2006 by Migros_Online

Migros Gesch채fts bericht 2006

Inhaltsverzeichnis

Bildteil Bildteil

Geschäftsbericht 1

Tabelle der Kennzahlen

Bericht der Präsidenten

Entwicklung der konsolidierten Gruppenergebnisse

Die Organisation der Migros Migros-Gemeinschaft Corporate Governance Delegiertenversammlung Verwaltung MGB (Verwaltungsrat) Generaldirektion MGB Direktionsbereiche MGB Kontrollstelle MGB Konzernprüfer

84 85 88 90 91 91 91 91

Umsätze

Investitionen

M-Vertriebsnetz 2006

Detailhandel Allgemeines zum Detailhandel der Migros Marktanteile M-Cumulus M-Infoline Die zehn regionalen Genossenschaften Ökologie und Soziales Ethische Labels Engagement Soziale und ökologische Standards Ethische Projekte Nachhaltigkeit, Umwelt, Energie Umweltkennzahlen

97 99 100 100 101 108 108 109 111 114 116 118

Qualitätssicherung/Food Safety Food-/Near-Food-Sortiment Non-Food-Sortiment Fachmärkte Wellness Fitnessparks Golfparks Gastronomie Übriger Detailhandel LeShop.ch und migros-shop.ch Ex Libris Globus-Gruppe

128 129 130

132 135 135 136 136 137 137 137 138 138 139 139 140 140 140 141 142

Dienstleistungsunternehmen Hotelplan Limmatdruck Migrol Migros Bank

127 127 128

Migros-Industrie Einleitung Bischofszell Nahrungsmittel Chocolat Frey Estavayer Lait Jowa Mérat Mibelle Micarna Midor Mifa Mifroma Mifroma France Migros-Betriebe Birsfelden (MBB) Riseria Taverne Seba Aproz Walter Leuenberger Handelsunternehmen innerhalb der Industriegruppe Scana Lebensmittel

119 120 123 124

143 144 144 146

Logistik und Informatik Migros-Verteilzentrum Suhr (MVS) Migros-Verteilbetrieb Neuendorf (MVN) Logistik und Transport IT-Services

148 148 149 149

Migros-Medien

151

Sponsoring

152

Wirtschaftspolitik

153

Personelles und Human Resources

155

Migros-Kulturprozent

160 165

Aufteilung des Kulturprozents

Stiftungen

166 166 166 167

Gottlieb-und-Adele-Duttweiler-Stiftung Gottlieb-Duttweiler-Institut (GDI) Stiftung Adele-Duttweiler-Preis

Zahlenteil 1

Zahlen Migros-Gruppe Finanzieller Lagebericht Gruppenwertschöpfungsrechnung Fünfjahreskennzahlen der Gruppe Gruppenbilanz Gruppenerfolgsrechnung Gruppengeldflussrechnung Veränderungen des konsolidierten Eigenkapitals der Migros-Gruppe Anhang zur Gruppenrechnung Grundsätze der Rechnungslegung Erläuterungen zur Gruppenbilanz Erläuterungen zur Gruppenerfolgsrechnung Erläuterungen zur Gruppengeldflussrechnung Sonstige Angaben Bericht des Konzernprüfers

171 177 178 179 180 181 182 183 189 198 202 203 205

Zahlen Migros-Genossenschafts-Bund Fünfjahreskennzahlen MGB Bilanz MGB Erfolgsrechnung MGB Erläuterungen zur finanziellen Berichterstattung Anhang Bericht der Kontrollstelle

206 207 209 210 216 218

Migros-Konsolidierungskreis

219

Erklärung der Fachausdrücke in der Gruppenrechnung

225

Adressen

226

Index

230

Biografien

231

Herzlichen Dank

232

Impressum

233

Mein MigrosLieblingsProdukt

69 Menschen erklären, warum und was sie am liebsten in der Migros kaufen. 46 kleine Liebeserklärungen fotograﬁert von Jeff Burton, Gareth McConnell, François Halard, Lukas Wassmann, Dino Simonett, Serge Hoeltschi, Anoush Abrar / Aimée Hoving, Gianni Jetzer, Felix Lehner / Eugene Tsai.

Kannst schon mal Flan senden! Migros? Migros hatte ich nicht erwartet. Ich war dabei, die mit Zeilenabstand null engstbeschriebenen, mehrseitigen Briefe meiner Oma zu überﬂ iegen auf der Suche nach ihren Anekdoten über Leni Riefenstahl, Maria Schneider und deren Tochter Romy. Stattdessen erblickte ich im Brief vom 8. Juni 1955 den Begriff Migros, was mich wunderte, weil damals Markenbewusstsein nur wenig vorhanden war. Und weil Oma eine zwar verarmte, aber dennoch äusserst standesbewusste, um nicht zu sagen dünkelhafte Baronin war, die obendrein in Österreich lebte. Meine Mutter studierte damals in Genf und Oma schrieb ihr: « Wie gesagt, war der Flan von Migros dann doch nicht so schlecht – nur, er braucht länger zum wirklich fest werden.» Typisches Aristokratenunderstatement. Der Flan war nämlich nicht nur nicht so schlecht, vielmehr war Oma schon ein wenig süchtig, denn trotz prolongierter Festigungsdauer wollte sie unbedingt mehr davon haben. Schon im nächsten Satz in Sachen Migros - Flan forderte sie unmissverständlich: « Kannst schon mal davon senden.» Als ich rund zehn Jahre später auf die Welt kam, war meine Mutter eine Zürichbergdame geworden. Migros aber gehörte weiterhin fest zum Familienuniversum. So fand ich in den Unterlagen meiner Mutter, die vor drei Jahren verstarb, den Anteilschein Nummer 318 952 der Genossenschaft Migros Zürich. Der Schein ist noch ganz im Stile der geistigen Landesverteidigung illustriert und zeigt einen kräftigen Bauern, der einer Familie die Hand reicht. Artikel 2 der Statuten besagt: « Die Genossenschaft bezweckt, in gemeinsamer Selbsthilfe ihren Mitgliedern und der Bevölkerung im allgemeinen a ] in günstiger Weise Waren und Dienstleistungen zu vermitteln; b ] ihnen die Kulturgüter näherzubringen durch günstige Vermittlung kultureller Leistungen.»

Für Flan und Effizienz Noch mehr als den günstigen Preis mochte meine Mutter an Migros das Praktische. Sie war ein gegenüber Modernem aufgeschlossener Mensch und sah nicht ein, warum sie in verschiedenen Geschäften x - mal hätte anstehen und ihr Portemonnaie zücken sollen, wenn man auch alles in einem einzigen Laden einkaufen konnte. Dass ich das noch so genau weiss, liegt daran, dass sie diesen Gewinn an Zeit und Lebensqualität jedem um die Ohren schlug, der sich erfrechte, die Nase übers Supermarktsystem zu rümpfen und obsoleter Kleinkrämerei das Wort zu reden. Auch an den Flan erinnere ich mich. Und zwar in seiner Variante als Flan Caramel. Die Flan - Karton schachtel enthielt einen Plastikbeutel mit flüssigem Caramel sowie zwei Säckchen mit Pulver, das in Milch verrührt und aufgekocht wurde. Zwei Säckchen bedeuteten zwei Schüsseln mit Flan und waren die beste aller möglichen Welten, wenn nicht gar ein Gottestatbeweis: Derweil die eine Schüssel im Kühlschrank kalt wurde, ertrotzte ich mir die zweite, ass oben die Flanhaut ab, die sich über der heissen Puddingflüssigkeit gebildet hatte, und löffelte dann den Rest, vermischt mit Caramelsauce, weg. Migros - Flans mit Caramel gehören zu meinen glücklichsten Jugenderinnerungen und sind ein gutes Beispiel dafür, wie Lieblingsprodukte Heimat, Glück und Geborgenheit bedeuten.

Lob des Migros - Sacks Heute, da ich ständig ein wenig dafür kämpfen muss, dass ich weiterhin in Anzüge passe, die von modischen Schneiderhäusern für schnittige junge Stutzer gefertigt werden, sind Flan - Doppelbeutel tabu. Stattdessen kaufe ich mittags im Migros Kernstrasse meist ein Salätchen. Oder, als Gipfel der Frivolität [ Reis - Kohlenhydrate! ], einmal Sushi King. Das wichtigste Migros - Produkt aber ist mir seit vielen Jahren der Migros - Sack. Man braucht bloss einmal im Ausland grössere Einkäufe zu tätigen, um ihn zu vermissen. In den USA umschlingt man ein unförmiges, henkelloses braunes Papiermonster. In Deutschland müht man sich mit zu dünnen Plastiksäckchen ab, die ständig reissen. Was für ein Geniestreich ist dagegen die Migros - Papiertüte, die bequem zu tragen und reissfest ist. Wie oft schon bin ich umgezogen und habe meine mehrere Tausend Bände umfassende Bibliothek einfach in Migros - Säcke abgefüllt. Derweil man Bücherkisten kaum schleppen kann, geht es prima, wenn man auf jeder Seite einen Migros - Sack trägt. Freunde, die tragen helfen sollen, können einem dann auch nicht mit Rückenproblemen kommen. Und in Deutschland kenne ich verschiedene Antiquare, die extra in die Schweiz reisen, um Grosskontingente an Migros - Säcken für ihre Bücher zu erstehen. Ein ständiger Begleiter war mir der Migros - Sack schon im Jahr vor der Matura. Als Gymnasiast hatte man die Schulmappe zuerst durch Plastiksäcke ersetzt und marschierte stolz mit einer Tüte von Discomarkt oder vom Musigkiosk durch die Gegend. Der gereiftere Schulmappenverächter erkannte dann aber das allzu Modische, entlarvte das allzu Posenhafte eines Plattenladensacks. Zum Gipfel des Verweigerer - Rafﬁ nements, zur Spitze salopper Selbstinszenierung und zum gepﬂegtesten Je - m’en - foutisme wurde damit der Migros - Sack.

Migros ist cool und modern Dass der Migros - Sack nicht nur praktisch, sondern auch cool blieb, ist dem Migros - Marketing zu verdanken. In den 80er Jahren begann Migros richtig gute Werbung zu machen und verpasste sich damit einen jungen, frechen Appeal. Einkaufstüten, auf denen stand « Sie können Sack zu mir sagen.», das war neu und aufregend. Aufregend waren die Migros - Säcke, die mit Arbeiten junger Künstler bedruckt wurden. Geradezu ein Geniestreich war die Einführung von M - Budget. Migros hat es fertiggebracht, eine konsequente Billiglinie so zu positionieren, dass sie jung, cool und selbstbewusst wirkt, statt an diesen leicht unappetitlichen « Geiz ist geil » - Egoismus zu appellieren. Man mag Migros auch, weil die Marke keine Angst davor hat, jung und modern zu sein.

Migros ist die gute Schweiz Kürzlich sah ich im Migros - Museum endlich einmal die Werke von Annie Sprinkle und entdeckte Cosey Fanni Tutti, beides Künstlerinnen, die in der Sexindustrie gearbeitet haben und aufgrund ihrer Er fahrungen Geschlechteridentitäten ausloten. Wie anders ist das als bigotte amerikanische Grossverteiler, deren Wurzeln im knochenkonservativen Midwest liegen. Die sich gerne als Zensoren aufspielen und beispielsweise Nirvanas Meisterwerk « Nevermind » aus dem Sortiment verbannen, weil auf dem CD - Cover ein nacktes Baby im Pool schwimmt. Die ihre Angestellten oft wie den letzten Dreck behandeln, wie einem die Investigativjournalistin Barbara Ehrenreich in ihrem Bestseller « Nickel and Dimed », für den sie diverse Billigjobs annahm, eindrücklich vorführt. Da lob ich mir einen Konzern wie Migros, der sich zwar ständig neu erﬁ nden muss, der aber trotzdem im schweizerischen Korporativismus wurzelt. Die Statuten auf dem Anteilschein meiner Mutter verlangten eine « ausgleichende Sozialpolitik » sowie die « Vermittlung von Kulturgütern ». Dass der Migros das immer wieder gelingt, das macht sie zu einem Bestandteil einer modernen Schweiz, der mir etwas bedeutet. Neben Flan - Caramel - Reminiszenzen und der überragenden Leistungsfähigkeit ihres Sacks. Thomas Haemmerli

Franz Ambauen und Anemone [ 76 ], Bergbauer, Buochs

ÂŤ Anemone liebt das Curl Shampoo. Wenn sie auf eine Schau muss, wasche ich sie immer damit, das macht wunderbare Locken und sie riecht dann auch so gut. Ziegen sind meine besten Freunde. Also unter den Vierbeinern.â&#x20AC;?

Dorothée Vogel [ 48 ], Modedesignerin, Zürich « Man würd’s ja nicht glauben, aber es gibt tatsächlich nur eine weisse, gedrehte Packschnur im Handel hier in der Schweiz und das ist die aus der Migros. Seit zwanzig Jahren kaufe ich diese weisse Packschnur, inzwischen ist sie übrigens ein bisschen dicker geworden, ich hätte sie eigentlich lieber wieder dünner. Das ist nicht sooo wichtig, aber trotzdem. Ich brauche sie, um meine Schnittmuster daran aufzuhängen. Die sind ja auch weiss. Das sieht einfach schön aus.»

Polo Hofer [ 62 ], Musiker / Lithograf, Oberhofen ÂŤ Die Migros hat Bellcolor - Farbstifte. Die bringen Farbe aufs Papier und ins Leben. Juhui. Kunst ist gut und gut ist prima.Âť

Jeremy Wolf [ 26 ], Swiss Branch Manager American Apparel, Zürich « In Graubünden wachsen ja leider nur so komische, kleine Kürbisse. Wenn man richtig schöne und grosse und wohlgeformte will, muss man in die Migros. In Küblis gibt’s übrigens keine, das ist schade. Also: keine Migros, nicht: keine Kürbisse. Kürbis gibt’s schon in Küblis.»

Igor Podladtchikov [ 23 ], Student, Zürich « Ich habe neben dem Studium fünf musikalische Projekte. Und ich arbeite, um mir dieses teure Hobby zu ﬁ nanzieren. Das Leben ist kurz!»

Alfredo Häberli [ 43 ], Designer, Zürich « Manchmal striele ich einfach ein bisschen durch den Hobby - Markt - Migros, um mich zu inspirieren. Ich bin ein grosser Fan von anonymem Design, also von Sachen, die irgendjemand mal gestaltet hat und die jetzt einfach … ja, da sind, halt, und von denen gibt’s viele im Do it + Garden. Und ich habe auch eine ganze Schublade voll mit Werkzeugen, die ich da gekauft habe, von denen ich nicht mal weiss, wofür sie sind. Aber irgendwann kommen sie immer zum Einsatz.»

Giorgio Cossi [ 43 ], Malermeister, Davide Cossi [ 8 ], Schüler, Ascona « Jedes Jahr an der Fasnacht kochen wir hier auf der Piazza Risotto. Natürlich mit Migros - Produkten.»

Nick [ 7 ], Fiona [ 5 ], Zürich « Malen tun wir am allerliebsten. Und die Farben von der Migros sind einfach so schön farbig. Das hier ist der Weltraum und wir ﬂ iegen in ihm herum!»

Anita Giovanoli [ 80 ], Bergbäuerin, Soglio « Die Bonbons aus der Migros sind köstlich. Leider gibt es solche nicht in dem Laden, der am nächsten ist bei unserem Bauernhof und in dem wir unsere Einkäufe machen. Er ist auch nur 25 Quadratmeter gross. Das sind halt die kleinen Entbehrungen des Bergbauernlebens! Und doch ist für mich jeder einzelne Tag unvergesslich.»

Danco Giovanoli [ 77 ], Bergbauer, Soglio « Ich bin ein grosser Liebhaber von Migros - Crèmeschnitten. Die Enkelinnen bringen immer welche mit, wenn sie uns hier besuchen auf dem Berg. Unser Bauernhof ist nämlich 80 Kilometer von der nächsten Migros entfernt.»

Adah - Lynn [ 4 ], Fafa Lanfranconi [ 36 ], Adrian Ehrat [ 37 ], Grafiker, Zürich « Adah - Lynn nennt jeden Laden, in dem es Essbares gibt, Migros. Meistens liegt sie übrigens richtig, wir posten ja fast immer in der Migros. Und weil wir nicht wirklich total viel vom Wäschewaschen verstehen, brauchen wir Total. Damit klappt’s auch so total gut mit den sauberen Kleidern.»

Melinda Gibson [ 21 ], Photographer’s Assistant, London « Manchmal kriege ich echt den Konsumekel, gerade hier in London. Bei meinem Besuch in der Schweiz fand ich darum die Migros wirklich erfrischend – wenn man hier einkauft, hat man irgendwie einfach nicht das Gefühl, irgendeinem Kapitalistenmonster sein Geld in den Schlund zu werfen. So schmeckt die Schoggi gleich doppelt gut.»

Philippe Chevrier [ 47 ], Koch mit zwei Michelin - Sternen, Satigny « Schon als Kind liebte ich Mohrenköpfe über alles. Und ich tu es auch heute noch.»

Alexis Saile [ 34 ], Künstler, Zürich « Ich liebe die wunderbare Vielfalt von Produkten in der Migros. Und sie macht mich manchmal auch ziemlich fertig.»

Andrea Staka [ 34 ], Regisseurin, New York « Als ich klein war, gab’s in unserer Migros nur zwei Sorten Brot, das weiss ich noch genau. Inzwischen macht die Migros für mich aus, dass sie multikulturell und doch schweizerisch ist. Den Yogitee trinke ich gerne beim Arbeiten, also wenn ich lese und schreibe.»

Corsin Billeter [ 16 ], Schüler, Uster « Ich trinke immer morgens vor der Schule einen M - Budget Energydrink. Damit ich wach werde. Als Schüler kann ich mir ja kein Red Bull leisten, und der M - Budget Energydrink ist genauso gut. Zum Zmittag gibt’s dann meist noch einen. Damit ich wach bleibe.»

Simone Bargetze [ 29 ], Stuntfrau, Hollywood « Bei meiner Nana gab’s immer Fideli. Eigentlich gehören die ja in die Suppe, sagte sie ständig, aber ich mag sie am allerliebsten einfach so, mit viel Butter und Mirador. Auch wenn ich jeweils zu Besuch komme in die Schweiz, ich wohne ja in Amerika, dann will mich meine Freundin immer ganz toll bekochen, aber ich wünsche mir halt Fideli mit Butter und Mirador. Sie war anfangs ein bisschen enttäuscht. Aber inzwischen liebt sie die Fideli so heiss wie ich.»

The Delilahs: Sonja Zimmerli [ 22 ], Muriel Rhyner [ 20 ], Isabella Eder [ 20 ], Steinhausen « Die Menge tobt, die Frisur hält. Mit Haarspray aus der Migros.»

Jörg Abderhalden [ 28 ], Schwinger, Nesslau

« Wasser ist ja nicht einfach gleich Wasser. Mir schmeckt Aproz am besten.»

Melanie Winiger [ 28 ], Schauspielerin, Zürich « Die Migros ist für die Schweiz, was die Rolling Stones für den Rock ’ n ’ Roll sind. So vom Kultstatus her.»

Thomas Kröni [ 28 ], Detailhandelsangestellter, Zürich « Ich steh einfach auf Frauen, die Migros - Unterwäsche tragen!»

Nicolle Lidi [ 14 ], Schülerin, Wallisellen « In der Migros Wallisellen kaufe ich immer Kaugummis und manchmal auch Soifeblaatere.»

Joel Eschbach [ 22 ], Journalist, Sissach

« Ich ﬁ nde die Migros einfach sympathisch, weil sie authentisch ist. Und nicht teuer.»

Georgina Casparis [ 25 ], Illustratorin, Uitikon « Als ich in London gelebt habe, bin ich nach einem Schweiz - Besuch immer mit einem grossen Koffer voller Migros - Produkte heimgeﬂogen. Habe sozusagen zu Hause nach Hause mitgenommen.»

Matthias Hartmann [ 44 ], Intendant Zürcher Schauspielhaus, Zürich « Ich weiss genau, wo ich mein Huhn ﬁ nde: in der Migros. Manchmal kaufe ich auch zwei. Und bekoche dann Freunde. Mit Curry.»

Allan Porter [ 73 ], Fotograf /Autor, Luzern « I shop only at Migros.»

Olaf Breuning [ 36 ], Videokünstler, Christian Wassmann [ 32 ], Architekt, Gianni Jetzer [ 37 ], Direktor Swiss Institute, Barbara Corti [ 34 ], Assistant Director 303 Gallery, Makiko Aoki [ 26 ], Modedesignerin, Pamela Rosenkranz [ 27 ], Konzeptkünstlerin, Sara van der Heide [ 30 ], Malerin, New York « M - Budget - Produkte sind für mich hier in New York ein Grund, die Schweiz ein bisschen zu vermissen.»

Felix Lehner [ 48 ], Leiter der Kunstgiesserei St. Gallen, St. Gallen, Urs Fischer [ 34 ], Künstler, Berlin / Los Angeles « Wir haben hier in der Kunstgiesserei St. Gallen für eine Ausstellung von Urs Fischer eine riesige Plastik produziert: einen Teddybären, verschränkt mit einer Nachttischlampe, sieben Meter hoch. Nach der Ausstellung dann ergab sich der Auftrag, dieses Kunstwerk in dreifacher Ausführung in Bronze zu giessen – das konnten wir natürlich nicht alleine bewerkstelligen und wir sind darum eine Partnerschaft mit einer Firma in Shanghai eingegangen. Bei meinem ersten Besuch, letzten Sommer, brachte ich einen Sack voll Migros - Schoggi mit, aber das chinesische Team war ein bisschen ratlos angesichts der braunen Suppe, zu der die Tafeln bei 35 Grad im Schatten geschmolzen sind. Ein halbes Jahr später dann, im Winter, stiess mein Mitbringsel aber auf Begeisterung.»

Ajana Calugar [ 28 ], Studentin, Johan Olzon [ 27 ], Chief Operational Officer Modelabel Qvest, Zürich « Migros hat einfach alles. Und Style. Und ist sympathisch und warm und gemütlich und das Kulturprozent ist super und das Orange auch und es braucht unbedingt eine Migros an der Lang strasse!»

Raquel Lehmann [ 45 ], Jürg Marquard [ 62 ], Public Relations / Verleger, Herrliberg « Iss, trink und sei fröhlich! Diese neuen Pommes Chips mit Meersalz und schwarzem Pfeffer von Sélection sind ein wahrer Luxus.»

Wolf Bühler [ 36 ], Musher und Biologe, Grosswangen « Die Migros ist einfach mein Lieblingsladen. Da ﬁ nde ich alles – na ja, fast. Aber wenn’s jetzt auch noch Hochleistungshundefutter hätte, dann wär’s fast zu viel des Guten. Für mich jedenfalls gibt’s jedes Mal einen Berliner, das sind einfach die besten.»

Laurent Bovey [ 27 ], Musiker, La Croix « Ich schlafe jetzt seit rund einem Jahr auf meinem WC - Papier - Bett. Und das sehr gut. Alleine, übrigens. Ich lebe nämlich zölibatär.»

Anchal [ 16 ], Adarsh [ 18 ], Anjum [ 46 ], Arun [ 46 ] Amirtham, Sankar Chattopadhyay [ 56 ], Altendorf « Für Mango - Lassi braucht man Mangos, Naturjoghurt, Milch, etwas Zitronensaft und Zucker. Man muss also nur in die Migros für ein bisschen Indien.»

Lukas Wassmann [ 27 ], Fotograf, Paris / Zürich « Das ist mein Boot aus Migros - FSC - Täfer, weiss lasiert. Auf dem Silsersee. Ich wollte schon immer eine freie Form aus Täfer bauen. Das System ist supereinfach. Ein bisschen wie Lego.»

Toni Flückiger [ 27 ], Motorsägenkünstler, Grünenwald « Als freischaffender Motorsägenkünstler brauche ich ja manchmal Vorlagen für meine Skulpturen. Die gibt’s in der Migros. Wie alles.»

Jürg Lehni [ 29 ], Designer, Hektor [ 5 ], Ballwil « Das ist Hektor. Er ist eine portable, wandbesprühende Maschine. Technisch ausgedrückt. Aber eigentlich ist er vielmehr eine sensible, kämpferische und manchmal auch launische kleine Persönlichkeit. Er arbeitet am liebsten und am besten mit den wasserbasierten und lösungsmittelarmen Sprühfarben aus der Migros, die bringen ihn, dank dem tiefen Druck, nicht aus dem Gleichgewicht und sie riechen ausserdem kaum, auch in geschlossenen Räumen nicht. So kam es auch schon vor, dass wir diese Sprühfarben für Ausstellungen extra ins Ausland exportieren mussten, IATA - konform verpackt als Gefahrengut der Klasse 2.1, nach UN 1950. Eine Diva, der Hektor.»

Roman Signer [ 69 ], Künstler, St. Gallen « Die Taburettli von der Migros sprenge ich am allerliebsten in die Luft.»

Erik de Laurens [ 24 ], Designstudent, Lausanne « Die Puppe ist aus Migros - Produkten gemacht und symbolisiert für mich die Kreativität und auch die Nähe der Migros.»

Hans - Peter Fricker [ 58 ], CEO WWF Schweiz, Zürich « Ich danke der Migros herzlich dafür, dass sie immer mehr FSC - Produkte, also Produkte mit Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft, in ihr Sortiment aufnimmt und diese auch aktiv vermarktet. Zum Schutz von Mensch und Natur!»

Michi Braumandl [ 35 ], Selbständiger Kaufmann, James [ 2 ], Zürich « Mit den Schwimmsachen ist es wie mit allem von der Migros: günstig und doch gute Qualität. Gäll, James. James for President!»

Virginia Maissen [ 44 ], Moderedaktorin und Stylistin, Zürich « Ich liebe Essiggurken. Knackig, saftig, süsssauer. Habe immer ein 1,5 - Liter - Glas zu Hause.»

Toni Frick [ 39 ], Landwirt, Urnäsch « Jedes Jahr am Silvester und am 13. Januar feiern wir hier das Silvesterchläuse - Neujahr. Dann ziehen wir zu sechst von Haus zu Haus, schellen und zauren, das ist Naturjodeln, und wünschen den Leuten ein gutes Neues. Die Strecke zieht sich ganz schön, darum muss der Schuh bequem, rutschfest und wasserdicht sein – ich schwöre auf die Wanderschuhe Meindel von der Migros.»

Patrick Frey [ 56 ], Verleger, Beat Schlatter [ 46 ], Schauspieler, Zürich Frey: « Dieser Ort, der Dutti - Park, steht für mich für das umfassende und weitsichtige Kulturengagement der Migros.» Schlatter: « Für mich steht er für das erste Mal kiffen und küssen.»

Fulvio Pelli [ 56 ], Anwalt, Lugano « Diese Kämpfe um die tiefsten Preise sind grossartig!»

Stefan Gubser [ 50 ], Schauspieler, Zürich « Ich bin in Bregenz in Österreich aufgewachsen. Meine Mutter fuhr damals immer mit uns Kindern über die Grenze, um in der Migros zu posten.»

Jenny Robinson [ 21], Studentin, Jan Fisler [ 20 ], Student, Lydia Flammer [ 20 ], Studentin, Zürich « M - Budget entspricht einfach unserem Budget!»

Migros Jahres bericht Finanzteil 2006

Migros Facts

Kennzahlen

KENNZAHLEN IN MIO. CHF GRUPPENUMSATZ Veränderung in % zum Vorjahr

2006

2005

20 644 +1,3

20 385 +0,4

14 668 +0,3

14 621 –0,2

1 545 7,5

1 460 7,2

632 3,1

607 3,0

754 3,7

699 3,4

1 396 6,8

1 378 6,8

466

319

989

1 127

17 624 10 704 60,7

16 782 9 634 57,4

116

112

79 194

81 049

1 993 543

1 982 033

590

1 227 728

1 202 013

– UMSÄTZE DER GENOSSENSCHAFTEN (Inland und Ausland) Veränderung in % zum Vorjahr – EBITDA in % vom Gruppenumsatz – EBIT in % vom Gruppenumsatz – GRUPPENGEWINN in % vom Gruppenumsatz – CASHFLOW in % vom Gruppenumsatz – FREE CASHFLOW INVESTITIONEN – BILANZSUMME › Eigenkapital inkl. Minderheiten › in % der Bilanzsumme – AUFWENDUNGEN FÜR KULTURELLE, SOZIALE UND WIRTSCHAFTSPOLITISCHE ZWECKE – PERSONALBESTAND (Anzahl Personen Jahresdurchschnitt) – MIGROS-GENOSSENSCHAFTER (Mitglieder) – TOTAL M-VERTRIEBSSTANDORTE – TOTAL VERKAUFSFLÄCHE (m2)

JAHRESBERICHT

–

Von links nach rechts: Gisèle Girgis, Urs Riedener, Joerg Zulauf, Herbert Bolliger, Claude Hauser, Jakob Knüsel, Andreas Münch

Migros Facts

Bericht der Präsidenten

Ein Traum ging in Erfüllung Der Migros-Wagen war der Anfang. Er steht für einen alten Traum. Einen Traum, in dem niemand Hunger leidet, weil sich alle gute und günstige Lebensmittel leisten können. Auch die Menschen mit kleinen und kleinsten Einkommen. Seither sind 81 Jahre vergangen. Damals standen in der Schweiz vor allem Milch, Brot und Kartoffeln auf dem Einkaufszettel. Die Butter durfte nur dünn aufgetragen werden. Eine Tafel Schokolade bedeutete Luxus. Das Poulet war fürs Festmahl reserviert. Bananen, Ananas oder Kokosnüsse kannte man nur aus dem Roman «Robinson Crusoe». Und trotzdem ging mehr als die Hälfte des Haushaltbudgets fürs Essen drauf. Heute sind es im Schnitt nur noch zehn Prozent. Dafür ist die Auswahl grösser denn je.

Erstmals über zwei Millionen Genossenschafter Der Traum von Gottlieb Duttweiler ist also längst in Erfüllung gegangen. Er hatte dafür gekämpft – wenns sein musste auch mal mit Ungehorsam. Denn er eckte bei Politikern, Behörden und Konkurrenten an, machte sich bei Strukturerhaltern und Pessimisten unbeliebt. Doch er liess sich nicht bremsen, strebte vorwärts und hatte stets die Wünsche der Konsumenten vor Augen. Diese Wünsche setzte er um, mit Produkteinnovationen und frechen Marketingideen, er forderte die Hausfrauen auf, sich als Konsumentinnen zu organisieren, gründete ein Reisebüro, eine Bank, eigene Industriebetriebe und kaufte immer wieder Unternehmen dazu. Er schuf landauf, landab begehrte Arbeitsplätze und sorgte dafür, dass nie ein Einzelner über das Schicksal seines Traumes entscheiden kann, indem er sein Werk den Kundinnen und Kunden schenkte. Dieses Jahr werden es erstmals zwei Millionen Besitzerinnen und Besitzer sein. Sie sind mit Recht stolz auf ihre Migros. Das bekunden sie immer wieder, so auch mit unzähligen Schreiben, nachdem wir im vergangenen Jahr die Übernahme der Travelhouse AG, die Minderheitsbeteiligung bei Cash+Carry Angehrn und Anfang dieses Jahres den Schulterschluss mit Denner bekannt geben konnten. Für diese Unterstützung bedanken wir uns herzlich. Sie bestärkt uns darin, die von Duttweiler geprägte Strategie so verantwortungsvoll wie nur möglich weiterzuverfolgen und unsere Leaderposition auszubauen. Die Migros ist spitze! Inzwischen ist «Migros» der Schweizer Brand mit dem besten Image. Das bestätigte im vergangenen Jahr auch das Reputation Institute New York*, das eine umfangreiche Studie zum Image der 200 * «The World’s Best Corporate Reputations 2006 – The Global Rep Trak 200», Reputation Institute, New York

Migros Facts

grössten Unternehmen weltweit durchgeführt hat. Die Migros belegt den 15. Platz und liegt somit knapp hinter internationalen Firmen wie Barilla, Lego, Samsung oder Kraft Foods und noch vor Tesco, Walt Disney, Canon oder Nokia. Wir haben die Untersuchung weder bestellt noch bezahlt, aber sie bescheinigt, was unsere eigenen, ebenfalls sehr breit angelegten Befragungen jeweils belegen: Die Migros geniesst bei der Bevölkerung am meisten Vertrauen von allen Schweizer Unternehmen. Die Gründe für diese Spitzenposition sind vielfältig, zwei jedoch massgebend: Wir haben das beste PreisLeistungs-Verhältnis, und wir sind eine gute Arbeitgeberin. Dass das auch in Zukunft so bleiben wird, dafür werden wir sorgen. Denn wie schon 2006 werden wir auch im laufenden Jahr die Preise um gut 100 Millionen Franken senken und die M-Budget-Linie weiter ausbauen. Konkret heisst das: In der Migros ist und bleibt der Warenkorb am günstigsten. Wer das ganze Jahr über bei uns einkauft, spart im Schnitt 10 Prozent. Entsprechend sind die Kundenfrequenzen und Umsätze auch 2006 gestiegen. Von dieser erfreulichen Entwicklung profitierten auch die Migros-Industrie-Betriebe. Einige festigten ihre Position zusätzlich mit steigenden Exporten. Mit diesem Erfolg sichern sie nicht nur einige Tausend Arbeitsplätze hier in der Schweiz, sondern beweisen, dass sie im Ausland genauso wettbewerbsfähig sind. Auch als Arbeitgeberin will die Migros nicht abseitsstehen. Deshalb haben wir letztes Jahr gemeinsam mit den internen und externen Sozialpartnern wieder etliche Verbesserungen im neuen Gesamtarbeitsvertrag verankert. Er gilt seit dem 1. Januar 2007 für vier Jahre, bleibt somit einer der besten Gesamtarbeitsverträge der Schweiz und der beste im Detailhandel. An dieser Tatsache ändert auch die Kampagne der Gewerkschaft Unia gegen die Migros nichts, deren Konzept offenbar einzig darin besteht, uns konsequent mit Unwahrheiten anzuschwärzen.

Gemeinsame Lösungen für globale Probleme In der Migros halten wir uns lieber an die Fakten. Fakt ist, dass uns nicht nur die Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeitenden am Herzen liegen, sondern dass wir uns auch weltweit als ethisch handelndes Unternehmen beispielhaft engagieren. Dabei geht es uns darum, die ökologischen Verhältnisse an den Produktionsorten stetig zu verbessern, ganz besonders aber auch um menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Zu diesem Zweck haben wir vor neun Jahren schon den Code of Conduct, einen Verhaltenskodex für unsere Textillieferanten erstellt. Er umfasst im Wesentlichen acht Grundsätze zum Wohl der Arbeiter, die jeder Produzent einhalten muss, wenn er mit der Migros zusammenarbeitet.

Migros Facts

Von Anfang an waren wir bestrebt, andere Unternehmen von der Wichtigkeit solcher Sozialstandards zu überzeugen. Seit drei Jahren arbeiten nun über 70 europäische Unternehmen an der Entwicklung gemeinsamer Kriterien. Die Migros-Kriterien gelten dabei als Vorbild. Noch im laufenden Jahr sollten sie verabschiedet und von allen unterzeichnet werden. Das freut uns ganz besonders, denn globale Probleme können nur gemeinsam gelöst werden.

Danke! Dass sich die ganze Migros-Gruppe mit ihren zahlreichen Unternehmungen auch im vergangenen Jahr positiv entwickeln konnte, verdanken wir vor allem den engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unser Dank gilt natürlich auch den zuverlässigen Geschäftspartnern und allen Kundinnen und Kunden, die uns jeden Tag von neuem ihr Vertrauen schenken.

Claude Hauser, Präsident des Verwaltungsrates MGB

Herbert Bolliger, Präsident der Generaldirektion MGB

Migros Facts

Die Entwicklung der konsolidierten Gruppenergebnisse

GRUPPENUMSATZ (in Mio. CHF) 20 000 19 824

20 013

20 303

20 385

20 644

2002

2003

2004

2005

2006

15 000

10 000

5 000

EBITDA (in Mio. CHF) 1500

1200

900

1 268

1 290

1 397

1 460

1 545

2002

2003

2004

2005

2006

600

300

GRUPPENGEWINN (in Mio. CHF) 800

600 178

372

545

699

754

2002

2003

2004

2005

2006

400

200

Migros Facts

PERSONALAUFWAND (in Mio. CHF)

PERSONALBESTAND (Anzahl Personen)

5000 80 000 4000 4 396

4 499

4 488

4 517

4 481

83 149

81 600

82 272

81 049

79 194

2002

2003

2004

2005

2006

60 000

3000 40 000 2000 20 000 1000 0 0

2002

2003

2004

2005

2006

KULTURPROZENT (in Mio. CHF) 120

60 123

114

112

116

2002

2003

2004

2005

2006

INVESTITIONEN (in Mio. CHF)

FREE CASHFLOW (in Mio. CHF) 450

1200

300 900 43

301

319

466

2004

2005

2006

150 600 1 208

1 319

996

1 127

989

2002

2003

300 –162 –150 0

2002

2003

2004

2005

2006

Migros Facts

Die Migros-Gemeinschaft

10 REGIONALE GENOSSENSCHAFTEN

2006 : 1 993 543 Mitglieder (+0,5 %)

AARE

DELEGIERTENVERSAMMLUNG

442 098 Mitglieder (+0,7 %) BASEL

171 393 Mitglieder (–1,8 %)

Präsident 100 Mitglieder aus zehn regionalen Genossenschaftsräten 10 Mitglieder aus zehn regionalen Verwaltungen

GENF

VERWALTUNG (VERWALTUNGSRAT)

113 169 Mitglieder (+1,6 %)

Präsident LUZERN

166 998 Mitglieder (+0,6 %) NEUENBURGFREIBURG

– – – –

Präsident der GD Je ein Vertreter der angeschlossenen Genossenschaften Zwei Mitarbeiter-Vertreter Sieben bis neun externe Mitglieder Ausschüsse: Detailhandel Migros, Personelles und Entschädigung, Finanzen, Audit

109 864 Mitglieder (+0,8 %) GENERALDIREKTION OSTSCHWEIZ

386 277 Mitglieder (+1,0 %)

Präsident der Generaldirektion Stabsstellen

TESSIN

84 208 Mitglieder (–0,1%)

DEPARTEMENT I

HR, Kulturelles und Soziales, Freizeit

DEPARTEMENT II

Marketing

DEPARTEMENT III

Logistik und Informatik

DEPARTEMENT IV

Industrie

DEPARTEMENT V

Finanzen

WAADT

149 214 Mitglieder (+0,2 %) WALLIS

69 915 Mitglieder (+1,6 %) ZÜRICH

299 407 Mitglieder (+0,7 %)

Migros Facts

Corporate Governance

Engagement für Transparenz Die Migros-Gemeinschaft tritt ihren Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit mit offener Kommunikation und grösstmöglicher Transparenz gegenüber. «Die Migros ist das Schweizer Unternehmen, das sich mit Leidenschaft für die Lebensqualität seiner Kundinnen und Kunden einsetzt.» Um dieser hohen Zielsetzung gerecht zu werden, orientiert sich die Migros als Nummer eins im Detailhandel Schweiz an den Bedürfnissen ihrer Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden, Geschäftspartnern und der allgemeinen Öffentlichkeit nach offener Kommunikation und grösstmöglicher Transparenz. Durch die zeitgemässe Anpassung der Struktur im Jahr 2002 konnte ein weiterer Schritt hinsichtlich Transparenz im Unternehmen realisiert und letztlich ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Führung und Kontrolle geschaffen werden. Es wurde damit eine klare Trennung zwischen dem operativen Management und der Verwaltung als strategischem Organ erreicht.

Rechtsform Unter der Firma Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) besteht ein Genossenschaftsverband. Der MGB, die ihm angeschlossenen regionalen Migros-Genossenschaften und die ihm gehörenden Unternehmungen sowie die Migros-Stiftungen bilden zusammen die Migros-Gemeinschaft.

Strukturen Alle Kunden mit Wohnsitz im Wirtschaftsgebiet einer Genossenschaft können Genossenschafter und damit Eigentümer der Migros werden. Heute gibt es zehn regionale Genossenschaften, welche das Genossenschaftskapital des Migros-Genossenschafts-Bundes besitzen. Die Jahresrechnungen der regionalen Genossenschaften werden von den betreffenden Genossenschaftern genehmigt. Der Migros-Genossenschafts-Bund koordiniert die Aktivitäten der Migros-Gemeinschaft und legt die Strategie der Migros fest. Ihm untersteht unter anderem die Bedarfsdeckung der angeschlossenen Genossenschaften durch den gemeinsamen Einkauf und die Produktion sowie die Gründung und Übernahme von und Beteiligung an Unternehmungen aller Art. Die Organe des MGB sind die Delegiertenversammlung, die Verwaltung (Verwaltungsrat), die Generaldirektion und die Kontrollstelle.

Migros Facts

Verwaltung (Verwaltungsrat) Es wird ein ausgewogenes Verhältnis in der Zusammensetzung von internen und externen Mitgliedern angestrebt und darauf geachtet, dass keine Kumulation von Verwaltungsämtern in der M-Gemeinschaft stattfindet: Der Präsident, der Vorsitzende der Generaldirektion, je ein Vertreter aus den zehn regionalen Genossenschaften (üblicherweise der Geschäftsleiter) und zwei Vertreter des Personals repräsentieren die Migros; neun Personen aus der Wirtschaft sind Migros-unabhängige Mitglieder. Dieses Gremium ist für die Festlegung und Überwachung der geschäftlichen und ideellen Ziele der M-Gemeinschaft zuständig, nimmt die Wahl der Generaldirektion vor und bewilligt die Strategie und die Organisation des MGB und der M-Gemeinschaft. Diese Themen wurden im Jahre 2006 in sieben Verwaltungssitzungen behandelt.

Ausschüsse Die Verwaltung arbeitet mit permanenten Ausschüssen. In diesen Fachgremien werden die externen Verwaltungsmitglieder mit dem entsprechenden Profil eingesetzt, um zusätzliches Fachwissen zu integrieren. Es handelt sich um folgende Ausschüsse: Der Ausschuss Personelles (neu Nomination) und Entschädigung ist für die bestmögliche Besetzung der Generaldirektion besorgt, indem er die Selektion der Bewerber beurteilt und eine Empfehlung an die Verwaltung für deren Entscheidung abgibt. Zusätzlich beschliesst er in einem vorgegebenen Rahmen die Saläre der Generaldirektion. Der Ausschuss unterstützt die Verwaltung auch bei der Auswahl der Verwaltungsräte der Tochtergesellschaften des MGB, der Stiftungsräte der Migros-Gemeinschaft sowie bei der Festsetzung der entsprechenden Entschädigung dieser Organe. 2006 wurden fünf Ausschuss-Sitzungen abgehalten. Der Auditausschuss unterstützt die Verwaltung bei ihrer Überwachung der Revision durch eine direkte Verbindung zur externen sowie zur internen Revision. In Ausübung seiner Funktion hat der Auditausschuss unbeschränkten Zugang zum Management aller Konzerngesellschaften und deren Geschäftsbüchern und Akten. Der Auditausschuss arbeitet nach den «Best-Practice-Regeln» für grosse in der Öffentlichkeit stehende Unternehmen und berichtet der Verwaltung regelmässig über die Ergebnisse seiner Kontrollen und schlägt bei Bedarf entsprechende Massnahmen vor. Die Mitglieder des Auditausschusses haben fünf ganztägige Sitzungen abgehalten und 44 Traktanden bearbeitet. Der Finanzausschuss überprüft die Grossinvestitionsvorhaben und die beantragten Käufe und Verkäufe von Geschäften bzw. Geschäftsbereichen des MGB und dessen Tochtergesellschaften aufgrund von Strategiekonformität, Finanzplanung und -vorgaben und stellt den Einsatz der entsprechenden finanziellen Mittel sicher. 2006 hat sich der Finanzausschuss zu acht Sitzungen getroffen. Im Ausschuss Detailhandel werden alle relevanten Themen des orangen M behandelt, insbesondere die Strategien des Waren- und Detailhandels und die diesbezügliche Antragstellung zuhanden der Verwaltung. Er legt verbindliche Massnahmenpläne, Prioritäten und Aktivitäten zur Umsetzung der Budgets fest. Des Weiteren überwacht und kontrolliert er die Budgets und leitet bei Abweichungen Massnahmen ein. 2006 trafen sich die 16 Mitglieder (sechs Mitglieder der Generaldirektion MGB und die zehn Leiter der regionalen Genossenschaften) zu acht Zusammenkünften.

Migros Facts

Generaldirektion Das operative Geschäft des Migros-Genossenschafts-Bundes und seiner Tochtergesellschaften wird durch die sechsköpfige Generaldirektion geführt. Der Präsident verfügt über ein Weisungsrecht und trägt die Gesamtverantwortung für die operationelle Geschäftsführung. Die anderen Mitglieder tragen die Verantwortung für ihr Departement: HR, Kulturelles und Soziales, Freizeit; Marketing; Logistik und Informatik; Industrie; Finanzen.

Entschädigungen Gehälter der Generaldirektion Die sechs Mitglieder der Generaldirektion des MGB (inklusive des Vorsitzenden) haben im Jahr 2006 insgesamt 3,8 Millionen Franken erhalten (2005: 3,7 Millionen Franken). Sie haben keine Bonifikationen oder andere Entschädigungen bezogen. Es wurden keine Abgangsentschädigungen bezahlt. Ehemalige Mitglieder bezogen keine Entschädigungen. Honorare der Mitglieder der Verwaltung Die Mitglieder der Verwaltung des MGB haben im Jahr 2006 insgesamt 0,98 Millionen Franken erhalten (2005: 0,80 Millionen Franken), inklusive Sitzungsgelder für Ausschüsse. Von dieser Summe sind dem Präsidenten 0,36 Millionen Franken (2005: 0,36 Millionen Franken) und den neun externen Mitgliedern 0,62 Millionen Franken (2005: 0,44 Millionen Franken) bezahlt worden. Der Präsident der Generaldirektion und die Geschäftsleiter der angeschlossenen Genossenschaften haben in ihrer Eigenschaft als Verwaltungsräte des MGB keinerlei Entschädigungen erhalten. Revisionshonorar und zusätzliche Honorare Für Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Prüfung der Jahresrechnung sowie für andere Dienstleistungen in den Bereichen Unternehmensbewertung, Steuerberatung, Rechnungslegung und Sorgfaltsprüfungen stellten PwC und Mitreva in Rechnung:

IN TAUSEND CHF

PRÜFUNGSDIENSTLEISTUNGEN 2006 2005

SONSTIGE DIENSTLEISTUNGEN 2006 2005

2006

2005

TOTAL

PWC

Migros-Genossenschafts-Bund, Globus-Gruppe, Hotelplan-Gruppe, Migros Bank, Migros Pensionskasse, Anlagestiftung und konsolidierte Jahresrechnung der Migros-Gruppe MITREVA Übrige Gruppengesellschaften

2 877

2 158

668

864

3 545

3 022

3 384

3 531

801

235

4 185

3 766

Migros Facts

Delegiertenversammlung Amtsdauer 1. Juli 2004 bis 30. Juni 2008 (Stand 1. Januar 2007) Büro der Delegiertenversammlung Präsident: Kurt Pfister – Vizepräsidentin: Conchita Büchi, Migros Aare Weitere Mitglieder: Nicolas Bürgisser, Migros Neuenburg-Freiburg – Charlotte Grant, Migros Zürich – Johanna Widmer, Migros Genf Die Delegiertenversammlung hat 2006 zweimal getagt.

Delegierte M IGROS A A RE Aeby Walter, Worben Agner-Heller Katharina, Liebefeld Bhend Adrian, Grossaffoltern Brogli Werner, Möhlin Brönnimann Martin1, Thun Büchi-Jucker Conchita, Schüpfen Hausmann Ernesto, Widen Lehmann Jean-Luc, Konolfingen Meier-Bruhin Ruth, Ittigen Nold-Meier Ursula, Köniz Rothenbühler-Käsermann Corinne, Muri Santini Roland, Egliswil Studer-Bussmann Lydia, Schönenwerd Studer-Rohrer Beatrice, Bettlach Sutter Hans Peter 2 , Krauchthal Thomi-Keller Eva 3 , Biel M IGROS BASEL Böhi Dieter, Liestal Buser Monica, Tenniken Jeker Monika, Reinach Limbeck Lothar, Pratteln Linder Karl1, Basel Mutschler Ernst, Basel Sarbach Suzanne, Hagenthal-le-Bas Vergeat Dagmar, Basel Zuber Christian 2 , Soyhières M IGROS GEN F Anthonioz Bernard 2 3 , Genève Buchser-Theler Agnès, Genève Gal Martine, Genève Graisier-Stoeckli Monique, Genthod Guy Chantal, Genève Lawrence Graham, Vandœuvres Seematter Violeta, Prangins Tinguely-Oderbolz Monique, Vésenaz Widmer-Wirth Johanna, Thônex

M IGROS LUZER N Amstutz Gotthard 3 , Rothenburg Arcon Christine1, Oberägeri Betschart Marianne 2 , Emmenbrücke Bühlmann Monica, Baar Christen-Schuler Marie, Zug Duss Roland, Zug Gerhard-Frieden Ruth, Zug Pfammatter Matthias, Meggen Püntener Esther, Bürglen M IGROS N EU EN BU RG-F REI BU RG Berset-Oberson Monique, Vaulruz Bürgisser Nicolas, Giffers Caperos-Heer Agnès 2 , Neuchâtel Dell’Acqua Dominique, Chézard-St-Martin Fellrath Nathalie, Marin Guignard Eric, Neuchâtel Hofner Jean-Patrice, Couvet Virdis Yerly Dominique 3 , Marly

M IGROS WA A DT Angéloz-Niedermann Doris, Echandens Chappuis-Briaux Valérie, Lussery-Villars Duvoisin-Miéville Rose-Marie, Bonvillars Marendaz Bernard, Mathod Pittet Bernard, Pampigny Reymond-Candaux Paulette, Le Brassus Rochat Manuela 2 , Pully Stern Werner, Pully von Ritter Franca 1, Lausanne M IGROS WA LLIS Ceccarelli-Pitteloud Marie-Andrée 3 , Martigny Kalbermatter Germaine, Baltschieder Marcoz Sabine, Aproz Mooser Trudy 2 , Baltschieder Morand Christophe, Martigny Morand Pascal, Monthey Ruffiner André1, Leuk-Stadt M IGROS ZÜ RIC H

M IGROS OSTSC H W EIZ Bont Hans-Ruedi 3 , Arbon Cajochen-Forst Josef, Appenzell Eberle-Signer Maria, Goldach Grüninger Roland, Widnau Hindermann Martin, Frauenfeld Merlo Bertram, Pfäffikon Mörtl-Luff Cindy, Hettlingen Rickenmann Heinz1, Wattwil Trüssel-Ackermann Barbara, Laax Vögeli-Baldamus Claudia, Langwiesen Wegmüller Hanspeter 2 , Winterthur Wohlgenannt Norbert, Wolfurt Wyss-Schlichtherle Birgit, Buchs

Büchel Tony 1, Pfäffikon Donau-Elsener Loredana, Zürich Dudler Gertraud 2 , Greifensee Grant Charlotte, Bülach Hediger Esther, Greifensee Koch Rolf 3 , Herrliberg Meyer Marianne, Mellingen Mohler Johanna, Schleinikon Schönbächler-Baruffo Elisabeth, Einsiedeln Schweizer Helmer, Bassersdorf Sieber Lüscher Martina, Horgen Sigg Marcel, Uster Zürcher Sergej, Zürich

MIGROS TESSI N Bernaschina Tiziano, Ascona Cassina Giuseppe 2 , Cureggia Ceschi Aldo, Minusio Klaus Roberto, Lugano Cassarate Scascighini Pia, Minusio Schmid Simone, Giubiasco Vitta Christian, S. Antonino

1 Arbeitsgruppe «Geschäftsbericht der Verwaltung» 2 Arbeitsgruppe «Besondere Geschäfte» 3 Arbeitsgruppe «Hilfsfonds»

Migros Facts

Delegiertenversammlung

Vertiefte Einblicke gewonnen Zweimal jährlich informiert sich die Delegiertenversammlung über den Geschäftsverlauf und die Politik der Migros. Die 111 Delegierten der zehn Migros Genossenschaften behandelten an zwei Delegiertenversammlungen ihre statutarischen Geschäfte. Dazu gehörten 2006 insbesondere die Abnahme der Jahresrechnung und des Jahresberichts des Migros-Genossenschafts-Bundes sowie die Entlastung der Verwaltung. Besondere Themen waren die Expansion nach Süddeutschland sowie die Fortsetzung der Finanzierung des Migros-Museums zu Lasten des Kulturprozents. Die Delegierten, welche den Geschäftsverlauf der Migros mit regem Interesse und auf dem Hintergrund der M-Geschäftspolitik verfolgen, wurden an beiden Versammlungen von Verwaltung und Generaldirektion über ihre Tätigkeit, über Entwicklungen, Strategien und deren Umsetzung informiert. Gezielte Informationen über M-Unternehmen tragen zu vertieftem Einblick der Delegierten in deren Strategien und Tätigkeiten bei. An der Herbst-Delegiertenversammlung war dies eine Präsentation des Reiseunternehmens Hotelplan. Das Büro der Delegiertenversammlung, welches die Geschäfte vorbereitet, hatte im Dezember zu entscheiden, ob die geplante Beteiligung an Denner als neue Geschäftspolitik der Delegiertenversammlung zu unterbreiten sei oder ob der Entscheid in der Kompetenz der Verwaltung liege. Das Büro kam zum Schluss, dass unter der Devise «Denner bleibt Denner» das Geschäft statutenkonform sei und somit der Entscheid bei der Verwaltung liege. An vier Sitzungen hat die Arbeitsgruppe Hilfsfonds über Beiträge aus dem Fonds für gezielte Hilfe im In- und Ausland beraten, entsprechende Gesuche beurteilt und empfohlen, welche Organisationen oder Projekte unterstützt werden sollen und welche nicht. Auch die Arbeitsgruppe Jahresbericht der Verwaltung tagte zweimal und hat den Jahresbericht und die Jahresrechnung zuhanden der Delegiertenversammlung vorberaten, dazu Stellung genommen und Anregungen formuliert. Die 2004 eingesetzte Statutenkommission hat die Arbeiten zur Neufassung der Statuten des Migros-Genossenschafts-Bundes fortgesetzt und einen Entwurf neuer Statuten im Herbst allen involvierten Organen zur Stellungnahme unterbreitet. Die Arbeit wird nach Auswertung der Stellungnahmen im Jahre 2007 fortgesetzt.

Migros Facts

Verwaltung MGB (Verwaltungsrat) Amtsdauer 1. Juli 2004 bis 30. Juni 2008 Persönliche Angaben der Mitglieder der Verwaltung Präsident

CLAUDE HAUSER (1942, CH), VR-Präsident seit 2000 lic. oec., MBA, IMD Mandate: Clinique Générale-Beaulieu SA (Präs.); CIES – The Food Business Forum (Board of Directors) Ausschuss: Personelles und Entschädigung (Präs.)

WERNER KRÄTTLI ( 1951, CH), Mitglied seit 1996 Geschäftsleiter Migros Basel Mandate: Globus-Gruppe Ausschuss: Detailhandel Migros

SALOMÉ PARAVICINI (1943, CH), Mitglied seit 1984 lic. iur., Rechtsanwältin Mandate: Schweizerischer Nationalfonds, Bern Ausschuss: Audit

GUY VIBOUREL EMIL REBMANN

Vertreter MGB

(1951 F), Mitglied seit 2000 lic. oec., Geschäftsleiter Migros Genf Mandate: Centre Balexert SA; Ilem SA; Simga SA; Migros France SA (Präs.); Migros-Verteilzentrum Suhr MVS Ausschuss: Detailhandel Migros

HERBERT BOLLIGER

ERNST WEBER

THOMAS RUDOLPH

(1953, CH), Mitglied seit 1997 lic. oec., Präsident der Generaldirektion des MGB Mandate: Migros Bank AG; Hotelplan AG; Globus-Gruppe (Präs.); Limmatdruck AG (Mitgl.) Ausschuss: Personelles und Entschädigung; Detailhandel Migros (Präs.)

(1949, CH), Mitglied seit 1997 (Vize-Präs.) Betriebsökonom HWV, Geschäftsleiter Migros Luzern Mandate: Radio Pilatus AG, Luzern Ausschuss: Personelles und Entschädigung; Detailhandel Migros

(1962, D), Mitglied seit 2003 Prof. Dr. oec, Direktor Institut für Marketing und Handel, Universität St. Gallen Mandate: Otto’s AG; Jeko AG Ausschuss: Finanzen

URSULA SCHOEPFER BEAT ZAHND

Vertreter der Genossenschaften

MAX ALTER (1961, CH), Mitglied seit 2005 Eidg. dipl. Marketingleiter, Geschäftsleiter Migros Wallis Ausschuss: Detailhandel Migros

CHRISTIAN BILAND (1956, CH), Mitglied seit 2001 lic. oec., Geschäftsleiter Migros Ostschweiz Ausschuss: Detailhandel Migros

PHILIPPE BÜRKI (1958, CH), Mitglied seit 2003 lic. lettres, Geschäftsleiter Migros Waadt Mandate: Micarna SA; Ilem SA Ausschuss: Detailhandel Migros

(1958, CH), Mitglied seit 2005 phil. I, Geschäftsleiter Migros Aare Ausschuss: Detailhandel Migros

FABRICE ZUMBRUNNEN (1969, CH), Mitglied seit 2005 lic. oec., Geschäftsleiter Migros Neuenburg-Freiburg Ausschuss: Detailhandel Migros Externe

DORIS AEBI (1965, CH), Mitglied seit 2003 (Vizepräsidentin) Dr. phil., Executive Search Mitinhaberin von aebi + kuehni ag, Zürich Ausschuss: Personelles und Entschädigung

LORENZO EMMA

ANDREA BROGGINI

(1957, CH), Mitglied seit 2004 Dipl. Ing. ETH, MBA, IMD, Geschäftsleiter Migros Tessin Ausschuss: Detailhandel Migros; Finanzen

(1956, CH), Mitglied seit 2004 Dr. iur. LL.M., Rechtsanwalt Mandate: Generali (Schweiz) Holding; Fondiaria-SAI S.p.A., Florenz; March Limited, Hamilton; Knorr-Bremse SfS GmbH München Ausschuss: Audit

OSWALD KESSLER (1947, CH), Mitglied seit 2004 Geschäftsleiter Migros Zürich Mandate: Migros-Pensionskasse; Gottlieb Duttweiler Institut GDI Ausschuss: Detailhandel Migros

(1938, CH), Mitglied seit 1996 lic. oec., MBA Mandate: Just Gruppe; Leuthard Gruppe; Nussbaum Gruppe; Nauer AG Ausschuss: Audit (Präs.)

JOSEF LEU (1950, CH), Mitglied seit 1996 Ing. HTL, Chef Schadenzentrum VBS Mandate: Hochdorf Gruppe Ausschuss: Audit

(1956, CH), Mitglied seit 2004 lic. rer. pol., MBA, Geschäftsführerin Dispopharm Services GmbH Mandate: Medial D&P Ltd.; Pharmatrans Sanaq AG (Präs.) Ausschuss: Finanzen

GABRIELA WINKLER (1953, CH), Mitglied seit 2004 Dipl. sc. nat. ETH, Master Practitioner DVNLP; Kommunikationsberatung; asc webfactory GmbH; Kantonsrätin Zürich Mandate: SSW Management GmbH (Präs.); Convivenza – Int. Zentrum für Minderheiten Ausschuss: Personelles und Entschädigung

HEINZ WINZELER (1951, CH), Mitglied seit 2003; lic. oec. Mandate: Partner Von Graffenried AG, Zürich; Shockfish SA; Sigma Holding AG; Trivon AG; Von Hoff AG Ausschuss: Finanzen (Präs.) Personalvertreter

HAROLD SACHER (1946, CH), Mitglied seit 1996 Elektromechaniker, Genossenschaft Migros Aare Mandate: Personalkommission und Landeskonferenz (Präs.)

DANIELA SUTER (1956, CH), Mitglied seit 2004 Verkaufsleiterin, Leiterin Category Management MGB

Migros Facts

Generaldirektion MGB Stand: 1. Januar 2007 Gisèle Girgis (1949, CH) Mitglied seit 1998, lic. oec. publ

Präsident Herbert Bolliger (1953, CH)

Leiterin Departement Human Resources, Kulturelles und Soziales, Freizeit

Mitglied seit 2005, lic. oec.

Vizepräsident Joerg Zulauf (1958, CH)

Delegierte für wirtschaftliche Landesversorgung

Mitglied seit 2000, RA lic. jur., MBA

Leiter Departement Finanzen

Andreas Münch (1957, CH) Mitglied seit 2005, dipl. el. Ing. ETH Leiter Departement Logistik und Informatik Urs Riedener (1965, CH) Mitglied seit 2003, lic. oec. HSG

Leiter Departement Marketing

Jakob Knüsel (1945, CH) Mitglied seit 2001, dipl. chem. Ing. ETH

Leiter Departement Industrie

Direktionsbereiche MGB Stand 1. Januar 2007 Jörg Brun Leiter Marketing Food Hans-Rudolf Castell Leiter Human Resources Management Jean-Claude d’Hondt Generalsekretär Peter Diethelm Leiter Frische Daniel Furrer Leiter Non-Food Monica Glisenti Leiterin Corporate Communications Hedy Graber Leiterin Kultur und Soziales Jann Hatz Leiter Corporate Development Marlène Honegger Leiterin Personelles MGB

André Knubel Auditor M-Gemeinschaft Beda Ledergerber Leiter Konzernfinanzierung Ernst Marti Leiter Marketing Services Bernd Messerer Leiter Controlling M-Gemeinschaft Bernhard Metzger Leiter Logistik Transport René Meyer Leiter Logistik-TA Andreas Niess Leiter Accounting M-Gemeinschaft Adrian Ryser Leiter Treasury/Finanzen

Martin Schläpfer Leiter Wirtschaftspolitik Thomas Schmutz Leiter Koordination Klubschule Peggy Schuhmann Leiterin SQTS Rudolf Schwarz Leiter IT Services Alex Sieber Leiter Near-Food Michael Spiess Leiter Fachmärkte Reto Waidacher Leiter Rechtsdienst Roger Weber Leiter Rechnungswesen und Controlling MGB

Kontrollstelle MGB Die Kontrollstelle besteht aus einer Revisionsgesellschaft, aus zwei Revisoren und zwei Ersatzrevisoren. Sie wird von der Delegiertenversammlung auf Vorschlag der Verwaltung für eine Amtsdauer von 2 Jahren gewählt. Kontrollstelle MGB: Mitglieder PricewaterhouseCoopers AG wurde als Mitglied der Kontrollstelle bis 30. Juni 2008 bestätigt. Die Gesellschaft ist mit der Prüfung MGB seit dem 1. Juli 2000 betraut (davor Schweizerische Treuhand Gesellschaft - Coopers Lybrand AG). Der leitende Revisor, Daniel Anliker, hat seine Aufgabe am 1. Juli 2006 angetreten. Christian Meier, Toffen BE, und Kurt Ott, Räterschen ZH, wurden als Mitglieder der Kontrollstelle bis 30. Juni 2008 gewählt. Christian Meier ist in diesem Amt tätig seit dem 1. Juli 2004, Kurt Ott seit dem 1. Juli 2006. Kontrollstelle MGB: Mitglieder Als Suppleant wurde Doris Weber für die Periode bis 30. Juni 2008 bestätigt. Sie ist in dieser Funktion seit dem 1. Juli 2004 tätig. Sitz des zweiten Suppleanten vakant.

Konzernprüfer PricewaterhouseCoopers AG wurde als Konzernprüfer bis 30. Juni 2008 bestätigt. Die Gesellschaft ist mit der Prüfung der Gruppe seit dem 1. Juli 2000 betraut (davor Schweizerische Treuhand Gesellschaft - Coopers Lybrand AG). Der leitende Revisor, Daniel Anliker, hat seine Aufgabe am 1. Juli 2006 angetreten.

Migros Facts

Umsätze NETTOERLÖSE AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN NACH SEGMENTEN 2006

GESAMTUMSATZ MIGROS-GRUPPE MIO . CHF

2006

2005

14 443

14 400

Globus Inland

1 125

1 097

Migrol

1 675

1 464

Ex Libris

161

164

Le Shop

–

17 448

17 125

225

221

Genossenschaften Inland

70,7 %

Detailhandel

5,6 %

Grosshandel

3,4 %

Gastro

0,5 %

Freizeit

0,8 %

Bildung

8,6 %

Reisen

Genossenschaften Ausland

8,2 %

Brenn- und Treibstoffe

Globus Ausland

2,2 %

Liegenschaftenerträge/ Übrige

DETAILUMSATZ SCHWEIZ

–

225

230

Industrie Dienstleistungs- und übrige Unternehmen

4 683

4 620

2 419

2 361

MGB

5 492

5 727

DETAILUMSATZ AUSLAND

Nettoerlöse aus Lieferungen und Leistungen (exkl. MwSt.) sind mit Dritten erzielt und beinhalten keine gruppeninternen Transaktionen.

NETTOERLÖSE AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN NACH GEOGRAFISCHEN MÄRKTEN (in Mio. CHF)

Andere betriebliche Erträge

323

379

Migros-interner Umsatz

–9 946

–10 057

GRUPPENUMSATZ

20 644

20 385

276

282 (+6) 20 000

1 293 (–32) 15 000

Aufteilung der Nettoumsätze (exkl. MwSt.) nach Einheiten oder nach Bereichen. Diese Aufstellung bildet die Überleitung der generierten externen und internen Nettoumsätze zum Gruppenumsatz mit Dritten ab.

1 325

18 746 (+341)

18 405

2006

2005

10 000

5 000

Exporte

Ausland

Inland

GESAMTUMSATZ IN- UND AUSLAND DER M-GENOSSENSCHAFTEN (in Mio. CHF)

GESAMTUMSATZ IN- UND AUSLAND DER GLOBUS-GRUPPE (in Mio. CHF)

TOTAL 14 668

TOTAL 1 125

15 000

11 250

225 (+4)

221

14 443 (+43)

14 400

1200

600

3 750

300

2006

TOTAL 20 644

2005

Ausland

Inland

15 000

1 125 (+28)

323 (–56)

379

20 321 (+315)

20 006

2006

2005

20 000

900

7 500

0 (–9)

GRUPPENUMSATZ NACH NETTOUMSÄTZEN UND ERTRÄGEN (in Mio. CHF)

1 097

10 000

5 000

2006

2005

Andere betriebliche Erträge Nettoerlöse aus Lieferungen und Leistungen

Migros Facts

Investitionen

Verkaufsflächen für die Zukunft Die zukunftsgerichteten Investitionen der Migros sichern auch unzählige Arbeitsplätze. Rund eine Milliarde Franken hat die Migros 2006 investiert, und dies hauptsächlich in der Schweiz. Sie ist damit landesweit ein gewichtiger wirtschaftlicher Partner und sichert darüber hinaus unzählige Arbeitsplätze. Dieses hohe Investitionsniveau wird auch in den kommenden Jahren anhalten. Mit der Erstellung, Erneuerung und Erweiterung von attraktiven Verkaufsflächen bleiben die Genossenschaften in einem dynamischen Umfeld konkurrenzfähig. Dies immer mit dem Ziel, ein gesundes Wachstum zu erzielen. Investitionen in die Handelskanäle und die Logistik sind die Grundlage, um für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet zu sein. Die Industriebetriebe bauen ihre Produktionsanlagen gezielt aus und modernisieren diese, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit auch im internationalen Wettbewerb zu sichern. Trotz Kostendruck werden dabei Umweltaspekte ebenso berücksichtigt wie die Interessen der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen.

rungen realisiert. Hervorzuheben sind die zwei neuen Obi-/Fachmarktstandorte Winterthur Grüze und Oftringen AG. Der umgebaute Supermarkt Amriswil TG hat als erste Detailhandelsfiliale der Schweiz das Minergie-Label erhalten und beweist, dass die Migros auch im Umweltbereich Pionierarbeit leistet. Auch an vielen anderen Standorten wurde gezielt in die qualitative Aufwertung der Verkaufsstellen investiert. Die Investitionstätigkeit der Genossenschaften wird 2007 auf dem bisherigen Niveau weitergeführt. Bei der Flächenexpansion gilt es, die Verzögerungen wettzumachen, die auch im vergangenen Jahr durch diverse Verbandseinsprachen entstanden sind. Davon betroffen sind unter anderem die Projekte EKZ Ladendorf in Langendorf, EKZ Rheinpark in St. Margrethen, EKZ Länderpark in Stans sowie EKZ Rosenberg in Winterthur. Die wichtigsten Investitionen im Bereich Freizeit und Klubschulen betreffen den neuen Golfpark Oberkirch LU, die Erweiterung des Golfparks Waldkirch SG sowie die Erneuerung und Vergrösserung der Klubschulen in Lausanne und Genf.

Migros-Industrie BEREICH (MIO. CHF)

2006

2005

Genossenschaften

677

759

Logistik

MGB

195

198

Industrie Globus-Gruppe

Übrige Migros-Unternehmen

989

1 127

TOTAL

Genossenschaften Die Genossenschaften haben 2006 sechs neue Verkaufsstandorte eröffnet sowie drei Ersatzneubauten und drei grössere Umbauten mit Erweite-

Die ungebrochen starke Nachfrage nach tiefgekühlten Broten zum Aufbacken am Verkaufspunkt erfordert einen Ausbau der Jowa-Regionalbäckerei Gränichen. Vier Brotlinien werden mit Vorkühlern, Schockfrostern und vollautomatischen Abpackanlagen ausgerüstet. Die Investition beträgt mehr als 11 Millionen Franken. Der Aargauer Standort geht damit einen weiteren strategischen Schritt in Richtung Tiefkühl-Kompetenzzentrum der Jowa. Bischofszell Nahrungsmittel nimmt eine hochflexible kaltaseptische Abfülllinie in Betrieb. Damit können sowohl die Kapazität als auch die Flexibilität bezüglich Losgrössen und Flaschenformaten deutlich erhöht werden. Die Investition für die europaweit ein-

Migros Facts

malige Anlage beläuft sich auf 15 Millionen Franken. In Ursy FR laufen die Arbeiten am Projekt Fromipac auf Hochtouren: Der Käsekonditionierer und -abpacker Mifroma rüstet sich mit zusätzlichen Produktionsflächen und einem vollautomatischen Pufferkommissionierlager für den erhöhten Bedarf der Zukunft. Investiert werden 22 Millionen Franken. Seba-Aproz, der Schweizer Marktführer für Mineralwasser aus dem Wallis, baut seine Produktionsflächen aus. Mit der Investition von rund 12 Millionen Franken wird eine deutliche Produktivitätssteigerung durch die Optimierung der Warenflüsse erreicht. Weitere Flaschenformate können nun in-house geblasen werden. Das neue Raumprogramm erlaubt zudem eine schnelle Reaktion auf künftige Marktveränderungen und die damit verbundenen Anpassungen der Produktionslinien.

Nach dem fulminanten Absatzwachstum der letzten Jahre, schwergewichtig im Exportbereich, passt Mibelle Cosmetics die Infrastruktur des Werkes in Buchs AG den neuen Gegebenheiten an: Mit 15 Millionen Franken wurden die Warenannahme von der Auslieferung vollständig entkoppelt und die Engpässe in der Lagerung und Bereitstellung der Rohstoffe sowie der Verpackungen behoben. Ein weiterer Schwerpunkt lag in der Anpassung der Hygienezonen und Sozialräume, die dem starken Personalwachstum und den verschärften Vorschriften angepasst wurden.

Globus Die Globus-Gruppe konzentriert ihre Investitionsmittel auf die Erneuerung der Globus-Warenhäuser und der Interio-Einrichtungsgeschäfte und -Boutiquen.

Migros Facts

M-Vertriebsnetz 2006 ANZAHL STANDORTE

2006

ANZAHL STANDORTE

VERKAUFS FLÄCHEN ( M 2 )

2005

2006 2

2005 3

M-VERTRIEBSSTANDORTE Migros-Standorte

289

190 044

183 857

203

202

464 712

461 099

MMM 1

327 074

336 495

530

531

981 830

981 451

MParcs/Fachmarktcenter/Obi

239 805

214 413

Spezialläden (Fundgruben usw.)

4 761

4 817

TOTAL

244 566

219 230

TOTAL

Eigenständige Restaurants TOTAL STANDORTE

1 332

590

1 227 728

1 202 013

530

531

777 559

772 596

11 105

10 143

– M-VERTRIEBSLINIEN Supermärkte

M, MM und MMM übrige Supermärkte 4

541

542

788 664

782 739

Do it + Garden

119 032

121 708

Micasa

77 668

77 928

sportXX

50 225

47 048

m-electronics 5

31 171

28 825

73 091

56 081

206

202

351 187

331 590

1 332

TOTAL SUPERMÄRKTE

Fachmärkte

Obi-Baumarkt/Garten TOTAL FACHMÄRKTE

Migros-Gastronomie

M-Restaurants eigenständig M-Restaurants integriert

198

199

86 545

86 352

TOTAL RESTAURANTS

203

204

87 877

87 684

31 011

– GROSSHANDEL GENOSSENSCHAFTEN UND DIVERSE

32 805

(31)

(29)

–

118

119

10 949

11 039

Tankstellen Total

314

317

–

Migrol-Auto-Service/Migrol-Service

178

177

–

Detaillisten mit Migros-Produkten avec.6 Verkaufswagen – DETAILHANDEL TOCHTERUNTERNEHMEN Ex Libris (nur Inland) Migrol

Tankstellen (Automat) Migrol-Shops 6

136

140

–

(136)

(135)

8 918

8 798

– FREIZEIT-STANDORTE UND STIFTUNGEN Fitnessparks, Fitnessanlagen und Sportparks Bäderparks

Golfparks

TOTAL FREIZEIT

Stiftungen Park im Grünen

Migros Facts

ANZAHL STANDORTE

VERKAUFS FLÄCHEN ( M 2 )

2006

2005

2006

2005

6 100

VERKAUFSFLÄCHE AUSLAND

Frankreich (Migros France) MMM Thoiry

6 100

MMM Etrembières

5 261

TOTAL FRANKREICH

11 361

MM Lörrach

3 045

Deutschland (GM Basel) MM Bad Säckingen

1 490

MM Freiburg i.Br.

2 488

TOTAL DEUTSCHLAND

7 023

Globus-Warenhäuser

80 348

81 148

Herren-Globus

10 371

– GLOBUS-VERTRIEBSNETZ 2006 VERTRIEBSSTANDORTE

Office World

14 316

14 447

Interio-Gruppe

40 325

41 935

40 325

–

1 610

145 360

147 901

Interio CH Interio D GLOBUS-GRUPPE

1 Zwei MMM-Standorte wurden zu MM umbenannt 2 Seit 2006 gelten in der M-Gruppe neue Richtlinien für die Erhebung der Flächenausmasse 3 Die Vorjahreswerte werden im Interesse der direkten Vergleichbarkeit ebenfalls nach den neuen Flächenerhebungsrichtlinien ausgewiesen 4 In MParcs/Fachmarktcenter und Spezialläden integriert 5 Anzahl m-electronics-Standorte vom Vorjahr infolge der neuen Flächenerhebungsrichtlinien von 53 auf 56 angepasst 6 Werden nicht als eigenständige Standorte gezählt

Migros Facts

Allgemeines zum Detailhandel der Migros

Die Migros bleibt weiterhin unangefochten Marktführerin Als Schrittmacherin am Markt verteidigt die Migros die Führung im Preis/Leistungs-Verhältnis auf dem Schweizer Markt und bleibt Garantin für nachhaltiges und verantwortliches Wirtschaften. Trotz einem schwierigen Umfeld konnte die Migros auch 2006 ihre führende Position im Schweizer Detailhandel halten und bei den Umsätzen insgesamt um 1,8 Prozent zulegen. Die Migros-Genossenschaften wiesen dabei ein Wachstum von 0,3 Prozent auf. Obwohl die Anzahl der Cumulus-Stammkunden 2006 um 3,9 Prozent stieg, ergab sich gesamthaft ein leichter Rückgang im Marktanteil für die Migros-Gruppe von 17,9 Prozent auf 17,8 Prozent, bezogen auf den gesamten Schweizer Detailhandel. Wichtige Einflussfaktoren waren die negative Teuerung in vielen Sortimentsbereichen und die grossen Investitionen der Migros in Preisabschläge. So konnten die Kunden von Preisabschlägen auf rund 770 Artikel profitieren wie auch von einer Ausweitung der M-Budget-Linie in der Einstiegspreislage. Das Sortiment der M-Budget-Linie wuchs 2006 um 24 Prozent bei der Anzahl der Produkte und um 31 Prozent beim Umsatz. Die Migros hatte bei den Kunden auch 2006 das beste Preis-Leistungs-Image im Schweizer Detailhandel. Eine erfreuliche Entwicklung zeigte sich bei den Fachmärkten, die ihren Umsatz um 3,2 Prozent steigern konnten. Die Migros stärkte auch im wachsenden E-Commerce-Kanal ihre Marktposition durch die Erhöhung der Anteile an LeShop.ch auf 80 Prozent. Weitere Umsatzpotenziale erschloss sich die Migros ausserdem durch den Einstieg in den Abholgrosshandel mit einer 30-Prozent-Beteiligung an Cash+Carry Angehrn. Bei der Entwicklung des Filialnetzes lag der Schwerpunkt auf der Modernisierung der bestehenden Filialen, um den Kunden eine noch angenehmere Einkaufsumgebung zu bieten. Während die Gesamtanzahl der Standorte mit 590 konstant blieb, konnten sechs neue Standorte und drei Ersatzneubauten in Betrieb genommen werden. Drei Standorte wurden im grösseren Rahmen umgebaut und erweitert. Auch im Jahr 2006 verstärkte die Migros ihr Engagement für Nachhaltigkeit und trat dem Global Compact der Uno bei, der Prinzipien in Bereichen wie Arbeitsstandards und Umweltschutz festlegt. Auf der politischen Ebene kann die Migros die Interessen der Kunden durch die Gründung der Interessengemeinschaft Detailhandel Schweiz sowie des Verbands espace.mobilité mit weiteren schweizerischen Einzelhändlern nun noch besser vertreten.

Migros Facts

Grundlage des Erfolges sind innovative und kundenorientierte Eigenmarken. 2006 setzte die Migros durch Innovationen in Produkten und Dienstleistungen vielfältige Akzente. Im Bereich der Programmmarken war ein markantes Wachstum festzustellen, namentlich bei den Marken M-Budget (Einstiegspreislage), Sélection (Genuss und Premium-Qualität), Actilife/Léger (Gesundheit und Fitness) sowie Delizio. Sortimente wurden zudem gezielt mit Fremdmarken ergänzt, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Im Einzelnen waren dies die Marken Axe, Pantene und Rexona im Bereich Beauty/Körperhygiene sowie Sheba und Catsan beim Haustierbedarf. Eine herausragende Produkteinführung war die Lancierung der M-Budget-Mastercard, welche als Gratiskreditkarte Impulse setzte und den Schweizer Kreditkartenmarkt nachhaltig in Bewegung gebracht hat. Die M-Budget-Mastercard ist eines der Highlights im M-Budget-Sortiment mit 500 Artikeln, welches 2006 seinen 10. Geburtstag feierte und mittlerweile Kultstatus bei den Kunden geniesst. Ein weiteres Highlight, das 2005 lancierte M-Budget-Mobiltelefon, konnte 2006 die Marke von 300 000 Kunden durchbrechen. Weitere Innovationen in Produkten und Dienstleistungen waren der Verkauf von 100 000 SBBTageskarten in den Migros-Filialen sowie der kostenfreie Heimlieferdienst und die Tiefstpreisgarantie beim Fachmarkt m-electronics. Bei den Engagement-Labels für Nachhaltigkeit zeigt sich vor allem im Bereich der Bio-Baumwolle und im Label Forest Stewardship Council (FSC) eine positive Entwicklung. Migros ist für die Herausforderungen der Zukunft gut gerüstet. Durch eine proaktive und kundenorientierte Strategie wird die Migros sich auch in Zukunft den Herausforderungen am Markt erfolgreich stellen. Dies betrifft insbesondere die zunehmende Konkurrenz durch ausländische Hard-Discounter sowie veränderte Rahmenbedingungen in der Beschaffung. Eine wichtige Massnahme ist diesbezüglich die Akquisition von Denner und damit eine Ergänzung des Portfolios im Discount-Bereich. Für die Migros-Filialen gilt es, das Ziel der Produktführerschaft konsequent weiterzuverfolgen und gezielt den Kundenmehrwert zu verbessern. So ist ein weiterer Ausbau im Wachstumssegment Gesundheit durch neue Produkte geplant, aber auch durch Massnahmen wie die Reduktion von gesundheitsschädlichen Transfettsäuren in Migros-Produkten auf maximal 2 Prozent bis Ende 2007. In der Marktbearbeitung setzt die Migros ebenfalls weiterhin Akzente, so wird 2007 die erste Fanmeisterschaft der Schweiz im Rahmen der Marketingkampagne M 08 stattfinden. Die Migros wird weiterhin die Schrittmacherin am Markt sein, Kunden einzigartige Mehrwerte bieten, die Führung im Preis/Leistungs-Verhältnis auf dem Schweizer Markt verteidigen und Garant für nachhaltiges und verantwortliches Wirtschaften bleiben.

Migros Facts

Marktanteile 24 Prozent der Lebensmittel werden in der Migros gekauft Die Migros hält 17,8 Prozent am schweizerischen Gesamtdetailhandelsumsatz. Der schweizerische Gesamtdetailhandelsumsatz ist im letzten Jahr um 1,6 Prozent auf 87,9 Milliarden Franken gestiegen. Mit einem Umsatz von 15,6 Milliarden Franken weist die Migros (inkl. GlobusGruppe Inland und Ex Libris) einen Marktanteil von 17,8 Prozent auf. Ohne Globus-Gruppe Inland liegt der Marktanteil der Migros inkl. Ex Libris bei 16,4 Prozent. Im Bereich Lebensmittel (inkl. Handelsgastronomie) verzeichnet die Migros (ohne Globus-Gruppe Inland) einen Anteil am Gesamtmarkt von 24,1 Prozent (inkl. Globus-Gruppe Inland sind es 24,6 Prozent). Insgesamt wurden 2006 454 Millionen Kundentransaktionen registriert. Im Durchschnitt waren es pro Woche 8,7 Millionen Kundenkontakte. Auch im Jahr 2006 weist die Migros in der Dimension Preis/Leistung die beste Note in der Schweiz aus (Quelle: Passantenbefragung Kundissimo).

MARKTANTEILE MIGROS (in %)

SCHWEIZER DETAILHANDEL

inkl. Ex Libris und Globus-Gruppe Inland

(QUELLE: CH-KONSUM, BAK BASEL ECONOMICS)

MRD. CHF Total* Food Non-Food*

2002

2003

2004

2005

20 06

84,2 39,6 44,7

84,1 40,6 43,6

85,4 41,3 44,1

86,5 41,4 45,1

87,9 41,9 46,0

18,0

18,2

18,3

17,9

17,8

12,5

12,0

11,6

11,5

24,3

24,8

25,1

24,9

24,6

2002

2003

2004

2005

2006

* ohne Motorfahrzeuge, Treib- und Brennstoffe

MIGROS-UMSATZ INKL. EX LIBRIS UND GLOBUS FÜR BERECHNUNG DER MARKTANTEILE

MRD. CHF

2002

2003

2004

2005

2006

Total Food Non-Food

15,2 9,6 5,6

15,3 10,1 5,2

15,6 10,4 5,3

15,5 10,3 5,2

15,6 10,3 5,3

Food

MARKTANTEILE MIGROS (in %)

MIGROS-UMSATZ INKL. EX LIBRIS (OHNE GLOBUS) FÜR BERECHNUNG DER MARKTANTEILE MRD. CHF Total Food Non-Food

Non-Food

inkl. Ex Libris (exkl. Globus-Gruppe Inland)

2002

2003

2004

2005

2006

13,7 9,4 4,3

14,0 9,8 4,1

14,4 10,1 4,3

14,3 10,1 4,3

14,4 10,1 4,3

Der Migros-Umsatz 2002 bis 2005 beinhaltet den Umsatz der Genossenschaften (ohne Direkt-/Engroslieferungen, Detaillisten mit Migros-Produkten, Autocenter/Tankstellen und Freizeitanlagen) sowie die Umsätze der Ex Libris. Ab 2003 umfasst die Migros-Kassenumsatz-Statistik die Umsätze der Vertriebssparten (Super-/ Verbraucher- und Fachmärkte) und Gastronomie (exkl. Partyservice und Catering). Im Non-Food integriert ist der Bruttoumsatz von Ex Libris (Filialen und Online-Shop).

16,3

16,6

16,9

16,6

16,4

9,6

9,5

9,7

9,4

23,8

24,3

24,5

24,3

24,1

2002

2003

2004

2005

2006

100

Migros Facts

M-Cumulus Ein Stück Einkaufskultur Fast drei Viertel des Detailhandelsumsatzes der Migros werden über die Cumulus-Karten erfasst. M-Cumulus, das 1997 entstandene Bonusprogramm der Migros für treue Kundinnen und Kunden, hat sich als fester Bestandteil der schweizerischen Einkaufskultur etabliert. Die Zahl der aktiven Cumulus-Kontoinhaberinnen und -inhaber ist per Ende November 2006 nochmals leicht gestiegen auf 2,211 Millionen. Der über die Cumulus-Karten erfasste Umsatzanteil im Detailhandel beträgt 74 Prozent, ein Prozent mehr als im Vorjahr. Die Auskunftsbegehren durch Strafuntersuchungsbehörden gingen etwas zurück. Bis Ende November 2006 waren es 196 Fälle; 2005 waren es total 361. Kundenanfragen nach Datenherausgabe kamen sehr selten vor.

Das Datenschutzgütesiegel «GoodPriv@cy» konnte im Juli 2006 mittels eines Audits der neutralen Zertifizierungsstelle SQS erneuert werden. Die Cumulus-Infoline als Ansprechstelle für sämtliche Cumulus-Anliegen kümmerte sich 2006 um rund 300 000 Kundenanliegen, meist Adressänderungen oder Ersatzkartenbestellungen. Durch die Zusammenfassung der Fachmarkt-Beilagen in eine gemeinsame Publikation der Fachmärkte Micasa, sportXX, Do it + Garden und m-electronics wurde der Cumulus-Informationsversand handlicher und kundenfreundlicher. Intensiviert wurde die Zusammenarbeit mit dem Online-Shop der Migros. Durch einen Datenaustausch können Cumulus-Teilnehmer besser für LeShop-Angebote segmentiert werden.

M-Infoline Der heisse Draht Gefragter denn je: 2006 gingen mehr als 115 000 Anfragen bei der M-Infoline ein. 25 Prozent mehr Anfragen als im Vorjahr gingen 2006 bei der M-Infoline, dem Kundendienst der Migros, ein. Dank einer Neukonzeption erhalten die Kundinnen und Kunden noch rascher Auskunft zu Produkten und Dienstleistungen der Migros: Über 77 000 Anfragen konnten gleich beim ersten Kontakt mit der MInfoline abschliessend beantwortet werden. Auf grosses Interesse stiessen die vielen Produkteneuheiten der Premium-Linie Sélection. Die breite Angebotspalette von M-Budget führte zu Tausenden von Anfragen. Grosses Echo lösten auch das kostengünstige M-Budget-Mobile und die neue MBudget-Kreditkarte sowie weitere attraktive Ange-

bote wie die Tageskarten-Aktion mit den SBB oder die Disneybox aus. 2006 wurden alle zehn Kundenforen der MigrosGenossenschaften aufgeschaltet. Diese verfügen über dieselben Informationsquellen wie die M-Infoline und sind daher in der Lage, genauso schnell auf die Kundenanliegen einzugehen. Durch die Vernetzung mit den Kundenforen können die Kundenbedürfnisse schweizweit erfasst werden. Anregungen, Lob und Kritik werden wöchentlich in strukturierter Form den verantwortlichen Fachstellen und der Migros-Industrie zur Verfügung gestellt und im Detail analysiert, damit allfällige Massnahmen unverzüglich eingeleitet werden können.

101

Migros Facts

Die zehn Genossenschaften GESAMTUMSATZ-VERÄNDERUNG 2006 (in % zum Vorjahr, Total +0,3 %)

GESAMTUMSATZ INLAND 2006 (in Mio. CHF, Total 14 443 Mio. CHF)

Wallis

502

Tessin

535

NeuenburgFreiburg

1,8

787

2,1

NeuenburgFreiburg

–2,0 –0,9

Basel

1 029

Basel

Genf

1 095

Genf

0,3

Waadt

1 224

Waadt

–1,4

Luzern

1 268

Luzern

0,0

Ostschweiz

2 251

Zürich

2 566

Zürich Aare

3 186

600

1200

1800

2400

0,7 –1,2 2,6

Aare

–2

3000

–1,5

GESAMTUMSATZ AUSLAND 2006 (in Mio. CHF, Total 225 Mio. CHF)

Genf (Frankreich) Basel (Deutschland)

120

Genf (Frankreich) Basel (Deutschland)

Tessin

150

Waadt

165

Ostschweiz

5 640

Ostschweiz

8 920

Zürich

79 120

120

4 442

Luzern

3 103

4 001

Genf

Aare

2 313

3 813

Basel

Genf

NeuenburgFreiburg

Zürich

1,5

2 027

Tessin

Luzern

1,0

PERSONALBESTAND 2006 (Anzahl Personen im Jahresdurchschnitt)

Basel

0,5

6,0

Wallis

NeuenburgFreiburg

– 0,3

INVESTITIONEN 2006 (in Mio. CHF, Total 576 Mio. CHF)

Wallis

–0,5

GESAMTUMSATZ-VERÄNDERUNG AUSLAND 2006 (in % zum Vorjahr, Total +1,6 %)

152

–1

9 157

Aare

160

12 069

2400

4800

7200

9600

12 000

102

Migros Facts

Migros Aare Pilotversuch mit rezeptpflichtigen Medikamenten Trotz sinkenden Verkaufspreisen war 2006 für die Genossenschaft Migros Aare das erfolgsreichste Jahr ihrer Geschichte. Zurückzuführen ist das unter anderem auf die Eröffnung des neuen MigrosZentrums in Worb und des Fachmarktzentrums mit Obi in Oftringen. Zusammen mit einer Versandapotheke wurde in der Migros Lenzburg als Pilotversuch die Abgabe rezeptpflichtiger Medikamente gestartet und später auf fünf weitere Filialen im Kanton Aargau ausgedehnt. Patientinnen und Patienten können Rezepte beim Kundendienst der Migros abgeben und 48 Stunden später ihre Medikamente dort abholen. Da dabei die andernorts verrechneten Honorare und fixen Verkaufspreise entfallen, wird damit ein Beitrag zur Senkung der Gesundheitskosten geleistet. Im April 2006 erfolgte die Grundsteinlegung zum Freizeit- und Einkaufszentrum Westside in Bern, das von Architekt Daniel Libeskind entworfen worden ist. Im Sommer 2006 mussten alle Grossverteiler in und um Biel auf Druck des Verkehrs-Clubs der Schweiz (VCS) Parkinggebühren «ab der 1. Minute» einführen, so auch das Centre Brügg in Biel. Diese neue Vorschrift erweist sich als ökonomischer und ökologischer Bumerang, denn viele Kun-

Migros Facts

103

dinnen und Kunden ziehen es vor, Mehrkilometer zurückzulegen, um einen Gratisparkplatz für ihren Wocheneinkauf zu finden. Im Rahmen ihrer Freizeitaktivitäten übernahm die Klubschule der Migros Aare das Fitnesscenter Skyline in Aarau und die Flowerpower Fitness GmbH in Biel.

Migros Basel In Deutschland steigen die Umsätze weiter Auch 2006 verzeichnete die Migros Basel im nordwestschweizerischen Stammgebiet einen Umsatzrückgang. Die Hauptgründe dafür sind Minusteuerung, Preissenkungen, weniger Verkaufsfläche und der weiterhin stark anhaltende Einkaufstourismus über die Grenze. Bei mehreren Bauprojekten konnten 2006 wichtige Schritte getan werden. Für den MM Drachen mitten in der Basler City wurde Ende September 2006 das Baugesuch eingereicht; der Baubeginn ist auf März/April 2007 geplant, die Eröffnung auf Ende 2008. Im August 2006 war Baubeginn für den MM Bubendorf. Die Filiale an einem strategisch optimalen Standort im oberen Baselbiet wird Ende August 2007 eröffnet. Im M-Parc Dreispitz fand eine Repositionierung der Fachmarktflächen statt: m-electronics, Micasa und die Textilabteilung wurden zusammengelegt; so wurde Raum für Fremdmieter geschaffen. Im ersten Halbjahr 2006 wurde das Einkaufscenter Gundelitor in Basel total renoviert. Revitalisierungen wurden beim MM Burgfelder, M Neuweiler, MM Breitenbach und MM Moutier realisiert. In einer ersten Etappe wurde die Klubschule Migros in Basel einem Facelifting unterzogen. Ein erfolgreiches Jahr mit wiederum steigenden Umsätzen konnten die drei deutschen Filialen der Migros Basel in Freiburg im Breisgau, Lörrach und Bad Säckingen verzeichnen. Für die nächsten Jahre ist die Eröffnung von mehreren Frischemärkten in Einkaufszentren oder Innerstadtlagen in Deutschland geplant. Die Nettoladenfläche wird jeweils 1500 bis 1800 Quadratmeter betragen. Beim Angebot wird besonderes Gewicht auf Frische, Qualität, Service, Regionalität und die unverwechselbaren Migros-Handelsmarken gelegt.

Migros Genf Wärmerückgewinnung und Solarstrom Die Genossenschaft Migros Genf hat die Optimierung ihres Verkaufsnetzes in nachhaltiger Weise weitergeführt. Vier renovierte Läden werden durch eine leistungsfähige Wärmerückgewinnung mit den schon vorhandenen Installationen beheizt; es wird also weder Heizöl noch Erdgas verwendet und somit kein CO2 freigesetzt. Eine ähnliche Anlage wird in der Verteilzentrale zum Einsatz kommen, wo ein Lagerhaus für Frischprodukte und eine Traiteurküche renoviert werden. Die Migros Genf setzt auch auf erneuerbare Energie: Das Dach des MParc La Praille wird für die schweizweit grösste Solaranlage auf privatem Grund zur Verfügung gestellt; die jährliche Produktionskapazität beträgt 270 000 Kilowattstunden. Mit dem Label «Aus der Region» wird der Verkauf regionaler Produkte gefördert, die bis anhin unter der Marke «Genève Région – Terre Avenir» vertrieben wurden.

Migros Facts

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Jenseits der Landesgrenze kommt das Projekt Neydens – «absolut neu und total Migros» – zur Realisierung. Von den 40 000 Quadratmetern sind 30 000 Quadratmeter der aktiven Freizeitgestaltung, der Fitness und dem Wohlbefinden gewidmet, 10 000 Quadratmeter sind Geschäftsfläche mit dem Thema «Schöner Leben». Im Herbst begannen die Bauarbeiten unter der Leitung der Migros France.

Migros Luzern Umgebaute Filialen erstrahlen in neuem Glanz Für die Migros Luzern ist das Jahr 2006 erfreulich verlaufen, bewegt sie sich doch in einem stagnierenden Umfeld mit rückläufigen Verkaufspreisen und neuen ausländischen Discountern. Nebst Umbauten der beiden M-Filialen Fanghöfli in Littau sowie Würzenbach in Luzern lag das Augenmerk beim Einkaufscenter Urnertor in Bürglen-Altdorf. All diese Filialen erstrahlen in neuem Glanz und begeistern die Kundinnen und Kunden. Gesamthaft konnte die Migros Luzern im vergangenen Jahr über 28,5 Millionen Kundenkontakte zählen. Der Erfolg der Migros Luzern ist auch dem Engagement der 5600 Mitarbeitenden zu verdanken, die sich täglich für die Wünsche der Kundinnen und Kunden einsetzen – und für die Frische, die 2007 ein Schwerpunktthema ist. Mit der Eröffnung des zweiten Golfparks in ihrem Wirtschaftsgebiet steht 2007 ein weiteres Highlight auf dem Programm der Migros Luzern. Die Anzahl der bisher verkauften Jahreskarten überrascht selbst Optimisten.

Migros Neuenburg-Freiburg Alle vier Monate eine Eröffnung In einem Umfeld zunehmend stärkerer Konkurrenz musste die Migros Neuenburg-Freiburg 2006 einen leichten Umsatzrückgang hinnehmen, der vor allem in den Migros-Restaurants und in einem kleineren Ausmass auch in den Spezialmärkten zu verzeichnen war. In den Supermärkten hingegen stieg der Umsatz leicht. 2006 stand im Zeichen der Einweihung des M Cormanon in Villars-sur-Glâne, der Eröffnung eines zweiten Coffee&Time in Le Locle und der Totalrenovation des MM Marly. Ausserdem wurden mehrere Verkaufsflächen neu eingerichtet, vergrössert oder an einen neuen Standort transferiert, so Do it + Garden, Micasa und sportXX im Avry-Centre, der MM Gruyère-Centre und der MM Pérolles. Weitere Projekte, für welche die Baubewilligungen bereits erteilt worden sind, sind in Arbeit. Alle vier Monate soll in den nächsten drei Jahren mit einer Eröffnung das Verkaufsnetz weiter ausgebaut werden. So werden 2007 der M Kerzers, der MM La Tour-de-Trême und der M Avenches eröffnet werden. An der Verkaufsfront wurde mit dem Programm «Aus der Region» der Verkauf von Qualitätsprodukten aus der nahen Umgebung gefördert. Zum ersten Mal wurde 2006 der neue, jährlich mit 50 000 Franken dotierte Grand Prix Culturel Migros Neuchâtel-Fribourg zur Förderung von Kunst und Kultur in der Region verliehen.

Migros Facts

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Migros Ostschweiz Der erste MMM der Schweiz ist total erneuert Das Jahr 2006 stand bei der Genossenschaft Migros Ostschweiz vor allem im Zeichen von Umbauten und Neueröffnungen von Migros-Märkten, -Restaurants sowie -Einkaufs- und -Fachmarktzentren. Seit März 2006 steht in der Grüze in Winterthur der erste Obi Bau- und Heimwerkermarkt der Migros Ostschweiz. Im neuen «Grüzepark» gibt es nicht nur alles, was das Herz eines Heimwerkers begehrt, sondern auch ein Gartenparadies sowie ein grosses Angebot an Möbeln, Sportartikeln oder Unterhaltungselektronik. Im neuen Kleid präsentiert sich der Pizolpark in Mels. Dieser war als erster MMM 1970 Vorreiter für viele weitere Einkaufszentren, die nach und nach in der ganzen Schweiz durch die Migros-Genossenschaften erstellt wurden. 36 Jahre nach seiner Eröffnung wurde der attraktive neue Pizolpark nach 18 Monaten Umbauzeit am 6. Dezember wieder der Kundschaft übergeben. Besonders viele Umbauten sind im Kanton Thurgau realisiert worden. Dazu gehören der neue Seepark in Kreuzlingen sowie das grosse Fachmarktzentrum und der erneuerte Supermarkt in Amriswil. Dieser wurde kürzlich als erster Supermarkt der Schweiz mit dem Minergie-Label ausgezeichnet. Grün statt grau: Die Genossenschaft Migros Ostschweiz ist 2006 von der Stiftung Natur & Wirtschaft mit dem Qualitätslabel «Naturpark der Wirtschaft» für die naturnahe Umgebungsgestaltung der Betriebszentrale in Gossau ausgezeichnet worden. Mit der neuen Arealbepflanzung auf einer Fläche von 300 000 Quadratmetern trägt die Genossenschaft Migros Ostschweiz zur Artenvielfalt und zum Grundwasserschutz in der Region bei.

Migros Tessin Positive Entwicklung Auch im Jahr 2006 haben sich alle Tätigkeitsbereiche der Genossenschaft Migros Tessin positiv entwickelt. Der Detailhandelsumsatz ist um 2,1 Prozent angestiegen trotz den Preisreduktionen und dem Umsatzverlust wegen der Umbauarbeiten im Centro S. Antonino, einer der wichtigsten Verkaufsstellen von Migros Tessin. Das Wachstum ist von dem 2003 gestarteten Modernisierungs- und Erweiterungsplan des Vertriebsnetzes positiv beeinflusst worden und ausserdem vom Erfolg der neuen Linien mit regionalen Produkten, die von der Kundschaft in der italienischen Schweiz sehr geschätzt werden, unterstützt worden. Nicht zuletzt hat auch die positive Entwicklung des Einkaufstourismus zur Erreichung des Resultats beigetragen: Weniger der Tessiner kaufen jenseits der Grenze ein, mehr Italiener im Tessin. Die Klubschule registrierte einen leichten Rückgang, konnte aber im strategischen Bereich der Berufsausbildung zulegen. Die positive Entwicklung der Wochenzeitung «Azione» geht weiter. In vier Jahren steigerte sich die Leseranzahl um 40 Prozent und erreichte 2006 die Zahl von 118 000.

Migros Facts

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Migros Waadt Frische und Qualität stehen im Vordergrund 2006 hat die Genossenschaft Migros Waadt ihr 60-jähriges Bestehen feiern können. Neben der Realisierung wichtiger Projekte standen als wichtige Themen Frische und Qualität im Vordergrund. Durch grössere Umbauarbeiten konnte im MM Epalinges die Verkaufsfläche erneuert und verdoppelt werden. In Cugy wurde ein neuer Verkaufsladen eröffnet. Die in der Region gut verankerte Migros Waadt setzt stark auf die Nähe zu ihrer Kundschaft und ihren Partnern. Die Lancierung des Programmes «Aus der Region» ist ein gutes Beispiel dafür. Die neue Zentrale von Ecublens wurde nach zweijähriger Bauzeit und Kosten von beinahe 50 Millionen Franken am 4. April 2006 eingeweiht. Eine rationalisierte Logistik, die ultramoderne Infrastruktur und äussert strenge Hygienenormen garantieren für hervorragende Qualität und Frische der Produkte. Anfang Oktober wurde auch das neue Logistikzentrum von LeShop.ch in die Zentrale integriert. Seit Anfang des Jahres weht ein frischer Wind in der Genossenschaft: Das Rauchen ist aus allen Räumlichkeiten verbannt worden. Die Initiative ist von den Mitarbeitenden, die von Informationen und Präventivmassnahmen profitieren konnten, gut aufgenommen worden.

Migros Wallis Modernisierungsprogramm für das Verkaufsnetz Die Genossenschaft Migros Wallis konnte 2006 die erfreuliche Entwicklung der Vorjahre fortsetzen und den Umsatz weiter steigern. Anfang 2006 wurden das Marketing, sowie die Expansions- und Verkaufsstrategie reorganisiert: Um das Unternehmen dynamischer zu machen und der stärker werdenden Konkurrenz wirksam entgegenzutreten, wurde eine neue Abteilung ins Leben gerufen. Um im lokalen Detailhandelsgeschäft auch weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben, hat die Migros Wallis ein sich über mehrere Jahre erstreckendes Modernisierungsprogramm für ihr Verkaufsnetz entwickelt. Im Supermarkt des Quartiers Sitten-Nord wurden Umbauten vorgenommen, die Migros in Crans-Montana wird in grosszügige und funktionelle Lokalitäten in einem neu erstellten Gebäude einziehen.

Migros Zürich Grösstes Migros-Restaurant und grösste Klubschule Die Migros Zürich musste 2006 vor allem aufgrund einer regen Umbautätigkeit eine Umsatzeinbusse hinnehmen. Die am 31. August neu eröffnete Migros Eschenbach hat es in sich: Innovationen im Technikund Logistikbereich bilden die Basis für den Ladenbau der Zukunft. Am 15. Juni eröffnete in Zürich die neue Migros Burgwies. In den Räumen des ehemaligen Tramdepots entstand ein Supermarkt, der auch die Bedürfnisse des Quartiers berücksichtigt. Ab Sommer 2007 wird im gleichen Gebäude

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das Zürcher Tram-Museum integriert sein und für ein interessantes Zusammenspiel von Kommerz und Kultur sorgen. Erneuert und grosszügig erweitert wurden die Verkaufsstellen Migros Airport Zürich und Schaffhauserplatz in Zürich. Die umgebaute Filiale an der Zürcher Stockerstrasse wurde konsequent auf Convenience und Take-away ausgerichtet. Die Migros City an der Zürcher Löwenstrasse verfügt nach einem Umbau und dem Einbau eines Pizzaofens über das grösste Migros-Restaurant der Schweiz mit 700 Innenplätzen und einer Terrasse mit weiteren 300 Sitzgelegenheiten. Gleichzeitig wurden der sportXX und der m-electronics konzeptgetreu positioniert. Die Klubschul- und Freizeitadministration zügelte von Oerlikon in die Frischeplattform Herdern in Zürich. Dank dadurch gewonnenen Raumkapazitäten entstand in Zürich-Oerlikon die grösste Klubschule der Schweiz. Regierungsrätin Verena Diener übergab der Migros Zürich am 17. März den Zürcher Preis 2006 für Gesundheitsförderung im Betrieb. Diese Auszeichnung wird alle zwei Jahre vom Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich verliehen.

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Ökologie und Soziales

Ethische Labels

BIO CHF 294,3 Mio. (–0,9 %)

FOREST STEWARDSHIP COUNCIL (FSC) CHF 117,5 Mio. (+ 2,3 %)

Produkt aus biologischer Landwirtschaft. Unabhängige Kontrolle.

Holz aus umwelt- und sozialverträglich bewirtschafteten Wäldern. Unabhängige Kontrolle.

MAX HAVELAAR CHF 70,7 Mio. (–1,3 %) Aus fairem Handel. Produziert nach sozialen Kriterien. Unabhängige Kontrolle.

ECO CHF 335,9 Mio. (–1,7 %) Umweltfreundliche Produktion auf allen Verarbeitungsstufen. Sichere Arbeitsbedingungen. Unabhängige Kontrolle.

7-PUNKTE-FLEISCH-GARANTIE CHF 614,2 Mio. (–2,2 %) Schweizer Fleisch. Kontrollierte, artgerechte Haltung und Fütterung.

IP-SUISSE CHF 239,6 Mio. (–5,5 %) Aus naturnaher Schweizer Landwirtschaft. Angebaut nach den Richtlinien der IP-Suisse. Unabhängige Kontrolle.

BIO-BAUMWOLLE CHF 11,4 Mio. (+ 4,0 %) Baumwolle aus biologischem Anbau. Immer nach Eco-Richtlinien verarbeitet. Unabhängige Kontrolle.

SUMME * CHF 1 668,9 Mio. (–2,0 %)

MARINE STEWARDSHIP COUNCIL (MSC) CHF 17,8 Mio. (–1,7 %) Produkt aus Fischerei, die Fischbestände schont. Unabhängige Kontrolle.

* Produkte, die zwei Labeln zugehörig sind (Migros-Bio + Max Havelaar, Eco + Bio-Baumwolle), wurden in den jeweiligen Labeln umsatzmässig miteinbezogen, jedoch im Gesamtumsatz nur einmal gerechnet.

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Engagement

Einsatz für Mensch, Tier und Natur Die Engagement-Labels der Migros erhalten immer wieder Top-Bewertungen. Das Engagement der Migros für Mensch, Tier und Natur hat eine lange Tradition. Bereits in den 70er Jahren startete das Migros-Sano-Programm und leistete Pionierarbeit für die Ökologisierung der Schweizer Landwirtschaft. Mit der Zeit kamen weitere Programme, Labels und Projekte dazu. Heute verkauft die Migros die Produkte, die besonders ökologisch oder sozial hergestellt sind, unter der Dachmarke Engagement. Diese umfasst acht Labels, die einen klaren Mehrwert aufweisen. Die Vorgaben liegen eindeutig über den gesetzlichen Richtwerten oder haben eine weit anerkannte Best Practice als Grundlage. Die Einhaltung der Richtlinien wird bei allen Labels durch unabhängige Organisationen kontrolliert. Im Label-Rating des WWF im November 2006 schnitten alle Engagement-Labels mit «sehr empfehlenswert» oder «empfehlenswert» ab.

Am grössten Bio-Event der Schweiz, dem Bio Marché in Zofingen mit rund 35000 Besuchern, war die Migros erneut Hauptsponsorin. An 20 Ständen hat sie ihre breite Bio-Kompetenz unter Beweis gestellt.

Max Havelaar Das Label Max Havelaar tragen im Migros-Sortiment unter anderen Kaffee, Tee, Schokolade, Bananen, Orangensaft, Reis, Rosen, Zucker, Früchte, Pflanzen sowie auch Non-Food-Produkte aus Watte.

IP Suisse

Die einzelnen Labels

Seit diesem Jahr ist in der ganzen Schweiz Ruchbrot in IP-Suisse-Qualität erhältlich. Die Migros ist damit weiterhin grösste Abnehmerin von IP-Suisse-Produkten. Die Organisation IP Suisse verfolgt seit mehreren Jahren das bereits prämierte Projekt Feldlerche. Dabei lassen die Produzenten in den Feldern Lücken stehen, damit die selten gewordene Feldlerche darin nisten kann. Das Projekt läuft so erfolgreich, dass die Organisation IP Suisse beabsichtigt, die wildtierfreundliche Produktion auf weitere Kulturen wie Kartoffeln oder Raps auszudehnen.

Bio

7-Punkte-Fleisch-Garantie

Das Bio-Programm der Migros umfasst heute rund 1000 Artikel. Seit mehreren Jahren führt die Migros Bio-Rindfleisch aus Weidehaltung. Dieses Programm stellt hohe Anforderungen an Fütterung und Auslauf. Während der Vegetationsperiode sind die Rinder täglich auf der Weide. Eine Studie der ETH Zürich im Herbst 2006 hat nun die hervorragende Qualität dieses Fleisches bewiesen. Von diversen getesteten Fleischsorten erhielt das Bio-Rindfleisch der Migros die besten Bewertungen.

Im Rahmen der 7-Punkte-Fleisch-Garantie ist insbesondere das rosa Kalbfleisch zu erwähnen. Dieses Programm hat auch die TV-Sendung «Kassensturz» als Pionierleistung bezeichnet. Fast alle Kälbermäster, von welchen die Migros Fleisch bezieht, ernähren ihre Tiere ausschliesslich mit Vollmilch und Heu. Wofür die Migros sich schon lange einsetzt, soll in Zukunft vorgeschrieben werden: Mit der neuen Tierschutzverordnung will der Bundesrat durchsetzen, dass Heu in die Futterkrippen aller Schweizer Kälber kommt.

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Marine Stewardship Council (MSC) Die Migros setzt sich aktiv für eine nachhaltige Fischpolitik ein. Im Jahr 2006 hat sie neue Produkte im Tiefkühlbereich eingeführt. Mit einem Sortiment von rund 40 Artikeln gehört die Migros weiterhin zu den führenden Anbieterinnen von MSC-Produkten weltweit.

Forest Stewardship Council (FSC) Das WWF-Rating im Frühjahr 2006 attestiert der Migros das umweltfreundlichste Sortiment im Hygienebereich. Dies ist vor allem auf das breite Angebot an Recycling- und FSC-Produkten zurückzuführen.

Eco Seit elf Jahren setzt sich die Migros für eine saubere Verarbeitung von Textilien ein, die Luft und Was-

ser schont. Heute sind rund 70 Prozent der in der Migros verkauften Kleider und Heimtextilien Ecokontrolliert.

Bio-Baumwolle Die Palette im Bio-Baumwollbereich konnte im Jahr 2006 ausgedehnt werden. Die Migros hat Neuheiten im Bereich der Bekleidung sowie der Heimtextilien erfolgreich eingeführt. Das von der Migros unterstützte Projekt der Entwicklungsorganisation Helvetas fördert im westafrikanischen Mali den biologischen Anbau von Baumwolle. Bereits haben sich 3500 Bauernfamilien dem Programm angeschlossen. Es hilft, die Armut zu bekämpfen, weil die Bäuerinnen und Bauern für ihre Arbeit einen gerechten Lohn erhalten.

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Soziale und ökologische Standards

Nachhaltig und verantwortungsvoll Der Verhaltenskodex, wie er vor zehn Jahren in der Textilindustrie eingeführt wurde, wird fürs gesamte Sortiment gelten. Ein Verhaltenskodex, welcher alle grundlegenden Arbeitsrechte gemäss den zentralen Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) umfasst, wurde 1997 erstmals für die Textilhersteller eingeführt. Mit diesem Kodex nahm die Migros zusammen mit zwei weiteren Schweizer Unternehmen und mit der Clean Clothes Campaign eine weltweite Pionierrolle ein. In einem gemeinsamen Pilotprojekt wurden 1999 und 2001 in zwei asiatischen Ländern Erfahrungen mit der unabhängigen Kontrolle gesammelt. Die Erfahrungen flossen auch in das neue MigrosSozialstandard-System ein, das auf den acht ILOKonventionen, auf den Uno-Konventionen zu den Kinderrechten und zur Abschaffung aller Formen der Diskriminierung von Frauen, auf der Menschenrechtserklärung der Uno sowie auf der Gesetzgebung basierte. Ab 2003 hatte dieser Sozialstandard Gültigkeit für alle Non-Food-Abteilungen der Migros. Wegweisend wurden Lieferantenkontrollen nach einem Branchen- und Risikoportfolio systematisch aufgebaut. 2004 wurde die BSCI (Business Social Compliance Initiative) lanciert. Die Initiative hatte zum Ziel, eine europäische Plattform zur Überwachung von Sozialstandards in allen Lieferländern, für alle Konsumgüter und ohne Konkurrenz zwischen Ländern, Lieferanten und Verteilern zu schaffen. Die Migros wurde zur Zusammenarbeit angefragt, und das bisherige Migros-Sozialstandard-System sowie die Erfahrungen bei der Umsetzung in Fragen der Sozialverträglichkeit sind in das neue europäische Kontrollsystem eingeflossen. Der Vorteil für die Migros war, dass alle BSCI-Mitglieder nach der gleichen Systematik arbeiten und in einer eigens da-

für geschaffenen Datenbank einen gegenseitigen Informationsaustausch pflegen. Die BSCI zählt heute 62 Mitglieder.

Sozialverträglichkeit wird überprüft Mit dem Beitritt zur BSCI haben sich die Migros und die anderen BSCI-Mitglieder verpflichtet, das BSCISystem weltweit einzuführen. Gemäss einem Branchen- und Risikoportfolio werden daher in den nächsten drei Jahren 75 Prozent der Lieferanten aus den definierten Risikoländern in Bezug auf die Sozialverträglichkeit überprüft. Die Überprüfung erfolgt mittels eines Sozial-Audits. Bis Ende 2006 haben sich über 80 Prozent der Migros-Lieferanten mit ihrer Unterschrift auf den BSCI-Verhaltenskodex verpflichtet, sich nach dessen Grundsätzen zu verhalten und sich prüfen zu lassen. Die Migros hat inzwischen über 400 Self-Assessments und 160 Sozial-Audits mit entsprechenden Korrekturmassnahmeplänen veranlasst. Das Sozial-Audit dient dazu, Schwachstellen in Bezug auf die Umsetzung des Verhaltenskodex festzustellen und in einem terminierten Korrekturmassnahmenplan festzuhalten. In Zusammenarbeit mit dem Lieferanten hilft die Migros, diese Massnahmen umzusetzen. Die Migros will nicht boykottieren. Nur wenn jemand nicht kooperativ ist, wird er in letzter Konsequenz als Lieferant ausgeschlossen.

Kodex auch für Lebensmittelproduktion Auch die Lebensmittelproduktion kennt sowohl in der Landwirtschaft wie auch in der Verarbeitung grosse Probleme mit der Einhaltung von sozialen Arbeitsbedingungen. Auch hier ist Migros aktiv. Die BSCI hat begonnen, eine Systematik auch für Lebensmittelproduzenten zu erarbeiten. Während der ersten Pilotphase wurden Erfahrungen in Spanien, Marokko und Peru, aber auch in der Schweiz gemacht.

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Der Verhaltenskodex wird demnach fürs gesamte Sortiment gelten. Ein grosser Schritt vorwärts Richtung nachhaltige und verantwortungsvolle Wirtschaft!

Unabhängige Kontrollen durch ISCOM Migros ist zusammen mit Switcher unter den Initiatoren von ISCOM (International Social Compliance Verification). ISCOM wird als Multi-Stakeholder-Initiative von den beteiligten Parteien gemeinsam weiterentwickelt. ISCOM wurde als Schweizer Non-Profit-Organisation im September 2004 von Max Havelaar (Schweiz), Brot für alle und Fastenopfer gegründet. Dabei baut sie auf Erfahrungen aus dem Pilotprojekt der Clean-Clothes-Campaign mit Migros und Switcher auf. ISCOM fördert hierzu in den Herstellungsländern den partizipativen Prozess zur Erfüllung und Einhaltung ihrer Mindeststandards, basierend auf den Kernkonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), der Universellen Erklärung der Menschenrechte und den anwendbaren nationalen Gesetzen. Die ersten Verifikationen haben 2006 in Indien und in China stattgefunden. Die unabhängigen Kontrollen werden in ausgewählten Produktionsbetrieben von erfahrenen lokalen Teams durchgeführt. In der jetzigen Phase liegt der Fokus auf der Beurteilung des Verifikationsprozesses. ISCOM strebt die Beteiligung an einer europäischen Verifikationsorganisation an.

Eurepgap

Der Grossteil der Früchte, Gemüse und Kartoffeln in der Migros sind Eurepgap-zertifiziert. Gute Agrar-Praxis heisst: gezielter Einsatz von Hilfsmitteln für Düngung und Pflanzenschutz, Lagerung und Verwaltung von Hilfsstoffen, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, Rückverfolgbarkeit der Produkte und externe unabhängige Kontrolle. Hygiene und Arbeitssicherheit heisst: Schutzkleider beim Ausbringen von Pflanzenschutzmitteln, Instruktion der Mitarbeiter über Gefahren und Risiken bei der Arbeit, Sauberkeit der Gebinde, Hygiene bei den Mitarbeitern (Händewaschen, Kleider usw.).

Global Food Safety Initiative (GFSI)

Gute Herstellungspraxis Alle Migros-Lieferanten sind in das System Lebensmittelsicherheit eingebunden. In der Global Food Safety Initiative (GFSI) haben sich die namhaften Grossverteiler auf ein gemeinsames Vorgehen geeinigt. Die von der GFSI anerkannten Standards decken alle kritischen Bereiche in der Herstellung von Lebensmitteln ab. Externe Stellen kontrollieren und zertifizieren die Produktionsbetriebe. Kleinstlieferanten wie Käsereien, Fischer usw., die einen GFSI-Standard nicht umsetzen können, werden periodisch über eine Migros-Inspektion durch Spezialisten kontrolliert. Die Migros-Lieferanten von verarbeiteten Produkten sind in ein umfassendes System für Lebensmittelsicherheit eingebunden.

Gute Agrar-Praxis Bereits in über 70 Ländern verbessert dieser Standard die Qualität und Sicherheit von Landwirtschaftsprodukten. Eurepgap ist zum weltweit grössten und wichtigsten Standard für die Primärproduktion avanciert. In über 70 Ländern werden landwirtschaftliche Produkte nach diesem System produziert. Dank einer externen Kontrolle und Zertifizierung hat Eurepgap eine hohe Glaubwürdigkeit erlangt. Neben der guten landwirtschaftlichen Praxis werden auch Bereiche wie Hygiene und Arbeitssicherheit abgedeckt. Swissgap, eine Schweizer Lösung von Eurepgap, ist seit August 2006 für die Bereiche Früchte, Gemüse und Kartoffeln in der Umsetzung.

Global Compact

Engagement der Wirtschaft fördern Globalisierung der anderen Art: Der Global Compact setzt sich ein für eine gerechtere und nachhaltigere Weltwirtschaft. Die Migros orientiert sich schon länger an den Wertvorstellungen, die durch den Global Compact verkörpert werden. Sie hat auf dem Gebiet der Corporate Social Responsibility (CSR) viele Projekte mit Pioniercharakter vorzuweisen. In allen Bereichen stellt sie sich als vorbildlich handelndes Unternehmen dar. Die Idee eines «globalen Paktes» (Global Compact) mit der Wirtschaft brachte Kofi Annan, dama-

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liger Generalsekretär der Vereinten Nationen (UN), erstmals am 31. Januar 1999 am Weltwirtschaftsforum in Davos auf. Ziel des UN Global Compact ist es, das gesellschaftliche Engagement der Wirtschaft zu fördern, vermehrt zur Geltung zu bringen und damit eine gerechtere und nachhaltigere Weltwirtschaft zu verwirklichen. Die Wirtschaft soll durch «Ziehen am gleichen Strick», durch den Austausch von Best Practices in Netzwerken und besonders durch die verstärkte Zusammenarbeit aller gesellschaftlichen Anspruchsgruppen «mitregieren». Dabei sollen sich alle Anspruchsgruppen für Lösungen verantwortlich fühlen. Der Global Compact ist freiwillig und verfügt bewusst über keine organisatorischen Einrichtungen, um ein bestimmtes Verhalten von Unternehmen zu erzwingen, zu beurteilen und oder zu kontrollieren.

Wertvorstellungen guter Unternehmensführung Die Prinzipien des Global Compact sind keine technischen Standards, sondern umfassen einen Set von weithin akzeptierten Wertvorstellungen guter Unternehmensführung. Sie beruhen auf der allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, auf den Erklärungen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit, auf den Rio-Erklärungen über Umwelt und Entwicklung und dem Übereinkommen der Vereinten Nationen gegen Korruption. Die zehn Prinzipien und deren Präambel lauten: «Der Global Compact erfordert in Bezug auf Grundwerte in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung, dass Unternehmen diese innerhalb ihres Einflussbereiches behandeln, fördern und praktisch umsetzen. 1. Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und achten und 2. sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen. 3. Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen wahren sowie ferner für 4. die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit, 5. die Abschaffung der Kinderarbeit und 6. die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung eintreten. 7. Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen einen vorsorgenden Ansatz unterstützen,

8. Initiativen ergreifen, um ein grösseres Verantwortungsbewusstsein für die Umwelt zu erzeugen, und 9. die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien fördern. 10. Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschliesslich Erpressung und Bestechung.»

Grosses Potenzial Durch die zunehmende Internationalisierung des Engagements der Migros hat sie einerseits mit ihrem Beitritt zum Global Compact eine konkrete Erwartung verschiedener Akteure im In- und Ausland erfüllt. Andererseits konnte die Migros ihre Bemühungen im Bereich Unternehmensverantwortung unterstreichen und diese sinnvoll erweitern. Insgesamt hat der Global Compact, wie derzeit kein anderes Instrument, grosses Potenzial für eine gemeinsame Bearbeitung schwieriger Fragen, wie sie zunehmend auch an die Migros herangetragen werden. Der Global Compact ist kein Label oder Gütezeichen, das nach Prüfungen, Ratings oder Analysen vergeben wird. Er ist vor allem ein Netzwerk, das die Migros in ihren Bemühungen zum Beispiel bei Naturschutz, Raumplanung, Verkehr, Korruption, Lohndiskriminierung und Beschaffung unterstützt: Die Migros hat sich durch den Beitritt zur BSCI (Business Social Compliance Initiative) ein internationales Dach gegeben, um Glaubwürdigkeit und Effizienz zu steigern. So decken zum Beispiel die BSCIStandards die Prinzipien 3 bis 6 des Global Compact weitgehend ab. Die Wirtschaft hat durch die Entwicklung des BSCI einen Ansatz gewählt, der ruinösen Entwicklungen wie Boykotten und Skandalen vorbeugt, und dabei aber ein hohes Mass an unternehmerischer Freiheit zulässt.

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Ethische Projekte

Nachhaltiges Palmöl

Bio Fuel heisst das neue Schlagwort Aus nachhaltig produziertem Palmöl wird jetzt auch Energie hergestellt. Die Nachfrage für nachhaltig produziertes Palmöl nimmt in einem unerwarteten Tempo zu. Das wegweisende Projekt hat sich zu einem der weltweit wichtigsten Standards in der Produktion von nachwachsenden Rohstoffen entwickelt. Neben Lebensmittelkonzernen melden sich vermehrt Unternehmen aus dem Energiebereich an; Bio Fuel heisst das Schlagwort. Die Energieproduktion aus Palmöl erhöht den Druck auf die Regenwälder erheblich. Umso erfreulicher ist es, dass diese Energiekonzerne sich von Anfang an mit nachhaltig produziertem Palmöl eindecken werden. Diverse europäische Grossverteiler haben an einem Workshop bei der Mifa teilgenommen. Dank dieser Initiative haben sich einige der Unternehmen für das Programm Palmöl angemeldet. Am letzten Round Table im November 2006 wurden die definitiven Richtlinien und die Prozesse für die Umsetzung festgelegt. Die Migros wurde im Executive Board als einer der beiden Repräsentanten des Detailhandels bestätigt.

Migros Kids School

sation Kids Foundation vor sechs Jahren im südindischen Tirupur als Massnahme gegen Kinderarbeit eröffnet hat. Nun wird das Schulgebäude vergrössert, so dass statt der zurzeit 750 neu 1200 Schüler Platz haben. Ein berufliches Ausbildungszentrum für 125 Absolventen wird neu gebaut. Zudem werden die Lehrmittel und die pädagogische Infrastruktur verbessert. Und für die Fahrt zur Schule werden zwei neue Busse angeschafft.

Pandamobil

«Wasser in Not» Das Pandamobil bringt Kindern Themen rund um das Wasser näher. Seit März 2006 ist das WWF-Pandamobil mit der neuen Ausstellung «Wasser in Not» in der Schweiz unterwegs. Sie bringt den Schülerinnen und Schülern auf spielerische Art die zahlreichen Themen rund ums Wasser näher. Durch verschiedene Aktivitäten und mit Hilfe von audiovisuellen Elementen werden die Kinder in die Schönheit der Welten am und im Wasser entführt. Gleichzeitig erfahren sie während der ganzen Reise, wie der Mensch auf Wasser und Gewässer Einfluss nimmt und wie sie in ihrem eigenen Alltag einen wasserfreundlichen Lebensstil pflegen können. Wie die beiden letzten Themen wird auch die Wasserausstellung im Pandamobil grosszügig unterstützt von der Migros.

Die Schule wird ausgebaut Im grösseren Schulgebäude in Südindien können statt 750 neu 1200 Schüler am Unterricht teilnehmen. Zum dritten Mal in Folge haben die Migros-Lieferanten anstelle eines Weihnachtsgeschenks Geld für die Kids School gespendet. 2006 kamen gut 100 000 Franken zusammen. Das Geld wird in die Schule investiert, die die Migros zusammen mit der Organi-

Sodis

Trinkwasser für alle Die solare Wasserdesinfektion wird weiter bekannt gemacht. Sodis steht für «solare Wasserdesinfektion». Wenn man verunreinigtes Wasser in Pet-Flaschen abfüllt

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und sechs Stunden lang dem Sonnenlicht aussetzt, werden Keime abgetötet. Der Flascheninhalt verwandelt sich zu Trinkwasser. Diese ebenso einfache wie wirksame Reinigungsmethode haben Forscher des Wasserforschungsinstituts der ETH Zürich (EAWAG) entdeckt. Das Hilfswerk Helvetas macht Sodis durch Kurse und Schulungen in der Dritten Welt bekannt. Die Migros unterstützt Helvetas bei dieser grossen Kampagne, die den Menschen in ländlichen Gegenden Vietnams zu Trinkwasser verhilft. Um diese verblüffend einfach Methode bekannter zu machen, wurde 2006 ein Online-Spiel mit Wettbewerb ins Internet gestellt. Erster Preis war eine zweiwöchige Vietnamreise mit einem Ausflug zu einer Sodis-Schulung mit Helvetas. Das Game kann ohne Wettbewerb weiter gespielt werden unter www.migros.ch (Suchbegriff «Sodis-Spiel»).

100 000 Rosen für Menschenrechte

Fair produziert und für einen guten Zweck Für eine Menschenrechtsaktion spendete die Migros Max-Havelaar-Rosen. Rosen stehen normalerweise für die Liebe. Für einmal standen sie als Symbol für Menschenrechte: Die Hilfswerke Brot für alle und Fastenopfer führten im März 2006 den Aktionstag «100 000 Rosen für die Menschenrechte» durch. Zu fünf Franken das Stück wurden die Blumen landesweit auf öffentlichen Plätzen verkauft. Die fair produzierten Max-HavelaarRosen waren ein Geschenk der Migros, der Erlös kam sozialen Projekten zugute.

Bio-Baumwolle aus Mali

Biologisch und erst noch fair Eine Ausstellung in der ganzen Schweiz unterstützt das Bio-Baumwolle-Projekt in Afrika. Der Anbau von Baumwolle in Entwicklungsländern macht sich oft weder für die Umwelt noch für die Bauern bezahlt. Das muss nicht sein: Es gibt umweltverträglich hergestellte und fair gehandelte Baumwolle. Das zeigt die Wanderausstellung «Cotton» von Helvetas, die im Gewerbemuseum Winterthur gestartet wurde und seitdem durch viele Orte in der deutschen und französischen Schweiz getourt ist. Die Ausstellung macht auf globale Zusammenhänge im Baumwollhandel und auf die Vorteile von nach-

haltigen Anbaumethoden aufmerksam. Im Zentrum der Ausstellung steht das Bio-Baumwolle-Projekt von Helvetas im westafrikanischen Mali. Die Migros unterstützt dieses Projekt finanziell und durch eine Abnahmegarantie für die Bio-Baumwolle, die sie in ihren Produkten verarbeitet. Das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) und die Migros sind die Hauptsponsoren der Ausstellung.

Nogal

Vernetzter Naturschutz Das von der Migros unterstützte Naturschutzgebiet in Costa Rica wird Teil eines internationalen «Bio-Korridors». In Costa Rica wurde innerhalb einer Bananenplantage von Chiquita ein Naturschutzgebiet geschaffen, das Waldreservat Nogal. Migros, Chiquita und die deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) beteiligen sich an den Kosten für Aufforstung, Schutz der Flora und Fauna sowie für die Informationsarbeit. In einem Schulungszentrum, werden die Besucher für Umweltanliegen sensibilisiert. Das Gebiet beherbergt seltene Tiere wie den weissen Milan und das Kapuzineräffchen. Wohin der Blick auch fällt, überall ist Leben. Die riesigen alten Bäume bieten vielen Tieren Schutz und Nahrung. Vögel zum Beispiel ernähren sich von Insekten und Larven, die sie hier vorfinden. Angesichts der Vielfalt von Pflanzen auf jedem Quadratmeter lohnt sich auch der Schutz von 100 Hektaren allemal. Solche Naturoasen sind aus manchen Gründen immer wichtiger. So machen hier zum Beispiel Tausende von Zugvögeln halt. Nun wird Nogal mit einem anderen Naturschutzgebiet verbunden, damit die Tiere sich weiterbewegen können. Dadurch können sie mit anderen Populationen Nachkommen zeugen und verkümmern genetisch nicht. Das sichert ihr Überleben langfristig. Das Projekt wird nun Bestandteil des umfassenderen Vorhabens eines «mittelamerikanischen Bio-Korridors», der von sechs Regierungen Zentralamerikas ins Leben gerufen wurde und zum Ziel hat, die mittelamerikanische Flora und Fauna zu vernetzen und so besser zu schützen.

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Nachhaltigkeit, Umwelt, Energie

Nachhaltigkeit Mit ihrem Umweltschutz ist die Migros als Unternehmen vorbildlich. Wie viel Corporate Responsibility erträgt die Migros im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Reputation? Dies fragte sich die Verwaltung des MGB und genehmigte ein Konzept für einen integralen Management- und Reportingprozess. Für wichtige Leistungsindikatoren sollen Ziele formuliert sowie Aktivitäten und Massnahmen darauf abgestimmt werden. Klare Verantwortlichkeiten und Zielvereinbarungen sowie Anreize für das Management werden festgelegt. Zusätzlich ist ein Monitoring- und Controllingsystem einzurichten und die Berichterstattung sicherzustellen. Ziel aller Aktivitäten ist es, die Nachhaltigkeit bei allen Geschäftstätigkeiten der Migros sicherzustellen. Die Migros will ein rentables Unternehmen und eine gute Arbeitgeberin sein sowie ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Das Nachhaltigkeitsrating des WWF bescheinigt der Migros, als Unternehmen mit einem vorbildlichen Umweltschutz Spitze zu sein. Die Leiterin Issue Management wird in dieser neu geschaffenen Funktion die Nachhaltigkeitsaktivitäten koordinieren und den Dialog mit den Anspruchsgruppen pflegen. Zusätzliche Informationen sind im Nachhaltigkeitsbericht auf www.migros.ch zu finden.

Umwelt Mobilität Die Migros transportiert ihre Güter auf der Strasse und auf der Schiene. Sie transportiert jährlich über eine Million Tonnen mit der Bahn und ist damit die grösste SBB-Cargo-Kundin. Kombinierte Transporte sind fester Bestandteil der Migros-Logistik. Die Genossenschaften Zürich, Ostschweiz und NeuenburgFreiburg setzen bereits 35 Lastwagen der Euronorm 5 ein. Das ist der höchste auf dem Markt erhältliche

ökologische Standard. Die Migros Zürich verfügt über elf Lastwagen, die mit Biogas aus eigenen Grünabfällen fahren. Die Migros Ostschweiz fährt seit 2004 mit einer 10- und weitere vier Genossenschaften mit einer 5-prozentigen Biodiesel-Mischung. Um den Dieselverbrauch zusätzlich zu senken, schult die Migros ihre Chauffeure in umweltschonendem Fahren (Eco-Drive). Die Migrol bietet als erste Schweizer Tankstellenbetreiberin mit dem Greenlife Diesel Plus einen Treibstoff an, der 5 Prozent Rapsöl enthält. Seit 2000 unterhält die Migros eine Partnerschaft mit der Car-Sharing-Organisation Mobility. Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne Auto zur Arbeit kommen können und für Geschäftsfahrten trotzdem mobil sind, haben elf Unternehmen der Migros einen Vertrag mit Mobility abgeschlossen. Die Mobility-Autos in der neuen M-Budget-Kategorie sind sehr beliebt und gut ausgebucht, weil sie dank der Unterstützung der Migros die günstigste Mobility-Kategorie bilden. Sie wurden mit dem Energy Globe Award 2006 für die Schweiz ausgezeichnet. Die mit der IG Velo Schweiz 2005 gestartete Aktion «Mit dem Velo zur Arbeit» («bike to work») hat 2006 über 20 000 Teilnehmende zum Velofahren motiviert – darunter auch 1200 Mitarbeitende aus 21 Migros-Betrieben. Wer während eines Monats an mindestens der Hälfte der Arbeitstage mit dem Velo oder kombiniert mit dem öffentlichen Verkehr pendelte, war dabei. Das Mitmachen wurde durch attraktive Wettbewerbspreise gefördert. Auch nächstes Jahr wird die Migros diese Aktion finanziell und pedalend unterstützen.

Abfall und Entsorgung Die Migros setzt sich seit Jahren aktiv für das freiwillige PET-Recycling ein. Seit dem 1. Januar 2007 sind auch Denner und Aldi beim Verein PET-Recycling Schweiz (PRS) dabei, nachdem der vorgezogene Recyclingbeitrag (VRB) von 4 Rappen auf 1,4 Rappen

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gesenkt worden ist. Mit den Einnahmen aus dem VRB betreibt die PRS die freiwilligen Sammelstellen im öffentlichen Raum (Service Public). Die Migros zahlt pro Flasche zusätzlich 0,4 Rappen, total 1,8 Rappen, um den Flaschenkreislauf sicherzustellen. Sie sichert sich dadurch ein Vorkaufsrecht auf günstiges Rezyclat, das wieder in neuen Flaschen eingesetzt wird. Die Migros gibt die Einsparungen an die Kundinnen und Kunden weiter und senkte den Preis einer Flasche M-Budget-Mineralwasser von 40 auf 35 Rappen. Um das Batterienrecycling zu verbessern, beteiligte sich die Migros an den von der Inobat (Interessenorganisation Batterieentsorgung) organisierten nationalen Batteriesammelwochen im Herbst 2006. Obwohl eine gesetzliche Rückgabepflicht für die Konsumenten und eine Rücknahmepflicht für die Verkaufsstellen gilt, finden erst 62 Prozent der gebrauchten Batterien und Akkus den Weg in den Recyclingkreislauf. Die Migros leistet mit der Gratisabgabe von Battery Bags in den Filialen einen zusätzlichen Effort zur korrekten Entsorgung. Acht Genossenschaften, vier Industriebetriebe und ein Verteilzentrum haben sich zum Projekt Abfallbörse zusammengeschlossen. Ziel ist, die Entsorgungskosten zu reduzieren und die Qualität der Abfallentsorgung zu verbessern. Mit Hilfe einer externen Firma sind verschiedene Abfallfraktionen ausgeschrieben und neue Entsorgungsverträge ausgehandelt worden.

Energie Klimaschutz Die Migros unterstützt das Kyoto-Protokoll und das Schweizer CO2-Gesetz, das den Ausstoss von CO2 bis ins Jahr 2010 gegenüber 1990 um 10 Prozent reduzieren will. Sie arbeitet zu diesem Zweck mit der Energieagentur der Wirtschaft (EnAW) zusammen, die für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Staat und Wirtschaft im Bereich Klimaschutz sorgt. EnAW-Direktor Max Zürcher lobte die Migros als Vorbild und dankte für ihren wesentlichen Beitrag dazu, dass die ganze Schweiz ihre CO2-Ziele erfüllen kann. Sämtliche 600 Migros-Filialen, 10 Betriebszentralen und 15 Industriebetriebe haben mit der EnAW Ziele bis ins Jahr 2012 vereinbart. Die Migros-Betriebe wurden in vier Gruppen eingeteilt: Filialen, Industrie, Transport und Betriebszentralen. Filialen, Industrie und Transport haben die Ziele für 2006/2007 klar übertroffen; die Betriebszentralen werden erst 2007 zum ersten Mal geprüft. Für die Fitnessparks ist eine zusätzliche Energiemodellgruppe in Planung.

Bei den neuen Kälteanlagen für die Einkaufszentren verwendet die Migros vermehrt natürliche Kältemittel (CO2 und NH3). Damit werden konventionelle synthetische Kältemittel (FCKW, HFCKW, FKW, HFKW), welche die Ozonschicht zerstören und zudem ein grosses Treibhauspotenzial aufweisen, ersetzt.

Elektrizität Die Beleuchtungskonzepte der Super- und Fachmärkte der Migros wurden in den letzten beiden Jahren weitgehend überarbeitet. Der Einsatz neuster Technologien und Konzepte ermöglicht es, eine optimale Lichtqualität bei deutlich reduziertem Stromverbrauch zu erreichen. Diese Erfahrungen haben auch für die Revision der SIA-Norm 380/4 (Elektrizität im Hochbau) eine wichtige Rolle gespielt. Aufgrund der sich verändernden Marktsituation und der zunehmenden Bedeutung der Energieversorgung macht sich die Migros daran, ihre Strombeschaffung neu zu definieren. Das Projekt hat zum Ziel, Strom jederzeit in der notwendigen Menge und der für die Ausübung der Geschäftstätigkeit notwendigen Qualität zu einem konkurrenzfähigen Preis zur Verfügung zu haben.

Bauten Das 2003 lancierte Projekt «Best Practice in der Haustechnik» ist auch 2006 weitergeführt worden. Einfache, bewährte und energieeffiziente Haustechnikkonzepte und -anlagen werden dokumentiert und kommen bei Um- und Neubauten zur Anwendung. Auf Initiative der Migros ist der Minergiestandard für Verkaufsflächen umfassender geworden. Mit der Eröffnung der Filiale in Amriswil hat die Migros auch den ersten Minergie-Supermarkt gebaut.

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Umweltkennzahlen

2006

2005

Umsatz 2

[MIO.

CHF ]

24 746

24 874

[MWH]

947 432

938 698

0,9 %

[KWH/1000 CHF]

38,3

37,7

1,5 %

[MWH]

608 856

610 227

–0,2 %

[TONNEN]

138 822

145 684

–4,7 %

[KG/1000 CHF]

5,61

5,86

–4,2 % –1,3 %

Elektrizität Elektrizität pro Umsatz Wärme CO2-Emissionen aus Brennstoffen und Treibstoffen CO2-Emissionen pro Umsatz

VERÄNDERUNG

±%

MIGROS-GEMEINSCHAFT 1

–0,5 %

Trinkwasser

[1000 M3]

8 219

8 328

Betriebsabfall (ohne retournierte Kundenabfälle)

[TONNEN]

202 450

201 178

0,6 %

[%]

62,7%

58,4 %

4,3 %

[1000 KM]

10 137

10 489

–3,4 %

[ M 2]

1 227 728

1 202 013

2,1 %

[MWH]

512 751

512 998

0,0 %

Recycling Betriebsabfall (stoffliche Verwertung) Bahntransport (Binnentransport ganze Migros) – M-FILIALEN 3

Verkaufsfläche Elektrizität Elektrizität pro Verkaufsfläche Kältevergleichszahl

Filialen 4

[KWH/M2]

418

427

–2,1 %

[KWH/M2 JAHR]

4 936

4 947

–0,2 %

[MWH]

131 385

130 308

0,8 %

[TONNEN]

29 170

28 925

0,8 %

Wärme CO2-Emissionen aus Brennstoffen CO2-Emissionen aus Brennstoffen pro Verkaufsfläche

[KG/M2]

23,8

24,1

–1,3 %

[1000 M3]

1 903

2 111

–9,8 %

Elektrizität

[MWH]

138 567

134 592

3,0 %

Wärme

[MWH]

79 198

85 271

–7,1 %

CO2-Emissionen aus Brennstoffen

[TONNEN]

9 467

10 557

–10,3 %

Trinkwasser

[1000 M3]

577

638

–9,6 %

Betriebsabfall (inkl. Filialabfälle, ohne Kundenabfälle)

[TONNEN]

99 287

96 211

3,2 %

[%]

55,6%

55,7%

–0,1 %

Trinkwasser – M-BETRIEBSZENTRALEN, VERTEILZENTREN UND MGB

Recycling Betriebsabfall (stoffliche Verwertung) Retournierte Kundenabfälle

[TONNEN]

12 927

11 813

9,4 %

Fahrleistung LKW-Flotte 5

[1000 KM]

31 010

31 907

–2,8 %

CO2-Emissionen aus Treibstoffen 5

[TONNEN]

27 851

30 255

–7,9 %

Produktion

[TONNEN]

1 226 698

1 205 880

1,7 %

Elektrizität

[MWH]

296 115

291 109

1,7 %

[KWH/TONNE]

241

0,0 %

[MWH]

398 274

394 648

0,9 %

[TONNEN]

72 334

75 947

–4,8 % –6,4 %

– M-INDUSTRIE

Elektrizität pro produzierte Tonne Wärme CO2-Emissionen aus Brennstoffen CO2-Emissionen aus Brennstoffen pro produzierte Tonne

[KG/TONNE]

59,0

63,0

Trinkwasser

[1000 M3]

5 739

5 580

2,9 %

Betriebsabfall

[TONNEN]

103 164

104 966

–1,7 %

[%]

69,6%

60,8 %

8,8 %

Recycling Betriebsabfall (stoffliche Verwertung)

Detaillierte Umweltzahlen und Kommentierung der Zielerreichung findet man auf www.migros.ch, unter Nachhaltigkeit in der Sektion «Über die Migros». 1 2 3 4 5

Migros-Gemeinschaft: Genossenschaften mit Filialen und Betriebszentralen, sowie Industrie, Verteilzentren, MGB Umsatz: Genossenschaften Inland, Industrie und MGB Filialabfälle werden in den regionalen Betriebszentralen gesammelt und sind in der entsprechenden Kennzahl enthalten Kältevergleichszahl: Stromverbrauch pro Laufmeter Kühlmöbel Genossenschaften und Scana. Datenstand: Februar 2007

119

Migros Facts

Qualitätssicherung/Food Safety

Sanktionen verschärft Das Qualitätsmanagement untersuchte Pestizidrückstände auf Früchten und Gemüse. Die Migros betreibt ein umfangreiches Qualitätssicherungssystem mit dem Ziel, die Produktqualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette sicherzustellen. Das Qualitätsmanagement koordiniert die Planung, Umsetzung und Kontrolle dieser präventiven Massnahmen. Im Mittelpunkt der Arbeit des Qualitätsmanagementsystems stand 2006 die Thematik der Pestizid-

rückstände auf Früchten und Gemüse. Die Migros verfügt seit 2004 über Vorschriften, welche die Anzahl und die Summe der Rückstände pro Früchte- oder Gemüsesorte limitieren. Diese Vorschriften gehen über die gesetzlichen Anforderungen der Fremd- und Inhaltsstoffverordnung hinaus. 2006 hat die Migros über 500 Proben auf Pestizidrückstände untersucht. Im Rahmen der regelmässigen Überprüfung der Migros-Vorschriften wurden die bestehenden Vorschriften überarbeitet, dabei wurde das Sanktionsreglement verschärft.

120

Migros Facts

Food-/Near-Food-Sortiment Frische

Der Preiskampf wird unerbittlich geführt Auch in Zukunft präsentiert die Migros der Kundschaft das beste Frischeangebot im Land. Ein intensiver Wettbewerb prägte das Jahr 2006 im Bereich Frischprodukte. Dieser manifestierte sich über viele neue Produkte in allen Frischesortimenten und vor allem über einen unerbittlichen Preiskampf. Die Tatsache, dass nicht nur neue Mitbewerber, sondern auch bestehende Detailhändler ihre Expansion vermehrt auf eine Profilierung über Frischprodukte ausgerichtet haben, erfordert klare Massnahmen. Die Migros bereitet sich auf diese neue Herausforderung vor, indem sie sich sehr intensiv mit der Optimierung des Frischegeschäfts auseinandersetzt. Auch als Marktleader sieht die Migros noch immer Verbesserungspotenzial. Im Projekt NEMIFRI («Neue Migros Frische») werden alle Prozesse in der gesamten Kette vom Produzenten bis an die Ladenkasse überprüft und überarbeitet mit dem klaren Ziel, den Kundinnen und Kunden auch in Zukunft das beste Frischeangebot im Schweizer Markt präsentieren zu können.

Brot und Convenience Das Jahr 2006 hat turbulent begonnen. Die Getreidepreisabschläge führten bereits im Januar zu markant tieferen Verkaufspreisen bei verschiedenen Brotartikeln. Die Einführung von sehr erfolgreichen Produkten unter unseren strategischen Marken Anna’s Best, Sélection und Léger haben die Innovationsfähigkeit der Migros deutlich unter Beweis gestellt. Die Nominierung für die Schweizerische Marketing Trophy war der verdiente Lohn für diese tolle Leistung. Im Rahmen des Projekts NEMIFRI wurden das Fresh&Quick-Sortiment überarbeitet und die Lieferantenstrukturen auf die Bedürfnisse der Zukunft vorbereitet. Diese Umstellung wird 2007 erfolgen.

Milchprodukte und Eier Das Milchproduktesortiment befindet sich in einem harten, stark preisorientierten Konkurrenzkampf. Die zunehmende Liberalisierung des Marktes verstärkt diese Ausgangslage noch. Entsprechend stark gewichtet werden in diesem Teilmarkt die M-Budget-Produkte und die Aktionen. Erneut konnten viele erfolgreiche Neuprodukte lanciert werden. Vor allem die Sélection-Neuheiten erfreuen sich einer grossen Beliebtheit. Daneben wurden viele Verpackungslinien aufgefrischt und attraktiver gemacht. Im Rahmen des Projekts NEMIFRI wurde der gesamte Eierbereich neu organisiert, und die Beschaffung wurde gebündelt. Die Umstellung erfolgt im Juli 2007.

Fleisch, Geﬂügel und Fisch Die Vogelgrippe hat auch 2006 die Nachfrage nach Fleisch und Geflügel sehr stark beeinflusst. Die allgemeine Verunsicherung hat zu Beginn des Jahres zu einem starken Rückgang des Geflügelkonsums geführt. Die anderen Fleischsorten konnten davon profitieren. Die massive Überproduktion beim Schweinefleisch hat zu sehr tiefen Preisen geführt. Die neuen M-Budget-Fleischprodukte erfreuen sich einer sehr starken Nachfrage. Mit grossem Erfolg konnten aber auch viele weitere Neuheiten eingeführt werden (z. B. Sélection, Léger, Wildsortiment). Im Projekt NEMIFRI wurde der Schwerpunkt in einer ersten Phase auf die Harmonisierung des Sortimentes und auf eine effiziente Sortimentierung gerichtet. Punktuell konnten auch einige kleinere Beschaffungskorrekturen vorgenommen werden.

Früchte und Gemüse Einmal mehr hat sich gezeigt, wie die klimatischen Bedingungen den Bereich Früchte und Gemüse beeinflussen. Die Vollversorgung mit frischen Früchten

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Migros Facts

und Gemüse war nicht mehr zu jeder Zeit gewährleistet. Auch auf den internationalen Märkten konnten die Produkte teilweise nur noch in begrenztem Umfang zu sehr hohen Preisen eingekauft werden. Im Projekt NEMIFRI wurden die Prozesse sehr stark auf den Frischeaspekt ausgerichtet. Neben der Präsentation an der Front wurden auch die Sortimentierung und der gesamte Beschaffungsprozess bearbeitet. Erste Umstellungen in den Strukturen des Bezugs aus dem Ausland sind im Herbst erfolgt. In den nächsten zwei Jahren werden weitere Anpassungen in der Beschaffung und in den Warenflüssen erfolgen.

Blumen und Pﬂanzen Immer mehr branchenfremde Kanäle haben den Blumen- und Pflanzenhandel als Ergänzungssortiment entdeckt. Dies erhöht den Druck auf alle bisherigen Anbieter. Zudem hat das nasse Frühjahrswetter die Umsätze besonders im Gartenbereich stark beeinträchtigt. Im Projekt NEMIFRI wurde der gesamte Blumen- und Pflanzenprozess grundsätzlich hinterfragt und neu ausgerichtet. Dabei wurde den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen im Supermarkt beziehungsweise im Fachmarkt Rechnung getragen. Die Beschaffung der Blumen und Pflanzen aus aller Welt wird stark gebündelt. Ab Mitte 2007 werden rund 50 Prozent des gesamten Angebotes über eine Plattform disponiert und verteilt.

Near-Food

Die Schönheit bringt schöne Umsätze Vor allem in den Bereichen Beauty & Selfcare und Haushalt wurde die starke Marktstellung weiter ausgebaut. Die Near-Food-Märkte waren 2006 durch mehrheitlich stagnierende Märkte geprägt. In diesem herausfordernden Umfeld konnten die Marktanteile weiter gesteigert und die Marktführerschaft konsolidiert werden. Im Zentrum der Geschäftsplanung standen primär drei Erfolgsfaktoren: eine weitere wahrnehmbare Kompetenzsteigerung der bedeutenden Eigenmarken, die Potenzial-bezogene Flächenverschiebung innerhalb der Bedarfswelten sowie die saubere Umsetzung der dritten Markenwelle.

Beauty & Selfcare In einem dynamischen Umfeld, geprägt von anhaltend intensiver Innovationstätigkeit seitens der grossen Kosmetikhersteller, kann sich die Bedarfswelt wiederum erfolgreich behaupten respektive stär-

ken. Der Marktanteil wurde um 4 Prozent auf 34,5 Marktanteilsprozente ausgebaut. Die wichtigsten Wachstumstreiber waren die Weiterführung der Profilierung der Kosmetikeigenmarken, die Ausrichtung der Flächenbereinigungen auf Wachstumskategorien, der weitere Ausbau des Konzepts «Beauty & Selfcare World» sowie nicht zuletzt die Implementierung der dritten Markenwelle. Die strategischen Eigenmarken Candida, Sun Look und Zoé entwickeln sich erfreulich und sind wichtige «Leuchttürme» bei der Positionierung als Content Retailer. Die Umsätze mit den Markenartikelpartnern (Beiersdorf, Unilever, Procter & Gamble, L’Oréal) sind weiter gewachsen. Die Bereiche Selbstmedikation sowie Hand- und Fusspflege wurden verstärkt und generieren Wachstum. Im Bereich Babyhygiene werden die Umsätze dank preisaggressiven Aktivitäten gehalten bzw. leicht ausgebaut, das Baby-Food-Geschäft ist auf Erfolgskurs und überschreitet zum ersten Mal die Marktanteilsmarke von über 40 Prozentpunkten.

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Migros Facts

Trotz Sortimentskonzentration konnten die Umsätze mit dem wichtigen strategischen Programm Lilibiggs gehalten werden. Der sehr ansprechende Auftritt der «Beauty & Selfcare World» erfreut sich nach wie vor einer hohen Akzeptanz bei den Kundinnen. Dies führte zu weiteren Frequenzsteigerungen in diesem Bereich. Auch 2006 wurden weitere Läden innerhalb aller Genossenschaften auf das Konzept umgebaut.

Homecare Die Verschärfung des Wettbewerbs durch den Markteintritt eines ausländischen Discounters hat speziell im Bereich Homecare Spuren hinterlassen. Der Preiskampf wird mit unveränderter Härte und Konsequenz geführt. Diese Preiserosion führte zu einem schrumpfenden Markt mit einem Minus von 2,7 Prozent. Weitere Marktanteile konnten in den Bereichen Waschmittel und Papier gewonnen werden, der Bereich Reinigungsmittel steht dagegen weiter unter Druck. Zusammen mit Preissenkungen sowie dem weiteren Ausbau von M-Budget-Produkten führte dies zu einem leichten Marktanteilsverlust von 0,3 Prozentpunkten. Im Bereich Waschmittel hat sich die Migros für eine reine Eigenmarkenstrategie entschieden. In diesem Kontext wurden die Marketingmassnahmen für Total substanziell verstärkt. Die Entwicklung ist sehr gut auf Kurs, so dass die Planziele sogar überschritten werden konnten. Zusätzlich wurde eine Vielzahl von Produkten aktualisiert, was von den Konsumenten sehr geschätzt wird. Speziell zu erwähnen sind der umfassende Relaunch von Miobrill sowie die Kampagne im Bereich FSC. Sämtliche Papierprodukte der Migros wurden per 2006 auf FSC-zertifizierte Cellulose umgestellt.

Haushalt Die Migros verfügt mit einem Marktanteil von 44,2 Prozentpunkten in der Kategorie Haushalt über eine starke Marktstellung. Der Hauptmitbewerber liegt mit rund 22 Marktanteilspunkten auf der zweiten Position. Dies führte 2006 zu massiv gesteigerten Marktbearbeitungsinitiativen der Konkurrenz. Nichtsdestotrotz konnte die Migros die Marktanteile erneut leicht ausbauen. Im Bereich Tisch konnten die Marktanteile trotz stagnierender Umsatzentwicklung leicht gesteigert werden. Die Basissortimente Tisch und Küche haben weiter an Kompetenz gewonnen.

Der Bereich Accessoires hat die Planwerte klar übertroffen. Nach einem substanziellen Verlust beim Feuerwerk, zurückzuführen auf Verbote wegen Trockenheit, konnte das Ziel dank einem höchst erfolgreichen Weihnachtsgeschäft in einem fulminanten Jahresendspurt erreicht werden. Im Bereich Papeterie hat sich der Wettbewerb spürbar verschärft, was sich in einem Marktanteilsverlust für die Migros manifestiert. Jedoch konnten in der Beschaffung weitere Optimierungen erzielt werden, insbesondere durch den Ausbau des Fernostgeschäfts.

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Migros Facts

Non-Food-Sortiment

Punkte gemacht dank Fussballeuphorie Die Fussballweltmeisterschaft hat bei den Spielwaren für zusätzlichen Schwung gesorgt. Von der positiven Konsumentenstimmung konnte das Non-Food-Sortiment 2006 nicht oder nur in geringem Masse profitieren. Im Bereich Wäsche/Strumpfwaren konnte die Marktstellung auf hohem Niveau gehalten werden, ebenso bei Spielwaren und Freizeit-Accessoires. Der Spielwarenbereich profitierte auf der einen Seite vom Effekt der Fussballweltmeisterschaft, auf der anderen Seite ist bei den klassischen Spielwaren weiterhin ein deutliches Minus zu verzeichnen. Bei der Bekleidung hält der Trend zu tieferen Durchschnittspreisen an, während mengenmässig weiterhin ein leichtes Wachstum festzustellen ist. Bei der Erwachsenenoberbekleidung gingen Marktanteile verloren. Die Gesamtumsätze des Non-Food-Sortiments gingen 2006 im Vergleich zu 2005 um etwa 2 Prozent zurück. Die mit Non-Food-Sortimenten bewirtschaftete Fläche wurde 2006 um 1 Prozent reduziert. Wäsche/Strumpfwaren sowie Spielwaren/Freizeit-Accessoires blieben konstant; die Flächen im Bereich Oberbekleidung und Schuhe wurden im Rahmen der Neupositionierung dieser Sortimente reduziert. 2006 wurde das Beschaffungsmanagement neu ausgerichtet. Ziel ist eine konzentriertere Zusammenarbeit mit weniger, dafür aber umso leistungsfähigeren Geschäftspartnern. Dies wurde zu einem grossen Teil bereits erreicht. Für die Querbelieferungen von Fachmarktsortimenten in den Super-/Verbrauchermarkt und umgekehrt wurden der Prozess definiert und die Rahmenbedingungen festgehalten. Artikel, die beiden Migroskanälen Super-/Verbrauchermarkt und Fachmarkt angeboten werden, sollen nur an einem Ort beschafft werden. Doppelbeschaffungen werden aufgehoben, Einkaufsvolumen gebündelt, Lagerkosten

gesenkt und die Kundschaft soll einheitlich angesprochen werden. Mit Pilotprojekten werden nun der Prozess und die Rahmenbedingungen überprüft.

Bekleidung und Schuhe Im Bereich Wäsche/Strumpfwaren war das Jahr 2006 geprägt durch viele Relaunches. Die bisherigen messbaren Resultate sind sehr positiv. Die Kommunikationskampagne mit dem Auftritt von Schweizer Skiund Snowboard-Lehrern hat viel positive Aufmerksamkeit erregt und die Wahrnehmung der Öffentlichkeit für Migros-Bekleidung positiv beeinflusst. 2007 gibt es einen Relaunch der gesamten Damenwäscheabteilung: Alle Eigenlabels und Marken werden auf ihre Positionierung und auf ihre Situation im Produktlebenszyklus hin überprüft und neu positioniert. Für den Bereich Oberbekleidung/Accessoires war 2006 ein sehr schwieriges Jahr. Der hart umkämpfte Bekleidungsmarkt litt vor allem unter den Wetterbedingungen. Die sehr späte und dann sehr lang andauernde Sommerphase war gefolgt von einem extrem warmen Herbst und Winter. Dadurch verliefen die Saisonabverkäufe harzig, und entsprechend nervös hat der Handel mit Preisaktivitäten reagiert. Erfolge waren dennoch bei der Herrenoberbekleidung sowie bei den Accessoires zu verzeichnen. Bei der Kinderbekleidung, wo die Migros zu den führenden Anbietern zählt, nahm der Gesamtmarkt bei immer noch sinkenden Durchschnittspreisen wertmässig ab. Bei den Schuhen machten die Einbussen der beiden letzten Monate des Jahres das leichte Wachstum im ersten Halbjahr 2006 zunichte. Bei den Freizeitschuhen konnten zwar Marktanteile gewonnen werden, bei den Strassenschuhen gingen hingegen Anteile verloren. Ein Erfolg war die Präsentationsumstellung bei den Schuhen: Neu werden die hängend präsentierten Schuhe nach Modell und Farben sortiert und nach

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Migros Facts

Grössen hintereinander angeordnet. Ebenfalls erfolgreich war die Einführung der Marken Skechers und Birkenstock.

Spielwaren und Freizeit-Accessoires Als Marktleader im Bereich der traditionellen Spielwaren hatte die Migros zur Fussball-WM 2006 erstmals Panini-Sammelbilder im Sortiment: ein toller Erfolg, die Kunden – Gross und Klein – waren be-

geistert. Das Weihnachtsgeschäft stand unter dem Motto «Zirkus»; mit den Lilibiggs wurde das sehr gut und emotional umgesetzt. Ein Highlight des Jahres 2006 war der Schulanfang, der trotz schwierigem Marktumfeld deutlich über dem Vorjahr abschliessen konnte. Auch im Bereich Gepäck ist nach schwierigen Jahren eine deutliche Steigerung gegenüber dem Vorjahr zu verzeichnen.

Fachmärkte Do it + Garden

Nur das Wetter spielte nicht mit Die Umsetzung des neuen Konzeptes ist angelaufen und zeigt erste Erfolge. Der Schweizer Bau- und Gartenmarkt befindet sich weiterhin in einem starken Umbruch. Die forcierten Expansionsmodelle der (deutschen) Grossflächenbaumärkte mit ihrem primären Fokus auf den Verkaufspreis führen zu einem starken Druck. Zudem schrumpfte das relevante Schweizer Baumarktsegment um gut 0,3 Prozent. Dem steht ein Wachstum der Gesamtmarktflächen um jährlich gut 8 Prozent gegenüber. Im Rahmen der Dualstrategie mit Obi reduzierte sich die Verkaufsfläche von Do it + Garden um gut 6 Prozent. In diesem herausfordernden Umfeld konnte sich D+G flächenbereinigt gut behaupten. Die starken Marktpositionen in den Profilierungsbereichen wie Autozubehör, Kreatives Basteln, Malen, Gartenaccessoires, Pflanzenpflege usw. konnten konsolidiert und weiter ausgebaut werden. Die Umsetzung der strategischen Neuausrichtung wurde weiter vorangetrieben. Inzwischen sind gut zehn Standorte nach dem

neuen Konzept umgebaut, das sich kommerziell sehr erfreulich entwickelt. Erfolgreich ist auch der neue Kommunikationsauftritt: Der Durchschnittsumsatz pro Ausgabe der Wurfprospekte konnte gegenüber dem Vorjahr um 34 Prozent gesteigert werden. Die Gartensaison war 2006 wetterbedingt schwierig, was die Umsätze in den Hauptmonaten März bis Mai deutlich belastete; die Einbussen konnten bis Ende Jahr nicht mehr vollumfänglich kompensiert werden. Das Wintersortiment litt dann bis Dezember unter dem fehlenden Schnee und dem milden Klima. Nach einem sehr starken Vorjahr konnte das Gartenmöbel- und Grillsortiment 2006 umsatzmässig noch einmal markant zulegen. Das 2005 vollzogene Trading-up erwies sich mit dieser Konsolidierung als grosser Erfolg. Für 2007 steht die forcierte Umsetzung des neuen strategischen Positionierungskonzeptes im Vordergrund.

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m-electronics

Micasa

«Back on track»

Nachhaltig einrichten

Bereits 300 000 Leute telefonieren mit M-Budget Mobile, und auch sonst geht es aufwärts.

25 Jahre nach der Gründung hat sich Micasa als drittgrösster Einrichtungsanbieter in der Schweiz etabliert.

Die Ende 2005 eingeleitete Repositionierung von melectronics zeigt Ende 2006 deutliche Ergebnisse. Basierend auf den Säulen Preis/Leistung und Service/ Dienstleistungen wurde im ersten Schritt das Sortiment überarbeitet und die Beschaffungsstruktur internationalen Standards angeglichen. Im Spätherbst wurde mit dem «PLUSPLUS Leistungspaket» eine Klammer um eine Vielzahl existierender und neuer Services/Dienstleistungen geschaffen, um die Profilierung als bester Anbieter im Schweizer Elektronikmarkt weiter zu verbessern. Neben der 30-TageZufriedenheitsgarantie und dem «Tiefpreis-Schwur» werden neu Elektrogrossgeräte, die nicht in einem normalen Personenwagen Platz finden, gratis nach Hause geliefert. M-Budget Mobile setzt seinen Siegeszug fort. Ende 2006 telefonierten 300 000 zufriedene Kunden mit dem günstigsten Prepaid-Tarif der Schweiz. M-Budget Mobile verbucht damit 52 Prozent Marktanteil im «No Frills»-Segment. Neben der Telekommunikation verzeichnet vor allem der Bereich Vision beste Zuwachsraten: Der Umsatz 2006 liegt gut ein Drittel über dem Vorjahr. Auch der Bereich Haushalt konnte weiter deutlich Marktanteile gewinnen, insbesondere im Bereich Grossgeräte. An der Verkaufsfront wurden drei neue Standorte erschlossen und vier weitere deutlich aufgewertet, darunter Migros City in Zürich und der Flagship Store Basel-Dreispitz. In dem vom Preiszerfall gekennzeichneten und trotz Fussballweltmeisterschaft rückläufigen Markt konnte das m-electronics-Team 2 Prozent Wachstum und ein profitables Ergebnis erzielen. m-electronics «is back on track», dies konnte man auch auf den TShirts einiger Mitarbeiter in der Zentrale lesen. Für 2007 stehen insbesondere die Weiterentwicklung von «PLUSPLUS» und die Ausgestaltung neuer Vertriebsformen im Vordergrund.

Die verbesserte Konsumentenstimmung lässt auch die Umsätze im Einrichtungsbereich wieder etwas steigen. Demgegenüber steht ein enormer Wettbewerbsdruck durch Expansion der Mitbewerber und eine verschärfte Aktionstätigkeit. In diesem Marktumfeld hat sich Micasa flächenbereinigt gut entwickelt. Insbesondere zeigen die Bereiche Schlafen und Heimtextilien ein stetiges Wachstum. Der Testsieg im grossen Matratzentest von «Kassensturz» und «KTipp» hat das Kundenvertrauen in den Profilierungsbereich Schlafen weiter gestärkt. «Happy birthday, Micasa!» Micasa feierte 2006 das 25-jährige Bestehen. Was 1981 aus dem damaligen «Do it yourself» als selbständiges Konzept herausgewachsen ist, hat sich bis heute zum drittgrössten Einrichtungsanbieter in der Schweiz entwickelt. Das Jubiläumsjahr wurde begleitet von vielen Aktivitäten. In den neuen Micasa-Katalogen «Wohnen» und «Beleuchtung» wurde der Sortimentsmix noch attraktiver und das Preis-Leistungs-Verhältnis weiter verbessert. Das erfolgreiche M-Budget-Sortiment wurde auf 20 Artikel erweitert. Die ökologische und sozial-ethische Nachhaltigkeit wird weiter gefördert: Für nahezu ein Drittel der Holzmöbelsortimente wird Holz aus nachhaltiger Waldwirtschaft mit dem FSC-Label eingesetzt, im Bereich Heimtextilien beläuft sich der Anteil an Eco-zertifizierten Artikeln auf über drei Viertel, und 20 Prozent der Sortimente werden mit Baumwolle aus biologischem Anbau hergestellt. In den Produktionsbetrieben sind sichere Arbeitsbedingungen garantiert. Micasa konnte 2006 in Amriswil und Oftringen neue Standorte eröffnen, und weitere fünf Filialen – in Winterthur, Basel, Ebikon, Sursee und Mels-Pizol – wurden nach dem neu ausgerichteten Konzept umgebaut. Für 2007 stehen weitere Umbauten nach dem neuen, ansprechenden Filialkonzept auf dem Programm. Als Folge der Standortbewertungen müssen die Filialen Regensdorf und Crissier geschlossen werden. Mit einer neuen Marktbearbeitung und Kommunikation werden die Profilierungssortimente Schlafen, Heimtextilien und Beleuchtung weiter verstärkt.

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Migros Facts

Obi

sportXX

Dauertiefpreise mit Garantie

Die Young Boys kicken mit sportXX

Das Netz von Baumärkten mit Gartencenter konnte auf neun Standorte ausgebaut werden.

Der Sportfachmarkt der Migros wächst und liegt weiter gut im Rennen.

2006 konnten mit den Obi-Baumärkten im Fachmarktcenter Oftringen und im Grüzepark Winterthur zwei weitere Verkaufsstellen eröffnet werden. Damit ist Obi dem Ziel, in allen Wirtschaftsregionen der Schweiz präsent zu sein, einen weiteren Schritt nähergerückt. Mit dem Ausbau des Verkaufsstellennetzes von vier auf neun Baumärkte mit Gartencenter in den letzten zwei Jahren konnte auch die Bekanntheit deutlich gesteigert werden. Der ungestützte Bekanntheitsgrad von Obi beträgt inzwischen rund 50 Prozent, der gestützte hat 90 Prozent erreicht und liegt damit bereits auf dem Niveau der etablierten Marktteilnehmer. Die Wetterentwicklung wird zum wiederkehrenden Thema beim Jahresrückblick. 2006 ist durch eine starke Verwischung der Jahreszeiten gekennzeichnet. Nach einem halbherzigen Winter hat der Frühling kaum richtig stattgefunden und danach folgte ein zu heisser und trockener Sommer. Nach dem späten Herbst wollte sich wiederum der Winter nicht einstellen; bis Weihnachten fiel kein Schnee. So konnten in den Gartencentern die verpassten Frühlingssaisonumsätze nicht mehr wettgemacht werden, und wegen fehlendem Schnee und Kälte blieben die klassischen Winterartikel im Lager liegen. 2006 ist ein weiterer Konkurrent in den Schweizer Markt eingetreten. Der Umbruch im Schweizer Bau- und Freizeitmarkt wird damit weitergehen, der Verdrängungswettbewerb mit Verschiebungen auf die Grossflächen wird härter, der Druck auf die Marktteilnehmer Richtung europäisches Preisniveau nimmt zu. In diesem Umfeld hat Obi erfolgreich den Dauertiefpreis mit Garantieversprechen auf den tiefsten Marktpreis für rund 250 Produkte aus allen Bedarfsbereichen eingeführt. Damit sollen Preisvorteile, die beim Einkauf im europäischen Obi-Verbund erzielt werden können, an die Kunden weitergegeben werden. Besonders erfreulich ist, dass dies mit einer bereinigten Steigerung des Absatzvolumens von 10 Prozent auf diesen Artikeln auch honoriert wurde.

Das sportXX-Filialnetz wächst kontinuierlich. Mit den Eröffnungen in Wil, Oftringen und Zürich City konnten drei weitere sportXX eröffnet werden, womit das Netz jetzt bereits 42 Standorte umfasst. Der Standort in Zürich-Brunau konnte nach dem neuen sportXX-Konzept total umgebaut und auf einer um 50 Prozent grösseren Fläche im Herbst wieder eröffnet werden. Auch der sportXX im Pizolpark in Mels konnte nach einer längeren Umbauphase im neuen Kleid eröffnet werden und bildet im total renovierten Einkaufszentrum einen Anziehungspunkt für Sportkunden. «Zu Gast bei Freunden.» Dieses Motto prägte den Sommer. Ob jung oder alt, alle wurden zu Fussballexperten. Die sportXX-Filialen haben die Fussballeuphorie in der Schweiz besonders zu spüren bekommen: Herr und Frau Schweizer zeigten wahre Fussballeidenschaft und trugen so zu einem der grossen Highlights bei sportXX bei. Prägend für das Sportgeschäft waren auch die Wetterkapriolen im vergangenen Jahr. Nachdem der verlängerte Winter den Frühling erst im Mai so richtig erwachen liess, war es im Herbst/Winter genau umgekehrt – der richtige Winter mit tiefen Temperaturen und Schnee bis ins Flachland liess ewig auf sich warten und war selbst an Weihnachten nicht in Sicht. Die breite Masse wurde dadurch vom Wintersport abgehalten, was sich auf das Jahresende negativ auf die Umsätze auswirkte. Beim Sponsoring ging sportXX 2006 ein sehr wichtiges neues Engagement ein: Mit dem Engagement bei den slowUp-Veranstaltungen konnte erfolgreich eine sehr grosse Hauptzielgruppe, vor allem Familien mit Kindern, angesprochen und sportXX damit bekannt gemacht werden. Ob auf zwei Rädern, acht Rollen oder mit zwei Stöcken – an diesen Veranstaltungen trifft man jeden und alles an. 2007 wird dieses Engagement mit zwei zusätzlichen slowUp Events (neu dann 14) noch verstärkt. Weiter werden sehr starke neue Akzente im Bereich Fussball gesetzt – mit dem Hauptsponsoring bei den Berner Young Boys.

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Migros Facts

Wellness Fitnessparks

Trainieren und entspannen Typisch Migros: Auch bei den Fitnessparks ist das Preis-LeistungsVerhältnis unschlagbar. Gesundheit, Entspannung, Erlebnis – ganz in diesem Sinne haben 2006 Fitness- und Wellnessbegeisterte 3,4 Millionen Mal die grosszügigen und modernen Trainings- und Wellnessoasen der 15 Migros-Fitnessparks besucht. Fitness, Wellness, Kurse, Day-SpaAngebote, Sauna, Hamam und Massagen zu einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis – das ist das Erfolgsrezept. Pro Jahr trainieren und entspannen sich 52 000 Jahreskarteninhaber/innen sowie eine grosse Anzahl Besucher mit Mehrfach- oder Einzeleintrittskarten in den Migros-Fitnessparks. In Aarau und Biel hat die Genossenschaft Migros Aare im Jahr 2006 zwei bestehende Fitnesscenter übernommen und so zum Ausbau der Marktleaderposition der Migros-Fitnessparks beigetragen. Die Intercity-Card – das schweizweit gültige Eintrittsticket für alle Migros-Fitnessparks – erfreut sich grosser Beliebtheit und bietet zusätzliche Vergünstigungen wie Gratiseintritte in die Hamams oder den NaturPool Milandia in Greifensee. Auf der Internetseite www.fitnesspark.ch stehen dem Besucher alle Informationen sowie das gesamte Kursangebot zur Verfügung.

Golfparks

«Golf für alle» Handicap-Verwaltung nach den offiziellen Normen ohne Clubzugehörigkeit – die Migros hats. Das Interesse am Golfsport ist ungebremst. Diesem Trend trägt die Migros Rechnung und eröffnet zusätzlich zu den fünf Golfparks und dem Golfcampus im Frühling 2007 den Golfpark Oberkirch, eine 18-/6Loch-Anlage. Der Tag der offenen Tür «Open Park» auf allen sechs Golfparks am 7. Mai 2006 ist auf grosses Interesse gestossen. 3000 Besucherinnen und Besucher

haben sich bei einer geführten Rundfahrt durch den Golfpark oder einer Demonstration von einem Golfprofi vom Frischluftsport begeistern lassen. Selbstverständlich hatte jede und jeder auch die Gelegenheit, unter fachkundiger Anleitung den Putter in die Hand zu nehmen und den Golfball selbst ein erstes Mal zu schlagen. Wie ernst die Migros die Nachfrage nach dem Spiel mit dem kleinen weissen Ball nimmt, beweist sie mit der Einführung der Golfcard Plus. Ab der Saison 2007 gültig, bietet die neue Golfcard Plus alles, was Golferinnen und Golfer ohne Clubzugehörigkeit sich schon lange wünschen: Für günstige 220 Franken garantiert die Golfcard Plus die Verwaltung des Handicaps nach den offiziellen Normen des europäischen Golfverbandes über das Portal www.golfparks. ch. Zudem bietet sie den Inhabern ein Gratisturnier innerhalb einer Turnierserie und einen Driving-Range-Gutschein auf einem der sechs Migros-Golfparks Moossee, Holzhäusern, Otelfingen, Waldkirch, Oberkirch und Signal de Bougy. Das Jugendförderungsprojekt «Let’s play Golf», das 2005 ins Leben gerufen wurde, konnte dank dem Grosserfolg im Jahr 2006 wiederholt werden. Unter dem Motto «Golf für alle» hat die Migros wiederum 10- bis 14-jährige Schülerinnen und Schüler eingeladen, mit der ganzen Klasse und der Lehrperson einen halben Tag Golfluft zu schnuppern. 80 Schulklassen wurden ausgewählt und haben einen der sechs Migros Golfparks besucht. Der Höhepunkt dieser Jugendförderung war ein nationales Golfturnier der Bestqualifizierten auf dem Golfpark Moossee. 2006 wurden 2400 Platzreifeprüfungen abgenommen und 18,5 Millionen Golfbälle auf den Driving Ranges abgeschlagen – die Zahlen beweisen die Popularität des Golfsports.

128

Migros Facts

Gastronomie «Mehr Luft» Seit dem internationalen Nichtrauchertag 2006 sind die MigrosRestaurants rauchfrei. Nach den guten Erfahrungen mit der auf Freiwilligkeit basierenden Kampagne «Mehr Luft» wurde Anfang 2006 beschlossen, die Migros-Restaurants zum internationalen Nichtrauchertag vom 31. Mai 2006 rauchfrei zu machen. Diese Massnahme hat die Migros-Gastronomie wieder einmal als Pionier positioniert, und sie hat viele positive Reaktionen der Kunden gebracht. Die Kampagnen mit Saisonprodukten und die Produkte unter dem Begriff «Surprises de saison»

waren erfolgreich und entsprachen dem Bedürfnis der Gäste nach mehr Frische, Abwechslung und Saisonalität im Angebot. An der Tagung des Ausschusses Detailhandel vom 30. August 2006 wurde die Neuausrichtung Gastronomie Migros (Nemiga) verabschiedet. Die neue Strategie bringt die Genossenschaften bezüglich Einkauf, Angebot und Auftritt näher zusammen. Die Gastronomie Migros lag mit einem Jahresumsatz von 660 Millionen Franken (ohne Mehrwertsteuer) leicht tiefer als im Vorjahr. Dieser Rückgang ist vor allem auf Schliessungen von kleineren unrentablen Restaurants und Gourmessas zurückzuführen.

Übriger Detailhandel LeShop.ch/migros-shop.ch

Die Erfolgsstory geht weiter Erstmals Gewinn und weiterhin ungebremste Zuwachsraten beflügeln den Online-Handel. LeShop.ch schloss das 1. Semester 2006 erstmals in seiner Geschichte mit einem operativen Gewinn ab. Der Online-Supermarkt erbrachte damit den Beweis für die Wirtschaftlichkeit seines Geschäftsmodells. Im April übernahm der Migros-GenossenschaftsBund rückwirkend auf den 1. Januar 2006 80 Prozent des Aktienkapitals von LeShop.ch. Der Umsatz konnte im dritten aufeinander folgenden Jahr markant gesteigert werden und erreichte 65 Millionen Franken (+ 38 Prozent gegenüber Vorjahr). Zur Absorbierung des anhaltenden Wachstums

wurde zusätzlich zum bestehenden Lager in Bremgarten AG ein neues Logistikzentrum in Ecublens VD erbaut. Bundesrätin Doris Leuthard weihte das spitzentechnologische Zentrum, in dem bis zu 30 000 Tonnen Waren jährlich umgesetzt werden können, am 16. Oktober 2006 ein. Auch aus ökologischer Sicht erwies sich das Online-Geschäft erfolgreich: Eine Studie der Estia AG im Juni 2006 bescheinigte LeShop.ch im Vergleich zum Individualeinkauf die Verringerung des CO2-Ausstosses und des Energieverbrauchs auf ein Drittel. Mit der Lancierung einer neuen Website im Dezember schliesslich setzte LeShop.ch technologisch einen weiteren Meilenstein und bestätigte seine innovative Vorreiterrolle. Die funktionalen und optischen Neuerungen, die der Kundschaft ein noch benutzerfreundlicheres, sinnlicheres Einkaufserleb-

129

Migros Facts

nis bieten, werden zum weiteren Wachstum des um 3 Franken gestiegenen durchschnittlichen Warenkorbes beitragen. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF)

2006

2005

Durchschnittswert pro Bestellung (in CHF)

Neukunden

220

214

33 700

25 800

Ex Libris AG

Online-Geschäft wird weiter ausgebaut Ex Libris baut seine Marktführerschaft als grösster Medienanbieter der Schweiz weiter aus. Ex Libris konnte in einem äusserst kompetitiven Markt seine Leaderposition weiter stärken. Mit einem Bruttoumsatz von über 170 Millionen Franken trotz sinkenden Sortimentspreisen hat Ex Libris 2006 erneut ein sehr gutes Ergebnis erzielt und annähernd den Rekordumsatz des Vorjahres erreicht. Die Kunden profitierten erneut von rund 3,2 Prozent günstigeren Preisen. Der Ausbau des Online-Geschäftes auf über 3 Millionen Artikel hatte einen positiven Effekt. Die Renovationen und Umbauten im Filialgeschäft führten hingegen vorübergehend zu Minderumsätzen. 2006 hat Ex Libris das Filialnetz weiter modernisiert und technologisch aufgerüstet. Fast jede Filiale verfügt heute über einen umfassenden Bestellservice, durch den sich die Kundschaft jedes Produkt in seine Filiale liefern lassen kann. Damit wurde jede Ex-Libris-Filiale zu einem Vollsortimenter mit über 3 Millionen Produkten. Dieses neue Angebot basiert auf dem Ex-Libris-Online-Shop. Ex Libris verfügt über 119 Läden (Vorjahr 120), die sich in grossen Städten und Einkaufszentren, aber auch in mittleren und kleineren Orten befinden. Ex Libris wies 2006 Investitionen von über 3 Millionen Franken aus. Damit wurde die Attraktivität der Verkaufspunkte – Läden

und Online – weiter gesteigert sowie der Ausbau der Informatik vorangetrieben. Der E-Commerce-Shop wurde im Spätherbst 2006 durch eine französische Version ergänzt, und das Angebotsvolumen wurde von 2 Millionen auf 3 Millionen Produkte erweitert. Der Start in der Westschweiz war äusserst erfolgreich. Die Akzeptanz des Online-Shoppens hat sich in der Schweiz weiter erhöht. So hatte der Ex-Libris-Online-Shop 2006 durchschnittlich 1,5 Millionen Besucher pro Monat. Im Weihnachtsgeschäft erhöhte sich diese Zahl sogar auf über 2,5 Millionen. Seit Anfang 2005 bietet Ex Libris einen Music Download Shop über sein Portal an. Dieser moderne Distributionskanal wurde laufend ausgebaut. Er bietet derzeit mehr als 2 Millionen Songs an. Ex Libris ist damit nicht nur führend im Schweizer Music-Download-Markt, sondern gehört mit seinem Angebot weltweit zu den führenden und grössten Musikportalen. Gemäss einer unabhängigen Studie führt Ex Libris neben dem umfassenden Katalog von ausländischen Songs auch das grösste Angebot an Schweizer Künstlern und Labels. Diese Untersuchung bezeichnete zudem den Online-Shop www.exlibris.ch als konsumentenfreundlichsten DownloadShop der Schweiz. Auch 2007 wird die strategische Ausrichtung von Ex Libris weiter auf eine marktorientierte, kundennahe und nachhaltige Sortiments-, Preis- und Aktionspolitik gerichtet sein. Die Mehrkanalstrategie wird konsequent ausgebaut. Die Weiterentwicklung wird durch organisches Wachstum in den bestehenden Filialen, durch Filialrenovationen und vor allem durch einen stark forcierten Ausbau des Online-Geschäfts gesichert. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF)

2006

2005

161

164

Anzahl Mitarbeitende

449

448

Investitionen (in Mio. CHF)

3,4

1,9

130

Migros Facts

Globus-Gruppe

Ein Jahr mit Schwung Die Globus-Gruppe steigerte ihr Ergebnis aus der Detailhandelstätigkeit markant. Die erneuerten Läden, die optimierten Sortimente und auch die spürbar belebte Konsumentenstimmung brachten den notwendigen Schwung für ein gutes Geschäftsjahr. Exklusives lag im Trend. Was den Kunden gefiel, topmodisch und hochwertig war, verkaufte sich wie in den Boomjahren des Millennium. Das Weihnachtsgeschäft übertraf die Erwartungen. Insgesamt steigerte die Globus-Gruppe den Nettoumsatz um 1,7 Prozent (vergleichbar 2,7 Prozent) auf 1124,7 Millionen Franken, was einer absoluten Zunahme von 18,7 Millionen Franken entspricht. Die Globus-Warenhäuser (+2,0 Prozent), Herren Globus (+0,3 Prozent), Interio (+5,4 Prozent) und Office World (+1,5 Prozent) erzielten ihr Wachstum auf unveränderter Verkaufsfläche. Das Ergebnis aus der Detailhandelstätigkeit wurde um mehr als zwei Drittel gesteigert, und die ordentlichen Immobilienerträge konnten gehalten werden. Trotz diesem erfreulichen Ergebnis resultiert ein Ebit von 23,5 Millionen Franken (Vorjahr 35,0 Millionen Franken). Die Ursachen dafür sind Rückstellungen für die Auflösung der Globus-Gruppe, sowie ausserordentliche Verminderungen des Immobilienertrages in Höhe von rund 20 Millionen Franken durch den Verkauf des ehemaligen ABMLogistikzentrums in Bülach (Veräusserungsverluste bei der Ablösung des langfristigen Mietvertrags). Interio erneuerte im September mit Erfolg ihr umsatzstärkstes Einrichtungsgeschäft in Dübendorf. Globus baute in Lausanne das Parterre und in Genf die Heim- und Haushaltabteilung um und überarbeitete den Markenmix. Das Konzernprojekt «Top Prozesse» wurde durch die Globus-Unternehmungen vorangetrieben. Im Mittelpunkt der Massnahmen standen das kritische Durchleuchten und Vereinfachen der Warenbeschaffung und Warenverteilung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ein Ergebnis des Projekts ist die Trennung der Verkaufstätigkeit in Kundenberatung und Warenservice. Im Frühjahr 2006 wurde beschlossen, die Führungsebene Globus-Gruppe aufzulösen und die Globus-Unternehmungen ab 1. Januar 2007 als selbständige Aktiengesellschaften unter dem Dach der M-Gemeinschaft zu führen (Magazine zum Globus AG – mit den Betrieben Globus-Warenhäuser und Herren Globus –, Interio AG, Office World AG und die Liegenschaften Betrieb AG). Diese Strukturanpassung wurde möglich, nachdem in den Jahren 2003 bis 2006 konsequent alle Geschäftstätigkeiten im Ausland (u.a. Office World UK) aufgegeben und alle Verlustquellen (v.a. ABM und Oviesse)

131

Migros Facts

bereinigt worden waren, welche den Gruppenumsatz von insgesamt 2 Milliarden Franken auf 1,2 Milliarden Franken reduzierten. Die bisherigen Leistungen der Gruppendienste wurde in einem Shared Service Center zusammengefasst. Im Rahmen dieser Strukturänderungen wurde der Globi-Verlag aus dem Detailhandelsumfeld ausgelagert und samt dem Verlagsteam im Orell Füssli Verlag angesiedelt, wo er von Synergien profitieren wird. Wegleitend war dabei der langfristige Erhalt der Globi-Figur, die ein Stück Schweizer Kulturgeschichte verkörpert. Im September 2007 werden die Magazine zum Globus ihr 100-jähriges Bestehen feiern. Geplant sind spezielle Angebote mit festlichen Inszenierungen, ein Betriebsfest für rund 4000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Kundenanlässe in Zürich und Genf. Ein Buch über die Firmengeschichte, welches im September im Verlag Neue Zürcher Zeitung erscheint und als Geschenk an Mitarbeitende und Pensionierte abgegeben wird, führt durch 100 Jahre Schweizer Detailhandels-, Konsum- und Stilgeschichte. ENTWICKLUNG NETTOUMSÄTZE ohne Steuern (MWSt)

Globus-Warenhäuser 1 Herren-Globus Interio Office World Übrige 2 GRUPPE VERGLEICHBAR Restrukturierung 3 TOTAL GRUPPE

2006 (MIO. CHF)

2005 (MIO. CHF)

ABWEICHUNG ZUM VORJAHR

664,7 65,4 272,0 102,7 19,9 1 124,7

651,5 65,2 258,1 101,2 19,6 1 095,6 10,4 1 106,0

+ 2,0 % + 0,3 % + 5,4 % + 1,5 % + 1,5 % + 2,7 %

–

1 124,7

Effektives Wachstum grösser, da Buchungspraxis geändert Liegenschaftenerträge und diverse Umsätze 3 Interio Deutschland 1 2

KENNZAHLEN

Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

1 150,5

1 147,5

4 655

4 715

Ebit (in Mio. CHF)

23,5

35,0

Investitionen (in Mio. CHF)

31,0

50,0

+ 1,7 %

132

Migros Facts

Migros-Industrie

Exporte kompensieren das geringe Inlandwachstum Produkte der Industriebetriebe der Migros sind auch im Ausland gefragt. Bei einem Unternehmen stieg der Exportanteil bereits auf über die Hälfte des Umsatzes. Trotz Preisabschlägen von durchschnittlich 1 Prozent bei den von der M-Industrie produzierten Sortimenten erzielten die 15 Unternehmen der Migros-Industrie 2006 einen Umsatz von gesamthaft 4,586 Milliarden Franken und verzeichneten so ein Wachstum von 1,3 Prozent. Wie schon im Vorjahr war das Mengenwachstum grösser als das Umsatzwachstum in Franken. Dies ist vor allem das Resultat der allgemeinen Preissenkungen im Rahmen des permanenten Preiskampfes mit den Mitbewerbern, des weiterhin überproportionalen Wachstums von M-Budget-Artikeln, welche durch die M-Industrie produziert werden, des zunehmenden Importdrucks und des Wachstums der eingeführten A-Marken. 42 Prozent aller Food- und Near-Food-Artikel im Migros-Detailhandel stammten per Ende 2006 aus der M-Industrie. Die mit Optigal fusionierte Micarna erzielte ein erfreuliches Umsatzwachstum von +5,8 Prozent trotz markanten Umsatzverlusten im Geflügelbereich bedingt durch die Vogelgrippe. Durch den Entscheid, die Trutenproduktion in Courtepin per Mitte 2007 einzustellen, kann künftig eine deutliche Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Micarna erreicht werden. Der kühle August hat bei den Getränke produzierenden Unternehmen ein Spitzenresultat verhindert. Dasselbe Bild zeigte sich bei den Eiswarenumsätzen. Delica (bisher Migros-Betriebe Birsfelden) litt unter den hohen Weltmarktpreisen für Kaffee, und Bischofszell Nahrungsmittel ausserdem unter den hohen Beschaffungspreisen für das Orangensaftkonzentrat wie auch an den Folgen der schlechtesten Kartoffelernte seit Jahrzehnten. Mit neuen oder verbesserten Produkten wurde 2006 durch die M-Industrie ein Umsatzanteil von 9,5 Prozent realisiert. Der Erfolg des Kapselsystems Delizio hat sich auch 2006 fortgesetzt. Speziell dazu beigetragen hat die Maschinenneuheit Delizio Comfort II. Das Wachstum im Kaffeegeschäft wird heute vom Delizio-System erzielt. Weitere Innovationshöhepunkte waren die 13 verschiedenen «Pain création»-Brote der Jowa, die «Gran Risotto»-Fertigprodukte der Linie Anna’s Best, hergestellt durch die Bischofszell Nahrungsmittel, die Weltneuheit Total Duo Power der Mifa mit einer Doppelkammerflasche, welche die Zugabe des Bleichmittels direkt beim Waschgang ermöglicht, und das neue Golden-Hair-Antipollenshampoo der Mibelle.

Migros Facts

133

Das Umsatzwachstum der Migros-Industrie belief sich im Migros-Kanal per Ende 2006 auf +0,4 Prozent und im Export auf +14,4 Prozent. Gesamthaft beliefen sich die Exportumsätze auf 333 Millionen Franken. Der Anteil des Drittmarktes (Inland und Export) betrug rund 17 Prozent, davon 7,3 Prozent Exportumsatz. Mit Ausnahme der Micarna und der Gastrobelieferer Scana und Mérat sind alle M-Industrieunternehmen in der Bearbeitung von Exportmärkten aktiv. Ein überdurchschnittliches Wachstum erzielten dabei Bischofszell Nahrungsmittel, Chocolat Frey, Estavayer Lait und Mibelle. Bei Mibelle war der Exportanteil am Umsatz mit 52 Prozent zum ersten Mal grösser als der Umsatz im Migros-Kanal. Auch die Chocolat Frey hat bereits einen Exportanteil von 32 Prozent am Umsatz. Im Kanal Dritte Inland (Gastrobereich ohne M-Gastronomie, Belieferung von Drittunternehmen) wurde ein Wachstum von +1,4 Prozent erzielt. Scana wuchs um +2,3 Prozent, bereinigt um Korrekturen infolge geänderter Buchungspraxis. Durch die 2007 beginnende Möglichkeit der Belieferung von Cash&Carry Angehrn dürfte die Wachstumsdynamik des Gastrogeschäfts 2007 zunehmen, nicht zuletzt auch dank der nun ausgebauten TK-Logistik der Scana, die Micarna, Bischofszell Nahrungsmittel und Midor neues Wachstum ermöglicht. Die Überführung des Scana-Lagers Romanel in eine Logistikplattform und die Konzentration der Kommissionierung auf Regensdorf ZH schlugen sich bereits 2006 in der Erfolgsrechnung von Scana positiv nieder. Per 1. Januar 2007 wurde die Walter Leuenberger AG, Huttwil, in die Jowa integriert. Dank dem Ausbau des Senfgeschäfts konnte diese Fusion ohne wesentliche Personalabbaumassnahmen erfolgen. Die Migros Betriebe Birsfelden heissen seit 1. Januar 2007 Delica AG. Gleichzeitig hat sich die Delica durch einen Management-Buy-out von ihrem Verpackungsgeschäft getrennt. Das 2003 gestartete Produktivitätssteigerungsprogramm «Avanti» wurde weiter vorangetrieben und kann 2007 nach letzten Umsetzungen abgeschlossen werden. Ohne «Avanti» hätte die M-Industrie die permanenten Preissenkungen kaum problemlos verkraften können. Ende 2006 beschäftigten die 15 Unternehmen der Migros-Industrie durchschnittlich 9882 Mitarbeitende. Dies sind 154 weniger als im Vorjahr, was hauptsächlich auf das Produktivitätssteigerungsprogramm zurückzuführen ist. Zudem bildet die Migros-Industrie derzeit 317 Lehrlinge in 16 Berufen aus (312 im Vorjahr). 2006 wurden in der Migros-Industrie brutto 195 Millionen Franken investiert. Die wichtigsten Investitionsprojekte waren der Ausbau der Regionalbäckerei Gränichen, eine kaltaseptische Getränkeabfülllinie in Bischofszell, der Bau zusätzlicher Produktionsflächen und eines vollautomatischen Pufferkommissionierlagers bei Mifroma, eine Erweiterung der Fabrik bei Seba Aproz und die Vergrösserung und Erneuerung der Infrastruktur sowie die Anpassung der Hygiene- und Sozialräume bei Mibelle.

134

Migros Facts

Die Energieziele 2006 wurden klar übertroffen. Der Wärmeverbrauch lag deutlich unter dem Wachstum der Produktionsvolumina. Auch bezüglich CO2-Vereinbarung ist die Migros-Industrie auf Kurs. Die CO2-Emissionen konnten gegenüber dem Vorjahr um 4,7 Prozent reduziert werden. Die mit der Energieagentur der Wirtschaft (EnAW) vereinbarten Ziele für 2010 werden dank der gezielten Fortführung der eingeleiteten Massnahmen erreicht werden.

MIGROS-INDUSTRIE: NETTOUMSÄTZE 2006 (in Mio. CHF)

Riseria Taverne SA

Mérat & Cie AG

Walter Leuenberger AG

Seba Aproz SA

109

Mifa AG

151

Mibelle AG

198

Scana Lebensmittel AG

208

Delica AG (ex MBB)

219

Midor AG

238

Mifroma SA

325

Chocolat Frey AG

364

Bischofszell Nahrungsmittel AG

445

Estavayer Lait SA

650

Jowa AG

723

Micarna SA

898 0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

135

Migros Facts

Bischofszell Nahrungsmittel AG

Erfolgreiche Konzepte Das Gastronomiegeschäft und der Export werden von Jahr zu Jahr bedeutender. Die Bischofszell Nahrungsmittel AG tritt am Markt mit den drei Geschäftsfeldern Detailhandel Schweiz, Bischofszell Culinarium – das Gastro- und Industriekompetenzzentrum – und Export auf. Umsatzstarke Innovationen und der Gewinn neuer Kunden ermöglichten auch bei anhaltenden Preissenkungen ein erfreuliches Wachstum in allen Geschäftsfeldern. Aussergewöhnliche Ernte- und Marktkonstellationen führten bei den für die Bischofszell Nahrungsmittel AG wichtigen Rohstoffen Kartoffeln und Orangensaft zu massiven Kostensteigerungen, die trotz weiteren Verbesserungen der Prozesse nicht vollumfänglich kompensiert werden konnten und das Ergebnis im Vergleich zum Vorjahr leicht verschlechterten. Die Ausrichtung der vier strategischen Geschäftseinheiten Fertiggerichte, Getränke, Kartoffelprodukte und Früchte stimmt, und alle verzeichnen in wettbewerbsintensiven Märkten gute Wachstumszahlen. Die Geschäftseinheit Getränke gehört mittlerweile zu den grössten Getränkeherstellern in der Schweiz. Die Kompetenz der Bischofszell Nahrungsmittel AG, für die Kunden erfolgreiche Konzepte zu entwickeln, wird weiter ausgebaut und ist auch in Zukunft die Basis des Erfolges. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

445

424

265

292

872

868

Chocolat Frey AG

Exportoffensive in Nordamerika In Kanada konnte der Umsatz verdoppelt werden, und auch in den USA wurde Fuss gefasst. Das Exportgeschäft hat sich als strategisches Wachstumsfeld der Chocolat Frey AG bestätigt. Auch 2006 wurde im Ausland ein zweistelliges Umsatzwachstum erzielt. Vor allem die Entwicklung in Nordamerika war markant: In Kanada konnte Chocolat Frey den Umsatz praktisch verdoppeln und gleichzeitig in den USA Fuss fassen. Aber auch die klassischen eu-

ropäischen Märkte, unter anderen Grossbritannien, Deutschland und Skandinavien, wiesen eine überdurchschnittliche Performance auf. Neben dem klassischen Tafelgeschäft konnte auch bei den Confiserieprodukten überproportional zugelegt werden. Mit der neuen Markenstrategie für das Ausland wurde ein zusätzliches Standbein zu den Handelsmarken entwickelt, welches auch längerfristiges Wachstum bringen soll. Der Süsswarenmarkt in der Schweiz entwickelte sich rückläufig. Dank einem sehr guten Ostergeschäft, mit einem Abverkaufsgrad von über 99 Prozent, aber auch dank der Innovationsstrategie konnten Marktanteile gewonnen werden. Auch 2006 konnte die Bekanntheit der Marke Frey weiter gesteigert werden. Der Preisdruck des nationalen und des internationalen Detailhandels geht unvermindert weiter und wird den gesamten Produktionsstandort Schweiz in den kommenden Jahren fordern. Bei der strategischen Geschäftseinheit Kaugummi wird dies besonders deutlich: Umsatz- und Mengenwachstum divergieren stark. Dank Prozessverbesserungen konnte jedoch die Produktivität weiter gesteigert werden. Der Rohstoffmarkt glich auch 2006 einer Achterbahn. Die Haselnuss- und Mandelpreise haben sich nach einem Rekordhoch aufgrund guter Ernten normalisiert. Bei den massiv steigenden Zuckerpreisen konnte letztlich eine politische Lösung gefunden werden. Weiterhin kritisch ist die Versorgung mit Edelkakaobohnensorten. 2006 hat die Chocolat Frey AG ein ökologisch sinnvolles Huckepackkonzept (Strasse, Bahn) für die tägliche Anlieferung der Kakaobohnen implementiert. Und die Energie-Agentur der Wirtschaft hat ihr das Zertifikat für einen CO2-reduzierten Betrieb verliehen. Dies zeigt, dass sowohl ökonomisch wie ökologisch angemessene Lösungen gefunden werden können. Den wichtigsten Erfolgsfaktor stellen die Mitarbeitenden dar. Ein modernes Gesundheitsmanagement unterstützt die Mitarbeitenden präventiv. Dies hat sich auch in der zum dritten Mal durchgeführten Umfrage gezeigt, in der die Gesamtzufriedenheit durch die Mitarbeitenden mit «hoch» bewertet wurde. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

364

339

368

255

116

716

748

136

Migros Facts

Estavayer Lait SA

Swiss Delice punktet im Ausland Während der Inlandmarkt stagniert, wächst das Exportgeschäft überproportional. Preissenkungen prägten den Schweizer Markt für Milchprodukte auch 2006 stark. Gleichzeitig stieg der Konkurrenzdruck vor allem auch durch neue Mitbewerber weiter an, und die Konsumentenstimmung hat sich noch nicht spürbar verbessert. Diese Faktoren beeinflussten den Geschäftsgang. Mit einem Mengenrückgang von – 0,4 Prozent und einem kleinen Umsatzrückgang konnte sich die Estavayer Lait SA recht gut behaupten. Das Produktesortiment umfasst: Milchprodukte (Frischkäse, Dessert, Joghurt, Drinks, Quark, Milch, UP-Rahm), Kolonialwaren (Essig, Mayonnaise, Salatsaucen) und Handelsprodukte. 2006 wurden weitere neue Milchprodukte und Kolonialwaren der Linie Sélection eingeführt. Die Verkäufe über den Online-Supermarkt LeShop.ch sind weiter gestiegen. Durch eine Verbesserung des Logistikangebots können mehr Verkaufsläden direkt beliefert werden. Im Exportmarkt erreichten die Verkäufe der drei Swiss-Delice-Produktelinien Joghurt, Dessert und Milchmischgetränke einen Zuwachs von über 50 Prozent. Dies ist vor allem ein Resultat der Bearbeitung neuer Märkte. Bei den Neuheiten fokussieren sich die Entwicklungen der Estavayer Lait SA vor allem auf die Linien Sélection, Léger, Slimline und M-Budget, mit welchen ein Umsatz von rund 34 Millionen Franken erzielt wurde. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

650

657

606

622

Jowa AG

Backen im Laden Immer mehr In-Store-Bäckereien sorgen für frisches Brot bis Ladenschluss. Seit 75 Jahren gibt es die Jowa AG. Umsatzmässig war das Jubiläumsjahr 2006 schwierig. Preisabschläge führten zu einem leichten Umsatzrückgang gegenüber dem Rekordjahr 2005. Trotzdem konnte die füh-

rende Position im Schweizer Brot- und Backwarenmarkt verteidigt werden. In einzelnen Teilmärkten wie «Pizzas frisch gekühlt oder tiefgekühlt» konnten weitere Marktanteile gewonnen werden. Die konsequente Ausrichtung im Brotgeschäft auf das Backen im Laden wird weiter vorangetrieben. Die Sortimente wurden und werden neu ausgerichtet, neue In-Store-Bäckereien werden in Betrieb genommen, und für kleinere Läden werden viel versprechende neuartige Module getestet. Alles mit dem Ziel, noch frischer zu werden und eine optimale Verfügbarkeit bis zum Ladenschluss sicherzustellen. Ebenfalls sehr erfolgreich entwickelt sich das Geschäft mit der Belieferung von Tankstellen- und Convenience-Shops mit tiefgekühlten Bake-off-Artikeln. Im Export konnte die Kundenbasis verbreitert werden; neue Kunden in Europa und Übersee wurden akquiriert. Insbesondere die innovativen Lösungen bei gekühlten und tiefgekühlten Teigen und Teigmassen überzeugen immer mehr Kunden. Der Innovationsrhythmus wurde nochmals erhöht. Die nach traditionellen Rezepten und nach bester Handwerkskunst hergestellten Produkte der Linie Sélection und die Artikel der fettreduzierten Linie Léger erfreuen sich bereits nach kurzer Zeit grösster Beliebtheit. Solche und andere Neuheiten tragen über 8 Prozent zum Umsatz bei. Auch die Produkte der Preiseinstiegslinie M-Budget verzeichnen weiterhin Zuwachs. Um im Preiskampf im Inland und im internationalen Markt die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, werden weiterhin substanzielle Investitionen und Rationalisierungen vorgenommen. Die mit der Fusion mit der Walter Leuenberger AG per Anfang 2007 neu gebildete Division Teigwaren/Senf/Mühle bündelt die Aktivitäten der beiden Teigwarenfabriken in Huttwil und Buchs ideal und wird ebenfalls die Voraussetzungen für neue Geschäfte verbessern. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

723

745

277

252

3 288

3 319

137

Migros Facts

Mérat & Cie AG

Feine Fleischprodukte für die Gastronomie Der Gastrospezialist wächst dank intensivierten Kooperationen kräftig. Nach stagnierendem Absatz im Jahr 2005 ist das Tochterunternehmen der Micarna wieder auf Wachstumskurs. Mérat & Cie AG konnte den Umsatz im Geschäftsjahr 2006 dank der strategischen Neuausrichtung wieder steigern. Das Unternehmen hat die Kontakte in die Migros-Gemeinschaft, zu der es erst seit zwei Jahren gehört, intensiviert. Der Bekanntheitsgrad ist gestiegen, und Mérat ist seit 2006 Mitglied des Sortimentsteams Migros-Gastronomie. Auch die Zusammenarbeit mit Scana wurde weiter ausgebaut. Andererseits konnte auch ein gesundes Wachstum im Drittmarkt generiert werden. Die verstärkte Zusammenarbeit mit verschiedenen Gastroverteilern trägt erste Früchte. Dank intensiver Marktbearbeitung wurde 2006 der SV-Service als Neukunde gewonnen. Eine erfreuliche Umsatzsteigerung gab es auch in der Kleingastronomie, obwohl dort der Strukturwandel noch im Gang ist. Vom 24. bis 28. September 2006 nahm Mérat erstmals an der ZAGG, Ausstellung für Gastgewerbe, Hotellerie & Gemeinschaftsgastronomie Luzern teil. Der Gastrospezialist will seine Aktivitäten zunehmend national ausweiten, als nächster Meilenstein steht die Bearbeitung der Westschweiz auf dem Plan.

zweistelliges Wachstum erzielt (+14 Prozent gegenüber dem Vorjahr). Den Schlüsselkunden in Deutschland, Grossbritannien, Frankreich und Spanien werden massgeschneiderte Gesamtlösungen angeboten. Dabei sind Qualität, Geschwindigkeit und Innovationen zentrale Elemente. Der Preis- und Konkurrenzdruck ist anhaltend hoch und zwingt zu laufenden Anpassungen in Sortiment und Preis. Mibelle ist es gelungen, im In- und Ausland Auszeichnungen für beste Produkte oder Innovationen zu gewinnen. Bei verschiedenen Konsumenten- und Warentests erzielten Mibelle-Produkten gute bis sehr gute Resultate oder wurden sogar Testsieger. Dies zeigt, wie innovativ Handelsmarken sein können. Markant weiterentwickelt wurde der Bereich der eigenen Wirkstoffentwicklung und -produktion. Diese einzigartige strategische Erfolgsposition soll auch in Zukunft gezielt ausgebaut werden, um mit Innovationskraft und Marktnähe erfolgreich auf den verschiedenen Märkten zu agieren. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

198

197

716

599

103

462

477

Micarna SA

«Ein gutes Stück besser» KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF)

Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

Mibelle AG

Qualität, Geschwindigkeit, Innovation Erstmals wurde mehr als die Hälfte des Umsatzes im Exportgeschäft erzielt. Auch die vierte Welle der Einführung von Markenartikeln im Migros-Kanal ist deutlich spürbar. Der Umsatz der Mibelle in diesem Kanal sank gegenüber dem Vorjahr um –11 Prozent auf 92 Millionen Franken. Mit verschiedenen Produktneueinführungen und Sortimentsoptimierungen wird jetzt eine Umsatzstabilisierung angestrebt. Im Export wurden 2006 erstmals mehr als 50 Prozent des Gesamtumsatzes realisiert. Mit einem Exportumsatz von 103 Millionen Franken wurde ein

Nach der Fusion mit Optigal hat sich der Leader im Schweizer Fleischmarkt neu ausgerichtet und organisiert. Die agrarpolitischen Reformen beschleunigten 2006 den Strukturwandel in der Landwirtschaft wie auch im Detailhandel weiter. Der Verdrängungskampf über den Preis ist noch intensiver geworden. Trotzdem hat die Micarna SA im Geschäftsjahr 2006 ihre Position weiter ausgebaut. Der Absatz für Fleischwaren und Charcuterie-Produkte konnte in Tonnen und Franken gesteigert werden. Nachdem der Geflügelbereich in den ersten Monaten wegen der Vogelgrippe starke Einbussen erlitten hatte, wurde in der zweiten Jahreshälfte massiv aufgeholt. Die grösste Herausforderung der Micarna SA im Geschäftsjahr 2006 war die Fusion mit der Optigal AG und die Integration des neuen Geschäftsbereichs Geflügel. Die Prozesse wurden neu definiert, sowie ein gemeinsames Betriebsreglement erarbeitet. Die neue Organisation steht seit dem 1. Juli 2006. We-

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Migros Facts

sentlich zum guten Projektverlauf haben die zielgerichtete Kommunikation und die stete Motivation und Förderung der Mitarbeitenden beigetragen. So wurden in Courtepin und Bazenheid Sprachkurse angeboten, um den Austausch unter den Standorten zu fördern. Der Unternehmensleitsatz «Ein gutes Stück besser» wird auf allen Stufen gelebt. Jeder Mitarbeitende ist zum Beispiel verpflichtet, jährlich an einer Hygieneschulung teilzunehmen. Kompetenz zeigt sich in der Micarna SA auch bei den Neuheiten und Relaunches. Die M-Budget-Produktepalette wurde massiv erweitert, dazu kam im Frühling ein breites Grillsortiment mit Fleisch- und Geflügelprodukten. Im Sommer 2006 wurde das Tiefkühlsortiment erweitert mit Produkten für die neue Linie Steak & More sowie mit Poulet-Hackfleisch unter der Marke Mère Joséphine. Im August wurde unter der Marke Delicarna der innovative «Mönchsalami» auf den Markt gebracht. Im Herbst wurden alle Don-Pollo-Packungen neu gestaltet. Erfolgversprechend ist im Geflügelbereich eine neue Linie von Produkten in der Bratschale. 2006 konnte zudem auch die Produktion von Blut- und Leberwürsten auf die Micarna SA konzentriert werden. Im November 2006 folgte der erste Export mit Bratwürsten, Cervelats, Schweinswürsten und Toggenburgerli nach Schottland. Das Geschäftsjahr 2006 war aber auch geprägt von einer schwierigen Marktlage und äusseren Einflüssen. Die Vogelgrippe liess die Geflügelumsätze in den ersten Monaten einbrechen. Auch die Schweinepreise erreichten 2006 ein historisches Tief. Die Trutenproduktion wird auf Mitte 2007 wegen fehlender Wirtschaftlichkeit eingestellt. KENNZAHLEN (fusioniert) Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

898

848

234

183

1 967

1 970

Midor AG

«Echt Schweiz – Echt gut» «Swissness» fördert den Biskuitund Glaceumsatz sowohl in der Schweiz wie im Ausland. Seit dem Frühling präsentiert sich die Midor mit neuem Auftritt. Das mit dem Schweizerkreuz ergänzte und modernisierte Logo ist für die Midor insbesondere im Exportmarkt wichtig, der über 15 Prozent

des Jahresumsatzes generiert. Der Hinweis auf die Schweizer Herkunft gewinnt jedoch angesichts der vielen Importprodukte auch im Inland an Bedeutung, «Swissness» kommt an. Die Midor stellt hohe Ansprüche an Qualität und Leistung. Mit diesem Erfolgsrezept behauptet sie ihre führende Marktstellung im Schweizer Biskuitund Glacegeschäft und konnte dabei ihre Marktanteile weiter ausbauen. Die bestens etablierten Marken Créa d’Or für Biskuits und Crème d’Or für Eiscrème sind Premiumlinien. Auch im Super-PremiumBereich ist die Midor aktiv. Neben den bereits im Herbst 2005 lancierten drei Sélection-Sorbets konnte das Eiscrèmesortiment mit der Dessertspezialität «Marc de Champagne» ergänzt werden. Im Biskuitbereich bereichern «Bâtonnets aux noisettes» die Linie Sélection. Die grossen Nussstängeli werden nach einem von Hand niedergeschriebenen Rezept von Adele Duttweiler hergestellt. Das Glacesortiment für den neuen Absatzkanal «i gelati» hat sich äusserst erfolgreich im Schweizer Markt etabliert und lässt keine Wünsche offen. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

238

237

208

102

646

644

Mifa AG

Das stärkste Total aller Zeiten Mit innovativen neuen Produkten wird die Marktführerschaft bei Waschmitteln in der Schweiz gefestigt. Mit Total Duo Power Liquid hat Mifa 2006 im hart umkämpften Markt der Waschmittel eine absolute Weltneuheit lanciert und konnte so die Marktanteile auf dem Heimmarkt Schweiz erneut ausbauen. Das absolut neuartige Flüssigvollwaschmittel ist das erste Produkt, welches zusätzlich auch über ein Bleichmittel verfügt. Nicht nur die einzigartige Rezeptur, sondern auch die patentierte Doppelkammerflasche ist eine Entwicklung der Mifa. Das ganze Migros-Reinigungssortiment (Migros Plus, Potz und Twist) wurde vollständig überarbeitet. Die Reiniger mit Sprühflaschen erhielten einen neuartigen Sprühkopf, der es erlaubt, in jeder Lage auch kopfüber zu sprühen. Die Rezepturen der Migros-Plus-Linie wurden konsequent mit natürlichen Inhaltsstoffen angereichert.

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Migros Facts

Die internationalen Kunden brachten wiederum ein interessantes Zusatzvolumen. Durch den Markteintritt der Harddiscounter in der Schweiz gingen aber auch Produktionsmengen verloren. Zusätzlich zum Exportumsatz der Mifa wurden über die Swiss Industries GmbH, Division Mifa, weitere 5 Millionen Franken Umsatz erzielt. Die Neuheiten auf dem Schweizer Markt dienen als Türöffner für neue Kunden. So startete Mifa eine Partnerschaft mit einem Detailhändler in Irland. Die Geschäfte in Norditalien konnten ebenfalls ausgebaut werden. Im Bereich der Haushaltmargarinen hat Mifa die hohen Markanteile gehalten und bei den Fetten sogar noch weiter gesteigert. Ernährungsfragen waren weiterhin ein wichtiges Konsumentenanliegen und führten im Bereich der Margarinen zu weiteren Produktinnovationen. Im Segment der Butterprodukte erreichte die Halbfettbutter zum dritten Mal in Serie ein starkes Wachstum und ist nach wie vor das Leader-Produkt im Léger-Sortiment. Der Absatz der Grossverbraucherprodukte konnte nochmals markant gesteigert werden. Die Grossverbraucherprodukte sind zum mengenmässig grössten Segment im Food-Bereich der Mifa aufgestiegen. Die Umstellung auf Produkte mit ungehärteten Fetten wurde weiter vorangetrieben. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

151

157

183

296

308

Mifroma SA

Innovative Produkte kommen an Dank attraktiven Neuheiten wächst das Geschäft mit Käse und Convenience-Produkten weiter. Die Mifroma hat 2006 ihren Absatz in einem schwierigen konjunkturellen Umfeld mit einer immer dynamischer auftretenden Konkurrenz und wachsenden Verkaufsflächen gesteigert, jedoch bei verschiedenen Produkten aus dem Mifroma-Sortiment nur über Preissenkungen. Gewachsen sind der Engrosumsatz an die Gastronomie über die Scana und der Online-Verkauf über LeShop.ch. Im Export wurden zwei Frischfondues unter der Marke Swiss Delice und eine Käsedegustierplatte

auf dem französischen, belgischen und spanischen Markt lanciert. Die internationale Jury des Swiss Cheese Award hat dem Frischfondue mit Steinpilzen eine Auszeichnung in der Kategorie «Käseinnovationen» verliehen. Das praktische Set besteht aus einer Packung mit frisch geriebenen Käsesorten und einer anderen mit den Zutaten – ein in der Schweiz einmaliges Fertiggericht. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

325

328

232

239

Mifroma France SA

Schweizer Käse für Frankreich Unter der Marke Swiss Delice werden auch Käse und Milchprodukte in Frankreich verkauft. Wie schon in den vergangenen Jahren war die Marktlage auch 2006 sehr angespannt. Am Anfang des Jahres gab es Lieferengpässe bei Gruyère und Emmentaler, was sinkende Verkäufe nach sich zog. Ein besonderer Akzent setzte die Verkaufsförderung der Swiss-Delice-Produkte, deren Sortiment mit zwei Frischfondues, einer Degustierplatte und den Milchmischgetränken Milch & Mix erweitert wurde. Mifroma France konnte ihre Position als Marktführerin für Schweizer Käse – über 60 Prozent Marktanteil – und Frischmilchprodukte auf dem französischen Markt konsolidieren. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

140

Migros Facts

Migros-Betriebe Birsfelden AG (MBB) (ab 1.1.2007 Delica AG)

Riseria Taverne SA

USA-Reise wurden umgelagert «Feines aus aller Welt»

Die Aufregung um Gentech-Reis aus den USA trieb die Rohstoffpreise in die Höhe.

Die Konzentration auf das Kerngeschäft mit Lebensmitteln bringt auch einen neuen Firmennamen. Für die Migros-Betriebe Birsfelden AG (MBB) war das Jahr 2006 das 20. Geschäftsjahr seit ihrer Gründung und zugleich ihr letztes. Ab 2007 wird aus MBB die Delica AG. Auch im letzten Jahr als MBB wurde der Umsatz gesteigert. Die Kaffeekapseln boomen weiter: Dank der erfolgreichen Lancierung der zwei neuen DelizioMaschinen Comfort I und Comfort II sowie den äusserst attraktiven Delizio-Maschinen-Aktionen, lag der Verkauf weit über den budgetierten Mengen. Immer mehr Kunden schätzen die Vorteile der Kaffeekapsel: einfaches und sauberes Handling der Maschine, konstant hohe Kaffeequalität, Sortenvielfalt und permanente Verfügbarkeit in allen Migros-Läden. Mit der Inbetriebnahme eines neuen Spezialitätenrösters für Kaffee und eines neuen Mahlverfahrens wurde technologisch aufgerüstet. Die konsequente Umsetzung der Rationalisierungspotenziale führte zu markanten Produktivitätsfortschritten. Mit strategisch wichtigen Entscheidungen wurde die Konzentration auf das Kerngeschäft mit Lebensmitteln eingeleitet: Der Verpackungsbereich wurde durch ein Management-Buy-out ausgelagert, das Verzollungsgeschäft wurde neu dem MGB-Transport angegliedert und die Logistikdienstleistungen für Dritte wurden eingestellt. Die Neufirmierung und der Slogan «Delica – Feines aus aller Welt» sind die logische Konsequenz.

Der Reismarkt im Detailhandel ist 2006 gegenüber dem Vorjahr mengenmässig um 2,7 Prozent zurückgegangen. Damit hat sich der Preiskampf weiter verschärft, und die sinkenden Preise führten zu einem Umsatzrückgang. Durch Meldungen über GentechReis aus den USA wurde der Markt negativ beeinflusst; die Rohstoffmärkte reagierten mit massiven Preissteigerungen für traditionelle Sorten. Bei der Riseria Taverne mussten die gesamten Lager mit Reis aus den USA umgelagert werden und repräsentative Muster wurden analysiert. Ein Teil dieses Reises kann nun nicht ausgeliefert werden. Die Riseria Taverne hat 2006 das gesamte MigrosReissortiment in Schachteln auf ein neues Format mit neuem Erscheinungsbild umgestellt. Für den Detailhandel wurde eine neue Portionenreis-Linie entwickelt, die 2007 lanciert wird. Eine leistungsfähige Verpackungs- und Wickelanlage für die Reisschachtel- und Tragtaschen-Produktion wurde in Betrieb genommen. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

0,3

Seba Aproz SA

Durst hängt auch vom Wetter ab KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF)

Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

219

213

327

358

Wenn der Winter länger ist und der Sommer kürzer, wird weniger Mineralwasser getrunken. Im Gegensatz zum Rekordjahr 2005 wurden die Verkäufe 2006 von den weniger günstigen Wetterbedingungen beeinflusst. Trotz dem langen Winter und kurzen Sommer des Jahres 2006 konnte ein Verkaufsvolumen von über 205 Millionen Liter erzielt werden. Die hohen Zuwachsraten im Hitzemonat Juli wurden allerdings durch die Regentage im August wieder zunichtegemacht. In einem immer stärkeren Wettbewerb haben sich die verschiedenen Preisnachlässe sowie die Entwicklung der M-Budget-Produkte spürbar auf die Umsatzzahlen ausgewirkt. Dank einer rigorosen

141

Migros Facts

Kostenkontrolle liess sich der Umsatzrückgang trotz steigenden PET-Preisen kompensieren und die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Der Bau des neuen Gebäudes, in dem das Ausblasen und das Abfüllen der PET-Flaschen getrennt werden können, ist nun fertiggestellt. Die damit umgesetzte Optimierung des Warenflusses sowie das direkt prozessgekoppelte Ausblasen aller Flaschen ist eine wichtige Grundlage für die Entwicklung der Seba Aproz. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

109

113

0,1

0,3

147

157

Walter Leuenberger AG

Alle mögen Teigwaren Jeder Schweizer isst zehn Kilo Teigwaren pro Jahr, da versprechen innovative Neuheiten Erfolg. Erneut konnte der Umsatz im Export gesteigert werden. Der Zuwachs beträgt etwa 11 Prozent, und der Export macht nun fast ein Viertel des Gesamtumsatzes aus. Beide wichtigen Exportmärkte – England und Deutschland – haben dazu beigetragen. Im Inland führten marktbedingte Preisabschläge sowie die ungebrochene Nachfrage nach M-BudgetTeigwaren zu einem leichten Umsatzrückgang. Teigwaren erfreuen sich weiterhin grosser Beliebtheit in der Schweiz: Der Pro-Kopf-Konsum liegt bei etwa zehn Kilogramm jährlich. Interessante Neuheiten in den Bereichen Kids, Functional Food oder auch Dinkel sollen wieder Wachstum generieren.

Sehr erfreulich entwickelt sich das Senfgeschäft. Das Wachstum beträgt rund 28 Prozent. Die Walter Leuenberger AG bietet heute ein abgerundetes und attraktives Sortiment an: vom günstigen M-Budget-Senf bis zu den exklusiven und teilweise in Handarbeit hergestellten Sélection-Produkten. Speziell beliebt ist der Feigensenf. Aber auch grobkörniger Senf ist immer gefragter. Dank Investitionen in die Linien zur Abfüllung der Tuben und Gläser konnten die Abläufe verbessert werden und gute Voraussetzungen für weiteres Wachstum geschaffen werden. Auf Anfang 2007 wird die Walter Leuenberger AG mit der Jowa AG fusioniert. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Produkteneuheiten Exportumsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

142

Migros Facts

Handelsunternehmen innerhalb der Industriegruppe

Scana Lebensmittel AG

Neue Konzepte schmecken den Kunden Der Grossist tritt immer mehr als zentrale Beschaffungsplattform für die Gastronomie auf. Die Scana Lebensmittel AG blickt auf ein erfolgreiches Jahr 2006 zurück. Wegen neuer Rechnungslegung können die Umsatzzahlen nur teilweise direkt verglichen werden. Im Kerngeschäft, dem Gastronomiegrosshandel, konnte erfreulicherweise eine Umsatzsteigerung von über 3 Prozent erreicht werden. Weiterhin sehr gut entwickeln sich die Geschäfte im Bereich institutionelle Gastronomie sowie in der Systemgastronomie und der gehobeneren Gastronomie. Das Jahr 2006 war geprägt vom Einstieg ins Tiefkühlgeschäft, wo Scana vom Markt bereits gut wahrgenommen wird. Ab Februar wurde die Glacemarke «i gelati» von Midor exklusiv in der ganzen Schweiz eingeführt. Im April startete in Zürich der Testmarkt für die Schwimmbadbelieferung mit Glace-Strassenartikeln, die gesamtschweizerische Belieferung der Bäder folgt ab 2007. Im Spätsommer wurde mit den Umsetzungsarbeiten aus dem Projekt Belgare begonnen. Dies ermöglicht ab Februar 2007 die Tiefkühllogistik via Migros-Verteilbetrieb Neuendorf (MVN) selbständig zu führen. Im Oktober wurde schweiz-

weit in Zusammenarbeit mit der Delica AG (ehem. Migros-Betriebe Birsfelden) die Gastronomie-Kaffeemarke «Inflagranti» lanciert; das neue Konzept ist auf starkes Interesse gestossen. In der ersten Jahreshälfte wurde das Lager Romanel geschlossen und in eine Kopfstation umgebaut. Seit April erfolgt die Kommissionierung zentral in Regensdorf. Die Bestellungen werden von da direkt oder via die vier regionalen Kopfstationen an die Gastronomiekunden in der ganzen Schweiz verteilt. Diese Konzentration steigert die Effizienz der Logistik erheblich und ermöglicht, national ein einheitliches Sortiment anzubieten. Dank Ergänzungen zum bestehenden Sortiment, vereinfachte Logistikabläufe und den Auftritt mit verschiedenen auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse abgestimmten Konzepten konnte die Scana Lebensmittel AG ihre Position als Gastronomie-Kompetenzzentrum weiter stärken. Dadurch gewann Scana verschiedene grössere Kundengruppierungen als neue Partner. Scana wird für sie in Zukunft als zentrale Beschaffungs- und Logistikplattform agieren und nicht mehr nur als reiner Grossist auftreten. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2006

2005

208

209

222

224

143

Migros Facts

Dienstleistungsunternehmen

Hotelplan AG Der grösste Reiseveranstalter der Schweiz Mit der Übernahme der Travelhouse-Gruppe und der Kooperation mit Globus will die Hotelplan-Gruppe ihre Proﬁtabilität erhöhen und Wachstum erzielen. Die Leitplanken sind gesetzt: Die Hotelplan-Gruppe schloss 2006 die tiefgreifende Strategieüberprüfung ab. Der Verwaltungsrat hat die Gruppenstrategie verabschiedet. Die Migros bleibt Alleinaktionärin. Mit zwei Meilensteinen begann Hotelplan die Umsetzung der neuen Strategie. Um die Schwäche im Schweizer Individualreisegeschäft zu beseitigen, übernahm Hotelplan die Mehrheit an der Travelhouse-Gruppe per 1. November 2006. Dadurch entsteht der grösste Reiseveranstalter auf dem Schweizer Markt. Der zweite wichtige Schritt entstand im Berichtsjahr in Form einer Kooperation der beiden MGB-Gesellschaften Globus und Hotelplan. Hier schloss die Hotelplan Swiss Group (HPSG) zugleich die Lücke im Premium-Reisemarkt. Globus Reisen will alle ansprechen, die auf Reisen das Besondere, das authentische Erlebnis und echtes Savoir-vivre schätzen. Hotelplan veräusserte 2006 seine holländische Tochtergesellschaft an das traditionsreiche niederländische Touristikunternehmen Oad. Dieser Verkauf hatte Einfluss auf die Jahresrechnung. Der Umsatz der Hotelplan-Gruppe lag mit 1755 Millionen Franken 1,5 Prozent über dem Vorjahreswert. Unter Ausklammerung der veräusserten Einheit Hotelplan Holland belief sich das Umsatzwachstum auf 6,6 Prozent. Zu dieser erfreulichen Entwicklung trugen alle strategischen Geschäftseinheiten bei. Die Gruppe transportierte 1,691 Millionen Passagiere (+0,7 Prozent). Unter Berücksichtigung des Holland-Verkaufs ist dies ein Rückgang von 10,6 Prozent. Der Ebit verringerte sich um 6,2 Prozent. Mit Einbezug der Holland-Veräusserung liegt der Ebit 32,5 Prozent unter Vorjahr. Der Konzerngewinn konnte markant um 92,3 Prozent gesteigert werden. Die Anzahl der Mitarbeitenden verringerte sich um 567 Personen oder 18,2 Prozent auf 2542. Dies vornehmlich infolge der Veräusserungen von Hotelplan Holland und der Hotelanlage Ikaros auf Kreta sowie Restrukturierungen in der Schweiz. Im Online-Bereich setzte Hotelplan Zeichen. Mit einer Neuheit im Schweizer Reiseveranstaltermarkt erweiterte die HPSG ihre Online-Dienstleistungen. Internetnutzer können ihre individuellen Reisewünsche auf www.hotelplan.ch flexibel zusammenstellen und buchen. Als weitere Neuheit lancierte Hotelplan als weltweit erster Reiseveranstalter die interaktive Navigationslandkarte.

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Migros Facts

Reisende können damit auf der Landkarte ihres Reiseziels direkt zum Hotel navigieren. Neben dem Online-Vertrieb setzt Hotelplan auch weiterhin auf den stationären Vertrieb mit eigenen und fremden Reisebüros im Rahmen einer Multi-Channel-Distributionsstrategie. KENNZAHLEN Passagiere (in Mio.)

2006 1 691

1 891

Umsatz (in Mio. CHF)

1 755

1 728

Ebit (in Mio. CHF) Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr)

2005

18,0

26,7

2 542

3 109

Limmatdruck AG

Die vernetzte Druckerei wird Realität Die Prozesse vom Verkauf über die Druckmaschine bis zur Buchhaltung werden durch Vernetzung optimiert. Die integrierte Informatiklösung SAP soll bei der Limmatdruck die industrielle Produktion ermöglichen und durch ein Vernetzungskonzept die Prozesse vom Verkauf über die Druckmaschine bis zur Buchhaltung optimieren. Ein rund 50-köpfiges Team von internen Fachleuten und externen Spezialisten hat 2006 die Vorbereitungsarbeiten durchgeführt, die den Produktionsstart ermöglichen. Der Verpackungsbereich profitierte von der Zusammenarbeit mit weltbekannten Kunden aus der Lebensmittelbranche. Das Ziel ist stets dasselbe: Schaffen von innovativen Verpackungslösungen. Kundenspezifisch werden dann individuelle Verpackungen entwickelt, die zur Marke des Produktes passen und am Verkaufspunkt auffallen. Auch 2006 – das dritte Jahr in Folge – wurde eine Verpackungslösung mit dem begehrten Verpackungspreis Swiss Star des Schweizerischen Verpackungsinstitutes SVI ausgezeichnet: Mit dem Designpreis wurde eine Bonbonverpackung prämiert. Der Bereich Media Services passte sich an die veränderten Umfeldbedingungen an und konzentrierte sich auf rentable Dienstleistungen im digitalen Datenmanagement. Besonders erfreulich entwickelten

sich die Gestaltung und der Digitaldruck für Mitarbeiterzeitungen, welche die interne Kommunikation in den Unternehmen verbessern. KENNZAHLEN Umsatz (in Mio. CHF)

2006

242

243

Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr) Investitionen (in Mio. CHF)

602 13,3

608 6,5

2005

Migrol AG

Die neuen Shops florieren Während der Ölpreis rauf- und runtergeht, entwickeln sich die Shops stetig aufwärts. Nachdem der Ölpreis und damit auch die Preise für Benzin, Diesel und Heizöl, die Hauptprodukte der Migrol, bis Ende Juli 2006 stetig gestiegen waren, setzte ab August eine markante Korrektur ein, in deren Verlauf der Rohölpreis mehr als 20 Prozent seines Höchstwertes einbüsste. Solch starke Preisschwankungen in kurzer Zeit hinterlassen Spuren im Markt. So ergriffen viele Verbraucher im Spätsommer und Frühherbst die günstige Gelegenheit und füllten ihre Heizöltanks. Gepaart mit den ungewöhnlich kalten ersten Monaten des Jahres, in denen der Heizölabsatz ebenfalls boomte, führte dies zu einem die Erwartungen übertreffenden Absatz im ganzen Jahr 2006. Diese Entwicklung ist vor allem bemerkenswert vor dem Hintergrund, dass im Jahr 2006 gerade

145

Migros Facts

noch in 4 Prozent aller neu erstellten Einfamilienhäuser und in 8 Prozent aller neuen Mehrfamilienhäuser eine Ölheizung installiert wurde. Die Dynamik im Dienstleistungsgeschäft rund um die Tankstellen war auch 2006 ungebrochen. Das Zugpferd ist ganz klar das Shopgeschäft, welches von den drei Angeboten Shop, Waschen und Werkstatt den mit Abstand höchsten Umsatz und das stärkste Wachstum aufweist. Letzteres betrug 4,5 Prozent (bereinigt um die Neueröffnungen), also deutlich mehr als in vielen Bereichen des übrigen Detailhandels. Die Ausdehnung dieses Geschäftsbereichs gelang trotz der verzögerten Eröffnungen neuer Standorte durch langwierige Bewilligungsverfahren. Das avec.-Shopformat hatte überall dort, wo es erstmals eingesetzt wurde, einen fulminanten Start. An allen auf avec. umgestellten Standorten konnten die Umsätze stark erhöht und teilweise sogar verdoppelt werden. Das avec.-Shopformat wird in Zusammenarbeit mit der Valora AG geführt; es wird an Hochfrequenzlagen wie Bahnhöfen oder Tankstellen realisiert. avec.-Shops führen – neben einem ausgewählten Sortiment beliebter Markenprodukte – bis zu 1500 Migros-Artikel.

2006 wurden 15 Standorte auf das avec.-Format umgestellt. 2007 werden weitere 42 und 2008 nochmals 20 avec.-Standorte im Migrol-Tankstellennetz dazukommen. Darunter befinden sich auch zahlreiche neue Standorte, welche die Präsenz der Migrol und der avec.-Läden spürbar verstärken werden. Per 1. Mai 2006 übernahm Migrol den Brennstoffhandel der Firma GersterCo AG in Laufen. Die Integration der neuen Kunden und Mitarbeitenden verlief reibungslos, so dass die Stellung der Migrol im Wärmemarkt der Nordwestschweiz per Ende 2006 deutlich gefestigt wurde. GersterCo AG besteht als innovatives Familienunternehmen weiter und konzentriert sich auf die Planung und den Bau von Heizsystemen. In diesen Bereichen wird die langjährige Partnerschaft zwischen Gerster und Migrol fortgesetzt. KENNZAHLEN

Absatz (in Tausend m3 )

2006 1 492

1 417

Umsatz (in Mio. CHF)

1 675

1 464

Anzahl Mitarbeitende (Ø Jahr) Investitionen (in Mio. CHF)

2005

281

302

14,2

18,0

146

Migros Facts

Migros Bank

Leaderrolle an der Preisfront übernommen Die Migros Bank, die ein sehr gutes Geschäftsjahr hinter sich hat, positioniert sich als sympathische Alternative. Geschäftsvolumen, Ertrag und Gewinn konnten deutlich gesteigert werden. Die Risikosituation ist unverändert günstig. Im hart umkämpften Markt für Immobilienfinanzierungen zeichnete sich die Migros Bank sowohl bei den festen wie auch den variablen Hypotheken als Preisführerin mit vorteilhaften Nettokonditionen aus. Die Kundschaft schätzt die faire und transparente Konditionenpolitik: Mit einem Wachstum der Hypothekarforderungen von 1,6 Milliarden Franken bzw. 8 Prozent gegenüber dem Vorjahr konnte die Migros Bank deutlich Marktanteile dazugewinnen. Auch im Wertschriftengeschäft hatte die Migros Bank im Herbst 2005 durch die Einführung der volumen- und stückzahlunabhängigen Ticket Fee für sämtliche Börsengeschäfte und alle Kundengruppen die Leaderrolle an der Preisfront übernommen. Die Kunden haben dadurch im vergangenen Jahr insgesamt rund 14 Millionen Franken gespart. Die Anzahl der durchschnittlich pro Monat ausgeführten Börsentransaktionen hat sich mehr als verdoppelt. Durch die attraktive Pauschale konnte zudem eine grosse Anzahl Anlagekunden hinzugewonnen werden, was sich unter anderem im gestiegenen Depotvolumen widerspiegelt. Dank der steigenden Bekanntheit der Ticket Fee etabliert sich die Migros Bank immer stärker im Anlagegeschäft. Am 1.1.2006 fiel der Startschuss für eine noch persönlichere und umfassendere Betreuung für Kunden mit Anlagevolumen über 250 000 Franken oder Finanzierungen über 500 000 Franken. Das Premium Banking, das Kundinnen und Kunden mit komplexen Anlage- und Finanzierungsbedürfnissen zur Verfügung steht, hat ein erfolgreiches erstes Jahr hinter sich. Das Angebot stiess im Markt auf grosses Interesse. Die Anzahl Kunden im Premium Banking hat stark zugenommen, und ein weiterer Ausbau dieses Bereiches ist geplant. Einer der Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Lancierung des Angebots ist die hohe Qualität der Beratung, die durch gezielte Investitionen in die Ausbildung der Mitarbeitenden und durch unterstützende Systeme weiter verstärkt wurde. Auch ihre Fondspalette hat die Migros Bank im abgeschlossenen Geschäftsjahr weiter ausgebaut und 9 zusätzliche Anlagefonds lanciert. Mit insgesamt 21 Fonds verfügt die Bank nun über ein umfassendes Angebot, das Anlagestrategie-, Obligationen- und Aktienfonds sowie einen Immobilienfonds umfasst. Damit steht in- und ausländischen Kunden in allen wichtigen Anlagebereichen eine grosse Produktpalette für den Vermögensaufbau und die Vorsorge zur Verfügung.

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Migros Facts

Preisführerschaft bedingt Kostenführerschaft. Die Migros Bank hat deshalb im Januar 2006 ein Programm gestartet mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und Kostensenkung bei gleichzeitiger Qualitätssicherung. Dabei steht die Optimierung der Verarbeitungsprozesse im Vordergrund. Das Finanzinstitut investierte jedoch auch letztes Jahr erhebliche Mittel in seine Zukunft. Im Vordergrund standen der Erneuerungsprozess der Informatikplattform im Gemeinschaftswerk Real Time Center AG, Bern (RTC), das neue Corporate Design und das Filialnetz. Die Erfahrungen mit einem neuen Filialtypus in Bülach, Frick und Sursee sind durchwegs positiv, und deshalb werden in naher Zukunft schweizweit gegen 20 solcher moderner Geschäftsstellen eröffnet werden. Fairness und Transparenz sind die Leitlinie der Migros Bank, sowohl im Kontakt mit den Kundinnen und Kunden als auch im Umgang mit den Mitarbeitenden. Die Geschäftsleitung des Finanzinstituts hat deshalb entschieden, das in der Migros-Gemeinschaft bereits mit Erfolg umgesetzte System M-FEE (Mitarbeitende führen, entwickeln, entlöhnen) auch für die Migros Bank einzuführen. Kernelement ist eine neue, leistungs- und anforderungsgerechte Funktionsbewertung. Die Migros Bank ist die sympathische Alternative bei der Wahl der geeigneten Bankbeziehung. Diese Zielsetzung aus dem Leitbild hat das Finanzinstitut auch im Geschäftsjahr 2006 konsequent weiterverfolgt und sowohl die Organisation wie auch die Prozesse und Systeme darauf ausgerichtet. Die Migros Bank ist überzeugt, mit diesen Weichenstellungen eine wichtige Voraussetzung für eine weiterhin prosperierende Entwicklung geschaffen zu haben. Die Geschäftsaussichten für das Jahr 2007 werden positiv beurteilt. KENNZAHLEN

2006

2005

28 890

28 000

Geschäftsertrag (in Mio. CHF)

545

528

Geschäftsaufwand (in Mio. CHF)

257

242

Bruttogewinn (in Mio. CHF)

288

286

Jahresgewinn (in Mio. CHF)

2154

1943

Bilanzsumme (in Mio. CHF)

Eigenkapital (in Mio. CHF) Eigenkapitalrendite (in %) Anzahl Kunden Anzahl Mitarbeitende

12,7

13,7

721 000

710 000

1 161

1 124

148

Migros Facts

Logistik und Informatik

Migros-Verteilzentrale Suhr AG

die zu erbringenden Logistikleistungen zeigt sich ein positiver Einfluss im Betriebsergebnis.

Produktivität weiter gesteigert Warenverfügbarkeit und die Lieferbereitschaft konnten auf einen stabilen Stand gebracht werden. Neue Investitionen in die Automatisierung der Betriebsanlage, welche mit dem GU-Partner Witron AG gemeinsam erfolgreich implementiert wurden, bildeten 2006 die Basis zur weiteren Produktivitätssteigerung von 7 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Diese konnte aber nur durch eine neue Personalpolitik erreicht werden: Es wurden verstärkt eigene Mitarbeiter und nur in Ausnahmefällen betriebsfremde eingesetzt. Dies war wiederum die Voraussetzung für eine neu ausgerichtete Team- und Führungsarbeit unter Einbezug aller Mitarbeiter. Die verarbeiteten Mengen haben 2006 mit 76 200 000 TU (Handelseinheiten) gegenüber dem Vorjahr um 1,7 Prozent abgenommen. Anpassungen der Handelseinheitengrössen, aber auch strategische Optimierungen in der Logistikkette haben den erwarteten Einfluss gezeigt. Die Leistungsfähigkeit wurde unter Beweis gestellt, als der stärkste Bestelleingang seit Bestehen des Verteilzentrums mit 358 000 TU (bisher 328 000) unter Einhaltung aller Lieferserviceanforderungen abgewickelt wurde. Bei der Warenanlieferung wurden mit 6950 Paletten an einem Tag ebenfalls Spitzenwerte erzielt, wobei rund 60 Prozent der Waren mit der Bahn angeliefert wurden. Im Herbst bewilligte der Verwaltungsrat den Ausbau der Lagerkapazität um 16 000 auf 68 000 Palettenplätze am Standort Suhr. Mit dieser Massnahme können weitere Optimierungen der aktuellen Logistikabläufe erzielt werden. Die Arbeiten werden 2007 ausgeführt, die Aufnahme des operativen Betriebes erfolgt dann im Jahr 2008. Mit der erzielten Produktivitätssteigerung und der Einführung des neuen Leistungstarifmodells für

Migros-Verteilbetrieb Neuendorf AG

Pick by Voice Modernste Technologien steigern die Produktivität und senken die Fehlerquoten. Mit der Umsetzung des Projekts OWA (Online-WarenAusgang) setzt der Migros-Verteilbetrieb Neuendorf modernste Logistik-IT-Technologie ein. Mit diesem System werden im Non-Food und bei Volumenartikeln in der Tiefkühllogistik die Kommissionieraufträge sprachgesteuert (Pick by Voice) bearbeitet. Der Warennachschub auf die Kommissionierplätze, die Verschiebung der filialkommissionierten Transportaufträge sowie die Mutationen im Lagerverwaltungssystem erfolgen ebenfalls systemgesteuert. Nach Auftragsabschluss erfolgt die Warenavisierung über SAP Retail automatisch an den Kunden. Dieses System ermöglicht eine weitere Produktivitätssteigerung, eine Senkung der Kommissionierfehlerquote und zu jeder Zeit einen Überblick über die gesamten Logistikprozesse. Somit können die Führungsverantwortlichen flexibler und gezielter auf Abweichungen im täglichen Arbeitsfortschritt reagieren. Die Aufschaltung der letzten Lagerbereiche erfolgt im laufenden Jahr. Diese Umstellung ist für die Mitarbeitenden im Betrieb der grösste Veränderungsprozess seit Bestehen des Unternehmens. Durch die Einführung dieses Systems und durch weitere organisatorische Optimierungen konnte die Produktivität in der Tiefkühllogistik Neuendorf um +9,4 Prozent, in der Non-Food-Logistik Neuendorf um +1,9 Prozent, in der Bekleidungslogistik Volketswil um +8,1 Prozent (exkl. Bekleidung hängend) gesteigert werden, was eine Totalsteigerung von +4,0 Prozent ergab.

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Migros Facts

In der Tiefkühllogistik wurde der Leistungstarif für die Dienstleistungen für die Migros-Industrie per Juli 2006 eingeführt. Die finanziellen Ziele, wie sie für das Jahr 2008 geplant waren, wurden bereits zwei Jahre früher erreicht. Der Warenausstoss zu Belastungspreisen belief sich auf 3,193 Milliarden Franken, was einer Zunahme von 1,8 Prozent entspricht.

Gruppe zu bündeln und die bestehende Verzollungsorganisation der Migros-Betriebe Birsfelden AG mit den Ressourcen von LT zu verschmelzen. Ein Projekt mit dem Namen MTRANS/MTWEB wurde initiiert, um bis Ende 2007 die Ablösung der langjährigen Transportapplikation TIN (Transport International) sicherzustellen. Ziel ist es, eine moderne Software einzuführen, welche die Speditionstätigkeiten unterstützt und den Datentransfer vereinfacht sowie eine optimale Überwachung der Bestellungen gewährleistet.

Logistik und Transport

Migros-Tauschgeräte-Management (MTM) Warenströme fliessen schneller Sowohl bei den nationalen wie bei den internationalen Transporten konnten Kosten gesenkt werden.

Nationale Transporte Mit stetig steigenden Transportmengen und täglich weit über 2000 nationalen Transportaufträgen in der Beschaffungs- wie auch Distributionstransportlogistik auf Strasse und Schiene avancierte die Migros zwischenzeitlich zum grössten nationalen Kunden von SBB Cargo. Die Situation mit den Felsstürzen am Gotthard, die zur Sperrung des Gotthardtunnels führten, stellte die Organisation Logistik Transport (LT) insbesondere in der termingerechten Belieferung des Tessins, aber auch im Verkehr aus Italien zeitweise vor grosse Herausforderungen. Im Projekt Natro (Nationale Transportoptimierung) konnten innerhalb der Migros-Gruppe per Ende 2006 konsolidiert bereits über 12 Millionen Franken an nachhaltigen Transportkosteneinsparungen realisiert werden. Zudem gelang es, den Einsatz der Migros-eigenen Transportflotte (Fuhrpärke der Migros-Genossenschaften) durch eine Verbesserung der Auslastung weiter zu optimieren.

Internationale Transporte Die Transportabläufe für Güter aus Fernost, insbesondere Warenströme aus China und Indien, wurden weiter optimiert. Dadurch konnten die Transportzeiten reduziert und die Transportkosten gesenkt werden. In Südindien wurde eine Plattform etabliert, die es nun ermöglicht, primär die in der Region Tirupur hergestellten Textilien bereits im Verschiffungshafen Tuticorin konsolidiert zu verschiffen. Zur Ergänzung der bestehenden Leistungspalette des Direktionsbereichs Logistik Transport wurde entschieden, die Verzollungsaktivitäten innerhalb der Migros-

Die Abläufe rund um die Bewirtschaftung der über 7 Millionen Mehrweggebinde für Migros-Betriebe und -Lieferanten wurden weiter optimiert. Die für die Bewirtschaftung eingesetzte Software TGIS (Tauschgeräte-Informations-System) konnte Mitte Jahr erweitert werden. Im Vordergrund stand dabei die Implementierung eines Data Warehouse, welches die Grundlage für ein effizientes Prozesscontrolling bietet. Zudem wurde für die Systembenutzer die Bedienung der Software erleichtert. Das Jahr 2006 wurde durch stark steigende Rohstoffkosten geprägt, was sich vor allem im Bereich der Beschaffung von EUR-Tauschpaletten auswirkte, wo die Einstandspreise um 25 bis 30 Prozent gestiegen sind. Weitere Systemoptimierungen sowie die Neuevaluation und Weiterentwicklung von Tauschgeräten bilden die Schwerpunkte im laufenden Jahr.

IT-Services

Innovationen senken Kosten Konsolidierte und vereinheitlichte IT-Systeme führen zu markanten Kosteneinsparungen. Im Jahr 2006 kamen erstmals die vollen Kosteneinsparungen aus der Vereinheitlichung und Zentralisierung der wichtigsten Handelssysteme zum Tragen. Dies wurde möglich mit dem Abschluss der Zentralen Warenwirtschaftssysteme für die Food/NearFood- und Non-Food-Sortimente im Jahr 2005. Die im Rahmen des Projektes I.2007 bereits per Ende 2006 realisierten Kostenreduktionen betragen über 15 Prozent und werden mit dem im Jahr 2008 geplanten Abschluss der einheitlichen Retail-Lösung für Frischesortimente weiter ansteigen. Zusätzliche Kostenvorteile können durch die konsequente Zentralisierung der wichtigsten IT-Aufgaben an einem

Migros Facts

Ort in den kommenden Jahren erzielt werden. Die Zentralisierung auf einen Ort heisst hingegen nicht, dass die Migros alle IT-Aktivitäten in der Zentrale beim Migros-Genossenschafts-Bund konzentriert, sondern es wurden bewusst lokale Competence Centers definiert. Diese befinden sich beispielsweise für Kassasysteme, Retail-Frische-Systeme und auch für das neue Klubschule-System (Campus) an unterschiedlichen Standorten einzelner Migros-Betriebszentralen und sind auf die ganze Schweiz verteilt. Ein wesentlicher Beitrag zur anhaltenden IT-Kostenreduktion bei ständig wachsender Systemvielfalt und enorm gesteigerten Funktionalitäten konnte aus dem Insourcing der zentralen Migros-Industrie-Systeme realisiert werden. Der Ersatz lokaler Drucker durch multifunktionale Etagendrucker beim MigrosGenossenschafts-Bund in Zürich ermöglichte markante Betriebskostenreduktionen in diesem oft vernachlässigten Bereich. Globus bleibt Globus und Migros bleibt Migros. Dies gilt für den Markt. Im IT-Bereich hingegen lassen sich wirtschaftliche Konzepte durch Synergienutzungen mit bestehenden Migros-IT-Organisationen und -Systemen umsetzen. So gelang es in einer breit angelegten Studie, die Vorteile darzustellen und schliesslich die Entscheide zur Migration der bestehenden IT-Systeme bei Globus in neue Systeme entsprechend der Migros-IT-Vereinheitlichungsstrategie zu erreichen. Alle nationalen Transportaufträge der Migros werden seit 2006 über ein zentrales Transportdispositionssystem abgewickelt. Mit dieser neuen Organisation und dem zentralen Systembetrieb können Leerfahrten noch einmal markant reduziert und damit auch beträchtliche Kosten vermieden werden. Ähnliche Ziele werden mit der Konzentration der Immobiliensysteme verfolgt. Dabei laufen die Systeme für das Flächenmanagement der Filialen und die Lösungen für die Liegenschaftenbewirtschaftung bereits mehrheitlich auf einem zentral betriebenen Produkt. Die Anforderungen an vereinfachte, revisionstaugliche Datenzugriffe steigen ständig. 2006 wurden zur Unterstützung dieser Anforderungen mächtige elektronische Archivierungssysteme in Betrieb gesetzt, die einen schweizweiten Datenzugriff auf Fakturadaten ermöglichen, ebenso gehören neue Applikationen für die optische Lesung und elektronische Ablage in diese Kategorie. LeShop, Migrol, Mitreva und die Eurocentres nutzen seit 2006 neu die Dienste der Migros-IT-Services für den Betrieb oder für Backups ihrer Systeme und profitieren dabei von günstigen Konditionen.

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Beispiele für technische Innovationen sind die Konsolidierung von 96 virtuellen Servern auf 6 physische Geräte, aber auch die Ablösung der bisherigen analogen Telefonanlage durch die IP-Telefonie, welche eine Nutzung der bestehenden Datennetze ohne Zusatzkosten ermöglicht. Die Hauptvorteile der IP-Telefonie liegen in der höheren Flexibilität bei Büroumzügen, wo keine separaten Telefonkabelinstallationen mehr nötig sind, und in der Nutzungsmöglichkeit breiter Funktionen aus den Arbeitsplatzsystemen wie Kontaktadressen und die damit mögliche automatische Aufschaltung von Telefonnummern, die in den Systemen abgespeichert sind. Innerhalb der Migros konnten die Kosten für die Sprachübermittlung (Telefonie) von 1999 bis 2006 auf ein Viertel der damaligen Kosten reduziert werden. Migros-Kunden profitieren von der einfacheren und damit beschleunigten Kassaabwicklung durch die im November 2006 abgeschlossene Einführung der neuen, einheitlichen Touchscreen-Kassasysteme – die Migros betreibt insgesamt 7865 Kassen – und der ebenfalls vor Ende Jahr abgeschlossenen Installation von Zahlterminals der neuesten Generation, welche eine Kreditkartenzahlung mit PIN-Code ermöglichen. Die neuen Zahlterminals unterstützen auch die Lancierung der Migros-Budget-Kreditkarte. «Promis» nennt sich das neueste IT-System im Retailumfeld. Es ermöglichte die Abschaltung des veralteten Aktionsabrechnungssystems und unterstützt die interaktive und damit tagesfertige Promotionsund Aktionsbewirtschaftung. Ein breit abgestütztes Team denkt in neuen ITLösungen für das nächste Jahrzehnt und hat sich als Aufgabe die Formulierung einer «IT-Strategie 2011ff.» gesetzt. Ziel ist es dabei, die Ausrichtung fürs nächste Jahrzehnt festzulegen und damit auch sicherzustellen, dass anstehende Investitionsentscheide sicherer gefällt werden können.

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Migros Facts

Migros-Medien

Migros-Presse

Montag ist «Migros-Magazin»-Tag Die Leserschaft der Migros-Presse konnte auf hohem Niveau noch einmal leicht vergrössert werden. Die Zeitungen der Migros konnten ihre Leserschaft im vergangenen Jahr auf einem hohen Niveau um 1 Prozent vergrössern. Einen starken Zuwachs verzeichnete «Azione» mit über 10 Prozent. Die Auflage des «Migros-Magazins» sank dagegen um 3,5 Prozent in der deutschen und um 2 Prozent in der Westschweiz. Grund dafür war einerseits die Tatsache, dass einige Genossenschaften das Magazin nicht mehr den im Ausland wohnenden Genossenschaftern zustellen. Andererseits wurden Doubletten (Doppelbelieferungen in den gleichen Haushalt) konsequent gestrichen, um die Kosten zu reduzieren. Am 3. April erschien das «Migros-Magazin» erstmals am Montag statt am Dienstag. Dies erlaubt der MigrosKundschaft, sich bereits am Montag auf die Einkaufswoche vorzubereiten. KENNZAHLEN (in Tausend) Migros-Magazin

Migros Magazine Azione TOTAL

AUFLAGE

LESER

1 658 533 100 2 291

2 323 594 118 3 035

Quellen: Wemf Auflagestatistik und Mach Basic 2006

Saisonküche

Extrahefte für die Abonnenten Mit «Saisonelle» bringt die «Saisonküche» neue Themenschwerpunkte an die Leserinnen und Leser. Auch im vergangenen Jahr konnte das in drei Sprachausgaben erscheinende Kochmagazin der Migros seine Position als fünftgrösste Zeitschrift der Schweiz behaupten. Dies, obschon Auflagen und Leserschaft leicht rückläufig waren. Neben Büchern und weiteren

Werbemitteln für die Migros produzierte die «Saisonküche» unter dem Namen «Saisonelle» erstmals erfolgreich ein Sonderheft zum Thema Wellness, das die Abonnentinnen und Abonnenten zusammen mit der Kochzeitschrift kostenlos erhielten. Im Jahr 2007 sind weitere Ausgaben von «Saisonelle» zu verschiedenen attraktiven Themen geplant. KENNZAHLEN Saisonküche Cuisine de Saison Cucina di Stagione TOTAL

AUFLAGE

LESER

143 437 37 067 12 811 193 315

484 000 148 000 35 000 667 000

Quellen: Wemf Auflagestatistik und Mach Basic 2006

www.migros.ch

Ein neues Portal Das Online-Portal der Migros wird vollständig erneuert und noch mehr auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Neben einer immer engeren Zusammenarbeit mit dem Marketing im Hinblick auf Saison- und Rayonschwerpunkte standen 2006 vor allem die Arbeiten am neuen Migros-Portal im Zentrum: migros.ch wird im Jahr 2007 vollständig erneuert und ungleich stärker als das alte Portal auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet. Produkte und Dienstleistungen der Migros stehen künftig noch stärker im Vordergrund; Genossenschaften, Fachmärkte und die strategischen Programm- und Eigenmarken werden stärker eingebunden und erhalten einen attraktiveren Auftritt. Speziell prominent platziert werden auch jene Firmen aus der Migros-Gemeinschaft, die Online-Shopping anbieten, wie LeShop.ch, Ex Libris und Office World. In Bezug auf die Zugriffszahlen hat sich migros. ch, wie schon in den Vorjahren, auch 2006 kontinuierlich weiterentwickelt. Auf Basis von Visits (Besuchen) lagen die Zahlen Ende Jahr um 25 Prozent höher als im Vorjahr.

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Migros Facts

Sponsoring

Sport und Spektakel für alle

Inline-Skating

Sowohl Kundschaft wie Mitarbeitende profitieren auf vielfältige Weise vom Sponsoring-Engagement der Migros.

Hauptsponsor des «Swiss Inline Cup» mit rund 25 000 Teilnehmern an acht Veranstaltungen. Hauptsponsor des «Monday Night Skate» mit über 60 000 Teilnehmern in zehn Schweizer Städten.

Die Migros engagiert sich als Sponsor einer Vielzahl von Veranstaltungen und Institutionen in allen Regionen der Schweiz. Damit leistet sie ihren Beitrag zu einer vielfältigen Veranstaltungslandschaft im Breiten- und Nachwuchssport sowie in der populären Kultur. Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Migros profitieren auf vielfältige Weise vom Sponsoring, so etwa von vergünstigten Ticketpreisen oder von attraktiven Dienstleistungen und einem abwechslungsreichen Rahmenprogramm an den Veranstaltungen selbst. Die Migros konzentriert ihre Sponsoringaktivitäten auf Veranstaltungen in den Bereichen Laufsport, Inline-Skating, Ski, slowUp, Kino, Rock/Pop-Open-AirFestivals, Kinder- und Familienkultur sowie «Show und Spektakel». Im Jahr 2006 war die Migros bei folgenden Veranstaltungen als Sponsor engagiert:

slowUp Hauptsponsor von 12 slowUp-Veranstaltungen (autofreie Erlebnistage) in der ganzen Schweiz mit rund 400 000 Teilnehmern.

Open-Air-Festivals Hauptsponsor von sechs der renommiertesten und grössten Open-Air-Festivals mit insgesamt über 500 000 Besuchern in der ganzen Schweiz (Open-Air St. Gallen, Moon and Stars Locarno, Gurtenfestival, Paléo Festival Nyon, Heitere-Open-Air Zofingen, Open-Air Gampel).

Kino Sponsor von fünf der grössten Open-Air-Kinos mit insgesamt rund 220 000 Besuchern in der ganzen Schweiz (Basel, Bern, Genf, Lausanne, Zürich).

Laufsport Hauptsponsor von zwölf der grössten Laufevents mit insgesamt rund 150 000 Teilnehmern. Leading-Partner von Swiss Athletics als LaufsportDachorganisation mit rund 300 000 Aktiven. Titelsponsor des «Migros Sprint» mit rund 40 000 Teilnehmern im Alter von 10 bis 16 Jahren.

Kinder- und Familienkultur Hauptsponsor der «Kinderkonzerte»-Tournee mit über 30 000 Besuchern an 16 Orten. Hauptsponsor der «Zauberlaterne», des Filmclubs für Kinder von 7 bis 12 Jahren mit 66 lokalen Clubs und rund 26 000 Mitgliedern in der ganzen Schweiz.

Skisport Titelsponsor des «Grand Prix Migros» mit rund 6800 Teilnehmern im Alter von 8 bis 15 Jahren und einem Vielfachen an Begleitpersonen bei 14 Veranstaltungen. Hauptsponsor des Jugendskilagers in der Lenk mit 600 Kindern aus der ganzen Schweiz.

Show und Spektakel Hauptsponsor aussergewöhnlicher Showproduktionen wie «Heidi – Das Musical», «Salto Natale», «Silo 8» von Karl’s kühner Gassenschau, «No Limits» von Marco Rima, «Acapickels go to Las Vegas», Mummenschanz mit «3x11» und «Unbedingt» von Bagatello mit jährlich über 500000 Zuschauern in verschiedenen Schweizer Städten.

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Migros Facts

Wirtschaftspolitik

Kampf für faire Schweizer Preise Nur gemeinsam kann der Schweizer Detailhandel im Kampf gegen überhöhte Preise erfolgreich sein. Im Jahr 2006 hat der Schweizer Detailhandel seine Kräfte gebündelt. Denn nur gemeinsam kann der immer härter werdende Kampf für bessere Rahmenbedingungen gewonnen werden. Einerseits werden überhöhte Preise für in- und ausländische Produkte von den Konsumentinnen und Konsumenten nicht goutiert, sofern sie nicht einen effektiven Zusatznutzen haben. Andererseits geht es auch um Arbeitsplätze. Der neu gegründeten Interessengemeinschaft Detailhandel Schweiz (IG DHS) gehören mit Migros, Coop, Denner, Manor, Valora und Charles Vögele ausschliesslich Unternehmen mit Firmensitz in der Schweiz an. Ziel ist es, die grosse volkswirtschaftliche Bedeutung dieser innovativen, stark im Inland verankerten Branche mit 347 000 Beschäftigten aufzuzeigen. Sie muss das Licht denn auch nicht unter den Scheffel stellen. So ist die Arbeitsproduktivität im Detailhandel seit Mitte der 90er Jahre überdurchschnittlich gewachsen, vor allem auch im Vergleich zu anderen dienstleistungsorientierten Branchen. Die positive Entwicklung widerspiegelt die Dynamik im Detailhandel und führt zu tieferen Preisen für die Konsumentinnen und Konsumenten. Aber auch die Löhne sind parallel zum Produktivitätsanstieg seit Mitte der 90er Jahre deutlich angestiegen. Unterschätzt wird der Detailhandel bezüglich seiner Nachfragewirkung auf vorgelagerte Sektoren. Dabei wirkt er als wichtiger Motor der Binnenwirtschaft. 21 Prozent aller Erwerbstätigen in der Schweiz gehen effektiv auf den Konsum im Detailhandel zurück. Gleichzeitig soll den Kernanliegen der Branche in der Öffentlichkeit und in der Politik zum Durchbruch verholfen werden, denn für den Detailhandel

und die Konsumentinnen und Konsumenten steht politisch sehr viel auf dem Spiel – weit mehr als in den vergangenen Jahrzehnten. So prägen wichtige Vorlagen die politische Agenda wie Parallelimporte, Cassis-de-Dijon-Prinzip, Agrarpolitik (AP) 2011 oder Mehrwertsteuer-Totalrevision. Gerade die heftige Auseinandersetzung um die Zulassung von Parallelimporten patentgeschützter Güter zeigt, wie nötig ein gemeinsames Auftreten ist, zumal die Gegenseite in dieser Frage kompromisslos agiert. Die Migros hat sich als das Schweizer Unternehmen auch in heiklen politischen Fragen nie opportunistisch hinter andern versteckt und ihre Verantwortung für die Konsumentinnen und Konsumenten stets wahrgenommen. Daran ändert sich in Zukunft nichts: Tradition verpflichtet – auch in diesem Bereich. Gute Beispiele sind die Agrarpolitik und die Hochpreisproblematik sowie das Verbandsbeschwerderecht, wo die Eidgenössischen Räte 2006 erste griffige Massnahmen gegen Missbräuche beschlossen haben. Auch in dieser Frage haben sich Detailhandel und weitere Wirtschaftskreise organisatorisch neu aufgestellt, um gemeinsam für eine konstruktive und wirkungsorientierte Raumplanungs- und Umweltpolitik einzutreten.

Zementierte Importmonopole 2006 hat die Migros den politischen Kampf für günstigere Preise verstärkt. Im Kern geht es um vier relevante preistreibende Faktoren. So bekämpft die Migros die Vertikalbindungen von Lieferanten und erwartet von der Wettbewerbskommission (Weko) ein konsequentes Durchgreifen. Bei den technischen Handelshemmnissen wurde ein Etappensieg erreicht, indem der Bundesrat unter Führung der neuen Volkswirtschaftsministerin die Revision des Bundesgesetzes über technische Handelshemmnisse nun endlich zügig vorantreibt. Das Cassis-de-Dijon-Prin-

Migros Facts

zip soll mit möglichst wenigen Ausnahmen und möglichst ohne die inländischen Produzenten zu diskriminieren, umgesetzt werden. Ungleich härter ist die Auseinandersetzung um die Parallelimporte. Der Bundesrat wollte das heutige faktische Verbot im Patentgesetz verankern und damit «die preisstützenden Importmonopole zementieren» (NZZ). Mit diesem Ansinnen ist er im Nationalrat aufgelaufen. Nun soll eine separate Botschaft zu den Parallelimporten patentgeschützter Güter vorgelegt werden, wodurch die Angelegenheit nach jahrelanger politischer Blockade weiter verzögert wird. Immerhin beschloss der Ständerat, Parallelimporte für die Landwirtschaft zu erlauben. Die grössten Preisdifferenzen zum umliegenden Ausland bestehen bei den Nahrungsmitteln; sie werden durch den Agrarschutz an der Grenze verursacht. Die Rohstoffkosten liegen gemäss der jüngsten BAKStudie um 32 Prozent unter dem schweizerischen Niveau. Die Preise für die Endkonsumenten sind jedoch nur um 23 Prozent tiefer, womit die relativ höhere Produktivität des schweizerischen Detailhandels belegt ist.

Gemächliches agrarpolitisches Tempo Die Migros steht hinter der Stossrichtung des agrarpolitischen Vierjahresprogrammes AP 2011 des Bundesrates. Das Tempo der Umsetzung kann sie jedoch nicht unterstützen, weil die Konsumentinnen und Konsumenten von den Reformen kaum profitieren. Die hohen Preisdifferenzen werden zu wenig abgebaut. Bei Futtermittelpreisen auf EU-Niveau könnte beispielsweise das Kotelett um knapp vier Franken pro Kilogramm günstiger verkauft werden. Die vom Bundesrat vorhergesehene Senkung des Schwellenpreises wird diesbezüglich kaum etwas bringen. Auch der Wechsel von Marktstützungen zu Direktzahlungen wird zu wenig konsequent vollzogen. Marktstützungen führen grundsätzlich zu verzerrten Märkten und so zu überhöhten Preisen. Schliesslich kämpft die Migros auch gegen ineffiziente Importsysteme. Das vor vier Jahren eingeführte Versteigerungssystem bei den Importkontingenten für Fleisch hat sich als marktwidriger politischer Sündenfall erwiesen. Damit wird die Beschaffungsflexibilität verschlechtert, die inländische Produktion verteuert und werden Importe von Billigstprodukten tendenziell gefördert. Die Migros hat zusammen mit der Fleischbranche Lösungen erarbeitet, damit möglichst bald ein marktgerechtes Einfuhrsystem etabliert werden kann.

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In gewissen landwirtschaftlichen Märkten spielt der Wettbewerb nicht oder zu wenig. Besonders krass ist derzeit die Situation auf dem Buttermarkt, wo ein Duopol herrscht. Die Weko hat den Bundesrat aufgefordert, diesen Markt so schnell wie möglich zu liberalisieren. Die Migros hat deshalb beim Bund ein Gesuch für die passive Veredelung von Schweizer Vollrahm zu Schweizer Butter im nahen Ausland gestellt. Diese Initiative hat der Migros zwar Kritik aus einzelnen bäuerlichen Kreisen eingebracht. Doch die Bundesbehörden bemühen sich inzwischen um Lösungen, und der Preisüberwacher ist ebenfalls aktiv geworden. Da die AP 2011 keine langfristigen Perspektiven für die Land- und die Ernährungswirtschaft aufzeigt, setzt sich die Migros für ein Agrar-Freihandelsabkommen mit der EU ein. Interne Abklärungen haben ergeben, dass die Chancen für die Migros-Gemeinschaft überwiegen. Mit einem Freihandelsabkommen kann der Branche die notwendige langfristige Planungssicherheit gegeben werden. Dies ist eine Voraussetzung für künftige Investitionen. Die Migros investiert jährlich nicht weniger als 250 Millionen Franken in ihre Verarbeitungsbetriebe – der beste Beweis, dass ihr Bekenntnis zur Schweizer Landwirtschaft mehr ist als leere Worte.

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Migros Facts

Personelles und Human Resources

Personalbestand

Anteil L-GAV-/KAB-unterstellt A NTEI L M ITA RBEITEN DE I M M IGROS U N D GLOBUS -GAV (Anteil der Mitarbeitenden in der Schweiz, welche dem Landes-Gesamtarbeitsvertrag L-GAV oder den Kaderanstellungsbedingungen KAB von Migros bzw. Globus unterstellt sind)

A NZA H L BESC H Ä F TIGTE (Anzahl Personen und Vollzeitstellen)* 80 000

60 000 Mitarbeitende im MigrosL-GAV und KAB

40 000

Mitarbeitenden Globus-GAV

20 000

Mitarbeitende ausserhalb GAV

2002

2003

* inkl. Globus und Ausland

2004

Personen

2005

2006

Vollzeitstellen

2002

2003

2004

2005

2006

Personen

85 733

84 184

82 272

81 049

79 597

Vollzeitstellen

63 746

61 916

61 158

59 934

59 345

Die Personalzahlen der Migros-Gruppe sind seit 2002 leicht rückläufig. Im Vergleich zum Vorjahr sank die Anzahl Mitarbeitender im Konsolidierungskreis im Schnitt um 1,8 Prozent auf 79 597 Personen. Auf Vollzeitstellen umgerechnet ging die Anzahl um 1,0 Prozent auf 59 345 zurück. Entgegen dieser Entwicklung verzeichneten die Logistikzentren ein Wachstum (+ 3,9 Prozent). Neu im Konsolidierungskreis enthalten sind der Online-Supermarkt LeShop.ch und die im Berichtsjahr zu Hotelplan gestossene Travelhouse-Gruppe. (Travelhouse mit 403 Mitarbeitenden ist in der Gruppen-Erfolgsrechnung noch nicht enthalten, was bei entsprechenden Kennzahlen berücksichtigt werden muss.) Der Anteil Kader am Gesamtbestand betrug 5,4 Prozent. Rund 3 Prozent der Mitarbeitenden sind im Ausland angestellt.

Über 40 Unternehmen der Migros-Gruppe sind dem L-GAV der Migros oder dem GAV von Globus angeschlossen. Diese Unternehmen beschäftigen insgesamt 78 806 Mitarbeitende, wovon rund 76 Prozent dem Gesamtarbeitsvertrag oder den Kaderanstellungsbedingungen unterstellt sind. Mit dem neuen Migros-Gesamtarbeitsvertrag, welcher 2007 in Kraft trat, hat sich die Migros zu weiterhin vorbildlichen Anstellungsbedingungen bekannt. Die nicht dem GAV unterstellten Mitarbeitenden profitieren ebenfalls von attraktiven Anstellungsbedingungen.

Die Migros zählt auf die Frauen Chancengleichheit ist ein zentraler Grundsatz, der in der Migros sowohl in der Personalpolitik als auch im L-GAV verankert ist. Zentrales Instrument für die Führung, Entwicklung und Entlöhnung des Personals ist das System M-FEE. Dieses auf einer analytischen Funktionsbewertung basierende Instrument unterstützt die Umsetzung der Lohngleichheit für gleichwertige Arbeit. Bereits arbeiten über 95 Prozent der Mitarbeitenden in MUnternehmen, welche M-FEE einsetzen.

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Migros Facts

Der Anteil Frauen im Kader innerhalb der MigrosGruppe hat seit 1998 (Einführung einer neuen Kadereinteilung) kontinuierlich zugenommen und betrug 2006 22,1 Prozent (Vorjahr: 19,6 Prozent). 2006 stieg der Anteil Frauen leicht auf 59,8 Prozent (auf Vollzeitstellen umgerechnet 53,5 Prozent). Der durchschnittliche Frauenanteil liegt bei den Genossenschaften bei rund zwei Dritteln gegenüber einem Drittel Männer. In den Industrie- und Logistikbetrieben verhält es sich gerade umgekehrt, also rund zwei Drittel Männer gegenüber einem Drittel Frauen.

58,5

58,8

59,2

59,8

51,9

51,7

51,8

52,3

53,5

2005

2006

Personen

2004

4,6

8,2

27,2

24,5

22,8

12,3

5,4

10,3

20,9

27,2

22,9

12,3

1,0

< 20

20–24

25–34

35–44

45–54

55–62

> 62

0,3

1996

2006

Die Migros verfügt über eine grosse Zahl von langjährigen Mitarbeitenden.

2003

Weiterhin tiefe Fluktuationsrate

A NTEI L F R AU EN (Personen und Vollzeitstellen in %)

2002

A LTERSSTRU KTU R (Anteil Mitarbeitende nach Altersgruppen in %)

Die Migros kann auf einen hohen Anteil an Mitarbeitenden mit langjähriger Unternehmenszugehörigkeit zählen. Knapp ein Drittel der Mitarbeitenden arbeitet seit über 10 Jahren bei der Migros, jeder fünfte Mitarbeitende ist über 15 Jahre im Unternehmen beschäftigt. 2006 betrug die Fluktuationsrate 11,8 Prozent, diese liegt ungefähr im Mittel der letzten Jahre.

Vollzeitstellen F LU KTUATIONSR ATE (in %)

A NTEI L F R AU EN I M K A DER

(Anteil Frauen am Gesamtbestand der Kader in %)

12,6

11,5

2002

2003

10,7

11,6

11,8

2005

2006

22 11,5 18,51

19,00

19,57

19,59

21,10

20 10 2004

18 2002

2003

2004

2005

2006

Die Welt arbeitet in der Migros Altersstruktur Entsprechend der in der Gesellschaft zu beobachtenden demografischen Entwicklung bewegt sich auch die Alterskurve der Migros-Mitarbeitenden nach oben. Im Zehnjahresvergleich ist die Verschiebung des Durchschnittsalters deutlich erkennbar. Durch verschiedene Massnahmen (Berufsbildung, Personalentwicklung, Arbeitszeitmodelle, familienverträgliche Anstellungsbedingungen) wird dieser Entwicklung entgegengewirkt.

Die Migros-Unternehmen beschäftigten 2006 Personen aus über 140 Nationen. Vielfalt zeigt sich auch bei der Herkunft der Mitarbeitenden. Der Ausländeranteil stieg leicht auf 28,5 Prozent (32,7 Prozent bei den Männern, 25,7 Prozent bei den Frauen). Der Ausländeranteil beträgt bei den Genossenschaften 27,6 Prozent und bei den Industrie- und Logistikbetrieben rund 40 Prozent, bei den Dienstleistungsunternehmen der Migros-Gruppe liegt er bei rund 13,5 Prozent. Gut 60 Prozent der in der Migros-Gruppe beschäftigten Ausländer stammen aus Ländern der EU, grösstenteils aus direkten Nachbarländern sowie Portugal und Spanien. Die Italiener bilden mit Ab-

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Migros Facts

stand die grösste Gruppe, gefolgt von den Franzosen. Bei den Ausländern, welche von ausserhalb der EU stammen, sind die Türkei und die Nationen Ex-Jugoslawiens die wichtigsten Herkunftsländer. Die Migros-Unternehmen tragen der grossen Vielfalt in der Belegschaft Rechnung und setzen sich dafür ein, dass Benachteiligungen und Diskriminierungen der Beschäftigten aufgrund von Persönlichkeitsmerkmalen verhindert werden. A NTEI L DER AUSL Ä N DISC H EN M ITA RBEITEN DEN (in %)* 29 28 27,1

26,2

2002

2003

26,4

28,2

28,5

2005

2006

27 26 2004

* Migros-Gruppe Inland

Personalentwicklung in der Migros-Gruppe Die Personalentwicklung der Migros orientiert sich an Laufbahnmodellen. Die qualifizierten Mitarbeiter werden durch klar aufgezeigte Karriereperspektiven motiviert. Kontinuierliche und strukturierte Qualifizierung ist nicht zuletzt auch getragen vom personalpolitischen Ziel des Erhalts der Arbeitsmarktfähigkeit, dem sich die Migros gegenüber ihren Mitarbeitern verpflichtet sieht. Die laufbahnbegleitende Entwicklungsperspektive bildet eine gezielte Massnahme zur Gewährleistung eines für beide Seiten erfüllenden Arbeitsverhältnisses bis zur Pensionierung. Die Personalentwicklung der Migros engagiert sich auch in branchenübergreifenden Aus- und Weiterbildungsaktivitäten; sie partizipiert in verschiedenen Fachgremien bei der Gestaltung eidgenössisch anerkannter Grund- und Fachausbildungen. Das Engagement von Linienvertretern verschiedener Branchenunternehmen erlaubt es, zeitgemässe, dem Unternehmensalltag entsprechende Ausbildungsinhalte zu realisieren. Unternehmensintern basieren Fach-, Führungs- und Managementausbildung der Migros auf werteorientierten Kompetenzmodellen, die die Unternehmensstrategie in klare Anforderungsprofile überträgt. In der Fachausbildung steht die kontinuierliche Aktualisierung des Produkt- und Prozesswissens der Mitarbeiter im Vordergrund – in Anbetracht des hohen

Veränderungstempos im Detailhandel eine fortwährende Herausforderung. Grosse Bedeutung kommt in der Migros aber auch der Führungsausbildung zu – ein Beweis dafür, dass nach wie vor der Mensch im Zentrum der Bemühungen und Aktivitäten steht. Im Rahmen des eMpower-Programms werden Talente für höhere Managementaufgaben vorbereitet. Bei der Realisierung der Qualifizierungsaktivitäten werden vermehrt auch die Möglichkeiten des E-Learning genutzt. Einerseits durch Einsatz der seit Jahren bewährten Online-Lernprogramme, die sich insbesondere bei der Vermittlung von Basisfachwissen durch Schnelligkeit und Anschaulichkeit bewährt haben. Andererseits findet Kooperationssoftware zur Realisierung von Formen des E-Learning und Blended Learning zunehmend Anwendung. Lernplattformen, die der Mehrheit unserer Mitarbeiter zugänglich sind, ermöglichen den Kontakt zwischen Seminarteilnehmern und Ausbildnern auch über längere Ausbildungszyklen hinweg. Dies erlaubt es, Online-Schulungen in den Kontext einer Gesamtausbildung zu stellen, was den Teilnehmern eine flexible, aber kontinuierliche Auseinandersetzung mit Lerninhalten ermöglicht.

Betriebliches Gesundheitsmanagement Das physische und psychische Wohlbefinden der Mitarbeitenden und die Arbeitssicherheit haben in der Migros Priorität. Der Gesundheit kommt in der Migros-Gruppe ein hoher Stellenwert zu, der sich in vielfältigen Aktivitäten äussert. Dazu zählen systematisierte Arbeitssicherheit sowie Gesundheitsschutz, ein engagierter Arbeitsarzt- und Sozialdienst, gesunde Betriebsverpflegung und vieles mehr. Durch betriebliches Gesundheitsmanagement wird die Arbeits- und Gesundheitssituation der Mitarbeitenden mit gezielten Massnahmen nachhaltig verbessert. Dazu gehört auch die Erhaltung der psychischen Gesundheit des Arbeitnehmers, d.h. dafür zu sorgen, dass jemand erst gar nicht krank wird. Diese Thematik bildet ebenfalls Bestandteil der Führungsausbildung. Um der Migros-Gruppe bei der Verhütung von Unfällen und arbeitsplatzbedingten Krankheiten sowie bei der Umsetzung der gesetzlichen Anforderungen klare Grundlagen, Rahmenbedingungen und praxisgerechte Werkzeuge zu bieten, wurde die alle Branchen umfassende Betriebsgruppenlösung (BGL) der Migros laufend erweitert. Die BGL ist das zentrale Instrument der Gesundheitspolitik der Migros.

Migros Facts

Sie ist amtlich bewilligt und stellt in der Schweiz das grösste und umfassendste derartige Konzept dar. Sämtliche branchenübergreifenden Grundlagen sind in einem Handbuch festgehalten, welches in alle Qualitätsmanagement-Systeme der Unternehmen integriert werden kann. Die gefährdungsabhängigen Lösungen (Gefahrenermittlungen, Risikoanalysen, Ausbildungsunterlagen usw.) werden gemeinsam genutzt und praxisgerecht eingesetzt. Durch die Anstrengungen der M-Unternehmen, aber auch durch das verbesserte Verhalten der Mitarbeitenden, konnten im Berichtsjahr in den Unternehmen der MigrosGruppe wiederum markante Kostenersparnisse erzielt werden.

Die Migros nimmt ihre Verantwortung gegenüber der Jugend wahr Die Migros sichert den eigenen Nachwuchs durch Bereitstellung von 2800 Ausbildungsplätzen für die berufliche Grundbildung. 2800 Lernende absolvieren zurzeit eine der 37 verschiedenen Grundbildungen in der Migros-Gruppe. Im Vergleich zum Vorjahr werden leicht weniger Bildungsplätze ausgewiesen. Die Migros-Gruppe bietet konstant rund 20 Prozent der Bildungsplätze als Attest-Ausbildungsplätze für schulisch schwächere Jugendliche an. Wiederum haben 95 Prozent der Lernenden im August 2006 das Qualifikationsverfahren (Lehrabschlussprüfung) erfolgreich abgeschlossen. Dies ist ein erneuter Beweis dafür, dass die ergänzenden und individuellen Förderungs- und Entwicklungsmassnahmen professionell und kompetent umgesetzt werden. Art. 8 BBG (Berufsbildungsgesetz) fordert die Sicherstellung der Qualitätsentwicklung der Bildungsbetriebe. Die Migros-Gruppe hat als eines der ersten Unternehmen in der Schweiz bereits 2006 die Qualitätskarte, ein Instrument zur Selbsteinschätzung der betrieblichen Ausbildung und deren Weiterentwicklung, eingeführt. Die Berufsbildungsverantwortlichen der MigrosGruppe haben 2006 ihre Strategie für die nächsten zwei bis fünf Jahre erarbeitet und verabschiedet sowie verschiedene Massnahmen initiiert, um die Qualität und Professionalität in der Berufsbildung weiterzuentwickeln und zu erhöhen. Im November 2006 wurde der erste Tag der Berufsbildung der Migros-Gruppe durchgeführt. Den Partnern der Berufsbildung (Bund, Kantone, Organisationen

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der Arbeitswelt, Berufsfachschulen und Sozialpartnern) wurde am Beispiel eines Bildungsbetriebes das Engagement der Migros-Gruppe in der beruflichen Grundbildung persönlich und direkt vorgestellt. Dadurch soll die kooperative Zusammenarbeit aller Partner der Berufsbildung nachhaltig gefördert werden. Die Migros wird sich auch in Zukunft aktiv in verschiedenen Projekten, Kommissionen, Gremien und Arbeitsgruppen für ein weiterhin attraktives Bildungssystem der Schweiz engagieren.

Die Migros bekennt sich weiterhin zu vorbildlichen Anstellungsbedingungen Die mehrstufige und vertraglich abgesicherte interne und externe Sozialpartnerschaft über Verständigung bildet einen zentralen Pfeiler der Personalpolitik der Migros. Im August 2006 unterzeichneten die Migros und ihre Sozial- und Vertragspartner nach mehrmonatigen Verhandlungen den neuen Landes-Gesamtarbeitsvertrag (L-GAV) für die Jahre 2007–2010. Im Interesse der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der tatsächlichen Gleichstellung von Mann und Frau wurden mit dem Vaterschaftsurlaub von bis zu vier Wochen, einer vollständigen Arbeitsplatzgarantie beim Schwangerschaftsurlaub und einem Anspruch auf Wiedereinstellung zu gleichen Bedingungen für Mütter und Väter nach der Familienphase wichtige Akzente gesetzt. Patchwork-Familien und gleichgeschlechtliche Partnerschaften werden im neuen L-GAV den traditionellen Familien- und Lebensformen gleichgestellt. Mit einer neu konzipierten Krankentaggeldversicherung wird allen Mitarbeitenden inskünftig unabhängig vom Dienstalter ab dem 1. Arbeitstag während 730 Tagen durchgehend der volle Lohn garantiert, wovon vor allem Frauen mit Kindern und Wiedereinsteigerinnen profitieren werden. Neu sagt der L-GAV zudem ausdrücklich, was die Mitarbeitenden bei betrieblichen Umstrukturierungen erwarten dürfen: eine ausgebaute Sozialplanung und ein aktives Mobilitätsmanagement für eine neue berufliche Perspektive. Der L-GAV 2007–2010 hält am Prinzip «Eine Migros – ein L-GAV für alle Mtarbeitenden» fest. Dies ist nicht selbstverständlich, denn der L-GAV, ursprünglich für den Verkauf gedacht, gilt heute für fast 50 Unternehmen, die in 25 verschiedenen Branchen tätig sind. In der Regel werden ansonsten in der Schweiz Gesamtarbeitsverträge pro Branche oder pro Unternehmen abgeschlossen. Da jedoch

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Migros Facts

auch der L-GAV der Migros nicht ganz von den Unterschieden abstrahieren kann, die zwischen den unterstellten Migros-Unternehmen bestehen, übernimmt er die bisherige Regelung, wonach die Normalarbeitszeit je nach Branche oder Unternehmen zwischen 39 und 43 Stunden in der Woche liegen kann. Allerdings muss dies mit den Sozial- und Vertragspartnern besonders vereinbart werden und dazu dienen, Wettbewerbsnachteile auszugleichen, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und damit eine nachhaltige Beschäftigungsentwicklung zu sichern. Diese Regelung ist insofern von Bedeutung, als die Konkurrenten der Migros entweder gar keine Gesamtarbeitsverträge haben oder in ihren Gesamtarbeitsverträgen mit ihren Gewerkschaften Arbeitsbedingungen vereinbart haben, die weit unter denjenigen des Migros-L-GAV liegen. Der L-GAV 2007–2010 bleibt auch in Zukunft über mehrere sozial- und vertragspartnerschaftliche Ebenen und Instrumente (Unternehmensmitbestimmung) breit abgestützt. Die Syna, welche den mehrmonatigen Verhandlungsprozess mitgestaltet hatte, trat als Sozialpartnerin kurz vor Unterzeichnung des Vertrags zurück. Die Migros bedauert dies, konnte man doch auf eine konstruktive und erfolgreiche Partnerschaft mit der Syna zurückblicken.

Lohnrunde Wiederum markante Reallohnerhöhungen für die Mitarbeitenden der Migros Die Verhandlungen über die Lohnanpassungen für das Jahr 2007 konnten in drei Verhandlungsrunden am 1. November 2006 erfolgreich abgeschlossen wer-

Im vergangenen Jahr wurden in verschiedenen Unternehmen der Migros-Gruppe Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen durchgeführt. Hierbei resultierte eine gute Zufriedenheit der Mitarbeitenden sowohl betreffend Arbeitsbedingungen als auch betreffend Image der Migros als Arbeitgeberin, was sich auch in der anhaltend tiefen Fluktuationsrate von 11,8 Prozent im Jahre 2006 manifestiert.

JANUAR

2002

2003

2004

2005

2006

2007

3,25

1,75–2,25

1,25–1,75

1,5–2,0

2,0–2,5

0,7

0,5

0,9

1,4

0,8

PER

Zufriedene und motivierte Mitarbeitende

Verhandelte Lohnerhöhung Massgebende Teuerung

den. Die Migros und ihre Sozialpartner haben sich für die Migros-Gruppe auf Lohnerhöhungen in der Bandbreite zwischen 2,0 bis 2,5 Prozent der Bruttolohnsumme geeinigt. Damit setzte sich eine langjährige Entwicklung mit einem stetigen Wachstum der Reallöhne fort. Bei nominellen Lohnanpassungen von 15,5 Prozent resultiert seit dem Jahre 2001 eine Reallohnerhöhung von 9,3 Prozent. Die Gesamtlohnsumme der Migros-Gruppe steigt somit auf über 4,6 Milliarden Franken an. Die Lohnanpassungen erfolgen individuell nach Funktion und Leistung. Wie die langjährigen Erfahrungen zeigen, wird dadurch grundsätzlich bei allen Mitarbeitenden auch die Erhaltung der Kaufkraft gewährleistet. Ausnahmen im Einzelfall werden mit den betroffenen Mitarbeitenden besprochen und begründet. Die Sozialpartner der Migros konnten sich überzeugen, dass in der Migros-Gruppe über modernste Instrumente und Methoden für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Nichtdiskriminierung bei Anstellung, Arbeitsbedingungen und Entlöhnung sowie bei der Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden gewährleistet ist.

(Landesindex der Konsumentenpreise per September des Vorjahres)

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Migros Facts

Migros-Kulturprozent

Das Migros-Kulturprozent ist ein freiwilliges, in den Statuen verankertes Engagement der Migros, das in ihrer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft gründet. Es ist dem Anspruch verpflichtet, der Bevölkerung einen breiten Zugang zu Kultur und Bildung zu verschaffen, ihr die Auseinandersetzung mit der Gesellschaft zu ermöglichen und die Menschen zu befähigen, an den sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Veränderungen zu partizipieren. Tragende Säulen sind die Bereiche Kultur, Gesellschaft, Bildung, Freizeit und Wirtschaft. In diesem Sinne wurde 2006 der Auftritt der Website www.kulturprozent.ch überarbeitet, um die Kommunikation und Information nach innen und aussen zu verbessern.

Kultur Das Migros-Kulturprozent ist in der Kulturförderung aktiv: Es realisiert eigene Projekte, schliesst Lücken, bildet Netzwerke mit starken Partnern und vergibt mit einer klaren Vergabepolitik Finanzierungsbeiträge. Zudem fördert es künstlerischen Nachwuchs mittels Studienpreisen und Wettbewerben. Kulturelle Projekte stiften einen Mehrwert für die Gesellschaft. In einer globalisierten Welt werden Fragen nach Identität ausgeprägter. An diesen Scharnieren schafft Kultur Brückenschläge, verbindet unterschiedliche kulturelle Kontexte, stiftet Neugier und fördert das Verständnis für Neues und Ungewohntes. Die Projekte des Migros-Kulturprozents entstehen im Spannungsfeld von Tradition und Innovation. Sie haben jeweils ein klar definiertes Zielpublikum und erreichen dank ihrer Vielfalt breite Bevölkerungskreise. Zentrales Anliegen dabei ist, den Menschen den Zugang zu heutigen künstlerischen Ausdrucksformen zu ermöglichen: als Kulturschaffende und als Publikum.

Der Migros-Genossenschafts-Bund engagiert sich in erster Linie bei Projekten von schweizweiter Bedeutung. Die Förderung lokaler Projekte liegt im Verantwortungsbereich der regionalen Genossenschaften. In der Direktion Kultur und Soziales des Migros-Genossenschafts-Bundes wurden 2006 unter anderen folgende Projekte konzipiert und realisiert: Das internationale Tanzfestival Steps erlebte 2006 seine zehnte Durchführung. Während 21 Tagen tourten neun internationale Tanzcompagnien und ein Tanzfilm durch die Schweiz und gastierten dabei für insgesamt 83 Vorstellungen in 25 Städten. Ganz im Sinne eines Jubiläums stand die zehnte Ausgabe von Steps unter dem Motto «simply perfect». Ebenfalls ein kleines Jubiläum feierte das migros museum für gegenwartskunst: Vor zehn Jahren gegründet, geniesst es heute national wie international hohes Ansehen. Ein Höhepunkt des Jahres war die Ausstellung «It’s time (for action)», die grosses Echo auslöste. Die Ausstellung zeigte Werke von Künstlerinnen verschiedener Generationen, die sich durch selbstbewusste, nonkonformistische Positionen auszeichnen. Mit dem Popmusikfestival m4music fördert und unterstützt das Migros-Kulturprozent seit vielen Jahren die Popmusik in der Schweiz. Im Frühling 2006 wurde diese Förderrichtung mit der Pop-Labelförderung ausgebaut. Diese Art der Förderung ist einmalig in der Schweiz und fand – sowohl in der Szene wie auch in den Medien – grosses Echo. Jungen Kulturschaffenden einfach und unbürokratisch Unterstützung bei der Realisation ihrer Projekte anbieten – das ist die Idee der Kulturbüros. Nachdem die Büros in Bern und Zürich seit Jahren erfolgreich operieren, konnte im Herbst auch in Genf ein «bureau culturel» eröffnen. Das Kulturbüro in Genf liegt zentral an der Rue du Berne 63 und wird gemeinsam mit Stadt und Kanton Genf und der Loterie Romande getragen.

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Migros Facts

Das CD-Label Musiques Suisses dokumentiert das vielfältige Schweizer Musikschaffen. Immer wieder entdeckt dieses Label, das 2006 sein 20-jähriges Bestehen feiern konnte, musikalische Trouvaillen. Ein Highlight 2006 war die Herausgabe eines Komponisten-Porträts von Thomas Kessler. Kessler (*1937), als Komponist vor allem an der Interaktion zwischen Musikern und Elektronik interessiert, arbeitete für diese CD mit der amerikanischen Poetry-Grösse Saul Williams, dem Sinfonieorchester Basel sowie mit Basler Rap-Sängerinnen und -Sängern zusammen.

Gesellschaft Das Migros-Kulturprozent leistet einen Beitrag zu einer vielfältigen und dynamischen Gesellschaft. Es beobachtet und analysiert gesellschaftlich relevante Trends und Themen. Es schafft Plattformen und Raum für die Entwicklung neuer Ansätze. Und es bildet Netzwerke, in denen Gruppierungen ihre Fähigkeiten zum Nutzen anderer einbringen können. Möglichkeiten für gesellschaftliche Veränderungen wahrnehmen und sie umsetzbar machen – dazu bietet das Migros-Kulturprozent Raum: mit Projekten, Plattformen und Netzwerken, in denen unterschiedliche Gruppierungen und Kulturen aktiv werden können, aber auch mit seinem Think-Tank für Wirtschaft und Gesellschaft, dem Gottlieb Duttweiler Institut (GDI). Das gesellschaftliche Engagement des MigrosKulturprozents ersetzt keine staatlichen Leistungen, sondern kann diese höchstens ergänzen. Mit seinen Projekten fördert das Migros-Kulturprozent in gesellschaftlichen Spannungsfeldern Eigeninitiativen, Freiwilligenarbeit und Personen, die ihre Fähigkeiten zum Nutzen anderer einbringen möchten. Die Aktivitäten im Bereich Soziales der Direktion Kultur und Soziales des MGB wurden 2006 verstärkt und neue Projekte lanciert, so zum einen mit Innovage. Das neuartige Projekt richtet sich an hoch qualifizierte Pensionierte, die Lust und Zeit haben, ihr Know-how an gemeinnützige Initiativen weiterzugeben. Die Resonanz ist sehr gut: Nach Pilotprojekten in St. Gallen, Luzern und Lausanne startete Ende Jahr zusätzlich eine Pilotgruppe in Zürich. Ebenfalls 2006 gestartet ist x-hoch-herz, ein Wettbewerb für Schulklassen zum Thema «sich engagieren für andere». x-hoch-herz regt Schulprojekte im Freiwilligenbereich an. Die Überzeugung, dass ehrenamtliche Arbeit eine wichtige Stütze der Gesellschaft

ist, liegt diesem Projekt zugrunde. Hinter x-hoch-herz steht die Idee des «service learning», die Kinder und Jugendliche für ehrenamtliches Tun begeistern will.

Bildung Das Engagement des Migros-Kulturprozents im Bildungsbereich hat hohen Stellenwert und Tradition. Es ermöglicht einer breiten Bevölkerung Zugang zu Bildung und Teilnahme an gesellschaftlichen Entwicklungen. Dabei sind die Erwachsenen-Bildungsinstitution Klubschule Migros und die weltweit führende Sprachschule Eurocentres bestimmend. Mit der Klubschule Migros und den Eurocentres leistet die Migros einen wesentlichen Beitrag zu ihrer Verpflichtung im Rahmen des Migros-Kulturprozents, und damit zu Persönlichkeitsentwicklung und Lebensqualität. Dank der Unterstützung durch das Migros-Kulturprozent profitieren Kursteilnehmende von einem breiten Angebot für alle, einem sehr guten Preis-Leistungs-Verhältnis, einer garantierten Qualität (Angebot, Kursleitung, Infrastruktur), dem flächendeckenden Center-Netz der Klubschule Migros in der gesamten Schweiz sowie den Eurocentres mit 29 Schulen weltweit.

Klubschule Migros Die Bildungs- und Freizeitinstitution Klubschule begann 1944 als Sprachschule. Unter dem Namen Klubschule Migros erweiterte sie 1948 ihr Angebot und bietet heute über 600 verschiedene Kurse und Lehrgänge in den Bereichen Sprachen, berufliche Weiterbildung und Freizeit an. Die Unterstützung durch das Migros-Kulturprozent ermöglicht der Klubschule Migros, einen Beitrag zu leisten zur Förderung von individueller Bildung, aktiver Freizeitgestaltung, beruflicher Weiterbildung, Entwicklung der Persönlichkeit, Erhöhung der Lebensqualität, zwischenmenschlichen Verständigung, Integration der ausländischen Bevölkerung. Die Klubschule hat im Bildungsbereich 2006 folgende Schwerpunkte bearbeitet:

Sprachen Der Schweizerische Nationalfonds hat die Uni Bern mit einem Forschungsprojekt zum Thema «Sprachenkompetenzen der erwachsenen Bevölkerung in der Schweiz» beauftragt. Die Uni Bern wiederum suchte die Zusammenarbeit mit der Klubschule

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Migros Facts

Migros, um die Selbsteinschätzung der Sprachkompetenz zu verifizieren. Dabei wird die Selbsteinschätzung mit den Resultaten der Spracheinstufungstests, die sämtliche Sprachkunden der Klubschule Migros absolvieren, verglichen. Besonders erwähnenswert in diesem Zusammenhang ist, wie die Uni Bern auf die Klubschule Migros als Partnerin gekommen ist: Im Rahmen des Nationalfondsprojektes wurde bei einer repräsentativen Umfrage gefragt: «Wo würden Sie nach Informationen suchen, um herauszufinden, wie oder wo man eine Fremdsprache lernen kann?» Die Antwortliste wird von der Klubschule Migros angeführt, und zwar vor dem Internet, der Empfehlung durch Bekannte bzw. Arbeitskollegen und auch weit vor der Volkshochschule und privaten Sprachschulen. Seit Oktober 2006 gibt es eine neue Art Sprachkurs: Travel Express. Diese Kursform wurde gemeinsam mit Hotelplan für Reisende entwickelt, die sich in kürzester Zeit sprachlich und kulturell auf ihren Auslandaufenthalt vorbereiten wollen – die ideale Reisevorbereitung also. Während zwölf Lektionen begeben sich die Interessierten auf eine imaginäre Reise durch das Zielland. Sie werden mit verschiedensten Reisesituationen konfrontiert und üben ausschliesslich die mündliche Kommunikation in diesen ausgewählten Situationen. Nach Chinesisch werden die Sprachen Thai, Brasilianisch, Spanisch und Russisch folgen. Für dieses Angebot wurden eigens Lehrmittel entwickelt, die nicht nur im Klassenzimmer, sondern vor allem auch auf der Reise ein wertvoller Ratgeber sind. 14 Kurse in der deutschen und französischen Schweiz konnten bereits starten.

Management und Wirtschaft Die Klubschule bewegte sich auch 2006 über dem Durchschnitt: Bei den eidgenössischen Berufsprüfungen zur Führungsfachfrau bzw. zum Führungsfachmann haben Absolventinnen und Absolventen der Klubschule mit überdurchschnittlichen Erfolgsquoten abgeschnitten. Noch immer konkurrenzlos ist der neue Diplomlehrgang Merchandiser. Als einzige Bildungsinstitution der Schweiz bietet die Klubschule diese berufsbegleitende Ausbildung für Fachleute aus dem Detailhandel an, die sich im Bereich der Verkaufsförderung spezialisieren wollen.

Im Rahmen der intensivierten Firmenkurs-Aktivitäten konnten 2006 weitere Mandate gewonnen werden. Beispielsweise fahren alle Lokführer der SBB regelmässig zur Klubschule – neu müssen sie über gute Kenntnisse einer anderen Landessprache verfügen und erwerben diese ausschliesslich bei der Klubschule. Und das Ikea-Management lässt sich die Konzernsprache Englisch bei der Klubschule beibringen.

Informatik 2006 konnte sich der Bereich Informatik neben der klassischen Office-Ausbildung weiter in die gewünschte Positionierung im professionellen IT-Bereich bewegen. Dies gelang dank dem weiteren Ausbau der höher qualifizierenden Angebote wie beispielsweise die Ausbildung zum ITIL-Servicemanager und das Angebot zur CISSP-Zertifizierung (Certified Information Systems Security Professional). Auch die Erfolge der Prüfungskandidaten beim Informatiker mit eidgenössischem Fachausweis bestätigen die gewählte Strategie. Die Erfolgsquote von 90 Prozent liegt weit über dem schweizerischen Durchschnitt von 69 Prozent – in einzelnen Fachgebieten betrug die Erfolgsquote satte 100 Prozent. Dies ist Motivation für das Jahr 2007, das im Januar mit dem neuen Lehrgang zum Informatiker mit eidgenössischem Diplom gestartetet ist.

Freizeit Im Januar 2006 veranstaltete die Klubschule Migros den nationalen Yoga-Tag, um sich als kompetente und moderne Anbieterin von Yoga zu etablieren. In 33 Klubschul-Centers konnten Interessierte die verschiedenen Yoga-Arten kennen lernen, Vorträge der Schweizerischen Yoga-Gesellschaft hören oder sich persönlich beraten lassen. 2500 Menschen haben von diesen Möglichkeiten profitiert, im Anschluss an den Yoga-Tag erhöhten sich die Anmeldungen von Januar bis April im Vergleich zum Vorjahr um knapp 30 Prozent. Viel Bewegung gab es 2006 im Ausbildungsbereich Wellness und Sport: Gleich drei neue Lehrgänge sind dazugekommen. Im Frühjahr 2006 lancierte die Klubschule Migros zusammen mit dem ITW Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule für Wirtschaft HSW Luzern die neue berufsbegleitende Weiterbildung WellnessManagerin/-Manager. Angesprochen sind ambitionierte Mitarbeitende von Wellness-, Sport- und Freizeitzentren, die eine Führungsposition innehaben bzw. anstreben.

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Migros Facts

Die Lebensformen von älteren Menschen haben sich stark verändert. Fitness, Selbständigkeit und Aktivität sind zentrale Themen geworden. Die Klubschule Migros reagiert darauf mit dem neuen Diplomlehrgang VitalTrainer, der seit Herbst 2006 gebucht werden kann. Diese berufsbegleitende, zweijährige Ausbildung befasst sich mit der Erhaltung der Vitalität im Alter. Seit August 2006 bietet die Klubschule Migros den neuen Lehrgang Klassische Massage an. Absolventen/-innen des berufsbegleitenden Lehrgangs geniessen einen entscheidenden Vorteil: Sie können sich beim ErfahrungsMedizinischenRegister (EMR) registrieren lassen. Im EMR registrierte Therapeutinnen und Therapeuten werden von den meisten Krankenkassen anerkannt. «Jedem Topf seinen Deckel», verspricht der neueste Kochkurs der Klubschule Migros. Singles, die diesen Zustand ändern möchten, können sich seit Herbst 2006 zwischen Salatherzen und scharfen Gewürzen bei der Zubereitung eines Candlelight-Dinners kennen lernen. «Singles kochen», das neue Rezept gegen Einsamkeit, hat im Nu sämtliche Küchen der Klubschule gefüllt.

Internet Die Homepage der Klubschule brachte 2006 einen neuen Rekord: Erstmals seit der Aufschaltung im Jahr 2000 konnte Ende November 2006 die Marke von 100 000 Anmeldungen pro Jahr überschritten werden. Mitverantwortlich für diesen Erfolg sind unter anderem eine intensivere Vermarktung innerhalb des Internets und Optimierungen beim Design und bei der Userführung. Der vierteljährlich erscheinende nationale Newsletter generierte Hunderte von Buchungen und kommuniziert gezielt die stete Weiterentwicklung der Klubschule.

Eurocentres Bei der international führenden Sprachschulorganisation Eurocentres begann das Engagement der Migros 1956. Es wurde 1960 in eine eigenständige Stiftung überführt. Als Qualitätsführer für Sprachschulen im Sprachgebiet gehört Eurocentres zu den wichtigsten Anbietern weltweit. Eurocentres engagiert sich für eine erfolgreiche Fremdsprachenausbildung in einem internationalen Umfeld und trägt damit aktiv zur Verständigung zwischen Menschen unterschiedlicher sprachlicher, kultureller und sozialer Herkunft bei.

Das Unterrichtsvolumen ist 2006 gegenüber dem Vorjahr um knapp 5 Prozent gesunken. Insgesamt buchten mehr als 11000 Teilnehmer aus der ganzen Welt einen Sprachaufenthalt in einer der 29 Schulen des weltweiten Eurocentres-Schulnetzwerks, in denen Englisch, Französisch, Spanisch, Deutsch, Italienisch und Japanisch im jeweiligen Land der Sprache unterrichtet werden. Trotz einem Rückgang der Teilnehmervolumen in einzelnen Schulen in Australien und Neuseeland konnten die Eurocentres ihre Marktposition weiter festigen und werden nach Kanada auch dort zu einem wichtigen Marktfaktor. In Deutschland wurde die operative Tätigkeit der Eurocentres-Schule in Köln nach knapp 20 Jahren eingestellt und durch eine neue Eurocentres-Schule in der Hauptstadt Berlin ersetzt, die ihre Tätigkeit im Januar 2007 aufgenommen hat. Der im ersten Quartal 2007 auslaufende Mietvertrag für das EurocentresSchulgebäude in Paris konnte erneuert werden. Dadurch bleibt einer der attraktivsten Schulstandorte des gesamten Eurocentres-Netzwerks erhalten, der gleichzeitig ein Schlüsselstandort für die Sprache Französisch ist. Die Eurocentres-Schule in Lausanne wird in der ersten Jahreshälfte 2007 neue Räumlichkeiten im Trendquartier Flon beziehen. Für den Schweizer Markt wurde eine Verstärkung der Zusammenarbeit mit Hotelplan Schweiz und travel.ch vereinbart, um die Potenziale beim Vertrieb von Sprachreisen optimal zu nutzen. Auch 2006 haben Mitarbeiter der Eurocentres in verschiedenen internationalen Gremien zur akademischen Weiterentwicklung und Vereinheitlichung des Fremdsprachenlernens beigetragen.

Freizeit Das Engagement des Migros-Kulturprozents im Bereich Freizeit ist vielfältig und hat Tradition. Ziel der Institutionen, Parks und Aktivitäten ist, der breiten Bevölkerung aktive und sinnvolle Freizeitgestaltung zu ermöglichen. Das Migros-Kulturprozent unterhält vier unterschiedliche, öffentlich zugängliche Parks im Grünen. Die beliebten Naherholungsgebiete können von der Bevölkerung unentgeltlich besucht werden. Sie befinden sich in Rüschlikon am Zürichsee, auf dem Gurten bei Bern, in Münchenstein-Basel und in Signal de Bougy am Genfersee.

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Migros Facts

Monte-Generoso-Bahn Zur Palette der Freizeitangebote gehört auch der Aussichts- und Ausflugsberg Monte Generoso im Tessin. Dieses attraktive Erholungsgebiet erschliesst das Migros-Kulturprozent mit seinem Engagement bei der Monte-Generoso-Bahn der Öffentlichkeit. Ziel für das Betriebsjahr 2006 war, wieder auf die guten Passagierzahlen der 90er Jahre zu kommen. So wurden konsequent die im Vorjahr ausgearbeiteten Strategien angewandt: verstärkte Kommunikation, Ausarbeitung eines reichhaltigen Eventmarketings, Verbesserung des gastronomischen Angebotes, aktive Akquisition von Vertragspartnern im Bereich der Vermittlung (Reisebüros, Reiseveranstalter, Busunternehmer, Hoteliers) und vor allem eine allgemeine Imageverbesserung. Trotz gleich bleibenden Zugsfrequenzen und einer um drei Wochen verkürzten Betriebszeit konnten 63 500 Passagiere befördert werden, was einem Zuwachs von gut 23,5 Prozent entspricht. Die Frequenzsteigerung hatte nicht nur einen positiven Einfluss auf die Ertragslage der Bahn, sondern auch auf die Restaurationsbetriebe. Der Campingplatz Monte Generoso in Melano konnte trotz einer leichten Abnahme der Logiernächte den Umsatz um 1,5 Prozent steigern.

Aktive und sinnvolle Freizeitgestaltung Die Klubschule Migros mit ihrem vielfältigen Angebot fördert die aktive Freizeitgestaltung in den Bereichen Gestaltung, Musik, Kochen, Tanz, Theater, Fitness, Sport, Entspannung, Allgemeinbildung – und leistet nebenbei einen Beitrag zur Volksgesundheit. Für viele Teilnehmende ist die Sprachausbildung in der Klubschule Migros oder in einer der EurocentresSchulen ebenfalls eine Freizeitaktivität. Auch das Engagement des Migros-Kulturprozents im Bereich der Kultur fördert die aktive Freizeitgestaltung, unter anderem durch Laientheater, Nachwuchsprojekte im Bereich der Rockmusik, durch Chorwesen und Literaturveranstaltungen.

Regionale Aktivitäten Insbesondere in den zehn regionalen Migros-Genossenschaften finden weitere vielfältige Förderungen im Freizeitbereich statt, zum Beispiel durch die finanzielle Unterstützung von Vereinstätigkeiten, die Clubs der Älteren sowie Sportförderung in den Regionen.

Zudem werden vergünstigte Ausflüge angeboten: Mit den Gutscheinen der M-Aktionen erhalten MigrosGenossenschafter bei bestimmten Angeboten Eintritt zu reduzierten Preisen. Die 26 Freizeitanlagen der Migros (Fitness-, Golfund Bäderparks) sind zwar aus demselben Anliegen heraus entstanden, werden aber nicht vom MigrosKulturprozent unterstützt.

Wirtschaft Im Rahmen des Migros-Kulturprozents engagiert sich die Migros auch im Bereich Wirtschaft. Sie setzt sich für optimale wirtschaftliche Rahmenbedingungen ein und diskutiert wirtschaftliche und gesellschaftliche Trends. Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, gesellschaftliche und ökologische Verantwortung sind fest im Leitbild der Migros verankert. Das Migros-Kulturprozent engagiert sich im Bereich Wirtschaft über das Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) in Rüschlikon bei Zürich, den Gottlieb-DuttweilerLehrstuhl an der Universität St. Gallen und die Direktion Wirtschaftspolitik des Migros-Genossenschafts-Bundes. Die Migros wehrt sich insbesondere gegen unnötige Marktverzerrungen und Handelsschranken. Sie engagiert sich für eine konsistente Agrarpolitik und für funktionierende Märkte. Beim Lobbying in ihren Kernbereichen nimmt sie eine führende Rolle ein und scheut sich nicht, öffentlich Position zu beziehen. Bei ihren wirtschaftspolitischen Tätigkeiten stützt sich die Migros auf eigene und fremde Studien. Das 1962 gegründete GDI in Rüschlikon setzt sich intensiv mit dem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel auseinander. Denn nur wer sich frühzeitig ein Bild von morgen macht, wird die entscheidenden Entwicklungen und Trends seines Marktes mitbestimmen. Ganz im Sinne des Gründers und Visionärs Gottlieb Duttweiler befasst sich der ThinkTank eingehend und systematisch mit Zukunftsszenarien, Konsumentenverhalten, globaler Konsumkultur und Märktewandel. So thematisiert das GDI stets das relevante Neue und lanciert frühzeitig die öffentliche Diskussion kommender wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Trends. Das wirtschaftspolitische Engagement im Rahmen des Kulturprozents ist in den Statuten des Migros-

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Migros Facts

Genossenschafts-Bundes respektive den Statuen der Genossenschaften folgendermassen festgehalten: «Der Migros-Genossenschafts-Bund bezweckt im Sinne des sozialen Kapitals ohne Streben nach Gewinn, die wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Ideale und Interessen der Mitglieder der angeschlos-

senen Genossenschaften und der Bevölkerung im allgemeinen zu fördern und gegenüber Behörden und Wirtschaftsverbänden – auch durch den Einsatz der den Mitgliedern der angeschlossenen Genossenschaften zustehenden politischen Rechte – zu vertreten.»

Aufteilung des Kulturprozents in einzelne Bereiche MGB UND GM

Kultur Bildung Soziales Freizeit & Sport Wirtschaftspolitik Verwaltungskosten/Rückstellungen TOTAL

MGB

Kultur Bildung Soziales Freizeit & Sport Wirtschaftspolitik Verwaltungskosten/Rückstellungen TOTAL

2006

2005

MIO. CHF

27,3 64,2 4,9 11,2 1,8 6,3 115,7

24 55 4 10 2 5 100

25,3 62,7 5,0 11,1 2,4 5,4 111,9

MIO. CHF

17,3 17,0 3,0 3,8 1,0 2,4 44,5

39 38 7 9 2 5 100

14,8 15,0 3,1 5,2 1,5 2,4 42,0

2006

2005

PROZENTUALE AUFTEILUNG KULTURPROZENT

24 %

Kultur

55 %

Bildung

Soziales

10 %

% 23 56 4 10 2 5 100

Freizeit & Sport

Wirtschaftspolitik

Verwaltungskosten/ Rückstellungen

% 35 36 7 12 4 6 100

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Migros Facts

Stiftungen

Gottlieb-und-Adele-Duttweiler-Stiftung

Gottlieb Duttweiler Institut (GDI)

Im Dienste des Gründers

Der Mensch im Mittelpunkt

Die Grundsätze von Gottlieb und Adele Duttweiler gelten auch heute noch.

Unter dem Motto «Geist ist geil» wurde die öffentliche Diskussion über Werte und Preise im deutschsprachigen Europa lanciert.

Gottlieb und Adele Duttweiler verschenkten die Migros mit damals 67,8 Millionen Franken Umsatz an ihre Kundinnen und Kunden. 100 000 Kundinnen und Kunden wurden zu Eigentümern; heute sind es rund 2 Millionen Genossenschafter. Im Sinn des sozialen Kapitals und nach dem Ideengut der Gründer war diese Schenkung an gewisse Bedingungen geknüpft, festgehalten in der verbindlichen Erklärung im Vertrag zwischen dem MigrosGenossenschafts-Bund und den zehn regionalen Genossenschaften. Die Migros … … versteht sich als Brücke zwischen Produzenten und Konsumenten; … setzt sich ein für eine wettbewerbsorientierte und umweltgerechte Marktwirtschaft; … dient der Versorgung der Bevölkerung mit preiswerten Waren und Dienstleistungen von guter bis hoher Qualität; … trägt zur Förderung der Volksgesundheit bei; … setzt sich ein für die Vermittlung und für Massnahmen zur Bildung und Ausbildung der Bevölkerung. Die Gottlieb-und-Adele-Duttweiler-Stiftung hat die Aufgabe, darüber zu wachen, dass diese Bedingungen eingehalten werden. Die Überarbeitung der Statuten des MGB war denn auch ein wichtiges Thema an sechs Sitzungen. Ausserdem beschäftigte sich die Stiftung mit der Übernahme des privaten Gottlieb-Duttweiler-Archivs durch das Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) in Rüschlikon.

Warum Geist? Viele Firmen haben sich während den letzten Jahren über die Kosten fit getrimmt und stehen nun schlank, aber ideenlos da. Es braucht Mut, nicht nur den Wettbewerb der Kosten, sondern auch einen Wettbewerb der Werte zu pflegen. Denn nur so können Firmen innovativ sein und mit neuen Produkten und Dienstleistungen Kunden überzeugen. Kunden mit Werten überzeugen heisst aber, dass sie umstellen müssen von «Geiz ist geil» zu «Geist ist geil». Seit über 40 Jahren beobachtet das Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) weltweit die branchenübergreifenden Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft und thematisiert die markt- und gesellschaftsrelevanten Trends und Gegentrends. In den Themenfeldern Handel, Konsum, gesellschaftlicher Wandel und Megatrends gehört der unabhängige Think-Tank zu den führenden Forschungs- und Wissenszentren Europas. Dank weltweiter Vernetzung funktioniert das Institut als Wissensplattform, auf der die kommenden Themen und Entwicklungen am Puls der Zeit erforscht, diskutiert und vermittelt werden. Sein Wissen präsentiert es in Form von Fachpublikationen wie Studien, Büchern oder der Vierteljahresschrift «GDI Impuls». Als Ort der Begegnung organisiert das GDI eigene Konferenzen, Workshops, Abendveranstaltungen, Seminare und steht mit seinen einzigartigen Räumlichkeiten und serviceorientierter Gastlichkeit einer breiten Öffentlichkeit als Veranstaltungsort zur Verfügung. Ganz im Sinne des Gründungsvaters Gott-

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Migros Facts

lieb Duttweiler ist das GDI ein Ort der Begegnung, ein Ort der kühnen Ideen, ein Ort der Überwindung von mentalen Grenzen.

Forschung Die Themen und Experten des GDI waren 2006 bei der Öffentlichkeit und den europäischen Medien gefragt, was sich in einer deutlichen Medien- und Marktpräsenz widerspiegelte. Zur positiven Positionierung trug ebenfalls die Lancierung des Themas «Die neuen Gesundheitsmärkte» bei und die damit verbundene Debatte in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Mit der Grundlagenstudie zu den neuen Gesundheitsmärkten besetzte das GDI kompetent diesen Megatrend. Darauf aufbauend erstellte das GDI für das Eidgenössische Departement des Innern eine unabhängige Auftragsstudie zum Thema «Zukunftsperspektiven des Gesundheitsmarkts» in der Schweiz. Diese Studie wurde von Bundesrat Pascal Couchepin den Medien im August 2006 auf der St. Petersinsel vorgestellt. Jubiläumsstudien wie beispielsweise für Kuoni über «Die Zukunft des Ferienreisens» oder Miele zu «Wie sich Frauen, Männer und Maschinen morgen die Hausarbeit teilen» erweckten grosses Publikumsinteresse. Durch Auftragsstudien für Firmen, Verbände und Organisationen bewies sich das GDI als Garant für unabhängige Forschung und als kompetenter Partner. Gefragt waren auch die Forscher des Think-Tanks als Referenten, welche 135 Vorträge auf internationalen Tagungen hielten.

Eigenveranstaltungen Die ausverkaufte 56. Internationale Handelstagung (IHT) unter dem Titel «Differentiate or Die» zeigte Entscheidungsträgern aus ganz Europa Wege zur neuen Differenzierung auf. Gäste aus 23 Nationen nahmen am vollbesetzten 7th European Foodservice Summit teil, der Plattform für die internationale RestaurantIndustrie. Die beiden Tagungen 3. Europäische Channels-Tagung zum Thema «Kundenwünsche verstehen» und 2. Europäischer Konsumententag zum Thema «Vom Lifestyle zum Healthstyle» waren erwartungsgemäss gut besucht und gaben den Teilnehmern wichtige Impulse und Erfolgsbeispiele mit auf den Weg.

Die Abendveranstaltungen der Reihe «Food for Thought» erfreuten sich grosser Beliebtheit. Zu Wort kamen national und international anerkannte Experten und Denker, die den Wandel der heutigen Zeit auf den Punkt bringen. René C. Jäggi mit Oswald Sigg («Krisenmanagement als Mission [Im]possible?») und Norbert Bolz («Geist ist geil») sorgten für intellektuelle Leckerbissen, die GDI-Gastronomie mit einem exklusiven Dinner für Leib und Seele. Für Vor- und Querdenker etablierte sich die «Pioneers»-Reihe mit ihren vier Veranstaltungen als die Networking-Plattform und sorgte mit internationalen Referenten und Bestsellerautoren wie Martin Lindstrom («Emotions and Branding») und David Bornstein («Social Change») für ausgebuchte Säle.

Gastveranstaltungen Auch als Ort der Begegnung für Fremdveranstalter und Firmen festigte das GDI seine Kompetenz als Konferenz- und Veranstaltungsort. Die sorgsam weitergeführten Verbesserungen und Qualitätsoptimierungen in Gastronomie und Service zeigten deutliche Wirkung. Die Kundenzufriedenheit war entsprechend sehr hoch.

Stiftung Adele-Duttweiler–Preis

Clowns besuchen Kinder im Spital Die «Traumdoktoren», die Kinder im Spital besuchen und zum Lachen bringen, wurden mit dem AdeleDuttweiler-Preis 2006 ausgezeichnet. Die Stiftung Adele-Duttweiler-Preis verleiht jährlich einen Preis an Personen, Organisationen oder Institutionen, die im sozialen Bereich Besonderes geleistet haben. Der mit 50 000 Franken dotierte Preis ging 2006 an André und Jan Poulie, die beiden Gründer der Stiftung Theodora. Die Stiftung, die das Leiden der Kinder in den Spitälern lindern soll, entstand aufgrund eines tragischen Ereignisses in der Jugend von André Poulie. Als Zehnjähriger geriet er mit dem Fuss in einen Rasenmäher. Er musste drei Monate im Spital verbringen und sich mehreren Operationen unterziehen. Seine Mutter Theodora besuchte ihn jeden Tag und brachte für alle im Zimmer Geschenke, Bücher und Malhefte mit. Im Gedenken an die aussergewöhnliche Persönlichkeit Theodoras gründete er 1993 im Kanton Waadt die Stiftung.

Migros Facts

Der durchschlagende Erfolg der Spitalclowns führte dazu, dass das Team ständig vergrössert wurde. Heute sind 128 Traumdoktoren in neun Ländern tätig, davon 42 in Schweizer Spitälern. Die meisten von ihnen haben eine künstlerisch-artistische Ausbildung und wurden wegen ihrer emotionalen Intelligenz und ihrer Spontaneität ausgewählt. Traumdoktoren müssen eine zweijährige Ausbildung in mehreren Etappen absolvieren. Dabei werden Grundkenntnisse in

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Medizin, Spitalhygiene und Kinderpsychologie vermittelt. Seit 13 Jahren verfolgt die Stiftung dieses Konzept in erweiterter Form. Dazu kamen Besuche in Spezialeinrichtungen für behinderte Kinder sowie die Lancierung des Ernährungsprogramms «Professor Nutrus und der Traumdoktor beim Picknick» an Kindergärten und in Spitälern. In der Schweiz werden jedes Jahr rund 60000 Kinder besucht.

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Migros-Gruppe

Moderates Umsatzwachstum, Optimierung der Wertschöpfungskette sowie Stärkung der Finanzkraft Die Migros-Gruppe konnte den Umsatz trotz weiter gesenkten Verkaufspreisen und dem erheblichen Ausbau der M-Budget-Linie in ihrem Kerngeschäft moderat steigern und die Marktanteile weitgehend verteidigen. Die Migros stellt sich auf die härter werdende Marktsituation ein und verbesserte mit verschiedenen Optimierungsprogrammen in der Wertschöpfungskette und Restrukturierungen ihr operatives Ergebnis. Dank günstiger Finanzierung und dem Einsatz verschiedener Finanzinstrumente verbesserte sich das Finanzergebnis um rund 10 Prozent. Der Risikoüberwachung und der Verschuldung wurde auch dieses Jahr weiterhin besondere Bedeutung zugemessen. So konnte die Effektivverschuldung bei einem Investitionsvolumen von rund 1 Milliarde reduziert und das Verhältnis Fremd-/Eigenkapital zu Gunsten des Eigenkapitals weiter verbessert werden. 2006

2005

Gruppenumsatz

KENNZAHLEN ( MIO .

CHF )

20 644

20 385

Bruttomarge

40,2 %

40,3 %

1 545

1 460

EBITDA EBIT

632

607

Finanzergebnis

222

203

Gruppengewinn Cashflow Free Cashflow

754

699

1 396

1 378

466

319

Selbstfinanzierungsgrad

169 %

138 %

Effektivverschuldung

3 344

4 133

Verschuldungsfaktor Finanzierungsverhältnis

2,4

3,0

65 %

75 %

Weiteres reales Wachstum, aber wiederum mit tieferen Preisen Die zehn regionalen Genossenschaften erwirtschafteten einen Nettoumsatz von 14,668 Milliarden Fran-

ken. Dies sind 47 Millionen Franken oder 0,3 Prozent mehr als im Vorjahr. Das Umsatzwachstum wurde von gezielten Preissenkungen im Umfang von 100 Millionen Franken und einer erheblichen Ausweitung des M-Budget-Sortiments von 330 Produkten auf über 500 Produkte gedämpft. Die Preise des MigrosWarenkorbes sind um –1,0 Prozent gesunken, während die Teuerung im Inland gemäss BFS 1,2 Prozent betrug. Die Flächenexpansion verbunden mit zum Vorjahr um 2,1 Prozent höheren Durchschnittseinkäufen führte zu diesem insgesamt guten Resultat. Der Detailhandel Migros im Ausland erhöhte sich um 4 Millionen auf 225 Millionen Franken und konnte sich damit in schwierigem Umfeld behaupten. Mit der Schliessung von Interio Deutschland wurde ein weiterer Schritt in der Reorganisation der Globus-Gruppe erfolgreich beendet. Auf vergleichbarer Basis mit 2005 erzielte die Globus-Gruppe ein erfreuliches Wachstum von 29 Millionen Franken oder 2,7 Prozent. Das gute Ergebnis wird von den Globus-Warenhäusern und Interio getragen; die Erneuerung der Filialen und die Aktualisierung der Sortimente hat sich hier besonders ausbezahlt. Die Transformation der Gruppe in einzelne selbständige Tochtergesellschaften des Migros-Genossenschafts-Bundes ist in der Abschlussphase. Hotelplan erzielte einen Umsatz von 1,76 Milliarden Franken, was einer Zunahme von 27 Millionen Franken oder 1,5 Prozent entspricht. Im Geschäftsjahr 2006 wurde die defizitäre niederländische Tochtergesellschaft verkauft: Auf vergleichbarer Basis mit 2005 erzielte die Gruppe gar ein Wachstum von 115 Millionen Franken oder 6,6 Prozent. Alle Tochterunternehmen leisteten einen Beitrag zu diesem guten Resultat. Insbesondere Hotelplan England, welche hauptsächlich im Wintergeschäft tätig ist, konnte am sehr guten Vorjahr anknüpfen und den Umsatz erneut steigern. Die Neuausrichtung von Hotelplan Schweiz in den Bereichen Touroperating, Marketing und Ver-

ZAHLENTEIL

Finanzieller Lagebericht

172

Migros-Gruppe

trieb zeigt erste Früchte. Mit der Übernahme der Mehrheit an der Travelhouse-Gruppe und damit an zehn spezialisierten Reiseveranstaltern wird Hotelplan Marktführer im wichtigen Heimmarkt Schweiz. Migrol erhöhte den Absatz in Kubikmetern um 5,3 Prozent. Dank höherem Absatz und höheren Erdölpreisen stieg der Umsatz um 14,5 Prozent auf 1675 Millionen Franken; das Unternehmen konnte seine Marktstellung in den Kerngeschäften flüssige Brenn- und Treibstoffe und Convenience-Läden weiter festigen. Der hohe Erdölpreis setzte die Margen unter Druck. Dies konnte durch die Optimierung der Wertschöpfungskette weitgehend aufgefangen werden. Migrol setzt verstärkt auf das zukunftsträchtige Shop-Geschäft; die Zusammenarbeit mit der ValoraGruppe wurde im abgelaufenen Jahr ausgebaut. Ex Libris erreichte mit einem Nettoumsatz von 161 Millionen Franken knapp das Rekordergebnis des letzten Jahres nicht. Das Unternehmen hat die Wachstumschancen im Internet genutzt und das Filialgeschäft konsolidiert. Der Online-Kanal wurde im Geschäftsjahr 2006 mit einer französischen Sprachversion ergänzt und die Produktepalette um 1 Million auf 3 Millionen Produkte erhöht. Die Kunden konnten von rund 3 Prozent günstigeren Preisen profitieren. Die Migros hat am 1.5.2006 80 Prozent des Aktienkapitales von Le Shop übernommen. Die Gesellschaft blickt auf ein sehr erfolgreiches Jahr zurück. Mit einem Jahresumsatz von 66 Millionen Franken ist das Unternehmen zum dritten Jahr in Folge um knapp 40 Prozent gewachsen. Im Oktober konnte in Ecublens das zweite Verteilzentrum in Betrieb genommen werden, womit das Unternehmen die Kapazität für weiteres Wachstum verdoppelt hat. Limmatdruck konnte mit +1,0 Prozent das Geschäft konsolidieren und insbesondere im Verpackungsbereich weitere Wachstumsschritte realisieren. Die Industrie hat das stagnierende Inlandwachstum durch Exporte kompensiert. Trotz starkem Preisdruck (Verbilligung Sortiment um ca. 1 Prozent) konnte ein Gesamtwachstum zum Vorjahr von 1,3 Prozent erzielt werden. Das Grossverbrauchergeschäft (konzentriert bei Scana, Bischofszell Nahrungsmittel und Mérat) wuchs preisbedingt nur langsam (+1,4 Prozent). Die Exportumsätze stiegen um 16,7 Prozent auf 276 Millionen Franken.

Operative Ergebnisse durch Prozess- und Strukturbereinigungen verbessert Die operativen Ergebnisse wurden weiter verbessert. Dazu beigetragen haben verschiedene Massnahmen

in den Prozessen und Strukturen. Mit dem Projekt Success wurden bei allen Genossenschaften systematische Programme gestartet, die zu einer weiteren Steigerung der Effizienz in der Leistungserbringung für den Kunden führen. Ziel des Projektes Neue MigrosFrische ist es zudem, dem Kunden noch frischere Produkte mit besserer Qualität anzubieten. Der Sortimentsmix soll national vereinheitlicht und mit regionalen Produkten ergänzt werden. Damit können die Lieferanten einer noch besseren Qualitätskontrolle unterzogen werden. Die Migros-Gastronomie wurde einer Gesamtanalyse unterzogen. Die Positionierung, der Marktauftritt und die Beschaffung werden national harmonisiert. Im Bereich Logistik wurden die Transportkosten des orangen M durch das Projekt NATRO systematisch durchleuchtet und Organisation und Verantwortlichkeiten überarbeitet. Bereits im abgelaufenen Geschäftsjahr konnten die Transportkosten spürbar gesenkt werden. Die Massnahmen aus dem Projekt Avanti, mit welchem alle Industrieunternehmen auf Produktivitätsverbesserungen untersucht wurden, wurden in der Zwischenzeit zum Grossteil umgesetzt; Nachfolgeprogramme sind lanciert. Bereinigungen und Konsolidierungen bei der Globus-Gruppe und bei Hotelplan Schweiz führten zu weiteren Verbesserungen. Die neuen Abläufe, die Überprüfung und Vereinheitlichung von Prozessen wie auch Effizienzprogramme zeigen entsprechend positive Auswirkungen bei den Resultaten. Weitere Massnahmen sind jedoch notwendig, um ein nachhaltiges Ergebnis im sich verändernden Umfeld sicherzustellen.

Bruttomarge Die Veränderung der Bruttomarge ergibt sich aus Verschiebungen der Umsatzanteile zwischen den einzelnen Unternehmen. Der Warenhandel der Migros hat infolge Eigenproduktion eine grössere Bruttomarge. Die Bereiche Dienstleistungsunternehmen und übriger Handel (insbes. Migrol, Hotelplan, Globus, Ex Libris) haben wegen fehlender Eigenproduktion kleinere Bruttomargen, dafür auch weniger operative Aufwendungen. Effizienzsteigerungen der Industriebetriebe und Verbesserungen im Einkauf des Warenhandels werden den Kunden weiterhin in Form von Verkaufspreissenkungen weitergegeben. Die Weitergabe der Effizienzsteigerungen der Industriebetriebe an den Kunden führt zu einer abnehmenden Bruttomarge. Aus dem sich jährlich ändernden Umsatzmix ergeben sich weitere kleinere Margenverschiebungen.

173

Migros-Gruppe

Ebit Der Ebit konnte durch Optimierungen und nachhaltiges Kostenmanagement um 25 Millionen Franken gesteigert werden; die tiefere Bruttomarge des Warenhandels und zusätzliche Expansionskosten werden dadurch kompensiert. Die operativen Aufwendungen stiegen weniger stark an als der Umsatz. Der Personalaufwand, welcher neben den Löhnen auch Pensionskassenbeiträge und andere Sozialleistungen beinhaltet, ist mit 57 Prozent neben dem Warenaufwand der mit Abstand grösste Aufwandbereich der Erfolgsrechnung. Trotz über dem Branchendurchschnitt gewährten Lohnerhöhungen von 1,5 bis 2,0 Prozent liegt der Personalaufwand 36 Millionen Franken unter dem Vorjahr. Dies ist ein Resultat der sorgsamen und verbesserten Planung, des optimierten Einsatzes des Mitarbeiterbestandes sowie der durch die Globus-Gruppe und Hotelplan getätigten Unternehmensschliessungen resp. der Unternehmensverkäufe. Die anderen betrieblichen Aufwendungen haben trotz zusätzlicher Expansion dank vereinfachten Prozessen nur leicht zugenommen. Die Abschreibungen bewegen sich leicht über Vorjahresniveau. Dies ist auf die gesteigerte Investitionstätigkeit der vergangenen Jahre zurückzuführen; die Gesamtinvestitionen belaufen sich im aktuellen Geschäftsjahr auf rund 1 Milliarde Franken (Vorjahr 1,1 Milliarden Franken). Eingesetzt sind diese Investitionen vorwiegend bei den Genossenschaften für neue, erweiterte und modernisierte Verkaufsstandorte und bei der Industrie für die Modernisierung und Kapazitätsausweitung der Produktionsanlagen. Dank dem guten Resultat konnte unseren Mitarbeitern Ende 2006 wiederum eine Prämie von 500 Franken pro Vollzeitangestellten zugesagt werden. Die Kosten in der Höhe von 34 Millionen Franken sind im Ergebnis berücksichtigt.

Finanzergebnis durch EquityBeteiligung, Finanzrechnung und Finanztransaktionen nochmals gestärkt Das Finanzergebnis konnte gegenüber dem Vorjahr nochmals verbessert werden. Neben der Zinssituation und der Reduktion der Nettofinanzschuld trug insbesondere der erfolgreiche Verkauf von in Vorjahren wertberichtigten Beteiligungen, Beteiligungserträgen und Finanztransaktionen zur Verbesserung bei. Die Zinskosten wurden, wo notwendig und sinnvoll, mit Zinssatzswaps abgesichert und durch Erträge aus dem Verkauf von Optionen auf Zinssatzswaps weiter reduziert. Die bestehende Liquidität der Migros-

Gruppe dient der Sicherung der operativen Flexibilität und wird entsprechend angelegt. Mit den flüssigen Mitteln, Wertschriften und Geldanlagen werden risikogerechte Erträge erwirtschaftet. Dazu kommen Erträge aus der Equity-Beteiligung der Migros Bank.

Hoher Cashflow von über einer Milliarde Der aus der Geschäftstätigkeit erwirtschaftete Geldzufluss reicht aus, um alle Investitionen selbst zu finanzieren. Die Migros hat das Ziel, den grössten Teil des erwirtschafteten Cashflows wiederum in den Markt für bestehende oder neue Geschäfte zu investieren. Die erarbeiteten Mittel zeigen, dass die Fähigkeit, genügend Mittel für zukünftige, langfristige Investitionen zu erwirtschaften, vorhanden ist. Optimierungen bei der Bilanzstruktur werden weiterverfolgt. Der Free Cashflow wurde zur Stärkung der Bilanz verwendet, indem nochmals Finanzschulden reduziert wurden. CASHFLOW (in Mio. CHF) 1500

1200

900

600

1 103

1 005

1 187

1 378

1 396

2002

2003

2004

2005

2006

300

Wertorientierte Führung als Grundlage zur Schaffung von Mehrwerten Die wertorientierte Führung ist eine anerkannte Form der finanziellen Unternehmensführung. Die Ausrichtung an der Mehrwertschaffung ist für alle Unternehmen, unabhängig von Tätigkeitsfeld, Unternehmensgrösse und Rechtsform, von zentraler Bedeutung. Die Migros wendet als Grundlage für die finanzielle Führung ein auf die Migros-Gruppe angepasstes Modell der wertorientierten Führung an. Grundlage dafür ist, dass sich die Migros-Gruppe in Bezug auf Wertschaffung und Effizienz wie alle anderen Unternehmen verhalten muss. Oberstes Ziel für die Migros ist dabei, über eine nachhaltige Wertschöpfung den langfristigen Erfolg sicherzustellen. Dazu werden differenzierte Ziele für die verschie-

174

Migros-Gruppe

denen Unternehmensbereiche gesetzt. In der Verwendung der geschaffenen Werte unterscheidet sich die Migros von kapitalmarktorientierten Unternehmen. Die geschaffenen finanziellen Werte stehen für die Kunden, zur Sicherung von Arbeitsplätzen, für das Kulturprozent oder für langfristige Investitionen in wichtige Projekte zur Verfügung. Dazu gibt die Wertschöpfungsrechnung weitere Informationen. Das angewandte Konzept und dessen Instrumente dienen nicht nur der Stärkung des Wertschöpfungsgedankens, sondern verbessern auch die Qualität und die Transparenz von Entscheidungen und stellen relevante finanzielle Führungsinformationen sicher. So wird ein stärkerer Fokus auf die nachhaltige Strategieumsetzung sowie eine verstärkte Integration von strategischer Planung, Finanz- und Investitionsplanung erreicht. Jährliche Resultate, Budgets und Pläne werden an vereinbarten Zielvorgaben gemessen und neue Projekte werden entsprechend bewertet. Bereichsspezifische Auswertungen mit differenzierten Zielvorgaben erlauben zudem eine vertiefte Beurteilung unserer Aktivitäten und Risiken und zeigen die Wertschöpfung der entsprechenden Bereiche oder Projekte auf. Angemessene Rendite, Wachstum und Mehrwertschaffung als zentrale Grössen werden somit Bestandteil der operativen Tätigkeit und stärken unsere Einsatzkraft in einem immer härter werdenden Konkurrenzumfeld. Dabei stehen die wichtige Denkhaltung der wertorientierten Führung sowie die positive Einstellung zur Steigerung der Attraktivität stets im Vordergrund.

Finanzielles Risikomanagement grossgeschrieben Das finanzielle Risikomanagement innerhalb der Migros-Gruppe erfolgt nach einheitlichen, vom Management festgelegten Grundsätzen und Richtlinien. Diese betreffen die Sicherstellung und Bewirtschaftung der liquiden Mittel, die Absicherung der Währungs-, Zins- und Kreditrisiken und die Beschaffung kurz- und langfristiger Finanzierungen. Die Gesellschaften der Migros-Gruppe sind für eine gesunde Finanz- und Investitionspolitik selbst verantwortlich. Das Treasury des Migros-Genossenschafts-Bundes offeriert als gruppeninternes Bank- und Service-Center den Genossenschaften und den MGB-Tochtergesellschaften optimierte Lösungen für alle Liquiditäts-, Finanzierungs- und Devisenbedürfnisse. Dadurch erfolgen die Bewirtschaftung der Liquidität und die kosteneffiziente Beschaffung von Devisen und Finanzierungen zwecks Optimierung der Finanzmittel

mehrheitlich zentralisiert. Die Überwachung der Risiken mit Limitensystemen und Sensitivitätsanalysen sowie deren Bewirtschaftung erfolgen beim MigrosGenossenschafts-Bund.

Liquiditätsmanagement auf die spezifischen Bedürfnisse ausgerichtet Zum Zweck der permanenten Gewährleistung der Zahlungsbereitschaft der Gruppe führt der MigrosGenossenschafts-Bund eine Nettoliquidität in der Grösse von 4 Prozent des Gruppenumsatzes. Damit werden ca. 66 Prozent der Gruppenliquidität durch den Migros-Genossenschafts-Bund verwaltet. − Geldmarkt- und Devisengeschäfte Mindestens 50 Prozent der Liquidität des Migros-Genossenschafts-Bundes werden im Rahmen der Liquiditäts-, Devisen- und Zinsenpolitik zur Liquiditätsversorgung der Gruppengesellschaften eingesetzt. Als internes Bank- und Service-Center ist der MigrosGenossenschafts-Bund zuständig für alle Liquiditätsund Devisenbedürfnisse der Migros-Gruppe. Durch die Bündelung der internen Fremdwährungsbedürfnisse können Devisentransaktionen bezüglich Timing und Kosten optimiert abgewickelt werden. Der Migros-Genossenschafts-Bund offeriert seinen Partnern neben einer Kontokorrent-Lösung in verschiedenen Währungen auch die Möglichkeit, kurz- oder langfristige Finanzierungen oder Anlagen zu tätigen. − Anlageportfolio Bis zu höchstens 50 Prozent der Liquidität des MigrosGenossenschafts-Bundes werden im Rahmen eines separaten Portfolios in Wertschriften angelegt. Die vom Management vorgegebene Anlagepolitik regelt mittels strategischer und taktischer Asset Allocation die Aufteilung der Anlagen nach Anlagekategorien, Märkten und Währungen. Die Gesellschaften der Migros-Gruppe tätigen die Anlage ihrer Liquidität in erster Linie beim MigrosGenossenschafts-Bund, verfügen aber in kleinerem Umfang auch über Kontokorrentguthaben bei Banken. Neben dem Migros-Genossenschafts-Bund halten noch die Genossenschaft Migros Ostschweiz ein Wertschriften-Portfolio, das mehrheitlich aus Aktien besteht, und die Genossenschaft Migros Luzern einen Anlagebestand mit verzinslichen Werten.

175

Migros-Gruppe

AUFTEILUNG DER GRUPPENFINANZIERUNG NACH FÄLLIGKEITEN (in Mio. CHF)

Anlageportfolio Migros-Gruppe AUFTEILUNG WERTSCHRIFTEN NACH ANLAGEKATEGORIEN 2005

2005 500

2006

20 %

400

300 200 100

Aktien

80 %

Obligationen

0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

93 %

Banken/Dritte AUFTEILUNG WERTSCHRIFTEN NACH WÄHRUNGEN 2005

2006 500

2006

400

4% 1%

10 %

10 % Euro US-Dollar Übrige

300 200 100

73 %

Anleihen

0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

92 %

Schweizer Franken

Bilanzmanagement wird aktiv betrieben Finanzierungsmanagement klar strukturiert und definiert Die Finanzierungspolitik setzt die Rahmenbedingungen für die Aufnahme von kurz- und langfristigen Finanzierungen am Geld- und Kapitalmarkt. Die Finanzierung basiert grundsätzlich auf einem DreiSäulen-Konzept: Den Personalanlagekonten der Migros-Mitarbeitenden, Krediten und Darlehen von inländischen und ausländischen Banken und institutionellen Investoren sowie Kapitalmarktanleihen. Dank zentraler Bündelung des Mittelbedarfs und A-Rating von Standard & Poor’s erfolgt die Kapitalbeschaffung kostenminimal und diversifiziert bezüglich Laufzeitenstaffelung und Gegenparteien. Die für Beschaffung von Fremdkapital wichtige Finanzkennzahl, der dynamische Verschuldungsgrad, hat sich von 1,04 Mal im Vorjahr nochmals markant auf 0,70 Mal verbessert, dies dank der Reduktion der Finanzschuld und einem höheren Ebitda. AUFTEILUNG DER GRUPPENFINANZIERUNG NACH GEGENPARTEIEN 2005

2006

16 %

17 % 29 %

31 % Anleihen

53 %

Mitarbeiter Banken/Dritte

54 %

Das finanzielle Risikomanagement dient dem Zweck der Erhaltung der starken Bilanz mit gesunden Bilanzrelationen. Diese Aktivitäten basieren auf einem konservativen Ansatz, der den strategischen Finanzzielen «flexible und genügende Liquiditätsversorgung» und «Minimierung der Risiken» vor dem «Erwirtschaften einer maximalen Rendite» Vorrang einräumt. Mit langfristiger Planung des Investitionsbedarfs wird eine Strategie verfolgt, welche es erlaubt, die effektive Verschuldung auf einem tiefen Stand und die Fälligkeiten zeitlich gestaffelt zu halten. Damit soll auch weiterhin die Unabhängigkeit der MigrosGruppe sichergestellt werden. Die Bilanzstruktur der Migros-Gruppe ist weiterhin sehr gesund. Die Effektivverschuldung von 3,3 Milliarden Franken vergleicht sich mit einer Bilanzsumme von 17,6 Milliarden Franken und nahm um 816 Millionen Franken ab. Bei einem Eigenkapitalzuwachs von 1070 Millionen Franken konnte der Eigenkapitalanteil am Gesamtkapital um 3,3 Prozentpunkte auf 60,7 Prozent verbessert werden. Auch der Grundsatz der Fristenkongruenz, wonach das Eigenkapital zuzüglich langfristigen Fremdkapitals das Anlagevermögen decken soll, ist eingehalten.

176

Migros-Gruppe

Versicherungsmanagement mit Gruppenansatz

Risikomanagement in Steuer- und allgemeinen Rechtsfragen

Der Versicherungsschutz für die Unternehmen und Stiftungen der Migros-Gruppe wird durch Eigenversicherung sowie durch Verträge mit privaten Versicherungsgesellschaften und öffentlich-rechtlichen Versicherungsanstalten gewährleistet. Das Versicherungsmanagement des Migros-Genossenschafts-Bundes tritt dabei gegenüber den Versicherungsgesellschaften als «Versicherungs-Inhouse-Broker» auf. Dank Gruppenverträgen ist einerseits ein sehr umfassender und weitgehender Deckungsumfang erhältlich und andererseits sind hohe Deckungssummen möglich. Dadurch ist auch sichergestellt, dass alle Migros-Unternehmen über den bestmöglichen Versicherungsschutz zu angemessenen Prämien verfügen.

Aufgrund der häufigen Änderungen im steuerlichen und rechtlichen Umfeld steigt – auch im Sinne einer verstärkten Corporate Governance – das allgemeine Bedürfnis nach einer funktionierenden und effizienten Risikokontrolle sowie Risikobewirtschaftung und damit in erster Linie nach einem umfassenden, gruppenweiten Überblick über latent drohende und bestehende Risiken in Steuer- und allgemeinen Rechtsfragen. Wie in den vorangegangenen Jahren wurden die Risiken innerhalb der Gruppe nach einheitlicher Systematik erfasst und ausgewertet. In einem fortlaufenden Prozess werden die verschiedenen Risikokategorien und -arten analysiert und die entsprechenden Massnahmen umgesetzt. Zur Grösse und Komplexität der Migros-Gruppe halten sich die Steuer- und allgemeinen Rechtsrisiken in einem vertretbaren Rahmen. Joerg Zulauf Departement Finanzen

177

Migros-Gruppe

Wertschöpfungsrechnung Eine nachhaltige Wertschöpfung und ein auf die Zukunft gerichtetes Bewirtschaften der verfügbaren Mittel soll die Sicherung des Unternehmens und damit der Arbeitsplätze wie auch der Leistungen an die öffentliche Hand ermöglichen. Dabei sollen die Leistungen an die Kunden laufend gesteigert werden. 2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

644 354 224 066 913 6 153

100 60 6 34 4 30

20 385 12 160 1 273 6 952 853 6 099

100 60 6 34 4 30

4 481 116 6 796

73 2 0 13

4 517 112 4 767

74 2 0 13

699 6 099

11 100

Entstehung 20 12 1 7

Unternehmensleistung Materialaufwand Übriger Aufwand BRU T TOW ERTSCHÖPF U NG Abschreibungen N ET TOW ERTSCHÖPF U NG –

Verwendung an Mitarbeiter an Kultur/Soziales (Kulturprozent) an Kreditgeber an öffentliche Hand

101 142 524

123 144 529

› Steuern › Mehrwertsteuern › Zölle/Gebühren /Abgaben

754 6 153

an Unternehmung (Selbstfinanzierung) N ET TOW ERTSCHÖPF U NG

12 100

– K EN NZ A H L EN ZU R W ERTSCHÖPF U NG Bruttowertschöpfung je Ø Vollzeitstelle

CHF

Nettowertschöpfung je Ø Vollzeitstelle

CHF

Personalaufwand je Ø Vollzeitstelle

CHF

Durchschnittliche Anzahl Vollzeitstellen

119 755 104 281 75 944 59 004 1

115 994 101 762 75 366 59 934

Die Zunahme der Unternehmensleistung basiert wiederum auf vielschichtigen Einflüssen im Berichtsjahr. So sind die Umsätze im Detailhandel trotz laufender Senkung der Verkaufspreise wie auch des weiteren Ausbaus der M-Budget-Linie moderat zum Vorjahr auf hohem Niveau angestiegen. Auch das Reisegeschäft profitiert vom Aufschwung und kann den Ertrag u.a. durch die Tochterunternehmen im Ausland gegenüber dem Vorjahr weiter ausbauen. Im Brenn- und Treibstoffgeschäft sorgt ein höherer Absatz mit entsprechenden Rohstoffpreisen für einen erneuten Wachstumsschub in der Berichtsperiode. Der Materialaufwand nimmt im Vorjahresvergleich aufgrund des Marktwachstums zu, trägt aber dank effizienter Bewirtschaftung und Optimierung in den Beschaffungsprozessen zu einer insgesamt um 1,6 Prozentpunkte höheren Bruttowertschöpfung bei. Aufgrund der hohen Investitionsvolumen in den vergangenen Jahren liegt der Abschreibungsaufwand höher. Dieser Effekt bremst den Wachstumsschub bei der Nettowertschöpfung um die Hälfte, somit resultiert immer noch eine Zunahme der Nettowertschöpfung von rund 0,8 Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr. In der Verwendung der Nettowertschöpfung macht der Personalaufwand unverändert den Hauptanteil mit rund 73 % aus. Den Migros-Mitarbeitenden ist individuell und leistungsbezogen eine Lohnerhöhung von 1,5 bis 2,0 % gewährt worden. Zudem erhalten die Mitarbeitenden wiederum eine Prämie von CHF 500 pro Vollzeitangestellten. Trotz dieser zusätzlichen Aufwendungen nimmt der Personalaufwand absolut und in Prozenten gegenüber dem Vorjahr ab, was einerseits auf die im Berichtsjahr getätigten Unternehmensverkäufe und andererseits auf die nach ökonomischen Grundsätzen erfolgte Planung und den verbesserten Einsatz des Mitarbeiterbestandes zurückzuführen ist. Von der gesteigerten Nettowertschöpfung profitiert auch die öffentliche Hand in Form von höheren Abgaben in absoluten Werten zum Vorjahr. Die konsequente Ausrichtung der Wertschöpfungskette an die dynamische Marktentwicklung sichert die Unternehmensfortführung und den Innovationsfortschritt. Die Einbehaltung eines adäquaten Gewinnes dient dieser Zielsetzung wie auch der Sicherung von Arbeitsplätzen sowie der marktgerechten Leistungsweitergabe an die Kunden 1 Ohne Personaleinheiten der Travelhouse-Gruppe, da noch keine operativen Leistungen in die vorliegende Gruppenrechnung integriert sind.

178

Migros-Gruppe

5-Jahres-Kennzahlen Migros-Gruppe KENNZAHLEN IN MIO. CHF

GRUPPENUMSATZ Veränderung in % zum Vorjahr – EBITDA in % vom Gruppenumsatz – EBIT in % vom Gruppenumsatz – GRUPPENGEWINN in % vom Gruppenumsatz – CASHFLOW in % vom Gruppenumsatz – FREE CASHFLOW – INVESTITIONEN – UMLAUFVERMÖGEN in % vom Gesamtvermögen – ANLAGEVERMÖGEN in % vom Gesamtvermögen – KURZFRISTIGES FREMDKAPITAL in % vom Gesamtkapital – LANGFRISTIGES FREMDKAPITAL in % vom Gesamtkapital – EIGENKAPITAL

2002

2003

2004

2005

2006

20 187 19 824 1 + 0,1

20 013 + 1,0

20 303 + 1,4

20 385 + 0,4

20 644 + 1,3

1 268 6,4

1 290 6,5

1 397 6,9

1 460 7,2

1 545 7,5

451 2,3

484 2,4

543 2,7

607 3,0

632 3,1

178 0,9

372 1,9

545 2,7

699 3,4

754 3,7

1 103 5,6

1 005 5,0

1 187 5,8

1 378 6,8

1 396 6,8

– 162

301

319

466

1 208

1 319

996

1 127

989

4 813 29,3

4 844 29,2

5 017 29,8

4 561 27,2

4 856 27,6

11 611 70,7

11 744 70,8

11 822 70,2

12 221 72,8

12 768 72,4

2 981 18,2

3 195 19,3

3 184 18,9

2 795 16,7

3 074 17,5

5 423 33,0

4 999 30,1

4 727 28,1

4 353 26,0

3 846 21,8

8 020

8 394 8 928

9 634

10 704

48,8

50,6 53,0

57,4

60,7

EIGENKAPITAL INKL. MINDERHEITEN in % vom Gesamtkapital in % vom Gesamtkapital inkl. Minderheiten – BILANZSUMME – AUFWENDUNGEN FÜR KULTURELLE, SOZIALE UND WIRTSCHAFTSPOLITISCHE ZWECKE – PERSONALBESTAND KONSOLIDIERUNGSKREIS 2 › Anzahl Personen 31.12.

16 424

16 588

16 839

16 782

17 624

123

114

112

116

83 149

81 600

81 049

79 194

62 400

60 571

59 934

59 004

61 252

61 486

79 688 82 272 59 812 61 158 60 192

1 890 739

1 913 531

1 957 804

1 982 033

1 993 543

› Anzahl Personen Jahresdurchschnitt 3 › Vollzeitstellen 31.12. › Vollzeitstellen 4 › Vollzeitstellen Jahresdurchschnitt – MIGROS-GENOSSENSCHAFTER (Mitglieder) 1 2 3+4

2002: Angepasster Vorjahreswert aufgrund neuer Umsatzdefinition Hotelplan-Gruppe. 2006: Ohne Personaleinheiten der Travelhouse-Gruppe, da noch keine operativen Leistungen in die vorliegende Gruppenrechnung integriert sind. 2005: Neue, einheitlich angewendete Berechnungsmethode; Vorjahreswert 2004 angepasst.

179

Migros-Gruppe

Gruppenbilanz

Aktiven

ERL ÄUTERUNGEN

31.12.2006 MIO. CHF

31.12.2005 MIO. CHF

Flüssige Mittel

1/14

Wertschriften

2/14

Forderungen

3/14

1 579 526 827 1 773 151 4 856

1 468 450 738 1 800 105 4 561

TOTA L A N L AGEV ER MÖGEN

9 890 2 699 179 12 768

9 846 2 309 66 12 221

BIL A NZSU M M E

17 624

16 782

116 2 706 252 3 074

89 2 513 193 2 795

TOTA L L A NGFRISTIGE S FR EM DK A PI TA L

2 852 994 3 846

3 163 1 190 4 353

TOTA L FR EM DK A PI TA L

6 920

7 148

TOTA L EIGEN K A PI TA L I N K L . M I N DER H EI TSA N T EI L E

20 9 914 754 10 688 16 10 704

20 8 900 699 9 619 15 9 634

BIL A NZSU M M E

17 624

16 782

UMLAUFVERMÖGEN

Vorräte

Aktive Rechnungsabgrenzung

TOTA L U M L AU F V ER MÖGEN – ANLAGEVERMÖGEN Sachanlagen Finanzanlagen Immaterielle Anlagen

6 7/14/15 8

–

Passiven KURZFRISTIGES FREMDKAPITAL Bankverbindlichkeiten Sonstige Verbindlichkeiten Passive Rechnungsabgrenzung

9/14 10/14 11

TOTA L K U R Z F RIST IGE S F R EM DK A PI TA L – LANGFRISTIGES FREMDKAPITAL Finanzverbindlichkeiten Rückstellungen

12/14 13

– EIGENKAPITAL Genossenschaftskapital Gewinnreserven Gruppengewinn EIGEN K A PI TA L EX K L . M I N DER H EI TSA N T EI L E Minderheitsanteile

180

Migros-Gruppe

Gruppenerfolgsrechnung

ERL ÄUTERUNGEN

2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

Nettoerlöse aus Lieferungen und Leistungen

14/16

Andere betriebliche Erträge

14/17

20 321 323 20 644

20 006 379 20 385

12 354 8 290

12 160 8 225

4 481 2 264 1 545 913 632

4 517 2 248 1 460 853 607

222 40 894

203 19 829

139 755

126 703

–1

–4

754

699

GRU PPEN U MSATZ – Material- und Dienstleistungsaufwand der verkauften Produkte und Leistungen BRU T TOGEW I N N AUS BET RI EBLICH ER TÄT IGK EI T – Personalaufwand Andere betriebliche Aufwendungen

15/18 14/19/23

EBI T DA Betriebliche Abschreibungen

6/8

EBI T – Finanzergebnis Übriges Ergebnis

14/20 21

GEW I N N VOR ST EU ER N – Steuern GEW I N N

– Minderheitsanteile

GRU PPENGEW IN N

181

Migros-Gruppe

Gruppengeldﬂussrechnung 2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

754 1

699 4

882 – 31 –70 –229 6

823 – 35 28 –24 – 201 –54

1 375 21

1 240 138

1 396

1 378

–967 51 –75 108 –24 –23 –

–1 101 67 – 1 –7 –20 1

–930

–1 059

466

319

4 44 –324

–487 65 –318

–276

–740

–3

1 918 2 105

2 335 1 918

187

–417

1 579 526

1 468 450

2 105

1 918

ERL ÄUTERUNGEN

Geschäftstätigkeit GRUPPENGEWINN Minderheitsanteile Abschreibungen auf: › Sachanlagen

› Finanzanlagen › Immaterielles Anlagevermögen

Buchgewinne aus Verkäufen von Vermögensteilen Nicht liquiditätswirksamer Ertrag aus Equity-Beteiligungen Zunahme von Rückstellungen (Vorjahr Abnahme) GEL DFLUSS AUS BET RI EBLICH ER TÄT IGK EI T VOR V ER Ä N DERU NG DE S N ET TOU M L AU F V ER MÖGENS Zunahme des betrieblichen Nettoumlaufvermögens = GEL DFLUSS AUS GE SCH Ä F TSTÄT IGK EI T (CA SH FLOW) –

Investitionstätigkeit Investitionen in Sachanlagen

Veräusserung von Sachanlagen Kauf von Beteiligungen Veräusserung von Beteiligungen Investitionen in Beteiligungen von assoziierten Gesellschaften Investitionen in immaterielle Anlagen Veräusserung von immateriellen Anlagen = GEL DF LUSS AUS I N V E ST I T IONSTÄT IGK EI T FR EE CA SH FLOW

–

Finanzierungstätigkeiten Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten Finanzanlagen Langfristige Finanzverbindlichkeiten = GEL DFLUSS AUS FI NA NZI ERU NGSTÄT IGK EI T – WÄ H RU NGSEI N FLUSS AU F LIQU I DE M IT T EL Liquide Mittel Anfang Jahr Liquide Mittel Ende Jahr = ZU NA H M E LIQU I DE M IT T EL (VOR JA H R A BNA H M E) –

Zusammensetzung des Fonds Liquide Mittel Wertschriften = FON DS LIQU I DE M IT T EL U N D W ERTSCH RI F T EN

182

Migros-Gruppe

Veränderungen des konsolidierten Eigenkapitals der Migros-Gruppe GENOSSENSCHAF TSK APITAL

WERTE IN MIO. CHF

Eigenkapital 01.01.2005

EINBE- KUMUL. FREMDHALTENE WÄHRUNGSGEWINNE DIFFERENZEN

8 904

TOTAL EXKL. MINDERHEITSANTEILEN

MINDERTOTAL HEITSANTEILE INK L. MINDERHEITSANTEILEN

–7

8 917

8 928

699 3

703 3

Veränderung Genossenschaftskapital

699

Jahresgewinn Fremdwährungs-Umrechnungsdifferenzen Konsolidierungskreisänderungen/ Erhöhung Beteiligungsanteile

–2 9 601

2 –2

9 619

0 9 634

310 9 911

–2

310 9 929

310 9 944

754 7

–2 10 688

Eigenkapital 31.12.2005 – Anpassung Vorjahreswerte aufgrund Änderungen Bilanzierungsmethoden EIGEN K A PI TA L 01.01. 20 0 6 – Veränderung Genossenschaftskapital

754

Jahresgewinn Fremdwährungs-Umrechnungsdifferenzen Konsolidierungskreisänderungen/ Erhöhung Beteiligungsanteile EIGEN K A PI TA L 31.12. 20 0 6

–2 10 663

755 7 –2 10 704

Die Zeile «Anpassungen Vorjahreswerte aufgrund Änderungen Bilanzierungsmethoden» umfasst im Wesentlichen die folgenden Effekte (siehe auch Methodenänderungen): – Die Migros-Gruppe hat sich unter Swiss GAAP FER 16 für die Anwendung des International Accounting Standard 19 «Leistungen an Arbeitnehmer» (IAS 19) entschieden. Unter Swiss GAAP FER 16 wurden die Arbeitgeberbeitragsreserven nicht bilanziert. Unter IAS 19 müssen die Überdeckungen der Pensionskassen der Gruppe aktiviert werden, soweit sie für Minderungen künftiger Beitragszahlungen oder Leistungsverbesserungen des Arbeitgebers verwendet werden können. Die Arbeitgeberbeitragsreserven im Umfang von CHF 190,8 Mio. wurden per 1.1.06 über eine entsprechende Erhöhung des Eigenkapitals aktiviert. – Die AHV-Ersatzrente, bisher unter Swiss GAAP FER 16 eine separat ausgewiesene Rückstellung im Umfang von CHF 306,0 Mio., wird unter IAS 19 neu den leistungsorientierten Vorsorgeplänen zugewiesen. Sie wurde deshalb per 1.1.06 über das Eigenkapital aufgelöst. – Die Zeile umfasst weiter die Eliminierung der per 1.1.06 in den Vorratsbeständen enthaltenen Zwischengewinne auf Warenvorräten im Umfang von CHF 93,9 Mio. durch eine entsprechende Reduktion des Eigenkapitals. – Nach Abzug der entsprechenden latenten Steuern zum Gruppensteuersatz resultiert aus den oben genannten Effekten eine Eigenkapitalveränderung von CHF 310 Mio. In der Position Einbehaltene Gewinne sind gesetzliche Reserven in Höhe von CHF 136 Mio. (Vorjahr CHF 134 Mio.) enthalten. –

Genossenschaftskapital-Nachweis GENOSSENSCH A F TS -A N T EI LSCH EI N E 01.01.2006 Veränderung Anteilscheine 31.12. 20 0 6 GENOSSENSCH A F TSK A PI TA L I N TCH F 01.01.2006 Veränderung Genossenschaftskapital 31.12. 20 0 6

ANTEILSCHEIN 10.–

ANTEILSCHEIN 20.– /30.– /40.–

TOTAL ANTEILSCHEINE

1 980 711 10 286 1 990 997

217 99 316

1 980 928 10 385 1 991 313

19 807 103 19 910

8 –2 6

19 815 101 19 916

GENOSSENSCHAFTSKAPITAL – STATUTARISCHE BESTIMMUNGEN Jede Genossenschaft gibt Anteilscheine aus, die auf den Namen lauten. ANTEILSCHEINE: HAFTUNG: Für die Verbindlichkeit der Genossenschaft haftet ausschliesslich das Genossenschaftsvermögen.

Jede persönliche Haftung der Genossenschafter ist ausgeschlossen.

183

Migros-Gruppe

Anhang zur Gruppenrechnung Grundsätze der Rechnungslegung Allgemeine Grundlagen der Rechnungslegung Die Gruppenrechnung wird gemäss den Swiss GAAP FER vorgenommen. Die der Konsolidierung zugrunde liegenden Einzelabschlüsse werden nach einheitlichen Grundsätzen erstellt. Die Erstellung der Gruppenrechnung verlangt von der Unternehmensleitung, Einschätzungen und Annahmen zu treffen, welche die ausgewiesenen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, Eventualverpflichtungen im Zeitpunkt der Bilanzierung sowie Erträge und Aufwendungen während der Berichtsperiode beeinflussen. Wenn zu einem späteren Zeitpunkt derartige Einschätzungen und Annahmen, welche von der Unternehmensleitung im Zeitpunkt der Bilanzierung nach bestem Wissen getroffen wurden, von den tatsächlichen Gegebenheiten abweichen, werden die ursprünglichen Einschätzungen und Annahmen in jenem Berichtsjahr entsprechend angepasst, in dem sich die Gegebenheiten geändert haben.

Methodenänderungen – Personalvorsorge Das Wahlrecht der Fachempfehlung Swiss GAAP FER 16 Vorsorgeverpflichtungen wurde per 1. Januar 2006 ausgeübt. Neu wird der International Accounting Standard IAS 19 angewendet. Für die Beurteilung der wirtschaftlichen Auswirkungen von Vorsorgeeinrichtungen auf die MigrosGruppe gelangt damit eine dynamische Bewertungsmethode, das Anwartschaftsbarwertverfahren (auch Projected Unit Credit Method), zur Anwendung. Die Auswirkungen der Einführung dieses neuen Rechnungslegungsgrundsatzes werden in der Tabelle «Veränderungen des konsolidierten Eigenkapitals der Migros-Gruppe» sowie in den Erläuterungen unter Ziffer 15 ausgewiesen.

– Gruppeninterne Beziehungen Alle gruppeninternen Transaktionen, Beziehungen und Zwischengewinne werden im Rahmen der Konsolidierung eliminiert. Neue Warenwirtschafts-Systeme ermöglichen erstmals auch die Eliminierung der Zwischengewinne auf Warenvorräten. Die Eliminierung der per 1.1.2006 in den Vorratsbeständen enthaltenen Zwischengewinne erfolgt über das Eigenkapital, die Veränderung des Jahres 2006 wird erfolgswirksam erfasst. Auf eine Anpassung des Vorjahres wird verzichtet, da die nötigen Informationen nur mit

einem unverhältnismässigen Aufwand eruiert werden können und die gruppeninternen Verrechnungen zudem zu Marktpreisen erfolgen. Die Auswirkungen der Einführung dieser neuen Methode werden in der Tabelle «Veränderungen des konsolidierten Eigenkapitals der Migros-Gruppe» sowie in den Erläuterungen unter Ziffer 4 ausgewiesen.

Schätzungsänderungen – Änderung Nutzungsdauer Sachanlagen Die Nutzungsdauer von Sachanlagen wurde im aktuellen Geschäftsjahr überprüft. Dies hat zu einer Anpassung der Nutzungsdauer von Innenausbauten (Verkürzung von 20 auf 15 Jahre) und der Nutzungsdauer von langlebigen Produktionsanlagen (Verlängerung von 17 auf neu 22 – 30 Jahre) geführt. Die Schätzungsänderungen werden prospektiv seit 1. Januar 2006 angewendet.

Konsolidierungsstichtag Abschlussstichtag aller einbezogenen Unternehmen ist der 31. Dezember, mit Ausnahme der HotelplanGruppe, deren Geschäftsjahr am 31. Oktober endet. Wesentliche Transaktionen zwischen dem 31.10. und dem 31.12. werden in der Gruppenrechnung noch abgebildet.

Konsolidierungskreis In die Gruppenrechnung einbezogen sind alle Unternehmen, welche durch die Migros-Gruppe direkt oder indirekt kontrolliert werden. Kontrolle bedeutet die Möglichkeit der massgebenden Beeinflussung der finanziellen und operativen Geschäftstätigkeiten, um daraus entsprechenden Nutzen ziehen zu können. Dies ist üblicherweise der Fall, wenn die Migros-Gruppe direkt oder indirekt mehr als 50 Prozent der Stimmrechte einer Gesellschaft besitzt. Im Laufe des Berichtsjahres erworbene oder veräusserte Gesellschaften werden ab dem Datum der Übergabe der Kontrolle der Geschäftstätigkeiten an die MigrosGruppe und alle verkauften Gesellschaften bis zum Veräusserungsdatum in die Gruppenrechnung einbezogen resp. ausgeschlossen. Aufgrund der unterschiedlichen Tätigkeit und zur Wahrung der Bilanzklarheit wird die durch die M-Gemeinschaft gehaltene Migros Bank von der Vollkonsolidierung ausgeschlossen (s. Equity-Methode).

184

Migros-Gruppe

Die Migros Bank veröffentlicht ihre Jahresrechnung im eigenen Geschäftsbericht. Der Konsolidierungskreis ist im Anhang auf den Seiten 219 bis 224 dargestellt.

Konsolidierungsmethode – Vollkonsolidierung Der Einbezug der Gesellschaften erfolgt nach der Methode der Vollkonsolidierung. Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der angelsächsischen Methode (Purchase-Methode). Aktiven und Fremdkapital von erworbenen Gesellschaften werden auf den Zeitpunkt des Kontrollwechsels nach Gruppen-Grundsätzen neu bewertet; Mehr- und Minderwerte werden den betreffenden Bilanzpositionen zugeordnet und die verbleibende Differenz zwischen dem Kaufpreis sowie dem nach den Rechnungslegungs-Grundsätzen der Gruppe ermittelten Eigenkapital, d.h. der Goodwill, wird aktiviert und planmässig abgeschrieben. Allfällige Beteiligungen von Dritten an vollkonsolidierten Gesellschaften werden als Minderheiten am Eigenkapital und am Erfolg separat ausgewiesen. Wird der ökonomische Nutzen an dem von Minderheitsaktionären noch gehaltenen Anteil des Eigenkapitals über einen Vertrag an die Migros-Gruppe übertragen, erfolgt keine Ausscheidung von Minderheitsanteilen am Eigenkapital und am Erfolg. Stattdessen wird eine Verpflichtung gegenüber den rechtlichen Anteilsinhabern ausgewiesen. – Equity-Methode Es bestehen kleinere Beteiligungen zwischen 20 und 50 Prozent an assoziierten Gesellschaften und Gemeinschaftsunternehmen. Diese werden nach der Equity-Methode (anteiliges Eigenkapital) in die Gruppenrechnung integriert. Die Migros Bank wird nach der Equity-Methode in die Gruppenrechnung einbezogen.

Übrige Beteiligungen Alle übrigen Beteiligungen von weniger als 20 Prozent werden zu den Anschaffungskosten abzüglich der notwendigen Wertberichtigungen ausgewiesen und in den Finanzanlagen geführt.

Veränderung des Konsolidierungskreises Im Berichtsjahr ergaben sich folgende Änderungen, die im Konsolidierungskreis berücksichtigt wurden: ABGÄNGE Airplan C.V., Haarlem VERKAUF Ambassador Reisen in Liq., Solothurn LIQUIDIERT

31.05.2006 05.09.2006

Brooks Beheermaatschappij B.V., Rijswijk Brooks Reisburo B.V., Rijswijk Ex Libris GmbH in Liquidation, Weil am Rhein Fliegender Holländer GmbH, Aachen Hotelplan Int. Reisorg. B.V., Rijswijk Ikaros Village Enterprises S.A., Malia M-travel Reisburo B.V., Rijswijk Reisbureau Schoenmaeckers B.V., Maastricht Reisburo Van Staalduinen B.V., Gravenzande Zuid Tours B.V., Zoetermeer

VERKAUF VERKAUF

VERKAUF

31.12.2006 31.05.2006 31.05.2006 06.11.2006 12.01.2006

VERKAUF

31.05.2006

VERKAUF

12.01.2006 31.05.2006

LIQUIDIERT VERKAUF VERKAUF VERKAUF

VERKAUF

ZUGÄNGE Colle SA (France Villa), Paris KAUF FlowerPower Fitness Wellness GmbH, KAUF Biel WECHSEL EINBEZUGSART ILEM SA, Carouge NEUGRÜNDUNG Inghams Schweiz AG, Opfikon KAUF Le Shop SA, Chavannes-de-Bogis Marinshopping Einkaufszentrum AG, NEUGRÜNDUNG Zürich KAUF MS Reiseforum, Meilen Parking Pré de la Tour SA, WECHSEL EINBEZUGSART Pully Parkwirtin «Einfache Gesellschaft», WECHSEL EINBEZUGSART Luzern WECHSEL EINBEZUGSART SIMGA SA, Carouge KAUF Skyline Fitness und Freizeit AG KAUF Solaria Enterprise Holding AG, Zürich KAUF Travelhouse AG, Zürich KAUF Travelhouse Holding AG, Zürich KAUF Travelhouse Management AG, Zürich KAPITALERHÖHUNGEN Migros Deutschland GmbH M-Thoiry SA Migros France SAS E.R.A.S.M.

31.05.2006 31.05.2006

20.01.2006 06.12.2006 01.01.2006 01.01.2006 01.05.2006 1 04.05.2006 15.12.2006 01.01.2006 01.01.2006 01.01.2006 06.12.2006 15.12.2006 2 15.12.2006 15.12.2006 15.12.2006

NEU

BISHER

10 000 8 985 10 500 1 446

5 120 100 1 500 100

ÄNDERUNG BETEILIGUNGSANTEIL NEU Centravo AG EQUITY - KONSOLIDIERUNG Fondation Mi-Terra, Carouge VOLLKONSOLIDIERUNG

NICHT KONSOLIDIERT

TCHF TCHF TEUR TEUR

BISHER

NICHT KONSOLIDIERT

1 Die Migros erwirbt 80 % mit Option auf die restlichen 20 % an der Le Shop SA.

Ein Teil der Option von 10,5 % wurde per Oktober 2006 bereits ausgeübt. 2 Hotelplan AG erwirbt 70 % mit Option auf die restlichen 30 % an der

Travelhouse-Gruppe.

FUSIONEN, NAMENSÄNDERUNGEN UND SITZVERLEGUNGEN Globus Office World AG 21.12.2006 Namensänderung in Office World AG 19.12.2006 Magazine zum Globus Namensänderung in Magazine zum Globus AG 13.12.2006 Migros Betriebe Birsfelden AG Namensänderung in Delica AG 01.01.2006 M-Cumulus Marketing Services AG Vermögensübertrag auf Migros-Genossenschafts-Bund

185

Migros-Gruppe

Migros Freiburg GmbH Fusion mit Migros Deutschland GmbH Migros Lörrach GmbH Fusion mit Migros Deutschland GmbH Optigal SA Fusion mit Micarna SA

16.05.2006 16.05.2006 01.01.2006

Gruppeninterne Beziehungen Alle gruppeninternen Transaktionen, Beziehungen und Zwischengewinne werden im Rahmen der Konsolidierung eliminiert.

Fremdwährungsumrechnung In den Einzelgesellschaften werden Fremdwährungsaktivitäten zu den entsprechenden Transaktionskursen oder, falls sie durch Termingeschäfte kursgesichert sind, zum Sicherungskurs umgerechnet. In fremder Währung erstellte Jahresrechnungen werden für die Gruppenrechnung zum Jahresendkurs in Schweizer Franken umgerechnet. Die aus Wechselkursveränderungen gegenüber dem Vorjahr entstehenden Umrechnungsdifferenzen auf dem Nettovermögen werden mit dem konsolidierten Eigenkapital verrechnet. Für die Umrechnung der Erfolgsrechnungen werden Durchschnittskurse verwendet. Daraus resultierende Kursdifferenzen werden im Eigenkapital erfasst.

Bewertungsgrundsätze – Flüssige Mittel Flüssige Mittel beinhalten Kassenbestände, Callgelder und Kontokorrente mit Banken und ähnlichen Instituten. Fremdwährungsbestände sind zum Jahresendkurs umgerechnet. – Wertschriften Die Wertschriften sind zu Kurswerten am Bilanzstichtag bewertet. Sie sind kurzfristig realisierbar. – Forderungen Diese sind um die erkennbaren Verlustpositionen vermindert (Einzelwertberichtigung). – Warenvorräte Die Warenvorräte sind zu Einstandswerten (Beschaffungs- bzw. Herstellkosten) oder zum niedrigeren realisierbaren Nettowert bewertet. Die Herstellkosten setzen sich zusammen aus Rohmaterial, sonstigen direkten Kosten und zurechenbaren Produktionsgemeinkosten. Der Wertansatz für die wichtigsten Vorräte basiert auf der Methode der gleitenden Durchschnitte. – Sachanlagen Grundstücke sind zum Anschaffungswert eingesetzt und werden nicht abgeschrieben. Die übrigen Anlagen werden zu den Anschaffungs- bzw. Herstellkos-

ten abzüglich betriebswirtschaftlich notwendiger Abschreibungen (linear) ausgewiesen. Die Nutzungsdauer der wesentlichen Anlagenkategorien: Gebäude Installationen und technische Anlagen Übriges Sachanlagevermögen

40–50 Jahre 12–30 Jahre 3–12 Jahre

Die nach den vorstehenden Grundsätzen ermittelten Bilanzwerte werden periodisch überprüft. Der Buchwert von Vermögensgegenständen darf nicht über dem erzielbaren Wert sein. Der erzielbare Wert eines Vermögensgegenstandes entspricht dem höheren Wert aus dem Nettoveräusserungswert oder Nutzwert. Eine notwendige Reduktion des Buchwertes auf den niedrigeren erzielbaren Betrag wird der Gruppenerfolgsrechnung als ausserplanmässige Wertverminderung von Vermögenswerten belastet. Reparaturen und Unterhaltskosten werden laufend dem Gruppenergebnis belastet. – Leasing Die Sachanlagen im Rahmen von Finanz-Leasing-Verträgen werden über die geschätzte Nutzungsdauer abgeschrieben. Bezahlte Mieten unter Operating-Leasing-Verträgen werden erfolgswirksam über die Dauer des Vertrags erfasst. – Finanzanlagen Übrige nicht konsolidierte Beteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfällig notwendiger Abschreibungen für nachhaltige Wertverminderungen bilanziert. – Immaterielles Anlagevermögen Das immaterielle Anlagevermögen enthält von Dritten übernommene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte, Leistungen für Software-Entwicklungen sowie Goodwill. Die Zugänge von Lizenzen, Patenten und ähnlichen Rechten sowie Leistungen für Software-Entwicklungen werden zu Anschaffungswerten erfasst. Die aktivierten Werte werden jährlich auf Werthaltigkeit überprüft und über die erwartete Nutzungsdauer linear abgeschrieben. Der Goodwill aus Kapitalkonsolidierung entspricht der Differenz zwischen dem Erwerbspreis und den ermittelten Marktwerten der akquirierten identifizierbaren Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Aufwendungen für Forschung und Entwicklung werden nicht aktiviert, sondern direkt der Erfolgsrechnung belastet. Das immaterielle Anlagevermögen wird über dessen wirtschaftliche Nutzungsdauer linear abgeschrieben. Die wirtschaftliche Nutzungsdauer der wichtigsten Kategorien beträgt:

186

Migros-Gruppe

Goodwill 5–10 Jahre 5–10 Jahre Lizenzen, Patente, ähnliche Rechte oder kürzere rechtliche oder wirtschaftliche Nutzungsdauer 5–10 Jahre Entwicklungskosten EDV oder kürzere rechtliche oder wirtschaftliche Nutzungsdauer

– Rückstellungen Rückstellungen werden gebildet, sofern eine gesetzliche Pflicht oder eine Verpflichtung aus bisherigen Ereignissen entstanden ist, die wahrscheinlich zu einem Mittelabfluss führen wird und dieser zuverlässig bewertet werden kann. Die gebildeten Rückstellungen stellen die bestmögliche Einschätzung der endgültigen Verpflichtung dar. Mögliche Verpflichtungen, deren Existenz durch zukünftige Ereignisse noch bestätigt werden muss oder deren Höhe nicht zuverlässig eingeschätzt werden kann, werden den Eventualverbindlichkeiten zugeordnet. – Steuern Alle Ertragssteuern, die sich aufgrund der steuerlichen Gewinne des Geschäftsjahres ergeben, sind der Erfolgsrechnung belastet, unabhängig vom Zeitpunkt der Fälligkeit. Darüber hinaus entstehen aufgrund der zeitlich befristeten Abweichungen zwischen Steuer- und Gruppenwerten Rückstellungen für latente Steuern. Die Berechnung der latenten Steuerverbindlichkeiten erfolgt aufgrund eines gesamtschweizerischen Durchschnittssatzes von 21 Prozent wie im Vorjahr. Der auf das Berichtsjahr entfallende Betrag wird in der Erfolgsrechnung berücksichtigt. Latente Steuerguthaben aus steuerlichen Verlustvorträgen werden nicht aktiviert. Wo keine Ausschüttung von Gewinnen vorgesehen ist, sind Quellensteuern und andere Steuern auf mögliche spätere Ausschüttungen von zurückbehaltenen Gewinnen der Gruppengesellschaften nicht berücksichtigt, da diese Gewinne in der Regel reinvestiert werden.

Personalvorsorge Der Grossteil der Mitarbeiter der Migros-Gruppe ist in der Schweiz bei leistungsorientierten Plänen der Migros-Pensionskasse oder der Pensionskasse der Globus-Gruppe für berufliche Vorsorge versichert. Diese Vorsorgeeinrichtungen sind unabhängig von der Migros-Gruppe; der Arbeitgeber kann dennoch im Falle einer Unterdeckung der Pensionskasse zu Sanierungsbeiträgen verpflichtet werden. Im Ausland sind die Mitarbeiter durch staatliche beitragsorientierte Pläne versichert, ausser in England. In der Schweiz sind die hauptsächlichen Versorgungsleistungen Renten aus der Altersvorsorge,

zusätzliche Verpflichtungen aus der ergänzenden Altersvorsorge in Form von AHV-Übergangsrenten (Pensionierung von Mann und Frau mit 63 Jahren) und vom Arbeitgeber übernommene Beiträge an die Pensionskassen. Die Leistungen werden nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses erbracht, ihre Finanzierung findet während der Aktivitätszeit der Mitarbeiter statt. Unabhängige Versicherungsmathematiker bewerten leistungsorientierte Pläne in regelmässigen Abständen (alle 1 bis 3 Jahre). Die Verbindlichkeiten werden nach der Methode der laufenden Einmalprämien (Anwartschaftsbarwertverfahren oder Projected Unit Credit Method) berechnet. Dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen gegenüberstehende Vermögenswerte werden nur dann berücksichtigt, wenn sie in eine vom Arbeitgeber losgelöste Einheit, z.B. eine Stiftung, eingebracht sind. Solche Vermögenswerte werden zu Fair Values bewertet. Ergibt der Vergleich von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten bei der erstmaligen Anwendung von IAS 19 eine Differenz, so wird diese als Aktivum oder als Passivum in die Bilanz übernommen. Eine Aktivierung findet höchstens im Umfang jener Mittel statt, die dem Arbeitgeber zur Verfügung stehen. Diese können nur im Rahmen von Beitragsreduktionen oder Leistungsverbesserungen eingesetzt werden und führen zu keinem Mittelfluss an den Arbeitgeber. Nachträglich entsprechen die anteilig zu erfassenden versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste den kumulierten, nicht erfassten versicherungstechnischen Gewinnen und Verlusten zum Ende der vorherigen Berichtsperiode, die den höheren der folgenden Beträge überstiegen: 10 Prozent des Barwerts der leistungsorientierten Verpflichtung zu diesem Zeitpunkt (vor Abzug des Planvermögens) und 10 Prozent des Fair Value des Planvermögens zu diesem Zeitpunkt. Die Erfolgswirkung entspricht dann der Amortisation dieses Betrags über die erwartete durchschnittliche Restlebensarbeitszeit der vom Plan erfassten Arbeitnehmer. Soweit Leistungsverbesserungen den heutigen Anspruch der Mitarbeiter erhöhen (vested benefits), ist die Zunahme der Verpflichtung sofort erfolgswirksam zu erfassen.

Erfassung von Erträgen, Kosten und Aufwendungen Der ausgewiesene Umsatz entspricht den erfolgten Verkäufen und Lieferungen von Produkten und er-

Migros-Gruppe

brachten Leistungen an Dritte nach Abzug von Verkaufssteuern und Rabatten. Abgrenzungen für Lieferanten-Boni werden in derselben Periode verbucht wie die zugehörigen Materialaufwendungen.

Transaktionen mit nahe stehenden Personen (siehe Ziffer 14) Die Geschäftstätigkeiten mit nahe stehenden Personen werden zu marktkonformen Konditionen abgewickelt und beinhalten keine aussergewöhnlichen Transaktionen.

Grundsätze des finanziellen Risikomanagements Risikomanagement Die Migros-Gruppe ist im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit einer Vielzahl von Finanzrisiken ausgesetzt, etwa im Zusammenhang mit Währungs- und Zinsrisiken, Änderungen der Finanzierungsstruktur oder Veränderungen der Preise am Aktienmarkt. – Marktrisiko Die Migros-Gruppe ist Marktrisiken ausgesetzt, welche vorwiegend die Marktwerte der investierten liquiden Mittel, Wertschriften und Beteiligungen betreffen. Diese Risiken werden laufend überwacht. In Übereinstimmung mit der internen Risikopolitik werden derivative Instrumente eingesetzt, um einzelne Risiken zu bewirtschaften und abzusichern. Die Migros-Gruppe geht keine Finanztransaktionen ein, welche zum Zeitpunkt des Abschlusses der Transaktion ein nicht abschätzbares Risiko enthalten. – Fremdwährungsrisiken Als Detailhandelsgruppe mit vorwiegender Verkaufsaktivität in der Schweiz erfolgt der Einkauf der Handelswaren auch zu einem bedeutenden Ausmass im Ausland und in Fremdwährung. Zudem bestehen Aktivitäten im Ausland wie z.B. Hotelplan. Wechselkursschwankungen können deshalb erheblichen Einfluss auf die Erfolgsrechnung haben, vor allem in Form von Transaktionsrisiken und in begrenztem Ausmass von Umrechnungsrisiken. Die Währungsrisiken werden laufend überwacht. Zur Absicherung von Ausgaben in Fremdwährung und allenfalls zur Werterhaltung von Vermögenswerten kommen vor allem Devisentermingeschäfte und in begrenztem Ausmass auch Devisenoptionen zur Anwendung. – Zinsrisiken Die Migros-Gruppe ist aufgrund der Volatilität der Marktzinssätze einem Zinsrisiko ausgesetzt. Sichtguthaben, Geldmarkt- und Obligationenanlagen un-

187

terliegen einem Zinsrisiko, welches materielle Auswirkungen auf die Vermögens- und Ertragslage der Gruppe haben kann. Ebenso bestehen Zinsrisiken auf der Finanzierungsseite, die sich aus variabel verzinslichen Rollover-Krediten von nationalen und internationalen Banken, festverzinslichen Kapitalmarktaufnahmen sowie aus variabel verzinslichen Mitarbeiteranlagen zusammensetzen. Falls notwendig werden die daraus resultierenden Zinssatzrisiken mit Finanzinstrumenten wie Interest Rate Swaps und Forward Rate Agreements abgesichert. – Aktienrisiko Migros kauft in beschränktem Umfang Aktien zur Anlage der liquiden Mittel. Dabei wird auf eine angemessene Diversifikation der Aktienanlagen nach Märkten, Titeln und Branchen geachtet. Risiken des Wertverlustes werden durch Analysen vor dem Kauf, durch Konzentration des Portfolios auf erstklassige Wertschriften sowie durch laufende Überwachung der Performance und der Risiken der Investitionen reduziert. – Commodities Migros ist einem Preisrisiko ausgesetzt in Bezug auf voraussichtliche Käufe von Commodities, die als Rohmaterialien im Gruppengeschäft eingesetzt werden. Zur Bewirtschaftung der Preisfluktuationen auf diesen geplanten Käufen tätigt die Migros-Gruppe Warentermingeschäfte. – Gegenparteirisiken Die Gegenparteirisiken umfassen das Bonitätsrisiko bei marktgängigen Wertschriften, das Ausfallrisiko bei derivativen Finanzinstrumenten und das Kreditrisiko auf Kontokorrentbeständen und Festgeldern. Das Bonitätsrisiko wird reduziert, indem grundsätzlich Obligationen von Schuldnern gekauft werden, die mindestens ein A-Rating oder ein entsprechendes Rating einer schweizerischen Grossbank aufweisen. In Einzelfällen werden auch Obligationen von Schuldnern mit einem tieferen Rating gekauft, allerdings erst nach eingehender Analyse und positiver Beurteilung allfälliger Risiken. Zur Vermeidung von Klumpenrisiken ist das Obligationsportfolio breit diversifiziert. Das Ausfallrisiko wird vermindert, indem als Gegenparteien nur sehr gute Banken und Finanzinstitute gewählt werden. Die Kreditrisiken werden mittels Limitensystem streng überwacht und begrenzt. Die pro Gegenpartei ausgesetzten Limiten basieren auf einem internen Rating, welches auf der Basis eines offiziellen Ratings, eines Grossbankenratings oder aufgrund eigener Analyse vergeben wird.

188

Migros-Gruppe

– Liquiditätsrisiken Die Gesellschaften der Migros-Gruppe sind für die Bewirtschaftung der liquiden Mittel grundsätzlich selbst verantwortlich. Die Anlage von nicht betriebsnotwendigen liquiden Mitteln wie die Beschaffung von Darlehen zur Überbrückung von Liquiditätsengpässen wie auch zur Finanzierung von Investitionen können zentral beim Migros-Genossenschafts-Bund erfolgen, der die Funktion einer internen Bank einnimmt. Diese Funktion erlaubt es dem Migros-Genossenschafts-Bund, den Liquiditätsfluss innerhalb der Gruppe mehrheitlich zu kontrollieren. Für die jederzeitige Erfüllung der daraus entstehenden Liquiditätsanforderungen werden vom MigrosGenossenschafts-Bund ausreichende Barreserven und leicht realisierbare Wertschriften gehalten. Darüber hinaus erlaubt die Kreditwürdigkeit der Gruppe die günstige Beschaffung von liquiden Mitteln für Finanzierungstätigkeiten auf dem nationalen und internationalen Kapitalmarkt.

Derivative Finanzinstrumente Derivative Finanzinstrumente werden zur Optimierung und Absicherung der Warenflüsse und der Finanzpositionen im Rahmen des Asset- und LiabilityManagements der Gruppe eingesetzt. Die mittel- bis langfristigen Bankkredite sind in der Regel variabel verzinslich. Wo sinnvoll, wird deren Verzinsung mittels Interest Rate Swaps über die Laufzeit fixiert. Allenfalls werden geplante zukünftige Mittelaufnahmen am Kapitalmarkt mit Interest Rate Swaps teilweise oder ganz gegen einen potenziellen Zinsanstieg abgesichert. Die Übersicht auf Seite 203 zeigt die angewendeten derivativen Finanzinstrumente mit den zugrunde liegenden Kontraktwerten und den positiven oder negativen Brutto-Wiederbeschaffungswerten. Die dargestellten Wiederbeschaffungswerte stellen die Marktwerte zum Bilanzstichtag dar.

Risikomanagement spezifischer Einzelunternehmen – Migros Bank Im Bereich des Bankgeschäfts kommt dem Risikomanagement eine wichtige Rolle für den Unternehmenserfolg zu. Deshalb wird die Wahrnehmung, Bewirtschaftung und Steuerung der Risiken in der Migros Bank als zentrale Kernkompetenz betrachtet und gesamtheitlich vorgenommen. Die Überwachung der primären Risikokategorien (Kreditrisiko, Finanzmarktrisiko, operationelles Risiko inkl. IT-Sicherheit,

rechtliches Risiko und Compliance) erfolgt auf Geschäftsleitungsebene, im Risk Council. – Hotelplan Das Geschäft eines Reiseveranstalters ist von kleinen Margen geprägt. Dem stehen hohe Auslastungsrisiken (Betten, Flüge) und zusätzlich Währungs- und Preisrisiken gegenüber. Hier hat das Risikomanagement in zweifacher Hinsicht eine zentrale Bedeutung: einerseits, um die Kalkulation zu sichern, und andererseits, um Auslastungsrisiken zu optimieren. Die Gesamtüberwachung erfolgt auf Gruppenleitungsebene Hotelplan. – Migrol Bei Migrol kommen vor allem die Preis- und Währungsrisiken des Ölgeschäftes zum Tragen. Diese Risiken werden zum Teil über Währungs- und Warentermingeschäfte abgesichert. Wo Absicherungsinstrumente nicht eingesetzt werden, werden durchschnittliche Erfahrungswerte in die Kalkulation einbezogen.

Versicherungsmanagement Generell wird aufgrund von vorliegenden Risikosituationen, des möglichen Schadenpotenzials mit den Kriterien Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadenausmass entschieden, ob ein Risiko selbstfinanziert, d.h. über die «Eigenversicherung», getragen werden sollte oder ob dieses mit einer geeigneten Versicherung zu überwälzen ist. – Sach-/Betriebsunterbrechungsversicherung Für die Risiken (Feuer, Elementar, Einbruchdiebstahl, Wasser, EDV) betreibt der MGB eine «Eigenversicherung», d.h. Risiken bis zu einer gewissen Summe werden selber getragen. Gross- und Katastrophenrisiken sind über eine Gruppen-Police abgedeckt. – Haftpflichtversicherung Für alle zur Migros-Gruppe gehörenden Betriebe besteht für Betriebshaftpflicht- und Produktehaftpflichtrisiken Versicherungsschutz über einen Basisund einen Exzedenten-Vertrag. – Transportversicherung Die Importe und Exporte von Food- und NonFood-Produkten werden über eine «Eigen-Versicherungs-Lösung» abgedeckt. Grossschäden sind über eine «Rückversicherung» abgesichert. – Motorfahrzeugversicherung Für die obligatorische Haftpflichtversicherung und die Kaskorisiken besteht eine Gruppen-Flotten-Versicherung. – Übrige Risiken Für Spezialrisiken wie Neu-/Umbauten, Maschinen etc. bestehen je nach Risikosituation und Versicherungswürdigkeit separate Policen.

189

Migros-Gruppe

Erläuterungen zur Gruppenbilanz 1

2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

839 740 1 579

665 803 1 468

FLÜSSIGE MITTEL

Kassa /Post /Bankbestände Festgelder (mit Restlaufzeit unter 12 Monaten) TOTA L –

WERTSCHRIFTEN

Obligationen Aktien TOTA L

487 39 526

360 90 450

–

FORDERUNGEN

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Übrige kurzfristige Forderungen TOTA L

509 318 827

466 272 738

–

VORRÄTE

Rohmaterial, Hilfs- und Betriebsstoffe Produkte in Arbeit Handelsware Pflichtlager TOTA L –

277 58 1 419 19 1 773

274 70 1 438 18 1 800

> Die Zunahme bei den Kassen-, Post- und Bankbeständen ist auf die stichtagsbezogene Konstellation bei der Gelddisposition zurückzuführen. Der Festgeldbestand umfasst u.a. eine Tranche von CHF 285 Mio. (Vorjahr CHF 75 Mio.), die bei der Migros Bank angelegt ist. Diese Festgelder dienen der Liquiditätshaltung für die Migros-Gemeinschaft. — > Die Wertschriften des Umlaufvermögens dienen ebenfalls der Liquiditätssicherung. Die Bewertung erfolgt zu Marktwerten am Bilanzstichtag. Die Zielsetzung der Wertschriftenanlagen besteht darin, eine positive Rendite auf dem eingesetzten Kapital zu erwirtschaften, welche langfristig über den Refinanzierungskosten der Migros-Gruppe liegt. Im Berichtsjahr sind zusätzliche Anlagen von Obligationen, wesentlich durch den MigrosGenossenschafts-Bund, im Rahmen der generellen Zielsetzung erfolgt. — > Die übrigen Forderungen enthalten unter anderem Verrechnungssteuer-Guthaben, Vorauszahlungen für Dienstleistungen, Abrechnungskonten aus dem Liegenschaften- und Personalbereich sowie Guthaben aus dem Kontokorrentverkehr mit Stiftungen. — > Die in den Vorratsbeständen per 1.1.2006 enthaltenen Zwischengewinne im Umfang von CHF 93,9 Mio. wurden über das Eigenkapital eliminiert. Die Veränderung per 31.12.2006 von CHF 7,1 Mio. ist erfolgswirksam über den Materialaufwand erfasst. Per Bilanzstichtag sind die Vorratsbestände um insgesamt CHF 101,0 Mio. Zwischengewinne korrigiert. Unter Berücksichtigung der erwähnten Zwischengewinn-Elimination nehmen die Vorräte gegenüber Vorjahr zu. Diese Zunahme ist u.a. durch die Erhöhung der Warenverfügbarkeit in den Beständen begründet. —

190

Migros-Gruppe

2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

15 50 86 151

11 43 51 105

AKTIVE RECHNUNGSABGRENZUNG

Zinsen Vorausbezahlte Aufwendungen Übrige Abgrenzungen TOTA L –

SACHANLAGEN WERTE IN MIO. CHF

> Die Veränderung der vorausbezahlten Aufwendungen sowie der übrigen Abgrenzungen ist u.a. auf die im Konsolidierungskreis neu enthaltenen Unternehmen zurückzuführen. —

GRUNDSTÜCKE U. BAUTEN

TECHN. ANL AGEN U. MASCHINEN

ÜBRIGES SACHANL.VERMÖGEN

ANL AGEN IM BAU

TOTAL SACHANL AGEVERMÖGEN 2006 2005

8 596 160 –191 195 6 –27 8 739 –

9 206 398 –362 150 2 –6 9 388 1

1 661 102 –153 4 1 –5 1 610 1

543 307 67 –358 – – 559 –

20 006 967 –639 –9 9 –38 20 296 2

19 471 1 101 –570 – 4 – 20 006 2

3 320 266 –94 5 1 –20 3 478

5 675 507 –367 –4 1 –8 5 804

1 165 107 –144 –1 – –5 1 122

– 2 – – – – 2

10 160 882 –605 – 2 –33 10 406

9 856 823 –521 – 2 – 10 160

5 261 –

3 584 –

488 1

557 –

9 890 1

9 846 1

A NSCH A F F U NGSW ERT E Stand 31.12.2005 Zugänge Abgänge Umgliederungen Währungsdifferenzen Veränderung Konsolidierungskreis STA N D 31.12. 20 0 6 › davon Finanzleasing – A BSCH R EI BU NGEN Stand 31.12.2005 Laufendes Jahr Abgänge Umgliederungen Währungsdifferenzen Veränderung Konsolidierungskreis STA N D 31.12. 20 0 6 BILANZWERT NETTO 31.12.2006 › davon Finanzleasing

I N DEN A N L AGEN SI N D I N V E ST I T ION EN F Ü R DA S PROJ EK T W E STSI DE EN T H A LT EN.

Die Migros Aare beabsichtigt ein Freizeit- und Einkaufszentrum WESTside in Brünnen, westlich von Bern, zu realisieren. WESTside ist eingebettet in die Gesamtüberbauung Bern-Brünnen, die Wohn- und Lebensraum für 2600 Menschen schafft und mit S-Bahn, Tram-, Bus- und Autobahnanschluss über ein wegweisendes Verkehrskonzept verfügt. Die Migros Aare hat über die Neue Brünnen AG, eine 100-prozentige Tochter der Migros Aare, per 31.12.2006 CHF 244,8 Mio. investiert und aktiviert für Land- und Infrastrukturleistungen, Planungs-/Baukosten, Bauherrenleistungen und Aufwendungen für die Promotion (Verkauf und Vermietung von Teilbereichen). Für die Verkaufsflächen werden die Mieter zurzeit ausgesucht. Die Verhandlungen mit möglichen Betreibern von Kino, Hotel und Seniorenresidenz wurden aufgenommen. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gehen aus heutiger Sicht davon aus, dass das Projekt ohne wesentliche Änderungen realisiert werden und eine angemessene Gesamtrendite erwirtschaftet werden kann. A K T I V I ERT E ZI NSAU F W EN DU NGEN

In den Zugängen sind aktivierte Zinsaufwendungen in Höhe von CHF 25 Mio. (Vorjahr CHF 19 Mio.) enthalten. Die entsprechende Aktivierung steht im Zusammenhang mit Grossprojekten. W ERT BERICH T IGU NGEN

Im Berichtsjahr wurden wiederum Werthaltigkeitstests auf spezifischen Anlagenobjekten durchgeführt. Infolgedessen resultierten Wertberichtigungen auf den jeweiligen Buchwerten in Höhe von CHF 36 Mio. (Vorjahr CHF 27 Mio.), die in der Zeile Abschreibungen laufendes Jahr enthalten sind.

191

Migros-Gruppe

BR A N DV ER SICH ERU NGSW ERT E Mobilien Immobilien

2006

2005

8 787 11 802

11 450

8 460

FINA NZLEASING

In der Berichtsperiode sind Sachanlagen aus Finanzierungs-Leasing mit einem bilanzierten Nettowert von CHF 1 Mio. enthalten. Die betreffenden Verbindlichkeiten sind mit CHF 1 Mio. unter Position 12 Finanzverbindlichkeiten – Banken und andere Kreditinstitute – erfasst. – 2006 MIO. CHF

FINANZANLAGEN

Langfristige Bankguthaben Übrige langfristige Forderungen nach Equity-Methode bewertete Beteiligungen Übrige nicht konsolidierte Beteiligungen TOTA L –

2005 MIO. CHF

202 290 2 193 14 2 699

148 106 1 951 104 2 309

> Die langfristigen Bankguthaben beinhalten unverändert zum Vorjahr ordentliche und nachrangige Darlehen von CHF 110 Mio. an die Migros Bank. Die Übrigen langfristigen Forderungen umfassen die unter IAS 19 (s. Methodenänderungen) neu zu aktivierenden Arbeitgeberbeitragsreserven im Umfang von CHF 219 Mio. Im Weiteren sind Darlehen an Migros nahe stehende Stiftungen von CHF 16 Mio. sowie Geldanlagen bei Nichtbanken enthalten. Equity-Beteiligungen: Die Position enthält im Wesentlichen die Beteiligung an der Migros Bank. Im Berichtsjahr sind zusätzlich weitere Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften in den Konsolidierungskreis der Migros-Gruppe dazugekommen, die gleichfalls nach der EquityMethode zu behandeln sind (siehe Veränderung im Konsolidierungskreis). Die Abnahme bei den Übrigen nicht konsolidierten Beteiligungen resultiert überwiegend aus dem Verkauf der Beteiligung Generali Holding (Schweiz) AG. Aus diesem Verkauf resultiert ein Buchgewinn, der in der Erfolgsrechnung, Anhang 20 Finanzergebnis, in der entsprechenden Rubrik enthalten ist. —

192

Migros-Gruppe

IMMATERIELLE ANLAGEN WERTE IN MIO. CHF

LIZENZEN, ENT WICKPATENTE, LUNGSKOSTEN VERLAGSRECHTE, (EDV) MARKEN

GOODWILL

ORGANISATIONSKOSTEN

TOTAL IMMATERIELLE ANL AGEN 2006 2005

A NSCH A F F U NGSW ERT E Stand 31.12.2005 Zugänge Abgänge Umgliederungen Währungsdifferenzen Veränderung Konsolidierungskreis STA N D 31.12. 20 0 6

118 19 –11 2 1 4 133

27 4 –7 3 – 35 62

274 – –1 – 1 70 344

14 – – – – – 14

433 23 –19 5 2 109 553

434 20 –23 1 1 – 433

83 13 –11 – – 2 87

22 3 –7 – – – 18

253 14 –1 – – –9 257

9 3 – – – – 12

367 33 –19 – – –7 374

360 28 –22 1 – – 367

179

– A BSCH R EI BU NGEN Stand 31.12.2005 Laufendes Jahr Abgänge Umgliederungen Währungsdifferenzen Veränderung Konsolidierungskreis STA N D 31.12. 20 0 6 BILANZWERT NETTO 31.12.2006

Entwicklungskosten (EDV): In Ausnahmefällen sind die selbst entwickelten EDV-Lösungen wie auch die zugekaufte Software aktiviert und werden in 3 bis 5 Jahren amortisiert. Wesentliche Entwicklungskosten sind insbesondere SAP-Softwarelizenzen sowie die Entwicklungskosten für ein Kassensystem. Veränderung Konsolidierungskreis: Die Zugänge sind mehrheitlich auf Unternehmenserwerbungen bei der HotelplanGruppe und beim Migros-Genossenschafts-Bund zurückzuführen (siehe Veränderung im Konsolidierungskreis). –

2005 MIO. CHF

116

BANKVERBINDLICHKEITEN TOTA L

–

2006 MIO. CHF

> Die Bankverbindlichkeiten bestehen gegenüber in- und ausländischen Banken. Die Zunahme gegenüber dem Vorjahr ist u.a. durch die stichtagsbezogene Gelddisposition im Abschlusszeitpunkt begründet. —

193

Migros-Gruppe

2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

SONSTIGE VERBINDLICHKEITEN

1 504 233 969 2 706

Lieferungen und Leistungen M-Partizipationskonten Übrige kurzfristige Verbindlichkeiten TOTA L

1 462 236 815 2 513

–

PASSIVE RECHNUNGSABGRENZUNG

32 5 60 155 252

Kursgelder der Klubschulen Mieten Zinsen Übrige Abgrenzungen TOTA L

26 2 45 120 193

–

FINANZVERBINDLICHKEITEN

Obligationen-Anleihen HERAUSGEBENDES UNTERNEHMEN

FÄLLIGKEIT

L AUFZEIT

ZINSSATZ

MGB

25.04.2008

2001–2008

3,75

MGB

03.05.2011

2004–2011

2,5

Total Obligationen-Anleihen Grundpfandgesicherte Verbindlichkeiten Personalanlagekonten Banken und andere Kreditinstitute Übrige Festgelder und Darlehen TOTA L –

350 200 550 143 1 486 560 113 2 852

350 200 550 145 1 613 724 131 3 163

> Die M-Partizipationskonten basieren auf dem Reglement der finanziellen Partizipation der Migros-Gemeinschaft. Die daraus resultierenden Guthaben der gemäss Reglement berechtigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden mit einem Vorzugszinssatz verzinst. In den Übrigen kurzfristigen Verbindlichkeiten sind u.a. Vorauszahlungen von Kunden, zu erwartende Garantieleistungen und offene MehrwertsteuerAbgaben sowie die Verpflichtung aus dem M-Cumulus-Programm gegenüber Kunden enthalten. —

> Die Erhöhung der Übrigen Abgrenzungen ist auf eine valutagerechte Bilanzierung der Personalanlagenkonten als offene Drittverpflichtung gegenüber den Mitarbeitenden zurückzuführen, die nach dem Bilanzstichtag zur Auszahlung gelangen. —

> Die Personalanlagekonten geniessen einen Vorzugszins. Die zur Verfügung gestellten Gelder unterstehen einer 3-monatigen Kündigungsfrist für Bezüge über CHF 25000. Die Vorzugsverzinsung gilt für Anlagen bis zu einem bestimmten maximalen Betrag. Die reglementarische Absenkung dieses Betrages per 1.1.2007 hat bereits im abgelaufenen Geschäftsjahr zu einem Mittelabfluss geführt. Die Position Banken und andere Kreditinstitute enthält Aufnahmen in Schweizer Franken und in Euro. —

194

Migros-Gruppe

RÜCKSTELLUNGEN WERTE IN MIO. CHF

BUCH W ERT PER 01.01. 20 0 5 Bildung (Zuführung)

L ATENTE STEUERN

STEUERUND RECHTSFÄLLE

M-AHVERSATZRENTE

ÜBRIGE PERSONALVORSORGE

ZWECKPARAGRAPH

ÜBRIGE

TOTAL

736 30

20 4

311 29

22 7

9 2

146 62

1 244 134 – –132 – –56 – – 1 190

Zugang Konsolidierungskreis

–

Verwendung (Inanspruchnahme)

–

–14

–31

–4

–79

Abgang Konsolidierungskreis

–

–5

–2

–3

–

–3

–43

Reklassifizierung

–

Währungsdifferenzen

–

761

306

83 844 16

– 8 –

–306 0 –

– 25 4

– 4 –

10 96 76

Auflösung

BUCH W ERT PER 31.12. 20 0 5 – Anpassung Vorjahreswerte aufgrund von Änderungen Bilanzierungsmethoden STA N D 01.01. 20 0 6 Bildung (Zuführung) Zugang Konsolidierungskreis

–

Verwendung (Inanspruchnahme)

–

–2

–

–3

–1

–48

Abgang Konsolidierungskreis

–

Auflösung

–

–5

–

–26

Reklassifizierung

–

–1 867

– 1

– –

–1 25

– 3

– 98

Währungsdifferenzen BUCH W ERT PER 31.12. 20 0 6

–213 977 96 8 –54 – –31 – –2 994

Die Rückstellung für Latente Steuern wird aus dem Unterschied der Eigenkapitalien gemäss den statutarischen Bilanzen und den Werten der Gruppenbilanz ermittelt. Im Berichtsjahr sind die Latenten Steuern mit dem gegenüber Vorjahr unveränderten Gruppensteuersatz berechnet. Latente Ertragssteuerguthaben aus steuerlichen Verlustvorträgen werden aus Vorsichtsgründen nicht aktiviert. Es bestehen steuerliche Verlustvorträge von CHF 318 Mio. in der Gruppe (Vorjahr CHF 278 Mio.). Die Migros-Unternehmen sind für die Übergangsjahre vom generellen Migros-Pensionierungsalter bis zum ordentlichen Rentenalter zur Zahlung einer AHV-Überbrückungsrente verpflichtet. Die aufgelaufenen Verpflichtungen per Bilanzstichtag wurden in der Position M-AHV-Ersatzrente ausgewiesen. Unter IAS 19 wird die AHV-Ersatzrente neu den leistungsorientierten Vorsorgeplänen zugewiesen und deshalb per 1.1.06 über das Eigenkapital aufgelöst (s. auch Methodenänderungen). Die Zeile «Anpassungen Vorjahreswerte aufgrund von Änderungen von Bilanzierungsmethoden» umfasst u.a. diesen Vorgang, wobei die anteiligen latenten Steuern auf sämtlichen Effekten aus den Methodenänderungen abgezogen wurden. Die übrigen Rückstellungen enthalten wesentlich Verbindlichkeiten für Schadenrisiken, die aufgrund der laufenden Beurteilung zu entsprechenden Bildungen bzw. Auflösungen im Berichtsjahr führten. –

195

Migros-Gruppe

NAHE STEHENDE PERSONEN WERTE IN MIO. CHF

MIGROS BANK UND STIFTUNGEN MIT KOMMERZ. ZWECK

PERSONALVORSORGESTIF TUNGEN

STIF TUNGEN UND GESELLSCHAF TEN IM RAHMEN D. KULTUR-%

TOTAL 2006 2005

BI L A NZ Flüssige Mittel Wertschriften Forderungen Verkäufe von Sachanlagen Finanzanlagen (davon nachrangige Darlehen) Bankverbindlichkeiten (kfr.) Sonstige Verbindlichkeiten (kfr.) Finanzverbindlichkeiten –

297 – 2 – 152 (60) 12 – 38

– – 5 – –

– – 25 11 22 – 20 5

297 0 32 11 174 (60) 12 100 78

179 0 10 – 174 (60) 17 87 87

– 80 35

5 1 2

2 1 34

5 6 15

12 8 51

19 17 44

7 3

– –

7 3

14 11

> In der konsolidierten Gruppenrechnung sind nebenstehende Forderungen und Verbindlichkeiten sowie aus Transaktionen resultierende Aufwendungen und Erträge enthalten. Unter Einhaltung der Swiss GAAP FER 15 werden sämtliche Transaktionen mit nahe stehenden Personen, welche in den Positionen der Bilanz und der Erfolgsrechnung enthalten sind, ausgewiesen. Die Transaktionen erfolgen grundsätzlich zu marktkonformen Bedingungen. —

ER FOLGSR ECH N U NG Nettoerlöse aus Lief. u. Leist. Andere betriebliche Erträge Andere betriebl. Aufwendungen – FI NA NZERGEBN IS Zinsertrag Zinsaufwand –

AKTIVEN AUS ARBEITGEBERBEITRAGSRESERVEN

Ü BER L EI T U NGSR ECH N U NG DE S BA RW ERT E S DER L EIST U NGSORI EN TI ERT EN V ER PFLICH T U NG U N D DE S FA I R VA LU E DE S PL A N V ER MÖGENS AU F DI E BI L A NZI ERT EN POSI T ION EN

31.12.2006 MIO. CHF

15 852 –17 208 –1 356 180 957

Barwert der Ansprüche der Pläne mit ausgeschiedenem Vermögen Vorsorgevermögen zu Marktwerten U N T ER DECK U NG / (Ü BER DECK U NG) Noch nicht erfasste versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) Aufgrund der Obergrenze (asset ceiling) nicht erfasste Vermögenswerte BI L A NZI ERT E N ET TOV ER BI N DLICH K EI T (- GU T H A BEN) AUS L EIST U NGSORI EN TI ERT EN VOR SORGEPL Ä N EN

–219

– A R BEI TGEBER BEI T R AGS R E SERV EN (AGBR) IN MIO. CHF

NOMINALWERT 31.12.2006

VERWENDUNGSVERZICHT 31.12.2006

ANDERE WERTBERICHTIG. 31.12.2006

BIL ANZ

31.12.2006

01.01.2006

ERGEBNIS AUS AGBR 2006

219

–

219

191

Die Migros-Gruppe hat sich unter Swiss GAAP FER 16 für die Anwendung des International Accounting Standard 19 «Leistungen an Arbeitnehmer» (IAS 19) entschieden (s. auch Methodenänderungen). Der Fair Value des Planvermögens weist im Vergleich zum Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen eine Überdeckung von CHF 1356 Mio. aus. Die Überdeckung der Pensionskassen muss durch die Migros-Gruppe aktiviert werden, soweit sie für Minderungen künftiger Beitragszahlungen des Arbeitgebers verwendet werden kann. Die Arbeitgeberbeitragsreserven, als Teil der Überdeckung, erfüllen diese Bedingungen und wurden per 31.12.2006 im Umfang von CHF 219 Mio. aktiviert.

–

196

Migros-Gruppe

31.12.2006 MIO. CHF VERÄNDERUNG DES BARWERTES DER LEISTUNGSORIENTIERTEN VERPFLICHTUNG

15 394 7 420 447 185 7 –608 – –2 – 2 15 852

STA N D PER 1. JA N UA R 20 0 6 Veränderung des Konsolidierungskreises Laufender Dienstzeitaufwand Zinsaufwand Beiträge der Arbeitnehmer Versicherungstechnische Gewinne/(Verluste) Ausbezahlte Leistungen Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand Plankürzungen Planabgeltungen Währungsumrechnung STA N D PER 31. DEZEM BER 20 0 6

> Laufender Dienstzeitaufwand bezeichnet den Anstieg des Barwerts einer leistungsorientierten Verpflichtung, der auf die von Arbeitnehmern in der Berichtsperiode erbrachte Arbeitsleistung entfällt. Zinsaufwand bezeichnet den in einer Periode zu verzeichnende Anstieg des Barwerts einer leistungsorientierten Verpflichtung, der entsteht, weil der Zeitpunkt der Leistungserfüllung eine Periode näher gerückt ist. —

– VERÄNDERUNG DES FAIR VALUE DES PLANVERMÖGENS

16 231 11 763 186 438 185 –608 – 2 17 208

STA N D PER 1. JA N UA R 20 0 6 Veränderung des Konsolidierungskreises Erwartete Erträge auf dem Planvermögen Versicherungstechnische Gewinne/(Verluste) Beiträge des Arbeitgebers Beiträge der Arbeitnehmer Ausbezahlte Leistungen Planabgeltungen Währungsumrechnung STA N D PER 31. DEZEM BER 20 0 6 –

ANLAGEKATEGORIEN DES PLANVERMÖGENS UND ERWARTETE RENDITEN Aktien Obligationen Hypotheken Alternative Anlagen Immobilien Andere TOTA L –

ANLAGEKATEG. 31.12.2006 IN %

ERWARTETE RENDITEN IN %

29,7 33,3 4,7 3,8 22,6 5,9 100,0

6,50 3,01 2,85 6,17 4,50 0,50

> Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste bestehen aus (a) erfahrungsbedingten Anpassungen (die Auswirkungen der Abweichungen zwischen früheren versicherungsmathematischen Annahmen und der tatsächlichen Entwicklung) und (b) Auswirkungen von Änderungen versicherungsmathematischer Annahmen. Die tatsächliche Rendite liegt im abgelaufenen Geschäftsjahr über der erwarteten Rendite des Planvermögens, daraus ergibt sich eine entsprechende Erhöhung des Planvermögens. —

> Die erwartete Rendite des Planvermögens basiert auf Schätzungen über die Projektion der langfristigen Erträge der bestehenden Kapitalanlagen. - Im Planvermögen sind Schuldtitel des MGB und der Migros Bank in der Höhe von CHF 215 Mio. enthalten. - Das Planvermögen beinhaltet auch Liegenschaften in der Höhe von CHF 630 Mio., die von der Migros-Gruppe genutzt werden. - Die Migros-Gruppe schätzt, im Geschäftsjahr 2007 Beiträge in Höhe von CHF 440 Mio. in die Pläne einzuzahlen. —

197

Migros-Gruppe

2006 MIO. CHF IN DER ERFOLGSRECHNUNG ERFASSTE BETRÄGE AUS LEISTUNGS- UND BEITRAGSORIENTIERTEN PLÄNEN

605 447 –185 –764 – –2 – 310

Laufender Dienstzeitaufwand Zinsaufwand Beiträge der Arbeitnehmer Erwartete Erträge aus Planvermögen Erfasste versicherungstechnische (Gewinne)/Verluste Auswirkungen von Plankürzungen und -abgeltungen Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand Auswirkungen der Obergrenze (Para IAS 19.58b) A LT ER SVOR SORGEAU F WA N D F Ü R L EIST U NGSORI EN TI ERT E PL Ä N E

> Die neue Bilanzierungsmethode von leistungsorientierten Vorsorgeplänen hat keine Auswirkung auf den Personalaufwand des Jahres 2006. —

411 8 419 911

Vorsorgeaufwand für beitragsorientierte Pläne TOTA L VOR SORGEAU F WA N D Tatsächliche Erträge auf dem Planvermögen –

31.12.2006 IN %

ZUGRUNDE LIEGENDE VERSICHERUNGSTECHNISCHE ANNAHMEN

3,0 4,7 2,0 1,0

Diskontierungssatz Erwartete Rendite auf Planvermögen Erwartete Lohnentwicklung Erwartete Rentenentwicklung –

ENTWICKLUNG VERSCHIEDENER IAS-19-ECKWERTE Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung Fair Value des Planvermögens (Ü BER SCH USS) / FEH L BET R AG DE S PL A NS Erfahrungsbedingte Anpassung der Schulden des Plans Erfahrungsbedingte Anpassung des Planvermögens –

31.12.2006 MIO. CHF

01.01.2006 MIO. CHF

15 852 –17 208 –1 356 – –181

15 394 –16 231 –837

> Die Berechnung von erwarteten Verbindlichkeiten, Planvermögen und des Aufwandes für leistungsorientierte Pläne benötigt versicherungsmathematische und weitere Annahmen, die gesellschaftsweise und länderweise festgelegt werden. Die aufgeführten Annahmen sind gewichtete Mittel. —

198

Migros-Gruppe

Erläuterungen zur Gruppenerfolgsrechnung 2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

14 547 1 123 797 3 722 132 20 321

14 505 1 104 751 3 432 214 20 006

16 NETTOERLÖSE AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN NACH BEREICHEN Genossenschaften Globus Industrie Handel & Logistik MGB TOTA L –

NETTOERLÖSE AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN NACH SEGMENTEN Detailhandel Grosshandel Gastro Freizeit/Fitness Bildung/Kultur Reisen Brenn- und Treibstoffe Liegenschaftenerträge/Übrige TOTA L –

14 364 1 140 685 106 165 1 748 1 671 442 20 321

14 262 1 167 734 100 168 1 717 1 413 445 20 006

> Im Berichtsjahr erzielte Nettoerlöse aus Lieferungen und Leistungen mit Dritten gruppiert nach Bereichen. Die Globus-Gruppe weist strukturbereinigt (Schliessung Interio Deutschland 2006) ein Wachstum von CHF 23 Mio. oder 3% aus. Das gute Ergebnis wird von den Globus-Warenhäusern und Interio getragen; die Erneuerung der Filialen und die Aktualisierung der Sortimente zahlen sich hier besonders aus. Die Zunahme bei der Industrie ist grösstenteils durch die gesteigerte Exporttätigkeit begründet. Im Bereich Handel & Logistik weist Hotelplan ein gutes Umsatzwachstum aus. Bereinigt um den Verkauf der niederländischen Tochtergesellschaft ergibt sich für Hotelplan ein Wachstum von 6,6%; zu diesem guten Ergebnis haben alle Tochterunternehmen beigetragen. Migrol verzeichnet dank höherem Absatz und höheren Erdölpreisen ein entsprechendes Umsatzwachstum. — > Für eine höhere Transparenz bezüglich Umsatzerzielung erfolgt der Ausweis der Nettoerlöse aus Lieferungen und Leistungen nach Geschäftssegmenten. Mit dieser Zusatzinformation erfolgt eine gezielte Information zu den einzelnen Geschäftstätigkeiten der Migros-Gruppe. Die Inhalte der einzelnen Segmente sind wie folgt definiert: - Detailhandel: Erlöse aus Verkaufsstellen Migros, Globus, Ex Libris, Tankstellenshops und Le Shop ab Einbezugsdatum 2006. - Grosshandel: Erlöse aus Warenverkauf (Konsumgüter), welche nicht über das eigene Verkaufsstellen netz abgewickelt werden - Gastro: Erlöse aus Restaurantund Hotelbetrieben - Freizeit: Erlöse aus Fitness-, Wellness- und Golfparks - Bildung: Erlöse aus Klubschulen und kulturellen Veranstaltungen - Reisen: Erlöse aus Ferien- und Reisegeschäften - Brenn- und Treibstoffe: Erlöse aus dem Brenn- und Treibstoffgeschäft - Liegenschaftenerträge/Übrige: Erlöse aus Immobilienvermietung sowie wesentliche Erlöse aus Druckereigewerbe und Transportdienstleistungen —

199

Migros-Gruppe

2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

16 N ETTOERLÖSE AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN NACH GEO-MÄRKTEN Inland Ausland Export TOTA L

18 746 1 293 282 20 321

18 405 1 325 276 20 006

78 63 177 5 323

75 77 219 8 379

3 530 737 61 153 4 481

3 578 747 57 135 4 517

–

ANDERE BETRIEBLICHE ERTRÄGE

Werbebeiträge Aktionsbeiträge Sonstige betriebliche Erträge Aktivierte Eigenleistungen TOTA L

> Die Nettoerlöse sind nach folgenden Kriterien in Geo-Märkte aufgeteilt: - Inland = Umsatzerzielung in der Schweiz - Ausland = Umsatzerzielung der Tochtergesellschaften im Ausland - Export = Umsatzerzielung mit Exportgeschäften von der Schweiz ins Ausland. —

> In den Sonstigen betrieblichen Erträgen sind vor allem Erträge aus unregelmässigen Nebengeschäften enthalten. —

–

PERSONALAUFWAND

Löhne und Gehälter Altersvorsorge und Sozialversicherungen Übrige Sozialleistungen Übriger Personalaufwand TOTA L –

> Die Migros-Unternehmen gewährten im Jahr 2006 – individuell und leistungsbezogen – eine Lohnerhöhung von 1,5% bis 2,0%. Dass der Personalaufwand dennoch leicht unter Vorjahresniveau fällt, ist das Resultat der sorgsamen Planung und des verbesserten Einsatzes des Mitarbeiterbestandes sowie verschiedener Unternehmensverkäufe. Die Aufwendungen für Altersvorsorge setzen sich zusammen aus Aufwendungen für die leistungs- und beitragsorientierten Vorsorgepläne im Umfang von CHF 418,8 Mio. (Vorjahr CHF 413,4 Mio.) und Aufwendungen für Sozialversicherungen im Umfang von CHF 317,9 Mio. (Vorjahr CHF 333,2 Mio.). Der Übrige Personalaufwand enthält wesentlich Lohnbelastungen von temporär beschäftigten Arbeitskräften. Die Kosten schwanken aufgrund der Durchführung oder des Abschlusses von Grossprojekten. —

200

Migros-Gruppe

2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

ANDERE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN Mieten

Anlagenunterhalt Energie und Verbrauchsmaterial Verwaltung Werbung Übriger Betriebsaufwand TOTA L

453 305 395 247 448 416 2 264

441 340 394 252 445 376 2 248

–

FINANZERGEBNIS

Erträge aus flüssigen Mitteln und Wertschriften Erträge aus Equity-Beteiligungen Übrige Beteiligungserträge Wertaufholung auf Finanzanlagen F INA NZERTR AG F INA NZ AU F WA ND TOTA L

54 229 33 3 319 97 222

62 236 6 37 341 138 203

–

ÜBRIGES ERGEBNIS

Gewinn aus Verkäufen von Anlagevermögen Übrige Erträge Ü BRIGER ERTR AG

22 23 45

25 2 27

5 0 5

6 2 8

– Verlust aus Verkäufen von Anlagevermögen Übriger Aufwand Ü BRIGER AU F WA ND – TOTA L –

> Der Anlagenunterhalt liegt unter Vorjahresniveau, was zu einem Teil auf die höhere Investitionstätigkeit in den vergangenen Jahren zurückzuführen ist. Die Investitionen reduzieren als Folge von Ersatzbzw. Sanierungseffekten den Anlagenunterhalt entsprechend. Im Übrigen Betriebsaufwand sind u.a. Aufwendungen für Dienstleistungen im Zusammenhang mit Informatik, Logistik und Transporten etc. enthalten. Im Weiteren umfasst diese Position die Aufwendungen für den Zweckparagraphen, betriebliche Steuern, Abgaben und Gebühren. —

> Die Gewinne und Verluste aus Wertschriften und Währungsabsicherungen werden neu netto dargestellt; diese Umstellung hat keine Auswirkung auf das Jahresergebnis. Die Vorjahresangaben wurden angepasst. Die Erträge aus flüssigen Mitteln und Wertschriften enthalten hauptsächlich Wertschriften. Der Gewinn aus dem Verkauf der Generali-Beteiligung steuert einen wesentlichen Teil der Übrigen Beteiligungserträge bei; das Vorjahr hat eine Wertaufholung auf dieser Beteiligung enthalten. —

> Der Gewinn aus Verkäufen von Anlagevermögen ist durch diverse Immobilien- und sonstige Anlagenverkäufe bei den Genossenschaften begründet. Die Übrigen Erträge sind zu einem Teil auf die Unternehmensabgänge bei der HotelplanGruppe (siehe Veränderung Konsolidierungskreis) zurückzuführen. —

201

Migros-Gruppe

2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

ST EU ER N

Laufende Ertragssteuern/Kapitalsteuern Latente Steuern TOTA L

124 15 139

101 25 126

–

23 AUFWENDUNGEN FÜR KULTURELLE, SOZIALE UND WIRTSCHAFTSPOLITISCHE ZWECKE Kultur Bildung Soziales Freizeit und Sport Wirtschaftspolitik Verwaltung/Rückstellungen TOTA L –

> Aufgrund der erfreulichen Ergebnisentwicklung in den einzelnen Unternehmen sind entsprechend höhere Abgaben in Form von Ertrags- und Kapitalsteuern zu berücksichtigen. Durch eine optimale Ausnutzung der zulässigen Steuermittel resultierten im Vorjahr höhere temporäre Differenzen, was die Abnahme bei den latenten Steuern im laufenden Jahr erklärt. —

> Diese Aufwendungen sind im betrieblichen Aufwand enthalten. —

28 64 5 11 2 6 116

25 63 5 11 2 6 112

202

Migros-Gruppe

Erläuterungen zur Gruppengeldﬂussrechnung

GE SCH Ä F TSTÄT IGK EI T

Der Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit liegt mit CHF +18 Mio. rund 1,3 Prozentpunkte über dem Vorjahresniveau. Die Zunahme gegenüber dem Vorjahr resultiert hauptsächlich aus dem höheren Gruppengewinn (+7,9 %) wie auch aus den höheren, nicht liquiditätswirksamen Abschreibungen (CHF +97 Mio.) zu Vorjahr. Die gegenüber Vorjahr wesentlich tiefere Veränderung des betrieblichen Nettoumlaufvermögens kompensiert jedoch die erwähnten Erhöhungen mehrheitlich, so dass ein moderat verbesserter Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit zum Vorjahr anfällt. – 2006 MIO. CHF

2005 MIO. CHF

–32 –47 –65 –26 –1 135 57 21

–35 41 23 8 89 16 –4 138

VERÄNDERUNG DES BETRIEBLICHEN NETTOUMLAUFVERMÖGENS Forderungen aus Lieferungen/Leistungen

Sonstige Forderungen Warenvorräte Aktive Rechnungsabgrenzung Verbindlichkeiten aus Lieferungen/Leistungen Sonstige Verbindlichkeiten Passive Rechnungsabgrenzung TOTA L – I N V E ST I T IONSTÄT IGK EI T

Wie im Vorjahr liegen die getätigten Investitionen wiederum bei rund einer Milliarde Franken, wobei der Hauptanteil in Sachanlagen investiert wurde. Die entsprechenden Vermögenszugänge sind in den jeweiligen Kategorien der Anlagenspiegel gemäss Punkt 6 + 8 der Erläuterungen ausgewiesen. – FI NA NZI ERU NGSTÄT IGK EI T

Die kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten nehmen durch die stichtagsbezogene Liquiditätsdisposition minimal zum Vorjahr zu. Im Vorjahr ist der Bestand wesentlich durch die planmässige Rückzahlung von fälligen Anleihen beeinflusst. Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten bewirkt die reglementarische Anpassung bei den Anlagenkonten per 1.1.2007 bereits im Berichtsjahr aufgrund der dreimonatigen Kündigungsfrist eine Absenkung des Bestandes. Der erwirtschaftete Free Cashflow sowie ein gezieltes Liquiditätsmanagement ermöglichen zusätzlich einen Abbau von Finanzverbindlichkeiten. Methodenänderungen per 1.1.2006 Die Geldflussrechnung wurde um die erwähnten Effekte der Methodenänderungen von insgesamt CHF 310 Mio. bereinigt. –

203

Migros-Gruppe

Sonstige Angaben

MIO. CHF 2006

MIO. CHF 2005

1 008

1 064

EV EN T UA LV ER PF L ICH T U NGEN Bürgschaften, Garantieverpflichtungen, Pfandbestellungen zugunsten Dritter –

V ER PFÄ N DU NGEN, Z E S SION EN, EIGEN T U M SVOR BE H A LT E Buchwert der verpfändeten/abgetretenen Aktiven –

W EI T ER E N ICH T Z U BI L A N ZI ER EN DE V ER PF L ICH T U NGEN

4 167

4 002

Langfristig eingegangene Mietverträge –

DERIVATIVE FINANZINSTRUMENTE IN MIO. CHF

WIEDERBESCHAFFUNGSWERTE POSITIV NEGATIV 2006 2005 2006 2005

KONTRAKTVOLUMEN 2006 2005

› ZI NSI NST RU M EN T E

Zinssatzswaps, Swaptions, Caps

2 661

2 778

Terminkontrakte, Stillhalteroptionen

› DEV ISEN

1 131

1 275

› Ü BRIGE DERI VAT I V E I NST RU M EN T E

–

> Bei den langfristigen Mietund Baurechtsverträgen handelt es sich grösstenteils um eingegangene Verpflichtungen zur langfristigen Sicherung von Standorten für Verkaufsstellen der Genossenschaften. —

> Die variabel verzinslichen Bankkredite werden teilweise mittels Zinssatzswaps in fix verzinsliche Verbindlichkeiten umgewandelt. Mit dem Verkauf von Swaptions (Optionen auf Zinssatzswaps) und Caps (Optionen auf Zinsobergrenze) sowie dem Abschluss von strukturierten Zinssatzswaps werden zusätzliche Erträge zur Reduktion der Zinskosten erwirtschaftet. Devisentermingeschäfte dienen der Absicherung der Währungsrisiken des Wareneinkaufs, Warenterminkontrakte der Absicherung der Preisschwankungen beim Einkauf von Kaffee und Heizöl. Stillhalteroptionen sind zu 100% unterlegt und dienen der Ertragsoptimierung der unterliegenden Aktienposition. —

204

Migros-Gruppe

ER EIGN ISSE NACH DEM BI L A NZ ST ICH TAG

– Die Migros-Gruppe hat am 12. Januar 2007 über den Erwerb eines Mehrheitsanteiles von 70 % an Denner orientiert. Die Transaktion steht noch unter dem Vorbehalt der Zustimmung durch die Wettbewerbskommission, die im Herbst 2007 erwartet wird. – Die Migros-Gruppe hat am 27. Oktober 2006 über den Erwerb eines Minderheitsanteiles von 30 % an Cash + Carry Angehrn AG orientiert. Nach der Zustimmung durch die Wettbewerbskommission ist der Kauf im Januar 2007 rechtsgültig vollzogen worden. – Diese Jahresrechnung wurde am 29. März 2007 durch die Verwaltung genehmigt. – 2006

2005

1.32 2.27 1.55

1.55

FREMDWÄHRUNGEN Wesentliche Wechselkurse BI L A NZ 1 USD

US-Dollar

1 GBP

Britisches Pfund

1 EUR

Euro

1.22 2.39 1.61

Euro

1.58

– ER FOLGSR ECH N U NG 1 EUR

> Für die Umrechnung der Erfolgsrechnungen wurden Durchschnittskurse verwendet. —

205

Migros-Gruppe

Bericht des Konzernprüfers

Bericht des Konzernprüfers an die Verwaltung des Migros-Genossenschafts-Bundes Zürich Als Konzernprüfer haben wir die konsolidierte Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung, Aufstellung über die Veränderung des Eigenkapitals und Anhang, Seiten 179 bis 204 sowie der im Anhang publizierte Konsolidierungskreis) der Migros-Gruppe für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft. Die Jahresrechnungen der regionalen Genossenschaften sowie eines wesentlichen Teils der übrigen Gesellschaften wurden durch die MITREVA Treuhand und Revision AG geprüft. Für die konsolidierte Jahresrechnung ist die Verwaltung verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen. Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der konsolidierten Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der konsolidierten Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der konsolidierten Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für unser Urteil bildet. Gemäss unserer Beurteilung vermittelt die konsolidierte Jahresrechnung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den Swiss GAAP FER und entspricht dem schweizerischen Gesetz. Wir empfehlen, die vorliegende konsolidierte Jahresrechnung zu genehmigen.

Zürich, 29. März 2007

PricewaterhouseCoopers AG D. Anliker H. Heiber Leitender Revisor

206

Migros-Genossenschafts-Bund

Kennzahlen über 5 Jahre Migros-Genossenschafts-Bund KENNZAHLEN IN TAUSEND CHF

NETTOUMSATZ Veränderung in % zum Vorjahr

2002

2003

2004

2005

2006

4 302 977 +8,0

5 369 518 +24,8

5 882 516 +9,6

5 727 262 –2,6

5 492 081 –4,1

59 911 1,4

72 366 1,4

116 745 2,0

99 292 1,7

32 034 0,6

–48 713 –1,1

68 020 1,3

127 180 2,2

126 011 2,2

132 884 2,4

245 160 5,7

–11 128 – 0,2

292 662 5,0

136 087 2,4

214 450 3,9

110 584

256 237

39 217

39 893

26 562

2 756 201 41,9

2 909 302 45,4

3 074 732 45,4

2 816 131 43,8

2 513 491 39,6

3 816 687 58,1

3 499 641 54,6

3 701 726 54,6

3 613 663 56,2

3 830 533 60,4

1 722 888 26,2

1 924 633 30,0

1 979 580 29,2

1 737 114 27,0

1 795 250 28,3

3 560 896 54,2

3 127 186 48,8

3 313 174 48,9

3 083 565 48,0

2 807 375 44,3

1 289 104 19,6

1 357 124 21,2

1 483 704 21,9

1 609 115 25,0

1 741 399 27,4

6 572 888

6 408 943

6 776 458

6 429 794

6 344 024

48 874

45 754

44 407

41 963

44 492

1 774 (1 609)

1 860 (1 730)

1 985 (1 848)

1 927 (1 799)

– BETRIEBSERGEBNIS VOR ABSCHREIBUNGEN (EBITDA) in % vom Nettoumsatz – UNTERNEHMENSERGEBNIS in % vom Nettoumsatz – CASHFLOW 1 in % vom Nettoumsatz – INVESTITIONEN – UMLAUFVERMÖGEN in % vom Gesamtvermögen – ANLAGEVERMÖGEN in % vom Gesamtvermögen – KURZFRISTIGES FREMDKAPITAL in % vom Gesamtkapital – LANGFRISTIGES FREMDKAPITAL in % vom Gesamtkapital – EIGENKAPITAL in % vom Gesamtkapital – BILANZSUMME – AUFWENDUNGEN FÜR KULTURELLE, SOZIALE UND WIRTSCHAFTSPOLITISCHE ZWECKE – DURCHSCHNITTLICHER PERSONALBESTAND Anzahl Personen (auf Vollzeit umgerechnet) 1

Unternehmensergebnis + nicht geldwirksamer Aufwand – nicht geldwirksamer Ertrag

2 095 (1 951)

207

Migros-Genossenschafts-Bund

Bilanz Migros-Genossenschafts-Bund

Die vorliegende Jahresrechnung ist nach den aktienrechtlichen Vorschriften erstellt.

Aktiven

ERL ÄUTERUNGEN

31.12.2006 TCHF

31.12.2005 TCHF

Flüssige Mittel und Festgelder

Wertschriften

831 208 473 139 825 534

965 941 404 873 1 035 349

35 070 49 738 228 604 70 198 2 513 491

35 465 98 147 228 549 47 807 2 816 131

TOTA L A N L AGEV ER MÖGEN

1 690 72 1 766 3 295 1 3 830

602 658 688 733 420 432 533

1 491 565 28 538 1 728 339 50 384 312 456 2 381 3 613 663

BIL A NZSU M M E

6 344 024

6 429 794

UMLAUFVERMÖGEN

Kfr. Forderungen:

› gegenüber Unternehmen der Gruppe

› aus Lieferungen und Leistungen gegenüber Dritten Andere kfr. Forderungen

Vorräte

Aktive Rechnungsabgrenzung TOTA L U M L AU F V ER MÖGEN – ANLAGEVERMÖGEN Finanzanlagen Lfr. Forderungen: Beteiligungen:

› gegenüber Unternehmen der Gruppe

› gegenüber Dritten

› an Unternehmen der Gruppe

› an Dritten Sachanlagen Immaterielle Anlagen

9 10

208

Migros-Genossenschafts-Bund

Passiven

ERL ÄUTERUNGEN

31.12.2006 TCHF

31.12.2005 TCHF

Finanzverbindlichkeiten

Verbindlichkeiten:

1 798 1 171 695 279 024 186 907 10 431 90 691 54 704 1 795 250

0 1 116 376 312 348 139 053 10 124 92 163 67 050 1 737 114

475 000 60 000 1 486 256 650 000 136 119 2 807 375 4 602 625

730 160 80 000 1 612 900 550 000 110 505 3 083 565 4 820 679

TOTA L EIGEN K A PI TA L

15 20 1 573 4 129 1 741

000 000 007 092 300 399

15 000 20 000 1 448 007 0 126 108 1 609 115

BIL A NZSU M M E

6 344 024

6 429 794

KURZFRISTIGES FREMDKAPITAL › gegenüber Unternehmen der Gruppe › aus Lieferungen und Leistungen gegenüber Dritten Andere kfr. Verbindlichkeiten

Personal- und M-Partizipationskonten Kurzfristige Rückstellungen

Passive Rechnungsabgrenzung TOTA L K U RZFRISTIGE S FREM DK A PITA L – LANGFRISTIGES FREMDKAPITAL Verbindlichkeiten:

› gegenüber Dritten › gegenüber Unternehmen der Gruppe

Personalanlagekonten

Obligationen-Anleihen/Privatplatzierungen

Langfristige Rückstellungen

TOTA L L A NGFRISTIGE S FR EM DK A PI TA L TOTA L FR EM DK A PI TA L – EIGENKAPITAL Genossenschaftskapital Gesetzliche Reserven Sonstige Reserven

Reserven Kulturprozent

Freier Bilanzgewinn

209

Migros-Genossenschafts-Bund

Erfolgsrechnung Migros-Genossenschafts-Bund

ERL ÄUTERUNGEN

2006 TCHF

2005 TCHF

Nettoumsatz

5 492 081

5 727 262

Sonstige Betriebserträge

290 876

406 949

5 782 957

6 134 211

5 009 266

5 356 393

773 691

777 818

GE SA M T ERT R AG AUS BET RI EBLICH ER TÄTIGK EIT – Material-, Waren- und Dienstleistungsaufwand BRU T TOGEW I N N AUS BET RI EBLICH ER TÄTIGK EIT – Personalaufwand

226 067

232 304

Werbeaufwand

303 893

280 289

Verwaltungs- und Betriebsaufwand

211 697

165 933

Betriebliche Abschreibungen

33 170

49 903

–1 136

49 389 89 112

EBIT (ERGEBN IS VOR ZI NSEN U N D ST EU ERN) – Finanzergebnis

79 534

Übriges Ergebnis

69 181

521

147 579

139 022

14 695

13 011

132 884

126 011

GEW I N N VOR ST EU ER N – Steuern

U N TERN EH M ENSGEW IN N

210

Migros-Genossenschafts-Bund

Erläuterungen zur ﬁnanziellen Berichterstattung

Bilanz

31.12.2006 TCHF

31.12.2005 TCHF

FLÜSSIGE MITTEL UND FESTGELDER

Flüssige Mittel Festgelder TOTA L

182 161 649 047 831 208

177 316 788 625 965 941

204 661 245 184 18 235 0 5 059 473 139

161 797 131 532 53 558 10 587 47 399 404 873

–

WERTSCHRIFTEN (zur Liquiditätshaltung)

Obligationen CHF Inland Obligationen CHF Ausland Obligationen Fremdwährung Ausland Aktien Inland Aktien Ausland TOTA L

> Von den Festgeldern sind CHF 285 Mio. (Vorjahr CHF 75 Mio.) bei der Migros Bank angelegt. Diese Position dient der Liquiditätshaltung für die Migros-Gemeinschaft. —

> Die Wertschriften des Umlaufvermögens dienen der Liquiditätssicherung. Die Bewertung der Wertschriften erfolgt zu Marktwerten am Bilanzstichtag. —

–

KURZFRISTIGE FORDERUNGEN GEGENÜBER UNTERNEHMEN DER GRUPPE TOTA L

825 534

1 035 349

–

ANDERE KURZFRISTIGE FORDERUNGEN GEGENÜBER DRITTEN Geldanlagen bei Nichtbanken

Personalvorsorgeeinrichtungen Übrige TOTA L –

12 050 0 37 688 49 738

57 162 223 40 762 98 147

> Der Leistungsaustausch innerhalb der Gruppe wird bargeldlos über ein Clearingsystem abgerechnet, das vom MGB betrieben wird. Der Saldo resultiert aus dem entsprechenden Kontokorrentverkehr. —

> Geldanlagen bei Nichtbanken setzen sich zusammen aus Darlehen an die Stadt Lausanne im Umfang von CHF 10 Mio. sowie aus Darlehen an nahestehende Stiftungen von 2 Mio. Die Position «Übrige» beinhaltet Rückforderungen aus Verrechnungssteuern, ausländische Mehrwertsteuern, Guthaben aus Kontokorrentverkehr mit Stiftungen sowie diverse Vorschüsse. —

211

Migros-Genossenschafts-Bund

31.12.2006 TCHF

31.12.2005 TCHF

VORRÄTE

Handelsware Übriges Material/Anzahlungen TOTA L

225 567 3 037 228 604

225 123 3 426 228 549

> Die Vorräte beinhalten vorwiegend die Bestände in den beiden Zentrallagern Suhr und Neuendorf. —

–

LANGFRISTIGE FORDERUNGEN GEGENÜBER UNTERNEHMEN DER GRUPPE TOTA L

1 690 602

1 491 565

–

LANGFRISTIGE FORDERUNGEN GEGENÜBER DRITTEN TOTA L

72 658

28 538

–

BETEILIGUNGEN AN UNTERNEHMEN DER GRUPPE TOTA L

1 766 688

1 728 339

–

BETEILIGUNGEN AN DRITTEN TOTA L

3 733

50 384

246 707 43 506 3 351 1 856 295 420

262 074 44 446 3 674 2 262 312 456

–

SACHANLAGEN

Grundstücke und Bauten Technische Anlagen / Maschinen Übrige Sachanlagen Anlagen im Bau TOTA L –

FINANZVERBINDLICHKEITEN

TOTA L –

1 798

> Davon sind unverändert zum Vorjahr CHF 110 Mio. ordentliche und nachrangige Darlehen an die Migros Bank gewährt. —

> Hiervon entfallen CHF 16 Mio. auf Darlehen an Migros nahestehende Stiftungen, CHF 50 Mio. auf Geldanlagen bei Banken sowie CHF 6,7 Mio. an Darlehen an verschiedene Unternehmen. —

> Die Beteiligungen sind zu Anschaffungskosten abzüglich der notwendigen Abschreibungen bilanziert. —

> Die Abnahme der Position resultiert überwiegend aus dem Verkauf der Beteiligung Generali Holding (Schweiz) AG. Aus dem Verkauf resultiert ein Buchgewinn von CHF 68,8 Mio. Dieser ist in der Erfolgsrechnung im übrigen Ergebnis ausgewiesen (vgl. Erläuterung 27). —

> 2006 wurden für CHF 20,3 Mio. Investitionen in Sachanlagen getätigt. Davon entfallen CHF 18,9 Mio. auf Technische Anlagen/Maschinen und hier insbesondere auf Ersatzinvestitionen im IT-Bereich. —

> Die Position setzt sich aus kurzfristigen Bankverbindlichkeiten zusammen. —

212

Migros-Genossenschafts-Bund

31.12.2006 TCHF

31.12.2005 TCHF

12 VERBINDLICHKEITEN GEGENÜBER UNTERNEHMEN DER GRUPPE (kurzfristig) TOTA L

1 171 695

1 116 376

–

ANDERE KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN Personalvorsorgeeinrichtungen

AHV-Ausgleichskasse/Stiftungen Migros-Geschenkgutscheine Übrige TOTA L

81 25 43 36 186

822 723 293 069 907

74 297 17 448 35 517 11 791 139 053

–

KURZFRISTIGE RÜCKSTELLUNGEN

Rückstellungen für › Ertrag- und Kapitalsteuern › Versicherungsschäden › Gruppenrisiken › Risiken für Waren- und Geldgeschäfte › Sonstiges TOTA L

8 197 5 314 5 873 25 667 45 640 90 691

7 869 5 163 3 573 28 344 47 214 92 163

> Der Leistungsaustausch innerhalb der Gruppe wird bargeldlos über ein Clearingsystem abgerechnet, das vom MGB betrieben wird. Der Saldo resultiert aus dem entsprechenden Kontokorrentverkehr. —

> Die Personalvorsorgeeinrichtung hat einen Teil ihrer liquiden Mittel beim MGB angelegt. Bei den Geschenkgutscheinen handelt es sich um verkaufte Gutscheine, welche sich noch im Umlauf befinden. Per 1.1.2006 übernahm der MGB im Rahmen einer Vermögensübertragung sämtliche Aktiven und Passiven seiner Tochtergesellschaft M-Cumulus Marketing Service AG. Dabei übernahm der MGB Verpflichtungen aus dem Cumulus-Programm in Höhe von CHF 23,1 Mio., die nebenstehend neu in der Zeile «Übrige» enthalten sind. —

> In den sonstigen Rückstellungen ist unter anderem die Rückstellung für die Mitarbeiterprämie 2006 von CHF 34 Mio. enthalten. Diese wird 2007 ausbezahlt. —

–

PERSONALANLAGEKONTEN

TOTA L –

1 486 256

1 612 900

> Mitarbeitende und Pensionierte der M-Gemeinschaft haben Gelder mit dreimonatiger Kündigungsfrist für Bezüge über CHF 25000 zur Verfügung gestellt. Die Personalanlagekonten geniessen einen Vorzugszins. Dieser ist auf ein Guthaben von CHF 200000 für aktive Mitarbeiter beschränkt und entspricht dem variablen Zinssatz für erste Hypotheken der Migros Bank. Für Pensionierte gilt ab 1.1.2007 eine Limite von CHF 100000. Im Vorfeld dieser Anpassungen wurden Gelder abgezogen, was zu einer Bestandesabnahme führte. —

213

Migros-Genossenschafts-Bund

31.12.2006 TCHF

31.12.2005 TCHF

OBLIGATIONEN-ANLEIHEN/ PRIVATPLATZIERUNGEN FÄLLIGKEIT

L AUFZEIT

ZINSSATZ

25.04.2008

2001 – 2008

3,75

03.05.2011

2004 – 2011

2,5

OBL IGATIONEN-A NLEI HEN Privatplatzierungen TOTA L

350 200 550 100 650

000 000 000 000 000

350 000 200 000 550 000 0 550 000

> Die nebenstehenden Anleihen sind an der Börse in Zürich kotiert. Im Vorjahr wurden die Privatplatzierungen von CHF 100 Mio. unter langfristigen Verbindlichkeiten gegenüber Dritten ausgewiesen. —

–

LANGFRISTIGE RÜCKSTELLUNGEN

Freiwillige Personalvorsorge Versicherungsfonds Allgemeine Geschäftsrisiken Produkthaftung TOTA L

24 412 20 000 81 707 10 000 136 119

24 287 20 000 61 218 5 000 110 505

1 448 007 125 000 1 573 007

1 321 007 127 000 1 448 007

–

SONSTIGE RESERVEN

Vorjahr + Zuweisung aus Gewinnverwendung TOTA L

> Für die Übergangsjahre vom generellen M-Pensionierungsalter bis zum ordentlichen Rentenalter verpflichtet sich der MGB zur Zahlung einer AHV-Überbrückungsrente. Für diese aufgelaufenen Verpflichtungen sowie für Renten im Rahmen von Frühpensionierungen sind entsprechende Rückstellungen gebildet. Für allgemeine Geschäftsrisiken wurden zusätzliche Rückstellungen von CHF 22,2 Mio. gebildet. Davon entfallen CHF 16,5 Mio. auf Garantierisiken und CHF 5,7 Mio. auf Rückstellungen für Grossrenovationen. Für Risiken im Rahmen der Produkthaftung wurde ein zusätzlicher Betrag von CHF 5 Mio. zurückgestellt. —

> Die Zuweisung erfolgt jeweils gemäss Beschluss der Delegiertenversammlung. —

–

FREIER BILANZGEWINN/ RESERVE KULTURPROZENT Vorjahr

Jahresgewinn Zuweisung Reserve Kulturprozent TOTA L –

508 132 884 –4 092 129 300

97 126 011 0 126 108

> Der Antrag der Verwaltung zur Verwendung des Bilanzgewinnes 2006 ist aus dem Anhang ersichtlich. Ab 2006 wird der statutarisch vorgesehene Betrag für das Kulturprozent, der bis zum Stichtag nicht ausgegeben wurde, im Eigenkapital einer Reserve Kulturprozent zugewiesen. —

214

Migros-Genossenschafts-Bund

Erfolgsrechnung

2006 TCHF

2005 TCHF

NETTOUMSATZ

Nettoumsatz Warenhandel nach Kundenklassen: Dritte Gruppengesellschaften Nahestehende Personen TOTA L

106 572 5 382 217 3 292 5 492 081

191 517 5 534 715 1 030 5 727 262

–

SONSTIGE BETRIEBSERTRÄGE

Unternehmen der Gruppe: › Aktions- und Werbebeiträge › Übrige Erträge Gruppe Zwischentotal

92 472 103 857 196 329

174 587 92 830 267 417

79 632 13 940 975 290 876

122 980 15 733 819 406 949

Dritte: › Aktions- und Werbebeiträge › Übrige Erträge Dritte Aktivierte Eigenleistungen TOTA L –

PERSONALAUFWAND

Löhne Sozialversicherungen Personalvorsorgeeinrichtungen Sonstiges TOTA L

176 073 17 011 22 395 10 588 226 067

177 402 20 663 22 666 11 573 232 304

303 893

280 289

> Die leicht rückläufigen Umsätze mit den Gruppengesellschaften resultieren überwiegend aus der fortschreitenden Verlagerung der Beschaffung im Bereich Frische. Hier erfolgt die Beschaffung zunehmend direkt durch die Regionalgenossenschaften oder die Industriebetriebe der Migros. —

> Die Lieferanten beteiligen sich an den Kosten für Aktionen und der Marktbearbeitung in Form von Aktions- und Werbebeiträgen. Ab 2006 sind Aktionsbeiträge, die für konkrete Verkaufsaktionen vergütet werden, als Minderung des Warenaufwands erfasst. Diese Anpassung betrifft Aktionsbeiträge im Umfang von rund 92 Mio., die im Vergleich zum Vorjahr neu den Warenaufwand gemindert haben. —

> Die Lohnerhöhung 2006 betrug 1,7%. Jedoch sank der Personalbestand gegenüber Vorjahr im Jahresdurchschnitt um 58 Mitarbeitende, so dass der Personalaufwand insgesamt um 2,7% abgenommen hat. —

–

WERBEAUFWAND

TOTA L –

> Für die Stärkung der Marke Migros sowie Produkte- und Aktionswerbung wurden 8,4% mehr aufgewendet als im Vorjahr. —

215

Migros-Genossenschafts-Bund

2006 TCHF

2005 TCHF

VERWALTUNGS- UND BETRIEBSAUFWAND Miete/Baurechtszins

Anlagenunterhalt Energie und Verbrauchsmaterial Verwaltungsaufwand Kulturelle Aufwendungen Dienstleistungen Übriger Aufwand TOTA L

9 051 26 410 5 999 72 879 16 690 21 009 59 659 211 697

9 855 22 676 6 025 73 725 15 065 9 375 29 212 165 933

–

BETRIEBLICHE ABSCHREIBUNGEN

Grundstücke und Bauten Technische Anlagen / Maschinen Übrige Sachanlagen Immaterielle Werte Beteiligungen TOTA L

4 931 19 673 1 112 7 454 0 33 170

23 520 21 975 1 618 2 790 0 49 903

–

FINANZERGEBNIS

Zinsertrag Zinsaufwand Saldo Währungsdifferenzen Wertschriftenerfolg Beteiligungsertrag TOTA L F INA NZRECHN U NG

86 095 –87 082 –2 731 3 051 80 201 79 534

82 360 –131 749 14 351 9 482 114 668 89 112

–

ÜBRIGES ERGEBNIS

Buchgewinn aus Abgängen von Sachanlagen Buchverlust Ausserordentliche Erträge TOTA L –

261 –126 69 046 69 181

578 –58 1 521

> Im Anlagenunterhalt ist die Bildung einer Rückstellung für Grossrenovationen von CHF 5,7 Mio. enthalten. In der Zeile Übriger Aufwand ist die Bildung von Rückstellungen in Höhe von CHF 18 Mio. enthalten. Zudem ist in dieser Position der Aufwand für die Mitarbeiterprämie von CHF 33 Mio. bzw. CHF 32 Mio. im Vorjahr ausgewiesen. —

> Die Abschreibungen erfolgen nach handels- und steuerrechtlichen Vorschriften. Im Jahr 2005 erfolgten zusätzliche Wertberichtigungen auf Grundstücke und Bauten in Höhe von CHF 17 Mio. Die Abschreibungen auf immateriellen Werten betreffen Softwarelizenzen. —

> Wegen des höheren Zinsniveaus liegt der Zinsertrag über Vorjahr. Der deutlich gesunkene Zinsaufwand resultiert einerseits aus dem Abbau der Finanzverbindlichkeiten und andererseits aus der positiven Marktwertveränderung von Derivaten zur Zinsabsicherung. Im Beteiligungsertrag sind Dividendenzahlungen von Gruppenunternehmen im Betrag von CHF 77,2 Mio. (Vorjahr 110,9 Mio.) enthalten. —

> Der Buchgewinn stammt vorwiegend aus dem Verkauf von nicht mehr benötigter IT-Hardware. Unter Ausserordentliche Erträge sind der Buchgewinn aus dem Verkauf der Anteile an der Generali Holding (Schweiz) AG von CHF 68,8 Mio. sowie weiterer Beteiligungen ausgewiesen. —

216

Migros-Genossenschafts-Bund

Anhang

Rechnungslegungsnorm Die Jahresrechnung des Migros-Genossenschafts-Bundes, Zürich, ist in Übereinstimmung mit den aktienrechtlichen Vorschriften erstellt. –

Informationen zur Bilanz

31.12.2006 TCHF

31.12.2005 TCHF

266 346 574 013

252 183 605 683

748

1 098

122 971 20 000 8 956

126 034 20 000 10 957

81 822

74 297

Brandversicherungswerte: › Mobilien › Immobilien Aufgelöste Stille Reserven Bürgschaften, Garantieverpflichtungen, Pfandbestellungen zugunsten Dritter Eigentumsbeschränkung für eigene Verpflichtungen: › Bilanzwert › Pfandbelastung › Beanspruchung Verbindlichkeiten gegenüber Personalvorsorgeeinrichtungen Beteiligungen: Siehe Verzeichnis der Migros-Unternehmen im Anhang zur Gruppenrechnung.

–

Stetigkeit Ab dem Berichtsjahr 2006 sind Aktionsbeiträge von Lieferanten für konkrete Verkaufsaktionen im Umfang von CHF 92 Mio. als Warenaufwandsminderung erfasst. Bisher wurden diese Beiträge unter sonstige Betriebserträge ausgewiesen. –

217

Migros-Genossenschafts-Bund

Verwendung des Bilanzgewinnes

2006 TCHF

Antrag der Verwaltung über die Verwendung des Bilanzgewinnes: Gewinnvortrag vom Vorjahr Gewinn des laufenden Jahres Zuweisung Reserven Kulturprozent 1 F REIER BI L A NZGEW INN ZU R GENEH M IGU NG DU RCH DIE DEL EGIERTEN V ERSA M M LU NG 4 % Zins auf das Genossenschaftskapital MGB Zuweisung an die sonstigen Reserven VORTR AG AU F NEU E RECHN U NG

508 132 884 –4 092 129 300 –600 –128 000 700

1 Die Statuten legen fest, dass mindestens 1 / % des Detailhandelsumsatzes für kulturelle, soziale und 3 wirtschaftliche Zwecke aufgewendet werden muss. Jährlich wird ermittelt, ob zu viel oder zu wenig für das Kulturprozent ausgegeben wurde. Minderausgaben müssen innerhalb von fünf Jahren verwendet werden. Ab 2006 wird der Saldo der Minderausgaben am Bilanzstichtag als «Reserve Kulturprozent» im Eigenkapital ausgewiesen.

–

Aufwendungen für kulturelle, soziale und wirtschaftspolitische Zwecke Kultur Bildung Soziales Freizeit & Sport Wirtschaftspolitik Anteilmässige Verwaltungskosten TOTA L

2006 TCHF

2005 TCHF

17 256 16 999 3 003 3 806 1 002 2 426 44 492

14 792 14 919 3 060 5 226 1 529 2 437 41 963

Migros-Genossenschafts-Bund

218

Bericht der Kontrollstelle

Bericht der Kontrollstelle an die Delegiertenversammlung des Migros-Genossenschafts-Bundes Zürich Als Kontrollstelle haben wir die Buchführung, die Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang) sowie die Geschäftsführung des Migros-Genossenschafts-Bundes für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft. Für die Jahresrechnung und die Geschäftsführung ist die Verwaltung verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, die Jahresrechnung und die Geschäftsführung zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen. Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der Jahresrechnung als Ganzes. Bei der Prüfung der Geschäftsführung wird beurteilt, ob die Voraussetzungen für eine gesetzes- und statutenkonforme Geschäftsführung gegeben sind; dabei handelt es sich nicht um eine Zweckmässigkeitsprüfung. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für unser Urteil bildet. Gemäss unserer Beurteilung entsprechen die Buchführung, die Jahresrechnung und die Geschäftsführung sowie der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz und den Statuten. Ferner stellen wir fest, dass die Jahresrechnung nach den aktienrechtlichen Vorschriften erstellt worden ist. Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.

Die Kontrollstelle Ch. Meier

K. Ott

PricewaterhouseCoopers AG D. Anliker H. Heiber Leitender Revisor Zürich, 29. März 2007

219

Migros-Gruppe

Migros-Konsolidierungskreis UNTERNEHMEN

SITZ

BETEILIGUNG IN %

GRUNDK APITAL IN TAUSEND

GENOSSENSCHAFTEN Genossenschaft Migros Aare

Moosseedorf

FlowerPower Fitness Wellness GmbH

Biel

Mass AG

Suhr

Neue Brünnen AG

Bern

Oppidum AG

Bern

Shopping Center Brünnen AG

Bern

Shoppyland, Shoppy

Moosseedorf

Skyline Fitness und Freizeit AG

Aarau

Time-Out

Moosseedorf

Genossenschaft Migros Basel

Basel

Migros Deutschland GmbH

DE-Lörrach

Semiba AG

Münchenstein

Société coopérative Migros Genève

Genève

Fondation Mi-Terra

Carouge Carouge Carouge

M-Thoiry SA

Carouge

E.R.A.S.M.

FR-Etrembières FR-Etrembières

Sogadis SA

FR-Gaillard

Société des restaurants Migros S.à.r.l.

FR-Etrembières

SCI Les Blanchardes

FR-Etrembières

SCI M-Etrembières

FR-Etrembières

SCI M-Thoiry

FR-Etrembières

SCI Neydgalerie

FR-Etrembières

SCI Neydloisirs

FR-Etrembières

SCI Neydmigros

FR-Etrembières

SIMGA SA

Genossenschaft Migros Luzern Parkwirtin «Einfache Gesellschaft» Société coopérative Migros Neuchâtel-Fribourg Marinshopping Einkaufszentrum AG (davon 50 % im Besitz des MGB) Genossenschaft Migros Ostschweiz Randenburg Immobilien AG Società cooperativa fra produttori e consumatori Migros Ticino

100 100

EUR

CHF

100

CHF

1 000 100 918 100

CHF CHF CHF CHF

100

CHF

100 1 714 10 000 50 1 128 500 50

CHF

CHF CHF

100 100

CHF

34,4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 38,26

CHF

Carouge Dierikon Sursee

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR CHF

CHF CHF

100

Gossau Schaffhausen

CHF EUR

CHF

84,62

Marin Zürich

CHF

CHF CHF

71,3

CHF

San Antonino

CHF

Société coopérative Migros Valais

Martigny

CHF

Société coopérative Migros Vaud

Ecublens

Parking Pré de la Tour SA Genossenschaft Migros Zürich EK = Equity-Konsolidierung

NK = nicht konsolidiert

4 421 20

M-Etrembières SA Migros France SAS

CHF

Carouge

Centre Balexert SA ILEM SA (davon 17,2 % im Besitze der Société coopérative Migros Vaud)

CHF

100 100 100 100 100 100 100 100

Pully Zürich

CHF

24,6

CHF CHF

530 100 8 985 10 500 1 446 38 300 1 1 1 1 1 1 2 625 1 665 585 1 099 100 3 863 400 842 699 1 492 5 523 2 994

220

Migros-Gruppe

UNTERNEHMEN

SITZ

MIGROS-GENOSSENSCHAFTS-BUND

BETEILIGUNG IN %

Zürich

GRUNDK APITAL IN TAUSEND CHF

15 000

im Besitz der regionalen Migros-Genossenschaften –

BANK EK

Zürich Basel

100 100

CHF

700 000 1 000

AG Einkaufszentrum Glatt-Zürich (davon 33,3 % im Besitz von Globus)

Wallisellen

100

CHF

15 000

Betriebsgesellschaft Zentrum Glatt AG (davon 25 % im Besitz von Globus)

Wallisellen

100 23,6 50 100 100 100

CHF

200 2 400 6 000 3 500 2 000 2 000

94 100

EUR

Migros Bank (inkl. Zweigstellen) Mileda Gesellschaft für Leasing und Privatdarlehen AG –

DIVERSE

Centravo AG

Zürich

Cevanova AG

Bern

Ferrovia Monte Generoso SA

Capolago

Immobiliengesellschaft Pereyvia AG

Zürich

Kornhof GmbH

Zürich

Migros Liegenschaften GmbH (restliche 6 % im Besitz von: Genossenschaft Migros Basel 2 % , Migros Deutschland GmbH 4 %) SA Pedemonte Melano

DE-Lörrach Melano

CHF CHF CHF CHF CHF

CHF

SCI des Voirons

FR-Cranves-Sales

100

EUR

S.I. Soleya SA

Avry-sur-Matran

55 100 100 100

CHF

Sportxx AG

Zürich

SSP Informatik AG

Zürich

TKL Tiefkühllager AG

EK = Equity-Konsolidierung

Neuendorf

NK = nicht konsolidiert

CHF CHF CHF

5 120 50 991 2 000 1 000 100 2 500

221

Migros-Gruppe

UNTERNEHMEN

SITZ

BETEILIGUNG IN %

Bischofszell

100 100 100 100 100 100 100 100

GRUNDK APITAL IN TAUSEND

I N DUSTRI EBETRI EBE Bischofszell Nahrungsmittel AG Chocolat Frey AG

Buchs

Delica AG

Birsfelden

Estavayer Lait SA

Estavayer-le-Lac

Jowa AG inkl. Produktionsstätten

Volketswil

Jowa France S.A.R.L.

FR-Etrembières

Mibelle AG

Buchs

Micarna SA inkl. Micarna AG, Zweigniederlassung Bazenheid

Courtepin

Mérat & Cie AG Schlachtbetrieb St. Gallen AG Midor AG Mifa AG Frenkendorf Mifroma SA Mifroma France SA Riseria Taverne SA Scana Lebensmittel AG Seba Aproz SA Swiss Industries GmbH Walter Leuenberger AG

EK = Equity-Konsolidierung

Bern EK

Gossau Meilen Frenkendorf Ursy FR-Chalamont Taverne Regensdorf Aproz DE-Weil am Rhein Huttwil

100 42,2 100 100 100 100 100 99,9 97,3 100 100

CHF CHF CHF CHF CHF EUR CHF CHF

CHF CHF CHF CHF CHF EUR CHF CHF CHF EUR CHF

6 000 4 000 1 000 3 500 10 000 750 2 000 8 000 50 9 000 2 000 2 000 3 000 1 105 100 8 000 850 125 8 000

222

Migros-Gruppe

UNTERNEHMEN

SITZ

BETEILIGUNG IN %

GRUNDK APITAL IN TAUSEND

Ex Libris AG

Dietikon Opfikon

100 100

CHF

Hotelplan AG

100 99,5 100 100 49 100 100 70 70 70 70 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 34 100 100 100

CHF

DI ENSTLEISTU NGSU NTER N EH M EN

inkl. Tochtergesellschaften: Schweiz › Belair Airlines AG

Kloten

› Hotel Disentiserhof AG

Disentis

› Inghams Schweiz AG

Opfikon

› Interhome AG

Opfikon

› MS Reiseforum

› Parcolago SA

Opfikon

› RT Royal Tours SA

Opfikon

› Solaria Enterprise Holding AG

Zürich

› Travelhouse AG

Zürich

› Travelhouse Holding AG

Zürich

› Travelhouse Management AG

Zürich

› Travelwindow AG

Zürich

› Utoring AG Belgien

› Interhome SA

Deutschland

› ESCO-Reisen Freiburg GmbH

Opfikon Bruxelles Freiburg i.Br.

› Interhome (Deutschland) GmbH

Düren

› Interhome GmbH

Frankfurt

Finnland

› Interhome Nordic AB

Frankreich

› Colle SA (France Villa)

Helsinki Paris

› Hotelplan Inghams Sarl

Chamonix

› Hotelplan S.A.S.

Mulhouse

› Interhome Gestion Sarl

Paris

› Interhome Sarl

Paris

› Mer et Soleil Provence SA Griechenland

Hyères

› Horizontes Club Holidays Ltd.

Athen

Grossbritannien › Bladon Group PLC

London

› Hotelplan Ltd.

London

› Hotelplan (Transport) Ltd.

London

› Hotelplan (UK Group) Ltd.

London

› Interhome Ltd.

Twickenham

› Westbury Travel Ltd. Italien

London

› Casaclub SRL › Gattinoni Travel Network s.r.l.

Meilen

Siena EK

Lecco

› Horizonte Club Italia S.r.l.

Milano

› Hotelplan Italia S.p.A.

Milano

› Interhome Srl

Milano

= Equity-Konsolidierung

CHF

CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR GBP GBP GBP GBP GBP GBP EUR EUR EUR EUR EUR

3 000 10 000 3 500 3 000 100 4 500 100 500 100 6 500 2 300 100 100 100 1 000 126 256 30 51 50 1 030 8 305 77 122 2 400 18 1 960 1 000 2 500 50 30 10 855 10 5 100 30

223

Migros-Gruppe

UNTERNEHMEN

SITZ

BETEILIGUNG IN %

Rijswijk

100 100 100 64,7 96,8 100 100 100 100 80 100 100 90,5 100 100 100 100 100 100 100 100

GRUNDK APITAL IN TAUSEND

DI ENSTLEISTU NGSU NTER N EH M EN (Fortsetzung) Niederlande

› Interhome BV

Österreich

› Hotelplan Intern. Reiseorganisation GesmbH

Innsbruck

› Interhome GesmbH

Innsbruck

Polen

› Interhome Sp z oo

Warschau

› IHOM Sp z oo

Warschau

› Horizonte Club España SA

Barcelona

Spanien

› Hotelplan España SA › Interhome Srl. › Playas del Sur de Cambrils SA Tschechien

› Interhome Sro

Tunesien

› Horizonte Tunisie Sarl

USA

› Interhome Inc.

Le Shop SA Limmatdruck AG Zeiler AG

Cambrils Barcelona Cambrils Brno Midoun, Djerba North Miami, Florida Chavannes-de-Bogis Spreitenbach Spreitenbach

M-Cumulus Marketing Services AG in Liquidation

Zürich

Migrol AG

Zürich

Widmer AG Brenn- und Treibstoffe Migros (Hong Kong) Ltd. Migros-Verteilbetrieb Neuendorf AG Migros-Verteilzentrum Suhr AG

= Equity-Konsolidierung

Oftringen HK-Kowloon Neuendorf Suhr

EUR EUR EUR PLN PLN EUR EUR EUR EUR CZK TND USD CHF CHF CHF CHF CHF CHF HK D CHF CHF

70 36 80 201 1 001 24 180 70 1 533 4 000 50 200 4 500 6 000 1 000 100 52 000 200 100 4 500 35 000

224

Migros-Gruppe

UNTERNEHMEN

SITZ

BETEILIGUNG IN %

Spreitenbach

100 33,3 25 100 100 100 100

GRUNDK APITAL IN TAUSEND

GLOBUS-GRU PPE Magazine zum Globus AG AG Einkaufszentrum Glatt-Zürich

Wallisellen

Betriebsgesellschaft Zentrum Glatt AG

Wallisellen

Globi-Verlag Globus Holding AG

Zürich Spreitenbach

Liegenschaften-Betrieb AG

Zürich

Office World AG

Zürich

–

STI F TU NGEN (nicht konsolidiert) Fondation «Pré Vert du Signal de Bougy» G.-und-A.-Duttweiler-Stiftung G.F. Zeiler Stiftung Migros-Pensionskasse Pensionskasse der Globus-Unternehmungen Personalfürsorgestiftung der Scana Lebensmittel AG Personalstiftung der Zeiler AG Stiftung Adele-Duttweiler-Preis Stiftung für Europäische Sprach- und Bildungszentren (Eurocentres) Stiftung «Gurten-Park im Grünen» Stiftung «Im Grüene» Gottlieb Duttweiler Institut für wirtschaftliche und soziale Studien Stiftung «Im Grünen»

Bougy-Villars VD Zürich Lenzburg Zürich Spreitenbach Regensdorf Lenzburg Rüschlikon Zürich Bern Rüschlikon Münchenstein

CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF

62 228 15 000 200 100 1 000 3 000 1 000

225

Migros-Gruppe

Fachausdrücke in der Gruppenrechnung

ANWARTSCHAFTSBARWERTVERFAHREN Das Anwartschaftsbarwertverfahren (auch Projected Unit Credit Method) wird zur Bestimmung des Barwertes einer leistungsorientierten Vorsorgeverpflichtung verwendet. Das Verfahren geht davon aus, dass in jedem Dienstjahr ein zusätzlicher Teil des endgültigen Leistungsanspruches erdient wird, und bewertet jeden dieser Leistungsbausteine separat, um so die endgültige Verpflichtung zu berechnen. Die Bewertung der Leistungsbausteine basiert auf versicherungsmathematischen Annahmen (Lohn- und Rentenentwicklung, Diskontierungssatz, Lebenserwartung etc.), mit deren Hilfe die tatsächlichen Kosten für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses bestmöglich eingeschätzt werden. CASHFLOW (GELDFLUSS AUS GESCHÄFTSTÄTIGKEIT) Gruppengewinn + Abschreibungen + nicht liquiditätswirksame Aufwendungen ./. nicht liquiditätswirksame Erträge +/– die Veränderungen des betrieblichen Umlaufvermögens CASHFLOW-MARGE Cashflow (Geldfluss aus Geschäftstätigkeit) in % vom Gruppenumsatz CASH RATIO Liquidität auf kurze Sicht. Flüssige Mittel im Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital. CURRENT RATIO Strukturelle Liquidität. Umlaufvermögen im Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital. DETAILUMSATZ GENOSSENSCHAFTEN Nettoumsätze (exkl. MwSt.) erzielt mit Dritten, nahestehenden Personen und konsolidierten Unternehmen. Zeigt die Umsatzgenerierung aus Detailhandel, Grosshandel, Gastro, Freizeit, Klubschule, Übrige auf. DURCHSCHNITTLICHE ANZAHL VOLLZEITSTELLEN Durchschnitt zwischen den Vollzeitstellen am Ende des Vorjahres und per Bilanzstichtag DYNAMISCHER VERSCHULDUNGSGRAD Netto-Finanzschuld/Ebitda. Massstab für die Fähigkeit, die Netto-Finanzschuld aus dem Ebitda zurückzuzahlen: Ein Wert von 1.5x bedeutet, dass die Netto-Finanzschuld bei gleich bleibendem Ebitda innerhalb von 1,5 Jahren zurückbezahlt werden kann. EBIT (EARNINGS BEFORE INTEREST AND TAXES) Betriebsergebnis/Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern EBITDA (EARNINGS BEFORE INTEREST, TAXES, DEPRECIATION AND AMORTIZATION) Betriebsergebnis/Betriebsgewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und immateriellem Anlagevermögen EFFEKTIVVERSCHULDUNG Effektive Schulden per Bilanzstichtag. Schulden ./. flüssige Mittel + Forderungen.

FINANZIERUNGSVERHÄLTNIS (DEBIT EQUITY RATIO) Fremdkapital /Eigenkapital. Je höher diese Kennzahl ist, umso höher das Risiko für eine Gruppe: Schwierigkeiten könnten entstehen, die Zinsen und Tilgungen der Finanzschulden zu zahlen oder neue Finanzierungsmittel zu bekommen. FREE CASHFLOW Geldfluss aus Geschäftstätigkeit ./. Geldbedarf aus Investitionstätigkeit. Massstab für die Flexibilität; je höher der Free Cashflow, desto breiter der Spielraum für finanzpolitische Entscheidungen der Geschäftsleitung. GESAMTUMSATZ Nettoumsätze (exkl. MwSt.) mit Dritten, nahestehenden Personen und konsolidierten Unternehmen. Erzielt auf Unternehmensstufe oder Bereich (Bsp. Genossenschaften). GRUPPENUMSATZ Nettoerlöse aus Lieferungen und Leistungen (exkl. MwSt.) und andere betriebliche Erträge der konsolidierten Migros-Unternehmen erzielt mit Dritten und nahestehenden Personen INVESTITIONEN Neu- und Ersatzinvestitionen in materielles und immaterielles Anlagevermögen KASSENUMSÄTZE GENOSSENSCHAFTEN Kassenumsätze (inkl. MwSt.) der Verkaufs-Genossenschaften aus den Geschäftsbereichen Supermarkt /Verbrauchermarkt, Fachmarkt und Restaurants NETTO-FINANZSCHULD Summe der zinstragenden Verbindlichkeiten abzüglich flüssiger Mittel, Wertschriften und zinstragender Forderungen PERSONALBESTAND Anzahl Mitarbeitende per Stichtag QUICK RATIO Liquidität auf mittlere Sicht. Flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen im Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital. SELBSTFINANZIERUNGSGRAD Verhältnis der Investitionen zum Unternehmens-Cashflow UNTERNEHMENS-CASHFLOW Unternehmensergebnis/Gruppengewinn + Abschreibungen als Grundlage für die Berechnung des Selbstfinanzierungsgrades VERSCHULDUNGSFAKTOR Massstab für die Fähigkeit, die effektiven Schulden aus dem Cashflow zu begleichen ZINSDECKUNGSGRAD (INTEREST COVERAGE) Ebitda/Netto-Zinsaufwand: Massstab für die Fähigkeit, den Netto-Zinsaufwand (Zinsaufwand abzüglich Erträge aus flüssigen Mitteln und Wertschriften) mit dem Ebitda zu begleichen.

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Migros-Gruppe

Adressen MIGROS-GENOSSENSCHAFTS-BUND LIMMATSTRASSE 152, POSTFACH 1766, 8031 ZÜRICH TEL. 044 277 21 11, FAX 044 277 25 25, WWW.MIGROS.CH

Migros-Genossenschaften Jede Genossenschaft publiziert einen eigenen Jahresbericht, der unter den nachfolgenden Adressen bezogen werden kann.

Migros-Genossenschaften

LUZERN

WAADT

AARE

Industriestrasse 20, 3321 Schönbühl Tel. 031 858 81 11, Fax 031 859 24 83 Verwaltung (Präsident): Max Meyer Geschäftsleitung: Beat Zahnd Genossenschaftsrat (Präsidentin): Ursula Nold-Meier

Industriestrasse 2, 6036 Dierikon Tel. 041 455 71 11, Fax 041 455 71 71 Verwaltung (Präsident): Markus Mosele Geschäftsleitung: Ernst Weber Genossenschaftsrat (Präsidentin): Ruth Gerhard www.migros-luzern.ch

Chemin du Dévent, 1024 Ecublens Tel. 021 694 61 11, Fax 021 691 03 53 Verwaltung (Präsident): Michel Renevey Geschäftsleitung: Philippe Bürki Genossenschaftsrat (Präsident): Bernard Marendaz

BASEL

NEUENBURG-FREIBURG

Ruchfeldstrasse 15 4142 Münchenstein Tel. 061 415 55 55, Fax 061 415 55 77 Verwaltung (Präsident): Rudolf Grüninger Geschäftsleitung: Werner Krättli Genossenschaftsrat (Präsident): Hanspeter Gass www.migrosbasel.ch

rue Fleur-de-Lys 26, 2074 Marin Tel. 032 755 81 11, Fax 032 755 88 85 Verwaltung (Präsident): Damien Piller Geschäftsleitung: Fabrice Zumbrunnen Genossenschaftsrat (Präsidentin): Dominique Virdis Yerly

rue des Finettes 45, case postale 736, 1920 Martigny Tel. 027 720 44 00, Fax 027 720 44 01 Verwaltung (Präsident): Jean-René Germanier Geschäftsleitung: Max Alter Genossenschaftsrat (Präsident): Dominique Imhof www.migros-valais.ch

OSTSCHWEIZ

ZÜRICH

Industriestrasse 47, 9201 Gossau SG Tel. 071 493 21 11, Fax 071 493 27 87 Verwaltung (Präsident): Andres Gut Geschäftsleitung: Christian Biland Genossenschaftsrat (Präsident): Josef Cajochen-Forst www.migros-ostschweiz.ch

Pfingstweidstrasse 101, 8021 Zürich Tel. 044 278 51 11, Fax 044 278 58 86 Verwaltung (Präsident): Christoph Stüssi Geschäftsleitung: Oswald Kessler Genossenschaftsrat (Präsidentin): Loredana Donau

WALLIS

GENF

rue Alexandre-Gavard 35 1227 Carouge Tel. 022 307 51 11, Fax 022 307 51 50 Verwaltung (Präsident): Marian Stepczynski Geschäftsleitung: Guy Vibourel Genossenschaftsrat (Präsidentin): Chantal Guy www.gmge.migros.ch

TESSIN

Postfach, 6592 San Antonino Tel. 091 850 81 11, Fax 091 850 84 00 Verwaltung (Präsident): Ulrich K. Hochstrasser Geschäftsleitung: Lorenzo Emma Genossenschaftsrat (Präsident): Giuseppe Cassina www.migrosticino.ch

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Migros-Gruppe

Industriebetriebe, Dienstleistungsunternehmen, übrige Detailhandelsunternehmen, Logistik BISCHOFSZELL NAHRUNGSMITTEL AG

Industriestrasse 1, 9220 Bischofszell Tel. 071 424 91 11, Fax 071 424 94 94 Produktion: Konserven, Fruchtsäfte, Ice Tea, Tiefkühlprodukte, Konfitüren, Kartoffelprodukte. Unternehmensleitung: Mark Aegler www.bina.ch

CHOCOLAT FREY AG

Bresteneggstrasse, 5033 Buchs Tel. 062 836 26 26, Fax 062 836 25 01 Produktion: Schokolade, ConfiserieArtikel, Kaugummi, Halbfabrikate. Unternehmensleitung: Wolfgang Brokatzky www. chocolatfrey.ch

ESTAVAYER LAIT SA

Route de Payerne 2–4 1470 Estavayer-le-Lac Tel. 026 664 91 11, Fax 026 664 91 21 Produktion: Milchprodukte, Käse, Essig, Mayonnaise, Salatsaucen. Unternehmensleitung: Gilles Oberson www.elsa.ch

JOWA AG

Erlenwiesenstrasse 9 8604 Volketswil Tel. 044 947 91 11, Fax 044 947 97 96 Produktion: Brot-, Back-, Konditorei-, Tiefkühlbackwaren und Pasta. Unternehmensleitung: Martin Häuptli www.jowa.ch

MÉRAT & CIE. AG

Mühlemattstrasse 55, 3007 Bern Tel. 031 378 45 45, Fax 031 378 45 46 Produktion: Fleisch, Fleischwaren und artverwandte Produkte. Unternehmensleitung: Peter Glanzmann www.merat.ch

MIBELLE AG

DELICA AG

Bolimattstrasse 1, 5033 Buchs Tel. 062 836 11 11, Fax 062 836 13 13 Produktion: Produkte zur Haut-, Haar- und Mundpflege. Unternehmensleitung: Luigi Pedrocchi www.mibelle.ch

Hafenstrasse 120, 4127 Birsfelden Tel. 061 315 77 88, Fax 061 315 77 89 Produktion: Kaffee, Tee, Trockenfrüchte, Nüsse, Gewürze, Pilze, Kerne, Hülsenfrüchte. Unternehmensleitung: Adrian Zigerli www.delica.ch

MICARNA SA

RISERIA TAVERNE SA

1784 Courtepin Tel. 026 684 91 11, Fax 026 684 10 31 Produktion: Frischfleisch, Charcuterie, Geflügel, organische Dünger. Unternehmensleitung: Albert Baumann www.micarna.ch

v. Ponte Vecchio, 6807 Taverne Tel. 091 935 73 00, Fax. 091 935 73 03 Dienstleistung: Veredelung von Reis und Reisprodukten. Unternehmensleitung: Ernst Amstutz www.riseria.ch

SCANA LEBENSMITTEL AG MIDOR AG

Bruechstrasse 70, 8706 Meilen Tel. 044 925 81 11, Fax 044 925 84 84 Produktion: Biskuits, Eiswaren, Apéro-Gebäck, Apéro-Nüsse, Dessertpulver. Unternehmensleitung: Marcel Bühlmann www.midor.ch

Althardstrasse 195 8105 Regensdorf-Zürich Tel. 044 870 82 00, Fax 044 870 82 01 Dienstleistung: Distribution Food und Non-Food im Grossverbrauchermarkt. Unternehmensleitung: Walter Brandenberger www.scana.ch

MIFA AG

SEBA APROZ SA

Rheinstrasse 99, 4402 Frenkendorf Tel. 061 905 91 11, Fax 061 905 93 93 Produktion: Wasch- und Reinigungsmittel, Speisemargarinen und -fette. Unternehmensleitung: Luigi Pedrocchi www.mifa.ch

Case postale 1248, 1951 Sion Tel. 027 345 51 11, Fax 027 345 51 01 Produktion: Mineralwasser, Softdrinks, Sirup. Unternehmensleitung: Michel Charbonnet www.aproz.ch

MIFROMA SA

SWISS INDUSTRIES GMBH

1670 Ursy Tel. 021 909 11 11, Fax 021 909 11 00 Dienstleistungen: Einkauf, Reifung, Lagerung, Verpackung von Käse. Unternehmensleitung: Gilles Oberson www.mifroma.ch

Hafenstrasse 45 D-79576 Weil s/Rhein Tel. +49 7621 422 03 83 05 Fax +49 7621 422 03 83 06 Dienstleistungen: Handel mit Artikeln aller Art. Unternehmensleitung: Luigi Pedrocchi

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Migros-Gruppe

WALTER LEUENBERGER AG

MIGROS BANK

EX LIBRIS AG

Bernstrasse 18, 4950 Huttwil Tel. 062 959 83 83, Fax 062 959 83 84 Produktion: Pasta, Senf. Unternehmensleitung: Martin Häuptli www.walterleuenberger.ch

Seidengasse 12, 8023 Zürich Tel. 044 229 81 11, 044 229 87 12 Alle Bankgeschäfte. Unternehmensleitung: Harald Nedwed www.migrosbank.ch

Grünaustrasse 23, 8953 Dietikon Tel. 044 743 72 72, Fax 044 743 72 30 Verkauf von Büchern, Tonträgern, Videos, DVD und PC-Software; Internetshop mit Music Download. Unternehmensleitung: Peter Bamert www.exlibris.ch

HOTELPLAN AG

SQTS – SWISS QUALITY TESTING SERVICES

GLOBUS-GRUPPE

Grünaustrasse 23, 8953 Dietikon Tel. 044 277 31 41, Fax 044 277 31 70 Qualitätssicherung für Lebensmittel, Textilien und Konsumgüter. Unternehmensleitung: Peggy Schuhmann www.sqts.ch

Industriestrasse 171 8957 Spreitenbach Tel. 058 455 21 11, Fax 058 455 21 10 Globus-Warenhäuser, Herren Globus, Interio, Office World, Globi-Verlag. Unternehmensleitung: Thomas Kern www.globus-gruppe.ch

MIGROS-SHOP/LE SHOP SA

MIGROS VERTEILZENTRUM SUHR AG

Sägereistrasse 20, 8152 Glattbrugg Tel. 043 211 81 11, Fax 043 211 81 81 Veranstaltung von Ferien, Reisen; Betrieb von Hotels, Feriendörfern. Unternehmensleitung: Christoph A. Zuber www.hotelplan.ch

LIMMATDRUCK AG

Pfadackerstrasse 10 8957 Spreitenbach Tel. 056 417 51 11, Fax 056 417 53 84 Kompetenzzentrum für Medien, Redaktionen/Verlage, Media Services, Verpackungen. Unternehmensleitung: Jean-Pierre Pfister www.limmatdruck.ch

MIGROL AG

Badenerstrasse 569, 8048 Zürich Tel. 044 495 11 11, Fax 044 495 13 37 Dienstleistungen: Treib- und Brennstoffhandel, Tankstellen, Auto-Service-Betriebe, Tankrevisionen und Anlagenbau. Unternehmensleitung: Daniel Hofer www.migrol.ch

Chemin des Chalets 7 1279 Chavannes-de-Bogis Tel. 022 960 89 99, Fax 022 960 89 98 Internetshop, Online-Detailhandel mit Migros-Artikeln und Markenartikeln. Unternehmensleitung: Christian D. Wanner www.migros-shop.ch – www.leshop.ch

Wynenfeldstrasse, 5034 Suhr Tel. 062 855 61 11, Fax 062 855 62 77 Logistik, Lagerhaus. Unternehmensleitung: Daniel Waltenspühl www.migros-mvs.ch

MIGROS-VERTEILBETRIEB NEUENDORF AG

4623 Neuendorf Tel. 062 388 71 11 Logistikbetrieb für Non-Food, Near-Food und Tiefkühlprodukte. Unternehmensleitung: Hans Kuhn www.mvn.ch (STAND 1.1.07)

Index Anoush Abrar /Aimée Hoving Erik de Laurens

Jeff Burton The Delilahs Jörg Abderhalden Melanie Winiger Thomas Kröni Nicolle Lidi Joel Eschbach Matthias Hartmann Georgina Casparis Allan Porter

François Halard Franz Ambauen und Anemone Dorothée Vogel Polo Hofer Alfredo Häberli Philippe Chevrier Ajana Calugar, Johan Olzon Raquel Lehmann, Jürg Marquard Laurent Bovey Toni Flückiger Michi Braumandl, James

Serge Hoeltschi Simone Bargetze

Gianni Jetzer Olaf Breuning, Christian Wassmann, Gianni Jetzer, Barbara Corti, Makiko Aoki, Pamela Rosenkranz, Sara van der Heide

Felix Lehner / Eugene Tsai Felix Lehner / Urs Fischer

Gareth McConnell Adrian Ehrat, Fafa Lanfranconi, Adah - Lynn Melinda Gibson Alexis Saile Andrea Staka Corsin Billeter Virginia Maissen Beat Schlatter, Patrick Frey Fulvio Pelli Stefan Gubser Jenny Robinson, Jan Fisler, Lydia Flammer

Dino Simonett Igor Podladtchikov Giorgio Cossi, Davide Cossi

Lukas Wassmann Jeremy Wolf Nick Sempach, Fiona Sempach Anita Giovanoli Danco Giovanoli Wolf Bühler Anchal, Adarsh, Anjum und Arun Amirtham Sankar Chattopadhyay Lukas Wassmann Jürg Lehni, Hektor Roman Signer Hans - Peter Fricker Toni Frick

Biograﬁen Jeff Burton wurde 1963 in Anaheim, Kalifornien, geboren. Er lebt und arbeitet in Los Angeles und New York. Nach seinem Abschluss 1989 als MFA in Malerei vom CalArts begann Jeff Burton, die Erotikfilmkultur in Los Angeles zu dokumentieren. Indem er üppige, malerische Farbtöne mit den formalen Elementen des traditionellen Stilllebens kombinierte, entwickelte Burton einen frischen Blick auf « Hollywood cellulous » und die « American palette ». Schnell erwarb er sich die Bewunderung von einflussreichen Leuten in der Kunstszene und von Moderedakteuren in aller Welt. Sein Werk wurde auf zahlreichen Einzel- und Gruppenausstellungen gezeigt, unter anderem im Guggenheim Museum in Bilbao [ Spanien ], in der Casey Kaplan Gallery in New York, bei Sadie Coles HQ in London und der Galleria Franco Noero in Turin [ Italien ]. Burton arbeitete auch mit Tom Ford an seiner ersten Brillenmodeserie sowie für die Kampagne einer Männerkollektion für Yves Saint Laurent. Daneben liefert er regelmässig Beiträge für das französische «Vogue». Jeff Burtons Fotografien sind in drei Monografien dokumentiert: « Jeff Burton Untitled » [ Composite Press, 1999 ], « Dreamland » [ PowerHouse Books, 2001 ] und « The Other Place » [ Twin Palms Publishers, 2005 ] mit einem Essay von Bruce Hainley.

François Halard François Halard wurde 1961 geboren, studierte an der Ecole des Arts Décoratifs in Paris und begann 1981 für «Décoration » International zu arbeiten. Später wurde er von Alex Lieberman [ Art Director des Verlagshauses Condé Nast, USA ] entdeckt und zog nach New York City, wo er regelmässig in den Bereichen Architektur - und Porträtfotografie für « Vogue US », « Vanity Fair », « GQ » und « House and Garden » arbeitete. Daneben war er auch für « Harper’s Bazaar » tätig. In seiner privaten Arbeit beleuchtet er bekannte Ateliers; er lichtete bereits die Studios von Jean - Charles Blais, Cy Twombly, Robert Rauschenberg, Julian Schnabel und anderen berühmten Künstlern sowie den Nachlass von Beuys ab [ cf. Video ]. Am Fotofestival 2003 in Arles präsentierte er eine Soloausstellung über das Haus von Curzio Malaparte. In diesen Tagen erscheint ein Buch über die berühmte «Maison de Verre» von Pierre Chareau [ Mai 2007, Thames & Hudson ].

Gareth McConnell lebt und arbeitet in London. Seine fotografische Ausbildung erhielt er am West Surrey College of Art & Design und am Royal College of Art [ GB ], wo er für seine Abschlussarbeit den Painters - Stainers Prize for Photography erhielt. Während seines Master - Studiums am RCA arbeitete er mit Oliviero Toscani, dem legendären Art Director von Benetton, und erledigte Auftragsarbeiten für Universal Music. Sein drittes Werk, eine Monograﬁe seiner Arbeiten aus den Jahren 1995 bis 2004, wurde von Steidl und Photoworks gemeinsam herausgegeben. Am Centre for Photographic Research der University of Wales war er 2004 – 05 als Gastdozent tätig, ansonsten lehrt er an Kunsthochschulen Südenglands. Zu seinen kürzlich abgeschlossenen Projekten gehören unter anderem solche für die National Portrait Gallery und die British Library, zudem liefert er regelmässig Beiträge für das « York Times Magazine ». Er sprach bei der Vortragsserie « Art Photography Now » der Galerie Tate Modern und trat in der Fernsehserie « The Power of Art » auf. Seine Arbeiten finden sich in öffentlichen wie privaten Sammlungen, u. a. des British Council und der Grossbank UBS. Gareth McConnell wird von der Carl Freedman Gallery und Art + Commerce vertreten.

Lukas Wassmann wurde 1980 in Zürich geboren, wo er auch heute noch lebt. Momentan arbeitet er in Paris, nachdem er 2006 das Werk- und Atelierstipendium der Stadt Zürich gewonnen hat. Nach einer Ausbildung zum Zimmermann und einem Jahr im Beruf studierte er an der FAS Fotoschule in Berlin sowie an der HGKZ in Zürich. Er hatte Einzelausstellungen im Kunstraum Vrits in Basel sowie bei Amberg-Marti in Zürich. Wassmann publizierte drei Bücher in Eigenverlag: «Straight Forward» [ 2002 ], «Watermillions» [ 2004 ] und «Holzkopf» [ 2006 ]. 2006 wurden seine Arbeiten am «Festival International de Mode et de Photographie Hyères » gezeigt.

Herzlichen Dank Abderhalden - Hämmerli Andrea, Aellen Yannick, Aich Tina, Ammann Silvio, Ammann Tobias, Anderegg Roger Anghern Renata, Azigbo Tina Bärtschi Hofer Alice, Basil, Benz Anja, Blättler Leo, Blank Zineta, Böni Pius, Brotschi Urs, Burger Stefan Casablanca Patrizia, Casablanca Tommy Pasqualino, Challandes Romain, Chen John, Chen LiangDi, Chresta Yvonne, Colby Anna, Coria Franco Dai Chen Guo, Dändliker Damaris, DeMille B. Bailey, Dettling Michel, Dru Frédéric Eggenberger Hanspeter Felix Genilaa, Feurer Hans, Fuchs Patrik, Fischer Alessandro, Föllemann Christopher, Forrer Nöldi, Fredrich Annett Freymond - Guth Jean - Claude Gribi Patrick, Grob Margrit, Grob Walter, Gubser Bianca Halser Devika, He ZhongRong, Hess Martin, Hirschmann Carl Imboden Melk, Isler Marlise Kämmerling Christian, Kettenbach Patrizia, Kohler Ines, Kovacic Nenad, Künge George Kunz Stefanie Lang René, Leach Natascha, Lehmann Vincent, Lidi Marcelle, Locher Doris, Locher Tina, Lucy Matkovic Larisa Mattenberger Anita, Maxit Carine, Montali Ines, Mousset Mélodie, Müntener Miriam Nile, Nölle Tobias, Pereira Ana Paula, Pfeiffer Walter, Poloni Eliane, Poloni Mario Raneda Julie, Raneda Nathalie, Rindlisbach Lea, Rohner Stefan, Romeo, Rondelli Dafne, Roos Hans, Roos Peter Rossignol, Rothenbühler Peter Santana Conceição Edualdo, Scharapowa Maria, Scherrer Marcia, Schmid Conny, Schmidt Aline, Schönbucher Maria Serratore Enzo, Signer Aleksandra, Sigrist Josef, Spencer Shea, Spink Yves, Sturm Barbara Marcia, Sun Ning Tellini Peter, Teixeira Patricia, Timonin Oliver, Toth Doris, Vogel Gabi Wakefield Neville, Wang HuiHua, Wang QiMing, Wang ZhiHua, Wei AiChen, Wei Feng, Wellnitz Andreas, Wiesner Lucia Xing Deng Yu ShiYuan, Yu XunLian, Zhang QiQian Zhang YouLan, Zhao ChenDi, Zoller Benno

Und allen, die wir vergessen haben.

Impressum Migros-Genossenschafts-Bund, Zürich Gesamtverantwortung Monica Glisenti, Corporate Communications www.migros.ch

Konzept Studio Achermann, Beda Achermann, Markus Bucher Zürich Monica Glisenti

Fotografen Anoush Abrar /Aimée Hoving, Lausanne Jeff Burton, Los Angeles François Halard, Paris / New York Serge Hoeltschi, Los Angeles Gianni Jetzer, New York Felix Lehner / Eugene Tsai, St. Gallen Gareth McConnell, London Dino Simonett, Zürich Lukas Wassmann, Zürich

Artwork Studio Achermann, Adrian Ehrat, Franziska König Patrick Roppel, Zürich

Text Thomas Haemmerli, Michèle Roten, Zürich

Art Buying / Produktion Studio Achermann, Tina Schalow, Zürich

Foto-Assistenz Melinda Gibson, London Claudia Hannimann, Zürich Sally Montana, Zürich Benoit Pailley, Paris Dom Rawle, Zürich Alex Vanagas, Los Angeles Jeremy Wolf, Zürich

Satz Roger Furrer, Zürich

Pre Press Sturm AG, Muttenz

Übersetzung Coordination des traductions FCM, Coordinamento traduzioni FCM, FCM translation coordination, Zürich Tom Gundy, Basel, Man Rey, Baden

Lektorat Coordination des traductions FCM, Coordinamento traduzioni FCM, FCM translation coordination, Zürich Lektorama, Zürich

Fotograﬁsche Prints Ronny Ochsner / Tricolor, Zürich Studio P, London Tapestry, Los Angeles

Druck Offsetdruck Goetz, Geroldswil

Buchbinderei Eibert, Eschenbach

Informationspolitik Die Migros - Gemeinschaft verfolgt eine offene Informationspolitik, sie publiziert geprüfte Jahresberichte nach einheitlichem Standard. So weit wie möglich haben wir uns auch an den Global - Reporting - Initiative - [GRI - ] Standard gehalten.