L’Organisation FRACTALE
MICHEL HENRIC-COLL
«Personne ne vous oblige à changer, changez si vous voulez. Après tout… survivre n'est pas obligatoire». Edward Demings (Out of the Crisis)
LES PILIERS NECROSES
SOMMAIRE PROLOGUE ............................................................................ LA FIN DU TAYLORISME ................................................... ENTREPRISES ET SOCIÉTÉ .............................................. Entreprises médusées ............................................................................................. L’autoproduction n’est pas une usine de voitures ................................................ Le grand aspirateur ................................................................................................ Des fleurs et des abeilles........................................................................................ Le poisson qui se mord la queue ...........................................................................
LES 4 PILIERS NÉCROSÉS DU MANAGEMENT ............ Axiomes vampiriques ............................................................................................ Les axiomes sont des postulats évidents ............................................................... Je dogmatise, donc je suis...................................................................................... Les doctrines sont têtues, les faits aussi ................................................................
Erreur d’objectif .................................................................................. Offrir des cacahuètes ............................................................................................. Vers l’infini et au-delà ...........................................................................................
Erreur de science ................................................................................. Taylor et l’Organisation « Scientifique » du travail ......................... Tous les ingénieurs sont-ils ingénieux ? ............................................................... Nul n’entre ici s’il est géomètre ............................................................................ Les groupes sont des ensembles ............................................................................ Des rats dans un labyrinthe .................................................................................... L’art scientifique de diriger ...................................................................................
Erreur de méthodologie ....................................................................... On ne joue plus avec Descartes ............................................................................. Un nœud au mouchoir pour ne rien oublier .......................................................... L’habitude est une seconde nature ........................................................................
Erreur de jugement .............................................................................. Le misanthrope ....................................................................................................... Quand enfreindre la loi en garantit le bon fonctionnement ..................................
LA SYSTEMIQUE ET LES ORGANISATIONS ................ Dominos et billard americain .............................................................. Variété ................................................................................................ Complexité ......................................................................................... Complication ...................................................................................... Émergence .......................................................................................... Jeter le bébé avec l’eau du bain ............................................................................ Dommage collatéral...............................................................................................
LES FAUSSES SOLUTIONS ................................................ Amélioration à court terme ................................................................. Centralisme ......................................................................................... Les processus au-dessus des personnes ............................................... Pensons vite, avant qu’on ne l’interdise ...............................................................
Compétition interne ............................................................................ Un croc-en-jambe peut éviter beaucoup d’efforts ................................................
Indicateurs .......................................................................................... Quantophrénie .................................................................................... Direction par objectifs ........................................................................ Si Je veux, Tu peux ...............................................................................................
Direction par tâches, manuel de fonctions .......................................... Management des Compétences (douces) ............................................ Gestion du Talent ................................................................................ L’homme au masque de fer ...................................................................................
NOUVELLES VALEURS ...................................................... Vers de nouveaux paradigmes ..............................................................................
Sens .................................................................................................... Le sens de la vie..................................................................................................... Le sens du travail ................................................................................................... Le sens des tâches ..................................................................................................
LES PILIERS NECROSES Le sens des groupes d’appartenance .....................................................................
Autonomie ........................................................................................... De meilleurs processus .......................................................................................... L’organisation est une perturbation....................................................................... Trouver le bon compromis ....................................................................................
Autonomie de buts........................................................................... Autonomie structurelle .................................................................... Autonomie fonctionnelle ................................................................. Autonomie opérationnelle ............................................................... Réciprocité .......................................................................................... L’éthique Relationnelle et le concept de loyauté ............................. NOUVELLE STRUCTURE ................................................... Les fractales naturelles ........................................................................ L’entreprise fractale ............................................................................ L’équipe fractale ................................................................................. Les comportements dysfonctionnels ................................................ Contes et légendes du Pays des Équipes .......................................... Les équipes naissent comme les champignons ..................................................... Les équipes s’effacent devant l’intérêt personnel ................................................. Pour faire partie d’une équipe, il faut se sacrifier ................................................. Les conflits font perdre beaucoup de temps.......................................................... Les prises de décision en équipe sont trop lentes .................................................
Avantages du travail en équipe ........................................................ STRUCTURES MIXTES .................................................................... LEADERSHIP ......................................................................... Placer les personnes au-dessus des processus ...................................... Dissocier le Contrôle et la Régulation ................................................. Leadership ........................................................................................... La problématique d’être leader et coach ...............................................................
Leader ou manager ? ............................................................................................. L’équipe serait-elle un gouvernement démocratique ? ........................................ Le Titanic et l’iceberg ........................................................................................... La douloureuse chute des billes dans l’entonnoir................................................. Plus on est de leaders, et plus on rit ......................................................................
DIRIGER PAR MISSIONS ................................................... La mission globale .............................................................................. La Raison d’Être ....................................................................................................
Les missions participatives ................................................................. Principes des missions participatives .............................................. Le plan d’opérations ........................................................................... Du manuel de fonctions à la Direction par Missions ....................... AVANTAGES ET IMPLANTATION .................................. Culture et valeurs ................................................................................ Nouvelles Fondations ......................................................................... Ressources humaines ? ....................................................................... Le Service du Personnel ..................................................................... Sélection fractale ................................................................................ Comment Implanter le modèle ............................................................ MANAGER DEMAIN ............................................................
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PROLOGUE L’obscurité ne chasse pas l’obscurité, seule la lumière peut le faire. Martin Luther King
Ce livre, comme la plupart, a une histoire, une histoire qui commence par une désillusion. L’une des activités les plus gratifiantes de mon travail de consultant est de construire et renforcer des équipes. C’est, toute proportions gardées, comparable à élever des enfants, à les voir grandir, prendre confiance en eux-mêmes, développer leur personnalité et leurs habilités, et constater leurs progrès et leurs triomphes. Et l’une des frustrations les plus grandes, c’est de voir que l’entreprise, qui devrait et pourrait tirer les plus grands profits de ces équipes soudées et motivées, les détruit et finit par annuler l’implication de leurs membres, par provoquer leur abandon et leur résignation là où il n’y avait auparavant qu’enthousiasme. Il est étrange que les entreprises considèrent que l’un des principaux défis auxquels elles doivent faire face est la motivation et l’engagement de leur personnel, et de constater que ce sont elles qui annulent ce dont elles déplorent l’absence. Il y a trois ans, je décidais de prendre un congé sabbatique pour analyser les raisons d’un comportement aussi étrange qu’improductif. C’est ainsi que je découvris que les méthodes et les idéologies de management actuel ont été élaborées il y a un siècle, elles-mêmes à partir d’une conception du XVIIème, et que tous les efforts pour s’adapter au contexte actuel ne sont, en réalité, que des formes plus modernes de renforcer des idées obsolètes.
Nous disposons certes de technologies de plus en plus élaborées, mais le progrès technologique est toujours le plus rapide et le plus facile à absorber. Les changements sociaux requièrent plus de temps et de vaincre plus de barrières, mais l’évolution la plus lente, la plus ardue et la plus douloureuse, c’est celle des idées. Déjà Keynes nous avait averti qu’adopter de nouvelles idées était bien plus facile que de se débarrasser des vieilles. C’est l’idéologie de base qui pêche dans modèle actuel, et j’ai identifié quatre postulats qui me paraissent être la source de tous les problèmes. Il m’a été possible d’analyser que les causes de l’inadaptation des modèles actuels de management de personnes se doivent à une conception dont les principes ont été élaborés para Taylor. Le modèle taylorien fait fuite de toutes parts et de plus en plus nombreux sont ceux qui décrient ses erreurs et ses paradoxes. Cependant, toutes les propositions d’amélioration conservent le modèle de base et ne sont finalement que des rustines. Ce sont ses piliers mêmes qui sont nécrosés et pour avancer, il est devenu indispensable de mettre fin au taylorisme. Néanmoins, nous continuerons à appliquer une solution connue, même si elle s’avère nocive, tant que nous ne disposerons d’aucune d’alternative meilleure. J’ai donc vu le besoin de développer un modèle alternatif, que j’ai appelé l’Organisation Fractale et que je présenterai dans la deuxième partie de cet ouvrage. C’est un modèle ouvert, inspiré de l’organisation qu’adopte la nature, qui propose de nouvelles bases, de nouvelles valeurs et une structure pour les faire fonctionner. J’ai souhaité articuler ce livre en deux parties distinctes. Dans la première, je me consacrerai à analyser et, j’espère, à démontrer pourquoi le modèle actuel de management des hommes est devenu nuisible et pourquoi il faut célébrer la fin du taylorisme. Il faut nettoyer le terrain et le niveler avant d’entreprendre la Construction qui fera l’objet de la deuxième partie. Voici venue la fin du taylorisme et les bases d’une entreprise plus humaine dans une société plus juste. À tous, je vous souhaite bonne lecture. C’est vous qui direz comment continue l’histoire de ce livre.
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Chapitre 2 LES 4 PILIERS NÉCROSÉS DU MANAGEMENT Les bénéfices sont aux entreprises ce que l'oxygène est aux personnes. Si les entreprises ne gagnent pas suffisamment, elles coulent. Si les personnes ne respirent pas assez, elles meurent. Mais si nous croyons que l'unique but des entreprises est de maximiser les bénéfices ou que la vie consiste en respirer, nous nous perdons quelque chose de très important. Russel L. Ackoff
L’édifice du management de personnes tremble car il repose sur quatre piliers nécrosés, qui constituent les erreurs de base du modèle et entrainent toute une kyrielle de problèmes à leur suite, comme ces poussières qui suivent les comètes dans leur voyage intersidéral. Pour démontrer ses théories, le modèle de management plonge dans ses propres définitions, ses propres règles, et introduit des démonstrations circulaires stériles. Je me propose de vous le montrer à partir d’une autre métaphore. Axiomes vampiriques
Vous savez tous qui est Dracula : le prince des vampire. Nous en savons beaucoup sur les vampires. Qu’ils haïssent l’ail, qu’ils ne se reflètent pas dans les miroirs, que l’eau bénite leur occasionne de vilaines pustules, que les crucifix les paralysent et, bien sûr, qu’ils souffrent d’une soif inextinguible de sang frais. Imaginez pour un moment que vous vous trouvez dans une salle de cinéma qui projette un film de vampires. Au point culminant de vos frissons, apparaît le héros qui tue le vampire d’une balle d’argent tirée par son revolver. Que vont dire les spectateurs ? Ils vont certainement se plaindre d’un manque total de réalisme. C’est avec un pieu en plein cœur qu’on peut mettre
définitivement fin à l’interminable vie d’un vampire. Ce sont les loupsgarous que l’on tue d’une balle d’argent, tout le monde le sait ! De nombreux auteurs ont écrit des histoires de vampires ; on en a tiré de nombreux films, ainsi que des séries populaires de télévision. Toutes ces histoires sont cohérentes entres elles. Elles prêtent toutes les mêmes caractéristiques aux vampires. Il est indiscutable que les histoires de vampires sont parfaitement consistantes car elles partagent les mêmes règles, les mêmes lois. Pourtant, malgré la cohérence de leurs aventures, leur modèle présente une petite faille : les vampires n’existent pas. Ils sont irréels. Les axiomes sont des postulats évidents
Les histoires de vampires reposent sur un petit nombre d’axiomes, dont le principal est l’immortalité qu’ils conservent en s’alimentant de sang. Elles constituent un système axiomatique qui, comme tel, peut être parfaitement consistant et cohérent, mais « aucun système axiomatique ne peut se démontrer à lui-même ». C’est ce qu’a prouvé Kurt Gödel avec son célèbre deuxième théorème d’incomplétude.
« Si un système axiomatique peut démontrer luimême sa consistance, alors c’est qu’il est inconsistant ». Kurt Gödel Or, le modèle actuel de management est un système axiomatique qui repose sur un petit nombre de postulats qui permettent de construire tous les autres. Ces axiomes de base conforment les quatre piliers du modèle. Chaque fois que les théoriciens du management veulent démontrer son exactitude, ils recourent à un autre axiome faisant partie de leur propre théorie (ou ils en ajoutent un nouveau), ce qui, évidement, ne prouve rien. Pour démontrer, il faut faire appel à des connaissances qui se situent hors du système axiomatique industriel et cartésien, comme la psychologie, la sociologie, l’anthropologie, la biologie ou la théorie des systèmes. Hélas, même la psychologie, dans son désir d’être acceptée parmi les sciences exactes, construit ses propres systèmes axiomatiques comme le behaviorisme de Skinner, ce qui n’arrange pas les choses. Je dogmatise, donc je suis
Dans un souci d’autoprotection, face au nombre croissant de contrearguments et la multiplication des preuves de son inefficacité, le
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management se dogmatise. Il est devenu une proposition indiscutable et, généralement, indiscutée. Une contre-argumentation génère de sa part des références aux gourous de la doctrine, dont on cite les apophtegmes comme d’autres pourraient citer les versets de leur Livre Sacré. J’assiste, comme tout un chacun, à des conférences qui propagent le modèle et constate que les conférenciers multiplient les affirmations du type : « la technologie Xyz (dont ils font l’apologie) s’impose comme incontournable pour toute entreprise qui se prétend moderne / efficace / compétitive… ». Mais si vous leur demandez d’argumenter, ils ne peuvent que répéter les mêmes affirmations avec plus d’emphase, ou citer des sources qui affirment sans non plus démontrer. Nous manquons sérieusement de sceptiques prêts à déconstruire les théories pour les reconstruire solidement. Le management serait-il devenu la science des perroquets 1 ? La tendance naturelle de tout dogme est de devenir de plus en plus dogmatique, ce qui le rend pratiquement impossible à détruire. Quand un dogme est constamment véhiculé par la propagande et une certaine forme de culture dominante, son acceptation est assimilée à la possession de la vraie connaissance. Il se transforme alors en une diffusion obsessive et inévitable, qui soumet les esprits à un tel bombardement que ceux qui n’y contribuent pas sont considérés comme ignorants, dissidents ou rétrogrades. Le dogme cristallise les esprits en un point fixe et inamovible en répétant sans cesse les affirmations qui certifient sa vérité. Les personnes peuvent heureusement se libérer d’un dogme, mais elles doivent d’abord se rendent comptent qu’elles sont sous son emprise, ce qui est d’autant plus difficile que l’on a éliminé des cerveaux tous les doutes et jusqu’à la volonté de douter. C'est à chacun de nous qu'il appartient de faire changer les choses. Au premier niveau, il nous faut renouer avec une forme de scepticisme et ne plus accepter comme vrais des postulats parce qu'on nous les rabâche ou que ceux qui les professent jouissent d'une gloire momentanée. Il nous faut refuser un dogme qui se justifie à lui même et le remettre en question en utilisant des références qui lui sont externes. Le modèle de management de personnes actuel a été élaboré, et est maintenu, par des ingénieurs. Les managers se sentent beaucoup plus sûrs quand ils disposent de chiffres, d’équations et de règles qui leur paraissent rigoureuses. Au point qu'ils ne se posent plus la question de savoir si elles sont adaptées au domaine 1
http://blog.michelhenriccoll.com/2012/05/la-science-des-perroquets.html
auquel ils l’appliquent. L'être humain et les systèmes sociaux travaillent en logique floue, or le mot flou lui-même hérisse le poil des managers qui préfèrent une erreur bien concrète et documentée à une vérité abstraite ou versatile. Rassurez-vous, on en guérit comme je le montrerai dans la deuxième partie. Les doctrines sont têtues, les faits aussi
Le philosophe José Ortega y Gasset commentait que « chaque fois que l’on enseigne quelque chose, on devrait aussi enseigner à douter de ce qu’on enseigne ». Or, le modèle de gestion des personnes, le modèle des affaires et le modèle de finalités de l’entreprise n’admettent aucun débat sur leurs postulats de base. Ils se prétendent ouverts parce qu’ils disent encourager les échanges d’opinion, les initiatives et la créativité mais cela ne concerne que la manière d’appliquer la doctrine, pas sa remise en question. Depuis peu et de manière encore marginale, nous assistons à l’éclosion d’un mouvement judicieux et pertinent qui ouvre les portes à des théories alternatives. Les faits – qui comme chacun sait, sont têtus – finissent par réclamer leur dû et les conséquences du modèle en matière de perte de compétitivité des entreprises, de démotivation et désillusion des travailleurs, ainsi que l’augmentation des coûts sociaux de toute nature (santé, culture, finances) sont de plus en évidents. Mais ce sont les théories tayloriennes qui continuent à monopoliser l’enseignement dans les écoles d’affaires et dans les masters de direction de personnel, à assurer l’essentiel des catalogues d’éditeurs, et à être promues dans les conférences et manifestations organisées par les associations professionnelles. Ces enseignements et ces promotions appuient de fausses solutions, certaines étant présentées comme innovatrices alors qu’il ne s’agit que d’un rebranding 2. Comme disait opportunément Peter Senge « les solutions d’aujourd’hui créent les problèmes de demain ». Nous allons nous pencher sur ces solutions fausses, et pourtant révérées, au chapitre quatre.
LES QUATRE PILIERS Il y a, selon moi, quatre problèmes principaux, quatre piliers nécrosés sur lesquels reposent toute la doctrine : une erreur d’objectif, qui n’est pas aisée à cerner car la confusion est facile entre le but et le résultat si 2
Marketing : Changer la marque et l’apparence pour simuler une innovation
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l’on atteint le but ; une erreur de science, qui nous fait gérer les personnes à partir de théories qui doivent bien plus à l’ingénierie et à la zoologie qu’aux sciences humaines ; une erreur de méthodologie, celleci étant héritée de Descartes et ayant fait ses preuves dans bien des activités humaines mais qui n’est pas adaptée aux systèmes auxquelles on les applique, et une erreur de jugement qui est le produit de diverses idéologies qui discriminent les êtres humains en fonction de leurs origines sociales, de leurs activités professionnelles ou de leurs positions dans l’organisation.
ERREUR D’OBJECTIF
Qui se trompe d’objectif se trompera aussi de stratégie. Notre première erreur trouve son origine dans la pensée néolibérale de Friedman et de ses émules, dont nous avons parlé au chapitre un. Elle se résume dans la phrase si souvent entendue : « la priorité des entreprises est d’obtenir le maximum de bénéfices ». Il faut reconnaître que la majorité des gestionnaires souscrit à cette déclaration. À ceux qui paraissent en douter, on leur rétorque que les entreprises ne sont pas des ONG. C’est un argument un peu faible car très rapide, mais qui suffit généralement à clore le débat. Pourquoi ? Parce que l’interprétation qu’ils donnent à la phrase diverge de son véritable sens. Cette déclaration est généralement comprise comme « les entreprises doivent faire des bénéficies », ce qui est totalement exact. Les bénéfices sont le combustible du moteur des entreprises, ils sont pour elles comme une bonne alimentation pour les adolescents : une condition de la croissance. Une entreprise qui ne fait pas de bénéfices voit son futur bien compromis. Mais la déclaration citée ne dit pas cela. Elle ne dit pas que les entreprises doivent faire des bénéfices, mais que c’est là leur priorité. Or, qu’est ce qu’une priorité ? C’est l’alternative que nous devons préférer chaque fois que nous devons faire un choix, et rappelons que diriger consiste précisément à décider, à faire des choix. Allons nous
mieux satisfaire ce client ou allons-nous économiser sur le service et gagner plus d’argent ? La réponse doctrinaire est logiquement : réduisons le service (et la satisfaction du client). Devons-nous améliorer la qualité de nos produits ou bien, du moment qu’ils continuent à se vendre, privilégier le rendement économique et maintenir la qualité à un niveau juste acceptable ? Économisons sur la qualité. Faut-il investir en formation et en préparation de nos employés ? Non. Sauf si le département appelé « Ressources Humaines » peut nous garantir un retour sur investissement positif (et donc à court terme puisque l’horizon habituel est la clôture de l’exercice).
« Le plus grand succès du service des Ressources Humaines serait probablement que les humains cessent d’être traités comme des ressources ». Ce ne sont la que quelques exemples, mais toute autre décision serait contradictoire avec la déclaration de priorité. Ou on fait passer les bénéfices avant toute autre option, ou bien on est en train de faire de grandes déclarations qu’on ne suit pas soi-même, et dans ce cas, pourquoi les faire et les répéter à tout vent ? Une telle priorité s’accompagne toujours d’un horizon à court terme. Pourquoi ? Mais parce qu’il faut que les résultats soient mesurables et distribuables aux actionnaires. Si la croissance était évaluée à plus long terme, il deviendrait impossible de déterminer l’influence sur les profits d’actions isolées comme le service à un client, l’amélioration d’un produit, un cours de formation car la combinatoire devient rapidement explosive. Les gestionnaires - et les actionnaires avec encore plus de ferveur - attendent des rendements à court terme. Jim Collins et ses collaborateurs ont analysés les modèles de direction de mille quatre cents entreprises qui faisaient, ou avaient toutes fait partie de la liste Fortune 500, puis sélectionné les dix entreprises qui avaient été capables de maintenir dans le temps des résultats extraordinaires. En cherchant une cause commune à leur succès, ils ont découvert qu’aucune d’entre elles ne basait ses décisions sur le maximum de retour de bénéfices aux actionnaires. Au contraire, comme disait William George, PDG de Medtronic et élu meilleur dirigeant de l’année en 2001 : « Avec le temps, la valeur des actions plafonne y finit par baisser quand la stratégie de l’entreprise est guidée principalement par des considérations financières ».
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Offrir des cacahuètes
Mais quel est donc le but des entreprises ? Je propose d’abord l’idée qu’il convient de le différencier de celui de ses propriétaires. Cela peut paraître trivial aux uns et choquants aux autres, mais une entreprise est une entité distincte de ceux qui la possèdent. Juridiquement, c’est une personne morale ; socialement, elle fait partie de la société depuis le moment où elle est crée et commence ses activités. Elle emploie du personnel, utilise des infrastructures sociales et diverses ressources pour produire du rendement en faveur de toutes les parties prenantes (stakeholders étant le terme habituel). Sauf exception, les objectifs des entreprises sont communs à ceux de tout organisme : survivre et croître le plus longtemps possible. Elles sont destinées à survivre à leurs créateurs. Pour ce faire, il leur faut atteindre un compromis qui puisse satisfaire tout le monde, c'est-à-dire garantir le long terme et la croissance, et garantir aussi le rendement des capitaux investis, plus une prime pour les risques encourus. Penser exclusivement au long terme peut fort bien nous empêcher de l’atteindre mais penser exclusivement au court terme est une garantie que nous ne l'atteindrons pas. Les entrées financières donnent à l’entreprise les moyens de survivre et de croître, et les seules qui puissent maintenir notre indépendance financière, c’est l’argent qu’apportent nos clients en échange de nos produits. Comme nous sommes en concurrence avec d’autres entreprises, nationales ou internationales, nos clients le resteront si nous sommes capables de tenir nos promesses, explicites ou implicites, et de leur apporter une plus grande satisfaction que les autres par le biais de nos biens et services. Notre priorité étant d’optimiser ces échanges, c’est donc que notre objectif prioritaire est, en fin de compte, notre client. Tout ce qui favorise le client est bon pour l’entreprise car c’est bon pour maintenir un flux abondant. Tout ce qui nuit au client nous nuit. Lorsque l’augmentation des résultats à court terme se traduit par une réduction des moyens d’en générer, c’est un acte de myopie. Permettez-moi une comparaison avec le fait de manger. Je pense que vous serez d’accord si je vous dis que se nourrir est indispensable à la vie et que nul ne peut survivre longtemps sans nourriture. Diriez-vous pour autant que manger est votre principale raison de vivre ? Il en est de même des bénéfices : ils sont indispensables, ils en sont peut être même la raison d’exister, mais ils ne sont pas la priorité des entreprises. Le client est la priorité, car c’est en fin de compte de lui que tout dépend. Il faut savoir perdre de l’argent sur une affaire pour en gagner
globalement et ceux qui s’y refusent en cherchant à rentabiliser chaque opération, prétendent convertir un comportement isolé et justifiable en règle générale. C’est ce qu’on appelle un sophisme de division. Cela consiste à croire qu’un résultat globalement fructueux n’est possible que si toutes les parties assurent leur quote-part de gains. Cela signifie que l’on ne prend pas en compte les synergies et les complémentarités. C’est l’histoire du propriétaire d’un bar qui mettait des cacahouètes à disposition gratuite des clients. Son comptable lui montra sans peine qu’il perdait de l’argent avec les arachides, dont les comptes faisaient apparaître un coût mais pas d’entrées, aussi les supprima-t-il. Ses bénéfices chutèrent. Il n’y avait plus de cacahouètes salés pour attiser la soif des clients. Concrètement dans le cas qui nous occupe, c’est croire que pour dégager des profits globaux, toute opération doit dégager des profits. C’est là une conséquence de plus de l’application de la pensée cartésienne au management, mais nous verrons cela un peu plus loin, en abordant l’erreur de méthodologie et nous verrons bien sûr plus tard comment nous en délivrer. Vers l’infini et au-delà
Revenons, si vous voulez bien, à la déclaration initiale : « la priorité des entreprises est d’obtenir le maximum de bénéfices ». Combien est le maximum ? Cent mille ? Un million ? Dix millions ? Un billion peut être ? Non. Maximum signifie sans limite. Maximum veut dire que la priorité en question ne changera jamais car jamais nous n’atteindrons un seuil de satisfaction. Plus et toujours plus, quel que soit le niveau atteint. L’objectif proposé est non seulement erroné, mais il nous enferme dans l’erreur sans nous laisser d’espoir d’y mettre fin. Peter Drucker disait : « Je prends le risque d’affirmer qu’aucune entreprise bien dirigée peut être gérée sous la doctrine de la «Valeur maximum pour l’actionnaire » de façon durable. La doctrine de la Valeur maximum pour l’actionnaire est une route systématique vers l’échec. Quel que soit le pays du monde ». Il y a en fait trois façons différentes de considérer les bénéfices. L’une, dont le champion était Milton Friedman, les considère comme une fin en soi. Une deuxième les considère comme un moyen d’atteindre un but de niveau supérieur, mais pas toujours explicité. La troisième considère qu’ils doivent être compatibles avec les finalités de toutes les parties prenantes, c'est-à-dire celles des actionnaires, des travailleurs,
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des clients et de la société. Les bénéfices participent par conséquent d’une mission plurale : économique, humaine et sociale.
ERREUR DE SCIENCE
Les mots ne sont jamais innocents. Ils sont choisis parce qu’ils transmettent un concept ou des émotions que l’on souhaite voir partagées. Parfois, ils sont la manifestation de sentiments ou d’idées qui germent dans l’inconscient. C’est pourquoi l’expression Ressources Humaines n’est ni neutre, ni anodine. Elle est bel et bien la représentation d’une conception particulière des personnes dans l’organisation. Lorsqu’elle considère son personnel comme des ressources, l’entreprise le place sur le même plan que les matières premières, l’énergie qu’elle achète, ses possessions ou un outil quelconque à son service. Comme n’importe quelle ressource, les Ressources Humaines sont susceptibles d’être mesurées, pesées, comptabilisées, contrôlées et utilisées d’une manière comparable à tout autre bien ou moyen à disposition de l’entreprise, c'est-à-dire d’une manière rationnelle et totalement impersonnelle.
« Ressources Humaines, humains ressources ? Que celui qui s’identifie à un litre d’essence ou à un kilowatt d’électricité lève la main » Une ressource a un coût, une rentabilité, est exploitable et soumise à des calculs purement économiques comme le sont les ressources financières, techniques et matérielles. En considérant les humains comme des ressources, l’entreprise peut adopter une perspective économique ou juridique, mais pas une perspective morale. En effet, devenant des ressources, les êtres humains ne sentent plus, ne pensent plus, ne sont pas dignes de considération, ils sont simplement des
moyens utiles pour atteindre nos fins. Qui, comme travailleur, peut s’identifier à un kilowatt d’énergie, à un bidon de produits chimiques, à une clé à molette ou à un véhicule de transport ? Ne faut-il pas être bien ingénu pour s’étonner que le personnel soit aussi démotivé et si peu impliqué dans les affaires ? Plus ingénu encore est de chercher à remédier ces attitudes et comportements en employant des techniques propres à l’ingénierie, et à la zoologie. Bien sûr, tout cela est adouci et enveloppé dans des propos cotonneux. Très peu de dirigeants (il y en a cependant), traitent leur personnel avec un tel cynisme. Ce n’est pas dans les pratiques quotidiennes que l’on ressent le plus le fait que les humains sont considérés comme des ressources, et moins encore en période de croissance, c’est dans les principes de gestion et principalement dans les périodes creuses. On applique en effet au personnel les mêmes règles et méthodes que celles qu’on applique à toutes les ressources. Un directeur des Ressources Humaines me disait une fois que sa mission était de fournir à l’organisation les meilleures pièces humaines en parfait état de fonctionnement. Il comparait le travailleur à une motocyclette. « Si elle fonctionne mal - précisait-il - je dois pouvoir la réparer, ou bien la remplacer par une autre sur le marché. Il est hors de question que je puisse m’excuser sous le prétexte que mon client interne ne sait pas l’utiliser ». En cas de décroissance, le personnel devient une variable d’ajustement. Un comptable dirait peut être que c’est la valeur la plus liquide de l’entreprise. Cependant, il existe d’autres conceptions bien différentes. Voyons par exemple le cas de Matsushita, l’une des principales entreprises d’électronique du monde. Konosuke Matsushita la créa en 1918. Pendant les premières années, l’entreprise fabriqua des phares de bicyclettes et des fers à repasser électriques. Elle comptait plus d’une centaine d’employés quand surgit la Grande Dépression de 1929. La plupart des entreprises licencièrent massivement leur personnel mais pas Konosuke Matsushita. Non seulement il maintint tout le personnel mais il leur conserva le salaire. Ce qu’il fit fut de réorganiser l’entreprise en réaffectant par exemple le personnel de fabrication ou d’administration aux fonctions commerciales. Malgré les pronostics contraires, sa stratégie fonctionna et se vit récompensée au fur et à mesure que la crise disparaissait parce que le personnel avait créé un lien spécial et extraordinaire avec son entreprise.
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Aujourd’hui, la réaction de nos entreprises face à la crise est bien différente. Il faut en chercher les raisons dans l’histoire et retourner en particulier au début du XXème siècle. Taylor et l’Organisation « Scientifique » du travail Fréderic Taylor développa au début du siècle passé un modèle de gestion des travailleurs basé sur l’optimisation des tâches. Son étude des mouvements, combinée avec la mesure des temps, déboucha sur une méthodologie que lui-même appela : Organisation Scientifique du Travail. Déjà au début du XXème, le mot scientifique était paré d’une aura de magie. La révolution industrielle avait produit quelques miracles et les ingénieurs se voyaient marqués du sceau de la science, supposée être toute puissante. C’était donc une appellation plus « vendeuse » que l’aurait été « Organisation Rationnelle du Travail », ou « Organisation Mécanique » par exemple. Il n’en reste pas moins que, bien qu’ayant peu de scientifique car ne présentant aucun argument épistémologique, la méthode a pris. Pourquoi ? Parce que cette dernière était adaptée au contexte de l’époque. Il fallait produire d’avantage, plus vite, et le personnel était peu instruit et peu formé. Le transformer en robot qui n’a pas besoin de penser ne semblait donc pas une mauvaise solution. [partie non comprise dans les extraits
Chapitre 3 LA SYSTEMIQUE ET LES ORGANISATIONS Tous les progrès sont précaires et la solution d’un problème nous confronte à un autre problème. Martin Luther King Je tiens pour impossible de connaître les parties en tant que parties sans connaître le tout, mais je tiens pour non moins impossible de connaître le tout sans connaître singulièrement les parties. Blaise Pascal
Depuis Platon, notre tradition culturelle se base en un paradigme de simplification qui affecte notre façon de penser et la plupart de nos actions. Renforcé par la méthode cartésienne, elle prétend rationaliser et normaliser la réalité en la réduisant à des concepts simples et ordonnés, enchaînés les uns aux autres par une causalité linéaire pour les rendre faciles à manipuler. L'impossibilité d'une connaissance idéalisée, simpliste et universelle a été démontrée par la biologie et la physique quantique, mais il suffit de se pencher sur la psychologie sociale pour en avoir la preuve. Hélas on n'efface pas des siècles de vision étroite mais rassurante et auto complaisante, ni un endoctrinement éducatif millénaire, en un claquement de doigts. Le principal obstacle à la compréhension et à l'adoption de la pensée systémique, c'est la tradition car sa fonction est d'entretenir les mythes et les archétypes sociaux qui servent d'appui à nos sociétés. Le frein personnel, c'est la résistance à ouvrir son esprit car toute remise en question commence par une poussée d'anxiété. La systémique est une approche scientifique des objets complexes que les sciences dites exactes, issues de la pensée cartésienne, ne peuvent
SYSTEMIQUE ET ORGANISATIONS
pas traiter convenablement. Le mot système s’appliquant à différents domaines de la connaissance, nous en trouvons des définitions diverses, mais dans le cadre d’une organisation, un système est un ensemble d’éléments en situation d’interconnexion et d’interaction en vue d’atteindre un but commun. Si la notion de but commun est fondamentale pour parler de système, celle d’interconnexion et d’interaction l’est encore plus car c’est la principale source de l’inadaptation de la pensée classique au management.
« Dans le fond, la musique, prise note par note, c’est pas grand-chose ». (Philippe Geluck) Un système est un ensemble d’éléments qui agissent en interrelation afin d’atteindre un but commun. Les exemples habituels sont ceux du système nerveux, du système sanguin, ou du système financier. Mais la définition est trop générale pour nous être utile, et les exemples trop spécifiques. Il y a, en effet, diverses classes de systèmes et tous ne fonctionnent pas de la même façon ni ne peuvent se gérer de la même manière. Signalons de plus que les systèmes sont imbriqués car ils sont, à leur tour, constitués de sous-systèmes. Il est indispensable de faire une distinction entre les systèmes fermés et les systèmes ouverts, puis les systèmes linéaires des non linéaires.
DOMINOS ET BILLARD AMERICAIN Un système ouvert est un système dont le maintient et l’évolution sont dépendants de ses échanges avec l’environnement. C’est évidemment le cas d’une entreprise, qui existe grâce à ses échanges avec la société et avec le marché. Un système fermé vit en autarcie, comme certaines économies primitives. Bien qu’il n’y ait que très peu de systèmes sociaux réellement isolés, il sont fréquents dans les systèmes physiques et il est utile ici de nous y référer car le techno-management gère souvent le personnel comme s’il s’agissait d’un système fermé, ce qui est un faux pré-requis qui débouche sur une gestion erronée. Le cas le plus sensible en étant la direction du personnel. Le management développe des théories qui ne tiennent pas compte de deux éléments essentiels : le personnel forme un système non cartésien, et les travailleurs appartiennent simultanément à plusieurs systèmes, l’entreprise, la famille, la société n’étant que des exemples pour commencer une liste qui continuerait, selon les cas, par le syndicat, les coreligionnaires, les amis, etc. Bien qu’on parle récemment de
conciliation familiale – ce qui est une reconnaissance de l’appartenance à un autre système – cela ne débouche pas sur une révision des théories de gestion du personnel. Au mieux, c’est l’ouverture d’une valve de sécurité pour éviter les trop grandes pressions sur l’humain. Dans la pensée cartésienne, tout effet provient d’une cause, comme la chute des dominos quand on les aligne d’une certaine manière, et qu’une pichenette sur le premier entraîne l’écroulement progressif de toute la file. Nous parlons alors de linéarité. Un système cesse d’être linéaire quand l’effet produit une rétroaction qui affecte et modifie la cause, devenant par ce fait cause à son tour, et ceci d’une manière récursive et non prédictible. Le billard américain nous en fournit l’illustration. Au début de la partie, vous frappez la boule blanche qui en cogne fortement une autre et les quinze billes se mettent en mouvement et peuvent interférer avec la première. C’est ce qui se passe dans la gestion des personnes. Une décision qui affecte une partie du personnel (voire un seul individu) se convertit en cause d’une réaction qui peut être plus ou moins récursive et étendue selon la nature de la décision, l’identification et l’implication perçues par les autres travailleurs, ainsi que d’autres facteurs dus à la sensibilité psychologique ou sociale du moment. C’est ainsi que la négation d’une prime à un seul travailleur peut conduire à une grève générale dans une entreprise de plus de mille employés.
VARIÉTÉ Il est important pour nous entendre d’utiliser le même vocabulaire, c’est pourquoi il me paraît important de préciser celui qui est utilisé dans la systémique. Le premier terme sera celui de Variété, qui correspond au nombre d’états différents que peut prendre un système. Celui formé par un interrupteur, une ampoule et les fils adéquats peut présenter deux états : allumé ou éteint, sa variété est donc de deux. Les états que peut présenter la position d’un corps humain est plus grande : debout, couché, à genoux, fléchi, etc. D'autres systèmes ont une variété pratiquement infinie, due à des possibilités combinatoires de ses éléments illimitées. Quel est le nombre d'états différents que peut prendre le jeu de billard durant une partie ? La tableau suivant résume quelques différences importantes entre les approches cartésienne et systémique.
SYSTEMIQUE ET ORGANISATIONS
[Partie non comprise dans les extraits] Comparaison entre les deux approches (copié de Jacques Lapointe) APPROCHE ANALYTIQUE
Isole: se concentre sur les éléments Considère la nature des interactions. S'appuie sur la précision des détails. Modifie une variable à la fois. Indépendante de la durée: les phénomènes considérés sont réversibles. La validation des faits se réalise par la preuve expérimentale dans le cadre d'une théorie.
APPROCHE SYSTEMIQUE
Relie: se concentre sur les interactions entre les éléments. Considère les effets des interactions S'appuie sur la perception globale. Modifie des groupes de variables simultanément. Intègre la durée et l'irréversibilité.
La validation des faits se réalise par comparaison du fonctionnement du modèle avec la réalité. Modèles précis et détaillés, mais Modèles insuffisamment difficilement utilisables dans rigoureux comme base de l'action. connaissances, mais utilisables dans la décision et l'action. Approche efficace lorsque les Approche efficace lorsque les interactions sont linéaires et interactions sont non linéaires et faibles. fortes. Conduit à un enseignement par Conduit à un enseignement discipline (juxta-disciplinaire). pluridisciplinaire. Conduit à une action programmée Conduit à une action par dans son détail. objectifs. Connaissance des détails, buts Connaissance des buts, détails mal définis. flous. [Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 5 NOUVELLES VALEURS L'homme n'est qu'un roseau, le plus faible de la nature, mais c'est un roseau pensant. Blaise Pascal
Les défis qui se présentent actuellement aux entreprises sont nombreux. Les changements qui se produisent dans le monde et qui affectent les sociétés les frappent également de plein fouet puisque entreprises et société sont intimement liées, comme nous l'avons vu au premier chapitre. Les changements s'accélèrent. Ce qui jadis prenait un siècle prend une décade, ce qui prenait dix ans en prend un maintenant. Les évolutions technologiques et sociales - qui sont unies comme le montre internet - sont si rapides que certains ne doutent pas de parler de révolution. La mondialisation provoque non seulement de nouveaux brassages culturels mais aussi une augmentation importante des propriétés systémiques avec l'émergence de combinaisons qui étaient impensables il y a à peine une quarantaine d'années. Avec elle apparaît aussi une concurrence économique internationale nouvelle, agressive et souvent surprenante quand elle joue avec des formes ou des règles qui nous sont inconnues. En conséquence, la complexité systémique du monde s'en trouve accrue et multipliée, et le principal challenge consiste à être capable de s'y adapter. Seuls les organismes (qu’ils soient biologiques ou sociaux) qui savent s'adapter aux changements de leur environnement peuvent survivre. Les autres, ceux qui restent ancrés dans des pratiques surannées basées sur des cartes mentales périmées du monde, sont
NOUVELLES VALEURS
condamnés à disparaître d'autant plus vite que la concurrence pour la survie est plus âpre dans leur secteur. Ce ne sont pas les chênes qui survivent aux tempêtes, mais les roseaux. C'est sur la capacité créative du roseau pensant qu'il faut s'appuyer et l'adaptation des entreprises requiert une réhabilitation du rôle de l'homme dans les organisations, rôle qui lui a été dérobé par la gestion des processus. Et que sont les processus sinon des stratégies élaborées dans un passé dont on avait l’illusion qu’il serait immuable ? Face aux défis que nous imposent les changements, il nous faut maintenant élaborer un autre modèle. Un modèle de management comprend deux grandes parties : les paradigmes et la structure. Les premiers sont formés par l’ensemble des croyances et des valeurs qui constituent notre vision du monde, la deuxième définit comment s’organisent et interagissent les différents composants. Les deux sont interdépendants. Nous ne pouvons pas en changer un sans changer l’autre car notre vision du monde détermine les règles que l’on y applique, et c’est la structure organisatrice qui en permet l’application. Un réseau de transport pourrait servir d’illustration : si vous croyez au transport fluvial, il vous faudra créer des canaux, et non pas construire des autoroutes. De la même manière, si vous ne disposez pas de cours d’eau, il vous faudra renoncer aux péniches. Le choix du mode implique l’adaptation d’une structure ad-hoc, et la structure, à son tour, conditionne le mode. Vers de nouveaux paradigmes
« Paradoxalement, les sociétés qui se focalisent sur les valeurs plutôt que sur les profits, finissent par améliorer leurs résultats. » Charles Garfield En lieu et place des quatre piliers nécrosés, je propose trois pierres angulaires pour le nouveau management : Sens, Autonomie, et Réciprocité. Ce ne sont pas des mots nouveaux mais leur définition et leurs modes d’application sont spécifiques du modèle fractal. Je vous en propose ici la description.
SENS
Le sens de la vie
Le sens, c’est ce qui meut les personnes lorsque leurs besoins fondamentaux ont été satisfaits. Apporter un sens à sa vie, trouver un sens à ce que l’on fait, sont des conditions indispensables à l’implication et à la motivation. C’est la notion de sens de notre vie qui nous en permet la sublimation, qui nous rend capables de renoncer à des satisfactions immédiates en vue de buts plus importants mais plus lointains. C’est ce qui permet d’offrir sa vie pour sa famille ou au nom d’un idéal. C’est ce qui justifie la patience, les efforts et les sacrifices. Une vie qui n’a pas de sens, mais ça n’a aucun sens ! Carl Gustav Jung écrivait : « Une partie importante de mes patients ne souffre d’aucune maladie analysable cliniquement. Leur véritable maladie réside dans le manque de buts, dans le manque de sens de la vie ». Nous passons près de la moitié de notre temps au travail, je ne crois pas que le temps passé à dormir puisse nous apporter du sens. Il est donc logique de penser que c’est au travail qu’on en trouve la moitié des sources. Et si au lieu d’apporter du sens à la vie, le travail lui en retire, il n’est plus aussi surprenant que certains mettent fin à la leur à cause du travail. Il faut bien être lucide : la vie au travail et hors de celui-ci sont deux aspects de la même vie. Ce ne sont pas, même si on le laisse parfois entendre dans les expressions familières, deux vies différentes. Nous n’en avons qu’une. Ses deux aspects influent par conséquent l’un sur l’autre et interagissent pour configurer notre moral, nos états d’âme, notre auto-estime, le sentiment d’être ou non bien dans sa peau, et finalement la sensation d’avoir une vie qui vaut la peine ou pas d’être vécue. Si un aspect de notre vie est misérable, cela rejaillira sur l’autre.
NOUVELLES VALEURS
« L’homme est un être global, disait Abraham Maslow, quand la faim le tenaille, ce n’est pas seulement son estomac qui se plaint, c’est son être tout entier ».
« Sans travail, toute vie pourrit. Mais, sous un travail sans âme, la vie étouffe et meurt ». (Albert Camus) Le sens du travail
Pour éviter des conséquences désagréables ou dommageables, certaines personnes dont le travail est dévalorisant s’efforcent de dissocier le plus complètement possible leurs activités professionnelles (purement alimentaires) et personnelle. Même s’ils y parviennent, il reste indubitable que leur vie ne peut pas être pleine et complète si une de ses parties reste vide de sens. Ils expérimentent alors un sentiment de frustration d’autant plus grand qu’ils mettent de l’énergie à affirmer le contraire. Le sens de la vie n’est pas nécessairement la grande vocation qui nous mène à une réalisation aussi lointaine qu’unique. Tout autant que le bonheur est un ensemble hétéroclite de moments heureux, le sens de la vie peut être (et il est dans la grande majorité des cas) un assemblage de moments et de situations diverses porteuses de sens pour nous. Quand le travail nous en prive et nous en éloigne, notre cerveau invente une parade et de la même façon qu’un navire ferme ses compartiments quand une voie d’eau se produit, il s’efforce de se compartimenter pour éviter la contamination d’un environnement déprimant sur le reste de notre existence. Nous refoulons les implications au travail et nous n’en considérons qu’un seul aspect positif : le salaire. Conséquence paradoxale : moins nous nous sentons impliqués et plus nous réclamons d’argent ; plus nous coûtons cher à l’entreprise et plus celle-ci nous désengage par ses exigences. Le cercle vicieux est servi. Par contre, un travail qui apporte du sens contribue à vivre mieux et ses effets répercutent sur toute l’existence. Le personnel qui se sent plus réalisé s’investit d’autant plus qu’il en retire une sensation de bien-être qui ricoche sur sa vie familiale et sociale. Le sens des tâches
Le sens que l’on trouve aux tâches que l’on accomplit dépend aussi de l’information dont on dispose. Le dirigeant connaît la finalité de la tâche, cette information peut donner du sens à un travail qui paraît
inutile et routinier à l’ouvrier que n’y perçoit aucune utilité. Devoir terminer un travail un vendredi soir en dehors de l’horaire normal peut n’avoir pas de sens pour celui qui ignore que le client a une urgence et que son atelier travaillera tout le week-end. Le management taylorien n’apporte aucune information sur les finalités du travail ; les chefs traditionnels détestent qu’un collaborateur leur demande « pourquoi ». La réponse traditionnelle est « parce que je vous le commande ». Apporter du sens consiste par conséquent à transmettre aux collaborateurs non seulement ce qu’ils doivent faire, mais leur faire comprendre pourquoi ils doivent le faire. Cela résout un problème mais peut en créer un autre : comprenant la finalité d’une tâche, le travailleur peut parfaitement trouver absurde la manière dont on lui demande de la réaliser. Connaisseur du terrain, il peut très bien envisager une manière plus efficace de réaliser le travail. Mais dans un modèle de gestion basé sur la standardisation des processus qui doivent être parfaitement respecté, il n’est pas loisible au travailleur d’adopter une manière alternative, ni même de la suggérer. Son responsable hiérarchique l’écoutera peut être poliment, mais il devra avouer que : « vous avez peut être raison, mais les normes sont de le faire comme ça ». Pour le travailleur, ça n’a pas de sens. Utiliser consciemment une manière inefficace pour le seul principe de suivre des normes qui ne le sont pas (et en particulier quand on exige de lui efficacité et excellence), cela n’a aucun sens. Cela génère chez lui un sentiment d’injustice et des frustrations. Apporter du sens requiert par conséquent de la part de l’organisation de ne plus diriger par tâches, mais par missions, ce qui implique une communication qui complète les informations sur l’exécution par celles sur les buts. C’est la finalité du travail et son contexte qui contribuent le plus à donner du sens au travail, or ce sont des informations que le modèle traditionnel réserve aux responsables hiérarchiques. Donner du sens au travail, cela suppose pour eux partager les informations de contexte et surtout celles de finalité. [Partie non comprise dans les extraits]
NOUVELLES VALEURS
AUTONOMIE
La distribution d’autonomies répond à plusieurs besoins. Elle élimine d’importants phénomènes préjudiciables et apporte des avantages très significatifs. Je me propose de montrer dans cette section qu’elle permet une meilleure adaptation des processus aux objectifs, une augmentation de la motivation et de l’implication du personnel, l’ajustement á la complexité, une bien plus grande adaptation aux changements, et qu’elle contribue à apporter du sens au travail et aux travailleurs. De meilleurs processus
L’autonomie déplace certaines décisions vers ceux qui, possédant la meilleure connaissance de l’outil et du terrain, se trouvent dans la meilleure position pour déterminer les pratiques les mieux adaptées. Nous verrons au chapitre 8 que l’autonomie requiert d’informer de la finalité du travail. En accordant la responsabilité des méthodes de travail à ceux qui ont la responsabilité des résultats, nous enrichissons leur contribution, nous évitons les paradoxes, nous donnons du sens au travail, bref nous le ré-humanisons.
Comment peut-on espérer rendre les gens plus responsables en étant plus autoritaires ? Le premier de ces paradoxes est l’exigence de résultats à un travailleur qui se voit contraint d’appliquer une façon de procéder qu’il considère souvent inappropriée. Une raison peut en être que les designers des processus ne connaissent pas la réalité du terrain. De même que votre navigateur GPS connaît parfaitement le plan de la ville mais qu’il ne
voit pas la circulation ni le piéton qui traverse. Une autre raison est due à la standardisation, et au fait que les mêmes méthodes ne sont probablement pas adaptées à tous les individus et à toutes les équipes. Vous souvenez-vous du temps où on obligeait les gauchers à écrire de la main droite? L’organisation est une perturbation
Il y a une différence essentielle et dont les conséquences sont importantes entre l’organisation des systèmes vivants et celle des systèmes artificiels. Les systèmes vivants tendent tous à l’autoorganisation alors que les systèmes artificiels, construits par l’homme, sont organisés depuis l’extérieur et tendent vers la dégradation (l’entropie). Cette auto-organisation s’appelle en systémique homéostasie ; c’est la propriété (c’est une propriété plus qu’une capacité) de se modifier pour rétablir l’équilibre lorsque celui-ci est perdu, que ce soit pour des causes internes ou externes. L’organisme vivant est en déséquilibre permanent du fait de ses échanges avec l’environnement et de la dégradation permanente de ses composants. Il retrouve un équilibre en rénovant ses cellules et en se réorganisant lorsque l’environnement le requiert (par exemple suite à une attaque bactérienne, à l’introduction d’une nouvelle technologie, ou à l’apparition d’un nouveau chef). Car c’est bien de cela qu’il s’agit, le vivant n’est jamais stricto sensu en équilibre, mais en compensation de déséquilibres, exactement comme un acrobate ou un jongleur. L’équilibre véritable, ce serait la sclérose de l’organisme. C’est Von Neumann qui avait mis le doigt sur le paradoxe entre la fiabilité des organismes (qui sont auto-organisés) et celle des artefacts (que l’on organise). Une machine artificielle est constituée de composants extrêmement fiables. Un moteur d’automobile, par exemple, est un assemblage de pièces aussi soigneusement fabriquées que contrôlées et conçues pour durer sans faille le temps prévu. Mais l’ensemble lui-même est bien moins fiable puisqu’il peut suffire d’un grain de sable pour le bloquer. Grain de sable pouvant bien sûr être pris métaphoriquement, une simple altération dans un composant déterminé peut le paralyser. Dans le cas de l’organisme vivant (donc autoorganisé), ce sont les éléments qui sont peu fiables. Ils sont la proie d’une dégénérescence permanente, ils ne sont pas stables et sont peu prévisibles. Leurs interactions comportent toujours une partie d’alea. Par contre, l’ensemble est bien plus fiable que ses composants grâce à cette capacité d’auto-organisation qui leur permet de retrouver un équilibre homéostatique.
NOUVELLES VALEURS
Pour un système vivant (comme l’est un groupe humain), toute organisation qui provient de l’extérieur constitue d’abord une perturbation de l’équilibre, de son statu quo. Cette perturbation met en œuvre des mécanismes de compensations destinés à retrouver un nouvel équilibre, c'est-à-dire une organisation qui ne sera ni l’ancienne, ni celle qu’on tente d’introduire. Le résultat d’une tentative d’organisation externe d’un groupe vivant ne sera jamais l’agencement prévu, mais ce que la réaction du groupe en fera. La pensée managériale étant cartésienne, donc adaptée aux systèmes physiques inertes, elle cherche à renforcer ses schémas d’organisation en accentuant les règles, en les rendant plus précises, plus fermes et moins tolérantes. C'est-à-dire que dans l’espoir d’obtenir l’organisation qu’elle souhaite, elle renforce de fait les perturbations qu’elle introduit. La conséquence naturelle est une réaction accrue du groupe pour se rééquilibrer (figure 5-3, page suivante). Certes, il y aura bien un moment ou l’autorité du commandement et la rigueur du contrôle permettront d’annuler les réactions du groupe et obtenir une observation stricte des règles, mais cela se payera cher. En effet, il s’agit ni plus ni moins que d’une annulation des propriétés des organismes vivants et leur transformation en organes inertes (mécanicisme). Donc : moins de motivation, moins d’engagement personnel avec le travail, moins d’initiatives et de créativité, et une grande perte d’adaptation à la complexité de l’environnement et aux changements. C’est précisément ce dont se plaignent les dirigeants, sans prendre conscience qu’ils en sont eux-mêmes la cause, ou pour être plus exact, que ces ont les principes de management utilitariste qu’on leur a appris et qu’ils appliquent. Nous verrons une solution qui concilie les buts de l’entreprise et les caractéristiques des équipes au chapitre 8, avec la Direction Par Missions. [Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 6 NOUVELLE STRUCTURE Si vous pouviez obtenir que les employés d’une même organisation rament tous dans la même direction, vous pourriez maitriser n’importe quelle industrie, dans n’importe quel marché, contre n’importe quel concurrent, à n’importe quel moment Patrick Lencioni
Personne ne peut siffler une symphonie, il faut tout un orchestre pour la jouer. H.E. Luccockles
Ce chapitre décrit l’essentiel de la structure fractale, en présentant d’abord les fractales naturelles puis ce que serait une organisation d’entreprise inspirée de solutions organiques et non mécaniques. Nous verrons ensuite quelle serait l’unité fractale de base dans cette organisation, ce qui justifiera un développement détaillé de l’équipe de travail. Nous avons vu précédemment quels sont les paradigmes essentiels de notre modèle alternatif de management, mais ceux-ci ne sont pas plus superposables à la structure organisatrice actuelle qu’une peau d’orange à une surface lisse. Mais qu’est-ce que la structure d’une organisation, et quelles en sont les fonctions ? Il est assez courant d’employer la métaphore de l’ossature, ou de la charpente pour l’expliquer, cependant cette vision s’avère trop réductrice. La structure est plus que le squelette de l’organisation car
NOUVELLE STRUCTURE
elle détermine également les relations entre ses différents composants, leurs flux de communication et leur modes de collaboration. On utilise aujourd’hui l’une ou l’autre des structures dites classiques ou bien un mix entre elles. En fait, avec plus ou moins de nuances, nous retrouvons l’organisation taylorienne et l’organisation bureaucratique, même si on rencontre localement des structures différentes comme l’organisation matricielle qui se greffent toujours sur une organisation classique et ne la remplacent pas. Une structure répond à des besoins spécifiques, tout comme un réseau routier. Elle est conditionnée par les buts, par l’environnement et par les paradigmes, ou valeurs, qui lui donnent naissance. Mintzberg, par exemple, base ses structures sur le postulat de la standardisation. Celle des processus, des résultats, des qualifications des personnes. Mais voilà, plus l’environnement est complexe et plus il faut différencier. La standardisation est un fardeau qui empêche la variété du système d’organisation et son adaptation à la complexité. Alors, quelles sont les conditions qui interviennent et dictent la structure dont les entreprises ont besoin pour faire face aux défis que nous présente le XXIème siècle ? Le principal de ces défis (nous l’avons déjà signalé), est de faire face à la croissante complexité de notre environnement, sans oublier bien sûr qu’une partie de notre environnement est à l’intérieur même de l’entreprise. Il faut donc que la structure puisse rester simple sous peine de ne pas pouvoir être comprise et dominée. Il faut qu’elle puisse être facilement maintenue, et pour cela aisée à modifier ou à corriger. Il est aussi nécessaire qu’elle soit scalable, c'est-à-dire qu’elle puisse s’adapter aux besoins d’agrandissement sans avoir à remettre en cause l’architecture subjacente. Il y a actuellement une tendance fertile dans les sciences appliquées qui consiste à se demander comment la nature a résolu un problème et de la copier en utilisant des techniques artificielles. Cette tendance qui s’accroit à permis par exemple de résoudre le problème de l’onde de choc provoquée par le train Shinkansen du Japon ; il a suffit de donner à la locomotive la forme du bec du martin-pêcheur, capable d’atteindre de grandes vitesses et de plonger dans l’eau sans éclaboussure. L’étude de la peau des requins a permis de créer des revêtements antibactériens. La copie des antennes du Bombyx du murier a permis de créer des détecteurs d’explosifs et de drogue extrêmement sensibles. Les pales des éoliennes sont inspirées des nageoires de baleines. Le nouveau béton s’inspire, lui, du corail. Les exemples sont de plus en plus nombreux, aussi m’a-t-il paru naturel de me demander comment la
Nature résout un problème d’une complexité bien plus grande que celui auquel nous devons faire face. Connaissant les travaux de Benoît Mandelbrot, la réponse m’est venue assez rapidement : la nature est fractale. Tout ce qui est complexe dans la nature est fractal. Mais que sont donc les fractales ?
LES FRACTALES NATURELLES Définir ce que sont les structures fractales, ou un fractal par substantivation, n’est pas tout simple car elles sont souvent assimilées aux représentations mathématiques et graphiques qui les ont vulgarisées. Oublions donc pour un moment les belles créations fractales générées par ordinateur. Une structure fractale est une architecture récursive, c'est-à-dire qu’elle reste identique quel que soit le niveau d’approximation que l’on adopte. Nous pouvons penser à une structure gigogne qui nous rappelle les poupées russes, qui en seraient un cas particulier. Un fractal étant récursif, c’est donc un objet qui est lui-même formé de fractals. Cela lui confère une propriété spécifique : l’isomorphisme (ou auto-similitude). Ceci ne veut pas dire que chaque sous ensemble est identique à celui qui le contient (ou que lui-même contient) mais que sa structure l’est. Ainsi, vous pouvez trouver dans les boutiques russes de souvenirs des poupées gigognes dont chaque niveau est vêtu d’un costume régional différent, mais la structure imbriquée ne change pas. Dans un arbre généalogique, une famille est un objet fractal ; chaque membre de la famille est lui-même racine d’une autre famille et ainsi de suite. En fait, c’est un fractal infini si nous y ajoutons sans cesse des générations. Nous pouvons appréhender la structure complexe de toute l’humanité à partir des structures familiales, ce qui est quand même, du point de vue structurel, beaucoup plus simple que de la considérer comme un seul bloc monolithique. Nous pouvons observer une grande quantité de structures fractales dans la nature, certaines étant plus visibles que d’autres. En regardant de près un brocoli, nous constatons qu’il est formé de nombreux brocolis plus petits, qui sont eux-mêmes formés de brocolis plus petits. Les flocons de neige, les nuages, les vaisseaux sanguins adoptent une structure fractale.
NOUVELLE STRUCTURE
Fig. 6-1 : Image d’un choux Romanesco dont la structure est fractale 3
Les battements du cœur suivent eux aussi un rythme fractal. Il serait inutile de vouloir allonger la liste des exemples, elle est infinie. Signalons quand même que des astrophysiciens ont remarqué des structures fractales dans le cosmos à six échelles différentes, donnant naissance au modèle d’univers fractal. La géométrie traditionnelle est incapable de modéliser de telles structures mais c’est assez facilement faisable à l’aide d’un ordinateur de forme algorithmique. Ce que font les programmes dits de rendering qui modélisent des décors comme les montagnes, le feu, les nuages, les textures en utilisant des algorithmes fractals, mais tout cela nous éloigne de notre thématique. Ce qui est particulièrement intéressant dans la structure fractale, c’est qu’elle résout le problème de la complexité d’une façon simple et élégante. Deux conditions suffisent à gérer un système fractal hyper complexe : connaître et comprendre l’unité fractale de base, et déterminer comment intégrer l’ensemble, c'est-à-dire les flux d’interrelations et d’intercommunication entre chaque unité.
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Crédit photo : Choux Romanesco par ©EM Art. Licence par fotolia.com.
Fig. 6-2 : Triangle fractal de Sierpinsky généré par un algorithme
L’ENTREPRISE FRACTALE L’unité fractale dont nous avons besoin existe, elle est bien connue et amplement d’écrite, bien qu’elle fasse l’objet d’un nombre passablement élevé de confusions. Il s’agit de l’équipe. Une équipe de travail possède toutes les caractéristiques souhaitées, à condition évidemment que l’on parle d’une vraie équipe et non d’un groupe pompeusement baptisé ainsi. Unité Fractale : Ensemble de personnes constituant une équipe et / ou ensemble d’équipes emboîtées. L’Organisation Fractale, que nous développerons dans le chapitre suivant, est le moyen structurel d’obtenir que toute l’entreprise fonctionne comme une équipe, chose impossible avec une structure classique. Mais avant d’aborder le fonctionnement et la mise en place d’une organisation fractale, il est nécessaire de se pencher plus profondément sur la description d’une équipe (et de ce qu’elle n’est pas), sur ses possibles dysfonctions puis en achever avec quelques légendes à son sujet.
NOUVELLE STRUCTURE
Fig. 6-3 : Structures d'organisation
Voyons comment appliquer les leçons de la nature et passer de la structure taylorienne à une structure en équipes fractales. On passe de la structure hiérarchique taylorienne à l’équipe fractale en incluant le rôle du chef (figure 6-4 [1]) à l’intérieur de l’équipe, comme un membre à part entière, bien que doté de fonctions spécifiques que nous décrirons au paragraphe suivant. On obtient ainsi la phase marquée [2] sur la figure. Il ne s’agit pas d’une simple différence de présentation, les rôles et les responsabilités sont changés, de même que les relations internes, mais surtout, « on ne conduit plus la voiture depuis l’extérieur ». Le croquis marqué [3] est exactement la même chose mais présentée différemment, il s’agit cette fois d’une convention graphique dont les raisons seront expliquées en leur moment. Le croquis [4] montre l’imbrication du leader de l’équipe dans l’équipe de niveau extérieur (l’organisation fractale n’est pas verticale comme dans les organigrammes, mais emboîtée).
Fig. 6-4: Passer du chef taylorien au leader fractal
Les organigrammes n’ont plus de raison d’être dans une organisation fractale, ils étaient la représentation graphique d’une structure bureaucratique définie par Max Weber il y a près d’un siècle. Il est indéniable qu’une représentation graphique reste une aide précieuse pour visualiser une structure mais l’organisation fractale n’est pas représentable de manière statique, il nous faut une représentation dynamique, très facile à réaliser sur ordinateur. Un simple Power Point peut y suffire en utilisant les hyperliens. Pour représenter l’unité fractale, j’ai utilisé le triangle équilatéral. Il s’agit d’une question de dessin purement pratique. Une équipe est figurée par un triangle, une personne par un cercle. N’y cherchez pas quelque signification symbolique, il n’y en pas. [Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 7 LEADERSHIP Un vrai leader n'a pas besoin de conduire, iIl suffit qu'il montre le chemin. Henry Miller
Être un leader, c’est imaginer un monde que les autres ont envie de construire.
Nous allons dans ce chapitre aborder plus en détail les aspects pratiques de l’organisation fractale et, pour ce faire, décrire le rôle du leader et ses différences avec le rôle hiérarchique du chef. L’organisation en équipes fractales est un modèle qui présente des caractéristiques à la fois systémiques, ontologiques et holistiques. Nous avons déjà longuement commenté la systémique qui, de façon naturelle, se préoccupe plus des relations entre sous systèmes et composants que de la nature des composants eux-mêmes. C’est pourquoi l’organisation fractale ajoute une dimension ontologique4 car elle se préoccupe de l’être humain, de sa personnalité, de ses rêves, de son devenir. Elle est également holistique5 car elle voit l’entreprise comme un tout non fragmentable. Il existe en effet une relation réciproque entre le tout (l’entreprise) et les personnes qui y travaillent car ce sont elles qui 4
“Partie de la philosophie qui a pour objet l'élucidation du sens de l'être considéré simultanément en tant qu'être général, abstrait, essentiel et en tant qu'être singulier, concret, existentiel”. CNRTL 5 L'anthropologie moderne considère les divers aspects de la vie sociale comme formant un ensemble solidaire, dont les diverses parties ne peuvent se comprendre que par le tout, qui leur donne leur signification, ce qui fait qu'à « l'approche » analytique de l'acculturation elle substitue « l'approche holistique » (Delay. Traité sociol., 1968, p. 320).
apportent du sens à l’entreprise et c’est celle-ci qui donne du sens à ce qu’elles font. La direction de l’entreprise doit veiller à apporter par ses buts et par ses valeurs un sens commun aux personnes qui la composent. C’est une condition à la fois de l’identification des travailleurs avec la firme, et pas suite de leur implication et un élément important de leur motivation. En même-temps sa culture est le produit de l’interaction entre tous ceux qui y travaillent. Par suite, la culture de l’entreprise est le fruit d’une relation récursive entre sa Direction et les travailleurs.
PLACER LES PERSONNES AU-DESSUS DES PROCESSUS L’Organisation Fractale est une nouvelle manière d’organiser les personnes. Ce n’est pas un modèle de gestion des processus ni du système physique. Elle n’apporte pas de nouvelles méthodes de production, de gestion financière ni de la qualité, de logistique ni rien qui traite directement avec le système physique. La raison en est qu’à la grande différence du modèle antérieur, ce ne sont pas les processus qui déterminent les personnes mais, au contraire, les personnes qui déterminent les processus et les méthodes de travail. Placer les processus au dessus des personnes était une conception justifiable du temps de Taylor mais elle ne l’est plus aujourd’hui. En replaçant les personnes au-dessus des processus, nous rétablissons l’ordre logique, nous remettons le cheval avant la charrue. Ce faisant, nous confions le soin d’améliorer les méthodes de travail à ceux qui en possèdent la plus grande connaissance et ont les vues les plus complètes sur les systèmes extérieurs avec lesquels ils sont en relation. Il ne serait pas bon de déduire précipitamment que cette responsabilité est exclusive et sans contrôle, ni que les équipes de travail ont carte blanche pour « faire ce qu’elles veulent ». S’il existe encore un département des méthodes, son rôle n’est plus de concevoir ni de modifier, mais celui de coordonner, de conseiller, d’harmoniser et d’aider à l’intégration. Voyons sur la page suivante le nouveau diagramme général qui place les personnes au-dessus des processus, et leur permet donc de les définir, de les adapter et de les faire évoluer avec plus de souplesse.
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Fig. 7-1 : Les personnes retrouvent leur place au-dessus des processus
Le modèle traditionnel est totalement orienté processus. Après l’ingénierie, on en est passé à la réingénierie et il est évidemment toujours possible de peaufiner les processus jusqu’au moment (souvent atteint) où le bénéfice marginal de l’amélioration devient nul. En fait, je n’hésiterais pas à dire que dans ce cas, on est déjà en perte, car il y a une accumulation de coûts invisibles et probablement aucun bénéfice induit. La réingénierie des processus est en fait une préparation à l’automatisation généralisée, c'est-à-dire une orientation vers une entreprise dépouillée de valeur ajoutée humaine, où les travailleurs seraient utilisés comme des automates. Que l’on puisse pratiquement toujours polir un processus ne confirme pas qu’on ait intérêt à le faire. Ainsi, il est possible d’améliorer la vitesse des transatlantiques (en augmentant la puissance et en profilant mieux les bateaux), mais l’avion reste quand même une solution plus rapide. Il est de même possible d’améliorer la programmation des robots industriels pour leur faire effectuer des tâches de plus en plus complexes, mais aucun d’entre eux ne sera jamais capable d’emphatiser avec un client. C’est en tout cas ma conclusion chaque fois que j’essaie de joindre au téléphone une grande entreprise ou une administration ; je crois revivre la galéjade de l’appel au Centre Régional de Santé Mentale : « si vous
souffrez d’un complexe obsessif-compulsif, tapez 1 avec insistance ; si vous êtes dépendant, demandez à quelqu’un de taper 2 pour vous ; si vous souffrez de personnalités multiples, tapez 2, 3 et 4… ». Je lisais récemment dans un cours de méthodes de production que « la méthodologie doit être conçue pour que quiconque puisse l’appliquer sans avoir besoin d’être un génie”. Bien sûr, les auteurs emploient une litote et veulent bien dire que n’importe quel inepte puisse la comprendre. C’est bien ce qui devrait nous préoccuper. Quand on crée des processus que des ânes puissent appliquer, que peut-on espérer obtenir si ce n’est une troupe qui se comporte comme des ânes ? N’estce pas limiter la capacité de toute l’organisation que de l’empêcher d’utiliser on intelligence et son expérience ? Le modèle fractal replace les personnes au-dessus des processus pour bénéficier de la valeur ajoutée des cerveaux humains interconnectés. À quoi cela sert-il de prôner et de galvaniser la créativité des travailleurs si on l’enferme dans une carapace ? Dans un environnement qui se caractérise par la rapidité et l’étendue des changements, à peine un processus vient-il d’être mis au point qu’il est déjà obsolète. Ce n’est pas l’entreprise dont les processus sont les plus perfectionnés qui triomphera, mais celle qui aura la plus grande souplesse et la meilleure capacité d’adaptation. Et dans ce domaine, rien ne rivalise à ce jour avec des hommes bien entraînés.
DISSOCIER LE CONTRÔLE ET LA REGULATION Je voudrais maintenant (re)définir le concept de contrôle et celui de régulation, lesquels se trouvent unis dans le management classique. Par contrôle, nous entendrons l’examen et la vérification de données ou de résultats, par exemple pour s’assurer qu’ils se trouvent à l’intérieur de l’intervalle de tolérance. Contrôler n’est donc pas une fonction qui agit sur le fonctionnement des unités - au moins pas directement - de la même façon que le contrôle des billets d’entrées au théâtre n’agit pas sur le jeu des acteurs. La régulation, elle, consiste à opérer sur le système, à le modifier ou l’ajuster afin qu’il poursuive mieux les buts déterminés. La régulation est donc un acte de management alors que le contrôle n’est qu’une fonction de vérification. Dans le modèle traditionnel, du fait du principe de centralisme, le contrôle et la régulation sont fusionnés ; il n’en va pas de même dans le modèle fractal. Le contrôle continue à être drainé vers les organes centraux de
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pilotage de l’entreprise, c’est nécessaire pour que toute l’organisation vogue à l’unisson et pour vérifier qu’il ne se produit pas de divergences. Mais la régulation des équipes se trouve distribuée et déléguée aux équipes elles-mêmes et à leurs leaders. En effet, comme nous l’avons déjà mentionné : l’essentiel de la régulation consiste en une autorégulation. Il est nécessaire pour cela de disposer d’informations claires, tant sur les missions que sur les moyens disponibles et sur les résultats au fur et à mesure qu’ils se produisent, c'est-à-dire disposer d’indicateurs adéquats, ce que approfondirons au chapitre 8 qui détaillera la Direction par Missions. Nous ne devons pas non plus oublier que la capacité d’une équipe de s’autoréguler est le résultat d’un processus qui la conduit progressivement à la maturité, donc une habileté collective qui s’acquiert petit à petit et non pas par simple décret. Bien évidemment, quand toute l’entreprise est baignée par une culture de travail en équipe, lorsque ça fait partie des valeurs du quotidien ; ce sont ceux qui ne les partagent pas qui se sentent déplacés et constituent la minorité. Dans ces conditions, construire des équipes - qui est une activité consciente et organisée - est bien plus aisé que dans une organisation traditionnelle. S’il faut que ses membres aient appris et intégré ce qui font les valeurs d’une équipe, il faut aussi que celui qui est à leur tête sache comment diriger dans ce contexte, ce qui nous amène au thème du leadership.
LEADERSHIP Dans les organisations classiques, le mot chef s’est chargé de telles consonances négatives que le management a dû aller à la pêche dans le dictionnaire pour y trouver des synonymes acceptables et teintés d’émotions plus positives. Ces dérives du vocabulaire sont fréquentes. Quand un concept dérange, on en change le nom pour un autre plus attrayant sans modifier, bien sûr, le concept qu’il recouvre. Tôt ou tard, il finit lui aussi par s’user et on en cherche un autre. C’est ainsi que les infirmes sont devenus des handicapés puis des personnes à mobilité réduite, et que les balayeurs se sont convertis en techniciens de surfaces. Mais ne nous égarons pas, nous étions en train de parler de celui qui détient la responsabilité visible de l’équipe et qui la représente auprès de la direction générale. L’habit ne faisant pas le moine, je n’ai personnellement aucune gêne à l’appeler chef. Mais je crains quand
même que certains, conditionnés malgré eux par de vieilles habitudes, ne se méprennent sur le rôle et sur le style. Le mot leader est devenu très à la mode et s’emploie beaucoup. Tellement que le leadership est un peu le Ketchup du management, il est tellement mis à toutes les sauces que nous finissons par en oublier la saveur propre. Pour les spécialistes, leader n’est pas une fonction statutaire mais un rôle d’équipe, c’est dans une certaine mesure son meneur. Le responsable fractal doit réunir beaucoup plus de caractéristiques propres d’un leader que de celles dont se sont chargés les chefs au cours des ans. Premier de cordée, celui dont nous avons besoin doit être devant les autres, pas au-dessus d’eux. C’est bien le sens original de chef : celui qui est en tête. Nous pouvons utiliser bien des mots, j’ai croisé de ci de là des gérants et des superviseurs, en fin de compte, ils étaient tous chefs. Je veux bien utiliser le mot leader mais il faut bien avoir conscience qu’il existe alors un leader statutaire et un leadership partagé entre les membres comme rôle rotatif au gré des situations. C’est un risque de confusion, c’est pourquoi je parlerai plus tard de coordinateur des tâches. La mission du leader est double. Il a des responsabilités vis-à-vis de son équipe et de la direction de l’entreprise. Ce ne sont pas des responsabilités opposées, bien au contraire, mais deux axes perpendiculaires tels que les ont présentés Blake et Mouton dans « Culture d’équipe ». Sur l’axe horizontal nous plaçons les résultats, c'est-à-dire l’engagement envers la direction et sur l’axe vertical : le développement de l’équipe et de ses membres. De même que l’entraîneur d’une équipe sportive ne gagne que si ses joueurs gagnent, le leader d’une équipe ne pourra gagner que si son équipe et ses membres progressent. Il a donc la responsabilité de faire croître son équipe et ses membres en qualité et en compétences. [Partie non comprise dans les extraits]
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Chapitre 8 DIRIGER PAR MISSIONS Lorsque vous connaîtrez votre mission, vous sentirez son appel ; elle vous remplira d'enthousiasme et d'un brûlant désir de vous mettre à l'ouvrage. W. Clement Stone
L’objectif du présent chapitre est de décrire une forme de direction adaptée au modèle fractal que nous avons précédemment défini. Je me propose donc de définir la direction par missions dans l’entreprise, de justifier le changement, et d’expliciter comment nous pouvons appliquer la méthode.
LA MISSION GLOBALE Le terme mission est couramment employé dans le domaine du management, et j’ai pu constater qu’il l’est avec des définitions diverses qui recouvrent des concepts voisins mais assez différents. Il me semble donc qu’il convient de commencer par définir l’acception du mot dans notre contexte fractal. Mission : responsabilité d’atteindre des buts ou des objectifs qui est confiée à des personnes ou à des Unités Fractales. Nous définirons les buts comme des finalités qui ne sont normalement pas exprimées numériquement ni assorties d’un délai. Les buts sont des intentions qui motivent l’action. Un objectif est un but concrétisé de telle manière que nous puissions savoir quand il sera atteint, ou dans quel pourcentage nous sommes en train de l’atteindre. Il sera donc le plus souvent exprimé numériquement et comportera l’indication d’un délai. Par conséquent, les objectifs sont des buts palpables exprimés de
façon tangible. Voici quelques exemples de l’emploi de ces mots dans le contexte fractal. Augmenter notre pourcentage de vente à l’exportation est un but. Il définit une tendance, mais pas une valeur concrète ni un délai. Augmenter notre pourcentage de vente à l’exportation de 5% en trois ans est un objectif. Améliorer la fidélité de notre clientèle est un but. Si nous disposons de la base de données adéquate, augmenter la fidélité moyenne de nos clients dans telle proportion en deux ans serait un objectif. Les buts qui ne sont pas complétés par des objectifs restent trop confus pour être opérationnels, car on ne sait pas vraiment à quel moment on pourra prétendre les avoir atteints, mais il est quand même très important de les définir car ce sont eux qui nous guident et évitent que nos objectifs divergent de la route tracée. Les buts sont l’Étoile du Berger, les objectifs les coordonnées des ports où nous devrons ancrer. La Raison d’Être
Toute entreprise possède, explicitement ou non, une Raison d’Être et une Identité qui peut être consistante ou confuse. La Raison d’Être est ce qui justifie, comme son nom l’indique, son existence, sa présence sur le marché et tous les efforts pour s’y maintenir. L’Identité est ce qui permet de la différencier des autres, donc de spécifier sa place exclusive sur le marché. Mieux nous définirons la Raison d’Être et l’Identité de notre entreprise, plus nous serons cohérents dans nos comportements et dans nos décisions. Une définition vague nous mènera à des opérations confuses et à des routes tortueuses, ce qui entrainera d’avantage de difficultés et de coûts pour atteindre nos buts.
Il n’y a pas de vent favorable au marin qui ne sait pas vers quel port il se dirige. Aristote La Raison d’Être de l’entreprise devrait préciser quels sont ses engagements envers les parties prenantes (stake holders), ses valeurs et ses volontés d’action. C’est la combinaison unique de ces trois éléments qui constitue l’Identité de l’entreprise. Ainsi, « être le premier du secteur », ou « être la référence mondiale en matière de … » éclairent sur les intentions mais ne définissent pas une identité définie ni une Raison d’Être. « Vendre les produits les plus innovateurs technologiquement» ne donne aucune idée sur ce à quoi l’entreprise contribue, la Raison d’Être ici paraît auto-suffisante, elle
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n’exprime aucune finalité hors d’elle-même. « Contribuer à l’augmentation du patrimoine de nos actionnaires » n’inspirera que leur famille. Comme le montre la figure 8-1 de la page suivante, il est nécessaire de préciser quels sont les engagements de l’entreprise vis-à-vis des actionnaires, des clients, des travailleurs et de la société. En précisant les valeurs - c'est-à-dire ce à quoi on croît, que l’on est prêt à défendre, et surtout pourquoi - on donne du Sens à toute l’entreprise, on détermine la culture que l’on souhaite pour elle et quels sont les comportements que l’on approuve (ou désapprouve) de la part de tous les acteurs. La Raison d’Être se transforme en mission globale quand le Conseil d’Administration confie la responsabilité de son application à la Direction Générale. La mission concrétise, à travers les Volontés d’Action, ses engagements et ses valeurs. Elle doit satisfaire trois grands principes : le Sens, la Cohérence et l’Ambition. Le Sens, que nous avons considéré une des trois pierres angulaires du modèle, doit imprégner toute la culture de l’entreprise. À tout les niveaux, il faut être capable de connaître le pourquoi des décisions et des choix et être disposé à les expliquer à ceux que ça affecte. Donner du sens aux actions, c’est recevoir l’engagement des acteurs et leur permettre d’adapter leurs comportements aux rapides changements des situations qui caractérisent notre environnement. La cohérence doit garantir que la mission est en accord et en harmonie avec tous les aspects de la Raison d’Être et l’ambition est la source de l’énergie qui nous pousse à nous dépasser, à fixer des défis plus audacieux, et à y consacrer nos efforts. Je donnerai un exemple de ce qu’il ne faut pas faire. Un laboratoire pharmaceutique pourrait définir sa Raison d’Être comme « améliorer la qualité de vie de la population en lui fournissant des médicaments contre la douleur ». Imaginons maintenant la mission suivante : « doubler la facturation chaque sept ans ». Quel est le rapport perçu entre les deux ? Comment cette mission est-elle induite par la Raison d’être ? Comment celle-ci peut-elle amener les acteurs à comprendre et accepter la mission ?
Fig. 8-1 : Raison d'Être et Identité
[Partie non comprise dans les extraits]
Une unité fractale, quelle que soit son niveau, est responsable d’exécuter la mission qui lui a été confiée par son niveau extérieur et de définir (et transmettre) la mission participative à son niveau intérieur. Nous avons vu que le Conseil d’Administration a confié la mission globale à l’équipe de direction. Celle-ci doit ensuite définir la mission participative de chacune des unités dont ses membres sont les leaders (et de ce niveau seulement). Cela signifie que la définition de mission ne saute pas des niveaux, c’est à dire que l’équipe de direction ne
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définit pas la mission de (par exemple) l’équipe qui empaquète les saucissons, puisque celle-ci est un sous-ensemble de la direction de production. C’est évidemment là une grande différence avec le modèle actuel qui cherche à standardiser et à déterminer les définitions de postes et de fonctions d’une manière centralisée.
La mission la plus difficile du pouvoir, c’est encore de faire comprendre à quoi il sert et de comprendre qu’il ne sert que si on est capable de le partager. Une mission participative doit comprendre un contenu et satisfaire des conditions (ou principes). Le contenu répond aux questions : QUOI, COMBIEN, QUAND, POURQUOI, c'est-à-dire : quels sont les buts de la mission, quels en sont les objectifs (en précisant les quantités et les délais) et quelles sont les finalités. Connaître les finalités est important pour deux raisons principales : d’une part cela donne du sens à la mission, et par conséquent c’est une source de motivation et d’engagement des acteurs ; d’autre part cela permet à l’équipe de prendre au cours de l’exécution des décisions qui, dans un monde complexe et changeant, ne peuvent pas être toutes programmées. Les valeurs sont bien entendu celles qui ont été définies au niveau global par la déclaration de Raison d’Être.
La fixation des objectifs, c'est-à-dire le COMBIEN et QUAND devrait être un processus à double sens, ascendant et descendant. Il devrait être la zone de rencontre entre les ambitions, les informations et les moyens dont disposent la direction générale et ceux des équipes qui devront les réaliser. Si ce n’était pas le cas, l’une des deux parties courrait le risque d’être dupe, volontairement ou non.
Fig. 8-3 : Cascades des définitions des missions
Le leader de léquipe et ses collaborateurs doivent se sentir les premiers responsables à l’heure de fixer leurs objectifs, car c’est de cette responsabilité que naît leur engagement. Un objectif non compris ou, a fortiori, imposé est source de déboires et de déconvenues, c’est pourquoi la définition des objectifs devrait être prise par consentement. J’emprunte ce terme et ce concept au modèle sociocratique : « une décision est prise par consentement si aucune objection importante et argumentée ne lui est opposée ». Il ne s’agit donc pas d’être tous d’accord mais que personne n’oppose un véto valable.
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Fig. 8-4 : De la Raison d'Être aux Missions Participatives
C’est donc bien différent du consensus. Alors que celui-ci consiste à adopter une décision à l’unanimité, le consentement admet la cohabitation de points de vue et de préférences différentes, mais qui son néanmoins compatibles. Je suis bien certain de recevoir l’objection que ce genre de débats, où chacun peut exprimer ses arguments contraires, consomme du temps et de l’énergie. J’en suis d’accord. Maintenant savons-nous combien de temps et d’énergie nous allons perdre si ces arguments sont tus avant la mise en œuvre et si ces objections ne sont découvertes que plus tard, au milieu de l’exercice. Que nous coûterons les corrections, les annulations, les révisions conséquentes ? Rectifier des erreurs coûte habituellement plus cher que les éviter, mais pour cela il est nécessaire d’admettre que les éviter représente également un investissement qu’il faut être disposé à faire. Je prévois une autre question : si tous les acteurs sont convaincus que les missions sont correctes et les objectifs réalisables, et s’ils sont prêts à s’investir et à lutter pour les atteindre, alors combien pouvons-nous
gagner ? Je vais décevoir les fans de la mesure et les enthousiastes du R.O.I. : j’ignore combien et ne peux pas m’engager sur des chiffres ! J’avoue que je ne sais pas non plus calculer la rentabilité prévisionnelle de la concentration des étudiants dans leurs études, du sérieux des commerciaux dans les affaires, de l’amabilité dans les rapports humains ni du respect envers nos partenaires. Mais je sais que c’est plus rentable que les alternatives contraires. Le COMMENT est la responsabilité de l’unité fractale elle-même (équipe ou division), pas d’un niveau supérieur comme dans le modèle bureaucratique actuel. Cela est la conséquence du principe d’autonomie opérationnelle qui a été décrit au chapitre 5 sur les nouvelles valeurs. La figure 8-5 (page suivante) montre la transmission des missions entre niveaux imbriqués. On peut y observer que le QUOI-COMBIEN-QUANDPOURQUOI est toujours « descendant » alors que le COMMENT, qui est défini par l’équipe, s’accompagne d’un feed-back destiné au niveau extérieur. Ce niveau (que j’appelle n+1) étant responsable de ce que fait le niveau n, il est normal et justifié qu’il soit informé des grandes lignes de la manière dont celui-ci prévoit de réaliser sa mission. Cependant, il ne dicte aucunement la manière de travailler ou de s’organiser ; si le plan d’action ne lui paraît pas compatible avec la mission, il demande des éclaircissements et peut faire des subjections, mais il ne serait pas raisonnable d’exiger des résultats précis en conditionnant autoritairement la manière de les obtenir. Principes des missions participatives Tout comme la mission globale, les missions participatives doivent satisfaire certaines conditions. Ce sont les Principes de Contribution, de Complémentarité et de Cohérence. Par contribution, nous entendons le fait que l’équipe fractale participe et contribue effectivement à la mission supérieure, que ses buts n’en sont ni indépendants ni divergents. La complémentarité est une harmonie systémique avec les autres missions participatives, de manière qu’elles puissent toutes se renforcer. Il peut y avoir des superpositions dans les missions, mais jamais des oppositions ni des rivalités. [Partie non comprise dans les extraits]
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Chapitre 9 AVANTAGES ET IMPLANTATION Je crois que le système actuel de direction, en essence, se voue à la médiocrité. Il oblige les gens à travailler plus et plus durement pour compenser sa propre incapacité à tirer profit de l'esprit et de l'intelligence collective qu'il obtiendrait en les faisant travailler ensemble de la manière la plus efficace. Edwards Deming.
Nous avons vu dans la première partie que les écoles actuelles d’organisation sont fondées sur l’idée, inspirée par les travaux de René Descartes et les découvertes d’Isaac Newton, que les sociétés devraient être dirigées par des lois scientifiques qui excluent les émotions et les sentiments humains, qui sont considérés comme des interférences qui distordent la réalité. Je ne souhaite pas revenir sur la première partie de ce livre, mais rappeler brièvement que le modèle taylorien et ses avatars se basent sur le paradoxe de vouloir diriger les hommes en niant leur condition d’homme. Le modèle d’organisation fractal est non seulement différent en son fonctionnement, il l’est surtout en ses fondements. Ses différences concernent de nombreux aspects et je voudrais aborder maintenant les disparités culturelles, préciser quelles sont les fondations du nouveau modèle, et en comparer les poutres maîtresses avec les piliers de l’ancien régime. Nous verrons ensuite vers quoi devrait évoluer la Directions des Ressources Humaines et nous terminerons le chapitre par les modalités d’implantation du modèle fractal.
CULTURE ET VALEURS Ce que nous appelons culture au sens sociologique du terme, c’est un ensemble de croyances, de mythes, d'images et de valeurs qui sont communes au groupe ou à la société et qui soudent les individus en un tout cohérent. « Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui être considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social » (UNESCO). La culture qui prévaut dans l’organisation traditionnelle, mix des idées de Taylor, Weber et Fayol principalement, est basée sur une vision d’un homme normalisé et converti en un outil, en une ressource anonyme. Par contre le management alternatif proposé repose sur une vision humaniste dans le sens où elle prend en compte la dimension de l’être, comme individu, famille, groupe et société. Au lieu d’annuler l’humain, elle tire parti de son humanité pour un bénéfice mutuel. Là ou les classiques cherchent la division et la rivalité, l’organisation fractale veut l’union et la collaboration. C’est ainsi que la mentalité Win - Lose (je gagne si les autres perdent) est remplacée par Win - Win : pour gagner à long terme, il faut faire en sorte que les autres gagnent aussi. Plus les dirigeants s’efforcent de traduire en chiffres le monde de l’entreprise et plus ils le voient comme un jeu à somme nulle. Par la conversion numérique de ce qui est incommensurable, subjectif, intangible ou diffus, il réduit tout à une nature unique, une seule grandeur, occulte les différences et rend comparables les pommes et les choux-fleurs, les salaires et la félicité, les rêves et le prosaïque. Il est clair que le résultat de tout amalgamer pour le représenter en chiffres amène inexorablement à une situation gagnant - perdant. Pour pouvoir jouer gagnant - gagnant il faut retrouver et rajouter les intangibles éliminés, les sentiments, les buts de l’existence, la réalisation dans le travail, la satisfaction sociale, le développement personnel. « Vous augmentez votre patrimoine, j’augmente mon capital bonheur ». N’allons pas nous précipiter et croire que je prêche pour une vie d’amour et d’eau fraîche ; il convient cependant de ne pas confondre le vin avec l’ivresse6, le moyen (les revenus économiques) avec la finalité (bien vivre sa propre vie). Comme dit Philippe Bouvard, « aujourd’hui, on est de mieux en mieux chez soi et de moins en moins bien dans sa peau ». L’organisation en équipes fractales défend, à travers le concept de réciprocité, le respect des valeurs et des buts dans l’existence, et à la 6
Alfred de Musset. Confession d’un enfant du siècle.
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fois celui des objectifs des investisseurs. Il ne s’agit pas de sacrifier les uns aux autres mais de les rendre compatibles, comme peuvent l’être le sport et la gastronomie si nous nous le proposons.
NOUVELLES FONDATIONS Nous avons analysés au chapitre 2 les piliers nécrosés sur lesquels repose tout le management actuel. Nous allons les reprendre en indiquant cette fois comment ils devraient être modifiés. Le premier pilier était une erreur d’objectif. Si celui des entreprises n’est pas d’obtenir le maximum de bénéfices alors, quel est-il ? Les vraies entreprises, celles qui supposent aux investisseurs des risques, qui génèrent de l’activité, emploient du personnel et échangent des biens et des services avec la société, sont des organismes en partie matériels et en partie biologiques. Et comme tout organisme, elles ont deux priorités : survivre est certainement la plus importante, croître et se développer serait la deuxième. Je veux bien sûr parler de l’entreprise comme entité globale. Si nous changeons les données et ne parlons que des propriétaires, leurs objectifs peuvent être différents. N’étant pas juriste, je ne connais aucune loi qui oblige les propriétaires à maintenir vive leur propriété et sauf erreur ou omission de ma part, un propriétaire peut légalement abattre sa maison, brûler ses champs ou couler son entreprise. Qui il trompe ou abuse ce faisant nous déplace du plan industriel au plan moral. Admettons donc que, comme organisme aux composants hétérogènes, la pérennité et la croissance de l’entité entreprise, distincte de ses plus ou moins anonymes propriétaires, soient ses objectifs à long terme. Cela nous conduit à veiller soigneusement sur ce qui assure ces objectifs, c'est-à-dire à défendre ses flux économiques et sa compétitivité. Qui génèrent les revenus économiques, ce sont les clients ; ce sont eux les véritables vrais chefs qui peuvent licencier tout le monde dans l’entreprise, du garçon de courses au patron. Ce qui nous rend compétitif, ce n’est pas la technologie, ni les installations, ni les finances mais notre capacité pour satisfaire les clients. Le Chemin de l’Évolution de l’entreprise fractale intègrent trois éléments : le savoir-être, le savoir-faire et les objectifs économiques. Le
savoir-être correspond aux qualités propres du travailleur et le savoirfaire à ses compétences. Ce sont les bases du chemin de l’évolution qui permettront l’atteinte d’objectifs mobilisateurs (Figure 9-1).
Fig. 9-1 : Le Chemin de l'Evolution
Si l’un des sommets du triangle devient hypertrophié, au détriment de l’un ou des deux autres, c’est l’évolution qui s’en trouve tronquée (figure 9-2). Les résultats seront en diminution pour avoir corrompu les moyens et dégradé les capacités du personnel, ce qui provoquera une réduction de toute l’entreprise, dont les objectifs seront devenus inatteignables.
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Fig. 9-2 : Objectifs hypertrophiés, Evolution tronquée
Le deuxième pilier nécrosé était une erreur de science. Pour cultiver les champs, il faut apprendre l’agriculture ; pour concevoir des avions : l’aérodynamique ; et pour diriger des hommes, c’est la psychologie et la sociologie. L’informatique peut rendre service à l’agriculteur, mais elle ne fera rien pousser. La comptabilité calcule les bénéfices, mais elle ne les produit pas. Dans l’organisation fractale, les hommes se dirigent entre eux. Ils savent s’écouter, se parler, s’entraider et mettre en commun leurs connaissances, leurs habiletés et leur expérience. Dans l’organisation fractale, on n’utilise pas la zoologie, on lui préfère l’anthropologie. Le troisième pilier défectueux était celui de la méthode, directement héritée de celle de Descartes. Il faut se libérer de la pensée cartésienne bien qu’on lui soit redevable de tant de progrès scientifiques, de la même manière qu’il faut que le nourrisson se libère un jour du lait maternel s’il veut survivre et grandir. La pensée fractale est une conception systémique, donc adaptée aux organismes et environnements complexes. L’entreprise n’y est plus vue et traitée
comme un assemblage d’engrenages et de leviers en chaîne mais comme un amas cosmique où tout réagit interactivement sur tout, et qui ne peut pas être entièrement connu ni exhaustivement décrit.
« Les guerres peuvent bien être livrées avec des armes, mais ce sont des hommes qui les gagnent. C’est l’esprit des hommes qui suivent et de celui qui les guide qui amène à la victoire » (Général Patton) Comme il est impossible de décrire de forme mathématique le système qu’est l’entreprise, son sous-système humain et le système socioéconomique qui les englobe, l’organisation fractale laisse aux cerveaux humains, assistés - et non pas dominés - par des outils technologiques, la responsabilité de mettre de l’ordre dans le chaos, d’imaginer les prospectives et de mettre en place les réponses adaptatives locales. « Un décideur doit s'occuper de sa compétence et de son niveau de décision, et ne pas interférer avec la conduite plus fine des opérations. Pour cela, il doit se reposer sur la compétence de ses subalternes, quitte à les appuyer en cas de défaillance. Mais il faut impérativement d'abord les laisser faire, et leur accorder crédit et confiance.7 ». L’entreprise est un organisme complexe dans un monde complexe, et seule la pensée complexe, comme celle qui sous-tend l’organisation fractale, lui est utile et adaptée. Admettre la complexité peut aussi présenter un risque, celui de l’excès. Une organisation qui ne saurait pas coordonner les autonomies et qui ne favoriserait que la complexité finirait par générer une telle variété qu’elle se déstructurerait et pourrait à la limite se désintégrer. Une partie de cette variété pourrait, en effet, être inutile et générer des perturbations que l’organisme ne pourrait prendre en compte, et par conséquent pas gérer. C’est, pour utiliser une métaphore, ce qui se produit dans l’organisme cancéreux : un débordement de cellules à la croissance incontrôlée. Les cellules ne répondent plus aux signaux qui contrôlent leur prolifération et envahissent l’organisme qu’elles finissent pas détruire.
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Musha Neko
L’ORGANISATION FRACTALE
La structure permet d’unir les éléments constitutif dans l’ordre et d’en éviter l’éparpillement. La communication et la coordination entre les équipes fractales doit permettre la cohérence du tout. Cela est facilité dans l’organisation fractale par l’imbrication des équipes au travers de leur leader. Il est cependant nécessaire d’établir une communication fonctionnelle mais également relationnelle (affective et sociale) entre équipes qui font partie de « branches fractales » différentes, comme le sont l’administration, le commercial, la production. Il n’est pas souhaitable de laisser que le personnel oublie qu’il fait partie de la même entité et que l’objectif est commun à tous, par conséquent il n’est pas souhaitable que l’union de tous s’effectue uniquement au travers de l’équipe de direction.. Le quatrième pilier est peut être le plus problématique de tous car il touche à une conception profonde de l’homme qui peut s’avérer personnelle en de nombreux cas. Nous connaissons tous, en effet, des gens dont la misanthropie, pour être dissimulée, n’en est pas moins ardente. Des proverbes comme « pensez mal et vous aurez raison » ou des réflexions comme « il ne faut jamais se fier de personne », ou même « tous les hommes sont naturellement mauvais » en sont l’expression. Quand on est persuadé que les autres sont des médiocres, on se voit amené à s’entourer de médiocres car ils nous font paraître plus grands. Quand on est convaincu que le monde est empli de traîtres, on finit entouré de traîtres car ce sont les seuls qui acceptent d’être ainsi traités puisqu’ils sont experts dans l’art de retourner leur veste. Notre façon de voir les gens agit comme le ciseau du sculpteur, nous façonnons les choses telles que nous croyons qu’elles sont. Pygmalion créa la statue d’une femme imaginaire dont la beauté serait pour lui parfaite car il était capable de l’imaginer. Cette imagination s’est vue traduite en réalité grâce à l’intervention d’Aphrodite qui donna la vie à Galatée, ce qui nous confirme qu’avoir une déesse dans la manche peut toujours être utile. L’organisation fractale propose en quelque sorte une nouvelle version du pari de Pascal. Elle déclare que si vous choisissez la confiance, vous avez tout à y gagner et bien peu à perdre. Si vous ne le faites pas, votre déroute a déjà commencé. Les principales différences entre la conception traditionnelle et le modèle fractal sont résumées dans le tableau suivant.
MODÈLE CLASSIQUE
MODÈLE FRACTAL LES PILIERS Centralisme : l’information s’écoule Autonomie : les équipes disposent de de bas en haut et les décisions de l’information et ont la possibilité haut en bas. d’ajuster leurs processus de travail. Elles assurent leur propre régulation.
Fragmentation des tâches : les travailleurs n’ont pas de vision globale du travail ni de ses finalités.
Sens : le travail est chargé de sens et sa finalité est perçue et partagée. Réciprocité : reconnaissance de l’interdépendance. De la collaboration naissent les synergies.
Individualisme : les évalua-tions, les résultats, les ré-compenses et les châtiments sont centrés sur les individus par différence et opposition aux autres. LEADERSHIP Basé sur l’autorité du chef et la Les missions sont marquées depuis le subordination des employés. haut mais les équipes disposent L’organisation assigne d’autonomie pour organiser le travail individuellement les tâches et et sont responsables collectivement. détermine la « meilleure façon de faire » les choses. CONTRÔLE ET RÉGULATION Le travail est déterminé par un Le contrôle est décentralisé, la manuel des tâches et est géré par le régulation est assurée par l’équipe, la chef, la gestion des personnes est direction des personnes est gérée par centralisée. le leader de proximité. SELECTION DE PERSONNEL Basée sur les connaissances La sélection prend en compte les techniques et sur des expériences rôles d’équipes, les interrelations et antérieures, mais ne prend pas (ou l’environnement humain. très peu) en compte les interrelations et l’environnement humain. (le tableau continue sue la page suivante)
[Partie non comprise dans les extraits]
L’ORGANISATION FRACTALE
RESSOURCES HUMAINES ? Disons tout de suite que je n’aime pas l’expression Ressources Humaines. Non seulement les humains ne sont pas des ressources, mais l’avoir cru est l’une des grandes causes de l’échec croissant du management des personnes depuis quelques décades. Nous en avons parlé au chapitre 2 à propos de « l’erreur de science ». Dans les entreprises, les humains sont des partenaires et doivent être considérés comme tels. Il y a relation d’interdépendance entre l’entité et son personnel, comme celle des membres et l’estomac dans la fable contée par le consul romain Agrippa lors de la sécession des plébéiens. Rappelons que quand l’entreprise considère les humains comme des ressources, elle les place sur le même plan que les matières premières, l’énergie électrique, le pétrole ou les outils de l’atelier : un simple moyen pour atteindre ses objectifs personnels. C’est contraire au principe de réciprocité exposé au chapitre 5. En tant que ressources, les humains sont susceptibles d’être toisés, pesés, jaugés, normalisés et utilisés comme tout autre matériel de manière rationnelle et objective, c’est à dire totalement impersonnelle. Les ressources ont un coût, une rentabilité, sont interchangeables et soumises aux calculs économiques à court terme. À ce propos, signalons qu’Edwards Deming, l’homme qui a enseigné la qualité aux japonais et a permis leur énorme succès industriel, a démontré qu’en matière d’approvisionnement et soustraitance, ce qui est bon marché coûte cher et que se laisser guider par la loi des ressources les moins chères est une erreur coûteuse 8. Nous vivons quand même dans un monde bien étrange, où les scientifiques s’efforcent de créer des machines capables d’imiter le raisonnement humain et les entreprises de convertir les humains en simples machines. Roger Nifle, le fondateur de l’Humanisme Méthodologique, trace une rose de vents constituée par deux axes. L’un est horizontal et orienté à gauche vers L’Être et à droite vers le Non-Être. L’autre est vertical et orienté au nord vers un pôle d’Évolution et au sud, vers un pôle de Réduction. Il détermine ainsi huit styles en fonction de leur position sur le diagramme. Le pôle « Être » reconnaît que l’homme est un être en lui-même, individuel, avec le droit et les capacités de disposer et de décider de sa vie, indépendamment des exigences sociales ou légales du système dans lequel il se trouve. Le pôle Non-Être le considère comme une 8
Edwards Deming. Out of the crisis. Op. cit.
pièce d’un système idéologique, social ou économique qui définit les règles auxquelles il doit se soumettre. Tout changement dans ses comportements est destiné à ce qu’il s’adapte plus et mieux aux exigences du système. Le pôle d’Élévation perçoit l’homme comme singulier, doté d’un potentiel de croissance, d’auto-construction, d’autonomie et capable de s’autogérer. Au contraire, le pôle de réduction voit l’homme à travers ses ressemblances (et non de ses différences) comme un instrument normalisé et interchangeable dont on peut s’approprier et que l’on peut exploiter. La rose des vents détermine donc huit styles qui sont, en commençant par en haut et en tournant comme une montre : Humanisme, Rationalisme, Organicisme, Naturalisme, Matérialisme, Animalisme, Personnalisme et Culturalisme.
Fig. 9-3 - Styles de management
Le management actuel correspond principalement à une orientation vers le Non-Être et la Réduction, c'est-à-dire les styles Organiciste, Naturalisme et Matérialisme (Figure 9-3). Le management fractal, lui, est orienté vers l’Évolution en empruntant au Culturalisme et au
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Rationalisme. C’est donc un management humaniste, ce qui correspond bien au besoin de ré-humaniser l’entreprise, comme nous l’avons maintes fois répété. C’est pourquoi je parlerai des missions et fonctions du Département du Personnel et jamais de Ressources Humaines. [Partie non comprise dans les extraits]
Chapitre 10 MANAGER DEMAIN Le bénéfice ne peut pas être le seul but d’une entreprise, c’est un objectif qui s’épuise lui-même. Au contraire, c’est faire une bonne affaire que rendre à la société une partie de ce qu’elle t’a donné. Howard Schultz,
Come gather ’round people Wherever you roam And admit that the waters Around you have grown Bob Dylan
Le monde, c’est un lieu commun, ne cesse de changer et si vous voulez vous rendre compte de ce qui a évolué depuis que Frederick Taylor a publié son modèle d’organisation, je vous invite à chercher sur Google Images les termes suivantes : « informatique 1950 » ; « automobile 1912 » ; « machines à écrire 1912 » et, pourquoi pas, « mode 1912 »9. Comparez respectivement avec l’informatique d’aujourd’hui, totalement distribuée et même dans les nuages. Faites de même successivement avec nos automobiles, avec les iPads ou autres tablettes et ouvrez les magasines ELLE ou VOGUE. Pourquoi ne pas comparer ensuite les organigrammes du début du siècle dernier avec les actuels, et faire de même avec les principes de management exprimés par 9
Vous pouvez aussi chercher des cartes postales de la même époque chez les bouquinistes.
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messieurs Taylor (1912), Weber(1921) et Fayol (1918) ? Rien ne vous choque ? Oui, le monde a bien changé, l’automobile, la technologie, la mode entre autres. Mais pas les principes de management, ni les modèles de direction de personnes, sauf peut être dans leur décoration et dans l’enjolivement des discours. Nous continuons à « penser » les entreprises comme on les pensait il y a un siècle, ce qui constitue un authentique anachronisme et provoque entre l entreprise et son environnement un déphasage énorme et de grandes tensions. Voilà à quoi ressemble le management des hommes aujourd’hui (fig. 10-1).
Fig. 10-1 : Management des hommes : corps moderne et structure antique
Nous avons ouvert cet ouvrage sur les relations entre entreprises et société, et c’est sur ce même thème que je souhaiterais le conclure. L’entreprise n’est pas seulement une cellule économique, elle est également une cellule sociale. C’est l’existence d’une société qui permet son existence et elle ne peut prétendre en rester en marge. La société lui procure la paix et l’ordre qu’elle garantit par des lois que défendent les pouvoirs publics. Elle éduque ses travailleurs, lui fournit les divers moyens publics de communications et ce qu’il est convenu d’appeler l’infrastructure économique. L’entreprise reçoit beaucoup de la société et toutes deux tissent des relations symbiotiques. Il n’est donc pas correct d’affirmer que ses finalités économiques sont supérieures à ses engagements avec la société puisque il existe une totale interdépendance entre les deux. Il lui faut prendre soin de ces deux objectifs car quel que soit celui qu’elle néglige, elle en souffrira les conséquences du fait de l’autre.
Les systèmes économiques qui négligent les facteurs moraux et les sentiments sont comme des statues de cire : ils ont l'air vivants et pourtant il leur manque la vie de l'être en chair et en os. (Gandhi) [Partie non comprise dans les extraits] Changer le modèle de management des personnes, c’est en fin de compte faire preuve de l’empirisme qui séduit tant les entrepreneurs oranges. C’est préférer l’efficacité et les résultats aux émotions métaphysiques et aux affirmations doctrinaires. Mettons donc les managers au défi de choisir entre la foi en un dogme improductif et le pragmatisme utilitaire.