MICROMANAGEMENT

MICROMANAGEMENT: TROPPO CONTROLLO FA MALE

- a cura di Ugo Perugini -

Non sono molte le persone che sanno cosa si intende per «tattleware». In realtà, è una definizione molto semplice: si tratta di tutti quei sistemi utilizzati dalle aziende per monitorare i comportamenti dei propri collaboratori, in particolare quelli che lavorano da remoto. Sono tutti escamotage che si sono sviluppati in parallelo con l’adozione dello «smart working» a cui si è dovuto ricorrere a causa della pandemia. Si tratta, più specificamente, di programmi piuttosto raffinati che tengono traccia di tutto il lavoro svolto sul computer dai dipendenti impiegati, a partire dall’attività svolta sulla tastiera del loro PC fino ai siti web visitati. Altre versioni riescono a stabilire con la massima esattezza la velocità, ad esempio, con la quale i magazzinieri prelevano e imballano gli articoli.

TROPPO CONTROLLO = SCARSA FIDUCIA Indipendentemente da quello che questi programmi software riescono a misurare, è evidente che un comportamento di questo tipo da parte dei manager nei confronti dei propri dipendenti conferma che il livello di fiducia che essi nutrono è decisamente molto basso. In altri termini, i manager sono costretti a ricorrere a quello che si chiama «micromanagement» (microgestione), cioè una continua supervisione o controllo dei processi di lavoro, per avere la sicurezza che i collaboratori lo svolgono in modo corretto senza subire distrazioni o pause eccessive. E’ facile che quando questa prassi viene alla luce (perché non sempre si riesce a scoprirla) il prestigio del leader che vi è ricorso cali inesorabilmente.

LE REAZIONI DI CHI VIENE SPIATO Ma c’è di peggio, naturalmente, perché di fronte a queste situazioni di vero e proprio spionaggio anche i lavoratori più seri e fedeli possono avere reazioni negative, provare un senso di frustrazione e risentimento che potrebbe costringerli a ridurre il loro apporto o, peggio ancora, a disimpegnarsi. La microgestione è davvero un sistema che può rivelarsi deleterio anche per quanto riguarda la produttività di un’azienda. Le persone, in genere, vogliono sentirsi autodeterminate e motivate. Ed essere motivati significa soddisfare tre bisogni basilari: competenza, autonomia e relazione (sentirsi parte di un gruppo). Quando i collaboratori sono sottoposti a continui controlli, è evidente che pensino che chi li guida non ha alcuna fiducia nelle loro capacità di svolgere un determinato compito e si sentano trattati come macchine. A questo punto, come tali si comportano, concentrandosi sempre sul completamento dei propri compiti, e perderanno, oltre al senso di appartenenza, qualsiasi motivazione intrinseca. E questo confligge con la natura sociale degli esseri umani.

LA CONFERMA DELLE NEUROSCIENZE Anche le neuroscienze ritengono che la microgestione sia controproducente. Una studiosa, Donna Volpitta, esperta nel settore della salute mentale, sostiene che i due bisogni fondamentali dell’essere umano sono la sicurezza e l’autonomia, entrambi basati sulla fiducia. I leader che riescono a trasmettere un senso di fiducia nei confronti dei propri collaboratori favoriscono questi bisogni di base e contemporaneamente alimentano un rapporto di lealtà, che altrimenti verrebbe meno e potrebbe per reazione portare, come abbiamo visto, a

comportamenti di disimpegno da parte di collaboratori. Si tratta di una risposta naturale del cervello che, sempre secondo la scienziata, ha due modalità operative di base, a breve e a lungo termine. Per far comprendere il concetto, Volpitta usa la seguente metafora. Il pensiero a breve termine riguarda la sopravvivenza ed è come una «cavalletta» che salta di qua e di là senza mai fermarsi. Il pensiero a lungo termine, al contrario, è come una «formica», più lento e stabile, tiene conto delle conseguenze di ciò che fa e delle relazioni che instaura per risolvere problemi complessi. La microgestione innesca costantemente un pensiero di sopravvivenza a breve termine, dannoso non solo per le interazioni sociali, ma anche per la qualità del lavoro.

MICROGESTIONE, L’ILLUSIONE

DEL CONTROLLO

Eppure è facile cadere nell’errore per un manager che crede che il controllo rappresenti il modo migliore per raggiungere dei risultati soddisfacenti. I dati raccolti provenienti da una continua e assillante osservazione del comportamento dei dipendenti difficilmente si potranno trasformare in maggiore impegno, entusiasmo o soddisfazione per questi ultimi. Al contrario. Le azioni che costringono le persone ad assumere una posizione di difesa, basata sulla paura delle eventuali ritorsioni creano una spirale discendente che porta a eludere la possibile punizione piuttosto che cercare di ottenere una ricompensa.

CHI RICORRE AL MICROMANAGEMENT È UN LEADER «A METÀ» In genere, il manager che si avvale di una microgestione dell’attività di cui è responsabile, per lo meno è una persona insicura, che ha qualche difficoltà a rapportarsi con i propri collaboratori e mostra una eccessiva dipendenza da parametri o metriche, dati e numeri freddi che alla fine non riescono a misurare quello che conta, cioè quanto si è capaci di ispirare le persone a realizzare insieme un grande progetto. Quali sono, quindi, le doti che deve avere un manager per superare la fase della microgestione? Tre in particolare: 1. Avere una buona conoscenza di come si comportano le persone (oggi le neuroscienze possono essere di

grande aiuto), di come possono raggiungere le prestazioni più soddisfacenti, imparando a interpretare i messaggi emotivi che inviano, motivandole, promuovendone la sicurezza psicologica, trattandole da adulti responsabili. 2. Mantenere vivo e costante il rapporto con i propri collaboratori. Cercare di conoscerli a fondo, ponendo loro domande, coinvolgendoli nei vari progetti, senza temere il dialogo diretto e aperto, sfruttando le proprie capacità intuitive e l’empatia necessaria. 3. Non farsi ossessionare dalla misurazione delle performance minuto per minuto. Ricordare sempre ai propri collaboratori perché quello che fanno è importante e qual è la finalità della missione aziendale. Ormai, la maggior parte delle aziende ha capito che occorre proporre ai collaboratori un lavoro che abbia un senso, uno scopo e permetta a chi è incaricato di svolgerlo di utilizzare l’intera gamma dei propri talenti, facendo esperienza per migliorare come persona, non solo per interesse economico. Ricordiamo, parafrasando, la famosa frase di Steve Jobs: Che senso ha assumere persone considerandole intelligenti e poi dire loro cosa devono fare (e, oltretutto, controllare)?