paperJam management mai 2012

3 édito

Alternatives Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef paperjam

Depuis le début de l’année, l’Alfi a publié pas moins de huit commentaires ou réponses à des consultations réglementaires menées sur le plan européen

Avec un patrimoine net global de 2.203 milliards d’euros, en hausse de plus de 2 % en un mois, organismes de placement collectif et fonds d’investissement spécialisés affichent le troisième plus haut total historique de la Place, après les 2.219 milliards de mai 2011 et les 2.208 milliards de février 2011.

Avec 13,1 milliards d’euros, le montant des émissions nettes positives est également le plus important enregistré sur un mois depuis ce même mois de février 2011. Il est positif pour le deuxième mois consécutif, ce qui n’était plus arrivé depuis l’été dernier.

Doucement, mais sûrement, donc, la confiance des investisseurs revient. Mais si les voyants semblent, pour l’heure, au vert, ce n’est pas pour autant que les professionnels de la Place affichent un sourire béat.

La pression réglementaire et législative qui pèse sur leurs épaules ne leur laisse guère de répit. « Il ne faudrait pas que l’industrie de la gestion collective passe 80 % de son temps à devoir gérer des questions réglementaires et législatives au cours de ces cinq prochaines années », s’inquiétait en mars dernier, dans nos colonnes, Marc Saluzzi, le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement.

Quand on voit que, depuis le début de l’année, l’Alfi a publié pas moins de huit commentaires ou réponses à des consultations réglementaires menées sur le plan européen, on comprend mieux les inquiétudes des professionnels des fonds.

Sa position de leader européen (et la deuxième place mondiale) dans le secteur donne au Luxembourg un avantage compétitif indéniable, surtout dans un environnement européen de plus en plus harmonisé où il apparaît bien difficile d’imaginer un renversement brutal de la hiérarchie des forces en présence.

Il n’en reste pas moins que l’avalanche de textes à transposer et appliquer – Marc Saluzzi préfère employer à l’envi le terme « tsunami » – constitue un frein certain au développement du business, à la créativité, à l’innovation.

Déjà bien armé en matière de fonds réglementés, le Luxembourg se penche désormais sur le volet alternatif des produits d’investissement.

Ils ne représentent, à l’heure actuelle, que 10 % de l’ensemble des actifs gérés sur la Place, mais ils font l’objet d’une attention de tous les instants, jusqu’au sein du Haut comité de la Place. Il s’y prépare actuellement une stratégie structurée, qui devrait être dévoilée d’ici à l’été, et devra permettre de parfaire l’environnement réglementaire et fiscal du Grand-Duché en la matière.

Pour maintenir son leadership et, qui sait, le renforcer encore, il n’y a pas… d’alternative. Mais cela n’exemptera personne d’une remise en cause permanente de ses acquis, condition obligatoire pour que les fonds gardent la forme.

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11 management - leadership - entrepreneurship

Interview

Olivier Laurian Managing director Benelux & Scandinavia, Jaeger-LeCoultre

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Laurian, en quoi consiste le travail d’un managing director sur un territoire qui regroupe la Scandinavie et le Benelux ? « Il y a différentes dimensions dans mon rôle. Il y a la traditionnelle partie chiffres, management et pilotage. Le suivi des ventes et des indicateurs financiers prend une partie du temps.

Il y a ensuite le management de l’équipe, qui comporte sept personnes : il faut répondre à leurs besoins locaux. Il faut également amener les gens à se remettre en question. Je suis en poste depuis le 1er janvier. Ma chance est donc d’être nouveau dans ce rôle et de pouvoir apporter un regard neuf, un œil presque externe, en tout cas sur les questions de marché et de distribution.

Mon expérience sur la gestion d’un territoire et sur la communication autour de la marque m’ont aidé. Il faut être professionnel, dire ce que l’on va faire, et faire ce que l’on a dit. C’est une question de leadership et d’écoute.

La troisième partie de mon métier est la représentation de la marque, que ce soit vers la presse, les détaillants, ou quelquefois les clients finaux. Les gens aiment identifier la marque avec une personne.

Cela permet d’y ajouter une dimension humaine.

Quel parcours avez-vous suivi avant d’arriver dans ce rôle ? « J’ai travaillé pendant quatre ans pour la division retail international du groupe, directement à partir de la Suisse. Je m’occupais du développement des boutiques à travers le monde, principalement en Asie, au Moyen-Orient et en Europe. J’ai ensuite été nommé comme directeur général de la marque pour le marché japonais, position que j’ai occupée à Tokyo pendant près de deux années.

C’est donc depuis le mois de janvier que je suis de retour en Europe. C’est encore un métier et un marché différents. En même temps, je suis déjà sen-

sibilisé à cette variété culturelle : j’ai travaillé et habité en Allemagne pendant 12 ans. C’est un challenge pour moi. Ce sont des marchés que je ne connaissais que vaguement : une zone regroupant sept pays du Luxembourg en passant par les PaysBas ou encore le Danemark ou la Finlande et non un territoire unique comme c’était le cas au Japon. Cela change la donne et permet une autre dimension à l’expérience professionnelle. La problématique dans sept pays n’est pas la même que sur un seul.

Qu’avez-vous retenu de votre passage au Japon ? « C’est un marché très particulier, d’une grande complexité, avec beaucoup de codes à respecter et bien entendu la barrière linguistique et culturelle… Mais il est également passionnant, avec une clientèle de connaisseurs et une grande maturité et appréciation du luxe. Cela a été pour moi une grande expérience, tant sur le plan personnel que professionnel… J’y travaillais au moment du tremblement de terre et de l’accident à la centrale nucléaire de Fukushima.

Comment le marché a-t-il réagi après une telle catastrophe ? « On se demandait si les consommateurs n’allaient pas avoir mauvaise conscience de continuer à acheter des produits de luxe, alors qu’une partie de la population souffrait et avait tout perdu. En fait, leur raisonnement a été inverse : ils se sont rendu compte qu’il pouvait ne pas y avoir de lendemain, et qu’il faut profiter de la vie. Les gens se sont remis à sortir, à vivre, très rapidement. Il y a eu une explosion des mariages, par exemple : on ne voulait pas rester seul, on voulait dire aux gens que l’on tient à eux. Les professionnels de la bague de mariage ont en fait eu une très bonne année 2011 au Japon !

Mais en même temps, les choix de consommation se sont portés sur certaines dépenses et pas sur d’autres. Par exemple, plutôt que d’investir dans de l’immobilier qui peut disparaître du jour au lendemain, ils ont privilégié des investisse-

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ments qui peuvent avoir beaucoup de valeur, avec peu de poids ou peu de place et donc facilement transportables avec soi… comme des montres de luxe ou des bijoux, notamment dans le très haut de gamme, en restant sur des marques reconnues et historiquement légitimes. Ce raisonnement a également été valable dans des régions qui n’avaient pas été touchées par la catastrophe naturelle…

Ces comportements sont-ils à l’image d’une évolution de la demande, ces dernières années ?

Le luxe excessif et le « bling-bling » ne sont-ils pas allés trop loin ? « De fait, depuis 2008, les comportements d’achat ont évolué. Si l’on veut encore du rêve, on est malgré tout plus réservé. On veut toujours se faire plaisir avec des objets exceptionnels, mais en étant quelque part plus réfléchi.

Pour parler plus précisément de l’horlogerie de luxe, il y a différentes catégories de consommateurs. Il y a le luxe extrême, particulièrement exclusif, qui se destine à des profils d’acheteurs très particuliers, pour qui les coûts sont un élément presque secondaire. Et il y a les autres, qui investissent de manière plus réfléchie. Ils se sont mis à privilégier des marques qui ont une vraie légitimité. Le choix est moins impulsif, on se renseigne plus a priori.

Les modèles proposés ont également évolué. Ils sont moins show off, comme l’on dit… On recherche le luxe dans la discrétion, on souhaite moins être ostentatoire. Et les marques réagissent dans la même ligne. On est sur des modèles plus classiques, avec une touche de discrétion qui correspond aux attentes du moment.

Comment faites-vous pour développer votre marque dans un tel environnement ? « Nous ne vendons pas les montres en direct sur notre zone… Sur les sept pays de la zone dont je m’occupe, nous sommes représentés à travers une quarantaine de points de vente gérés par des par- } 12

39 communication - marketing

Expert

Vendre sur des valeurs Vendre un bien ou un service passe plus que jamais par une connaissance du marché, des consommateurs et de leurs attentes. Un plan marketing efficace doit prendre en considération ces notions.

Express

Véronique Filip – 39 ans – Senior manager, consultante en marketing, communication et vente chez Deloitte depuis 2010 – Membre d’ALMAC (Association Luxembourgeoise des Professionnels du Marketing & de la Communication) depuis 2010

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Portées par une vague de croissance soutenue au début du siècle, bon nombre de PME luxembourgeoises ont pu conquérir des parts de marché tout à fait appréciables. La clientèle était particulièrement fidèle et le rythme d’achat régulier. Depuis 2008, les cartes ont été redistribuées et les consommateurs appréhendent très différemment leur processus d’achat. D’où une prise de conscience des entreprises et la nécessité de repenser l’approche commerciale et marketing. « Paradoxalement en temps de crise et parce que les résultats et l’impact des actions marketing sont parfois difficiles à prouver, le premier réflexe a souvent été d’appliquer des coupes franches dans les dépenses marketing et communication ou encore de réallouer les budgets à de la promotion des ventes », constate Véronique Filip, senior manager chez Deloitte, consultante en marketing, communication et vente.

C’est tout à fait compréhensible mais le bon réflexe, intégré par de plus en plus de PME locales, est de commencer par réfléchir plus en amont pour redéfinir la valeur essentielle recherchée par les clients. Vient alors la nécessité d’identifier la meilleure manière de matérialiser cette valeur (en terme d’offre, de prix, etc.) pour enfin la communiquer au marché ciblé à travers un positionnement clair et distinctif et une campagne de communication adaptée.

Cette logique permet de repositionner le marketing au centre même de l’entreprise et demande une connaissance fine de ses clients, une réflexion sur ses objectifs, son métier

de base, ou encore ses stratégies produit, prix et distribution (selon les problèmes rencontrés). Pour les dirigeants de PME ou leurs équipes marketing, c’est un challenge important et une redéfinition très profonde de leur métier.

Un retour aux fondamentaux Les PME reviennent ainsi graduellement aux fondamentaux et cherchent à dresser une cartographie précise de leur environnement. Par ailleurs, une étude qualitative est souvent un préalable indispensable pour mieux comprendre le consommateur, ses attentes et valeurs immatérielles recherchées à travers la marque. C’est en effet sur les valeurs communes à la marque et aux consommateurs qu’il faudra communiquer. « Être amené à reconsidérer ses fondements et son approche du marché peut parfois prendre du temps. On constate néanmoins que les PME luxembourgeoises se montrent particulièrement dynamiques et adaptent de plus en plus leur approche commerciale et marketing », reconnaît Véronique Filip.

Elles sont ainsi toujours plus nombreuses à reconsidérer leurs approches clientèle qu’elles connaissent mieux et qu’elles satisfont donc plus efficacement grâce à une réelle stratégie marketing de la valeur. D’autant plus que le consommateur est de plus en plus critique. Il est prêt à payer le prix, s’il en comprend les raisons et qu’il en retire la valeur qu’il attendait : un acte d’achat à la fois utile et valorisant.

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46 dossier

« Le Kiid constitue un document stratégique de première importance » Mario Mantrisi (Kneip)

liser. Soit l’industrie se met ensemble et définit ellemême les règles, soit le régulateur guide l’industrie.

Pour l’heure, c’est un peu le no man’s land », regrette Mario Mantrisi.

D’autant plus que le KIID doit ensuite être traduit dans la langue des différents pays de distribution, avec la nécessité de s’en tenir à deux pages de texte. Au Luxembourg, selon les professionnels, il faudra en moyenne produire des informations en sept langues différentes... « Et pour donner un exemple extrême, une version en finlandais occupe 55 % de place en plus qu’une version anglaise… », glisse M. Mantrisi.

Entre les bonnes mains

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{ efforts tant dans l’IT que dans les hommes qui

accompagnent nos clients sur le terrain. Mais à nos yeux, ce KIID constitue un document stratégique de première importance. » Un document qui devrait être appelé à s’étendre à d’autres types de fonds dans les années à venir.

Tous les acteurs interrogés soulignent le bienfondé de ce KIID qui amène plus de transparence et de lisibilité pour l’investisseur final, encore parfois réticent à l’idée de placer son épargne dans des produits qu’il ne comprend que trop peu. « Nous espérons que la directive Ucits IV et cette entrée en vigueur du KIID vont permettre de fidéliser le client sur le produit fonds, un produit à l’efficience certaine, souligne Christopher StuartSinclair. Si le public américain place volontiers son

argent dans des fonds d’investissement, notamment pour s’assurer une retraite paisible, ce n’est pas le cas du public européen, encore trop frileux. Pourtant, cette question de la retraite est au cœur de notre actualité. Et les fonds restent les meilleurs outils pour investir de manière intelligente et diversifiée. » Mais si l’intention de la Commission européenne est louable, il est apparu qu’il n’était pas toujours simple de la mettre en œuvre sur le terrain… Le KIID doit notamment répondre à l’exigence du plain language, un langage clair et facilement compréhensible, excluant toute forme de jargon professionnel. « Les producteurs manquent d’informations claires et précises sur cette exigence.

On s’attendait à obtenir un dictionnaire, tout au plus a-t-on reçu huit exemples de mots à ne pas utipaperjam | Mai 2012 | Management

Les infrastructures sont en place, les solutions technologiques aussi. Reste aux sociétés d’investissement et de gestion de répondre au plus vite à leurs devoirs, grâce à leurs propres ressources internes, soit en faisant appel à des opérateurs extérieurs, que ce soit pour la création du KIID ou pour sa diffusion. « Fidèle à sa mission de base qui est d’opérer des infrastructures destinées à faciliter l’échange de documents et d’informations financières, Finesti joue son rôle de hub entre les différents acteurs de la chaîne de valeur, explique Dominique Valschaerts. L’un des défis est notamment d’envoyer des milliers de KIID dans la bonne langue vers le bon régulateur dans chaque pays de l’Union, tout en veillant à la mise à jour des informations. Il faut ensuite que le KIID arrive dans les mains des distributeurs et du client final, ce qui est rendu possible via notre portail web. »Pour atteindre son objectif, le KIID doit effectivement permettre à l’investisseur de pouvoir comparer les différents fonds à sa disposition, sur base d’un document élaboré selon des règles simples. } 48

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« Concentrons-nous sur les opportunités positives » Jean-Michel Loehr (RBC Dexia)

pas spécialement plaire aux gestionnaires de fonds qui, pour beaucoup, ont déjà vu leurs marges se réduire suite à la crise. « Il est clair que l’augmentation de la protection de l’investisseur ne peut se faire qu’à un certain prix. Demain, les fonctions d’évaluation du risque et de contrôle par les banques dépositaires vont devoir gagner en importance. Même si, à l’heure actuelle, il est encore difficile de déterminer comment les différents acteurs vont se positionner et adapter leurs prix », précise Bernd Henninger (Ernst & Young).

Mieux évaluer les risques Au-delà de l’augmentation des prix liée à la conservation des actifs, une autre conséquence de ces nouvelles dispositions pourrait résider dans un appauvrissement de l’offre et des possibilités d’investissements. À ce niveau, des questions relatives aux types de fonds, à la nature des actifs sous gestion et à l’étendue géographique dans lesquels ils ont investis se posent. En effet, il n’est pas inimaginable que les banques dépositaires refusent de prendre des actifs sous gestion dans la mesure où elles ne peuvent que difficilement mesurer le risque, contrôler la gestion des actifs ou simplement parce qu’elles ne souhaitent pas couvrir un risque jugé trop important. « Il faut d’abord que les acteurs puissent s’adapter, mettre des processus supplémentaires en place pour mieux suivre et évaluer le risque selon un ensemble de facteurs précis, explique Frédéric Perard (BNP Paribas Securities Services). La mise en œuvre d’AIFMD fait que nous nous préparons à cela. Après, il faudra voir dans quelle mesure un dépositaire souhaite couvrir complètement le risque encouru. D’où la néces-

sité, aussi, d’être payé au prix juste selon un risque déterminé. Mais, d’une certaine manière, les gestionnaires de fonds, dans ce contexte, pourraient être limités dans leur liberté de manœuvre. » Dans la mesure où les banques dépositaires ne seraient pas prêtes à les accompagner, ils éprouveraient des difficultés à investir des actifs dans des pays à risque. Autrement dit, la banque dépositaire aura son mot à dire sur les opportunités au cœur de la gestion des actifs. « Or, affirme Pierre Cimino (Caceis), ce n’est pas notre business. On risque d’être amenés à imposer des conditions qui auront pour conséquences d’appauvrir l’offre des sociétés de gestion. » Jauger le risque selon la nature des actifs, prendre toutes les garanties pour éviter les mauvaises surprises, ce n’est pas une mince affaire. paperjam | Mai 2012 | Management

« On doit s’attendre à des débats plus longs avec les gestionnaires de fonds, des temps d’implémentation étendus, des procédures de contrôle et de vérification plus importantes. On risque de perdre en flexibilité, explique Jean-Michel Loehr (RBC Dexia Investor Services). Ce sont là les conséquences opérationnelles d’une concentration de la responsabilisation d’un acteur unique. » Il faut aussi se demander quels seront les acteurs, demain, à même d’accepter de « garantir » les montants considérables en provenance des fonds d’investissements qui seraient mis en conservation auprès d’eux. « À l’avenir, il faudra que les dépositaires soient à même de répondre aux nouvelles exigences en matière de ressources, de compétences, de procédures et de systèmes ou encore de capitalisation. Il y aura de moins en moins de place, } 52

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« Il y a un risque de déresponsabilisation des acteurs » Pierre Cimino (Caceis)

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{

Des questions se posent aussi sur l’évaluation indépendante des actifs au cœur de fonds alternatifs. Un certain nombre d’aspects de cet ordre, liés à la nature des actifs et à la complexité des fonds, doivent encore être clarifiés, avant l’adoption finale de la directive Ucits V et au moment de son implémentation.

De l’envergure, selon l’appétit Mais que ce soit à travers l’implémentation de la directive AIFM ou Ucits V, le Luxembourg a une carte à jouer, aussi bien pour maintenir sa position de place importante pour la domiciliation des fonds retail, que pour profiter du déve-

loppement du marché des fonds alternatifs. « Le Luxembourg bénéficie déjà d’importants atouts au niveau de l’industrie des fonds. La Place entend désormais se positionner sur le marché de l’alternatif. On peut voir la création des véhicules FIS ou SICAR comme une première étape. En transposant rapidement et de manière pragmatique la directive AIFM, il est possible de favoriser encore bien davantage le développement de ce marché au Luxembourg, commente Olivier Coekelbergs. Si l’on prend en considération les mesures discutées actuellement ou d’ores et déjà adoptées dans le cadre des mesures de premier niveau, la place financière du Luxembourg dispose d’un avantage non négligeable : elle travaille déjà, depuis longtemps, avec des banques dépositaires. Ce qui n’est pas forcément le cas sur d’autres places, qui vont devoir s’habituer à travailpaperjam | Mai 2012 | Management

ler avec ce nouveau venu qu’est le dépositaire pour leurs fonds d’investissements alternatifs. » Le marché des fonds alternatifs pourrait gagner en envergure. Tout dépendra de l’appétit des investisseurs. Avec un régime de protection mieux défini, toutefois, ils pourraient bien être attirés par ces produits alternatifs. « À nous de bien nous positionner pour que nous puissions être en phase avec les textes qui seront validés, implémentés et prêts pour le moment où le marché reprendra », assure Pierre Cimino.

Le Luxembourg et ses acteurs, par leur flexibilité et leur réactivité ont montré qu’ils pouvaient tirer profit des changements législatifs. Dans l’implémentation de ces directives, même si les marges de manœuvre sont de plus en plus réduites, il faudra encore une fois le prouver. « Nous disposons de l’infrastructure et des compétences nécessaires. Nous avons une capacité à nous adapter.

Les fonds alternatifs, aujourd’hui, représentent un vrai levier de diversification et le Luxembourg, comme l’Irlande, est une place intéressante pour la distribution de ces véhicules », ajoute Frédéric Perard.

Les acteurs, finalement, peu importe les textes auxquels ils devront se soumettre, entendent bien se positionner de la meilleure manière. « Il nous appartient de nous concentrer sur les opportunités positives que peuvent générer ces textes. On connaît le succès des fonds Ucits, qui s’adresse à une clientèle retail. Il y a une réelle carte à jouer, auprès des investisseurs institutionnels, avec les produits alternatifs, explique Jean-Michel Loehr.

C’est un segment de clientèle qu’il nous appartient de séduire à partir de produits attractifs. L’enjeu est d’implémenter rapidement ces deux directives. Car il y a un intérêt certain à être les premiers. »

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« Ce qui était un pari sûr dans le passé ne l’est plus nécessairement aujourd’hui » Claude Hellers (Alfi)

Les investisseurs cherchent de plus en plus des solutions sur mesure, plus flexibles, créées pour eux, en fonction de leurs besoins. Les gestionnaires de fonds d’investissement, à l’écoute du marché, l’ont bien compris. « Le principe du fonds, faut-il le rappeler, est que beaucoup d’investisseurs mettent leur argent ensemble pour effectuer un placement diversifié. En la matière, le Luxembourg dispose d’un atout indéniable grâce à ses fonds Ucits bien connus à travers le monde, des véhicules transparents, efficaces, qui offrent cette diversité qu’attendent les investisseurs aujour­ d’hui », précise-t-on à l’Alfi.

La question que tout investisseur est désormais en droit de se poser est de savoir vers quelles catégories d’actifs se tourner pour éviter les déconvenues futures. « C’est la capacité du gestionnaire à sélectionner ces secteurs et à générer de la performance qui va faire la différence, prévient Didier Prime. Notre métier est avant tout de certifier des informations financières et ce n’est pas à nous d’orienter l’investisseur, mais il semblerait que les marchés émergents soient plus susceptibles de générer la croissance que d’autres. » Les secteurs les plus attractifs pour un investisseur ne seront pas forcément les mêmes pour son voisin. « Encore une fois, tout dépend du profil de risque, souligne M. Hellers. Tout ce qui va générer

du revenu pour l’investisseur est à suivre de près : les placements à haut rendement, les obligations d’entreprises, toute action qui offre de hauts dividendes, à savoir des sociétés qui génèrent du cash et le redistribue… Les marchés émergents sont évidemment dignes d’intérêt. L’investisseur doit aujour­d’hui trouver le produit fonds qui correspond à son profil de risque et qui offre une bonne allocation de ressources, sans négliger le private equity et le real estate. »

Les « défensifs » toujours sollicités Dans un environnement où les taux d’intérêt vont rester au plus bas, les obligations d’État n’ont plus la cote. « Par contre, les sociétés ont forpaperjam | Mai 2012 | Management

tement redressé leurs bilans depuis trois ans, constate Pol Pierret. Acheter du crédit, alors que le risque de défaut ne devrait que légèrement augmenter cette année (2,5 %) est une piste intéressante. Les obligations à haut rendement (high yield), européennes ou américaines font partie de notre stratégie actuelle. Nous commençons aussi à retourner vers les actions. » Les gestionnaires de fonds d’investissement tentent, chacun de leur côté, de trouver le juste équilibre entre prise de risque et rendement. Et pour l’heure, les secteurs d’activités dits « défensifs » restent très sollicités, comme l’énergie, la pharmacie, les télécoms, avec certaines nuances. « Le plus est d’introduire une notion de flexibilité et d’agilité dans nos instruments, relève le country manager d’AXA IM pour le Benelux. Le but est bien } 58

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« Ces réglementations obligent l’ensemble des acteurs à s’adapter » Martin Vogel (MDO Services)

Il n’est pas simple de les développer en interne. Le recours à des prestataires extérieurs, spécialisés, doit permettre au fonds de profiter d’expertises par­ ticulières mutualisées tout en réalisant des écono­ mies d’échelle. » Pour Martin Vogel, d’autres considérations sont à prendre en compte quand se pose la question de l’externalisation de certains services présents au cœur de l’industrie. « Il faut évaluer les coûts, étu­ dier l’opportunité d’externaliser ou non ces services, explique le CEO de MDO Services. Tout dépendra, également, du volume d’actifs sous gestion. Un autre avantage de recourir à un prestataire tiers peut résider dans le fait de déléguer la responsabi­ lité sur les services externalisés. »

Interlocuteur unique, économies d’échelle Luxembourg est une place de choix pour la domiciliation des fonds en vue de leur distribution à travers l’Europe et le monde. Si la gestion des actifs se fait le plus souvent depuis d’autres places, on retrouve principalement au GrandDuché l’ensemble des services opérationnels liés au bon fonctionnement de l’industrie.

La place financière luxembourgeoise peut donc, en elle-même, s’apparenter à une plate-forme d’externalisation de toute la partie opérationnelle liée à l’administration des fonds. « Un des enjeux, pour de nombreux acteurs comme nous, est de se positionner comme interlocuteur unique pour celui qui est intéressé par la domiciliation d’un fonds au Luxembourg, de pouvoir lui fournir toute la subs­ tance nécessaire pour mener à bien son projet, précise M. Vogel. Au Luxembourg, toutes les compétences sont là pour servir au mieux ce type de demande.

Nous sommes le relais entre la banque dépositaire,

l’administration centrale, les cabinets d’avocats et l’ensemble des services nécessaires à l’administra­ tion d’un fonds au Luxembourg. » Venant de l’étranger, la plupart des gestionnaires de fonds qui désirent domicilier leur véhicule au Luxembourg ont besoin d’une expertise locale, et d’un interlocuteur à même de comprendre leurs attentes, leur fonctionnement, de les guider à travers l’ensemble des rouages de l’industrie des fonds et de la réglementation en vigueur.

Le choix de confier l’organisation de l’ensemble de l’administration du fonds au Luxembourg à un interlocuteur unique ou à plusieurs prestataires de manière indépendante dépendra aussi de la taille du fonds, des habitudes du gestionnaire. « Certains, en effet, ont l’habitude de travailler avec des acteurs présents à Luxembourg paperjam | Mai 2012 | Management

et avec lesquels ils travaillent déjà dans d’autres pays, ajoute Martin Vogel. D’autres, plus petits le plus souvent, ne veulent pas se préoccuper des détails et donc sont heureux de pouvoir s’appuyer sur un interlocuteur unique. » On notera toutefois que, sur les coûts liés à la gestion globale d’un fonds, l’activité opérationnelle menée au Luxembourg n’est pas celle qui génère le plus de marge. Si ces coûts peuvent représenter 2 % des actifs sous gestion, au cœur de la chaîne de valeur, l’administration pure ne représenterait qu’entre 0,2 et 0,3 % des coûts. La gestion effective, la distribution ou la promotion se partagent la grosse part du gâteau. « Si le business au Luxembourg donne beaucoup de travail, ce n’est pas celui qui permet de dégager le plus de marges, explique Martin Vogel. Cela ne doit toutefois pas } 64

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

Gaël Minon Country manager Luxembourg Gambit Luxembourg

Le KIID ou la tent at ion de la f ac ilité « Le Key Investor Information Document (KIID) représente une avancée majeure dans la protection des consommateurs de services financiers.

Outre l’information descriptive du fonds, le KIID impose en effet la publication d’une mesure intuitive et standardisée du risque d’un OPCVM appelé le Synthetic Risk and Reward Indicator (SRRI) dont le calcul, basé sur la volatilité, peut être aisément systématisé grâce à des systèmes experts bien paramétrés.

Néanmoins, la prudence s’impose : l’adoption d’un système simple et standard de calcul du risque permettant de classer les fonds sur une échelle de 1 à 7 pourrait amener conseillers et investisseurs à considérer que toutes les facettes du risque sont totalement maîtrisées et expliquées par le SRRI, et qu’une fois qu’il a sélectionné un fonds dans la classe qui lui correspond, l’investisseur est définitivement protégé contre toute mauvaise surprise.

Or le SRRI, de par la simplicité de son calcul, ne permet pas de prendre complètement en compte le comportement des actifs financiers en période de crise. D’autres mesures de risque complémentaires doivent être mises en œuvre pour ce faire.

Dans le même esprit, la simple mesure de l’aversion au risque ne permet pas de capturer complètement le profil de risque d’un investisseur, et donc de gérer correctement ses attentes.

La tentation de la simplicité, tant au niveau du profilage d’investisseur que dans la mesure du risque d’un actif financier, peut donc mener à un décalage entre les attentes du premier et le comportement effectif du second. Le KIID contribue certes à réconcilier l’investisseur individuel avec le monde de la finance en lui donnant un outil et un mode d’emploi, il ne pourra cependant jamais remplacer un conseiller avisé, ni un profilage complet de l’investisseur. »

paperjam | Mai 2012 | Management

70 regards croisÉs

« Pensez-vous que le KIID va réellement contribuer à restaurer la confiance des investisseurs et croyez-vous que l’industrie des fonds est consciente de l’ensemble des opportunités que ce document représente ? »

Michel Kayembe Associé Global Financial Services Kurt Salmon

U ne f ant ast iq ue oppor tun ité et un à des c oût s r aisonnab les « Sous l’impulsion de la crise financière de 2007-2009, les responsables politiques ainsi que les régulateurs s’efforcent aujourd’hui de démystifier la complexité des produits de placement en exigeant de l’industrie une information claire et concise afin de restaurer la confiance des investisseurs.

L’objectif semble donc assez clair. La Commission européenne, en consultation avec l’ESMA (l’autorité européenne des marchés financiers) a élaboré certaines règles devant favoriser l’harmonisation et la comparaison des informations aux investisseurs en les regroupant dans un document d’information clé pour l’investisseur : le KIID. Depuis plus d’un an, l’industrie des fonds contribue activement à la mise en place de cette initiative. On a vu par exemple se développer différentes offres de services dans la réalisation des KIID. À titre d’exemples on citera :

déf i

– l’ajustement des prestations des administrateurs de fonds à la fois dans le traitement des données (performances, SRRI, frais, etc.), et dans la prise en charge de la traduction jusqu’à la transmission aux clients finaux, – la prise de conscience des enjeux par certains cabinets d’audit qui se sont également dotés d’une offre de production et de distribution des KIID, – le positionnement avec des offres plus ciblées de certains acteurs spécialisés dans la gestion des informations et des documents sur les OPC tels que Kneip / Cetrel ou Finesti. Au-delà de la production des KIID, les véritables enjeux pour l’industrie des fonds résident dans sa capacité à intégrer dans sa chaîne de valeur toutes les initiatives réglementaires d’encadrement de la gestion des actifs et de protection des consommateurs finaux (RDR, AIFM, PRIP…), et ce, de manière globale afin d’exploiter au mieux les synergies de coûts / revenus. »

Gilbert Schintgen CEO UBS Fund Management

Il est tr op tôt pour se pr ononcer sur le vér it ab le impact du KIID « Ce document a pour vocation de donner un aperçu global des risques et coûts engendrés par un investissement dans un produit donné, aperçu rédigé dans une terminologie claire et concise afin d’être compréhensible pour une majorité d’investisseurs. Il est certain que tout élément destiné à apporter plus de transparence pour l’investisseur contribue à accroître la confiance que ce dernier peut avoir dans le produit dans lequel il se décide de placer son épargne. Nous pouvons donc conclure qu’effectivement, ce document contribue à restaurer la confiance, bien qu’il ne puisse jamais remplacer un bon conseiller en placements et ne pourra jouer ce rôle qui lui est attribué que dans un environnement économique cohérent et stable. Il va sans dire qu’en premier lieu, le KIID représente

pour l’industrie un document supplémentaire à produire dont la valeur ajoutée peut difficilement être jugée à ce stade, le conseiller en placement restant le contact primaire de la clientèle. Toutefois, il est indéniable que la transparence standardisée par ce document ne peut que représenter un atout pour tous les produits comportant des risques inhérents, aussi minimes soient-ils. Les répercussions positives sur l’industrie ne sont pas vraiment quantifiables à présent : les gestionnaires ont dû investir dans ce nouveau processus et donc, il est aujourd’hui considéré par certains comme un ajout de coûts supplémentaires. Il est encore trop tôt pour savoir si l’introduction du KIID impactera de manière positive le volume des avoirs, seulement le temps pourra nous le dire. » paperjam | Mai 2012 | Management

80 case study

Éric Daoût Directeur – Entreprises et investissements Cardif Lux Vie

Plus d’a vant ages extr a-léga ux si l’éc onomie ne t ourne pas r ond

Benoît Ory Sales manager Athlon Car Lease Luxembourg

La voiture de société, t oujours d’a ctu alité ? « La voiture de société, considérée comme avantage extralégal lorsqu’elle est utilisée à des fins privées par l’utilisateur, reste l’avantage en nature le plus répandu sur le marché.

Le marché du leasing au Luxembourg est un concept très attractif et bon nombre de sociétés l’ont compris. Sa fiscalité favorable, son absence de taxe de mise en circulation, sa faible TVA et sa taxe de roulage très basse ne sont qu’avantages parmi tant d’autres. Pour la société, le véhicule mis à la disposition du salarié est considéré comme frais pour l’entreprise.

Outre l’aspect fiscal, le véhicule de société est un argument fort pour fidéliser son employé sur une durée de quelques années.

L’utilisateur, quant à lui, aura vite fait le calcul car même s’il déclare mensuellement 1,5 % du prix d’acquisition, il se décharge de tous les frais liés à l’utilisation réelle du véhicule (entretien, assurance, pneus, essence, réparation, etc.). Ces frais peuvent rapidement représenter le double de l’avantage en nature déclaré.

En période économique plus difficile, la voiture de société a-t-elle toujours une place importante au sein du package salarial ? Certainement, et chaque utilisateur reste libre de déterminer la valeur que représente la voiture de société, dans son package salarial notamment.

Quoi qu’il en soit, un avantage en nature, peu importe son évolution, restera toujours un avantage. »

« Incertitude économique rime incontestablement avec recherche de sécurité accrue et gestion plus serrée des coûts de fonctionnement. Dans ce contexte, opter pour des avantages extra-légaux qui permettent à la fois d’optimiser les coûts et d’améliorer les aspects ‘ prévoyance ’ du package salarial est une solution probante, aussi bien pour les grandes entreprises que pour les PME luxembourgeoises. Lorsque l’économie ne tourne pas rond, c’est donc naturellement que la balance penche vers les solutions d’assurance de groupe offertes par des prestataires de qualité.

Sur le plan de la sécurité, le constat est simple. Les difficultés économiques auxquelles peuvent être confrontés en cascade états, entreprises et individus ont pour conséquence le fait que les employés attachent plus d’importance aux couvertures contre les aléas de la vie (décès, invalidité, etc.) et aux complé­ ments d’épargne pension offerts par les employeurs. Et ceci est encore plus vrai dans une période où les pensions légales sont dans la ligne de mire de gouvernements dont les finances sont sous pression. Côté employeurs, l’accent sera mis sur le choix de prestataires externes financièrement plus fiables et à même de garantir la bonne fin des contrats proposés.

Sur le plan de l’optimisation des coûts, l’aspect fiscal des solutions proposées en matière d’assurance de groupe doit être souligné. Les primes patronales sont fiscalement déductibles et il en est de même pour les versements personnels effectués par le salarié dans le cadre de l’article 110 L.I.R..

En résumé, des solutions de prévoyance flexibles et attrac­ tives alliées à un cadre fiscal favorable sont autant d’arguments en faveur des assurances de groupe, en particulier dans le contexte économique actuel. »

—› « En période économique plus difficile, comment trouver le bon équilibre entre salaire de base et avantages extra-légaux ? »

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paperjam | Mai 2012 | Management

82 case study

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Marie-Pascale Trévalinet Area manager Edenred Luxembourg

Le ticket rest

aur ant , une so lution avant ageuse

« En période économique difficile, l’employeur cherche des solutions pour motiver et fidéliser ses salariés.

Le Ticket Restaurant® est un avantage apprécié aussi bien des employeurs que des employés. Son cadre légal avantageux permet à l’employeur d’octroyer à ses collaborateurs plus de 1.200 euros nets de pouvoir d’achat supplémentaire par an. Simple et rapide à mettre en place, et ce, à partir d’un salarié.

Il constitue une solution repas attractive. Pour l’employeur, il est exonéré de charges patronales et est 100 % déductible fiscalement. Pour l’employé, il est exempté de cotisations sociales et non imposable.

Le ticket restaurant est aussi un outil efficace de lutte contre l’absentéisme. En effet, le bénéficiaire reçoit un ticket restaurant par jour presté.

En cas d’absence, il n’a pas droit à son titre.

Edenred offre aussi un large panel d’avantages à ses utilisateurs par le biais du Beneficio Club. Il se décline sous forme de coupons de réductions insérés mensuellement dans les enveloppes de tickets restaurant, et sous forme d’une plateforme d’avantages, de réductions, d’offres exclusives et de concours… Le Beneficio Club offre réellement un pouvoir d’achat net supplémentaire aux bénéficiaires de Ticket Restaurant®. »

Delphine Fischer Employee benefits manager Foyer Vie

L’assur ance gr oup e est un avant age sécurisant du p ack age sa laria l « Les employeurs, même en période économique difficile, restent attentifs à leur capital humain. Le souhait des collaborateurs est de bénéficier d’avan­ tages susceptibles de leur faciliter l’existence, de leur assurer un meilleur confort et un meilleur équil­ibre en vie professionnelle et en vie privée (work-life balance).

C’est dans un souci de se rendre plus attractifs, sur le plan du recrutement ou de la rétention, que s’inscrivent des avantages extra-légaux.

L’argent ne semble pas être la principale raison qui incite les salariés à changer d’emploi et ce n’est pas toujours par la rémunération que les sociétés tentent de retenir leur personnel. L’offre de packages salariaux, dont l’assurance groupe, est une autre manière de conserver le personnel aux postes clés.

Les avantages extra-légaux sont fiscale­ment intéressants pour l’employeur et pour l’employé.

Les régimes complémentaires de pension sont

exempts de charges sociales et sont moins oné­ reux que des augmentations de salaires, même si un impôt forfaitaire déductible est dû sur le finan­ cement.

Pour le salarié, cet avantage fait partie intégrante de son package salarial, même s’il s’agit d’un revenu professionnel différé. Il lui permet de bénéficier d’atouts fiscaux intéressants. Les prestations sont exemptes d’impôt au Luxembourg et le salarié peut financer personnellement des cotisations de retraite qui sont déductibles à hauteur de 1 200 euros par an.

Face aux incertitudes liées à la capacité du système légal, par répartition, à financer suffi­sam­ ment la pension, il est intéressant de se pencher sur les avantages extra-légaux que peut offrir l’employeur sur ce 2e pilier. La pension complé­men­ taire instaurée par l’employeur rassure et pallie l’impossibilité pour certains de financer le 3e pilier par de l’épargne personnelle. » paperjam | Mai 2012 | Management

Arnaud Marquet Employee benefits consultant Lalux Assurances-Vie

Le régime c omplément aire de p ension, un fi let de pr o tection socia le indisp ensab le « Dans le contexte économique difficile que nous connaissons, la période n’est pas favorable à l’octroi de nouveaux avantages extra-légaux. Le département des ressources humaines des sociétés est souvent mis sous pression : comment affec­ter au mieux le capital humain disponible (voire dans certains cas : comment faire plus avec moins de ressources) ?

Cependant, la remise en cause (ou le rééquilibrage) des éléments constitutifs du package salarial est chose difficile, souvent même impossible pour des raisons légales ou de paix sociale.

Le régime complémentaire de pension en tant qu’avantage extra-légal semble profiter de cette période troublée. Il est de plus en plus apprécié par les salariés et se transforme ainsi en véritable élément de motivation. En effet, les autorités luxembourgeoises projettent de réformer le système de pension légale afin de pérenniser le premier pilier des pensions. Le régime complémentaire de pension constitue ainsi un ‘ filet ’ de protection sociale de plus en plus indispensable.

Nous observons aujourd’hui que le choix par l’employeur d’un prestataire pour la gestion de son régime complémentaire de pension n’est plus uniquement basé sur des critères de coûts, mais également sur la qualité de service et la solidité financière de ce prestataire. La gestion de plus de 900 régimes complémentaires de pension, soit environ 1 / 3 de parts de marché, prouve que les entreprises donnent une préférence nette à des solutions de proximité proposées sur le marché local pour garantir un service de qualité à leurs effectifs. »

84 case study

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Laurent Gouverneur Head of Sales and business development Leaseplan Luxembourg

Un gain d’envir on 15 % en opt ant po ur un véhic ule en leasing « Le véhicule de société est, et reste, un avantage en nature très apprécié des collaborateurs. Dans la conjoncture actuelle, le poste véhicule repré­ sente un coût de plus en plus considérable dans le portefeuille des ménages d’autant que le prix du carburant atteint des plafonds jamais atteints auparavant. Le fait de disposer d’un véhicule via sa société permet de bénéficier d’économies d’échelle importantes au travers de la société de leasing.

Selon nos études, le coût d’un véhicule privé peut être de 25 à 40 % supérieur à celui d’un véhicule en leasing. Si l’on compare une augmen­ tation de rémunération brute à l’attribution d’un véhicule de société pour un coût équivalent, l’éco­ nomie sur le salaire en poche, une fois un véhicule privé financé sur base de l’augmentation de salaire, est de l’ordre de 15 à 20 %. L’octroi d’un véhicule représente également un coût moindre pour l’employeur.

La fiscalité au Luxembourg reste en outre relativement intéressante par rapport à nos pays voisins, notamment par rapport à la Belgique qui vient de relever fortement la taxation sur les véhicules de société.

Pour que cet avantage en nature reste aussi attractif, nous devons néanmoins faire évoluer notre formule, plus particulièrement par rapport à l’augmentation des prix du carburant, à la saturation du réseau routier ou à l’empreinte écologique de nos véhicules. La formule évolue et on pourrait passer d’une solution de leasing à une solution plus globale de mobilité qui pourrait intégrer à côté du véhicule d’autres services de mobilité (car-sharing, covoiturage, transports en commun,etc.). L’arrivée du véhicule électrique est une autre tendance. Nous avons déjà de nombreux véhicules électriques dans notre flotte, dont une Nissan Leaf que nous proposons actuellement à l’essai à nos clients. »

Hélène Marchon Directrice Majordome

L es avant ages extr a-léga ux : un instr ument au ser vice de l a c ompétitivité f ace à l a crise ? « Dans la période que nous traversons, les entreprises doivent faire des économies, optimiser la gestion de leurs coûts pour rester compétitives. Les coûts salariaux deviennent alors une variable d’ajustement qui peut s’avérer très efficace.

On ne parle pas ici des licenciements qui ne sont jamais de bon augure pour la santé d’une entreprise mais de la répartition des charges liées aux ressources humaines entre le salaire et les avantages extra-légaux.

Même si les salariés sont conscients que la conjoncture économique n’est pas favorable, et comprennent qu’il est difficile pour l’employeur d’augmenter les salaires, cette situation aura tendance à impacter négativement leur motivation et ainsi leur productivité. C’est la notion du salaire d’efficience.

Les avantages extra-légaux offrent alors une réponse qui profite à chaque partie. Ils permet­

tent aux entreprises de négocier des services à des tarifs compétitifs en jouant sur les économies d’échelle. Ils stimulent l’attachement de l’employé à l’entreprise en lui donnant accès à un panel de services distinctifs, sur site et à un prix généralement plus bas que dans le commerce.

De la voiture de société aux tickets restaurant en passant par le téléphone portable, ces avantages contribuent à attirer et fidéliser les travailleurs.

Depuis quelques années, de nouveaux avantages sont apparus permettant notamment d’amé­ liorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée : mise à disposition d’une crèche, d’une salle de sport et de plus en plus d’une conciergerie d’entreprise pour faciliter le quotidien des employés et leur faire gagner le plus de temps possible.

Et le temps, c’est de l’argent, demandez aux frontaliers ! » paperjam | Mai 2012 | Management

« En période économique plus difficile, comment trouver le bon équilibre entre salaire de base et avantages extra-légaux ? »

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Pierre Dubru Employee benefits director Swiss Life

L es avant ages extr asal aria ux à l ’épre uve des temps de crise « L’atmosphère de morosité qui s’est emparée de la plupart des acteurs économiques renforce indubitablement leur sensibilité aux coûts de personnel, poste stratégique, s’il en est, surtout dans l’industrie des services. Dans ce contexte, les avantages extra-salariaux sont facilement perçus comme des variables d’ajustement.

Distinguons entre une situation de ‘ crise ’ au sens propre, qui met en question la position voire la survie d’une entreprise et l’émergence d’un environnement globalement moins porteur. Dans le premier cas, il peut être question de mesures de sauvetage qui s’adresseront en premier lieu aux postes les plus flexibles. Faut-il, par ailleurs, au gré des oscillations de la conjoncture, sacrifier simplement des équilibres parfois savamment élaborés ? Non, sans doute. Mais la morosité économique nous donne l’occasion d’en réévaluer la performance. Tous les avantages contribuent-ils à la motivation des collaborateurs ? Quelle en est l’efficacité fiscale et administrative ?

Quelques pistes peuvent être suivies. L’incertitude régnante renforce l’intérêt pour la prévoyance (retraite, décès, maladie, soins de santé) et des postes comme la subvention d’intérêts hypo­ thécaires, fiscalement performants. Elle devrait aussi attirer les entreprises vers des formules qui favorisent un meilleur contrôle de l’évolution des coûts tout en s’adaptant au plus près aux besoins spécifiques des collaborateurs. On pense ici aux formules ‘ cafétéria ’, populaires dans les pays anglo-saxons, et encore peu explorées sur le con­ tinent. Dans tous les cas, on gagnera à soigner davantage le marketing interne des avantages extra-salariaux. Leur succès en tant qu’outils de gestion des ressources humaines en dépend largement, surtout lorsque le contexte économique nous invite à tirer le meilleur parti des moyens disponibles. »