Extractos Fractal Teams by Michel Henric-Coll

INTRODUCCIÓN A

FRACTAL TEAMS Una organización empresarial para el siglo XXI

Michel HENRIC-COLL

ÂŠ Michel Henric-Coll

ÍNDICE

1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO . ................................................... 5 Una explicación sistémica . ............................................................................................... 9 2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN . ................................................................... 13 Ventajas del trabajo en equipo ..................................................................................... 17 3. EL MODELO FRACTAL TEAMS ......................................................................................... 21 El modelo Fractal Teams .................................................................................................. 23 Los 3 pilares de la organización fractal .................................................................... 26 Descripción del modelo Fractal Teams ..................................................................... 28 Ventajas y diferencias del modelo Fractal Teams . ............................................. 33 Diferencias con la organización taylorista y burocrática .............................. 33 Diferencias con la organización sistémica .......................................................... 38 Relaciones con la organización holística ............................................................. 38 4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL ................................................................ 39 Liderazgo ................................................................................................................................. 41 Dirección y liderazgo .................................................................................................... 41 El jefe coach ................................................................................................................... 44 Liderazgo compartido ................................................................................................. 45 Control y regulación .......................................................................................................... 46 Autonomía del equipo ................................................................................................. 47 El papel del (n+1) ............................................................................................................ 51 La autorregulación . ...................................................................................................... 52 La dirección de Recursos Humanos en la organización fractal .................... 54 Los indicadores de rendimiento . ............................................................................. 58 5. CONSTRUCCIÓN Y VIDA DE LOS EQUIPOS . ............................................................... 63 Condiciones para constituir un equipo ..................................................................... 65 6. A MODO DE CONCLUSIÓN ................................................................................................. 71 Beneficios de la organización en equipos fractales ......................................... 73 GLOSARIO FRACTAL ............................................................................................................ 77 ACERCA DEL AUTOR ............................................................................................................ 82 © Michel Henric-Coll

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POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO Extraño mundo, en el que los científicos se esfuerzan a que las máquinas sepan imitar al razonamiento humano y los empresarios a convertir los humanos en meras máquinas. Michel Henric-Coll

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1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

Afrontamos grandes desafíos y los superamos. Tuvimos épocas de importante crecimiento económico, cultural y social en la que el hombre conquistó territorios, se expandió, creó imperios, ciudades y naciones, en las que sentó las bases de una sociedad de crecimiento acelerado, a través de un gran desarrolló cultural, social y económico. Para ello creó estructuras, formas de organizar y distribuir el trabajo, modelos de organización con el propósito de ser más eficaz y beneficioso para la sociedad humana. En estos momentos, en que una crisis económica grave afecta a la mayor parte del planeta, muchos son los que piensan que la sociedad ha dejado de ser la soñada aldea global que favorece el desarrollo personal y colectivo de sus hijos, se convierte progresivamente en un instrumento normativo organizado en vista a la adoración exclusiva de la Diosa Economía, y que exige sacrificios aztecas de la personalidad y de la vida familiar. Las causas financieras de la crisis han sido comentadas bajo prácticamente todas las perspectivas, pero ¿está tan claro que las causas son únicamente financieras, o es que estamos haciendo funcionar a las empresas según modelos de dirección obsoletos? El modelo organizativo de Taylor – que llamó Organización Científica del Trabajo - fue desarrollado a principios del pasado siglo. Estábamos en la apogea de la revolución industrial, la demanda superaba claramente a la oferta, por lo que las empresas estaban enfocadas a producir más cantidades de productos estándares, capaces de satisfacer las demandas principales sin demasiadas exigencias de matices ni de calidad. La masa laboral tenía una formación muy escasa, una preparación limitada y se mostraba esencialmente pasiva. Sin embargo, las transformaciones que hemos experimentado desde la creación del modelo de Taylor son muy profundas y abarcan a una explosión demográfica que se ha generado otra a nivel de las interrelaciones entre personas y grupos. El desarrollo tecnológico, mas rápido que la evolución de las mentalidades, contribuye ampliadamente a la complejidad de las interrelaciones personales. La globalización multiplica aún más la complejidad convirtiéndola en mundial. La especialización creciente de la ciencia dificulta enormemente la posibilidad de una teoría general coordinada. Es indudable que la sociedad, la economía, las tecnologías, el nivel social: todo ha cambiado. Una gran parte de estos cambios han afectado a las personas en su © Michel Henric-Coll

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1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

papel de ciudadanos y de consumidores y se han traducido a nivel de la política, de la circulación de la información y de la cultura. Los desarrollos tecnológicos

han propiciado nuevos productos y se han creado nuevas formas de distribución para hacer frente a nuevos tipos de consumidores y a nuevos comportamientos de compra. Estos cambios también han afectado a los trabajadores, en particular porque, a diferencia de los tiempos de Taylor, los ciudadanos que deciden políticamente, los que consumen y los que trabajan resultan ser las mismas personas. Las consecuencias psicosociales de los métodos actuales de trabajo en las empresas son responsables de la mayor parte del absentismo laboral, provocan una reducción de la productividad, y un costoso incremento en la rotación de personal. A parte de los costes evidentes, el absentismo genera costes ocultos: la sustitución del trabajador por otro menos preparado o menos experimentado, la disminución en el rendimiento del equipo de trabajo, la pérdida de producción y de mercado por retrasos en el servicio, el encarecimiento del producto, la insatisfacción de los clientes o deterioro de la calidad, los gastos administrativos derivados de la contratación y formación del personal suplente, aumento de horas extra y otros, solo para citar unos de ellos. ¿Qué empresa puede vanagloriarse de ser excelente generando tantos costos ocultos? En un intento de adaptar el sistema a la realidad, se han ido proponiendo y adoptando soluciones enfocadas al desarrollo de las personas que tienen en cuenta sus necesidades y deseos. Empowerment, trabajo en equipo, nuevas formas de liderazgo, inteligencia emocional, coaching, son muchas las aportaciones al management que se han realizado en este sentido. Pero no pueden funcionar como esperado, y procuraré demostrar porqué más adelante. Estamos por tanto inmersos en una fuerte contradicción entre las soluciones propuestas por los partidarios de una visión actualizada de los recursos humanos y el molde dentro del que debe funcionar. Es más, tengo la cruda sensación de que cuantas más herramientas de motivación y gestión enfocada a las personas se desarrollan, más se atrincheran las empresas en una visión reaccionaria de la organización. Es comprensible. Nunca en nuestra historia hemos tenido cambios tan rápidos ni tan drásticos. Esto genera dudas y ansiedad, lo cual a su vez gene-

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1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

ra resistencia y hace que nos agarremos a lo conocido. Es un mecanismo que el psicólogo Kurt Lewin describió hace años: toda fuerza que impulsa a un cambio genera una fuerza de resistencia de igual intensidad y de dirección contraria. Más avanzamos, y más volvemos atrás, y creo que se debe precisamente a las contradicciones entre el continente y el contenido, es decir, entre el sistema organizativo y las necesidades de gestión del personal. Como consecuencia, las aportaciones que podrían beneficiar a la motivación, implicación y eficacia del personal no consiguen ser aplicadas con eficacia - cuando no producen consecuencias contrarias a las esperadas - y las dudas y la ansiedad no paran de aumentar. El resultado de este doble enfoque así como del enfrentamiento conceptual entre el pensamiento directivo y la realidad del terreno, es que las empresas pierden productividad a la vez que producen una fuerte toxicidad sobre los trabajadores e indirectamente sobre la sociedad. Desmotivación, burn-out, enfermedades psicosociales, pérdida de confianza en el sistema, costes empresariales y sociales, están en incremento. Los trabajadores se sienten cada vez menos implicados en un trabajo en el que no encuentran sentido, en una empresa con la que se sienten cada vez menos identificados porque se han roto la armonía y la comunicación. Obviamente, el fenómeno no está aún afectando a todas las empresas, y quedan muchas las que no corresponden a esta descripción, sin embargo conforme la sociedad y la economía vayan avanzando, más grande será el bache entre el sistema organizativo y el factor humano, y más extendido será el fenómeno.

Una explicación sistémica Es indudable que la empresa forma un sistema1, el cual está engastado en otro sistema (su entorno) con él que realiza diversos intercambios. Con el entorno

1 Un sistema está constituido de componentes en interacción que buscan lograr un objetivo o alcanzar

una finalidad común. Dónde la lógica cartesiana disocia, separa y descompone, la visión sistémica asocia, reúne y combina los elementos los unos con respecto a los otros y en relación al todo.

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1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

intercambia productos contra dinero y salarios contra trabajadores. Es interesante volver a observar que el conjunto de consumidores finales de los productos de

las empresas está en gran parte formado por el conjunto de los trabajadores, por lo que las empresas terminan dependiendo doblemente de los comportamientos de los empleados. Para entender porqué el sistema actual no puede funcionar en este nuevo siglo, es necesario recordar la diferencia que hace la Sistémica (Teoría de los Sistemas) entre complejidad y complicación. Un sistema complicado comprende un gran número de componentes pocos integrados entre sí, asociados a un gran número de interrelaciones lineales rudimentarias, del tipo secuencial o causal. En un sistema lineal, los comportamientos del sistema son la suma de los comportamientos de sus componentes. La red nacional de ferrocarriles es un ejemplo de tal sistema. En una cadena de montaje, el trabajo realizado por el conjunto de empleados es la suma del trabajo de cada empleado. En la terminología de la Sistémica y a diferencia del vocabulario no especializado, complejidad no significa dificultad ni complicación, sino variedad. Un sistema complejo puede incluir tanto un gran como pequeño número de componentes, pero sus interrelaciones son de naturaleza sofisticada y no son lineales. La comunicación humana, por ejemplo, presenta este tipo de relaciones en las que todo está relacionado con todo en un entramado imposible de reducir a dos dimensiones. Es lo que traduce el psicólogo Paul Watzlawick cuando dice que en la comunicación, no existe culpable, sólo interacciones. Un sistema social es un ejemplo de sistema complejo. Hasta el sistema social más pequeño, como una pareja, constituye un sistema complejo cuyas interrelaciones no son lineales ni transitivas. Si un sistema complicado puede llegar a ser desmontado en elementos simples y en una gran red de relaciones sencillas, un sistema complejo no puede serlo sin ser al mismo tiempo destruido, es decir perder su identidad. Eso es: fragmentar el sistema es perderlo. Significa que no es posible comprender el funcionamiento de un sistema complejo descomponiéndolo en elementos unitarios sin entender

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1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

como cada uno reacciona con los demás. Y significa también que no es posible pilotar un sistema complejo actuando a nivel de sus componentes individuales. Descomponer las relaciones de un grupo humano en mensajes o comportamientos elementales en busca de solucionar sus problemas es una quimera porque forman un gran juego de billar en el que todas las bolas interfieren de forma imprevisible con todas las bolas. Salvo en casos particulares, la no linealidad de las interrelaciones en un sistema complejo impide so modelización matemática. Impide que sea traducida en cláusulas lógicas del tipo “si… entonces”. Queda claro que resulta posible hacer una representación matemática de un sistema complejo, pero es con el precio de reducirlo y desvirtuarlo, precio que se traduce en una tergiversación irrealista del mismo. El sistema físico de una empresa (maquinarias, materiales, energía, dinero, etc.) es un sistema lineal. El sistema humano no lo es. El primero puede ser representado y gestionado a partir de modelos matemáticas y lógicos, robotizado, puesto en ecuaciones o en software informático. El segundo no. Es una ilusión frecuente la de imaginar que elaborando sistemas de análisis y control siempre más complicados, se conseguirá alcanzar la complejidad del sistema que se pretende pilotar. Pero no es más que un espejismo, sobre todo que, tratándose del sistema humano en el que cada individuo es a la vez actor y sujeto pasivo, toda complicación aportada al sistema de gestión se ve reinyectada en el sistema gestionado y aumenta en consecuencia su complejidad. Es una carrera sin fin. El modelo taylorista, el burocrático, la Organización Científica del Trabajo, son modelos lineales. Pueden ser aplicados muy bien a los subsistemas físicos de una empresa, pero son por esencia misma inoperantes cuando se les pretende aplicar al sistema humano. Están intrínsecamente condenados al fracaso y sólo pueden aguantar mientras los dirigentes consiguen mantener al personal en un estado suficientemente reductor. El modelo de organización actual se basa en el centralismo. La información, las decisiones, la gestión tienden hacia la máxima centralización. Sin embargo, cuanto más centralizado es un sistema, más rígido y, a su vez, más lento y menos capaz de adaptación. Cuando se creó este modelo, el mundo de las empresas era

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1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

estable y éstas podían perfectamente acomodarse de un sistema rígido. En este principio de nuevo siglo, el mundo es todo menos estable. Lo cualifico de hiper-

cambiante debido a la cantidad de cambios que se producen así como la profundidad de estos cambios. En esta situación, la clave del éxito – o de la supervivencia – consiste en la capacidad de las empresas a adaptarse con creatividad y rapidez a todos estos cambios. La clave radica en ser capaces de crear complejidad y gestionarla. Pero la fragmentación que caracteriza el pensamiento cartesiano del modelo taylorista es un gran inhibidor de complejidad. Dividir, descomponer, disociar es antisistémico. El modelo taylorista convierte a las empresas en dinosaurios escleróticos: potentes pero pesados, agarrotados y torpes. Frente al incremento de complejidad del mundo, las empresas aumentan la complicación con más normas, más reglamentos, más controles, más centralismo. Al seguir enfrascados en un modelo de organización concebido en otros tiempos, es como si ya hubiéramos inventado la rueda pero aún no las carreteras. Conducimos vehículos turbo alimentados de gran potencia sobre pistas de hierba y caminos embarrados que capan nuestras capacidades de evolución. Si todo cambia, evoluciona, se replantea o reorganiza ¿por qué continuamos con modelos, formas de pensar y de organizarnos que se quedaron anclados en una época revuelta? ¿Por qué seguimos complicando cuando la única esperanza consiste en simplificar? Estas razones, añadidas al análisis crítico que presenté en “Las falacias del tecnomanagement”, me han llevado a desarrollar

fractal teams,

un modelo más sos-

tenible de sociedad, que respeta al ser humano en sus metas existenciales a la vez que proporciona una mayor productividad para la empresa y la economía. Un sistema pensado para armonizar con los desarrollos modernos en materia de gestión de personas y trabajo en equipo en lugar de chocar con ellos. Es tiempo de renovar el modelo organizativo y los paradigmas que lo mantienen, para adaptarlo a la situación económico-socio-cultural de este nuevo siglo, tiempo de armonizar la cabeza con los miembros. Taylor ha muerto, y ha llegado el tiempo de la organización fractal.

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BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

“No podemos esperar producir organizaciones menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica” Peter Senge, La danza del cambio

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2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

La innovación que aporta el modelo

fractal teams

no radica en los componentes

que utiliza, por la mayor parte conocidos y difundidos en muchas empresas, sino en deshacerse de una organización obsoleta que venimos arrastrando como un lastre. Consiste en proponer una alternativa formalizada unida a nuevos paradigmas globales, así como en una redefinición de las misiones y cometidos de los mandos y del departamento de Recursos Humanos. Las incongruencias del modelo actual de organización no son compatibles con la realidad económica y psicosocial que prevalecen en los albores del nuevo siglo. Necesitamos coherencia, realismo, sostenibilidad y no intentar mantener en la UVI durante más tiempo un sistema desfasado que constituye el último bastión de la resistencia al cambio. El modelo

fractal teams

toma el contrapunto del modelo actual con cambios que

afectan bastante más la manera de pensar y a la filosofía de dirección de personas que a las herramientas de gestión utilizadas. El cambio no se sitúa en la superficie de unas modalidades de trabajo sino en las profundidades de un pensamiento conceptual diferente de la organización humana en las empresas. No son los ladrillos lo que falla, tampoco los albañiles, ni siquiera los contramaestres, sino los planes del arquitecto. Si falla el tecnomanagement, no es porque las personas que componen la organización - sean directivos, mandos intermedios, ingenieros u operarios - son malos o deficientes, sino porque el modelo de organización empresarial está desfasado, inapropiado, y que impone sus teorías con tanta más obstinación como peor funcionan. El nuevo modelo no inventa nuevos materiales, sino que crea una estructura en la que algunas de las aportaciones recientes y relativas al factor humano en las empresas puedan descogerse y expandirse. Igualmente establece nuevos valores sobre los que construir la organización. Echa manos en particular de un elemento estructural que combina prácticamente todas las ventajas que deseamos: es conocido – en el sentido que ha sido ampliadamente descrito y experimentado – es

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2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

muy eficaz porque genera sinergia2 entre sus componentes, es motivador, implicante, facilita mucho la generación de diversidad, aporta sentido a sus miembros,

facilita el desarrollo personal y tiene poca complicación. Me refiero al equipo y al trabajo en equipo. Un buen equipo presenta todas las ventajas mencionadas, y algunas más. Aviso sin embargo: estoy hablando de equipo, no de grupo de trabajo. Un equipo es mucho más que un simple grupo. Los simples grupos tienen una sinergia negativa y el todo que forman los miembros suele ser inferior a la suma de las partes. Los equipos, por lo contrario, tienen una sinergia positiva. Pero ni es oro todo que reluce, ni es equipo todo lo que lleva su nombre; sobre esto me extenderé ampliadamente más adelante. A nivel de inconveniente, un equipo tiene un número de miembros muy limitado. Al pasar de diez, la probabilidad de que se esté realmente tratando de equipo cae en picado. Tampoco la estructura de equipo es la ideal para todas las situaciones y objetivos. Pero el modelo de organización fractal aporta precisamente soluciones a estos inconvenientes permitiendo aprovechar todas sus ventajas. Admitiendo sin embargo que estamos hablando de auténticos equipos y que el freno principal a su eficacia y propagación la constituye el modelo de organización taylorista y los principios que lo apuntalan, he imaginado un modelo en el que toda la empresa es vista como un equipo, cualquiera que sea el nivel de aproximación que adoptemos. Eso es: un equipo formado por equipos en diferentes niveles de profundidad. Tanto vista en su globalidad como en cualquier nivel de su organización, la empresa existe y funciona como un equipo. Debido al isomorfismo, es suficiente comprender y saber hacer funcionar el elemento “equipo” para que funcione toda la organización, y como todo es homogéneo, no se producen rechazos ni discordancias. Homogéneo, simple y generador de complejidad. Por analogía con objetos naturales o artificiales que también presentan una estructura básica que se repite a diferentes escalas, he llamado a esta organización, organización en equipos fractales, o más simplemente: equipos fractales (fractal teams).

Ver glosario al final.

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2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

A diferencia de la organización taylorista basada en el centralismo, la fragmentación del trabajo en tareas elementales (que cualquiera fuera capaz de ejecutar) y el individualismo, la organización en equipos fractales - fractal teams – se fundamenta en tres valores claves: Autonomía, Sentido y Reciprocidad, que desarrollaré más adelante. Si la inteligencia ha sido definida como la capacidad de establecer relaciones fluidas y flexibles entre las células cerebrales, entonces, la organización fractal es una federación de equipos inteligentes porque se establecen relaciones fluidas y flexibles no sólo entre miembros de un mismo equipo, sino también entre los propios equipos. Se la puede considerar parcialmente como sistémica, porque atribuye una importancia fundamental a las interconexiones entre los elementos que la componen; pero también - a diferencia de los modelos sistémicos de organización - es ontológica porque presta igual énfasis a los individuos que la forman, tanto en sus aspectos psicosociales como existenciales. Toma en cuenta que los empleados son personas que tienen sus propios objetivos, proyectos y valores que deberán ser armonizados con los objetivos, proyectos y valores de la propiedad y su representante, la Dirección General.

Ventajas del trabajo en equipo Formar equipo y trabajar en equipo presenta ventajas tanto para las personas que lo forman como para la empresa. Para los individuos : : Es motivador y gratificante por la cantidad de refuerzos intangibles que se reciben al sentirse corresponsable de los logros y sentirse mejorado como persona y trabajador gracias al equipo. Esto coincide con dos de los principales motivadores del modelo de Hertzberg. : : Al ser más eficaz, los logros son más frecuentes, y por tanto más frecuentes las oportunidades de estar motivados por ellos. Posiblemente no haya nada tan motivador como el éxito. © Michel Henric-Coll

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2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

: : Las tensiones y el estrés están compartidos y repartidos entre todos, lo que permite que la presión sobre un miembro determinado sea percibida como

menor, gracias al apoyo de todos. : : Uno se siente más escuchado y más comprendido, lo cual es gratificante y evita una fuente de desmotivación importante. : : Cada uno se siente partícipe de las decisiones operativas, por lo que respetar una disciplina de equipo resulta mucho más fácil que ante decisiones y metodologías impuestas desde fuera. : : La información circula mejor que en cualquier otra estructura, lo que permite un sentimiento mayor de pertenencia, una mayor eficacia operativa y una mayor capacidad de adaptación a los cambios. : : De acuerdo con la definición biológica de la inteligencia, al disponer de relaciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son más inteligentes, y los miembros lo perciben también como algo suyo lo cual refuerza la propia estima y, por ende, las competencias. : : Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo. : : Las relaciones personales son fuentes de gratificación y optimizan el clima laboral. Para la empresa : : El compromiso con la organización es mayor, porque son las metas de la organización que aportan sentido a los objetivos del equipo y la satisfacción holística de formar parte de un todo común. : : La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de la calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engaño a otros sino al equipo mismo: un autoengaño. : : Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores porque integran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las di-

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2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

ferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el cual las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la optimización.

: : El conocimiento está mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que supondría esta dependencia). : : Al disponer de mayor creatividad y mayor capacidad de adaptación, la empresa tiene más capacidades de evolución y crecimiento. Esta capacidad está muy limitada en una organización taylorista, pero la organización en equipos fractales difunde esta capacidad en toda la empresa. : : Las decisiones participativas tienen mayor aceptación y cumplimiento que aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona. Uno acepta mucho mejor las reglas que ha contribuido a forjar que las que le son impuestas. Estoy obviamente hablando de decisiones operativas y no de decisiones sobre objetivos y misiones que ellas vienen necesariamente de arriba, tal como lo veremos posteriormente cuando tratemos de las autonomías de los equipos fractales.

Un fractal natural: el brócolis

Un fractal artístico. A pesar de su complejidad, está formado únicamente con estructuras elementales muy sencillas que se repiten a diferentes escalas.

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EL MODELO FRACTAL TEAMS

Un fractal es un objeto semi geométrico cuya estructura básica, fragmentada o irregular, se repite a diferentes escalas (Wikipedia).

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

El modelo Fractal Teams La organización en equipos fractales es un modelo con características sistémicas, ontológicas y holísticas, que organiza la empresa en estructuras de equipo que se repiten a diferentes escalas. Otorga tanta importancia a las interrelaciones entre componentes, como a las personas, consideradas como seres individuales y sociales. Ve a la organización como un todo que aporta el significado a las partes (equipos y miembros) que la conforman. He comentado en el primer capítulo que el modelo actual de organización carece de complejidad y adolece de complicación, y que la solución consiste en simplificar en lugar de complicar. La organización en equipos fractales aporta una solución elegante al problema gracias al isomorfismo de su componente básico (el fractal) y a la preservación de la complejidad gracias a la autonomía de los equipos y el carácter no lineal de sus interrelaciones. Es un sistema complejo y no-complicado. Si bien es cierta que la organización fractal es parcialmente sistémica y que utiliza sus leyes y conclusiones, no lo es totalmente precisamente porque los elementos que componen los sistemas ‘equipos’, no son formados de cualquier tipo de elementos, sino de seres humanos. La sistémica se centra en la interacción e intercomunicación de los componentes del sistema, no en los componentes mismos. Sin embargo en un equipo, o una empresa, estos componentes son personas, y resulta imprescindible tomar en cuenta esta particularidad, en sus dimensiones emocionales, psicológicas y existenciales, y es lo que hace Fractal Teams. Claude-Pierre Vincent, en su libro « des systèmes et des hommes », observa con agudeza que – en términos sistémicos – la empresa está más centrada en el logro de los propósitos de sus propietarios que en la autorregulación de sus componentes, lo que distorsiona completamente la tendencia de los sistemas a autorregularse y la condenaría a la necrosis sin no fuera por la existencia de un control

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

y regulación voluntariosos ejercidos por unos cuantos. Una de las propiedades naturales de los sistemas, precisamente, es la de autorregulación, la capacidad

de mantenerse vivo corrigiendo y reparando sus errores y desviaciones por si mismo3. Sin embargo, en la empresa vista como un sistema, la regulación que ejercen unos cuantos (los directivos) no tiene porque ser compartida por los actores sociales del sistema que son los trabajadores, lo que puede llevar – y de hecho lleva – a conflictos entre la regulación directiva y los intentos de autorregulación de cada subsistema de la empresa (como un taller, un despacho, un departamento), cada uno velando por sus propios intereses. Para evitar las contradicciones entre la regulación impuesta desde arriba y las regulaciones locales, era necesaria desarrollar una cultura global en la que los propósitos y las representaciones4, tanto por parte de los órganos directivos como del personal, fuesen compartidos o por lo menos compatibles e integrables. Una visión de interdependencia simbiótica entre capital, dirección y trabajo es la base de tal cultura, y no procede de un planteamiento distributivo (lo que sería escaso si todos los actores de la empresa anhelasen lo mismo y necesitasen repartírselo). Al contrario, porque un planteamiento distributivo desemboca muy fácilmente en una postura competitiva. Lo que espera la propiedad de una empresa es de naturaleza diferente a lo que esperan los trabajadores. Unos quieren remuneración provechosa de sus inversiones, los otros lograr sus finalidades existenciales en las que el dinero es un medio – cierto importante – pero no prioritario. Existe por tanto compatibilidad entre las dos partes. No es necesario pelear por un huevo si uno quiere la yema y el otro la clara. Conseguir esta compatibilidad supone un replanteamiento de la postura del tecnomanagement que concibe el negocio como un juego a suma nula, en el que para que uno gane, otro tiene que perder. Se necesita un cambio importante en la forma de pensar. La organización en equipos fractales permite y facilita este propósito y ha sido diseñada con esta idea en mente.

3 Lo 4

que Humberto Maturana llama autopoiesis.

Percepciones sobre sí mismo, sobre el entorno, y conjunto de creencias que resultan de ellas.

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

La organización fractal es ontológica, es decir, enfocada al Ser y a sus propiedades trascendentales, y así es porque reconoce estar formada por seres humanos, con sus proyectos, metas y expectativas personales, y las necesidades de significado que quieren satisfacer en su vida. La organización fractal pretende armonizar la consecución de los objetivos de la propiedad, de la gestión y de los trabajadores en un modelo que admite formalmente la existencia de interdependencia entre actores y respeta la reciprocidad como condición indispensable de la sostenibilidad. Las empresas deben aprender la reciprocidad con su personal. No sólo en palabras, sino en los hechos, y no porque – según dicen los discursos - las personas sean lo más importante de las empresas, sino porque los beneficios son lo más importante. Pero los beneficios en su continuidad en el tiempo, y no como objetivo inmediato en perjuicio de la empresa, de sus propietarios, del sistema capitalista que fundamenta su existencia, de la sociedad misma, que constituye el entorno en el que viven y que les suministra recursos humanos en la forma de trabajadores y económicos en forma de clientes que, por cierto, terminan siendo – directa o indirectamente - las mismas personas. Es conveniente también ver a la organización en equipos fractales como holística, porque cada uno de sus componentes, equipos y personas, forma parte de un todo que excede la suma de las partes, una entidad en sí misma y de pleno derecho con nombre: empresa. Cada persona que la compone ha de ser consciente de ello, encontrar en su pertenencia a la Organización un sentido y una identidad propia y común a la vez. El antiguo esquema de interrelación entre la empresa y sus trabajadores consistía en canjear trabajo personal contra salario y estabilidad (seguridad del empleo). Pero en una situación en la que la propia empresa está inmersa en la incertidumbre, no puede garantizar a los trabajadores una estabilidad de la que no es dueña, ni puede contentarse de recibir a cambio un simple trabajo de producción. Los elementos del intercambio deben ser otros. Por parte del trabajador, necesita recibir algo que encaje con su proyecto personal y lo facilite. La lista es amplia

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

pero puede resumirse en necesidades psicológicas, sociales y existenciales (es decir de metas y sentido de la vida). Por parte de la empresa, necesita recibir iden-

tificación con su propio proyecto, es decir: colaboración, inteligencia, y algo más que horas de producción, que podríamos resumir como valor añadido personal.

Los 3 pilares de la organización fractal El taylorismo, completado por Fayol y por Weber, se fundamenta en tres elementos que son: centralización, fragmentación de las tareas e individualismo. Son las piedras angulares de la organización actual. La organización fractal se basa por en tres pilares que le resultan opuestos: : : Autonomía, : : Sentido, : : Reciprocidad. La autonomía se opone al centralismo. La información se distribuye y su propósito no es de alimentar un poder central sino de permitir a cada nivel de la empresa el autoregularse. Las decisiones tácticas se ven devueltas a los que tienen que aplicarlas. Responde a dos factores principales. Uno es la necesidad de las personas de aplicar su formación y su preparación de tal forma que puedan sentirse identificadas y comprometidas con la empresa porque su vida laboral complementa armoniosamente su vida personal; o por lo menos no la contradice. El otro es la necesidad de impedir que el sistema se haga más complicado cuando su complejidad aumenta. Actualmente, debido a la cantidad y velocidad de los cambios tecnológicos y de la sociedad, la complejidad del sistema empresa presenta elevadísimo niveles de diversidad, y la burocracia no sabe lidiar con la complejidad, puesto que requiere multiplicar las normas y los controles para intentar controlar dicha diversidad de manera centralizada.

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

El sentido corresponde a lo que mueve los individuos cuando sus necesidades básicas ya han sido satisfechas. Aportar sentido a su vida, encontrar sentido a lo que se hace, son condiciones indispensables para poder implicarse y motivarse en el trabajo, y resulta ser precisamente lo que un modelo que fragmenta las tareas y centraliza las decisiones impide completamente. La noción de sentido de la propia vida es lo que permite sobrepasarla, renunciar a satisfacciones inmediatas en vista a metas más importantes, dar su vida en nombre de su familia o de un ideal. El encontrar un sentido a la vida es lo que permitió a los compañeros de cautividad de Victor Frankl - en los campos de concentración nazis - afrontar la muerte de sus seres queridos, de sus amigos, o la perspectiva de la propia con fuerza mental. El sentido es probablemente el motor más poderoso de la motivación. La reciprocidad es una de las carencias principales del modelo actual. Cualesquiera que sean los discursos oficiales, toda la empresa está pensada para los beneficios exclusivos de los propietarios. El problema no está en absoluto en la palabra “beneficios”, sino en “exclusivos”, porque resulta contradictorio con la dependencia que tienen las empresas de un personal implicado e identificado, que les permita ser competitivas en el mercado. Solamente la reciprocidad, es decir que tanto la propiedad como los trabajadores ven satisfechas sus metas, puede permitirlo. Contrariamente a la visión de los accionistas y de sus representantes, no son los beneficios económicos lo que hay que compartir. Lo que necesita el personal tiene mucho más que ver con la satisfacción de sus metas existenciales que con un reparto de ganancias. Para la propiedad, el dinero es una finalidad, para los trabajadores, es un medio. La reciprocidad interpersonal es igualmente ausente del modelo actual, que privilegia el individualismo, la competición interna, y hasta la rivalidad. La disposición a colaborar está destruida día a día por un pensamiento equivocadamente convencido de que hay que dividir para reinar. Cuando el modelo FRACTAL TEAMS considera la reciprocidad como la tercera clave de su paradigma, se refiere por tanto al respeto de las metas tanto de la propiedad como del personal, y también a la capacidad para los empleados de salir

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

y los empleados, así como - obviamente - un diseño organizativo innovador que permite que sirve de marco estructural para que esto se desarrolle y expanda.

La empresa depende, para su supervivencia y su crecimiento, de los comportamientos de dos públicos a los que ya no puede coactar. Los clientes son uno, y el personal el otro. El Marketing Interno pretendía precisamente aplicar conocimientos y prácticas comerciales para adaptarse al personal e influir en él. Sin embargo, los tecno-managers han provocado un retroceso drástico basado en la afirmación de que el único objetivo aceptable para las empresas es ganar más dinero cuanto antes, y que cualquier cosa que beneficie al personal va en contra de este objetivo. “Yo gano si tú pierdes”. Fuera de los de accionistas y altos directivos, los discursos oficiales procuran disfrazarlo, pero la realidad, tal como la muestran las decisiones y acciones, es otra. Considero que todo enfoque orientado a manipular al personal para conseguir la mayor rentabilidad inmediata de la empresa demuestra miopía. La filosofía que desemboca en el concepto de organización fractal asume que los intereses del empleador no son opuestos a los de los empleados y que la relación es fundamentalmente sinérgica. Aprovechar y desarrollar esta sinergia es simplemente cosa de planteamiento y de organización. Tanto la empresa, por medio de sus administradores, como los empleados han de convencerse que “yo gano si tú ganas”, y cambiar a un sistema organizativo adecuado. Otro pilar básico de la organización actual radica en la centralización, o mejor dicho en el centralismo. Gracias a las nuevas tecnologías, hemos pasado de la centralización local a la centralización mundial. Con la primera, la información, las decisiones y las definiciones de tareas estaban centralizadas en un pequeño grupo de dirigentes de la empresa o, en caso de tener varias divisiones, de la división. Con las nuevas tecnologías, es frecuente que la gestión de los empleados de la división de Madrid, Bombay o México sean gestionados desde unas oficinas en Nueva York, Londres o Paris. No es la distancia que importa, sino el planteamiento. Conforme crece un sistema, más diversidad adquiere. Para poder controlar y regular totalmente un sistema desde un órgano central, es imprescindible que la variedad del sistema de control

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

sea igual o superior a la variedad del sistema pilotado. Es la ley de la variedad requerida formulada por Ashby. Si no se cumple este requisito, lo que corresponde a las diferencias de variedad queda descontrolado. Al querer centralizar y a la vez controlar al máximo, el modelo del que hemos heredado intenta multiplicar su propia complejidad añadiendo reglas, normas, controles y procesos. A su vez, estos añadidos aumentan la complejidad del sistema pilotado, puesto que han de ser tomados en cuenta por el mismo. Sin embargo provoca un considerable aumento de la complicación del sistema, porque se trata de un aumento totalmente improductivo de la complejidad. El modelo Fractal Teams es un acérrimo defensor de la descentralización distribuyendo autonomía a los componentes fractales. Concretamente: información, autocontrol y autorregulación. A nivel de las personas, disponer de autonomía – es decir de responsabilidad – es motivador y ayuda a aportar sentido a las tareas. La autonomía implica disponer de una visión menos fragmentada, más global, sobre su trabajo, lo cual facilita la identificación con los objetivos y la implicación con la empresa. Por otra parte, la distribución del control y de la regulación a los fractales permite reducir mucho la complicación del sistema. La descentralización induce flexibilidad y mayor capacidad de adaptación al cambio. La tercera diferencia fundamental es el sentido. Como lo dijo un humorista anónimo: un mundo sin sentido no tendría ningún sentido. Pasamos la mitad de nuestra vida consciente en el trabajo (no creo que el tiempo que dedicamos a dormir aporte ningún sentido particular a nuestra vida, sólo es una exigencia fisiológica). Por tanto, parece bastante lógico pensar que el trabajo representa la mitad de las fuentes de significado a nuestra vida. Si en lugar de aportar sentido a sus vidas se lo quita, no es tan extraño que haya gente que acabe con la suya por problemas laborales. Sin llegar a tales extremos (comentados en mi libro ‘Las falacias del tecnomanagement’), queda muy claro que si los empleados no encuentran sentido en lo que hacen, no pueden identificarse con la empresa y menos aún estar dispuestos a sacrificar su vida personal (la única que les aporta algo de sentido) en beneficio del empleador. Confieso que me parece muy ingenuo por su parte esperarlo, sin embargo es lo que observamos.

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

La fragmentación taylorista de las tareas contribuye mucho a la pérdida de sentido. He presentado en forma de tabla las diferencias esenciales entre el modelo ac-

tual – que sigo llamando taylorista a pesar de que ha sido completado y modificado posteriormente) y la organización fractal.

MODELO TAYLORISTA (Organización Científica del Trabajo)

FRACTAL TEAMS

Los pilares Centralismo: la información fluye de abajo arriba, y las decisiones desde arriba hacia abajo. Fragmentación de las tareas: los empleados no disponen de una visión global del trabajo ni de la finalidad del mismo. Individualismo: premios, castigos, valoraciones y resultados están basados en el individuo por diferencia u oposición a los demás.

Autonomía: los equipos disponen de la información y de la capacidad de decisión operativa necesaria para poder efectuar su propia regulación. Sentido: el trabajo tiene significado y una finalidad que ha de ser percibida y compartida por todos los que contribuyen. Reciprocidad: estamos en un sistema interrelacionado en el que somos interdependientes. De la colaboración nacen las sinergias.

Liderazgo Basado en la autoridad del mando y la subordinación de los trabajadores. El jefe asigna individualmente las tareas y determina la manera de hacer las cosas.

Los objetivos están marcados por los mandos pero el equipo dispone de autonomía operativa y de un grado de libertad para la asignación de tareas y la manera de llevarlas a cabo.

Control y regulación de las personas La información y el control están centralizados al máximo y controlado por los mandos.

El control está descentralizado y parte de la regulación está en manos del propio equipo.

Selección de personal La selección está basada en conocimientos técnicos o en comportamientos anteriores tomando muy poco en cuenta las interrelaciones y el entorno.

La selección toma muy en cuenta el entorno humano, las interrelaciones y los roles de equipo.

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

MODELO TAYLORISTA (Organización Científica del Trabajo)

FRACTAL TEAMS

Formación del personal Formación tradicional, estructurada y destinada a transmitir un saber o saberhacer.

Además de la formación estructurada, y con mayor recurso al aprendizaje experiencial, se genera aprendizaje por la transmisión de conocimiento entre miembros del equipo, y generación de conocimiento a través de la mejora de procesos y de la resolución de problemas en equipo.

Gestión del conocimiento Cuando un empleado deja de formar parte de la empresa, se pierde la mayor parte del conocimiento y de la experiencia acumulados por esta persona.

Cuando un miembro del equipo se va, la mayor parte de sus conocimiento y experiencia se queda al no ser un saber y saber-hacer individual sino colectivos.

Motivación Motivadores casi exclusivamente extrínsecos basados en recompensas que a plazo, dejan de motivar. La organización es en si misma desmotivadora.

Se tienen en cuenta motivadores intrínsecos y existenciales. La autonomía operativa, la corresponsabilidad y la mayor eficacia motivan. La organización es en si misma motivadora.

Fidelización Considera a las personas como un recurso y una variable de ajuste. El modelo de dirección de personas quema a la gente.

Es una organización holística y ontológica donde existe la diversidad, se aporta sentido a las tareas y se armonizan los proyectos personales con los de la empresa.

Relaciones sociales e interpersonales Se potencia la individualización, las relaciones se basan en términos de competencia, las relaciones sociales se perciben como una distracción de la productividad.

Las relaciones sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. Las interrelaciones armoniosas son fuente de eficacia y productividad.

Clima laboral Tenso, basado en una contradicción entre un discurso que proclama la colaboración y una realidad basada en la rivalidad individual. El jefe manda mucho y apoya poco.

La colaboración es una realidad favorecida por el modelo organizativo, las relaciones se basan en la colaboración y la corresponsabilidad. El jefe guía, anima y apoya. © Michel Henric-Coll

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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

Diferencias con la organización sistémica 38

En común con la teoría sistémica, la empresa se considera como un conjunto organizado de partes que se interrelacionan e interactúan para formar un todo unitario y complejo. Por eso la organización en equipos fractales utiliza conclusiones y reglas heredadas directamente de la teoría de los sistemas. No obstante, el enfoque sistémico no se refiere a las partes como entidades ontológicas sino como objetos funcionales. Considera los sistemas en sus entradas, procesos y salidas, y no como convivencia de seres individuales cuyos objetivos particulares deben ser armonizados con los objetivos del todo. De forma diferente, la organización fractal teams no olvida que la empresa es un sistema social y añade una dimensión ontológica a los modelos de gestión por los sistemas, al tratar con la misma importancia la realidad existencial de las personas, que son elementos fundamentales e indisociables del sistema. En la visión sistémica, la empresa está formada por varios subsistemas, como el técnico, el productivo y el administrativo. El psicosocial también forma parte de ellos. En la visión en equipos fractales, lo psicosocial no es un subsistema, es el sistema mismo.

Relaciones con la organización holística Como en la concepción holística, vemos la empresa como un todo que hay que considerar en su conjunto y globalidad y que aporta a las partes que lo componen un significado específico. No obstante, no tengo conocimiento de que el planteamiento holístico se haya formalizado en una metodología de trabajo con su estructura, sus reglas y sus praxis. La organización fractal teams une los planteamientos sistémicos y holísticos en un conjunto coherente y formal.