Análisis e Interpretación de la información de inteligencia
por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai
Sumario/Summary Este artículo pretende ofrecer una panorámica de los modelos de análisis empleado por la Inteligencia Competitiva. Asimismo, el artículo discute la posibilidad de relacionar los distintos modelos para proveer una mejor comprensión de las posibles prioridades que existen a la hora de emplear un modelo u otro. This article describes the different models utilized by the competitive intelligence. Moreover, the article discuss the possible relationships between the several models with the aim to build a better understanding regarding the potential priorities that exist when one or other model is employed. Palabras clave/Keywords Proceso de análisis estratégico, modelos y herramientas de análisis, análisis del entorno, prioridades entre modelos de análisis, inteligencia competitiva. Strategic analysis process, analysis models and tools, environmental analysis, priorities between analysis models, competitive intelligence.
El Análisis en el círculo de la Inteligencia Competitiva
E
l análisis es una parte central del círculo de la Inteligencia Competitiva. Puede concebirse como una etapa más para completar la producción de inteligencia que apoye a las decisiones empresariales. Sin embargo, su impacto en el resultado final del esfuerzo de IC
es profundo. Del análisis depende la obtención de interpretaciones y conclusiones que puedan convertirse en acción. Quizá se trate de la etapa más compleja porque en ella se reúnen y combinan todos los hallazgos previos buscando escudriñar el futuro y las intenciones y acciones de otros. Por otra parte, disponemos para el análisis de una amplia variedad de recursos y técnicas. Esto facilita y potencia la capacidad de interpretación del analista, pero incrementa la importancia de la elección, a veces sutil, de las técnicas a emplear en cada momento. Jan Herring, define el análisis como: “Un paso en el proceso de la producción de inteligencia en el que la información de inteligencia se somete a un examen sistemático para identificar los hechos relevantes, determinar las relaciones significativas, y deducir hallazgos y conclusiones clave” (Herring, 1998). Cabe añadir que los resultados del análisis deben servir a los clientes internos de la IC y ayudar de forma práctica y significativa a la adopción de decisiones empresariales u organizativas. El criterio clave aquí es el valor añadido del proceso de análisis. La actividad de análisis puede ser vista como una etapa especifica del círculo de inteligencia o como parte integrada en todos los elementos del círculo. En efecto, una primera impresión adoptaría la postura de que el análisis tiene lugar en un momento concreto del desarrollo del servicio de inteligencia, y de que por lo tanto las tareas a desarrollar se concentran de una manera fácil de delimitar en el tiempo, es decir, cuando se produce y comunica el producto de inteligencia.
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Una interpretación alternativa propone que el análisis debe estar presente en todo el ciclo de inteligencia. Puesto que es determinante para la calidad y alcance del producto final, la componente de análisis debiera incluirse, según este enfoque, en todas las etapas del ciclo así como en los sistemas de alerta temprana, en la recogida de información por medio de personas y en la contrainteligencia (Herring, 1998). Así, por ejemplo, las herramientas de análisis del entorno utilizadas debieran permitir en el proceso de análisis: - ayudar a definir las necesidades - al inicio del proceso; - organizar la información; - comprender los acontecimientos futuros - es decir, contribuir a una interpretación de síntesis al finalizar el mismo. Esta última alternativa da lugar a dos “procesos del análisis” distintos dentro del círculo de IC. Uno es el análisis de la información y el otro es el análisis del entorno externo de la organización. Al ejecutar el proceso de análisis se realiza una actividad que quiere encontrar una respuesta a las necesidades especificadas por parte de la dirección y que utiliza una combinación de herramientas e instrumentos que permiten organizar la información de una manera comprensible para los decisores y de capacidad de juicio para alcanzar un diagnóstico certero. Este proceso también incluye la interpretación, la atribución de validez, y la coherencia de la información o de los datos obtenidos. El proceso de análisis del entorno tiene por objeto dar una respuesta a las necesidades de los decisores acerca de los acontecimientos externos a la organización e incorpora en
su actividad modelos o marcos conceptuales que permiten simplificar la interpretación del entorno. Los modelos o los esquemas conceptuales empleados para llevar a cabo el proceso de análisis del entorno pueden ser utilizados desde la etapa del estudio de las necesidades siendo el marco de referencia sobre el cual se llevará a cabo el círculo de IC. Por lo tanto, el análisis como función en la actividad de IC en las organizaciones transciende y es más amplio que el empleo de técnicas de análisis, en primer lugar porque penetra a todo el ciclo de IC, y en segundo término debido a las consideraciones de orden superior - metaanálisis - que afectan a decisiones tales como: - la elección de las técnicas de análisis; - las decisiones sobre la combinación de técnicas a emplear en cada caso; - valoración ex ante de los resultados que pueden proporcionar las diversas técnicas disponibles. Sawka, (2003) sugiere algunas posibles preguntas que pueden orientar el análisis y la elección de los modelos a emplear. Las citamos aquí más como una forma, seguramente parcial, de tomar en cuenta diversos aspectos de una situación competitiva que como una lista cerrada y completa de necesidades de los decisores: - ¿Por qué se comportan como lo hacen las empresas participantes en el sector? - ¿Qué fuerzas las impulsan? - ¿Qué están intentando conseguir los participantes en el sector? - ¿En qué consiste para ellos el éxito o el fracaso?
Tabla 1 - Modelos de análisis empleados por los expertos en IC miembros de SCIP - Fuente: Adaptado de SCIP y T.W. Powell Company (1998) “CI Analytical Tools: How Effective Are They?” [http://www.scip.org/ci/analysis.asp]
Utilización
Efectividad
Perfiles de Competidores
88.9%
Análisis DAFO
63.1%
Análisis Financieros
72.1%
Perfiles de Competidores
52.4%
Análisis DAFO
55.2%
Análisis Financieros
45.5%
Desarrollo de Escenarios
53.8%
Análisis Ganancia/pérdida
31.4%
Análisis Ganancia/pérdida
40.4%
Juegos de Guerra
21.9%
Juegos de Guerra
27.5%
Desarrollo de Escenarios
19.2%
Análisis Conjunto
25.5%
Análisis Conjunto
15.8%
Simulaciones
15.4%
Simulaciones
25%
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- ¿Qué harán los participantes en el sector para lograr sus objetivos? - ¿Cómo crearán las condiciones para obtener el resultado competitivo que desean? - ¿Qué interés tenemos en el éxito o fracaso de los participantes en el sector? - ¿Qué podemos hacer para ayudarles u obstaculizarles? (Sawka, 2003). Las preguntas propuestas por Sawka se centran en los aspectos competitivos y de comportamiento de los competidores. Otra contribución que puede hacer la investigación del entorno en beneficio de la empresa concierne a los componentes institucionales, es decir, los actores o hechos no propiamente competitivos y que conciernen a los poderes públicos y a la sociedad en sentido amplio y que a través de diversos agentes pueden actuar afectando a la organización de diversos modos. Se ha afirmado, con buen sentido, que las necesidades de los usuarios de la IC condicionan el análisis, y este a su vez condiciona los datos que son necesarios y, finalmente, esto condiciona la búsqueda de información (Fleisher y Bensoussan, 2003). En cuanto a los tipos de análisis de inteligencia Herring (1996) propone los cinco siguientes:
Tabla 2 - Modelos de análisis mas empleados por las empresas con mejores prácticas de IC españolas - Fuente (Tena y Comai (2004).
Si su departamento realiza tareas de análisis de la información, ¿Cuáles son los modelos más empleados?
Emp
Res. Medio
DAFO
9
4.11
Benchmarking
9
4.00
Comparación de productos
9
3.72
Estudio de escenario o previsión
9
3.67
Análisis financiero
9
3.56
Perfiles de los competidores
9
3.48
Estudio de patentes
9
3.33
A. de recursos y capacidades competencia
9
3.22
5 fuerzas de Porter
9
2.56
Estudio del entorno PEST
9
2.55
Ingeniería revertida
9
1.89
Juegos de Guerra o simulaciones
9
1.22
1. Alerta temprana, destinada a prevenir sorpresas para la empresa. 2. Apoyo a la toma de decisiones. 3. Seguimiento y evaluación de competidores. 4. Evaluaciones de inteligencia para la elaboración de la planificación y la estrategia. 5. El análisis como parte importante de la recogida de información y su difusión 1.
Modelos y técnicas de análisis
S
e han descrito numerosas técnicas de análisis disponibles para el analista de IC. Sin embargo, no es el propósito dar aquí una lista amplia y tampoco ofrecer una explicación exhaustiva de estos modelos. La Tabla 1 muestra una lista de varios modelos de análisis, su orientación temporal (pasado, presente o futuro) y el nivel de elaboración de la estrategia en el que impacta principalmente la técnica: área funcional, unidad de negocio y corporativo. Diversos estudios subrayan la diversidad de los modelos de análisis que los profesionales de IC emplean en su actividad. Una investigación realizada por SCIP entre sus miembros puso de manifiesto los modelos más empleados en el análisis y su valoración en cuanto a efectividad (Tabla 1)2 . Por otra parte, un estudio centrado en empresas españolas con mejores prácticas en materia de IC obtuvo los resultados mostrados en la tabla 2. La investigación encontró que DAFO y benchmarking fueron las técnicas más utilizadas. Como ya hemos indicado, la elección de la o las técnicas de análisis que el experto decide empler es a menudo determinante para el resultado final del esfuerzo de inteligencia. En la elección de los modelos o técnicas de análisis cabe hacer dos tipos de consideraciones.
1- Herring, J. (1996), “Creating the intelligence system that produces analytical intelligence”, en Gilad y Herring (compiladores), The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Greenwich, CT: JAI Press, pp. 53-81. 2- El resultado de esta investigación “CI Analytical Tools: How Effective Are They?” puede obtenerse en SCIP: http://www.scip.org/ci/analysis.asp 3- Un seguimiento complejo del entorno en su sentido más amplio en el sector de telecomunicaciones empleando un enfoque múltiple de recursos lo lleva a cabo PROXIMUS Belgacom Mobile (Gillis, 2005). Nadarajah (2004), por su parte presenta un enfoque de seguimiento del entorno tecnológico en el sector del petróleo que integra los aspectos técnicos con la evolución del conjunto del sector. 4- Tablas similares pueden verse en Fleisher (2003); Clarke (2001) “Competitive Intelligence in Service Industries”, en Fleisher y Blenkhorn (compiladores), Managing frontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books p. 233.; y también en Prescott. y Grant (1988).
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Tabla 3 - Modelos de análisis aplicados en IC4.
Objeto principal de análisis
HT5
Uso6
Entorno competitivo, sector económico de actividad y relacionados
A, F
N, C
Es una interpretación de la rentabilidad media probable de un sector basado en rasgos o factores que caracterizan sus condiciones económicas y de competencia.
Perfil de competidores Entorno competitivo, sector económico de actividad y relacionados
A, F
N, C
Porter (1985) Información de competidores y hace un seguimiento de los mismos de forma sistemática con el fin de conocer de manera más precisa sus acciones, objetivos y estrategia.
Nombre Análisis de sector industrial ( 5 fuerzas)
Objeto principal de análisis
Referencia Porter (1985)
STEEP - Factores del entorno
Entorno general
F
N, C
Define las implicaciones que los factores generales del entorno pueden tener sobre el sector o una unidad de negocio estratégico en un marco temporal futuro.
DAFO - SWOT: Oportunidades y amenazas, puntos fuertes y débiles
Negocio y sector
A, F
C
Modelo de conclusión donde se comparan las oportunidades y amenazas supuesta del sector con las fortalezas y debilidades de una organización. Se puede aplica tanto a la propia empresa como a la competencia.
Grupos de interés
Sector y mercado
A
N, C
Escenarios
Competidor, empresas, sector, tecnología
F
C
Fahey (1999) Permite estudiar futuras escenario de un sector, mercado, estrategia de la competencia, entorno legislativo, etc. según los diversos elementos claves que pueden entran en juego en el marco temporal definido.
Cadena de valor
Competidor o empresa
A
N
Porter (1987), Estudia las actividades que realiza una empresa o unidad de negocio y trata de incrementar el valor creado o reducir los costes. Parolini (1999)
Matrices BCG y GE
Negocio
A
C
Define la rentabilidad del conjunto del portafolio según los negocios.
Juegos de Guerra
Competidor y empresas
F
N, C
Estudia las posibles reacciones de múltiples actores en una situación de conflicto o de competencia.
Comparaciones de los Competidor, clientes, resultados históricos organizaciones
A, F
N, C
Identifica resultados y realiza comparaciones. Pueden seguirse tres enfoques de análisis: histórico, normas o estándares del sector, y benchmarking o evaluación competitiva.
Hipótesis en Competencia
Sector y mercado
A, F
N, C
Se emplea en situaciones en que hay que valorar temas importantes que exigen enjuiciar y ponderar cuidadosamente explicaciones o conclusiones alternativas. Ayuda al analista a superar, o al menos a minimizar, algunas de las limitaciones cognoscitivas en el análisis de inteligencia.
Heuer (1999)
Puntos ciegos
Decisores, empresa
A
N, C
Identifica las causas de errores producidos por dificultades de percepción de los directivos.
El hexágono de la competencia
Competidores
A, F
N
Define las oportunidades de negocio y las amenazas de potenciales competidores a través el empleo de 2 características claves en la identificación del producto/servicio ofrecido.
Gilad (1996), Zajac y Bazerman (1991), Zahra y Chaples (1993) Cantrell (1999)
Patentes y Tecnología
Competidor, sector
A
N
Define las tendencias de la tecnología analizando las patentes y Vergara (2004) la literatura científica como fuente de información. Este análisis es más especifico de la parte tecnológica analizada en el STEEP.
Examina los grupos de interés o “stakeholders.Identifica y evalúa Freeman (1984), los valores en presencia por parte de cada grupo de interés y su Tena (1992) posición respecto a la decisión o proyecto de que se trate.
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Kurtz, J. (2002), Reibstein y Chussil (1999)
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Figura 1 - Relación entre los modelos de análisis estratégico utilizados en IC
Grupos de interés
STEEP - Factores del entorno
Escenarios
5 fuerzas estudio de sector SWOT DAFO
6 ángulos de la competencia Cadena de valor
Decisores
Hístórico
Análisis Interno (organización propia o competidor)
Juego de Guerra
Puntos Ciegos
Por una parte, la producción específica de inteligencia, es decir, de comprensión del hecho en estudio, que puede aportar cada técnica individual. Por otra parte, el resultado adicional que puede obtenerse en un proyecto o campaña de IC mediante la selección de un conjunto de técnicas que se refuerzan y complementan mutuamente, de modo que el análisis resulta más completo, certero y seguro. Naturalmente, la demanda de IC por parte de los decisores que debe ser atendida en cada momento puede hacer que el experto deba poner más énfasis en una técnica concreta o en un “racimo” de técnicas y su efecto cruzado. La elección será diferente si se necesita obtener
la explicación de una decisión concreta o el seguimiento de un competidor con una orientación de corto plazo que si se trata del estudio y anticipación de las tendencias sociales, políticas y económicas que pueden condicionar la evolución de un mercado a largo plazo 3. Ante un desafío de esta último tipo la respuesta tiende a ser el diseño de un modelo que incorpora diversas técnicas y recursos de información en la combinación adecuada para obtener el resultado que se pretende.
5 -Horizonte temporal: H = Histórico, A = Actual y F = Futuro 6- Uso, es decir, nivel de estrategia en que se aplica preferentemente: T = Táctico o de área funcional, N = Negocio y C = Corporativo
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La Tabla 3 se muestran algunas de las técnicas de análisis más empleadas en IC. En modo alguno la selección incluida es exhaustiva. Para cada técnica o modelo se añade un descriptor, el objeto de estudio para el que es más adecuada, el horizonte temporal predominante, el nivel de formulación de la estrategia en que resulta de mayor aplicación, la finalidad o propósito principal que tiende a adjudicarse a la técnica en cuestión y algunas referencias. La Figura 1 elabora una propuestra de interacciones entre modelos de análisis de IC. Puede interpretarse como una guía de las técnicas que por lo general deben preceder en el uso a las demás por su carácter más básico o cuyas conclusiones pueden emplearse en la utilización de los modelos más elaborados. Otro enfoque, derivado de lo que decimos, sostiene que cuando se desea obtener una explicación previsional de una situación compleja, el esfuerzo de análisis consistirá en la combinación de una variedad de técnicas que cubran todos los espectos del entorno necesarios para alcanzar conclusiones ajustadas a la demanda de los directivos. La Figura 1 puede interpretarse en este sentido como una sugerencia de la interrelación de las técnicas de análisis que pueden utilizarse según los objetivos de la actividad concreta de IC. Por ejemplo, para poder realizar un juego de guerra o elaborar escenarios es seguramente necesario tener un buen conocimiento del entorno competitivo, incluyendo los principales competidores y sus puntos fuertes y débiles. Por eso es aconsejable realizar un análisis SWOT y de las fuerzas competitivas en presencia (que, simplificando, identificamos como las “5 fuerzas de M. Porter” (1985)) o bien de los 6 ángulos de la competencia (Cantrell 1999).
Conclusión
F
leisher y Benssoussan (2003, p.22) sugieren una serie de criterios para evaluar el papel y el impacto que pueden tener las distintas técnicas de análisis. Utilizan las dimensiones siguientes: - orientación hacia el futuro, - exactitud, - eficiencia en el empleo de recursos en al investigación de IC, ponderando más los que requieren menos, - objetividad, es decir, no sujeto a los bieses de los analistas o decisores. - utilidad, y - oportunidad y brevedad, es decir, rapidez con la que pueden obtenerse los resultados.
Cada una de las técnicas o modelos de análisis pueden valorarse de acuerdo con esos criterios y ayudarse así en la elección de los instrumentos a utilizar. Una última consideración concierne a los riesgos en el empleo de la inteligencia obtenida, debido a las distintas agendas e intereses de los decisores. Esto riesgos tienden a ser de dos tipos: - fallo de un sistema de inteligencia, o de los productores y analistas de inteligencia, para detectar o predecir una amenaza o explotar una oportunidad, o - fallo de los consumidores de inteligencia que no aceptan los resultados obtenidos y no emprenden las acciones correspondientes para neutralizar o contrarrestar la amenaza o explotar una oportunidad (Glassford, 2002).
-------------- Cantrell, R. (1999), “The Six Angles of Competition”. Competitive Intelligence Review, Vol. 10, n. 3, pp. 51-57. - Clarke, D. E. (2001) “Competitive Intelligence in Service Industries”. p. 222-37 en Fleisher, C. S. y D. L. Blenkhorn, (compiladores) (2001), Managing Frontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books. - Fahey, L. (1999), “Competitor Scenarios: Projecting a Rival’s Marketplace Strategy”. Competitive Intelligence Review, Vol. 10, No. 2, pp.65-85 - Fleisher, C. S. y B. E. Bensoussan, (2003), Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Upper Saddle River: Prentice Hall. - Fleisher, C. S. y B. E. Blenkhorn (compiladores) (2001), Managing frontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books. - Freeman R.E (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach. New York: Basic Books. - Gilad, B. (1996), Business Blindspots, 2ª edición. Tetbury: Infonortics. - Gillis, K. (2005), Design and Development of a Competitive and Societal Intelligence System in the Telecoms. Competia European Symposium 2005, Abril 28. - Glassford, J. W. (2002), “Intelligence Failure? Or Failure to Understand Intelligence?” Competitive Intelligence Magazine, Vol. 5, No. 6, pp. 7-11. - Grima, J. D., y J. Tena (1984), Analisis y Formulacion De Estrategia Empresarial. Barcelona: Hispano Europea. - Herring, J. (1996), “Creating the intelligence system that produces analytical intelligence”, en Gilad, B. y J. Herring (compiladores), The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Greenwich, CT: JAI Press, pp. 53-81 - Herring, J. (1998), “What Is Intelligence Analysis?” Competitive Intelligence Magazine, Vol. 1, No. 2, pp.13. - Heuer, R. J. (1999), Psychology of Intelligence Analysis. Center for the Study of Intelligence. [http://www.cia.gov/csi/books/19104]
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Joaquín Tena Millán MBA por la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA, EE.UU.). Doctor y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Barcelona. Profesor titular de Organización de Empresas de la Universidad Pompeu Fabra. Director del programa MBA Part Time y del Diploma de Dirección de Empresas del IDEC, centro de formación continua de la Universidad Pompeu Fabra. Autor de varios artículos y libros. Es miembro editorial del Journal of Competitive Intelligence and Management (JCIM) y associado a SCIP y a la Strategic Management Society. Para contactar con el autor: joaquin.tena@upf.edu
Alessandro Comai Licenciado en Ingeniería industrial (BSc.Honor), MBA por la Universidad Pompeu Fabra y doctorando en Ph.D. Management Science por ESADE. Profesor asociado de la Univerisidad Pompeu Fabra (Barcelona) y Profesor visitante en Technology University of Tampere (Finlandia). Es también consultor independiente en 2IC. Ha impartido diferentes cursos y seminarios sobre la Inteligencia Competitiva. Es director de la revista PUZZLE, miembro editorial del Journal of Competitive Intelligence and Management (JoCIM). Para contactar con el autor: alessandro.comai@esade.edu PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573
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