paperJam management septembre octobre 2012

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Septembre OctObre 2012 Management

Management

Septembre OctObre 2012

S E C N A R U

I S I S y A Solvenc PSA urtiers Corance u s s Réa

Dossier :

ASSURANCES

Management

Retrouver des modèles de croissance

Business Administration

ICT

Quand l’instabilité Aider les start-up devient source de et promouvoir conseils l’entrepreneuriat

Human Resources

Recrutement : de la quantité à la qualité

Communication

Respecter la créativité

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éDITO

Septembre OCTOBRE 2012

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

n e o i m t s i a v m Dy na & i n no

out comme leurs proches cousins du secteur bancaire, les acteurs de l’assurance vivent une période assez agitée.

Ce n’est pas spécialement la menace des agences de notation et de la publication de leurs ratings − qui résonnent souvent comme autant de coups de semonce sur une ambulance à laquelle il manque déjà quelques roues − qui les préoccupe. Mais bien les bouleversements législatifs et réglementaires auxquels ils sont, eux aussi, soumis.

Solvency II par ci, PSA par là… Les occupations ne manquent pas au sein des compagnies d’assurance pour être fin prêtes le jour J. Une échéance à géométrie variable, en ce qui concerne la directive européenne Solvabilité II, dont la date d’entrée en vigueur est régulièrement repoussée. Aux dernières nouvelles, c’est le 1er janvier 2014 que tous les acteurs du secteur devront être « compliant ».

Un peu plus tôt, a priori, devrait être consacré, au Luxembourg, le statut de professionnel du secteur de l’assurance (PSA), en même temps que ladite directive Solvency II sera officiellement transposée dans la législation nationale. Une

T

échéance que certains redoutent, à commencer par les courtiers, qui ne voient pas tous d’un très bon œil les nouvelles obligations financières qui leur seront imposées.

Pendant ce temps-là, évidemment, les affaires continuent. Et elles continuent sur un bon rythme, puisqu’au dernier pointage réalisé par le Commissariat aux Assurances, la croissance des encaissements (en glissement annuel), amorcée fin 2011, s’est confirmée au cours du premier semestre 2012, avec une progression, en un an, de plus de 43 % des primes encaissées.

Tout cela reste évidemment relatif : l’année 2011 ne fut pas une bonne année en tant que telle, alors que 2010 avait été marquée par quelques éléments exceptionnels qui avaient dopé les résultats.

Si les chiffres ne parlent donc pas nécessairement d’eux-mêmes, l’important est sans doute ailleurs, à commencer par le dynamisme affiché au sein d’un secteur conscient de la fragilité de sa situation. « Il est impossible de faire des prévisions sur l’avenir. Les prochaines années seront plus difficiles au niveau du résultat qu’au niveau du volume d’affaires », prévient en effet Pit Hentgen, le pré-

sident de l’Association des Compagnies d’Assurances (ACA), interviewé dans le dossier « Assurances » de cette édition (lire pages 56 et suivantes).

L’heure n’est donc certainement pas à une autosatisfaction démesurée devant des résultats ponctuellement positifs, pas plus qu’elle n’est à un pessimisme exagéré devant un horizon qui n’a sans doute jamais été couvert d’autant de nuages − dont on ne sait pas encore s’ils annoncent l’orage ou le beau temps.

La prudence et la raison ont toujours fait partie des gènes de l’assurance. Sans doute faudra-t-il désormais, en tous les cas plus que par le passé, y injecter quelques bonnes doses d’innovation, autant dans les services que dans les produits.

C’est le minimum exigé alors que se dressent aussi, à l’horizon, le fameux « mur des pensions » et une évolution démographique inexorable. Une perspective qui, elle aussi, préoccupe autant les assureurs que les assurés, en attendant que le législateur daigne accoucher d’une vraie et profonde réforme qui engagera la société pour de nombreuses décennies.

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Sommaire

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09/10 Sommaire 2012 www.paperjam.lu

10 management

Max Weber

( Rosport )

« Comment défendre son prix, justifié ? »

14 Analyse

Marc Niederkorn

(Mc Kinsey)

« Retrouver des modèles de croissance »

16 Business administration

Georges Muller

(Artelis)

10

« On ne négocie bien un virage qu’en ralentissant à temps »

20 Analyse

Yves Francis (Deloitte) L’instabilité, source de conseils

22

22 ICT

Daniel Christnach (Enovos)

44

« Deux approches d’investissement différentes »

26 Analyse

Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg)

« Aider les start-up »

28 ressources humaines

Dimitri Ronsse (Husky)

« The ‘Tripartite’ is a great tool »

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Analyse

Nathalie Delebois

(DO Recruitement)

De la quantité vers la qualité

34 Carrières

Arrivées, départs, promotions…

44 COMMunication

Céline Suel (Kulturfabrik)

« Notre meilleure pub, c’est un événement réussi »

47 Analyse

Claude Sauber ( Binsfeld ) Respecter la créativité

48 COMMunication

Case Study

Le choix d’un lieu pour un événement ?

Un élément stratégique !

Septembre-Octobre 2012 —

Un package salarial vraiment complet ?

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Sommaire

09/10 Sommaire 2012

56

56 dossier

ASSURANCES 57 Pit Hentgen

État des Lieux du secteur avec le président de l’association des compagnies d’assurance Pour Pit Hentgen (Lalux), « les prochaines années seront plus difficiles »

64 Solvency II

Le poids de l’incertitude

Les avis de Paul Fohl (Foyer), Philippe Golinvaux (ING Life), Laurent Jaumotte (Axa) et Wim Kinnet (Bâloise Vie)

72 PSA

Nouveau statut, entre régulation et ouverture Avec Victor Rod (Commissariat aux Assurances) et Jean-Michel Pacaud (Ernst & Young)

76 COURTIERS

Peu rassurés

Explications avec Frederick Gabriel (Marsh), Edouard Georges (Luxembourg Insurance Brokers) et Raymond Lang (Olca)

84 RÉASSURANCE

L’assureur assuré

Luxembourg, premier domicile de captives. Avec Luc Albert (Swiss Re) et Lambert Schroeder (AON Insurance Managers)

88 Questions / RÉponses

regards croisés

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place

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Constructions lumineuses

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Sommaire

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09/10 Sommaire 2012

113 112

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115

110 business club

10 x 6 Architecture

Pour un habitat intelligent

112 BUSINESS ADMINISTRATION

« Fiable et souple » Avec Olivier Nardi (Sigma Conso)

113 communication

Growing globally 115 LEADERSHIP and getting local Une dynamique de changement

Workshop with Anita Sempels (Wordbee)

Se motiver et motiver les équipes ? Interview avec Christine Faucheur et Giorgios Bouronikos (People Primetime)

114 RESSOURCES HUMAINES

« Pas une question d’argent » 116 ICT & INNOVATION En demander plus à ses collaborateurs ? Prevent data loss – or leak Réponse de Séverine Schwander (SD Worx)

Workshop with Philippe Hougardy (Telindus)

117 PERSONAL DEVELOPMENT

Enable diversity

Talent management as a collective process with Nastja Raabe (Coach Dynamix)

104 Interview

Joe la Pompe

« J’ai fouillé dans 10 ans d’archives publicitaires »

118 Business Club

Picture reports

Septembre-Octobre 2012 —

10 Management leadership entrepreneurship

— Management — Septembre - Octobre 2012

Management Business administration ICT human resources Communication

Max Weber Interview

Directeur, Sources Rosport

Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

M

onsieur Weber, comment construisez-vous la stratégie des Sources Rosport face à des concurrents internationaux très grands ? « Pour survivre face à eux, nous sommes obligés de développer des stratégies de différenciation.

Le groupe Nestlé, c’est plus de 70 milliards de chiffre d’affaires. Nos compétiteurs font souvent partie des plus grands groupes agroalimentaires au monde. Notre force, c’est que nous avons beaucoup mieux compris les résidents luxembourgeois, leurs habitudes et leurs envies. C’est vers eux que tous nos efforts se portent.

Au Luxembourg, Nestlé ou Danone peuvent proposer des produits intéressants, souvent destinés – pour ce qui est de l’eau embouteillée – aux acheteurs transfrontaliers qui veulent retrouver leurs marques de référence.

Au Luxembourg, pour différentes raisons, l’eau coûte souvent moins cher qu’en France ou en Belgique. En revanche, ce que ces marques ne font pas, c’est de véritablement cibler le marché domestique : elles n’ont pas de communication sur des catégories particulières de consommateurs. Quant à nous, nous avons, je pense, réussi à toucher la corde sensible des consommateurs résidents.

Nous ne pouvons, ni ne voulons, être agressifs face à eux, si l’on se contente de réfléchir en termes de promotions ou de prix… ne serait-ce que parce que nous ne pouvons pas atteindre les mêmes économies d’échelle. Nos produits se vendent sans que l’on ait besoin de faire de réductions faramineuses. Nos autres collègues ont des surproductions chroniques qu’ils doivent écouler. Ça n’est possible que via des opérations agressives. Regardez dans les grandes surfaces les marques étrangères : il n’y a quasiment jamais de vente de bouteilles à un prix ‘fond de rayon’ dans un super ou un hypermarché. Je pense que leur stratégie est dangereuse… Comment défendre son prix – justifié, si l’on est dans la logique d’un achat promotionné 26 semaines par an ? Il y a certains consommateurs qui passent d’une eau à une autre en fonction des offres du moment.

Nous ne pouvons pas, nous, jouer ce jeu-là.

Nous devons trouver notre voie, pour réussir à augmenter nos parts de marché, et ce avec un prix moyen parfois même légèrement au-dessus de ceux de la concurrence… C’est un choix dicté par nos moyens financiers : nécessité fait loi.

« Comment défendre son prix – justifié, si l’on est dans la logique d’un achat promotionné 26 semaines par an ? »

On a vu arriver de nouveaux concurrents : les systèmes de filtration de l’eau du robinet…

Ils ont eu un impact sur la consommation d’eau dans les autres pays européens… « Les systèmes de filtration à domicile peuvent rendre de bons services dans certains cas. Pour nous, ce n’est pas un concurrent. Être une eau minérale naturelle, cela veut dire avoir un agrément du Ministère de la Santé — nous sommes le seul aliment dans ce cas ! C’est un label de qualité, qui vante les vertus thérapeutiques de notre production. Ce n’est pas le cas avec l’eau de distribution, qui peut être utilisée à d’autres fins que la soif. Pour revenir à votre question, les carafes filtrantes ne nous ont pas encore trop impactés… Nous avons des clients qui achètent luxembourgeois, pour certaines occasions, et qui n’ont pas renoncé à consommer nos produits. Lorsque les gens reçoivent des amis, il y a souvent une certaine fierté à mettre des

produits nationaux sur la table… L’eau minérale n’échappe pas à cette règle… Et comme nous ne sommes que deux producteurs dans le pays, et que nous sommes les seuls à avoir un positionnement ‘haut de gamme’, c’est souvent nous qui sommes privilégiés.

En 2003, il y a eu un incendie dans votre usine, et votre production a été interrompue quelques semaines… Les conséquences auraient pu être graves pour l’entreprise… « L’incendie a entraîné une rupture totale de production de quasiment huit semaines. Il a aussi fallu expliquer aux consommateurs qu’une fois la production reprise, toutes les bouteilles ne se retrouvaient pas directement dans les rayonnages, qu’il fallait quelquefois attendre. On ne peut pas revenir directement avec une quinzaine de références. En fait, nous avons connu presque trois mois de rupture dans la distribution, au cœur de l’été le plus chaud du siècle… Il nous a fallu plusieurs années pour retrouver le niveau de vente que nous avions avant l’incendie.

Jusqu’où pensez-vous développer votre croissance ? « Nous sommes limités physiquement… et en premier lieu par la capacité de nos sources ! Nous ne pouvons pas prélever plus que 8.500 litres par heure. C’est la limite qui permet de conserver la qualité de notre production, pour laisser le temps à la filtration naturelle de se faire. C’est aussi pour cela que, dès le mois de juin, nous commercialisons des bouteilles soutirées en mars ou avril, lorsqu’il faisait plus frais, et que nous vendions moins. L’important, c’est de trouver des relais de croissance, comme nous l’avons fait avec le lancement de Viva. Nous avons procédé à un relooking complet en 2006, de l’imagerie de la bouteille, jusqu’à la reconstruction de son univers, de sa promesse.

La Blue avait déjà son image haut de gamme, en ligne avec son positionnement prix. Pour Viva, depuis que l’on a tout repensé, nous avons multiplié ses ventes par quatre. En fait, en seulement 11 ans d’existence, nous vendons plus de Viva que toutes les eaux gazeuses réunies.

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Management Business administration ICT human resources Communication

Vous avez récemment lancé Pom’s, qui n’est pas une eau minérale… même si elle contient de la Rosport… « Pour le lancement de Pom’s, nous avons souhaité viser les jeunes, les 8-18 ans comme cœur de cible. On doit leur tenir un autre langage, moins élitiste. Nous avons décidé d’exprimer un message clair et concis : c’est un produit qui est fait de jus de pomme, et d’eau de Rosport. Il n’y a pas d’interprétation possible. En même temps, nous expliquons notre différence avec les autres produits concurrents, à savoir que nous avons le taux de teneur en jus de fruits le plus élevé du marché, ou que l’eau minérale de complément apporte les mêmes bienfaits que l’eau seule, avec son calcium, son magnésium, son fluor… alors que les autres produits sont bien souvent faits à base d’eau du robinet. Si la cible est celle des jeunes, les acheteuses sont les mamans luxembourgeoises,à la recherche d’alternatives aux sodas qui existent… Nous leur fournissons une alternative nationale saine, qui n’existait pas jusque-là.

« Lorsque les gens reçoivent des amis, il y a souvent une certaine fierté à mettre des produits nationaux sur la table… » Max Weber Sources Rosport

La préparation de Pom’s a demandé de longues années… Cela a été très rapide une fois la décision définitive prise… et les efforts consacrés à l’évolution du packaging de Rosport et de Viva terminés. Nous n’avions en fait pas les ressources pour entamer ce projet précédemment. C’est à partir de la fin de l’année 2011 que l’on est rentré dans le vif du sujet. Nous avons eu 5 à 6 mois de travail à notre disposition pour préparer le lancement estival. Nous avons d’ailleurs, pour ce travail, fait confiance à l’agence Mad about soul, qui venait tout juste d’être créée. Nous avons travaillé ensemble sur la création de la marque, de son univers, sur le packaging, sur attributs…

Cela a surtout été un travail à temps complet de décembre à juin, pour un lancement le 19 juin.

La première étape a été de trouver la bonne formule. Nous avons travaillé en octobre 2011 avec TNS-Ilres, auprès de groupes cibles, pour déterminer le goût le plus apprécié, celui que — Management — Septembre - Octobre 2012

Les sources Rosport doivent trouver leur place sur le marché face à des mastodontes comme Nestlé ou Danone.

Parcours

Plus petit, plus réactif Âge de 43 ans, Max Weber a fait ses études universitaires en Belgique à l’ICHEC et à l’ISC avant d’obtenir un MBA de la VUB (Bruxelles). Après un début de carrière chez IBM à Bruxelles, il rejoint TDK à Bascharage, et y travaille pendant six ans.

L’avantage, quand vous travaillez dans le marketing, c’est que vous pouvez sentir quand un marché est en déclin.» Sentant les choses venir, il cherche à travailler pour une marque nationale, à fort potentiel.

C’est en 2003 qu’il devient responsable marketing pour Rosport, avant de devenir directeur marketing en 2005, puis directeur de la société en 2010.

«J’ai commencé à travailler pour une société qui emploie 450.000 personnes, puis une autre qui en employait 35.000, pour enfin en rejoindre une qui emploie 21 personnes… J’y apprécie particulièrement sa réactivité, la rapidité de la chaîne de décision.» V. R.

les résidents luxembourgeois recherchaient.

Il fallait trouver le bon taux de gaz, et le bon équilibre entre la pomme et l’eau. Nous avons un taux plus élevé que nos amis allemands, Pom’s picote plus que ses concurrents. Et pour l’équilibre, le chiffre de 65 % s’est rapidement imposé… C’est assez intéressant, d’ailleurs, de constater que cela correspond aux ratios classiques et traditionnels que l’on faisait lorsque ces boissons étaient faites à la maison, deux tiers de jus, un tiers d’eau. C’est aussi intéressant de constater que ces produits sont typiquement de culture germanique… Les Belges ou les Français ne les connaissent pas. L’idée, pour un certain nombre de clients, sera une expérience de consommation qui fera remonter les souvenirs.

Prenez-vous des risques particuliers avec le lancement d’un nouveau produit ? « Nous sommes un acteur qui a une gamme limitée.

Cela veut dire que nous devons nous couvrir au maximum, pour limiter le risque d’erreurs.

Mais nous sommes persuadés, en l’occurrence, que nous allons réussir à toucher le consommateur. Pour ce faire, nous avons également travaillé avec certains de nos détaillants. INous devions être sûrs qu’ils allaient bien référencer et bien placer le produit dans les rayons.

Le tout n’est pas de penser que le consommateur va aimer, mais également qu’il va réussir à acheter le produit.

Il fallait savoir où les grandes surfaces allaient le poser : au rayon des eaux minérales. Des eaux aromatisées ? Des jus de fruits ? Des ‘apfelschorle’ ? Il fallait peut-être créer une toute nouvelle catégorie. Nous avons aidé et conseillé les entreprises présentes dans le pays, le lancement a été une véritable coopération. C’est en fait une approche ‘win-win’ entre nous, le distributeur et le client. »

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Colmater les brèches est une chose, travailler à une sortie de crise en est une autre » Marc Niederkorn

• 45 ans • Director chez McKinsey & Company depuis mai 2008 • Partner chez McKinsey & Company depuis mai 2000

problèmes structurels, en se penchant sur les déséquilibres macro-économiques de la zone euro, sur les moyens à mettre en œuvre pour désendetter les États, ou encore prendre à bras le corps la question de la croissance économique de l’Europe. Colmater les brèches est une chose, travailler à une sortie de crise en est une autre. Il est primordial de se poser la question du devenir de l’UE sur des perspectives plus longues.

Analyse

Modèles de croissance Les entreprises se posent, avec plus d’acuité qu’auparavant, la question de leur business model. Marc Niederkorn (McKinsey & Company) espère que ces interrogations mèneront vers des modèles plus durables.

Texte Jean-Marc Streit Photo David Laurent / Wide

V

ous représentez, Monsieur Niederkorn, un acteur expérimenté sur le marché. Comment avez-vous vu évoluer votre secteur ? « Nous constatons, depuis quelques mois déjà, que nombre d’institutions et grandes sociétés se posent de façon explicite la question d’un changement, quant à leur façon de travailler. Elles reconsidèrent en profondeur leur business model. Cela se traduit par un niveau d’incertitude élevé. À une certaine époque, les entreprises avaient le sentiment que l’État viendrait forcément à leur secours en cas de situation critique. Force est de constater, aujourd’hui, que les moyens de l’État ne sont pas illimités. L’entreprise ne doit donc compter que sur elle-même. Et, en l’occurrence, adopter la meilleure stratégie qui soit. D’où les questions de fond, comme le mode de survie, sous quelle forme et / ou avec quel actionnariat ?

J’ai le sentiment que l’on se pose ce type de questions dans de nombreux secteurs ! Et à mon sens, — Management — Septembre - Octobre 2012

c’est éminemment positif. À nous de nous assurer que l’on formule les bonnes questions, et que l’on y répond de la façon la plus rigoureuse qui soit.

Nous avons ainsi constaté une recrudescence de demandes allant vers des questions stratégiques. Auparavant, nous répondions essentiellement à des demandes spécifiques, d’ordre organisationnel, par exemple. Cependant, étant donné le contexte économique ardu, il n’existe malheureusement pas de solutions évidentes.

Voyez-vous l’avenir se profiler dans cette même perspective ? « Je pense que les mois à venir ne seront pas faciles. Au regard de la conjoncture, la demande pour le type de services que l’on propose devrait continuer à croître.

Je considère également que, pour l’instant, sur le plan européen, les États membres ne réfléchissent pas à une sortie de crise, mais parent au plus pressé. Il va falloir travailler à résoudre les

Le contexte fait-il évoluer vos besoins en RH ? « Cette année, nous allons engager une centaine de personnes – pour la Belgique et le Luxembourg – dont une trentaine de consultants. Nous allons également renforcer notre recrutement d’experts dans des domaines pointus, comme l’amélioration opérationnelle, entre autres. Notre niveau de recrutement a pratiquement doublé par rapport aux années précédentes.

En revanche, je constate que la génération qui entre sur le marché du travail a des demandes plus matures, quant à l’équilibre vie familiale et vie privée.

En conséquence, ils sont plus difficiles à convaincre, d’autant que notre secteur exige une grande flexibilité. Cette situation génère également un déséquilibre important entre consultants féminins et masculins. Les femmes représentent en tout et pour tout 20 à 25 % des consultants. Nous y sommes ainsi attentifs et travaillons à apporter des solutions.

Globalement, quelles améliorations aimeriezvous pour l’activité économique ? « Peut-être les entreprises et les pouvoirs politiques devraient-ils se poser les questions fondamentales, de celles qui s’orientent vers la croissance. Il faudrait ainsi réfléchir à d’autres modèles, plus durables.

Je déplore que certains pays et certaines entreprises effectuent un repli sur eux-mêmes. À terme, cela pourrait nous conduire à faire machine arrière.

Je crains que cela soit le chemin que l’on prend pour l’instant… Il faut retrouver la solidarité européenne qui prévalait il y a quelques années. Mais c’est aussi de notre domaine de compétence, que de susciter la réflexion et d’adresser ce genre de questions.

Nous nous y attelons quotidiennement. »

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16 businessadministration finance legal

— Management — Septembre - Octobre 2012

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Interview

Georges Muller Directeur, Artelis Texte Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

G

eorges Muller, il y a trois directeurs qui dirigent Artelis, mais pas de directeur général… Comment se répartissent les fonctions ? « Chacun a son propre rôle, complémentaire des deux autres. Je suis en charge des départements financiers, administratifs, ressources humaines et juridiques, et ce, de manière transversale pour toute l’entreprise.

En plus de la partie financière stricto sensu, j’ai également un rôle de business development pour le Luxembourg. Cela permet d’apporter plus de choses que si je devais me contenter d’un pur rôle de CFO. Les autres co-directeurs, à savoir Michael Leidinger et Berthold Wegmann, ont d’autres départements sous leur responsabilité, ainsi que le développement de la société en Allemagne.

La crise n’a pas épargné le secteur des télécoms… Quelle est la situation d’Artelis ?

Comment se dessine l’avenir ? « L e résultat d’une entreprise, c’est la différence entre le chiffre d’affaires et les coûts. Donc, d’une certaine manière, son succès ne se mesure pas forcément uniquement à l’aune de son résultat. On peut connaître une forte croissance, sans pour autant avoir un résultat net immédiatement en hausse.

Notre vision, pour le Luxembourg, est d’assumer notre rôle de premier opérateur alternatif du Grand-Duché. Quoi que puissent en dire certains de nos concurrents, nous avons, après l’EPT, le plus grand réseau de fibre optique à travers le pays. Nous sommes l’un des acteurs les plus anciens sur le marché, et nous avons une très bonne base de clients…

Nous avons donc des arguments à faire valoir.

L’année prochaine, nous allons investir plus de sept millions d’euros dans nos infrastructures, pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 55 millions. Ce sont des investissements lourds,

dans le cœur de notre métier, pour assurer la redondance de nos installations, ou pour renforcer notre liaison vers Francfort. Ces investissements ne sont possibles que parce qu’ils sont soutenus par des projets qui promettent une bonne rentabilité.

« On ne négocie bien un virage qu’en ralentissant à temps »

Comment décidez-vous de ces investissements ? « Pour avoir du succès, il faut avoir une vision à long terme, avec une mise en œuvre à court terme qui soit efficace, grâce à des objectifs clairs.

Pour réussir à trouver cet équilibre, il faut établir son action sur des valeurs essentielles qui sont, je pense, au nombre de trois : la transparence, la qualité et la discipline.

Dans le domaine financier, la transparence ne fait pas toujours plaisir. Comme je l’ai dit, il y a des chiffres clés, comme le chiffre d’affaires ou le résultat avant impôts. Nous en avons un troisième, pour prendre nos décisions, qui est le retour sur capital investi. Les différents projets que nous menons sont donc analysés pour évaluer quel volume d’activité ils permettent de générer, quelle marge ils apportent, et quel est leur retour sur investissement.

En outre, les décisions ne sont pas prises sur

des critères uniquement financiers. Nous avons des exigences de rentabilité, et nous devons les respecter, tout en étant également conscients que certains projets intéressants ne peuvent être rentables que sur des périodes plus longues que l’année. Si pour gagner un client nous devons tirer de la fibre optique jusque chez lui, il est nécessaire de discuter avec lui, et de rentrer dans un partenariat sur plusieurs années. Nous ne devons pas être uniquement rentables sur la base de 12 mois, nous pouvons faire nos calculs sur trois ou cinq ans, selon le dossier. C’est ce dialogue avec le client qui permet de lui expliquer nos impératifs – c’est de la transparence !

La volonté de déployer de la fibre optique dans tout le pays est-elle une opportunité intéressante ? « Le gouvernement a posé une vision avec ce ‘plan fibre’. Nous avons observé le marché et nos moyens, et nous avons réussi à construire un business case pour les clients professionnels. Nous allons donc nous lancer.

En revanche, pour ce qui est des clients particuliers, non, il n’y a pas de moyen – pour nous – de nous y inclure.

On revient à la discipline. Elle permet de prendre uniquement des décisions fondées sur une réflexion. On doit systématiquement regarder les chiffres, les opportunités, les perspectives. C’est, d’une certaine manière, le rôle de la direction financière de pousser pour mettre cette rigueur en place.

Mais ne risquez-vous pas de devenir trop conservateur ou d’hésiter à lancer de nouveaux produits, s’il y a trop de risques ou d’incertitude ? « Non, cela veut simplement dire que nous devons connaître les risques que nous prenons. Nous nous autorisons à avoir des projets qui échouent, c’est la règle économique. Il y a toujours des leçons à en tirer, Management — Septembre - Octobre 2012 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

Artelis développe notamment des produits de niche, pour ajouter des lignes de croissance

le but est tout simplement de mieux faire la fois suivante… même si cela ne doit évidemment pas se répéter trop souvent !

La transparence signifie également qu’il nous faut avoir le courage d’assumer nos échecs… c’est une motivation, à mon sens, pour aller encore plus loin dans l’innovation… Je prends un exemple. Nous avions lancé le Wimax (norme de communication sans fil, ndlr.) dans une commune allemande. Toutes les habitations étaient couvertes. Le problème est que la technologie n’était pas aussi mature que nous le pensions, et nous n’avons ainsi pas réussi à atteindre la qualité de service que les clients étaient en droit d’attendre. L’accès internet fonctionnait bien, mais nous avions des difficultés pour la téléphonie, qui n’était pas au point. Concrètement, nous avons réussi à ne pas perdre d’argent dans cette expérience, mais nous avons décidé de ne pas la prolonger, faute de marge.

Comment se construit la stratégie d’Artelis ? « Nous avons une réunion stratégique annuelle, et nous y examinons les nouveaux projets.

Nous regardons ce qui fonctionne bien, comme ce qui marche moins bien. Il faut pour cela prendre en compte des éléments qui dépassent les simples données techniques de notre secteur, comme les facteurs démographiques… Et il faut le faire sur un long terme, de 10 années.

Après, il y a le contexte actuel. Si l’on observe les chiffres, le marché allemand des télécoms est en rétractation. Au Luxembourg, il stagne.

Autrement dit, nous sommes aujourd’hui une industrie mature. La conséquence est simple : si nous voulons croître, il faut créer de nouveaux services, et aller vers l’extérieur de notre zone ‘naturelle’, qui est la Grande Région.

Nous avons par exemple développé des prestations, fournies par EuroSkyPark, qui permettent de récupérer des données par satellite, même dans des zones reculées, et cela, de manière fiable. Avec cette solution, nous équipons des parcs éoliens en Tunisie ou en France… La demande est forte dans ce domaine.

Nous avons également des services de routage intelligent, des appels pour des sociétés qui connaissent un pic d’activité, comme le Borussia Dortmund. Au moment de la vente des abonnements pour la nouvelle saison, nous leur permettons d’absorber de manière efficace le surplus d’appels. Ce sont des produits — Management — Septembre - Octobre 2012

Parcours

En mouvement Après des études à l’École Hôtelière de Lausanne (EHL), Georges Muller a débuté sa carrière dans le groupe Four Seasons : « Étant jeune, mon rêve était de voyager. L’EHL est en fait une business school, orientée vers l’hôtellerie. On y apprend beaucoup plus que la cuisine.

On y enseigne le marketing, la vente, la finance, les ressources humaines… » Alors qu’il travaille pour le Four Seasons de Seatlle, Georges Muller décide de réorienter – tôt ou tard – sa carrière vers les nouvelles technologies : « Plusieurs de mes amis travaillaient dans ce secteur. Ils avaient tellement envie de passion pour ce qu’ils faisaient, que je me suis dit qu’il ne fallait pas que je manque cette opportunité » De retour au Luxembourg, en 2000, il devient le Marketing manager de Cegecom, puis directeur d’Artelis, en 2007. « Lorsqu’on veut créer ou vendre un produit, la démarche entre une chambre d’hôtel ou une ligne louée n’est, en fin de compte, pas si grande… En plus de ma formation initiale, j’ai suivi différents cursus dont un MBA, notamment à Havard. Ma formation initiale m’a donné la chance de pouvoir parler avec toutes les fonctions de l’entreprise.

Le MBA a permis de mettre les points sur les i. » Encore envie de changer ? « J’ai échangé une carrière où la nouveauté arrivait par les voyages avec une autre où les changements se font par le renouvellement rapide des produits et des services. C’est ce renouveau qui me fournit l’énergie dont j’ai besoin pour avancer. Je ne peux pas m’ennuyer ici… »

qui sont appelés à se développer, même s’ils n’ont pas une marge exceptionnelle, par rapport à d’autres.

Y a-t-il d’autres produits de niche que vous développez ? « Oui. Par exemple, nous proposons nos services en marque blanche pour certains clients en Allemagne. Alors qu’au Luxembourg le lien classique est de recevoir la télévision, internet et la téléphonie par le même prestataire, en Allemagne, on trouve plutôt le tryptique énergie – téléphonie – internet. Nous proposons aux énergéticiens de rendre ce service à leurs clients, sans avoir besoin d’investir. Nous prenons en charge le déploiement du service, qui vient enrichir leur offre de base. À eux de vendre, à nous d’en assurer ensuite le service par derrière.

C’est avec le controlling que l’on s’est rendu compte que ce service fonctionnait bien et pouvait être développé davantage… ce que nous allons faire dans les mois qui viennent.

Nous sommes presque les seuls à le faire en Allemagne… Cela ne rapportera pas des millions d’euros, mais cela fonctionne, et représente une ligne de croissance supplémentaire dans notre portefeuille.

Quelquefois, la bonne décision est de freiner, de ralentir, pour être en position d’accélérer à fond plus tard, et atteindre la vitesse maximale. Dans la course automobile, ce n’est pas celui qui est tout le temps le pied au plancher qui franchit la ligne d’arrivée en tête. C’est celui qui sait freiner quand il le faut, pour pouvoir, juste après, utiliser toute la puissance de sa voiture. En entreprise, le leadership, c’est la même chose. Et le défi, c’est de réfléchir sans cesse c’est le moment d’accélérer ou celui de ralentir. On ne négocie bien un virage qu’en ralentissant à temps. »

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Independent thinking, experienced delivery

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Nous ouvrons de plus en plus nos portes à des collaborateurs venus de différents horizons » Yves Francis

• 45 ans • Managing partner, CEO Deloitte Luxembourg depuis 2005 • A rejoint Deloitte en 1990, en provenance de JP Morgan Asset Management (Europe)

acteurs du secteur à Luxembourg ont très probablement connu une croissance plus faible, entre 0 et 5 %.

Analyse

L’instabilité, source de conseils Le conseil et l’audit sont des services indispensables pour nombre d’entreprises nageant actuellement en eau trouble. Yves Francis (Deloitte) estime que les prestataires ont d’autant plus de responsabilités.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Francis, quels sont les changements significatifs survenus dans le secteur de l’audit et du conseil, au cours de ces dernières années ? « On constate que le marché a tendance à se scinder nettement en deux catégories d’entreprises : celles qui cherchent à internaliser au maximum et les autres, plus petites en général, qui se doivent d’externaliser toute activité ne s’inscrivant pas dans leur core business. Pour nous, cette tendance se matérialise par une demande accrue en projets d’implémentation de systèmes pour les premières nommées. Alors que les secon­des sont plus demandeuses de projets de gestion de type lean management, des missions qui ont pour finalité d’optimiser les processus et de réduire la consommation des ressources.

En parallèle, notre clientèle demande davantage de conseils réglementaires. Il ne s’agit plus seule — Management — Septembre - Octobre 2012

ment de se conformer à chaque réglementation, les unes indépendamment des autres, mais d’aider à développer des stratégies qui tiennent compte de l’ensemble de la réglementation en vigueur.

Cette dynamique devrait-elle se poursuivre ? « Oui, je reste d’ailleurs optimiste quant à l’avenir de notre secteur car le monde changeant et instable, qui est le nôtre depuis quelques années déjà, suscite un accompagnement constant. Les entreprises ont un besoin accru en conseil, ce qui se traduit par des opportunités nouvelles pour les sociétés de notre secteur. L’exercice précédent par exemple (clôturé au 31 mai) s’est soldé par une croissance du chiffre d’affaires de l’ordre de 10 % pour Deloitte. Il s’agit donc pour nous, et compte tenu de la conjoncture, d’un excellent exercice.

En revanche, selon nos informations, les autres

Dans ce contexte, vos besoins en RH ont dû évoluer… « Nous sommes continuellement en train de recruter. Si nous engageons toujours autant de professionnels du conseil, nous ouvrons de plus en plus nos portes à des collaborateurs venus de différents horizons – banque et industrie par exemple – qui, en ayant travaillé ‘de l’autre côté de la barrière’, parlent du métier avec leurs expériences acquises dans le milieu. Nous nous attachons ainsi à enrichir nos équipes par des personnes rompues aux activités spécifiques des différents secteurs dont sont issus nos clients.

Par contre, il est dommage que nous ayons plus de facilités à recruter des gens de l’extérieur que des Luxembourgeois. À titre d’exemple, en 2011, sur 15 nouveaux réviseurs d’entreprise exerçant au sein des cabinets d’audit de la Place… aucun d’eux n’est luxembourgeois !

Quelles améliorations verriez-vous pour le secteur ? « Ce qui retient mon attention, en ce moment, c’est l’orientation que va prendre la directive européenne introduite par Barnier, directive focalisée sur l’audit. Certaines des mesures qui y sont inscrites n’amélioreraient nullement la profession : séparer l’audit de la branche consulting par exemple. Ainsi on a parfois besoin d’un actuaire, qui n’est autre qu’un professionnel du conseil. Si on s’en sépare, l’audit perdra de sa pertinence. Les cabinets d’audit seront contraints de recruter, pour certaines missions, des experts, dont les prix sont souvent très élevés. Cette mesure n’est donc pas concevable à long terme.

Cette directive sera discutée dans les prochains mois. Et certaines dispositions devraient à notre sens être rejetées. »

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ict & innovation

— Management — Septembre - Octobre 2012

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Daniel Christnach Head of Renewable Energies & Cogeneration, Enovos Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

M

onsieur Christnach, vous êtes le responsable du département qui gère les investissements en matière de production d’énergie renouvelable d’Enovos. Quelle est la stratégie de l’entreprise ? « Nous voulons devenir un acteur européen important dans le domaine de la production d’électricité et de gaz sur base d’énergies renouvelables. Au niveau technologique, nous nous intéressons à quatre types de productions. Il y a la biomasse – et nous incluons dedans la production de biogaz, l’énergie éolienne, le photovoltaïque, et enfin la petite hydroélectricité.

Cette dernière regroupe les installations au fil de l’eau, comme à Esch-sur-Sûre, Rosport ou encore Ettelbruck. C’est un domaine dans lequel il n’est pas facile de mener à bien de nouveaux projets : en effet les règles européennes environnementales font qu’il faut souvent réaliser des mesures de compensation lourdes, qui ont un impact négatif sur la profitabilité.

Quel est l’intérêt d’investir dans des énergies vertes ? « De plus en plus, nous voulons produire nous-mêmes l’énergie verte dont nous avons besoin dans notre portefeuille, pour fournir nos clients et contribuer au développement de la part des énergies renouvelables dans la production d’énergie. Comme pour les énergies conventionnelles, il est important d’être un acteur ‘upstream’, c’est-à-dire de se retrouver le plus possible en amont de la chaîne de valeur. Ceci permet notamment d’être moins dépendant des marchés de gros.

Notre métier ‘d’électricien’ est donc clairement de fabriquer l’énergie, et de constuire les outils dont nous avons besoin pour fournir de l’énergie.

Vous n’avez donc pas une approche d’investisseur financier, mais de futur opérateur des installations… « En effet, nous avons deux approches d’investissement différentes. Il y a les projets, que nous développons et construisons nous-mêmes dès le départ, et il y a

les projets d’acquisition, dans lesquels nous prenons une participation dans un asset opérationnel. Alors qu’au début, nous avions acquis des projets déjà existants, principalement pour constituer rapidement un portefeuille d’assets opérationnels, nous préconisons aujourd’hui les projets dans lesquels nos experts peuvent procéder aux développements.

« Le plan initial était de constituer une capacité de production de l’ordre de 150 MW d’énergie verte »

Quoi qu’il arrive, nous ne sommes jamais un investisseur purement financier ; nous visons effectivement à devenir les exploitants de ces installations.

Nous sommes d’ailleurs en train de mettre en place une salle de contrôle pour toutes nos installations européennes. Ainsi nous pouvons surveiller leur bon fonctionnement à distance et lancer les interventions nécessaires, comme en hiver, lorsqu’il y a le risque de voir les éoliennes arrêtées pour cause de gel. C’est une perte de production importante et il faut donc dépêcher les équipes sur place pour vérifier et, éventuellement, relancer l’installation.

Les contrats de maintenance prévoient certes des temps d’intervention, mais il faut en

permanence surveiller les prestataires de service.

Ce n’est que par ce biais que nous pouvons tirer un maximum de production de nos installations.

D’ailleurs, nous pensons également à proposer ce service, une fois que la salle sera déployée, à d’autres investisseurs, plus institutionnels, qui n’ont pas forcément les compétences pour suivre le fonctionnement de leurs investissements.

Quel est le processus pour sélectionner et construire un projet ? « Lorsqu’un premier contact est établi, nous évaluons le projet d’un point de vue technologique et financier, selon des critères d’investissement définis.

Parmi ces critères, on trouve, à côté d’un seuil de profitabilité, la taille du projet, la technologie utilisée et, bien sûr, l’adéquation géographique.

Cette évaluation tient également compte de l’état d’avancement du projet. S’il est possible d’acheter ses droits, nous le faisons, et nous continuons son développement par nous-mêmes. À l’étranger nous avons besoin de partenaires locaux qui vérifient et valident certaines choses, comme la possibilité de raccordement au réseau. Ils font également les démarches nécessaires avec les autorités locales et nationales compétentes pour l’obtention des permis. Pour ce qui est des projets éoliens, il est important d’être sur place pour négocier les contrats de bail avec les propriétaires des terrains. En fait, quoi qu’il arrive, il nous faut un partenaire de confiance, qui connaisse le pays.

C’est la meilleure garantie pour un bon développement du projet !

Y a-t-il des technologies que vous privilégiez ? « Comme notre objectif est de constituer un portefeuille de production servant à fournir nos clients en électricité verte et biogaz, il y a lieu de faire un petit calcul : une année comporte 8.760 heures. La consommation d’électricité, si elle est variable selon les saisons et l’heure de la journée, est permanente pendant toute cette durée. Or, la production sur Management — Septembre - Octobre 2012 —

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base d’énergies renouvelables est loin d’être constante. Plus concrètement, si l’on considère une installation photovoltaïque, nos régions ne sont suffisamment ensoleillées que pour une production équivalent 1.000 heures. L’éolien onshore, à l’intérieur des terres, c’est un peu mieux, avec 2.000 heures. Sur certains sites intéressants, proches des côtes, on monte à 2.800 heures.

Si l’on parle de l’éolien off-shore, on atteint presque 4.000 heures. Le plus efficace, en termes d’heures de fonctionnement, sont les installations de biogaz et d’incinération de biomasse, car elles permettent d’avoisiner les 8.000 heures par an.

Notre objectif est de constituer un bon mix dans notre portefeuille afin de maximiser les heures de fonctionnement : on place donc le focus sur les sites éoliens de qualité, le biogaz ainsi que la biomasse.

Mais vous constatez qu’il reste toujours un ‘trou’ à combler pour atteindre les 8.760 heures. En attendant la mise en place de solutions ‘smart grid’ (réseau de distribution d’électricité « intelligent » qui utilise des technologies informatiques, ndlr.) et nouvelles possibilités de stockages intelligents pour l’énergie, il faudra encore investir dans le domaine de la production conventionnelle.

Le biogaz est donc l’énergie qui a votre préférence… « L’intérêt du biogaz – qui est en fait du méthane – est qu’il peut être transporté.

Pour cela, une fois produit, il faut le ‘nettoyer’.

Sa composition est de l’ordre de 50 % de méthane. En le retravaillant, en le séchant, en le purifiant, on peut faire monter cette proportion à un taux variant entre 96 et 97 %.

Le produit obtenu peut alors être réinjecté dans le réseau de gaz naturel. L’avantage, c’est qu’il est transportable, et qu’il permet une production d’énergie décentralisée, au plus proche de la consommation. On peut le brûler là où il est utilisé, et produire par cogénération à la fois de l’électricité et de la chaleur. Je pense que de manière générale, on va se diriger de plus en plus vers une production d’énergie électrique décentralisée, au détriment des grandes centrales de production d’énergie. Le concept conventionnel, avec les énormes centrales, et de très grands réseaux de distribution, va aller en s’affaiblissant.

L’autre avantage de la biomasse est que l’on peut facilement la stocker – et donc produire de l’électricité quasiment en continuité.

D’autres moyens de stockage d’énergie existent.

Il y a par exemple les Steps (stations de transfert d’énergie par pompage) comme celle de Vianden…

Plusieurs projets de construction de nouvelles Steps sont à l’étude, mais l’impact sur le paysage est réel…

Les débouchés commerciaux sont-ils assurés, avec la hausse de la production sur base d’énergies renouvelables ? « Oui ! Afin de favoriser le développement de la production sur base d’énergies renouvelables, les pays ont défini — Management — Septembre - Octobre 2012

Enovos entend mener son métier en fabriquant l’énergie, et en construisant les outils nécessaires à la fourniture de l’énergie.

Parcours

Renouvellement Âgé de 42 ans, Daniel Christnach est ingénieur diplômé de l’École Polytechnique fédérale de Zurich.

Il commence sa carrière par un passage de neuf ans en tant que chef de projet chez IBM, avant de rejoindre ArcelorMittal comme responsable de l’approvisionnement en énergies pour les sites luxembourgeois du groupe.

En 2008, il rejoint Soteg quelques mois avant la fusion-création d’Enovos, où il a rapidement pris en charge le développement et la stratégie des énergies renouvelables. Après avoir été deputy manager, il est devenu responsable du département il y a deux ans et demi. V. R.

des prix garantis de rachat de l’énergie verte, allant de 80€/MWh pour l’éolien à 350€/MWh, voire plus pour la photovoltaïque. Alors que le prix du marché de gros est de l’ordre de 60 €/MWh. Et, en cas de surproduction par rapport à la consommation, les énergies renouvelables sont prioritaires.

Autrement dit, ce sont les centrales conventionnelles comme le charbon, le gaz et le nucléaire qui doivent diminuer leur production en premier.

Mais les coûts de production d’énergies vertes ont fortement diminué ces dernières années : les coûts de panneaux photovoltaïques se sont réduits de moitié, et on peut aujourd’hui dire que le coût de production de l’éolien est très proche du niveau du marché de gros.

Les tarifs garantis pour l’énergie renouvelable vont donc, au fur et à mesure, pouvoir être réduits et les énergies renouvelables pourront véritablement être intégrées dans le marché de l’électricité – avec les mêmes droits et devoirs que les installations de production conventionnelles.

Quels sont les résultats ? « Le plan initial était de constituer, sur cinq ans, une capacité de production de l’ordre de 150 MW d’énergie verte.

C’est pourquoi notre plan d’investissement était de 60 millions d’euros par an. Aujourd’hui, trois ans après, nous sommes en avance, avec une capacité effective de plus de 100 MW. Et encore, je fais ce décompte en ne prenant en considération, dans les projets où nous sommes en partenariat, que la hauteur de notre participation. Si l’on cumule tous les sites où nous sommes impliqués, nous avons déjà dépassé les 200 MW. Actuellement nous avons un pipeline de projets bien rempli, et notre vision, pour le futur proche, sera de produire nous même une part significative de notre portefeuille de consommation, par le biais de nos propres installations. Il y a encore du chemin, mais nous sommes bien en route. »

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« Dans les pays anglo-saxons, on considère qu’après trois faillites, on sait enfin entreprendre » Jérôme Grandidier

• 42 ans • CEO de Telecom Luxembourg depuis 1998 • Chairman of the board de Dreamcar.com depuis avril 2002 • Owner de Sit Group depuis décembre 1996 • Owner de Anisgreen.com depuis avril 1995

repenser l’esprit d’entreprise, le favoriser, pour que le Luxembourg devienne un peu le Palo Alto européen, où les start-up innovantes ou proposant des techniques de pointe s’installeraient.

Il est impératif de revoir le financement des start-up, et de pallier les lourdeurs administratives. Aujourd’hui, je connais des projets d’envergure qui sont en danger, peinant à survivre à cause de lourdeurs administratives ou par manque de financement…

Analyse

Aider les start-up Le secteur ICT bénéficie de l’effort gouvernemental en matière d’infrastructures. Mais pour Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg), il faut s’activer à promouvoir l’entrepreneuriat.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Grandidier, comment décririez-vous votre secteur dans son évolution ? « Il a connu un bouleversement important au cours de ces dernières années ! Mais à présent, les technologies novatrices, comme le cloud, sont matures et bien intégrées. En parallèle, nous avons, au Luxembourg, un marché concurrentiel en data center et télécoms, car le gouvernement a su développer les bonnes infrastructures, et attirer une clientèle d’entreprises qui souhaitent se positionner en Europe. Notre pays est vraiment en train de prendre une position importante au sein de l’Union européenne.

Tout ceci suppose que les acteurs du marché doivent s’adapter, et que les intégrateurs doivent pouvoir fournir des services cloud, SaaS et autres.

C’est d’ailleurs ce que tous sont, au minimum, en train de faire, quand ce n’est pas déjà mis en place.

— Management — Septembre - Octobre 2012

Les besoins en compétences ont-ils changé ? « Oui, nous ne cherchons plus les mêmes profils qu’auparavant. Les besoins s’orientent vers des spécialistes de très haut niveau, au profil pointu.

Les connaissances requises en télécommunications ou en data center par exemple sont bien plus élevées qu’il y a quelques années. Et cette tendance devrait s’affirmer dans les années à venir.

Ce dynamisme de l’ICT est-il appelé à perdurer ? « Oui et non ! Pas de manière automatique en tout cas… On constate que le gouvernement fait énormément en matière de promotion du Luxembourg à l’étranger. D’importantes structures mondiales viennent ainsi s’installer dans notre pays. Mais le Luxembourg reste encore, à certains égards, mal adapté aux entreprises qui se lancent. L’entrepreneuriat est vu comme un risque et non comme une opportunité. Il faudrait

C’est une piste que vous suivriez, si vous pouviez améliorer les choses ? « Oui, pour promouvoir l’esprit d’entreprise. Si j’avais toute latitude, je demanderais aux banques de la Place d’investir dans un fonds qui aurait vocation à financer des structures innovantes. Dans le secteur ICT par exemple, si l’on veut créer beaucoup d’emplois, il est préférable que les sociétés soient constituées et financées ici, au Grand-Duché.

Je ferais également en sorte de changer la loi sur les faillites. Au Luxembourg, un entrepreneur qui a fait faillite ne peut plus créer de nouvelle structure. Or, dans les pays anglo-saxons, on considère qu’après trois faillites, on sait enfin entreprendre. C’est grâce aux erreurs que l’on apprend. Cette loi est d’autant plus contraignante que, dans notre secteur, un gros pourcentage de sociétés met la clé sous la porte, car les produits proposés peuvent rapidement passer de mode, ou s’avérer inadaptés aux marchés du moment.

Une entreprise peut être innovante sans être complètement adaptée au lieu ou à l’époque.

En conclusion, il faut pouvoir faciliter l’accès à l’entrepreneuriat, aussi bien en simplifiant les démarches administratives, qu’en favorisant le financement de jeunes pousses. Si nous n’arrivons pas à créer, à côté des secteurs d’activités phares (banque, industrie, etc.), un ou plusieurs pôles supplémentaires – et dans ce cadre, l’ICT est le mieux placé – le marché de l’emploi risque, à terme, d’en pâtir. »

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human resources

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Management Business administration ICT human resources Communication

Dimitri Ronsse Interview

Director Human Resources EMEA, Husky Injection Molding Systems Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

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r Ronsse, what is the place of HR management at Husky?

“We have an ambitious strategy.

For our CEO, people are at the top of the agenda: we can’t grow the company without our people.

One of the quotes we often use is: ‘we need to have the right people, in the right seat, fully engaged.’

This is something important. And that means that quite naturally, there is a role to play for the HR function, to help putting everything in place.

Of course, we have to recruit the right people, but we also have to build a talent pipeline.

Once again, if we grow, we will need more people able to take bigger responsibilities in the organisation. And then they must be ready to take over their duty when needed. This is why we spend a lot of time trying to understand our talents, what are the critical roles, and how we can get the talented people in the roles we have to fill. We are in a fast moving environment, and a lot of efforts are required. This is why we have to offer a lot.

Has the industrial sector a future in western Europe, or in any developed country?

It seemed that all factories were meant to go to Asia or developing countries? “There is an interesting trend, also in the States, that makes industry attractive once again. Some companies in developed countries are putting resourcing strategies in place. They are installing back manufacturing capacity in their home country. Some managers have understood that there is a category of people that will have difficulties to find a job in the service industry. Some need to work in a manufacturing environment. And if there is no such job available, that will lead to some structural unemployment. Something even more interesting is that companies have understood that these factories can be competitive against

developing countries labour market costs, depending on the factory model you choose.

How is doing Luxembourg, in this competition? Is it strong enough to defend itself against other big countries? “Luxembourg has a great tool to differentiate itself from bigger neighbours: the ‘Tripartite’. This is an advantage that is unfortunately not used any more.

“Luxembourg has a great tool: the ‘Tripartite’”

I’m sad to see that it is dying. In Luxembourg, international companies, even smaller ones, have access to a high level of decision makers.

In Germany, decisions are made for Siemens, or for Volkswagen, not for companies like us.

Here, we are already big, we can have some impact. There is always work in the manufacturing industry, and there always will be… there is still a future. We can’t be the cheapest, but there are other areas where you can build your competitiveness. Some production models can be redesigned, and you can play on the cooperation between all the stakeholders. To be successful you need a partnership like the Tripartite.

What are the HR challenges for a company like Husky? “Husky is a global company – even if we are a small global company, compared with huge blue chips. We have a high level of complexity to deal with, we have many locations, and many roles in one location. We are a multinational, with a lot of different products. But we have one set of core values that we try to make universal. I mean that everyone working for us, anywhere, can live them, in his daily work life…

He should feel like being part of the Husky family. Core values are not meant to be shown on a website, but to be lived.

As a company, we have a strong emphasis on proving every day that we walk the talk and that we do is what we say. One of our values is uncompromising honesty. People deciding not to live this value are directly disqualifying themselves. We can be sometimes very tough on that. And that belief reflects on the way we do business: we admit mistakes, we don’t over commit to suppliers, we tell them when we are unhappy. Some people believe that by sending us gifts, we will like them more.

Well, we continue being demanding… And all the received gifts are put in an ‘annual tombola’, for all the staff. In our cafeteria, we have fruits available the whole year long. Sometimes, during the day, there is no one at our to cashier.

People can take a fruit and pay by themselves.

Some don’t, but they know, if they are caught, that they will have a problem… and people accept that.

We also have a whistleblower program, lead by an external company. If ever someone feels he has seen something that he didn’t like, that didn’t fit in the company’s policy, and that he feels he has no one to refer to – management, unions, or others – then he has a special number he can call. And all the calls will be investigated.

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Management Business administration ICT human resources Communication

What is the role of your HR department?

“We used to be very good at fire fighting.

Today, we have shifted, and we start to work in a more strategic way. We have become partners for senior business leaders, giving more strategic input, from the HR point of view.

We help putting people on the agenda in the right way. When things start to scale up, you have to follow, to deliver. When business leaders ask questions and want feedback, you have to respond. You also have to adapt your HR structure, levelling up your strengths, but not forgetting you day-to-day duty. It also means that you have to invest a lot in your processes, your HR models, your shared services, your software solutions… so that you can be more efficient. There are things you must keep on doing… If you don’t, there will be frustrations.

We started our shift with some sponsors, in a very low profile way, understanding the needs of the services, while reorganising ourselves. When we were ready, we stepped up more openly.

One of the challenges for the HR is to become a real business partner.

“We used to be very good at fire fighting.

Today, we have shifted, and we start to work in a more strategic way” Dimitri Ronsse Husky Injection Molding Systems

HR can’t live in an isolated world. There is a financial aspect to its work, just like there is a manufacturing aspect. Some principle of those partnering functions can be used. Of course, people can have a cost impact, but everything depends on how you look at it… With the economical slowdown in 2009, when we started thinking about adapting the structure, some came and asked for people downsizing. I came first with another question: which machines do you want to throw out? There is no difference with machines! Instead of seeing the costs, why not thinking about the investment you made for finding the right people? You paid to search and find them. You paid to hire them. You paid to train them. And if you let them go, you will have to invest again as soon as the activity picks up again.

— Management — Septembre - Octobre 2012

Career

Team power Born in Belgium in 1965, Dimitri Ronsse studied organizational psychology in Leuven. He joined Husky Injection Molding Systems in 2001. He moved from a HR manager of a business unit to the current job over the years. “I was never forced to move, everything happened smoothly.” Now in charge of a wider area (EMEA, India and several South-East Asia countries), he insists on keeping a certain worklife balance: “That requires discipline.

I avoid to use my Blackberry on weekends. If there are some urgent things, there is always a way to find and reach me. On vacations, my team knows that I don’t read their e-mails, I just listen to my mailbox once a day.

And I think the team is proud when, over two weeks, I don’t get a single voicemail. It means they are able to handle situations without me…

I’m blessed with a very good team.”

He has been awarded the “coup de cœur du jury” of the Grand Prix paperJam on June 27th. V. R.

How are you partnering with the rest of the management? “We invested a lot in training, for developing our business partnership approach.

We certified a certain number of coaches, and helped managers through leadership programs using specific management tools, like MBTI (Myers Briggs Type Indicator).

We have the challenge to build a real business acumen. We have to understand, in the broader meaning of the word, the reality, that exists behind the figures we manage in the HR department. This is not just about absenteeism or payroll. For example, at one time, we were talking with finance and with operations about our workforce. We were even unable to agree on the number of employees we had… and all figures – from all of us – were correct. We were just using different definitions. How do you want to have a headcount discussion with three different perspectives? One of the progress we made was to agree and use the Full Time Equivalent definition… that saved a lot of stupid discussions.

Let’s take another example: the cost of manpower. It’s often said that Luxembourg labour costs are high. It depends on your comparison criteria and on what you base your calculation.

If it’s only on the direct costs, it’s true that we are expensive. If you try to include other costs, like social coverage, the benefits costs, or the output, then it’s something different. When looking of the cost per output, Luxembourg is not that bad… Depending on the subject, you can choose other – more accurate – tools than simple and direct cost. The base minimal salary is higher in Luxembourg than elsewhere, but we have less overtime… Using the right figures help transforming a request from the business lines into a discussion… It’s more useful than just saying ‘our people are better’.

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Risk Management for Investment Funds

AIFMD: What you Need to Know

Towards best practice: Risk Management for UCITS 26 September 2012

17 October 2012

Introduction à la comptabilité luxembourgeoise

Practical Aspects of the latest Accounting Regulations

27 septembre 2012

28 septembre 2012

The Standard Chart of Accounts, electronic filing and the new draft bill Deutsche Version 18. Oktober 2012 Version française 25 octobre 2012 English version 10 December 2012

Coopération entre 3 générations

Processus de formation

Baby boomers, générations X et Y : mieux les comprendre, les gérer et les motiver 28 septembre 2012

L’organisation logistique, un élément incontournable 18 octobre 2012

La comptabilité expliquée aux non-comptables

Besteuerung von deutschen Grenzgängern Grundprinzipien und neueste Entwicklungen

9. Oktober 2012

Basel III and CRD4 Changes and impacts for banks and investment firms Version française 9 octobre 2012 English version 15 October 2012

Bookkeeping for Holding Companies Deutsche Version Version française English version

19. Oktober 2012 26 octobre 2012 11 December 2012

Gouvernance, Risques et Compliance (GRC) Gestion des risques, contrôle interne et audit interne dans le secteur non-financier 19 octobre 2012

Maîtriser les fondamentaux en IFRS

IFRS Outlook

10, 17 et 23 octobre 2012

Recent and Future Developments in IFRS

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« Aujourd’hui encore, n’importe qui peut ouvrir un cabinet de recrutement.

Il n’existe aucune régulation » Nathalie Delebois

• 42 ans • Owner chez DO Recruitment Advisors depuis janvier 2008 • Business line manager Finance & Legal chez Ajilon de janvier 2006 à décembre 2007 • Branch manager chez Ajilon de décembre 1998 à décembre 2005

Analyse

De la quantité vers la qualité La période faste du recrutement en masse est révolue.

Pour Nathalie Delebois (DO Recruitment Advisors), il est temps de tourner la page.

Texte Jean-Marc Streit Photo David Laurent / Wide

M

adame Delebois, quels sont les changements significatifs observés au cours de ces dernières années ? « Le marché est dans une phase de mutation que la conjoncture économique a probablement accélérée. Nous ne sommes plus du tout dans un marché de volume. Le client va s’adjoindre un cabinet de recrutement, pour des compétences pointues et ciblées. Auparavant, lorsque nous nous entretenions avec un candidat, nous pouvions le proposer à cinq clients différents. Maintenant, c’est le client qui donne ses critères, et c’est ensuite à nous de trouver le bon candidat. Le client prend toujours plus de précautions et les process s’en retrouvent rallongés.

Nous constatons également que les entreprises ont davantage de craintes, peut-être parce qu’elles — Management — Septembre - Octobre 2012

manquent de visibilité quant à l’avenir. En outre, si le client exige de son futur collaborateur toutes les compétences liées au poste à pourvoir (compétences techniques, linguistiques, etc.), il souhaite dorénavant, et peut-être plus qu’avant, que ce collaborateur, une fois engagé, l’accompagne dans son évolution. En revanche, cet accompagnement ne va pas de soi, d’autant plus que la conjoncture actuelle ne permet pas d’anticiper clairement sa propre évolution. Ainsi, il arrive quelquefois que le client change son cahier des charges en cours de recherche. Chaque mission est ainsi unique et difficile, ce qui rend le métier d’autant plus intéressant.

Le secteur des RH devrait poursuivre dans cette dynamique ? « À court et moyen termes, l’évolution devrait se poursuivre dans ce sens, oui.

Car les besoins évoluent. Il y a quelques années, l’essentiel des recrutements se faisait dans la finance et les banques – ce qui, avec le milieu juridique, reste notre core business. Aujourd’hui, de nouveaux secteurs génèrent des besoins en nouveaux profils. L’e-commerce, l’e-gaming et bien d’autres activités ont leur lot de profils et d’experts dif­férents.

Nous avons également observé une recrudescence des postes dans le domaine du marketing, en particulier au sein de sociétés nouvellement implantées sur le territoire national.

Par ailleurs, nous constatons, notamment dans le secteur bancaire, que nos clients sont plus enclins à recruter des seniors, alors qu’il y a encore peu, les jeunes universitaires tenaient la corde. Je pense qu’ils recherchent des collaborateurs plus posés, plus matures et qui ont déjà connu une crise. La période incite à changer le fusil d’épaule…

Vos propres besoins en RH ont dû s’adapter dès lors ? « Le profil du consultant a évolué. Aujourd’hui, il doit avoir une expertise du secteur au sein duquel il œuvre. Il se doit d’être au fait de l’actualité des métiers et des domaines dont il a la charge.

Il est également important qu’il puisse assurer le suivi qualitatif, du client comme du candidat.

Et ce dernier, par ailleurs, s’avère plus exigeant que par le passé.

Si vous le pouviez, que changeriez-vous dans votre secteur ? « Je trouve qu’il manque peut-être un cadre législatif qui régisse le secteur. Aujour­ d’hui encore, n’importe qui peut ouvrir un cabinet de recrutement. Il n’existe aucune régulation.

Actuellement, nous sommes plus de 80 cabinets à avoir pignon sur rue au Luxembourg. C’est beaucoup, même si cette situation ne nous touche pas énormément, car nous bénéficions d’une bonne réputation, construite au fil de l’expérience. »

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Marco Eischen a rejoint le groupe CK en qualité de responsable Marketing et Communication. Âgé de 36 ans, il occupait, depuis quatre ans, la même fonction chez Lalux.

Emmanuelle Klefehn, 36 ans (crédit bancaire et financements structurés).

Arrivée en 2006, elle est active dans le conseil de tous types d’opérations de financements.

Séverine Hamm, 31 ans (règlement des différends).

Arrivée en 2010 (ex-Linklaters et Michel & Schanen), elle est spécialisée en droit civil et commercial.

Après 14 années passées chez RTL Group, puis plus de 12 en tant qu’associé chez Deloitte Luxembourg, où il occupait, dernièrement, la fonction d’associé Advisory & Consulting en charge du secteur TMT, Dan Arendt se met à son compte et crée DA Consulting, société spécialisée dans le conseil stratégique et organisationnel.

Josée Lynda Denis rejoint le cabinet de conseil Kurt Salmon en tant que directrice au sein du département Global Financial Services. Elle était, ces cinq dernières années, director chez Bank of New York Mellon en Global Product Management.

En route vers la mobilité de demain.

12456-08-ALD_CampagneMobilité _136x28,5_DEF.indd 1 — Management — Septembre-Octobre 2012

Jose Ignacio Pascual, 37 ans (fonds d’investis­ sement). Arrivé en 2010, il est notamment spécialisé en private equity et en actifs de type real estate et alternatifs.

Jan Dobrzensky, 35 ans (fonds d’investis­se­ ment), arrivé en 2012 après six années passées à Paris (chez BernardHertz-Bejot, Norton Rose et Heenan Blaikie LLP).

Pour succéder à Paul De Cooman, qui a pris sa retraite, AXA Luxembourg a fait appel à Marie-Hélène Massard au poste de directeur général et d’administrateur délégué. Âgée de 39 ans, elle compte déjà 15 ans d’activité au sein du groupe. Elle était, précédemment, membre du comité exécutif et directrice de la distribution d’Axa Pologne, où elle opérait depuis 2008.

BDO Luxembourg annonce le recrutement de Romain Hilger au poste de senior manager, au sein du département Expertise comptable. Âgé de 47 ans, il occupait, depuis un an, le poste de directeur général adjoint au sein du prestataire dans le secteur social Elisabeth à Luxembourg, après avoir développé, les 13 années précédentes, son expérience en matière d’expertise comptable chez PwC puis IF Group.

Nouveaux senior associates chez Arendt & Medernach 1 / 2

04/09/12 17:06

Thomas Berger, 30 ans (services bancaires et financiers). Arrivé en 2007, il est spécialisé en droit bancaire, civil et commercial.

Management Business administration ICT human resources Communication

Nouveaux senior associates chez Arendt & Medernach 2/2

En prévision du départ en retraite, au 1er janvier prochain, de Jacques Hansen, le comité exécutif de la Croix-Rouge Luxembourgeoise a nommé Michel Simonis en tant que prochain nouveau directeur général. Âgé de 45 ans, il était entré en 2002 au sein de l’institution, et avait rejoint le comité de direction en 2007.

Depuis 2011, il occupait les fonctions de directeur santé, également en charge des finances.

Arrivée en 2010 chez Molitor, Avocats à la Cour, après plus de trois ans passés chez KPMG, Aurélie Budzin-Dang a été promue senior associate au sein de la firme où elle est spécialisée dans les questions de fiscalité internationale des entreprises.

Kalypso Tiga vient de rejoindre Cardif Lux Vie en tant que directeur commercial wealth management. Âgée de 43 ans, elle a occupé, ces 15 dernières années, différents postes au sein du Groupe BNP Paribas.

Transféré cet été du bureau de Munich, Max Flötotto, 31 ans, spécialisé en matière de stratégie et de « lean », vient d’être promu engagement manager chez McKinsey & Company Luxembourg.

Pierre-Olivier Rotheval, 40 ans, a rejoint la BIL en tant que head of digital marketing. Il occupait une fonction similaire depuis 2011 chez ING Luxembourg.

Jean-Marc Di Cato, 33 ans, a été promu engagement manager chez McKinsey & Company Luxembourg. Il y est actif depuis 2010 après avoir été project manager à la Banque de Luxembourg.

Maya Van Belleghem, 33 ans (fonds d’investis­se­ ment). Arrivée en 2007, elle est notamment spécialisée en matière de fonds d’investissement real estate.

Franck Chekroun, 35 ans (fonds d’investisse­ ment). Arrivé en 2012 (ex-Norton Rose, à Paris puis à Londres), il est spécialisé en private equity et actifs alternatifs.

Molitor, Avocats à la Cour, s’adjoint l’expertise de Franca Vella, 38 ans, qui rejoint l’étude en tant qu’associate.

Philipp Mössner a été promu counsel chez Bonn & Schmitt. Âgé de 38 ans, il est arrivé au sein de l’étude d’avocats en 2007 et est notamment spécialisé dans les marchés des capitaux et en banque et finances.

Stephan Arnould, 35 ans, a été nommé associate director au sein du département Office Agency chez Jones Lang LaSalle Luxembourg.

Il y compte, depuis 2004, six ans d’expérience, seulement interrompus par une courte escapade chez Property Partners puis BNP Paribas Real Estate entre 2009 et 2010.

Isabelle AubreeGervais, 36 ans, (département fiscal). Elle est arrivée en 2011 en provenance de chez Deloitte Luxembourg où elle était fiscaliste.

Nicolas Bouveret, 30 ans (fonds d’investisse­ ment). Arrivé en 2010 (ex- Lin­ klaters Bruxelles), il est actif dans de nombreux comités au sein de l’Alfi, en relation avec les fonds Ucits et le risk management.

Anna Martino, 38 ans est nommée sales manager chez Dale Carnegie Training Luxembourg. Elle y était en charge, depuis 2008, du développement de la franchise en tant que business development executive.

Juste après avoir quitté ses fonctions de directeur des publications, rédacteur en chef du Wort et responsable du contenu des divers médias du groupe Saint-Paul Luxembourg, Marc Glesener, 43 ans, a créé sa propre agence de communication/conseil média : M(a)GSolutions.

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Management — Septembre-Octobre 2012 —

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Nouveaux counsels chez Clifford Chance

Après presque 10 années passées au sein du groupe HSBC (d’abord chez Bank of Bermuda), dernièrement en tant que managing director de HSBC Securities Services (Luxembourg) et global head de la branche Amanah, spécialisée dans les services financiers islamiques, Germain Birgen, 51 ans, rejoint RBC Dexia Investor Services en tant que head, client solutions pour le marché européen (hors Luxembourg).

Astrid Agustsson, 31 ans, succède à Pascale Kaufmann (devenue indépendante) à la tête du service Communication et Relations publiques de la Ville de Luxembourg, qu’elle avait rejoint en 2008 après une expérience passée au service MarkCom de PwC.

Claude Mermans vient de rejoindre l’équipe d’Apex Fund Services à Luxembourg en tant que global key account manager. Elle était, depuis près de deux ans, managing director du bureau luxembourgeois de Custom House Global Fund Services, après un an et demi passé au bureau de Singapour.

Pascal Leclerc, responsable de la ligne métier « EFA Private Equity » chez European Fund Administration (EFA) depuis plus de quatre ans, a été nommé directeur. Âgé de 45 ans, il avait occupé, précédemment, des fonctions de managing director chez Sagicap (pendant 5 ans et demi) puis chez Mourant Luxembourg (pendant un peu plus d’un an).

Grant Broadway a rejoint Invesco Real Estate au Luxembourg en tant que junior corporate secretary. Âgé de 41 ans, il fut, auparavant, assistant juridique chez Squire Sanders Solicitors, au Royaume-Uni, puis mandataire social chez Arendt Services Luxembourg.

Après plus de 10 années passées chez Clifford Chance, Yoanna Staechele-Stefanova, 37 ans, a rejoint l’étude d’avocats d’affaires OPF Partners en tant qu’associée au sein du département Corporate.

Céline Avenel intègre l’agence Mikado en tant qu’account manager. Âgée de 32 ans, elle compte huit ans d’expérience en France, notamment en tant que directrice commerciale dans différentes agences.

Yves Ganseman vient d’être promu directeur au sein du groupe Kinetic Partners Luxembourg afin d’y développer la ligne d’activités directorship et de renforcer l’activité compliance. Âgé de 51 ans, il était, depuis trois ans et demi, compliance officer chez Luxcellence Management Company.

Après avoir œuvré pendant trois ans à la mise en place du label « Entreprise socialement responsable » de l’INDR, Éric Hieronimus revient à ses premières amours : le marketing. Âgé de 52 ans, il rejoint le groupe d’assurances Foyer en tant que marketing manager.

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Udo Prinz, 37 ans (banque & finance), arrivé en 2007, est spécialisé en droit bancaire et financier, y compris notamment le volet de règlementation du secteur financier et des assurances.

Audrey Mucciante, 32 ans (banque & finance), arrivée en 2005, est spécialisée dans le domaine des prêts syndi­ qués, des financements d’acquisitions et des financements structurés.

Vincent Marquis, 33 ans (Tax), arrivé en 2010, est spécialisé en structuration fiscale internationale.

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Nouveaux counsels chez Arendt & Medernach 1/2

Gérard Zolt vient de rejoindre Ernst & Young au rang de partner, en charge du département FIDS (Fraud Investigation & Dispute Services). Âgé de 41 ans, il avait, en 2010, créé la société Sqope, spécialisée dans l’information et le renseignement financier. Auparavant, il avait exercé ses talents en tant que senior manager chez KPMG Forensic Luxembourg, puis director chez Deloitte Forensic & Dispute Services.

Âgé de 41 ans, Cyrille Gobert rejoint Halian Luxembourg aux fonctions de sales director. Il était, depuis 2004, chez Devoteam où il a occupé, successivement, les fonctions d’account manager, de sales manager et, depuis deux ans, de sales & marketing director.

Erik Schepers, 52 ans, vient d’être promu directeur chez European Fund Administration (EFA). Arrivé au sein de la société en 2000, il y occupait jusqu’à présent la fonction de head of client management.

Patryk Tyszka, 29 ans, est désormais accountant chez Invesco Real Estate au Luxembourg. Il était, jusqu’alors, comptable junior pour ABN-AMRO Bank et ATC Corporate Services au Luxembourg.

Florence Tollet, 36 ans, quitte ses fonctions de human resources manager chez Sword Technologies pour rejoindre ADT-Center en tant que consultante, plus spécifiquement dédiée aux volets recrutement, assessment et accompagnement de personnes en difficulté ou en transition de carrière.

— Management — Septembre-Octobre 2012

Lia Ketola, 31 ans, vient d’être promue engagement manager au sein de McKinsey & Company Luxembourg. Arrivée en 2010, en provenance du bureau d’Helsinki de la firme, elle est spécialisée sur les sujets connexes au financement des entreprises, pour des clients en private equity ou en industrie.

Frédéric Lemoine a été promu counsel au sein de l’étude d’avocats Bonn & Schmitt, où il est actif depuis 2005. Âgé de 34 ans, il est spécialisé en droit des sociétés.

Le comité exécutif de la CroixRouge Luxembourgeoise a nommé Marc Crochet, 43 ans, en tant que prochain directeur général adjoint (au 1er janvier). Entré au comité de direction en 2007, il occupait depuis 2011 les fonctions de directeur Solidarité nationale et internationale.

Fabienne Moreau, 46 ans (fonds d’investis­ se­ment), arrivée en 2006 (exCitibank Luxem­ bourg puis Société Générale Bank & Trust Luxembourg).

Sophie Weyten, 47 ans (départe­ ment fiscal).

Arrivée en 2010 (ex-PwC, KPMG puis Loyens & Loeff), elle est spécialisée dans les aspects TVA transfrontalière.

Manfred Hoffmann, 44 ans (fonds d’investis­se­ ment). Arrivé en 2000, il est spécialisé aussi bien dans les fonds Ucits qu’alternatifs.

Marianne Rau, 47 ans (règle­ ment des dif­ férends). Arrivée il y a 10 ans, elle est spécialisée dans le droit civil et commercial, en particulier dans les domaines de la construction, la responsabil­ ité civile et des assurances.

Michèle Kemp, 46 ans (fonds d’investisse­ ment). Arrivée en 1995, elle est spécialisée aussi bien dans les fonds Ucits que real estate.

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Nouveaux counsels chez Arendt & Medernach 2/2

Cyril Brunstein-Laplace, 48 ans, a été nommé directeur général délégué de Société Générale Bank & Trust, en charge de la supervision des systèmes d’information, de l’organisation et des projets, ainsi que la direction financière. Au sein du groupe depuis 2004, il occupait, depuis 2010, la fonction de directeur des systèmes d’information du pôle GIMS (banque privée, gestion d’actifs et services aux investisseurs).

Stéphane Braun, 36 ans, rejoint l’étude d’avocats MNKS en tant qu’associé Banking & Capital Markets . Il était, depuis deux ans, senior associate chez Loyens & Loeff, après avoir passé près de sept années chez Linklaters au poste de managing associate.

L’Institut national pour le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises (INDR), rattaché à l’UEL, est désormais dirigé par Norman Fisch. Âgé de 38 ans, il était, depuis deux ans, program manager et communication manager au Fonds National de la Recherche et aura pour mission première de coordonner la mise à jour du label ESR. Juan Martin Fernandez, responsable du département comptable OPC chez European Fund Administration (EFA) depuis 7 ans, a été nommé au titre de directeur. Âgé de 48 ans, il compte plus de 25 ans d’expérience dans l’administration des OPC. L’Association des Gestionnaires de Réassurances asbl (Agere) compte un nouveau président en la personne de Philip Aspden, qui succède à Claude Weber (Marsh).

Aujourd’hui indépendant, il était jusqu’en 2010 general manager chez West of England Ship Owners Mutual Insurance (Luxembourg).

— Management — Septembre-Octobre 2012

Andrea Kuhfuss, 31 ans, a rejoint le cabinet d’avocats Clifford Chance Luxembourg en tant que business development manager. Elle occupait, ces cinq dernières années, des fonctions similaires chez Allen & Overy.

Christine Casanova, 35 ans, rejoint BDO Luxembourg au poste de senior manager. Spécialisée en fiscalité internationale, elle compte 12 années d’expérience chez Clifford Chance et PwC à Luxembourg.

Luxcloud a nommé Carlos Ramon en tant que expert globalisation et conseiller auprès du conseil d’administration et du CEO. Âgé de 45 ans, cet Américain de la Silicon Valley compte plus de 20 années d’expérience dans la direction de sociétés technologiques.

Matthias Pons a été promu senior associate au sein de l’étude d’avocats Bonn & Schmitt, où il est actif depuis 2007. Âgé de 30 ans, il est spécialisé en droit des sociétés.

Pierre Hédouin, 38 ans (règle­ ment des dif­ férends et droit administratif, de la propriété et de la construction). Il est actif au sein de la firme depuis 2000.

Claire De Boeck, 42 ans (fonds d’investisse­ ment). Arrivée en 2000, elle est notamment spécialisée dans les fonds Ucits.

Claude Medernach, 42 ans (fortune privée). Arrivée en 1994, elle est notamment spécialisée en conseil fiscal et planifications successorales pour les familles fortunées.

Gilles Dauphin, 36 ans (droit administratif, de la propriété et de la construc­ tion). Arrivé en 1997, il est notamment spécialisé dans les droits immobilier et administratif.

Ingrid Dubourdieu, 42 ans (fonds d’investisse­ ment). Arrivée en 2003, elle est spécialisée dans la création, la structuration, l’exploitation et la commercialisation pour les fonds et sociétés d’investissement.

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Christiaan Van Houtven vient de rejoindre SGG Holdings en tant qu’associé et chief operating officer group. Il était, depuis près de 13 ans, actif chez PwC Belgique, où il occupait, depuis quatre ans, les fonctions d’executive director et COO.

Le Dr Thomas Dentzer, 35 ans, vient de renforcer l’équipe de Luxinnovation en tant que manager du Luxembourg BioHealth Cluster, en charge du développement du secteur des sciences de la vie. Il était, précédemment, consultant chez Deloitte après avoir créé, au sein du CRP-Santé une équipe de recherche dédiée à l’analyse du virus de l’hépatite C. Gérard Cops vient d’être coopté associé au sein du département de Conseil fiscal de PwC Luxembourg. Âgé de 41 ans, il compte une vingtaine d’années d’expérience au sein du groupe PwC (à New York et en Belgique), seulement interrompue par quelques mois passés chez Ernst & Young Belgium.

Nicolas Lemoine rejoint la nouvelle équipe du CinéBelval comme programmateur cinématographique. Âgé de 40 ans, cet ancien d’Utopia était, depuis 2009, programmateur pour les cinémas Ariston, Kinosch, Kursaal et, déjà, CinéBelval.

Âgé de 30 ans, Rodolphe Lebrun vient d’être promu engagement manager chez McKinsey & Company Luxembourg, où il est arrivé en 2010, après une première expérience en tant que R&D project manager chez Techspace Aero.

Wioletta Klopocka rejoint Invesco Real Estate au Luxembourg en tant que senior financial controller. Âgée de 36 ans, elle était auparavant contrôleur de fonds chez Citco REIF Services (Luxembourg).

SOS Faim compte une nouvelle responsable des relations avec les donateurs privés, les entreprises et les fondations, en la personne de Marion Bur. Âgée de 34 ans, cette ancienne journaliste était, depuis près d’un an, communication and press manager chez MSF Luxembourg après avoir été pendant quatre ans, chargée de programme chez ADA.

Joanna Wisniewska, 31 ans, vient de rejoindre Invesco Real Estate au Luxembourg, au poste de senior financial controller. Elle était, précédemment, contrôleur de fonds chez Citco REIF Services (Luxembourg).

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Jérôme Pascua, 36 ans, a rejoint l’étude d’avocats CMS Debacker Luxembourg en tant que senior associate, en charge du développement de la pratique contentieuse, notamment en droits des sociétés et du travail.

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Athenaïs Bertin, 24 ans (ex-Citco REIF Services, Luxembourg) a rejoint Invesco Real Estate au Luxembourg en tant qu’accountant.

Audrey Bazillie, 24 ans (exExpectra), vient renforcer l’équipe commerciale de Dale Carnegie Training Luxembourg, en tant que sales consultant.

Jordan Lallemand, 21 ans, fraîchement diplômé en techniques de commercialisation, vient d’être nommé key account manager chez le distributeur de boissons Boto International (28 Black, Duff Beer, Vivaloe, Noyu).

Après des études à St-Luc Liège et un passage dans l’agence Globule Bleu, Justine Closjans, 24 ans, rejoint Mikado Publicis au poste de graphiste.

Sébastien Deblire a rejoint la société Codipro (groupe Alipa), spécialisée dans la production d’anneaux de levage articulés, en tant que délégué technico-commercial.

Emmanuel Rasolohery, 28 ans (ex-BNP Paribas Real Estate Luxembourg) rejoint Cushman & Wakefield Luxembourg en tant qu’accountant.

Nadja Zimmer, 26 ans (ex-Citco REIF Services (Luxembourg) a été recrutée par Invesco Real Estate au Luxembourg au poste de corporate secretary.

Olessia Maksimenko, 31 ans (ex-Pramerica Real Estate Investors à Paris) a rejoint le consultant immobilier indépendant Forworx Luxembourg au poste de consultante real estate.

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communication marketing

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Management Business administration ICT human resources Communication

Céline Suel Interview

Chargée de communication, Kulturfabrik Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

M

adame Suel, depuis quand êtesvous chargée de communication pour la Kulturfabrik ? « Depuis 2006.

Je suis arrivée quelques mois avant Luxembourg et Grande Région, capitale européenne de la culture 2007. C’était en fait une création de poste : jusque-là, la communication était répartie entre différentes personnes. Mon arrivée a donc permis de réunir sous une seule casquette des rôles qui étaient auparavant répartis dans la structure, de centraliser la démarche. J’ai dû découvrir la structure, celles alentour, et les artistes.

J’ai commencé sur les chapeaux de roue, avec une année au programme chargé… et en n’étant pas ‘d’ici’. C’est-à-dire que j’ai découvert les différents intervenants de la scène culturelle… en même temps que l’année se déroulait !

Avec le recul, j’ai réussi à porter un nouveau regard, et donc à apporter mes idées. L’année culturelle a été une période de 18 mois, avec la tête dans le guidon. Mais une belle aventure.

Comment fonctionne la KuFa, comme on dit ?

Ses activités sont variées… « C’est un lieu sympathique, avec une programmation atypique. Son mode de fonctionnement est très collégial, très différent d’autres endroits que j’ai pu connaître. En France, par exemple, les organigrammes sont souvent beaucoup plus hiérarchisés. On ne peut d’ailleurs pas arriver et s’y imposer directement. Et, du fait des discussions entre nous tous, et bien, l’ambiance est parfois animée !

La communication est-elle appelée à évoluer dans les mois à venir ? « Nous allons bientôt repenser notre communication, en remettant les choses à plat. Je pense que cinq ans, pour tout découvrir et tout comprendre, ne sont pas de trop. Maintenant que je maîtrise un peu mieux les tenants et les aboutissants…, je peux enfin, avec mes collègues, m’atteler à revoir cer-

taines choses et à les améliorer. Il ne s’agit en l’occurrence pas de critiquer ce qui existe : je ne pense pas qu’il faille juger a posteriori ce qui a été fait auparavant. Un des enjeux, c’est de mieux expliquer qui nous sommes.

On réduit souvent la Kulturfabrik à une salle de concert. Le fait est que nous proposons beaucoup plus que ça, que nous sommes plus variés. Nous créons des espaces de rencontre avec des comédiens, des musiciens bien sûr, mais également des écrivains, ou d’autres formes d’arts.

La richesse vient de la variété. Nous sommes un lieu d’accompagnement des créateurs.

« On réduit souvent la Kulturfabrik à une salle de concert »

Par exemple, nous organisons des résidences d’artistes, que nous accueillons pendant quelque temps pour qu’ils puissent prendre leur temps pour travailler. Nous avons aussi des cours de danses africaines, de percussions, de tango ou encore des activités pour les plus jeunes…

Après quelques années, toutes les identités visuelles ont tendance à devenir désuètes.

Il faudra donc bientôt retravailler la nôtre.

Ce que nous allons essayer de faire, c’est d’aider à faire prendre conscience de la diversité de notre offre. La KuFa propose des spectacles sous diverses formes, mais elle fait également partie de

nombreux réseaux tels que Trans Europe Halles, réseau d’anciennes friches industrielles reconverties en lieux culturels. Elle est aussi à la source de belles collaborations transfrontalières.

Il nous faut approfondir toutes ces questions qui nous permettent de nous différencier.

Et quel est votre rôle à vous ? « Il est multiple.

Je coordonne les activités qui tournent autour de la communication, notamment avec la presse, qui est notre principal relais vers l’extérieur. Je fais également le suivi des publications sur notre site web ou sur notre page Facebook. Sans oublier la traduction des textes vers le français, ou bien encore la gestion de la fabrication de nos brochures et de nos flyers. Nous avons notre studio de création interne, et nous préparons nous-mêmes nos supports, en fonction de notre charte graphique.

Je suis d’ailleurs également responsable de la coordination des différents projets graphiques, ce qui sert de lien entre nous et l’agence avec laquelle nous pouvons éventuellement travailler, selon les domaines et les supports.

Pour la diffusion de notre information, nous avons différents canaux, comme notre site web, les réseaux sociaux, et les partenariats.

Chaque événement a son propre plan de communication, car il s’adresse à des cibles différentes. Entre FlamencoFestival, ou ‘Clowns in progress’, il faut s’adapter : on ne s’adresse pas aux mêmes personnes.

Nos événements sont en fait le résultat d’un travail étroit entre les programmateurs, les partenaires, le reste de l’équipe et moi-même.

C’est ce travail en commun qui nous aide à être efficace… car notre budget communication est particulièrement petit – 60.000 euros pour une année. On doit donc se débrouiller – dans le sens positif du terme – pour avoir le maximum de rayonnement. C’est pour cela que beaucoup de ce que nous faisons l’est en interne, pour minimiser les dépenses.

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Quel est le meilleur moyen de promotion ? « La meilleure publicité pour un lieu comme la KuFa, quoi qu’on en dise, c’est un événement réussi. Et ce succès dépend du service que l’on peut offrir… Là, je pense au public et aux artistes.

Si un spectateur, ou un musicien, n’est pas satisfait par la qualité d’un concert, il ne reviendra pas.

C’est un de nos points forts : notre équipe est au meilleur niveau sur ces questions là.

Nous sommes sur des programmations de niche. C’est en les multipliant que l’on travaille notre succès. C’est aussi en les répétant que l’on y arrive… Si l’on prend le FlamencoFestival, notre partenaire est le Circulo Cultural Español Antonio Machado. Sans lui, il est évident que l’on ne pourrait pas attirer autant de monde… ni fidéliser tout ce public d’une année à l’autre.

Notre programmation est tellement éclectique que les personnes qui s’intéressent à nous savent que l’on peut trouver de tout, tout au long de l’année.

« La meilleure publicité pour un lieu comme la KuFa, c’est un événement réussi »

Un des défis de la communication de la KuFa est de faire découvrir la variété des activités proposées.

Céline Suel Kulturfabrik

Pour ce qui est des relations avec la presse, j’essaie au maximum de connaître mes interlocuteurs, pour leur proposer des sujets qui les concernent au plus près. C’est un travail normal, et de longue haleine. Il faut trouver le bon équilibre, en ne noyant pas les journalistes sous le nombre de sollicitations ou de relances. Ici encore, il y a le l’appui de nos partenaires et de nos relais, y compris à l’étranger, qui font le même travail avec leurs médias de référence.

Il n’y a pas non plus de règle générale dans les relations presse. Certains artistes sont plus en retrait, d’autres sont très demandeurs. Cela dépend de leurs disponibilités, et de leur personnalité. Je peux comprendre qu’à la veille d’un concert on n’ait pas forcément envie de rencontrer plusieurs journalistes. En même temps, pour nous, une bonne couverture est un enjeu important. Pour la 2e édition du festival ‘Clowns in progress’, par exemple, cela nous permettait de mieux installer la date et l’événement dans le paysage culturel du moment. Et ce d’autant plus que l’on s’intéresse à un sujet encore marginal, atypique, en l’occurence le nouveau clown…

Pour les artistes – souvent jeunes – et le festival, il faut avoir de la couverture médiatique.

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Parcours

Paris, Cannes, Esch Âgée de 36 ans, Céline Suel est titulaire d’un diplôme en Langues, Littérature et Culture allemandes.

Elle a également obtenu une maîtrise en Politique et pratiques culturelles en Europe, à l’Université de Paris 8. « J’ai passé quelques années en Allemagne, et travaillé pour des structures aussi variées que le Midem à Cannes, ou un festival de musique orientale. Avant de rejoindre le Luxembourg, je travaillais pour une agence de graphisme, en tant que chargée de production. » Son arrivée au Luxembourg a été motivée par une envie de revenir vers des activités culturelles et le travail dans le milieu associatif. V. R.

Y a-t-il un profil type de vos clients ? Comment les fidélisez-vous ? Comment vous adressezvous aux plus jeunes ? « La majorité de nos visiteurs est bien entendu luxembourgeoise ou résidente, avec une forte proportion de Français et de francophones : la géographie joue son rôle dans notre public…

Nous savons que les nouveaux arrivants à Esch-sur-Alzette sont une cible que nous devons travailler. Nous sommes en train de réfléchir et d’analyser comment mieux construire notre message vers ce nouveau public… sans négliger celui que nous avons déjà. Pour le fidéliser public, il n’y a pas vraiment d’autre moyen efficace que d’être présent, et d’être avec eux dans nos différents événements. La ville d’Esch évolue, et notre public suit le même mouvement.

Si nous sommes limités par nos moyens, par notre financement, nous en rattrapons une partie par la qualité de notre programmation, et notre proximité avec les gens.

Pour attirer les jeunes et communiquer avec eux, nous sommes obligés de travailler sur la programmation. Nous avons par exemple un projet théâtral intergénérationnel, avec différents ateliers, qui s’est déroulé tout au long de l’année.

Les participants clôturent l’année sur scène, avec une représentation devant leurs amis et leur famille.

Il y a des jeunes et des moins jeunes. Cela fait partie de l’activité de la Kufa. Pour parler aux jeunes, en fait, la communication ne marche que si l’on peut l’accrocher à des projets concrets.

Et comme pour le reste, c’est la qualité de l’accueil qui va les faire revenir plus tard, et, encore plus tard, lorsqu’ils seront moins jeunes… »

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« La communication interne prend une nouvelle orientation » Claude Sauber

• 49 ans • Associé-directeur de Binsfeld corporate, qu’il intègre en 1994

Analyse

Respecter la créativité Le secteur de la communication, tributaire du marché, des visions de ses clients ou de l’évolution des technologies, doit continuellement se remettre en question. Claude Sauber (Binsfeld) a observé les bouleversements et plaide pour l’imagination.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Sauber, la situation dans votre secteur a-t-elle connu des changements significatifs au cours de ces dernières années ? « Notre secteur a connu plusieurs bouleversements. Et la multiplication des outils en fait partie. Aujourd’hui, on va du média classique aux plates-formes Internet, en passant par les réseaux sociaux. Face à cette complexité croissante, les agences doivent évoluer sans cesse, afin de conseiller le client de façon adéquate. Prenons l’exemple des médias sociaux : à quoi sert, pour une société, d’avoir 10.000 ‘likers’ si ces personnes ‘aiment’ sa page sans acheter ses produits ? Attirer du monde vers ces pages est évidemment nécessaire, mais pour qu’en finalité l’entreprise puisse leur vendre les produits ou services qu’elle propose. Notre métier est ainsi bien plus complexe que lorsque j’ai entamé ma carrière professionnelle, il y a une vingtaine d’années. Ces

avancées ont également conduit nos interlocuteurs à se professionnaliser dans le domaine du marketing d’abord, de la communication ensuite.

Les entreprises ont engagé des responsables de direction dans ces domaines, allant aussi vers des responsables en relations publiques, qui dépendaient hiérarchiquement des ‘markcom’. Aujour­ d’hui, on a en face de nous des community managers… Les clients ont évolué, continuent à le faire, et exigent de notre part que l’on suive, voire que l’on anticipe, cette évolution.

Enfin, l’internationalisation contribue également à rendre notre métier plus complexe. Avant, nous avions une grande majorité de clients luxembourgeois ; maintenant, on se retrouve à travailler avec des interlocuteurs étrangers issus de divers horizons.

Ajoutez à cela la crise – qui n’est pas finie ! Il est évident que notre métier n’est en rien figé !

L’avenir appartient donc aux agences les plus audacieuses ? « Oui, en un sens. Les agences doivent s’adapter, anticiper ces évolutions de fond.

Leur avenir est tributaire de cette complexité. Mais cette dernière rend notre métier plus passionnant encore pour qui garde comme credo la créativité comme moteur de toute stratégie. À regarder notre clientèle, j’ai le sentiment que les budgets ont tendance non pas tant à diminuer – même si tel semble être le cas pour cette année 2012 –, mais à se déplacer et à se fractionner. La communication interne est un exemple parlant.

Internet a suscité de nouveaux besoins : les gens veulent tout savoir tout de suite. Et au sein d’une entreprise où chaque collaborateur veut être informé, la communication interne prend ainsi une nouvelle orientation, plus exigeante et plus détaillée. La stratégie de communication s’en trouve profondément impactée. Cette tendance va s’amplifier à moyen terme, je pense.

Tout comme vos besoins en compétences en interne ? « Oui, le métier s’est diversifié et il nous faut donc des professionnels qui peuvent répondre aux besoins toujours plus pointus de nos clients, des collaborateurs ayant un haut degré d’expertise dans un domaine précis. Par exemple, nous avons embauché dernièrement une personne spécialisée en médias sociaux. Elle ne travaille que dans cette branche, qu’elle maîtrise donc parfaitement.

Si vous aviez tout pouvoir, quel aspect souhaiteriez-vous améliorer ? « Sans hésitation : le respect de la créativité. Celle-ci est en effet à la base de toute stratégie de communication, aussi faut-il que l’on nous laisse le temps de l’exprimer au mieux. Nous répondons souvent à des appels d’offres, tout comme d’autres agences. Ces formes de concours non rémunérés ont bien trop souvent une date butoir trop proche, qui ne laisse pas le temps à l’imagination de donner sa pleine mesure. En outre, certains de ces appels d’offres ne respectent plus les droits d’utilisation de notre travail. Le respect de notre métier et de la créativité s’en trouve, hélas, trop souvent bafoué. » Management — Septembre - Octobre 2012 —

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Event Management

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Pêcher le lieu ad hoc Un événement a toujours un objectif fixé. La réussite dépend de nombreux critères. Le bon endroit où le produire en est un.

Voilà un choix à ne pas prendre par-dessus la jambe.

Texte Jean-Marc Streit Photo Andrés Lejona

Toutes les entreprises ne disposent pas de locaux en interne adaptés pour accueillir une conférence, une réception ou toute autre manifestation supposant un nombre plus ou moins important d’invités. Il faut donc chercher ailleurs… et faire un choix cohérent.

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uand on organise un événement, le choix d’un lieu pour l’abriter n’est pas chose anodine car il en conditionnera inévitablement la bonne conduite. Entre autres, l’endroit changera selon la vocation de la manifestation : si elle concerne seulement les employés d’une entreprise ou si au contraire elle tend à toucher un public plus large. « En général, lorsqu’un événement s’adresse seulement à notre personnel, nous occupons nos locaux », témoigne Dominique Godin, head of Brand, communication and quality chez BGL BNP Paribas. Il est vrai que cette banque, par sa taille, dispose de plusieurs salles

d’envergures et d’équipements techniques différents, lui donnant dès lors la possibilité d’organiser en interne des formations, des réceptions, des conférences et autres séminaires. L’extérieur du siège de la BGL BNP Paribas, implanté au Kirchberg et disposant de jardins agrémentés de points d’eau et de végétation variée, est aménagé pour une garden-party qui accueille bon an mal an 600 à 700 personnes. « Dans ce cas, la météo, aléatoire sous nos latitudes, oblige à prévoir des secteurs abrités. L’étendue des jardins suppose également que l’on monte un podium et que l’on installe un système audio performant afin que les orateurs soient entendus de tous. »

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« En général, lorsqu’une manifestation s’adresse seulement à notre personnel, nous occupons nos locaux » Dominique Godin BGL BNP Paribas

La qualité d’une manifestation passe ainsi par des commodités adaptées au nombre de personnes et par une technique au service du confort de chacun.

Bien entendu, le site doit être adapté au nombre de personnes attendues. Et cela reste indéniablement le critère numéro un. Une salle trop spacieuse serait contre-productive, laissant une désagréable impression de vide. Point trop n’en faut donc, même si l’on souhaite voir grand, « au cas où », car il en va et de la sensation dégagée, et du budget alloué à la manifestation.

L’objet oriente l’espace Le deuxième critère, également très important, c’est le but de l’événement. En effet, une conférence ne suppose pas la même enceinte qu’une manifestation ludique. Aussi faut-il concevoir un événement qui se marie avec son milieu. « Cette harmonie, nous l’avons voulue par exemple lors de notre réception du Nouvel An, en choisissant le hall d’accueil de notre siège au Kirchberg pour accueillir nos convives », précise Dominique Godin. Dans une autre optique, la soirée annuelle pour tous les collaborateurs de la banque se déroule tous les ans à Luxexpo. Deux halles sont louées afin d’accueillir la totalité des collaborateurs de la société (environ 4.000 personnes).

Tous ne sont pas présents, mais de manière régulière, plus de 2.500 personnes profitent de ce moment de convivialité. Pour un tel événement, la logistique est très importante, tout comme le service de sécurité « afin de gérer

l’accès et de ne laisser rentrer que les invités », souligne Dominique Godin. Une manifestation d’une grande ampleur telle que cette dernière présuppose un travail organisationnel qui ne laisse rien au hasard en matière d’agencement de la salle, de respect des procédures d’acheminement et de conservation des denrées alimentaires, des conditions d’accueil ou encore d’animation (généralement en collaboration avec des prestataires externes). Le choix du lieu sera conditionné par différents aspects essentiels à la bonne marche de la manifestation.

Se décider pour un site, c’est donc penser à tout.

Y compris à un budget prédéfini qui orientera incontestablement l’option ad hoc, pour que chacun morde à l’hameçon.

« Le choix d’un lieu pour un événement est-il un des éléments stratégiques qui contribue à son succès ? Quels sont les critères majeurs permettant de définir le lieu idéal pour un événement, en fonction de l’objectif recherché ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises : Laure Elsen (Accentaigu) Hans Ghyssaert (A’Venue International) Margaux Ferry (Binsfeld Live) Han Wezenberg (CCR Abbaye de Neumünster) Maryline Arthkamp (Luxembourg Convention Bureau) Morgan Gromy (Luxexpo) Allison Masci (Utopia) Anne Beyens (Villeroy & Boch)

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« Le choix du lieu pour un événement est-il un des éléments stratégiques qui contribue à son succès ?

Quels sont les critères majeurs permettant de définir le lieu idéal pour un événement, en fonction de l’objectif recherché ? » Hans Ghyssaert Administrateur A’Venue International

Château, entrepôt, bureaux : tout est imaginable et transformable

Laure Elsen Directrice Accentaigu

Ne pas avoir peur de se décentrer « Le choix du client du lieu pour un événement est effectivement primordial et décisif. La sélection et la réservation de la salle doivent être effectuées le plus en amont possible. Si c’est possible, il faut même s’en occuper avant le choix du concept !

Il faut tout d’abord s’assurer que la salle soit bien proportionnée par rapport au nombre de personnes attendues et en fonction de critères importants, par exemple s’il s’agit d’un seating ou d’un walking dinner, les dimensions du mobilier et de la scène, etc.

Aussi et surtout, le lieu doit être adapté au type d’événement et ‘coller’ avec le public présent. S’il est question d’un séminaire de travail ou d’un colloque, mieux vaut orienter ses recherches vers un établissement plutôt sobre et non ostentatoire. Pour une conférence de presse ou un événement sous les projecteurs, le lieu doit alors refléter au mieux l’esprit de la manifestation et y apporter du sens. Faire (ou refaire) une visite du lieu ‘à travers l’œil d’un participant’ permettra de valider et d’anticiper les nombreux aspects logistiques. Ne pas se fier au seul coût locatif et estimer les prestations supplémentaires. Pour finir, la salle doit être bien située. Le plus simple est naturellement de faire cela dans les locaux du client, si l’on dispose d’un espace adéquat. Cela ne veut pas dire qu’il faut avoir peur de se décentrer ! L’agence est là pour s’occuper de tout l’aspect logistique, afin que le déplacement des invités se fasse de façon simple et organisée. Dans ce sens, il y a de plus en plus de moyens d’intégrer la notion de RSE et favoriser les déplacements plus écologiques. Chercher un lieu facilement accessible en transports collectifs (train, bus…), à vélo ou à pied, afin d’éviter l’utilisation de voitures et ainsi de limiter la pollution.

L’important dans toute cette démarche est de rester en phase avec les enjeux de l’entreprise et avec les messages véhiculés lors de la manifestation. »

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« En tant que spécialiste de l’organisation d’événements, nous nous devons d’imaginer le concept idéal pour notre client et ce, de A à Z : cela inclut bien évidemment le lieu où se déroulera la prestation. Certains endroits, de par leur charme authentique, leur originalité ou autre, apportent tout naturellement le cadre magique qui contribue au souvenir mémorable d’une soirée. D’autres, plus discrets, voire même totalement dépourvus d’âme et d’atouts, sont pour nous le challenge principal, qui consiste à redonner vie à cet endroit, le temps d’une soirée, et de recréer l’ambiance ou le style souhaité, au plus près des attentes du client. On pourrait rêver du lieu parfait, dans des conditions parfaites, que ce soit pour notre logistique ou pour le plaisir des invités, mais c’est rarement possible : nous devons nous plier aux contraintes du lieu en question et imaginer alors les solutions aux différents problèmes techniques. C’est également une question de goût et de choix du client, qui orientent la recherche dès le début : il est important de bien définir avec lui ses attentes, afin de cibler la recherche, gagner du temps et être plus efficace. Lors de cette recherche du lieu idéal, les principaux critères sont la localité, la capacité, le style et l’esprit du lieu, ainsi que les facilités d’accès et de stationnement. On prendra aussi en compte par la suite les équipements et aménagements disponibles et, bien sûr, le tarif de location, qui peut facilement être rédhibitoire pour certains clients / budgets. Le lieu où se déroulera cet événement est tout de même la base de ce dernier, et mieux vaut bien commencer notre projet pour bien terminer votre soirée ! »

Le salon est servi.

Un intimiste salon de thé. Trois agréables salons de réception. La fraîcheur d’une terrasse l’été. La chaleur d’une cheminée l’hiver. C’est aussi ça Namur. Un lieu charmant et parfaitement équipé pour l’organisation d’événements en tout genre (séminaire, conférence, déjeuner, mariage, …) disposant de 180 places de parking.

Sans oublier le restaurant gourmand ouvert le midi. www.namur.lu

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Margaux Ferry Account manager Binsfeld Live

Han Wezenberg Event manager, head of department Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster

Les atouts maîtres d’un lieu d’exception

Le lieu, la réussite de votre événement « C’est la nature et le budget d’un événement qui orienteront dans un premier temps le choix d’un lieu plutôt qu’un autre. Choisir un site pour un événement doit aller de pair avec l’identité d’une entreprise, un concept événementiel ou une scénographie particulière. Le choix d’un lieu, c’est avant tout un positionnement stratégique. Certains espaces permettent des scénographies plus ambitieuses que d’autres et déterminent le potentiel émotionnel qui s’en dégagera. La hauteur sous plafond est un critère primordial, cela fait partie des différents éléments que nous analysons. Pour cela, nous utilisons des outils comme le tableau comparatif qui prend en compte la situation géographique, les conditions d’accès et de livraison, la surface, l’équipement existant, le cachet du bâtiment… Un grand hall événementiel nécessite d’importantes installations techniques, alors qu’un bâtiment chargé d’histoire possède un charme qu’un éclairage étudié suffira à mettre en valeur. Les critères de sélection d’un lieu varient donc en fonction du concept que nous créons pour nos clients. C’est la première mission de ma fonction d’event production manager dans l’élaboration d’un projet. Luxembourg-ville dispose de lieux aux configurations assez variées mais qui sont relativement peu nombreux. C’est pourquoi Binsfeld Live s’intéresse plus particulièrement à des lieux alternatifs, comme des sites culturels, d’anciens bâtiments industriels ou des hôtels particuliers, quitte à parcourir quelques kilomètres de plus, pour proposer à ses clients des lieux authentiques, atypiques ou confidentiels… mais chuuut ! »

« Le choix du lieu pour un événement est-il un des éléments stratégiques qui contribue à son succès ? Quels sont les critères majeurs permettant de définir le lieu idéal pour un événement, en fonction de l’objectif recherché ? »

« Le lieu idéal est, certes, celui qui sera en parfaite adéquation avec l’événement à organiser, c’est-à-dire celui qui en respectera au mieux les différents paramètres, afin de lui garantir un plein succès.

Mais un certain nombre de ces critères sont essentiels, quel que soit l’événement, son ampleur, sa cible, ses intervenants ou sa destination.

Une situation exceptionnelle, un cadre historique, un décor spectaculaire sont autant d’atouts qui font d’un lieu un endroit d’exception, condition première sinon essentielle au succès d’un grand événement.

Mais le prestige ne serait rien sans la qualité des infrastructures, la modernité des équipements, l’exclusivité du service, la chaleur de l’accueil sans oublier bien sûr le savoir-faire d’une équipe professionnelle œuvrant au quotidien sur son propre terrain, ce qui lui permet d’apporter une qualité irréprochable à chaque événement dont elle a à s’occuper.

Ajoutons le développement d’un volet écologique pour une approche contribuant à préserver les ressources naturelles et amener collaborateurs, partenaires et clients à agir de manière responsable à l’égard de l’environnement.

Une ambiance d’exception ne serait donc qu’un avantage mineur sans la qualité de l’accueil, du service et du management. Et tradition, prestige, exclusivité, critères d’excellence, ne peuvent être les atouts maîtres d’un événement que s’ils riment avec technique, modernité et savoir-faire. »

Maryline Arthkamp Responsable Marketing Luxembourg Convention Bureau

Le lieu juste pour un événement « En général, l’organisateur cherche une destination et un lieu qui permettent à la fois de communiquer librement et sans contrainte, et qui diffusent une ambiance dont on se souviendra avec plaisir. La capacité d’une ville à attirer des événements se résume à son accessibilité, son attractivité, son environnement sécuritaire, son tissu économique et même sa notoriété, et enfin à son offre de divertissements touristiques et culturels. Pour se rendre attractive auprès des décideurs potentiels, la Ville de Luxembourg fait appel aux qualités indubitables de l’infrastructure événementielle, mais

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aussi aux mêmes arguments que ceux du tourisme de loisirs : patrimoine historique et culturel de la ville et de la région, multiplicité linguistique, qualité de l’offre hôtelière, de la restauration et du service. Pour les congrès internationaux, la sélection se fait lors d’un repérage sur place. Sa synthèse et le rapport qualité/prix aident à prendre une décision : disponibilités de date, acheminement et distances à parcourir sur place, hébergement, infrastructure de réunion, moyens techniques, surfaces d’exposition, restauration, moyens d’accueil et services des prestataires, valeurs ajoutées :

upgrading de logement pour les VIP, transport local inclus dans le prix de la chambre, Wifi gratuit, etc.

Lorsque le projet est purement événementiel, c’est à la fois la fonctionnalité, l’originalité du lieu et du concept des activités ou de l’animation qui ont la priorité. Oui, mais ce qui compte vraiment… Plusieurs enquêtes internationales ont démontré que seulement trois facteurs exercent une influence statistiquement significative sur la satisfaction globale des participants : la qualité de l’infrastructure de réunion ou de l’événement, la qualité de l’accueil du personnel de l’hôtel et la qualité des chambres. »

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« Le choix du lieu pour un événement est-il un des éléments stratégiques qui contribue à son succès ? Quels sont les critères majeurs permettant de définir le lieu idéal pour un événement, en fonction de l’objectif recherché ? » Morgan Gromy Directeur d’Exploitation Luxexpo

Une bonne approche, penser son projet en expérience de visite « Pour offrir un large éventail de solutions dans une société qui évolue rapidement, il incombe au gestionnaire d’un lieu de faire preuve d’empathie et de flexibilité, et à l’organisateur d’événement d’être transparent sur ses besoins. Il est donc essentiel que l’objectif stratégique de l’événement soit clairement défini et exprimé par l’organisateur, ainsi que les caractéristiques personnelles des visiteurs. Sur cette base, le gestionnaire du lieu pourra qualifier les besoins techniques et organisationnels du projet, afin de satisfaire les besoins fondamentaux de l’organisateur, tout en fournissant une expérience de visite de haute qualité aux personnes qui se rendront à l’événement. L’expérience de visite peut être influencée par un nombre indéterminé de critères liés aux visiteurs et aux endroits visités. Toutefois, certains facteurs jouent un rôle plus important que d’autres et peuvent même avoir une influence prépondérante. Ceux-ci se rapportent aux facilités d’accès au site (transports en commun, heures de pointes, axes de circulation, guidage routier, distance avec la ville, l’aéroport, la gare…), à ses capacités d’accueil (largeur des portes, nombre de parkings, nombre de places assises, debout…), à la qualité d’accueil (signalétique, explications et conseils des intervenants…), au confort de visite (sécurité des biens et des personnes, restauration, propreté, accès Wifi, éclairage…) et à l’architecture du lieu (image et modernité des lieux, hauteur des halls, aspect des sols et murs, modularité…).

Dans certains cas les conditions météorologiques sont cruciales. Étant donné la complexité et le grand nombre de facteurs ayant une incidence sur les expériences de visites, le gestionnaire ne contrôle pas tous ces critères. Toutefois, selon son style de gestion, il peut guider l’organisateur dans la plupart des cas, et apporter les informations dont il a besoin pour faire le meilleur choix. Enfin, le bouche-à-oreille en dit souvent long sur l’attractivité d’un lieu ou de son gestionnaire. »

Allison Masci B2B Marketing executive Utopia

Le cinéma au service des événements d’entreprises « En tant que lieu d’accueil pour les événements d’entreprises tels que les séminaires, les réunions, les conférences ou les projections privées, nous connaissons très bien les différentes problématiques qui se posent pour le choix d’un lieu d’événement.

La satisfaction de nos clients est au cœur de nos préoccupations, c’est pourquoi nous proposons une étude personnalisée des besoins et par là même une offre sur mesure adaptée à ceux-ci.

Le lieu idéal dépend avant tout du type d’événement que l’on souhaite organiser. En fonction du nombre de participants et de la thématique, une première sélection doit s’opérer. Ensuite, il est possible de faire un tri dans la sélection en comparant les aménagements spécifiques de chaque lieu : équipements techniques, service de restauration ou traiteur, facilités d’accès pour les invités, atmosphère particulière du lieu, etc. La variable ‘coût’ est également déterminante.

Au final, le lieu idéal pour un évènement d’entreprise doit refléter avant tout l’esprit corporate de l’organisateur, faire ressortir ses valeurs et permettre un beau succès, quel que soit le but de l’opération. »

Anne Beyens Gérante du château de Septfontaines Villeroy & Boch

Un lieu adapté au type d’événement « Le choix du lieu fait incontestablement le succès d’un événement. Pour le choisir, il est important de prendre en compte les éléments suivants. Tout d’abord, lieu et date sont étroitement liés. Si l’on veut organiser un événement dans un endroit précis, la date dépendra des disponibilités de l’endroit. De même, une date précise réduit le nombre d’endroits disponibles. D’autre part, les lieux – des plus classiques aux plus originaux – et leur capacité sont généralement adaptés au type

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d’événement. Les centres d’affaires offrent un nombre limité de salles de petite capacité (jusqu’à +/- 50 personnes) adaptées à des réunions, tandis que les grands hôtels disposent d’un grand nombre de salles modulables (jusqu’à +/- 500 personnes) qui permettent d’organiser des plénières et des sous-commissions. Les monuments classiques ou les châteaux sont réservés à des manifestations de prestige, exclusives ou privées, comme les mariages. Et pour finir, type d’événement,

groupe cible et objectifs sont déterminants dans le choix d’un lieu. Exemple : le séminaire destiné à un public interne permet de sortir du contexte de travail et d’allier réflexion et détente, et peut être organisé dans un hôtel avec centre de bien-être, en pleine nature, ou la conférence de presse qui réunit journalistes et dirigeants d’entreprises et dont l’objectif est de rendre publiques des informations importantes dans un château, un lieu qui renforcera le caractère exclusif de l’événement . »

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Dossier

dossier:

Assurances Après un tour d’horizon de l’état de santé du secteur avec Pit Hentgen (Lalux), président de l’ACA, paperJam se penche sur les défis réglementaires auxquels les professionnels doivent faire face. Le principal est, sans conteste, la mise en œuvre de la directive Solvency II, sur laquelle s’expriment Paul Fohl (Foyer), Philippe Golinvaux (ING Life), Laurent Jaumotte (AXA Luxembourg) et Wim Kinnet (Bâloise Vie).

Au Luxembourg, cette transposition s’accompagne également de la création d’un nouveau statut : celui de professionnel du secteur des assurances (PSA). Victor Rod, directeur du Commissariat aux Assurances, et Jean-Michel Pacaud (Ernst & Young) en détaillent les grandes lignes.

Mais la loi qui se profile ne fait pas que des heureux, en particulier chez certains courtiers, qui s’inquiètent du devenir de leur profession. Explications avec Frederick Gabriel (Marsh), Edouard Georges (Luxembourg Insurance Brokers),Paul Hauffels (FCA) et Raymond Lang (Olca).

Enfin, gros plan sur un secteur mal connu : celui de la réassurance. Pourtant, le Luxembourg est le premier domicilede captives d’assurance et de réassurance au sein de l’Union européenne. Luc Albert (Swiss Re) et Lambert Schroeder (AON Insurance Managers) en expliquent les tenants et aboutissants.

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Dossier

Pit Hentgen

« Les prochaines années seront plus difficiles » Le nouveau président de l’Association des Compagnies d’Assurances, élu en mars dernier, pose un regard serein sur la situation actuelle du secteur, tout en restant conscient des obstacles commerciaux et réglementaires qui se profilent.

Interview Jean-Michel Gaudron Photos Éric Chenal / Blitz

Monsieur Hentgen, vu de l’extérieur, le secteur de l’assurance semble globalement moins touché par la crise que le secteur bancaire, par exemple… Est-ce vraiment le cas ? « Il a également été touché, mais différemment.

Nous ne sommes pas systémiques, en ce sens que les assureurs n’ont des relations d’affaires que relativement limitées entre eux sur le marché.

Mais nous sommes dans le même environne­ ment que les banquiers, à l’actif du bilan. Nous sommes donc très concernés par la crise et ses répercussions sur les marchés.

D’un autre côté, les taux d’intérêt sont très bas.

Et comme nous avons toujours cherché un taux de risque très bas, la rémunération des actifs est très faible.

En termes d’assurances traditionnelles, les revenus financiers représentaient il y a quelques années environ un tiers de nos revenus. Aujour­ d’hui, ils ne représentent plus que 15 % environ.

Pour ce qui est de l’assurance-vie, qui demeure l’activité dominante au niveau des chiffres, la rému­ nération de l’assureur se fait sur base de l’évaluation des stocks, des sous-jacents, qui ont beaucoup souffert à cause de la correction des marchés finan­ ciers et d’une évolution peu favorable. Il y a donc un manque à gagner évident pour nous.

Il est donc logique que les chiffres 2011 soient assez mauvais ? « L’année 2011 est la 4e an­née de crise depuis 2008, mais c’est la première année où le secteur a été touché de façon plus visible à l’exté­ rieur. Nous observons un chiffre d’affaires en repli dans la plupart des marchés et des segments.

Ce recul vient quasi exclusivement de l’activité transfrontalière en assurance vie, des marchés où la plupart des acteurs luxembourgeois sont actifs. Il y a des raisons propres à chaque pays et à chaque acteur.

En revanche, sur le marché domestique, corrigé d’éléments non récurrents, tels que le fronting (un type d’opération de réassurance, ndlr.) ou des opéra­ tions financières, on constate encore une pro­ gression. C’est une bonne chose. Cela confirme que la crise touche moins le Grand-Duché que les autres pays d’Europe. Et cela montre que les gens ne sont pas prêts à abandonner la couver­

Pit Hentgen (ACA)

ture des risques auxquels ils font face, même si les perspectives deviennent moins bonnes. C’est fondamental.

Entre le non-paiement d’une prime et le risque d’une moins bonne couverture en cas de sinistre, les gens n’ont finalement pas changé leurs habi­ tudes en matière d’achat d’assurances.

Sur quels segments se fait cette croissance au Luxembourg ? « C’est dans tous les domaines. Il y

a, un stock de richesse qui n’a pas diminué et une inflation qui continue d’augmenter. Il y a égale­ ment une indexation, directe ou indirecte, de l’activité, qui fait que les valeurs que nous cou­ vrons augmentent, ce qui mécaniquement fait croître nos primes.

Il faut aussi voir que, ces dernières décennies, la population a connu une forte hausse. Lorsque j’étais à l’école primaire, le nombre d’habitants que nous apprenions était 300.000.

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Réforme des pensions

« Être davantage impliqués » La réforme des pensions, en cours de gestation – depuis quelques années déjà – intéresse évidemment le secteur de l’assurance. Il est directement concerné par le « 2e pilier », celui des plans de pension financés par capitalisation des affiliés et gérés par les assureurs-vie. « Actuellement, il est question de l’élargissement de ce 2e pilier. C’est du moins ce que l’on entend çà et là », note Pit Hentgen.

L’ACA souhaite, dans ce contexte, que les professionnels du secteur soient directement impliqués dans les réflexions et dans la préparation du nouveau cadre à venir. « Nous réfléchissons à une façon intelligente d’élargir le cadre de ce 2e pilier et de créer de tels régimes dans n’importe quel secteur, y compris la fonction publique. Nous sommes une profession spécialisée dans toutes ces questions et nous maîtrisons les risques et leurs coûts. Nous avons donc certainement une contribution à apporter et nous voulons être écoutés. Mais nous craignons que le dossier soit déjà trop avancé au moment où l’on nous demandera notre avis. La question est trop importante. On doit être impliqués dès maintenant. » Pit Hentgen redoute également que l’État ne devienne un acteur à part entière dans ce 2e pilier. « Nous ne voulons pas qu’il soit concurrent du secteur privé et qu’il travaille avec d’autres règles prudentielles », prévient-il. Jusqu’en septembre, l’ACA va donc plancher sur le sujet afin de prendre position de manière ouverte non sans avoir consulté un certain nombre d’acteurs du marché. J.-M. G.

« Les consommateurs n’ont finalement pas changé leurs habitudes en matière d’achat d’assurances » Pit Hentgen (ACA)

Le dernier recensement indique plus de 512.000. En à peine 40 ans, la population a presque doublé. Dans le même temps, le nombre d’acteurs a diminué fortement dans le secteur par un mouvement de concentration. D’une une ving­ taine, il n’en reste plus que six. Le gâteau est plus gros et nous sommes moins à nous le partager… Êtes-vous inquiets de ces mauvais résultats en 2011 ? « Nous nous croyions plus résistants à la crise. Or, des segments importants d’activités sont touchés (ACA). Beaucoup de nos contrats, notamment en vie, sont à primes uniques. Il faut donc recréer le business tous les ans. Il est impos­ sible de faire des prévisions sur l’avenir. Les pro­ chaines années seront plus difficiles du point de vye du résultat que de celui du volume d’affaire, le souci majeur restant la rémunération des actifs.

Dans le domaine international vie, le volume des actifs croît moins vite. La rémunération est donc moins intéressante. Lorsqu’on nous confie de l’argent, nous évitons les placements vers les pays à risque de l’Europe du Sud. Nous sommes même très prudents avec des pays comme la France. Nous nous limitons principalement à l’Allemagne ou aux Pays-Bas, nous n’avons pas tellement le choix. Mais cela ne nous procure que des rendements de 1 % ou 2 % sur le long terme, alors qu’il y a quelques années, les rende­ ments étaient de 5 % et plus.

Quelle est l’exposition du secteur à la Grèce et à l’Espagne ? « Nous avions fait un tour de table il y a un an, chez les grands acteurs membres du conseil de l’ACA. Il n’y avait pas d’exposition majeure vers ces pays-là, en tous les cas, pas de nature à poser un problème. Depuis un an, le Commissariat demande davantage de détails sur les engagements vis-à-vis de la dette des pays de la zone euro. Nous ne disposons pas

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de la dernière mise à jour de ces informations (le rapport annuel du Commissariat sera présenté en septembre, ndlr.).

Quelles seraient les conséquences d’un éventuel éclatement de la zone euro ? « Nous observerions sans doute trois niveaux de devises dans les différents pays. Il y aurait une zone ‘euro fort’, à laquelle le Luxembourg et l’Allemagne appartiendraient, alors que la Belgique et la France seraient plutôt dans un ‘euro moyen’. Si l’euro moyen était, par exemple, dévalué de 10 % par rapport à l’euro fort, et si l’euro faible l’était de 30 %, cela signifierait que nous devrions amortir les deux tiers de notre portefeuille de 10 % ou de 30 %, puisque nos engagements resteraient dans notre monnaie domestique, c’est-à-dire l’euro fort.

Cet éclatement nous poserait évidemment de très grands problèmes. Nous soutenons donc évidemment toute la politique visant à assurer la survie de l’euro.

Cet éclatement est-il un scénario réel­lement plausible ? Ou bien gardez-vous confiance dans la solidité de la zone euro ? « Je reste confiant, en effet, même si je suis conscient que le Luxembourg va perdre une part de souverai­ neté dans les décisions à venir, c’est clair, notam­ ment en matière de surveillance, qui constitue une part de souveraineté nationale.

Il y a une logique de convergence politique, économique et financière en Europe, avec comme corollaire que des pays comme le Luxembourg, petits mais avec un certain nombre de niches, vont proportionnellement perdre plus que d’autres pays. Mais ils gagne­ raient néanmoins globalement sur l’opération si on maintenait une monnaie unique, étant donné que la force des acteurs de la Place serait conservée.

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Convention collective

Coup de maître Les choses semblaient bien mal engagées. En mars dernier, les syndicats claquaient la porte des négociations de la convention collective 2012-2014 du secteur des assurances. Et, deux mois plus tard, un peu à la surprise générale, les partenaires sociaux annonçaient avoir finalement trouvé un terrain d’entente.

Un coup de baguette magique ? « Les positions officielles prises vis-à-vis de l’opinion publique sont toujours plus radicales que lorsqu’on se met ensemble pour débloquer une situation. Il y a toujours un peu de folklore dans tout ça », analyse Pit Hentgen qui, entre temps, a été élu à la présidence de l’ACA. « Il nous faut en général une année avant de parvenir à un accord.

Ce fut le cas encore cette année.

Mais je dois préciser que le dialogue social continue de fonctionner assez bien dans notre secteur, comparé peut-être à ce que l’on observe au niveau national. » Comme bien souvent, ce sont principalement les réunions informelles et les échanges non officiels qui ont davantage fait avancer le dossier que les rendez-vous programmés.

Mais un autre élément a également pesé dans la balance : l’échéance du mois de juin, date à laquelle est payée la prime de conjoncture. « Les syndicats, autant que nous, avions intérêt à ce que nous trouvions cet accord avant juin. Nous parlons des mêmes employés. » J.-M. G.

« Le gâteau est plus gros et nous sommes moins à nous le partager » Pit Hentgen (ACA)

Dans ce contexte, on imagine que les contrain­tes liées à la mise en œuvre des dernières législations et réglementations tombent mal… « En effet. D’autant plus que nous avons très bien fonctionné jusqu’alors, sans toute cette législation. Il y a toujours eu une bonne protection de l’intérêt des consommateurs et il n’y a jamais eu de faillite ou de problème de solvabilité, sur le dernier siècle. Mais on est quand même membre de l’Union européenne et le cadre doit s’adapter.

Nous héritons aujourd’hui d’un certain nombre de directives, qui ont souvent, comme point de départ, des situations aberrantes ou des excès commis sur certains marchés, par certains acteurs. Il s’en dégage des principes et la mise en place de cadres assez rigides qui, a priori, ne semblent pas faire beaucoup de sens, si on les applique sur notre marché.

Rien que pour être en règle avec nos obligations de contrôle et de gestion de nos risques, nous avons fait l’estimation que tout ce qui doit se faire, ou a déjà été fait, coûte environ annuellement 10 % des bénéfices du secteur. C’est énorme, sans compter la lourdeur et la complexité de la mise en place.

Dans des pays comme l’Angleterre, plusieurs acteurs ont du mal à remplir tous les critères, et ont déjà prévenu qu’ils pourraient quitter l’Union européenne pour s’établir ailleurs, là où les exigences sont moins fortes. Cela montre qu’il y a un réel problème.

Qu’en est-il au Luxembourg ? Le Luxembourg est-il prêt à la mise en œuvre de la directive Solvency II ? « Je le pense, oui. Nous y travaillons, tous ensemble, depuis plusieurs années dejà. Mais nous ne savons pas encore

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quelles seront les mesures d’implémentation de niveau 2, tant il reste de choses qui ne sont pas arrêtées définitivement.

Y aura-t-il un impact sur les clients finaux ? « Sur le montant des primes, non. Il pourrait juste y avoir des répercussions sur l’acceptation de certains risques, qui ne seront peut-être plus assurés de la même façon. Mais nous espérons toujours le faire aux mêmes tarifs.

Solvency II en tant que telle ne représente pas un danger en matière de tarifs. Mais nous sommes dans une situation sur le marché national où la concurrence a tellement joué que nous sommes arrivés à des adaptations relativement faibles et espacées. Nous sommes dans une logique d’ajustement plus régulier et continu des primes et des différents risques. Le marché s’est adapté à la libre concurrence et a atteint une certaine maturité.

Parmi les dossiers importants qui se trouvent sur votre bureau, il y a celui du statut de PSA (professionnel du secteur des assurances, voir aussi l’article en page 72).

Avez-vous été surpris par la réaction de certains courtiers, qui sont montés au créneau alors que tout semblait ficelé ? « Il est vrai que, au départ, le texte, soutenu par le Haut comité de la place financière et par le ministre des Finances Luc Frieden, a été élaboré conjointement avec le Commissariat aux Assurances et des représentants de certains courtiers. Suite au dépôt du projet de loi, nous avons été saisis pour rendre un avis, qui a évidemment été positif.

Mais entre temps, un courtier, ancien salarié de la Chambre de Commerce, a émis un avis négatif, dont les termes ont ensuite été repris dans

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« Le marché s’est adapté à la libre concurrence et a atteint une certaine maturité » Pit Hentgen (ACA)

l’avis final publié par la Chambre de Commerce ! Cela a évidemment créé une certaine confusion.

Nous avons eu un échange avec la Chambre sur ce sujet. Nous sommes un secteur réglementé. On ne peut pas y appliquer tous les principes usuels du commerce, sauf sous certaines conditions.

Dans le cas présent, nous estimons indispensable qu’il y ait un capital minimum pour exercer la profession de courtier. Nous constatons qu’il y a énormément de faux acteurs de cette branche, qui n’investissement pas dans leur activité, et qui ne sont pas à même d’avoir un niveau professionnel suffisant pour rester en activité.

Tout courtier qui fait son travail sérieusement doit avoir plusieurs assureurs. Et donc autant de systèmes d’information liés à ces assureurs.

Cela nécessite donc déjà des moyens humains et financiers en conséquence. À cela s’ajoute à la responsabilité civile professionnelle qui est obligatoire.

Mais un courtier doit-il entrer dans la catégorie des futurs professionnels du secteur des assurances ? « Il s’agit là plutôt d’une question d’ordre technique sur un plan législatif, sachant que d’autres transpositions de directives européennes nous attendent. Je pense à celle sur les intermédiaires, par exemple, qui ne concernera pas de la même façon les acteurs qui auront le statut de PSA. Il est donc logique que les courtiers aient un traitement à part. Il faut ensuite faire la distinction entre les courtiers qui encaissent les primes et les non-encaissants. En — Management — Septembre-Octobre 2012

tant qu’assureurs, nous ne voulons pas que le client soit considéré comme ayant payé ses primes lorsqu’il a payé le courtier, mais lorsque nous avons concrètement reçu cette prime. Les courtiers non-encaissants ne sont donc pas concernés.

En tout état de cause, l’ACA va émettre un avis complémentaire sur le projet de loi, qui sera envoyé à la rentrée.

Ce statut de PSA constitue-t-il une petite révolution pour le secteur ? « Il s’agit surtout d’une réglementation qui vise, en quelque sorte, à permettre de sous-traiter le secret professionnel. Le but est de permettre aux petites structures, mais aussi aux grandes, de mieux organiser leur travail et d’optimiser leurs frais généraux. Cela crée une certaine flexibilité…

Nous sommes tous unanimes pour reconnaître qu’il s’agit là d’une avancée.

Pourquoi ne pas avoir mis en place ce statut plus tôt ? « Nous avons commencé à en parler lorsque les PSF ont été lancés. Nous avons aussi toujours considéré que le secret professionnel devait être défendu et qu’il y avait des limites à sa sous-traitance.

Mais aujourd’hui, les logiques et les mentalités ont évolué. Le secteur bancaire a dû céder à certaines pressions, pour permettre une meilleure gestion des coûts liés à une sous-traitance de ce secret professionnel, qui allait souvent beaucoup plus loin que ce que nous pouvions faire dans le secteur. Nous profitons déjà, presque tous, des PSF. »

Présidence

Hentgen III C’est la troisième fois que Pit Hentgen prend la présidence de l’Association des Compagnies d’Assurances, selon un système de « rotation » qui octroie le poste aux principales compagnies d’assurance du pays. Ainsi, en 2001, à peine âgé de 40 ans, le directeur de ce qui s’appelait encore La Luxembourgeoise a occupé sa première présidence. « J’ai eu à gérer les conséquences des attentats du 11 septembre, notamment en matière de réassurance, mais aussi une importante réforme fiscale qui prônait l’idée du plafond unique pour les dépenses spéciales », se souvient-il.

Son deuxième mandat (2006-2008) fut marqué par la préparation de l’introduction du statut unique, mais aussi par le début des grandes réflexions menées par l’ensemble du secteur financier concernant la promotion de la place financière.

En mars dernier, il a succédé à Paul de Cooman (AXA) pour un mandat qui le conduira jusqu’en 2014. J.-M. G.

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Solvency II

Le poids de l’incertitude

Votée en 2009, la directive européenne dite « Solvabilité II » devrait entrer en application au 1er janvier 2014.

Bientôt soumises à de nouvelles obligations, les compagnies locales se préparent, avec la difficulté de mettre en place des processus internes, alors que certaines exigences ne sont pas encore définies…

Texte Michaël Peiffer Photos Éric Chenal / Blitz

La mise en œuvre de Solvency II serait-elle une version actualisée de la procession dansante d’Echternach ? On peut le penser tant la directive européenne visant à imposer de nouvelles règles de solvabilité à l’ensemble des entreprises d’assurance et de réassurance de l’Union européenne, votée en 2009, tarde à produire ses effets.

Une certitude aujourd’hui, l’échéance initiale du 1er janvier 2013 ne pourra être tenue. « Pas mal de choses ont changé depuis le vote de ce texte.

La crise financière a laissé des traces et de nombreuses discussions sont actuellement encore en cours, dans les instances européennes », constate Paul Fohl, chief risk officer chez Foyer. Une directive, baptisée Omnibus II, est attendue pour le mois d’octobre. Elle va amender en partie Solvency II, offrir un cadre légal à l’EIOPA, l’European Insurance and Occupational Pensions Authority (la nouvelle autorité de contrôle européenne), et fixer la date d’entrée en application des nouvelles normes prudentielles. « Mais si les réunions tripartites entre la Commission, le Parlement et le Conseil européens n’aboutissent pas d’ici là, une autre mini-directive sera votée », précise M. Fohl. Elle ne portera que sur deux points : la fixation au 30 juin 2013 de la transposition de Solvency II en droit national, et sa mise en application au 1er janvier 2014.

Malgré un contexte global incertain, les compagnies d’assurance sont d’ores et déjà invitées à implé­menter progressivement de nouveaux proces­sus, en vue de préparer l’arrivée de règles prudentielles plus strictes, qui auront d’impor ­­tantes conséquences au quotidien. « Notre but est de nous assurer que, lorsque la directive entrera en vigueur, notre société soit en conformité avec les exigences requises, confie Philippe Golinvaux, chief risk officer chez ING Life Luxembourg. Nous restons prudents dans l’implémentation, on essaie d’être flexible dans l’attente des précisions que doit apporter Omnibus II. On sait où on doit aller pour 90 % du projet.

Les tâches sont planifiées jusqu’au milieu de l’année prochaine. » — Management — Septembre-Octobre 2012

D’autant que le Luxembourg, comme à son habitude, a rapidement pris le dossier en charge et impose d’ores et déjà certaines démarches aux sociétés. Ainsi, le Commissariat aux Assurances a notamment demandé à toutes les compagnies, dans le cadre du rapport actuariel portant sur l’exercice 2011, de calculer leurs besoins en capital selon le nouveau modèle. « Cela nous force à entrer plus rapidement que d’autres dans la mécanique de la directive, et d’appréhender progressivement ce sujet complexe et extrêmement technique », souligne Laurent Jaumotte, directeur financier d’AXA Luxembourg.

Une cible mouvante difficile à atteindre

La directive Solvabilité II a pour objectif principal d’introduire de nouvelles exigences en termes de capitalisation. À l’avenir, toutes les sociétés d’assurance et de réassurance devront avoir les fonds propres nécessaires pour supporter les chocs, avec un risque de défaut tel qu’il ne peut s’en produire qu’une fois tous les 200 ans.

Cette approche probabiliste amène les compagnies à calculer leurs nouvelles exigences en capital, à travers une formule standard ou selon un modèle interne, en tenant compte de tous les risques auxquels elles sont soumises, y compris les risques opérationnels. « Sous la directive Solvabilité I, le calcul des marges de solvabilité me demandait une demi-journée de travail pour remplir des fichiers Excel et arriver au résultat.

Avec les nouvelles exigences amenées par Solvency II, il nous faut trois actuaires pendant quatre mois pour effectuer la clôture de fin d’année, sans parler de la charge du reporting complémentaire… », constate le chief risk officer de Foyer.

Pour commencer, chaque compagnie doit établir une cartographie détaillée de ses risques, avant d’évaluer leur impact possible et leur probabilité de survenance. Le processus se veut très documenté, très formaliste. « Nous

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« Ce sera au conseil d’administration de fixer l’appétence au risque de l’entreprise » Paul Fohl (Foyer)

venons de recruter un risk manager qui va s’occuper de cette question. En ce qui concerne les calculs et les rapports actuariels, nous sommes déjà bien avancés, même s’il reste difficile d’effectuer des projections, sans connaître les règles finales du jeu. Comment piloter une compagnie quand la cible bouge en permanence ? », s’interroge Wim Kinnet, directeur du département Vie-LPS chez Bâloise.

La généralisation du risk manager

En interne, si l’estimation précise des risques est dorénavant confiée à un risk manager dédié, c’est l’ensemble des départements de l’entreprise qui vont être associés à la démarche. « Nous venons également de créer une fonction de

risk management, mais il ne faut pas croire que les assureurs ne s’occupaient pas de la gestion du risque avant l’arrivée de Solvency II. Tout au plus doit-on apprendre à la formuler de façon plus détaillée », précise Laurent Jaumotte (AXA).

Cela oblige notamment les compagnies à surveiller en permanence de très nombreux indicateurs. « La qualité des données récoltées est essentielle. L’investissement est important. Il faut s’équiper d’outils de calcul qui vont permettre le suivi et la traçabilité de ces données. On essaie de définir actuellement la manière la plus optimale de configurer notre environnement technique. L’informatique travaille en amont, mais tous les services sont impliqués, à des niveaux divers », confie-t-on chez AXA Luxembourg.

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« Comment piloter une compagnie quand la cible bouge en permanence ? » Wim Kinnet (Bâloise Vie)

Directive

Quid du principe de proportionnalité ?

Les calculs savants auxquels vont devoir s’astreindre les compagnies pour quantifier et surveiller tous les risques, mais aussi pour répondre aux nouvelles exigences de reporting, demandent une sérieuse préparation. « Ce qui est demandé ressemble tout simplement au tableau rêvé, par tout manager d’entreprise qui veut avoir une vision globale de son affaire », explique Paul Fohl (Foyer).

En pratique, le système de gouvernance de chaque compagnie va lui aussi connaître des adaptations. « Solvency II introduit des changements importants sur tout ce qui touche à la culture du risque, une culture qu’il faut étendre à tous les services », constate Philippe Golinvaux. « Dans ce contexte, ce sera au conseil d’administration de fixer l’appétence au risque de l’entreprise », ajoute M. Fohl.

Il s’agit pour l’entreprise de démontrer sa capacité à apprécier et à maîtriser ses risques, dans une vision prospective. Cela se fait évidemment en cohérence avec le seuil de tolérance au risque et en lien avec sa stratégie — Management — Septembre-Octobre 2012

commerciale. Une démarche d’ailleurs formalisée par le dispositif ORSA (Own Risk and Solvency Assessment). Malgré les nombreuses incertitudes qui planent encore sur la mise en œuvre de la directive, les compagnies d’assurances préparent le terrain, chacune selon son propre rythme. « L’une des difficultés rencontrées est de maintenir Solvency II à l’agenda des interlocuteurs de la compagnie, relève Wim Kinnet (Bâloise). Si la date d’entrée en vigueur reste celle du 1er janvier 2014, le premier exercice trimestriel sera pour le 31 mars 2014. L’objectif principal est donc d’être rapidement opérationnel pour le calcul des fonds propres nécessaires. En matière de gouvernance, c’est au niveau du groupe que cela se passe.

Un cabinet de consultance externe travaille à l’implémentation des nouvelles normes, un road book ORSA va être réalisé. À nous d’ensuite utiliser ce guide des bonnes pratiques, et de l’adapter à notre marché. » Chez Foyer, la participation aux différentes études d’impact a permis d’acquérir une

Les acteurs luxembourgeois du marché de l’assurance insistent sur l’importance du principe de proportionnalité dans la mise en application de la nouvelle directive. « À un moment donné, il faut mettre en perspective le marché luxembourgeois par rapport aux marchés belge ou français, note Laurent Jaumotte (AXA Luxembourg).

Le régulateur a un rôle important à jouer dans la transposition de la directive en droit national. La règle de proportionnalité est importante à défendre, pour un pays comme le Luxembourg. » Mais certains craignent que ce principe disparaisse des textes de la directive, obligeant les petites compagnies à se conformer aux mêmes exigences que les très grands acteurs, beaucoup mieux armés pour répondre à ces contraintes. « Nous attendons également un positionnement clair de l’EIOPA et du régulateur sur la question des contrats en unité de compte, qui représentent 90 % du business au Luxembourg, souligne Philippe Golinvaux (ING Life). La directive demanderait d’aller regarder jusqu’au plus petit détail des fonds investis, ce qui est impossible. Mais jusqu’à quel niveau de détail devra-t-on aller ? » On le voit, beaucoup de questions restent encore sans réponse… M. P.

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« Solvency II introduira une concurrence plus saine entre les acteurs » Philippe Golinvaux (ING Life)

certaine expérience dans le calcul du capital nécessaire. « Nous avons aussi pu identifier d’éventuelles insuffisances dans le détail des données nécessaires, souligne Paul Fohl. En ce qui concerne la gouvernance, le groupe a adapté sa structure début 2011, en donnant au comité d’audit de compliance du conseil d’administration la responsabilité complémentaire de la gestion du risque. Un CRO a été nommé à plein temps. » Contrôle accru pour une meilleure gestion

Dans toutes les compagnies, la mise en œuvre de Solvency II implique une charge considérable, dans le seul but de se mettre en — Management — Septembre-Octobre 2012

conformité avec la loi, sans réelle plus-value pour le business. « Cela ne rapporte pas un centime aux compagnies, confirme Laurent Jaumotte (AXA). Le seul bénéfice vient du fait que Solvency II oblige nos sociétés à aborder le risque de manière plus précise. Avant de lancer de nouveaux produits, la question de leur rentabilité sera notamment mieux étudiée que par le passé. » La nouvelle approche introduite par la directive, fondée sur une approche plus économique du risque, permettra aussi de prendre les décisions stratégiques de manière plus éclairée, avec davantage d’arguments chiffrés qu’auparavant. Mais si le but recherché est noble, et vise à offrir une réglementation harmonisée, afin de mieux protéger le consommateur final, certains

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« Il ne faut pas croire que les assureurs ne s’occupaient pas de la gestion du risque avant Solvency II » Laurent Jaumotte (AXA Luxembourg)

Calculs des besoins

Modèle standard vs modèle interne

se demandent si le prix à payer n’est pas trop élevé. « L’idée est bonne, mais à trop développer les fonctions de risk management, et les processus très lourds qui y sont liés, osera-t-on encore prendre des risques ? », se demande Wim Kinnet. Dans ce contexte, chaque acteur doit essayer d’optimiser les coûts, de tirer profit de ces nouvelles normes prudentielles contraignantes. Les compagnies vont inévitablement être influencées dans leur manière d’investir. « Cela permettra de cibler avec plus de précision où sont les sources de création de valeur. À l’inverse, certains pourraient se montrer plus frileux à l’idée d’immobiliser du capital dans des investissements en actions, où le risque est le plus grand », note Laurent Jaumotte. À terme, la directive Solvabilité II pourrait redessiner quelque peu le marché de l’assurance au Luxembourg. De petits acteurs n’au— Management — Septembre-Octobre 2012

ront plus la possibilité de prendre en charge toutes les tâches en interne, ce qui pourrait profiter aux futurs professionnels du secteur de l’assurance (PSA), un statut encore en cours de création.

Cela conduira aussi à certaines fusions et acquisitions, même si l’on peut aussi y voir des effets positifs. « Le marché luxembourgeois, majoritairement focalisé sur les produits en unités de compte, ne devrait pas être trop pénalisé. On ne va pas assister à une révolution dans les stratégies ou les types de produits proposés, analyse Philippe Golinvaux. « En revanche, Solvency II introduira une concurrence plus saine entre les acteurs. Certains proposaient des tarifs agressifs, sur base d’une analyse à court terme. Désormais, ils devront justifier leur positionnement et démontrer leur rentabilité. » En tenant compte de tous les risques, à plus longue échéance.

Jusqu’ici, les différents acteurs interrogés ont fait le choix du modèle standard afin de calculer leurs besoins en fonds propres, selon les nouvelles règles introduites par la directive. « Les grands groupes internationaux, cotés en bourse, et travaillant sur de nombreux marchés sont en général bien avancés dans la mise en place des nouvelles exigences prudentielles, constate Paul Fohl (Foyer). Ils doivent très bien connaître leurs portefeuilles et disposer de données très complètes, pouvant ainsi en déduire des modèles internes, plus précis et plus adaptés à leur situation réelle. Mais également excessivement onéreux. » Même les acteurs luxembourgeois appartenant à un grand groupe n’ont pas franchi le pas. « AXA Luxembourg a jusqu’ici fait le choix du modèle standard, confie Laurent Jaumotte.

Mais je suis convaincu, qu’à terme, tout le monde va devoir progresser vers un modèle intermédiaire, voire interne.

Chaque compagnie a une structure de risque différente. Le modèle standard ne permet pas de refléter au plus juste la situation. » Même constat à la Bâloise, où le groupe travaille sur un projet pilote en Belgique. M. P.

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Projet de loi

Les PSA, entre régulation et ouverture

D’ici la fin de l’année, le Luxembourg devrait voir apparaître les premiers professionnels du secteur de l’assurance (PSA).

Directement inspirées des PSF bien connus dans les milieux financiers, ces nouvelles entités réglementées vont permettre aux assureurs de déléguer plus facilement tout ou partie de leur activité.

Texte Michaël Peiffer Photos Éric Chenal / Blitz

On connaissait les PSF, voici les PSA. Le projet de loi instituant les professionnels du secteur de l’assurance devrait franchir le cap du Conseil d’État à la rentrée. « Nous espérons que la loi pourra ensuite être votée à l’ouverture de la nouvelle session parlementaire, vers le 15 octobre, confie Victor Rod, directeur du Commissariat aux Assurances (CAA). Un certain nombre d’acteurs attendent l’approbation de ces nouveaux statuts afin de développer leur offre de services et d’aider les assureurs à mieux préparer le passage à Solvency II, une échéance bien plus cruciale que celle de cette loi fixant le cadre d’activité des PSA. » Le projet de créer un nouvel agrément pour certains professionnels de l’assurance est issu des réflexions du Haut comité de la place financière instauré au printemps 2010 par le ministre des finances, Luc Frieden. « L’idée est née du constat que les compagnies d’assurance ont l’habitude d’assurer l’intégralité des tâches en interne, y compris des fonctions de support, constate Jean-Michel Pacaud, associé responsable du secteur des assurances chez Ernst & Young. Or, ces compagnies sont soumises à de plus en plus de contraintes, notamment dans le cadre de la mise en œuvre de la directive Solvency II. Nous avons donc essayé de voir dans quelle mesure il était possible d’assouplir le cadre réglementaire en permettant aux assureurs d’externaliser certaines fonctions, dans le but de maintenir au Luxembourg des compagnies de petite ou moyenne taille, voire d’attirer de nouveaux acteurs sur le territoire. » Éviter la concurrence avec les PSF

Aussi, l’instauration de ces nouvelles entités réglementées s’inspire-t-elle directement du modèle imaginé voici quelques années pour encadrer les Professionnels du secteur financier (PSF).

Un modèle qui a fait ses preuves et qui connaît un certain succès. « Certains de ces PSF, essentiellement — Management — Septembre-Octobre 2012

de support, rendent déjà de précieux services aux assureurs. Notre intention n’est pas de créer des PSA concurrents aux PSF existants, mais bien de déceler un certain nombre de métiers dont l’activité n’est peu ou pas réglementée et d’en faire des métiers spécialisés, placés sous la surveillance directe du Commissariat aux Assurances », explique Victor Rod. Le projet de loi prévoit la création de huit catégories de PSA : les sociétés de gestion d’entreprises captives d’assurance, d’entreprises d’assurance en run-off ou d’entreprises de réassurance, les sociétés de gestion de fonds de pension, les prestataires agréés de services actuariels, les sociétés de gestion de portefeuilles d’assurances, les prestataires agréés de services liés à la gouvernance d’entreprises d’assurance et de réassurance et, enfin, les régleurs de sinistres. « Un certain nombre de ces fonctions existent déjà sous une forme ou l’autre, l’idée étant de leur donner un véritable statut juridique », reprend Jean-Michel Pacaud.

Les actuaires, ces mathématiciens des assurances, sont, par exemple, de plus en plus sollicités par les compagnies. Or, jusqu’ici, cette profession n’est pas réglementée et n’importe qui peut s’installer et proposer de tels services. « À l’avenir, grâce à la création d’une catégorie de PSA dédiée aux services actuariels, ce métier obtiendra ses lettres de noblesse et la profession sera régulée, confie le directeur du CAA. Par ce biais, on rejoint aussi la volonté d’une grande partie de l’opinion en Europe qui veut qu’aucun métier impliqué dans les services financiers n’échappe désormais à la régulation. La crise étant le résultat de constructions juridiques et économiques pensées, à dessein, pour échapper à tout contrôle. » D’autres fonctions sont totalement nouvelles sur le marché et visent à soulager certains acteurs en leur permettant d’externaliser. À l’avenir, on pourra par exemple imaginer qu’une compagnie confie à une société externe la gestion journalière de portefeuilles de contrats, avec encaissement

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des primes, paiement des prestations, communication avec les clients, à l’exception de la prospection et de l’acceptation de nouvelles affaires.

La gestion d’entreprises d’assurance en runoff est également une activité en devenir. « Un certain nombre de sociétés d’assurance sont en runoff, cela veut dire qu’elles ont décidé d’arrêter toute nouvelle production, pour des questions stratégiques ou économiques, mais qu’elles ont encore un stock de polices à gérer, et ce pour de nombreuses années, surtout s’il s’agit d’assurances vie, explique Victor Rod. Si on ne fait rien, ces compagnies doivent rester en activité, avec tous les frais que cela implique. » Des amendements sont possibles

Désormais, un PSA spécialisé pourra se voir confier la gestion des polices. « Ce genre d’activités, spécialité londonienne jusqu’ici, pourrait attirer de nouveaux acteurs sur le marché luxembourgeois, souligne Jean-Michel Pacaud. Le Grand-Duché est un pays connu pour sa neutralité, une place multinationale capable de gérer des dossiers complexes, à l’échelle de différents pays, en tenant compte des spécificités linguistiques de chacun. » Sur le fond, le projet de loi tel que présenté a été la cible de quelques critiques. Non pas sur le volet principal consacré aux PSA mais bien sur certaines nouvelles exigences émises visà-vis des courtiers et sociétés de courtage (voir l’encadré page 74 et l’article page 76). Victor Rod considère d’ailleurs comme regrettable que la Chambre de Commerce ne se soit prononcée que sur ce point, laissant de côté l’essentiel. « J’ai pu lire que nos nouvelles exigences financières étaient de nature à décourager les jeunes à se lancer dans l’activité de courtage. Ce n’est pas le but recherché par la nouvelle loi et nous sommes disposés à amender le texte afin d’accorder un délai pour que chacun puisse se conformer aux nouvelles exigences. Pour les bureaux qui se créeront dans le futur, on peut très bien imaginer de leur donner un laps de temps pour atteindre la capitalisation requise. »

« Nous suivons une tendance qui veut qu’aucun métier impliqué dans les services financiers n’échappe à la régulation » Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

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« Assouplir le cadre en permettant aux assureurs d’externaliser certaines fonctions » Jean-Michel Pacaud (Ernst & Young)

Directive Courtage

Un tri en vue

La porte du directeur du Commissariat aux Assurances reste donc ouverte.

Difficile, pour le moment, d’estimer l’impact qu’aura cette nouvelle loi instituant les PSA sur la place luxembourgeoise. Au minimum permettrat-elle aux petites et moyennes sociétés d’assurance de maintenir leur activité au Luxembourg.

Au mieux incitera-t-elle de nouveaux acteurs, locaux ou internationaux, à s’installer et à proposer leurs services aux compagnies, en profitant de ce nouveau cadre réglementaire. « Il est bon de rappeler que les sociétés n’auront pas pour obligation de se soumettre au nouveau statut et pourront continuer leurs activités sans être agréées », souligne Victor Rod. Mais il est clair que les PSA disposeront d’une marge de manœuvre plus grande. Ils pourront par exemple opérer des calculs individualisés pour une police déterminée, alors qu’un tiers non PSA aura tout au plus accès à des données anonymes et ne sera pas libéré du secret des assurances. « Certains PSA qui vont s’établir seront dirigés par un ancien directeur ou des salariés d’une — Management — Septembre-Octobre 2012

compagnie existante, avec pour premier client la compagnie en question », pense Jean-Michel Pacaud.

Si l’objectif est de favoriser la sous-traitance, il faut aussi voir quelle sera l’approche des principaux acteurs du marché de l’assurance qui, culturellement, ont plutôt tendance à conserver toutes les fonctions en interne, gardant jalousement leur savoir-faire. « Pour nous, il s’agit de fixer le cadre, conclut Victor Rod. On espère qu’il sera suffisamment précis et flexible pour que des opérateurs économiques l’occupent et le remplissent. L’instauration des PSF a été un succès. Toutes proportions gardées bien sûr – le secteur de l’assurance et de la réassurance ne représente que 12 à 13 % de l’ensemble de l’activité du secteur financier au Luxembourg –, les PSA pourraient suivre le même chemin. Cette nouvelle réglementation va certainement permettre la création de nouveaux bureaux. Elle doit aussi permettre à des cabinets existants de se développer au-delà de nos frontières. » Et venir soutenir l’activité de la multitude de petites sociétés d’assurance européennes soumises à des règles toujours plus astreignantes.

On le sait, l’introduction de la nouvelle loi touche aussi l’activité de courtage qui, si elle n’est pas visée par le sigle de PSA, se voit mieux réglementée.

Des conditions financières seront notamment imposées. Elles sont de 50.000 euros pour les courtiers (personnes physiques) et de 125.000 euros pour les sociétés de courtage (personnes morales). « La plupart des courtiers ont montré leur satisfaction devant ces nouvelles exigences, constate Victor Rod. D’autres vont mettre la clé sous le paillasson et je ne vous cache pas que c’est voulu.

De nombreuses filiales de bureaux de courtage, belges et français pour l’essentiel, sont actuellement installées au Luxembourg. Or, un courtier belge peut très bien vendre une assurance vie luxembourgeoise à un client belge, sans pour autant installer une filiale de l’autre côté de la frontière.

Ces bureaux ne rapportent rien à l’économie nationale. Selon notre avis, et nous effectuons régulièrement des contrôles, il s’agit pour la plupart de boîtes aux lettres, avec le risque de réputation réelle que cela implique.

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Législation

Les petits courtiers peu rassurés

Les acteurs luxembourgeois du courtage, principalement ceux de petite taille, sont inquiets.

Un projet de loi, qu’ils jugent disproportionné et excessif, pourrait avoir des conséquences graves sur le développement de l’activité au Grand-Duché.

Texte Sébastien Lambotte Photos Éric Chenal / Blitz

Alors que le dossier du statut de professionnel de secteur des assurances (PSA, lire l’article en page 72) semblait bien ficelé et en bonne voie de concrétisation (lire aussi l’interview de Pit Hentgen, président de l’ACA, en page 56), certains courtiers ont jeté un pavé dans la mare en affichant leur inquiétude devant les nouvelles contraintes se profilant, estimant qu’il en va de la survie même de certains d’entre eux.

Plus précisément, le mouvement est venu d’un courtier, Edouard Georges, gérant du bureau de courtage Luxembourg Insurance Brokers (LIB). « Alors que les courtiers ne sont pas inclus dans la liste des nouveaux PSA, nous serons tenus de remplir des conditions d’agrément et d’exercice similaires, en termes d’audit interne et externe, mais aussi au niveau du capital immobilisé, explique-t-il. Solvency II impose aux compagnies d’assurance de mieux couvrir les risques auxquels elles s’exposent, donc de pouvoir mieux les évaluer, afin d’immobiliser un capital suffisant pour assurer leur solvabilité. En tant que courtier indépendant, nous ne sommes que des intermédiaires, entre les clients et l’assureur. Notre activité est une activité de conseil et nous sommes d’ores et déjà obligés de couvrir le risque lié au conseil par une assurance de responsabilité professionnelle étendue. » Selon lui, beaucoup de petits courtiers ne comprennent donc pas la volonté du législateur qui, avec ces nouvelles contraintes, pourrait les pousser à fermer boutique, tout simplement.

Ces contraintes sont de deux ordres. D’abord, le projet de loi fixe le capital immobilisé requis pour disposer de l’agrément délivré par le commissariat aux assurances, afin de pouvoir exercer une activité de courtage. Pour les personnes morales, le montant de l’assise financière sera de 125.000 euros. « Pour les petits courtiers, ou les personnes qui voudraient lancer une société de courtage, un tel capital est considérable, explique M. Georges. En cela, cette disposition pourrait être — Management — Septembre-Octobre 2012

un frein au développement du marché sur le Luxembourg. Mais le plus gros problème se situe au niveau des nouvelles contraintes instaurées. » Incompréhension

Dans les motivations du projet de loi, on peut lire, en effet, que « la soumission de l’agrément des différentes catégories de PSA et de courtiers à des conditions renforcées d’exigences financières, de reporting et de surveillance a également pour but d’éviter l’émergence de structures fragiles dont la défaillance aurait un impact négatif sur la réputation et la solidité de la place financière toute entière. » « On peut supposer, quand on lit le projet de loi, que les sociétés de courtage seront soumises à des exigences d’audits interne et externe et de reporting très onéreuses, à un point tel qu’elles grèveraient la rentabilité de tous les courtiers et risqueraient de détruire les petites structures actives en assurance IARD (Incendie, Accidents et Risques Divers) privée », commente M. Georges.

Pour de nombreux courtiers, ces exigences sont injustifiées. « Aujourd’hui, le projet de loi laisse encore planer certains doutes sur son application sur le terrain, confirme Paul Hauffels, représentant de la Fédération des Courtiers en Assurances (FCA). Les conséquences de l’entrée en vigueur de ce projet de loi, du moins tel qu’il est formulé, sont dès lors difficiles à déterminer. On sait qu’il y aura des contraintes, mais l’application de la loi suivra. Toutefois, il faut s’attendre à des exigences lourdes en termes de gestion et coûteuses. » Face aux risques que pourrait engendrer cette modification légale, les deux associations professionnelles du secteur, la FCA et l’Ordre luxembourgeois des courtiers en assurances (OLCA), qui ont d’abord eu du mal à s’entendre sur la question, ont tout de même tenu à émettre un avis commun, critique, envers les intentions du législateur. Une association qui

pourrait d’ailleurs être un premier pas vers une fusion pour la défense des intérêts commun de l’ensemble de l’activité de courtage.

Cette nouvelle réglementation, ils la jugent « e xcessive et disproportionnée ». « Si l’on peut soutenir le législateur dans sa volonté de renforcer la place financière et le secteur des assurances, notre incompréhension relative aux mesures envisagées à l’égard des courtiers est réelle », appuie Raymond Lang, président de l’OLCA. Un des principaux reproches formulés réside dans le fait que le projet de loi ne fait pas la différence entre les courtiers de petite taille et les grands acteurs présents sur la Place, entre ceux qui encaissent des primes d’assurance et ceux qui ne le font pas.

En fonction du risque

La faculté des courtiers de pouvoir encaisser de primes est la principale raison invoquée par le CAA pour illustrer le risque que pourraient représenter ces acteurs en particulier. Or, selon les mêmes chiffres du Commissariat, détaillés dans le rapport annuel 2010 (le rapport 2011 est attendu courant septembre), 90,6 % des primes souscrites par les courtiers ont été encaissées directement par les compagnies d’assurance. « Seulement 10 % du total des primes émises sont donc encaissées directement par les courtiers. Les risques, pour le client comme pour la compagnie d’assurance, sont donc limités », estime Edouard Georges D’autre part, le risque sera proportionnel au montant des primes encaissées par l’un ou l’autre acteur. Dans la majorité des cas, les acteurs du marché seraient donc soumis à des contraintes mal adaptées : inutiles pour les courtiers qui n’encaissent pas de primes, trop lourdes pour les petits coutiers indépendants et les courtiers spécialisés en assurance IARD privée, qui encaissent peu de primes et trop

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« Pour la majorité des courtiers, les assises financières prévues sont inutiles » Edouard Georges (LIB)

Marché

Compagnies peu enchantées De nombreuses interrogations ont été soulevées avec ce projet de loi.

L’une d’entre elles porte sur la volonté du gouvernement d’astreindre les courtiers et non l’ensemble des intermédiaires, en ce compris les agents d’assurances, à des contraintes plus importantes. D’aucuns pourraient voir, là, la conséquence d’un lobby des compagnies d’assurance, voulant préserver un marché luxembourgeois sur lequel les agents d’assurance continuent à occuper une place prédominante. « On pourrait en effet le penser, confirme Raymond Lang, président de l’Olca. Mais on a découvert que les assureurs n’étaient pas plus enchantés que cela par ces modifications envisagées. On constate que, au niveau des entreprises, le courtier est devenu un interlocuteur privilégié quand il s’agit de se couvrir de manière optimale. Le projet de loi, par ailleurs, ouvre la porte aux acteurs en libre prestation de service et, par là, un accès plus aisé aux produits qui ne sont par inscrits au Luxembourg.

Pour les compagnies d’assurances, voir disparaître ou s’en aller les courtiers luxembourgeois, c’est risquer de voir partir aussi certains contrats. » S. L.

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« L’important est de préserver ce marché du courtage » Frederick Gabriel (Marsh)

Mesures

Privilégier la formation Si l’OLCA et la FCA sont critiques envers le projet de loi tel que présenté, les deux associations se disent favorables à toute initiative tendant à l’amélioration de la qualité du service proposé, des formations des professionnels et des garanties aux clients. « Le secteur se porte bien, assure Paul Hauffels, président de la FCA. Le courtage, aujourd’hui, crée une véritable valeur ajoutée, notamment au niveau des entreprises, au sein d’un marché de l’assurance qui a longtemps été dominé par les agents. On ne comprend pas pourquoi on voudrait anéantir une activité qui se porte bien. Au contraire, il faudrait l’aider à prospérer au Luxembourg, et pas ailleurs. Pour nous, cela passe peut-être pas de meilleures exigences, en termes de formation, de meilleures échanges entre les acteurs et les autorités. Sur ce projet de loi, rappelons-le, elles n’ont pas consulté les représentants du courtage.

L’amélioration du métier et de l’activité ne passe pas par des exigences supplémentaires visant à mieux maîtriser un risque qui, selon nous, l’est déjà. » S. L.

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faible, en termes de capital particulièrement, pour les grands courtiers qui encaissent des sommes importantes. « Sur un volume d’affaires de 3,1 milliards d’euros, 9,4 % (295,2 millions, ndlr) ont été encaissés directement par les courtiers en 2010. Environ 25 % des courtiers encaissent directement. Pour la majorité des courtiers, les assises financières prévues par le projet de loi sont inutiles. » Si un pépin devait survenir auprès d’un des grands coutiers en revanche, un capital de 125.000 euros pourrait s’avérer bien insuffisant. Alors que, pour un courtier indépendant, qui génère 250.000 euros de chiffre d’affaires par an, bloquer 125.000 euros de capital n’est pas forcément aisé.

Dépenser encore plusieurs dizaines de milliers d’euros pour répondre aux procédures réglementaires, alors qu’il n’encaisse pas la moindre prime, n’est pas envisageable pour un courtier qui n’encaisse pas de primes. L’impact de ce projet de loi sur les petites structures n’a

pas été évalué et le principe de « think small first » n’a pas été respecté. Tous les courtiers supporteront la même charge financière, qu’ils encaissent des primes ou non et quelle que soit leur taille.

Peu d’impact sur les grands

« Je peux me mettre à la place de mes confrères, courtiers indépendants, et comprendre l’inquiétude qu’ils ont à l’égard de ce projet de loi, commente Frederick Gabriel, directeur de Marsh Luxembourg, filiale luxembourgeoise d’un groupe figurant parmi les leaders mondiaux de l’activité de courtage. Aujourd’hui, en regardant le projet de loi, nous sommes déjà conformes aux nouvelles exigences, tant au niveau du capital qu’au niveau des procédures de contrôle internes et externes à mettre en œuvre. Pour nous, comme pour les autres grands acteurs de la Place, cette modification légale ne devrait pas avoir d’impact. Ce qui ne signifie pas que nous

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« Nous redoutons que les courtiers luxembourgeois voient leur compétitivité réduite » Raymond Lang (OLCA)

ne sommes pas solidaires de nos confrères. Je pense, face à la problématique soulevée, qu’il faut trouver une formule adaptée pour les diverses formes et tailles d’activités en la matière. » Marsh, en tant que courtier, encaisse des primes, dédommage ses clients, pour la plupart des entreprises. Pour Frederick Gabriel, il y a un intérêt clair à réguler, à protéger le métier et les personnes qui font confiance à un courtier.

Fuite vers l’étranger

À condition que les mesures soient adaptées. « Il y a de la place pour des courtiers professionnels quelle que soit leur taille. L’important est de préserver ce marché du courtage, qui apporte un réel know-how pour le secteur de l’assurance, explique-t-il. Il ne s’agit ici que d’un projet de loi, et je reste persuadé que les petits acteurs auront la possibilité de faire entendre leur voix auprès des — Économie & Finance — Septembre-Octobre 2012

autorités, qui ont montré à plus d’une reprise par le passé qu’elles pouvaient mettre en œuvre les meilleures solutions pour tous. » Les représentants des petits courtiers, jugeant le législateur peu inspiré sur ce couplà, avancent d’autres formules pour à la fois répondre aux nouveaux besoins de régulation et préserver la rentabilité des acteurs. Ils espèrent, à travers la FCA et l’OLCA, faire entendre leurs voix. Du reste, le premier avis émis par la Chambre de Commerce a largement repris les motifs de leurs inquiétudes. « Sans doute vaudrait-il mieux envisager que de nouvelles exigences portent sur les courtiers encaissant des primes et que l’on contraigne ces derniers à capitaliser de manière proportionnelle au montant des primes qu’ils encaissent, explique Paul Hauffels (FCA). La garantie proportionnelle aux montants encaissés est mieux adaptée pour protéger les clients contre l’incapacité du courtier de transférer les

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montants encaissés. Des formules similaires, dans d’autres pays de l’Union, fonctionnent de cette manière. » L’enjeu est important. Les deux associations professionnelles craignent que les mesures proposées n’éliminent nombre de courtiers fournissant un travail de qualité et ne permettent plus, à l’avenir, l’établissement de société de courtage par de jeunes entrepreneurs luxembourgeois.

Une autre conséquence pourrait être une fuite des courtiers à l’étranger, créant une distorsion de la concurrence pour les acteurs de la Place. « La réglementation européenne exige de la part de chaque autorité de surveillance nationale d’accepter l’établissement de succursales de courtiers étrangers, explique Raymond Lang (OLCA). Nous redoutons donc que les courtiers luxembourgeois, avec cette réglementation, voient leur compétitivité réduite, alors que les courtiers — Management — Septembre-Octobre 2012

« Il faut s’attendre à des exigences lourdes en termes de gestion et coûteuses » Paul Hauffels (FCA)

allemands, français ou belges seront en mesure d’offrir les mêmes services à travers une succursale luxembourgeoise ou en libre prestation de service, sans pour autant subir les coûts de la réglementation nationale luxembourgeoise. » Si le projet de loi, en l’état, devait être voté, les courtiers de la Place sauraient tout du moins où aller s’installer.

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Réassurance

L’assureur assuré

Solvency II devrait constituer une fenêtre d’opportunité pour les réassureurs en Europe. La directive pourrait aussi constituer un frein au développement de captives de réassurance. Toutefois, le Luxembourg devrait préserver ses attraits en la matière par rapport aux autres pays de l’Union européenne.

Texte Sébastien Lambotte Photos Éric Chenal / Blitz

Au Luxembourg, l’activité de réassurance ne se porte pas trop mal, même si, statistiques à l’appui, elle a déjà affiché des résultats plus flamboyants. En 2010, avec 7,9 milliards d’euros de primes émises au Grand-Duché, le marché de la réassurance enregistrait un recul de son encaissement de 6,67 %. En 2009, des primes pour l’équivalent de 8.495 milliards de dollars avaient été émises. Mais cette année avait été particulièrement faste, comme la précédente.

Le marché luxembourgeois, en effet, avait connu des développements importants en 2009 et 2008. On comptait 6,6 milliards d’euros de primes de réassurance émises en 2008 contre 2,9 milliards en 2007.

L’installation de Swiss Re, deuxième réassureur mondial, en 2008, au Luxembourg, était pour beaucoup dans l’explosion de ce marché, faisant de ce fait une excellente opération pour le développement de son activité au cœur de l’Union européenne.

Au Grand-Duché, l’activité de réassurance se présente sous deux formes principales. D’une part, on trouve les réassureurs traditionnels, auprès desquels les assureurs traditionnels trouvent un intérêt à s’assurer. Les compagnies d’assurance, clientes des réassureurs, cèdent à ces derniers une partie des risques qu’elles couvrent et donc qu’elles encourent. Les motivations des compagnies peuvent être multiples.

Elles peuvent se protéger, s’assurer au sens premier du terme, pour faire face à des risques qu’elles auraient du mal à supporter seules.

Par ailleurs, le fait de céder une partie du risque permet, simplement, de pouvoir engranger un volume d’affaires supplémen— Management — Septembre-Octobre 2012

taire, couvrir un nombre plus important de risques, sans devoir procéder à une augmentation de capital. Luxembourg, ensuite, constitue un domicile particulièrement attractif pour les captives d’assurance et de réassurance appartenant à des groupes industriels, commerciaux ou financiers d’envergure. Une captive de réassurance a pour objet de réassurer la totalité ou une partie des risques d’un groupe pour lesquels celui-ci a souscrit une couverture auprès de compagnies d’assurance directes.

Les intérêts de ce mécanisme de réassurance sont multiples. Un groupe peut tout d’abord mettre en place une captive pour des raisons économiques, afin de conserver au sein du groupe les primes relatives à certains risques, plutôt que d’externaliser leur gestion, en payant les primes qui y correspondent à une compagnie d’assurance. Le groupe peut ainsi gérer lui-même et de manière rationnelle ses risques dans le cadre de sa structure de réassurance. Une captive de réassurance peut également être une solution permettant à un groupe de mettre en place luimême des couvertures que le marché traditionnel n’offre pas ou très partiellement, ou alors de manière très onéreuse.

Fenêtre d’opportunités

Le Luxembourg est devenu le premier domicile de captives d’assurance et de réassurance au sein de l’Union européenne, et le septième à l’échelle mondiale. « C’est grâce à son environnement stable, une législation claire sur l’activité des captives d’assurance et de réassurance, des

conventions de non double imposition avec de nombreux pays et une réglementation propre à la provision pour la fluctuation de sinistralité (PFS), dont la dotation est déductible fiscalement, que le Grand-Duché a pu séduire de nombreux groupes désireux de développer une ou plusieurs captives pour rationnaliser la gestion et la couverture de leurs risques » , explique Lambert Schroeder, managing director d’AON Insurance Managers (Luxembourg), première société de gestion de captives du Grand-Duché.

Aujourd’hui, tant les gestionnaires de captives que les réassureurs scrutent avec attention les effets que pourrait engendrer l’implémentation de Solvency II. « L a directive s’appliquera à l’activité de réassurance comme à celle de l’assurance, explique Luc Albert, managing director de Swiss Reinsurance Company, en abrégé Swiss Re. Les conséquences, toutefois, devraient être similaires à celles de l’implémentation de l’autorité fédérale des marchés financiers en Suisse (Finma), qui visait aussi à mieux réguler l’activité d’assurance et de réassurance. L’intérêt premier réside dans une clarification des règles au sein du secteur, une meilleure définition des rôles de chacun et surtout une obligation, pour l’ensemble des acteurs, de mieux gérer le risque. » Luc Albert veut voir une fenêtre d’opportunité dans l’implémentation de cette directive.

Le développement de l’activité de réassurance dépend avant tout de la volonté des acteurs de l’assurance de céder ou non une partie des risques qu’ils supportent.

Avec l’implémentation de Solvency II, qui exigera des compagnies d’assurance, au-delà de nouvelles contraintes de gouvernance,

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« Solvency II constitue une contrainte qu’il faudra maîtriser » Lambert Schroeder (AON Insurance Managers)

Adaptation

De nouvelles solutions Au niveau du marché des captives, les conséquences attendues par Solvency II, exigent des gestionnaires de telles structures de faire preuve d’inventivité.

En effet, pour les groupes de petite ou moyenne envergure, la gestion de leur captive va sans doute, à l’avenir, coûter nettement plus. En cause, au-delà d’une exigence de capitalisation plus importante, des frais de gestion plus importants liés à des exigences légales nouvelles en matière de gouvernance.

Qu’à cela ne tienne, il faudra s’adapter. « Nous travaillons à de nouvelles solutions étudiées pour les besoins de nos petits clients », explique Lambert Schroeder, managing director d’AON, qui compte 90 captives sous gestion. « Ils pourraient, par exemple, s’inscrire dans une structure plus large à compartiments pour répondre aux besoins en couverture de risque de plusieurs clients. L’apport en capital pour chaque client sera assumé par le propriétaire de la structure. Les coûts liés à la gestion de la structure globale, qui devra être compliant, pourront être répartis entre les clients. » S. L.

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un renforcement de leur capital et une adaptation de ce dernier aux risques encourus, beaucoup pourraient réviser leur politique de gestion du risque. « La directive pourrait pousser nos clients, à savoir les assureurs, à être plus attentifs à la gestion du risque, et donc à la gestion de leur capital, précise-t-il. Les solutions de réassurance, dans ce contexte, peuvent constituer des outils essentiels pour le développement des activités de nos clients. » Certains risques, ceux exigeant une mobilisation importante du capital, pourraient être cédés d’autant plus facilement à des réassureurs entièrement ou partiellement. « Tout dépendra du portefeuille de risques de nos clients.

La cession de risques run-off ou d’autres, extrêmes, doit permettre d’alléger le capital, ajoute Luc Albert. Notre rôle, désormais, est de pouvoir accompagner nos clients, au Luxembourg comme ailleurs, dans la préparation à l’entrée en vigueur de la directive. Mais la plupart, au Luxembourg, sont déjà bien préparés. » Du côté des gestionnaires de captives de réassurance, les conséquences que pourraient engendrer la directive Solvency II sont d’une toute autre nature. Le développement de captives dépend avant tout d’une bonne conjoncture économique. « Dans un contexte de crise européenne, le nombre de captives constituées en Europe, et donc au Luxembourg, est en diminution. Ainsi, même si de nouvelles captives sont régulièrement créées, d’autres disparaissent, suite à des fusions, des acquisitions ou par la volonté de certains groupes de revoir leur stratégie d’assurance, poursuit Lambert Schroeder.

Aujourd’hui, le Luxembourg compte 242 captives.

Le pays, dans une période plus dynamique, en dénombrait une trentaine de plus. » Frein au développement

Solvency II, selon le managing director d’AON Insurance Managers (Luxembourg), ne devrait pas permettre d’inverser la tendance.

En effet, la directive va imposer des règles de capitalisation et de gouvernance supplémentaires aux captives, comme pour les assureurs — Management — Septembre-Octobre 2012

« Les solutions de réassurance constituent des outils essentiels pour nos clients » Luc Albert (Swiss Re)

ou réassureurs professionnels. « S olvency II sera sans doute plus un frein au développement de telles structures, outils de rationalisation et de gestion des risques, qu’une opportunité, explique-t-il. La directive, aujour­d’hui, constitue une contrainte qu’il faudra maîtriser. Des exigences nouvelles vont peser dans la balance, au moment où un acteur va évaluer l’opportunité de mettre en place une captive. La barre sera placée beaucoup plus haute. » Le capital à mobiliser pour constituer une captive sera plus important. Mais il faut surtout s’attendre à des coûts et des contraintes de fonctionnement plus importants, liés à de nouvelles exigences en termes de gouvernance et de reporting auprès de l’autorité de contrôle.

Seuls les groupes ayant des intérêts majeurs à développer ce genre de structure s’inscriront dans cette démarche. « Pour des structures d’envergure inférieure, telles qu’elles existent aujourd’hui pour certains de nos clients, les avantages seront moins évidents », précise Lambert Schroeder.

Solvency II pourrait donc bien peser dans le développement des captives en Europe. Toutefois, par rapport à d’autres domiciles européens, grâce aux outils mis en place par le passé, comme

la PFS, le Luxembourg devrait préserver un avantage certain. « Cela à condition que l’environnement luxembourgeois reste business minded, fonctionnel et adapté aux attentes des entreprises », poursuit le managing director d’AON Insurance Managers (Luxembourg), qui s’interroge aujourd’hui sur la règle de proportionnalité, inscrite dans Solvency II, mais encore non définie dans ses modalités pratiques. « Une captive d’assurance ou de réassurance ne devrait pas avoir les mêmes contraintes qu’un grand assureur ou réassureur de la Place. Il faut que ces contraintes restent gérables. Dans ce contexte, il est important de trouver des réponses et faire preuve d’un certain pragmatisme pour que Luxembourg puisse rester une Place importante pour la domiciliation des captives. » Selon Swiss Re, il ne fait aucun doute que le marché de la réassurance pourra s’adapter au changement. À travers un marché européen peut-être moins important, on pourrait assister au développement de structures de réassurance plus professionnelles, d’outils plus sophis­t iqués et plus diversifiés, pour couvrir des risques spécifiques.

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regards croisés Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

1 Diane Baertz-Kauffman, DRH, Cetrel « Comment un salarié qui devient indépendant peut-il transférer les avantages acquis à travers son plan de pension extra-légal à son nouveau statut ? » Jean-Paul André-Dumont, dirigeant agréé Swiss Life International Pension Fund, Swiss Life Luxembourg lui répond.

2 Jean-Luc De Géradon, Credit and Collection controller, SES « Quelle est votre approche concernant l’octroi de couverture sur des sociétés qui justifient d’un bon rating, mais domiciliées dans un pays où la notation a été dégradée ? » Camille Wester, directeur commercial, membre du conseil d’administration, TCRe lui répond.

4 Patrick Jost, CEO, CIP Group « Pourquoi privilégier un produit financier de type assurance-vie dans la gestion de son patrimoine personnel ? » Patrick Schols, CEO, IWI International Wealth Insurer Eric Winter, directeur commercial, Foyer International Henri Driessens, administrateur délégué, Sogelife Marc Stevens, general manager, Vitis Life Pierre-Yves Hanin, Product manager, Vie Axa Luxembourg Fabrice Sauvignon, CEO, La Mondiale Europartner Stefan Frank, directeur – broker, Farad International lui répondent.

5 Jean-François Denis, CEO, Kitry Consulting « Dans le cadre de la gestion des assurances de ma flotte de véhicules pour mes consultants, quelles plus-values peuvent m’apporter les conseils d’un courtier ? » Claudia Sacchet, directeur technique, Assurances-Conseils Luxembourg David Donzel, Client executive, Marsh lui répondent.

3 Philippe Pierre, Advisory partner, PwC « Dans quels domaines les outils et systèmes IT peuvent-ils être moteurs pour le support de nouveaux développements dans le secteur des assurances ? » Didier Lambert, head of Product Management, Solife BSB Thierry Bostem, administrateur délégué, Switch IT François-Victor Adam, Chief Operating Officer, Cardif Lux Vie lui répondent.

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Dossier

1 Diane Baertz-Kauffman DRH Cetrel

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« Comment un salarié qui devient indépendant peut-il transférer les avantages acquis à travers son plan de pension extra-légal à son nouveau statut ? »

1 Jean-Paul André-Dumont Dirigeant agréé Swiss Life International Pension Fund Swiss Life Luxembourg

« Considérons un quidam, salarié d’une entreprise luxembourgeoise, qui viendrait à quitter sa situation et à embrasser une carrière de travailleur indépendant. Si tant est que l’entreprise qu’il vient de quitter offre un régime de pension complémentaire, ce qui est une supposition raisonnable, les droits acquis peuvent être transférés vers un ‘régime dûment agréé’, qui en consolidera les prestations et le traitement fiscal.

Le passé mis en lieu sûr, l’avenir confronte notre ami à la même vacuité qui s’offre, dans ce domaine, à tous les travailleurs indépendants. En gros, le cadre des pensions complémentaires se limite pour lui au ‘troisième pilier’, accessible d’ailleurs aux salariés : l’assurance vie individuelle et l’assurance pension dans le cadre des articles 111 et 111bis.

L’effort de prévoyance devra donc probablement englober un ‘quatrième pilier’ important, financé après impôts, d’autant plus lourd à supporter.

La raison en est l’absence, au Grand-Duché, d’un véritable deuxième pilier pour indépendants, une prévoyance retraite professionnelle qui leur soit adaptée. Depuis plusieurs années, le gouvernement planche sur un projet d’extension du second pilier aux indépendants. Le projet n’a pas encore atteint le stade parlementaire. On a imaginé confier l’organisation du régime, par exemple, aux associations professionnelles : une prévoyance corporative, en quelque sorte. La pension complémentaire libre des indépendants (PLCI), structure simple et efficace, quoique un peu chiche, introduite par nos voisins belges dès 2003, pourrait également fournir une source d’inspiration..

Quelles que soient les modalités encore en discussion, les indépendants et la Place elle-même appellent de leurs vœux une concrétisation rapide qui ne pourra que les stimuler. »

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2 Luc De Géradon Credit and Collection controller SES

Photo : Blitz

« Quelle est votre approche concernant l’octroi de couverture sur des sociétés qui justifient d’un bon rating, mais domiciliées dans un pays où la notation a été dégradée ? »

2 Camille Wester Directeur commercial, membre du conseil d’administration TCRe

« Pour répondre à cette question, je me permets de rappeler les caractéristiques principales de notre police en matière de couverture de l’insolvabilité des débiteurs de nos assurés. TCRe s’appuie sur la gestion de crédit autonome de l’assuré ; c’est lui-même qui, sur base d’une procédure de gestion écrite, fixe les limites de crédits, organise son système de rappels et gère le contentieux.

Nous assurons l’entreprise contre les pertes majeures dues à l’insolvabilité déclarée de ses débiteurs : celles qui peuvent mettre en péril sa survie. En d’autres termes, l’assuré nous cède le risque qu’il ne peut supporter lui-même (somme assurée), au-delà d’une franchise annuelle globale, la partie du risque conservée par l’assuré.

La prime payée pour couvrir ce risque est calculée sur la somme assurée en fonction de toute une série de paramètres : le secteur économique, l’historique des pertes, le DSO, la

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qualité du credit management (CM), mais aussi la répartition géo­ g raphique des risques. Et c’est ici que je reviens à la question posée.

Comme les assureurs-crédit classiques, nous avons classifié les pays et, comme eux, nous pouvons décider d’annuler la couverture sur un pays. Chez certains assureurs-crédit, toutes les limites de crédit sur la Grèce ont été annulées récemment sans aucun discernement. Commercialement, notre ap­proche est plus sélective et dépend de plusieurs facteurs : la qualité du CM, le poids que représente la Grèce dans le total du chiffre d’affaires, le secteur économique, les conditions de payement, sa position dans la chaîne de fabrication de son client par rapport aux autres fournisseurs, etc. Les conditions tarifaires, pour­centage de couverture et franchise seront certes plus sévères. En effet, nous couvrons une perte sans garantir un bénéfice. »

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Photo : Blitz

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3 Philippe Pierre Advisory partner PwC

« Dans quels domaines les outils et systèmes IT peuvent-ils être moteurs pour le support de nouveaux développements dans le secteur des assurances ? »

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3 Didier Lambert Head of Product management Solife BSB

« La question est pertinente, car les défis auxquels les assureurs sont confrontés sont connus ; ils concernent leur profitabilité dans un contexte de taux d’intérêt très bas et le respect des nouvelles régulations qui imposent des exigences importantes en termes de capitaux et de transparence.

Les solutions à ces défis se doivent d’être créatives, rapidement exécutables et en phase avec les nouvelles conditions du marché.

Ceci implique, entre autres, de placer le client au centre de la démarche. Et le client aussi a évolué, il souhaite plus de transparence, de contrôle, de flexibilité et s’attend à ce que les assureurs fassent appel à l’IT et au digital afin de fournir encore plus de services. Le décor étant planté, les assureurs les plus performants seront ceux qui opteront pour des solutions IT qui permettront de lancer rapidement la commercialisation de nouveaux produits, d’adopter facilement et rapidement les changements de fiscalité, l’auto­ matisation des processus afin d’augmenter l’efficacité opérationnelle, tout en réduisant les coûts des processus à faible valeur ajoutée et de développer des outils de communication – tablette, smartphone, portail Internet – adaptés à chaque client.

Enfin, le développement de solutions comme les modèles SaaS et ASP, qui participent à une tendance progressive vers l’outsourcing et à une gestion plus efficace des portefeuilles en run-off, octroient davantage d’agilité aux assureurs qui peuvent se focaliser sur leur cœur de métier et sur ce qui les différencient de la concurrence en passant d’une logique de fournisseurs d’un catalogue de produits à fournisseurs de solutions adaptées à chaque profil d’investisseur. »

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3 Thierry Bostem Administrateur délégué Switch IT

« C’est une excellente question et tellement vaste… L’IT peut aider à tous les niveaux ! Mais l’informatisation n’est pas une fin en soi et dans la réalité, cette question ne se pose jamais seule.

Chaque décideur se doit d’identifier les meilleurs investis­ sements pour répondre aux défis de leur entreprise. La concurrence, dont l’appétit s’est accentué suite à la crise, et les réglementations de plus en plus contraignantes imposent aux assureurs de faire des prouesses. Ils doivent élaborer des produits toujours plus inventifs, identifier de nouvelles niches ou d’autres marchés et en même temps suivre les nouvelles exi­ gences des autorités de contrôle.

C’est surtout l’industrialisation des processus qui permettra à l’assureur de développer efficacement son activité. L’interopé­ rabilité des systèmes n’est plus un problème, les plates-formes de gestion de workflow sont très répandues. Et pourtant, aujourd’hui, de nombreuses tâches consistent encore à réen­ coder des informations, faire des photocopies, saisir des rap­ pels dans son agenda, etc. Tout cela est archaïque et devrait faire partie du passé. Si nous prenons en considération ces aspects dans le développement de nos solutions Sigma, nous croyons aussi que la mutualisation sera un élément détermi­ nant pour la survie de nombreux assureurs, et singulièrement pour les petits qui subissent et subiront des changements réglementaires pesants. On assistera fort probablement à un report des responsabilités vers des sous-traitants plus spéciali­ sés. L’arrivée du statut PSA renforcera encore cette idée de spé­ cialisation à laquelle nous adhérons. Dans ce contexte, la place du SaaS s’intensifiera incontestablement. Chez Switch IT, la modularité de nos systèmes ainsi que nos architectures SOA facilitent grandement la mise en œuvre de tels modèles. »

3 François-Victor Adam Chief Operating Officer Cardif Lux Vie

« En fonction des produits et des marchés, les outils IT ne sont pas les mêmes pour les produits d’épargne en libre prestation de services (LPS), la prévoyance sur le marché local ou encore les contrats collectifs en assurance de groupe. Il existe cependant des éléments communs. En effet, Solvency II, la relative maturité des marchés, l’exi­ gence croissante des clients et partenaires en termes de délais de traitement et de richesse d’in­ formation, font de l’excellence opérationnelle un facteur de développement. C’est avant tout une question de personnes, il n’y a en effet pas de ser­ vices de qualité sans collaborateur de qualité. Mais c’est aussi une question d’outils. Dans ce cadre, les outils de workflow et d’activity case management doivent nous aider à obtenir des gains de produc­ tivité, à réduire les risques opérationnels et à améliorer les délais de traitement. Ils doivent éga­

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le­ment faciliter la communication, tant au sein de la compagnie qu’avec nos clients et partenaires (consultation de leur dossier via un extranet).

Concernant les spécificités produits et marchés, la qualité de l’éditique, la souplesse des tarificateurs et l’interactivité dans les processus de souscrip­ tions sont des facteurs de succès. De manière plus spécifique, le retail requiert plus d’interactivité.

L’assurance de groupe s’industrialise et, en matière de wealth management, les assureurs doivent s’adapter aux évolutions fiscales en termes de calculs et d’informations clients ; la souplesse des outils de gestion de l’actif et la rapidité d’implé­ mentation des interfaces financières sont égale­ ment des éléments clés. Pour conclure, je dirais qu’au-delà d’outils IT souples et fiables, le support essentiel aux nouveaux développements reste toujours la créativité des équipes. »

Association des

PSF de Support Annual Conference Thursday 25th October, 2012

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The Support PSF Association is pleased to invite you to its annual conference in the presence of the following keynote speakers: Mr Luc Frieden - Minister of Finance Mr José-Benjamin Longrée - Partner, Asset Management Business Development Leader, PwC Mr Alain Picquet - Partner, Head of Advisory, KPMG Mr Charles Mandica - Chairman, Support PSF Association Panel discussion moderated by Nicolas Buck with the participation of Fabrizio Romano, Country Manager, Finnova and high level representatives of Multifonds and Avaloq To register, please go directly to: http://www.supportpsf.lu/

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4 Patrick Jost CEO CIP Group

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« Pourquoi privilégier un produit financier de type assurance-vie dans la gestion de son patrimoine personnel ? »

4 Patrick Schols CEO IWI International Wealth Insurer

« Ces dernières années, l’assurance-vie luxembourgeoise s’est différenciée des autres produits financiers. La gamme de sous-jacents autorisés par la circulaire 08/1 du Commissariat aux Assurances fait du contrat d’assurance-vie luxembourgeois une enveloppe dans laquelle loger une large gamme de produits d’investissement. Il est, de ce fait, tout indiqué pour optimiser la gestion de patrimoine. L’assurance-vie ne coexiste plus simplement aux côtés d’autres produits, elle les englobe.

De plus, l’assurance-vie luxembourgeoise offre une protection des avoirs du souscripteur inégalée. Celle-ci octroie notamment un statut de créancier de 1er rang au souscripteur, et l’autorité de contrôle du secteur est en mesure de bloquer les comptes de l’assureur auprès de la banque dépositaire en cas de défaillance.

Enfin, pionnière de la libre prestation de services, l’industrie de l’assurance-vie luxembourgeoise travaille de longue date sur les marchés

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européens. Cette pratique confère aux assureurs une connaissance juridique et fiscale particulière de la législation des pays tiers. Le contrat est configuré pour suivre et accompagner les changements de résidence fiscale du souscripteur. Le Luxembourg est la référence internationale en matière de ‘portabilité du contrat’, une caractéristique qui intéresse la clientèle fortunée, susceptible d’avoir une forte mobilité géographique.

Désormais, l’assurance-vie intègre des schémas complexes, mêle environnement international et actifs sophistiqués. Le recours à un ‘orchestrateur de compétences’ s’impose. IWI International Wealth Insurer s’entoure des meilleurs experts internes et externes pour accompagner les conseillers dans l’élaboration de solutions pérennes et sur mesure, qui permet une véritable optimisation, la véritable valeur ajoutée de l’assurance-vie dans la gestion d’un patrimoine personnel. »

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4 Eric Winter Directeur commercial Foyer International

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« Plusieurs études récentes ont mis en avant les challenges des banquiers. Plus de 60 % des actifs sous gestion vont ‘changer de mains’ dans les 10 prochaines années, du fait de la disparition d’une génération et de la transmission du patrimoine aux générations suivantes.

Les attentes des investisseurs évoluent et les règles du jeu fiscal sont bouleversées.

Il est temps pour les professionnels de la finance d’avoir une vision plus large que la simple conservation et la gestion financière des avoirs de leurs clients. La structuration patrimoniale, l’organisation successorale et l’optimisation fiscale sont des thèmes que ces clients souhaitent discuter et utiliser. L’assurance-vie souscrite en libre prestation de service est une solution connue, réglementée, en parfaite conformité avec la législation en vigueur dans le pays dans lequel le contrat est proposé et qui offre, pour le souscripteur, des avantages significatifs.

Sans aucun impact sur ses revenus et sur son mode opératoire, cette solution permet aux banques et banquiers privés d’envisager avec leurs clients de bénéficier, en toute conformité fiscale, d’avantages en matière de structuration patrimoniale et d’organisation successorale.

La compagnie d’assurance-vie va, en conséquence, proposer une solution pour l’organisation patrimoniale et successorale, solution qui mariera les avantages qui découlent de la souscription d’un contrat d’assurance-vie avec les bénéfices d’une gestion professionnelle.

Ces solutions existent pour les résidents de tous les pays de l’UE et peuvent être adaptées, afin que le souscripteur du contrat d’assurance puisse bénéficier des avantages spécifiques de son pays de résidence fiscal. »

Marc Stevens General manager Vitis Life

« Grâce à ses caractéristiques propres, le contrat d’assurance-vie représente aujourd’hui une composante essentielle pour la planification patrimoniale des clients fortunés ou HNWI. Nos partenaires banquiers privés ont d’ailleurs bien compris que celui-ci était complémentaire aux autres outils de planification. En effet, dans de nombreux cas, le contrat d’assurance-vie bénéficie des avantages juridiques réservés au mécanisme de la stipulation pour autrui.

Une offre d’assurance-vie à la carte est particulièrement bien adaptée à la réalisation de cet objectif de planification, car elle permet de composer avec la situation spécifique de chaque preneur d’assurance. Ainsi, certains vont vouloir privilégier le caractère intergénérationnel du contrat d’assurance-vie (saut de génération dans la clause bénéficiaire au profit des petits-enfants), d’autres vont vouloir faire face à certaines situations transfrontalières (parents résidant dans un pays autre que celui de leurs enfants, changement de résidence) ou vont souhaiter se prémunir contre les risques de moinsvalues des marchés financiers par le biais de garanties décès complémentaires, etc.

En plus de ses nombreux avantages juridiques, le contrat d’assurance-vie étant très flexible, il peut évoluer en même temps que le preneur d’assurance, lui permettant ainsi d’effectuer, à tout moment, des modifications sur son contrat en fonction des changements de sa situation personnelle (stratégie de gestion discrétionnaire en fonction de son profil de risque, changement de la clause bénéficiaire, etc.).

En outre, souscrire un contrat d’assurance-vie à Luxembourg, c’est bénéficier de la sécurité offerte par la législation luxembourgeoise en ce qui concerne la protection des actifs des clients. »

4 Henri Driessens Administrateur délégué Sogelife

« Grâce à sa souplesse, l’assurance-vie est un outil de gestion de patrimoine incontournable. Elle répond à différents besoins, comme constituer ou valoriser un capital, protéger ou transmettre à la personne de son choix, limiter la pression fiscale ou encore obtenir des revenus complémentaires.

De plus, elle s’adapte au profil de risque du souscripteur qui peut choisir de jouer la sécurité, de profiter de l’évolution des marchés financiers ou mixer les deux approches. Accessible à une clientèle internationale, l’assurance-vie luxembourgeoise bénéficie, en outre, de deux atouts spécifiques : - en premier lieu, la protection sans équivalent dont jouissent les investisseurs, grâce aux mesures prudentielles imposées par la réglementation luxembourgeoise, dont le fameux ‘triangle de sécurité’ et le ‘super-privilège’,

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- ensuite, la possibilité pour un souscripteur de diversifier ses actifs, par exemple au sein d’un fonds interne dédié. Réservé à un seul souscripteur, il permet l’accès à des classes d’actifs très variées : actions, obligations, titres non cotés, etc. Les supports pouvant être panachés, le champ des possibles est donc immense. Toutefois, pour utiliser au mieux les spécificités de l’assurance-vie, un conseil de qualité est essentiel. Au-delà d’un certain niveau de patrimoine, des solutions spécifiques peuvent être élaborées. De même, pour proposer à des souscripteurs des solutions adaptées à leur pays de résidence, des compétences juridiques internationales sont nécessaires. Le choix de son assureur est donc déterminant pour bénéficier d’un contrat sur mesure et mettre en œuvre une stratégie ambitieuse. Expertise, sens du service et innovation font la différence. »

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Pierre-Yves Hanin Product manager Vie Axa Luxembourg

« Le contrat d’assurance présente de nombreux atouts : outre la fiscalité avantageuse, la confidentialité, la flexibilité ou encore la disponibilité des capitaux, trois atouts spécifiques répondent particu­lièrement aux attentes actuelles dans le cadre d’une gestion de patrimoine. Premièrement, le contrat d’assurance bénéficie d’un système réglementé de protection des actifs, connu sous le nom de ‘triangle de sécurité’, par lequel les actifs des preneurs d’assurance sont conservés auprès d’une banque dépositaire indépendante sans être inscrits à son bilan. Ce système propre au Luxembourg permet de sécuriser les avoirs des preneurs en cas de défaillance de l’assureur ou de la banque de dépôt.

Ensuite, il s’agit d’un bel outil de structuration patrimoniale. Le preneur d’un contrat d’assurance peut désigner un ou plusieurs bénéficiaires qui auront droit aux prestations d’assurance délivrées par l’assureur, sans qu’aucune autre personne, comme un créancier du preneur, n’ait un quelconque droit sur ces prestations. Ce droit aux prestations offre ainsi un éventail très large de solutions dans le cadre d’une transmission de patrimoine. Enfin, la variété des actifs pouvant être admis dans un contrat d’assurance laisse beaucoup de possibilités dans la recherche d’une solution rentable et personnalisée en fonction de son profil de risque et de ses avoirs.

Ces différents atouts font de l’assurance-vie un outil à privilégier dans le cadre d’une gestion de patrimoine. Il est intéressant de souligner aussi l’accessibilité à cet outil de gestion : les assureurs ont développé aujourd’hui des solutions de placement qui allient rendement et sécurité et qui s’adressent tant aux grandes fortunes qu’aux petits épargnants, en répondant aux besoins propres à chacun. »

4 Stefan Frank Directeur – broker Farad International

« Le marché des polices d’assurance-vie luxembourgeoises – private life insurance – a désormais plus de 20 années d’histoire avec une offre de solutions et d’instruments les plus sûrs et flexibles dans la planification financière, au niveau européen et international. Ces solutions s´adressent à des clients résidents luxembourgeois, européens et résidant hors de l’UE. Il représente un instrument d’investissement qui offre d’importants avantages par rapport à un investissement purement financier. La législation offre une sécurité maximale aux investisseurs grâce au mécanisme de la convention tripartite de la sécurité. Dès 250.000 euros, mais surtout à partir de 2,5 millions d’euros de patrimoine, le contrat d’assurance-vie offre une véritable flexibilité via la mise en place d’un ou plusieurs fonds dédiés. Le secret professionnel protège les parties présentes contre toute divulgation d’information les concernant. Il en résulte une protection de la sphère privée recherchée par la clientèle fortunée. En souscrivant un contrat d’assurance-vie auprès d’un assureur luxembourgeois, les résidents luxembourgeois et d’autres pays européens bénéficient d’une optimisation fiscale (sous certaines conditions à respecter). Le preneur d’assurance peut transmettre, dans le cadre de la planification successorale, les sommes assurées en cas de décès à un ou plusieurs bénéficiaires. Les droits applicables de donation et de succession varient suivant le degré de parenté et l’importance des biens recueillis.

Les contrats souscrits par des non-résidents, dont les bénéficiaires sont des non-résidents, sont soumis aux taxes et impôts du pays de résidence du preneur respectif des bénéficiaires. »

4 Fabrice Sauvignon CEO La Mondiale Europartner

« La vigueur de l’assurance-vie, observée ces dernières années au Luxembourg, semble témoigner, une fois de plus, de sa place privilégiée dans le paysage européen de la gestion de patrimoine. Son succès découle en effet de la vaste étendue de réponses qu’elle peut apporter à des problématiques variées. Bien entendu, le socle fondamental de l’assurance-vie demeure le cadre juridique de la succession en cas de décès, qui offre un environnement stable et bien maîtrisé par les acteurs de la gestion de patrimoine. Il apparaît néanmoins que c’est bien la souplesse de cette offre que plébiscitent les preneurs d’assurance, comme les profes-

sionnels. L’assurance-vie est, à ce jour, le seul véhicule d’investissement patrimonial offrant une palette de supports d’investissement aussi divers.

Ce type de contrat propose par ailleurs une grande flexibilité en termes de distribution, puisqu’il peut être commercialisé par la vaste majorité des acteurs de la gestion de patrimoine. Enfin, la sécurité renforcée est désormais un facteur clé de différenciation pour l’assurance-vie. Aujourd’hui, dans un contexte de grande anxiété de la part investisseurs, avec en toile de fond une interminable crise de la zone euro, les assureurs et leurs fonds garantis font office, à juste titre, de valeur refuge. » Management — Septembre-Octobre 2012 —

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« En préambule, il convient de rappeler les fondamentaux de notre métier qui sont : l’analyse de risque, la connaissance du marché, l’expérience et l’expertise dans les domaines techniques. À partir de ces fondamentaux, le rôle du courtier et son approche du risque vous permettront d’évaluer très rapidement les plus-values d’ordre qualitatives et/ou financières, quel que soit le moment de son intervention au cours de la vie d’un contrat : l’analyse de risque dans le cadre d’un appel d’offres ou d’une renégociation avec l’assureur d’un contrat existant, la gestion des sinistres, le suivi et l’adaptation du contrat à l’évolution de la flotte et de ses besoins.

Le courtier doit souligner les incohérences de couvertures d’assurance, les manquements ou les doublons éventuels. En expliquant l’impact de chaque garantie, l’assuré acquiert une connaissance précise des garanties achetées et il peut en mesurer les interférences avec d’autres couvertures souscrites par l’entreprise. Les réponses à toutes ces questions permettent au client d’apprécier au mieux le risque et de s’assurer pour ce qu’il souhaite réellement et ce en tenant compte de ses contraintes économiques. Les plus-values sont immédiates.

En maîtrisant ainsi le risque, le courtier est l’interface vertueuse d’un dialogue assureur / assuré. La plus-value du courtier est aussi d’apporter écoute et solution lors de sinistres complexes et délicats.

La démarche de conseil conduit à un contrat sur mesure pour l’entreprise. »

5 Jean-François Denis CEO Kitry Consulting

« Dans le cadre de la gestion des assurances de ma flotte de véhicules pour mes consultants, quelles plus-values peuvent m’apporter les conseils d’un courtier ? »

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Claudia Sacchet Directeur technique Assurances-Conseils Luxembourg

5 David Donzel Client executive Marsh

« Le courtier est un interlocuteur incontournable dans le placement, la gestion et la maîtrise du risque automobile de son client.

La relation de proximité qu’il construit avec ce dernier lui permet de réaliser une adéquation parfaite entre les besoins spécifiques au profil de la société et les modalités en termes de financement du risque et de couverture.

Le courtier est ainsi l’acteur le mieux placé pour élaborer un scénario à la fois profitable à son client et acceptable par les compagnies.

En effet, le transfert du risque aux assureurs sera volontiers délaissé au profit de montages financiers innovants ou de solutions sur mesure alliant rétention et transfert de risque en intégrant les aspects fiscaux dans l’intérêt du client.

Sa connaissance du marché, ses contacts réguliers avec les assureurs et le poids commercial que le courtier représente auprès des compagnies sont les garants de l’obtention des meilleures conditions pour votre flotte.

Son expérience et sa forte implication lui permettent de garantir la bonne exécution du contrat souscrit en matière de gestion de sinistres et de veiller au respect des délais d’indemnisation.

La gestion intégrée par contact direct entre le courtier et vos collaborateurs vous libère du temps pour votre business.

Enfin, la maîtrise du risque automobile passe naturellement par l’établissement d’un outil de reporting qui vous permet de suivre l’évolution des performances individuelles et globales de la flotte et d’identifier les mesures de prévention avec l’impulsion, le soutien et les conseils éclairés du courtier. »

RETHINK YOUR PROFESSIONAL SKILLS THINK TUDOR Notre Knowledge Transfer & Training Centre s’adresse aux professionnels de l’industrie manufacturière, de la construction, des écotechnologies, de la mobilité, des transports et de la logistique, de la santé, des services publics, de la finance et du capital humain.

SON OFFRE : • des cycles de formation modulaires • des Masters • des ateliers • des conférences scientifiques et professionnelles

Retrouvez l’agenda 2012-2013 sur www.tudor.lu/ knowledgetransfer

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Innovating together

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Afterwork Talks

10x6 : ICT & Innovation

AGENDA OCTOBRE-NOVEMBRE 2012 Évenements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Afterwork Talks

10x6 : Architecture

Journées thématiques

Congrès : Gestion de la diversité en entreprise

Dix orateurs, six minutes par orateur : à chaque fois une occasion unique de découvrir et comprendre les projets, réalisations et enjeux autour d’une problématique économique ou managériale.

D’un côté, le gouvernement luxembourgeois multiplie les efforts pour faire du pays une plate-forme ICT internationale et attirer les grands acteurs mondiaux du secteur. De l’autre, les entreprises travaillent d‘arrache-pied au développement de nouveaux outils et services, appelés à ouvrir de nouvelles perspectives pour les particuliers et les entreprises. Cela permettra au Luxembourg de construire un nouveau pilier économique. Solutions de paiement mobiles, applications pour smartphones, convergence informatique, nouveaux modèles d’organisation, etc. Quelles sont les perspectives ? Quels sont les futurs outils indispensables ? Avec, entre autres, Olivier Lemaire (Ernst & oung).

Mercredi 24 octobre (Namur, Luxembourg-Hamm)

Special Event

PIOM 2012

À l’occasion de la sortie du magazine Archiduc et du guide Home Sweet Home, découvrez des solutions d’habitation intelligentes, « made in Luxembourg » réalisées par des bureaux d’architectures luxembourgeois. Avec Shahram Agaajani (Metaform), Marco Bidaine (BENG), Mathias Fritsch (Paczowski et Fritsch Architectes), Tom Geelen (Morph4), Diane Heirend (Diane Heirend architectes & urbanistes), Nathalie Jacoby (Njoy), Rodolphe Mertens (Rodolphe Mertens Architects), Stefano Moreno (Moreno Architecture), Carole Schmit (Polaris) et Nico Steinmetz (Steinmetzdemeyer).

La gestion de la diversité est un thème important dans les stratégies de RSE que les entreprises doivent mettre en place. La direction du Centre Hospitalier de Luxembourg organise un congrès sur le thème de la gestion de la diversité en entreprises. L’événement, réalisé en partenariat avec l’IMS (Institut pour le Mouvement Sociétal) de Luxembourg, se déroulera en présence de Madame Marie-Josée Jacobs, ministre de la Famille et de l’Intégration. Cet événement sera marqué par la participation d’experts internationaux : Jean-Marie Peretti, Jacques Igalens, Annie Cornet, Isabelle Barth et Michel Dupuis. Les membres du paperJam Business Club bénéficient d›un quota de 30 places réservées et de tarifs préférentiels.

La deuxième édition du PIOM se tiendra le 13 novembre en partenariat avec le Mouvement Luxembourgeois pour la Qualité, à l’occasion de la Semaine de la Qualité au Luxembourg. Profitez d‘une journée complète d‘apprentissage, de networking, de collaboration et de partage d‘expériences, d‘idées et de solutions. Venez rencontrer différentes personnes de cultures et de secteurs professionnels différents, mais avec des valeurs identiques qui visent à améliorer les processus d’aujourd‘hui.

Une des nouveautés de la deuxième édition est l’organisation des présentations selon le mode « pull ». En effet, dans l’objectif d’assurer la « voix du client », l›intervenant proposera deux à trois sujets différents et le public pourra choisir celui qui lui semble être le plus pertinent d’après ses attentes.

Lundi 1er octobre (Namur, Luxembourg-Hamm)

Jeudi 4 octobre (Auditorium du CHL, Luxembourg)

Mardi 13 novembre (d’Coque, Luxembourg-Kirchberg)

Special Event

Luxembourggaming.com Following the outstanding success of last year’s Online Gaming Forum, LU-CIX is proud to announce the second edition of the event, to be held with a broader scope and at a new venue, LuxExpo, on November 14th, 2012. More than 50 potential partners are looking forward to seeing you at this unique European event dedicated to the Online Gaming sector and its related industries. A bigger setting for the event means more room for exhibitions, innovation and networking with usually hard to meet contacts from the European and international stage. Meet Online Gaming companies, Hosting providers, Digital Entertainment, Cloud service providers, ISPs & Telco’s, Online payment companies, Data Centre service suppliers and many others from the ICT crowd and cloud.

Wednesday November, 14 (Luxexpo, Luxembourg-Kirchberg)

Afterwork Talks

10x6 : Start-up « made in Luxembourg »

Soirée parrainée par M. Étienne Schneider, ministre de l’Économie et du Commerce extérieur.

Le Luxembourg et la création d’entreprise ? Quoi qu’on en pense, il existe des jeunes pousses luxembourgeoises qui réussissent dans le pays et en dehors de nos frontières. Avec, entre autres, Thibaut Britz (Trendiction).

Mercredi 21 novembre (Namur, Luxembourg-Hamm)

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EXPERTISE LE 09 OCTOBRE 2012 MATINÉE DE WORKSHOPS 8H30 - 13H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance - Legal

Cycle ICT & Innovation

Faites de votre Reporting Groupe un avantage concurrentiel !

La pression des investisseurs et des régulateurs, mais aussi une demande de plus en plus exigeante en interne de la part des dirigeants, ont transformé le reporting financier en un véritable outil de gestion et de pilotage stratégique des groupes.

Workshop assuré par Olivier Nardi (Sigma Conso)

BYOD the challenge of IT Consumerization Our IT world has an increasing demand for mobility, and is entering in a consumerization model. BYOD - Bring Your Own Device - is a emerging answer this challenge.

Workshop by Pilippe Hougardy (Telindus)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Communicating in several languages To remain competitive in today’s global economy, businesses are forced to publish an increasing volume of information in multiple languages. As translation consumers look for ways to reduce translation costs by using machine translation, the quality conscious enterprises are turning to communication and translation companies that offer automation in the process while still capitalizing on the human language expertise.

Workshop by Anita Sempels (Wordbee) Cycle Human Resources

Quelle stratégie RH pour gagner et / ou renforcer la confiance des collaborateurs ?

Alors que la crise économique semble s’installer, les entreprises cherchent à améliorer leurs performances.

Comment faire tout en préservant le bien-être et le développement des collaborateurs ?

Workshop assuré par Séverine Schwander (SD Worx)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Profil & image managériale : identifi­cation & puissance En partenariat avec l’institut SISEM©, People Primetime propose une approche centrée sur le potentiel managérial.

Fruit de plus de 18 années de recherche et développement validées par la pratique, le SISEM© est la seule approche qui permette une cartographie précise des moteurs de motivation qui nous propulsent dans l’existence.

Workshop assuré par Christine Faucheur et Giorgios Bouronikos (People Primetime)

Cycle Personal Development

Identifying ALL Talent Often when we refer to Talent Management we tend to think of identifying new and young talent. However, there is much more to consider when designing serious and comprehensive Talent Management programs.

Workshop by Nastja Raabe (CoachDynamix)

EXPERTISE LE 13 NOVEMBRE 2012 MATINÉE DE WORKSHOPS 8H30 - 13H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

communication de crise Accident, interruption de la production, scandale judiciaire. Les entreprises peuvent être prises dans le feu de l’actualité et doivent réagir avec rapidité et pertinence. Or, communiquer en période de crise ne s’improvise pas.

Comment se préparer ?

Workshop assuré par Carlo Schneider (Media Coat)

bien constituer son équipe de direction Le succès d’une entreprise n’est pas l’affaire d’une seule personne. C’est une équipe qui prend en charge les différentes fonctions de l’entreprise et qui lui permet de se développer. En cas de recrutement, il est nécessaire de bien connaître les qualités et le parcours professionnel, grâce à différents outils et méthodes.

Workshop assuré par Thomas Ormond (Sqope) et Pascal Meier (Edouard Franklin)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

DOMMAGES ET INTÉRÊTS & TRANSACTIONS EN DROIT DU TRAVAIL L’adage « mieux vaut un mauvais arrangement qu’un bon procès » correspond-il à la réalité ? Que risque vraiment l’employeur en cas de litige devant les tribunaux du travail luxembourgeois ? Est-ce que la transaction est une vraie alternative au procès ? Comment négocier et conclure une transaction en bonne e tdue forme ? La transaction protège-t-elle totalement l’employer ?

Workshop assuré par Guy Castegnaro (Castegnaro)

la prise de parole en public Prendre la parole en public est un défi.

Au-delà des compétences naturelles, il est possible de s’améliorer, grâce à son langage corporel, sa gestion du stress ou de la préparation de son intervention.

Workshop assuré par Pedro Castilho (Verbalius)

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Joe La Pompe

« J’ai fouillé dans 10 ans d’archives publicitaires » Déjà connu comme le traqueur de copies, de plagiats et d’autres similitudes dans la publicité, Joe La Pompe contre-attaque avec un nouvel ouvrage qu’il vient nous présenter.

Interview France Clarinval Photo Julien Becker

Comment est né votre intérêt pour la publicité en général et cet engouement pour la collection ? « Je fais toute sorte de collections depuis que je suis enfant : les timbres, les télécartes, les pin’s, etc. Mais je ne sais plus comment j’ai commencé à m’intéresser à la publicité.

Enfant, quand je regardais la télé, j’attendais avec impatience les coupures publicitaires. D’ailleurs, je préférais les pubs aux films. Et même dans la rue, les affiches attiraient mon regard.

Qu’est-ce qui vous séduisait dans la pub ? « Au départ, c’était l’aspect direct, court, immédiat et efficace car je n’aime pas ce qui est compliqué ou alambiqué. J’apprécie l’idée de faire passer des messages de cette façon, notamment avec de l’humour. Quand la pub est bien faite, c’est bien plus malin qu’il n’y paraît.

De là à en faire son métier ? « Ce n’est pas une profession dont parlent les enfants. Pourtant, il y avait des héros de fiction qui travaillaient dans la publicité. J’ai été très marqué par le personnage du père dans Ma sorcière bien-aimée. Ça me faisait rêver que son métier soit d’avoir des idées, je ne pensais pas que ça existait. Finalemant, j’ai commencé dans la pub très tôt : à 20 ans, je faisais déjà des stages dans diverses agences.

paperJam Business Club

Le retour de Joe À l’occasion de la parution de son nouveau livre, et dans le cadre des présentations du « Maison Moderne Show 2013 » (nouveautés et tarifs), Joe La Pompe revient au Luxembourg.

Il présentera son nouveau livre, édité par Maison Moderne, où il met en évidence 100 thèmes récurrents de la publicité.

Le 19 septembre, à 18h30, à l’Utopolis.

Outre votre profession « officielle » dans une agence, vous vous êtes fait connaître en tant que « Joe La Pompe » en mettant en évidence les copies, plagiats ou inspirations communes de la publicité. Comment avez-vous commencé à récolter ces exemples ? « Le métier de la publicité est très ouvert à la critique. Il y a beaucoup d’étapes entre l’idée et la production. Chacun apporte ses idées, elles passent à la moulinette du regard des autres et de l’agence. Puis vient le client et enfin le consommateur. La critique la plus catégorique, mais aussi la plus facile, est le ‘déjà vu’. Il n’y a pas besoin d’argumenter face à cette phrase – ‘j’ai déjà vu cela’ – c’est le couperet. Mais quand je demandais ‘où l’as-tu déjà vu ?’, mes interlocuteurs étaient incapables de répondre. C’est comme ça que j’ai commencé à chercher les sources et à rassembler des exemples. C’est devenu un jeu, un défi, puis une collection personnelle. Pour en garder une trace, j’ai créé le site Internet. Mon idée n’était pas de dénoncer quelque chose à la face du monde mais simplement de faire une collection. Visuellement, mettre en regard deux images qui se ressemblent donne très bien. Le site a eu un certain succès : des magazines en ont parlé et de plus en plus de gens s’y sont intéressés.

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À lire, à découvrir

Joe la Pompe, 100 visuals ideas, 1000 great ads On l’a connu en vengeur masqué, traquant et dénonçant les copies, plagiats et autres similitudes dans les publicités. Joe La Pompe revient. S’il n’a pas lâché la cagoule, il change son fusil d’épaule. Ce collectionneur acharné a sélectionné 100 thèmes et sujets récurrents de la publicité. Symboles, personnages historiques ou fictionnels, thématiques, objets et plus encore : il a choisi 10 images exploitant chacun des thèmes. Joe La Pompe nous livre 1.000 publicités du monde entier, reflétant la création internationale d’une bonne dizaine d’années. Classé parmi les bloggeurs pub les plus influents du monde, il cherche ici non pas à dénoncer mais à inspirer. Créatifs et pubeux de tout poils trouveront ici une mine d’images qui les motivera à aller plus loin. C’est une publication de référence qui s’avèrera vite indispensable aux ‘fils de pub’, étudiants, annonceurs et curieux. Édité par Maison Moderne, disponible en librairies et sur www.maisonmoderne.lu

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C’est pour cela que vous avez fait le choix d’être anonyme et masqué ? « Au départ, je ne voulais pas être masqué. Je ne voyais simplement pas l’intérêt de mettre mon nom. Maintenant qu’il y a des milliers d’exemples, on voit bien que je ne vise personne en particulier. Mais au début, il y a eu des polémiques, certains se sentaient visés et n’appréciaient pas du tout la critique. J’ai même reçu des menaces. Je me suis alors protégé avec l’anonymat, le pseudo et la cagoule. C’est aussi une manière de m’effacer derrière le propos. Ce n’est pas moi qui compte, c’est la démarche et le discours.

Cela fait maintenant plus de 10 ans que vous collectionnez ces images. D’où viennentelles ? « C’est d’abord ma mémoire que je fais jouer. J’ai plusieurs centaines de livres reprenant des pubs, ainsi que des magazines où je vais rechercher des images. Le travail était fastidieux, un peu comme un Memory où on retourne les cartes. Mais aujourd’hui il y a Internet , qui est une base de données incroyable, et ce que les gens m’envoient. Alors, je sélectionne s’il y a une proximité.

Cette abondance d’images jumelles est-elle liée à un manque d’imagination de la part des créatifs ? Ou un manque de culture, de

connaissance de l’histoire de la publicité ? « C’est difficile de répondre parce que c’est un peu tout ça. On ne peut jamais prouver qu’il s’agisse bel et bien d’une copie. Sur les quelque 10.000 cas que mon site présente, ce n’est pas possible que les mêmes idées soient dues au hasard. Mais je ne pense pas que la vraie copie ou le plagiat soit la majorité des cas. Le manque de culture publicitaire est la cause principale du recyclage d’idées. Les créatifs sont très jeunes et une idée qui a plus de 10 ans leur échappe la plupart du temps. Sans parler d’un manque de curiosité pour certains qui croient que tout ce qui est passé est ringard. Plus généralement, les produits et services qu’on nous présente sont les mêmes, les briefs des clients aussi et la manière de travailler est partout identique… Il n’est donc pas si étonnant d’arriver à des résultats similaires.

C’est de pire en pire ? « Je pensais que mon site allait éviter aux créatifs de tomber dans certains pièges et que la source allait se tarir. Mais non, malgré la complexité et la durée pour faire aboutir une publicité, rares sont les agences qui effectuent cette veille et ce travail de recherche pour voir ce qui a déjà été fait. Il y a aussi de plus en plus de publicités. Ça devient donc difficile d’être original car ce sont les mêmes ficelles et les mêmes mécaniques publicitaires qui sont adaptées.

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inde india (2010) JWT Dubai Band-Aid Flexible Fabric

Justement, votre nouveau livre ne compare plus des publicités deux à deux, mais met en relief des thèmes ou des personnages récurrents. « Mon premier livre et mon site sont considérés comme très critiques. On me reproche souvent de ne pas être un bon avocat pour la publicité. Pourtant, ma démarche est celle d’un passionné et non pas d’un anti-pub. Pour ce nouveau livre, je me suis dit que j’allais accompagner les créatifs en leur proposant quelque chose d’utile qui les aidera à ne pas refaire ce qui a déjà été fait. Ce nouvel ouvrage rassemble donc des thématiques, références dans l’univers de la publicité. C’est une rubrique que je mène aussi dans le magazine professionnel CB News, où je trouve un maximum de publicités qui se rapprochent d’un thème choisi. Par exemple, au moment où Barbie fêtait ses 50 ans, j’ai collectionné les publicités qui utilisaient le personnage de Barbie. On peut aussi citer, en vrac, Napoléon, la statue de la Liberté, les billets de banque, la tour Eiffel, les drapeaux, les chiens, les extraterrestres, des images comme Marylin sur la grille de métro ou encore les Beattles traversant Abbey Road… Ce sont des thématiques récurrentes qui sont détournées, transformées et utilisées dans la publicité.

Comment avez-vous travaillé pour établir la liste des thèmes et des publicités ? « Dans mon

Émirats Arabes Unis United Arab Emirates (2006) Saatchi & Saatchi Dubai The laughing cow.

With vitamin D. Make kids strong

travail de veille et de collection, j’alimente une sorte de base de données avec des milliers d’images. Pour le livre, j’ai choisi 100 thèmes très employés dans la publicité et j’ai sélectionné les 10 meilleures publicités pour chacun de ces thèmes. Cela nous fait 1 .000 images venues du monde entier et sur une durée d’environ 10 ans.

Ce sont les pubs les plus représentatives : elles montrent 10 manières d’utiliser un symbole ou un personnage. Je ne suis plus dans cette thématique de la copie. Au contraire, je montre qu’au travers les mêmes thèmes précis on peut trouver une palette d’idées très différentes. On aboutit à une sorte de catalogue très visuel où chacun peut voir ce qui a été fait et ainsi éviter les redites.

Est-ce que dans ces thèmes les pubs sont parfois utilisées à des fins différentes voire contradictoires ? « Oui, c’est une des choses amusantes d’ailleurs : les symboles servent à des produits totalement divers et certains vont avoir un sens positif ou négatif. J’ai par exemple une compilation des publicités qui utilisent Hitler !

Cela semble impossible chez nous, mais dans certains pays, il est simplement l’image d’un dictateur et peut être utilisé pour vendre un déodorant ou un café… Suivant les pays ou suivant les époques, une même référence n’aura pas la même portée ou la même signification.

pays-bas Netherlands (2003) Amsterdam Advertising United International Pictures – Hulk, the movie

Tout comme la statue de la Liberté ne veut pas seulement dire liberté, elle peut être simplement une femme ou le visage de l’Amérique. Les publicitaires se servent de ces personnages parce qu’ils sont reconnus par tous. Ils doivent s’adresser au plus grand nombre et choisir une référence trop pointue va exclure une partie du public… Alors parfois le produit ou le message s’éloigne totalement du symbole. Les publicités que je présente sont souvent envoyées à des festivals internationaux. Là aussi, les jurys viennent de différents pays : il faut que les références leur parlent.

Après toutes ces recherches et compilations, vous pensez qu’on peut encore renouveler les idées, trouver du neuf, de l’inédit ? « La publicité est vraiment un domaine où il faut surprendre et apporter des choses nouvelles et fraîches…

C’est vrai qu’on se demande encore comment trouver des idées. Je n’ai pas de réponse. On me dit souvent que ma démarche est déprimante parce qu’elle prouverait que tout a été fait. Mais non, au contraire, le fait qu’il y ait 200 façons de détourner la statue de la Liberté, indique qu’il est possible d’en trouver une 201e et toutes les autres.

Donc, ce n’est pas une vision pessimiste des choses. » www.joelapompe.net

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Partenariat

Approche systémique Les méthodes de gestion de la qualité sont nombreuses, de même que les entreprises qui s’y intéressent. Le PIOM 2012 permet de faire le point sur les dernières tendances, tout en s’attachant à leur gestion managériale, trop souvent négligée.

Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Le PIOM 2012 se déroule cette année en même temps que la Semaine de la Qualité

paperJam Business Club

PIOM 2012 La plupart des interventions seront en mode « pull » : l’intervenant proposera différents sujets et le public choisira celui qui lui semble le plus pertinent. Parmi les intervenants, on peut citer : Isaac Getz (ESCP Europe), Jean-François Zobrist (FAVI), Jean-Marc Verdure (European Fund Administration), H. William «Bill» Dettmer (Goal Systems International), Emma Langman (Progression Partnership / University of Bristol), Thomas Mayer (IEE), Andrew King (OpenText Corp).

Avantages membres : les membres du paperJam Business Club peuvent bénéficier des tarifs proposés aux membres du MLQ. Pour plus de renseignements, rendez-vous sur le site du PIOM (www.piom.lu).

Date: le 13 novembre 2012.

La crise n’a pas disparu. Les efforts des entreprises pour améliorer et optimiser leur fonctionnement ne diminuent pas non plus. C’est dans cette optique que la deuxième édition du PIOM (Performance Improvement & Operations Management) se tiendra le 13 novembre prochain.

La manifestation vise à fournir aux entreprises une vision sur les pistes d’amélioration possible. Aleksandar Kalev, Research Project Manager au CRP Henri Tudor, coordonne l’organisation de l’événement et explique ainsi une des nouveautés principales : « L’année dernière, nous étions très orientés vers la ‘boîte à outils’. On parlait de méthodes, de techniques, on se concentrait sur la partie opératoire. Cette année, nous allons davantage mettre l’accent sur le management. La moitié des intervenants se concentrera encore sur les méthodes, mais l’autre parlera de la manière dont on peut développer ces approches dans les entreprises. » En effet, au-delà de la technologie, les méthodes comme le Lean Management ou Six Sigma ont des conséquences sur les modes de management des entreprises. Pour réussir à changer ses manières de fonctionner, il faut susciter l’adhésion de toute la structure, de la base au sommet. « Si l’on regarde les impacts des méthodes d’amélioration de la qualité, elles ont une approche systémique. Et qui dit approche systémique

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dit management ! souligne Aleksandar Kalev. Le problème, c’est que cette dimension est trop souvent oubliée… » Paradoxe – probablement positif – : cette insistance sur le management souligne à nouveau l’importance du facteur humain dans le succès des entreprises et de leurs projets. « On arrive toujours à un moment où un être humain doit agir et où il doit comprendre les implications de ses décisions. » Sur un plan plus concret, le nombre de sessions a été réduit cette année, afin d’éviter aux participants de devoir choisir entre deux orateurs qui les intéressent. Autre innovation, le choix des thèmes d’intervention en mode « pull ».

Aleksandar Kalev explique : « Plutôt que d’imposer un programme ex nihilo, nous avons discuté avec les orateurs pour qu’ils viennent armés de deux ou trois sujets. Ce sera la salle qui décidera du thème qu’elle préfère suivre. On parle tout le temps de remettre le client au centre de l’entreprise ; à notre échelle, nous avons décidé de le faire également. » Le PIOM se déroule cette année en même temps que la Semaine de la Qualité, organisée par le Mouvement Luxembourgeois pour la Qualité. « Les deux sujets sont liés, il n’y avait aucune raison de ne pas profiter de cette caisse de résonnance.

Cela permet aussi de mettre en avant une conférence avec des spécialistes internationaux de très grande qualité. »

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Architecture À l’occasion de la sortie du magazine Archiduc et du guide Home Sweet Home, découvrez des solutions d’habitation intelligentes, « made in Luxembourg » et réalisées par des bureaux d’architectures du cru.

Texte Vincent Ruck

Shahram Agaajani Metaform Sharhram Agaajani a suivi ses études à l’Institut supérieur d’Architecture de la Communauté française de Belgique - La Cambre à Bruxelles. Il a été diplômé en octobre 2001. Il est aujourd’hui l’un des associés de Metaform. Ce bureau est entre autres l’auteur de la passerelle piétonne à la gare d’Esch-sur-Alzette, et d’un immeuble d’habitation réalisé en collaboration avec l’artiste Sumo.

Marco Bidaine BENG Marco Bidaine a suivi ses études à l’Institut supérieur d’Architecture de la Communauté française de Belgique – La Cambre. Il est membre fondateur et architecte associé de l’Atelier d’Architecture BENG, depuis 1991 à Esch-sur-Alzette, dans le sud du pays, terre de la sidérurgie et de l’industrie. Si leur architecture est pensée dans sa fonction plus que dans sa forme, elle n’en est pas moins qualifiée. Pour les fondateurs du cabinet, quatre valeurs s’imposent tout particulièrement : simplicité, confiance, responsabilité et respect.

paperJam Business Club

10x6 Architecture Événement : le 1er octobre de 18h30 à 21h30 Inscription: www.club.paperjam.lu Lieu : Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Tom Geelen Morph4 Tom Geelen a suivi ses études à la Hogeschool voor Wetenschap & Kunst à Bruxelles. Il est associé fondateur de Morph 4, créé en 2002.

Le bureau a été particulièrement actif dans le domaine du résidentiel ces dernières années, mais pas seulement puisqu’ils ont également réalisé une maison relais à Troisvièrges, un home scout à Clervaux ou encore une école à Wilwerwilz.

Nathalie Jacoby Njoy Née en 1972 à Luxembourg, Nathalie Jacoby a suivi des études d’architecture d’intérieur à l’EDL, à Lausanne, dont elle a été diplômée en 1994. C’est en 2003 qu’elle crée Njoy. Elle s’attache à collaborer avec des spécialistes dans des domaines connexes, pour proposer des solutions de design complètes, à destination de particuliers, collectivités, entreprises, administrations, commerces et services.

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Mathias Fritsch Paczowski et Fritsch Architectes Né en 1972, Mathias Fritsch a suivi ses études d’architecture à l’ISAI Victor Horta, à Bruxelles. Il est architecte associé au bureau Paczowski et Fritsch Architectes depuis 2003. Parmi les réalisations du bureau, on peut nommer le nouvel aérogare de Luxembourg-Terminaux passagers, l’extension de la cour de justice européenne au Kirchberg, en association avec Dominique Perrault, la future gare périphérique à Luxembourg-Cessange, ou encore un bâtiment plurifonctionnel, place de l’Étoile à Luxembourg.

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Diane Heirend Diane Heirend architectes & urbanistes Diane Heirend a suivi ses études à l’École d’architecture de Paris-Conflans. En tant qu’interlocutrice du maître d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre, elle vise à assumer un projet de sa conception à sa réalisation. Elle a contribué, avec Philippe Schmit, à la rénovation et à l’extension de la Villa Vauban à Luxembourg, ainsi que la réalisation d’un immeuble résidentiel, rue de Hollerich, à Luxembourg pour le compte du Fonds pour le développement du logement et de l’habitat. Elle est également très active dans le monde du spectacle et a réalisé de nombreux décors pour le théâtre (Antigone, Naissance de la violence, Macbeth). Actuellement, elle travaille sur des projets au Vietnam.

Rodolphe Mertens Rodolphe Mertens Architects Diplômé de l’Institut Victor Horta de Bruxelles, Rodolphe Mertens s’installe à son compte au début des années 2000.

Après des collaborations avec Nico Steinmetz, il continue à travailler en partenariat avec d’autres architectes. Il a réalisé de nombreux projets, mettant en œuvre les spécificités du bois, comme pour un immeuble d’habitation situé à Bonnevoie. Il s’est également exprimé dans des architectures à vocation commerciale (notamment rue de la Paix, à Luxembourg).

Nico Steinmetz Steinmetzdemeyer Nico Steinmetz a fondé son atelier d’architecture en 1989. Les caractéristiques de ses projets sont l’échelle et le rapport aux lieux, au site, l’étude poussée des détails et la maîtrise de la matérialité des constructions. Le volet urbanistique est particulièrement sensible, et les réflexions sur l’agencement et sur les structures des espaces urbains intègrent, dès le départ, les réflexions sur les projets d’architecture proprement dits. Ils ont entre autres en charge la nouvelle passerelle du Pfaffenthal vers le Parc Pescatore, à Luxembourg, ainsi que le nouveau centre Guillaume II, qui accueillera l’administration et les services à la population de la Ville de Luxembourg.

Stefano Moreno Moreno Architecture Stefano Moreno travaille comme architecte indépendant depuis 1997.

Il dirige actuellement le bureau Moreno architecture qu’il a fondé et s’attache à respecter le concept d’architecture globale, en traitant toutes les échelles de l’architecture, allant du design de mobilier au plan d’urbanisme. Le bureau est très actif au Luxembourg et le grand public le connaît par les nombreux commerces qui ont été revu par le bureau (White, Um Plateau, Centre commercial Laangwies II…)

Carole Schmit Polaris Carole Schmit a suivi ses études à l’Institut supérieur d’Architecture de la Communauté française de Belgique – La Cambre. Elle a poursuivi ses recherches avec un master au Berlage Institute, laboratoire post-universitaire pour la recherche architecturale ouverte sur la ville, avant de participer à des expositions et de travailler dans des réseaux culturels européens, en lien avec l’architecture. Elle a fondé avec François Thierry Polaris Architects, en 2004 à Luxembourg. Elle est également actuellement responsable avec le Prof. Bart Lootsma de l’établissement du Master in architecture, european urbanity and global change à l’Université du Luxembourg.

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Business Administration

« fiable et souple » La consolidation des comptes peut être une étape délicate : outils inadaptés, complexité des tâches…

Bien faite, elle fournit cependant des informations, en nombre et en pertinence, très utiles.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Olivier Nardi (Sigma Conso) : « Il est vraiment paradoxal qu’une entité qui ne souhaite pas investir perde énormément de temps – et par conséquent de l’argent – pour réaliser ses états financiers consolidés. »

paperJam Business Club

Faites du Reporting Groupe un avantage concurrentiel!

La pression des investisseurs et des régulateurs mais aussi une demande de plus en plus exigeante en interne de la part des dirigeants ont transformé le reporting financier en un véritable outil de gestion et de pilotage stratégique des groupes Workshop : le 9 octobre de 8h30 à 13h00 Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Olivier Nardi (Sigma Conso)

Monsieur Nardi, la consolidation dans un groupe est une « chose ancienne ». L’exercice semble cependant plutôt douloureux… Pourquoi ces processus ne sont-ils pas encore correctement optimisés ? « À mon sens, il y a lieu de distinguer les grands groupes qui ont, depuis longtemps pour la plupart, investi dans l’outil et la compétence, et ont ainsi optimisé leur processus de consolidation et de reporting. À côté de ces groupes, il y a, globalement, des entités de taille plus restreinte et les fonds real estate et private equity. Les groupes moins grands consolident très souvent par unique obligation légale et sont, dès lors, peu enclins à réellement investir afin d’optimiser ce processus. Cette position constitue, selon moi, une erreur d’appréciation au niveau de variables, telles que le temps passé pour réaliser les comptes consolidés, mais également la multiplication des sources potentielles d’erreurs dûes à des traitements essentiellement manuels. Il est vraiment paradoxal qu’une entité qui ne souhaite pas investir perde énormément de temps - et par conséquent de l’argent - pour réaliser ses états financiers consolidés, alors que tout pourrait aller bien plus vite, de manière bien plus fiable et souple, pour un investissement raisonnable et adapté aux besoins.

Entre les différentes législations nationales et l’évolution des règles, il est difficile de suivre. N’est-ce pas là la première source de complexité de l’exercice ? « La diversité des législations nationales est bien entendu une problématique dont il faut tenir compte en consolidation. Cette diversité se

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règle lors du processus d’homogénéisation des politiques comptables. Cela fait partie de la technicité du métier. Au niveau de l’évolution des règles, je prendrais comme exemple le cas des IFRS (International Financial Reporting Standards). Ces derniers ont connu, connaissent et connaîtront encore, de multiples changements qui peuvent rendre l’exercice complexe.

Ce qu’il faut savoir, c’est que, paradoxalement, ce sont les groupes qui publient en IFRS qui ont le processus de consolidation et de reporting les plus performants et les plus aboutis. La masse d’informations à fournir est telle que, sans de bons outils et une organisation bien huilée, vous n’irez pas loin. La dernière chose qu’un groupe souhaite, c’est de fournir de l’information en retard aux investisseurs. Nécessité fait loi, comme dit le dicton !

Les départements concernés, et les CFO, sont-ils assez proactifs dans ce domaine, en essayant de devancer les obligations qui leur sont faites, ainsi que les demandes de la direction générale ? « Encore une fois, la situation est variée. Les grands groupes ont un processus relativement bien rôdé et investissent de plus en plus en outil BI (Business Intelligence), afin d’optimiser leurs analyses et leur processus de reporting. La consolidation nous fournit une donnée principalement comptable qui est nécessaire, mais pas suffisante, pour une analyse à la granularité fine. Le croisement de plusieurs outils traitant des informations qualitatives et quantitatives en provenance de différents domaines du groupe est indispensable si un groupe souhaite obtenir de l’information pertinente à injecter dans son processus de décisions. »

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Business Development

Growing globally and getting local Having a conversation with customers is not always easy… Being able to use their native language is an asset, even with the traditional marketing tools, such as flyers, brochure or leaflets, or your website…

Text Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Anita Sempels (Wordbee): “Companies have to make a choice: sell and stay local or expand globally.”

The first thought about multilingualism is “everybody speaks English”. So, why bother? Let’s just use your native tongue, and English… For Anita Sempels, from Wordbee, “Companies need to include […] the localisation of their content, products and services. Therefore, they find themselves in need of specialised language services that go well beyond bare translation, but which are conveying the company message and localising it to the specific target market.” And English is not the only one. “Not everybody speaks English: the most spoken language in the world is Mandarin Chinese, followed by Spanish and Hindi. Latin America has one of the lowest levels of English fluency.” If you decide to go abroad, you need to think in more than two languages.

For Troy Bankhead, head of Marketing and Communication at Kneip, “in an environment where building personal relationships with one’s audience is de facto, companies must seriously consider the cost of not marketing their products in the language that will best reach their audiences.” Such sectors are also concerned by different regulations, that require using the national language, instead of an English-esperanto. “The need for clear communication has never been greater.” For Stany van Gelder, director at Connexion Corporate Communication, it is quite clear that “although everybody speaks English, not everybody speaks – and understands – English well.”

But translating documents in many languages can become a financial burden… ; it is, as always, a matter of choice. Anita Sempels underline the fact that “companies have sell and stay local or expand globally.” In other words, small enterprises that

are trying to expand beyond their home base will have to make the content available to the new target audience via the different communication channels. And one of the ways to do it is partnering with localisation agencies. For Stany van Gelder, it is true that “costs and time constraints are what prevent most organisations to communicate in several languages.” To help them, they do need “a streamlined workflow, performing translation memories, advanced computer-assisted-translation tools and the use of a professional team of experienced human translators.” This, altogether, is the way to timeand budget-efficient results.

Streamlined worksflows? For Troy Bankhead, “Given the numbers of documents, the number of stakeholders and the liability that these documents carry with them, it is common to have several sign-off stages, and information can change at any time during the production of a document.” Meaning that this workflows have to be as computerised as possible. “Furthermore, cultural dialects – Portuguese/Brazilian Portuguese, American/British English, Spanish/Latin American Spanish… – add to the number of documents to translate.”

In other words, reaching an international market is not impossible, it just needs serious means and organisation, and must be taken seriously.

Read the full interview made for this article on www.paperjam.lu

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Gaining competitive edge while communicating in several languages To remain competitive in today’s global economy, businesses are forced to publish an increasing volume of information in multiple languages. As translation consumers look for ways to reduce costs by using machine translation, the quality conscious enterprises are turning to communication companies that offer automation in the process while still capitalising on the human language expertise.

Workshop: October 9 from 8:30 a.m. to 1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speakers: Anita Sempels (Wordbee), Stany van Gelder (Connexion Corporate Communication), Troy Bankhead (Kneip)

Management — Septembre - Octobre 2012 —

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Human Resources

« Pas une question d’argent » Comment en demander plus à ses collaborateurs, surtout en période de crise ?

La motivation et l’engagement sont des éléments essentiels de la survie et du développement de l’entreprise.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Séverine Schwander (SD Worx) : « ‘L’instinct de survie’ fait parfois émerger de nouvelles idées créatives et constructives pour sauver l’entreprise ou l’emploi. »

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Gagner et renforcer la confiance des collaborateurs Alors que la crise économique semble s’installer, les entreprises cherchent à améliorer leurs performances.

Comment le faire, tout en préservant le bien-être et le développement des collaborateurs ?

Workshop : le 9 octobre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenante : Séverine Schwander (SD Worx)

Madame Schwander, les entreprises peuvent-elles demander un surplus de motivation ou d’engagement à leurs salariés aujourd’hui ? Le rapport employeur-employé n’est-il pas trop distendu ? « En matière de motivation ou d’engagement, l’entreprise ne peut pas en faire la demande. Et l’on ne peut pas simplement décréter qu’une personne doit être motivée et / ou davantage engagée. La réflexion doit être différente : comment créer les conditions pour qu’un collaborateur soit motivé ?

Pourquoi une personne est-elle, le cas échéant, démotivée ? Quel est l’événement qui a enclenché cet état ? Ensuite, la mission du manager sera de connaître au mieux chaque collaborateur, bien sûr, sans s’immiscer dans sa vie privée. Chaque individu et chaque contexte est différent, il n’y a donc pas de réponse unique ou clé en main. De plus, s’il est facile de démotiver, le contraire est un travail de tous les jours, rien n’est jamais gagné.

Concernant l’engagement, la motivation est l’un des ingrédients, mais celui qui est indispensable est la confiance. Il faut donc réfléchir aux raisons pour lesquelles la confiance n’existe pas ou n’est pas suffisamment forte pour affronter les difficultés. Il faut également penser aux moyens de la regagner : communication transparente, perspectives individuelles et collectives, gestion participative… Là aussi, les raisons et les moyens sont divers et variés et doivent faire l’objet d’une analyse au cas par cas.

Avec la crise, il est nécessaire de faire des économies.

Est-il possible de travailler sur l’engagement des salariés

— Management — Septembre - Octobre 2012

sans charger la barque financière ? « C’est justement en période de crise que l’engagement fait la différence dans la traversée des incertitudes et turbulences. Il faut donc travailler sur l’engagement dans les périodes fastes et faire en sorte de le maintenir dans les moments plus difficiles. L’engagement n’est pas une question d’argent. Il peut générer des résultats en matière de qualité, de service au client, de fidélisation, d’implication plus importante… Il est fondé sur la confiance et sur les valeurs de l’entreprise et de ses collaborateurs ; c’est l’une des raisons pour lesquelles il faut travailler à identifier les valeurs et à construire une véritable culture d’entreprise.

Dans certains cas très difficiles, la crise est un détonateur pour des concepts comme la responsabilité sociétale, ou pour la remise en question du mode de gestion de l’entreprise…

‘L’instinct de survie’ fait parfois émerger de nouvelles idées créatives et constructives pour sauver l’entreprise ou l’emploi.

Le service RH peut-il faire les choses seul ? Comment convaincre et emmener avec lui le management de l’entreprise ? « Le service RH peut parfois être l’initiateur de la réflexion, mais il doit surtout en être le coordinateur, le faci­ litateur, une fois que la réflexion a commencé. Pour qu’elle soit menée à bien et aboutisse à un véritable changement, le point de départ est plus souvent le personnel lui-même, ou la direction, qui a la conviction de la nécessité de changer la façon de faire.

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Leadership

« Une dynamique de changement » Se motiver et savoir motiver ses équipes. Deux ambitions qui, si elles sont bien réalisées, permettent aux entreprises d’améliorer leurs performances, tout en travaillant à l’épanouissement des collaborateurs.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Christine Faucheur (People Primetime) : « L’intégration de la motivation intrinsèque dans la gestion du capital humain donne au manager une méthode simple et opérationnelle. »

En quoi bien connaître ses motivations peut aider à être un meilleur manager ? Christine Faucheur : « On distingue deux types de motivations, suivant le critère de ‘est-elle imposée ou non ?’. La motivation extrinsèque est l’action provoquée par une circonstance extérieure à l’individu. La motivation intrinsèque est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu y trouve sans attendre de récompense. Ces deux types sont complétés par un autre état : la démotivation. Ce sont les moments où l’individu a le sentiment d’être soumis à des facteurs hors de tout contrôle. La démotivation se distingue de la motivation extrinsèque par l’absence de motivation due aux sentiments d’incapacité à prévoir les conséquences de ses actions.

Giorgios Bouronikos : « Il est important que le manager puisse identifier non seulement ses motivations intrinsèques et son style de management, mais aussi ses stratégies de motivation, afin de les reproduire et de libérer toute la puissance dont il est capable.

Comment peut-on lier les motivations d’un manager à celles de son équipe ? Faut-il chercher la complémentarité ou « uniformiser » les motivations ? G.B. : « Un manager familiarisé avec le profil de la motivation intrinsèque peut libérer toute la puissance d’une équipe au profit de l’objectif professionnel. Il est à même de détecter le potentiel de chacun,

personnaliser sa pratique managériale, optimiser la communication, construire et mettre son équipe en mouvement.

C.F. : « L’intégration de la motivation intrinsèque dans la gestion du capital humain donne au manager une méthode simple et opérationnelle. Elle lui permet d’abord d’enclencher une dynamique de changement, ensuite d’optimiser l’organisation de son équipe, et enfin de renforcer la confiance et la cohésion afin que chaque membre trouve sa place et se réalise à travers son action professionnelle.

Quelle place cette connaissance des motivations peutelle prendre dans la construction d’une carrière ? G.B. : « L’intégration des motivations donne des résultats surprenants. Lorsqu’on construit une carrière, le ‘ce que j’aime faire’ devance le ‘ce que je sais faire’. Par conséquent, la construction d’une carrière est guidée par l’épanouissement et la réalisation du potentiel du manager.

L’identification du style et du ‘talent’ du manager, au travers de son profil de motivation, soutient l’entreprise pour l’orienter vers des missions. Le manager reflète l’image qu’il veut donner.

C.F. : « Cette pratique conduit directement à l’atteinte d’un triple objectif au sein de l’entreprise. Un contingent managérial est à la fois compétent, motivé et loyal, trois critères incontournables dans l’évaluation d’une entreprise. »

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Profil & Image Managériale : identification & puissance En partenariat avec l’Institut SISEM©, People Primetime propose une approche centrée sur le potentiel managérial. Fruit de plus de 18 années de recherche et de développement validées par la pratique, le SISEM© est la seule approche qui permette une cartographie précise des moteurs de motivation qui nous propulsent dans l’existence.

Workshop : le 9 octobre de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Christine Faucheur et Giorgios Bouronikos (People Primetime)

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ICT & Innovation

“ Prevent data loss – or leak” BYOD – Bring Your Own Device – puts pressure on the IT departments: users want to use their private tools to access the company data and softwares.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Philippe Hougardy (Telindus): “IT has to adapt to this new environment before putting technical barriers.”

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The challenge of IT Consume­ rization Our IT world has an increasing demand for mobility, and is entering in a consumerization model.

BYOD – Bring Your Own Device – is a emerging answer this challenge.

Workshop: October 9 from 8.30 a.m. to 1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Philippe Hougardy (Telindus)

Mr Hougardy, is BYOD a reality, or just a marketing-buzzword from the IT planet? Is this a real trend? “It is indeed a real trend that was born from the huge consumerization of IT devices, especially smartphones which are every day consuming more cloud applications and getting closer every day from laptops. We are indeed living in what Steve Jobs called the Post PC Era, where the need of communicating anywhere anyhow at anytime push users to bring their favourites applications with them, at the office as well as in a restaurant. Thus, they do not understand or accept to loose service availability when changing place. Because access to connectivity and cloud services have never been so user friendly, so open to retail market, business has to cope with it to prevent data loss – or leak – and keep employees satisfaction at the best.

BYOD seems to be adding difficulties and complexity to the IT... Is there a way to make it “easier”? “It is a complexity and a fear to discover that IT is totally losing control on data movements and in company device inventory. Especially when the device does not belong to the company – which then has no right on it. Following this huge trend of BYOD, a lot of solutions are now available on the market to cope with this

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new management complexity, but first comes the need of a new compliance: IT has to adapt to this new environment before putting technical barriers .

BYOD comes from the user. IT departments react to this under pressure. What is usually the point of view of the company management? Are some kind of companies more concerned than others? Especially the ones with “critical datas”? “Still a lot of companies are providing mobile devices to their employees, smartphones, tablets, laptops. In this case the IT has a total control and right on usage policy. It is a right balance in between security and user satisfaction. In this case users are also willing to adopt those devices for personal use, else they will barely use it and find a replacement by bringing their own devices, and try by any means to use them in companies by bypassing IT rules.

BYOD is a trend that aims to change the IT way of thinking security policy, they now need to adapt to a single device for personal and professional use. And there are solutions according the level of security and data protection that exist to prevent data loss, protect privacy, and provide control on the corporate data and applications.”

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Personal Development

“ Enable diversity” Talent management can be seen as an individual project, but also as a collective process.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Nastja Raabe (Coach Dynamix): “I believe talent management should not be about managing an elite detached from the rest of the organisation.”

Mrs Raabe, talent management is often seen as focusing on individuals that show special professional qualities.

What are the criteria that should be used to be more “collectively” efficient? “I do not believe that we actually want to look for a collectively defined set of criteria for talent. The question is not whether a person IS a talent or not – the question is about the talents that each person HAS and how they can be used best. To me, this is so much more including a variety of skills, characters and qualities resulting in a lot more engagement, fun and fulfilment.

Dividing the working population into talent and no-talent is playing a win/lose game. Besides, we cannot afford this ; we need the engagement of the entire working population in a win/win game.

I believe talent management should not be about managing an elite detached from the rest of the organisation. Talent management should identify all talents, manage its deployment in the organisation, be clear about expectations and stimulate personal development. It should take into consideration that skills and capabilities as well as organisation requirements change in the course of time and provide career paths that enable diversity and create a win/win game for all parties.

Are there some skills that are crucial for a “talent” today, and that were useless a few years ago? “I cannot think of one competency that is useless in itself – or if, I would not call it competency. Only when we have a reference point or a goal, we can judge on how useful a certain competency is compared to that.

Imagine you were looking for a tour guide for your next holiday trip. Of course you will be looking for somebody who has knowledge about the destination you want to go, transportation and language and the like – the right technical knowledge. In addition you will be looking for a suitable character for the kind of journey you want to make. Do you want to do a sightseeing marathon, to climb mountains or to experience a retreat ? Are you looking for comfort, glamour, adventure or spiritual inspiration ? Depending on your answers to these questions, you will look for different competencies in soft skills of your tour guide.

Developing talents means understanding the needs of each individual. Are there, however, some psychological characteristics that help identifying the right persons to “invest” into? “I see a number of characteristics that have become more important in managing a career in today’s ever-evolving environment : self-respect, personal development, resilience, to name some. The better you know yourself and respect who you are, the clearer you are about the choices you make and the easier you go with change, diversity and developing yourself.

Now, if you follow the same process on the organisation’s side, you will find that any talent management process will become much easier. The two – individual and organisation – that will show these characteristics, will become partners of choice in this process.

If we are clear about investments and results, and the assumptions we base these considerations on, we have the best foundation for trusting that our investments will pay off.”

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Identifying all talents Often when we refer to talent management we tend to think of identifying new and young talent. However, there is much more to consider when designing serious and comprehensive talent management programs.

Workshop: October 9 from 8.30 a.m. to 1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Nastja Raabe (Coach Dynamix)

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01. Christian Lebas (Université de Lyon)

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02. David Avenel (Ferrero)

10x6 RH

le défi de l’exc­el­lence Près de 200 professionnels des RH ont assisté, le 27 juin, à la soirée événement, chez Namur, en présence du ministre Nicolas Schmit.

Photos Christophe Olinger

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03. Céline Engels (Hudson) 04. Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi) 05. Alexis Meyer (USG Legal) 06. Jennifer Cunningham (Mizuho Trust & Banking)

07. Mike Koedinger (Maison Moderne) et Erna Hennicot Schoepges (Amis de l’Université de Luxembourg) 08. Caroline Lamboley (BDO Compagnie Fiduciaire) et Serge Thill (Accompany)

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09. Sophie Marion et Sandra Peter (Husky) reçoivent le prix « coup de coeur » décerné à leur DRH, Dimitri Ronsse 10. Thierry Vanbever (SD Worx) remet le prix au gagnant de la tombola

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu Cocktail

CEO Only Le 3 juillet, le restaurant Um Plateau a accueilli la dernière soirée de la saison exclusivement réservée aux CEO membres du Club.

Photos Éric Chenal / Blitz 01. Yannick Zigmann (2RS) et Wim Geleyn (Siaci & Partners) 01

02. Carole Miltgen (Prisma) et Patrick Kersten (atHome Group)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu Summer closing cocktail

Soirée guinguette

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Le 11 juillet, le paperJam Business Club a clôturé sa saison 2011-2012 avec une grande soirée organisée à la Brasserie Schuman.

Photos Éric Chenal / Blitz

01. Julie Buchler (ArcelorMittal)

03. Paul Lesch (Uni.lu) et Miriam Rosner (Binsfeld)

02. Michel Petit (Michelpetitarchitecte) et François Thiry (Polaris Architects)

04. Sandrine Knaff (Pragma Consult)

Management — Septembre - Octobre 2012 —

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INDEX

Index A A’Venue International 50 ABN-Amro Bank 38 Accentaigu 25, 50 Accompany 118 ADA 42 ADT-Center 38 Agaajani Shahram 102, 110 Agere 40 Agustsson Astrid 36 Albert Luc 84 Alipa 42 Allen & Overy 40 Amis de l’Université de Luxembourg 118 AON Insurance Managers 84 Apex Fund Services 36 ArcelorMittal 22, 119 Arendt & Medernach 34, 35, 38, 40 Arendt Dan 34 Arendt Services Luxembourg 36 Ariston 42 Arnould Stephan 35 Artelis 16 Arthkamp Maryline 52 Aspden Philip 40 Association des PSF de Support 101 Assurances Conseils 63 ATC Corporate Services 38 Athlon Car Lease 67 atHome Group 119 Aubree-Gervais Isabelle 35 Avenel Céline 36 Avenel David 118 AXA Luxembourg 34, 64 AXA Pologne 34

B Bâloise Vie 64 Bank of Bermuda 36 Bank of New York Mellon 34 Bankhead Troy 113 Banque de Luxembourg 35 Barth Isabelle 102 Bazille Audrey 42 BDO Compagnie Fiduciaire 118 BDO Luxembourg 34, 40 BENG 102, 110 Berger Thomas 34 Bernard-Hertz-Bejot 34 Bertin Athenaïs 42 Beyens Anne 54 BGL BNP Paribas 48 102, 110 Bidaine Marco BIL 13, 34, 124 Binsfeld 47, 55, 119 Binsfeld Live 52 Birgen Romain 36 BNP Paribas 35 BNP Paribas Real Estate 35, 42 Bonn & Schmitt 35, 38, 40 Boto International 42 Bouronikos Giorgios 103, 115 Bouveret Nicolas 35 Brasserie Schuman 119 Braun Stéphane 40 Britz Thibaut 102 Broadway Grant 36 Brunstein-Laplace Cyril 40 Buchler Julie 119 Budzin-Dang Aurélie 35 Bur Marion 42 Business Initiative 109

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403 personnalités & entreprises ont été citées sur les 124 pages de ce cahier « Management ».

C Capita 19 Cardif Lux Vie 35, 69 Casanova Christine 40 Cegecom 16 Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster 52 Chambre de Commerce 72, 76 Chekroun Franck 35 CHL 102 Christnach Daniel 22 CinéBelval 42 Circulo cultural Español Antonio Machado 44 Citco REIF Services (Luxembourg) 42 Citibank Luxembourg 38 CK 35 Clifford Chance 36, 40 Closjans Justine 42 CMS Debacker 42 CoachDynamix 103, 117 Codipro 42 Colborn Ricarda 103 Commissariat aux Assurances

72, 76 Compagnie Financière La Luxembourgeoise 71 Confiserie Namur 51 Connexion Corporate Communication 113 Convention Bureau 52 Cops Gérard 42 Cornet Annie 102 Crochet Marc 38 Croix-Rouge Luxembourgeoise

35, 38 Crown Cork & Seal 28 CRP Henri Tudor 109 Cunningham Jennifer 118 Cushman & Wakefield 42 Custom House Global Fund Services 36

D Dale Carnegie 41 Dale Carnegie Training Luxembourg 35 Danone 10 Dauphin Gilles 40 De Boeck Claire 40 De Cooman Paul 34 Deblire Sébastien 42 Delebois Nathalie 32 Deloitte 20, 34, 35 Deloitte Forensic & Dispute Services 38 Denis Josée-Lynda 34 Dentzer Thomas 42 Di Cato Jean-Marc 35 103 Di Stefano Mario Diane Heirend architectes & urbanistes 102, 110 DKV 15 DO Recruitment Advisors 32 Dobrzensky Jan 34 DSM Di Stefano Moyse 103 Dubourdieu Ingrid 40 Dupuis Michel 102

E École Hôtelière de Lausanne 16 Ecole Polytechnique fédérale de Zurich 22 EFA 36, 38, 40 Eischen Marco 35 Elfassi Annie 103 Elisabeth (secteur social) 34 Elsen Laure 50 Engels Céline 118 Enovos 22 EPT – Entreprises des P&T 16 ,123 EOIPA 64 Eozen 103 Ernst & Young Belgium 42 Ernst & Young Luxembourg

38, 72, 102, 103 Euresa Life 83 Euroskypark 16 Expectra 42

F Farad 75 Faucheur Christine 103, 115 FCA 76 Fernandez Juan Martin 40 Ferrero 118 52 Ferry Margaux Finma 84 40 Fisch Norman Fohl Paul 64 Fonds national de la Recherche 40 Forworx Luxembourg 42 Fours Seasons 16 Foyer 38, 64 Foyer Vie 4 Francis Yves 20 Friderich Claude 103 Fritsch Mathias 102, 110

G Gabriel Frederick 76 Ganseman Yves 36 Geelen Tom 102, 110 Geleyn Wim 119 Georges Edouard 76 Ghyssaert Hans 50 Glesener Marc 35 Globule Bleu 42 Gobert Cyrille 38 Godin Dominique 48 64 Golinvaux Philippe 26 Grandidier Jérôme Gromy Morgan 54 Groupe Bâloise Assurances 59 Groupe Saint-Paul 35

H Halian Luxembourg 38 Hamm Séverine 34 Hauffels Paul 76 Hédouin Pierre 40 Heenan Blaikie LLP 34 Heirend Diane 110 Heirend Diane 102 Hennicot-Schoepges Erna 118 Henri Tudor 108 Hentgen Pit 76 Hiéronimus Marc 38 Hoffmann Manfred 38 Hoogovens Aluminium 28 Hougardy Philippe 103, 116 HSBC 36 HSBC Securities Services (Luxembourg) 36 Hudson 103, 118 Husky Injection Molding Systems

28, 118

I IBM 22 ICF 103 IF Group 34 Igalens Jacques 102 34 Ignacio José IMS Luxembourg 102 38, 40 INDR ING Life 64 ING Luxembourg 34 Institut Sisem 115 Invesco Real Estate 36, 38, 42 Iwi 2

J Jacobs Marie-Josée Jacoby Nathalie Jaumotte Laurent Jones Lang LaSalle Jonniaux Claude

102 102, 110 64 35 103

K Kalev Aleksandar 108 Kaufmann Pascale 36 Kemp Michèle 38 Kersten Patrick 119 Ketola Lia 38 Kinetic Partners Luxembourg 36 Kinnet Wim 64 Kinosch 42 Klefehn Emmanuelle 34 Klopocka Wioletta 42 Knaff Sandrine 119 Kneip 113 Koedinger Mike 118 KPMG Forensic Luxembourg 38 KPMG Luxembourg 35, 38 40 Kuhfuss Andrea Kulturfabrik 44 Kursaal 42 Kurt Salmon 34

INDEX

L La Pompe Joe 104 Lallemand Jordan 42 Lalux 35 Lamboley Caroline 118 Lang Raymond 76 Lebas Christian 118 Lebrun Rodolphe 42 Leclerc Pascal 36 Lecoustey Brice 103 Leidinger Michael 16 Lemaire Olivier 102 Lemoine frédéric 38 Lemoine Njicolas 42 Lesch Paul 119 LeSqueren Renaud 103 LIB 76 Linklaters 34, 35 Loyens & Loeff 38, 40, 103 LU-Cix 102 Luxcellence Management Company 36 Luxcloud 40 Luxembourg-gaming.com 102 Luxemburger Wort 35 Luxexpo 54 Luxinnovation 42

M M(a)GSolutions 35 Mad about soul 10 Maison Moderne 118 Maksimenko Olessia 42 Marion Sophie 118 Marquis Vincent 36 Marsh 76 Marsh Management Services Luxembourg 40 Martino Anna 35 Masci Allison 54 Massard Marie-Hélène 34 McKinsey & Company 14, 35, 38 40 Medernach Claude Mermans Claude 36 Mertens Rodolphe 102, 110 Metaform 102, 110 Meyer Alexis 118 Michael Page 37 Michel & Schanen 34 Michelpetitarchitecte 119 Midem 44 Mikado Publicis 36, 42 119 Miltgen Carole 118 Mizuho Trust & Banking MNKS 40 35 Molitor, Avocats à la Cour 38 Moreau Fabienne Moreno Stefano 110 Moreno Architecture 102, 110 Moreno Stefano 102 Morph4 102, 110 35 Mössner Philip 36 Mourant Luxembourg 42 MSF Luxembourg Mucciante Audrey 36 Muller Georges 16

N Namur 118 Nardi Olivier 103, 112, 114 Nestlé 10 Netcore PSF 103 Niederkorn Marc 14 Njoy 102, 110 Norton Rose 34, 35

O OLCA 76 OPF Partners 36

P Pacaud Jean-Michel 72 Paczowski et Fritsch Architectes

102, 110 42 Pascua Jérôme People Primetime 103, 115 102 Peretti Jean-Marie 103 Persiani Renaud 118 Peter Sandra Petit Michel 119 PIOM 102 102, 110 Polaris 119 Polaris Architects Pons Mathias 40 Pragma Consult 119 Pramerica REI, Paris 42 Prinz Udo 36 Prisma 119 Prolingua 33 Promoculture 101 Property Partners 35 PwC Blegium 42 PwC Luxembourg 31, 34, 36, 38 PwC New York 42

R Raabe Nastja 103, 117 Ramon Carlos 40 Rasolohery Emmanuel 42 Rau Marianne 38 RBC Dexia Investor Services 36 Rod Victor 72 Rodolphe Mertens Architects 102, 110

28, 118 Ronsse Dimitri Rosner Miriam 119 RTL Group 34

S Sagicap 36 Sauber Claude 47 Schepers Erik 38 Schmit Carole 102, 110 Schmit Nicolas 118 Schroeder Lambert 84 Schwander Séverine 103 SD Worx 103, 114, 118 Sempels Anita 103, 113 SGBT 38, 40 SGG Holdings 42 Sheridan Andrew 103 Siaci & Partners 119 Siaci Partners 91 Siemens 28 Sigma Conso 103, 112 Simonis Michel 35 Sodexo 53 Sogelife 79 SOS Faim 42 Soteg 22 Sources Rosport 10 Sqope 38 Squire Sanders Sollicitors 36 Staechele-Stefanova Yoanna 36 Steinmetz Nico 102, 110 Steinmetzdemeyer 102, 110 Suel Céline 44 Swiss Life 6 Swiss Re 84 Switch 81 Sword technologies 38

V Van Belleghem Maya 35 Van Gelder Stany 113 Van Houtven Christiaan 42 Vanbever Thierry 118 Vella Franca 35 Ville de Luxembourg 36 Villeroy & Boch 54 Volkswagen 28

W Weber Claude 40 Weber Max 10 Wegmann Berthold 16 Weier Aline 103 West of England Ship Owners Mutual Insurance 40 Weyten Stéphanie 38 Wezenberg Han 52 Wisniewska Joanna 42 Wordbee 103, 113

Z Zigmann Yannick Zimmer Nadja Zolt Gérard

119 42 38

T TCRE 87 Techspace aero 42 Telecom Luxembourg 21, 26 Telindus 103, 116 Thill Serge 118 Thiry François 119 Tiga Kalypso 35 TMT 34 TNS-Ilres 10 Tollet Florence 38 Trendicton 102 Tyszka Patryk 38

U UEL 40 119 Um Plateau Uni.lu 119 Union européenne 84 Université de Lyon 118 44 Université de Paris 8 USG Legal 118 Utopia 39, 54

Dans cet index sont repris les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

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Septembre-Octobre 2012 Paru le 18 septembre 2012

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MONARCHIE Économie

Bataille capitale pour les taxis

Politique

Les dossiers chauds de la rentrée

Entreprises

ArcelorMittal : les jeux se font à Londres

Dossier : ASSURANCES

de

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Place Financière

Innovation, services compris

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Management

Retrouver des modèles de croissance

Business Administration

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