PGE Olaria GB by Michelle Okumura

ESPM Arthur Eder Toyoshima 10510306 Juliana Dayan 10420183 Nathรกlia Rossi Migliano 10510217 Renata Asato de Camargo 10410018 Renata da Rocha Cury Luz 10510225 Orientador Luiz Fernando da Silva Jr.

2009/1

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Um projeto nasce de uma ideia. Além de idealizar é necessário justificar, objetivar e levar outras pessoas a apostarem no seu empreendimento. PGE – OLARIA GB

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Agradecimentos Tu Agradeço, primeiramente, ao deus Tempo, que possibilitou a criação de tudo e de todos. Agradecimentos, também, aos outros deuses: Baco – gente finíssima organizador de festas com comes e bebes; Exu, Xangô, Oxumaré, Oxum e Iemanjá criadores da belezura que é o Axé, do Vatapá e da Água de Coco. Agradecimentos a Buda, amigo do peito, da mão e do pé. Sentirei sua falta. Amigo, nos vemos na Bahia. Farei as meditações que você me recomendou. Agradeço aos professores, pois, estes, considero profissionais sagrados e imortais. Ultrapassam a barreira da paciência para passar adiante seus conhecimentos aos pobres e mortais alunos. Agradeço aos meus pais, que me amaram tanto e que só querem meu bem. Papa e Mama, Mama e Papa amo vocês. Vocês são meus únicos pais! Agradeço aos meus amigos, que dedicaram o seu tempo para me ouvirem, para ajudarem, para compartilhar frustrações e criações. (uma lágrima escorre em meus olhos, e o peito apertado) Valeu DIDI, GB’s, Mity, meninas e meninos desse Brasil brasileiro. Rê’s, Ju’s, Nath’s e LF’s. Valeu galera. Agradeço também a essa instituição, ESPM, que, apesar da disparidade de valores que tenhamos hoje em dia, tanto me ensinou, me proporcionou dificuldades que me fizeram refletir e entender um pouco mais sobre o meu caminho. Um grande ritual de celebração será feito ao termino deste trabalho de conclusão. A todos um grande beijo e um até logo. Até. Tu

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Agradecimentos Juliana Agradeço em primeiro lugar ao tio Fredy, querido mecenas, por tornar estes anos possíveis. Certamente ele nem imagina as coisas incríveis pelas quais passei desde que entrei na ESPM. Agradeço aos meus pais por sempre apoiarem minhas escolhas, algumas vezes mesmo sem entendê-las. À Déia por ser ao mesmo tempo tão parecida comigo e tão diferente de mim. Ao Rafa por ser uma fonte inesgotável de energia e me emprestar um pouco sempre que preciso. Às minhas avós pelo amor incondicional. Agradeço ao Teatro Tangerina e cada um de seus gomos, por terem mudado minha vida completamente. Ao Piuí por ser a pessoa que é e por estar ao meu lado em todos os momentos. Agradeço a Bruna, Maya e Thais por me acompanharem desde o início, e tornarem esses anos de faculdade muito mais divertidos. Agradeço a Jô, Di, Há, Tati e Dri por serem as amigas de sempre e para sempre. Agradeço à Maria Lúcia, por seus sábios conselhos. Agradeço a este grupo por não ter desistido, mesmo quando parecia não ter mais jeito. Ao Luís Fernando Jr., por nos mostrar que o PGE não precisa ser doloroso, sofrido ou complicado, e que estávamos muito mais perto do caminho do que podíamos imaginar. Agradeço a todos os que contribuíram para este PGE, com suas experiências, conhecimentos, sugestões, ouvidos para desabafos, votos de boa sorte, ou simplesmente com sua presença ao nosso lado.

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Nath

Agradecimentos

Minha vez de agradecer... Mãos-à-obra! Eu tenho a obrigação de agradecer às “amigas do peito” que me expulsaram do meu grupo original. E, por conseqüência, valeu Carolzinha, por me ajudar a encontrar outro grupo, e Re Luz, que me convidou para embarcar nesta aventura PGEísica. Mamãe, Papai, Mari, Júlio, Gui, Rique, Vô, Vó, Nike, Scarlet e Verbena, muito obrigada pelo amor de vocês e a compreensão da minha ausência. Infinitas vezes, OBRIGADA Victor, paixão da minha vida! Não sei como você que agüentou o meu mauhumor, me mimou e pegou no colo todas as vezes que eu precisei. Obrigada por fazer mais parte do meu grupo do que certos integrantes. Muito deste PGE não seria possível sem você. Obrigada Rês, mais uma vez, por tudo: companhia, gargalhadas, aprendizados, amizade, e tudo o que passamos juntas desde o início dessa maluquice toda! Michelle, sem você as madrugadas não teriam a menor graça. Obrigada por ter feito parte desta doideira e ter cuidado de todas nós. Valeu Tuzinho, por um dia ter concordado comigo que não deveríamos fazer um PGE sobre os GBs. Low, Bel, Carol, e principalmente, Rês, muitíssimo obrigada por me agüentarem, tanto nos momentos de desespero, quanto nas horas que eu não parava de falar besteiras porque estava bêbada de sono! Um agradecimento especial para o nosso querido orientador, Luiz Fernando. Você foi a salvação deste PGE. Não menos importante, professor Barbosa foi você quem viabilizou este trabalho. E como não posso deixar de agradecer a mãe de todos, muito obrigada, professora Maria Cecilia Pimenta. Obrigada a todos os que responderam as 5.672.967.392 pesquisas que eu apliquei durante este PGE. Por hoje é só, pessoal!

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Rê Asato

Agradecimentos

Eu queria prestar Letras ou Artes Cênicas, mas meus pais ficaram muito horrorizados com essas opções e me colocaram para fazer teste vocacional. Publicidade parecia ser a profissão mais rentável das 5 alternativas finais do teste, então a psicóloga sugeriu que eu prestasse ESPM. Passei. Até que foi bom. Se não fosse pelos meus pais, hoje eu seria uma hippie comunista da USP. Porém, se não fosse por Deus, eu nem existiria. Obrigada. Embora eu não gostasse muito da minha sala, nela eu fiz alguns amigos memoráveis: Rê Luna, Cacá, Vuca, Ana, Piuí, Marco, Carioca, Fábio, Auro, Marcelinho e Cabelo. Obrigada por tornarem a ESPM muito mais divertida. Também tive alguns veteranos que guardarei no coração para toda a vida: Tita, Gurgel, Thálita e Cris. Muito obrigada por cuidarem de mim. Ao Teatro Tangerina, obrigada por dar sentido à minha vida acadêmica. Obrigada Tatá e Rúbia, vacas verdes, vacas leiteiras e Espaço Lazer Viriato Corrêa. A ESPM parecia uma festa, até chegar o bendito PGE. Obrigada, faculdade, por me reprovar até que eu aprendesse. Deu certo. Rê Luz, obrigada por começar este PGE comigo, por me entender e nunca me irritar. Nath, obrigada por comprar esta briga com a gente, pela sua pró-atividade tão necessária e por nos acolher na sua casa. Mi, obrigada por estar sempre presente e por colorir as nossas vidas. Só você mesma pra nos agüentar! Se algumas vezes eu fui grossa ou irritante, peço desculpas às três. Eu amo vocês, obrigada por tudo! Não me deixem morrer de saudades, por favor. Djalma, muito obrigada por acreditar em mim e me fazer amar de novo. Obrigada pelos seus braços que me confortam, pelo seu olhar que me vê por dentro e pelo seu amor incondicional. Muito obrigada por me escolher e por me esperar. Victor, obrigada por equilibrar os nervos da Nath, pela Lucrécia e pela direção de arte. Adoramos fazer PGE no seu quarto. Balian, obrigada pelas finanças e por me elogiar nos bad hair days. Rê Luna, obrigada por me acompanhar desde o início e por nunca me julgar. Johnny, obrigada pela confiança e por segurar as pontas sempre que precisei. GBs, muito obrigada por tentarem nos fazer desistir enquanto ainda dava tempo. Tu, obrigada pelas conversas e por não levar nada para o lado pessoal. Ju, obrigada por me mostrar que as pessoas mudam. Maria Cecília, Umeda e Poli, muito obrigada pelas aulas extracurriculares. Gisele Jordão, obrigada por sugerir este tema maluco. Luiz Fernando, obrigada de coração por nos orientar. Você superou todas as expectativas possíveis. Ciclo encerrado.

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Rê Luz

Agradecimentos

Obrigada pai e mãe pela compreensão, empurrões, apoio sempre que necessário e por todo o Amor. Obrigada Rê Asato por ter começado esse grupo comigo, por compatilhar as idéias, comprar a briga e ir até o fim. Obrigada Nath por ter se juntado a nós nessa batalha e ter me acompanhado em tantos momentos loucos e desastrados. Obrigada Luiz Fernando Jr. que nos mostrou que esse processo não tinha que ser dolorido nem aterrorizador, por ter nos guiado e mostrado o caminho. Obrigada Michelle por ter se unido ao grupo, mesmo sendo de design. Por todas as horas de conversa, todas as idas ao Mc, todos os videos engraçados. Ah.. obrigada por tudo, gats! Agradeço também ao Barbosa, que viabilizou o fim desse trabalho e a Maria Cecilia Pimenta, que sempre nos estimulou a tentar ir mais longe. Obrigada Teatro Tangerina, por todo o aprendizado. Também as aulas de dança que restauraram minha sanidade. Obrigada Tu por todas as novas refêrencias. Renata’s (Asato, Chaveiro, Brasilia), Dea, Carol Serra, Lucas, Michelle, Thaiz, Flycka, Fezinha, Fefa, Miojo muito obrigada pela amizade desde o inicio. Disney Cast Members obrigada por todos os momentos de diversão e pelos dois melhores meses da minha vida (até agora). Rê Cost, Rê Romano, Fê Almeida, Tiago, Má, Mari, Bea, Deborah, Paula, Ben, Carol Serra, Diogo, Hike, Biel, Carol Mello, Karen: Obrigada por todos os momentos inesquecíveis e por serem os irmãos e irmãs que nunca tive. Obrigada Madonna, P!nk, Britney, Christina, Spice Girls, Shakira pelas músicas que animaram as nossas tardes. Obrigada a todas as trilhas sonoras da Broadway e desenhos da Disney por manterem o meu animo. Obrigada a todas as “mulheres da MPB”. Obrigada ESPM pelas amizades, pelas descobertas e por mostrar que nem sempre o caminho que escolhemos é o certo. Obrigada meninos do GB, que tentaram mostrar que esse PGE era impossível de ser feito. Obrigada pelo fim desse PGE e de mais uma etapa na minha vida. Porque todo túnel tem uma luz no final. Mas nós nunca sabemos se é a saída ou um trem vindo em nossa direção. Dessa vez tenho certeza que é a saída. Para sempre e mais um dia.

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Indice Sumário Executivo........................................................................................19 1. Metodologias de Pesquisa.......................................................................23

1.1. Entrevista em Profundidade................................................. 23 1.2. Pesquisa Cultural.................................................................24 1.3.Pesquisa de Imagem de Marca..............................................26 1.4. Pesquisa de Concorrência e Patrocínio..................................26 1.5. Pesquisa sobre Opinião da Peça “Não Contém Glúteos”..... 27 1.6. Entrevista com Especialista...................................................27

2. Olaria GB: Hoje........................................................................................ 31

2.1. Histórico..............................................................................31 2.2. Marketing Mix.....................................................................33 2.3. Análise Financeira............................................................... 48

3. Setor Cultural.................................................................................... 55

3.1. Teatro de Humor..................................................................57 3.2. Teatro em São Paulo.............................................................59

4. Consumidor de Teatro de Humor........................................................... 65

4.1. Padrão de Consumo.............................................................66 4.2. Psicografia...........................................................................67 4.3. Perfil do Consumidor de Teatro............................................69

5. Concorrência.............................................................................................73

5.1. Funil da Concorrência.........................................................75

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5.2. Ranking da Concorrência................................................................ 73 5.3. Análise do Grupo Estratégico.......................................................... 79

6. Macroambiente.....................................................................................................95 6.1. Ambiente Demográfico....................................................................95 6.2. Ambiente Econômico...................................................................... 97 6.3. Ambiente Tecnológico...................................................................198 6.4. Ambiente Socio-Cultural............................................................... 100 6.5. Ambiente Político-Legal................................................................ 102

7. Diagnóstico............................................................................................................109 7.1. Matriz SWOT.................................................................................109 7.2. Matriz Espelho.............................................................................. 114 7.3. Análise de Stakeholders.................................................................116

8. Cenário Esperado............................................................................................... 125

8.1. Entrevista com Especialista............................................................ 125 8.2. Cenários Possíveis......................................................................... 128

9. Planejamento Estratégico.................................................................................. 133

9.1. Objetivos.......................................................................................133 9.2. Formulação Estratégica..................................................................135 9.3. Plano Tático.................................................................................. 137

10. Plano de Ações.................................................................................................. 141

10.1. Fase 1..........................................................................................141 10.2. Fase 2..........................................................................................150 10.3. Fase 3..........................................................................................161 10.4. Fase 4..........................................................................................170 10.5. Cronograma de Ações................................................................. 175 10.6. Viabilidade das Ações..................................................................177

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11. A Olaria GB à Longo Prazo.................................................................... 185

11.1. Nova Visão das Forças e Fraquezas.................................. 185 11.2. Captação de Patrocínio..................................................... 188 11.3. Retaliação.........................................................................188 11.4. Neutralização................................................................... 189 11.5. Recomendações Finais......................................................189

12.Bibliografia............................................................................................. 193 13. Anexos.................................................................................................... 201

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Sumário Executivo Este PGE é constituído pela análise mercadológica do cenário cultural da cidade de São Paulo e da profissionalização da Olaria GB, a fim de implementar-lhe uma visão empresarial, que potencialize a geração de recursos do grupo e torne-o mais efetivo no setor cultural, gerando maior visibilidade para o seu trabalho.

Por ter uma formação descomprometida e regida pela amizade entre os membros, o maior problema do grupo é a falta de estruturação do negócio. A ausência de uma equipe profissional para organizar, produzir e dirigir os espetáculos caracteriza a trupe humorística como amadora.

A Olaria GB é um grupo de humor e pesquisa de humor que atua na área teatral, com respaldo no meio de internet. O foco da trupe é a produção de textos de humor e peças teatrais com referências do cotidiano, da literatura, do cinema, da arte e da música. Trabalhando com o desenvolvimento de novas estéticas visuais, o grupo propõe uma maneira única de expressão.

Devido à dificuldade de obter dados precisos sobre o setor, que possui um mercado pulverizado, principalmente sobre o teatro de humor, que ainda não foi segmentado, foram aplicadas seis pesquisas para auxiliar e embasar o estudo realizado neste PGE.

A Olaria GB teve sua origem em 2001, na Escola Superior de Propaganda e Marketing, embora só tenha iniciado sua atuação no setor cultural a partir de 2006. Mesmo assim, o grupo humorístico ainda não é constituído como uma empresa, nem do ponto de vista jurídico, nem em suas práticas de gestão. Além de não possuir um CNPJ e não ser representado por qualquer cooperativa ou associação, o grupo apresenta um modelo de trabalho desorganizado e sem hierarquia, no qual os integrantes exercem múltiplas funções.

No processo de levantamento de dados primários, foram realizadas duas pesquisas qualitativas e quatro quantitativas, sendo os questionários mais extensos aplicados via Orkut, com o auxílio do site Survey Monkey. A partir da coleta de dados e do estudo realizado sobre a Olaria GB hoje, optou-se pela reestruturação da trupe para a sua sobrevivência e seu crescimento no meio em que está inserida. Assim, este PGE prevê um estudo que busque solucionar os problemas apresentados pelo grupo desde a sua fundação, para que seja possível traçar um plano mercadológico e empreendedor que estabeleça a Olaria GB como uma unidade de negócio a médio e longo prazo.

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Metodologias de Pesquisa

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1. Metodologias de Pesquisa A escassez de informações sobre o setor cultural, que não possui indicativos precisos como outros setores da economia brasileira, trouxe a necessidade do PGE Olaria GB aplicar seis pesquisas para o embasamento e encadeamento do projeto. A importância de realizar tais pesquisas se deu, principalmente, pela Olaria GB fazer parte do segmento de teatro de humor, uma área da cultura que ainda não apresenta estudo de mercado. Cada pesquisa foi desenvolvida de maneira orgânica, conforme o desenrolar deste PGE, que apresentou uma grande carência de dados precisos ao longo de suas etapas. No entanto, com as pesquisas que serão descritas abaixo, o trabalho se tornou muito mais rico e fundamentado.

1.1. Entrevista em Profundidade Com base em dados secundários que permitiram ao grupo deste PGE deduzir o perfil dos consumidores que já conheciam a Olaria GB, a primeira pesquisa realizada foi uma entrevista em profundidade com quatro universitários que se encaixavam neste perfil, com o objetivo de auxiliar a construção de um questionário quantitativo para melhor entender o consumo cultural do jovem paulistano. Na entrevista, foram abordados os temas “lazer”, “entretenimento”, “teatro” e “humor” para que fosse possível identificar as perguntas mais adequadas e trazer informações relevantes sobre os hábitos de consumo dos universitários, bem como suas motivações em relação à cultura. Sobre os temas lazer e entretenimento, as perguntas aplicadas foram: • O que você faz em seu tempo de lazer? • O que te faz sair de casa? • O que te faz escolher um evento em detrimento a outro? • Quais as suas expectativas na busca por entretenimento? Com as questões acima foi possível identificar as principais motivações dos entrevistados para realizar atividades culturais: companhia, custo-benefício e busca por diversão. Dentre os fatores decisivos para a escolha de um tipo de entretenimento em relação a outro, destacaram-se “amigos”, “dinheiro” e “tempo hábil”.

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A propósito do tema “teatro”, foram aplicadas as questões: • Você costuma ir ao teatro? • Quais são as suas expectativas quando vai ao teatro? • O que uma peça de teatro precisa ter para ser considerada boa? • O que é mais importante na escolha da peça? Nas respostas obtidas sobre teatro, foram detectadas as expectativas em relação à “surpresa”, “criatividade”, “produção”, “elenco”, “prender a atenção” e “gerar identificação” nos espectadores. Os fatores citados como decisivos para a escolha de uma peça de teatro foram: “indicação”, “elenco” e “tema”. Sobre o tema “humor”, as perguntas aplicadas foram: • O que você identifica como humor? • Por que você busca humor? • Como você se sente em relação ao humor? • Onde você procura humor? • Qual é a importância do humor na sua vida? • Quanto você está disposto a pagar para atingir este objetivo? As respostas indicaram que os entrevistados identificam o humor como “aquilo que faz rir” ou “uma quebra de lógica”. Como referências, foram citados: Terça Insana, Jack Ass, CQC, Pânico na TV, Os Melhores do Mundo, American Pie, The Big Bang Theory, Friends, Os Simpsons e Eduardo Manccini. As expectativas detectadas em relação ao humor foram “sentir-se feliz”, “elevar o astral”, “descontrair”, “dar risada”, “desligar-se” e “bem estar”. Como locais onde se busca o humor foram citados o cinema, a internet, fatos do cotidiano, televisão e teatro. Quanto à importância do humor, as respostas variaram de “grande” para “altíssima”. Em relação ao gasto financeiro com a atividade humorística, os valores disponíveis foram de R$ 14,00 a R$ 200,00.

1.2. Pesquisa Cultural Com base nas respostas obtidas na “Entrevista em Profundidade”, foi possível elaborar o primeiro questionário quantitativo para o PGE Olaria GB, denominado de “Pesquisa Cultural”. O problema a ser resolvido por meio da pesquisa era definir que público deveria ser abordado pela comunicação da Olaria GB. Deste modo, o objetivo geral da pesquisa foi estabelecer o perfil do consumidor de teatro de humor em São Paulo. Além disso, foram determinados quatro objetivos específicos: 1. Definir os fatores decisivos para que uma pessoa escolha assistir a um espetáculo de humor. 2. Constatar quanto um consumidor está disposto a pagar por um ingresso de teatro. 3. Verificar o motivo de muitas pessoas não frequentarem teatros. 4. Verificar a imagem de marca da Olaria GB para as pessoas que já a conhecem. Para atingir o objetivo número 4, a pesquisa continha dois filtros: um que dava continuidade apenas aos entrevistados que responderam conhecer a Olaria GB e outro que levava adiante somente aqueles que afirmaram ter assistido a um espetáculo do grupo.

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A “Pesquisa Cultural” foi desenvolvida pelo PGE Olaria GB por meio do site Survey Monkey, que disponibiliza o questionário na web para que ele seja enviado por link às pessoas. Assim, o questionário foi aplicado via Internet, aos membros de comunidades do Orkut relacionadas à cultura em São Paulo, como: Centro Cultural São Paulo, Praça Roosevelt, Teatro em São Paulo, Arte e Cultura (São Paulo), entre outras. Para tanto, o grupo de PGE Olaria GB criou um usuário no Orkut chamado “Pesquisa Cultural”, que enviava o link da pesquisa por scraps (mensagens) aos usuários da rede social, como também criava tópicos sobre a pesquisa nas comunidades culturais. Ao todo, foram realizados 231 questionários. Os resultados da “Pesquisa Cultural” foram utilizados para embasar o estudo do público consumidor, que será apresentado no capítulo 4 do PGE Olaria GB.

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1.4. Pesquisa de Concorrência e Patrocínio 1.3. Pesquisa de Imagem de Marca Com o objetivo de relacionar os dados até então obtidos com informações sobre a visão e percepção do consumidor que já conhecia a Olaria GB, foi montado um terceiro questionário para entrevistar os membros inscritos no mailing e na comunidade oficial do grupo no Orkut. Esta pesquisa foi denominada “Pesquisa de Imagem de Marca”. O problema a ser resolvido pela pesquisa era descobrir qual a imagem de marca que a trupe possuía perante seus espectadores. Portanto, o objetivo geral da pesquisa era estabelecer esta imagem de marca. Como objetivos específicos, a pesquisa pretendia: 1. Identificar qual logo do grupo era mais reconhecido pelo público. 2. Identificar a eficácia do site da Olaria GB. 3. Descobrir se a imagem do grupo é condizente com o posicionamento. 4. Verificar qual a melhor forma de se comunicar com o seu target. 5. Constatar quanto um consumidor está disposto a pagar por um ingresso da Olaria GB. Para atingir os objetivos definidos, o único filtro aplicado logo no início da pesquisa era a certificação de que todos os entrevistados, obrigatoriamente, conheciam o trabalho da Olaria GB. Caso contrário, a análise seria inválida. Foram aplicados 100 questionários, dos quais 95 foram validadados, da “Pesquisa de Imagem de Marca” aos consumidores da trupe. Os resultados serviram de base para a análise de comunicação do grupo, que levou à conclusão de que a Olaria GB não apresenta uma imagem de marca definida.

A quarta pesquisa, intitulada “Pesquisa de Concorrência e Patrocínio”, foi aplicada na saída da peça “Não Contém Glúteos”, em cartaz no Espaço Parlapatões. A enquete foi direcionada aos espectadores da Olaria GB, com a finalidade de avaliar seus principais concorrentes por meio da visão do consumidor, como também estabelecer os potenciais patrocinadores de acordo com o seu target. Desta maneira, os dois problemas a serem resolvidos pela pesquisa eram: 1. Como o público da Olaria GB avalia os principais concorrentes identificados na “Pesquisa Cultural”? 2. Quais os potenciais patrocinadores que possuem o mesmo perfil de público? Para tanto, foram traçados quatro objetivos específicos: 1. Coletar dados para avaliar a Olaria GB frente a seus concorrentes. 2. Constatar a validade dos dados da “Pesquisa Cultural”. 3. Identificar quais as marcas de maior afinidade do consumidor da Olaria GB. 4. Verificar quais as possíveis empresas para proposta de patrocínio do grupo. Assim como na “Pesquisa de Imagem de Marca”, o único filtro aplicado logo no início do questionário era a certificação de que todos os entrevistados, obrigatoriamente, conheciam o trabalho da Olaria GB. A pesquisa foi realizada com uma amostra de 50 espectadores do espetáculo “Não Contém Glúteos”. Os resultados obtidos proporcionaram o embasamento das propostas de patrocínio e soluções apresentadas no planejamento estratégico

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1.5. Pesquisa de Opinião sobre a Peça “Não Contém Glúteos” O último questionário quantitativo elaborado pelo PGE Olaria GB também foi aplicado na saída da peça “Não Contém Glúteos”, com a finalidade de realizar uma sondagem sobre as forças e fraquezas do grupo de humor. O problema central a ser resolvido pela “Pesquisa de Opinião sobre a Peça Não Contém Glúteos” era: Qual a opinião do público sobre o espetáculo em cartaz no Espaço Parlapatões? Além do objetivo geral de verificar a percepção e a opinião do espectador sobre a peça “Não Contém Glúteos”, foram traçados três objetivos específicos: 1. Identificar qual o melhor e qual o pior esquete apresentado no espetáculo. 2. Descobrir quais são os pontos altos da peça, na opinião dos consumidores. 3. Constatar as impressões dos espectadores sobre o espetáculo como um todo.

1.6. Entrevista com Especialistas Para melhor embasar a análise da Olaria GB e do cenário no qual ela está inserida, foram utilizadas duas entrevistas realizadas com especialistas do setor cultural. A primeira “Entrevista com Especialista” foi uma pesquisa qualitativa realizada com o diretor, autor e ator de teatro Hugo Possolo de Soveral Neto, um dos fundadores do grupo Parlapatões, Patifes e Paspalhões. Por se tratar de um especialista em teatro de humor muito familiarizado com o trabalho da Olaria GB, o objetivo da entrevista era adquirir mais informações sobre o segmento de teatro de humor em São Paulo, assim como obter a perspectiva do especialista sobre o futuro do grupo. O contato de Hugo Possolo foi concedido ao grupo de PGE por meio de Ronaldo Cahin, um dos integrantes da Olaria GB, que trabalhou como produtor de vídeos do Parlapatões, Patifes e Paspalhões. Assim, a entrevista pessoal com o especialista foi realizada por telefone, no mês de novembro de 2008.

Como esta pesquisa foi realizada no Espaço Parlapatões, após um espetáculo da Olaria GB, o único filtro do questionário era a certificação de que todos os entrevistados haviam assistido a peça.

A segunda entrevista não foi realizada pelo grupo de PGE, mas foi coletado no blog digestivo cultural, que publicou uma matéria com o especialista André Fonseca, autor do blog Cultura em Pauta e consultor especializado no setor cultural. Na entrevista concedida ao blog, André comentou a evolução do setor cultural e o desempenho da classe artística.

Foram aplicadas 50 pesquisas de opinião aos espectadores da Olaria GB, cujos resultados foram uma das bases para o diagnóstico do grupo de humor.

Os resultados de ambas as entrevistas foram utilizados para traçar o “Cenário Esperado” da Olaria GB no circuito paulistano de teatro, que será apresentado no capítulo 8 deste PGE.

A Olaria GB Hoje

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2. A Olaria GB: HOJE 2.1 Histórico Fundado em 2001, por quatro estudantes da Escola Superior de Propaganda e Marketing, o antigo grupo “Grandes Bosta” começou com o objetivo de entreter e criticar os estudantes de comunicação da ESPM por meio do riso. Em eventos como a “Cerimônia do Chá”, tradicional ritual de libertação dos calouros da faculdade, os integrantes da trupe costumavam apresentar esquetes cômicos sobre temas cotidianos da vida acadêmica. O grande propósito dos “Grandes Bosta” era fazer com que os estudantes da ESPM se olhassem de maneira diferente e rissem de si mesmos, pois todas as personagens por eles interpretadas eram reflexos da plateia. A última “Cerimônia do Chá” apresentada na ESPM aconteceu em 2006, ano em que o grupo iniciou seu processo de transição do ambiente acadêmico para entrar no circuito de teatro de humor paulistano, para o qual adotou o nome “Olaria Grandes Bosta”, logo abreviado para “Olaria GB”.

O nome Em uma bela tarde ensolarada, Rafael Ruiz, vulgo Buia, caminhava pelo Centro Cultural São Paulo, ou pelo Sesc Vila Mariana, ou estava dentro de um vagão do metrô (não se sabe ao certo), quando avistou dois garotinhos conversando. Interessado na fala das duas crianças, Buia aproximou-se e ficou antenado ao diálogo. MENINO 1 (se gabando): He! Porque meu pai comprou um carro novo. De última geração. Muito melhor que o do seu! MENINO 2 (com indiferença): E daí... Grandes Bosta! Buia, como um digno fundador do GB, adorou a expressão desleixada e com erro gramatical. Chegando a uma reunião do quarteto original, sugeriu atribuir a magna frase como título do grupo de humor.

Ao longo de dois anos fora da ESPM, a Olaria GB desenvolveu um portfolio composto por duas peças de teatro de autoria própria: “Coçando o Saccro” e “Não Contém Glúteos”, ambas são constituídas pela junção de esquetes cômicos. Esquete: no teatro, rádio e televisão designa peça de curta duração e poucos atores

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Além disso, realizou interrupções humorísticas em três temporadas do programa “Irritando Fernanda Young”, no canal GNT, e participou de diversos eventos e festivais de humor, como o Satyrianas, o Nunca se Sábado... e o Palhaçada Geral.

O Festival Satyrianas é um evento anual realizado nos arredores da Praça Roosevelt, que reúne dezenas de espetáculos numa maratona teatral de 72 horas.

O Projeto Nunca se Sábado é uma competição entre grupos de humor, realizada no Teatro Folha, em São Paulo. A cada sábado, três grupos apresentam alguns esquetes cômicos e, ao final do espetáculo, o público atribui notas a cada grupo. O grupo vencedor se apresenta no sábado seguinte e compete com outros dois grupos. O tempo máximo que um grupo pode permanecer na disputa é de oito semanas consecutivos.

O Palhaçada Geral é um grande encontro de palhaços, com espetáculos, cabarés, performances, debates, filmes e lançamento de livro. O evento acontece no Espaço Parlapatões, na lona do Circo Roda Brasil (no Memorial da América Latina) e na sede do grupo Jogando no Quintal

Uma vez fora do ambiente universitário, a Olaria GB se tornou foco deste PGE para um estudo de projeto empreendedor, que objetiva solucionar os problemas da trupe e transformá-la em uma unidade de negócio dentro do setor cultural. Mas, para que isso seja possível, devese entender a estrutura e o modelo de trabalho do grupo.

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2.2. Marketing Mix Defesa da Metodologia O embasamento teórico utilizado para a análise interna da Olaria GB são os conceitos de Christopher Lovelock e Lauren Wright. No livro “Serviços, Marketing e Gestão”, a dupla apresenta Os 8 Componentes da Administração Integrada de Serviços, mais conhecidos como Os 8P’s. Esta metodologia foi adotada por abordar elementos estratégicos que se aplicam ao modelo de trabalho pouco convencional dos prestadores de serviços, realizações essencialmente intangíveis sobre as quais os consumidores não obtêm propriedade.

Insumo

Serviços e Produtos Culturais

Desta maneira, as oito variáveis serão apresentadas a seguir com o objetivo de compreender o marketing mix da Olaria GB.

2.2.1. Cadeia Produtiva de Humor Adotar um grupo de humor como objeto de estudo requer, primeiramente, o entendimento de sua cadeia produtiva. Esta será analisada a partir do tipo de humor realizado pela Olaria GB, seguido das variáveis de “Produto Elemento do Serviço”, “Processo” e “Lugar e Tempo”.

2.2.1.1. Insumo Segundo Lovelock, as empresas são capazes de transformar insumos em produtos ou serviços. Os insumos variam conforme a natureza da atividade em questão e incluem força de trabalho, matéria-prima, energia e capital. No caso da Olaria GB, a força de trabalho está no campo intelectual e a matéria-prima base para todos os serviços produzidos é o humor. Somente após percorrer uma série de processos produtivos, este insumo é capaz de resultar nos serviços e produtos culturais da trupe.

Processo Produtivo

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Característica do Insumo O humor realizado pela Olaria GB se caracteriza pela sua acidez e críticas aos rígidos costumes pré-determinados pela sociedade. Nos serviços e produtos culturais apresentados pelo grupo estão presentes sátiras à cultura, à religião, à ciência e até mesmo às artes. O humor de comportamento e o “nonsense” são os principais tipos de humor da Olaria GB. Além dos citados, o grupo também traz à tona o humor verbal, o grotesco, o humor de personagem e o de travestismo. Dentre as ferramentas utilizadas pelo grupo para fazer o seu público rir de assuntos considerados tabus, destaca-se a pesquisa de referências intelectuais e estéticas, que os integrantes da Olaria GB realizam para a proposta de novos temas e formatos de esquetes cômicos. Considerando a piada uma das principais bases para os grupos de humor, a Olaria GB dividiu suas piadas em dois tipos: as piadas de primeira instância, que o público tem facilidade de entender, pois não exigem um repertório específico para a sua cognição; e as piadas com alto grau de refinamento, as quais requerem referências para a compreensão dos espectadores. O grupo utiliza ambos os tipos de piadas em suas criações, com um cuidado especial para entregar ao consumidor um humor inteligente, que estimule o repertório do público. De acordo com a “Pesquisa de Imagem de Marca” realizada com o público da Olaria GB, o humor é sua maior qualidade. Quando questionados sobre o que mais gostam no grupo, dentre as nove alternativas propostas no questionário, 43% dos entrevistados responderam humor; 13%, atores; 12%, temas; 11%, músicas próprias; e 10%, textos.

O humor de comportamento expõe pessoas comuns a situações peculiares, ridicularizando certos comportamentos da sociedade. Ele é o humor característico da “Comédia de costumes”, que apresenta cenas típicas do dia-a-dia por meio de um olhar cômico, estimulando a identificação entre receptor e personagem.

O termo nonsense refere-se à ausência de sentido, mas também pode tangenciar um significado lógico sem chegar ao seu encontro. Ele traz à tona o imaginário fantástico, muito explorado no universo infantil.

PRINCIPAIS REFERÊNCIAS Referências de humor televisivo: Monty Phyton, Look Around You, South Park, Family Guy, TV Pirata, Little Britain, Rowan Atkinson, Robin Williams, Frango Robô, Drawn Together, Leslie Nielsen, Irmãos Marx, Chico Anysio, Douglas Adams e Alan Sieber. Referências de humor textual: Revista Mad, Casseta Popular, Kibeloko e The Onion. Referências estéticas: Norman McLaren, Rob Buchanan Reel e George Walton Lucas Jr.

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2.2.2. Elementos de Produto ou Serviço Os fatores que determinam a Olaria GB como prestadora de serviços são as características de intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade da grande parte do que é produzido pelo grupo e entregue a seus clientes e consumidores. Para Christopher Lovelock, os serviços podem ser transformados em bens à medida que a tecnologia oferece maneiras de capturá-los e torná-los disponíveis para acesso público por meio de mídias digitais. Quando se trata de “bens culturais”, no entanto, há diversas definições que os classificam de maneiras distintas. Para este PGE foi adotada a definição de que os bens culturais são os serviços e produtos resultantes da produção cultural; mas que os serviços apenas se transformam em produtos culturais à medida que são registrados e veiculados por meio de tecnologias industriais.

O que é a Olaria GB? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

45%

2.2.2.1. Serviços e Produtos Resultantes 28% 19%

INSUMO • Humor

Um grupo de humor

Um grupo de amigos

Um grupo de teatro amador

Os serviços provenientes do processamento do humor da Olaria GB são as peças de teatro, esquetes e micro-esquetes humorísticos.

SERVIÇOS Peças de Teatro Esquetes Micro-esquetes

Outros

Fonte: Pesquisa de Imagem de Marca – PGE Olaria GB

Assim, é possível concluir que a pesquisa de humor é uma grande força para a Olaria GB, embora ela ainda não seja divulgada pelo grupo, como será analisado no capítulo 7.

O que você mais gosta na Olaria GB?

50% 45% 40%

43%

PROCESSO PRODUTIVO Criação Ensaios Produção

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A partir do momento em que são gravados e reproduzidos, eles podem se transformar em produtos culturais como vídeos e programas de televisão. SERVIÇOS Peças de Teatro Esquetes Micro-esquetes

PRODUTOS CULTURAIS Vídeos Programas de TV

PROCESSOS PRODUTIVOS Registro Veiculação

2.2.2.3. Portfolio de Serviços e Produtos Peças de Teatro A Olaria GB possui apenas duas peças teatrais em seu portfolio, um número muito baixo se comparado com os seus concorrentes, que serão analisados no capítulo de concorrência. Até o presente momento, a produção dedicada ao teatro concentra-se na amarração de esquetes cômicos independentes. Com a junção de cinco esquetes, a trupe desenvolveu seu primeiro espetáculo de teatro

chamado “Coçando o Saccro”, uma comédia iconoclasta que aborda os temas religião, história, filosofia e ciência com humor. A criação dessa peça aconteceu por acaso, a partir de esquetes elaborados para as participações do grupo no projeto Nunca se Sábado... e nos festivais de humor do Espaço Parlapatões. A segunda peça da Olaria GB é formada por esquetes que já foram criados com o intuito de formar um espetáculo. Ela leva o nome “Não Contém Glúteos” e aborda temas bastante atuais como hipermodernidade, individualismo, consumismo, fixação pela beleza, massificação e alienação. Ainda que criados com o objetivo de compor uma única peça, os esquetes não são amarrados de maneira linear, tornando-se disjuntos no que diz respeito a texto e linguagem.

Esquetes No repertório da Olaria GB há dezesseis esquetes de humor: • A Célula • A Traição de Cristo • Axé – Jacaré Iemanjá • Canudos Wars I • Canudos Wars II • Cena de abertura da peça “Não Contém Glúteos” • Discussão de Arte • Drama I – Dramalhão Mexicano • Drama II - Fogão • Édipo Rex • Escolinha de Genocidas • Luta de Classes • O Filósofo Gago • O Pequeno Burguesinho • Os Cientistas • Poema do Celular - Cia. de Artes Dramáticas Josefina Fracassa

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Embora estejam presentes nas peças de repertório do grupo, todos os esquetes humorísticos funcionam separadamente, pois possuem começo, meio e fim. Quando a Olaria GB participa de festivais, por exemplo, são necessários apenas um ou dois esquetes. O caráter independente dos esquetes permite que eles sejam apresentados em situações externas à cena teatral, como um evento acadêmico ou empresarial, uma ação de mídia alternativa ou um vídeo de humor.

Micro-esquetes Os microesquetes de humor são pequenas cenas que se conectam com base em uma premissa ou contexto, mas que também possuem uma construção linear com começo, meio e fim. A Olaria GB prestou este serviço para o talk-show “Irritando Fernanda Young”, no canal GNT. Enquanto a apresentadora entrevistava seus convidados, o grupo fazia três interrupções humorísticas de vinte segundos cada. Ao todo, foram gravadas três temporadas do “Irritando Fernanda Young” com a Olaria GB, sendo que cada temporada inclui 12 programas. Portanto, o grupo já apresentou cerca de cem micro-esquetes no canal GNT. Os microesquetes de humor funcionam para o meio televisivo, mas são efêmeros devido à participação muito pequena do grupo nesse segmento. Além dos talk-shows, o formato do serviço microesquete pode ser estendido para outros tipos de programas e mídias graças à sua maleabilidade. Como as interrupções no programa eram de 20 segundos cada, representando uma exposição de 5 minutos e 30 segundos por semana, mesmo que o programa apresente um índice de 12 pontos no IBOPE, a aparição televisiva da trupe pode ser considerada muito inexpressiva. Além disso, o contrato com o programa “Irritando Fernanda Young” foi interrompido no final do ano de 2008. Portanto, o serviço de micro-esquetes e o segmento de televisão não serão mais apontados neste PGE.

2.2.2.4. Serviços Suplementares Segundo Lovelock, o termo ‘serviços suplementares’ designa os “elementos que podem adicionar valor ao serviço básico e garantir uma margem competitiva”. De tal modo, foram considerados serviços suplementares as músicas próprias da Olaria GB, criadas para agregar valor às peças e esquetes do grupo.

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Músicas Próprias

As outras músicas próprias do grupo tiveram apenas as letras compostas por seus integrantes, pois são paródias de músicas conhecidas:

33%

18%

14%

11%

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As duas últimas músicas citadas foram compostas para a “Cerimônia do Chá”, quando a maioria dos integrantes ainda cursava Comunicação Social na ESPM. Logo, a criação de paródias se iniciou na brincadeira, do mesmo modo que os primeiros esquetes do grupo.

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

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• O Caminho do Genocida (Paródia de “In the Chester Nimitz Oriental Garden”, de Austin Lounge Lizards); • Canudos Wars (Paródia de “Star Wars theme” e “Imperial March”, de John Williams); • Diário de um ADMer (Paródia de “Diário de um detento”, de Mano Brown); • Os Quatro Cavaleiros do Apocalypso (Paródia de “Dançando Calypso”, de Chimbinha).

Melhor Esquete - Não Contém Glúteos

• Serguei; • A Troca de Figurino; • Jacaré Iemanjá.

Na peça “Não Contém Glúteos”, que estreou em outubro de 2008, a música Jacaré Iemanjá foi apontada como o segundo melhor esquete do espetáculo. As informações são comprovadas pela “Pesquisa de Opinião” realizada com os espectadores após o espetáculo, em outubro de 2008, no Espaço Parlapatões.

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No repertório do grupo há três músicas de composição musical de Pedro Vilhena e letras de Adonis Comelato, Daniel Prata, Guilherme Tomé, Rafael Fanganiello e Ronaldo Cahin. São elas:

Com o ingresso do músico Pedro Vilhena à Olaria GB, as músicas de autoria própria se tornaram uma força para o grupo de humor, visto que nenhum de seus concorrentes realiza a composição de melodias próprias.

Ca nu

Ambas as peças do grupo possuem trilha sonora com músicas de própria autoria, nas quais o humor se faz presente.

Fonte: Pesquisa de Opinião – PGE Olaria GB

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2.2.3. Processos Os integrantes da trupe sempre foram responsáveis por todas as etapas de seus processos. Desde o processo de criação até a entrega final do serviço ou produto cultural, os próprios atores desempenham as funções de criadores, produtores, negociadores e comunicadores. Para transformar o insumo da Olaria GB em bens culturais, o humor deve passar por uma cadeia de processos produtivos: criação, produção, ensaios, venda e avaliação.

2.2.3.1. Processo de Criação O processo criativo do humor do grupo é orgânico, pois acontece coletivamente, de maneira que todos os integrantes trabalhem sem hierarquia em prol de um mesmo objetivo. O passo primordial para a criação de qualquer trabalho da Olaria GB é a pesquisa de referências. A busca constante por embasamento cultural, humorístico e estético é considerada um padrão para as produções dos textos do grupo.

Esquetes e Peças de Teatro No caso da criação de esquetes e peças de teatro, os integrantes promovem reuniões informais a partir do repertório adquirido na pesquisa de referências, com o objetivo de criar uma premissa base que será ponto de partida para o texto humorístico. Após a concepção da primeira versão do texto, chamado pelo grupo de “Texto 1.0”, os papéis são divididos por interesse e proximidade entre ator e personagem. Em seguida, são desenvolvidos dois processos paralelos: o estudo individual da personagem e os ensaios em grupo, que possibilitam a livre criação de cada ator dentro do jogo de improviso. Por fim, o remodelamento do texto 1.0 para o texto final é concretizado, podendo sofrer alterações conforme as improvisações que ocorrerem durante a temporada e o feedback dos espectadores e profissionais do ramo.

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Cadeia Produtiva de Esquetes e Peças de Teatro

Humor

Estudo de Personsonagem Ensaios e Improvisações Produção de Cenário e Figurinos

Avaliação do Grupo

Pesquisa de Referências

Finalização do Texto de Humor

Definição de Premissa Base

Criação do Texto 1.0

Entrega do Serviço Final

Feedback do Público Feedback de Profissionais

Aprimoramento do Serviço

2.2.3.2. Processo de Ensaios O processo de ensaios está dentro do seu processo de criação, mas ocorre apenas para as peças de teatro, esquetes e microesquetes. Os ensaios do grupo são fundamentados em improvisação teatral e experimento de novas linguagens e estéticas. Todos os integrantes que atuam na Olaria GB participam ativamente dos ensaios, contribuindo com ideias e opiniões. A trupe não possui um diretor ou dramaturgo profissional e a opção pela ausência deste profissional é do próprio grupo, devido à liberdade artística que este modelo de trabalho lhe concede. Embora os integrantes aleguem que trabalhar coletivamente e sem hierarquia interna sejam fatores importantes para a criação e desenvolvimento de seus serviços, a ausência de direção profissional se torna negativa quando a Olaria GB sobe ao palco. Para alguns críticos e profissionais do ramo, o amadorismo do grupo é evidente quando o assunto é teatro, principalmente pela falta de acabamento e de conexão entre os esquetes apresentados, como exemplificado na citação:

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As reuniões de trabalho da Olaria GB são informais, realizadas semanalmente no apartamento de dois integrantes. Como o grupo não possui espaço apropriado e disponível para ensaios, estes ocorrem apenas quando há necessidade de material novo ou em semanas próximas à apresentação. A sede residencial de trabalho dificulta a manutenção do foco nas reuniões, ao mesmo passo que a falta de ensaios frequentes também prejudica a qualidade dos serviços. Atualmente, o grupo aluga dois espaços para ensaiar quando preciso. São eles: o “Espaço Maquinaria”, na Bela Vista; e a “Aldeia Turiassu”, em Perdizes.

2.2.3.3. Processo de Produção Os integrantes da Olaria GB iniciam o processo de produção de seus serviços com as mesmas premissas do processo de criação. Todo o material produzido tem como base a pesquisa de referências, neste caso, estéticas. “Já disse aos meninos que eles são muito, mas muito bons mesmo, muito inteligentes e corajosos, e que se eu tivesse que dizer onde devem investir, eu diria em aulas e um diretor. Aulas de teatro para passarem por algumas técnicas fundamentais, como trabalhos de voz e corpo, por exemplo. E um diretor para dar acabamento às cenas e ao espetáculo como um todo – para que tudo flua com uma unidade, para que as coisas não pareçam isoladas, encaixadas ao léu, mas sim, com um objetivo.” Marianna Armellini, integrante do grupo de teatro: As Olívias.

A produção executiva se aplica para as peças de teatro, esquetes e micro-esquetes. Basicamente, ela se concentra na produção de figurinos, adereços e cenário, sendo o último item apenas para teatro. Os figurinos, por sua vez, recebem uma atenção especial, pois a caracterização de personagens pode provocar o riso por si só, além de trazer à tona as referências utilizadas e o repertório dos espectadores. A Olaria GB não possui uma produtora contratada, mas conta com a ajuda de colaboradores e amigos, dos quais costuma contratar os serviços como freelancer. Assim como nos processos de criação e de ensaios, todos os integrantes participam da produção executiva, sem haver um líder ou coordenador à frente do grupo. Às vésperas de espetáculos, por exemplo, cada integrante é responsável pelo seu próprio figurino, fato que justifica a perda de alguns adereços e danificação de materiais. A falta de organização na produção é um ponto fraco para a Olaria GB, pois os integrantes exercem muitas funções paralelas e não conseguem dar conta de uma produção bem acabada.

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2.2.3.4. Processo de Vendas Assim como nos demais processos, os integrantes são os únicos responsáveis por seu processo de vendas, mais uma tarefa exercida paralelamente à criação e produção dos serviços do grupo. Cada bem cultural apresenta um processo de venda distinto, pois o tipo de cliente ou consumidor se difere bastante conforme a situação.

Peças de Teatro A venda de peças de teatro se inicia com um argumento do grupo sobre seu espetáculo, descrito em um texto modelo release que apresenta o grupo e o contexto da peça, para que ela entre como sugestão de pauta no teatro desejado. Após o envio do argumento, o grupo aguarda a aprovação do teatro para que seu espetáculo entre em cartaz. A partir de então, o processo se divide em duas etapas: a negociação entre a Olaria GB e o intermediário – no caso, responsável pela programação artística do espaço de apresentação – e a venda dos ingressos. A negociação do espetáculo consiste em definir o preço dos ingressos, a divisão da porcentagem da bilheteria, os horários de apresentação, a data de estreia e a data de encerramento da temporada, entre outros termos específicos de cada teatro. Ao se aproximar da estreia, é o intermediário que se responsabiliza pela segunda etapa do processo: a venda de ingressos. Geralmente, eles são vendidos com antecedência na bilheteria do teatro, por televendas ou pela Internet.

Esquetes O processo de vendas dos esquetes acontece caso a caso. Quando o grupo participa de festivais, a venda pode ser realizada por meio de ficha de inscrição, audição ou simplesmente pela negociação. Cada festival possui seu termo de compromisso específico e comercializa seus ingressos à sua própria maneira. Se o esquete for apresentado em algum evento externo à cena teatral, a venda se dá apenas pela negociação com a produção / organização. Em alguns casos, o cliente pode passar um briefing para o grupo adequar o seu humor ao evento em questão.

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2.2.4. Lugar e Tempo A entrega dos serviços e produtos acontece de maneiras distintas conforme o bem cultural em questão.

Peças de Teatro As peças são apresentadas em teatros que possuem comédias na programação semanal, sistema de iluminação, sonorização, camarim e assentos para, no mínimo, cem espectadores. Para esse tipo de serviço, tanto os integrantes quanto os espectadores devem estar presentes no momento da entrega do espetáculo, o qual dura cerca de 1 hora e tem data marcada para acontecer.

Esquetes O local de entrega dos esquetes varia muito de acordo com a situação. Não há necessidade de um espaço definido, pois o esquete pode ser adaptado ainda que isso prejudique a qualidade do serviço. O tempo dos esquetes é curto, mas a Olaria GB pode combiná-los conforme o tema do evento ou festival. Caso ele seja transformado em produto cultural, o consumidor pode assisti-lo pelo youtube ou pelo site do grupo, podendo revê-lo quantas vezes quiser.

2.2.5. Pessoas Integrantes A Olaria GB é formada por oito rapazes que não possuem formação profissional em teatro, embora todos exerçam o papel de atores. A maioria dos integrantes é graduada em Comunicação Social com Ênfase em Propaganda e Marketing, voltada para a área de criação. O número expressivo de redatores no grupo contribui para o ponto forte da trupe: a produção de textos de humor. Como artistas e prestadores de serviços, cada indivíduo é parte integrante dos bens culturais produzidos pelo grupo, pois suas criações estão diretamente relacionadas aos seus repertórios e experiências de vida.

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ADONIS BERGGREN COMELATO FILHO, 24 anos • Ator, roteirista, orientador de direção, blogueiro, responsável pelo site, mailing, vídeos no youtube e peças de comunicação. ADRIANO LUÍS PEQUENO COSTA, 23 anos • Ator. ARTHUR EDER TOYOSHIMA, 25 anos • Ator e tesoureiro. DANIEL PRATA, 24 anos • Ator, roteirista, blogueiro e produtor cultural. GUILHERME CARDOSO TOMÉ, 24 anos • Ator, roteirista, produtor de figurino, blogueiro, responsável pelas vendas e orientador de direção. PEDRO HENRIQUE JANOT VILHENA, 25 anos • Músico. RAFAEL SILVA FANGANIELLO, 28 anos • Ator, roteirista e blogueiro. RONALDO CAHIN, 26 anos •Ator, técnico de luz, produtor de vídeos, cinegrafista e responsável pelos vídeos no youtube.

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Intermediários

Ausência de Direção Como já citado em Processo de Ensaios, a Olaria GB optou pela ausência da figura de um diretor. Segundo Otávio Dantas e Rubia Reame, diretores do Grupo de Teatro Tangerina da ESPM, “o papel do diretor deve equalizar as vontades do grupo, coordenar e dar o foco aos atores”. A falta de um profissional com olhar externo à Olaria GB, responsável por equilibrar as vontades de cada integrante e direcioná-los como atores, torna-se evidente porque nenhum deles possui formação artística, com exceção do músico Pedro Vilhena. No entanto, a opinião de profissionais do meio em que o grupo atua é parte ativa da construção de seus trabalhos. Os integrantes possuem contatos importantes no meio artístico, entre os quais se destacam os nomes Hugo Possolo, diretor, autor, ator, palhaço e fundador do grupo “Parlapatões, Patifes e Paspalhões”; Nereu Afonso da Silva, diretor, ator, palhaço, escritor e professor de teatro; Alexandre Reinecke, diretor, ator, tradutor e produtor teatral; e Marcio Ballas, ator, professor de palhaço e palhaço do espetáculo “Jogando no Quintal”. É costume da Olaria GB convidar alguns deles para assistirem seus ensaios e espetáculos, e fazerem considerações que são adotadas pelo grupo como “orientação de direção”. Os comentários dos profissionais variam em relação à linguagem, conteúdo, unidade, postura, atuação e outros pontos específicos.

O integrante Rafael Fanganiello é sobrinho de Hugo Possolo, do grupo “Parlapatões, Patifes e Paspalhões”. Ciente do trabalho da Olaria GB, o ator e diretor apadrinhou o grupo, trazendolhe grandes oportunidades ao abrir o Espaço Parlapatões para estreia de peças e participação em eventos e festivais. No meio teatral, Hugo é o principal intermediário da trupe.

Colaboradores Fazem parte do processo produtivo alguns amigos que exercem as funções de colaboradores e freelancers. Dentre eles, destacam-se a produtora e cenógrafa Nathália Vaz, formada em Comunicação Social pela ESPM; a figurinista Mariana Mitie Gushiken, estudante de moda na faculdade Belas Artes; e os diretores de arte Alexandre Cobra e Michel Geraissate, formados em Comunicação Social pela ESPM. Todos os colaboradores trabalham em apoio às criações dos integrantes, e têm espaço aberto para trazer novas referências estéticas e ideias, sejam para a área de produção ou de comunicação. Muito importante, no entanto, seria que a Olaria GB contasse com profissionais que fizessem parte da organização do grupo e se responsabilizassem por funções específicas, pois os integrantes são desorganizados e exercem múltiplas funções.

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2.2.6. Produtividade e Qualidade Os processos internos podem ser considerados pouco produtivos em relação a tempo despendido se comparado ao modelo hierárquico de uma empresa, pois todas as etapas de cada projeto são discutidas entre os integrantes do grupo. O tempo gasto com as discussões sem a figura de um líder torna os processos lentos e, algumas vezes, resulta em atritos entre os integrantes. A falta de tempo dedicado ao trabalho também influencia negativamente a produtividade do grupo, pois alguns integrantes possuem trabalhos paralelos, uma vez que não são assalariados como atores.

2.2.7.2. Custo de Tempo

2.2.7. Preços e Outros Custos

Os espetáculos ao vivo demandam o tempo de deslocamento do espectador até o local de apresentação e o tempo de permanência no teatro ou festival. Além disso, eles devem se programar para assistir ao grupo em determinadas datas e horários.

2.2.7.1. Ingresso Quando o serviço é oferecido em forma de peças de teatro, geralmente são cobrados ingressos que variam entre R$ 10,00 e R$ 20,00. Em uma noite de apresentação, as meias entradas, que variam entre R$5,00 e R$10,00, representam até 60% da bilheteria, o que é justificado pelo fato de grande parte do público da Olaria GB ser constituído por estudantes universitários, como será analisado no capítulo 4. No caso de festivais, a entrada pode ser gratuita ou beirar a mesma faixa de preço. Durante uma temporada em cartaz, a Olaria GB costuma receber uma parte do valor dos ingressos, que varia entre 50% e 80% do total da bilheteria.

O custo de tempo para consumir os produtos e serviços da Olaria GB é variável de acordo com o bem cultural e o consumidor em questão.

2.2.7.3. Custo Intelectual O humor da Olaria GB, que utiliza referências durante seu processo criativo, requer o repertório do público para a cognição de piadas e isso se aplica a todos os serviços e produtos culturais do grupo, independentemente da mídia em questão.

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2.2.8. Evidências Físicas

2.2.9. Promoção e Educação

O grupo possui uma evidência física mal trabalhada, que não legitima seu trabalho de maneira eficaz. Trata-se da ESPM, instituição na qual a trupe nasceu, que geralmente é citada em releases sobre o grupo de humor.

A Olaria GB não educa o público para consumir seus serviços e produtos culturais. Além disso, ela não possui uma identidade visual estabelecida. Há uma grande diversidade de traços e elementos gráficos na comunicação do grupo, o que torna sua identificação confusa por parte de clientes e consumidores.

“A Olaria GB começou na ESPM, fazendo pequenas apresentações em festas e trotes. Hoje, seus oito integrantes estão em cartaz com a peça Não Contém Glúteos, composta por esquetes que ironizam aspectos da cultura pop e da sociedade brasileira”. Stefanie Gaspar, na seção cultural do site da faculdade Cásper Líbero. De qualquer maneira, o nome da Olaria GB está atrelado ao da instituição, embora não haja um relacionamento estabelecido entre ambas as partes. Esta separação ocorreu no ano de 2008, por consequência da apresentação inadequada realizada na colação de grau do curso de Administração da ESPM. O grupo não possui outro fator que evidencie a qualidade de seu trabalho, pois o mais próximo que ele chegou de um prêmio foi a classificação de 2º lugar no I Festival de Cenas Cômicas do Espaço Paralapatões. Além disso, a trupe nunca gravou um CD de suas músicas próprias, tampouco um DVD dos seus espetáculos de repertório.

O investimento em comunicação está concentrado na internet, principalmente devido aos custos reduzidos e facilidade de acesso. Na web, o grupo possui site, blog, vídeos no youtube e comunidades no Orkut. Apesar desta breve explicação, este tópico será melhor desenvolvido no capítulo de concorrência, quando a Olaria GB for comparada aos players que pertencem ao mesmo grupo estratégico no qual a trupe está inserida.

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2.3. Análise Financeira Por não movimentar grandes quantidades de capital, e por não ser uma empresa formalizada, o sistema financeiro do grupo é extremamente simples, baseado em custos e receitas de peças, festivais e eventos. Até o ano de 2007, a Olaria GB não possuía um controle financeiro, e a partir do próximo ano, passou a contabilizar de maneira rudimentar os custos e receitas de seus eventos. Os custos são baseados em figurinos, produção com luzes, som, etc. Por terem pouca verba, seus investimentos com produção e figurino são limitados, e, por exemplo, acabam comprando roupas em brechós. Os atores não são remunerados e ainda não possuem condição de pagar salários de diretor e produtor. A seguir estão os DRE’s de cada evento / temporada dos quais a Olaria GB fez parte.

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Com uma simples análise dos saldos finais, é possível perceber que a Olaria GB tem receitas maiores do que custos, gerando lucro na maioria dos eventos / temporadas.

Abaixo segue o DRE do ano de 2008.

“Irritando Fernanda Young” foi um projeto cujo custo e receitas foram processadas ao longo da temporada, entre fevereiro e setembro de 2008. O cachê por programa era de R$ 400,00, e por serem takes diferentes e com produção bem trabalhada, o investimento feito pelo grupo foi mais elevado. No entanto, não houve renovação de contrato para 2009. O Festival de Curitiba, a Virada Cultural e o Festival de Cenas Cômicas não tiveram altos custos com produção, pois os figurinos já haviam sido produzidos. Nos três, o valor da receita foi pré-estipulado pela produção do evento. No projeto Nunca se Sábado..., a arrecadação de capital foi computada através de porcentagem dos ingressos vendidos (30%) e também da duração de tempo em cartaz e colocação em relação aos outros competidores. Para a temporada do Não Contém Glúteos, o grupo precisou investir na produção e figurino, e por isso seus custos foram elevados. Durante o primeiro trimestre de 2009, o grupo teve um aumento considerável na receita com as apresentações da peça no Teatro Folha (São Paulo) e no Teatro Tim (Campinas). Durante as apresentações, a média de ocupação dos teatros foi de 60%. Os integrantes do grupo acordaram que o lucro obtido deve ser totalmente revertido para a própria trupe, gerando o máximo de caixa possível. Essa escolha objetiva manter um nível mínimo para as próximas produções. Para cada nova peça, se faz necessário um caixa com cerca de R$ 5000,00. Este custo foi baseado nos investimentos feitos para as produções de Não Contém Glúteos, já visando uma produção mais elaborada.

Ao analisar o ano de 2008, é possível observar o aumento gradativo do saldo final. O saldo de um mês é, na maioria dos casos, superior ao total de saídas operacionais do mês seguinte. Portanto, pode-se dizer que o grupo nunca teve problemas com falta de capital de giro. O sucesso do ano de 2007 garantiu o capital de giro para o primeiro período de 2008.

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Fonte: PGE Olaria GB - 2009

Por meio da planilha, pode-se concluir que a maior parte dos ganhos está relacionada ao programa “Irritando Fernanda Young”, que representava 60% da receita bruta, enquanto as peças de teatro representavam 11% e os festivais, 29%. Entretanto, o programa “Irritando Fernanda Young”, também representa a maior parte dos custos totais, com 35% dos gastos. Logo em seguida, vêm as peças teatrais, que apesar de representarem a menor entrada de capital, geram 27% dos custos. Os festivais, analisando as porcentagens, se equivalem, pois representam 29%.

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Na tabela abaixo, pode-se observar a evolução dos resultados anuais da Olaria GB, desde o ano de 2007.

Já o primeiro semestre do ano de 2009 apresentou uma movimentação diferente dos demais anos. Não houve participação da trupe em festivais e o contrato com a GNT foi encerrado. Portanto, toda a receita e todos os custos são provenientes da peça Não Contém Glúteos, como pode ser observado no DRE dos seis primeiros meses de 2009. Do ano 2007 para o ano 2008, o aumento da receita foi de 153%; enquanto, de 2008 para 2009, houve um crescimento de 170%. Assim, é possível afirmar que, desde que a Olaria saiu do meio acadêmico e voltou-se para o cenário teatral de São Paulo, a trupe apresentou crescimento constante. Baseando-se no fato de que a análise financeira foi feita até o fim do primeiro semestre de 2009, acredita-se que o crescimento do grupo, até o fim do ano, será ainda maior.

Setor Cultural

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3. Setor Cultural O setor cultural brasileiro é formado por milhares de indivíduos autônomos das mais diversas classes sociais e origens, além de empresas de pequeno, médio e grande porte; microempresas; associações sem fins lucrativos e grupos de produção independente. Ele apresenta facilidade de acesso para novos entrantes, pois o Brasil possui um mercado interno muito expressivo. Em artigo publicado no mês de fevereiro de 2008, o ex-ministro da Cultura, Gilberto Gil, e a coordenadora do Prodec (Programa de Desenvolvimento da Economia da Cultura), Paula Porta, destacam que a produção cultural nacional tem ampla primazia sobre a estrangeira e que a participação da cultura nas atividades econômicas do país já é bastante significativa. Ao se tratar de cultura, inúmeros produtos e serviços distintos tornam-se substitutos, pois o setor cultural abrange atividades artísticas das mais variadas vertentes: teatro, música, circo, literatura, pintura, entre outros. Analisar o mercado artístico dentro de um contexto tão abrangente é uma tarefa difícil, além de dificultar a obtenção de resultados precisos, pois os consumidores culturais se fragmentam em

milhares de grupos ou “tribos” com gostos e necessidades totalmente diferentes. O setor também possui grande quantidade de trabalhadores informais, além de manter comunidades e projetos sociais em atividade. Neste panorama setorial, todas as empresas e grupos independentes que oferecem atividades relacionadas à cultura e ao lazer são considerados concorrentes, e se diferenciam conforme os segmentos em que atuam. Deve-se levar em consideração que a maioria dos players do setor cultural concorre entre si por incentivos fiscais, visto que o Ministério da Cultura prevê benefícios para patrocinadores de atividades culturais, segundo as leis que serão descritas na análise do macroambiente político-legal. O setor cultural brasileiro apresenta um desenvolvimento atrasado se comparado a outros setores da economia nacional. Antes das leis de incentivo, não havia indicadores e pesquisas sobre a área cultural no Brasil. Apenas a partir da segunda metade da

década de 90, com a consolidação da Lei Rouanet, o setor começou a apresentar um crescimento expressivo em volume de verbas, a ponto de gerar necessidade de informação e profissionalização. Apesar dos avanços já obtidos pelo Ministério da Cultura, com programas e ações culturais, muito do que é relativo ao setor ainda se encontra no “plano das ideias”, com pouca implementação. Segundo o especialista em cultura André Fonseca, autor do blog “Cultura em Pauta” e diretor da empresa Projecta, de consultoria especializada no setor cultural, “o ambiente artístico se caracteriza como mal administrado, pois grande parte do setor apresenta falta de profissionalismo, gestão e planejamento”. Para ele, os artistas ainda se limitam à dependência de editais, pois não sabem trilhar o caminho da captação de patrocínio, como também não buscam outras fontes de recursos. Isso se torna mais visível nos segmentos de teatro e dança. “Eu observo alguns grupos de ótima qualidade artística, com anos de estrada e reconhecimento crítico, que sobrevivem à

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custa desses editais e dos cachês de apresentações. Se não forem aprovados, não trabalham. Aí eles choram a falta de recursos, reclamam das injustiças da Rouanet, mas pouco fazem para sair dessa situação”, afirma o especialista. A Economia da Cultura integra o segmento de serviços e lazer, cuja projeção de crescimento é superior a de qualquer outro. Esta é a área de maior dinamismo na economia mundial, segundo o IBGE, com crescimento de 6,3% no ano de 2008, enquanto o conjunto da economia cresceu a 5,7%. De acordo com o MinC, atuam no país 320 mil empresas voltadas à produção cultural, que geram 1,6 milhão de empregos formais. Ou seja, as empresas da cultura representam 5,7% do total de empresas no país e são responsáveis por 4% dos postos de trabalho. O salário médio mensal pago pelo setor é de 5,1 salários mínimos, equivalente à média da indústria, e 47% superior à média nacional (MinC – 2008). Como mostram as pesquisas do IBGE, o setor representou cerca de 6 a 7% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro em 2008. No entanto, os dados referentes ao ano de 2009 apontaram uma queda do setor, que passou a representar 4% do PIB nacional (IBGE – Março 2009). Antes da crise econômica, o MinC estimou um crescimento de 10% ao ano para a Economia da Cultura, visto que ela apresentou um crescimento de 8,4% em 2008, tanto na América Latina, quanto no Brasil. Esse potencial de crescimento é bastante elástico, pois o setor não depende de recursos esgotáveis, já que seu insumo básico é a criação artística ou intelectual e a inovação.

Não obstante, a crise financeira afetou negativamente a área artística em 2009, pois ocasionou redução dos investimentos privados em cultura. Em março deste ano, o portal de entretenimento Divirta-se divulgou que boa parte dos projetos aprovados em leis de incentivo estava parada devido à crise. Marcela Bertelli, diretora da Duo Informação e Cultura, que se responsabiliza por diversos projetos culturais em andamento, destacou o impacto da crise para as produtoras. “A crise chegou forte entre nós. O problema é que a lógica do sistema de financiamento da cultura está atrelada ao lucro. Se as empresas não têm lucro, não geram impostos e, como consequência, não há patrocínio”, diz Marcela. Ainda sobre a crise, a economista Marlene Laviola, professora do Imes (Centro Universitário Municipal de São Caetano), ressalta uma diminuição dos gastos com cultura por parte dos consumidores, que contribui para a redução de investimentos culturais por parte das empresas. “Como bem supérfluo, a primeira coisa que as pessoas cortam é o ‘cineminha’ ou a saída de fim de semana”, diz a economista. Pode-se concluir que a crise econômica é uma grande ameaça para os players do setor cultural, tanto pela queda de investimentos quanto pelo arrefecimento da demanda. Devido ao setor ser marcado pela carência de políticas públicas bem definidas, há uma necessidade crescente de que a classe artística busque maior profissionalismo e aprimore a qualidade de seus serviços, visto que as empresas tendem a patrocinar somente os projetos de retorno garantido.

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3.1.1. História do Teatro O teatro no Brasil surgiu no século XVI, por meio dos jesuítas. O objetivo primário do teatro era propagar a fé religiosa e auxiliar a catequização dos índios. O nome de maior destaque neste período foi José de Anchieta, autor de autos cristãos.

3.1. Teatro de Humor Para melhor compreensão deste PGE, deve-se ter em mente o que é a arte do teatro de humor, assim como quem a realiza, onde a desempenha e qual é o seu potencial na cidade de São Paulo.

O teatro é a arte em que o ator interpreta uma história ou atividades, com auxílio de dramaturgos, diretores e técnicos, que têm como objetivo apresentar uma situação e despertar sentimentos no público.

No ano de 1833, foi fundada a primeira companhia teatral brasileira, a Companhia Dramática Nacional. Esta encenou a peça Antônio José ou O Poeta e a Inquisição, que é a primeira tragédia escrita por um brasileiro e a única de cunho nacional. Esta companhia também apresentou a peça O Juiz de Paz na Roça, de autoria de Martins Pena, conhecido como o “Molière brasileiro”. Este autor abriu o filão da comédia de costumes, o gênero mais característico da tradição cênica brasileira. A década de 1960 foi uma das mais marcantes para o teatro brasileiro. Além de permitir o nascimento do teatro moderno, não somente do ponto de vista da dramaturgia, mas também da encenação. Foi neste período que surgiram grupos e companhias de repertório estável. Os mais significativos foram: Os Comediantes, o TBC, o Teatro Oficina, o Teatro de Arena, o Teatro dos Sete, a Companhia Celi-Autran-Carrero, entre outros. Ainda nesta época, a ditadura militar impôs censura prévia a autores e encenadores, levando o teatro a um retrocesso produtivo, mas não criativo. Com o fim do regime militar, no início da década de 1980, o teatro tentou recuperar seus rumos e estabelecer novas diretrizes. Surgiram grupos e movimentos de estímulo a uma nova dramaturgia. Mesmo assim, houve um declínio da produção teatral, que culminou na forte tendência do teatro contemporâneo, com alterações nas premissas em virtude de novos pressupostos teóricos. O espaço aberto pela dramaturgia séria passou a ser ocupado por um gênero diferente, o “besteirol”, que deu abertura a alguns ramos da comédia.

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3.1.2. Comédia É difícil analisar, cientificamente, o que faz uma pessoa rir ou o que é engraçado ou não. No entanto, uma característica reconhecida da comédia é que ela é uma diversão intensamente pessoal. Para rir de um fato é necessário reconhecê-lo como parte de um valor humano a ponto dos indivíduos se identificarem com a situação. A comédia é o uso de humor nas artes cênicas. De forma geral, é aquilo que é engraçado, que faz rir, mas também pode significar um espetáculo que recorre intensivamente ao humor.

3.1.3. Humor “Ludus est necessarius ad conversationem humanae vitae.” (O humor é necessário para a vida humana) São Tomás de Aquino Desde a Antiguidade Clássica, o humor é teorizado e discutido por filósofos e estudiosos de vários lugares no mundo. Mesmo assim, este assunto é extraordinariamente difícil de ser definido, tanto na psicologia como na arte. Na história da medicina, o humor é o conjunto dos líquidos secretados pelo corpo, determinantes das condições físicas e mentais do indivíduo. Portanto, ter “bons fluídos” significa ter “bom humor”, pois a pessoa que se sente bem e saudável está mais apta a dar risada. Com a evolução da ciência médica, o “humor” foi denominado como o estado afetivo durável do ser humano, responsável por determinar ânimo, disposição e temperamento de cada um. O humor é, de certa forma, subjetivo, pois é determinado pela personalidade daquele que ri, além de possuir independência em relação à lógica, à palavra e a qualquer função social.

O que acontece quando você ri? O ato de rir desencadeia uma seqüência de acontecimentos no corpo humano. A sensação de prazer atingida pela risada vem da endorfina liberada na corrente sanguínea, resultado de uma série de reações fisiológicas. Ao chegar inesperadamente, o riso faz o coração palpitar mais forte e eleva a freqüência cardiovascular. É comum que as maçãs do rosto tornem-se mais rosadas, pois há dilatação das artérias devido ao aumento da pressão arterial. Este mecanismo permite um maior fluxo de oxigênio no sangue, que também se dá pela inspiração forçada e movimentos fortes e repetitivos do tórax, abdômen e diafragma. O excesso de oxigênio resulta na diminuição da tensão muscular e na quebra da linha de raciocínio. Em alguns casos, o relaxamento dos músculos pode causar a falta de controle dos membros, fazendo jus à expressão “fraco de tanto rir”. Por fim, o ser humano alcança o estado de graça, um indescritível bem estar proveniente de uma risada.

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3.2. Teatro em São Paulo

42% 29%

58%

Humor

Fonte: Guia da Folha e Guia Off – Março de 2009

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Espetáculos em Cartaz - São Paulo

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Segundo o banco de dados do Itaú Cultural, há 125 grupos ou companhias teatrais cadastrados na cidade de São Paulo, sem contar os diversos outros grupos autônomos. Conforme os guias Off e Folha, existem aproximadamente 120 salas de teatro na capital, dentre as quais 33 são voltadas para espetáculos de humor.

Espetáculos em Cartaz - Divisão por Gêneros

Co m éd

Os números de ambos os guias culturais foram coletados em março de 2009 e processados pelo PGE Olaria GB, com o intuito de gerar informações sobre o segmento de teatro de humor na capital paulistana.

Em termos de produção teatral, o Guia da Folha de março de 2009 apresentava 121 espetáculos teatrais em cartaz no município, sendo 51 deles humorísticos, o que equivale a 42% dos espetáculos apresentados na cidade.

Ci rc o

O setor cultural ainda é deficiente de dados significativos, principalmente quando há necessidade de segmentá-lo em áreas específicas, como o teatro. Portanto, para analisar o potencial teatral da cidade de São Paulo, foi necessário consultar fontes alternativas de informação: o Guia da Folha Online, um site de cultura, diversão e entretenimento da Folha de São Paulo; e o OFF Guia de Teatro, uma publicação da OFF Produções Culturais Ltda.

Fonte: Guia da Folha – Março de 2009

Dentre os 121 espetáculos em cartaz no mês de março, 64% estavam na região central da cidade, seguido de 21% na zona Oeste e 9% na zona Sul. No entanto, o potencial da zona Sul cresceu quando a contagem foi realizada por espetáculos de humor, embora ela ainda tenha se mantido em terceiro lugar.

*Texto adaptado segundo o significado da palavra humor no dicionário Houaiss.

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Região - Espetáculos em cartaz 70%

64%

60% 50%

24%

40% Humor 30%

Geral

21% 20%

40%

10% 5% 0% Centro

7% 2% Sul

13%

Oeste

2% Leste

1% Norte

Fonte: Guia da Folha – Março de 2009

Para assistir a um espetáculo teatral no município, o espectador gasta em média R$ 30,00, tendo em vista que um ingresso de teatro pode ser gratuito, Vídeos no Youtube como também pode custar até R$ 300,00. A estatística não varia muito 30% se trata de um espetáculo de humor, cuja média dos ingressos tem quando 26% o valor 25% de R$ 35,00 (Guia da Folha – Março 2009). 21%

Caso o governo não mantenha incentivos para as artes dramáticas, a crise econômica causará um forte impacto negativo para o segmento de teatro. Para Atílio Bari, um dos diretores da Apetesp (Associação dos Produtores de Espetáculos Teatrais), o teatro “já é um entretenimento com menor publicidade, menor verba pública e menor número de espectadores. Sem isso, os reflexos da crise serão diretos”. Portanto, a crise econômica é apontada como uma forte ameaça para o segmento teatral, embora afete mais diretamente os grupos e companhias cujos ingressos de espetáculos têm valores que podem ser considerados altos pelos espectadores.

21%

Por meio 20% das informações acima, é possível concluir que o gênero humor/ comédia é o de maior 13% evidência em São Paulo, com concentração nas 15% zonas Centro, Oeste e Sul da cidade. Além disso, o valor dos ingressos de 10% teatro de humor 7% geral. 7% está um pouco acima da média 5%

O site Cultura e Mercado publicou, em dezembro de 2008, uma notícia de que a crise econômica começou a afetar o ramo das artes dramáticas. De acordo com uma estimativa realizada pela Secretaria de Cultura do Estado de São Paulo, a faixa de ingressos entre R$ 60,00 e R$ 150,00 elevou seu valor por consequência da crise, que resultou na migração do público consumidor para espetáculos mais baratos.

5% os espetáculos mais assistidos da cidade, que apresentam melhor Contudo, média 0%de ocupação no município, são os que cobram os ingressos mais Atualidades/re Engraçados/ Humor Filmes Séries Videoclipes caros, como as grandes produções musicais do Teatro Abril e Outros outras peças portagens erros que contam com artistas famosos no elenco. jornalisticos

A Olaria GB A Olaria GB costuma se apresentar no Espaço dos Parlapatões, sediado na Praça Roosevelt, e no Teatro Folha, localizado no Shopping Pátio Higienópolis. Ambos localizados na zona Oeste da cidade. O ingresso da Olaria GB custa R$ 20,00 (R$ 10,00 a meia entrada), preço que está abaixo da média geral.

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Consumidor do Teatro de Humor

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4. Consumidor do Teatro de Humor Devido à limitação de informações sobre o segmento de teatro de humor, a análise do consumidor teve como base os dados levantados na “Pesquisa Cultural” e na “Pesquisa de Imagem de Marca” , ambas desenvolvidas pelo PGE Olaria GB por meio do site Survey Monkey e aplicadas via Orkut e via email aos consumidores atuais e potenciais do grupo de humor. Com estes dados foi possível estabelecer a similaridade deste público com os perfis definidos pelo sistema VALS (Value and Life Style), desenvolvido pelo Instituto de Pesquisas de Stanford (Stanford Research Institute), e os perfis de padrão de consumo do 4 C’s (Cross Cultural Consumer Characterization), que faz parte do BAV (Brand Asset Valustor), desenvolvido pela Young&Rubican e apresentado no artigo “What’s Moving Your Customers To Buy?”.

Pesquisas Quantitativas

Pirâmide de Maslow

VALs

4 C’s

Consumidor de Teatro de Humor

Ao analisar os dados da “Pesquisa Cultural”, foram considerados consumidores potenciais os entrevistados que afirmaram assistir espetáculos de humor (67%) e frequentar teatros pelo menos uma vez a cada três meses (57%). Trata-se de um público majoritariamente jovem, formado por homens e mulheres entre 19 e 24 anos, das classes A e B. A maioria dos entrevistados reside na Zona Sul de São Paulo, que possui renda média de R$ 3.400,00 por habitante; seguida da Zona Oeste da cidade, cuja renda per capita é de aproximadamente R$ 2.200,00; com base nos dados do Censo de 2000. O mesmo perfil demográfico foi detectado nos resultados da “Pesquisa de Imagem de Marca”, aplicada aos consumidores que já conhecem a Olaria GB. A “Pesquisa Cultura” e a “Pesquisa de Imagem de Marca” são questionários quantitativos aplicados pelo PGE Olaria GB, a fim de melhor detalhar o estudo do consumidor de teatro de humor. Para mais informações, vide anexo.

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4.1. Padrão de Consumo De acordo com a “Pesquisa Cultural”, é possível apontar como o gênero mais assistido em teatro a comédia (46%), seguida do musical (21%) e do drama (12%). Da mesma maneira, a comédia é preferência do público em cinema. Grande parte dos consumidores assiste televisão todos os dias (56%) e têm preferência por filmes (22%), seriados (20%) e noticiários (14%). Os programas humorísticos também são procurados pelos consumidores (49%), que citaram nomes de programas de humor nacionais e internacionais, como CQC (18%), Pânico na TV (10%), Toma Lá da Cá (8%) e Friends (7%). Entre as atividades de lazer e cultura realizadas por este público, ‘navegar na Internet’ (13%) é o hábito mais frequente, enquanto ‘sair com os amigos’ (11%) é o segundo. A seguir, ficam empatadas as atividades ‘ir ao cinema’, ‘assistir televisão’ e ‘ouvir música’ (todas com 9%).

Atividades de Lazer 30%

25%

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Fonte: Pesquisa Cultural – PGE Olaria GB - 2009

O principal critério utilizado pelo público de teatro de humor para escolher uma peça em detrimento de outra é a indicação de amigos e conhecidos (17%). Em seguida, foram citadas as escolhas por gênero (13%), tema (12%), diretor e atores renomados (11%). A maioria dos entrevistados da “Pesquisa Cultural” pagaria até R$ 50,00 (77%) para assistir a uma peça de teatro. No entanto, os entrevistados da “Pesquisa de Imagem de Marca”, que já conhecem o humor da Olaria GB, afirmaram estarem dispostos a pagar até R$ 30,00 por um espetáculo do grupo.

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4.2. Psicografia Para analisar o estilo de vida do consumidor de teatro de humor, foram utilizados três conceitos teóricos: a Pirâmide de Maslow, os perfis psicográficos de VALS (Value and Life Style) e os perfis de padrão de consumo do 4 C’s (Cross Cultural Consumer Characterization). A Pirâmide de Maslow segmenta os consumidores de acordo com as suas necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e auto-realização.

Necessidade de Auto-realização (Desenvilvimento pessoal, conquista)

Necessidade de Estima (Auto-estima, reconhecimento, status)

Necessidades Sociais

(Relacionamento, amor, fazer parte de um grupo)

Pirâmide de Maslow O público de teatro de humor já possui suas necessidades básicas atendidas, portanto, tem como prioridade os três segmentos do topo da pirâmide. A parcela da população que se enquadra na base da pirâmide tem, como foco principal, necessidades de segurança e fisiológicas, além de não possuir renda para dispêndio com necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Quando este tipo de consumidor possui capital e tempo para investir em lazer, pesquisas do Censo afirmam que há preferência por atividades como ir ao cinema, ouvir música e assistir televisão. O instrumento para segmentação psicográfica VALS (Value and Life Style), muito utilizado pelas empresas dos EUA, identificou oito perfis de consumidores: Inovadores (inovators), pensadores (thinkers), vencedores (achievers), experimentadores (experiencers), esperançosos (belivers), esforçados (strivers), fazedores (makers) e sobreviventes (survivors).

Necessidade de Segurança

(Defesa, proteção, emprego, abrigo)

Necessidades Fisiológicas (Fome, sede, sono, sexo, etc.)

Fonte: Phillip Kotler - 2005

O mesmo raciocínio que foi utilizado para seccionar a Pirâmide de Maslow foi aplicado ao sistema de VALS, permitindo a exclusão dos quatro perfis da parte inferior do gráfico.

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VALS Inovadores

Muito recurso Muita Inovação

Ideais

Conquista

Auto-Expressão

Pensadores

Vencedores

Experimentadores

Esperançosos

Esforçados

Sobrevivente

Ao estabelecer um paralelo entre VALS e 4 C’s, identifica-se que os consumidores de teatro de humor são caracterizados pelos “transformadores”, que também possuem necessidade de autoexpressão. Os “transformadores” não gostam que digam a eles o que pensar ou fazer e são capazes de ditar tendências. Além disso, apresentam uma preocupação com o papel de responsabilidade social das empresas das quais são consumidores.

VALS x BAV VALS

BAV

Experimentadores

Transformadores

Fazedores

Pouco recurso Pouca Inovação

Fonte: SRI Consultin Business Intelligence

Tomando por base o perfil de consumidor identificado pelas pesquisas aplicadas pelo grupo de PGE, o perfil do VALS que mais se assemelha ao público de teatro de humor é o de “experimentadores”. Tratase de pessoas motivadas pela autoexpressão, que costumam gastar grandes proporções de suas rendas com itens de moda, entretenimento e socialização. São orientadas para pessoas e idéias e visam o autoconhecimento e o crescimento. A teoria do 4 C’s (Caracterização Cultural Cruzada do Consumidor), desenvolvida pela Y&R, determinou outros sete perfis de consumidores: transformadores, exploradores, aspirantes, bem sucedidos, emuladores, comuns, lutadores e resignados.

Pensadores

Exploradores

Inovadores Bem Sucedidos Vencedores

Fazedores Esperançosos

Emuladores

Comuns

Esforçados

Lutadores

Sobreviventes

Resignados

Fonte: Slides da aula de Marketing de Nichos – Professora Maria Cacília Pimenta

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4.3. Perfil do Consumidor de Teatro de Humor Como conclusão do cruzamento de todos os parâmetros de análise, podese dizer que o grupo de consumidores de teatro de humor é formado por jovens universitários de ambos os sexos, classes A e B. De acordo com suas necessidades, eles se preocupam com suas vidas sociais, com a aceitação e com o direito de autoexpressão. Estão sempre conectados ao mundo da web, são capazes de ditar tendências e disponibilizam grande parte de seu capital para entretenimento e socialização. O perfil que ilustra o consumidor de humor em teatro é de um jovem recém-formado, acima dos 23 anos de idade, residente na Zona Oeste de São Paulo. Ele passa cerca de 30 horas semanais navegando na web, participa da rede social Orkut e possui uma página no Fotolog. Na maioria das vezes, busca conteúdo cultural, notícias e músicas na internet. O espectador está disposto a pagar até R$ 50,00 por um espetáculo ao vivo. Nas horas livres, ele lê periódicos e guias culturais com frequência. Costuma frequentar bares com os amigos, é aberto a novas experiências, voltado para pessoas e busca o autoconhecimento.

A Olaria GB Devido ao grupo ter nascido dentro de uma faculdade de Comunicação Social, o público consumidor que já o conhece é principalmente composto por estudantes, publicitários e profissionais de Marketing. Estes dados (estudantes universitários 36% e publicitários e profissionais de marketing 38%) foram comprovados por meio da “Pesquisa de Imagem de Marca”, aplicada nos participantes da comunidade oficial da Olaria GB no Orkut, bem como no mailling da trupe.

Profissão 40% 35%

35%

38%

30% 23%

25% 20% 15% 10%

5% 0% Estudante Universitário

Publicitário

Outros

Não Respondido

Fonte: Pesquisa de Imagem de Marca – PGE Olaria GB - 2009

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ConcorrĂŞncia

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5. Concorrência

Expectativas quando vai ao teatro 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

22% 15%

13%

12%

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Todos os grupos que oferecem um serviço que seja substituto às peças de teatro de humor, ou próximo a elas, são considerados concorrentes. Os benefícios do teatro de humor variam muito de consumidor para consumidor, pois os espectadores são parte integrante do serviço.

26%

Fonte: Pesquisa Cultural – PGE Olaria GB

De acordo com a “Pesquisa Cultural” realizada com o objetivo de levantar dados para este PGE, o público que frequenta o teatro busca entretenimento (26%), diversão (22%), ser surpreendido (15%) e dar risada (13%) quando assiste a um espetáculo. No entanto, cada indivíduo da plateia pode obter um benefício distinto, pois ele está estritamente relacionado com suas expectativas, gostos e preferências pessoais.

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+ Distante

+ Próximo

De Marca

De Serviço

Similares em características, preços e benefícios

Competem na mesma classe de produto, mas com preços, benefícios e características diferentes.

Grupos e cias de teatro de humor e stand up comedy, de porte e preço semelhantes.

Grupos de teatro em geral, dança e circo

Benefício central: Entretenimento e diversão

Genérica

Produzem e vendem produtos diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade. Cinemas, videolocadoras, parques, bares, baladas e shopping centers.

Por Orçamento Competem pelos recursos financeiros dos mesmos consumidores.

A análise da concorrência de teatro de humor pode variar conforme interesse, repertório e comportamento do público consumidor. Para definir esta concorrência, foi utilizado, a partir dos benefícios centrais de entretenimento e diversão, um quadro comparativo por tipo de concorrência, como ilustra a tabela ao lado.

Periódicos, revistas em quadrinhos, livros e CDs.

Foi utilizada a concorrência de marca para definir o grupo estratégico da Olaria GB, por se tratar de grupos e cias. de humor que competem por público e espaço semelhantes. Como a concorrência por marca apresenta muitos players, identificou-se a necessidade de filtrálos para determinar quais os competidores mais próximos do grupo em estudo.

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5.1. Funil da Concorrência Como visto no capítulo 2, a Olaria GB é um grupo de teatro e pesquisa de humor, composto por 8 integrantes. Sua expressão artística no cenário cultural paulistano iniciou-se em 2006 com a participação da trupe no projeto “Nunca Se Sábado...”. Desde então, o grupo oferece ao consumidor peças formadas por esquetes humorísticos e músicas próprias, com referências principais do humor nonsense e da comédia de costumes. O investimento em comunicação da Olaria GB está concentrado na internet, com site, blog, vídeos no youtube e comunidades no Orkut. Devido à concorrência por marca apresentar muitos players, identificou-se a necessidade de filtrá-los por meio de um funil, a fim de determinar quais os competidores mais próximos da Olaria GB.

Filtro 1 – Cidade de São Paulo O primeiro filtro selecionou aqueles grupos que são atuantes na cidade de São Paulo, tendo em vista que se pretende o ingresso da Olaria GB no cenário cultural paulistano, já que a cidade apresenta grande potencial para as artes. Foram listados 78 grupos na capital paulistana que utilizam o humor como matéria prima. Alguns exemplos são: TBC (Teatro Brasileiro de Comédia); Casa da Comédia; As Prima; Clube da Comédia Stand Up; Cia. Caras de Palco; Parlapatões, Patifes e Paspalhões, etc.

Funil da Concorrência – PGE Olaria GB

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Filtro 2 – Formato Esquetes O segundo filtro da concorrência separou os grupos que trabalham com um formato de entrega semelhante ao da Olaria GB: os esquetes humorísticos. Assim, foram considerados apenas os grupos e companhias que também se apresentam por meio de esquetes, sejam eles soltos ou unidos em uma peça. Foram encontrados dezesseis grupos e cias. que trabalham com este formato, como Os Melhores do Mundo, Cia. Cachorra, Cia. Barbixas de Humor, Os Charles e Cia., DoisdoRiso, Terça Insana, entre outros.

Filtro 3 – Respaldo na Internet O último filtro da concorrência é referente ao respaldo na internet, ou seja, foram considerados apenas os grupos que utilizam a internet como um dos principais pontos de contato com o consumidor, por meio de páginas da web, blogs e sites interativos como Youtube e Orkut. Para que um player passasse por esse filtro, não bastava ter apenas um site, mas também outras duas ferramentas digitais: um perfil em alguma rede social e uma ferramenta que disponibilize uma prévia do serviço oferecido. Com este último filtro foram selecionados onze concorrentes: As Olívias, Clube da Comédia Stand Up, Comédia ao Cubo, Comédia ao Vivo, G7, Jogando no Quintal, Os Barbixas, Os Cretinos, Grupo PMG, Os Melhores do Mundo e Terça Insana.

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5.2. Ranking da Concorrência Para chegar ao grupo estratégico da Olaria GB, os onze concorrentes acima foram rankiados de acordo com seis itens de sucesso que os diferenciam ou aproximam entre si, a fim de selecionar os grupos adjacentes à Olaria GB no ranking.

Tabela de Concorrência – PGE Olaria GB - 2009

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Possuir ou não os seguintes itens conferiram um ponto para cada grupo: atores renomados, diretor, portfolio extenso, produtor, duração da temporada (tempo em cartaz) e textos próprios. O fator de desempate foi a bilheteria, colocando à frente do player empatado, aquele grupo que possui ingressos a partir de R$ 40,00, visto que o preço médio de um ingresso para um espetáculo de humor é R$ 35,00.*

Tabela de Bilheteria – PGE Olaria GB

Cada item foi escolhido de acordo com a sua relevância para que uma peça seja considerada marcante e, também, devido à sua influência na escolha do consumidor de uma peça de teatro em detrimento a outra. Estes dados foram constatados na “Pesquisa Cultural”, realizada por este PGE. Com base nas tabelas acima, foi possível rankiar todos os players conforme suas pontuações. Considerando-se que cada ponto equivale a aproximadamente 17% do total que cada grupo pode obter e que, quanto menor o número de pontos, maior a semelhança com o Olaria GB, que só possui um ponto, os critérios para a pontuação apontaram os grupos que possuem o maior índice de semelhança com a trupe (> 60%).

Ranking

Portanto, os grupos que fazem parte do grupo estratégico em que está inserida a Olaria GB são: Os Cretinos, Cia. Barbixas de Humor, As Olívias, PMG e Comédia ao Cubo. *Este dado foi explicado no capítulo 2.2 Teatro em São Paulo.

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5.3. Análise do Grupo Estratégico Os Barbixas A Cia. Barbixas de Humor, popularmente conhecida como “Os Barbixas”, é formada por três atores. O trio estreou no teatro em julho de 2004, no Teatro Jardim São Paulo. No entanto, os Barbixas só ganharam destaque no ano de 2007, quando venceram uma temporada no projeto “Nunca se Sábado...”, no qual permaneceram as 8 semanas possíveis em cartaz.

shows de humor realizados em eventos, ambos construídos a partir de esquetes cômicos, linguagem nonsense, danças coreografadas, stand up comedy, dublagem, cenas musicais e situações absurdas.

As peças encenadas pelo trio são formadas pela junção de esquetes cômicos que abordam diversos temas da sociedade, alguns polêmicos, outros não. O humor dos Barbixas também é caracterizado pelo nonsense, com inspiração nos ingleses do Monty Python, no ator Rowan Atkinson, que representa o Mr. Bean, e no grupo português Gato Fedorento.

As Olívias

Além de peças de teatro, os Barbixas participam de eventos, como formaturas; ações virais publicitárias; e do programa “Quinta Categoria” da MTV.

Comédia ao Cubo O Comédia ao Cubo é formado por três integrantes que realizam shows em bares, teatros e eventos empresariais com esquetes de humor de personagem, stand up comedy, humor físico, nonsense, bordão e pastelão. A estreia do grupo no cenário teatral foi em maio de 2006, no projeto “Nunca se Sábado...” do Teatro Folha, assim como a Olaria GB.

Os Cretinos Há seis anos no mercado, Os Cretinos são um quarteto humorístico formado por dois homens e duas mulheres que estudaram no INDAC – Escola de Atores. O grupo se apresenta por meio de peças de teatro ou

As Olívias Soluções em Comédia é o nome da companhia teatral formada por um quarteto de atrizes que surgiu nos corredores da EAD - Escola de Artes Dramáticas da Universidade de São Paulo, em 2005. Com um humor fino e inusitado, As Olívias satirizam o universo feminino e transformam suas características físicas (magras e altas) no tema crucial de seus esquetes cômicos. As atrizes contam com o auxílio de um diretor e de uma dramaturga. Além do serviço teatral, as Olívias também podem ser contratadas para apresentações em eventos.

PMG O grupo PMG foi criado em 2008, a partir da união de três comediantes que mesclaram suas experiências de teatro, circo, rádio e televisão. Em suas apresentações que seguem o formato de esquetes, a trupe apresenta stand up comedy, performances com personagens e imitações. Além dos espetáculos teatrais, o PMG disponibiliza o serviço de humor para eventos, com esquetes adaptáveis a qualquer tema ou espaço.

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Olaria GB O grupo possui um problema na sua comunicação: a ausência de uma identidade visual estabelecida. Há uma grande diversidade de traços e elementos gráficos na comunicação do grupo, que torna sua identificação confusa por parte de clientes e consumidores. A exemplo, foi constatada a utilização de quatro logos diferentes na comunicação da trupe:

5.3.1. Análise da comunicação do Grupo Estratégico Por possuírem respaldo na internet, os grupos participantes do grupo estratégico da Olaria GB têm como principal ponto de contato com o consumidor a web, por meio de sites, blogs, comunidades no Orkut, vídeos no Youtube, entre outras ferramentas de comunicação digital.

Tabela de ferramentas Web 2.0 – PGE Olaria GB

Com base na tabela acima, foi possível analisar brevemente a comunicação realizada por todos os players do GE, como é mostrado a seguir:

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Os domínios que levam à página da Olaria GB na internet são: www.grandesbosta.com, www. olariagb.com e suas versões “.br”. O conteúdo do site é todo fundamentado em piadas e não contém informações relevantes sobre o grupo, como histórico, apresentação da equipe e dos integrantes. Além disso, a navegação do site é confusa, pois cada página segue um conceito criativo diferente e a arquitetura de informação não colabora com o destaque das informações mais relevantes.

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O Orkut é utilizado como ferramenta importante de comunicação da Olaria GB, seja por meio da comunidade oficial “Olaria GB Grandes Bosta”, que divulga as novidades do grupo; ou por suas comunidades de humor, cujos títulos são piadas de autoria própria dos integrantes. A forte presença nessa rede social é uma força para o grupo devido às 169 comunidades que levam a assinatura www.grandesbosta. com. Ao todo, as comunidades possuem cerca de 550.000 participantes, porém muitas pessoas estão presentes em várias.

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O domínio www.youtube.com é hospedeiro de todos os vídeos que o grupo disponibiliza ao público. Contudo, a ferramenta é subutilizada, pois não há um número expressivo de vídeos postados, quanto menos um modelo para a identificação da Olaria GB, já que os dez vídeos da trupe no Youtube levam títulos totalmente despadronizados. Apesar de o grupo humorístico possuir um perfil com página personalizada, nem todos os vídeos são postados por meio desse cadastro, o que, mais uma vez, aponta a despadronização e a subutilização da ferramenta. Além disso, a página personalizada, também, não possui uma identidade visual e informações relevantes sobre a trupe. A Olaria GB utiliza o e-mail como ferramenta frequente de comunicação. O grupo possui o usuário de email grandesbosta@gmail.com e um mailing ainda restrito, com cerca de 200 endereços eletrônicos, no qual se encontram, principalmente, amigos e conhecidos dos integrantes. Em relação à informações relevantes sobre a trupe, disponibilizadas na internet, há apenas um verbete na Wikipédia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Olaria_GB), mas que ainda está aquém do que pode ser oferecido ao internauta.

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Os Barbixas O site e o blog dos Barbixas seguem um conceito criativo unificado. Além deles, o grupo possui um site apenas do espetáculo Improvável, em parceria com o humorista Rafinha Bastos. No site oficial, a trupe apresenta seu trabalho, agenda, novidades, histórico de espetáculos, vídeos, esquetes radiofônicos e imagens em alta resolução para download.

O uso do Orkut é meramente para a divulgação das novidades do grupo. Os Barbixas possuem um usuário com 945 amigos na rede social, além de uma comunidade oficial, com 6042 membros, e uma comunidade do fã clube, com 551. Há outras 28 comunidades não oficiais da trupe criadas por fãs.

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No Youtube, os Barbixas possuem um usuário com 17 vídeos e uma página personalizada. A cia. também conta com um usuário no Twitter para divulgar seu trabalho, que tem 1604 seguidores.

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Comédia ao Cubo O site do Comédia ao Cubo possui layout e estrutura ultrapassados, além de conter alguns erros de navegação. No entanto, ele é bastante informativo para os consumidores e para a imprensa. A página apresenta o trabalho do grupo por meio de histórico, releases, mini-biografia do elenco, agenda, espetáculos e clipping de mídia impressa e rádio. O site também convida o internauta para visitar a comunidade oficial do Comédia ao Cubo no Orkut, com 431 membros, e uma página de Fotoblog que não é possível acessar. Apesar de não possuir um usuário no Youtube, há 5 vídeos da trupe postados por fãs nesse site.

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Os Cretinos Na internet, Os Cretinos possuem um site bem estruturado e de fácil navegação, com informações relevantes sobre o elenco, histórico do grupo, apresentação da equipe técnica e dos apoiadores e / ou patrocinadores. O site também possui a relação de todos os espetáculos do grupo, porém descreve apenas o que está em cartaz. Logo na página inicial, Os Cretinos divulgam sua agenda e possuem links para sua comunidade oficial no Orkut, com 689 membros, e para os seus vídeos no Youtube. À imprensa, o site disponibiliza release e fotos em alta qualidade.

O usuário “Os Cretinos” do Youtube apresenta 12 vídeos postados e uma página personalizada. Além disso, o grupo tem um fotoblog pouco atualizado, uma comunidade de fãs no Orkut com 41 pessoas e uma página no Myspace, na qual divulga trabalhos e, principalmente, músicas próprias.

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Como diferencial, as Olívias disponibilizam um clipping em seu site, com materiais de mídia impressa, TV, rádio e internet. Além disso, o site do quarteto contém agenda, galeria de material publicitário, histórico, link para a comunidade e apresentação do elenco, colaboradores e apoiadores.

As Olívias A base da comunicação das Olívias é a internet, por meio de um site oficial do grupo, do blog “Palitando”, dos vídeos no Youtube e da comunidade oficial no Orkut, com 1000 participantes. Seu usuário no Youtube, que também possui página personalizada, apresenta 7 vídeos do grupo.

Toda a comunicação da trupe é padronizada, com exceção do fotolog que não segue o padrão de layout utilizado nas demais peças de comunicação, nem divulga o site e o blog do quarteto.

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PMG Há de se destacar que o Grupo PMG, apesar de na tabela de ferramentas de web 2.0. apresentar menos de três ferramentas digitais, foi levado adiante na análise porque um dos integrantes da trupe possui um blog e um usuário do youtube que são utilizados para divulgar o grupo de humor. O site do grupo PMG possui layout e estrutura simples, semelhante a um blog. A página contém um breve histórico da trupe, informações sobre o espetáculo em cartaz, minibiografias e currículos de cada ator. Além disso, dois dos três integrantes do PMG possuem blogs pessoais que são divulgados no site oficial do trio. A comunidade oficial do PMG no Orkut contém 89 membros. Embora o grupo não possua um usuário no Youtube, há 5 vídeos amadores postados no site por diferentes usuários.

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Tabela de áreas do site – PGE Olaria GB - 2009

Tabela de elementos do Blog – PGE Olaria GB - 2009

Na tabela de blog foram avaliados apenas aquelas trupes que se utilizam dessa ferramenta. Os grupos que não possuem blogs receberam traços nos espaços a serem preenchidos.

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Conclusão Ao analisar a comunicação da concorrência, é possível concluir que a Olaria GB está em desvantagem no seu grupo estratégico, pois não possui uma identidade visual estabelecida, com conceito criativo unificado para toda a comunicação do grupo. Em relação ao site, a Olaria GB só está à frente do concorrente PMG, pois ela tem apenas 8 dos 19 elementos da tabela, enquanto o PMG possui 7. Portanto, em penúltimo lugar na comunicação do site, a trupe não utiliza a sua página para informar os usuários da internet sobre quem é a Olaria GB, uma vez que não apresenta histórico do grupo nem qualquer informação relevante sobre seu tipo de humor, quanto menos a biografia dos integrantes e colaboradores. No grupo estratégico, apenas os sites do grupo em estudo e do PMG não se comunicam com a imprensa, pois não contém clipping eletrônico, material publicitário ou release informativo. Quanto ao blog, a Olaria GB tem vantagem frente ao seu GE, perdendo apenas para as Olívias, que preenchem todos os itens da tabela. Mais uma vez, a Olaria GB não se comunica com a imprensa por meio do blog.

Tabela de elementos do Orkut – PGE Olaria GB - 2009

Tabela de elementos do Youtube – PGE Olaria GB - 2009

A comunidade no Orkut é a segunda mais numerosa do GE (1270 membros), contendo menos da metade de participantes da comunidade dos Barbixas (6042 membros), o primeiro colocado na tabela da rede social. Além disso, a Olaria GB não possui uma comunidade de fãs, embora tenha 169 comunidades que levam a assinatura do grupo e representam uma força para o grupo de humor. A Olaria GB não possui uma página personalizada no Youtube, como também não padroniza a postagem de vídeos para que os usuários os reconheçam como conteúdo de humor da trupe. Na tabela do Youtube, a trupe fica em terceiro lugar no grupo estratégico, logo atrás dos Barbixas e das Olívias.

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Macroambiente

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6. Macroambiente 6.1. Ambiente Demográfico* A contagem populacional brasileira, publicada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) no Diário Oficial da União em outubro de 2007, indica que o Brasil possui 183,9 milhões de habitantes. São Paulo lidera os estados brasileiros em relação à quantidade de habitantes com 39,8 milhões de residentes, enquanto a Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), composta por 38 municípios além da capital, conta com 19 milhões de habitantes e representa o quarto maior aglomerado urbano do mundo. Se for considerado apenas o município de São Paulo, a contagem populacional é de 10.886.518 habitantes. Mais de 50% da população da RMSP está concentrada na Capital paulistana, com área de 1.509 km2. Segundo a Fundação Seade (Sistema Estadual de Análise de Dados), a maior cidade do país atingiu 10.812 milhões de habitantes no ano de 2007 e projeta uma taxa de crescimento anual de 0,5% até 2010. A tendência é que o crescimento populacional da cidade se estabilize com o passar dos anos, pois ele vem desacelerando gradativamente. Entre os anos de 2000 e 2008, os distritos localizados nas áreas mais centrais da cidade, de ocupação já consolidada, obtiveram taxas negativas de crescimento, enquanto as regiões periféricas continuaram a receber novos habitantes. A idade média do paulistano é de 31,3 anos, sendo que as mulheres são maioria na capital com um contingente 9% superior ao dos homens. A faixa etária de 25 a 29 anos abrange a maioria da população paulistana com 919.506 habitantes, sendo 475.249 mulheres e 444.257 homens. * Os dados presentes neste texto são provenientes do Confins, P refeitura da Cidade de São Paulo, Sindata, Seade e IBOPE.

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Projeção de População Residente em 1º de julho São Paulo – 2008

De acordo com a tabela, a faixa etária dos consumidores potenciais de teatro de humor (20 a 24 anos) totalizava 864.600 habitantes da cidade de São Paulo em julho de 2008, o correspondente a cerca de 13% da população paulistana. No primeiro semestre de 2008, o Instituto Datafolha realizou uma pesquisa sobre o consumo cultural nas principais capitais do país. Identificou-se que, na cidade de São Paulo, 79% do total de habitantes frequenta eventos culturais. De acordo com a pesquisa, os consumidores de atividades culturais paulistanas estão concentrados na faixa etária entre 16 e 24 anos (79%), pertencentes às classes A e B (66%). Estes dados demográficos comprovam que os potenciais consumidores de teatro de humor fazem parte da porcentagem que mais realiza atividades culturais na cidade. Foi constatado também que 55% dos espectadores de teatro em São Paulo são mulheres, enquanto 45% são homens. A faixa etária predominante do público de teatro da capital é de 25 a 40 anos de idade, logo seguida pela faixa entre 16 e 24. Juntos, os espectadores entre 16 a 40 anos totalizam 63% do público da cidade.

Fonte: Fundação Seade - 2008

A grande maioria dos paulistanos que frequenta teatros pertence às classes sociais A e B. Quanto aos níveis de instrução, 46% dos espectadores possuem apenas o ensino médio, frente a 39% que cursaram ensino superior completo. Os solteiros lideram o público de teatro da cidade em 52%, enquanto os casados vêm em segundo lugar com 33%.

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6.2. Ambiente Econômico* De acordo com dados apurados pelas Contas Nacionais Trimestrais do IBGE, o PIB brasileiro cresceu 5,1 % no ano de 2008, chegando a totalizar R$ 2,9 trilhões. Porém, no quarto trimestre do mesmo ano, a crise econômica desencadeou uma queda de 3,6% em relação ao terceiro trimestre, que foi o maior recuo desde 1996. Ainda assim, o PIB per capita subiu 4% em 2008 e atingiu R$ 15.240. No gráfico a seguir, com dados atualizados de 2000 a 2008, é possível visualizar a evolução no crescimento do PIB do Brasil:

A Economia Brasileira nos Últimos 5.7

6.0

3.2

No que se refere às despesas do governo no setor, os dados publicados pelo IBGE em 2006, referentes ao ano de 2003, apresentam um valor total de investimentos públicos de, aproximadamente, R$ 2,3 bilhões – um montante que representa apenas 0,2% do total da receita governamental. Segundo o IBGE, a Região Sudeste do Brasil é responsável por 64% do total de gastos culturais no país, sendo que mais da metade (55%) está concentrada no eixo Rio-São Paulo. Em 2003, os municípios paulistas gastaram cerca de R$ 477 milhões em cultura.

2005

Em 2008, a Cultura recebeu, em âmbito estadual quase R$ 540 milhões em incentivos fiscais através da Secretaria Estadual de Cultura. Já a previsão para o ano de 2009 é de apenas R$ 534 milhões devido à crise financeira mundial.

5.1

5.0

4.3

3.8

4.0 2.7

3.0 2.0 1.0

5.7

1.3

1.1

0.3 1999 2000

2001

2002

O IBGE revisou de 5,4% para 5,7% o dado de 2007

2003

2004

Estudos recentes publicados pelo IBGE apontam o setor cultural como responsável por cerca de 6 a 7% do PIB brasileiro; enquanto os indivíduos ocupados nas várias atividades culturais atingem cerca de 0,8% da população economicamente ativa do país.

2006

2007

2008

Fonte: IBGE - 2009

* Os dados presentes neste texto foram obtidos no Minc, Ipea, IBGE e Itaú Cultural.

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6.2.1. Dispêndios culturais das famílias brasileiras O IBGE apontou que, em 2003, as famílias brasileiras gastaram em média R$ 64,53 por mês com cultura. De acordo com a Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF), o consumo cultural das famílias de maior faixa de rendimento (acima de R$ 3.000,00 per capita) é vinte vezes maior que o consumo das famílias de menor faixa (até R$ 400,00 por indivíduo). Nas famílias com uma pessoa de referência de nível superior, os gastos com cultura são 36,8 vezes maiores. Em termos monetários, isso significa uma despesa de R$ 33,67 para aqueles sem instrução, e de R$ 391,65 para os com ensino superior. Para famílias com mais de uma pessoa com nível superior, os gastos sobem para R$ 469,81. O detalhamento dos dados por grupamentos revela que, levandose em conta o nível de escolaridade, os de nível superior gastam significativamente mais com itens como jornal, assinatura de periódicos e outras revistas, cinema e aquisição de equipamentos ligados à informática. Por outro lado, não há diferenças significativas nos gastos quando a perspectiva é o gênero: a despesa média mensal para as famílias cuja pessoa de referência é do sexo masculino foi de R$ 117,12 ante R$ 110,96 do sexo feminino. O detalhamento das despesas revela que os homens gastam mais do que as mulheres com a aquisição de eletrodomésticos, brinquedos e jogos, festas, instrumentos e acessórios musicais; enquanto as mulheres gastam mais do que os homens com acesso à internet, cinema, teatro e show, boate, danceteria e telefonia.

6.3. Ambiente Tecnológico* O avanço da tecnologia desencadeou uma mudança considerável nas práticas de consumo cultural das famílias brasileiras. Com o surgimento dos DVDs, internet banda-larga, aparelhos de MP3, TV digital, entre outros, as práticas domiciliares de cultura cresceram de forma significante. Neste contexto macroambiental, surgiu um novo tipo de consumidor, que utiliza a tecnologia como principal forma de comunicação: o internauta. Segundo o Instituto de Pesquisa Online Diga-me, em parceria com a Agência Click, a pesquisa intitulada “Br@sil Web Report” detectou que o perfil de jovens estudantes da classe AB, entre 16 e 24 anos, são os potenciais usuários da internet. Este dado confirma que o públicoalvo da Olaria GB é o que tende a passar mais tempo conectado à internet, recebendo conteúdo cultural pela web. ∗* Os dados presentes neste texto são oriundos das seguintes fontes: Kotler, IBGE, IDG Now, Minc e IBOPE.

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A pesquisa realizada pelo Instituto Online Diga-me constatou que, no ano de 2008, o Brasil assumiu o primeiro lugar no ranking de pessoas que passam mais tempo conectadas à internet: 23 horas e 12 minutos por mês. A Pesquisa de Público-Alvo aplicada para levantar dados para este PGE constatou que os consumidores de teatro de humor estão acima da média brasileira, pois gastam a mesma quantidade de tempo da média brasileira em apenas uma semana. Em 2008, uma pesquisa feita pelo Ibope / NetRatings apontou que o Brasil alcançou o patamar de 22 milhões de internautas residenciais ativos, quase 60% a mais do que o registrado no mesmo período de 2007. Dentro de um ano, o país apontou um aumento de 7,1 milhões de usuários ativos por mês de internet domiciliar. A aceleração das mudanças tecnológicas fez com que o intervalo de tempo entre as novas idéias e suas implementações diminuísse, promovendo oportunidades ilimitadas para a inovação, em decorrência da obsolescência programada. Com o desenvolvimento dos aparelhos digitais e dos programas de edição de imagens e vídeos, a produção independente de entretenimento evoluiu nos últimos anos. Hoje, as pessoas são capazes de fotografar ou filmar acontecimentos do seu dia-a-dia com uma câmera de celular e, assim, lançarem sozinhas um hit do Youtube. A Internet Colaborativa transformou os hábitos de consumo dos usuários. Sites como Last FM, iTunes e Rapid Share transformaram a maneira de os consumidores ouvirem e compartilharem músicas, enquanto as redes sociais, como Orkut, MySpace, Facebook e Twitter, afetaram a maneira de os jovens se relacionarem e se destacaram como ferramentas de buzz marketing. Segundo o IDG Now, existiam 35,5 milhões de blogs no ano de 2006, em que foram publicados cerca de 1,2 milhão de posts por dia, uma média de 50 mil por hora. Esta é uma ferramenta fácil de comunicação, cada vez mais utilizada como ponte de contato entre empresas e consumidores. Os blogs são eficientes porque são ferramentas de baixo custo, que apresentam navegação simples e intuitiva. Embora o avanço tecnológico afaste as novas gerações de saírem de suas casas em busca de cultura, ele é considerado uma oportunidade para os grupos e cias. de teatro de humor que têm potencial multimídia.

Atualmente, existe a profissão “blogueiro”. Muitas empresas investem nesta ferramenta de comunicação, tentando atingir seus consumidores de maneira interativa. A atualização é um dos pontos chaves para o sucesso de blogs e sites.Um em cada quatro blogueiros passa dez horas ou mais atualizando blogs semanalmente.

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6.4. Ambiente Socio-Cultural* A UNESCO define as atividades culturais como aquelas relacionadas “à criação, produção, e comercialização de conteúdos que são intangíveis e culturais em sua natureza. Estes conteúdos estão protegidos pelo direito autoral e podem tomar a forma de bens e serviços. São indústrias em trabalho e conhecimento e que estimulam a criatividade e incentivam a inovação dos processos de produção e comercialização”. (INFORME..., 2004, p. 498). A cultura caracteriza-se pelo conjunto de conhecimentos, idéias, técnicas, artefatos, padrões e costumes de um determinado grupo social. Aspectos esses que sofrem constantes mudanças em relação ao tempo e espaço em que se situam.

O consumo cultural é diretamente resultante da oferta institucional, organizada e acessível de cultura. O crescimento rápido e desorganizado dos territórios urbanos das regiões metropolitanas limitou as possibilidades de expansão dos equipamentos culturais de uso coletivo ou público. A distribuição desses equipamentos é bastante desigual, principalmente tratando-se dos itens culturais mais tradicionais. De acordo com o Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), os teatros estão presentes em maior intensidade na região Sudeste. Em primeiro lugar, a Região Metropolitana de São Paulo possui teatros em 66,7% de seus municípios, seguida de Belo Horizonte (60%) e Rio Janeiro (58,8%). Os museus estão mais presentes nos municípios de Porto Alegre (58,1%), enquanto os cinemas têm presença pequena nos municípios metropolitanos (apenas 25% deles têm cinema).

O Sudeste é a região mais rica e articulada do país e possui o maior contato com o mercado internacional. As características do comportamento de compra desta região estão relacionadas ao caos, ao culto à beleza, à dinâmica dos opostos e aos problemas sociais urbanos. A cidade de São Paulo é considerada um dos maiores pólos culturais do país, responsável por sediar diversos movimentos artísticos e estéticos das mais variadas origens. Por se tratar de um centro urbano que recebeu uma série de imigrantes no início do séc. XX, a cidade se transformou em uma verdadeira miscelânea cultural, na qual destacam-se as culturas japonesa, italiana, portuguesa e espanhola. A capital paulistana engloba e dita tendências, sejam elas sociais, econômicas, culturais ou políticas. Segundo o Instituto Datafolha, os principais hábitos de lazer dos consumidores de atividades culturais paulistanas envolvem cinema (36%), shows (31%), exposições (26%) e teatro (16%). Conforme o IBGE, o último bem cultural citado é o de menor importância para o brasileiro. Em números, São Paulo é a metrópole brasileira que possui a maior quantidade de espaços de entretenimento e cultura à disposição de seus habitantes. O site oficial da cidade afirma que São Paulo apresenta 15 mil bares, 12,5 mil restaurantes e 52 tipos de cozinha diferentes, 187 galerias de arte, 152 teatros, 157 casas noturnas, 90 museus, 87 bibliotecas, 77 shopping centers, 59 ruas de compras, 55 cinemas, 54 parques e áreas verdes, 39 centros culturais, 7 grandes casas de espetáculos, 4 parques temáticos, 4 grandes estádios de futebol e 1 autódromo internacional.

* Os dados presentes neste texto foram obtidos por meio de Pnad, Instituto Datafolha, Intercom, Marketing de Oz, Fashion Bubbles, Guia da Folha, www.cidadedesaopaulo.com.br, www.bravus.net.

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São Paulo recebe, aproximadamente, 10 milhões de visitantes ao ano, dos quais 16,4% são estrangeiros e 82,46% são brasileiros. Dentre eles, 50% vem a negócios, 39% a lazer e o restante para tratar da saúde, visitar familiares ou estudar. No ano de 2007, a taxa de ocupação média dos 410 hotéis da cidade foi de 67%. Os festivais de arte também reforçam o potencial da cidade para a cultura, pois abrangem uma série de espetáculos de teatro, música, dança, cinema, entre outros, em acontecimentos únicos da capital. A Virada Cultural, evento paulistano de 24 horas seguidas de atividades culturais simultâneas e ininterruptas concentradas na região central, contou com 800 atrações artísticas e reuniu cerca de 4 milhões de pessoas na quarta edição do evento que movimentou mais de R$ 90 milhões em abril de 2008. Outro festival semelhante é o Satyrianas, realizado pela Cia. de Teatro Os Satyros, que reúne teatro, música, debates, palestras e saraus em uma programação de 78 horas de cultura nos arredores da praça Roosevelt. Em 2007, o evento reuniu um número próximo a 30 mil pessoas em sua oitava edição. Em 2008, o Espaço Parlapatões reservou um palco de humor especial para o festival Satyrianas. Dentre os festivais específicos de humor e comédia de São Paulo, destacam-se o “Nunca Se Sábado...”, realizado pelo Teatro Folha, e o “Palhaçada Geral”, organizado pelo grupo Parlapatões, Patifes e Paspalhões.

Stand-up comedy é um espetáculo de humor executado por apenas um comediante. O humorista se apresenta geralmente em pé, sem acessórios, cenários, ou caracterização do personagem. O humorista stand up não conta piadas conhecidas do público, seu texto é sempre original, normalmente construído a partir de observações cotidianas.

A aceitação do público paulistano para humor obteve maior crescimento com o stand up comedy, que tem se alastrado por todo o Brasil. A popularidade do gênero, que se inspira no humor americano representado por Jerry Seinfield, atingiu o público jovem por meio da Internet, que logo se estendeu para o teatro. O crescimento do “humor de cara limpa” nacional foi iniciado pelo Clube da Comédia Stand-up. Logo em seguida, outros grupos começaram a se destacar no estilo, muitas vezes com textos de pessoas anônimas.

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6.5. Ambiente Político Legal Para a Olaria GB, os fatores governamentais que lhe oferecem boas oportunidades são as Leis de Incentivo à Cultura, principalmente, as que concedem benefícios fiscais. A principal lei de âmbito Federal é o Programa Nacional de Apoio à Cultura, mais conhecido como Lei Rouanet. Entre as leis Estaduais, destaca-se o ProAC. Já, para o âmbito municipal, deve-se levar em consideração a Lei Mendonça e o fomento ao teatro por meio da Lei no 13279.

6.5.1. Lei Rouanet Assinada em 1991, a Lei Rouanet é um mecanismo governamental federal de apoio à cultura que instituiu o Programa Nacional de Apoio à Cultura - PRONAC, com a finalidade de captar e canalizar recursos para o setor. A lei prevê concessão de incentivos a projetos culturais que visem a exibição, utilização e circulação públicas dos bens culturais deles resultantes. A proposta cultural passa por uma análise no Ministério da Cultura, e, se aprovada, o seu titular poderá buscar recursos para a execução junto a pessoas físicas ou empresas tributadas com base no lucro real. É previsto um abatimento de até 4% para empresas e organizações que patrocinarem ou realizarem doações para qualquer atividade do setor cultural, como: facilitar o livre acesso às fontes da cultura, promoção à regionalização da produção cultural e artística brasileira, proteção às expressões culturais dos grupos formadores da sociedade brasileira, estimulo à produção e difusão de bens culturais formadores e informadores de conhecimento, cultura e memória; priorização do produto cultural originário do País, entre outros. Devido à abrangência desta lei, os projetos da Olaria GB concorrem com projetos de diferentes segmentos culturais (CDs, DVDs, espetáculos musicais, teatrais, de dança, filmes e outras produções na área Audiovisual, exposições, livros nas áreas de Ciências Humanas, Artes, jornais, revistas, cursos e oficinas na área cultural, etc), tanto no que se refere à aprovação do projeto pelo Ministério da Cultura, quanto para a posterior captação de patrocínio junto ao empresariado. Há mecanismos de apoio do Pronac que já foram implementados. São eles:

Patrocínio Segundo o artigo 23 da Lei Rouanet, “patrocínio é a transferência de numerário, com finalidade promocional ou a cobertura, pelo contribuinte do imposto sobre a renda e proventos de qualquer natureza, de gastos, ou a utilização de bem móvel ou imóvel do seu patrimônio, sem a transferência de domínio, para a realização, por outra pessoa física ou jurídica de atividade cultural com ou sem finalidade lucrativa prevista no art. 3° desta lei.”

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Fundo Nacional de Cultura (FNC)

6.5.2. ProAC

Recursos do próprio ministério destinados à concessão de prêmios; apoio para a realização de intercâmbios culturais e outros programas divulgados por edital; apoio para propostas que não se enquadram em programas específicos, mas que têm afinidade com as políticas públicas e relevância para o contexto no qual irão se realizar (demanda espontânea), entre outras.

O Programa Ação Cultural foi instituído pela lei 12.268, em 20 de fevereiro de 2006, em revogação à Lei LINC, abriu espaço para os incentivos fiscais por meio de patrocínio. A lei estadual tem como objetivo a disponibilização de recursos financeiros públicos para atender demandas da sociedade civil na produção artístico-cultural.

Incentivos Fiscais

As empresas que participarem do programa podem aproveitar-se de benefício fiscal, creditando-se do valor integral destinado ao patrocínio.

Titulares de iniciativas que não se enquadrem nas políticas públicas vigentes podem buscar apoio junto a pessoas físicas que contribuam com o Imposto de Renda e empresas tributadas com base no lucro real, que por sua vez terão benefícios fiscais sobre o valor incentivado. Devido às condições em que a Olaria GB se encontra, não é aconselhável a inscrição de projetos regidos pela lei federal, pois, muito provavelmente, o projeto será recusado. A Olaria GB é um grupo muito pequeno, enquanto as empresas que são tributadas com base no lucro real são apenas as grandes multinacionais, o que praticamente anula a possibilidade de se conseguir, atualmente, um patrocínio via Lei Rouanet.

Existem duas formas possíveis de obtenção de apoio financeiro para projetos culturais através do ProAC: Recursos orçamentários da Secretaria de Cultura (editais/ seleções públicas) e recursos obtidos como patrocínios de contribuintes do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadoria e Serviços). Os segmentos culturais que podem receber patrocínio possuem limites de valores, que variam entre R$ 50.000,00 e R$ 600.000,00 de acordo com a sua categoria. Para a categoria em que está inserido o teatro, e na qual a Olaria GB poderia se inscrever, o patrocínio permitido é de no máximo R$ 500.000,00.

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6.5.3. Lei Mendonça

5.5.4. Fomento ao teatro

A Lei n° 10.923, assinada em 1990, dispõe sobre incentivo fiscal em relação a projetos culturais, que pode ser concedido tanto a pessoas físicas quanto a pessoas jurídicas domiciliadas no Município de São Paulo. O intuito desta lei é promover o incentivo à música e dança, teatro e circo, cinema, fotografia, vídeo, literatura, artes plásticas e artes gráficas, folclore e artesanato, acervo e patrimônio histórico cultural, museus e centros culturais.

A LEI Nº 13.279 instituiu o “Programa Municipal de Fomento ao Teatro para a Cidade de São Paulo”. Para que se possa inscrever um projeto cultural, é necessário que a empresa, grupo ou organização seja Pessoa Jurídica oriunda e residente do município de São Paulo. Anualmente, são escolhidos 30 projetos, que devem ser inscritos junto à Secretaria Municipal de Cultura.

O benefício fiscal é correspondente a doações, patrocínio ou investimento por parte do empreendedor de qualquer projeto cultural aprovado pelo Poder Público e regulamentado pelo Poder Executivo. A Câmara Municipal de São Paulo fixará anualmente, o valor do incentivo cultural, que não poderá ser inferior a 2% (dois por cento) nem superior a 5% (cinco por cento) da receita proveniente do ISS (Imposto Sobre Serviço) e do IPTU (Imposto de Propriedade Predial Territorial Urbana). Como a Olaria GB não possui CNPJ, já que pessoas físicas podem inscrever projetos nessa lei, ela se torna a melhor opção para a tentativa de captação de recursos via patrocínio. Além disso, como a Lei Mendonça é municipal e oferece benefícios sobre ISS e IPTU, torna-se mais provável o fato de empresas de porte menor interessarem-se por patrocinar a Olaria GB.

Devido as atuais conjunturas em que a Olaria GB se encontra, não possuindo CNPJ, não é possível a inscrição de projetos do grupo nesta lei.

A Olaria GB Por ser um player muito novo no setor, ela nunca inscreveu um projeto perante a Secretaria de Cultura que possibilitasse a aplicação de qualquer lei de incentivo à cultura. Para que grupos pertencentes aos diferentes segmentos da cultura possam inscrever seus projetos nos editais da Lei do ProAC e na Lei Municipal de Fomento ao Teatro, é necessário que eles tenham um CNPJ ou que estejam representados por alguma cooperativa ou associação. Como a Olaria GB ainda não possui nenhum desses requisitos, ela está em desvantagem em relação a grupos profissionais.

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Diagn贸stico

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7. Diagn贸stico 7.1. Matriz SWOT

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7.1.1. Forças Pesquisa de Humor O embasamento adquirido na pesquisa de referências teóricas e estéticas realizada pelos integrantes, logo no início de seu processo produtivo, é um fator que aprimora o tipo de humor realizado pela Olaria GB, que apresenta de maneira divertida o nonsense, as críticas à sociedade e as palavras de baixo calão. Como visto no capítulo 2, os resultados da “Pesquisa de Imagem de Marca” confirmam que o humor do grupo é sua maior qualidade, percebida por seus consumidores. Assim, pode-se concluir que a pesquisa de humor realizada pela trupe é uma força de seus produtos e serviços culturais, pois explora o repertório do público-alvo e ultrapassa os limites da superficialidade.

Forte Presença no Orkut Cada vez mais, as redes sociais têm sido utilizadas como ferramentas de pesquisa e comunicação entre empresas, agências e clientes, pois elas transformam os consumidores nas próprias mídias de seus produtos e serviços. A forte presença da Olaria GB no Orkut é uma força devido à extensa quantidade de membros presentes nas 169 comunidades que levam a assinatura do grupo: aproximadamente 550.000 participantes. Além de utilizar o Orkut como ferramenta de comunicação, o grupo torna a rede social hospedeira do seu humor, pois todos os títulos das comunidades são piadas elaboradas pelos integrantes do grupo.

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Composição de Músicas Próprias Conforme a análise realizada no capítulo 2, as músicas de composição de letra e melodia próprias são pontos fortes da Olaria GB, pois os grupos de humor concorrentes não apresentam este tipo de serviço suplementar. De acordo com a “Pesquisa de Opinião” realizada com os espectadores da peça “Não Contém Glúteos”, a música Jacaré Iemanjá foi um dos pontos altos do espetáculo, que recebeu elogios positivos do público. Da mesma maneira, a música Sergei foi um momento positivo do espetáculo “Coçando o Saccro”, com base na opinião do especialista Hugo Possolo, assim como de outros espectadores da trupe.

7.1.2. Fraquezas Oferta Inconstante dos Serviços Devido à falta de um responsável pelas vendas de seus bens culturais, a trupe apresenta inconstância na oferta dos seus serviços. No ano de 2008, a Olaria GB passou 32 semanas fora de cartaz, de acordo com a tabela abaixo.

Fonte: PGE Olaria GB - 2009

A oferta inconstante dos serviços é uma grande fraqueza para o grupo, visto que 44% do seu faturamento é proveniente dos espetáculos ao vivo.

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Amadorismo O amadorismo é uma grande fraqueza da Olaria GB, que se sustenta pela ausência de produção e direção profissional. A falta de um produtor contribui para a perda de qualidade dos serviços e para a baixa produtividade dos processos internos, que se tornam lentos e desorganizados com o modelo de trabalho sem hierarquia, no qual os integrantes exercem múltiplas funções. O tempo dedicado à produção é insuficiente se comparado ao de um grupo profissional, que trabalha com equipes de produção de figurino, adereços, cenário e produção executiva. O fato de os atores não serem assalariados influencia diretamente este aspecto, pois faz com que eles busquem outras fontes de renda por meio de trabalhos paralelos. Um produtor cultural externo ao grupo é importante, pois é o responsável pela ordem do espetáculo, desde a venda, agendamento de datas, contato com os intermediários e prestadores de serviço, até a produção de detalhes para uma apresentação. A ausência de direção profissional também prejudica os espetáculos ao vivo, nos quais o grupo apresenta inconstância de atuação, cenas mal acabadas e pouca conexão entre os esquetes humorísticos. As críticas sobre as peças sempre citam o amadorismo do grupo, embora também elogiem seu humor. No blog Nude As The News (http:// nudeasthenews.wordpress.com/), Stefanie Gaspar comenta sobre a peça Não Contém Glúteos: “Apesar de alguns erros de performance e improvisos não tão bem sucedidos, a peça é extremamente criativa”. O diretor de teatro pode ser mais autoritário ou totalmente democrático, tudo depende da filosofia do grupo. Independentemente do tipo, o diretor é sempre responsável por dar a medida das cenas, focar, supervisionar e equalizar as vontades de cada integrante. Ele deve direcionar os esforços do grupo para aprimorar a qualidade do espetáculo, além de também coordenar a cenografia, a iluminação e a produção da peça.

Ausência de Identidade de Marca De acordo com David Aaker, no livro “Como construir marcas líderes”, a identidade de marca é a representação daquilo que uma organização deseja que sua marca signifique. Ela envolve benefícios funcionais, emocionais e de autoexpressão. A identidade da marca está intimamente relacionada ao posicionamento da mesma, contudo, a Olaria GB mal possui um posicionamento de marca definido. Portanto, a ausência de identidade de marca é uma fraqueza para a trupe, que almeja ser um grupo de humor reconhecido no cenário cultural paulistano. Além do motim com os nomes “Olaria GB”, “Olaria Grandes Bosta”, “Grandes Bosta” e apenas “GB”, o grupo transmite maior confusão ao apresentar quatro opções de logos diferentes e um site sem informações relevantes, que não informa aos usuários do que se trata o trabalho da trupe.

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7.1.4. Ameaças Internet Colaborativa Além de uma oportunidade, a Internet Colaborativa também pode ser considerada uma ameaça para a Olaria GB, pois ela tem se tornado um grande espaço de troca de conteúdo entre os usuários.

7.1.3. Oportunidades Internet Colaborativa Os sites interativos como blogs, fotologs, videologs e mobile blogs são ferramentas de comunicação que geram buzzmarketing. Além de fáceis de manter, eles apresentam navegação intuitiva, disponibilizam a troca de links e permitem a criação de comunidades. As redes sociais, como Orkut, Facebook e Hi5, também têm sido utilizadas para o mesmo fim por muitas empresas, assim como o Youtube e o Flickr. A internet é uma grande fonte de entretenimento para os usuários, pois lhes oferece infinitas possibilidades de troca de informações. Como visto no macroambiente sócio-cultural, o gênero stand up comedy se tornou popular no Brasil por meio dos vídeos no Youtube. Deste modo, é possível concluir que a Olaria GB possui uma oportunidade subaproveitada na web 2.0, que está em crescimento e apresenta baixos de utilização.

No contexto da web 2.0, qualquer pessoa que disponibilize humor ao público-alvo da Olaria GB pode ser considerado seu concorrente. Além disso, o serviço cultural filmado e transformado em produto cultural, quando disponibilizado na internet, pode diminuir o interesse do consumidor em assistir ao espetáculo ao vivo, como constatado na “Entrevista em Profundidade” aplicada pelo PGE Olaria GB: “Eu nunca fui ao teatro para assistir aos Melhores do Mundo, mas pelo youtube eu vi quase todas as peças deles. Ao mesmo tempo que o youtube aproximou o teatro das pessoas, ele também distanciou, porque as pessoas podem assistir aos espetáculos de suas casas. Mas isso também divulga o teatro”. Luiz Fernando Christianini – estudante universitário Para não desviar o interesse do público, a Olaria GB deve tomar cuidado com o seu conteúdo disponível na internet, de modo que ele não seja uma reprodução das peças de teatro, mas sim um produto adicional que desperte a vontade de assistir aos espetáculos do grupo.

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Crise Econômica Em oposição ao crescimento da Economia da Cultura apresentado até então, o Brasil vem deparando-se com uma grande instabilidade financeira desde o final de 2008. A previsão do IBGE é de que a desaceleração da economia brasileira se estenda até o fim de 2009, com um crescimento muito baixo do PIB (2% a 2,5%). Como resultado desta crise econômica, as empresas que investem em cultura tendem a reduzir seus investimentos devido à falta de recursos disponíveis, ou a apenas apoiarem projetos de retorno garantido, com um bom planejamento de base e com um grupo ou cia. reconhecida no cenário cultural. Deste modo, a crise financeira se torna uma ameaça para a Olaria GB.

7.2. Matriz Espelho A matriz espelho é uma ferramenta de diagnóstico desenvolvida para comparar a visão interna de uma empresa com a visão externa de seus públicos de interesse. No caso da Olaria GB, que ainda não se estabeleceu como empresa, essa matriz se aplica devido à disparidade de definições do grupo constatadas na Pesquisa de Imagem de Marca, aplicada pelo PGE Olaria GB em agosto de 2008. Quando indagados sobre “o que é a Olaria GB”, os integrantes da trupe a definem como um grupo de pesquisa de humor. Em contraponto, os espectadores que já conhecem o grupo e que responderam às pesquisas realizadas por este PGE* possuem opiniões divididas em três alternativas principais: 45% a identificam como um grupo de humor, 28% acham que ela é formada apenas por um grupo de amigos, e 8% que ela é o nome de um grupo de teatro amador.

O que é a Olaria GB? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

45%

28% 19% 8%

Um grupo de humor

Um grupo de amigos

Um grupo de teatro amador

Outros

Fonte: Pesquisa de Imagem de Marca – PGE Olaria GB

A pesquisa releva uma ausência de posicionamento claro da Olaria GB, que reflete em toda a comunicação do grupo e prejudica a identificação do seu trabalho por parte dos consumidores. Das oito alternativas que os entrevistados da Pesquisa de Imagem de Marca poderiam verdadeirona nome da trupe, cinco opções O queescolher você como maiso gosta Olaria GB? receberam votos significativos: “Grandes Bosta”, com 30.5%; “GB”, com 50% 29.5%; “Olaria Grandes Bosta”, com 17%; “Olaria GB”; com 13.7%; e 43% 45% as anteriores”, com 7.4%. “todas 40% 35% 30% 25% 20%

* Vide anexo.

13%

11%

12%

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Qual dos nomes abaixo você identifica como o verdadeiro nome do grupo? 35% 30%

30%

31%

25% 20%

14%

15%

17% 7%

10% 5%

0% GB (apenas) Grandes Bosta

Olaria

Olaria GB

Olaria Todas as Grandes anteriores Bosta

Outros

Fonte: Pesquisa de Imagem de Marca – PGE Olaria GB

Enquanto os integrantes da Olaria GB acreditam que a metodologia de trabalho sem hierarquia seja funcional por valorizar a criação artística do grupo, alguns profissionais do ramo apontam o amadorismo, marcado quantas pessoas seu dia-a-dia pela falta Com de direção e produção, comono a principal fraquezavocê da trupe.

mantém contato seguintes meios: Abaixo, segue uma citação que pelos exemplifica a falta de profissionalismo do grupo percebida pela crítica: Cara a cara E-mail Redes Sociais ( Ex. Orkut)

“Não espere por um eixo central, um fio condutor, uma linha narrativa. Não. Só o que você vai encontrar é o diabo / demo / cuzaruim, numa tentativa de ligação entre os pedaços de encenação. Apesar de muito divertido, o chifrudo não consegue cumprir plenamente essa função e a montagem fica meio ”descolada”, no sentido de cola mesmo. Tipo Tenaz. Relevando a falta de acabamento das cenas, que parecem ser feitas sem muito perfeccionismo (o que, aliás, pode ser proposital, num tom desleixado que combina, de fato, com o que é mostrado), é imprescindível ressaltar a capacidade criativa dos caras.” Trecho de post sobre a peça “Coçando o Saccro”, publicado no Blog da Bacante.

Visão Interna

VisãoExterna

- Grupo de pesquisa de humor

- Grupode humor/ Grupo de amigos

- Olaria GB

- Grandes Bosta/ GB - Amador

- Profissional

Fonte: PGE Olaria GB - 2009

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7.3. Análise de Stakeholders De acordo com a teoria de Mitchell, Agle & Wood, “stakeholders são atores (internos ou externos), que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentes extensões na medida em que reúnem entre um e três atributos básicos: poder, legitimidade e urgência. Atores que não reúnem ao menos um destes atributos (não afetam os resultados e / ou não são afetados pelos resultados) não são stakeholders”.

Poder O primeiro atributo diz respeito a recursos coercitivos, utilitários e simbólicos que conferem poder a determinados públicos, quando a organização em questão apresenta um alto grau de sensibilidade a eles. Como o insumo da Olaria GB é o humor, e a produção de seus espetáculos varia de acordo com a necessidade de cada serviço, apenas os recursos simbólicos podem conferir poder a um stakeholder, pois estão relacionados a prestígio, estima e carisma.

Legitimidade O segundo atributo consiste na pressuposição de que as ações de certo público de interesse são desejáveis à Olaria GB (legitimidade microssocial) ou à sociedade (legitimidade macrossocial), de modo que elas influenciem o trabalho do grupo de humor.

Urgência Por fim, o terceiro atributo implica na atenção imediata conferida a certos públicos, que podem ocorrer em função de dois graus distintos: o de sensibilidade temporal, como a não aceitação de atrasos; e o grau de críticas, como as que podem denegrir a imagem da trupe, criar expectativas sobre ela ou, simplesmente, expô-la.

Por meio do cruzamento desses três atributos, é possível encontrar sete tipos de stakeholders distintos para o grupo de humor:

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7.3.2. Stakeholders Expectantes: Perigoso

7.3.1. Stakeholders Latentes: Adormecido [ X ] poder [ ] legitimidade [ ] urgência O stakeholder adormecido é aquele que possui apenas poder sobre a Olaria GB, enquanto a trupe de humor não apresenta um interesse legítimo sobre ele, tampouco uma relação de urgência. Como o grupo ainda não pode se inscrever em projetos de leis de incentivo à cultura, o Governo é um stakeholder adormecido para o grupo, pois seu poder não influencia diretamente os trabalhos da trupe.

Exigente [ ] poder [ ] legitimidade [ X ] urgência O stakeholder existente tem como único atributo a urgência. Ele se caracteriza por um público “barulhento”, que pode se tornar incômodo, mas não interfere diretamente no seu trabalho. A imprensa, de modo geral, é um stakeholder exigente para a Olaria GB, contanto que não seja especializada em teatro e / ou humor.

[ X ] poder [ ] legitimidade [ X ] urgência O stakeholder perigoso é aquele que tem poder e urgência, embora a trupe em questão não se interesse legitimamente por suas ações. No caso da trupe de humor, os concorrentes do seu grupo estratégico são stakeholders perigosos, especialmente os grupos de comédia stand up, que estão em ascensão no cenário cultural paulistano.

Dominante [ X ] poder [ X ] legitimidade [ ] urgência O stakeholder dominante é aquele que faz grande diferença para uma organização, pois apresenta poder e legitimidade. Para o grupo estudado, as salas de teatro em São Paulo que apresentam espetáculos de humor e comédia são stakeholders dominantes, pois são possíveis canais de entrega de seus serviços. Outro público dominante é o de potenciais patrocinadores, que ainda não apresentam urgência pelo fato da Olaria GB ser um grupo de produção independente até o presente momento.

Dependente Discricionário [ ] poder [ X ] legitimidade [ ] urgência O discricionário é o stakeholder que possui legitimidade, ou seja, suas ações são desejáveis para a Olaria GB, embora ele não apresente poder ou urgência. As organizações que promovem eventos ou festivais de teatro e humor na cidade de São Paulo, como a Virada Cultural, caracterizam-se como stakeholders discricionários, pois o grupo tem grande interesse por suas ações.

[ ] poder [ X ] legitimidade [ X ] urgência O dependente é o stakeholder cujas ações são de interesse legítimo e de urgência, embora ele dependa das ações de outros stakeholders para agir, sejam eles de dentro ou de fora da organização. Podem ser considerados stakeholders dependentes os colaboradores da Olaria GB, dos quais o grupo contrata serviços de freelancer.

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Qual dos nomes abaixo você identifica como o verdadeiro nome do grupo? 35% 30%

30%

31%

25% 20%

14%

15%

17% 7%

10% 5%

0% GB (apenas) Grandes Bosta

Olaria

Olaria GB

Olaria Todas as Grandes anteriores Bosta

Outros

7.3.3. Stakeholders Definitivos [ X ] poder [ X ] legitimidade [ X ] urgência Os stakeholders definitivos são os que possuem os três atributos, tornando-se prioritários sobre os demais. São eles: blogueiros, crítica especializada, público consumidor e público interno.

Blogueiros Os “formadores de opinião” tradicionais têm sido pouco a pouco substituídos por “líderes de opinião”, que se utilizam cada vez mais da internet. O atual sucesso de blogs em amplas camadas da população é uma das consequências da multiplicação das informações, em que a internet é a principal fonte de informações dos jornalistas. Segundo a pesquisa Barômetro, realizada bimestralmente com profissionais da área de mídia, a internet é o principal meio utilizado para busca de informações, com 56% das respostas. Além disso, quando indagados sobre a frequência de utilização dos meios internet e jornal, a primeira apresenta um acesso diário de 86%, enquanto os jornais possuem 82% de leitores diários.

Com quantas pessoas no seu dia-a-dia você mantém contato pelos seguintes meios: Cara a cara E-mail Redes Sociais ( Ex. Orkut) Telefone Mensagem de texto Blog Pessoal Correio/ Cartas 0

Fonte: Pesquisa Barômetro – Fev/2008

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A agência McCann Erickson divulgou uma pesquisa, em outubro de 2008, sobre o poder dos formadores de opinião na era das redes sociais. O Brasil recebeu destaque como um dos países onde as pessoas mais mantêm contatos com as outras diariamente, principalmente pela internet. Outro dado da pesquisa é que a influência de formadores de opinião é maior entre países com populações mais sociáveis e extrovertidas. O Brasil é o país que apresenta a influência mais expressiva dos formadores de opinião: 24% de penetração junto ao público. Com a internet colaborativa, os blogueiros têm se tornado, cada vez mais, relevantes para a formação de opinião dos consumidores brasileiros. O Instituto de Pesquisa Qualibest finalizou, em julho de 2008, um estudo sobre hábitos e costumes dos internautas, no que diz respeito a blogs. A pesquisa aponta que 72% dos internautas brasileiros já obtiveram, em blogs, informações que ajudaram a formar uma opinião sobre uma marca ou serviço. Além disso, 12% afirmam acreditar totalmente e 86% parcialmente nas informações encontradas nos “diários virtuais”. Entre os temas preferidos, destacam-se as curiosidades (18%), humor (15%), assuntos relacionados à Internet (10%) e notícias e tecnologias em geral (ambos com 9%). Além dos blogs de notícias, que geram informações sobre assuntos diversos em pauta na mídia, os blogs e sites de teatro são bastante relevantes para o trabalho da Olaria GB. Dentre eles, destacam-se:

Blog da Cacilda (Folha de São Paulo) Escrito por Lenise Pinheiro (fotógrafa especializada em teatro e iluminação) e Nelson de Sá (estudou na Cásper Líbero e fez cursos técnicos de dramaturgia e de interpretação teatral), o blog diz respeito a espetáculos em cartaz na cidade de São Paulo.

Revista Bacante Revista online relacionada a teatro, que apresenta editoriais, críticas, entrevistas e blog.

Teatro Etc & Tal É o primeiro blog de teatro do Brasil, criado em 2001, com foco em divulgação e críticas de espetáculos.

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Crítica Especializada

Público Consumidor

Público Interno

A crítica cultural forma um dos principais públicos que devem ser levados em consideração pela Olaria GB. De acordo com a sua credibilidade, um crítico pode alavancar ou destruir carreiras de muitos profissionais da área cultural. Portanto, o grupo não pode esquecer do poder que este público possui sobre a formação da opinião dos espectadores.

O público-alvo da Olaria GB é o mesmo público de teatro de humor estudado no capítulo 3 do trabalho, formado por jovens entre 19 e 24 anos, classe AB, residentes das zonas Sul e Oeste de São Paulo, motivados pela autoexpressão. Além deste, a Olaria GB deve expandir seu mercado para ter uma oferta mais constante de seus serviços.

O público interno são os próprios integrantes da trupe de humor, que atualmente possui um modelo de trabalho sem hierarquia. No entanto, o grupo deverá passar por uma reestruturação interna, que será apresentada no capítulo 9 deste PGE.

A crítica tem a função de comentar determinado tema que, neste caso, é da esfera artística ou cultural, com o propósito de informar o leitor sob uma perspectiva não só descritiva, mas também de avaliação. A crítica é feita por um jornalista ou profissional especializado da área, que entra em contato com o produto ou serviço a ser criticado para redigir matérias ou artigos que apresentem uma valoração do objeto analisado. Em geral, o crítico não pode apresentar uma avaliação puramente subjetiva, ele deve, também, apresentar uma descrição de aspectos objetivos que dêem sustentação a seus argumentos. Normalmente, as empresas e companhias que produzem ou comercializam estas obras tentam convencer o crítico a colaborar com avaliações positivas. Para isso, às vezes, são ofertados presentes e outras barganhas ao colunista, o que envolve uma questão ética por parte dos profissionais envolvidos. Assim, cabe à Olaria GB saber lidar de forma positiva com estes profissionais, para que haja um reconhecimento de seu trabalho e o máximo de críticas que o enalteça.

Como citado no macroambiente tecnológico, a trupe deve estar atenta a um novo tipo de consumidor: o internauta. Os usuários que costumam acessar vídeos e sites de humor na internet são um público potencial, que se caracteriza por jovens estudantes e universitários, motivados pela inovação.

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Cenรกrio Esperado

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8. Cenário Esperado

8.1. Entrevistas com Especialistas Devido à dificuldade de adquirir informações precisas sobre o destino do setor cultural e do teatro de humor em São Paulo, o cenário esperado da Olaria GB foi traçado por meio do método dedutivo, com base nas opiniões de dois especialistas já citados no PGE: André Fonseca e Hugo Possolo.

André Fonseca André Fonseca, 35 anos, cinéfilo e fã de cultura pop. André Fonseca é graduado em comunicação social com habilitação em marketing pela ESPM, com especialização posterior em planejamento e gestão de ações e projetos culturais. Já foi coprodutor e diretor de programação do festival de cinema Mix Brasil, consultor associado do Instituto Pensarte, gerente de comunicação e marketing da Brant Associados, subeditor e jornalista da revista eletrônica Cultura e Mercado. Atualmente, André Fonseca é diretor da empresa Projecta, de consultoria especializada no setor cultural, que trabalha com desenvolvimento, planejamento estratégico e gestão de ações, programas e projetos culturais (bem como na capacitação de profissionais para a área). Além disso, ministra diversos cursos sobre projetos culturais e está à frente do blog Cultura em Pauta, que discute temas e divulga novidades do setor cultural, além de apresentar podcasts de bate-papos com profissionais da área.

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O site Digestivo Cultural (www.digestivocultural.com) publicou, em setembro de 2008, uma entrevista realizada com o especialista em cultura André Fonseca. Durante a entrevista, André afirmou que “Os artistas normalmente são muito inquietos e criativos quando o foco é a arte, mas são conservadores nos aspectos de gestão”. Sobre a falta de profissionalismo dos profissionais da cultura, o especialista explicou o fato, a princípio, com o histórico do setor, que só começou a apresentar cursos sobre gestão e planejamento cultural após o surgimento das leis de incentivo, na década de 1990. Em segundo lugar, André cita o próprio Ministério da Cultura como responsável pelo atraso do setor cultural, pois ele apresenta problemas de gestão administrativa que são refletidos no setor. Além de apresentar poucos indicadores e pesquisas, a cultura é vista como uma área “bagunçada” e mal administrada. Para ele, a visão de cultura enquanto “festa” permanece na sociedade brasileira e cabe aos profissionais da área quebrar paradigmas e alavancar o setor. No entanto, para que se seja conquistado um avanço, André afirma que são “indispensáveis mais profissionalismo, planejamento e organização”. Segundo o especialista, há uma dificuldade da classe artística de se adequar a um novo cenário cultural que exige mais planejamento e profissionalismo, pois “falar de questões como gestão, captação de recursos ou elaboração de projetos é quase como falar outra língua” para a maioria dos artistas.

Devido à falta de recursos financeiros, os grupos de teatro e dança costumam se tornar dependentes de editais, pois não sabem trilhar o caminho estratégico da captação. André Fonseca constatou que os artistas devem pensar mais a longo prazo e procurar conhecer melhor seus públicos de interesse, tanto os espectadores quanto os potenciais financiadores. Em outras palavras, eles devem desenvolver planejamento estratégico, como se fossem verdadeiras empresas, para se manterem firmes e darem continuidade aos seus trabalhos. O equívoco dos artistas é o temor de que a aplicação de um modelo de gestão polua o trabalho artístico, pois não entendem que as ferramentas de gestão são voltadas apenas para a administração, não para intervir na criação da arte. O especialista afirma entender a falta de capacitação da classe artística, mas diz que “nada os impede de procurar assessoria, ou incluir em sua equipe gestores e administradores”. De acordo com André Fonseca, a revolução digital em vigor modificou o comportamento dos consumidores, principalmente dos jovens. Ao invés de serem alvo da informação, os consumidores estão se transformando no centro dela, pois começaram a produzir seu próprio conteúdo cultural, como também a desafiar os direitos autorais e o monopólio da comunicação. Além disso, eles tendem a se tornar cada vez mais seletivos, escolhendo receber apenas o conteúdo que lhes interessa.

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Hugo Possolo Hugo Possolo de Soveral Neto, 47 anos, artista polivalente, diretor e autor de teatro. Destaca-se como precursor do movimento clown, de palhaços de rua, adepto às técnicas do jogo de improviso. Hugo Possolo cursou comunicação social e história na USP (Universidade de São Paulo), além de ter estudado técnicas circenses no Circo-Escola Picadeiro. Suas primeiras incursões no teatro ocorreram em 1984 e, em 1991, foi um dos criadores do grupo Parlapatões, Patifes & Paspalhões. Ao longo dos anos, Hugo se tornou um renomado especialista na arte dos palhaços e se consagrou como criador de espetáculos de humor. Hugo Possolo trabalhou na Funarte, implementou leis de incentivo em prol da classe artística, participou do movimento Arte Contra a Barbárie no ano de 1998 e, desde então, é adepto do slogan ‘Cultura é Prioridade de Estado’ Em novembro de 2008, o PGE Olaria GB realizou uma entrevista qualitativa com o diretor, autor e ator de teatro Hugo Possolo de Soveral Neto, um respeitado formador de opinião do setor cultural, principalmente quando o assunto é humor. Além de acompanhar o trabalho do grupo desde o início, Hugo Possolo conhece bem o mercado em que a Olaria GB está inserida. Para Hugo Possolo, os integrantes da trupe são ótimos autores, com criatividade e inteligência notáveis, mas atrasados em relação à atuação e produção. Ele caracteriza o grupo como desorganizado do ponto de vista profissional, que tem um modo de produção caótico e anarquista. Apesar da liberdade artística ser muito importante para o trabalho da Olaria GB, o especialista afirma que ela peca por falta de acabamento e organização interna, pois é resistente a um modelo de trabalho com liderança. Hugo acredita que somente após uma reestruturação interna e quebra de alguns paradigmas o grupo conseguirá decolar Além disso, Hugo Possolo vê nas músicas próprias da Olaria GB potenciais hits do youtube deixados de lado. Como exemplos, ele cita os grupos Terça Insana e Os Melhores do Mundo, que se tornaram conhecidos no meio artístico devido ao barulho que fizeram na rede com seus vídeos no Youtube. A conclusão da entrevista baseia-se na seguinte frase de Hugo Possolo: “até no tosco é preciso ter estilo”. Ou seja, se a Olaria GB pretende se diferenciar por um tipo de humor marcante é preciso que ele seja muito bem produzido.

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8.2. Cenários Possíveis A partir das análises realizadas ao longo do trabalho e do conhecimento dos especialistas, foi possível traçar dois cenários para o futuro do grupo em questão no meio artístico: um pessimista e outro otimista.

8.2.1. Cenário Pessimista A concepção de um cenário pessimista tem como premissa que a Olaria GB continue com a mesma formação de grupo e visão de trabalho, tentando sobreviver com um modo de produção anarquista dentro de um contexto capitalista de mercado. Caso não altere em nada o seu modelo de trabalho, ela vai se instalar em um ambiente caracterizado como cult na cena teatral, com um público fiel, porém restrito. Portanto, o cenário pessimista prevê a baixa lucratividade do trabalho, com um público formado por amigos do meio publicitário e colegas do meio artístico.

8.2.2. Cenário Otimista Para traçar um cenário otimista para o futuro da Olaria GB, é fundamental que o grupo passe por uma reestruturação interna. Em outras palavras, ele deve ser menos resistente à ordem e adquirir uma visão profissional do próprio trabalho. Numa visão otimista, o grupo deve manter sua inquietude e criatividade em relação à arte, tornando seu humor cada vez mais único e marcante. Para que tais características sejam reconhecidas por novos públicos, ele deve se reorganizar internamente, de modo que maximize sua produtividade e a venda de espetáculos. A organização é a premissa base para a composição de um cenário otimista, tanto no aspecto de gestão quanto na comunicação da Olaria GB. Assim, é possível prever maior sustentabilidade e visibilidade para a trupe, a fim de que ela se torne uma referência de humor no cenário cultural paulistano.

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Planejamento EstratĂŠgico

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9. Planejamento Estratégico A partir dos estudos deste PGE, define-se que o objetivo do trabalho é consolidar a Olaria GB no setor cultural como um grupo profissional de humor, que realiza pesquisas sobre este tema e atua, principalmente, no segmento de teatro, com respaldo no segmento de internet. Para que ele caminhe em direção ao cenário otimista traçado anteriormente, é extremamente necessário que o grupo adote um novo modelo de gestão e se constitua como uma empresa, que tenha papéis definidos para cada integrante e colaborador. Após uma reestruturação interna, deverá aplicar o planejamento estratégico para fundamentar todas as suas ações. O bom desempenho da trupe humorística dependerá não apenas de sua organização, mas também do conhecimento de todos os seus públicos de interesse e de um relacionamento positivo com eles.

9.1. Objetivos O modelo de trabalho pouco profissional da Olaria GB afeta negativamente a sua receita, inviabilizando a possibilidade dos atores serem assalariados. Este fator contribui para que os integrantes busquem outras fontes de renda que não a do grupo de humor e, conseqüentemente, impossibilita a dedicação total dos membros ao trabalho da Olaria GB. Além disso, as possibilidades de crescimento do grupo são limitadas devido ao seu amadorismo, pois não há um investimento significativo para as produções artísticas e para a divulgação de seus trabalhos. Para solucionar esse problema, foi traçado o objetivo empresarial para o grupo de humor: Adotar um modelo de gestão empresarial que torne a Olaria GB um grupo de humor profissional, por meio de uma reestruturação interna que resulte em processos mais efetivos e produtivos, para que aumentem as oportunidades de atuação e crescimento no cenário cultural paulistano.

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A escolha deste objetivo justifica-se, como já explicado no capítulo 2 e apontado no decorrer deste PGE, pelo fato da Olaria GB possuir um modelo de trabalho sem hierarquia, no qual os integrantes participam de todas as etapas dos processos internos, desde a criação até a entrega de seus serviços e produtos culturais, com dedicação limitada. A atual estrutura da trupe apresenta um foco direcionado à criação artística, deixando de lado os conceitos de gestão e de produção profissional. Logo, a Olaria GB apresenta uma característica amadora, que afeta negativamente sua produtividade, bem como a qualidade percebida por seus consumidores atuais e potenciais. Além disso, as múltiplas funções exercidas pelos integrantes resultam na oferta inconstante dos serviços e produtos culturais, como também na falta de um controle mais efetivo dos gastos internos do grupo. Quanto mais a Olaria GB tiver serviços e produtos culturais acessíveis a seus consumidores, maiores serão as oportunidades de tornar o grupo de humor reconhecido no circuito cultural paulistano. Para tanto, é necessário que ela adote um posicionamento competitivo que a torne referência em humor na cidade de São Paulo, e alcance, principalmente, os públicos de teatro e internet. Contudo, como foi explicado no capítulo da Concorrência, a Olaria GB possui quatro nomes de divulgação; quatro logos distintos em conceito

e forma; e uma comunicação com peças de diferentes conceitos e estilos em uma mesma campanha. Somado a isso, o site e o blog não possuem design com conceito criativo unificado; como também não apresentam o grupo de humor aos internautas. A despadronização da comunicação se estende para as ferramentas web utilizadas pelo grupo, dificultando a identificação do grupo por seus consumidores e outros públicos. Na “Pesquisa de Imagem de Marca” realizada com o público consumidor que já conhece a Olaria GB, a dificuldade de identificação da trupe se torna clara no meio internet, em que não há padronização da comunicação nem informações relevantes sobre o grupo de humor. Ainda com base nos dados coletados na pesquisa, foi detectado que a trupe não apresenta um posicionamento claro perante seus consumidores, já que ela não está nem ao menos definida – não se sabe ao certo se é um grupo amador de teatro, de humor, de amigos ou simplesmente um hobby dos integrantes. Desta maneira, comprova-se que a comunicação da marca é um reflexo da falta de posicionamento claro da Olaria GB, que não possui uma identidade de marca consolidada e não é divulgada de maneira integrada.

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9.2. Formulação Estratégica Para solucionar estes problemas e para que a trupe possa atuar competitivamente dentro do grupo estratégico em que está inserida, o objetivo de marketing proposto é: Posicionar a marca Olaria GB no cenário cultural da cidade de São Paulo, como um grupo de humor diferenciado. Ainda focando o problema da ausência de posicionamento da trupe, que influencia diretamente o baixo reconhecimento no setor cultural, pois a comunicação atual não relaciona os seus serviços e produtos culturais de maneira eficaz, entende-se que a integração da comunicação é necessária para gerar conhecimento e conscientização da marca, que deve ser vista como única e diretamente relacionada a um humor diferenciado, sustentado pelo posicionamento que será proposto para o grupo. Portanto, em decorrência do objetivo de marketing, foi definido um único objetivo de comunicação: Transmitir o posicionamento da Olaria GB por meio de uma comunicação integrada, direcionada a todos os seus públicos de interesse, principalmente aos consumidores.

9.2.1. Estratégia de Posicionamento Competitvo A falta de um posicionamento claro e definido torna o posicionamento do grupo extremamente necessário para a sua atuação no setor cultural. Assim, a estratégia adotada é a de posicionamento competitivo definida por Graham J. Hooley, no livro “Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo”. De acordo com o autor, a estratégia de posicionamento competitivo consiste em “selecionar aqueles mercados-alvo mais adequados para utilizar os pontos fortes e minimizar a sua vulnerabilidade dos pontos fracos”. Como principais forças detectadas no cenário esperado, destacam-se a pesquisa de humor com referências estéticas e intelectuais, a forte presença no Orkut e a composição de músicas próprias. Por outro lado, as principais fraquezas são a inconstância de ofertas dos serviços, o amadorismo e a ausência de identidade marca. Para tornar mínimas as fraquezas da Olaria GB, o posicionamento implicará em mudanças de adequação no seu mix de marketing e na reformulação do seu composto de comunicação, que deverá transmitir uma nova identidade de marca para todos os públicos de interesse.

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Posicionamento De acordo com o recorte do target da Olaria GB, foi constatado que seu público-alvo se assemelha ao perfil dos “transformadores”, que têm grande necessidade de autoexpressão. Além disso, esses jovens fazem parte da era da tecnologia e da web 2.0, que buscam inovação constante. Deste modo, o grupo de humor deve se estabelecer como uma marca inovadora e capaz de ditar tendências por meio da expressão artística. Para atuar competitivamente em seu grupo estratégico, o posicionamento que deve adotar é de um grupo de humor profissional, que utiliza a pesquisa de referências para criticar a sociedade e proporcionar o riso por meio de linguagens e estéticas inovadoras.

9.2.1.2. Estratégia de Copy Para estabelecer um posicionamento claro perante os públicos de interesse, é necessário que a Olaria GB defina um conceito de marca a ser comunicado em todas as suas frentes de comunicação a partir do início do segundo semestre de 2009.

Conceito

9.2.1.1. Missão, Visão e Valores

O grupo realiza um humor crítico que satiriza a sociedade de maneira risível. Portanto, seu conceito será baseado na Comédia de Costumes de Molière, o dramaturgo francês considerado referência da comédia satírica.

Ao se constituir como uma empresa profissional dentro do setor cultural, a Olaria GB deve definir sua missão, visão e valores; para que este conjunto represente a identidade do grupo, baseada no posicionamento adotado.

“A rir se corrigem os costumes” provém do lema criado por Molière, “Ridendo castigat mores”. Esta frase simplifica a possibilidade humana de ridicularizar e ironizar temas e situações da vida cotidiana, a fim de transformá-los em riso.

Assim, sugere-se as seguintes definições:

A máxima “A rir se corrigem os costumes” se apoia no fato de que as críticas são aceitas se provocarem o riso e podem transformar a sociedade com o passar do tempo. Desta maneira, o conceito da Olaria GB será a própria tradução da frase de Molière, que destaca o humor crítico e trata-se de uma referência, dois pontos citados no posicionamento da trupe.

Missão: Proporcionar o riso por meio de um humor inteligente, que estimule o repertório do público e o faça refletir sobre os costumes pré-determinados da sociedade contemporânea. Visão: Tornar-se referência no segmento de teatro de humor, como um grupo que utiliza a pesquisa de referências para lançar linguagens e estéticas inovadoras que provoquem o riso. Valores: Liberdade artística, criatividade, profissionalismo, ética e competência.

O tom da comunicação deve ser de humor, fundamentado em trocadilhos e piadas, para que caracterize o ponto forte do grupo. A abordagem, por sua vez, deve se adequar a cada público. A máxima selecionada deve funcionar, também, como seu slogan.

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9.3. Plano Tático Para que o posicionamento da Olaria GB seja implementado e consolidado, é necessário que o grupo adote duas medidas táticas:

9.3.1. Tática I – Arrumar a casa pela adequação do mix de marketing 9.2.1.3. Estratégia de Arte A estratégia de arte deve ter um conceito de design para todos os meios. Ainda que o grupo realize peças e projetos diferentes, toda a comunicação deve ser “linkada” por um único logo e esquema de cores semelhante. Raimar Richers afirma que cores chamativas e um símbolo forte são pontos importantes para uma marca forte. É necessário, também, que a Olaria GB revitalize o seu símbolo gráfico inspirado no antigo logo da Warner Bros, pois é o preferido e mais conhecido pelos consumidores de acordo com a “Pesquisa de Imagem de Marca”. Mesmo assim, o novo logo não deve lembrar diretamente a logomarca da distribuidora para evitar futuros problemas autorais. Para a parte de design, devem ser utilizadas referências de imagens antigas e modernizadas. Recomenda-se aproveitar o clássico de Monty Phyton e algumas imagens renascentistas, porém com um toque de modernidade e inovação.

“Arrumar a casa” significa reestruturar o modelo de trabalho para que ele se torne mais profissional e competitivo. Para consolidar o posicionamento do grupo, é fundamental que haja mudanças de adequação no marketing mix, com o intuito de ressaltar os pontos fortes da trupe, maximizar a sua produtividade, aprimorar a qualidade e aumentar a oferta dos seus serviços e produtos culturais.

9.3.2. Tática II – Estabelecer um posicionamento por meio de ações integradas de comunicação O posicionamento deve ser compreendido por seus principais públicos de interesse, que serão alvo de ações de comunicação integrada. Em todos os meios de atuação, o grupo deve adotar um discurso uníssono, um conceito criativo unificado, apenas uma logomarca e um nome padronizado. Mesmo que o nome completo do grupo seja Olaria Grandes Bosta, recomenda-se a utilização do nome comercial Olaria GB, já que este tem sido bastante utilizado pela trupe e é o mais o viável em termos mercadológicos, pois não transmite um sentido pejorativo.

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Plano de Ações

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10. Plano de Ações O Plano de ações será dividido em quatro fases. A primeira visa atender diretamente ao objetivo de marketing proposto e à primeira tática descrita e ao objetivo empresarial. A segunda fase é referente à comunicação, portanto atende ao objetivo de comunicação e à tática II. A fase três tem como objetivo divulgar o grupo a partir das mudanças das duas primeiras fases e conquistar novos públicos. A última fase prevê que a Olaria GB retome o seu relacionamento com o mundo universitário, que pode significar uma oportunidade divulgação e de oferta de serviços da trupe humorística.

10.1. Fase 1 10.1.1. Abrir uma Empresa Contratação de um Contador Problema: Falta de uma administração financeira constante. Meta: Aprimorar a capacidade financeira da trupe por meio da administração de um profissional contratado. Este profissional será responsável por abrir uma empresa em nome da Olaria GB. Público: Interno. Justificativa: Há a necessidade de alguém que administre as finanças, para que o grupo possa se tornar uma unidade de negócio. Para tanto, é preciso contratar o serviço de um contador, que se torne responsável por toda a parte burocrática e administrativa da trupe. Mecânica: A escolha de um contador deve ser realizada pelo próprio grupo. Para tanto, é necessário que a trupe busque um serviço terceirizado. Responsável: Os integrantes serão responsáveis pela contratação de um contador, deixando claro o objetivo financeiro administrativo, para que não haja interferência na elaboração de projetos futuros.

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CNPJ Prazo de execução: até julho de 2009.

Problema: Necessidade de possuir um CNPJ para poder angariar patrocínio e constituir uma unidade de negócio.

Controle e revisão da ação: No final de cada mês, o administrador deve elaborar relatórios sobre as finanças do grupo. Também, devem ser realizadas reuniões mensais entre o contador e os integrantes da trupe, responsáveis pela produção, para que o profissional contratado possa orientar os membros da Olaria GB quanto aos investimentos, gastos e contingentes financeiros.

Meta: Transformar a Olaria GB em uma empresa, para que ela possa usufruir dos benefícios oferecidos pelo Ministério da Cultura, por meio das leis de incentivo à cultura, e conseguir patrocínios.

Custo de implementação: R$ 250,00 por mês. Esta é a cotação aproximada para a contratação de um contador profissional que atenda uma empresa de pequeno a médio porte.

Público: Interno. Justificativa: A obtenção de um CNPJ é importante, pois este é um dos primeiros passos para que a trupe se torne uma empresa, uma vez que ela sairá da informalidade. Além disso, o CNPJ possibilita a facilidade na obtenção de patrocínio e o enquadramento do grupo humorístico nas leis de incentivo à cultura. Com um CNPJ, também há a possibilidade de os integrantes registrarem seus esquetes, projetos e músicas próprias para evitar problemas com direitos autorais. Mecânica: Esta ação se desenvolve em 12 etapas: Etapa 1: Consulta de zoneamento e tipo de empresa para obter o alvará de funcionamento perante as entidades envolvidas na criação de uma empresa (Prefeitura Municipal ou administração regional). Etapa 2: Busca de nome empresarial igual ou semelhante ao da Olaria GB. Etapa 3: Registro e proteção do nome. Etapa 4: Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica - formalizado por meio do Documento Básico de Entrada do CNPJ, da Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica (FCPJ), do Quadro de Sócios ou Administradores (QSA), e da Ficha Complementar (FC), os quais podem ser preenchidos através de software fornecido pelo site Secretaria da Receita Federal.

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Etapa 5: Inscrição do Contribuinte - como próximo passo para o registro da empresa industrial ou comercial, há a obrigatoriedade de se obter a inscrição no Cadastro Geral de Contribuintes da Secretaria de Estado da Fazenda. Etapa 6: Alvará de licença de Corpo de Bombeiros – inspeção e vistoria técnica na sede da empresa. Etapa 7: Alvará de licença e funcionamento – entrega de documentos para fazer o requerimento do alvará (Copias de: contrato Social, cartão do CNPJ, CPF e RG de cada sócio, certidão de Corpo de Bombeiros e folha de rosto do carnê do IPTU da sede da pessoa jurídica). Etapa 8: Atestado e alvará sanitário – não é necessário para empresas no ramo cultural. Etapa 9: Inscrição na previdência social e no INSS. Etapa 10: Solicitação de autorização para impressão de notas fiscais. Etapa 11: Inscrição no sindicato dos artistas e técnicos em espetáculos –SATED SP Etapa 12: Inspeção, registro e licença junto aos órgãos públicos - não há necessidade para empresas do meio cultural. Responsável: Contador e membros do grupo em questão. Prazo de execução: até agosto de 2009. Controle e revisão da ação: Não há necessidade de controle e revisão da ação. Custo de implementação: R$ 347,47 para abrir a empresa e R$ 1701,85 pela taxa de fiscalização de estabelecimento (TFE). Há, também, um imposto de 4.5% sobre os lucros da Olaria GB. Assim, o custo total para se obter um CNPJ e regulamentar uma empresa é de R$ 2049,32, mais impostos.

10.1.2. Reestruturação do Marketing Mix Esta ação tem como objetivo determinar a estrutura que a Olaria GB deve adotar para atingir os objetivos propostos. A ação de adequação do marketing mix dá base para o posicionamento ideal, por meio de modificações nos 8 Componentes da Administração Integrada de Serviços, de acordo com a teoria de Christopher Lovelock e Lauren Wright.

10.1.2.1. Pessoas Para que as adequações ao posicionamento competitivo sejam eficazes, é necessário que haja pessoas responsáveis por cada processo interno e futuras ações. É preciso que o grupo contrate especialistas de teatro para exercer a função de um produtor profissional, que se responsabilize pela venda dos serviços a intermediários e atue como assessor de imprensa, e de um mentor ou coach, que assuma a função de um diretor pontual, que equalize as necessidades e vontades dos integrantes. Além disso, os membros da Olaria GB devem se organizar internamente de modo que todos possuam papéis definidos e responsabilidades dentro do grupo, excluindo-se as múltiplas funções dos integrantes, que é refletida na baixa qualidade dos serviços e produtos culturais da trupe.

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Contratação de um Mentor / Coach Problema: Falta de foco, timing da piada e acabamento dos esquetes e peças. Meta: Aprimorar a qualidade percebida dos serviços e produtos culturais oferecidos ao consumidor por meio do desenvolvimento de uma unidade estética e dramatúrgica nos esquetes das peças, a partir da direção pontual de atuação. Público: Interno. Justificativa: Apesar de o grupo manter um processo de criação coletiva, não há um responsável por equalizar as vontades dos integrantes, com o objetivo de manter o foco e dar o timing ideal aos esquetes. Portanto, o indicado seria o acompanhamento de um profissional com visão externa ao grupo, que se adapte ao seu perfil, mas que possua uma percepção mais ampla do cenário artístico a fim de direcionar a trupe para uma atuação aprimorada e, consequentemente, para serviços de maior qualidade percebida. Para isto, é necessário centralizar o acabamento dos esquetes e peças na figura de um mentor que seja respeitado por todos. Assim, a amarração das cenas e o timing das piadas serão desenvolvidos de forma mais organizada para melhorar a cognição das piadas, porém sem desrespeitar a capacidade criativa dos integrantes.

Mecânica: A escolha de um mentor deve ser realizada pelo próprio grupo, com o apoio e orientação dos contatos profissionais do meio artístico. Para tanto, é necessário que a trupe defina um perfil deste responsável e esteja disposta a realizar um período de teste com o profissional, a fim de que ele se adapte ao processo criativo do grupo. Responsável: Os integrantes serão responsáveis pela contratação de um mentor, deixando claro o limite entre a orientação e a liberdade artística do grupo. Prazo de execução: até novembro de 2009, com manutenção constante. Controle e revisão da ação: No final de cada temporada de apresentação, a Olaria GB deve se reunir com o mentor contratado para avaliar a efetividade da ação com base nas respostas de público e mídia sobre as melhorias de seus serviços finais. Custo de implementação: Como a Olaria GB não possui renda fixa, o coach escolhido deverá ser um profissional de teatro disposto a crescer com o grupo, e que não necessariamente seja muito conhecido no mercado. Por se tratar de um profissional sem um nome de mercado, é possível que a Olaria GB acerte um contrato de 5% dos lucros das peças* * Este valor é possivel, pois a Olaria GB ainda não inscreveu nenhum projeto perante a Secretaria de Cultura, por meio das Leis de Inscentivo à Cultura. Além disso, esta porcentagem tende a aumentar conforme o crescimento dos lucros da trupe.

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Contratação de um profissional de produção Problema: Falta de estrutura profissional organizada, refletida no acabamento e na oferta inconstante dos serviços. Meta: Aprimorar a qualidade percebida nos serviços e produtos culturais oferecidos ao consumidor por meio da centralização da responsabilidade de organização, produção e processo de vendas a intermediários em uma única pessoa, ou equipe. Público: Interno. Justificativa: A contratação de um produtor profissional é necessária para gerenciar o trabalho da Olaria GB de modo que ele se torne mais produtivo e melhor administrado. O produtor deve, além de gerenciar a parte burocrática da trupe, dar a assistência necessária no decorrer dos processos de produção, venda e assessoria de imprensa, para que isso não fique descentralizado na mão de todos. É fundamental que o profissional tenha um perfil que se adapte, mas que possua experiência profissional para lidar com atores, figurinos, adereços e tarefas administrativas.

Mecânica: A escolha do produtor profissional também deve ser realizada pela própria trupe, que deve apresentar detalhadamente os processos atuais e as limitações do trabalho de produção em um grupo com liberdade artística, pois a produção não pode descaracterizar o humor do grupo. A contratação de um produtor consiste na centralização do planejamento, na definição de funções para cada integrante, no gerenciamento da agenda, na venda dos serviços, no plano de captação de patrocínio e na assessoria de imprensa. Responsável: Cabe aos integrantes a contratação de um profissional de produção, concentrando a responsabilidade ao integrante Guilherme Tomé, que possui maior experiência e interesse na área. Prazo de execução: Até outubro de 2009. Controle e revisão da ação: Para avaliar a efetividade da ação com base na percepção do público e da crítica sobre a qualidade dos bens culturais oferecidos, devem ser realizadas reuniões mensais entre os integrantes e o profissional contratado. Custo de implementação: Assim como o mentor, o produtor profissional deve estar disposto a crescer com o grupo, uma vez que a verba é limitada e variável conforme a oferta dos serviços e produtos culturais. Portanto, a viabilidade da ação estima um acordo de participação nos lucros da Olaria GB, com 5%.* * Este valor é baseado no livre acordo entre contratante e contratado, previsto pelo SATED / SP – Sindicato dos Artistas e Técnicos em Espetáculos de Diversão do Estado de São Paulo.

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Proposta de divisão de funções Problema: Falta de estrutura profissional organizada, refletida no acabamento e na oferta inconstante dos serviços. Meta: Dividir as tarefas e funções entre todos os membros e colaboradores para que não haja a sobrecarga de nenhum integrante, além de aprimorar a qualidade dos serviços e produtos culturais por meio da organização de uma equipe. Público: Interno. Justificativa: A divisão de tarefas e funções permite uma melhor organização e, assim, uma execução otimizada de todos os processos internos, resultando em serviços e produtos culturais de melhor qualidade. A multifuncionalidade dos integrantes, além de sobrecarregá-los, pode fazê-los perder o interesse de suas funções por não terem um foco definido. Portanto, a atribuição de tarefas e cargos fixos busca gerar maior dedicação e envolvimento por parte de cada integrante da trupe. Mecânica: Sugere-se que as funções de cada integrante, além da atuação, que é exercida por todos os membros, sejam divididas de acordo com as suas características e competências pessoais:

ADONIS BERGGREN COMELATO FILHO, 24 anos Função: Assistente de direção e roteirista de peças e esquetes

Funções dos Colaboradores:

ADRIANO LUÍS PEQUENO COSTA, 23 anos Função: Responsável pelo mailing e assistente de criação musical

NATHÁLIA VAZ Função: Assistente de produção.

ARTHUR EDER TOYOSHIMA, 25 anos Função: Tesoureiro DANIEL PRATA, 24 anos Função: Responsável pela comunicação online. GUILHERME CARDOSO TOMÉ, 24 anos Função: Assistente de produção. PEDRO HENRIQUE JANOT VILHENA, 25 anos Função: Diretor musical. RAFAEL SILVA FANGANIELLO, 28 anos Função: Redator e responsável pela comunicação online. RONALDO CAHIN, 26 anos Função: Produtor audiovisual.

ALEXANDRE COBRA Função: Webdesigner.

MARIANA MITIE GUSHIKEN Função: Figurinista. MICHEL GERAISSATE Função: Diretor de arte. GABRIEL BARONE Função: Músico.

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Responsável: Cabe aos integrantes dividir entre si as funções dentro da trupe, de acordo com as capacidades e vontades de cada membro. Prazo de execução: Até agosto de 2009 Controle e Revisão da ação: Esta ação pode ser verificada conforme a melhora, ou não, dos processos da Olaria GB. Dois meses após a divisão de funções, deve ser realizada uma reunião entre os integrantes e colaboradores para avaliar a performance do grupo como um todo. Custos de implementação: Não há custos de implementação desta ação.

10.1.2.2. Processos

Criar e gerenciar profissionalmente um banco de dados

Os integrantes sempre fizeram parte de todas as etapas de seus processos. Desde o processo de criação até a entrega final do serviço, ou do produto cultural, os próprios atores desempenham as funções de criadores, produtores, negociadores e comunicadores, mesmo assim, deve ser adotada uma visão profissional de trabalho. Embora a liberdade artística seja mantida pelo grupo, que trabalha de maneira orgânica, o seu processo criativo deve contar com auxílio profissional de direção pontual, que acompanhará o processo de ensaios dos atores.

Problema: Falha na comunicação por falta de organização de seus contatos.

O processo de produção de cenário e figurinos necessita de maior investimento a fim de melhorar o acabamento dos bens culturais. Para aumentar a oferta de serviços, o processo de vendas a intermediários também deve receber maior atenção e dedicação. Além disso, a Olaria GB deve implementar um processo de avaliação, para que haja controle e revisão constante de seus serviços e ações.

Meta: Organizar e gerenciar o mailing a fim de melhor divulgar as novidades do grupo de humor e aproximá-lo de todos os públicos. Público: Interno e externo Justificativa: Esta ação tem como objetivo melhorar o relacionamento com os públicos de interesse, criando uma proximidade entre o grupo de humor e seus consumidores, principalmente. A formação de um banco de dados é importante para a elaboração de comunicação dirigida e personalizada, por meio do envio de e-mails de divulgação dos projetos da trupe. Outro fator que determina a relevância de um banco de dados é a disponibilização e atualização constante dos dados dos consumidores para futuras ações de comunicação, como mala-direta online e offline. Mecânica: A implementação do banco de dados deve ser realizada por meio de softwares como Microsoft Access e Excel, específicos para este tipo de ação, para que não haja lacunas na comunicação. O banco de dados deve ser dividido entre consumidores de internet, consumidores de teatro, imprensa e blogueiros.

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10.1.2.3. Produtividade e Qualidade Responsável: É responsabilidade do produtor contratado gerenciar a manutenção e a atualização do banco de dados. Este profissional deve contar com o apoio de Adriano Pequeno, um dos integrantes, responsável pelo mailing do grupo de humor. Prazo de execução: dezembro de 2009, com manutenção constante. Controle e revisão da ação: O banco de dados deve ser atualizado a cada três meses. A sua funcionalidade pode ser medida conforme o retorno do público em termos de frequência em espetáculos, interatividade online e mídia espontânea. Custo de implementação: O custo do gerenciamento do banco de dados está embutido ao custo do produtor profissional, que receberá 30% do lucro da Olaria GB. Os programas utilizados para a implementação serão gratuitos, pois são disponibilizados nos computadores de plataforma Windows, como o Microsoft Excel e o Microsoft Access.

A produtividade deve ser maximizada com uma organização estruturada e profissional. O crescimento da oferta de serviços e produtos culturais está diretamente relacionado à produção de conteúdo de humor, que terá de ser acelerada em vista das novas formas de distribuição dos bens. Com produções bem-acabas e ações de comunicação que devem agregar valor emocional à marca, a percepção da qualidade dos serviços tende a melhorar, principalmente se forem sustentadas por uma assessoria de imprensa que destaque as forças do grupo. 10.1.2.4. Preços e Outros Custos Os preços dos ingressos poderão sofrer alterações de acordo com a demanda e potencial do público-alvo, ao longo do crescimento da oferta de serviços e produtos culturais da Olaria GB. Esta proposta se justifica pelos dados obtidos na “Pesquisa de Imagem de Marca”*, realizada por este PGE, na qual os consumidores que já conhecem o grupo afirmam estar dispostos a pagar até R$ 30,00 por seus espetáculos ao vivo. * Para mais informações, vide anexo – Pesquisa de Imagem de Marca.

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10.1.2.5. Evidências Físicas A Olaria GB deve trabalhar seu relacionamento com a ESPM, para que a instituição se torne uma evidência física eficaz da empresa. Como o grupo de humor se formou nos corredores da faculdade, o nome da trupe está sempre relacionado ao da ESPM, porém sem o consentimento de ambas as partes. Logo, a trupe deve se reaproximar da instituição com uma nova postura profissional, de modo que a ligação entre as empresas passe a ser um ponto positivo aos dois lados. Para tanto, é necessário que o grupo se retrate com a ESPM, devido ao ocorrido na colação de grau do curso de Administração. O relacionamento estabelecido com a ESPM irá legitimar o trabalho da Olaria GB, para que a venda dos serviços e produtos culturais do grupo, bem como a captação de patrocínio sejam facilitados.

10.1.2.6. Promoção e educação A Olaria GB deve seguir um plano de comunicação integrada que consolida o seu posicionamento e o torna conhecido por seus principais públicos de interesse, destacando seu diferencial competitivo por meio de um único conceito criativo.

Além disso, sugere-se sua participação constante em festivais de teatro de humor, para aumentar as possibilidades do grupo em ganhar prêmios que evidenciem a propriedade de seu trabalho.

Além disso, ela poderá educar o público-alvo a consumir seus produtos e serviços culturais por meio de ações com foco digital, especialmente pelo site e blog do grupo, nos quais se utiliza uma quantidade expressiva de textos.

Por fim, recomenda-se que a trupe passe a produzir novas evidências físicas, como um CD ou um DVD de humor.

As ações de comunicação, a seguir, detalharão o plano de comunicação a ser adotado.

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10.2. Fase 2 10.2.1. Reformulação da identidade Visual Problema: Como apontado anteriormente neste PGE, a Olaria GB não possui uma identidade visual estabelecida. Além de não haver um padrão de cores estabelecidos para a elaboração de peças de comunicação, há utilização de 4 logos e 4 nomes diferentes, que interferem no posicionamento adotado pela Olaria GB. Meta: Criar um único logo e estabelecer uma paleta de cores que deverão ser utilizadas em todas as peças de comunicação, gerando uma identidade visual para a marca. Público: Consumidores de teatro, imprensa, internautas e blogueiros. Justificativa: A comunicação da Olaria GB não transmite um posicionamento. Além disso, a falta de uma identidade visual causa confusão no consumidor que não consegue identificar quais são as ferramentas de comunicação utilizadas pela trupe, qual o seu logo e seu verdadeiro nome. O objetivo de reformular a identidade visual é fazer com que a trupe seja facilmente identificada pelos seus públicos de interesse. Mecânica: A elaboração da identidade visual deve se dividir em duas ações principais que se desdobram na adoção de uma paleta de cores e da revitalização da logomarca da trupe. Responsável: Todos os integrantes devem se reunir para decidir qual a logomarca ideal, embora a identidade visual fique sob responsabilidade do colaborador Alexandre Cobra, freelancer de criação. Prazo de execução: Setembro de 2009. Controle e revisão da ação: Não há necessidade de revisão da ação. Custo de implementação: Para criar um novo logo, estima-se um gasto de, aproximadamente, R$ 600,00; a ser pago a um freelancer de criação digital escolhido pelo grupo.

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Paleta de cores Com base na teoria de Raimar Richers, discutida no capítulo anterior, sugere-se que o grupo adote a cor laranja, que é viva, remete à criatividade e traz energia; a cor verde que significa jovialidade e desenvolvimento; e a cor roxa que se traduz em criatividade, sabedoria e espiritualidade, seguindo a paleta de cores abaixo.

RGB: 26 86 58 CMYK: 70 0 33 66 HEX: 1A563A

RGB: 205 110 23 CMYK: 0 46 86 20 HEX: CD6E17

RGB: 237 165 66 CMYK: 0 30 72 7 HEX: EDA542

RGB: 94 66 114 CMYK: 18 42 0 55 HEX: 5E4272

RGB: 36 13 51 CMYK: 29 75 0 80 HEX: 240D33

As cores expressas na tabela acima são as únicas cores que devem ser usadas, principalmente, no que se refere à logomarca. Essas cores combinam entre si e, portanto, não devem ser combinadas com outras cores.

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Logo A utilização de diferentes logomarcas descaracteriza a Olaria GB, confundindo o consumidor quanto à sua identidade. Além disso, o uso de mais de um logo interfere no posicionamento do grupo. Portanto, a criação de um único logo visa transmitir seu posicionamento e promover a identidade visual adotada pela trupe. A nova logomarca deve lembrar o logo que faz alusão ao da Warner Bros, visto que é o preferido do consumidor, dado que foi constatado por meio da “Pesquisa de Imagem de Marca”. Deve-se ressaltar que o logo proposto só deverá ser reproduzido nas cores estabelecidas na paleta de cores e, dependendo do tipo de impressão, nas suas versões branco, preto e grayscale. A criação de um novo e único logo deve ser realizada por freelancers. Para tanto, é necessário que a Olaria GB realize um briefing de criação que atente ao design da nova logomarca e ao posicionamento adotado pela trupe, bem como ao conceito criativo já estabelecido.

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10.2.2. Reformulação da comunicação digital Problema: Falta de unidade da comunicação online, ausência de informações relevantes sobre o grupo no world wild web, pouca oferta da Olaria GB e a não utilização de parte do potencial oferecida pelas ferramentas de web 2.0. Meta: Unificar a comunicação online com base em um conceito criativo, estreitando e otimizando o relacionamento com o público, além da disponibilização das principais informações, o que permitirá ao internauta maior conhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelo grupo. Cada ação de desdobramento atingirá uma parte da meta geral, apresentando suas metas próprias. Público: Consumidores de teatro, imprensa, internautas e blogueiros. Estes públicos devem ser atingidos por todas as ações desdobradas da reformulação da comunicação digital. Justificativa: A comunicação digital da Olaria GB não transmite um posicionamento. Além disso, não relaciona as ferramentas de web 2.0 e o conteúdo de cada uma delas. O objetivo de alinhar a comunicação digital é fazer com que o grupo de humor seja facilmente identificado pelos usuários da internet. Além de utilizar um único logo, layout e estrutura para as páginas é necessário que o grupo padronize a divulgação de seu nome e crie um link entre todas as ferramentas utilizadas. Há de se destacar que cada uma das ações que estão dentro da reformulação da comunicação digital, possui sua própria justificativa, que completa a justificativa geral da ação. Mecânica: Consiste basicamente na reestruturação do site e do blog, na criação de usuário e perfis padronizados em sites de relacionamento como MySpace, Youtube e Twitter, além da comunicação entre as ferramentas de web 2.0. Todos estes itens serão melhor explicados dentro de cada ferramenta utilizada. Além disso, cada desdobramento desta ação possui uma mecânica própria.

Responsável: Rafael Fanganiello e Daniel Prata, integrantes, juntamente com o colaborador Alexandre Cobra, serão responsáveis pelo desenvolvimento de web. Durante o desenvolvimento das ações desdobradas, só serão apontados os responsáveis para alguma ação pontual, para as demais devem ser levados em consideração os integrantes citados acima. Prazo de execução: Para todas as ações desdobradas da reformulação da comunicação digital há um único prazo de implementação, setembro de 2009, com manutenção constante. Controle e revisão: Para cada ação de desdobramento, haverá um controle e revisão diferentes. Custos Gerais: A soma dos custos de todas as ações desdobradas, visto que todas as peças serão desenvolvidas por um único freelancer contratado pela trupe e foram orçadas com o colaborador Alexandre Cobra, que para algumas ações cobrou preços simbólicos, é equivalente à R$ 2.450,00.

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Site Problema: Falta de unidade da comunicação e ausência de informação sobre o grupo no site. Além da pouca oferta e a não utilização de parte do potencial oferecido pelas ferramentas de web 2.0. Meta: Unificar a comunicação do site com base em um conceito criativo, estreitando e otimizando o relacionamento com o público, além da disponibilização das principais informações, o que permitirá ao internauta maior conhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelo grupo. A partir disso, criar uma área de downloads de temas para área de trabalho da Olaria GB, baseados nas comunidades do Orkut assinadas pela trupe. Justificativa: A comunicação digital não transmite um posicionamento. O atual site do grupo apresenta diversos logos e um estilo de layout por página, o que é uma falha na comunicação. Além disso, a navegação dentro do site não é fácil, o que prejudica a retenção do consumidor. Para maximizar o uso da plataforma internet, entende-se como uma oportunidade o desenvolvimento de material para download no site. Além de aumentar a oferta da trupe, esse tipo de material, de certa forma, é mais um ponto de contato com o consumidor, que pode gerar share of heart. Mecânica: A criação e implementação do site e do material para download devem ser realizadas por freelancers. Para o site, é necessário que a Olaria GB realize um briefing de criação que atente ao design e à facilidade de navegação, e que apresente as referências necessárias para a identidade visual. Devido à falta de divulgação das novidades e atualizações da Agenda no site, deve ser reutilizado o propósito do campo de feed-RSS. Quanto ao material de download, devem-se desenvolver temas para área de trabalho, descanso de tela e ícones para cursores com os temas das comunidades do Orkut, dos esquetes e da própria Olaria GB para download.

Controle e revisão da ação: A atualização constante do site deve ser realizada pelos próprios integrantes. Os textos e títulos serão sempre escritos pelos redatores do grupo. Quanto à área de download, a Olaria GB deve se reunir com o colaborador Alexandre Cobra uma vez a cada seis meses para apresentar um briefing para a criação de quatro novos templates e revitalização dos antigos. Custo de implementação: Para reformular o site e criar o material de download, estima-se um gasto de, aproximadamente, R$ 1.300,00; a ser pago a um freelancer de criação digital escolhido pelo grupo.

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Blog Problema: Falta de unidade da comunicação e ausência de informações relevantes e atualidades do grupo. Meta: O blog também deve servir para unificar a comunicação online, estreitando e otimizando o relacionamento com o público, além da disponibilização das principais informações da trupe, bem como as suas novidades, o que permitirá ao consumidor maior conhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelo grupo. Justificativa: Mais uma vez deve-se destacar que a comunicação digital da não transmite um posicionamento. O blog do grupo apresenta diversos logos, o que é uma falha na comunicação. Além disso, apesar de estar focado no humor, ele é utilizado para divulgar notícias falsas criadas pelos integrantes da trupe, o que prejudica a retenção do consumidor e a distinção do que é real e do que é fictício. O objetivo é criar um blog para as atualidades do grupo, com um campo de feed-RSS. Mecânica: A criação e a implementação devem ser realizadas por freelancers. Para tanto, é necessário que a Olaria GB realize um briefing de criação que atente ao design apresentando as referências necessárias para a identidade visual. Devido à falta de divulgação das novidades e atualizações deve ser reutilizado o propósito do campo de feed-RSS presente no antigo blog. Controle e revisão da ação: A atualização constante do blog deve ser realizada pelos próprios integrantes. Os textos e títulos serão sempre escritos pelos redatores do grupo. Custo de implementação: Para reformular o blog, estima-se um gasto de, aproximadamente, R$ 900,00; a ser pago a um freelancer de criação digital escolhido pelo grupo.

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Playlist para o Blog Problema: Falta de divulgação de músicas próprias. Meta: Divulgar a criação musical da Olaria GB no blog. O internauta poderá ouvir a playlist da trupe, enquanto navega na homepage. Justificativa: A playlist é uma ferramenta de fácil implementação e custo zero, que possibilita divulgar músicas pela internet por meio de um gadget na página inicial. Mecânica: A criação e implementação de playlist no blog pode ser realizada por qualquer integrante do grupo e implementada pelo mesmo freelancer de web que reformular o site. A mecânica acontece por meio da criação de uma conta no site www.fileden.com, que é um servidor que hospeda até 1GB de arquivos de áudio e vídeo digitais, e por meio da criação de um cadastro no site www.myflashfetish.com, que permite a criação de um Flash Mp3 player em blogs, websites, myspace, entre outros, para disponibilizar uma playlist de até 200 arquivos. Responsável: Pedro Vilhena, integrante responsável pela produção e criação de músicas próprias. Controle e revisão da ação: A atualização constante da playlist do blog é responsabilidade dos próprios integrantes. As músicas serão disponibilizadas conforme a produção da trupe. Custo de implementação: Como ambos os sites que devem ser utilizados permitem a criação de contas gratuitas, esta ação não apresenta custos adicionais.

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Perfil no Twitter Problema: Falta de informações e atualizações das novidades da Olaria GB. E falta de espaço para pequenas piadas. Meta: Criar um perfil no site de relacionamento, para, além de divulgar constantemente as novidades, também ser um canal de comunicação mais próximo com o internauta. Justificativa: A participação da trupe no site de relacionamento permite aos usuários de internet cadastrados no Twitter manterem-se informados sobre o que acontece no grupo de humor. Além disso, a maioria dos concorrentes possui perfis na homepage, portanto, deve-se evitar defasagem em relação à concorrência e aproveitar a oportunidade de divulgar a marca da trupe. O Twitter também funcionará como um canal para que o internauta esteja constantemente em contato com as piadas e com o humor produzido pela Olaria GB. Mecânica: A criação de um perfil pode ser realizada por qualquer membro, que se tornará responsável pela atualização constante dos posts do perfil. Essa ferramenta permite que os seus participantes disponibilizem um campo de RSS para manter os seus contatos da rede de relacionamento atualizados sobre as suas novidades. Controle e revisão da ação: Conforme o aumento de usuários seguidores do perfil, pode-se medir a eficiência da comunicação realizada pela rede de relacionamentos. Custo de implementação: A criação e a manutenção de um perfil na rede de relacionamentos não possui custos, pois o serviço é gratuito. Um freelancer pode cobrar R$ 50,00 para criar um layout com base no site e no blog já desenvolvidos.

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Perfil no MySpace Problema: Falta de divulgação das músicas próprias, falta de informação sobre o grupo disponível para o consumidor e baixa atualização sobre todas as novidades. Meta: Criar um perfil no site MySpace.com, que além de funcionar como uma rede de relacionamento que permite à Olaria GB divulgar suas novidades e informações para os internautas, permite o upload de até quatro músicas para serem divulgadas na web. Justificativa: O MySpace.com representa mais um ponto de contato com o consumidor da trupe. Por ser um site de relacionamento, permite a interatividade do público com seus serviços e produtos culturais, o que aumenta a oferta do grupo. O perfil no site também funciona como uma ferramenta de comunicação e divulgação. Mecânica: A criação de um perfil pode ser realizada por qualquer membro, que se tornará responsável pela atualização constante dos posts do perfil. O MySpace permite que os seus participantes disponibilizem um blog, no estilo diário de bordo, para manter os seus contatos da rede de relacionamento atualizados sobre as suas novidades. No perfil do usuário, a trupe pode divulgar seu site, blog, perfil no Orkut, Twitter e e-mail para contato. Responsável: Pedro Vilhena, integrante responsável pelas músicas próprias. Controle e revisão da ação: Conforme o aumento de usuários adicionados ao perfil, pode-se medir a eficiência da comunicação realizada pela rede de relacionamentos. Custo de implementação: A criação e a manutenção de um perfil no MySpace.com são gratuitos. Só haverão gastos com a contratação de um freelancer para a elaboração de um layout com base na identidade visual – R$ 50,00.

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Usuário e Página Personalizada no Youtube Problema: Falta de divulgação das músicas próprias, subaproveitamento das ferramentas de Web 2.0, despadronização dos vídeos postados no site, falta de divulgação e de oferta dos produtos culturais. Meta: Criar um usuário e uma página personalizada no site youtube. com, que além de funcionar como uma rede de relacionamento que permite divulgar suas novidades e informações para os internautas, permite o upload de seus vídeos para serem divulgados na web. Justificativa: O youtube.com já representa um ponto de contato com o consumidor do grupo humorístico. Por ser um site que permite a interatividade do público com os serviços e produtos culturais da trupe, a padronização das postagens do youtube aumenta a oferta do grupo. O perfil no site também funciona como uma ferramenta de comunicação e divulgação. Mecânica: A criação de um perfil no Youtube pode ser realizada por qualquer membro, que se tornará responsável pela atualização constante dos vídeos. O Youtube permite que os seus participantes disponibilizem um perfil com página personalizada, na qual a trupe pode divulgar seu site, blog, perfil no Orkut, no Twitter e e-mail para contato. Controle e revisão da ação: Conforme o número de visitações à página do usuário e o número de visualizações de cada vídeo postado, pode-se medir a eficiência da comunicação realizada pelo site. Custo de implementação: A criação e a manutenção de um perfil no Youtube.com são gratuitos. Só haverão gastos com a contratação de um freelancer para a elaboração de um layout com base na identidade visual – R$ 50,00.

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10.3. Fase 3 10.3.1. Aumentar o Portfolio da Olaria GB Problema: Oferta inconstante de serviços e produtos culturais. Público: Consumidores de teatro, internautas e blogueiros. Foram desenvolvidos três desdobramentos de ações para aumentar o portfolio da Olaria GB. Assim, cada uma das ações terá sua própria justificativa, meta, mecânica, responsável, custo de implementação, prazo de execução, controle e revisão da ação.

Criação de uma nova peça de esquetes

Responsável: Mentor / Coach.

Meta: Aumento do portfolio de produtos da Olaria GB e da aproximação do grupo com seu público-alvo.

Prazo para a execução: 3a semana de fevereiro de 2010.

Justificativa: Com a possibilidade de ter mais capital a ser investido e profissionais que possam ajudar na construção da peça, a qualidade do espetáculo tende a melhorar. Além disso, o maior know-how da Olaria GB é no meio teatral, sendo este a sua principal fonte de renda. Deve ser levado em consideração o fato de o grupo de humor já possuir um público fiel, o que pode ser verificado por meio da venda de ingressos, cuja média é de 60% por apresentação. Mecânica: A Olaria GB irá escrever, produzir e divulgar a nova peça, com o auxilio dos profissionais contratados. Os gastos com figurinos, cenário, iluminação, produção e local de ensaio serão gerenciados pelo produtor executivo. A montagem da peça será realizada por meio da criação de esquetes, cujo tema será desenvolvido pelos integrantes da trupe. A apresentação deve ter aproximadamente 60 minutos. Como há uma previsão para a entrega de um serviço de melhor qualidade percebida pelo consumidor, para a nova peça de esquetes, poderão ser cobrados ingressos de R$30,00, como foi explicado no item 10.2.1.4., referente a preços e outros custos.

Controle e revisão da ação: A primeira maneira de realizar o controle da ação é verificar a porcentagem de ingressos vendidos nas apresentações. Além disso, os atores e os novos profissionais devem se reunir semanalmente para discutir as críticas feitas pelo público que assistiu a peça e pelos posts dos espectadores no blog, na comunidade do Orkut e no perfil do MySpace. Após a primeira semana de apresentações, será realizada uma pequena enquete na comunidade oficial do Orkut, visando constatar o que o público achou da peça, qual o melhor e qual o pior esquete, o que pode ser melhorado, entre outras questões. Custos de implementação: R$ 4.050,00, baseado no custo da peça Não Contém Glúteos, porém elevado devido à produção profissional. Comunicação: Offline: Produção dos flyers pelos próprios integrantes. Distribuição de 5.000 flyers em semáforos nas Avenidas Paulista e Brigadeiro Faria Lima e nas portas das faculdades de São Paulo. Online: Divulgação da peça no site do grupo e no blog, nas comunidades dos integrantes no Orkut, e demais ferramentas de web 2.0.

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Podcast e Vídeocast Meta: Utilizar a tecnologia desenvolvida e adquirida para lançar podcast com esquetes radiofônicos e videocast com vídeos de curta-metragem produzidos exclusivamente para a internet. Justificativa: Para aumentar a oferta e buscar a maximização do potencial oferecido pelas ferramentas de web 2.0, é interessante desenvolver esquetes radiofônicos e outras músicas próprias para serem publicadas via podcast com um intervalo quinzenal, além de esquetes cômicos em vídeos de curta duração para serem postados no site e no youtube.com.

Podcasting é uma forma de publicação de arquivos de mídia digital (áudio, vídeo, foto, pps, etc.) pela Internet, por meio de um Feed RSS, que permite aos usuários acompanhar a sua atualização. Com isso, é possível o acompanhamento e/ou download automatico do conteudo de um Podcast.

Mecânica: A criação de um podcast desdobra-se em três etapas: Produção: primeiramente os redatores devem criar para o podcasting esquetes que sigam o formato de humor proposto pela trupe, mas que sejam entregues ao consumidor apenas em áudio. Em seguida, é necessário a elaboração de um cronograma que determina a criação quinzenal de esquetes radiofônicos, que podem variar entre piadas em formato de spot e músicas próprias em formato de jingle. Já, para o videocasting, os redatores devem elaborar esquetes curtos para serem produzidos única e exclusivamente para divulgação na plataforma de web no formato de uma mininovela quinzenal. Gravação: O equipamento básico necessário para a gravação voltada para podcasting é composto por um desktop ou laptop com uma conexão com a internet (preferencialmente banda larga), um microfone, um software para gravação e edição de áudio (programas pagos ou freewares como o Audacity) e um encoder mp3 (LAME MP3 Encoder) ou um programa que ofereça as duas funções, como o ACID Music Studio 6.0, da Sony. Para o videocasting, o básico necessário quanto a equipamento é uma câmera filmadora (handcam, miniDV, VHS, SuperVHS, Câmera fotográfica que possua modo filmadora, Celular com filmadora, etc.), um computador com placa de edição de vídeo e áudio, além de software para edição de vídeo que exporte em diferentes formatos (Mpeg, Avi, etc.), como Adobe Premier Pro, Avid Express e FinalCut.

Publicação: Para publicar o material criado para o podcast existem duas possibilidades. Uma delas é a utilização de um software que permita a criação de feeds-RSS, como o Podfier 2.1 e o PodProducer. A outra é cadastrar-se em um site que realize as funções deste software e ofereça um sistema de publicação e gerenciamento de podcast, como o PodcastOne e o SolidCast. Para o videocast há uma terceira possibilidade de publicação: utilização de uma plataforma de vídeo disponível na internet como o youtube.com. Esta última alternativa pode não ser a melhor opção, pois não oferece o campo de Feeds-RSS.

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E-commerce - Parceria com Camiseteria Online Responsável: Pedro Vilhena, responsável pela criação de músicas próprias; e Ronaldo Cahin, produtor audiovisual. Prazo de execução: Maio de 2010, com manutenção constante. Controle e revisão da ação: Todos os meses o crescimento das inscrições no feed do podcast deve ser quantificado e comparado em porcentagem. Será verificado se, após um período de seis meses, o consumidor procura e gera uma demanda das músicas da trupe, a ponto de bares e locais de apresentação se interessarem em contatar o grupo de humor para se apresentar. Custo de implementação: O integrante Pedro Vilhena, além de compositor é produtor de áudio e vídeo da Olaria GB. Por ele possuir um estúdio e uma ilha de edição caseiros não será necessário a disponibilidade de capital para as duas primeiras etapas da mecânica dessa ação. Para que a terceira etapa também apresente custos zero, basta que os responsáveis pela ação façam o download de um freeware como o Podifier 2.1., para a criação de feedsRSS, ou cadastrem-se no PodcastOne, a única homepage brasileira que oferece o serviço de publicação e manutenção de podcast e videocast gratuitamente.

Meta: Como resultado, pretende-se aumentar não apenas as áreas de atuação do grupo de humor e a oferta, mas também o seu fluxo de caixa. Justificativa: Os integrantes da Olaria GB possuem comunidades de humor cujos títulos são piadas criadas pelos próprios na rede social Orkut, que viraram hits no site de relacionamento. Com base nesta premissa, identificou-se a possibilidade de desenvolver novos produtos, utilizando o conceito e os títulos desses hits para a criação de camisetas em parceria com a marca Anonymous (http://www.anonymous.com.br/), que possui uma camiseteria online. Esta decisão tem base nos dados adquiridos na “Pesquisa Cultural” e na “Pesquisa de Concorrência e Patrocínio”, realizadas com os consumidores, pois além da maioria do público ter o hábito de navegar entre 20 e 60 horas na internet, os segmentos nos quais despende a maior parte de sua renda são os de entretenimento/diversão (26%) e vestuário (14%). Mecânica: A implementação da venda de camisetas deve ser realizada pelo grupo em parceria com a marca Anonymous. Assim, a Olaria GB cede seus conceitos criativos, seu nome e sua logomarca para a empresa que já possui know-how no ramo de produção de camisetas. O acordo entre a trupe e a camiseteria online deve se dar por meio de porcentagens: como a Anonymous arcará com todos os custos de produção, ela deve receber 75% do lucro da venda de cada camiseta, portanto, a Olaria GB deve receber 25% sobre a venda de camisetas relacionadas ao grupo humorístico. Responsável: Rafael Fanganiello, owner de algumas das comunidades assinadas pela Olaria GB, deverá se responsabilizar por esta ação em conjunto com o contador contratado e com Lucas de Camillo Martins, contato da Anonymous. Prazo de execução: Novembro de 2009. Comunicação: Além da divulgação da parceira e da nova oferta no site e blog de ambas as marcas, será desenvolvida uma mala-direta para ser enviada por e-mail para o mailing, tanto do grupo de humor, quanto da Anonymous. Custo de Implementação: O custo da ação “Camiseteria online” é nulo, uma vez que a Olaria

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GB utilizará ideias já desenvolvidas para as comunidades do Orkut e que fazem sucesso entre os membros da rede social, e as peças serão produzidas pela empresa parceira conforme a sua escala de produção. Controle e revisão: O controle da ação será realizado pela equipe da Anonymous, pois a Olaria GB só terá seu logo incluído nos produtos e divulgará o link para o site da camiseteria em sua página da web. Comunicação: Olaria GB: A trupe deve enviar um e-mail marketing para todo o seu mailing divulgando a parceria e seus produtos. Anonymous: A camiseteria online deverá enviar, também, uma mala-direta para os seus clientes, divulgando as novas camisetas da parceria com o grupo de humor. Além disso, como a marca possui um blog, lá deverão ser divulgadas as camisetas e, também, a nova parceria.

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Evento de Pré-estreia da Nova Peça

Cronograma do evento 19h30 – boas vindas e entrega de press-kit 21h00 – apresentação da nova peça 22h00 – bate-papo com atores e apresentação de vídeos 23h30 – encerramento

Problema: Falta de assessoria de imprensa e pouca mídia espontânea.

Cardápio

Meta: Divulgar o novo espetáculo para a imprensa, gerar mídia espontânea e estreitar o relacionamento com os formadores de opinião.

Bebidas alcoólicas: Caipirinha, cachaça e cerveja

Público: Jornalistas, blogueiros, artistas e profissionais do meio.

Mesa de Comidinhas: Três tipos de sanduíches, palito de frios e frutas

10.3.2. Ação para Público Formador de Opinião

Justificativa: Como a Olaria GB nunca desenvolveu relacionamento com formadores de opinião, que podem gerar mídia espontânea sobre o trabalho da trupe é importante desenvolver uma ação que abranja este público de interesse e, ao mesmo tempo, crie a oportunidade de gerar repercussão na mídia. Para tanto, deve ser desenvolvido um evento de pré-estreia da nova peça que permita que a crítica especializada e os principais blogueiros possam conhecer melhor o grupo de humor, assistir ao espetáculo e, posteriormente, escrever sobre o acontecimento. Mecânica: A ação consiste na produção de um evento de pré-estreia para a nova peça no qual será realizado um coquetel de boas vindas, a entrega de press-kits para os convidados, a apresentação da peça e o bate-papo com os atores após o espetáculo. O evento ocorrerá no Espaço Parlapatões, numa segunda-feira, dia da semana em que não há espetáculos em cartaz. A escolha do espaço se justifica pelo contato com Hugo Possolo e por ser o principal local de apresentações da Olaria GB, além de conter a infraestrutura e suporte necessários para a realização de uma peça teatral e recepção dos convidados.

Bebidas sem álcool: Água, água com gás e dois tipos de suco

Mesa de Café: Café, chá, chocolates e guloseimas Serviço: Dois garçons e dois bartenders Uniforme: Camiseta Olaria GB / Anonymous e calça preta Apoio: Dois seguranças, colaboradores e amigos Responsável: Produtor e Guilherme responsável pela assistência da produção.

Tomé,

integrante

Prazo de execução: Fevereiro de 2010 Comunicação: Blogueiros: O convite para os críticos e blogueiros será feito através de e-mails e envio de todo portfolio digital do grupo. Crítica Especializada: O responsável pela assessoria de imprensa ficaria encarregado de mandar um release e material de divulgação para as mídias de comunicação.

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Press-Kit: Com o objetivo de estreitar o relacionamento entre os formadores de opinião e a Olaria GB, serão distribuídos 100 presskits (um para cada convidado) na recepção do evento de pré-estreia. Cada press-kit será composto por uma pasta com bolso personalizada com o logo da Olaria GB (R$ 280,00), informativos sobre o grupo de humor em papel timbrado (R$ 270,00), um imã com o logo e o site da trupe (R$ 250,00) e um bloco de notas (R$ 99,00), também, personalizado com a logomarca.

Controle e revisão: A mídia espontânea e a taxa de retorno da bilheteria nas apresentações seguintes do evento serão maneiras de avaliação da efetividade do evento. Custo de Implementação: R$ 4.993,00. O custo será dividido em press-kit, brinde, aluguel do espaço, locação de tela e projetor, bar, buffet e serviço.

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10.3.3. Ação para Universitários Matéria no Jornal BLEH! Problema: Necessidade de divulgar a Olaria GB para o público universitário, uma vez que este público apresenta o mesmo perfil do consumidor do grupo. Meta: Divulgar a Olaria GB e o seu novo espetáculo para o público universitário, com a finalidade de aumentar o número de espectadores nos teatros. Público: Universitários Justificativa: O jornal BLEH! é um periódico voltado para o estudante universitário, correspondente ao público-alvo do grupo. Os temas principais do jornal são: baladas, lazer, entretenimento e humor. Por ser distribuído quinzenalmente nas portas das faculdades de São Paulo, ele é um veículo adequado para divulgar seu novo espetáculo por meio de anúncios, tanto no jornal impresso, quanto no blog (Blog do Bleh!). Mecânica: Esta ação consiste em anunciar a nova peça no jornal universitário BLEH! durante um mês, sendo este o seguinte ao de estreia do espetáculo. Como o jornal é quinzenal, há a possibilidade de anunciar em duas edições. Assim, o grupo de humor ganha, como bonificação, uma entrevista na seção de humor e no blog do periódico. A inclusão dos eventos da trupe na agenda, tanto do blog quanto do impresso, também está inclusa no pacote mensal, assim como a possibilidade da impressão de um cupom de desconto para duas pessoas, que deve ser recortado e apresentado na bilheteria do teatro. Responsável: Adonis Comelato, assistente de direção da trupe e responsável pela mídia impressa, e o produtor contratado. Prazo de execução: Março de 2010. Controle e revisão: Verificar se houve aumento na bilheteria após a divulgação no jornal universitário BLEH!. Além disso, a contagem dos cupons de descontos trocados na bilheteria do espetáculo também pode indicar a eficiência da ação. Custo de Implementação: R$ 750,00 por um mês, sendo R$ 500,00 para o primeiro anúncio de um quarto de página; e o segundo anúncio, com 50% de desconto, R$ 250,00. A entrevista na seção humor e a presença na agenda são brindes do pacote do anúncio.

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10.3.4. Ações No Media Problema: Como chamar a atenção das pessoas e da mídia sem grandes gastos. Metas: Desenvolver ações inusitadas nas principais avenidas de São Paulo, a fim de gerar mídia espontânea e levar os curiosos ao site. Uma vez que os internautas acessem o site e, a partir dele, as demais ferramentas de web, espera-se que seja despertado o interesse deles em assistir a uma peça da Olaria GB. Portanto, como resultado final das ações, pretende-se aumentar o número de espectadores no teatro. Público: Cada ação no media será direcionada para um ou mais público de interesse. Porém, nem sempre o target será o mesmo para todas as ações. Justificativa: A utilização de ações no media tem como objetivo gerar mídia espontânea, aproximar o consumidor da marca e estimular a curiosidade de potenciais consumidores. Para atingir os resultados esperados, serão realizadas quatro ações ao longo do segundo semestre de 2009 e primeiro semestre de 2010 para gerar buzzmarketing, ou seja, despertar o interesse das pessoas para a Olaria GB. Todas as ações terão suporte na internet, com o objetivo de divulgar as intervenções do grupo e gerar conteúdo viral no youtube.com. Com toda essa movimentação, pretende-se aumentar o número de pessoas que frequentam os espetáculos do grupo humorístico. Mecânica: Uma vez que cada ação se dará de maneira diferente, cada qual apresentará sua própria mecânica. Responsável: Guilherme Tomé, integrante que possui o maior know how em produção de figurinos e adereços. Prazo de execução: Com as ações no media, estima-se que a Olaria GB chame a atenção da mídia ao longo de um ano, assim, cada uma das ações terá um prazo próprio. Controle e revisão da ação: Cada ação terá um controle diferente do outro, pois suas mecânicas se diferem uma da outra. Custos Gerais: A soma dos gastos com todas as ações no media é equivalente a R$ 710,00.

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Exército da Olaria GB Público: Internautas e blogueiros. Mecânica: Com as pesquisas realizadas por esse PGE, foi possível constatar que o público potencial da trupe de humor está concentrado na internet e participa de redes de relacionamento como o Orkut. Portanto, para abrir as ações de divulgação, foi escolhida uma ação de guerrilha elaborada para o Orkut. A ação visa despertar a curiosidade dos internautas e leválos do site de relacionamento para todas as ferramentas de web 2.0. utilizadas pelo grupo, mas principalmente para o site, já que a internet é o principal ponto de contato da trupe com os seus consumidores. Durante uma semana, os integrantes, seus amigos e colaboradores (cerca de 250 pessoas) irão trocar as fotos de seu profile pelo logo da trupe. No about de cada usuário estará o site do grupo. A ideia é gerar buzzmarketing e fazer com que, a cada dia, mais pessoas entrem na “brincadeira” trocando sua foto pelo logo, contribuindo com a divulgação da trupe. Prazo para implementação: Setembro de 2009. Custo: Como esta ação será única e exclusivamente online, realizada pelos próprios integrantes, seus amigos e colaboradores, não haverá custos. Controle e revisão da ação: De acordo com o número de usuários do Orkut que aderirem ao “exército” da Olaria GB, colocando o logo da trupe como sua foto do profile e ao número de visitações ao site do grupo, podese medir o sucesso da ação. O integrante Daniel Prata, responsável por desenvolvimento de Web, deverá fazer um clipping do decorrer da ação, para que posteriormente Ronaldo Cahin possa elaborar um vídeo para ser postado no youtube e no blog.

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Onde Estão os Quadros? Público: População paulistana, com o objetivo de gerar impacto no público consumidor de teatro e posteriormente os internautas e blogueiros. Mecânica: Numa ação que visa gerar mídia espontânea, com o objetivo de impactar o paulistano, despertando o interesse dos curiosos pela televisão e pela internet, além de divulgar a Olaria GB e o tipo de humor realizado pela trupe, quatro integrantes serão inscritos na corrida de São Silvestre. Durante o evento, três deles estarão trajando o figurino do esquete “Discussão de Arte”, sendo eles: Adonis Comelato (Monalisa), Rafael Fanganiello (Van Gogh) e Adriano Pequeno (O Grito). Os “quadros” estarão acompanhados por um outro integrante, que deverá auxiliar aqueles que estiverem vestindo o figurino. Como continuação da ação, os “quadros” irão, durante o mês de janeiro, que é o mês seguinte a São Silvestre, aparecer em locais públicos durante um dia de cada semana e durante os quatro finais de semana do mês. Em cada aparição pública os integrantes participantes da ação distribuirão tirinhas de papel com o endereço do blog, que será desenvolvido para esta ação. O intuito é fazer com que o maior número de pessoas acesse o blog e participe da discussão sobre onde estarão os “quadros” em seu próximo passeio. Nos dois últimos dias da ação, será divulgado no blog que os quadros estarão no Parque do Ibirapuera e no bar do Espaço Parlapatões. Em ambos os lugares, será apresentado o esquete “Discussão de Arte”, gratuitamente. Ao término da apresentação, os integrantes informarão ao público que toda a ação foi uma realização da trupe, convidando o espectador a assistir ao espetáculo completo do grupo.

Cronograma da Ação: 31.12 – 5ª feira: São Silvestre 03.01 – Domingo: Parque Vila Lobos – manhã. 06.01 – 4ª feira: Vão do MASP – 12h30. 09.01 – Sábado: Parque do Ibirapuera – tarde. 13.01 – 4ª Feira: Praça de alimentação do Shopping Morumbi – 12h30. 16.01 – Sábado: Praça Benedito Calixto – manhã. 22.01 – 6ª feira: Vila Madalena, em frente aos bares mais badalados – a partir das 18h. 24.01 – Domingo: Starbucks da Al. Santos – tarde. 27.01 – 4ª Feira: Faria Lima, atravessando a rua em frente ao Shopping Iguatemi – 12h30. 30.01 – Sábado: Parque do Ibirapuera – tarde. 31.01 – Domingo: Bar do Espaço Parlapatões – 18h.

Prazo para execução: Dezembro de 2009 e Janeiro de 2010. Custo de implementação: Uma vez que serão inscritos quatro integrantes na São Silvestre e que cada inscrição custa R$ 65,00; o total de gastos com o início desta ação será de R$ 260,00. Posteriormente, devem ser levados em consideração os gastos com locomoção, zona azul e cafés no Starbucks, que devem representar um dispêndio de aproximadamente R$ 150,00. Portanto, o total de gastos totais é de, aproximadamente, R$ 410,00. Controle e revisão da ação: O sucesso da ação poderá ser mensurado pela geração, ou não, de mídia espontânea, pela quantidade de acessos ao vídeo que será postado no youtube, além de sua “viralização”, e pelos comentários do post no blog desenvolvido pela ação. Posteriormente, poderá ser verificado o aumento, ou não, da quantidade de espectadores no teatro.

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“Por Favor, Aceite Esta Manga” Público: População paulistana das Zonas Sul e Oeste. Mecânica: “Por favor, aceite essa manga” é o título de uma das comunidades mais populares da Olaria GB no Orkut. A ação tem como objetivo chamar a atenção das pessoas para o grupo de humor, fazendo com que elas se interessem em conhecer os serviços e produtos culturais oferecidos por ele. Durante a última semana de março e a primeira semana de abril, mangas serão distribuídas em regiões próximas a algumas estações de metrô da linha verde e da linha azul da cidade de São Paulo, e a forma de entregá-la ficará por conta do ator, que poderá utilizar qualquer um dos figurinos das duas peças da Olaria GB e, com dramaticidade, suplicará a um desconhecido: “Por favor, aceite essa manga!”. Todas as mangas serão adesivadas com o logo e o endereço do site. A ação será registrada pelos integrantes da trupe, para ser postada no youtube e no blog, com o objetivo de divulgar a própria ação, a trupe e as reações das pessoas abordadas. Prazo para execução: Março de 2010 Custo de implementação: R$ 300,00. O custo da ação engloba 25kg de mangas, cotadas a R$ 10,40 cada caixa com dezoito unidades, e o bilhete de metrô para os integrantes, cotados cada um a R$ 2,55. Controle e revisão da ação: O controle será feito a partir do número de acessos aos vídeos contendo as reações das pessoas presenteadas com as mangas e por meio dos comentários do post no blog.

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10.4. Fase 4 10.4.1. Relacionamento com Universidades Problema: Necessidade de gerar demanda dos serviços e produtos culturais da Olaria GB, aumentando o número de espectadores no teatro. Meta: Divulgar o grupo no meio universitário, fazer com que os estudantes se interessem pelo segmento de teatro de humor e, consequentemente, por assistir a uma peça da trupe. Além disso, objetiva-se que o público acesse o site do grupo humorístico e descubra a camiseteria online, o videocast e o podcast.

seus serviços, a trupe deve propor o desenvolvimento de duas ações dentro das faculdades: a apresentação de espetáculos e o oferecimento de oficinas de improviso e jogos teatrais. Cada ação com o objetivo de estabelecer um relacionamento com as faculdades possui a sua própria mecânica. A ESPM, por ser a instituição de origem do grupo, deve ter prioridade nas ações da Fase 4, sendo a primeira a receber os projetos da Olaria GB. Responsável: Produtor e Guilherme Tomé, assistente de produção.

Público: Estudante universitário

Prazo de execução: Junho de 2010.

Justificativa: Como visto no decorrer deste trabalho, o grupo humorístico teve sua origem dentro do meio acadêmico, na ESPM, que contribuiu para que ela conquistasse o público de jovens universitários. Assim, entende-se a importância de restabelecer um relacionamento com a instituição e com outras faculdades, para que seja possível a realização de ações nestes estabelecimentos, a fim de divulgar a Olaria GB, os seus serviços e produtos culturais diretamente para o público-alvo.

Controle e revisão da ação: Esta ação pode ser monitorada de acordo com a quantidade de contratos fechados com as faculdades; como também por meio da aplicação de pequenas enquetes em cada espetáculo para verificar se houve aumento do número de espectadores universitários.

Mecânica: A Olaria GB deve procurar a diretoria das faculdades para apresentar-se como um grupo de humor profissional, que tem como target os estudantes universitários. Estabelecido o primeiro contato, o produtor do grupo humorístico deve agendar uma reunião com a cúpula das instituições para apresentar um projeto. Uma vez apresentados os

Custo de implementação: Além do gasto com CDs para que seja gravado um material de release da trupe, não existem custos financeiros para esta ação, até que se feche um contrato com alguma faculdade. A partir do momento em que a Olaria GB for contratada, haverão gastos com locomoção e alimentação dos integrantes. O preço do pacote com 100 CDs em atacados custa, em média, R$ 75,00 (CDs com estojo individual).

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Apresentações em Faculdades Mecânica: Uma vez que a Olaria GB tenha o aval da diretoria da faculdade, ela deve entrar em contato com o centro acadêmico da instituição para fazer parte da pauta de eventos, como a semana cultural da faculdade. O acordo a ser proposto pode se desdobrar de duas maneiras: 1- A universidade ou a entidade acadêmica responsável pelo evento contrata a Olaria GB para apresentar ou desenvolver uma peça, com preço a ser combinado. 2- A trupe oferta a apresentação de dois, ou três esquetes, a preço de custo (a entidade deve se responsabilizar pelos gastos de locomoção e alimentação dos integrantes). Por oferecer um serviço de baixo custo, o grupo de humor terá a possibilidade de divulgar seus serviços por meio de panfletagem no final das apresentações, incitando o estudante a ir ao teatro para assistir ao espetáculo por completo, e para que o mesmo acesse o site e o blog da trupe.

Oficinas de Improvisação e Jogos Teatrais Mecânica: A partir da reunião para a apresentação dos serviços da Olaria GB para a universidade, a trupe poderá oferecer a prestação de um serviço exclusivo para faculdades: oficinas de improvisação e jogos teatrais. Esse serviço consiste em um workshop ministrado pelos atores Guilherme Tomé e Ronaldo Cahin, que fazem parte de um espetáculo de improvisação chamado Sustentáculos, em conjunto com o grupo Jogando no Quintal. A oficina será aberta para todos os estudantes. Cabe à faculdade e ao grupo a negociação dos honorários da trupe; e fica a critério do contratante definir se as oficinas serão gratuitas, ou não.

10.5. Cronograma de Ações O plano proposto se inicia no mês de julho de 2009, com algumas ações permanentes, que deverão se manter contínuas ao longo da existência do grupo, e outras pontuais. Vale ressaltar que todas as ações estão suscetíveis a modificações devido às necessidades de controle e revisão. O cronograma abaixo ilustra o início de cada fase do plano de ações, de modo que a última será implementada no mês de junho de 2010, programando a agenda durante o período de um ano.

Jogando no Quintal é um grupo de palhaços, cujos espetáculos teatrais são inspirado na estrutura de um jogo de futebol em que a palavra de ordem é a improvisação. O jogo é disputado por dois times de três palhaços-atletas cada, acompanhado por um árbitro e por uma banda de música que cria ao vivo sons e melodias.

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10.6.Viabilidade das ações Para viabilizar o plano de ações, não é necessário utilizar o atual capital disponível da Olaria GB, de R$38.593,10, apresentado na análise financeira realizada no início do PGE. No entanto, este valor será indispensável para cobrir o investimento a ser realizado nas fases 1, 2 e 3 do plano. A fase 4, assim como as duas primeiras fases, não trará retorno direto para a Olaria GB, mas contribuirá para o aumento das vendas dos serviços e produtos culturais da fase 3. Somente esta trará receita direta para o grupo, visto que ela consiste em aumentar o portfolio e, conseqüentemente, as vendas. A seguir, segue a planilha que descreve o fluxo de caixa da Olaria GB a partir da implementação do plano de ações, de julho de 2009 a junho de 2010.

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Fluxo de Caixa – Olaria GB

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Fonte: PGE Olaria GB

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O fluxo de caixa do plano de ações foi realizado com a projeção do rendimento da fase 3, obtido por meio da venda de ingressos da nova peça e da venda de camisetas que levam a assinatura da Olaria GB. Vale ressaltar que os valores apresentados foram estimados e estão sujeitos a mudanças conforme o andamento e a manutenção de cada ação. Se os ingressos do espetáculo forem cobrados a R$30,00, e o teatro obtiver uma média de 80% de ocupação*, sendo que 60% dos espectadores paguem meia-entrada, cada apresentação renderá R$1.650,00. Caso a Olaria GB obtenha 80% da bilheteria, como de costume no Espaço Parlapatões, ela tirará R$1.320,00 por espetáculo. Com duas apresentações por semana, do terceiro final de semana de fevereiro ao final de junho de 2010, a trupe receberá R$39.600,00 com a nova peça. Partindo do pressuposto que serão vendidas 40 unidades de camisetas de humor por mês, incluindo as vendas online e da loja, a um valor de R$39.90 na camiseteria online e R$43,00 nas lojas, o faturamento mensal do produto será de R$1.658,00 por mês. Como a Olaria GB só receberá 15% desta receita, a projeção de retorno para o grupo é de R$248,70 por mês. Caso a venda de camisetas triplique no mês de dezembro devido ao Natal, a Olaria GB receberá R$2.496,30 com a ação, de outubro de 2009 a junho de 2010. Assim, é possível prever um faturamento de R$42.096,30 com o plano de ações, que abrange o segundo semestre de 2009 e o primeiro semestre de 2010. Após o retorno obtido, todo o investimento inicial será quitado, proporcionando um VPL de R$23.540,56. * O teatro do Espaço Parlapatões possui ocupação máxima de 98 lugares.

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A viabilidade do plano se justifica devido à reestruturação necessária das fases 1 e 2, que objetiva maior profissionalismo a partir da adequação ao modelo de gestão empresarial e da reformulação da identidade visual no segundo semestre de 2009.

VPL do Plano de Ações

Fonte: PGE Olaria GB

Embora este período não traga uma receita direta para a Olaria GB, ela poderá ressarcir todos os seus gastos a longo prazo, por meio de mais temporadas em cartaz, maior ocupação dos espetáculos, novos serviços e produtos culturais de qualidade em seu portfolio e, portanto, novos consumidores. Posteriormente, é possível que a fase 4 do plano de ações conceda retorno em patrocínio ao grupo de humor, como será explicado no capítulo seguinte. Logo, pode-se concluir que o resultado do plano não deve se restringir ao curto prazo, mas sim a uma visão de negócio a longo prazo, após a Olaria GB se estabelecer como uma empresa organizada no cenário cultural paulistano, reconhecida por todos os seus públicos de interesse.

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A Olaria GB Ă Longo Prazo

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11. A Olaria GB à Longo Prazo 11.1. Nova visão das forças e fraquezas Como resultado do plano de ações, espera-se que a trupe minimize as suas fraquezas e maximize suas forças, aplicando efetivamente a estratégia de posicionamento competitivo de Hooley. Assim, é possível redefinir as forças do grupo de humor ao longo do período de um ano, após a efetivação do plano proposto:

11.1.1. Forças Pesquisa de Humor A pesquisa de humor continuará a ser uma força, sustentada pelo embasamento de referências estéticas e intelectuais no processo criativo do grupo. No entanto, esta força se tornará mais firme devido à maior dedicação dos integrantes ao trabalho, que se constituirá como uma verdadeira empresa no cenário cultural paulistano. Com o auxílio de um produtor e de um mentor profissional, o amadorismo do grupo será reduzido, de modo que deixe de poluir o humor inteligente da trupe, tornando-o mais perceptível ao público. Além disso, a pesquisa de humor será comunicada a todos os públicos de interesse, por meio das ações de comunicação.

Forte Presença na WEB 2.0 A antiga força “Forte Presença no Orkut” passará a se chamar “Forte Presença na WEB 2.0”, pois além da rede social citada, a Olaria GB terá forte presença no Youtube, MySpace, Twitter e na blogosfera, além de utilizar as ferramentas de playlists, podcast, videocast, e-commerce e feed-RSS. Como resultado das ações de comunicação digital, todo o conteúdo da na internet será “linkado”, um ao outro, proporcionando maior reconhecimento da trupe na WEB 2.0.

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O eixo central da comunicação digital será o site oficial, que levará o usuário a distinguir todas as ferramentas web utilizadas pela empresa, assim como se informar sobre o trabalho do grupo no meio teatral. Assim, pretende-se que os internautas tenham curiosidade de assistir a um espetáculo ao vivo, aumentando a demanda para os serviços culturais da trupe.

Composição de Músicas Próprias A composição de letra e melodia de músicas próprias ainda será uma força para o grupo humorístico, que deverá ampliar seu portfolio musical após a concretização do plano de ações. Além do músico Pedro Vilhena, que dirigirá a área musical do grupo, o integrante Adriano Pequeno passará a se dedicar à criação de músicas próprias, podendo contar com o auxílio de colaboradores e amigos. Com as ferramentas web que possibilitam a divulgação de músicas, esta força será maximizada devido ao seu maior reconhecimento por parte do público-alvo.

Comunicação Integrada Após a execução do plano de ações, a Olaria GB será o único player do seu grupo estratégico a realizar um planejamento de comunicação integrada, que consolide a imagem da trupe frente aos seus públicos de interesse. E se destacará como um grupo de humor que desempenha ações dirigidas de comunicação para cada público, como a camiseteria online para os consumidores atuais e potenciais, o evento de pré-estreia para formadores de opinião, a matéria no jornal BLEH! para o público universitário, o “exército” da no Orkut para blogueiros e internautas, entre outras ações.

Desta maneira, pode-se concluir que a Comunicação Integrada será uma nova força da Olaria GB, que além de ter consciência dos seus públicos de interesse, realizará ações dirigidas a eles com o intuito de transmitir uma única imagem de marca sustentada pelo posicionamento da empresa.

Proximidade com o público universitário Dentre os concorrentes do grupo estratégico, nenhum outro grupo possui um relacionamento estreito com o público universitário. Por meio da ação de divulgação no jornal BLEH! e, principalmente, pela ação das oficinas de improvisos e jogos teatrais dentro das faculdades, a trupe humorística se tornará muito próxima dos estudantes universitários, que se caracterizam como um público potencial para assistir os espetáculos ao vivo e acessar o conteúdo na WEB 2.0.

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Amadorismo A fase 1 do plano de ações visa diminuir o amadorismo do grupo de humor por meio da constituição de uma empresa, tanto do ponto de vista jurídico quanto do seu modelo de gestão. Com profissionais de produção e de direção pontual, o grupo tende a aprimorar a qualidade de seus espetáculos; seja por uma produção bem acabada, como pela melhoria da atuação dos integrantes, para que eles não percam o timing das piadas. A divisão de funções específicas entre os membros também resultará em maior organização e profissionalismo ao grupo. Após a efetivação completa do plano de ações, será possível que a empresa passe a assalariar cada integrante, tornando-os mais dedicados e motivados ao trabalho da trupe de humor.

Ausência de Identidade de Marca

11.1.1. Fraquezas Oferta Inconstante dos Serviços A oferta inconstante dos serviços será minimizada com a fase 3 do plano de ações, que aumentará o portfolio de serviços e produtos culturais da empresa por meio da criação de uma nova peça de esquetes, da parceria com uma camiseteria online e da produção de podcasts e videocasts. Além disso, a presença de um produtor profissional concentrará a venda dos serviços em uma só pessoa, que possua know-how e organização para vender mais espetáculos.

Com a reformulação da identidade visual e da comunicação digital, a fraqueza “ausência de identidade de marca” será tratada pela construção de uma nova identidade para o grupo de humor. É importante lembrar que a identidade se baseará no posicionamento competitivo adotado pela empresa, que será transposto por meio de sua missão, visão e valores, conceito criativo e ações de comunicação. Pela aplicação do plano de ações, o grupo passará a divulgar-se por um único nome e um único logo, além de realizar ações dirigidas a cada público definitivo de seu interesse, para que eles criem uma nova imagem de marca sobre a Olaria GB.

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11.2. Captação de Patrocínio Como descrito na introdução do capítulo 10, a primeira fase do plano de ações corresponde a tática I, de “arrumar a casa” por meio da adequação do mix de marketing, atendendo somente ao objetivo de marketing, sem gerar lucro direto. Da mesma maneira, a segunda fase também não traz retorno financeiro imediato, apenas comunica o posicionamento da empresa e desperta o interesse do público em consumir seus produtos e serviços culturais. Somente a terceira fase do plano traz receita direta para o grupo, portanto, até que as ações da fase três sejam implementadas, os integrantes ainda não serão assalariados. Ainda assim, a remuneração dos atores só será possível após a quitação de todos os investimentos. Deste modo, recomenda-se que o grupo realize um projeto de captação de patrocínio, com o objetivo de acelerar a profissionalização de seu trabalho e o pagamento dos integrantes. Para iniciar o processo de captação, é necessário elaborar um projeto que apresente o histórico do grupo, bem como seu portfolio de serviços e produtos culturais, missão, visão e valores da empresa. Com um projeto definido, a Olaria GB pode começar a captação de patrocínio ao retomar seu relacionamento com o mundo universitário, em paralelo à última fase do plano de ações. É importante ressaltar que a primeira empresa a receber o projeto de patrocínio deve ser a ESPM, visto que o grupo nasceu dentro da instituição e, consequentemente, seu nome está atrelado ao da faculdade. O relacionamento com a ESPM deve ser retomado por meio do produtor cultural, que estabelecerá contato inicial com a direção da faculdade. Não é recomendado que a Olaria GB inicie este contato por meio de instituições de alunos, como o Centro Acadêmico, pois ela pode ser vetada pela direção.

Conforme citado na análise do marketing mix, o mau uso do serviço esquete na colação de grau do curso de administração da ESPM, no ano de 2008, denegriu a imagem do grupo perante a instituição. Portanto, é fundamental que a trupe apresente a nova postura profissional de seu trabalho antes de qualquer tentativa de ação universitária ou de captação de patrocínio.

11.3. Retaliação Como visto no capítulo 3, o setor cultural abrange diversos tipos de empresas e trabalhadores informais, participantes dos mais diversificados segmentos artísticos. Além disso, o setor proporciona facilidade de acesso a novos entrantes, caracterizando uma rivalidade baixa. A característica positiva da classe artística é que ela é bastante flexível para a realização de parcerias, como pode ser percebido no trabalho de músicos e humoristas. Os próprios integrantes costumam participar de projetos externos ao grupo, como uma parceria realizada com a Cia. Barbixas de Humor em ação publicitária para a Faculdade Cantareira, no início de 2008, ou a participação de dois integrantes no espetáculo Sustentáculos, com o grupo Jogando no Quintal, em maio de 2009. Desta maneira, a retaliação da concorrência tende a focar as ações de comunicação realizadas pela Olaria GB, de modo que seus concorrentes passem a desempenhar os mesmos tipos de ações, embora sem a intenção de confrontar diretamente a trupe. Como os grupos de teatro de humor, em geral, se consideram parceiros um dos outros, o objetivo principal de copiar as ações da Olaria GB seria de seguir o sucesso do grupo, atingindo uma quantidade maior de consumidores potenciais.

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11.4. Neutralização

11.5. Recomendação Final

Para que a Olaria GB não seja prejudicada por qualquer retaliação, ela deve manter controle e manutenção constante de suas ações. Com atualização e inovação regulares, o grupo deve se tornar pioneiro dentro de seu grupo estratégico, para que comece a subir no ranking da concorrência, nivelando-se a outros players mais reconhecidos e estruturados no segmento de teatro de humor.

Uma vez que a Olaria GB será uma empresa com CNPJ próprio e gestão profissional, recomenda-se que ela inicie a inscrição de projetos perante a Secretaria de Cultura no segundo semestre de 2010, com base nas Leis de Incentivo à Cultura.

Para tanto, é necessário que a trupe continue a realizar novas ações dirigidas aos públicos de interesse, sempre acompanhando a evolução do mercado e as novas tecnologias disponíveis para estabelecer contato com o público consumidor e disponibilizar-lhe conteúdo de humor. É importante ressaltar que o grupo humorístico deve atualizar, não somente as ações de comunicação, mas também seu portfolio de serviços e produtos culturais, pois o consumo de cultura se renova a cada dia. Assim, a Olaria GB deve buscar a fidelização de seu consumidor, além da conquista de novos públicos.

Esta recomendação visa a maior facilidade de captação de patrocínio para projetos futuros, de modo que a trupe receba um investimento antes de iniciar suas produções, para que maximize seu lucro de bilheteria.

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Bibliografia

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Livros

Bibliografia

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Material Acadêmico • Slides de Marketing de Nichos – Profª. Maria Cecília Pimenta e Prof. Otávio Ribeiro – ESPM. • Slides do Curso de Marketing Cultural – Profª. Gisele Jordão e Prof. Otávio Ribeiro – ESPM. • Slides de Promoção e Marketing de Rádio – Prof. João Rocha – FAAP. • PGE Espaço Unibanco, 2001 – ESPM. • PGE Itaú Cultural, 2003 – ESPM. • PGE Gato que Ri, 2004 – ESPM. • PGE Pinacoteca, 2005 – ESPM. • PGE Shopping Jardim Sul, 2005 – ESPM. • PGE Any Any, 2006 – ESPM. • PGE Centro Cultural São Paulo, 2007 – ESPM. • PGE Pizza Hut, 2007 – ESPM. • PGE Daspu, 2007 – ESPM. • PGE Ateliê Criare, 2008 – ESPM. • PGE What Box?, 2008 – ESPM.

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PGE Olaria GB | 196

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Anexos

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Anexos Índice 1. Pesquisas 1.1. Entrevista em Profundidade 1.2. Pesquisa Cultural 1.3. Pesquisa de Imagem de Marca 1.4. Pesquisa de Concorrência e Patrocínio 1.5. Pesquisa de Opinião sobre a peça “Não Contém Glúteos” 1.6. Entrevista com Especialista

2. Funil da Concorrência 2.1. Grupos de teatro que atuam na cidade de São Paulo 2.2. Grupos que trabalham com teatro de humor 2.3. Grupos de teatro de humor que trabalham com esquetes 2.4. Grupos de teatro de humor que trabalham com esquetes e possuem respaldo na internet

3. Macroambiente Político-Legal 3.1. Lei de Rouanet 3.2. Lei PROAC 3.3. Lei Mendonça 3.4. Lei do Fomento ao teatro

4. Estudo Financeiro