paperJam management juillet-août 2012

MANAGEMEN'II Juillet-Ao没t 2012 WWW.PAPERJAM.LU

DOSS~ER

RESSOURCES HUMA~ NES

C..\SE STUDV REPORT~NG

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À lUXEMBOURG

3 édito

Atypique Alain Ducat, journaliste secrétaire de rédaction, paperJam

« Il y a un droit au travail, certainement pas un droit au chômage »

« Il faut changer les mentalités » : déclinée à toutes les sauces, cette phrase résonne un peu partout, aux étages de l’économie luxembourgeoise.

Pour promouvoir l’esprit d’entreprise, défendre la compétitivité, bousculer les vieilles habitudes, briser les tabous… Tout le monde en parle, et les décideurs les plus influents le disent désormais haut et fort. C’est déjà, en soi, un signe que les choses changent, parce que les temps ont changé.

Sur le marché de l’emploi, la tendance à un non-conformisme nouveau se retrouve aussi. Jusque dans ce qui aurait pu être considéré, il n’y a pas si longtemps, comme des propos politiquement incorrects.

Il y a quelques années, dans une soirée-débat où il était invité par des acteurs syndicaux de la Grande Région, François Biltgen avait répondu à une question de l’animateur de service : « Vous êtes ministre du Travail et de l’Emploi. Quelle différence faites-vous entre ces deux termes pour un même ministère ? » Goguenard, le détenteur du maroquin avait lâché : « Je connais beaucoup de gens qui ont un emploi et qui travaillent peu. » Le bon mot n’a pas, à l’époque, dépassé le stade de l’anecdote.

Aujourd’hui, le ministre qui a récupéré ces compétences témoigne dans paperJam. « Dans la conjoncture actuelle, il n’est en aucun cas permis de rester inactif. Quand on voit que des gens sont disposés à faire 200 km pour venir travailler au Luxembourg, il faut tenir un langage de vérité et être honnête envers la population et les demandeurs d’emploi résidents. Il y a un droit au travail, certainement pas un droit au chômage. Le marché de l’emploi au Luxembourg est concurrentiel. Mais, avec de la volonté, tout le monde a ses chances. Encore faut-il vouloir la saisir. » Nicolas Schmit pourra en surprendre, voire en choquer, plus d’un. Politiquement incorrect ? Propos abrupts, de la part d’un membre du gouvernement, socialiste de surcroît ?

Ou simple constat sans langue de bois ?

Il y a un paradoxe flagrant dans le Luxembourg d’aujourd’hui, qui continue à embaucher, surtout des profils venus d’outre-frontières, et qui voit le chômage de ses résidents augmenter. Même l’Adem se remet en cause, poussée par le pouvoir. Le marché est atypique. Il nécessite des mesures adaptées, originales, qui s’attaquent aux vraies causes. La population du pays a fortement changé, l’école traditionnelle ne suffit plus.

On doit aussi apprendre à former et former des apprentis, insuffler un métier et donner du souffle à l’économie, entreprendre des réparations et préparer des entrepreneurs, créer des employables plutôt que des employés, des gens qui fonctionnent et pas seulement des fonctionnaires, gérer les ressources humaines et gérer humainement les ressources.

Un sacré défi. Une mission atypique, sans doute, mais fondamentale.

paperjam | Juillet-Août 2012 | management

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PAPERJAM 1 Juillet-Août 2012 1 MANAGEMENT

+ e

Business Administration

«On nons donne des moyens qu'U faut pUoter en ayant nn sens du compromis lntei.Ugent»

Management

Des entreprises, en substance

Daniel Cardao - Directeur administratif et

La domiciliation vue par Bruno Beemaerts, managing director de Capita F!Ciuc<ary

financier, Centre Hospitalier Emile Mayrisch

Business Administration

La PME en cinq étapes l 'aide des experts externes vue par Christophe Gaul, managing director de Hea<lstart ICT & Innovation

«Le monde de l'lnformaUque est comme un balancier, avec des phénomènes de mode»

ICT & Innovation

Christian Anese - Responsable des Systèmes d'information et de l'organisation, CRP Gabriel Uppmann

La communication unifiée et de collaboration vue par Kamel Abid, expert leader UC/Oesktop de Sogeti Luxembotxg

Passer outre le central

Management

Human Resources

«Nous devons évoluer sans devenir une grosse machine» Christine Klein - Manager, Human Resowœs 1\dministration, Baloo Bradesco Europe

«Nous soJDJDes ouverts • • SIX ID OIS par an, IDais nous devons fonctionner toute l'année» Marc Neu - Chargé d e direction, Parc Merveilleux

Communication - Marketing

Human Resources

Pêcher les perles La recherdle de profils spécialisés vue par Grégory Renardy, executive manager de Miellael Page Luxembourg

Carrières

Départs, arrivées, promotions Les derniers mouvements au Luxembourg

Communication, Marketing

La communlcadon qui parle Se démarquer pour se faire remarquer, vu par Filipe Oomingues, administrateur et directeur de création de Bunker Palace • 1

«Il faut laire ressortir ce qui nons différencie à travers la communlcaUon»

Communication

Alain Kinsch et Caroline Dupuy - Managing partner et Communication and Press relations manager, Ernst & Young

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg

Les dernières campagnes

PAPERJAJ\t iluillet-Aoat 2012 1 MANAGEMENT

iJI

7

SOMMAIRE

·-· OOSS~ER RESSOURCES

UMA~NES

Les données statistiques du Luxembourg, sur l'emploi et sur le chômage, peuvent surprendre.

Plongée dans un marché intérieur tourné vers l'extérieur, en mutation perpétuelle. Et où la gestion des ressources humaines ne doit pas omettre une gestion humaine des ressources.

EmplOi

Renforcer l'employabWté Dans un marché atypique, où le chômage ne cesse d'augmenter alors que la création d'emplois reste significative, il faut miser sur la formation pour amener les jeunes au travail et maintenir les salariés dans I'Pllt~nnAA

DRH Le métier a changé

Formation continue

Plusieurs directeurs des ressources humaines dans le secteur financier ont choisi de quitter la sphère de l'entreprise pour proposer leurs <Xlf11)étences autrement. Durcissement du régime, Changement d'approche, perte d'auttr nomie, la fonction a changé. Elle doit désormais répondre à de nouveaux d'autres compétences et une autre forme de créativité.

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.'

Le bon emploi du cotlnancement Dans le but de soutenir l'effort de formation continue et d'en professionnaliser les pratiques, l'État accorde depuis 1999 une aide financière aux

e REGARDS

cRo~sas

Les professionnels des ressources humaines répondent aux questions posées par les décideurs de laPlace.

-

CASE STUOV

«Dans quelles mesures les solutions de reporting bancaires sont-et les à même de garantir un alignement constant sur l'évolution de la législation en vigueur?•

Externalisation

Déléguer J'accessoire pour aller à fessentlel Externaliser les tâches administratives pour se consacrer à la gestion du capital humain et de son évolution est une pratique qui se met en place lentement mais sûrement au Luxembourg. Toutefois, certains freins, plus ont encore cours.

~APERJAM

ECONOMIE &FINANCE Dans le <3lier • Ëcooomie & Finance• de cette édlûxl, retJOlMlZ to<.te l'actualité du LuxemboulJ, dee entreprises et de la place filarlciè<e, que l'on tetrouve aussi sur www.peperjam.lu.

En cover: Sandra MUier, p.ésidente de LuxReel.

PAPERJAJ\t 1Jull/et·Aoat 2012 1 MANAGEMENT

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9

SOMMAIRE

Persona! Development

"Getting stronger" Andrew Sheridan - ICF Luxembourg

Business Club

Human Resources

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Agenda

WorkShop

BusinessAdministration

Workshop

CommunicationMarketing

Workshop

Plcture Report @

Workshop

Human Resources

Workshop

ICT & Innovation

Business Club

Plcture report

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Workshop

Management

Workshop

Plcture report

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Workshop

Personal Development

WorkShop

Plcture report

PAPERJAJ\t 1Julllet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

@

PAPERJAM 1Juil/et-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

11 MANAGEMENT -LEADERSHIP -ENTREPRENEURSHIP

Interview

MarcNeu Chargé de direction, Parc Merveilleux

Vroent Fruck (11tefViEM'), David Laurent/Wode (phOtos)

Monsieur N!!!t le arc MerveillelJXj de Bettembourg est une institution ... Plusieurs générations de Luxembourgeois y sont allés, et l'ont fait découvrir à leurs enfants ... Où en est-il aujourd 'hui ? Et quel est votre rôle dans la structure?

«C'est en 1997 que JlAssociation des Parents d'Enfants Mentalement Handica~s (APEMH) a repris le Parc Merveilleux. Notre première saison a donc commencé en 1998. Nous avions alors environ 70.000 visiteurs. La saison dernière, nous étions à 240.000, ce qui est quand même une sacrée progression. C'est le reflet des changements que nous avons apportés. l:on ne peut pas s'arrêter d'investir, c'est un processus continu. C'est le credo de notre conseil d'administration: ne jamais rester statique, toujours innover et donc investir. D'ailleurs nous ne versons aucun dividende à nos actionnaires: tout est remis dans la structure.

Le parc a connu son apothéose, en termes de visiteurs, au milieu des années 70. Les investissements privés ont malheureusement alors cessé.

En conséquence, le parc a périclité, et de nombreuses faiblesses sont apparues.

En 1998, tout était délabré, il n'y avait plus beaucoup d'infrastructures fonctionnelles. Tout a donc dû être fait ou refait, y compris sur le plan organisationnel. Personne n'avait d'expérience avec les animaux ou la gestion d'un parc touristique. Tout a été réalisé en autodidacte, à l'instinct. D'une certaine manière, c'est encore le cas aujourd'hui, sauf que nous sommes riches de notre expérience.

Mon rôle est multiple. Une grande partie du temps est pris par la gestion du personnel, qu'il s'agisse des encadrants ou des encadrés. Je ne suis plus sur le terrain en tant qu'éducateur. À côté des ressources humaines, la gestion des chantiers à court, moyen et long terme joue un rôle primordial.

Il y a aussi la recherche de sponsors et de subventions des ministères. La gestion quotidienne prend

également beaucoup de temps. Nous sommes par exemple en train de construire un enclos pour les cygnes blessés. Ce sera une station d'accueil, une étape avant de les relâcher, une fois guéris...

Le Parc Merveilleux est donc un «atelier protégé », qui emploie des personnes handicapées.

Cela doit avoir des conséquences sur la manière de le gérer, ou de construire les équipes ... « Pour les travaux de grande envergure, nous faisons appel à des entreprises externes. Par exemple, pour la serre de Madagascar, l'enveloppe externe et le gros œuvre ont été réalisés par un entrepreneur. Par contre, toutes les interventions intérieures ont été faites par nos soins, de la conception aux travaux.

Concrètement, nous avons sept équipes différentes: l'animalerie, le restaurant, la construction et la maçonnerie, le jardinage, l'électricité, la peinture, et enfin l'entretien du parc. Ces différents corps de métiers ont chacun un rôle à jouer.

Il ne faut jamais oublier notre objet social: il est impossible de fonctionner sans l'avoir en tête. En pleine saison, nous employons entre 120 et 130 personnes. Il y en a une petite trentaine qui sont des contrats saisonniers, sans oublier une dizaine d'étudiants. Pour la partie ateliers, nous employons 65 personnes handicapées mentales. Si l'on ne raisonnait que sur une pure logique économique, il nous faudrait en licencier une cinquantaine du jour au lendemain, ce qui va naturellement à l'encontre de la philosophie de l'APEMH. Et de manière plus générale, il ne faut pas non plus oublier que nous sommes ouverts six mois par an, mais que nous devons fonctionner tout au long des 12 mois, avec les frais courants qui continuent.

On ne coupe pas l'eau ou l'électricité, et l'on n'arrête pas de nourrir les bêtes pendant cette période. Si nous avons des résultats corrects pendant la saison, entre les entrées, la restauration, le magasin et les différents jeux, il faut compter sur la saisonnalité pour bien construire un budget.

PAPERJAM 1Juillet·AoGt 2012 1 MANAGEMENT

Justement, comment se construit votre budget? Et votre stratégie ? «Nous bénéficions de subventions de la part du ministère du Touris~ qui nous permettent de travailler sur nos infrastructures. Cela se passe dans le cadre d'un plan quinquennal, qui arrivera à échéance à la fin de l'année. Nous sommes d'ores et déjà en train de travailler sur le prochain, qui court de 2013 à 2017.

Nous travaillons à fidéliser nos visiteurs, la mise en place et le bon développement des cartes familiales en sont un exemple. Nous revoyons régulièrement les familles, de saison en saison. ll faut être conscient de nos capacités: nous ne pourrons jamais investir dans des manèges ou des attractions spectaculaires. n faut certes marquer le coup, tous les deux ou trois ans, avec une installation plus conséquente que les autres, mais le problème est qu'il faut également investir dans des domaines qui ne rapportent pas un visiteur supplémentaire. Je veux parler de l'enrobage de nos chemins, des canalisations, des clôtures ... Tout était à refaire à la fin des années 90, et nous sommes en train d'achever ces grands travaux de fond. Ce que fait une entreprise comme le zoo d'Amnéville, c'est génial, mais cela coûte une fortune. Nous sommes encore trop limités financièrement pour nous permettre quelque chose de seulement approchant, même avec des subventions. l:année dernière, par exemple, nous avons ouvert l'enclos des loups. Cela a bien évidemment attiré des gens, qui n'étaient plus venus ici depuis des années. Ils sont revenus pour faire un tour, et voir ces nouveaux animaux.

Nous ne copions personne, nous essayons de limiter la concurrence. ll faut aussi s'adapter à nos contingences. Nous sommes par exemple en pleine forêt. C'est une donnée avec laquelle il faut vivre.

Cela permet de développer des attractions qui l'intègrent, mais nous en interdit d'autres, notamment par les limites en termes de construction de bâtiments. Nous n'avons pas non plus de grand } 12

12

«En pleine saison, nous employons entre 120 et 130 personnes » Marc Neu (Parc Merveilleux}

tt

1 plan d'eau. Mais dans le même temps, la forêt permet de sensibiliser les enfants aux questions de protection de l'environnement, et d'organiser différentes activités pendant les vacances scolaires. ~tes-vous en relation avec d'autres zoos ou parcs d'attractions?« Personne ne connaissait la gestion d'un parc animalier lorsque nous avons repris le Parc Merveilleux. Nous sommes petits, nous avons donc cherché à nous rapprocher d'autres établissements, et à en apprendre un maximum en discutant avec eux.

Par exemple, il y a 10 ans, j'étais à une semaine de rencontre à Leipzig, qui se déroulait sur le thème de la pédagogie zoologique. Nous n'étions qu'un très petit parc, avec à peine deux ou trois espèces, mais nous avions déjà des aires de jeux et de loisirs. Nous avions également une approche artistique et pédagogique. Les autres zoos que nous avons rencontrés à l'époque en étaient encore à se dire qu'il fallait intégrer ces dimensions à leur offre. En fait, nous faisions le chemin inverse, nous devions approfondir et améliorer la partie animalière. Cela nous a en tout cas rassurés sur le fait que nous étions sur la bonne voie. Et c'est là aussi que nous avons compris l'intérêt d'étendre notre domaine animalier.

Comment cela s'est-il déroulé? «En 2001, nous avons fait une demande pour devenir membres de l'association européenne des zoos et aquariums (EAZA). Pour être sincère, nous avons totalement échoué à l'époque. lls étaient venus, avaient procédé à une inspection, et avaient soumis une longue liste de sujets et de points à améliorer. Nous avons travaillé, et refait la demande en 2007... Nous avons été admis définitivement en 2008. Ce statut nous a aidés. En plus des progrès que nous avons faits, il nous a donné une sorte de label de qualité, et nous a ouvert les portes d'autres zoos pour procéder à

l'échange d'animaux. En effet, un certain nombre de ceux que nous accueillons nous sont prêtés par leurs propriétaires, qui n'ont pas les moyens de bien les héberger. Et le fait d'être membre de l'EAZA facilite ce genre de 'troc': il garantit un certain niveau de qualité de nos prestations, nos compétences et nos services. Ce que le premier rapport nous a appris, c'est notamment la manière de mieux regrouper les animaux selon leur continent d'origine, ou bien encore de mieux documenter et d'améliorer nos processus de soins.

Avez-vous trouvé votre place dans l'industrie touristique du pays? «Nous sommes les seuls sur ce créneau au Luxembourg. Avec un prix d'entrée de 9 euros pour les adultes et de 6 euros pour les enfants, je pense que nous sommes encore très raisonnables. Cela nous rend attractifs pour un public familial. On voit des grandsparents venir avec leurs petits-enfants, ou même seuls, pour se replonger dans leurs souvenirs. Là où nous sommes plus faibles, de manière très claire, c'est pour les plus de 12 ans. Si des choses comme l'enclos des loups peut mieux les attirer, il faut encore faire des efforts pour réussir à intéresser le public adolescent. ll faut aussi être clair: nous ne voulons pas être juste un zoo. Nous voulons rester le Parc Merveilleux. Si l'on veut élargir notre offre animalière, nous devons continuer à construire et entretenir des activités pour les enfants en bas âge. Notre cible n'est pas la clientèle de Walygator ou d'Europa-Park. La Grande Région est déjà très riche en offre dans une zone accessible en trois heures de route, il faut construire des services en ligne avec notre positionnement particulier.» •

jeunes gens sont au contact du public et des visiteurs. C'est très différent

If> Retrouvez rintéOralité Cle cette interview sur

peuvent proposer.» •

Parcours

Uncbemln

plus social Âgé de 45 ans, Marc Neu a fait ses études au Lycée de Garçons à Luxembourg (section E c lassique), avant de passer son diplôme d'éducateur gradué

à l'lEES à Fentange. «Je savais que je n'étais pas fait pour suivre des études universitaires, mais plutôt que de travailler pour l't tat, j'ai souhaité suivre un chemin plus social. Et j'avoue que je ne regrette pas mon choix!» Pour lui, la grande force du Parc Merveilleux, c'est d'être un «projet inclusif. Il ne s'agit plus d'un atelier 'protégé' classique, les

de ce que d'autres organisations

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www.oaoerjam/u

PAPERJAJ\t 1]uillet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

v. R.

13 MANAGEMENT · LEADERSHIP · ENTREPRENEURSHIP Expert

Des entreprises, en substance L'entreprise« boîte postale» est une image d'Épinal qui a tendance à s'estomper, même si certains continuent à la brandir. La bonne domiciliation d'une PME prend d'autant plus d'intérêt Express

Bruno Beernaerts -48ans - Managing director Capita Fiduciary (ex Fidei Fiduciaire) depuis juin 2006 - Partner Deloitte de 1999 à mai 2006

décisionnels se font au Luxembourg, comme il se doit», rappelle

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Le Luxembourg connaît encore parfois, hors frontière, une image biaisée de paradis domiciliataire de sociétés écran, fictives ou offshore (les épithètes ne manquent pas). «Pourtant, nous sommes à mille lieues du cliché de bofte postale dont on veut parfois encore nous affubler», s'agace !Bruno Beernaerts, managing director de Capita Fiduciary. La notion de substance est une réalité dans le pays, que vient accentuer encore un peu plus la nouvelle loi sur l'autorisation de commerce de 2011.

Centre d'affaires ou bureaux propres!

Sans doute, par le passé, certaines structures luxembourgeoises mues de l'étranger ont-elles fait montre de certaines déviances. Mais elles restent des exceptions et demeurent loin de la représentation d'une réalité locale. Néanmoins, la crise finan· cière puis le marasme économique lié à la crise de la dette souveraine, ont conduit les pays concernés par une« fuite» de capitaux à faire preuve de plus d'agressivité envers les sociétés établies... au Luxembourg notamment. Dans ces périodes difficiles, les raccourcis se font faciles ... «De cefai~ beaucoup pensent à tort que les sociétés basées au Luxembourg n'ont pas ou peu de gouvernance.

Ce qu4 d'après nos observations, est totalementfaux: les processus

M. Beernaerts. Les conseils d'administration se réunissent, au cas par cas, en fonction des besoins de chaque société. Mais «les décisions se prennent ainsi du Luxembourg», martèle-t-il.

Dans l'optique de se focaliser sur leur cœur de métier, de nombreuses entreprises optaient assez systématiquement, il y a quatre ou cinq ans, pour une location d'espace dans un centre d'affaires, leur apportant ainsi un bureau équipé en mobilier et technologies, de même qu'un support administratif complet (réception, secrétariat, etc.). «Aujourd'hui, si beaucoup de sociétés intègrent toujours des business centers, elles ont tendance à y rester moins longtemps qu'auparavant, quittant les lieux après la phase de start-up », observe Bruno Beernaerts.

Le choix d'intégrer un business center ou un environnement dédié est une décision opérationnelle qui incombe à chaque société, selon ses spécificités et ses priorités. «L'avantage d'une

installation dans des bureaux en nom propre tient essentiellement au fait de bénéficier de plus d'autonomie, mais également à ce que votre enseigne ne soit pas phagocytée par une série d'autres marques», avance-t-il. Au.Qelà, les entreprises régulées (par la CSSF entre autres) ont l'obligation de se conformer à de nombreux impératifs de sécurité matérielle et physique. «Ces rontraintes

lourdes peuvent être incluses dans les services proposés par certains centres d'affaires», dit Bruno Beernaerts. Dans ce cas, un business center apporte un service qui, sinon, serait bien lourd à gérer pour des structures de taille plus modeste. •

PAPERJA&t iiulllet·AoOt 20121 MANAGEMENT

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PAPERJAM 1Juillet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

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IS BUSINESS ADMINISTRATION-FINANCE-LEGAL

Interview

Daniel Cardao Directeur administratif et financier, Centre Hospitalier Emile Mayrisch

Vroent Fruck (11tefViEM'), David Laurent/Wode (phOtos)

Monsieur Card~ comment fonctionne la gestion financière d'un hôpital comme le Centre Hospitalier Emile MayriscH (CHEM)? «Les budgets d'un établissement comme le nôtre sont constitués de deux grands ensembles. Il y a d'abord les frais fixes, autrement dit liés à l'infrastructure et au personnel. Il y a ensuite des frais variables, qui sont proportionnels aux dépenses engagées pour les soins. On y retrouve les médicaments et le matériel médical consommable. Nous recevons une dotation annuelle, en fonction de notre volume d'activité, qui nous permet de couvrir nos dépenses. Si, une année, nous nous retrouvons à devoir faire plus de chimiothérapies par exemple, qui sont plus coûteuses que d'autres soins, la Caisse Nationale de Santé le prendra en compte et compensera l'augmentation des dépenses lors du décompte annuel.

Il y a peu de risques financiers en tant que tels, sur la partie variable ou la partie fixe. Nous sommes un établissement de soins: notre objectif n'est pas de faire du bénéfice, mais d'être à l'équilibre financier. Le défi de notre gestion financière, c'est de réussir à piloter le budget et à ne pas dépasser ce qui était prévu. Sur les frais fixes, nous devons justifier les écarts, à la hausse ou à la baisse. Tout cela en fonctionnant sur des exercices pluriannuels, sur deux ans pour être précis.

Comment décidez-vous de vos investissements d 'infrastru cture et d 'équipement? Quelles sont les sources de financement? «Il y a une enveloppe prévue pour les investissements courants. Nous en disposons pour le réaménagement et le rachat de 'petits' équipements. Pour toutes les dépenses plus importantes, nous sommes très encadrés. Il y a la Commission Technique d'Investissement (CTI) composée paritairement par des représentants de la Caisse Nationale de la Santé

et de l'Entente des Hôpitaux. Elle a une enveloppe de budgets qu'elle répartit entre les différents établissements du territoire. Ils concernent les investissements lourds, comme les équipements d'IRM, les scanners, ou des appareils de monitoring, qui peuvent coûter jusqu'à 2 millions d'euros par investissement.

Celle enveloppe globale est répartie selon les priorités et la vétusté éventuelle des équipements existants. La stratégie de l'hôpital entre également en ligne de compte.

Pour tout ce qui touche à nos infrastructures, nous sommes d'une certaine manière dans des processus de modification permanente, où nous raisonnons 'étage par étage'. Par exemple, notre salle de réanimation avait été conçue il y a 30 ans, et doit être réaménagée. La manière de penser l'espace n'est aujourd'hui plus adaptée à l'évolution de la technologie et de la pratique des soins.

En fin de compte, ce sera le ministre de la Santé qui autorisera - ou pas - le déblocage des sommes pour la mise en œuvre des travaux.

Concrètement, cela fait presque 25 ans que l'hôpital est en chantier permanent... Il faut dire que les premiers bâtiments datent des années 30...

Il faut naturellement construire de nouvelles infrastructures et adapter l'existant. Ce qui veut dire que la coordination des travaux est aussi un défi en soi... Il y a le bruit, il y a le flux des patients, tout cela est très compliqué - pour des questions de logistique et de calme... On nous donne des moyens, qu'il faut piloter en ayant un sens du compromis intelligent. Si l'on dit non à certaines demandes, on doit proposer des alternatives.

Comment vous organisez-vou s au quotidien? « Il y a un double raisonnement sur l'efficacité et sur l'efficience. Nous sommes bien dotés pour tout ce qui touche aux équipements médicaux. Nous pouvons réaliser tous les soins de base correctement, avec quelques équipements qui sont peut-être plus

PAPERJAM 1Juillet·AoGt 2012 1 MANAGEMENT

anciens que d'autres, mais qui sont en cours de renouvellement. Un échographe doit être remplacé tous les 5 à 10 ans, c'est naturel. Mais nous évitons le gaspillage. Le corps médical utilisera un équipement aussi longtemps qu'il fonctionne... Il ne faut pas de gâchis dans l'hôpital.

Il y a également des temps morts dans le fonctionnement, qu'il faut diminuer au maximum. Lorsque nous n'avons pas d'activité, mais du personnel présent, cela fait baisser l'efficience du système. C'est à nous d'adapter les ressources pour qu'elles soient au bon endroit au bon moment.

La dotation que nous recevons est en lien avec notre volume d'activité. Elle est construite sur des estimations de 'minutes théoriques' passées avec le patient. Il y a des normes pour le service du repas ou pour chaque acte médical. La valeur en minute de chacun de ces gestes est décidée dans une commission des normes à la CNS. Et donc, ces minutes de soins sont précieuses, puisque ce sont elles qui justifieront une partie de notre dotation budgétaire. Si un geste prend plus de temps que prévu, tant pis pour nous. S'il est fait plus efficacement, cela nous permet de libérer des moyens pour d'autres moments, d'autres endroits. En optimisant nos allocations de ressources humaines, nous pouvons être fidèles à nos objectifs.

Quelles sont les évolutions à venir? Le« métier» de l'hôpital est-il appelé à changer? «Des études existent pour tout ce qui touche à l'évolution de la médecine dans les 5 à 10 ans à venir. Nous devons raisonner sur ce long terme, tout en sachant qu'il y a certains phénomènes qui sont plus difficiles à prévoir. Sur le plan technique, notamment, il y a une modernisation rapide des équipements et de nouvelles technologies médicales qui apparaissent sans arrêt.

Pour ce qui est du CHEM et de ses infrastructures, nous sommes en train d'installer une salle } ts

16

«Nous sommes arrivés au bout des mètres carrés que nous pouvons occuper» Daniel Oardao (CHEM)

ts ! d'opération hybride. Celle-ci comporte un appareil radiologique robotisé de dernière technologique. Ceci nous permet de rationaliser à la fois notre service radiodiagnostique par la suppression de deux appareils d'angiographie et le service opératoire par la suppression d'appareils radiologiques mobiles utilisés pour certaines interventions complexes. l:objectif a donc été double: d'une part, un investissement substantiel dans un équipement 'high-tech' permettant une économie de fonctionnement substantielle de ressources en équipement et, d'autre part, un gain de qualité dans notre travail chirurgical vasculaire et oncologique.

Par ailleurs, l'équipement apporte un gain notable dans la diminution de l'exposition aux rayons, pour le patient comme pour notre personnel. Nous sommes parmi les seuls à être équipés de la sorte.

La démographie a également une influence sur vos prévisions... «Oui, le vieillissement de la population est un critère qu'il faut prendre en compte.

Mais cela joue également avec d'autres tendances de fond. Ce que nous prévoyons, par exemple, c'est que d'ici 30 ans, la chirurgie sera moins stationnaire, plus ambulatoire. Cela colle également avec l'activité de gériatrie, qui vise à maintenir les patients le plus longtemps possible chez eux. C'est à la fois une demande des personnes et une volonté des équipes soignantes.

Pour revenir sur la démographie, la région que nous servons va augmenter en nombre d'habitants, ne serait-ce qu'avec l'arrivée des 3.500 étudiants à Esch-Belval. Cela va de facto avoir un impact sur notre activité. Nous avons aujourd'hui assez de lits - 642 - pour couvrir le sud du pays.

Les études démographiques estiment les besoins à 600... Donc, nous serions encore dans les bonnes normes pour les années à venir.

Quelles sont les futures grandes évolutions du CHEM? «Nous sommes à la fois un hôpital d'urgences et un hôpital de proximité. Le fait d'être au cœur de la ville est une de nos forces. Nous voulons le rester... Mais en attendant, il y a un problème: nous sommes arrivés au bout des mètres carrés que nous pouvons occuper. Le conseil de gouvernement a d'ailleurs un dossier sur lequel il doit trancher, et décider si nous allons, d'ici une douzaine d'années, devoir nous déplacer sur un nouveau site.

Ce genre de décisions est lourd de conséquences: cela veut dire qu'il faut se baser sur des prévisions quant aux tendances médicales... Où en seronsnous dans 10 ans? Encore une fois, quelles seront les pratiques les plus utilisées?

Le fait est qu'en fonction des décisions sur notre éventuel nouveau site, d'autres décisions seront prises ou décalées dans le temps. Si l'on sait que l'on aura un nouveau bâtiment, les locaux seront entretenus, mais ne seront plus agrandis, le temps de la construction. On ne fera que ce qui est impératif, comme la rénovation de nos salles de réanimation, qui doivent être adaptées aux réalités d'aujourd'hui. Notre volonté, en tant que CHEM, c'est de bien dépenser l'argent du contribuable. TI faut réduire les dépenses au minimum, tout en étant respectueux des patients. ll y a également une revue de la carte sanitaire qui est en cours. Le ministère de la Santé y travaille, et elle devrait être annoncée pour le début de l'année 2013. TI faudra voir si l'on préfère rester sur des centres de compétences généralistes, qui couvrent tous les besoins, ou si l'on va aller vers une spécialisation de chacun des établissements... En tout cas, pour le moment, les patients sont libres de choisir 1'hôpital qu'ils souhaitent pour se faire soigner.» •

Parcours

Transversal Âgé de 37 ans, Daniel Cardao a suivi des études à l'Institut Supérieur Européen de Gestion, à Strasbourg. Après un début de carrière chez KPMG, il rejoint I'Arbed, puis TrefiiArbed. C'est en 2008 qu'il réoriente sa carrière, en rejoignant le CRP Santé en tant que CFO. «C'était une expérience passionnante. J'y étais pendant trois ans et, sur la période, le Centre est passé de 12fJ à 280 employés!»

Il confirme son choix du secteur de la santé, et rejoint le CHEM en mars 2011.

«Entre le secteur industriel et le secteur de la santé, Je métier de CFO a besoin de compétences comparables, ne serait-

ce que pour construire et analyser des tableaux de bords. Ce qui est intéressant ici, c'est de pouvoir travailler non pas pour augmenter un dividende,

mais pour

mettre /es bonnes ressources au bon

6fJ Retrouv9z l'intéQral~é àe cette interview sur

W(

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PA.PERJAJ\t 1]uillet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

endroit! • • V. R.

17 Business administration - finance - legal Expert

La PME en cinq étapes Durant les phases de lancement, de survie, de rentabilité, de croissance ou de maturité, une entreprise doit pouvoir être épaulée par des experts externes. Elle pourra ainsi se focaliser sur son cœur de métier.

Express

Christophe Gaul - 35 ans - Fondateur et managing director de Headstart depuis 2009 - Chief Financial Officer chez BI-Invest Advisors 2004 à 2009

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Dans la majorité des cas, un jeune créateur d’entreprise se caractérise par un très haut niveau de compétence technique dans son domaine. Revers de la médaille, il manque quelquefois de connaissances annexes – juridiques, comptables, fiscales, entre autres – indispensables à toute gestion d’entreprise. « Lors de la phase de lancement, il est donc important pour un entrepreneur de se faire seconder par un ou des conseils externes », déclare Christophe Gaul, managing director de Headstart.

Sur le terrain, les créateurs d’entreprise sont ainsi de plus en plus nombreux à se faire assister. La crise n’est pas étrangère à cette accélération de tendance, l’entrepreneur réfléchissant à deux fois avant d’investir. « Les entrepreneurs doivent voir le conseil externe comme un investissement, une plus-value pour leur société et non pas comme un énième coût », complète-t-il.

Anticiper la croissance pour ne pas la subir Le lancement effectué, arrive rapidement la phase de survie qui, intrinsèquement, est une période d’incertitude et de peu de visibilité, même à court terme. Durant cette étape, l’entreprise est notamment confrontée à la nécessité de créer du cash flow afin de maintenir son activité et de préparer sa croissance.

Mais la marge de manœuvre est souvent étroite. Il est donc important que le dirigeant, afin de maîtriser la conduite de son

entreprise, s’attache à établir un monitoring régulier de sa société.

Une fois que la société génère des bénéfices dans la durée, elle peut considérer qu’il est temps de passer dans la troisième phase, celle de la rentabilité. « Une période qui peut durer ad vitam aeternam », pour certaines PME dont les dirigeants préfèrent limiter leurs ambitions et leur croissance. Les autres peuvent rentrer dans la phase de croissance. Il leur faut alors l’appui de prestataires externes pour ce qui est notamment du conseil en stratégie et développement, afin que l’entreprise opte pour la direction la plus adaptée à ses spécificités. « En effet, certaines sociétés rentrent de manière immodérée dans une phase de croissance qui, rapidement, les prend au dépourvu », constate Christophe Gaul.

Aussi, il est important d’avoir une approche proactive et d’anticiper la croissance afin de ne pas la subir, parce que cela risquerait rapidement de mettre à mal le capital humain dans un premier temps, puis, par effet boule de neige, la viabilité de l’entreprise.

Ce n’est donc qu’à travers une maîtrise de sa croissance qu’une entreprise pourra parvenir à la phase de maturité, qu’elle atteindra dès l’instant où elle aura trouvé sa place dans le marché tant au niveau de sa taille que de ses résultats et de son positionnement. Or, cette étape n’est pas un aboutissement en soi mais, plus judicieusement, un moment propice à une remise en question de ses objectifs : chercher à développer une nouvelle phase de croissance, faire une acquisition ou au contraire opter pour une cession, etc. Autant de questionnements qu’il faut préparer, utilement appuyé par les conseils d’experts externes…

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

PAPERJAM 1Juillet-AoOt 2012

1 MANAGEMENT

19 ict & innovation

Interview

Christian Anese Responsable des Systèmes d’information et de l’organisation, CRP Gabriel Lippmann

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Anese, vous êtes le responsable des Systèmes d’information et de l’organisation (SIO) au sein du CRP Gabriel Lippmann. Concrètement, que cela signifie-t-il ? « Tout d’abord, il convient de préciser que le cœur de métier du CRP Gabriel Lippmann s’articule autour de trois axes majeurs regroupés en trois départements scientifiques : Environnement et agro-biotechnologies, Science et analyse des matériaux, et enfin Informatique, systèmes et collaboration. La majorité des salariés du CRP Gabriel Lippmann sont donc des chercheurs qui ont des besoins particuliers, parfois bien différents de ceux que l’on trouve dans d’autres entreprises.

Mes responsabilités comprennent notamment l’organisation par les processus métiers et supports (administratifs et techniques) du centre de recherche, processus qui s’appuient sur le système d’information (SI) et les applications informa­ tiques, l’alignement stratégique du SI, l’élaboration de plans et de schémas directeur du SI, la gouvernance et l’urbanisation du SI, l’organisation maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre, la gestion de projets, la sécurité du SI, la conduite du changement, la capitalisation des connaissances au sein des services SIO, la veille technologique, les contrats et marchés informatiques et leurs aspects financiers et juridiques, etc.

De plus, dans le cadre de l’organisation, mes responsabilités couvrent également les domaines liés au management de la qualité et à l’accréditation selon la norme ISO 17025, à l’hygiène et la sécurité des personnes et des biens, et enfin aux infrastructures techniques du bâtiment.

Sur le plan technologique, quels sont vos choix ?

Préférez-vous en maîtriser le maximum, ou externalisez-vous une partie des compétences ? « Pour moi, et par expérience, un système d’informa-

tion performant, durable et évolutif, répondant aux besoins sans cesse nouveaux des utilisateurs, ne doit pas être bâti sur un unique ERP, ni uniquement sur des développements spécifiques. Il doit être bâti sur différentes briques logicielles interopérables, de sorte que chaque brique et ses interfaces puissent évoluer de manière quasi indépendante.

Ainsi, ces briques logicielles doivent pouvoir s’appuyer sur la technologie Web. Un système d’information bâti sur des applications métiers interopérables de type XNet (Intranet, Extranet, Internet) et des applications de groupware, cela améliore la qualité des processus métiers et supports au sein de l’entreprise et avec les partenaires extérieurs. Et cela facilite aussi la prise en compte des évolutions des structures organisationnelles, la coordination et la coopération entre tous les acteurs.

Les technologies basées sur les Web services sont une solution efficace et à moindre coût par rapport à certains outils de type EAI. Je milite donc pour que les éditeurs de progiciels du marché exposent et publient des Web services pour des fonctionnalités de leurs applicatifs. C’est dans l’intérêt même d’un éditeur d’ERP s’il souhaite que son progiciel constitue durablement l’une des briques fédératrices d’un système d’information.

Prenons, par exemple, une transaction de passation d’une commande de certains ERP très répandus sur le marché. Pour qu’un utilisateur puisse utiliser cette transaction dans l’ERP, il lui faut d’abord consacrer un temps non négligeable en formation, puis passer par plusieurs menus et écrans pour y accéder et, enfin, saisir les quelques informations utiles qui le concernent parmi les multiples zones de saisie visibles à l’écran.

Il apparaît plus satisfaisant et efficace de permettre à cet utilisateur de ne renseigner sur une page Web que les seules informations utiles à ses besoins, sans rendre visibles toutes les autres

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

informations qui ne lui sont pas essentielles, et d’exécuter le Web service permettant de valider la transaction de passation de commande au niveau de l’ERP. Le tout de manière transparente pour l’utilisateur.

En ce qui concerne la maîtrise de compétences informatiques en interne ou l’externalisation d’une partie d’entre elles, notre politique consiste à garder au maximum en interne des composants du SI pour apporter des réponses rapides aux utilisateurs. Nous sollicitons aussi de la sous-traitance externe, mais sous la forme de projets traités au forfait, et qui intègrent un transfert de compétences vers les équipes IT internes.

Pour certains projets, nous sollicitons également des prestataires externes dans le cadre d’appels d’offres publics. Nous rédigeons entièrement en interne le cahier des charges et le dossier de consultation des entreprises où le critère prix n’apparaît pas forcément en premier. Nos critères de choix nous permettent de sélectionner l’offre la mieuxdisante ; ainsi, nous prenons en considération la qualité de l’offre, la solution proposée, sa créativité, son évolutivité, la démarche méthodologique pour sa mise en œuvre, le planning… En bref, les éléments pertinents proposés par le prestataire en adéquation avec les besoins et exigences exprimés.

Le transfert de compétences vers les équipes internes est important ? « C’est une exigence systématique. Bien entendu, il ne s’agit pas pour le personnel des équipes IT internes d’obtenir une certification d’experts, mais de pouvoir assurer un support et une maintenance de premier niveau et le service desk aux utilisateurs. La maintenance et le support de niveau 2 et supérieur sont contractualisés avec les prestataires, avec notamment des garanties de délai d’intervention.

Le monde de l’informatique est comme un balancier, avec des phénomènes de mode, souvent poussés par le marketing, employant des mots différents } 20

20 ICT &INNOVATION

«Un système d'information performant, durable et évolutif, ne doit pas être bâti sur un unique ERP, ni uniquement sur des développements spécifiques» Christian Anese (CRP Gabriel Uppmann)

t9

1 pour, in fine, représenter grosso modo la même chose. On parle de sous-traitance, d'extemalisation, d'infogérance, de facility management, TMA (Tierce Maintenance Applicative) offshore... J'ai connu, il y a quelques années, l'e>."})érience d'une grande entreprise française qui avait décidé d'extemaliser ses développements Java en Chine et en Inde compte tenu du faible coût des développeurs.

Malheureusement, il s'est avéré que le bénéfice n'était pas positif dans la mesure où le temps passé par les équipes françaises d'informaticiens et d'utilisateurs sur les vérifications et la validation des développements était très largement supérieur aux estimations initiales.

Entre développement interne et achat d'un logiciel existant, comment choisissez-vous? I.:open source a-t-il sa place dans votre structure?

«Après analyse d'un besoin utilisateur, nous effectuons un benchmarking pour identifier et comparer des solutions potentielles sur le marché. il n' y a pas de raison de réaliser un développement interne s'il existe une solution sur le marché.

Par exemple, SAP fait partie de notre système d'information. Cependant, comme tout ERP, il ne répond pas à 100% de nos besoins. Souvent, on peut trouver une solution logicielle qui en couvre 80%... Et les 20% non-couverts représentent 80% des efforts du travail à fournir pour satisfaire les besoins.

Lorsque nous décidons de réaliser un développement interne, nous adoptons alors une véritable approche d'éditeur en intégrant une conception objet permettant de construire des briques logicielles garantissant l' évolutivité du SI. Chaque développement interne est géré comme un projet, et nous appliquons de manière pragmatique la meilleure des différentes méthodes en matière de gestion de projets (PMBOK, Hermes,

Prince IL) et de génie logiciel (Agile, RAD ...).

Nous ne suivons pas une méthode de A à Z. Le maître mot est le pragmatisme, car à vouloir appliquer systématiquement une méthode rigide, on risque de perdre en efficacité.

Aujourd'hui, l'open sourœ ne peut plus être négligée par un CIO. Open source n'est d'ailleurs pas systématiquement synonyme de gratuité. En fait, je considère qu'un système d'information performant, durable et évolutif, peut se bâtir sur un mélange de solutions open source et propriétaires.

On revient à ce qui doit faire la force d'un SI: c'est l'interopérabilité entre les briques logicielles.

Cela sous-entend une réflexion sur les choix d'architectures techniques, des langages de développement, des frameworks... Par exemple, nos développements applicatifs internes sont réalisés avec le langage PHP. Vous déménagerez à terme à la Cité des Sciences... Cela a-t-il une influence sur ce que vous pouvez faire pour le moment? «Notre bâtiment actuel est provisoire, construit en préfabriqué. Cela veut dire qu'il y a de fortes contraintes au niveau de la structure du bâtiment, comme la résistance au poids, ou le passage des poutres porteuses.

Pour certains équipements, nous devons donc faire particulièrement attention. Par exemple, tous nos laboratoires sont situés au rez-de-chaussée, jamais à l'étage. Par contre, dans les plafonds et sur les toits, nous avons de très nombreux composants d'infrastructure. Percer des cloisons est autrement plus simple que si nous avions des murs en béton armé. En fait, cela nous oblige à penser de manière différente qu'avec un bâtiment définitif, mais ne nous empêche pas de faire des travaux de modification. Nous venons d'inaugurer en mai 2012 le laboratoire de l'Unité Génie des Nanomatériaux qui est constitué d'une salle blanche. » •

PA.PERJAI\t 1]u(((et·AoOt 2012 1 MANAGEMENT

Psrc.o••rs

Évoluer Âgé de 47 ans, Christian Anese est titulaire d'un DEA en Informatique, obtenu à l'Université d'Orléans. Au long de sa carrière, il est alternativement maitre d'œuvre et maître d'ouvrage au sein d'entreprises de différents secteurs et domaines d'activités où il dirige les systèmes d'information et l'organisation, ou de grands projets transversaux.

C'est en 2008 qu'il rejoint le CRP Gabriel Lippmann où il apporte son expérience et ses compétences en organisation et en management des systèmes d'information, en qualité de responsable des Systèmes d'information et de l'organisation. • Le Centre va fêter cette année ses 25 ans. Je suis anivé au moment

où le centre de recherche entamait son évolution et sa croissance en termes d'activités, de ressources humaines et d'organisation. » •

v. R.

22 ICT &INNOVATION

Expert

Passer outre le central Les outils de télécommunication s'orientent vers la communication unifiée et de collaboration.

Le concept, techniquement mature, reste encore bien marginal au Luxembourg.

Elr.pr~s

KameiAbid - 38ans

- Expert leader UC/Desktop au sein de Sogeti luxembourg depuis2010

Jean-Marc Streit (texte). Julien Becker (photo)

Au fur et à mesure des progrès technologiques, l'entreprise a accaparé de nouveaux outils de communication. Téléphones fixe et mobile, messagerie électronique, tablettes, chacun est venu compléter les précédents «tels des briques que l'on cimente les unes aux autres», observe Kamel Abid, expert leader UCjDesktop chez Sogeti Luxembourg. «Or, poursuit-il, la pertinence entre

l'outil et le mode de communication n'est pas toujours adaptée.»

La communication unifiée a donc cette vocation à apporter pertinence et convergence. Et, au final, à permettre aux utilisateurs d'accéder à ses services au moyen d'une interface qui se veut intuitive, simple et conviviale, intégrée à leur environnement de travail. Les communications professionnelles gagnent ainsi en temps et en efficacité: ( Chacun pourra atteindre la bonne personne par le bon moyen. »Et elles se doublent d'un pan collaboratif au travers du partage d'agenda, d'applications ou encore de fichiers, mais aussi par le biais de la messagerie instantanée, des systèmes de conférences et vidéoconférences. «AU travers de la communication unifiée et de collaboration, ce n'est plus à l'utilisateur de s'adapter à l'fT, mais c'est à l'fT de seconder l'utilisateur», rajoute-t-il. ~utilisateur peut alors faire abstraction du matériel, d'autant plus que la maturité des technologies IT a supplanté les télécommunications. À terme, cela peut conduire les entreprises qui le souhaitent à bannir de leur environnement de travail l'indispensable infrastructure téléphonique. Reste à abroger

les écueils d'ordres psychologiques... «AUjourd'hui, si certains managers IT sont encore de la vieille école et ont du mal à modifier leurs habitudes de travail, les choses tendent tout de même à changer», constate, optimiste, Kamel Abid.

De fait, la communication unifiée permet de substantielles économies, en frais de communication d'une part (cela rend déjà le concept attrayant), et aussi, surtout, en frais liés au contrat de support des réseaux PABX (private automatic branch exchange, la centrale téléphonique avec extensions dédiées).

«D'ici deux ou trois ans, l'entreprise qui repartira avec un contrat de support téléphonique aura raté le coche», déclare l'expert, sans ambages.

Tout vient à point...

En outre, en plus de réduire les coûts et d'améliorer la productivité des collaborateurs en optimisant les différentes formes de communication, ce service peut apporter une contribution technique à des projets de ressources humaines en facilitant la mise en place du télétravail par exemple.

«L'année dernière, nous sommes venus un peu tôt avec notre précédente solution de communication unifiée et de collaboration. Nous avons été reçus tels des extraterrestres! Mais maintenant la donne a changé, tout simplement parce que le marché est plus mature», conclut Kamel Abid ... Et les réticences d'ordre psychologique devraient s'estomper... •

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HUM

PAPERJAM 1Juillet-AoOt 2012

1 MANAGEMENT

2S HUMAN RESOURCES

Interview

Christine Klein Manager - Human Resources Administration, Banco Bradesco Europe

Vroent Fruck (11tefViEM'), David Laurent/Wode (phOtos)

Madame Klel!!_, vous êtes en charge des ressources humaines chez Banco Bradesco Eurol'.!t qui est un établissement d'origine brésilienne.

Les düférences culturelles ont-elles un impact s ur la manière de fonctionner ou de penser la fonction RH? «l.a banque Bradesco est au Luxembourg depuis 10 ans. Je travaillais pour ma part dans le domaine des ressources humaines pour une autre banque brésilienne, qui a fusionné avec l'établissement en 2003. J'ai continué à m'occuper de la fonction, et j'en suis devenue le manager il y a un an.

Dire que les Brésiliens sont un peuple très relationnel, ce n'est pas simplement un cliché. Le rôle des ressources humaines peut donc être compris dans tous ses aspects, car la question humaine est vraiment au centre des préoccupations.

Cela permet de s'intéresser à des formations en dehors des sentiers battus. Le but est véritablement d'arriver à une cohésion de groupe entre les collègues. l.a famille, les partenaires, les enfants, y sont également associés lors d'événements annuels organisés par la banque.

Nous avons dans l'équipe, bien entendu, des expatriés venant de la maison mère. Nous les accompagnons dans les différentes démarches administratives, et ce d'ailleurs pour les employés et leur famille, auprès des différentes administrations, nationales ou communales. D'autres personnes chez nous s'occupent également d'apporter des réponses sur des questions culturelles et historiques du pays, ses traditions, son fonctionnement. En fonction des demandes, nous sommes plusieurs à interagir pour satisfaire les besoins.

Depuis avril 2010, la banque est à un nouveau stade de son histoire. l.a direction générale a changé. Depuis lors, nous sommes dans la phase de développement de l'établissement. La 2• moitié de 2010 et l'année 2011 ont apporté de grands changements: nous avons déménagé, modifié le

nom de la banque et, au cours de 2011, augmenté la taille de nos équipes de 65 96. Les raisons principales ont été le développement de tous les départements existants, ainsi que la création de deux nouveaux départements de front office private banking et corporate banking, tournés vers les clients privés et les clients institutionnels.

J'ai en outre des contacts réguliers avec le service RH de notre maison mère, au Brésil. Nous l'informons sur les développements, le recrutement, et d'autres dossiers à suivre. Lorsque la nouvelle direction est arrivée, la plupart des managers, et certains de leurs collaborateurs, sont partis, entre 2010 et 2011, dans leurs départements respectifs, au Brésil. Et nous avons également reçu la visite de plusieurs de nos collègues de la maison mère. Cela a permis des contacts directs, de mieux comprendre ce qui pouvait quelque fois bloquer dans certains dossiers: nous avons pu partager nos visions sur certains problèmes, et donc comprendre les différentes sensibilités. De manière générale, ce passage a permis de bonnes évolutions. Pour ma part, j'ai pu confirmer un certain nombre de choses sur le plan culturel et professionnel. Par exemple, la culture brésilienne est très basée sur le relationnel. l.a patience est également un aspect important. Le fait d'y être allé a décanté beaucoup de choses.

Dans le même temps, Bradesco, au Brésil, est une banque de grande taille, avec une structure hiérarchique importante - il y a plus de 100.000 employés dans le pays, et environ 450 personnes dans le département RH à la maison mère.

Concrètement, quel rôle remplit votre département? Y a-t-il un point particulier dans votre approche? «Le service RH est en fait en charge de tout ce qui relève classiquement d'un département de ce type, en allant de la gestion administrative et salariale, à la formation, sans oublier le recrutement. Nous travaillons bien entendu avec

PAPERJAM 1Juillet-AoGt 2012 1 MANAGEMENT

des partenaires, des entreprises externes, selon les sujets.

Ici, une spécificité de notre approche, c'est que nous ne nous arrêtons pas uniquement à l'aspect opérationnel bancaire classique de notre mission.

Nous travaillons également sur le développement personnel de nos collaborateurs. Nous nous sommes rendu compte qu'il y avait besoin de travailler sur le relationnel, les aspects multiculturels et multigénérationnels étant très importants. Nous avons une majorité de collaborateurs européens, venant de pays qui s'étendent du sud au nord de l'Europe, et également quelques brésiliens.

En outre, c'est un choix du management que de développer le département RH, en même temps que l'entreprise grandit. Cela permet aux RH de participer au déploiement de la stratégie de l'entreprise.

D'où est venue l'envie de s'intéresser au «développement personnel» dans le cadre de la formation? «Cela vient des responsables RH. Nous avions décidé de former les premières personnes il y a deux ans. Il s'agissait d'une formation, très interactive, pour un groupe de managers qui avait donné de bons résultats. Cela nous a encouragés à creuser le sujet. Il faut dire que la direction, les managers comme tous les employés de l'entreprise, ont déjà tous participé à des sessions organisées. Cela permet de construire une équipe ... Lorsque l'on réfléchit, l'intérêt de ce type d'approche est assez logique: nous avons trois générations et neuf nationalités différentes qui cohabitent dans l'équipe.

Le but de ces formations est, d'une certaine manière, d'éveiller les consciences, d'aider les participants à comprendre le pourquoi et le comment des motivations des autres générations et nationalités, et donc d'appréhender les sources éventuelles de mauvaises compréhensions.

Pour moi, la preuve que cette approche est la bonne, c'est qu'il y a maintenant des personnes qui } zs

26 HUMAN RESOURCES

«Nous ne nous arrêtons pas uniquement à l'aspect opérationnel bancaire classique de notre mission» Christine Klein (Banco Bradesco Europe)

2s l viennent me voir et qui demandent d'elles-mêmes des outils comparables afin d'approfondir certains sujets. Elles constatent un souci de compréhension au sein de leur équipe, et elles souhaitent un support. En 18 mois, les premiers effets se sont rapidement fait sentir.

Comment procédez-vous au recrutement? «Mon souci principal est la qualité des personnes que nous recrutons. Bien entendu, selon le poste, on s'intéressera plus à une personne qui vient de terminer sa formation, ou à une personne qui a déjà une expérience conséquente derrière elle.

En ciblant correctement, on peut trouver l'adéquation entre nos besoins et les personnes recrutées. Cela permet d'avoir un turn-over minimal.

C'est un dialogue entre l'employeur et le collaborateur. ll est important que chaque nouvelle personne puisses 'identifier à notre culture d'entreprise.

Nous sommes dans le secteur financier, nous avons donc des salaires conventionnés. Nous nous basons sur les grilles existantes et les critères requis par la convention collective. Nous faisons aussi attention à conserver une sorte d'équilibre budgétaire lorsqu'il s'agit d'embaucher des personnes plus expérimentées. C'est une politique de la banque. ll m'est déjà arrivé de devoir dire non à un candidat qui avait des prétentions trop élevées, bien que sa qualification corresponde à nos recherches.

Les objectifs RH sont établis selon un business plan. Auparavant, nous étions sur une gestion back

office, plutôt réactive. Aujourd'hui, nous sommes dans une gestion front office, proactive. La maison mère nous a aidés dans ce développement, nous assistant sur certains profils à recruter. Nous travaillons avec différentes sources de recrutement.

Nous privilégions les moyens classiques, c'est-àdire tous types d'annonces.

Pour tous les recrutements, nous adoptons le même principe de déroulement des entretiens. Il y en a un premier avec le responsable du département concerné - qui valide principalement l'aspect technique des compétences du candidat J'y suis également présente, et je m'intéresse plus au profil, au CV, à la motivation du candidat, à ses prétentions salariales. Un second entretien avec une personne de la direction, en charge du département du candidat, est organisé si le premier est satisfaisant Ce responsable y explique notamment la vision et la stratégie de la banque.

Nous devons évoluer sans devenir une grosse machine. Le recrutement va continuer, mais plus lentement. n s'agit maintenant de stabiliser les acquis. Nous allons également continuer à conserver la gestion intégrale des RH en interne, avec le soutien de nos fournisseurs externes.» •

P!lfl'..ours

Un rôle assumé Âgée de 47 ans, Christine Klein a obtenu un diplôme en langues étrangères appliquées à l'université de Bordeaux.

Arrivée au Luxembourg en 1987, elle débute immédiatement dans le secteur bancaire, comme assistante de direction.

C'est en 1999 qu'elle se réoriente vers les ressources humaines. •C'était une opportunité. J'avais m81Qué mon intérêt pour ces sujets, et le responsable de l'époque a quitté ce poste. Pour étre capable de bien assumer mon rôle, j'ai commencé par appliquer à moi-méme ce que je préconise aux autres... c'est-à-dire que j'ai suivi des cours du soir, pour améliorer ma maifrise des différents sujets relatifs aux ressources

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28 HUMAN RESOURCES

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Pêcher les perles Dans le secteur financier plus particulièremen~ la recherche de profils hautement spécialisés s'est amplifiée.

Il faut pouvoir attirer les meilleurs, rares sur le marché, et de facto rendre ces jonctions plus attrayantes.

Express

Grégory Renardy - 30ans - Executive manager de Michael Page Luxembourg depuis octobre 2011 -Executive manager de Page Personnel luxembourg depuis mars2012

Jean-Marc Streit (texte). Julien Becker (photo)

Le marché de l'emploi, évidemment tributaire de la conjoncture économique, a pris un virage en épingle, modifiant durablement ses paradigmes qui avaient valeurs avant 2008. Aujourd'hui, le marché du travail en général, et le secteur financier en particulier, lorgnent les candidats expérimentés. «Le marché évolue clairement vers moins de volume et plus de qualité», constate Gregory Renardy, executive manager chez MJchael Page.

Un exemple de profil« idéal»? Un contrôleur financier expérimenté et de formation poussée en comptabilité, qui maîtrise les normes IFRS (International Financial Reporting Standards) et la consolidation. «Il s'agit en effet de positions plutôt techniques, mais

Luxembourg et des qualités humaines et relationnelles en adéquation avec la fonction et les valeurs de l'entreprise.Exit donc les profils par trop généralistes. «Le bon vieux DAF (directeur administratif et financier, ndlr.) est voué à disparaître», anticipe Grégory Renardy. Le Luxembourg est devenu un centre d'expertise et se doit d'attirer les profils idoines. Et c'est à ce niveau que le bât blesse. Car comment susciter l'intérêt des candidats pour des postes qui ne séduisent pas d'emblée, tout du moins en apparence? «Il faut pouvoir élargir le champ d'action de ces fonctions, par exemple, pour un private equity, en incluant un contrôleur financier dans certains deals d'acquisi-

tion, au lieu de le limiter exclusivement aux aspects administratifs», répond Grégory Renardy.

qui ne séduisent pas d'emblée les candidats. Pour la plupart, ils s'orientent préférentiellement vers des postes moins administratifs et davantage exposés au marché et au pouvoir de décision», rajoute-

LesexpertsLuxemmbourg

t-il. Or, le marché financier luxembourgeois recherche en priorité et plus particulièrement des profils aptes à œuvrer dans les domaines du reporting, de la compliance ou de la comptabilité.

Les candidats avec un bagage conséquent lié à la compliance (maîtrise de Bâle Il, MiFID ou Solvency pour ce qui est du domaine de l'assurance) sont très demandés et, en corollaire, le marché est prêt à les « payer cher». Or, force est de constater que ce type de candidats ne se bouscule pas aux portillons du marché local. D'autant plus que ce même marché demande la maîtrise d'au moins deux langues du pays, une expérience au

Le marché du travail grand-ducal révèle ainsi une mutation générale de l'économie nationale; en premier lieu dans le milieu financier - «ce qui fait le Luxembourg, c'est sa place financière» - comme dans d'autres secteurs (celui de l'ICT entre autres) où le pays a une réelle carte à jouer sur le plan européen. Et Grégory Renardy de conclure: «Si, personnellementje suis pessimiste quant à la position concurrentielle de l'Europe dans le monde, je reste optimiste pour le Luxembourg, même si le pays est bien évidemment lié à l'évolution de l'Europe. »•

PAPERJI\I\1 1/UIItet·AoOt 20121 MANAGEMENT

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30 HUMAN RESOURCES

Nouveaux

senior assoclates chez Clifford Chance Un départ? une arrivée?

Une promotion? Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L'information sera alors relayée sur l'ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Âgée de 33 ans, Célme Pierre vient d'être promue managing assoclate au sein du département Contentieux de Li.11klaters LLP Luxembourg. Elle avait rejomt le cab illet en 2010 et est spécialisée dans le contentieux commercial, notamment dans les secteurs bancaire et fî.11ancier.

.-------,

~eao-Baptiste

Pouthas vient de rejoilldre Abax lnvestment Services (groupe PKF Luxembourg), en tant que manager. Après plusieLlfS années dans l'audit chez PwC, il était, depuis quatre ans, actif chez '!MF Luxembourg dans la comptabilité et la co.llsolidado.ll de fonds immobiliers.

Florian Kirsct 33 ans, a rejoint le groupe By LeDtz. Après sept années chez Leaseplan en tant que senior sales consultant et une expérience chez Autopolis (Volvo) en tant que fleet manager, il prend la responsabilité du site Nissan de Foetz et de la cellule «business» pour les marques Nissan et Infiniti.

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Index est aussi sur

cm

Dr. Tob1as Lochen1 35 ans (département Fonds d'investissement). Amvé en 2008, il est spécialisé dans la structuration et le conseil transfrontalier en matière de fonds.

iPhone

iPad

Sans surprise, Roland Kuhn a été réélu président de la Chambre des Métiers . Âgé de 59 ans, il occupe cette fonction depuis jui.ll 2007. 11 est également vice-préside Dt de l'Union des entreprises luxembourgeoises.

Olivier Güis, 31 ans, prendra ses nouvelles fonctions d'attaché de direction chez ANIE Life LLLX le j er juillet procbam. n a une dizaine d'années d'expérience en Belgique dans des compagnies d'assurance comme Ethias, DKV ou Nateus.

Hèlè<le Arvts, 33 ans (département Corporate).

Spécialisée en droit des sociétés, en fusionsacquisitions, en structuration de private eqlity, ainsi que dans les restructurations d'entreprises, elle avait rejoint la firme en 2007.

cm

Christian LennJ , 35 ans (département Fonds d'investissement). Amvé en 2008, il est spécialisé dans le conseil en ce qui concerne les aspects réglementares, contractuels et organisationnels relatifs aux véhicules d'investissement.

Julie Th'!!> 34 ans (département Fonds d'investissement). Amvée en 2011 , elle intervient notamment dans la structuration de fonds d'investissement et possède une solide expérience intemationale du secteur financier.

Maxime Budzin (département fiscal). nest spéciaisé dans les aspects fiscaux Œés aux réorganisations internationales, financements structurés, transactions immobilières et fonds d'investissements régulés et non-régulés.

Yves Ku.h.n a rejoillt la BIL en tant que chief investment ojjicer (CIO). Ce Lwœmbourgeois de 46 ans occupait, depuis 2009, la fonction de gérant de portefeuille senior en charge des marchés émergents pour le compte du groupe Swisscanto à Zurich.

PAPERJAJ\t 1Jufflet·AoOt 20121 MANAGEMENT

Cameron Sayloi, 32 ans (département Banque & F111ance). Il est spécialisé en droit bancaire et droit des marchés des capitaux, et s'intéresse plus particulièrement aux Eurobonds, high yield bonds ainsi qu'aux prod.Jits de dette structurés.

31 HUMAN RESOURCES

Nouveaux

associés chezPwCII2 Rorian Kühnle, 44 a1S (ex-The Boston Consulting), a été ooopté ,-----=----,

ffim di Maulo a été nommé

chief commercial and sourcing officer chez Ape~ où il est déjà membre du comité de direction. Âgé de 53 ans et entré au sein du groupe en 2000, il était, depuis 2008. en charge d'Aperam Services and Solutions.

Serge Krancenblum le CEO de SGG Holding, fait son entrée au conseil de la Lteœmbourg IPrivate Equity and Venture Capital Association. Âgé de 51 ans, il est actif au sein du market intelligence committee de la LPEA.

Âgée de 34 ans et forte d'une expérience de neuf ans dans le domaine des ressources humaines, Sandra Conradt vient de rejoindre SD Worx en tant que HR consultant. Elle était, auparavant, HR advisor au sein du cabinet d'avocats international Lin.ldaters.

En plus de ses fonctions de compliance offlcer, !Emmanuel Fameri~ 51 ans, a été nommé compliance director au sein d'Intertrust (Luxembourg), après y avoir occupé pendant cinq ans la fonction de compliance manager.

Audrey Wotovic, 35 ans, vient de rejoindre CBRE Luxembourg au sein du département Letting & sales, où elle sera en charge de la location de surfaces de bureaux, ainsi que de l'assistanat commercial. Depuis un an et demi, elle était en charge de l'office management au sein du cabinet d'architectes Steinmetzdemeyer.

(m]D www.laerlitz.lu

Rebecca Unverzag1: 33 ans, vient d'être promue managing associate au sein du département Corporate et M&A de Linklaters LLP Luxembourg, où elle est active depuis 2007.

Elle est notamment spécialisée dans les restructurations d'entreprises, les fusions-acquisitions ainsi que dans le secteur des assurances.

Après cinq années passées au sein de l'étude Tabery & Wauthier à Luxembourg, Andreea Antonescu a rejoint le département Corporate de l'étude d'avocats d'affaires OPF P~ tners en tant qu'associate. Elle est spécialisée en droit des sociétés, notamment en fusions et acquisitions, ainsi qu'en droit commercial.

associé au sein du département Consliting, à ta tête des services en conseil stratégique et opérationnel.

Hâkan Behrner, 47 ans (ex-associé PwC &Jède), devient associé au sein de l'équipe private wee/th pour aooompa-

gner les dients scandinaves actifs ou qui investissent au Luxembourg.

Jôrg Ad<ermam, 39 ans,

responsable du secteur bancare et plus spécifiquement du marché allemand au sein du dépatement Consùtilg.

Vincent Bali, 38 ans, associé Audit, notam-

ÉrniUe Macchi a rejoint l'étude d'avocats d'affaires OPF Partners en tant qu'associate. Âgée de 29 ans, elle vient y renforcer le département civil et comc___ .____ _._--' mercial, après avoir exercé plusieurs années chez Osch & Arendt et Arendt & Medernach.

ment i!lllliqué dans l'audit des entités i1vestiSSa1t dans les téléooms, les médias, les soins médicaux, les créances d'entreprises en difficulté et les biens iml110biliers.

Géraud de Borman,

39 ans, spécialisé dans le conseil fiscal auprès

de sociétés d'assurance et de réassurance, notamment dans l'i~t de la directive &>lvabilité Il.

Oarsten Brengel, 38 a1s, spécialisé dans l'audt et le conseil a!.p"ès de sociétés du sectell' financier et de fonds d'investissement étabfiS au Luxembourg et en Allemagle.

~ean Villemin devient à 59 ans le nouveau directeur du Cinebelval à Esch-sur-Alzette. Il occupait précédemment le poste de chargé du développement du Musée National des mines à Rumelange.

Berlitz- A Global Education Company (for 134 Years>

Berlitz Language & Business Training 89-93, Grand-Rue 1661 Luxembourg www.berlitz.lu info@berlitz.lu Tel. 26 38 32 48 PAPERJAM iJull/et·AoOt 20121 MANAGEMENT

Roxane Haas, 37 ans, spécialisée dans l'audit de banques et de fonds d'investissement et responsable de la task force anti-mCXJeY /aundering.

32 HUMAN RESOURCES

Christophe WefY, 45 ans, a rejoint le groupe By Lentz en tant que directeur commercial et marketing. Il sera en charge du développement des marques du groupe, Nissan et Infiniti sur Je Luxembourg. Il était, ces six dernières années, directeur des opérations chez Theobald Automobiles, distributeur Volvo, Mazda et Ford dans la région lorraine.

Dirk MorÏ!!J 37 ans, a été nommé facility team manager au sein d'lntertrust (Luxembourg), où il est actif depuis six ans. Il sera spécialement en charge de la gestion des infrastructures de la société. n a également été nommé travailleur désigné à la sécurité

r----==----=---.

Christoph Kossmann, 55 ans, membre du comité de direction et senior vice president generol secretary de SGG a été élu au conseil de la Luxembour~ Private Equity and Venture Capital Association.

Âgée de 33 ans, Anna Christina Gërgen vient d'être promue managing associate au sein du département Marchés de capitaux et droit bancaire de Linklaters LLP Luxembourg.

Arrivée en 2007, elle est particulièrement active dans le conseil en matière d'émission de titres de dette, titrisation, structures fiduciaires, prêts syndiqués et financements d'acquisitions.

rxerox Belgique-Luxembourg a annoncé aujourd'hui la nomination de Gregory Boël au poste de sales director large enterprise organisation. Agé de 34 ans, il était entré au sein du groupe en juillet 2000. Il y a occupé de nombreuses fonctions. En janvier 2009, il avait été nommé Office sales team leader, adjoint du responsable de la division Office, dont il a pris la succession en juillet 2010.

==t=n du département fiscal,

avec une expertise

m t en fiscalité des personnes qu'en fiscalité des sociétés.

Éric Paq~ 42 ans, associé spécialiste dans

le cense~ fiscal aux personnes physiques et dans la structuration des plans de pension ou d'intéressement en faveur des dirigeants d'entreprises.

Fanny Sergent, 35 ans, responsable des groupes Alternative ucrrs et GIPS (Giobal lnvestment Perlormance Stardards).

Amir Rahmanis 32 ans, a rejoint les sociétés [FIA As set Management (anciennement Farad Investment Advisor) et Farad International en tant qu'assistant comptable. Dcompte près de 10 ans d'expérience professionnelle en tant qu'indépendant dans différents secteurs d'activité, entre autres l'informatique et l'immobilier.

!Ngoc-My Nguyen, 26 ans, a rejoint l'étude d'avocats d'affaires OPF Partners en tant qu'associate. Spécialisée en fiscalité indirecte, notamment en matière de TVA, elle vient renforcer le département tax de l'Étude après avoir exercé pendant plusieurs années chez Ernst & Young au Luxembourg et à New York.

Estelle Triquet vient de rejoindre SD WorXJ en tant que HR consultant. Âgée de 32 ans, elle dispose d'une expérience de 11 ans en gestion des ressources humaines et administration du personnel chez Compass Group.

Nouveaux associés chezPwC2/2

Véronique Tine!, 39 ans, responsable de l'audit

de sociétés industrielles et commerciàes, de fonds immobiiers réglementés ou ra1-réglemeotés ainsi que de fonds private equity.

Frédéric Wersand, 36 ans, responsable des services TVA pour les secteurs de la banque, de la gestion d'actifs et de l'assurance, spécialisé dans les structures iltemationales.

{\peram a nommé Vanisha Mittal Bhatia au sein de son colnité de direction. Âgée de 31 ans, la fille de Lakshmi Mittal, qui est également administratrice du géant mondial de la sidérurgie, conservera chez Aperam la charge de la stratégie du groupe dont elle s'occupe déjà depuis avril2011.

dorecruit.com

DO PAPERJi\1\1 iJuWet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

Oariush Yazdani, 42 ans, responsable des activités de recherche économique. Il a mené divers projets de recherche et d'anâyse de marohé pour ses clients au niveau eurcpéen et mondial.

Director of International Finance +

Luxembourg

M/F

Luxembourg

As Director of tntemat1onal Finance for a wen-known US company, you w1i1 assiStln tne design and execution o~ tlle linancial requirements blueprlnt ano strategy, and will be a key resourc:e in ad111sing on and steering the direction.

Key responsibilllles: + tracklng resuts 11gainst the fcrecast, pro,iding financial analysis • perform financiat and business case modeling exercises • manage ali local statutory accounting and ftnandal report1ng + develop and ovetsee tnternal controls, polic1es ar>d procedures + manage local payable and purchasing requirements + liaise with US based operatioos oonœming cash and vendor management for region + asslst ana coordlnate witn externat advlsors lor local statutory taX compllance neects • act as the prlmary local contact v1ith banks, extemaJauditors and US • manage or support implementation of ERP Profite description: • 7• years experience 1n an International r.nancial management capacity • experience deftning and setting up ERP needs. internai controls and proO"-Sses + work!ng knowledge and exposure to lax mpllcatlons; specificalty VAT • knowledge and exposure to iwentory management and accounting is a plus • oonsolidalion or management of 1ntemationaJ financial operatons • abllity ta understand complex rutes and regulations of vanous coumries • strong ethics. communication, and problem sotvillg skllls • a high-energy leader

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FINANCE &ACCOUNTING

Head of Customer Strategy +

Luxembourg

Head of Affluent Franchise Madel

M/F

+

M/F

You will be in charge olleading, design1ng and 1mp:emenurg a weatth managemem rranc111se rnodel for a glObal linancial services company lo advise ana sen lite insuran<.""e and lnvestmenl products to affluent customers across Europe (France, ltaty, Germeny and Austrfa).

Key responsîbilnîes: • pertorm a detalled design and business case for the wealth managemem franchise model: proposition to franchiSee (adviser), offer, brand strategy, serviCes Infrastructure requ~red, promotion of tt1e franchise, legal, operatillg BJld economie model • investigate existfng smllar models ta incorporate best practices • lncorporate local specifidtles and needs lnto the design + test 1he mocJel wlth potential advisP.r!Jfranchlsees • construct a deta1ed road map to bulld and launch th& model • lead the build up of trie model Profile descrlpton: • minimum 10·15 years of relevant experience + distribution development lhrough franct1ise modets • experience in financial services and project management skllls • knowledge of wealth management. savings and irwestmeot products • fuem in Engisn, Frencn and/or German woi.Jd be an aavantage

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Director of International Marketing Luxembourg •

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For a global finandal se<vices company you will help enablling the wealth management tearn to undersrand affluent customers, ana 1dentify strategies to ensure a supertor custorner experience.

An outstanding opportunity to ntroduce and market an evolving product lir,e for an American Fortune 500 company. You willlead ali aspects of markeling intemationally, with an initial locus on Eurcpean markets.

Key responsibil~ies: • coordinats eus tomer rescarch, segmentation ana proposition tes;ing aclivities • put tn place eustomEr" metrics and on-line, oft-nne feedback systems • create a process to systematically analyze results and follow-up actiO'ls + tead U1e construction of a Wealth Management Europe eus tomer database • provicte input for the Group CRM project in rela!lon ta the needs of European busness • pertomn data analysis ta understand SLirrender raie. top·up pattems; propose and coordlna~e p'ans for up-sell and retention • crea te standards for the European business based on Group custome< princlples • audit the current cus:omer experence in the different markets, ldentify gaps with principles. agree and ensure improvements

Key responsibiîtles:

ProRie description: • minimum 10 years of experience; international experience preterred + oernonstraled experience developlng/traflsfa<mlng customer cenllic expilflen:;es, CRM strategy • analytic and creative skllls • understanding of sta11stlc models ana metnoos for data m1mng lcr markenng use + an understarxling of on -tine user experience design p-incples is preferred • fluent in English

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mrch~"tpagt>

lu

Michael Page FINANCIA L SERVICES

• loodng ali activation efforts From the brand's initiallaunch and go to morket strategies • work wlth intemal consumer tnslghts group, product and retaln team to establish a solld understanding of regional oonsumer lnsights + develop strong marketing witll international retail partnen; • construct a strategie framework to engage consumers, create demand, raise brand awareness and ultimately drive sales of products, through d~ect sales, the web, channel and t111rd party partners and 1nnovat1ve marl<ettrg concepts Profile descripllon: + minimum 10 years ol brand marketing expenenœ, preferably forused on consumer elecironics with a strong background in digital marketing strategtes • experience managlng interactive marketing initlatlves, deilnlng ROI metrics and executing a mulli-channel integrated marketing strategy ta achieve branding and sates perronnance targels • experience managing and coaching direct repons and worl<ing with cross- runctional teams • entrepreneunal, with European marketing expenence and Strong business baCkground • oxcellenl writtan and verbal communicatiOn skills

Ta apply for this job please send yotrr CV and cover letter via info@michaelpage.lu quoting the reference number LMIM502414 Specialists rn Sales & Marketing Recruitment www m1chaelpage tu

Michael Page SALES & MARI<ETING

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HUMAN RESOURCES

Pierre Weinberg rejoint CBRE Lu..xembourg en tant que key account manager au sein du département Letting & sales. Âgé de 36 ans, il était, depuis un an et demi, consultant freelance auprès de PwC, après avoir été pendant plus de cinq ans marketing & sales manager Luxembourg chez lnnovaPresse, éditeur deNight-

lifej InfraRouge Magazine.

,-...,..-...,.,-- - - - , Neirouz Lahmadi, 37 ans, a rejoint l'équipe IRegus Business Centres Luxembourg en tant que area sales manager, fort de 15 ans d'expérience dans le domaine commercial, customer support et customer care. n occupait précédemment la fonction de responsable commercial au sein du Groupe Caramba.

Louis-Maël Cogis, 32 ans, vient d'être promu managing associate au sein du département Marchés de capitaux et droit bancaire de Linklaters LLP Luxembourg où il est actif depuis 2010. Il bénéficie d'une expérience solide en matière d'émission de titres de dette, titrisation, émissions fiduciaires, prêts syndiqués et financements structurés.

Sonja Ramos vient de rejoindre le Fonds National de la Recherche en tant que communication manager. Âgée de 30 ans, elle a occupé, ces quatre dernières années, le poste d'account manager auprès de Binsfeld Live.

Après avoir dirigé les ressources humaines chez Linklaters penStéphanie Philippot vient de rejoindre JCDecaux en tant qu'account executive. Âgée de 29 ans, elle était précédemment assistante de communication chez AXA Luxembourg.

dant plus de trois ans, puis fait un court passage chez Allen & Overy en tant que HR diredor, Berglind Fridriks, 42 ans, se lance à son compte en créant Fridri.k§., société de recrutement et d'execulive searr:h exclusivement concentrée sur les profils juridiques.

Hervé Precigoux vient d'être promu managing associate au sein du département Corpcr rate et M&A de Llnklaters LLP Luxembourg. Agé de 32 ans, et arrivé en 2011, il bénéficie d'une expérience de plus de six ans sur le marché luxembourgeois (dernièrement chez OPF-Partners) et est notamment spécialisé dans les transactions de privateequityetdefusions-acquisitions.

Après quatre ans au sein du Palais des Congrès de Metz, Virginie Cheillan, 31 ans, vient renforcer le groupe By Lentz en tant que responsable marketing et qualité des marques Nissan et lnfiniti pour le Luxembourg.

Arrmdine Verplaetse, 30 ans (ex-Plan K

et AcMrnage), vient de rejoindre l'agence Binsfeld en tant que conceptrice.

Forte de 20 ans d'expérience en tant que professeur d'italien aux adultes, Maria SartoriPiebali, 57 ans, vient de créer son propre site ntemet www..éomeitallano.eu, destiné aux particuliers et aux entreplises.

[1]

Nadia Zimmer 39 ans

(ex-€11Seignante), a rejoint l'équipe de RH Expert en qualité d'expert traini'Jg, spécialisée en formation en langues luxembourgeoise et alemande.

Valentina Lo Re, 28 ans

(ex.Unicredt), vient de rejoindre RA Asset Management en tant qu'assistant pcrtfolio manager dans les activités de gestion de fortune et de brokerage.

Youssef Boughafara, 33 ans, vient de rejoindre les équipes de Binsfeld Uve en tant que responsable logistique événementielle.

A compter du 1er octobre, Georges Bod< succèdera à Karin Riehl aux fonctions de managing partner de KPMG. Âgé de 44 ans, ce réviseur d'entreprises, conseil économique et expert-comptable travaille au sein de la firme depuis 1991. n y est associé depuis 2000 et dirige actuellement le département Tax.

PAPERJ/\1\1 1Jull/et·AoOt 20121 MANAGEMENT

Lucie Marin, 26 ans (ex-Auchan à Perpignan), vient de rejoilcte Keyrus Luxerrbourg en qualité d'acoount manager.

( GIVE VDUR BUSINESS A HEADSTART ] Accounting and domiciliation services : christophe.gaul@headstart.lu Persona! tax and payroll services: constance.collette@headstart.lu

Ja~dinie~s

PAPERJAM 1Juil/et-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

37 communication - marketing

Interview

Alain Kinsch et Caroline Dupuy Managing partner et Communication and Press relations manager, Ernst & Young Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Comment une structure comme Ernst & Young organise-t-elle sa communication ? Certains aspects de son activité sont réglementés, et donc ne permettent pas une totale liberté… Alain Kinsch : « Dans la pratique, le département Communication me répond directement. Pour un Big 4, la communication est une fonction extrêmement impor­tante, que le managing partner d’un grand cabinet d’audit et de conseil doit superviser personnellement. La première question est de savoir à quel public on cherche à s’adresser. En premier lieu, il y a bien évidemment nos clients. Il ne s’agit pas du grand public, mais d’institutionnels ou d’entreprises nationales et internationales. Nous devons communiquer avec eux grâce à des vecteurs que nous choisissons avec attention. De manière assez naturelle, nous privilégions la presse spécialisée à la télévision ou au cinéma. Un élément important est, en effet, le contenu. C’est grâce à lui que nous pouvons démontrer notre capacité technique, à travers des publications et des articles. Cela permet aussi de rappeler que nous faisons partie d’un réseau, et que nous pouvons faire appel à des compétences en dehors du Luxembourg.

Et, effectivement, nous travaillons – au moins partiellement – dans un secteur réglementé. Il y a un code éthique, qui ne nous permet pas de faire n’importe quelle sorte de communication – même si ce code est moins contraignant que celui des avocats.

Pour nos activités de conseil opérationnel ou stratégique, ou bien encore dans le secteur de l’informatique ou dans le domaine fiscal, nous sommes plus libres. C’est à nous de décider ce que nous souhaitons faire.

Caroline Dupuy : « La profession de l’audit très réglementée, soumise au respect d’un code de déon-

tologie très strict, nous oblige à analyser pour toute communication les parties avec lesquelles nous interagissons et, plus largement, nous interdit toute publicité ou promotion de nos services d’audit. Par exemple, une analyse approfondie est requise avant de cosigner un article ou rédiger une préface.

Quelles sont vos cibles ? Vous limitez-vous aux entreprises ? A. K. : « Je me souviens, quand j’ai commencé chez Arthur Andersen, ma grand-mère m’avait alors demandé ce que je faisais comme travail. Je me suis rendu compte qu’après une demiheure d’explications, je n’avais pas réussi à bien le lui faire comprendre ! Chaque année, nous embauchons environ 200 personnes. Nous avons donc d’autres cibles que les entreprises et avons tout intérêt à être ‘pédagogues’ en termes de communication.

Il y a tout d’abord les jeunes et les étudiants, qu’il faut intéresser à nos métiers. Si l’Institut des Réviseurs d’Entreprises le fait, nous y participons également à travers des publicités, des stands sur les salons étudiants ou le sponsoring d’associations étudiantes. Et il y a le grand public. Nous travaillons cette cible en développant une approche de responsabilité sociétale des entreprises. Nous sommes par exemple partenaires de l’association SOS Villages d’Enfants Monde et sponsorisons en particulier leur concert annuel. Il y a plusieurs centaines de personnes à l’événement, où nous pouvons les rencontrer et nous faire connaître.

Notre troisième cible rassemble tous ceux qui ne se trouvent pas au Luxembourg. Ernst & Young, par son appartenance au réseau, a pour objectif de faire la promotion de notre pays, en le représentant, en mettant en avant les atouts de la Place.

C’est d’autant plus important que le Luxembourg est certainement un des pays dans lesquels nous pesons le plus lourd, tous ensemble, en termes de

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

pourcentage de la main d’œuvre. Les associés, dans leur réseau, doivent faire la promotion du pays, de la même manière que nous devons aider et accompagner le gouvernement lors de missions économiques, ou de promotion, à l’étranger. Je pense que cette partie est un élément constitutif de notre stratégie de communication.

Comment choisissez-vous et construisez-vous vos messages ? C. D. : « Nous sommes sur un marché où la concurrence est particulièrement forte. Il est donc important de réussir à rendre nos métiers plus palpables pour des externes. Et pour faire cela, ce sont nos clients qui sont nos meilleurs guides, grâce aux informations qu’ils nous font remonter.

A. K. : « Un grand défi est de réussir à faire comprendre notre spécificité. Les grands cabinets offrent tous des services assez similaires. Il faut donc faire ressortir ce qui nous différencie à travers la communication. Par exemple, si l’on porte attention au logo d’Ernst & Young, nous sommes les seuls à y avoir intégré notre tagline : ‘Quality in everything we do.’ Cela prouve bien que c’est un élément décisif pour nous. C’est également une promesse à nos clients : celle de pouvoir travailler avec eux, en permanence, avec à l’esprit, et jusqu’à la dernière minute, la qualité de ce que nous faisons. La qualité fait partie de l’ADN de l’entreprise.

C. D. : « Il est important de bien se connaître pour se faire comprendre. Et bien se faire comprendre passe par une bonne pédagogie autour de nos spécificités. À nouveau, il faut revenir vers nos clients, nos références. Notre forte spécialisation est en fait une réponse aux demandes des clients. Nous avons adapté notre modèle organisationnel à celui de notre clientèle locale et internationale. Nous sommes par exemple les seuls à être organisés par secteur industriel et par métier. } 38

38

COMMUNICATION -MARKETING

«Nous sommes les seuls à être organisés par secteur industriel et par métier» Caroline Dupuy (Ernst& Young)

37

1

A. K: «C'est effectivement une des particularités. Lorsque les jeunes diplômés arrivent chez nous, ils peuvent dès le début marquer leur préférence pour un secteur ou un autre, comme le private equity, l'immobilier ou le secteur des télécoms et médias. C'est un modèle qui nous permet, vis-à-vis des clients, de mettre sur les missions des gens avec de l'expérience, même s'ils sont encore jeunes. Si nous voulons proposer des services de conseil à nos clients, c'est d'autant plus simple s'ils ont en face d'eux des interlocuteurs qui connaissent leur secteur. Cela permet également de développer des compétences. Nous incitons même les jeunes recrues à écrire des articles, à proposer des contenus. I:objectif est de mettre leur nom sur le marché, de mettre en place une 'pression positive' pour communiquer et échange~ Un autre élément de notre communication est l'événementiel. Nous organisons par exemple un tournoi de golf. Nous participons à des conférences de lillii, ou de l'ABBL, ainsi qu'à des événements ciblés, comme le Mipim. I:intérêt de ces moments, c'est que l'on est dans un véritable environnement B2B, et que l'on peut avoir une discussion de personne à personne, en face à face, de manière hyper ciblée.

C. D.: «En étant aux bons endroits, au bon moment, là où les clients nous voient, cela permet de leur réserver du temps et de créer un lien spécial.

Y a-t-il d'au tres défis à relever? A. K.:« Une autre chose qu'il faut expliquer et mettre en avant, c'est la manière dont nous sommes organisés. Notre modèle est très intégré. Si je suis le managing partner pour le Luxembourg, chaque associé en charge d'un département répond également à un responsable métier au niveau européen. C'est une organisation matricielle qui permet de mieux intégrer les différentes entités nationales. Cela se

traduit aussi par une trentaine de collaborateurs étrangers qui travaillent chez nous, ainsi qu'une quarantaine de nos collaborateurs qui sont en mission dans d'autres pays. ll nous faut aussi régulièrement répéter notre solide ancrage national. Avec près d'un tiers des associés luxembourgeois, c'est le taux le plus élevé localement dans notre profession. Nous continuons également de renforcer notre présence dans des marchés clés. La communication doit expliquer que nous sommes à la fois locaux et internationaux.

Mesurez-vous l'efficacité de votre communication, avec un suivi des résultats? A. K.: «Nous n'utilisons pas d'outil d'analyse externe pour faire le suivi de nos actions de communication. Ce qui est fait est à la fois quantitatif et qualitatif. Nous suivons le traitement de nos communiqués dans la presse, nous avons le feedback de nos équipes et de nos clients... Nous évaluons également son efficacité par le retour du marché que reçoivent nos différents associés. C'est la satisfaction des responsables de chaque métier qui nous sert de guide principal.

C. D.: «En fait, plutôt que de faire un suivi a posteriori, nous préférons faire une bonne sélection des relais a priori. Ce sont nos besoins qui construisent notre communication, en segmentant notre présence. Nous réfléchissons à qui consulte les différents médias, et nous nous y adaptons. L'enjeu est également de réussir à lisser notre présence, pour ne pas systématiquement présenter la même personne pendant trois mois, ou pour assurer une homogénéité dans les sujets d'intervention.•

Duo Âgée de 40 ans, Caroline Oupuy est

titulaire d'une maîtrise en Langues étrangères appliquées option Affaires et commerce de l'Université de Metz, puis d'un OESS en Commerce international de l'Université de Paris-Sorbonne.

Elle rejoint le département Marketing d'Arthur Andersen en 1998. Après avoir été en charge du site Internet luxembourgeois et responsable du suivi des relations presse, elle est depuis deux ans responsable de la communication externe et des relations presse pour l'entreprise. Également âgé de 40 ans, Alain Kinsc h a obtenu un magistère en Sciences de gestion de l'Université d e Paris-Dauphine en 1995, complété d'un MBA de I'INSEAO

en 2003. Il est le Country managing partner de Ernst & Young Luxembourg

li) Retrouvez l'intégralité de cette interview sur .

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PAPERJ/\1\t 1]u(((et·AoOt 2012 1 MANAGEMENT

depuis début 2010. • V. R

39 communication - marketing Expert

La communication qui parle Communiquer efficacement suppose de bien définir sa cible et les supports.

Mais c’est aussi oser se démarquer pour finalement se faire remarquer.

Express

Filipe Domingues – 34 ans – Administrateur et directeur de création de Bunker Palace depuis 2008

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Pousser la porte d’une agence de communication suppose d’avoir une certaine idée de la stratégie à adopter. Pourtant, cette vision reste souvent lacunaire dans l’esprit des entreprises. « Les entreprises savent qu’elles ont besoin de communiquer, sur un point ou un autre – le lancement d’un nouveau produit ou service, la publication d’un bilan, etc. Elles pensent à un média qui leur semble le plus opportun – ce qui n’est pas toujours le cas ! Mais elles n’ont que rarement une vision stratégique de leur communication globale », constate Filipe Domingues, directeur de création chez Bunker Palace.

Oser la créativité, oser le risque Pour la PME, le choix qui la fera se diriger vers une agence de communication plutôt qu’une autre dépendra des critères qu’elle jugera prioritaires : notoriété de l’agence, tarifs de leurs prestations ou qualité – et créativité ! – de leurs productions… À moins que le hasard guide les pas de celui qui se dit que toutes les agences doivent se valoir. Et, de ce fait, la stratégie, est généralement déléguée à l’agence de communication.

Or chaque agence a ses particularités, ses orientations, sa vision d’une communication efficace et qui touchera la cible voire drainera l’intérêt d’un public plus large. « Communiquer pour communiquer n’a pas de sens en soi. Une communication efficace

ne se résume pas seulement en termes quantitatifs. Elle se doit d’abord de susciter la curiosité, de se démarquer par une approche percutante », souligne Filipe Domingues, sachant que percutant ne signifie pas nécessairement choquant ou provoquant !

Une communication utile atteindra plus facilement ses objectifs par le biais de la créativité et de l’esthétisme, mais également par une certaine dose de risque que certaines agences n’osent malheureusement plus prendre. « Pour la communication de l’International Jazz Festival, nous avons produit un programme dans les tons monochromes avec une nette dominante d’orange. Le grammage du papier choisi pour cette brochure n’était pas commun.

Enfin, nous y avons accolé un petit programme sur la couverture, programme destiné à être décollé et emporté. Le retour du public a été très positif et finalement le client a apprécié notre prise de risque », développe Filipe Domingues. Que ce soit le support, le média ou l’esthétique, l’ensemble doit répondre à une réflexion préalable : « Site Internet, vidéo ou print, tout peut être utilisé, mais le choix doit se faire à bon escient. » La prise de risque repose également sur la créativité et donc sur la gestion d’une certaine audace. Si au Luxembourg les entreprises qui osent la communication avant-gardiste se comptent pour la plupart dans le milieu culturel, d’autres sociétés se laissent embarquer vers ces rives, car elles se rendent de plus en plus compte que le public luxembourgeois est aujour­ d’hui averti et ouvert. « Reste que quelques décideurs sont encore un brin conservateurs… », conclut l’homme de com’.

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

40 communication - marketing

Dernières campagnes Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg.

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Maison Steffen

Agence Vous Supports Magazine, presse, affichage, web Équipe créative Ghislain Giraudet, Quentin Wauthier, Jean-Yves Thomas Photo Studio Weber

Tapis Hertz

Agence Mikado Publicis Account Camille Groff Supports Presse, arrière de bus Art director Patrick Bertrand Copywriter Matthieu Dusart Photographe Frank Weber

Tango

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Banque Degroof Luxembourg

Agence Mikado Publicis Supports Presse, Internet Account Camille Groff Art director Patrick Bertrand Copywriter Matthieu Dusart

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

Loterie Nationale

Agence Mikado Publicis Support Presse Account Yannick Schumaker Art director Patrick Bertrand Copywriter Matthieu Dusart

Belval Plaza Shopping Center

Agence Noosphere Supports Folder, flyer, annonces presse, affiches Account David Gavroy Conception David Gavroy et Laurent Mauer Directeur artistique Laurent Mauer Graphiste Benoît Brosius

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42 DOSSIER

DOSS~ER

RESSOURCES HUMA~ NES Les donn ées statistiques du Luxembourg, sur l'emploi et sur le chômage, peuvent surprendre. Plongée dans un marché intérieur tourné vers l'extérieur, en mutation perpétuelle. Et où la gestion des ressources humaines ne doit pas omettre une gestion humaine des ressources.

EMPLOI

RENFORCER IJEMPLOYABILITÉ Dans un marché atypique, où le chômage ne cesse d'augmenter alors que la création d'emplois reste significative, il faut miser sur la formation pour amener les jeunes au travail et maintenir les salariés dans l'entreprise.

Sébastienl.ambotte (texte). Laurent Antooelli/ Biitz (photos)

Petit pays et place financière forte au cœur de J'Union européenne, le Grand-Duché continue, de manière significative, à créer de l'emploL Pourtant, ce constat a priori réjouissant se voit terni par une autre réalité. «Depuis plusieurs années, si l'emploi continue à croître, le chômage aussi ne cesse d'autt menter», commente Je ministre du Travail et de l'Emploi, Nicolas Schmit.

En avril2012, le Grand-Duché comptait 6.448 salariés de plus que l'année précédente. Cependant, explique Mariette Scholtus, directrice de l'Adem, (ndlr: au moment de l'inteTView, le remaniement à la tête de l'administration n'était pas encore annoncé. On

sait depuis le 20 juin que Mariette Scholtus ne sera plus à la diredion. Céry Meyers prendra sa fonction le 1er septembre.) «on constate un récent tassement en matière de développement de l'emploi salarié natù:r nat, celui qui occupe les résidents. Pour avril, il représentait 206.515 emplois, soit trois de moins qu'en mars. L'emploi des frontaliers, lu4 a augmenté de 354 postes sur un mois. » En un an, le taux de chômage est passé de 5 à 6%.

Le nombre de demandeurs d'emploi résidents s'éta-

blit à 14.496 (+ 11,9% en un an). D'un autre côté, quelque 3.000 postes restent ouverts à I'Adem. «Le

problème est que les profils inscrits en tant que demandeurs d'emploi ne correspondent pas toujours aux besoins des entreprises», explique Mariette Scholtus.

Besoin de qualifications Et donc, souvent, les postes ouverts sont pourvus par des travailleurs frontaliers. «Nous sommes dans un marché du travail ouvert, confirme de son côté Je ministre Schmit. Et on se rend compte, aujourd'hui,

que les habitants de la Grande Région consentent à faire preuve d'une disponibilité et d'une mobilité accrues pour venir travailler au Luxembourg.»

Les entreprises, d'un autre côté, ne trouvent pas les qualifications recherchées dans la réserve de profils disponibles au Luxembourg. cNe serait-ce

que pour les métiers de l'arlisana~ la part de main d'œuvre qualifiée a fortement augmenté, explique

Paul Ensch, directeur de la Chambre des Métiers.

Comme dans la plupart des secteurs, nous avons besoin de techniciens ou de personnes à même de répondre à des exigences toujours plus lourdes. On

PA.PERJAM )Juillet-AoOt 2012 ) MANAGEMENT

peine à trouver ces profils au Luxembourg. Pour un même salaire, un dirigeant choisira toujours le candi· dat le plus qualifié, peu importe d'où il vient.»

Parmi les demandeurs d'emploi (avril 2012), ils sont 2.221 à disposer d'un niveau de formation de l'enseignement supérieur, post-secondaire. Par contre, 6.744 ne disposent que d'un niveau équivalent à l'enseignement inférieur, autrement dit la scolarité obligatoire. «Le problème des langues est un frein, précise la directrice de l'Adem. De nombreux jeunes

inscrits sont issus de vagues d'immigration intra-eurcr péenne. Ils sont arrivés au Luxembourg avec leur famille, avant l'âge de 16 ans, sans parler une des langues offtcielles du pays.»

On notera encore que 5.786 demandeurs d'emploi sont inscrits à l'Adem depuis plus de 12 mois (40%) et 3.598 d'entre eux depuis plus de 24 mois (24,896). {;enjeu principal, pour ainsi dire Je seul, réside dans la formation. «Dans une économie où les

salaires sont élevés, les entreprises exigent des compétences, explique Nicolas Schmit. Ce qui compte, c'est la manière de créer de la valeur ajoutée, d'innover.

Cela porte inévitablement sur la formation de base et sur la formation tout au lang de la vie.» Même s'il est vrai que l'on aura toujours besoin de personnes fai-

43 dossier

« Il faut revaloriser l’apprentissage et les métiers auxquels il permet d’accéder » Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi)

blement qualifiées, les métiers qui leur sont destinés seront a priori de plus en plus rares.

Des mesures particulières doivent être prises pour des populations identifiées comme fragiles, les jeunes de moins de 25 ans (12,8 % des demandeurs d’emploi) et les travailleurs de plus de 40 ans (52 %). « Au niveau de l’Union européenne, on relève un taux de chômage des moins de 25 ans de 22,6 %.

Au Luxembourg, il est passé en un an de 14,7 à 17,4 %, une augmentation importante de 2,7 %, plus rapide que l’augmentation moyenne européenne.

Alors qu’en Allemagne ou en Autriche, ce taux est de 7,9 % et 8,6 %. Ma crainte est de voir là une génération de jeunes travailleurs perdue durablement », commente Paul Ensch.

Une filière d’apprentissage à relancer Si le directeur de la Chambre des Métiers compare ainsi le Grand-Duché à l’Allemagne et à l’Autriche, c’est parce que ces deux pays ont mieux réussi que le Luxembourg dans la mise en œuvre de contrats d’apprentissage. « Aujourd’hui, le nombre

de jeunes bénéficiant d’un contrat d’apprentissage est encore assez faible, même s’il augmente sensiblement, passant de 1.350 en 2004 à 1.900 en 2011. Or, 90 % de ces jeunes obtiennent un contrat en entreprise à l’issue de leur apprentissage et 60 % trouvent du travail dans l’entreprise où ils ont accompli leur for­mation », poursuit-il. La filière offre donc des per­spec­tives intéressantes de carrière pour les jeunes. Elle a aussi le mérite de potentiellement stimuler l’esprit d’entreprendre.

Le problème est que, souvent, l’apprentissage en entreprise est assez mal considéré. Il a tendance à être vu, dans le monde de l’enseignement, comme une voie de relégation. « Il faut revaloriser cette filière et les métiers pour lesquels elle offre des débouchés, et obtenir de meilleurs résultats en termes d’orientation, avec des étudiants en capacité de faire leurs propres choix, plaide Nicolas Schmit. paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

Il faut pouvoir augmenter le nombre de postes en apprentissage, en développant peut-être une approche plus souple, plus ouverte. En élargissant la palette des métiers sur lesquels peuvent déboucher ces contrats d’apprentissage, en tenant compte des nouveaux métiers verts, en développant des partenariats transfrontaliers avec des entreprises. » L’artisanat a un rôle important à jouer à ce niveau, lui qui a créé 20.000 emplois en 10 ans et qui résiste bien à la crise. « Notre secteur est prêt à faire des efforts pour former plus de jeunes, affirme Paul Ensch. Mais l’engagement des jeunes moins qualifiés ne doit pas constituer le monopole de l’artisanat, ni être de sa seule responsabilité. Une part du travail doit être réalisée en amont du marché de l’emploi, pour former des jeunes, tant sur le plan des qualifications techniques que des aptitudes humaines } 44 et professionnelles. »

44 DOSSIER

• NOUS .t-LLONS !TRE CONTR.LJ NTS }., DES 08LlGJt.TlONS D ' E R!SU LT.L.TS • MARIETTE ScHotnJs (ADEM JUSQU' AU 20 JUIN 2012)

MESU RES

Une poUtique plus active En matière de lutte contre le chômage, le ministre Nicolas Schmit désire des politiques plus actives de mise à l'emploi. «On dépense beaucoup d'argent, au niveau du Fonds pour l'emploi, à travers des politiques passives, d 'aides

à travers des mesures de préretraite ou d 'indemnités de chômage, nous confiait-il Aujourd'hui, je souhaite mettre en œuvre des politiques plus actives, à travers l'amélioration réelle de l'emp/oyabilité des demandeurs d'emploi.

Je ne pense pas, par ailleurs, que le problème du chômage, sur le long terme,

puisse être réglé par la création d 'emplois subventionnés, dans la mesure où cela continue à peser au niveau budgétaire.

Dans une conjoncture difficile, les exigences en termes de contrôle des dépenses obligent l'ttat à développer d 'autres approches. » •

.u {

La population plus âgée est aussi un sujet de préoccupation. Une personne redevenant demandeuse d'emploi à 45 ans est extrêmement difficile à reclasser. À ce niveau, l'enjeu réside donc surtout dans le maintien dans l'emploi.

La formation, encore une fois, est au cœur de la problématique. Le lifelong leaming doit permettre aux salariés plus âgés de rester à la page. ~Les entre-

prises doivent dévelnpper de nouveaux modes de gestion des compétences, de leur évolution dans le temps et en fonction de l'âge, commente Nicolas Schmit Pour les personnes travaillant dans des métiers difficiles, qu'il n'est plus possible d'exercer à partir d'un certain âge, il faut pouvoir penser, en amon~ aux possibilités de reconversinn au sein de l'entreprise. Peutêtre peuvent-ils convenir à d'autres fonctinns. » Le ministre se félicite aussi que les mesures permettant aux entreprises de bénéficier du chô-

mage partiel, encore assouplies récemment, aient sans doute permis d'éviter des licenciements et donc à des personnes expérimentées de se retrouver demandeurs d'emploi. «Aujourd'hui, 36 entre-

prises bénéficient encore de mesures de chômage partiel. Ce qui permet de préserver l'emploi de 3.483 travailleurs pour lesquels il aurait été extrêmement difficile de retrouver un emploi», précise Mariette Scboltus.

Le gouvernement, de son côté, a d'autres idées dans la besace. «Des mesures, similaires à celle du

contrat de génération avancé en France par François Hollande - incitant les entreprises à garder des personnes expérimentées au travail tout en embauchant un jeune - favorisant le partage d'expériences, peuvent être intéressantes, explique le ministre du Travail. Cette possibilité existe déjà dans nos textes mais n'a pas forcément été appliquée jusqu 'à présent

PAPERJAl\t l luillet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

s. L.

n nous faut accompagner la mise en œuvre de telles mesures, en les rendant notamment plus souples. » U faut donc de meilleures formations, adaptées aux besoins, pour les demandeurs d'emploi, un meilleur suivi de ces derniers, en vue de réduire le décalage entre les besoins déclarés à travers les postes vacants et les compétences présentées par les profils inscrits à l'Adem. ~Pour celiJ, je veux doter l'Adem des moyens et des ressources suffzsants pour mettre les personnes à l'emploi. n faut rapprocher l'offre et la demande, et pour cela, que les résidents à la recherche d'un emplni améliorent leurs compétences, leur niveau de qualification, ajoute Nicolas Schmit. Mais il faut aussi booster leur motivation. On constate régulièrement un manque d'engagement de la part des demandeurs d'emploi. Si l'ttat met en œuvre des politiques d'aide à leur égard, il faut aussi qu'ils s'ailient eux-mêmes, qu'ils jouent le 146

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PROGRAMMES

Les enfants

duFit4Job l'Adem, en collaboration avec d'autres acteurs dont le MENFP, les CNFPC, le ministère du Travail, de l'Emploi et de l'Immigration, organisent et suivent de près différentes mesures de formation, organisées à l'intention d'un secteur, ensemble avec les fédérations patronales.

Les différents programmes Fit4Job, développès ces dernières années ont d 'ailleurs porté leurs fruits.

Au cœur de la crise financière, d'abord, un programme Fit 4 Finance a été établi

" { jeu et fassent preuve d'uneréelle volonté de travailler.» du côté des chefs d'entreprises que des demandeurs La réforme de l'Adem, défendue par le ministre, d'emploi et de ceux qui les accompagnent Malheu· entend doper l'efficacité de l'agence. «Nous allons reusement, il y a des variables sur lesquelles il est être rontraints à des obligations de résultats, explique difficile de peser. On peut évoquer cette population Mariette Scholtus. Dans la mesure où, à partir de la issue de pays européens, qui s'installe au Luxem· fin de cette année, nous devrons pouvoir apporter une bourg et s'inscrit en tant que demandeurs d'emploi. » proposition d'emploi cvncrète à tout jeune dans les S'ils ne sont pas indemnisés, et ils sont plusieurs milliers dans le cas, ils viennent gonfler les quatre mois qui suivent son inscription.»

VAdem se réorganise, pour sutvre au plus près chiffres du chômage. « Dans la ronjoncture actuelle, les demandeurs d'emploi, mieux les orienter, à il n'est en aucun cas permis de rester inactif, pourpartir d'un bilan de compétences, vers les forma- suit-il. Quand on voit que des gens sont disposés à tions à même d'améliorer leur employabilité. Mais faire 200 km pour venir travailler au Luxembourg, elle travaille aussi avec les divers secteurs, pour il faut être honnête envers la population et les pouvoir proposer des formations pertinentes, demandeurs d'emploi résidents. Il y a un droit au devant amener à un emploi. travail, certainement pas un droit au chômage. Le «Il faut rester optimiste, précise Nicolas Schmit marché de l'emploi au Luxembourg est concurrenIl y a des efforts à faire en matière de lutte contre le tiel. Mais, avec de la volonté, tout le monde a ses chômage, un changement d'approche à opérer, tant chances. Encore faut-il vouloir la saisir. »• PAPERJAM IJuille t·AoOt 2012 1 MANAGEMENT

en vue d e reclasser les professionnels de la finance victime d'une vague de réd uction d'effectifs. L'objectif, en partenariat avec I'IFBL, était de faire un bilan de leurs compétences précises, suite

à leur inscription à I'Adem, afin d'établir un programme de formation adapté pour améliorer leur employabilité.

D'autres programmes de ce type ont suivi. Le programme Fit 4 Génie Civil, développé avec I'IFSB, est destiné aux demandeurs d'emploi dans le secteur dans la construction. Suite à la fermeture d e plusieurs entreprises d u secteur, c 'est un programme porteur. Et dernièrement, pour répondre au besoin en main d 'œuvre dans le secteur du commerce, c 'est un programme Fit 4 Commerce qui a été mis en œuvre. •

s. L.

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48 DOSSIER

DRH

LEMÉTIERAC

GÉ

Plusieurs directeurs des ressources humaines dans le secteur financier ont choisi de quitter la sphère de l'entreprise pour proposer leurs compétences autrement. Durcissement du régime, changement d'approche, perte d'autonomie, la fonction a changé. Elle doit désormais répondre à de nouveaux enjeux, exige d'autres compétences et une autre forme de créativité.

Sébastien L.ambotte (texte). Laurent Antooelfi/Blitz (photos)

Depuis environ trois ans, au Luxembourg, on a pu voir plusieurs hauts responsables des ressources humaines de divers établissements financiers quitter leur poste, afin de proposer leurs compétences en tant qu'indépendants ou consultants dans des cabinets de conseil.

Quelle a été la cause de ces mouvements constatés sur la Place? «Avec la crise, le climat s'est durci au sein de la place financière, avance ThielT)'I PlomP.el1 ancien deputy HR director à la Banque de Luxembourg, et désormais consultant en ressources humaines chez CoProcess. D'une situa-

tion où l'on recrutait beaucoup et facilement pour combler les besoins en compétences, les banques sont passées à une autre, où les embauches ont été fortement ralenties, voire gelées. Dans les cas les plus difficiles, il a même fallu procéder à des plans sociaux. De nombreux responsables de ressources humaines ne se sont plus retrouvés dans cet environnement bien différent de celui qu'ils connaissaient précédemment.»

Si cela fait partie du métier de gestionnaire en ressources humaines, mettre en place des plans sociaux exige d'autres compétences que celles requises pour, par exemple, développer une politique de recrutement performante. «Les processus

de licenciement, observés au sein des institutions financières luxembourgeoises, constituent en effet quelque chose d'assez nouveau, confirme Olivier Noblot, président du POG, communauté fédérant les responsables RH au Luxembourg, et managing director de Masselotte, cabinet de conseil en stratégies et organisation qu'il a fondé. Bien sOr,

on attend d'un DRH qu'il puisse aussi assumer ce PAPERJAl\t IJuillet·AoOt 2012 ] 1\JANAGEI\fENT

pan du métier. Mais je pense toutefois qu'ici, au Luxembourg, sur une place restreinte où tout le monde se connaît, certains ont éprouvé des difficultés à se placer dans cette position.»

Question de marges de manœuvre Au-delà des eJCisences en terme de downsizîng - réduction de taille et donc de coûts - , souvent imposées par un siège central situé ailleurs qu'à Luxembourg, Je métier dans son ensemble s'est transformé. «Les RH sont passées d'une politique d'expansion, avec des recrutements en nombre, à

une autre pour laquelle les maîtres-mots sont l'optimisation, la vérification et le contrôle des coats, pouvan~ dans les cas les plus délicats, entraîner des licenciements, explique ~ieny Schuman1 membre du comité de direction de BCL BNP Paribas, en charge des ressources humaines pour Je groupe au Luxembourg. Ce sont deux conceptions du métier très

différentes qui n'exigent pas les mêmes compétences et qualités. On peut comprendre que certains de mes collègues, dès lors, ne s'y sont pas retrouvés.»

Thierry Schuman, lui, a choisi de rester à son poste, dans la mesure où le groupe bancaire lui laisse« toute la liberté nécessaire» dans la manière d'appliquer les politiques RH. «Cette autonomie, le fait de pouvoir participer à la prise de décisions,

de pouvoir réfléchir et développer des solutions adaptées, pour répondre aux objectifs du groupe tout en tenant compte des spécificités du marché local est source de motivation et permet de préserver tout l'attrait de la fonction, explique-t-il Mais certains de mes collègues ont vu leur autonomie

49 DOSSIER

«lES P~OCESSUS DE UCENC IEMENT CONS"riTUENT QUELG I.:J E CHOSE DE NEUF .L,U l UXEt,~BOURG ~ ÜUVlER NooLOT (POG)

diminuer, leurs marges de manœuvre se réduire suite à la crise. Si je m'étais retrouvé dans une position où je n'avais plus cette liberté, sans doute aurais-je participé au mouvement. » C'est un des effets souvent constatés dans des périodes plus difficiles : les vis se resserrent, les contrôles se durcissent, les marges de manœuvre des filiales se réduisent. «Un des changements qui

s'est opéré au niveau du métier réside, pour de nombreux cas, dans le passage d'une gestion de groupe très décentralisée à une autre plus centralisée. Dans certains cas, cela se traduit par une perte d'auton<r mie réelle des acteurs locaux, dans d'autres, par un partage des responsabilités globales du groupe entre les acteurs dispersés en Europe, estime Christiaiil Scharff, associé Human Resource Services chez PwC Luxembourg depuis 2010, et auparavant membre du comité de direction de Dexia-BIL, en tant que responsable des ressources humaines.

Dans certains groupes, les acteurs locaux ont perdu en autonomie sur un certain nombre de sujets, mais d'un autre roté, peut-être ont-ils gagné en responsabilité sur des projets qui concernent l'entièreté du groupe.»

Des compétences, jusqu'à la surqualification Comme le précise Christian Scharff, les motivations de départ de chacun sont variées: les changements d'orientation peuvent aussi être guidés par une envie personnelle de se lancer dans une autre carrière, d'entreprendre, d'explorer d'autres horizons, qu'il y ait eu crise ou non. « On ne peut pas

parler de fuite de cerveaux ou de fuite de responsables en ressources humaines, même si l'on a constaté l

;o

PAPERJM f 1Juillet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

50 dossier

« L’autonomie est source de motivation et préserve l’attrait de la fonction » Thierry Schumann (BGL BNP Paribas)

49

{ certains mouvements sur la place, précise-t-il. J’ai

par ailleurs le sentiment que, dans de nombreux cas, les compétences en ressources humaines au Grand-Duché ont évolué positivement, que les personnes en place dans ces institutions ont, aujour­d’hui plus qu’hier, une vraie fonction de gestionnaires RH et non plus seulement de gestion administrative. » Pour Thierry Plompen, les cadres des ressources humaines qui quittent leurs fonctions au sein d’une institution bancaire, le font généralement autour de 40 ans. Ils franchissent souvent le pas dans le but de reprendre leur vie professionnelle en main, de redonner du sens à leur activité et de mettre l’expérience capitalisée au service d’autres contextes et objectifs. « Après avoir suivi des formations spécialisées, nombre d’entre eux se positionnent ensuite sur le marché en tant que coaches ou dispensent des formations. D’autres encore effectuent des remplacements temporaires de DRH, prenant des fonctions par intérim. Certains enfin choisissent la voie du conseil en RH, notamment dans les domaines de l’accompagnement du changement ou de la gestion des compétences. Ils constituent une réserve de compétences flexibles, prête à venir épauler et soutenir les DRH en place dans les différentes institutions. »

Besoin de véritables relais La perte d’indépendance au sein des établissements financiers, due notamment à des mouvements de centralisation, a placé certains responsables RH dans des positions d’exécutants, leur permettant moins de faire valoir leurs compétences. « Les fonctions sont moins sûres qu’auparavant, poursuit Olivier Noblot. Certains DRH sont aujourd’hui surqualifiés pour exercer des fonctions de mise en œuvre de plans sociaux décidés jusque dans les moindres détails au niveau de la maison mère et se voient ainsi menacés.

Parmi les mouvements constatés au Luxembourg, il y

a eu des départs volontaires. À d’autres, on a fait comprendre qu’il serait judicieux de partir. » Pourtant, dans un contexte international, avec des modes de gestion plus centralisés, de l’avis de Christian Scharff et Nicolas Lefèvre, associé PwC’s Academy, il y aura toujours des marges de manœuvre que les DRH en place pourront exploiter.« On constate que des initiatives qui ont pris corps localement, en matière de ressources humai­ nes, ont pu être déclinées à travers des groupes à l’échelle internationale. Aujourd’hui, les gestionnai­ res RH peuvent se poser en réels partenaires stratégiques pour le business, explique Christian Scharff.

Pour cela, la diplomatie, la persuasion et la prise d’initiative font partie des talents requis. Il faut pouvoir négocier des marges de manœuvre ou se les accorder. Mais aussi jouer sur les différents paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

tableaux, à l’échelle locale mais aussi à celle du groupe dans son ensemble. » D’autre part, il faut que les DRH se positionnent en véritables relais, sur lesquels les groupes doivent pouvoir s’appuyer, pour prendre des décisions. À eux de trouver les moyens d’appliquer une politique globale à l’échelle locale. « Un plan de restructuration décidé par un anglo-saxon, peu au courant de la législation en vigueur localement, aura toutes les difficultés à être appliqué, assure Thierry Schuman. La préservation de l’autonomie des filiales implantées localement, dans cette perspective, est importante. » Et la formation est essentielle. Elle doit permettre aux dirigeants actuels de mieux appréhender les nouveaux besoins et exigences. « Aujour­d’hui, il faut que les responsables RH locaux puissent } 52

52 DOSSIER

t

DIPl OtVIJ.JI E. PERSUJ.,SION ET PRIS! o•INl"riJ.JIVE FON"r PARTIE DES T.',LENTS REQUIS CHRISTIAN SCHARFF

(PwC)

MARCHE

Coaches en pagaille L'offre de services en ressources humaines s'est largement élargie ces dernières années. Au-delà des mouvements constatés au niveau des ORH, de manière générale, de nombreux travailleurs actifs dans les ressources humaines ont décidé de tenter J'aventure en tant qu'indépendants. •la grande majorité s'est positionnée dans le coaching. L'accompagnement

personnel, sans doute, est un domaine vers lequel ceux qui ont capitalisé une expertise RH se tournent naturellement.

Beaucoup se sont donc lancés, voire improvisés, en tant que coach », explique Olivier Noblot, président du POG.

so { acquélir les compétences dont l'organisation, au niveau

du groupe, aura besoin à l'avenir. Aujourd'hui, le métier est sans doute de plus en plus complexe, mais certainement plus passionnant, assure Nicolas Lefèvre. Le DRH, malgré une conjoncture difficile, doit mener des politiques différentes dans un univers qui a changé. La fonnation doit lui permettre de se faire entendre au cœur du groupe, de préserver son autonlf mie en développant de nouveaux projets stratégiques, de transformation et d'innovation.»

Mais, au fond, les DRH ont-ils encore le temps et l'opportunité de créer, de prendre des initiatives nouvelles?« En entreprise, Le département des

ressources humaines occupe une position délicate, entre salariés et direction. Le contexte économique se ressent alors de façon plus amplifiée au sein du département Les décisions de réorganisation, de réduction ou d'abandon d'activité finissent toujours

par aboutir au DRH, explique Thierry Plompen. Et en péliade de crise, le métier est plus tendu.»

Conséquence : ils sont nombreux, peut être trop nombreux. D'aucuns évoquent aujourd'hui un marché saturé, avec des acteurs qui ne parviennent pas à se diffé-

Cette pression pourrait-elle, au moins partiellement, expliquer le faible nombre de dossiers de qualité introduits dans le cadre du Grand Prix paperJam - RH, annulé faute de substance? «Il est vrai que,

des services en conseil et en développe-

actuellemen~ les gestionnaires de ressources humaines que j'ai eu l'occasion de rencontrer travaillent dur et n'ont peut-être pas le temps de préparer des dossiers dans ce cadre précis», assure Olivier Noblat.

faire appel à des compétences élargies au-delà de la gestion des ressources

L'urgent d'abord, l'innovation ens uite

rencier. «Ils sont moins à avoir développé

ment stratégique et organisationnel, poursuit Je président du POG. Sans doute parce que ces métiers doivent

humaines, comme la définition d 'une vision d 'entreprise et d 'un business mode!, le p ilotage et la mise en œuvre d 'organisations et de solutions alignées

sur une stratégie d 'entreprise. ,.

Sur ce créneau précis, au cœur duquel on peut soutenir les dirigeants d'entre-

La conjoncture est sans doute moins favorable à l'échange, aux réflexions sur les métiers à même de nourrir de nouveaux projets. «Dans le J s.

PAPERJAl\t I Juillet-AoOt 2012 11\tANAGEl\tENT

prise sur des projets organisationnels d'envergure, il reste de la place. • S. L.

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54 DOSSIER

•lES ENJEUX. NOMBRE X. 'IOIN"r E' XI 'GER DE SE R!INVENTER' THIERRY PLOMPEN

(Cof'ROCESS)

RÉMllNERATION

Fonctions moins attractives Il est toujours délicat de parier salaire au Grand- Duché. Une des raisons qui a peut-être poussé plusieurs responsables de ressources humaines à se positionner autrement réside dans la perte d'attractivité salariale de la fonction de DRH au cœur de la place financière. Thierry Schuman, qui est pourtant resté en place, évoque notamment de nouvelles réglementations relatives à la rémunération des dirigeants dans le secteur bancaire.

«Aujourd'hui, une part de la rémunération

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cadre d'un marché qui se consolide, ou tout du moins qui a connu d'importants changements, le DRH a sans doute d'autres priorités, confirme Thierry Schuman. Il faut d'abord travailler sur l'urgent et sur l'importan~ avant de tenter de développer de nouvelles choses. Pour certains, cette urgence, cela peut être la mise en œuvre de plans sociaux - ce qui ne s'est pas appliqué chez nous, qui avons vécu une intégration réussie des différentes composantes d'un groupe dans une structure consolidée.»

La volonté d'innover, dans le chef des DRH, n'a pas pour autant disparu. Au contraire. Mais dans un monde qui a changé, sans doute faut-il un temps pour s'adapter avant d'innover. «Aujourd'hui, il faut travailler sur de nouveaux aspects,

comme l'optimisation ou la réduction de coats, le gain en flexibilité pour le personnel comme pour

l'entreprise. Les enjeux actuels exigent d'être créatifs» , assure Thierry Schuman On ne peut toutefois pas comparer l'innovation RH à celle constatée dans le secteur des technologies de l'information et de la communication.

«l!innovation dans le domaine RH nécessite un temps de maturation plus long. Et plus la société dans laquelle est initiée un projet est importante, plus c'est compliqué», assure Olivier Noblat. Mais tous se veulent optimistes, des projets novateurs contin ueront à prendre corps au Luxembourg.

cLes compétences sont là et les enjeux, nombreux, vont exiger des DRH de se réinventer, de faire preuve de créativité: faire mieux avec moins de moyens, continuer à fidéliser, faire progresser et mobiliser les collaborateurs, rester attractif pour les profils recherchés... », conclut Thierry Plompen. •

PAPERJAl\t I Juillet-AoOt 2012 11\tANAGEMENT

variable octroyée est reportée sur plusieurs années et dépend en partie des résultats du groupe, de sa cotation bour-

sière, explique-t-il. Dans une conjoncture difficile, peu favorable aux acteurs bancaires, c'est donc la rémunération qui

se dégrade. Aujourd'hui, la position de DRH est plus difficile à tenir; les business mode! ont changé et /es rémunérations sont moins sOres. On peut comprendre que certains soient attirés vers d'autres horizons.» D'un autre côté, dans la consultance, les fonctions sont très attractives de même que les rémunérations. En tant qu'indépendant, beaucoup ont fait leur compte, s'assurant de la réussite de leur projet, arrivant parfois même à prèserver un contrat avec leur ancien employeur. •

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56 DOSSIER

EXTERNALISATION

DÉLÉGUER I!ACCESSOIRE POUR ALLER À I!ESSENTIEL Externaliser les tâches administratives pour se consacrer à la gestion du capital humain et de son évolution est une pratique qui se met en place lentement mais sûrement au Luxembourg.

Toutefois, certains freins) plus psychologiques que légaux, ont encore cours.

MiChaël Peiffer (texte). Laurent Antonelli/Blitz (photos)

«Au Luxembourg, les départements RH consacrent encore beaucoup d'énergie à la gestion administra· tive du payroll et du personnel. Notre vision est de dire que ces départements doivent maintenant évcr /uer vers leur vrai rôle, qui doit être plus stratégique, orienté vers l'humain et le futur. C'est dans la gestion de la performance, dans l'évaluation et l'évolution des compétences, dans l'accompagnement au changement que se situe la véritable valeur ajoutée des ressources humaines aujourd'hui. » Bart Coone est, depuis un an et demi, directeur de Secure>O Luxembourg. Avant cela, il travaillait en Belgique, pays où la quasi-totalité des opérations liées au salaire sont confiées à des « secrétariats sociaux».

«Là-bas, le coat salarial étant plus élevé, les entreprises cherchent depuis longtemps à optimiser les rémunérations et conflent cette tâche à des presta· ta ires externes. Au Luxembourg, la moitié des sociétés gèrent encore l'administration de la paie en interne», constate-t-il.

Si de nombreuses entreprises se montrent encore frileuses à l'idée de confier certaines tâches RH à des prestataires externes, les mentalités évoluent. Aussi, les crises successives, qui continuent d'alimenter l'actualité, se sont accompagnées du développement de nouvelles priorités comme l'optimisation des ressources, la réduc-

PA.PERJAl\t )Juillet-AoOt 2012 ) MANAGEMENT

tion des coûts et le recentrage des activités des sociétés vers leur cœur de métier. «Le marché de

l'externalisation de certains processus RH est loin d'être mature, avance Thierry Vanbever, directeur de SD Worx Luxembourg. Or, on constate qu'un département des ressources humaines consacre jusqu'à 50%de son temps aux tâches administratives, à gérer le quotidien, la paie, les congés, les maladies... Les opérations plus stratégiques qui contribuent à la perfor.mance globale de l'entreprise, dans lesquelles se situe la véritable valeur ajoutée, occupent 45%du planning. Les 5% restants sont consacrés à des problématiques complexes qui demandent une expertise précise, qu'il faut parfois aller chercher ailleurs. »

Changer les mentalités Sur le marché, différents acteurs s'activent depuis plusieurs années déjà pour convaincre les entreprises de leur confier une partie des tâches historiquement placées sous le contrôle du directeur des ressources humaines.

En la matière, le calcul des salaires constitue la principale porte d'entrée du prestataire externe qui peut ensuite proposer d'autres services plus étoffés. «Pour Securex, la première étape clairement

identifiée est de convaincre les dirigeants, les CEO,

57 dossier

« Les questions liées à la sécurité des données n’ont plus de raison d’être » Bart Coone (Securex)

de nous confier le volet administratif des ressources humaines. S’occuper de ces services en interne n’a plus de sens aujourd’hui. Des spécialistes sont présents sur le marché, ils disposent des compétences métier, d’outils intégrés et performants, ils investissent dans des solutions de pointe », plaide Bart Coone.

L’évolution est en marche. Les départements RH commencent à comprendre qu’ils doivent viser un rôle plus important, plus valorisant, mais qui demande aussi des compétences différentes. « Sur ce point, l’un des défis pour le directeur RH est de se faire une place au sein du comité de direction », glisse Thierry Vanbever. Il est en effet difficile de faire évoluer les ressources humaines vers un axe plus stratégique, si cette stratégie leur est étrangère…

Une offre flexible, façon « couteau suisse » L’objectif de toutes les parties prenantes doit être d’amener l’entreprise vers plus d’efficience.

Pour cela, l’externalisation des processus RH peut prendre une multitude de formes.

On l’a dit, le transfert du payroll au prestataire externe est, dans la très grande majorité des cas, la première étape à franchir. « Actuellement, nous recevons beaucoup de demandes concernant les fiches de } 58 paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

58 DOSSIER

' lEM.L.RCHt DE

V E XTE RN .L. ll S~JI O N

DES PROCESSUS Rt-l EST lOIN o• ! TRE tli .L.TURE r.

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(SD WoRX)

paie électroniques, ajoute Je directeur de SD Worx.

Notre rôle est de faire en sorte que l'administration du calcul des salaires soit la plus automatisée possible.

Pour ce faire, nous disposons d'un département IT dédié. Nous travaillons en étroite collaboration avec les responsables informatiques de nos clients, nous étudions l'ensemble du workflow et proposons des solutions adaptées à chacun. Auss4 nous avons développé notre propre moteur de paie, un outil qui peut être agrémenté de bien d'autres fonctionnalités desti· nées à faciliter la gestion quotidienne du personnel. » Ces solutions peuvent, selon les cas, être directement installées dans les locaux du client, mais restent majoritairement domiciliées chez le prestataire avec un accès Internet de consultation et de transmission de données.

Un juste équilibre à trouver Aujourd'hui, pour les sociétés qui ont franchi le pas, les salariés peuvent avoir accès à leurs données personnelles sur une plate-forme sécurisée.

«Les questions liées à la sécurité des données,

encore souvent entendues, n'ont plus de raison d'être, souligne Bart Coone. Via notre site Internet, le salarié dispose d'un véritable coffre-fort persan· net, accessible via un identifiant et un mot de passe.

Nous travaillons au quotidien à l'optimisation de ces outils. » Selon les experts en conseil RH, il n' y a pratiquement pas de limite à l'externalisation des services. Même si la pratique n'est pas monnaie

courante, certaines sociétés délèguent ainsi l'entièreté de leur département à un prestataire externe. C'est essentiellement le cas pour certains groupes internationaux qui occupent 20 ou 30 salariés au Luxembourg. Ils disposent d'une direction des ressources humaines au siège central, qu'il soit à Paris, Londres ou Moscou, mais ils délèguent la gestion quotidienne du personnel de leur filiale à un prestataire local.

«Notre métier se base sur une grande flexibilité, reprend Thierry Vanbever. Nous voulons être le couteau suisse des RH. Notre core business reste le payroll, mais nous développons bien d'autres acti·

vités. Les missions de nos consultants sont diverses et variées. Certains travaillent full time chez un client pour une période donnée. Ils peuvent être amenés à remettre de l'ordre dans les processus PAPERJAl\t IJuillet·AoOt 2012 ) 1\tANAGEl\tENT

RH, apporter du conseil sur des questions très précises, tout comme ils sont paifois là pour assurer de l'encodage. Dans la plupart des cas, nous proposons une offre hybride, avec d'un côté l'administra· tian des salaires e~ de l'autre, une expertise pointue par rapport à des thématiques complexes. »Sur le terrain, juristes et responsables des ressources humaines sont appelés à travailler en étroite collaboration afin de veiller au respect des règles.

«Pour notre pa~ l'externalisation totale des res· sources humaines ne nous semble pas envisa· geable», confie Pierre Elvinge~ président de l'ELSA (Employment Law Specialists Association) LuxembourgJ une asbl dont l'objet est de favoriser les contacts et les échanges entre tous les acteurs pratiquant Je droit social luxembourgeois, incluant l'ensemble des aspects juridiques liés à la gestion ) ao

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EXTERNAUSATION

Le paradoxe du recrutement Si, au Luxembourg, les mentalités font que bon nombre de dirigeants et responsables des ressources humaines veulent développer J'ensemble des fonctions RH en interne, et notamment la gestion des salaires, une tâche particulière semble

ressources humaines. «Le pouvoir de direction s'installe parfois à l'insu de tout le monde», relève doit rester dans les mains de l'employeur. Le DRH Anne Morel vic~présidente de l'ELSA. Un autre doit pouvoir assurer le contrôle et la gestion des danger, théorique, touche au transfert d'entreprise. relations avec les prestataires externes. Simple «Concrètemen~ lorsqu'une activité prestée en interne question de bon sens, la gestion stratégique du capi- est externalisée, on peut tomber sous le coup de la loi tal humain, principal atout de la société, nous réglementant le transfert d'entreprises. L'externalisasemble devoir rester du ressort principal de l'em- tion pourrait alors, dans certains cas, s'accompagner ployeur, quitte à se faire conseiller par un profes- du transfert des contrats des salariés liés à cette actisionnel en la matière. » vité», poursuit Anne Morel.

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Vun des risques soulevés par l'association est de voir un lien de subordination se créer entre le consultant, employé par le prestataire, et J'entr~ prise au sein de laquelle il est amené à travailler de façon régulière. «Ce lien de subordination existe à partir du moment où le travailleur reçoit des ordres, les exécute et peut être sanctionné en retour. Dans la

majorité des cas, le client se retournera vers le prestataire de services en cas de problème, mais le lien

Mutualisation de moyens Attention enfin au prêt de main d'œuvre illégal, auquel pourrait être assimilée la mise à disposition d'un consultant par un prestataire de services dont l'activité normale et permanente ne serait pas celle à laquelle est affecté ce consultant. .. Ces l sz

PAPERJAl\t IJuillet·AoOt 2012 11\tANAGEMENT

échapper à la règle. «le recrutement est certainement le processus RH dont se débarrassent le plus aisément /es sociétés "• constate effectivement Thierry Vanbever (SD Worx). Sur ce marché, les acteurs sont légion. Les employeurs ont bien compris Je gain de temps et les économies q u'ils pouvaient réaliser en confiant à d'autres la d ifficile sélection des candidats. «Même si le prestataire n'est souvent là que pour faire le tri parmi une abondance de candidatures, on touche ici à une fonction d 'une importance stratégique capitale "• note Pierre Elvinger (ELSA). Il peut donc sembler paradoxal d e sous-traiter avec facilité ce genre de tâches et de rechigner pour d'autres, bien moins importantes pour le devenir de la société. • M . P.

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Au-delà des frontières Dans un marché du travail toujours plus mouvant, au sein de la Grande Région, les professionnels d u conseil RH se positionnent en interlocuteurs de premier plan, à même d e conseiller toute entreprise active sur diffêrents pays. • Tout le monde réfléchit aujourd'hui à l'optimisa-

tion des coûts. La flexibilité des travailleurs s 'est accrue. Les sociétés s'ouvrent sur les pays voisins. Mais cela implique

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questions de droit ne doivent toutefois pas être considérées comme des obstacles insurmontables ou des freins à l'externalisation de certains processus RH. La démarche, faut-il Je rappeler, doit s'inscrire sous un angle stratégique, afin de soutenir et renforcer la capacité d'innovation des entreprises, même pour les plus petites d'entre elles.

«L'idée sous-jacente à tout processus d'extemalisa-

tout récemment un projet pilote qui s'intéresse à la mise en place de services RH mutualisés à destination de PME qui n'ont pas les moyens de développer cette activité en interne », précise Linda Szelest.

Pour l'heure, l'équipe est occupée à la définition des besoins précis de ces petites sociétés.

En septembre, le projet entrera dans une étape plus concrète avec la mise en grappe des sociétés désireuses de tester le système. «Le business mode! doit encore être peaufiné. Mais l'avantage

tion est de leur permettre de se focaliser sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, explique Linda Szelest, program manager 'Human Capital' au sein du CRP Henri Tudor. Notre centre de recherche est pour les participants est de pouvoir profiter de serorienté vers l'innovation et nous sommes convaincus vices RH performants, à un moindre coût, en proque pour qu'une innovation soit pérenne, celle-ci ne fitant de souplesse et de flexibilité. » Pour ass urer peut se limiter au seul volet technique. » ces services, Je CRP a contacté une série de D'autres aspects, surtout humains, sont essen- consultants RH, prêts à relever le défi. Les mentiels. «C'est dans cet esprit que nous avons lancé talités évoluent. Doucement mais sûrement. • PAPERJAM ] Juillet-AoOt 2012 ] MANAGEMENT

une bonne connaissance de leur législation, sur le plan fiscal notamment. En étant ac tif dans les 27 pays de l'Union, nous pouvons conseiller au mieux nos clients "• souligne Thierry Van bever.

•A nos yeux, la seule barrière à ne pas franchir est, pour ces prestataires RH, qui sont aussi parfois des fiduciaires dont l'obj et principal est l'expertise comptable, de proposer des services de conseil juridique et de dépasser ainsi le champ de leurs compétences " • rappelle Pierre Elvinger. «Le conseil juridique est une profession réglementée qui revient aux avocats. Certains prestataires disposent de leurs propres services juridiques compétents, ce que nous ne remettons pas en cause ici. Mais d 'autres outrepassent la loi. " • M . P.

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64 DOSSIER

FORMATION CONTINUE

LE BON EMPLOI DU COFINANCEMENT Dans le but de soutenir l'effort de formation continue et d'en professionnaliser les pratiques, l'État accorde depuis 1999 une aide financière aux entreprises du secteur privé qui mettent en place un plan de formation.

Petit rappel de bon usage.

Michaël Peiffer (texte). laurent Antonelli!Biitz (photos)

Votée le 22 juin 1999 - 13 ans déjà - , la loi portant sur le soutien et le développement de la formation professionnelle continue dans le secteur privé permet chaque année à de nombreuses entreprises d'obtenir une aide de l'État.

«À l'époque, le législateur a eu pour ambition de soutenir l'effort de formation au travers d'une parti· cipation financière. l!objectif associé était de professionnaliser les pratiques de formation, de donner de nouveaux outils aux responsables et chefs d'entreprise», rappelle Dominique Matera,. directeur de l'Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue (INFPC).

Dès le départ, la volonté du gouvernement a été de mettre en place des procédures bien définies afin d'inciter les entreprises à considérer la formation sous un angle stratégique, d'envisager l'apprentissage comme un moyen d'évoluer plus adroitement dans un contexte économique évolutif.

«L'idée a été de s'appuyer sur un outil largement reronnu, le plan de formation, poursuit le directeur de l'INFPC. Afin de bénéficier de l'aide de l'Éta~ l'entreprise est amenée à identifœr et définir ses besoins spécifiques en matière de formation continue. » Les responsables des ressources humaines doivent ainsi contribuer à la mise en œuvre d'un plan de développement stratégique qui concilie

les besoins en nouvelles compétences de l'entreprise et les attentes personnelles des salariés, en termes d'évolution de carrière.

Près d'un salarié sur deux concerné À ce jour, près d'un salarié sur deux occupés au sein de l'économie privée luxembourgeoise bénéficie de cette mesure mise en œuvre par quelque 1.200 sociétés. «Selon nos données, 47,2%de l'ef

fectif salarié privé du pays profite du cofinancement de la formation, qui prend la forme d'une aide s'élevant à 20%imposables du montant annuel investi par l'entreprise concernée», précise Dominique Matera. À noter que la participation financière de l'État passe à 35 % imposables pour les frais de salaire des participants qui ont plus de 45 ans ou qui n'ont pas de diplôme reconnu et une ancienneté inférieure à 10 ans.

Reste, a contrario, qu'un salarié sur deux ... n'en profite pas. Le défi est encore aujourd'hui de convaincre davantage de sociétés des bienfaits de cette aide.

En pratique, toute entreprise installée sur le territoire luxembourgeois, peu importe sa taille, peut bénéficier du soutien de l'État. Le type de demande de cofinancement à compléter dépend

PA.PERJAM )Juillet·AoOt 2012 ) MANAGEMENT

toutefois du montant global de l'investissement consenti. Lorsque cet investissement est inférieur ou égal à 75.000 euros, la société doit rentrer un bilan annuel qui décrit, de façon rétrospective, les actions de formation organisées tout au long de l'année écoulée. « Quand le montant investi dépasse

ce seuil, l'entreprise doit introduire une demande d'approbation préalable, qui n'est autre qu'un plan de formation détaillé et budgétisé, pour le 31 mars de l'année en cours, détaille le directeur de l'INFPC. La demande est ensuite instruite par nos soins et validée par une commission consultative qui statue sur chaque dossier. Notre rôle n'est évidemment pas de sanctionner un manquement quelconque, mais bien de soutenir et d'accompagner les entreprises tout au long de la procédure pour qu'elles puissent profiter de l'aide de l'ttat Notre approche se veut construr; live et collaborative. » Un rapport final est ensuite à remettre pour le 31 mai de l'année suivante, accompagné de toutes les pièces justificatives.

Pour la société concernée, la première étape est d'identifier les besoins en formation de son personnel.

«La formalisation des processus de formation est une étape importante, témoigne Laurence Fransen, HR manager au sein du Groupe Bâloise Assurances à Luxembourg. Au sein de notre entité, les priorités sont définies ensemble entre les supérieurs hiérarchiques et les employés, lors de nos deux entretiens

65 dossier

« 1.200 entreprises profitent du cofinancement de la formation professionnelle continue » Dominique Matera (INFPC)

annuels d’évolution et d’évaluation. La direction les valide par après en tenant compte de sa stratégie et des projets de développement de la société. La formation continue est un des piliers de notre politique RH. Nous sommes convaincus qu’elle contribue de manière considérable au succès de notre entreprise. »

D e nombreux coûts pris en compte L’investissement annuel en formation comprend une grande variété de coûts éligibles : salaires des participants et des formateurs internes, recours aux formateurs externes, déplacements, hébergements et frais de restauration, préparation pédagogique, locaux et matériel pédagogique, cotisations à des organismes de formation, honoraires d’un réviseur ou d’un consultant, investissement dans un logiciel de gestion de la formation. De la même manière, les modes d’organisation des formations peuvent prendre de multiples formes, qu’il s’agisse de formation externe ou interne, d’adaptation au poste de travail, d’autoformation, d’e-learning, de participation à une conférence, une foire ou un salon. « Si l’éventail est large, on invite toutefois l’entreprise à formaliser sa demande, à se présenter brièvement et à décrire sa politique de formation.

Autrement dit, quel sens donne-t-elle à la formation ?

En quoi la formation envisagée va-t-elle répondre de manière pertinente à ses besoins ? On se veut volontairement structurant », reprend Dominique Matera.

Aussi, après avoir identifié clairement ses besoins, l’entreprise doit-elle évaluer l’investissement nécessaire et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs. « Cela représente une charge de travail importante, surtout lors de la première année », reconnaît Marie-Claire Turbang, paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

HR manager chez Saint-Gobain Abrasives. La société spécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution d’outils diamantés destinés au marché de la construction, occupe une centaine de personnes sur son site de Bascharage. « La formation fait partie de l’ADN de notre groupe, reprend Marie-Claire Turbang. L’an dernier, nous avons investi un montant égal à 4,8 % de notre masse salariale et le plan de formation de cette } 66

66 DOSSIER

LES PRlORIT!S De FOR M.L:riON SON"r D!FlNI ES ENSEMBLE ENTRE LES SUP!RIEURS HltR.',RCHIQUES ET LES EJJIPlOV!S • t

LAURENCE FRAN SEN

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APPROCHE

Se former au cofinancement Afin d'aider les entreprises dans leurs démarches, l'INFPC met à leur disposition les différents formulaires de demande de oofinancement acoompagnés de notes explicatives détaillées. L'INFPC propose aussi plusieurs fois par an une formation

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année devrait atteindre les 5,2%. La définition de nos besoins se fait lors des entretiens d'évaluation.

Notre priorité est de rester en conformité avec Les exigences légales. Les formations liées à la sécurité sont primordiales. Les recyclages pour les caristes le sont aussi. Ensuite, nous regardons à toutes les formations nécessaires à la bonne exécution du travail quotidien. Les salariés sont demandeurs et nous essayons de répondre un maximum à leurs attentes, dans la limite du bon sens. »

tant sur les formations internes qu'externes. Les formations internes se font surtout à l'arrivée de nouveaux employés, dans le cadre de l'adaptation au poste de travail.»

Lors de la mise en place d'un plan de formation, une tâche importante est de sélectionner les modes de formation les plus adéquats, en fonction des objectifs poursuivis. «Une fois L'analyse des besoins effectuée, il faut effectivement trouver les partenaires les plus appropriés, explique Laurence Fransen. Au

FPC. Lequel, s 'il est là pour promouvoir l'aide accordée par l'État, est aussi le garant de la bonne exécution de la loi. Pas question, dès lors, de gonfler les heures de formation artificiel!~ ment... Aussi, pour s'assurer de la bonne exécution du plan de formation, un contrôle attentif du rapport final est prévu au sein de l'Institut qui } sa

sein du Groupe Bâloise Assurances, nous misons

Les entreprises ont le droit de prévoir une formation de maximum 173 heures à répartir sur un an, soit un mois effectif, lors de l'arrivée d' un nouveau collaborateur. «Dans ce domaine, il faut

évidemment que l'entreprise joue le jeu et face preuve d'honnêteté », relève le directeur de l'IN-

PAPERJAM IJuillet·AoOt 2012 1 MANAGEM ENT

d'une journée sur le thème du « Cofinanoement de la formation en entreprise » qui s'adresse à toute personne responsable de la formation professionnelle oontinue dans l'entreprise. «Nous sommes là pour faciliter la mise en œuvre du disp ositif,

dans Je respect de la loi, dit Dominique Matera, directeur de l'INFPC, qui a un rôle de promotion de la formation et doit s'assurer que le public cible peut accéder à l'aide financière de l'État de la façon la plus large possible. «On constate qu'après avoir atteint le seuil

des 30 millions d'euros d'aides octroyées en 2008, nous sommes redescendus aux alentours des 27 millions. Paradoxe, /es sociétés ont moins investi, mais elles ont formé plus de personnes, sur des périodes p lus courtes.» •

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Spé cialisé e n : Recrutement & Sélection 1 Executive Search 1 Développement des Organisations et des Individus 1 Assessment & Development Centers 1 Outplacement 1 Gestion des Compétences et de la Performance 1 Classification de fonction 1 Politique de Rémunération PARIS

1

LONDRES 1 BRUXELLES

1

LUXEMBOURG 1 HONG KONG 1 MADRID

1

Hudson

AMSTERDAM

1

NEW YORK

1

SIDNEY

68 DOSSIER

t·A ~DE DE t•~TAT N OUS ~ C~TE À ReFteCH ~R t

DAVANTAGE À NOTRE POL ~T~ UE DE FORMAT~O N' MARIE-CLAJRE T U RBANG (SAINT-GOBAIN ABRASIVES)

KNOWLEDGE MANAGEMENT

66 {

soumet ensuite le résultat à une comrrusston consultative. Le montant effectif du cofinancement est versé à l'entreprise après acceptation de ce rapport final.

Contrôle et qualité

lité/ISO/ sécurité, technique; métiers et adaptation au poste de travail (nouvelle embauche/mutation /adaptation). «Au final, faire de la formation pour faire de la formation, cela n'a pas de sens, constate Laurence Fransen. Faire un état des lieux et une analyse des besoins, demander un feedback systéma-

tique des participants et de leurs supérieurs hiérarchiques permet de s'assurer de la qualité de la Tout au long de l'année, l'entreprise concernée formation. Quand il s'agit de faire appel à des prestaest donc amenée à suivre de près les différentes taires externes, nous avons remarqué qu'il était plus formations mises en place. À tenir des fiches de efficace d'opter pour des formations sur mesure, dans présence, à conserver les factures liées aux pres- nos locaux. L'important étant de veiller à ce que tataires extérieurs, aux déplacements éventuels. les prestataires retenus intègrent les valeurs et la Et à compiler le tout en vue de la préparation de culture de la société.»

Dernier point important, les prestataires de forson dossier. «Toute dépense doit être justifiée. Par exemple, l'État prend en charge une partie de la mation actifs sur le marché doivent disposer d'un rémunération du salarié en formation ainsi que du agrément. Le portail lifelong-learning.lu recense formateur en interne, mais il faut introduire une actuellement quelque 110 acteurs pour un total certaine discipline au sein du personnel, afin que de 4.800 formations proposées. Mais toutes les toute heure de formation soit comptabilisée de offres du marché n'y sont pas présentées. À chafaçon précise, souligne Marie-Claire Turbang. Les cun de faire le tri et de trouver chaussure à son procédures peuvent sembler complexes, mais c'est pied. «L'aide de l'État est évidemment la bienvenue, une question d'habitude. Certes, les exigences régle- elle nous incite à réfléchir dilvantage à notre polimentaires sont plus importantes d'année en année, tique de formation, à notre positionnement stratémais le personnel de l'INFPC fait preuve d'une gique et à veiller aux attentes de nos salariés», grande disponibilité et est toujours prêt à répondre conclut Marie-Claire Turbang. Et Laurence Fransen de rappeler que « ce ne sont pas les aides qui à toutes nos interrogations.»

Pour structurer la demande de cofinancement, doivent être à la base des initiatives de formation. les formations sont réparties en sept catégories Au sein de notre entreprise, nous considérons ces ou thèmes de formation: langues, informatique; aides plutôt comme une récompense et une reconbureautique, management/ gestion des ressour- naissance de nos efforts pour notre engagement en ces humaines, finance; comptabilité/ droit, qua- matière de formation continue.» • PA.PERJAM l luillet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

Une importance stratégique La gestion des savoirs, aussi appelée knowledge management, consiste en la conservation, le partage et le développement du capital intellectuel d'une entre-

prise. Certains facteurs, comme le tum-aver, la mobilité des collaborateurs, les restructurations ou encore les départs

en retraite, sont des facteurs de disparit ion ou de dilution du savoir. Or, l'efficacité des collaborateurs est désormais intimement liée à la capitalisation et au partage de cette connaissance. • Chez Oeloitte, nous avons mis en place une initiative de knowledge management pour l'ensemble de notre firme afin de rassembler; de consolider et développer nos centres d'expertise au sein d'une plateforme collaborative où chacun est invité à partager son savoir. Ceci se passe notamment par la mise en place de communautés de connaissance transversales visant à améliorer constamment notre offre de service et la qualité de nos prestations "• explique lloël Vanoverschelde1 partner et Knowledge Management leader au sein de Deloitte. Implémenter une

stratégie de knowledge management permet aux collaborateurs de développer rapidement leurs connaissances et leur expertise, grâce à un support humain et technique, mais surtout grâce à une forte culture de collaboration au sein de l'entreprise. • M. P.

L'AVENIR SE FORME Type de formation

Date(s)

Langue

démarrage octobre 2012

Français

Formations CONSTRUCTION Chef de Chantier

Cette formation permet de donner les compétences nécessakes au cadre de chantier (alternance cours/travail en entreprise).

Largement subventionnée, cette formation enseigne /es connaissances techniques et managéria/es indispensables à la fonction de chef de chantier.

Secrétaire f assistant administratif de chantier (12,5 jours)

à partir de janvier 2013

Français

Destinée aux secrétaires/assistants débutants travaillant dans les entreprises du BTP. les bureaux d 'études ou d'architecture. à ladem_a_n_d_e_______________________F_r-an - ça --is _______ Opérateur sur chariot élévateur ou nacelle Afin d e répondre aux recommandations des AAA, il est nécessaire de former tous /es opérateurs de ces engins.

Formations SÉCURITÉ Travailleur désigné secteur de la construction et du parachèvement GR A (12 heures)

du 18109 au 02/10/2012 du 13/11 au 27/11/2012

Deutsch Français

Cette formation s'adresse aux futurs responsables sécurité dans les entreprises ayant entre 01 et 15 salariés (suivant règlement Grand-ducal du 0910612006) .

Travailleur désigné secteur de la construction et du parachèvement GR B (28 heures)

du 02/10 au 23/10/2012 du 06/11 au 27/ 11/2012

Français Deutsch

Cette formation s'adresse aux futurs responsables sécurité dans les entreprises ayant entre 16 et 49 salariés (Svtréglement Grand-ducal du 0910612006).

Port du harnais de sécurité (1 jour)

18/09/2012 et 16/1 0/2012 24/09/2012 et 25/09/2012

Français Deutsch

14/1 1/2012 et 05/ 12/2012 17/ 10/2012 et 21111/ 2012

Français Deutsch

Formation destinée à tous /es salariés et responsables d evant utiliser un harnais de sécurité.

Retrait de produits amiante-ciment à l'air libre (8 heures)

Formation pour les entreprises amenées à retirer des produits en amiante-ciment à l'aire libre (Svt règlement Grand-Ducal du 04 juillet 2010).

Formations CONSTRUCTION DURABLE Conseiller en construction durable (13 jours)

A partir du 02/10/12

Français

Formation basée sur le retour d'expériences détail lant de maniére pratique les différentes composantes de la construction durable.

Assainissement énergétique et rénovation durable des bâtiments (10 jours)

A partir du 11/ 10/ 12

Français

A l'issue de la formation, le stagiaire connaitra /es différentes techniques de rénovation permettant l'optimisation énergétique des bâtiments existants tout en améliorant le confort des usagers par la réalisation de choix durables et par le suivi technique et éclairé des entreprises.

MANAGEMENT DEVELOPPEMENT DURABLE Responsable développement durable (8 jours)

à partir d'octobre 2012

Français

Interlocuteur et référent des pt1ncipales directions de l'entreprise, il informe, conseille et accompagne la traduction de la stratégie de développement durable de l'entreprise en plan d'actions concret.

Mettre en place une politique d'achats responsables (2 jours)

les 25 et 26 octobre 2012

Français

La formation permet de disposer de toutes /es connaissances pour identifier /es déterminants d'une stratégie d'achats responsables et les stagiaires seront autonomes dans la démarche opérationnelle.

Construire son rapport développement durable, selon le standard GRI (2 jours)

les 4 et 5 octobre 2012

Français

La GR/ (Glob al Reporting Initiative) est une méthodologie éprouvée et reconnue lntemationalement afin d'élaborer un rapport de développement durable. Dispensé par un formateur certifié: HR2D

5, Zone d'Activités Economiques Krakelshaff,

L-3290 BETIEMBOURG .. (+352) 26 59 56 - 1

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(+352) 26 59 07 44

:: fom1ation@ifsb.lu

,, http://www.itsb.IU

Le Fonds social européen invostn <lans votre avenir

IFSB

70

Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

Delphine Fischer Employee Benefits manager Foyer Vie

L’assurance groupe : valoriser ses collaborateurs en les protégeant « Les solutions de protection sociale sont essentielles pour attirer et fidéliser des collaborateurs toujours plus mobiles et exigeants. Le plan de pension est ainsi un élément fort qui témoigne de la préoccupation sociale qu’un employeur manifeste à l’égard de ses collaborateurs. Dans un contexte économique défavorable, créant souvent un climat d’insécurité, cette notion de protection sociale prend encore plus de sens. Le souhait des collaborateurs est de bénéficier d’avantages susceptibles de leur faciliter l’existence, de leur assurer un meilleur confort et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, un work life balance. L’argent ne semble pas être la principale raison qui incite les salariés à changer d’emploi et ce n’est pas toujours par la rémunération que les sociétés tentent de retenir leur personnel. L’assurance groupe est une autre manière de conserver le personnel aux postes clés.

Cet avantage extra-légal est fiscalement intéressant pour l’employeur et pour l’employé.

Les régimes complémentaires de pension sont exempts de charges sociales et sont moins onéreux que des augmentations de salaires, même si un impôt forfaitaire déductible est dû sur le financement. Pour le salarié, cet avantage fait partie intégrante de son package salarial, même s’il s’agit d’un revenu professionnel différé, car il lui permet de bénéficier d’atouts fiscaux intéressants. Face aux incertitudes liées à la capacité du système légal par répartition à financer suffisamment la pension, il est intéressant de se pencher sur les avantages extra-légaux que peut offrir l’employeur sur ce 2e pilier. La pension complémentaire instaurée par l’employeur rassure et pallie l’impossibilité pour certains de financer le 3e pilier par de l’épargne personnelle. »

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

71 regards croisÉs

Pierre Dubru Employee benefits director Swiss Life

« En période de crise, les produits et services d’assurance groupe demeurent-ils vraiment I grande des outils de question fidélisation xxxxxx des collaborateurs ? »

90 % des employés sont préoccupés par des questions de prévoyance

Photo : Blitz

Sandra Miconi Directrice Assurances Conseils Luxembourg

« Dès la création de l’assurance de groupe et de la prévoyance professionnelle, les employeurs avaient en vue la fidélisation. L’histoire a montré que cela fonctionnait. Il est vrai qu’à cette époque, les garanties de droits acquis et de portabilité étaient minces et la structure même des buts à atteindre pénalisait lourdement l’employé qui quittait son entreprise.

L’assurance de groupe était un outil de fidélisation et plus encore un frein à la mobilité.

Aujourd’hui, droits acquis et portabilité sont rigoureusement codifiés et les contributions définies sont pratiquement neutres par rapport à la mobilité. Le bâton n’opérant plus, la carotte demeure-t-elle efficace ? Les années 1990 et 2000 ont vu émerger des avantages extra-salariaux séduisants qui ont souvent confiné l’assurance de groupe dans le champ des préoccupations des collaborateurs les plus âgés, ceux qui, justement, ont le moins besoin d’incitations à la fidélité.

Mais, depuis fin 2007, les secousses financières à répétition ont sérieusement recentré les dépenses salariales tout en développant un sentiment d’incertitude général. Dans ce contexte, l’assurance de groupe reprend des couleurs.

Fin 2011, Swiss Life a mené dans tout le GrandDuché une enquête qui a montré que 90 % des salariés étaient préoccupés par les questions de pensions et de prévoyance. L’attrait des employeurs qui proposent un régime du second pilier en sort renforcé. La demande existe, mais il reste du travail du côté de l’offre. La même enquête a montré que 20 % de la population (et 32 % des jeunes !) ignoraient s’ils bénéficiaient d’un tel régime. Pour faire d’une assurance de groupe un véritable outil de fidélisation, les services des ressources humaines ont un travail de communication à accomplir. Parmi les assureurs, les vrais spécialistes pourront les y aider. Cela fait partie de leur service. »

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

72 regards croisÉs

Les compétences clés d’un commercial dans un contexte difficile « Dans le marché actuel, les commerciaux semblent être la solution pour soutenir, voire relancer l’activité. Mais encore faut-il que ces commerciaux, au-delà de leur expérience, de leur expertise et de leur portefeuille clients, utilisent les compétences comportementales nécessaires et adéquates. Nous identifions cinq compétences clés qui permettent aux commerciaux de lancer une nouvelle dynamique commerciale en temps de crise : – innover : il faut être capable de s’ouvrir à de nouvelles méthodes, d’aborder le marché sous différents angles d’approche pour proposer un produit, un service qui va enthousiasmer à nouveau le client, – inspirer : les commerciaux doivent insuffler une nouvelle dynamique au sein de leur entreprise et auprès des clients, ils doivent les rallier aux valeurs et à la vision de leur entreprise, faire en sorte qu’ils s’y identifient, – convaincre : pour convaincre d’une nouvelle approche, les commerciaux doivent avoir de l’impact mais aussi être capables d’écouter attentivement les besoins et les motivations de leurs clients afin de rebondir sur ceux-ci dans leur argumentation et gagner leur adhésion au changement, – conseiller : les commerciaux doivent davantage apporter une valeur ajoutée à leurs clients et utiliser leur expertise pour leur donner des conseils avisés et adaptés, – s’auto développer : dans un environnement changeant, les commerciaux doivent constamment actualiser leurs connaissances et se remettre en question pour augmenter leurs chances de succès.

Dans un marché spécifique comme celui de Luxembourg, les commerciaux réunissant ces compétences techniques et comportementales sont rares. C’est pourquoi nous proposons nos services d’assessment / development center pour identifier et développer ces cinq compétences comportementales clés chez les commerciaux. »

Christiane Hoffmann Owning manager Lilith Project

Photo : Julien Becker (archives)

Céline Engels Talent management consultant Hudson

« Dans un contexte de marché plus difficile, il est souvent utile de renforcer les équipes commerciales. Quels sont les profils les plus recherchés ?

Quelles sont les qualités requises pour ces profils ? Ces ressources sont-elles I grande question suffisantes au Luxembourg ? » xxxxxx

Éric Plasson Branch manager Randstad Interim

Les langues des pays émergents sont de plus en plus demandées « Les demandes les plus courantes que nous recevons concernent des postes d’employés de service clientèle, de commerciaux dans des secteurs techniques relativement pointus, de prospection téléphonique ou de vente directe aux particuliers.

Ce sont pour la plupart des contrats ‘en vue d’embauche’ précédés d’une période d’intérim.

Les principales compétences requises pour occuper ce genre de postes sont la pratique des langues. L’anglais et le français sont généralement un must et une langue supplémentaire est souvent demandée (allemand ou luxembourgeois). Nous voyons également se développer des

demandes de commerciaux pratiquant les langues des pays émergeants (pays de l’Est, pays asiatiques ou du Maghreb). En général, il est demandé aux candidats de connaître le marché luxembourgeois ainsi que le secteur d’activité de l’entreprise cliente. Ils doivent aussi être particulièrement flexibles, tant au niveau des horaires qu’en termes de salaire car ce sont souvent des emplois payés à la commission, donc sujets à des variations d’un mois à l’autre. Enfin, outre la connaissance des techniques de vente, les personnes qui postulent pour ce type d’emplois doivent faire preuve de persévérance et ne pas paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

avoir peur d’essuyer des refus, surtout en cette période difficile. Évidemment, cela constitue beaucoup de qualités à cumuler ! Il est donc relativement difficile de trouver ce genre de profils.

Réunir intérêt pour la fonction, le produit ou service proposé, expérience et connaissance des langues est une gageure. Et même lorsque nous y parvenons, encore faut-il que les attentes salariales du candidat rencontrent l’offre du client…

Nous sommes donc quelquefois contraints de conseiller aux entreprises faisant appel à nos services d’infléchir leur demande sur certains de leurs critères. »

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vous ne trouvez pas

l ES FORMATIONS ADAPTEES A VOTRE ENTREPRISE sont •

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accessibles sur lifelong-learning.lu

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Une initiative de l'Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue

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74 regards croisÉs

Daniel François Branch manager Tempo-Team Luxembourg

« Dans un contexte de marché plus difficile, il est souvent utile de renforcer les équipes commerciales. Quels sont les profils les plus recherchés ? Quelles sont les qualités requises pour ces profils ? Ces ressources sont-elles suffisantes au Luxembourg ? »

Force commerciale, vous avez dit force commerciale

Gilbert Renel Partner, Human capital advisory services Deloitte Luxembourg

Une subtile combinaison de compétences personnelles et stratégiques « ‘Le client est roi’ : cette célèbre devise trouve encore plus d’écho lorsque la conjoncture économique est difficile. Paradoxalement, peu de sociétés renforcent leurs équipes commerciales dans ces périodes délicates car, au Luxembourg comme ailleurs, les profils alors requis sont souvent trop rares. En effet, les sociétés recherchent avant tout des commerciaux particulièrement percutants, pouvant attirer de nouveaux clients tout en développant la clientèle existante ; les ‘farmers’ ont aujourd’hui peu la cote alors que les ‘hunters’ sont très prisés. Ces derniers possèdent une combinaison de compétences souvent difficiles à trouver chez une même personne : un excellent sens de la négociation ne compromettant cependant pas la relation client ; une connaissance approfondie des produits, de l’organisation et du marché de l’entreprise – nécessitant une agilité d’esprit et un développement personnel permanent ; des capacités interpersonnelles dont une écoute active, une volonté de comprendre le profil et les besoins des clients ; une certaine humilité et la capacité de se remettre en question tout en ayant l’assurance nécessaire pour influencer ses interlocuteurs ; la gestion de l’ambiguïté pour pouvoir interpréter les motivations des parties prenantes (clients et autres) ; l’orientation vers les résultats plutôt que ‘simplement’ vers l’action ; une intégrité sans faille et une bonne gestion des risques, dans un marché de plus en plus régulé avec des codes de conduite stricts.

Ces compétences semblent être une évidence, mais leur énumération permet de constater qu’évidence et disponibilité ne vont pas de pair, bien au contraire… »

« De nombreuses entreprises font effectivement le pari de renforcer leurs équipes commerciales dans des conjonctures économiques ‘tendues’. Ce choix fait du sens car il permet de consolider les parts de marchés, de les développer et de marquer sa présence pour des lendemains économiquement plus sereins.

Les profils recherchés sont assez différents, il peut s’agir de profils commerciaux terrains, de technico-commerciaux ou de chargés d’affaires. Le dénominateur commun est l’exigence en termes de recrutement, qui se concentre sur la qualification réelle des profils recherchés. Quand je parle de la qualification réelle, il s’agit non seulement des compétences métier à proprement parler, de l’expérience évidemment mais aussi du savoir-être.

Comme ailleurs, il y a une forme de pénurie de certaines qualifications et certains métiers commerciaux, malgré l’attractivité du Luxembourg qui reste, quoi qu’on en dise, réelle.

Cette situation n’est pas nouvelle et nous continuerons à la subir tant que les filières de formation n’auront pas repris leur place. Une nouveauté des ces dernières années est liée aux compétences en langues étrangères des profils recherchés. En effet, les entreprises demandent des candidats maîtrisant l’allemand ou l’anglais voire le luxembourgeois. Au Luxembourg, cela a toujours été le cas, mais de nos jours, c’est devenu une véritable nécessité et ce, pour diverses raisons : mondialisation et internationalisation des activités au niveau des clients et des fournisseurs, équipes de différentes origines, etc.

La chance que nous avons reste l’attractivité du Luxembourg, tant du fait du niveau de rémunération, de l’expérience internationale que l’on y acquiert, que du cadre de vie et de travail, etc. À nous de savoir recruter de véritables talents et surtout de les fidéliser. »

Christian Scharff Associé, Human resource services PwC Luxembourg

Des pré-requis de plus en plus nécessaires pour les profils commerciaux « Les acteurs du marché ont souvent tendance à accentuer leur présence auprès de leurs clients afin de créer et / ou maintenir le relationnel existant, en prévision d’une reprise du marché. Une force de vente efficace visant la maîtrise des produits et des services et la satisfaction des intérêts du client et de la société constitue ainsi une des clés de réussite pour toute entreprise cherchant à tirer son épingle du jeu à long terme dans un marché souvent très concurrentiel.

Nous constatons que les employeurs ont souvent tendance à privilégier les profils expérimentés connaissant les spécificités du marché

luxembourgeois. Se prévaloir d’un réseau de relations développé et être en mesure de mettre en avant un certain nombre de succès professionnels constituent bien entendu des éléments décisifs pour un employeur.

Le Luxembourg étant un pays multiculturel et résolument tourné vers l’international, la maîtrise d’au moins une langue étrangère, en plus du français, est aujourd’hui tout simplement devenue un standard. L’anglais constitue un prérequis pour tout poste à orientation commerciale, mais la maîtrise de cette langue ne se suffit plus à elle seule. Les candidats s’exprimant avec paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

aisance dans une troisième voire quatrième langue se démarqueront dans le processus de sélection.

Enfin, de plus en plus d’employeurs mettent l’accent sur la recherche de profils commerciaux dotés d’un ‘réel’ sens du service client, l’important n’étant pas de vendre un produit ou un service de façon ponctuelle, mais bien de fidéliser le client sur le long terme. De tels profils sont bien évidemment très recherchés et les rares candidats répondant à l’ensemble de ces critères ont bien conscience de leur valeur sur le marché et pourront se montrer plus exigeants. »

76 REGARDS CROISÉS

LAURE ELSEN

Directrice Accentaigu

LIBÉRER LA PAROLE NE SUFFIT PAS, IL FAUT AUSSI ENCOURAGER L'ACTION «Le team building est un véritable outil de communication sur mesure, créatif et interactif, qui permet aux participants de se libérer des contraintes du cadre habituel en entreprise. Il valorise les employés et fédère les équipes à travers des expériences fortes. I:ensemble des phén<r mènes qui en émergent développe des ancrages émotionnels constructifs.

Avant tout choix, J'agence doit tenir compte des objectifs, des valeurs et de la nature de J'activité de son entreprise cliente et convenir du pr<r gramme avec la direction. Cette prise en compte permet d'élaborer des programmes toujours personnalisés et ludiques. Le but étant d'impliquer tous les intervenants de façon bienveillante et de déployer des solutions originales et uniques sur une base hautement efficace et coopérative. Les jeux stimulant la créativité permettent à une équipe de vivre des moments intenses qui mêlent les émotions positives, la reconnaissance, Je sens du défi et la compétition. De ces apprentissages émergent également des ressources souvent insoupçonnées ou des talents cachés utiles à la valorisation de chacun, et donc à la confiance en soi et en l'équipe.

I:expérience montre qu'en mettant l'accent sur la connaissance de soi et celle des autres au-delà de leur fonction, des liens authentiques se tissent entre les individus. Cela favorise forcément une dynamique de groupe et la capacité de l'équipe à relever des défis ambitieux dans un but commun.

Le travail en groupe, par rapport au travail individuel, favorise une meilleure mémorisation à long terme, une motivation intrinsèque, une attitude plus positive envers la matière étudiée et, enfin, Je développement des objectifs. Il permet aussi et surtout de comprendre Je rôle des meneurs.»

~ ~ ...._

____

_...:;._

PAPERJAl\t IJuillet-AoOt 2012 11\tANAGEl\tENT

77 regards croisÉs

Carine Pierdon COO Toolbox

Le team bulding : un outil de gestion RH parmi d’autres « Organisées par des agences ou en interne, les activités de team building peuvent prendre de nombreuses formes mais convergent vers un objectif commun : la cohésion d’un groupe d’individus dans un cadre défini. Intégrées à des formations managériales, ces activités seront révélatrices pour l’individu, tant sur un plan personnel et social que pour la structure qui étudiera son profil. Grâce à des activités atypiques, dédiées à la culture d’entreprise et à ses objectifs, les candidats démontreront naturellement leurs performances et capacités particulières sur un ensemble de compétences requises pour les postes de management en vue. Les intérêts sont alors multiples et partagés, avec de la compétition. Il est enri-

chissant pour les formateurs d’observer les capacités du candidat à s’intégrer, fédérer, déléguer, négocier, s’adapter et résoudre toute situation. Il pourrait même se découvrir des facettes ou compétences inexplorées par le recours à des formes d’expression particulières, par exemple. Les formateurs apprécieront les activités de team building comme un excellent complément d’information à l’ensemble du cursus suivi. Si elles sont dédiées à l’esprit d’entreprise, elles lui sont aussi bénéfiques car elles permettent au manager de mieux appréhender son rôle et ses fonctions. Le team building s’inscrit alors parmi les outils de gestion des ressources humaines pour favoriser la cohésion, l’esprit d’équipe et l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. »

Hélène Marchon Directrice Dreamcar

Le team building, un accélérateur de productivité « Les salariés, comme les dirigeants, passent près d’un quart de leur vie au travail. Ceci fait de l’entreprise le premier lieu d’intégration sociale.

S’ils sont voués à cohabiter ensemble et développer des synergies professionnelles, les travailleurs n’en sont pas moins des individus aux personnalités bien différentes. Et si ces différences peuvent parfois nuire à la cohésion des équipes, elles assurent également une grande diversité de profils, source de richesse pour l’entreprise. Dans ce contexte, les activités de team building sont un moyen original de favoriser la cohésion d’équipe. Mieux se connaître, mieux se comprendre pour mieux travailler ensemble. À travers des ateliers et activités, le team building plonge les équipes dans des situations peu ordinaires qui bouleversent les habitudes de groupe.

Il donne l’occasion aux membres de l’équipe d’accroître la connaissance de l’autre. Il encou-

rage la solidarité, la gestion du stress, et l’esprit d’équipe. Le team building est perçu par l’employé comme une récompense et s’avère très efficace pour promouvoir la culture d’entreprise. C’est enfin la possibilité pour une équipe de partager une expérience singulière et des souvenirs communs hors du contexte professionnel. Les individus apprennent alors à se connaître sous d’autres facettes et auront tendance à découvrir un peu plus leur personnalité. Les nouvelles affinités ou complémentarités pourront être ensuite reproduites au travail, renforçant la productivité des équipes. Pour conclure, le recours au team building est une stratégie de management à part entière ; c’est faire le pari que l’investissement dans le capital humain est plus profitable pour la performance de l’entreprise qu’une politique de rigueur sur les coûts. Dreamcar partage cette philosophie en proposant des expériences de groupe inoubliables. »

paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

78 regards croisÉs

Nicolas Lefèvre Associé PwC’s Academy

Team building et formations managériales « Il est important de considérer qu’une activité de team building, un exercice sportif par exemple, ne constitue pas une formation en tant que telle. Pour le devenir, cette activité doit être intégrée dans une véritable session de formation plus large.

Dans le cadre d’une formation managériale avec des participants issus de différents services, le fait d’intégrer les activités de team building dans ce contexte renforce l’esprit d’équipe au sein de l’organisation. Celui-ci se traduira alors par une réelle cohésion et un sentiment d’appartenance à une communauté de managers dont le point commun est la gestion d’équipe en dépit des différents métiers qu’ils exercent. Plutôt que de simplement passer un moment agréable ou captivant, l’objectif est donc de créer une communauté de pratiques managériales permettant à ce groupe de managers de continuer à échanger leurs expériences respectives.

En revanche, s’il s’agit d’une équipe composée de membres d’un même service, les activités de team building auront pour objectif d’améliorer la communication au sein de l’équipe et son fonctionnement global.

Pour être efficaces dans ce sens, les activités de team building doivent être préparées en amont, adaptées au fonctionnement actuel de l’équipe et débriefées après.

En effet, il est très important, à la fin de l’activité, de prendre du temps pour une discussion avec les participants, afin d’en tirer des leçons qui peuvent être appliquées sur le lieu de travail.

Ce moment de mise au point est indispensable. Il permet d’établir les conclusions sur ce qui a été réussi et sur ce qui s’est moins bien passé ; le déroulement de cette activité nous montre la façon dont l’équipe travaille ensemble et quels sont les points à améliorer. »

Céline Campi-Blain Manager, People & Change KPMG – HR Advisory

Team building : l’outil de cohésion « Le succès d’une société est le résultat du travail et de la collaboration active d’hommes et de femmes impliqués et motivés, et un bon manager y contribue indéniablement.

Dans cette mesure, le team building a toute sa place. En effet, c’est un outil qui aide, entre autres, à la cohésion d’équipe, à l’optimisation des compétences, à la conduite du changement…

Ce n’est pas parce que l’on met simplement ensemble des personnes compétentes que l’équipe va être performante ! Au contraire, il convient d’apprendre à chaque membre à travailler efficacement ensemble.

L’un des objectifs de tout manager est de rendre son équipe dynamique et motivée, ce qui implique esprit d’équipe, cohésion de groupe et communi-

cation. Il est effectivement difficile de collaborer dès lors qu’il n’y a pas de liens entre collaborateurs, et le team building répond à ce besoin. C’est à cet instant que l’efficacité managériale prend tout son sens puisque tout manager se doit d’entretenir ces liens et le team building lui ouvre cette voie.

L’intérêt du team building est son approche ludique qui mise sur l’équipe et sur les interactions entre participants pour permettre à chacun d’améliorer sa pratique professionnelle. C’est également un bon moyen pour gérer différemment des situations complexes.

C’est dans ce cadre que les actions de team building lors de formations managériales prennent tout leur intérêt. » paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

« Quel est l’intérêt de promouvoir les actions de team building dans le cadre des formations managériales ? »

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ANNEOBERLE Manager

Arendt lnstitute

ÉVALUER DES FORMATIONS IMPLIQUE DE QUANTIFIER UNE PART D'INVISIBLE «Mesurer signifie avoir un référentiel de départ pour évaluer le chemin parcouru. Or, bien souvent, il est difficile voire impossible d'établir un état des lieux quantifiable lorsqu'il s 'agit de performance individuelle. S'il est relativement facile d'évaluer des compétences techniques et leur évolution, les changements de comportements induits par la formation, la motivation gagnée ou encore le transfert des connaissances acquises à ses collègues est difficilement quantifiable. Cela revient à vouloir mesurer de l'intangible, voire de l'invisible. De nombreux projets de recherche sur ce sujet ont vu le jour, aucun n'a su produire un référentiel de mesure de la formation continue qui fasse consensus.

Au mieux, ces outils fournissent une idée minimaliste et approximative d'un éventuel gain monétaire pour l'entreprise mais ils ne peuvent en aucun cas refléter ce qu'induisent les changements d'attitude, particulièrement lorsqu'il s'agit de mesurer les résultats de formations comportementales.

Nous savons qu'une formation qui veut atteindre ses objectifs nécessite au minimum l'implication forte des participants ainsi que de relais en interne (manager,etc.) en amont et en aval, une analyse détaillée et une définition des objectifs pertinente. Dès lors, ce ne sont pas les résultats d'une formation que l'on cherche à évaluer mais bel et bien les résultats de tout un dispositif de formation.

La question de la mesure des résultats des formations est posée de plus en plus en temps de crise car la formation continue reste malheureusement encore parfois perçue comme une dépense qu'il faut justifier par un retour sur investissement rapide. Or, en matière de formation, ce que l'on vise au final mais qui ne s'évalue que sur du long terme, ce sont des changements d'attitudes. Demandonsnous donc plutôt si une formation a atteint ses objectifs, mais posons-nous la question à froid.»

ARTURSOSNA Country manager

Berlitz Languages and Business Training

ÉVALUER UNE FORMATION «Les résultats d'une formation peuvent être mesurés avec précision dans le cadre d'un programme structuré en différentes étapes bien définies: - déterminer avec précision le n iveau initial de l'étudiant dans le domaine appréhendé, - définir clairement les objectifs de l'étudiant, ainsi que le cadre dans lequel il compte exploiter les compétences requises, - adapter le corpus enseigné au rythme et aux besoins spécifiques de l'étudiant, - procéder à des évaluations intermédiaires des compétences acquises en donnant des consignes

claires prenant en compte le contexte réel dans lequel l'étudiant devra appliquer les nouvelles connaissances. À l'issue de la formation, l'étudiant sera à même d'évaluer ses progrès par l'usage de ses nouvelles aptitudes en situation réelle. Le formateur peut, le cas échéant, le soumettre à un test final qui intégrera les objectifs à atteindre préalablement définis. La clé d'une progression fiable et facilement mesurable réside donc dans la précision du niveau de départ et des buts finaux de l'étudiant.

PAPERJAl\t I Juillet-AoOt 20J2 I l\1ANAGEl\fENT

L'évaluation doit pouvoir mesurer de manière pertinente la faculté de réaction de l'étudiant et son autonomie face aux situations qui impliquent l'utilisation des nouvelles compétences. La formation doit donc comprendre dans son processus des mises en situation qui permettent de déterminer les acquis de l'étudiant ainsi que ses lacunes puis d'y remédier si nécessaire. Précision et structuration sont les mots d'ordre d'une formation dont les résultats se doivent d'être mesurables. Sans paramètres clairl7 ment quantifiables, aucune formation ne peut prétendre être efficace ou bénéfique.»

82 regards croisÉs

Séverine Schwander Responsable du Luxembourg Learning Center SD Worx

La performance de la formation pour une organisation apprenante « Évaluer les apports d’une formation, voire du retour sur investissement, est dans la majorité des cas un véritable défi.

Pour pouvoir mesurer l’efficacité d’une formation, il faut procéder comme pour toute autre gestion de la performance.

Il est important de travailler en amont de la formation. L’entreprise, le manager, ou le collaborateur lui-même devrait définir précisément l’objectif à atteindre (de préférence « SMART » pour garantir une mesure précise et fiable) et en le communiquant de manière formelle au collaborateur et / ou au manager.

Après la formation, il faut assurer un suivi pour permettre au collaborateur et à l’entreprise de bénéficier de l’impact de la formation sur une période la plus longue possible (qu’il s’agisse de motivation ou d’apprentissage). Un premier débriefing devrait se faire à chaud au retour en entreprise, pour mesurer la satisfaction du colla-

borateur et envisager une application opérationnelle des acquis de la formation. Là encore, il est très intéressant de poser par écrit l’un ou l’autre objectif et de fixer immédiatement les modalités d’application (moyens à mettre en œuvre, délais, objectifs, etc.).

Enfin, un bilan au bout de 6 mois permet de valider le(s) résultat(s) concret(s) de la formation sur un plan opérationnel voire financier. L’évaluation annuelle permettra de mettre en perspective l’évolution des compétences.

Idéalement, cette pratique devrait être systé­ ma­tique après chaque formation pour que chaque collaborateur se charge de manière autonome du bilan et des propositions d’action. C’est un enga­ gement dans les actions de formation et donc le gage d’une gestion dynamique des compétences et du dévelop­pement de chacun. C’est aussi une oppor­ tunité de déployer les atouts et conditions pour faire émerger une organisation apprenante. »

Virginie Stevens Trainind & development director Fast training

Laissons le temps faire son œuvre ! « Si une mesure mathématique au sens strict du terme n’est pas réalisable quand on aborde les formations dites comportementales, une véritable analyse des besoins en amont, suivie par la définition d’objectifs pédagogiques solides, permettent pourtant d’observer une évolution notable des connaissances et compétences des participants.

Autrement dit, leur N+1 sait à quoi il peut s’attendre car les compétences à développer ont été clairement définies. L’évaluation des acquis se fait à chaud, à la sortie du cours, mais aussi dans les semaines et mois qui suivent la formation. Un regard particulier est accordé par tous les acteurs impliqués – formateur, participants, responsables hiérarchiques – aux indicateurs de comportements positifs et négatifs qui se dégagent une fois de retour à la vie quotidienne et opérationnelle des équipes. Nous avons donc systématiquement

recours au dictionnaire de compétences que nous avons développé, décliné selon ces indicateurs et en adéquation avec la culture d’entreprise. Le suivi de la formation est également essentiel et doit idéalement se réaliser au long des 6 à 12 mois qui suivent le cours. C’est le temps nécessaire à une véritable intégration consciente des nouveaux apprentissages.

Pour ce faire, nous travaillons en étroite collaboration avec des consultants qui accom­pagnent les équipes à raison d’une séance mensuelle où un point est fait sur les acquis comme sur les difficultés rencontrées pour changer les comportements au quotidien. Durant ces séances de supervision, des trucs et astuces concrets sont propo­sés, en ligne directe avec l’enseignement déli­vré plus tôt. Mais il s’agit surtout de faire émerger des solutions de l’expérience des parti­cipants qui doivent impérativement être acteurs engagés de leur développement. » paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

« Dans quelle mesure peut-on évaluer les résultats d’une formation ? Comment ?

Et quelles sont les actions de suivi à planifier ? »

84 regards croisÉs

Dominique Pierret Chef de projet IUIL (Institut Universitaire International Luxembourg)

La mesure de l’impact des formations « Comme chacun le sait, former ses collaborateurs, c’est un investissement pour l’entreprise.

Par contre, passer du verbe aux actes et traiter les dépenses de formation comme un investissement est moins fréquent. En effet, qui dit investissement dit ROI (Return On Investment). Même si plusieurs modèles existent pour calculer le ROI, isoler le facteur formation sur des éléments factuels tels que l’accroissement du chiffre d’affaires (CA), la réduction des pannes, la satisfaction des collaborateurs, etc., devient vite complexe et peut parfois s’apparenter à une usine à gaz. C’est pourquoi, certains préfèrent parler de ROE (Return On Expectations).

L’IUIL (Institut Universitaire International Lux­ embourg) a développé un système d’évaluation à froid qui permet d’une part de recueillir des informations pour l’amélioration permanente de ses formations continues mais aussi de traduire l’impact de ses activités en indicateurs. Cette métho-

dologie est à la fois qualitative et quantitative. Elle consiste, plusieurs mois après la fin de la formation, à retourner interroger des anciens participants et leurs employeurs.

Le questionnement est spécifique pour chaque formation mais tourne autour des deux impacts attendus de toute formation continue : modifications des pratiques professionnelles et accroissement de l’employabilité des participants. Quels sont les transferts d’apprentissage qui ont été réalisés ? Quelles méthodes et outils de management ont été mis en œuvre concrètement ? Les ‘learning outcomes’ de la formation correspondaient-ils aux attentes initiales ? L’adéquation entre les compétences du participant et les attentes du marché de l’emploi s’est-elle améliorée ? Une fois les informations récoltées, elles sont traitées afin d’alimenter les indicateurs de performance de l’IUIL et, d’autre part, optimiser nos programmes. »

Danièle Schroeder Responsable Communication IFBL

Les tests : une première étape dans le processus d’évaluation « Pour autant que la formation ait purement porté sur des connaissances, les bénéfices que l’on peut en tirer sont relativement facilement mesurables par un test. Si l’on veut aller plus loin, dans un monde idéal, la formation devrait être précédée d’un diagnostic des connaissances afin de déterminer d’éventuelles lacunes à combler par une formation ciblée. Dans ce cas, les progrès faits sont d’autant plus mesurables. Or, de moins en mois de formations portent uniquement sur le savoir que l’on pourrait qualifier de technique. Si les connaissances théoriques d’une matière sont essentielles, dans beaucoup de domaines, elles ne sont pas suffisantes pour répondre aux exigences d’un métier. Le savoir-faire et le savoir-être prennent tout autant d’importance. Or, ces compétences sont plus difficilement mesurables et relèvent parfois du subjectif, dans la mesure où c’est le regard d’autrui porté sur une personne qui éva-

lue son comportement. En tant qu’institut de formation, nous sommes régulièrement confrontés à cette problématique. Comment porter un jugement neutre, objectif et professionnel sur le comportement et l’attitude d’une personne ? C’est souvent là que réside la difficulté. Dans notre cas, nous avons opté pour des jurys plu­ridisciplinaires, composés d’experts, qui se basent sur des grilles d’évaluation complexes et détaillées, afin de prendre en compte toutes les facettes d’une problématique donnée et de juger les compétences acquises de manière objective et neutre. Bien entendu, cette mesure ne reflète que les effets immédiats d’une formation. Les effets finalement plus importants, la transposition et l’application des connaissances acquises au sein de l’entreprise et donc, in fine, le retour sur investissement de l’employeur, relève d’un autre processus et d’un suivi à assurer à l’intérieur de l’entreprise. » paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

« Dans quelle mesure peut-on évaluer les résultats d’une formation ? Comment ?

Et quelles sont les actions de suivi à planifier ? »

Quel regard portez-vous sur le travail ?

La taille de l'infrastructure, la technologie et les matériels utilisés, c'est une chose. Mais pour une entreprise, des collaborateurs bien formés, engagés au bon moment et au bon endroit représentent une valeur autrement primordiale. Ce facteur humain n'est pas seulement l'un de ces indices de performance qui font la différence. Pour Randstad, il est la clé de la réussite.

Valoriser l'homme, c'est valoriser l'entreprise.

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De prochaines circulaires de la CSSF, sur la gestion des risques notamment, vont d'ici quelques semaines apporter leur écot à la réglementation déjà en place. Elles devraient remettre à plat la gouvernance même des entreprises et amplifier les activités de reporting et d'audit.

«Ce deuxième volet doit trouver un équilibre entre contrôle et liberté» Gérard Hoffmann (Association des PSF de Support)

PAPERJAM 1Juil/et-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

87 CASESTUDY

!

«Dans quelles mesures les solutions de reporting bancaires sont~lles à même de garantir un alignement constant sur l'évolution de la législation en vigueur?»

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Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 6 entreprises: Nathalie Mège (Acœnture), Martin Larsson (Alter Domus), Renaud Oury (Cetrel Securities), Éric Crabié (Kurt Salmon), François Génaux (PwC Luxembourg), François Pichon (SirnCorp Western Europe)

R EPORTING BANCAIRE

La quête de l'excellence La CSSF, en étendant d'année en année ses directives de supervision, impose une amélioration régulière des reportings bancaires. La finalité reste de faire de la Place luxembourgeoise, un pôle d'excellence. Ce sont aussi les objectifs des prochaines circulaires.

Jean- Maro Sttt~it (texte), Jessica Theis (photo)

Une solution de reporlingbancaire, quelle qu'elle soit, ne garantit aucunement l'alignement sur la législation. Le contenu des rapports à remettre à la CSSE (Commission de Surveillance du Secteur Financier) doit correspondre à un standard établi par I'!E B~ (l'autorité européenne de contrôle des banques). Ce standard (Finrep et Corep) est de type XBRL et décrit les données financières spécifiques à chaque établissement de crédit. L'alignement sur la législation sera donc, en premier lieu, assuré par le format et donc le contenu.

Optimiser le positionnement des PSF «Nous utilisons les rapports à des fins d'ana· lyses, qui incluent des vérifications de cohérence entre les chiffres et les postes colculés. Il est cependant à souligner que ces solutions de reporting doivent être de plus en plus évolutives, car la norme XBRL est elfe.même évolutive. La nouvelle version XBRL est attendue pour 2013. Et nos demandes concernant la réalisation de 'stress tests' se font plus fréquentes», précise ~d Hag~ CIO à la CSSF.

Face à la volonté d'une supervision bancaire renforcée - en réaction, en partie, à la crise financière - . la législation ne cesse de s'étoffer de directives qui précisent, renforcent ou réactualisent leurs devancières. l.a prochaine circulaire pour le secteur des PSF de support, qui fait actuellement débat, est de celles-là. Elle devrait probablement s'axer sur deux volets distincts. Le premier volet concerne le rapport d'analyse des risques (RAR). «Il s'agit d'un outil qui permet de mieux gérer une entreprise en apportant plus de visibilité et de transparence sur ses activités et ses risques. En ce sens, il va très loin, car il élargit la notion de risque non seulement à l'aspect financier,

Au niveau de la CSSF, ces supervisions vont de même demander du personnel complémentaire et, de fait, nécessiter plus de besoins financiers. À terme, cela peut entrâmer une augmentation des taxes. «Il ne sera pas étonnant alors d'observer une concentration des sociétés PSF. Certaines sociétés

auront-elles encore nécessairement besoin de l'agrément? La question se posera inévitablement», pense Gérard Hoffmann.

Le deuxième volet de cette circulaire s'attachera à la gouvernance globale des entreprises PSF. «On parle de compte rendu analytique de révision qui ira

au fond de la gouvernance d'une société. C'est de la mais surtout vers l'opérationnel. Il pourrait même gestion totale de l'entreprise dont il s'agit, constate l'élargir jusqu'à des risques qualifiés 'd'indirects' par Gérard Hoffmann. Le point positifde cette mesure est la CSSF, avec, à titre d'exemple, l'environnemental - la qu'elle augmentera la part d'autonomie des centres conformité ava:: les diverses normes environnemen- de décisions basés au Luxembourg. En effet, le passé tales auxquelles doivent se soustraire les sociétés», nous a montré que les sociétés téléguidées par leur explique Gérard Hoffmann membre de l'APSFS maison mère étrangère apportaient moins de garanties de réponses en temps de crise.» De ce point de (Association des PSF de Support).

Cette directive devrait ainsi permettre d'améliorer la gouvernance de la Place et d'optimiser le positionnement des sociétés PSF par rapport aux autres. En revanche, les petites structures pourraient avoir plus de difficultés à supporter le coût de ces reporlings.

Car qui dit reporling et analyse dit également coûts supplémentaires, d'abord en ressources humaines.

PAPERJAM 1Juillet·AoGt 2012 1 MANAGEMENT

vue, ce deuxième volet s'avère judicieux, en contribuant à l'excellence de la Place. Cependant, certains aspects de ce second point de la circulaire doivent encore être peaufinés: «Il ne faudrait pas

que cela devienne un carcan pour l'innovation. Ce volet doit donc trouver un équilibre entre contrôle et liberté», conclut-il. •

88 case study

Nathalie Mège Directrice département Finance & Risk consulting Accenture

Réflexion sur les défis du reporting financier en banque « Opérant dans un des environnements les plus régulés, les banques doivent faire face à un reporting financier complexe, entraînant des risques d’erreur humaine, d’intégrité des données et de retard de clôture mensuelle.

Pour contrôler ces risques il faut tout d’abord éviter le besoin de réconciliation entre les départements Risque et Finance. La plupart des banques font appel à des départements distincts pour la gestion financière et la gestion des risques. Souvent ces départements utilisent des informations provenant de sources différentes, ce qui implique un effort opérationnel de réconciliation des données important notamment lors de la clôture mensuelle. Utiliser une base de données intégrée pour la gestion financière et la gestion des risques alimentée par des processus de qualité permet de limiter ces efforts de réconciliation tout en améliorant la fiabilité du reporting. Par ailleurs, les banques doivent augmenter la transpa-

rence des informations, tout en diminuant les risques. Les nombreux changements d’infrastructure bancaire de ces dernières années ont généré un réseau de systèmes complexes et coûteux à maintenir et à faire évoluer. Rationaliser le nombre des applications utilisées en réduisant notamment la proportion des applications locales contribue à rendre le processus de production des reporting plus efficace et plus fiable. En outre, une architecture simplifiée permet de répondre aux évolutions législatives avec une plus grande rapidité.

Nous constatons aujourd’hui qu’un certain nombre d’institutions financières revisitent leur architecture applicative finance (et risque) afin d’améliorer la fiabilité des reportings interne et réglementaire tout en optimisant l’efficacité de la production. Les principaux changements consistent à mettre en place des solutions intégrées, alimentées par des données traçables de qualité. »

Martin Larsson Reporting director Alter Domus

La vague réglementaire n’est pas un tsunami, c’est une inondation produits et activités. Pour cela, des choix doivent être définis, prenant en compte le modèle opérationnel et le maintien de la compétitivité.

Afin d’aligner solutions de reporting et évolution réglementaire, le recours à l’externalisation peut être une solution. Par exemple, lors de la production des états financiers pour des fonds d’investissement – en s’appuyant sur la capacité du partenaire à utiliser ses connaissances spécifiques et à automatiser les flux de travail pour développer à temps des solutions. Toute organisation décidant d’externaliser un processus de reporting doit fonder sa décision sur un modèle opérationnel bien défini. C’est le vrai défi : il relie évolution de la législation et ressources disponibles.

Une ‘décrue’ rapide ne semble pas d’actualité, portant la problématique au-delà des solutions de reporting avec des questions plus larges de formation, communication et conformité. » paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

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« Une remarque soulevée lors d’une récente conférence était que ‘la vague croissante de la nouvelle réglementation pour le secteur financier, telle que UCITS IV/V, AIFMD, Bâle III, MIFID II, la loi américaine Dodd-Frank, la règle Volcker et FATCA, n’est pas un tsunami – un tsunami se rétracte –, la vague actuelle de réglementation est plus comme une inondation, elle ne cesse d’augmenter’. Je pense que cette déclaration est vraie et cette évolution constante de la législation nécessite, afin d’assurer un alignement rapide et adéquat, une anticipation et le développement de solutions de reporting bien en avance.

Dans un sondage 64 % des répondants estimaient que l’évolution de la législation est un défi majeur, et 87 % déclaraient que ‘l’amélioration et le remplacement de leur logiciel existant était une priorité’. ‘Une priorité’ indique que cela se produira dans le futur, et la question est de savoir s’ils seront prêts à temps pour couvrir toutes leurs régions,

« Dans quelle mesure les solutions de reporting bancaires sont-elles à même de garantir un alignement constant sur l’évolution de la législation en vigueur ? »

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Renaud Oury Executive vice-president Cetrel Securities

Une collaboration étroite avec tous les acteurs impliqués « Lorsqu’on parle de législation en Europe, on y associe un flux constant de nouvelles directives et leurs adaptations locales. Les nombreux changements réglementaires imposés par l’Union européenne reposent sur un grand nombre de mesures contraignantes (liquidité, risque, protection de l’investisseur,…) contrôlées à travers le reporting réglementaire. Dans ce cadre, le GrandDuché est aujourd’hui l’un des leaders en matière de conformité avec les règlements européens.

L’intégration que nous connaissons sur le marché luxembourgeois en termes de reporting réglementaire représente en effet le mode de fonctionnement le plus aboutit et le plus performant du vieux continent.

Aujourd’hui, les évolutions technologiques, le volume des informations et le coût de reporting poussent à repenser le mode opératoire technique. Et ce, tant pour les fonds d’investissements

que pour les banques. Pour répondre à ces changements, le régulateur luxembourgeois a récemment mis en place un nouveau framework technique pour les fonds d’investissement. Basé sur des technologies Internet les plus récentes, celui-ci permettra plus de souplesse et d’échanges d’informations avec les acteurs du marché. Se basant sur cette nouvelle technologie, Cetrel Securities a ainsi, depuis plusieurs mois, en étroite collaboration avec Kneip, contribué à l’évolution des infrastructures de reporting de la place financière, offrant les premiers services en ligne avec les récentes directives européennes (UCITS IV). Fidèles à notre stratégie de pilier de l’infrastructure de Place, nous garantissons ainsi, grâce à une solution externalisée et performante, l’évolution et l’extension de notre service historique de canal agréé de reporting auprès des autorités locales. »

Éric Crabié Associé Kurt Salmon

L’anticipation... mais pas seulement bres de groupes de travail auprès de divers régulateurs.

L’adéquation d’un reporting avec une réglementation suppose avant tout une prise en compte très avancée des modifications à venir (veille réglementaire). Un autre gage de garantie d’alignement à la réglementation réside dans la flexibilité de la solution, c’est-à-dire disposer d’une solution de type data warehouse permettant les évolutions futures.

Toutefois, quelles que soient la solution et ses promesses, les banques restent seules responsables des rapports qu’elles produisent et des conséquences qui en découlent. À ce titre, la meilleure garantie du respect d’une réglementation passe par un personnel qualifié, maîtrisant la réglementation et ses enjeux, ainsi que le modèle de données de son entreprise, la banque étant ainsi à même de s’assurer de la conformité et de la qualité des reporting produits. » paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

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« L’industrie bancaire, de par sa complexité et son importance pour l’économie réelle, est l’objet de nombreuses législations et autres réglementations. La crise financière a engagé les autorités, aux États-Unis et en Europe, dans une course législative effrénée, affectant le nombre et la complexité des exigences demandées. Les groupes bancaires doivent non seulement répondre aux exigences de leurs propres régulateurs, mais également fournir des rapports conformes, et dans les délais, aux autorités réglementaires des pays dans lesquels ils opèrent. La question de la con­ formité des rapports produits est centrale ; plus que l’amende, le risque de réputation est réel en cas de défaillance.

Dans ce contexte, les éditeurs de solutions de reporting (qu’elles soient mono ou multi réglementaires) sont un des maillons de la chaîne assurant une conformité adéquate des rapports.

C’est à ce titre que nombre d’éditeurs sont mem­

« Dans quelle mesure les solutions de reporting bancaires sont-elles à même de garantir un alignement constant sur l’évolution de la législation en vigueur ? »

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The most widespread standard solution in Switzerland, used by more than 100 universal and private banks Efficient, effective implementation of varied strategies in the international are na Transnational banking processes are practicable from technical as weil as regula tory viewpoints Parameterisation instead of programming for provision of bank-specifie processes Flexible, thanks to Business Process Outsourcing (BPO) and Application Service Providing !ASP) Multi-tenant capability, operable on small-scale infrastructure for low total cost of ownership (TCO)

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92 case study

François Génaux Associé et Advisory market and Financial services leader PwC Luxembourg

Les solutions de reporting bancaires : un moyen et non une fin « FATCA, EMIR, Bâle III, autant de nouveaux défis nécessitant le traitement et le partage d’informations qui viendront s’ajouter aux reportings bancaires déjà existants. Cette complexité toujours grandissante va favoriser plus encore la nécessité d’avoir des solutions informatiques dédiées à certains types de reporting (Finrep/Corep par exemple).

Cependant, il convient de garder à l’esprit que recourir à des solutions de reporting spécifiques n’est pas une fin en soi. Il s’agit d’un moyen parfois nécessaire mais non suffisant pour assurer l’alignement avec les évolutions réglementaires.

Un travail en amont doit être effectué sur l’exhaustivité, la granularité et la structuration des données de base. Il s’agit du premier pré-requis à l’utilisation efficace des solutions de reporting qui permettra de structurer ces données pour pro-

duire les informations requises de façon efficace et cohérente. En outre, les professionnels métiers et IT sont les garants de la robustesse et de la pérennité du cadre IT. Le principal écueil à éviter est l’atomisation des solutions et le non-alignement des chiffres entre les différents outils de reporting. Plus le nombre de reportings est élevé, plus il est difficile de maintenir une vision claire et unique des informations.

Les liens entre le triptyque ‘données de base / cadre IT / professionnels Métier et Finance’ ne sont donc pas remis en cause par l’évolution des législations et des obligations de reporting.

Par contre les interactions entre ces trois parties, leur flexibilité, leur évolutivité et la gestion de leur cohérence sont plus exacerbées et primordiales que jamais. »

François Pichon Directeur Marketing SimCorp Western Europe

EMIR : ses enjeux et son impact IT pour les assets manager relatives à l’implémentation de systèmes logiciels mais aussi dans leur architecture IT. La refonte du marché des dérivés OTC, grâce aux réglementations EMIR et Dodd-Frank, offre une occasion unique à ces sociétés de gestion d’actifs d’examiner de manière critique et, éventuellement, de changer les solutions sur lesquelles elles se reposent pour traiter les produits dérivés OTC. Pour les gestionnaires de fonds, l’objectif principal des prochains mois sera de se tenir prêt à adopter les changements dans la forme et la structure du marché, tout en continuant à gérer le risque inhérent au système actuel.

Que ce soit pour l’acquisition, la consolidation ou pour s’assurer de la qualité des données, l’automatisation des flux ou la transparence sur la provenance des informations, une solution unique capable de traiter tous ces points, donc une plate-forme logicielle intégrée de gestion, constitue certainement la meilleure solution. » paperjam | Juillet-Août 2012 | Management

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« À l’instar du Dodd-Frank Act, la réglementation EMIR, qui entrera en vigueur le 1er janvier 2013, entend réguler le marché des dérivés de gré à gré (OTC), ceux-là même qui ont été pointés du doigt lors de la crise financière de 2008.

Parmi les mesures centrales de cette réglementation, citons la volonté d’améliorer la transparence des transactions mais surtout l’obligation d’avoir recours durant la transaction à une chambre de compensation centrale.

La réglementation EMIR va forcer les gestionnaires de fonds d’investissement à une plus grande transparence dans leurs transactions.

Cette transparence nécessitera elle-même une plus forte centralisation des sources de données afin de fournir une vue holistique au gestionnaire pour qu’il puisse prendre in fine les meilleures décisions de placements.

Ces obligations conduiront les sociétés de gestion d’investissement à adopter une approche plus intégrée dans leurs stratégies à long terme

« Dans quelle mesure les solutions de reporting bancaires sont-elles à même de garantir un alignement constant sur l’évolution de la législation en vigueur ? »

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PAPERJAM BUSINESS ClUB --------------

1ox6- REssouRces HuMAINBS

Relever le défi de l'excellence Dix orateurs se sont succédé le 27 juin, à l 'occasion d'un événement paper/am Business Club, pour partager, en six minutes chacun, leur vision de l'excellence dans le domaine des RH. Vincent Ruck

Julien Bossu Cartographie des compétElflœs Le projet •Cartographie des compétences • avait pour mission de mesurer les écarts entre compé-.1 tences nécessaires et disponibles ....111111111 pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Après avoir défini les besoins de façon détaillée, un état des lieux a diagnostiqué les manq ues à moyen terme. Ces éléments permettront à Soludec de mettre à jour sa politique de gestion des compétences, pour l'ensemble des métiers, et de mettre en place les mesures d'ajustement nécessaires (formation, recrutement, mobilité).

Julien Chupin G9stion des comp6tgnoos 9t RSE

La responsabilité sociétale des entreprises repose sur trois piliers complémentaires: l'économique, l'environnemental et le social.

C'est ce dernier qui est à l'origine des interactions les plus nombreuses entre la RSE et les responsables des ressources humaines.

La gestion des compétences, en particulier, permet à la fois aux entreprises d'améliorer leur efficacité - en termes collectif - tout en permettant aux employés d'améliorer leur employabilité.

Julien Ch upin (IMS Luxembourg) est intervenu sur le thème de la • Gestion des compétences et RSE " ·

Pierre-André Delebecque Tgam contact

Julien Bo66U (Soludec:) a présenté le projet • Cartographie des compétences•.

Le rapprochement entre BGL et BNP Paribas a donné lieu à de nombreuses fusions d 'équipes. Le projet •Team Contact • consistait en des ateliers de rapprochement permettant aux uns et aux autres de faire connaissance, en tant qu'équipe mais aussi en tant qu'individu. Ces ateliers rassemblaient des groupes de 25 personnes, pendant 24h, dans un cadre propice au dialogue, à l'extérieur de la banque. Au total, plus de 2.000 personnes en ont bénéficié, entre juin 2010 et décembre 2011.

Pierre-André Delebecque (BGL BNP Paribas) a présenté le projet ..Team Contact- 24 heures c hrono».

Vinciane lstace People sHaR9 PwC a créé un point d'accueil unique des employés sous

forme d 'un centre de services RH (• people sHaRe •), traitant les demandes individuelles (par mail, téléphone ou accueil physique) et assurant le secrétariat social. La plupart des demandes sont traitées dans un délai infé•J rieur à 10 minutes. Cette orga1 nisation permet aux experts RH

Î

.---~ t d 'exercer pleinement leur rôle de

~

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business pertner. People sHaRe traite mensuellement 2.500 appels.

~

550 mails et accueille plus de

f BOO personnes.

Vinciane l stace (PwC) a présenté le projet ~<People sHaRe. We share, we care».

Dominique Matera Efficacité d9 la formation ?

Les départements ressources humaines peuvent de moins en moins s'affranchir de la question de l'efficacité des formations. Les sommes et le t emps engagés dans cet effort demande une mesure de leur résultat. Les professionnels du métier doivent s 'associer à ces nouvelles approches.

Dominique Matera (INFPC) est intervenu sur le thème ..vous avez dit 'efficacité de la formation'? »

PAPERJAM 1Jull/et-ADOt 20121 MANAGEftŒNT

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PAPERJAM BUSINESS ClUB

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Marios Paras D9ontologie et éthique des r9CI1Jteurs Les recruteurs professionnels sont des intermédiaires entre des entreprises en recherche de compétenoe et des candf-

Linda Szelest

dats à un nouveau poste. Pour clarifier

La créativité organisationnelle

les rapports entre les différents acteurs,

La créativité organisationnelle permet la production d'idées nouvelles et utiles à une organisation, que ce soit par un individu ou par un groupe d'individus. Cette approche peut s'appliquer à des produits, services ou processus, et concerne également les ressources humaines, ne serait-ce que par l'implémentation d'une

la LPAA (Luxembourg Professional Recruiters & Human Resources Service Providers Association) a mis au point un code d'éthique.

Marias Paras (LPRA) est intervenu sur le thème «Déontologie et éthique des recruteurs».

telle approche: il existe des méthodes et des outils pour permettre une action durable dans ce domaine.

Linda Szelest (CRP Henri Tudor) est intervenue sur le thème «La créativité organisationnelle: source d'innovation?•

Laurent Wehr CHL Acad9111y Le projet CHL Academy vise à reoonna.ltre les travaux d'apprentissage, d'enseignement et de recherche réalisés par les collaborateurs du CHL Il permet également de démontrer l'engagement socialement responsable de chacun et reconnai'tre l' engagement des formateurs internes et externes. Les différents travaux d'étude sont ainsi présentés à l'amphithéâtre du CHL, et permet un transfert des acquis vers les équipes.

Les événements sont communiqués sur l'intranet, par des affiches, livrets et invitations personnalisées...

Laurent Wehr (CHL) a présenté le projet «CHL Academy• .

Marc Rollinger Pr9591'Ver l'excellence

Nicolas Rasson Orange Flex

La banque a développé un programme de

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flexibilité ayant de nombreux effets bénéfiques en termes de recrutement, d'organisation du travail et d' équilibre vie privée /vie professionnelle. La flexibilité est déclinée sur différents axes: travail à domicile, horaires de travail élargis, achat de jours de congé, rernote office, processus de recrutement online ou accompagnement des personnes en absence longue durée.

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L'excellence, dans le domaine des ressouroes humaines, se base sur la fonmation. Les entreprises privées, à l'image de Netcore PSF, gagnent à s'allier avec l'Université et le domaine de la recherche pour construire les compétenoes de leurs collaborateurs, et leur permettre d'être à la pointe dans leurs secteurs respectifs.

M arc Rollinger (Netcore PSF) est intervenu sur le thème «La préservation de l' excellence •.

Nicolas Rasson (ING) a présenté le projet « Orange flex».

PAPERJAM iJull/et-AoDt2012i MANAGEMENT

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PAPERJAM BUSINESS CLUB

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Agenda Jolliet-octobre 2012

PllllrJam»

business club

Événements organisés à l'attention des membres du paper]am Business Club.

Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

S I'HCIAL 1]\ I!.NI

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'Antomne

Neuf jours d'événements et de rencontres à la Foire d'Automne avec, chaque jour, •Happy Hour» networl<ing cocktail, showcooking, paperJam.TV et bien entendu de nombreux invités, des présentations, des débats...

Du 13 au 21 octobre (luxexpo, luxembourg-Hamm)

Dans un restaurant oomplètement privatisé pour

I'OCC&'ôkln, les participants auront l'occasion de satisfaire leur curiosité culinaire et de lier de nouveaux contacts, tout en profrtant de la terrasse de l'établissement Autour de vins et de fromages sélectionnés, et avec le savoir-faire de l'équipe de Stéphanie Jauquet. le restaurant Um Plateau

le célèbre copyœt hunter, anas Joe La Pompe, sera à nouveau au luxembou'g. Il présentera ses nouvelles sélections des meilleures •copies• publicitaires.

Mercredi 19 septembre (Cinéma Utopolis, luxembourg-Kirchberg)

proposera une soirée au ton campagnard.

Cet événement sera le second réservé aux CEO des entreprises membres, et pennettra de clôturer la saison en beauté.

Mardi 3 juillet (Um Plateau)

Dix orateurs, six minutes par orateur: à chaque fois une occasion unique de découvrir et comprendre les projets, réafiSations et enjeux autour d'une pro-

La 4• saison ne déroge pas à la tra<frtion, et propose à ses membres de se retrouvef tous ensemble le 11 juillet Cette date permettra de clôturer une saison qui a proposé près d'une centaine d'événements en tous genres, allant des workshops à une exposition photographique. en passant par des tables rondes ou des keynote speaketS. Préparezvous à profiter d'ISle soirée pleine de rencontres et d'échanges. Thème de la soirée: guingette !

M ercredi 11 juillet (Brasserie Schuman)

blématique économique ou managériale. Al'occasion de la sortie du magazine ArcficiJc et du guide Home SWeet Home, découvrez des solutions d'habitation intelligentes, •made in luxemtxx.g• et réalisées par des l:ltl"eaux d'architectu"es luxembourgeois. Avec, entre autres, Shat1'am Agaajani (Metaform).

Lundi 1• octobre (Namur, luxembourg-Hanvn)

Dix orateurs, six minutes par oratel.l": à chaque fois une occasion unique de découvrir et comprendre les projets, réalisations et enjeux autour d'une problématique économique ou managéliale. Alors que que le gouvernement luxembourgeois multiplie les efforts pour faire du pays une plate-forme IGT internationale et attirer les grands acteurs mondiaux du secteur, les entreprises travaillent d'arrache-pied au développement de nouveaux outils et services, appelés à ouvrir de nouvelles perspectives pour les particuliers et les entreprises, et de pennettre au luxembol.I"Q de construire un nouveau pilier économique. Solutions de paiement mobiles, applications pour smartphones, convergence informatique, nouveaux modèles d'organisation... Quelles sont les perspectives? Quels sont les Murs outils indispensables? Avec, entre autres, Olivier lemaire (Ernst & Yot.ng}.

Mercredi 24 octobre (Namur, luxembourg-Hamm)

PAPERJAM 1Jul/let·Aoat 20121 MANAGD t ENT

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PAPERJAM BUSINESS CLUB -----------------

Cycle Business AdministratiOn - FIClallœ - Legal

Cycle Bosiness AdministratiOn - FIClallœ - Legal

Bien réussir sa consoUdatlon

How to optl.mlse your suppUer contract managementf

La consolidation est un passage obligé pour de nombreuses entreprises. li est possible d'améliol9r le processus.

Supplier management appears to be one of tne main challenges fOr companies due 10 an incrsasing need to optimise cost wl'lile remaining competitive and innovative.

Speaker. Briœ Lecoustey (Ernst & Young)

lnt(J{V9rllJnt: Olivier Nardi (Sigma Conso)

Cycle Communication - Marketing - Sales - Business DevGIOpment

Communication et moltUlngolsme

Cycle communication - Marketing -Sales - Business Development

La gestion des différentes langues est un problème de taiOe pour tes entr9prises, notamment lors de la gestion de leur communication.

Jouer sur tous les canaux Internet mobile, site web. réseaux sociaux... Les entr9prises qui veulent développer leurs ventes en ligne ont plusieurs outils a leur disposition. Les faire jouer de concert, c'est viser une synergie importante.

Wotkshop assuré par Worobee

lnt(J(Venant: Claude Jonnieux (Eozen)

Cycle Human Resources

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Cycle Human Resources

De l'entretien de licenciement à l'outplacement Quels moyens mettre en œuvre pour faciliter la gestiOn d'un entretien de liCenciement ? Comment le préparer? Que89 est la valeur ajOUté& de l' outplaœment pour les salariés licenciés et pour l'entraprise concerné&? lnteMifllllltes: Annie Elfassi (loyens & Loeff), Aline ~ et Ricarda Co/born (Hudson Luxembourg)

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QueUe stratégie RH pour gagner et/ ou renforcer la confiance des coUaborateursf L9S entreprises n'existent pas sans Je travai de leurs COllabOrateurs. Comment réussir à les impliquer? lntervenente: Séverine Schwander (SD 11\bix)

Cycle ICT & Innovation

Le point sur le BYOD l3ring YOUr Own DIMœ : les terminaux utiisés par les collaborateurs d9S entreprises sont de plus en pkJs d9S termhaux privéS, plutôt que ceux de l'entreprise. Un défi de pkJs pour les responsabl9s IT. v.tlfkshop assuré par Telindus

Cycle ICT & InnovatiOn

~tre prêts à avancer ClOud computing. virtualisations, BYOO... Les entreprises peuvent utiliser de nombreuses technologies, à même de les rendre plus 9fficaoo. Mais encore faut-~ que le reste de leurs infrastructures et de leurs solutions existantes puissent en bénéfiCier. lnt(J(VIH!Bflts: Claude Friderich et Renaud Persiani (Net care PSF)

Cycle Management - Leadership - Entr9preneurship

ProW & Image managérlale: ldenti.Oca.tlon &puissance Achaque leader son propre style, ses propres outis. Les connal!re permet d'en tirer te maximum. lntervtNIBnts: Christine Faucheur et Giorgios Bouronikos (People Primetime)

Cycle Management - Leadership - Entrepreneurship

Corporate governance et responsabWté des dirigeants Les dirigeants d'entreprise engagent leur responsabilité civile et pénale en assurant leur fonction. Il est nécessaire de refaire le point sur tes codes et règles de bonnes pratiques à suivre. ainsi que sur les garanties complémentaires à solliciter lorsque l'on occupe un tel poste.

Intervenants: Mario Di Stefano et Renaud Le Squeren (Di Stefano Moyse, Avocats à le CoutJ

Cycle Persona! Oevelopment

Talent Management-ldentlfylngALL Talent Where do W9 find the talent our businesses need? What dO W9 need to knOW and understand about people and how to deveiOp their talents?

Speaker. Nestje Reebe (CoachDynamix)

Cycle Persona! Devetopment

Wbat can you expect from a coacb?

What is coacl'ling? How 10 define good coaching?

How will coaohing benefit to employees and companies?

Spooker. Andrew Sheridan (ICF)

PAPERJAM lfu/1/et-AoOt 20121 MANAGEM ENT

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PAPERJAM BUSINESS CLUB -----

paperJam Business Club

Howto optimise your supplier contract managementt Supplier management appears to be one of the main challenges for companies due to an increasing need to optimise oost while remaining competitive and innovative. • Workshop: September 18" from 8.30 a.m. to 1 p.m.

Registration: www.club.paoorjam./u

Speaker: Brice Lecoustev (Ernst & Young).

Brice Lecoustey (Ernst & 'tbung): "There are stilt targe areas of improvement for compankls in tenns of supplier monitoring.·

Business Administration

"Sane relationships" Managing the suppliers is a key factor to success, enabling the organisation to be efficient and creative at the same time Vincent Ruck (lntefview), Olivier Minai-a (photo)

Brice Lecoustey, do comparues coiTectly manage their relationships with their s uppliers?

"No generalisation can be made on this matter as relationshlp management with partners (suppliers or others) is handled differently from one activity and business organisation to another.

Globally, over the past years, the management of suppliers was performed through a rather Manichean behavior, mostly led by the objective of reducing costs in are as where the company has already acquired significant knowledge (raw material, IT, etc.).

However, comparues start realising that it is now necessary to create true partnershlps with these key suppliers and build transparent and sane relationships (while optimising costs at best), but also to target suppliers not directly linked to the ir core business.

Yet, there are still large areas of irnprovement for companies in terms of supplier monitoring: tracking signed contracts with suppliers, monitoring quality, etc. Progress bas already been

made upstream in the process of tendering and contracting, but very little has been done in the process of monitoring suppliers.

Where, usually, are the biggest gains? Negotiating better rates? Payment terms? Delivery terms? "The most important gains are made, of course, through the usual ways such as the negotiation ofrates, payment delays or delivery terms.

However, these quick gains are not the only one to consider. Verification of compliance with proper contract enforcement is also a way to quickly secure substantial benefits. Although negotiaùons are now the main way to reduce costs at a short term leve!, they must also airn at fostering long-term relationship with suppliers.

In addition, at a same cost leve!, negotiating a better quality or better value and effectiveness of services can lead to important gains without having negotiated rates.

Other keys clauses, such as distribution networks, basis calculation for pricing discounts, minimum sales, quality commitment, or delivery lime are also sources of potential benefits at short and

PA.PERJAI\t 1 ]ulllet·AoOt 2012 1 MANAGEMENT

long term. Therefore, contracting is also a way of supporting the cost optimisation process by formaiising the best conditions agreed with suppliers.

Companies also have to keep in mind that for a relationship with a partner to be reliable, effective, efficient and therefore winning, they have to pay a fair priee, neither too rouch nor too little.

Has the current economie environment made customer-suppliers relationships simpler or more complicated? "The current economie environment has not made the customer-supplier relationships easier or more complicated, it has sirnply transformed them. Today the desire to optimise costs has led to a significant decrease in priees for a same leve! of quality of goods and services. Negotiation is no longer performed with buyers only but also with various people within the company.

In this context, companies are facing two new challenges: client expectations must be managed and answered differently by the firms and true partnerships must be created to better manage relationships with suppliers." •

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MERCI À NOS PARTENAIRES, DES ENTREPRISES CITOYENNESI NOS PARTENAIRES

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PAPERJAM BUSINESS CLUB -----

paperJam Business Club

Jouer sur tous les canaux Internet mobile, site web, réseaux sociaux ... Les entreprises q ui veulent développer leurs ventes en ligne ont plusieurs o utils à leur disposition.

Les faire jouer d e concert, c'est viser une synergie importante. •

Workshop: 19 18 seotembre d9 8h30 à 13h.

Inscription: www.dub.paperjam.lu Intervenant : Claude Jonniaux !Eozenl.

Claude Jonniaux (Eozen): • TtOis fois un peut faire quatre ou cinq, dans œ domaine. •

Business Development

Créer les synergies Être présent sur Internet ne peut plus signifier simplement avoir son site web.

Les réseaux sociaux et les terminaux mobiles ont changé la donne, et imposent de repenser sa présence en ligne.

Vinœnt Ruck (texte}, OliviElr Minaire (photo}

Pendant de nombreuses années, parler d'Internet signifiait parler du web. Et, pour simplifier, on pouvait y être selon deux options: site vitrine ou site de commerce électronique. Aujourd'hui, la situation est autrement plus complexe... tout en ouvrant d'autres opportunités.

Premier nouvel élément sur le web: les réseaux sociaux ont accaparé une grande partie du temps de présence en ligne des internautes. La présence des entreprises peut y être fructueuse, mais demande une approche construite. Les solutions de vente en ligne se sont également enrichies de fonctionnalités, et différents logiciels peuvent être choisis par les entreprises intéressées.

Enfin, l'Internet mobile s'est répandu à vitesse grand V: l'adoption des smartphones par les consommateurs est telle qu'il s'agit aujourd'hui d'un véritable créneau de développement de sa présence.

Pour Claude Jonniaux, sales manager chez Eozen,

«tous ces éléments sont liés les uns aux autres.

Avoir une application mobile peut pe1mettre au consommateur d'acheter des biens et services où et quand il veut Être présent sur les réseaux sociaux permet de créer des liens avec les individus et de mettre en avantsa marque ou des opérations spéciales.

Avoir son propre site web, avec un module de vente en ligne, permet de maftriser son propre espace, d'après ses règles et sa politique.»

Supérieur à la somme des parties Autrement dit, une présence en ligne est plus intelligente si elle capitalise sur chacun des axes de présence possible, chacun renvoyant vers l'autre selon le contexte d'utilisation. «C'est de

cette manière que l'on peut obtenir des résultats qui soient supérieurs à la somme des parties... Trois fois un peutfaire quatre ou cinq, dans ce domaine.»

Pour les réseaux sociaux, si Facebook vient à l'esprit en premier,« il nefaut pas négliger l'évolution,

PAPERJAI\t 1]uillet·AoOt 2012 1 MANAGEMENT

et l'apparition de réseaux sociaux verticaux, dédiés à une thématique, ou attirant des experts d'un sujet particulier. » La question des moyens à mettre en œuvre, toujours cruciale pour des entreprises luxembourgeoises, ne doit pas bloquer toute réflexion.

Claude Jonniaux explique ainsi que «s'il est cer-

tain que l'on ne va pas construire une démarche sociale, de commerce électronique, et mobile, pour quatre clients, il ne faut pas non plus croire que l'on doit débloquer des budgets pharaoniques pour se lancer. Il y a de nombreuses opérations qui ont été menées, et qui ont réussi à faire leur retour sur investissement au bout de 12 mois. » Dans certains cas, on peut ainsi privilégier des logiciels open source, qui peuvent s'avérer intéressants. « Une TPE ny aura pas forcément intérêt, mais on peut être une PME et être d'ores et déjà capable de profiter d'une communauté active de développeurs... En fait, le point discriminant est le niveau de compétences informatiques dédiées et disponibles dans les structures. » •

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PAPERJAM BUSINESS CLUB ---- -

paperJa~ bUSIIISS

club

Lene Pedersen (CIPGroup) FoRMATIONS

Matinée

de workshops Michèle Schock (MC3 Consulting) et Roger). Claessens (R. J. Classens & Parmers)

Guy Fabien (Agileparmer)

Nouvelle séance de formations à l~bbaye de Neumünster, où une centaine de participants étaient réunis le 15 mai.

Luc Deflorenne (photos)

Franz Renson (M-Plify)

laurent Barnier (Kun Salmon)

Claire Laborde (P&T Luxembourg)

Alexis Meyer (USG Legal)

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PAPERJAM BUSINESS CLUB -----

paperJam Business Club

De l'entretien de licenciement à l'outplacement Quels moyens mettre en œuvre pour faciliter la gestion d'un entretien de licenciement? Comment le préparer?

Quelle est la valeur ajoutée de l'outplacement pour les salariés licenciés et pour l'entreprise concernée? • Wor!sS/)QO: le 18 seotembre de 81130 à 1311.

Inscription: www.club.paperiam.Ju Intervenantes: Annie Elfassi fLovens & Loef!l Aline Weier et Ricarda Colborn IHudson Luxembourg).

Ricarda Colborn (Hudson), à droite, avec Annie Elfassi (Loyens & Loeff) et Aline Weier (Hudson): • Les services d'outplacement favorisent la préservation de J'image de l'entreprise sur te marché du travail. •

Human Resources

«Rassurer les employés» En cas de difficultés économiques, on peut accompagner une personne licenciée en lui faisant bénéficier de services d'outplacement Un investissement intéressant pour l'individu et l'entreprise.

Vincent Ruck (Interview), Olivier Minai"e (photo)

En quoi la préparation de l'entretien de licenciement est-elle importante? Quels en sont les éléments-dés? Aline Weier: «Préparer de manière rigoureuse l'entretien de licenciement permet de garantir un déroulement 'serein' de l'interaction avec le collaborateur. Une approche minutieuse permet d'assurer une parlaite mmîrise des aspects légaux. Mais pour le représentant des ressources humaines, ou du manager opérationnel, qui va mener cet entretien, il s 'agit également de maîtriser la dimension émotionnelle qu'il va engendrer, et de se préparer au mieux aux diverses réactions que l'employé pourrait avoir, afin d'y répondre par un comportement, un discours et des actions appropriés.

Les entreprises se sont-elles converties à l'outplacement? Est-ce contraint e t forcé? Annie Elfassi : «Le recours à des programmes d'outplacement, individuel ou collectif, n'est pas une obligation légale au Luxembourg; comme cela peut être

le cas dans d'autres pays voisins, comme la Belgique. Dans le cadre d'un plan social, l'outplacement collectif fait néanmoins partie des mesures courantes qui peuvent être proposées aux collaborateurs.

Concernant l'outplaœment individuel, les entreprises tendent à proposer ce service à leurs employés seniors ou à un niveau exécutif, afin de les accompagner dans leur transition de carrière.

Ya-t-il une véritable volonté de mieux accompagner ses ex-employés? Ricarda Colborn: «Les organisations prennent également conscience de l'avantage de mieux accompagner tout autre collaborateur, notamment lorsque le licenciement est motivé par des raisons économiques ou structurelles, et que la qualité du travail n'est pas à remettre en question.

En effet, les services d'outplacement favorisent la préservation de l'image de l'entreprise sur le marché du travail (attractivité mais aussi responsabilité sociale). Ils permettent également de rassurer les employés restants qui vont pouvoir

PA.PERJAI\t 1]ufllet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

apprécier l'implication de l'entreprise en toutes circonstances.

Pouvez-vous expliquer les principales différences de l'outplacement collectif et individuel? A. W.: «La principale différence réside dans le fait que l'outplacement individuel est indiqué dans des cas de licenciement(s) isolé(s) au sein de l'entreprise, alors que l'outplacement collectif est utilisé plus fréquemment lors de plans sociaux.

L'outplacement individuel permet d'offrir à l'employé licencié la garantie d'un accompagnement personnalisé et adapté à son profil.

R. C.: «Dans tous les cas, l'outplacement individuel commence par des sessions individuelles avec un coach expérimenté, et un bilan de compétences approfondi soutenu par de nombreux questionnaires (personnalité, raisonnement, MBTI).

L'objectif est d'aider le candidat à mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, ses aspirations, ses valeurs, et en quoi ces aspects peuvent l'aider à faire un choix professionnel, en ligne avec les tendances du marché de l'emploi. •

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PAPERJAM BUSINESS ClUB -----

paperJam Busines:;- Club

Être prêts

à avancer Cloud cornputing, virtualisations,

BYOD... les entreprises peuvent utiliser de nombreuses technologies, à même de les rendre plus efficaces. Mais encore faut-il que le reste de leurs infrastructures et de leurs solutions existantes puissent en bénéficier. • Worksnoo: le 18 seot9mbre de anso à 13n.

Inscription: www.club.paperiam.lu Intervenants: Claude Fridericn et Renaud Persiani (Netcore PSFl.

Renaud Persiani et Claude Fridericn (N9tcore PSF) : • Afin d'identifier tes opportunittls d'un environnement de bureau virtuel, il faut tes identifier en posant tes bonnes questions. •

ICT & Innovation

«Identifier les opportunités» Les technologies ouvrent de nombreuses perspectives pour les responsables IT. Encore faut-il que leurs infrastructures soient prêtes.

Vincent Ruek (oterview), Olivier Minaire (pnoto)

Les entreprises sont-elles véritablement prêtes aux nouveaux usages de l'IT? Entre la bande passante, les serveurs, les équipements et les compétences des équipes, n'y a-t-il pas un« gap» difficile à franchir pour certaines structures?

Renaud Persiani: «Avec la virtualisation du poste de travail, les processus sont automatisés et plus efficaces, et la sécurité est renforcée, pour un coût total de possession qui baisse de moitié. Qu'ils soient au bureau ou en déplacement, les utilisateurs accèdent à un environnement complet, homogène et très performant, depuis n'importe quel périphérique compatible.

Néanmoins, cette virtualisation du poste de travail nécessite une expertise particulière, sur différents plans. n y a l'expertise sur le stockage centralisé: les desktops virtuels génèrent des accès et des charges très particulières sur les systèmes de stockage centralisés, qui doivent absolument être étudiés avant toute mise en production.

Derrière les effets d'annonce, quel gain les entreprises peuvent-elles attendre des nouvelles

tendances de l'IT? Ne risquent-elles pas de se remettre à la merci de leurs fournisseurs?

Claude Friderich: «Quel que soit le fournisseur, il faut chercher à avoir un service optimisé, qui offre par exemple de la flexibilité. n existe des solutions qui peuvent s'adapter à différents styles de travail et des combinaisons de bureau virtuel, des postes de travail voix et vidéo, tout en améliorant l'expérience utilisateur par une augmentation de la productivité et une satisfaction des utilisateurs. Il faut également rechercher des solutions qui offrent l'agilité pour des scénarios de déploiement variés et permettent des réponses rapides aux besoins changeants des entreprises.

C'est de cette manière que l'on pourra permettre à l'IT d'atteindre plus rapidement et plus efficacement l'approvisionnement et la gestion des utilisateurs finaux, à travers un contrôle centralisé de bout en bout de l'infrastructure de l'espace de travail virtuel et de la collaboration.

Faut-il passer par une «revue intégrale» de l'existant, ou bien y a-t-il des caractéristiques, faciles à identifier, qui permettent de connaître

PAPERJAM llull/et-Aoat 20121 MANAGEMENT

sa situation assez rapidement? R. P. et C. F.: «Avec l'expérience, et suite à différents Proof Of Concept réalisés chez différents prospects et clients, il est clair que nous pouvons très rapidement évaluer aujourd'hui les entreprises éligibles à ce type de solution, à court ou moyen terme.

Une liste d'une vingtaine de questions permet de cerner la situation et de valider la pertinence d'une analyse plus approfondie ou non.

Afin d'identifier les opportunités d'un environnement de bureau virtuel, il faut les identifier en posant les bonnes questions. n faut définir les principaux défis de l'environnement de bureau actuel.

TI faut se renseigner sur la conformité et la sécurité actuelles des données depuis le poste du bureau, à distance, et avec un poste mobile. Il faut identifier également l'ancienneté des postes de bureau, des ordinateurs portables. Est-ce qu'un renouvellement est prévu à court terme? Est-ce que les utilisateurs doivent avoir un accès externe à l'entreprise? Quel est le niveau de satisfaction des utilisateurs concernant le support de leur poste de travail actuel? Est-ce que les employés utilisent déjà une tablette ou un

smartphone? »•

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Dix orateurs, six minutes par orateur: à chaque fois une occasion unique de découvrir et comprendre les projets, réalisations et enjeux autour d'une problématique économique ou managériale. Ces événements sont aussi des rencontres annuelles importantes pour les différents secteurs, réunissant fournisseurs, experts et acheteurs.

Lieu: Namur. Luxembourg-Hamm Horaires: 18h30 - 21h30

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LES MATINÉES DE WORKSHOPS Dix rendez-vous annuels. Un rendez-vous mensuel. Six workshops par matinée, en parallèle, pour améliorer les compétences et l'efficacité des équipes. Trois occasions de rencontrer et discuter avec tous les participants: l'accueil, la pause-café, et le light lunch.

Les workshops sont organisés autour de six cycles différents : • BUSINESS ADMINISTRATION FINANCE - LEGAL • COMMUNICA ION MARKETING SALES - BUSINESS DEVELOPMENT • HUMAN RESOURCES • ICT & NNOVAT'ON • MANAGEMENT - LEADERSHIP ENTREPRENEURSHIP • PERSONAL DEVELOPMENT Avec trois o p p o rtunités p our réseauter avec tous les particip ants :

Welcome breakfast, coffee break, light walking lunch.

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KEYNOTE SPEAKERS Des orateurs de renommée internationale interviendront pour présenter les résultats de leur travail et partager leur expertise dans le cadre de conférences exclusives.

------------CEO COCKTAILS

Deux grandes dates incontournables, réservées aux dirigeants des entreprises membres du Club. Dans un lieu pn·vatisé pour l'occasion, les CEO pourront nouer des contacts privilégiés et discuter d'opportunités d'affaires et de l'actualité.

Calendrier: 24/01. 25/06 Horaires: 18h30 - 21h30

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Le rendez-vous annuel et incontournable des professionnels de la communication, du marketing et du design au Grand-Duché du Luxembourg. Une présentation des meilleures réalisations du pays et des distinctions remises aux projets et initiatives les plus remarquables.

Date: printemps 2013 Horaires: 18h30 - 22h30

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LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE, EN PRATIQUE Une journée complète de formation sur la propriété intellectuelle, animée par les experts de l'Office Frey/inger.

Calendrier: 22/01/13 Horaires: 9h - 18h

Calendrier: 19/09/12 avec Joe la Pompe Lieu: Cinéma Utopolis. Luxembourg-Kirchberg

Calendrier: selon actualité

Lieu: Abbaye de Neumünster, Luxembourg -Grund Calendrier: (en 2012) 18/09, 09/10. 13/11. 04/12, (en 2013) 15/01. 05/02. 12/03, 23/04. 14/05. 18/06. Horaires: 8h30 - 13h

AWARDS NIGHT

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TABLES RONDES Tout au long de la saison, plusieurs tables rondes réuniront des décideurs économiques et politiques autour de sujets d'actualité. Les débats seront animés par l'équipe de rédaction du magazine paper]am, référence économique et financière du Luxembourg.

TEDXLUXEMBOURGCITY 2013

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SALON INDEX 2013

Une journée pour rencontrer ses clients et fournisseurs, à l'occasion d'un salon, d'une trentaine d'ateliers, et d'une soirée networking.

Date: 13/06/13 Horaires: 12h30 - 22h

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FOIRE D'AUTOMNE 2012 Neufjours d'événements et de rencontres

à la Foire d~utomne avec, chaque jour,

Après le succès de la première édition en 2012, le paper]am Business Club soutiendra à nouveau l'organisation du TEDxLuxembourgCity au printemps prochain (places réservées aux membres du Club).

«Happy Hour» networking cocktail, showcooking, paperJam.TV et bien entendu de nombreux invités, des présentations, des débats ...

Calendrier: 7/03/2013 Horaires: 12h30 - 20h

Calendrier: d u 13 au 21octobre 2012 Lieu: Luxexpo

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Calendrier: 11/07/13 Horaires: à partir de 18h30

Calendrier: 29/11/12. 10/01/13. 18/04/13, 07/05/13 Horaires: 18h30 - 21h

GRAND COCKTAIL LE grand événement festif qui cl6turera la 5' saison et permettra à tous les membres de se retrouver avant la pause estivale. Un événement couru et apprécié chaque année par plus de 500 personnes, une occasion de networking unique !

WINE TASTING

Quatre dégustations rythmeront la 5' saison et permettront les rencontres dans un cadre léger et raffiné, autour du vin. Des occasions de networking ludiques et pédagogiques qui raviront les nez de nos membres !

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PAPERJAM BUSINESS CLUB

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paper.JantO" busmess club

Le panel: Jean-Paul Zens (minisMred'État), Edouard Wangen (LuxConnect), Yves Reding (eBRC), G11rard Hoffmann (Te/indus) et

Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg)

Michaël Labarsouque (Dexia Tecllnology Services) TABLE RONDB

Data management 1 Data

management: un élan à confirmer1 était le thème des débats qui ont attiré une cinquantaine de personnes à l'auditorium BOL BNP Paribas le 23 mai.

1

David Laurent/Wide (photos)

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Marc Lacroix (Trutll Technologies 1ne.)

Cristina Blanco Sio Lopez (CVCE)

Sonia Hoffmann (Darjeeling Consulting)

Herbert Muck (Deloitte)

Lila Heyse (LAB Group)

Patrick Hein (in-edit)

PAPERJAM 1Jull/et-Aoat 20121 MANAGEM ENT

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PAPERJAM BUSINESS ClUB -----

psperJam ausiness Club

Corporate governanceet responsabilité des dirigeants Les dirigeants d'entreprise engagent leur responsabilité civile et pénale en assurant leur fonction. Il est nécessaire de refaire le point sur les codes et règles de bonnes pratiques à suivre, ainsi que sur les garanties complémentaires à solliciter IO!'sque l'on occupe un tel poste. • Workshop: le 18 septembre de 8h30 à 13h.

Inscription: WIIVW.cfub.oaoorjam.lu Intervenants: Mario Di Stefano et Renaud Le Sgueren !Di Stefano Moyse Avocats à la Cou1).

Mario Di Stefano et Renaud Le Squeren (Di Stefano Moyse, Avocats à la Courj: • Les dirigeants d'entreprise diligents doivent connaitre leurs responsab11ités. •

Management

«Bonne gouvernance» La fonction de dirigeant d'entreprise induit une responsabilité qui peut être engagée dans des procédures Légales...

En être conscient peut permettre d'adopter des comportements qui éviteront une mise en cause.

V111cent Ruek ~nterview), Olivier Minaire (phOto)

Y a-t-il eu plus de mises en ca use de dir igeants d'entreprise ces derniers temps? La crise a-telle changé quelque chose? Mario Di Stefano : «Il n'existe pas de statistiques officielles permettant d'affirmer péremptoirement que le nombre de condamnations contre les dirigeants augmente en Europe ou au Luxembourg en particulier.

Cependant, dans notre pratique, nous constatons un nombre croissant de dossiers dans lesquels la responsabilité de dirigeants, de droit ou de fait, est recherchée. ll s'agit essentiellement de procédures devant les juridictions pénales, déclenchées par des faillites. ll y a aussi la mise en cause pour le non-respect de dispositions fiscales, de sécurité sociale, ou en relation avec la mauvaise exécution d'un mandat social. Pour autant, le contexte fait ressortir les problèmes économiques, structurels ou relationnels à l'intérieur des entreprises, et les cas relatés dans les médias nationaux et internationaux sonnent comme des avertissements aux dirigeants imprudents, imprévoyants ou simplement malchanceux. Ces cas ne sont pas limités à

un certain type de société, mais ils concernent tous les secteurs, les petites et moyennes entreprises tout comme les grands groupes internationaux.

mauvaises habitudes, les comportements inappropriés voire les fraudes, et à assurer le respect des procédés mis en place.

La «bonne gouvernance» suffit-elle à s'assurer contre les actions en justice? iRenaud Le Squeren : «La bonne gouvernance et les bonnes pratiques de gestion ne sont pas une garantie absolue contre les actions en justice. Cependant, une bonne gouvernance peut permettre d'éviter une grande partie des risques de responsabilité civile et pénale, et aussi d'en limiter les conséquences si elles venaient toutefois à être engagées. ll ne s'agit pas seulement d'éviter des sanctions judiciaires, mais également d'éviter d'assumer les frais de défense qui peuvent être extrêmement élevés suivant les juridictions saisies (juridictions étrangères, juridictions arbitrales...). Surtout, de telles procédures, qu'elles se soldent par une condamnation ou un non-lieu, peuvent avoir un effet désastreux sur la carrière professionnelle du dirigeant. La bonne gouvernance d'entreprise consiste à mettre en place une organisation, une gestion et des contrôles destinés et aptes à prévenir l'erreur humaine, les

Les dirigeants d'entreprise sont-ils bien au fait des risques qu'ils courent? Se couvrent-ils avec suffisamment de précautions? MDS - Rl.S: «Les dirigeants d'entreprises diligents doivent connaître leurs responsabilités. Faut-il rappeler l'adage que nul n'est censé ignorer la loi? ll est évident que le nombre et la dispersion des normes régissant les activités des entreprises ne rendent pas aisée la tâche de maîtriser en détail toutes les responsabilités et toutes les procédures à mettre en place. C'est justement là qu'il faut voir de plus en plus la responsabilité du dirigeant: à s'entourer des collaborateurs et des conseils qui lui permettent de gérer les aspects de l'activité de l'entreprise qu'il ne serait pas en mesure d'évaluer personnellement. » •

PAPERJAM iiulllet-Aoat 20121 MANAGEMENT

lflil Retrouv9z l'intégraJ~é de l'interview sur le s~e W(

WIIVW.paperjam.Ju

•

PAPERJAM BUSINESS CLUB ---- -

JllllrJam» business club

Christiane Wagner (V~ges Emils Weber)

Gérard Stelleman (La Française AM

Private Bank) FoRMATIONS

Workshops: la der!

Près de 150 personnes étaient inscrites pour ce dernier rendez-vous de la saison 2011·2012, te 19 juin, à l'Abbaye de Neumünster. Rendez-vous en septembre!

Jean-Marc Prime (Kelly Services)

Patrick Mergen (CK)

David L.aur9nt1Wide (photos)

Véronique Filip (Deloitte)

Katia Manbaeve (Allen & Overy Luxembourg)

PAPERJAM 1Jul/let-AoOt 20121 MANAGEM ENT

Cathy Giorgetti (l.CTO)

•

PAPERJAM - -BUSINESS - - -CLUB -

paperJam Business Club

Whatcan youexpect from a coach?

What is coaching? How to define good coaching? How will coaching benefit to employees and companies? • WorkShop: Seot9/TJber 18

from 8:30 a.m. to 1 p.m.

Rooistration: www.club.paperiam.lu Speaker: Andrew Sheridan (IOFl.

Andrew sneridan (/CF Lux91TJbourg): We can't reJ/ our clients what to do next. We can on/y 1Je1p them to think aboutit.·

Personal Development

"Getting stronger" More and more executives work wtth persona! coaches. To be effective, tt is necessary to create a special bond, and avoid certain jaults. How do 1 know what a - real - coach can offer?

Vincent Ruek (tex!), Olivier Minaire (photo)

The coaching market is spreading. More and more professionals introduce themselves as "coaches" for company executives. Unlike other professions, such as lawyers or doctors, the coaching profession has no official ethical rules, explaining what a coach can - and cannot do. The process is under way, and sorne associations have already started working on such codes of conduct.

For Andrew Sheridan, president of the Luxembourg chapter of the International Coach Federation (!CF), coaching is "like accompanying

someone. A coach helps people develop what they have, he walks alongside". Meaning: he doesn't walk the way for you, but he helps the client go the distance.

Depending on the coach training, experience and preferences, there are different methods, whether through dialogue or through exercises.

But in any circumstances, the challenge is to

build an equality-based relationship. "The tools of a coach are there to jind a way to interact." This dialogue is meant to look at a situation from different possible angles, and find how to deal with the problem that has been identified.

mainly want to improve their interaction skills, and they want to do it for themselves."

"We have to deal with the client's expectations, and sometimes, we have to say no to sorne questions.

We can't tell them what to do next We can only help them to think aboutit Any change must come only from the clien~ with the support and the help from the coach."

Looldng for choice

coach, there are sorne points that must be looked.

One is to have a choice. Don't meet only one. Meet two or three persans, and then decide who jits you best. And to be sure thatyou will work with someone who has the right skills, look if he - or she - belongs to a professional association, just like the !CF or the European Coaching Association. Being accredited by such organisations means that their coaches have undergone some training and some practice."

Such services, such relationships, can be built with almost anybody interested in having better performances or hungry to change part of their working habits. One of the most common profile interested in coaching services remain managers coming from the technical stream: "These persans

For example, the !CF has put focus on building strong ethical guidelines, meaning that an unhappy client can go the federation and complain, if ever something went wrong during the coaching process. The challenge, now, for !CF and the other professional association, is to be sure that the market knows what to expect from a coach. •

PAPERJAJ\1 1Jull/et·Aoat 2012 1 MANAGEMENT

But how can individuals - or companies - find the right coach, since the profession is not regulated. "If someone is interested in jinding a

0

PAPERJAM BUSINESS ClUB -----------------

JllllrJam» business club

Nicolas Raulot (paperJamlu), Sébastien Jungen (Bamolwc) et Thibaut Britz (Trendiction) Pierre Avon (La Caue ~fromages) SoCIAL BVBNT

Rencontre d'entrepreneurs Soirée exclusivement r~ervée aux créateurs d'entreprise, organisée dans les locaux de Maison Moderne le 12 juin.

David Richards (The Tree Hub)

Marc Blnsfeld (Binsfeld)

David L.aur9nt1Wide (photos)

Céline Toi seux (paperjam Bwiness Club) et Renato Santin (De Verchin & Partners)

Pierre Van Warnbeke (SeeZam)

Vincent Bechet (Property Partners)

Christine Statucki (Betaui), Anne Cane! (MA Fashion) et David Richards (The Tree Hub)

PAPERJAM iJul/let-AoQt2012i MAN AGEMENT

pocket guide Collection

rte En pa

nariat

avec :

City Guide : 111 bons plans au

LUXEMBoURG

Disponible en français, anglais et allemand www.maisonmoderne.lu

111_FR.indd 1

21/6/12 10:13 AM

112

INDEX ENTREPRISES 204 entreprises et organisations ont été citées sur les 116 pages de ce cahier« Management)).

c _____ F - - - - A - - - - - Caisse Abax lnvestment Services 30 Nationale Santé 14 Farad International 32 de la

ABBL Accentalgu Accenture Adem Advantage Agllepartner

36 76 88 42 34 101

ALD Automotive 83 AH! 36 l'lan & Overy Luxembourg 108 Alter Domus 66, 88 AME Ufe Lux ""'eram

30 31, 32

""'eram Services and Solutions Arbed Arendt lnstftute

Mrur Andersen Association des Parents

31 14 80 36

d 'Enfants Mentalement Handicapés

Association des PSF deSupport Assurances Conseils Luxembourg Athlon Car Lease Autopolis AAA Luxembourg

10

88 70 63

30 34

Capita Rduc!ary Caramba CBRE Luxembourg Centre Hospltaler Emile Mayr!sch

13 34 31. 34

14 Cetrel 93 Cetrel Seetllties 90 Chambre des M étiers 30 40 42 69 Chambre des Salariés 81 OHL 94 31 Onebelval CIPGroup 101 108 CK O iffon::lChanœ

Luxembourg 30 CoachDynarrix 97 Commission TecmiQue 14 d 'Investissement Compass Grotp 32 Concept Factory 40 CoProcess 48 ORPSanté 14 ORP Gabr1el Uoomann 18 CRP Henri 1\Jdor 56, 94, 00 CSSF 86 CVCE 106

B---- D---Bâloise Assurances 64 Bamolux 110 Banco Bradesco Europe 24

Darleeling Consulting De Verchin & Partners Deloltte

BanQue Degoof Luxembourg Banque nao Beefactory BelVal Plaza Shopping

Deloltte Luxembourg 68 74 106 Dexla Tectmlogy SeMees 106

Center Be~ltz Languages and Buslness Tralnl~ Betavl BGL BNP PMbas

40 101 40 40 80 110 48, 94

BIL 2 30 34 40 110 Blnsfeld Blnsfeld Uve 34 Brasse~e Schuman 96 Bunker Palace 39

By Lentz 30, 32. 34

DKV

106 110 108

30

Dl'eamcar 77 D6M Dl Stefano Moyse 97, 107

E _____ abre 106 Bsa (Emptoyrnent Law Specialsts Association, 56 Luxembourg asbl) Enovos 40 Enovos International 40 Entente des Hôpitaux 14 Entreprise des P&T 101 Eozen 97 100 Ernst & YOl!lQ 34, 36, 96, 97,98 30 Ethlas Europa P~ 10 European Association of Zoos and Ag!ar1a 10 European Cœch Association 109

=""""""'"'-------""'

Fast tralnl~ 82 RA Assat Management 32, 34 Rdal Rducialre 13

Finnova FNR FoyerVle

Fridricks

91 34 70 24, 61

"---Headstart Hudson

17

87 72

,_____ Hudscn Luxembourg 97, 102

lOF 97 Jcome/tsl/sno.eu 34 IFGroup 89 IFBL 42 79 64 IFSS 42 89 IMS Luxembourg 94 ln-edit 106 INFPC 64, 73, 94 ING 94 lnnovaPresse 34 lnstnut Stt>érleur Européen de Gestion 14 lnteract 40 lnternatlcnal Cœch Federation 109 lntertrust (LuxembourQl31. 32 IPL 40 lUIL 64

1 ---JCDecaux 34

LuxConnact Luxembourg

106

School

of Commerce

81

Lycée de Garçcns de Luxembourg Mad About SoU

10 40

M____ Mac Kinsey 116 Maison Staffan 40 Masselotte BIL 48 M03 Consunlng 101 Metatorm 96 Michael Page 28. 33 Mikado f'lbllcls 40 Ministère de la Santé 14 10 Ministère du Tourtsme Ministère du Travail et de l'Emploi 42 M-PIIfy 101

N----

Nateus Netcore PSF Noosphere

30 94 97 103 40

o ____ OPF Partners

30, 31,34

p _ _ __ Page Personnel 28 paperJam Business Club 104, 106, 110 Parc Mervelleux de Betternbourg People ~metlme Pictet

K____ Kal!y Services

108

Keyrus Luxembourg 34 KPMG 34 78 118 90 101 Kurt Salmcn

L _ _ __ La Cave à fromages La Française AM

PriVate Bank L.ABGroup

LCTO Leaseplan Lilith Project

110 108 106 108 30,76 108 47,72

PKF Luxembourg Plan K POG

Prolingua

10 97 76 30 34 48

29

Property Partners 110 PwC Luxembourg 27, 30, 31 32 48 74 92 94 PwC's Academy 48, 78

64 18 31, 32, 46, SDWorx 56 82 97 56 110 SeeZem SGG 32 SGG Holding 31 Sigma Consc 97 SlmCorp Western Europe 92 Sodexo 4 Sogeti 22 Soludec 94 SOS Village d'Enfants 36 Stelnmetzdemeyer 31 Studio Weber 40 SwissUfe 71 30 Swisscanto

SAP

y _ _ _ __ Tabery & Wauthier 31 40,80 Tango Tapis Hertz 40 Taleccm Luxembourg 106 Talindus 97 106

Tempo Team

83

The Boston ConslAtlng 31 110 TheTreeHub 32 Theobald Automcbles 30 TMF Luxent>ourg Toollox 41 77 TrefiiArbed 14 Trendlctlon 110 106 Truth Technologies lnc.

u ____ UEL Um Plateau UnlcredH Unlversné de Bcrdesux USG Legal

30 96 34 24 101

v ____ Vous

Voyages Emile Weber

40 108

ft _ _ __

w ____

R. J. Olassens & Partners 101 Randstad Interim 72. 86

WsJygator

~Business

Centres Luxembot!g RH Expert

~atersLLP

Luxent>ourg 30, 31 . 32. 34 Lote~e Nationale 40 Loyens & Lœff lPEA lPRA

s _____ Saint ..(3obm

97. 102 31 32 94

PAPERJAM 1Juillet-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

34 34

Won::lbae

10 97

x _____ Xerox BelgiQue -Luxembourg

32

z _____ Zoo d'Amnéville

10

MAISON MODERNE WINS ITS 8 TH INTERNATIONAL DESIGN AWARD FOR CITY MAG

In line with renowned publications such as “Zeit Magazine” or “Nido” from Stern Magazin, Luxembourg’s CITY MAG has won an ADC (Art Directors Club Germany) Award 2012 in the category “Editorial > Print Jahrgang”.

It is the 8th international award for CITY MAG since its launch in 2009.

Maison Moderne would like to thank the City of Luxembourg for their visionary trust and the courage to engage in this unique project.

114

INDEX DÉCIDEURS

Ours

207 personnalités ont été citées sur les 116 pages de ce cahier (( Management )).

A---Ackem1am Jôrg

31

Agaa!snl Shatram

96

/lœse Ctvistlan

18 31

Antonescu Andreea AMs Hélène Avon Pierre

30

110

8 _ _ __ Bamler Laurent Bechet Vincent Beernaerts Bruno Behmer~

BertranoPatr1ci< Blnsfekl Marc

101 31 97 108 70

Fabien Guy Famerle Emmanuel Faucheur CMstlne Rllp Véroo!gue Rscher Del!ll!ne Rammang Yann Fransen l.aLJ'9nce Friderlch Claude

40

64 97, 103

Fridrlks Bergind

31 101 110 13 31

Bail Vincent

F _ _ __

40

110

34

G---17

Gau CMstophe Gavroy David

40

Génaux Francois Gllls Oivler

92 30

Blanoo Sio Lopez Crfstm 106

Giorqettl Cathy

108

Bock Georges Boêl Gregory

Giraudet Gnlataln Granaldler Jérôme

106

Bossu Jul en

34 32 94

Bo!Jghafara Youssef

34

Bouronlkos Glorg!œ

97 31 110

Brenge! Carsten Brttz Thibaut Brœlus Benoit Budzln Maxlme

Oaessens RQ!l8( J .

Cools Louls-Maêl Colbom Ricarda Conrad! Sa1dra

Coone Bart Crablé Éric

77 34

Scholtus Mariette

42

Schroeder Danièle Scnumaker Yannlck

84

40

B8 108 101 70

Mège Nathalie Mergen Patr1ci< Meyer Alexis Mlconl Sandra Mlttal Bhatla Vsnlsha Mlttal lakshml MCJQl!9!-Ap3 Fabienne Morel Anne M01'11 Dlrl< Muel< Helbert

42 101

Scnock Michèle Scholtes Karln

64, 94

Matera DominiQue Mauer Laurent

Schrnlt Nicolas

Schuman Thierry Schwanoer Séllerlne

Sergent Fanny Sheridan Andr<m

32

Sidon Sancta

32

SosnaMur Stankov Daniel

32

56 32

1 06

Statuci<l CMstlne Stelleman Gérard Stevens VIrginie

76

40 48

82,97 32

97, 100 80 80 101 11 0 108 82 56,94

86

Nasser Oaucle

40

10

Thal Julie lOOmas Jean-Yves

30

Neu Marc Nguyen Ngoc-My

Tlnel Véronique Tolseux Céline

32

Noblot Oivler

34 48

Nunes Nathalie

40

Triquet E3teBe Turbang Marle-Claire

40

106 108

Henckes Nloolas

110 14 34 32 94

101 34

97, 102 31 56 00

Heyde Romain Heysa Ula

40

106 Hoffmann Christiane 72 86, 106 Hoffmann Gérard Hoffmann Sonia 106

,____ H!Jin Marcel

40

lstace Vinciane

94

1- - - 97,1 00 110

Jungen Sébasijen

31

K- - - -

Szelesl Unda

97

y _ _ __

Oiveira Slmao

40

Oury Renaud

00

p _ _ __ PaqœsÉrlc Paras Marles Peoeraen Lene Peratanl Renaud

94 101

97 103

11 0

\fanbever Thlerrv Vanove<schelde Joël

68

Venezlanl Antonella

40

Verp!aetse Amandine

34 31

Phlllp pot Stéphanie Picard (ldier

34

92 77 30

84 72

Wangen Edouard Wautnler Quenlin

48

Weber Frari< Wahr Laurent

40

VBiemtn Jeen

w ____

Plerret Dominique

Klein Christine Kœsmam Christoph

24

Plasson Éric

36

Kraœenblum Serge

31

40

Kum RoC!Wld KumYves

30

Plorœen Thlerrv Poitiers Jeff Pouthas Jean-Bsptlste

40 30

Weler Aline

30

Predgoux He<vé

34

Welrberg Pierre

Kütwe Rorlan

31

Prime Jean-Marc

108

ft _ _ __ L ----La Pompe Joe 96 97 L.abarsouque Mlchsë4

106

Raabe Nastla Rahmanlan Amlr

Laborde Claire

101 106

RamœSonja Rssson 1\icoCas

L.ahmadl Neirouz Larsson Martin Le Sgue.-en Renaud Leclerc Franools Ledercg Dldler

34

B8 97, 107 40 40

Rauot Nicolas Reding Yves Renardy Grégory Renal Gilbert Renson Franz

34

40 40 94

97 102 34

Wersand Frédéric

32

Werv Chrlstophe WotoVic Audrey

32

31

YazdaN Darlush

Zens Jean-Paul

48 78

Rlchard3 David Rlehl Karln

96

Rolllnger Marc

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Rudonl Jérôme

40

& Finance>>

Cahier " Management>>

Photo Andrés Lejona

11\AIII ~~!~::~~~~~shlng

and Media

Qnm1erBP728 L-201 7 ~mbourg Bure&llll 10 , rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie ISSN 1992-4275 Web www.maisonmoderne.lu

Éditeur

IVIMo. .nM-..

Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail p.JblistW!g@maisonmoderne.lu Directeur de la publlcatton M i<e Koedi~er Directeur des rédacuo œ Marc Garges COO Rudy Lafootaine Directeur de la rédacUon paperJam, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron (-48) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu

E-mail rédacllon press@paperjam.lu Web www.pape.jam.lu

Design

liVI Mo- -Téléphone (+352) 27 6212 62-1 Fllll(-+<352) 27 6212 62-84 E-mail studio@maisonmoderne.lu Directeur Guido Kroger

.Publlclté

lM ~--Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (-+<352) 26 29 86 20 E-mail media3ales@mai30ml0derne.L Directeur commercial Francis GaspSJOtto Directeur des clientèles Al.a-élio Angius lmpresaton Imprimerie Centrale, Teclllrinl

32.

28 74 101 110

Lefèvre NicoCss Lemaire Oivler

Cahier " Économie

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Wagner Christiane

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Laooustey Brtce

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30

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OberleAnne

Kalser FrarO< Klnsch Alain

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Plcl1on Francois Plerdon Carlne Pierre Céline

E ---Elfassl Annie 97 102 Ensch Paul

Marln Lucie

30 48 74

Hagen David

Dupuy Ca-oCine

Engels Cé41ne

30

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40

Delebecgue Pletre-Anoré 94 dl MauiO Tlm 31 Dl Stefano Mano 97. 107 Dom!œues RGpe 39 Dooms Jean-François 40 Dubru Pletre 71

Bsen Laure EMnqe< Pierre

Sayio< Cameron Sch9'11 Christian

1 08

Mamaeve Katla Marchon Hélène

11 0

Santin Renato Sartort-Piebanl Maria

30

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Dussrt Matthieu

Macchl EmBie

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Nard! OMer

Haas Marc Haas Roxane

Jonnlaux Claude

de Borrnan Géraud

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Paru le 28 ~in 2012

Salvsaor Fernando

N _ _ __

78

Chrlsijna Gôrgen Anna Chupln Julien

40

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ÊdltlonJulOet-Août 2012

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Camp!-Bialn Céline Cardao Daniel Cheillan Virginie

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34

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Maison MoOeme ""18 a traOein"fSl1< useo ~ 10enœ Dy MM Publlaring SA. MM Editorial StudiO SA and MM Media Sales SA. 0MM P-SA.(l.u""""""'9)

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34

PAPERJi\.1\1 1Jull/et-AoOt 2012 1 MANAGEMENT

106 34

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