son los clientes. Otro de capital importancia es el personal. Todo lo que se hace y consigue en la empresa es el resultado de las personas, de su motivación, de su implicación y de su identificación con las metas de la empresa. Si existen divergencias en la manera tanto de tratar a los Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL clientes como en la de dirigir y gestionar el personal, se crearán agravios e injusticias que perjudicarán a la entidad en su conjunto. Hay un tercer colectivo importante: los proveedores de bienes y servicios. Me consta que, desgraciadamente, aún hay empresas que consideran su relación con los proveedores como una lucha competitiva del tipo «yo gano si tú pierdes». Es ver la relación cliente-proveedor como un juego de suma cero, un reparto en el que lo que se lleva uno, se lo quita al otro. Hay tres clases de negociadores. Los que piensan: «Para que yo gane, tengo que procurar que tú ganes también»; los que quieren ganar y no les preocupa si tú ganas o pierdes; y los peores, los que tienen claro que tú no has de ganar, aunque para ello, ellos tengan que perder.
Si queremos que nuestros proveedores colaboren en un éxito común, tenemos que tratarlos conforme a nuestros valores empresariales. Es por tanto necesario que los equipos fractales que atienden a estos tres colectivos estén muy coordinados y que sus acciones sean coherentes con los intereses generales de la empresa. Esto evitará que la búsqueda de un óptimo local perjudique a otro fractal, y, a su vez, a la empresa entera. Los círculos de coherencia no son entidades permanentes, ni emplean personal que se dedique a ellos a tiempo completo. De hecho, si así fuera, serían contraproducentes y desvirtuarían el propósito. Formarían un estado dentro del estado como ocurre con los departamentos llamados de calidad, que están desconectados de la realidad diaria de los equipos de trabajo y son más percibidos como factores limitadores que como ayuda para trabajar mejor. Los círculos están formados por un representante de cada fractal involucrado con el objetivo colectivo y se reúnen con una periodicidad que definiré más adelante. No existe una lista establecida y definitiva de cuáles son los fractales que han de estar representados en un círculo de coherencia. Pueden variar de una empresa a otra, siempre que exista un colectivo o una aplicación que, al ser atendida por varios fractales, requiera un alto nivel de coherencia y presente riesgos de desviación. En el caso del círculo de coherencia de personal, se puede considerar que todos los fractales están involucrados, pero no sería razonable que todos estuvieran representados, porque un equipo de trabajo (y un círculo de coherencia es uno de ellos) no funciona correctamente si hay más de ocho o nueve miembros. Será por tanto necesario determinar cuáles son los fractales más críticos en materia de gestión del personal. Extractos del libro
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Capítulo 11 DE UN MODELO A OTRO Pienso que el sistema actual de dirección se condena a sí mismo a la mediocridad. Obliga a la gente de trabajar más y más duro para compensar su propia incapacidad a sacar provecho de las mentes y de la inteligencia colectiva que conseguiría haciendo que trabajen juntos y colaboren con eficacia. Edwards Deming
Hay que reconocer que el modelo corporativo presenta la paradoja de querer dirigir a las personas negando su calidad de personas. No quiero volver sobre sus razones, que tienen su parte de lógica siempre y cuando seamos discípulos del pensamiento de Milton Friedman, lo cual no es mi caso. El modelo fractal es diferente, y no solamente en su estructura y funcionamiento, lo es también en sus principios fundamentales que incluyen sus valores culturales. CULTURA Y VALORES Hablo ahora de cultura en el sentido sociológico, es decir, como un conjunto de creencias, de conocimientos y pautas de comportamientos que son comunes a un grupo o a una sociedad y fusionan a sus miembros en un conjunto coherente. Según la UNESCO, «en su significado más amplio, la cultura puede ser hoy considerada como el conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o a un grupo social». La cultura que prevalece en la organización tradicional descansa en el concepto de un hombre normalizado y convertido a herramienta, en un recurso anónimo. Nuestro modelo alternativo se basa en una visión humanista que toma en cuenta la dimensión del ser como persona, como miembro de una familia, de un grupo y de la sociedad. En lugar de anular sus propiedades humanas, saca partido de ellas para el beneficio de todos. Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL Donde los clásicos buscan la división y la rivalidad, la Organización Fractal quiere unión y colaboración. La mentalidad del win-lose (yo gano si tú pierdes) está sustituida por la del win-win: para ganar a largo plazo, ambos tenemos que ganar. Cuanto más se esfuerzan los dirigentes en convertir a números el mundo de la empresa, más lo ven como un juego de suma cero, es decir, que lo que uno gana, otro tiene que perderlo. La conversión a cifras de lo inconmensurable, subjetivo, intangible o borroso lo reduce todo a una única naturaleza, una sola magnitud, oculta las diferencias, confunde las manzanas con las coliflores, los sueldos con la felicidad, los sueños con lo material. Para poder jugar al ganador-ganador, es necesario reencontrar y reincorporar los aspectos intangibles que fueron eliminados: los sentimientos, las metas existenciales, la realización personal a través del trabajo, la satisfacción social, el desarrollo personal. «Usted aumenta su patrimonio empresarial, yo aumento mi felicidad». No os precipitéis a pensar que estoy predicando una vida romántica comiendo amor, conviene simplemente no confundir los medios con la finalidad. Para un trabajador, los ingresos económicos son el medio. La finalidad es vivir bien su vida. Cada vez la gente tiene mayores comodidades en su casa y se siente peor en su pellejo. La acumulación de bienes no puede compensar un creciente hueco interior, y si bien no corresponde a las empresas llenárselo, por lo menos no debería participar en vaciarlo. La filosofía de la Organización Fractal defiende, a través del concepto de reciprocidad, el respeto de las metas de los trabajadores en su vida y las metas de los empresarios como inversores. No se trata de sacrificar unas por otras, sino de hacerlas compatibles en lugar de excluyentes. Puede que las guerras se libren con armas, pero las ganan personas. Es la mentalidad de los hombres la que los lleva a la victoria, de los que luchan y de quienes los guían. General Patton El modelo tradicional es cartesiano. Es indudable que debemos al pensamiento de Descartes muchos progresos, en particular en el campo científico. Sin embargo, del mismo modo que el ser humano ha de liberarse un día de la alimentación con leche materna, las empresas han de liberarse de lo que las hizo grandes y fuertes en ciertos momentos de la
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL
Capítulo 12 FUTURO Y MANAGEMENT Cuanto más rápido se libere su empresa de la herencia del management en boga en el siglo XX, más rápido será capaz de adaptarse a los cambios futuros. Gary Hamel
Comentar que el mundo no para de cambiar se ha convertido en algo común, pero si queréis tomar conciencia de la magnitud de los cambios ocurridos desde que Frederick Taylor publicara su modelo de organización del trabajo, os invito a buscar en Google Imágenes los términos siguientes: informática 1950, automóvil 1912, máquinas de escribir 1912 y, ¿por qué no?, moda 1912. Después, podéis comparar estas imágenes con las que les corresponden en la actualidad. A continuación comparad los organigramas de las empresas de hace un siglo y los de las empresas ahora. ¿No os choca nada? En efecto, el mundo ha cambiado mucho, pero los organigramas, que son la representación gráfica de los principios que rigen el management no han cambiado. Parece que en las empresas cohabitan—y no sin tensiones— dos épocas. Por un lado, la que viven las grandes escuelas de negocio, que recomiendan las consultoras más afamadas, y, por otro, la que viven a diario los consumidores y los trabajadores. ¿Pueden las empresas desconectarse de la sociedad en la que están inmersas? ¿De qué naturaleza es la relación que las une? Leo a veces que son las empresas quienes crean empleo y no comparto esta opinión. Quienes crean empleo son los consumidores. Ninguna empresa crea empleo si no es porque quiere atender a una mayor demanda de consumo. Crea puestos de trabajo cuando teme perder oportunidades de negocio. Las empresas dependen de la gente como consumidora que es, y la gente depende de las empresas como trabajadores que también son. Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL Consumidores y trabajadores son el mismo segmento de población. Por cada trabajador que pierde su empleo, hay media familia de consumidores menos. Cuando no queden trabajadores, no quedarán tampoco consumidores. Reducir los sueldos generales es reducir el poder adquisitivo. Reducir el poder adquisitivo de la sociedad es perjudicar a las empresas. La sociedad se halla tanto dentro como fuera de las empresas, y este particular me recuerda a las medusas. Una medusa no puede vivir fuera del agua. Echada en la playa, muere rápidamente. Necesita estar dentro del mar para sobrevivir. Sin embargo, su organismo está constituido por un 98 % de agua. Esto significa que su entorno está también dentro, exactamente lo que ocurre con la sociedad: el entorno de las empresas también forma parte de su organismo bajo la forma de trabajadores. Existe por tanto una relación íntima de interdependencia entre ellos. José Ortega y Gasset escribía: «Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la a salvo ella, no me salvo yo». Cambiemos circunstancia por sociedad por ser ella la circunstancia de las empresas: si no salvan a la sociedad, no se salvarán las empresas. Es la sociedad la que, con sus leyes, proporciona paz y orden, la que da una educación a los futuros trabajadores, la que facilita sus medios de comunicación a los ciudadanos y la que proporciona a todos una infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad, y con ella teje relaciones simbióticas. No me parece correcto decir, como sostenía Milton Friedman, que la finalidad de las empresas debe ser exclusivamente enriquecer a los accionistas, y que no tienen ninguna responsabilidad social. Si no se corresponsabilizan del porvenir de la sociedad, pueden fácilmente convertirse en aquellos parásitos que mueren después de haber matado al huésped. La sociedad es el hábitat indisociable de las empresas como el mar lo es de las medusas y de los peces. Los sistemas económicos que descuidan los factores morales y los sentimientos son como las estatuas de cera: parecen vivos, y sin embargo les falta la vida del ser de carne y hueso. Gandhi Edgar Morin llamaba nuestra atención sobre el hecho de que una sociedad se autoproduce. Existe una causalidad recursiva: la sociedad es producida por los ciudadanos, pero a la vez, la sociedad ella misma retroactúa para producir a los ciudadanos que la componen. Lo hace gracias a la educación, al lenguaje, a la economía, etc. Así, los Extractos del libro
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EPÍLOGO Los viejos mapas no permiten explorar nuevas tierras. Gary Hamel
La esencia del management anglosajón consiste en trazar planes para un futuro que no se conoce. Cuando veo en España start up —esto es, empresas de nueva creación en el sector de las nuevas tecnologías— que redactan planes de negocio a cinco años con los detalles de costes y ventas clasificados por productos y mercados, me pregunto si sus creadores son ilusos o embusteros. En su defensa tengo que admitir que si necesitan financiación ajena, lo cual es, creo yo, el caso de todas, no tienen más alternativa que inventarse muchos números porque, desgraciadamente, tanto los poderes públicos (para las subvenciones) como los organismos financieros se han quedado en la prehistoria y siguen imaginando que una buena planificación es la clave primordial del éxito. Por mi parte, no ceso de argumentar que el principal activo de una joven empresa se halla en la capacidad de su equipo humano para reinventarse permanentemente y escribir día a día su propio futuro en una hoja en blanco. Si fuera un inversor, apostaría mi dinero por un equipo así, no por un plan de ventas a cuatro o cinco años vista. Este libro tiene por subtítulo: «El futuro del management». No pretendo que todas las empresas de mañana adopten la Organización Fractal como modelo organizativo. De hecho, no creo en absoluto en el concepto de un modelo definitivo o universal. Pero creo en algunas cosas que resumo así:
La relación entre las empresas y la sociedad solo es sostenible si es simbiótica, y si ninguna de las dos partes parasita a la otra. La relación entre la empresa (como entidad) y sus trabajadores solo es sostenible y productiva si ambas partes colaboran y admiten que necesitan a la otra para existir y desarrollarse. Esto implica respeto y reciprocidad. La concepción cartesiana de la organización, que ve a la empresa como una gran máquina y aplica principios mecanicistas, está totalmente obsoleta. Todo modelo del futuro ha de ser sistémico.
Extractos del libro
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LA ORGANIZACIÓN FRACTAL
Una empresa es un organismo vivo. Si piensas que no lo es porque nace de una escritura pública, entonces tampoco crees que es orgánico un matrimonio. Si no eliges a tus amigos por sus habilidades o sus conocimientos, tampoco deberías usar esos criterios para seleccionar a tus colaboradores. La confianza es la clave. No es cierto que el hombre es malo, ni lo es que el hombre es bueno. Hay hombres buenos y hay hombres malos. Deja de generalizar y elige de quién te quieres rodear, en la vida y en la empresa. Las personas nunca te decepcionarán, en el sentido de que tanto si esperas de ellas lo mejor como si esperas lo peor, esto es lo que vas a conseguir. La ética no es una actividad a tiempo parcial. No es posible ser una persona ética teniendo moralidad solo los fines de semana y no en el trabajo.
Gracias por haberme acompañado a lo largo de esta obra. Al fin y al cabo, un libro es algo que el lector y el autor construyen juntos. Michel Henric-Coll. Mayo de 2014
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