La Inteligencia Competitiva en las Mejores Practicas Españolas by Alessandro Comai

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2004

La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas

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84-609-3686-4

Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

EMECOM en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

EMECOM en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

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La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

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La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas Tena Millán, Joaquín y Comai, Alessandro ISBN - 84-609-3686-4 Editor: EMECOM Consultores, S.L.

Edición: EMECOM Consultores, S.L. (www.emecom.es) en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva (www.revista-puzzle.com). Llacuna, 162 08018 Barcelona - España Teléfono +34 93 401 98 01 info@emecom.es Depósito Legal: B-52010-2004 ISBN: 84-609-3686-4 © Copyright 2004: Joaquin Tena Millán y Alessandro Comai

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INDICE

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ÍNDICE

Índice

Presentación y Agradecimientos

Resumen Ejecutivo

Antecedentes: Estudios acerca de la Inteligencia Competitiva

Objetivos y Método de la Investigación

Resultados de la investigación

Parte introductoria

El departamento y sus características

Deﬁnición de las necesidades y planiﬁcación

Búsqueda de la información

Análisis de la información

Distribución y almacenamiento de la información

Evaluación de los beneﬁcios y retroalimentación

Protección, ética y actividades de soporte

Datos sobre el puesto de trabajo

Conclusión Final

Referencias

ANEXO I - Carta de presentación

ANEXO II - Cuestionario

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PRESENTACIÓN Y AGRADECIMIENTOS

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PRESENTACIÓN Y AGRADECIMIENTOS

Agradecemos la colaboración de todas las empresas que han participado en la investigación completando el cuestionario y atendiendo nuestras solicitudes de información. Asimismo, agradecemos la atención que nos han prestado aquellas otras empresas con las que nos pusimos en contacto durante este estudio por el interés demostrado y por el tiempo que nos han dedicado. Agradecemos también al Institut d’Educació Contínua (IDEC) de la Universidad Pompeu Fabra haber puesto a nuestra disposición el espacio y recursos para poder elaborar y realizar la encuesta.

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RESUMEN EJECUTIVO

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RESUMEN EJECUTIVO

Cada vez más empresas españolas perciben la Inteligencia Competitiva (IC) como una componente clave de su actividad cuya incorporación plena a sus procesos de decisión mejora su capacidad para competir. Son varios los factores que influyen en que una compañía establezca una práctica sistematizada y plenamente apoyada por la alta dirección en materia de IC. Entre otros cabe citar los nuevos desafíos impulsados por la cantidad, la variedad y la ambigüedad de la información disponible; la presión de la competencia dentro y fuera de Europa; y la sofisticación con que la empresa es dirigida. Las empresas reconocen crecientemente los beneficios que la adopción de un programa de CI puede proporcionar, tanto desde el punto de vista del reconocimiento temprano de oportunidades como desde la perspectiva de mejorar la calidad de las decisiones empresariales. Propósitos y Objetivos Este documento procederá a exponer los hallazgos más importantes obtenidos a partir de una encuesta sobre las operaciones de inteligencia competitiva en 9 empresas españolas con mejores prácticas en esta materia. El propósito principal del trabajo es examinar el sistema de IC que poseen estas empresas y las características que muestran en cuanto a la preparación, recolección, análisis y distribución de inteligencia económica y tecnológica en su organización. Esta investigación trata de reunir una cantidad de datos significativa para construir un modelo comparativo de mejor práctica y para proporcionar elementos pertinentes y útiles para otras empresas españolas que se encuentren en las etapas iniciales del desarrollo de un programa de IC.

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Metodología La encuesta se desarrolló en el segundo trimestre de 2003. Dado que la IC es una disciplina relativamente nueva en España, los autores han usado fuentes diferentes para identificar un grupo potencial de empresas que pueden ser parte de la muestra utilizando contactos directos e indirectos. Las empresas se seleccionaron sobre la base de varios indicadores: - el grado de conocimiento con respecto a la práctica de la inteligencia competitiva, valorado mediante una apreciación cualitativa de la orientación e interés de la empresa hacia la misma; - la edad de la unidad de IC de la empresa (tomando como requisito más de dos años de antigüedad); - el número de personal a tiempo completo o equivalente involucrado en la actividad (más de 1 persona). En una primera instancia, se supuso que el concepto de IC se entendía adecuadamente y que se estaba aplicando un proceso continuado de IC en la empresa que participaba en la encuesta. Después de diversas verificaciones y contactos se identificaron nueve de empresas de diferentes sectores que cumplían con estos criterios y eran por lo tanto los candidatas apropiadas para la participar en este estudio. Se utilizó un cuestionario digitalizado ubicado en la red por medio del cual las empresas respondieron a una serie de preguntas respecto a su programa de IC para obtener una visión completa del mismo. Principales hallazgos Los principales hallazgos de la encuesta pueden concretarse en los 6 puntos siguientes:

Hallazgo clave 1: Principal énfasis de la actividad Las unidades de IC de las empresas que hemos adoptado como referentes en este estudio tienden a centrar su atención en los competidores, los productos y los mercados y sectores económicos. En efecto, el 89% de las empresas respondieron que la información respecto a competidores directos, indirectos y

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potenciales es crucial en su proceso de decisión empresarial y se ha convertido en una parte integral de su planiﬁcación futura. Sin embargo, las empresas reúnen también otro tipo de información externa, tales como datos del entorno global e información sobre tecnologías para servir diferentes necesidades. De las respuestas obtenidas se deduce que la información relativa a competidores, mercados y productos se obtiene principalmente para cubrir las necesidades de comercialización y estrategia, aunque se presta también una atención especial a las necesidades de I+D y de desarrollo de producto, cubiertas por la información tecnológica y cientíﬁca.

Hallazgo clave 2: Ubicación en la compañía Las empresas con mejor práctica de IC adoptan un modelo centralizado para coordinar y desarrollar las actividades de IC. Cada unidad parece emplear un número distinto de personas aunque un cuarto de las empresas con mejores prácticas de IC (que denominaremos en lo que sigue EMPIC’s, es decir, Empresas con Mejores Prácticas en Inteligencia Competitiva) tenga entre 2 y 3 empleados equivalentes a tiempo completo cuyo trabajo es investigar, clasiﬁcar, analizar y distribuir información. Es de destacar que dos de las empresas emplean más de 6 especialistas.

Hallazgo clave 3: Valor y frecuencia de las fuentes utilizadas “Las redes externas” juegan un papel central en la actividad de recogida de información de las EMPIC’s, proporcionando una contribución destacada a la inteligencia corporativa. Sin embargo, los informes externos, internet y las bases de datos en línea juegan también un papel importante en la obtención de información de las EMPIC’s. Internet se usa como una fuente primaria de información digital, tal como paginas web de los competidores, por ejemplo, así como también un medio para adquirir información de agregadores de información empresarial, tales como páginas de subscripciones o bases de datos. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas, que constituyen el grupo principal de las compañías encuestadas (44.4%), hacen un uso extensivo de “bancos de información” que ofrecen servicios de información en línea externos. Sin embargo, las EMPIC’s españolas caliﬁcaron a las fuentes de “información dura” (en soporte físico como papel, periódicos, informes, etc.) como muy importantes. Con respecto a los medios de utilización más frecuente para la obtención de la información, las EMPIC’s colocan en primera posición a internet aunque en cuanto al valor atribuído las redes de contactos reciben incluso más respaldo que las fuentes de internet. De hecho, las entrevistas y las

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técnicas de obtención de información de primaria se valoran menos aunque las EMPIC’s las usan regularmente. La suscripción a documentos y a fuentes de información en línea se usan con bastante frecuencia.

Hallazgo clave 4: Objetivos y Modelos de análisis de la IC

DAFO / SWOT(1) es la herramienta de análisis que emplea una amplia mayoría de las empresas encuestadas, aunque también se utilizan otros modelos para apoyar el proceso de adopción de decisiones tales como benchmarking(2), análisis de comparaciones de producto, construcción de escenarios, análisis de perﬁles de competidores y análisis de patentes, por ejemplo. Todas las empresas informan que la IC juega un papel importante en su proceso de planiﬁcación estratégica y en la formulación de la estrategia corporativa y de unidad de negocio. El principal objetivo de las unidades de IC con mejor práctica es, desde luego, apoyar a la dirección estratégica y al trabajo de la alta dirección. Un segundo grupo de objetivos persiguen lograr una mejor comprensión de la competencia y apoyar a las decisiones tácticas. Otros objetivos, tales como anticiparse a las amenazas externas y alcanzar una comprensión más profunda de los productos de los competidores y de los mercados son bastantes importantes para las EMPIC’s aunque existe una valoración diversa entre ellas.

Hallazgo clave 5: Tecnología de la Información Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) juegan un papel fundamental en la recogida, la elaboración y la difusión y distribución de IC dentro de la organización. Las dos herramientas de TICs preferidas para comunicar la información formal e informal entre el personal de IC y los clientes internos de las EMPIC’s son el correo electrónico y la intranet. Otros medios de comunicación se usan con menor frecuencia, como la documentación impresa o la comunicación verbal, por ejemplo. Además, 88,9% de las EMPIC’s tienen un espacio especializado de web (intranet) dedicado a la inteligencia competitiva por medio del cual se reúne y distribuye la inteligencia.

Hallazgo clave 6: Procesos y protocolos Las empresas encuestadas muestran un énfasis muy distinto entre las actividades principales de IC (descritas en el ciclo de inteligencia) y las actividades de apoyo,

DAFO equivale a Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su versión inglesa es SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Es, probablemente, la herramienta de diagnóstico empresarial más comúnmente empleada. 2 Podemos traducir benchmarking por evaluación competitiva.

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que incluyen la administración o dirección del programa de IC. Las empresas con mejores de prácticas están en el proceso de establecer diversos procedimientos que les permitirán coordinar y ejecutar en mejores condiciones las operaciones principales de IC. Por ejemplo, la seguridad corporativa, los protocolos de IC, y los programas de instrucción y entrenamiento se llevan a cabo con más frecuencia que las auditorías de IC y las operaciones de contra-inteligencia. Sin embargo, en general estas actividades están en las primeras etapas de su desarrollo en la mayoría de EMPIC’s. Por otra parte, las EMPIC’s tienden a realizar estudios cualitativos y cuantitativos con respecto a la eficacia de la unidad de IC y de la ejecución de proyectos de IC para medir, principalmente, el nivel de eficacia conjunto y los beneficios tangibles obtenidos.

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ANTECEDENTES: ESTUDIOS ACERCA DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

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ANTECEDENTES

Estudios acerca de la Inteligencia Competitiva realizados en España Este estudio representa unos de los primeros trabajos realizados en España acerca de la Inteligencia Competitiva. No tenemos constancia que se hayan elaborado en nuestro entorno hasta ahora estudios sobre las empresas que han adoptado un programa coordinado y sistemático de Inteligencia Competitiva(3). Sin embargo, se han llevado a cabo trabajos de investigación que intentan deﬁnir la situación de la IC en las empresas españolas. Cabe resaltar el estudio de Postigo (2000)(4), que estudió cuales eran la metodología y el proceso empleados para analizar el entorno competitivo por parte de 716 empresas españolas exportadoras. Otro trabajo interesante, aunque ligeramente distinto, es el estudio promovido por el grupo de investigación “Cetisme” (Comisión Europea, 2002) que se concentró sobre pequeñas y medianas empresas (PYMEs) de cuatro regiones europeas. Aunque esta investigación incluye 80 empresas españolas, el estudio no hace una referencia evidente a la situación española(5). Otro proyecto anterior promovido por Madri+d fue el “Infoact - información para la acción” (Comisión Europea; 2001) desarrollado en el marco del Programa Innovación de la Comisión Europea, entre Noviembre de 1998 y Marzo de 2001, cuyos objetivos eran(6): “... [dar] un paso adelante en la deﬁnición de un marco de referencia europeo para la difusión de la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Económica (IE) hacia 3

Deﬁnimos este grupo con el nombre de “Mejores Prácticas”. El estudio puede ser descargado gratuitamente de la página web: http://www.incontrointeligencia.com/ central_rec_res.htm 5 El proyecto Cetisme, elaborado por 4 regiones europeas, deﬁne la IC con el nombre Inteligencia Económica. Las regiones son: Madrid (E), Lorena (F), West Midlands (UK), y Toscana (I) 6 Puede consultarse la documentación correspondiente en: http://www.madrimasd.org/CirculosInnovacion/ infoact.asp 4

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las pequeñas y medianas empresas, fomentando la utilización de metodologías y herramientas especíﬁcas en el tratamiento selectivo de la información. Aunque, como vemos, se han producido diversos esfuerzos parciales para evaluar e impulsar la práctica de la IC en España, no se ha realizado hasta el momento un estudio destinado a identiﬁcar los rasgos de las empresas que más han desarrollado esta práctica empresarial. Parece, por lo tanto, que hasta ahora no se ha descrito un marco de referencia acerca del desarrollo de la IC en las empresas españolas.

Otros estudios internacionales(7) Existen varios estudios acerca de la práctica de la Inteligencia Competitiva en empresas de otros ámbitos. En Estados Unidos pueden mencionarse Jonson y Kuehn (1987), Barndt (1994), Prescott y Bhardwaj (1995), Futures Group (1997), Calof, (1997 y 1999), y APQC (1999, 2000, 2001), Fuld & Company (2003a), Calof y Miller (2004). De hecho, es de destacar que el American Productivity and Quality Center (APQC) ha publicado una serie de estudios especíﬁcos que pueden ser considerados como de gran relevancia para conocer como evoluciona la implantación de la IC en las empresas norteamericanas(8). Sus trabajos pueden representar una sólida base de comparación no solamente respecto a las mejores prácticas españolas sino que también son aplicables a otras empresas que quieren acercarse a la IC. También en Europa se han llevado a cabo otros estudios de interés. Por ejemplo, Hedin, H. (1992) realizó un estudio de diez casos de sobre la práctica de la IC en empresas suecas y Hannula y Pirttimäki (2003) ha elaborado un estudio acerca de la situación de las 50 mejores empresas ﬁnlandesas más importantes. Por ejemplo, Wright, Pickton y Callow (2002) estudiaron 39 empresas inglesas y de nuevo Badr y Wright (2004) realizaron un estudio con directivos de 23 empresas europeas. Por otra parte, Calof y Miller (2004) han completado recientemente un estudio sobre la situación de la IC en empresas de quince países. 7

En este trabajo hemos incorporado investigaciones o estudios procedentes de otros países como Francia, Alemania o Japón. Este aspecto será cubierto en informes posteriores. 8 Para mayor información acerca de los títulos de los estudios publicados véase el apartado de la bibliografía y referencias o dirigirse a la página principal del APQC: http://www.apqc.org

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OBJETIVO Y MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

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OBJETIVO Y MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

Los objetivos que nos hemos propuesto con esta investigación pueden ser resumidos así: 1. Mejorar el conocimiento disponible sobre la IC tal como es puesta en práctica por aquellas empresas españolas que maniﬁestan tener un programa sistemático y bien establecido de IC. 2. Evaluar los procesos empleados con relación a otros modelos o prácticas según se informa que se realizan en otros ámbitos. 3. Establecer un modelo de referencia genérico para las empresas que quieren acercarse a la IC. En resumen, el objetivo de este trabajo es obtener una imagen de conjunto respecto al tratamiento de la información competitiva en algunas empresas españolas que trabajan en esta área desde hace algunos años para presentar una serie de pautas que puedan ser de utilidad a aquellas empresas que quieren implantar un servicio de inteligencia competitiva o mejorar el que ya han establecido. Nuestro propósito es, por lo tanto, obtener una visión panorámica acerca de cómo algunas empresas españolas seleccionadas aplican metódicamente la inteligencia competitiva en la organización. Hemos reunido información sobre las empresas que más han establecido y formalizado sus actividades de IC según los datos a los que nos ha sido posible acceder. Esto nos ha permitido realizar un contraste entre dichas prácticas y los estándares derivados de otros estudios. Las empresas que formaron ﬁnalmente parte del estudio se obtuvieron seleccionando aquellas que cumplían tres requisitos: a) Haber practicado la inteligencia competitiva durante un período de más de dos años. b) Tener como mínimo un empleado dedicado a tiempo completo a la IC. c) Tener una fuerte orientación e interés respecto al entorno competitivo.

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Todas las empresas candidatas fueron previamente seleccionadas a través del empleo de la información obtenida mediante conversaciones telefónicas y/o a través del empleo de información secundaria. Estos criterios nos han permitido identiﬁcar nueve empresas españolas de distintos sectores industriales y que pueden ser consideradas en una primera instancia como un grupo de empresas líderes en este terreno puesto que han sentado las bases y destinado los recursos para destacarse en cuanto a la práctica de la IC en España. El trabajo de campo para esta investigación fue realizado entre el 15 de febrero y el 15 de abril de 2003. La investigación se realizó a través de una cuestionario publicado en línea con 31 preguntas en su mayoría cerradas (véase anexo II). Sin embargo, algunas respuestas podían ser ampliadas con notas adicionales. Las preguntas fueron

Figura 1 - Circulo de la inteligencia

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agrupadas en 6 bloques centrales, según las actividades que se describen habitualmente en el “círculo de la inteligencia” (véase Figura 1). El cuestionario en línea fue adoptado para simpliﬁcar y acelerar el proceso de recogida de la información.

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Presentamos a continuación los resultados obtenidos a partir de las respuestas a los cuestionarios efectuadas por las nueve empresas que los completaron. Para simplificar la redacción continuaremos llamando a estas empresas EMPIC’s (Empresas con Mejores Prácticas en Inteligencia Competitiva). Para cada una de las preguntas del cuestionario procederemos a comentar tres aspectos: 1. El resultado de la encuesta, donde se describirá el número de empresas que han respondido a la pregunta, el valor medio ponderado obtenido y la distribución de la muestra (frecuencia), esta ultima de modo gráfico. Los resultados se presentan de dos formas: realizando un comentario en el texto que proporciona una interpretación de los resultados del cuestionario, y mediante un gráfico donde se muestran los valores de cada respuesta. El texto comentará el resultado haciendo referencia a todas las empresas involucradas en la investigación. En contraste el gráfico representará solamente los valores de aquellas empresas que han contestado a cada pregunta - es decir, excluyendo las que no respondieron a la pregunta. 2. La comparación con otras investigaciones relevantes realizada con anterioridad y/o en otros ámbitos geográficos(9). El objetivo de este apartado es contrastar la posición de las EMPIC’s con respecto otras empresas que poseen un departamento de IC establecido y que por lo tanto pueden representar una base para efectuar comparaciones y servir de bases a la discusión.

Los autores han completado una investigación paralela acerca de 158 multinacionales en Cataluña “La Inteligencia Competitiva en las Multinacionales Catalanas” pero que no está reﬂejada en este documento.

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3. Una discusión acerca de la diferencias entre las EMPIC’s y otros estudios o modelos aplicables de la inteligencia competitiva en la empresa. Este apartado incluye también las interpretaciones y opiniones de los autores respaldadas por su experiencia personal y otras referencias signiﬁcativas en el terreno de la IC. La discusión tiene el objetivo de favorecer la reﬂexión y la valoración crítica respecto a los puntos tratados en relación con la pregunta. Este esquema general será seguido, con carácter general y en la medida de lo posible, para todas las preguntas del cuestionario presentadas en secuencia a continuación.

Parte introductoria Sector de Actividad Como ya hemos dicho, la investigación se basa sobre nueve empresas españolas de distintos sectores (véase Figura 2). Cabe destacar que los sectores más activos en materia de IC son las industrias farmacéuticas que representan casi la mitad de la muestra (44,4%). Como se puede ver, los demás sectores de actividad están representados solamente por una empresa.

Figura 2 - Sector muestra

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El departamento y sus características

Denominación el departamento de IC en la Empresa Existe una cierta disparidad entre las EMPIC’s acerca de cómo se denomina el centro o la unidad de IC. Una empresa de las nueve ha indicado que utiliza “Centro de Inteligencia Competitiva” mientras que el resto de las empresas han denominado el departamento con nombres muy específicos como por ejemplo “Desarrollo de Negocio” o “Corporate Strategic Marketing”. La variedad en la terminología adoptada se halla también en otras investigaciones, no solamente para el departamento sino también en la identificación de los responsables(10). Esto tiene una conexión significativa con la ubicación de la unidad de IC dentro de la empresa, es decir, la adscripción organizativa de la misma. Hace sólo unos años un estudio encontró que hasta el 70% de las empresas encuestadas realizaban la actividad de IC desde los departamentos de marketing o ventas y sólo un 20% lo hacían desde los departamentos de planificación corporativa o sistemas de información. (Lackman, et al., 2000)(11).

Clasiﬁcación del departamento LLa unidad de IC en las EMPIC’s está mayoritariamente centralizada. El 66,7% de las empresas han contestado que el departamento opera desde una área central y el resto excepto una empresa (22,2 %) opera a través de un departamento existente. Sin embargo, hemos notado que algunos departamentos, aunque independientes, tienen una fuerte orientación a satisfacer necesidades concretas de un colectivo especíﬁco de clientes internos de IC (véase Pregunta 10). Esto ha sido más evidente en aquellas unidades que son parte de un departamento existente.

Por ejemplo Prescott, J. y Bhardwaj, G. (1995). Lackman, C. L.; Saban, K. y J. M. Lanasa (2000), “Organizing the Competitive Intelligence Function: A Benchmarking Study” Competitive Intelligence Review, Vol. 11(1): 17-27. Se trata de un estudio de 16 empresas destinado a conocer cómo se estructuraba la Inteligencia de mercado. 11

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El hecho de tener un departamento centralizado está de acuerdo con la investigación de el cual demuestra que una posición central en una organización de la unidad de IC - concebida como un nudo en una red - aporta varias ventajas como: recibir más información y más rápido debido a su posición central, tener acceso a otras personas que pueden atender una solicitud de información y que las peticiones de inteligencia se canalizan hacia un centro que administra mejor los recursos con los que satisfacerlas. La “posición central” acrecienta también la capacidad de influencia en las decisiones. APQC (2000, p.77)(12). En general, es posible encontrar cuatro tipos de estructuras: la centralizada, la descentralizada, la híbrida o la constituída en red (Fuld, 1997; APQC, 2000; CIC, 2003). La definición de la posición de la unidad depende del tipo de organización empresarial. En general existe una cierta tendencia a centralizar la gestión de los flujos de información y las bases de datos de la IC aunque la información o la inteligencia pude ser administrada de manera departamental. Por ejemplo, en las empresas multi-negocio o multi-sector la IC puede tener un papel decisivo en cuanto a las actividades de formación o ser una base de soporte a la gestión del portafolio de negocios corporativos. Prescott y Miller (2001) sostienen que una empresa diversificada con negocios cuyos consumidores y competidores son similares y que además comparten o intercambian recursos debieran centralizar su esfuerzo de IC. Por otro lado, si las unidades de negocio que constituyen la empresa tienen poco en común la IC puede compartir la destreza adquirida pero no necesariamente centralizar su esfuerzo(13). Figura 3 - Ubicación de la Unidad de IC

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American Productivity and Quality Center Prescott y Miller, (2001), p.6.

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Creemos que parte de la tendencia a centralizar la administración de la unidad de IC en la empresa sea debida al hecho de que las unidades están haciendo uso importante de tecnologías de la Información. Por ejemplo, la investigación de Prescott y Bhardwaj (1995) descubrió que las empresas tenían la unidad de IC en un departamento concreto y que solamente el 33% de las empresas hacían uso de bases de datos digitalizadas. Por el contrario, la investigación de APQC (2000) revela justo lo contrario. Es decir que las empresas se inclinaban hacia la adopción de un sistema central y que el uso de la tecnología se revelaba crítico.

Personas/Empleados del centro Existe una cierta dispersión entre el número de personas que trabajan a tiempo completo en el departamento. Sin embargo, más del 50% de las EMPIC’s tienen entre 2 y 3 personas dedicadas a tiempo completo a las actividades de IC. Además hemos hallado que un 20% de las EMPIC’s tienen más de 6 personas. Varios estudios (Prescott y Bhardwaj, 1995; APQC, 2000; SCIP 2001) demuestran que la unidad de IC tiende a no ser de gran tamaño. Por ejemplo, en el reciente estudio de SCIP (2001, p.50) acerca del salario de los profesionales de la inteligencia se detectó que el 67.1 % de las empresas encuestadas tenían entre 1 y 4 personas dedicadas a tiempo completo a la unidad de IC. McGonagle y Vella (2003) concuerdan con el criterio que no existe un número mínimo de

Figura 4 - Empleados de la Unidad de IC

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personas dedicadas a la IC necesario para que esta actividad sea provechosa. Es decir, el número de empleados de la unidad suele representar el esfuerzo que cada empresa invierte en su actividad de IC. Sin embargo, la limitación de recursos, especialmente al inicio, no debe ser un disuasor para introducir la IC puesto que su aportación a los procesos de dirección puede ser cualitativamente importante. La experiencia demuestra que pueden existir excelentes unidades de IC con 3-5 empleados. Por otro lado, es posible encontrar empresas españolas con unidades de IC que emplean entre 15 y 20 personas (Postigo, 2000, p.70) o empresas americanas que emplean 30 o más personas (Kalb, 2001; Lackman, et al., 2000) o también hasta 80 empleados (Bell y Breeding, 2003).

Las actividades realizadas por el departamento Todas los centros de IC de las EMPIC’s realizan actividades de clasificación, catalogación, análisis y distribución de la información. La búsqueda de información es también una actividad ampliamente difundida y se realiza por el 88,9% de las EMPIC’s. Por el contrario, la definición de las necesidades y la planificación de la actividad de IC, así como la protección de la información, y el estudio o mejora de las prestaciones del departamento se realiza por 5 de las 9 empresas encuestadas. Generalmente la empresas suelen cubrir todas las actividades independientemente del tipo de proyecto o proceso que están ejecutando (véase Pregunta 11). Durante la ejecución de estas tareas es posible observar que los usuarios de un programa o proyecto de IC pueden tener distintos grados de relación con el personal que genera la inteligencia (APQC, 2001, pp.47-50). Es decir, que los usuarios pueden mostrar diversos grados de participación en las tareas de la unidad de IC, según sean pasivos, activos o integrarse en la unidad temporalmente. La distribución del esfuerzo, en términos de tiempo, asignado a cada una de las tareas de los proyectos de investigación, guarda una cierta proporción con los resultados de la investigación de Prescott y Bhardwaj (1995), que se resumen en la tabla 1. Nuestra investigación indica que no todas las EMPIC’s realizan una planificación de las necesidades o una especificación de los requisitos antes del desarrollo del proyecto. En general, se deduce de nuestros resultados que las EMPIC’s no dedican un esfuerzo suficiente a las actividades de apoyo.

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Figura 5 - Actividades del departamento

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Tabla 1: Tiempo asociado a las actividades de IC

Recursos

Planiﬁcación Búsqueda Análisis de los datos Presentación Evaluación Otros

13% 37% 29% 15% 5% 1%

Fuente: Prescott, J. y Bhardwaj, G. (1995), “Competitive Intelligence Practices: A Survey”. Competitive Intelligence Review, Vol.6, No.2, pp4-14

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Deﬁnición de las necesidades y Planiﬁcación

Los usuarios del departamento de IC Las EMPIC’s han contestado que la dirección de marketing y la planificación estratégica destacan por ser los clientes de la unidad de IC, aunque la dirección de marketing lo es en mayor medida. El consejo de administración, los product managers, los departamentos de I+D y desarrollo de producto y la fuerza de ventas representan el segundo grupo de clientes por importancia. Por último, aparecen con menor frecuencia los usuarios pertenecientes a la dirección financiera y de producción. Una organización puede asignar prioridades a grupos de clientes o usuarios diferentes y esto puede depender de factores tales como la orientación estratégica de la empresa. Sin embargo, empresas del mismo sector pueden tener diferentes orientaciones a este respecto (Kalb, 2001; APQC, 2000, p.21 y p.77-78). Hemos visto que aunque no todas las empresas suelen emplear formalmente la actividad de planificación de las necesidades, todas las empresas tienen una definición de los clientes o usuarios a servir. En cuanto a la conexión entre IC y comercialización, los resultados del estudio empírico realizado por Badr y Wright (2004) demuestran la importante contribución que puede realizar la IC al proceso de planificación y toma de decisiones de estrategia comercial. El estudio demuestra la positiva relación que existe entre las dos disciplinas y el beneficio de la IC para los resultados de la empresa.

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- 24 Tabla 1: ¿A qué departamento u órgano de la empresa se le suministra la información?

Resultado medio Número empresas que obtenido pondehan contestado rado (14)

Dirección de marketing Planiﬁcación estratégica Consejo de administración Desarrollo de negocio (Product managers) I+D Desarrollo de producto Fuerza venta Producción y procesos Dirección Financiera

8 (78%) 9 9 8 (78%) 9 9 9 9 9

4.22 4.22 4.00 4.00 3.89 3.67 3.56 2.89 2.67

En la escala utilizada 5 sería la frecuencia más alta y 1 la más baja. En las preguntas cuya formulación es similar a la que comentamos los resultados se ofrecen mediante un gráﬁco que recoge el porcentaje de EMPIC’s que incluyen el ítem de que se trate entre sus respuestas así como la distribución de la frecuencia o intensidad con la que se produce o tiene lugar el concepto de que se trate. Así, en la pregunta 10, el 87,5% de las empresas responden que el Consejo de Administración es destinatario de la información de la unidad de IC. La frecuencia con que se le destina la información, sin embargo, no es muy elevada. Si adjudicamos valores de 1 a 5 desde “muy raramente” a “mucho” (indicando con mucha frecuencia) el promedio para este concepto es de 2,37 - como se indica en el texto. En cambio la Dirección de Marketing es citada por todas las empresas que responden al cuestionario como destinataria de la información de IC y en alrededor del 62% con mucha frecuencia, con lo que el promedio del valor de frecuencia es de 4.38.

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Figura 6 - Usuarios y Necesidades

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Los proyectos ejecutados por el departamento El 88,9% de las 9 EMPIC’s adoptan un proceso sistemático de vigilancia del entorno, competidores, mercado o sector. Por otro lado, dos tercios de ellas ejecutan varios tipos de proyectos de IC como atender peticiones concretas de los decisores o realizar proyectos de varias semanas de duración. La distinción entre los procesos sistemáticos y las actuaciones ocasionales está representada por el tiempo dedicado a satisfacer necesidades específicas de los usuarios y la repetición de esas necesidades en el tiempo. Por ejemplo, un proyecto ocasional o “ad-hoc” se caracteriza por necesitar un período de ejecución inferior a un año y sin que deba repetirse. Por otro lado, un proceso sistemático de producción de inteligencia puede durar un año o más y obtener varios productos de IC bajo un programa. Fahey y King (1977, p.62-63) definieron tres tipos de procesos principales para una investigación del entorno: irregulares, regulares y continuos. Cada departamento puede escoger una combinación de estos proyectos. Sin embargo, es aconsejable emplear un programa coordinado para poder sacar el máximo beneficio de la IC. Según una reciente investigación de Fuld & Company (2003a) la ausencia de un programa sistemático no permite anticipar las amenazas que se generan por parte de los competidores. La necesidad de realizar un proyecto de investigación para ampliar el conocimiento acerca del Figura 7 - Tipos de Proyectos

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entorno puede ser propuesto por el cliente (bajo pedido) o impulsado por la unidad de IC. Se ha encontrado que aproximadamente un tercio de las actividades pueden ser solicitados por la alta dirección, lo que da origen a un proyecto ocasional, mientras que el resto son desencadenadas a partir de la actividad regular de la unidad de IC (APQC, 2000, p.67).

Participación de consultores o agentes externos en la ejecución de algún proyecto de investigación puntual El 66.7% de las EMPIC’s han contestado que usan consultores o agentes para realizar investigaciones ocasional. El resto de las empresas indican, por lo tanto, que no emplean ningún tipo de servicio externo de esa naturaleza. La práctica demuestra que existen empresas que hacen un uso intensivo de proveedores, consultores y fuentes externas para complementar las labores de su unidad de IC, especialmente atendiendo a “la evolución constante de las necesidades” (APQC, 2000, p.58). Según APQC (2000, p.87) las unidades de IC tendrían que estar abiertas a externalizar aquellas actividades que pueden ser realizadas con mayor calidad y/o a un coste más bajo, siempre y cuando no se perjudique la confidencialidad de la información tratada. La urgencia o presión del tiempo puede ser una causa adicional. Un ejemplo que justifica recurrir a un proveedor externo puede ocasionarse cuando la empresa quiere realizar una investigación en un país extranjero en la cual se presentan dificultades de tipo lingüístico, distancia geográfica, cultural o simplemente no es posible acceder a la red de contactos locales. La decisión de “externalizar” algunas operaciones de IC siempre debiera realizarse sobre la base de un estudio previo acerca de los beneficios y costes implicados.

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Búsqueda de la Información

Tipo de información buscada por el departamento y su frecuencia La Tabla 2 presenta de manera ordenada, de mayor a menor frecuencia, el tipo de información buscada por las empresas incluídas en el estudio. Se trata, por lo tanto, de una pregunta acerca de las fuentes que se utilizan de manera predominante por parte de las empresas del estudio. Los resultados demuestran que las EMPIC’s buscan varios tipos de información. Los datos acerca de los competidores (directos, indirectos o potenciales), del sector o del mercado y de los productos son los que se recogen con mayor frecuencia por parte de las EMPIC’s. A continuación aparecen la situación general del entorno, la tecnología, los consumidores y/o clientes, la información estadística, y económica y cientíﬁca, y respecto a países extranjeros. La información menos buscada es la de tipo y legal ﬁnanciero, de crédito y la de importación/ exportación.

Tabla 2: ¿Qué tipo de información busca el departamento y con qué frecuencia?

Resultado medio Número empresas que obtenido han contestado

Competidores Información sectorial o mercado Productos Situación general del entorno Tecnología (patentes, procesos, etc.) Consumidores y/o clientes Otra empresas (proveedores, distribuidores, etc.) Estadísticas Cientíﬁca o técnica Sobre un País (riesgo) Regulación, legal y ﬁscal Financieras y de crédito Import / export

9 9 9 9 9 9

4.44 4.22 4.22 4.00 3.78 3.56

9 9 9 9 9 9 9

3.33 3.33 3.33 2.67 2.11 2.00 1.78

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El estudio de Vicens (1995) sobre la investigación de mercado en las empresas españolas, mostró que el análisis de la competencia representa la aplicación más difundida en el marco de dicho tipo de actividad. Postigo (2001) también conﬁrma que la información acerca de los competidores es muy importante para el 71% de los directivos españoles de las empresas exportadoras en el momento que tienen que tomar una decisión de ese tipo. La importancia de la búsqueda de información competitiva por parte de exportadores ha sido destacada, entre otros, por Calof (1997) que encontró que las empresas más orientadas a la exportación seguían pautas mucho más activas en la obtención de información internacional que las empresas con menor énfasis en esta materia, y sabían mucho mejor como encontrarla. Como vemos a partir de los resultados comentados en este apartado, las empresas reúnen información de una variedad de temas alrededor de la competencia y del entorno en el que compiten. Sin embargo, la inteligencia competitiva parece centrada principalmente en los competidores y aquellas empresas que pueden representar una amenaza o una oportunidad. Esta orientación está respaldada por numerosos autores que tratan en lo fundamental de las tareas de inteligencia alrededor de la competencia y los competidores, entre los que cabe citar Fuld (1997), Hussey y Jenster (1999) o Gordon (2002)(15).

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Figura 8 - Información buscada

Una trayectoria�� del concepto y de la actividad objeto de nuestro estudio cabe trazarla hasta el Análisis �� del que se deriva “competitor” �� o “competitive intelligence”, competitivo de M. Porter, de donde surge la denominación que hemos adoptado. Otras denominaciones “suavizan” el énfasis abiertamente competitivo: �� empresarial o económica, y vigilancia económica o tecnológica son acepciones también utilizadas Inteligencia para designar una actividad profesional y un ámbito de conocimientos similar. �� 15

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Figura 8 - Información buscada (continua)

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La encuesta nos demuestra que el seguimiento del entorno y de los competidores tiene un alcance más amplio que abarca una variedad de temas relacionados, que sirven de respaldo a las decisiones tácticas y de estrategia de las empresas. Por otro lado, la práctica de las organizaciones de asesoramiento y apoyo a las labores de inteligencia empresarial también tienden a probar esa perspectiva más amplia

El valor relativo que cada fuente aporta generalmente a los proyectos de investigación y el tipo de uso Las empresas encuestadas otorgan un valor elevado a casi todas las fuentes de información mencionadas en el cuestionario, aunque el perﬁl de la frecuencia del valor de dichas fuentes es marcadamente diferente. En este sentido el “resultado medio obtenido” mostrado en la Tabla 3 debe complementarse con los perﬁles de las diversas fuentes, que se describen en la Figura 11. Las EMPIC’s del estudio destacan los “contactos externos” como la fuente que aporta más valor a los proyectos de investigación de IC(16). Esto es congruente con encuestas que encontraron que los contactos personales, las conferencias y las asociaciones de sector o profesionales, es decir, los elementos de una Tabla 3: ¿Cuál es el valor relativo que cada fuente aporta generalmente a los proyectos de investigación?

Número Resultado medio empresas que obtenido han contestado

Contactos externos Base de dato en-línea Fuentes en internet Informes externos Personal interno Prensa y/o Revista Clientes y proveedores Directorios en CD-ROM

9 9 9 9 9 9 9 9

4.11 4.00 4.00 4.00 3.67 3.56 3.11 2.78

Dado el valor atribuído a esta fuente, podría ser de interés determinar por medio de investigaciones posteriores los tipos de contactos que llevan a cabo las EMPIC’s como fuentes de información, así como las causas del elevado valor concedido a estas fuentes

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red externa de información, eran muy relevantes para satisfacer necesidades de inteligencia (SIS, 2004). Cabe especular acerca de las razones de esta situación. Uno de los aspectos que cabe atribuir a la información obtenida por ese medio es el factor cualitativo que

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Figura 9 - Fuentes empleadas

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puede encerrar, con los componentes adicionales de interacción entre la fuente y el investigador, así como la capacidad de recoger matices y elementos de carácter implícito en la situación difícilmente detectables mediante otras fuentes. Por otra parte, que los contactos elegidos para cada ocasión lo son por su especial adecuación al tema que el investigador aborda, y su accesibilidad para éste. Esto concede a la información obtenida por esta vía la inmediatez y actualidad, así como la confianza en su veracidad y exactitud, que seguramente incrementa su valoración en el marco de las actividades de IC. Todo lo anterior apunta a la importancia de mantener una red de contactos relevantes como una habilidad y una tarea habitual por parte del experto en IC. Un segundo grupo, cercano en valor atribuido al primero, está formado por las bases de datos en línea, las fuentes en internet y los informes externos. Caber subrayar que todas esas fuentes se caracterizan por ser buenos soportes de información cuantitativa y explícita. En la actualidad combinan un buen balance entre la cantidad y calidad de la información, el tiempo de búsqueda y el coste económico.Otro grupo de las fuentes valiosas, pero en menor medida que las anteriores, se sitúan en el personal interno de la empresa, la prensa y/o revistas - hemos de suponer que principalmente sectoriales o especializadas -, los clientes y proveedores. Contrastando nuestros hallazgos con otras investigaciones hallamos confirmación del importante papel otorgado a la red de contactos como fuente de información de elevado valor. Por ejemplo, los directivos de las empresas exportadoras españolas creen que los contactos personales con clientes, proveedores, agentes y fuerza venta, son de gran importancia en su actividad. También destaca que las ferias - un buen lugar para desarrollar y emplear la red de contactos - es otra valiosa fuente de información primaria (Postigo, 2000, p.53). Por otro lado, el estudio de APQC (2001) subraya que las empresas pueden tener varias redes de contactos externas y que éstas pueden ser muy variadas según el contexto en el cual la organización opera. Por su parte, el estudio Cetisme (Comisión Europea, 2002, p.16) reconoce el uso por parte de las Pymes europeas con mejores prácticas de redes propias de expertos externos utilizados - por razones de coste - de manera ocasional. Asimismo reconoce la importancia de internet para este perfil de empresas, convertido en una herramienta habitual (Comisión Europea, 2002, p.7).

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Podemos concluir que las EMPIC’s hacen un uso extenso de las fuentes externas. Sin embargo, cabe considerar que el peso otorgado a las mismas puede estar dejando de lado el potencial de los recursos de información sobre el entorno y la competencia de la que se dispone internamente. Una interesante hipótesis a contrastar es la creencia de que la mayor parte la información relevante sobre el entorno - cantidad y no valor atribuido -, se halla disponible habitualmente en la empresa. Una consideración adicional concierne a las medidas y procedimientos establecidos para la utilización de dicha base informativa.

Los medios para la busqueda de la información Los resultados muestran que internet representa el medio más empleado para la consecución de información competitiva independientemente del tipo de fuente que se trate de obtener (suscripción o búsqueda directa). A continuación le sigue en importancia la documentación y las subscripciones, lo que implica un empleo relevante del formato en papel o con un soporte físico (periódicos, informes, etc.), que mostramos en la Tabla 4 con un resultado medio de 4,11 (es decir, “mucha” o “bastante” frecuencia domina en las respuestas de esos conceptos). La frecuencia de uso de los demás medios se distancia de los anteriores mostrando un nivel intermedio, es decir, en cuanto a las formas “directas” de obtención de la información, las conexiones en línea y los contactos telefónicos predominan la opción “con frecuencia” con una valoración entre 3,11 y 2,78. Por lo tanto, las empresas encuestadas utilizan una variedad de medios con carácter simultáneo,

Tabla 4: ¿Con qué frecuencia el Número Resultado medio departamento emplea los siguientes medios empresas que obtenido para buscar la información? han contestado Internet y subscripciones (web y e-mail) Documentación y subscripciones (periódicos, informes, ...) Directamente (observaciones, entrevistas, conversaciones cara a cara, ...) Conexión en-línea Entrevistas y conversaciones telefónicas

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4.33

4.11

9 9 9

3.11 2.78 2.78

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compatibilizando la facilidad de acceso y la elaboración por parte de terceros con la fuentes más cualitativas y personales. De la información reunida destaca, sin embargo, el creciente peso de internet, ya mencionado en nuestro comentario a la pregunta anterior. Esta tendencia ha sido conﬁrmada por el informe Cetisme, el cual encontró que el “82% de las empresas que tienen un alto interés en la información, usan internet regularmente”(17). Internet representa en la actualidad uno de los medios mas poderoso para conseguir la información ya sea mediante búsqueda activa,

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Figura 10 - Medios empleados

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Vease Cetisme, 2003, pág. 7.

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utilizando o no programas de búsqueda, o bien por medio de subscripciones o servicios de alerta. Sin embargo, dada la naturaleza de la información disponible habitualmente en internet parece probable que los expertos en IC sigan creyendo en la oportunidad y el valor asociado con mantener y utilizar fuentes personales cualitativas e inmediatas, mediante el empleo del contacto personal directo con informantes relevantes y de interés.

Las herramientas de búsqueda Casi todas las empresas incluídas en esta investigación (ocho de nueve) emplean herramientas de ayuda en la obtención de información. Queda por lo tanto establecida la utilidad de este tipo de instrumentos para las empresas más progresivas en materia de IC.

Almacenamiento de los datos o la información Todas las EMPIC’s emplean una o más de una herramientas para archivar y clasiﬁcar los datos obtenidos. En general se ha demostrado que las bases de datos en red (internet) son soluciones tecnológicas empleadas por más de la mitad de las EMPIC’s. El almacenamiento digitalizado de la información resulta un medio especialmente adecuado para la explotación y distribución posterior de la misma. Esto concuerda con otros estudios donde se encontró que el uso de

Figura 11 - Almacenamiento de la Inteligencia

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bases de datos era mayoritario, destacando la facilidad de acceso que permite a los usuarios de la IC en la empresa (Lackman, et al., 2000).

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Análisis de la información

Los modelos de análisis empleados Las EMPIC’s realizan tareas de análisis utilizando todas las técnicas mencionadas en la pregunta reseñada en la Tabla 5, si bien con una frecuencia diversa. (ver también Figura 12). Los resultados obtenidos nos permiten clasificar las técnicas de análisis mencionadas en la pregunta que comentamos en cuatro grupos de mayor a menor frecuencia: - En primer lugar podemos afirmar que DAFO(18) y benchmarking (evaluación competitiva) están muy extendidas entre las empresas encuestadas - consideradas como aquellas con mejores prácticas en IC. - En un segundo nivel de frecuencia encontramos la comparación de productos, los estudios de escenarios o las previsiones, el análisis financiero, y los perfiles de los competidores. Estas técnicas se emplean con una frecuencia claramente superior al promedio. Tabla 5: Si su departamento realiza tareas de análisis de la información, ¿cuáles son los modelos más empleados?

Número Resultado medio empresas que obtenido han contestado

DAFO Benchmarking Comparación de productos Estudio de escenario o previsión Análisis ﬁnanciero Perﬁles de los competidores Estudio de patentes Análisis de recursos y capacidades competencia 5 fuerzas de Porter Estudio del entorno PEST Ingeniería revertida Juegos de Guerra o simulaciones

9 9 9 9 9 9 9

4.11 4.00 3.72 3.67 3.56 3.48 3.33

9 9 9 9 9

3.22 2.56 2.55 1.89 1.22

DAFO es acrónimo de: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

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- Las EMPIC’s parecen hallarse menos inclinadas a utilizar los estudios de patentes, el análisis de recursos y capacidades de los competidores, el análisis de sectores económicos de actividad (las “cinco fuerzas de Porter”) y los estudios del entorno tipo PEST. - Finalmente, con una frecuencia de utilización baja encontramos la ingeniería revertida y las simulaciones y los juegos de guerra. Las razones que justifican la frecuencia de utilización de las técnicas mencionadas pueden ser muy distintas. - El grado de conocimiento y difusión por parte de los directivos y los miembros de las unidades de IC - por ejemplo, la inclusión en programas de formación de referencia como los MBA’s. - El valor intrínseco de la técnica para responder a las necesidades del decisor. - La facilidad de empleo y su versatilidad, el coste, la sencillez de uso e interpretación frente a la sofisticación, que puede resultar disuasoria o difícil de convertir en acción. - La adecuación de la técnica o modelo a las características o necesidades específicas del sector o de la empresa - los estudios de patentes en el sector farmacéutico, por ejemplo. Nuestros hallazgos tienden a concordar con los obtenidos en otros estudios. En efecto, en el ya reiterado trabajo de la APQC se establece que el análisis DAFO representa la técnica de análisis mas difundida por las empresas norteamericanas con mejores prácticas de IC, aunque también los perfiles de los competidores se analizan con frecuencia por parte de estas últimas(19). Es previsible que esta técnica se extienda en el futuro en nuestro entorno, puesto que es un punto de partida para el seguimiento de los competidores. Confirmando lo anterior, Ganesh afirma que: “Las técnicas analíticas básicas tales como el DAFO, el análisis financiero, el posicionamiento de mercado, la cadena de valor y la estructura del sector industrial son comunes a la mayoría de unidades de IC. No está clara la extensión con la que las herramientas proporcionan perspectivas convertibles en acción. Este conjunto de técnicas es el equipo normal de los graduados de los programas MBA. Los grupos especializados de IC tales como

Véase APQC (2000), pp. 73.

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Figura 12 - Modelos de análisis adoptados por la Unidad de IC

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�� Figura 12 - Modelos de análisis adoptados por la Unidad de IC (continua) ��

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aquellos vinculados a la Investigación y Desarrollo (I + D) tienden a utilizar herramientas analíticas más sofisticadas(20). Según el tipo de inteligencia competitiva necesaria para la adopción de las decisiones se emplean técnicas orientadas primordialmente a la acción estratégica o táctica. El DAFO, por ejemplo, efectúa su contribución desde un enfoque estratégico de la empresa, con el objetivo de explotar los puntos fuertes de una organización, entre otras cosas. En este marco se emplea la IC para acrecentar el conocimiento disponible por los decisores para poder tener un abanico de oportunidades con la finalidad última de alcanzar y mantener una ventaja competitiva, por ejemplo, a través de la innovación (Tena y Comai, 2004a). El DAFO es, en lo esencial, un modelo de síntesis que recoge informaciones, juicios y conclusiones diversas orientadas tanto hacia el interior como hacia el exterior de la organización. Para obtener esos elementos se utilizarán previamente otras técnicas que, probablemente, por su variedad y frecuencia irregular de empleo no aparecen en los estudios empíricos que hemos hallado. En cambio el DAFO es un instrumento de uso reiterado fácilmente identificable, apoyado en su relativa sencillez. Creemos que esta es una de las razones por la cual este modelo es el más mencionado por las empresas EMPIC’s tanto en nuestra encuesta como en otras. Sin embargo, técnicas de gran utilidad para el análisis del entorno competitivo y el apoyo a decisiones estratégicas, como los “juegos de guerra”, son menos empleados por el momento, aunque cabe esperar su auge en el futuro. 20

Ganesh (2003).

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El papel del departamento de IC en el análisis de la información Todos los encuestados consideran que la unidad de inteligencia competitiva de las EMPIC’s juega un papel importante en el análisis de la información. Existen varios grados de implicación que un departamento puede tener en el proceso que conduce a adoptar una decisión. Por ejemplo, si la unidad de IC está estructurada solamente para recoger y clasiﬁcar la información actuará como un centro documental corporativo, aunque este no es el caso de las EMPIC’s. En el caso que la actividad de los responsables de IC esté más integrada en la toma de decisiones, la unidad de IC será considerado como adjunta a la planiﬁcación (véase las respuestas a las preguntas 20 y 26). Por su parte, el informe APQC (2001) encontró que el grado de involucración de los usuarios y los productores de la IC en todas las actividades de un proyecto de IC puede ser muy variado. Por ejemplo, el análisis puede realizarse por los usuarios, los expertos de IC o conjuntamente.

El papel del departamento de IC en la formulación y planificación de la estrategia corporativa El 55,6% de las EMPIC’s encuestadas afirman que tienen un papel alto en la planificación de la estrategia corporativa en la empresa mientras que el 44.4% opina que tiene un papel “muy alto”. Por su parte el informe Cetisme (Comisión Europea, 2002, pág.14) sostiene que las mejores prácticas de IC europeas “demuestran tener una buena relación entre la estrategia y la inteligencia económica”. Por otra parte los resultados parecen confirmar que para llevar a cabo un proceso de elaboración de la estrategia de elevada calidad es necesario incorporar la IC en todas las etapas de la adopción de decisiones (Tena y Comai, 2003b). Figura 13 - Papel de la planificación estrategica �

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Principales objetivos de la actividad de información Con carácter general, podemos establecer que existen dos tipos distintos de objetivos o propósitos de la inteligencia competitiva en las organizaciones, y por tanto, también en las EMPIC’s: 1. Ayudar a los directivos a mejorar la calidad de sus decisiones, y 2. Producir información para incrementar el conocimiento y la capacidad de actuación en el entorno. En el primer caso podríamos interpretar que se trata de dar apoyo a las decisiones específicas en la empresa por medio de la actividad de IC. En el segundo la información se utiliza de manera menos precisa pero efectuando una contribución significativa a la comprensión del entorno y allanando, por tanto, las decisiones. Los items incluídos en la pregunta 14 se han reunido en las tablas 6.1 y 6.2 agrupados según la clasificación descrita.

Tabla 6.1: ¿Cuáles son los principales objetivos de la actividad de información en su empresa? (apoyo)

Número Resultado empresas que medio obtenido han contestado ponderado

Apoyo a la dirección estratégica Apoyo acción táctica Apoyo a Negociaciones Mejorar ventas Deﬁnir nuevos clientes

6 6 6 6 6

Tabla 6.2: ¿Cuáles son los principales objetivos de la actividad de información en su empresa? (información)

Número Resultado empresas que medio obtenido han contestado ponderado

Competencia Acontecimientos del entorno Productos de la competencias Mercado Tecnología emergente Due diligence

6 6 6 6 6 8 (87%)

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4.67 4.00 3.11 2.67 2.55

4.22 3.67 3.56 3.44 3.44 2.67

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Figura 14 - Objetivos de IC

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Figura 14 - Objetivos de IC (continua) ��

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El resultado medio más elevado lo ha obtenido el apoyo a la dirección estratégica. Parece deducirse que se trata del principal objetivo que cumplen las EMPIC’S por medio de la IC. Apoyar la acción táctica tiene también gran relevancia y en menor medida el apoyo a negociaciones - lo que puede estar condicionado por su relativa infrecuencia. Por otro lado, en el segundo grupo de items destaca el conocimiento acerca de la competencia seguido de cerca por casi todos los conceptos de esta categoría sugeridos en la pregunta que comentamos: los acontecimientos del entorno, estudiar los productos de la competencia, estudiar los mercados y clientes/ consumidores y conocer la tecnología emergente, probablemente alimentando un sistema de alerta temprana (que podemos asociar con vigilancia tecnológica). Otros conceptos - del primer grupo - aparecen con menor peso: mejorar las ventas y definir nuevos clientes, y realizar una “due dilligence” - del segundo grupo. (véase Tabla 6.2). En el primer caso podríamos interpretar que se trata de dar apoyo a las decisiones específicas en la empresa por medio de la actividad de IC. En el segundo la información se utiliza de manera menos precisa pero efectuando una contribución significativa a la comprensión del entorno y allanando, por tanto, las decisiones. Los items incluídos en la pregunta 14 se han reunido en las tablas 6.1 y 6.2 agrupados según la clasificación descrita. El resultado medio más elevado lo ha obtenido el apoyo a la dirección estratégica. Parece deducirse que se trata del principal objetivo que cumplen las EMPIC’S por medio de la IC. Apoyar la acción táctica tiene también gran relevancia.

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Distribución y almacenamiento de la información

Las herramientas o medios utilizados para distribuir la información La intranet junto con el correo electrónico surgen del estudio como los medios más empleados por las EMPIC’s para distribuir la inteligencia competitiva en la empresa. Los medios tradicionales como presentaciones cara -cara, informes en papel, boletines, o comunicaciones informales a viva voz han obtenido valores medios signiﬁcativamente más bajos que los medios electrónicos (véase Tabla 7). Por otra parte, la ﬁgura 15 muestra que existe una cierta disparidad en la puntuación que realizan las EMPIC’s de los medios usados para distribuir la IC.

Tabla 7: ¿Qué herramientas o medios utiliza su departamento para distribuir la información?

Número Resultado medio empresas que obtenido han contestado

Intranet o Web e-mails Presentaciones formales cara-cara Informes en papel A voz (informal) Boletines Sistema de alerta temprana

9 9 9 9 9 9 9

4.78 4.56 2.89 2.78 2.67 2.33 2.00

De manera similar APQC (2000, pp.66) identiﬁcó que los medios más apreciados y efectivos para la distribución de la IC es el correo electrónico y la intranet . Sin embargo, en este estudio se determinó que el “teléfono” se emplea también con frequencia por parte de las empresas norteamericanas. Por su parte, el estudio Cetisme (Comisión Europea, 2002, pág.16) aﬁrma que las mejores prácticas de Pymes europeas emplean sistemas de tecnología que permiten enviar alertas bajo un sistema de distribución personalizado. La Intranet junto al correo electrónico parecen destacar como los medios más efectivos y rápidos para distribuir la inteligencia competitiva desde el nivel

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Figura 15 - Medios para la distribución de la IC

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corporativo. De hecho la intranet representa el repositorio de la IC (véase también temas 13 y 19) mientras que el correo electrónico tiene una función de comunicación formal e informal. Sin embargo, es conveniente evaluar otros medios paralelos que permiten personalizar la distribución de la información y que pueden contribuir a mejorar la calidad de las decisiones(21).

La intranet de IC El 88.9% de las EMPIC’s tienen una intranet dedicada a la distribución de la inteligencia competitiva y la recuperación de la información en la empresa. Una intranet diseñada específicamente para la IC puede tener 3 funciones principales (Comai, 2003): 1. Facilita obtener y recuperar información. 2. Puede contribuir de manera significativa a su procesamiento. 3. Hace más eficiente y rápida la distribución de la inteligencia. El componente de procesamiento, de estar presente, permite añadir valor a la intranet. Asimismo una intranet de esta naturaleza puede facilitar la interacción entre usuarios y productores de IC, mejorando el rendimiento del proceso de IC, incluyendo el análisis - por ejemplo mediante un foro o grupo de discusión.

Es posible deﬁnir numerosos formatos y medios para comunicar la IC - hasta 20.

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Evaluación de los beneﬁcios y retroalimentación

Sistema para la evaluación de los resultados Generalmente las EMPIC’s emplean con frecuencia varios instrumentos para evaluar los beneﬁcios de la unidad de IC y de sus productos, aunque cabe subrayar que este grupo de prácticas de evaluación y control presentan en su conjunto unas frecuencias más bajas que los demás aspectos abordados por esta encuesta. Con excepción de los encuentros formales parecen predominar los sistemas informales de evaluación. Por ejemplo, el 67% de las EMPIC’s nunca o casi nunca adjuntan formularios a la terminación de un proyecto. (véase Figura 16).

Tabla 8: ¿Qué tipo de sistema o método emplea el departamento para obtener una evaluación de los resultados?

Número Resultado medio empresas que obtenido han contestado

Recibe comentarios informales Realiza encuentros formales Pregunta resultado a los directivos Evalúa periódicamente el valor Adjunta un formulario

9 9 9 9 9

3.11 3.00 3.00 2.89 1.44

El método que se emplea con más frecuencia para evaluar los resultados de la inteligencia competitiva es recibir comentarios informales por parte de los decisores. Al mismo tiempo las unidades de IC tienden también a preguntar por el resultado alcanzado o realizar encuentros formales con los directivos. En general es posible concluir que la unidad evalúa periódicamente el valor aportado por parte del departamento. El punto de partida de la evaluación de los resultados de la IC no siempre es optimista. En efecto, McGonagle y Vella (2002) aﬁrman al respecto que “…no siempre podemos determinar cuando, o si, un individuo o una empresa ha hecho uso de la IC, y mucho menos cómo y cuando fue utilizada. Eso signiﬁca que, hasta la fecha, el impacto de la IC en la empresa ha sido en gran medida materia de especulación, de aproximación, y de fe”(22). 22

McGonagle y Vella, 2002, p. 3.

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Figura 16 - Sistema de retroalimentación

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Sin embargo, la utilización regular de procedimientos de evaluación y control permite demostrar a los interesados y también a terceros no solamente la efectividad de los proyectos individuales de IC sino también el provecho que el conjunto de la organización obtiene del departamento de IC. Los resultados de los procedimientos de evaluación que se establezcan pueden ser fundamentales para lograr la consolidación y la expansión de la actividad de IC en la empresa (APQC, 2000). Si se crea un comité interno de evaluación de la actividad de IC su carácter orgánico y formal tenderá a incrementar la credibilidad de los resultados favorables obtenidos y garantizar su difusión o a tomar más rápidamente las medidas que mejoren sus prestaciones cuando sean insuficientes. Sin embargo, existen empresas que consideran que la IC es necesaria con carácter general para la mejora de los procesos de dirección y que no es imprescindible demostrar de forma específica y cuantificada su efectividad (Haunnula y Pirttimäki, 2003).

Sistema de evaluación adopdo por las “Mejores Practicas” españolas Más de la mitad de las empresas encuestadas emplean principalmente indicadores cualitativos para definir los beneficios aportados por la inteligencia competitiva. Con una cierta frecuencia las EMPIC’s definen un nivel de satisfacción global. Sin embargo los demás métodos de evaluación se emplean raramente. (véase Tabla 9 y Fgura 17). Parece ser que las EMPIC’s son poco activas en aplicar las técnicas de evaluación de los resultados de la IC (ver pregunta 24). Sin embargo, Ganesh, (2003), después de afirmar que menos del 50% del tiempo de los proyectos de IC se destinan a recogida de información y análisis, señala que la evaluación, por su parte, consume menos del 5%. Como vimos en la pregunta 9 la mayoría de la empresas encuestadas (el 55,6% según nuestros resultados) realizan un estudio y mejora de las prestaciones del departamento de IC. Es un tema adicional conocer mejor los métodos de

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evaluación más adecuados y su oportunidad, lo cual podría ser objeto de una investigación complementaria. Midiendo la percepción de terceros sobre la unidad de IC y la valoración de sus productos no sólo se facilita la mejora de la calidad del servicio, sino también la mejora de su reputación y de su estatus y crecimiento en la empresa. A este respecto, cabe aﬁrmar que el establecimiento de indicadores de éxito claros para el departamento de IC “guía la evolución o la disolución del departamento” (APQC, 2000, p. 97).

Tabla 9: ¿Qué tipo de evaluación adopta la empresa para deﬁnir los resultados?

Número Resultado medio empresas que obtenido han contestado

Define un nivel de satisfacción global Intenta “tangibilizar” los beneficios Definir beneficios específicos Evaluar económicamente el impacto Recoge anectodas e incidencias

9 9 9 9 9

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2.56 2.56 1.78 1.78 1.56

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Figura 17 - Evaluación de los resultados

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Protección, Ética y Actividades de soporte En general las EMPIC’s están en el proceso de establecer las actividades de gestión y de soporte del centro para mejorar las actividades anteriormente examinadas. Una buena parte de las empresas de nuestra encuesta tienen varios proyectos en fase de desarrollo. Destacamos en un primer grupo la deﬁnición de protocolos de seguridad, procesos de IC y formación y sensibilización en IC, donde respectivamente tenemos aproximadamente un 33% de empresas en fase de implementación y aproximadamente un 25% empresas que la utilizan. Con un grado menor de aplicación encontramos el establecimiento de un código ético, la contrainteligencia y la auditoria de inteligencia competitiva. La Figura 18 muestra que existe una cierta heterogeneidad en la implantación de algunas actividades como por ejemplo por el caso de la seguridad. También Tabla 10: ¿Realiza el departamento las siguientes actividades?

Número Resultado empresas que medio obtenido han contestado ponderado

Deﬁnición de protocolos de seguridad Formación y sensibilización Protocolos de procesos Establecimiento de un código ético Auditoria de IC Contrainteligencia

9 9 9 9 8 (87%) 8 (87%)

3.22 3.00 2.78 2.11 1.00

Postigo (2000, p.64) encontró que solamente el 32% de las empresas españolas exportadoras tiene un sistema de protección de la información.

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Figura 18 - Procesos y protocolos

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Datos personales y sobre el puesto de trabajo

Titulación El 50% de la EMPIC’s tienen directores con una titulación de master o superior y el 38% es licenciado. El 58% de las directores tienen una formación orientada a dirección de empresas o a la economía. Lackman, et al. (2000) encontró que en la mayoría de las organizaciones de su muestra la titulación del personal era alta: licenciado en un 80% de las empresas.

Experiencia en inteligencia competitiva del responsable de la unidad de IC El 66,6% de los responsables del departamento tienen entre 2 y 10 años de experiencia en la gestión de la información. Cabe destacar que un 11,1% tiene más de 10 años y que el 22,2% tiene entre 1 y 2 años de experiencia. No hay responsables que tengan menos de un año de experiencia. Por otro lado en el informe SCIP (2001, Tabla 38, p.43 ) el 71.9% de los encuestados tienen más de 5 años de experiencia. Parecen conjugarse aquí la relativa novedad de la profesión con la maduración necesaria para adquirir las habilidades para ejercerla.

Figura 19 - Años de experiencia en la IC

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CONCLUSIÓN FINAL

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CONCLUSIÓN FINAL

Hemos introducido anteriormente, que no hay un marco de referencias. Al mismo tiempo no se conoce el número de las empresas españolas que adoptan la IC ni su nivel de aplicación. Por esta razón, este trabajo pretende aproximarse a la práctica de la inteligencia competitiva de aquellas empresas que emplean un programa coordinado de IC. Creemos que los resultados no se alejan a realidades similares en otros países y que exista una cierta similitud en cuanto a la práctica y las tendencias percibidas. Por ejemplo, considerando el modelo APQC, como referencia directa, existen muchos puntos en común aunque habría que considerar algunos matices y considerar el entorno cultural (modelo europeo o español). La tecnología de la información se ha incorporado en la práctica de la IC con éxito aportando sus beneﬁcios. Creemos que una aportación signiﬁcativa a este estudio, en términos cualitativos, son las entrevistas que el estudio no ha incorporado. Consecuentemente nos gustaría ampliar los conceptos y resultados debatidos en este primer documento en una segunda fase.

Difusión de la práctica de la IC en España: Como era de esperar existe una marcada diferencia entre las características de la IC que se lleva a cabo en el conjunto de las empresas españolas y el grupo destacado por su especial interés y desarrollo de la IC - es decir las empresas con mejores prácticas, que son objeto de este estudio. Recogemos a continuación informes que en algún caso se han mencionado ya anteriormente y que describen aspectos de la IC en el país. Así, por ejemplo, existen estudios empíricos que demuestran que la mayoría de las empresas

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españolas no ejecutan la IC de una manera sistemática. Postigo (2000, pág. 71) argumenta que “a pesar del interés creciente en el área, la inteligencia competitiva como una disciplina empresarial no es popular en España”. También observó que “tres -cuartas partes de las empresas investigadas declaran que siguen el panorama competitivo informalmente o de manera discontinua”. El estudio reciente de Cetisme (Comisión Europea, 2002) observó que un número amplio de pequeñas y medianas empresas europeas y españolas han elaborado pautas precisas para reunir información estratégica aunque a la hora de la ejecución no se siguen de manera sistemática. Las PYMES tienen algunas dificultades para definir un programa de IC y su práctica es más débil cuanto menor es la compañía. El mismo informe afirma que las empresas más grandes tienden a manejar mejor la dirección de información externa (Comisión Europea, 2002). Sin embargo, las PYMES pueden llevar a cabo la IC de una forma costo / efectiva como cuando compran productos de los competidores o cuando solicitan a la fuerza de ventas que averigüen acerca de la oferta y las prácticas de los competidores. Internet representa una fuente excelente para reunir inteligencia de manera económica, según Palomeras (2002), y por lo tanto es especialmente apropiada para empresas pequeñas y medianas(23). La forma en que se administra la información en las empresas grandes parece ser bastante diferente. Las empresas multinacionales catalanas están, en general, más familiarizadas con la IC en su práctica empresarial como se demuestra en la encuesta reciente llevada a cabo por Tena y Comai (2004). El estudio da a conocer que aproximadamente la mitad de las multinacionales catalanas sí usa programas sistemáticos y coordinados para buscar, clasificar, analizar, y distribuir la información sobre el entorno. Sin embargo, la encuesta indica que la práctica de la IC se asocia con mayor frecuencia con el departamento comercial y que no siempre la función de IC ocupa una posición central que facilite unificar y potenciar las actividades de IC.

El número de empresas que realizan la IC formalmente Por el momento no hay conocimiento del número de empresas que efectúan la IC de una manera sistemática. En diversos estudios respecto a la situación de la IC en España (Postigo, 2000; Comisión Europea, 2001; 2002; Tena y Comai, 23

Un ejemplo práctico de como un PYME puede aplicar estos conceptos puede encontrarse en Sicilia (1997).

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2004) no se describe la extensión de la práctica de IC con suﬁciente detalle, dados los diferentes objetivos y métodos de investigación. Cetisme (Comisión Europea, 2002) se centró en empresas españolas que estaban involucradas en lograr procesos de innovación. Postigo (2000) inspeccionó 716 empresas orientadas a la exportación y Tena y Comai (2004) estudiaron 156 empresas multinacionales catalanas. Estos estudios demuestran que las empresas españolas estaban en una fase temprana del establecimiento del proceso continuado de IC y de las actividades relacionadas. Un estudio de PriceWaterhouseCooper (2001) mostró que las organizaciones han dedicado los recursos principalmente a proyectos enfocados hacia el interior de la empresa, lo que coloca a la IC a la cola de las prioridades.

Barreras a la difusión de la IC Si nos preguntamos por las causas de la progresión de la IC en España podemos encontrar varias líneas argumentales. Una de ellas procede de Postigo (2001) que recoge tres objeciones al desarrollo de la IC detectadas en su estudio: - El concepto y propósitos de la IC no han sido bien definidos y comunicados y, por lo tanto, no se ha creado una imagen positiva y favorable para su difusión. Con demasiada frecuencia todavía ahora se asocia con el espionaje industrial y con prácticas ilícitas. - La actividad de IC en las empresas que la practican en España a menudo está asociada a un área funcional - con mayor frecuencia el área comercial -, lo que limita su impacto y difusión. - Para su pleno éxito y reconocimiento en la empresa, la IC necesita de un proceso formalizado, lo que es un hecho minoritario entre las empresas que practican IC: puesto que el proceso no esta formalizado y suficientemente respaldado no obtiene todos los rendimientos que sería deseable alcanzar, lo que a su vez limita su expansión. Recogemos a continuación otras líneas argumentales que constituyen obstáculos que dificultan el desarrollo de la IC. 1. Las características del proceso de elaboración de la estrategia de la empresa, condicionan la percepción de la necesidad y, finalmente, el uso de la IC. Un proceso de estrategia débil o inarticulado difícilmente

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requerirá de la IC. Por lo tanto, un proceso maduro y efectivo de dirección estratégica hará uso de la IC más fácilmente como “cliente”, potenciando por tanto su desarrollo. En una investigación reciente Tena y Comai (2004) han observado que aquellas empresas que no tienen una unidad de marketing tampoco tienen actividad sistemática de seguimiento del entorno. Esto no significa que las PYMES no utilicen la IC en su práctica comercial pero nos induce a creer que no usan un proceso formalizado de inteligencia. Las empresas que mostraron que poseían una actividad formalizada de IC lo hicieron así por medio del departamento de marketing y en algunos casos el departamento de IC era una derivación del de marketing. 2. El peso enorme de la dirección del conocimiento en fechas recientes parece actuar como freno a la expansión de la IC. Por ejemplo, el estudio por PriceWaterhouseCooper (2001), que se centró en el uso de la dirección de conocimiento (Knowledge Management) y el capital intelectual en las empresas Españolas, descubrió que la actividad de IC se clasificaba como la última en una lista de prioridades de proyectos de gestión de la empresa. El mismo estudio observó que las empresas mostraron más interés en proyectos que se orientaran internamente como por ejemplo intranet, mejores prácticas o e-learning. Por otra parte, la experiencia muestra que los expertos en conocimiento colocan la práctica de IC debajo del paraguas KM. 3. Durante bastante tiempo la IC ha sido asociada con la vigilancia tecnológica, lo que ha tenido un reflejo en la literatura generada localmente (Palop y Vicente, 1999; Escorsa y Maspons, 2001)(24). Esta última tiene una relevancia clara en sectores donde la tecnología propietaria es de especial importancia para el éxito empresarial. Pero esto no puede ocultar que limitar la actividad de inteligencia a la vigilancia tecnológica seguramente actúa como freno a la aplicación de la IC. El potencial de la IC en otras áreas funcionales y en empresas no tecnológicas es también muy amplio. Avanzar desde la perspectiva de estrategia hacia las áreas funcionales incluyendo producción, innovación y tecnología así como comercial parece una secuencia con mayor potencial 24

En este contexto se han desarrollado algunos instrumentos para mejorar eﬁcacia de Inteligencia de tecnológica (Sánchez, 2002).

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de rendimiento del esfuerzo de inteligencia. 4. Las creencias y las actitudes respecto a la información pueden ser también un freno a la difusión de la IC. Así, por ejemplo, Postigo (2001) identificó un numeroso grupo de directivos que no ve la necesidad de crear un sistema de inteligencia en su empresa, aduciendo dos causas principales: a) la creencia de que los métodos existentes son suficientes, y b) no conocen de la existencia de otras forma de contribuir a las decisiones en la empresa basadas en inteligencia. Aunque hemos detectado varios núcleos de directivos que creen en las posibilidades de la IC, de lo cual es buena prueba aquellos que han participado en este estudio y sus empresas, otros se muestran reticentes o simplemente rechazan técnicas que no consideran probadas. A pesar de la existencia de frenos de varias procedencias a la difusión de la IC en la empresa española, se han ido reuniendo pruebas de la creciente confianza en lo que la IC puede proporcionar. Así, el informe Cetisme (Comisión Europea, 2002) encontró que las empresas de sectores orientados a la innovación prestan más atención a gestionar de forma deliberada su tratamiento de la información externa estratégica que las empresas de sectores tradicionales. Varias investigaciones han vinculado la vigilancia tecnológica a la mejora de los procesos de innovación y de desarrollo de productos. Otras investigaciones demostraron que la vigilancia tecnológica, que satisface una necesidad comprender mejor el entorno, tiene un impacto positivo en el desarrollo y obtención de innovaiones de producto y proceso (Portela, 1999; Solé et al. 2003). También se ha sugerido que la verificación sistemática de la competencia permite la mejora de los productos nuevos o actuales al proporcionar ideas para soluciones distintas y más avanzadas a las previamente conocidas (CIDEM, 2001). La observación también demuestra que la IC se fomenta con frecuencia desde centros de desarrollo tecnológico, a menudo vinculados a asociaciones profesionales, como por ejemplo COTEC y LEIA.

Estímulos y frenos a la expansión de la IC en España Aunque pueden tener un carácter en parte especulativo creemos que cabe hacer algunas consideraciones respecto a la evolución futura de la IC en España.

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Para ello podemos enumerar algunas valoraciones o hechos que de producirse favorecerán u obstaculizarán la difusión de la IC. Este documento así como otros que hemos elaborado prueban la creciente difusión del concepto de IC entre las empresas españolas. Esa difusión, como hemos visto, toma diversas formas. Por un lado, puede tratarse de la implantación de la práctica de IC por parte de una gran empresa que afronta a una competencia globalizada cuyos principales actores ya realizan labores de IC. Por otro lado, hemos visto que empresas de menor tamaño, a menudo con apoyo de asociaciones profesionales, también tienen acceso a la IC, si bien con recursos más limitados. Hemos obtenido evidencias que muestran que existen determinados factores que condicionan la difusión de la IC. Entre ellas cabe citar el tamaño de la empresa, el impacto de la tecnología en el sector, especialmente si esta es propietaria (susceptible de patentes, por tanto), la naturaleza de la competencia, propensión a la innovación, etc. Por otro lado, las experiencias positivas que tienen lugar y son conocidas constituyen un ejemplo que favorece la introducción de la IC en un número creciente de empresas. También hay factores que limitan la difusión de la IC. Entre los principales cabe destacar la limitada presencia de empresas multinacionales españolas, el peso a menudo insuﬁciente que tiene la tecnología en sectores destacados de la actividad económica en el país, y la resistencia a la innovación que, siendo un fenómeno común, puede frenar la adopción de una nueva práctica empresarial como es la IC. Con todo, creemos que la presión de la competencia nacional e internacional así como el dinamismo de las empresas más innovadoras serán en las principales fuerzas que impulsarán la creciente presencia de la IC en las empresas españolas.

Valoración del estudio Este ha sido un estudio centrado en empresas seleccionadas por su actividad destacada en IC en el contexto español. Hemos dispuesto de una información suﬁciente pero seguramente perfectible sobre la situación de la IC en España. En efecto, la muestra utilizada es fruto de las experiencias conocidas tanto a través de informaciones públicas como de contactos de los autores. Esta

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muestra de empresas con mejores prácticas de IC seguramente puede ser ampliada con otras que por diversas causas no han llegado a conocimiento de los autores de este informe. Además, dado el carácter en parte exploratorio de esta investigación, la información obtenida podría ser complementada con entrevistas y otros medios cualitativos de adquisición de información que podrían permitir matizar y valorar más exactamente como se ha desarrollado y como se pone en práctica la IC por las empresas seleccionadas. Cabe señalar también que las empresas incluídas en el estudio muestran un sesgo hacia algunos sectores, especialmente el farmacéutico, que constituye el 44,4% de las empresas del mismo. Por otra parte, los resultados se presentan en su conjunto, en parte debido a la escasa representación por sectores. Un mayor número de empresa con una mayor representación sectorial, podría dar lugar a un análisis más pormenorizado de cada sector y a una comparación entre los mismos. La repetición de este estudio en años sucesivos debiera permitir la ampliación de su alcance y de la muestra utilizada.

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REFERENCIAS

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Tyson, K. (1998), The Complete Guide to Competitive Intelligence: gathering analyzing and using competitive intelligence. Chicago, Kirk Tyson International Ltd. Vicens, J. (1995), La Investigación de Mercado en la Empresa Española. Instituto L. R. Klein, Universidad Autónoma de Madrid. Walle, A. H. (1999), “From marketing research to Competitive intelligence: useful generalization or loss of focus?”. Management Decision, Vol.37, No 6, pp.519-525 Wright, S.; Pickton, D. W. y Callow, J. (2002), “Competitive intelligence in UK ﬁrms: a typology”. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 20, No.6, pp.349-360.

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ANEXO I CARTA DE PRESENTACIÓN

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ANEXO II CUESTIONARIO

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ANEXO II - CUESTIONARIO

El cuestionario empleado en la encuesta fue un formulario, compuesto por un total de 10 páginas en formato HTML, accesible únicamente desde internet (véase pantalla ejemplo en la siguiente ﬁgura). La preguntas utilizadas fueron de tipo cerrado. Esta solución nos permitió poder recoger y enviar invitación a participar de un modo rápido, ﬂexible y económico.

A continuación exponemos todos los contenidos del cuestionario aunque el formato del formulario no reﬂeja exactamente el formato en internet.

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Cuestionario: La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas

Datos generales de la empresa Esta información es necesaria para eventuales aclaraciones sobre el cuestionario y para enviar el resultado de la investigación una vez terminada. El resultado será publicado en un informe (formato digital) y será enviado a todas las empresas participantes. Todos los datos se tratan de manera totalmente conﬁdencial. 1. Nombre de la empresa 2. Sector de Actividad (*) (Minería y derivados, Petróleo y derivados, Agua, Gas y Electricidad, Industria Química, Industria Farmacéutica, Ind. Metalúrgicas y Siderúrgicas, Alimentación, bebidas y tabaco, Construcción, Textil, Informática y TIC, Cuero y calzado, Madera y muebles, Turismo y hostelería, Telecomunicaciones, Otros.) 3. Nombre de la persona que rellena el cuestionario 4. Correo electrónico

El departamento y sus características 5. ¿Tiene su empresa un departamento que recoge la información sobre la competencia y el mercado? (Si o No) 6. ¿Cómo se denomina el departamento en la Empresa? - Centro de Información - Centro documental - Investigación de Marketing - Centro de Inteligencia Competitiva

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- Departamento de estudio corporativo - Departamento soporte a la planificación - Otros (especificar abajo) 7. ¿En cuál de las siguientes categorías puede ser clasificado el departamento? - Centralizado, - Parte de un departamento existente, - Único al servicio de un solo departamento - Otro - especificar abajo) 8. ¿Cuántas personas trabajan a tiempo completo en el departamento? (1, 2, 3, 4, 5, 6 más de 6) 9. Indique cuales de estas actividades realiza el departamento - Definición de las necesidades y planificación de los proyectos, - Búsqueda o Investigación de la información - Clasificación y catalogación de la información - Análisis de la información - Distribución de la información - Protección de la Información y Contrainteligencia - Estudio y mejora de las prestaciones del departamento

Definición de las necesidades y Planificación 10. ¿A qué departamento u órgano de la empresa se le suministra la información? - Consejo de Administración (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Planificación estratégica (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Dirección financiera (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Dirección de marketing (muy raramente, raramente, con frecuencia,

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bastante, mucho) - Desarrollo de negocio o Product Managers (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Fuerza venta (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Producción y procesos (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Investigación y desarrollo -I+D (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Desarrollo de producto (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) 11. ¿Cuáles de estos proyectos tiene que ejecutar el departamento? - Resolver a peticiones de los decisores (1 día máximo de trabajo) - Proyectos de investigación de muy corta duración (0-4 semanas) - Proyectos de duración media (más de un mes y menos de 6) - Proceso sistemático: vigilancia constante del entorno, competidores, mercado, sector... - Otro (indique cuál) 12. Sobre el total de la información que el departamento elabora, existen consultores o agentes externos que trabajan en algún proyecto de investigación puntual? - Ej. investigación de mercado en el extranjero o investigación privada (Si, No)

Búsqueda de la Información 13. ¿Qué tipo de información busca el departamento y con qué frecuencia? - Estadísticas económica/empresarial (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Situación general del entorno (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Regulación, legal y ﬁscal (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)

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- Información sectorial y/o de mercado (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Competidores (directos, indirectos o potenciales) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Otras empresas (proveedores, distribuidores, etc.) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Financieras y de Crédito (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Productos (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Cientíﬁca y/o técnica (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Consumidores y/o Clientes (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Tecnológicas (patentes, procesos, etc.) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Sobre un país (riesgo) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Import/export (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) 14. ¿Cuál es el valor relativo que cada fuente aporta generalmente a los proyectos de investigación? - Prensa y/o Revistas (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) - Base de datos en-línea (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) - Directorios en CD/ROM (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) - Fuentes en Internet (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) - Informes externos (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) - Contactos externos (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) - Clientes y provedores (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) - Personal interno (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto) 15. ¿Con qué frecuencia el departamento emplea los siguientes medios para buscar la información? - Internet y subscripciones - web y e-mail (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho)

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- Conexión en-línea - BBDD, CD-rom, etc. (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Documentación y subscripciones (periódicos, informes, etc.) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Entrevistas y conversaciones telefónicas (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) - Directamente (observaciones, entrevistas, conversaciones cara a cara, etc.) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho) 16. ¿Utiliza la empresa algún tipo de herramienta para simplificar la tarea de búsqueda? (No, Si) 17. ¿Qué herramienta o sistema emplea el departamento para almacenar los datos o la información? - Base de datos en red (via Intranet) - Aplicación/BBDD específica - Excell - Access - Otra (especificar)

III. Análisis de la información 18. Si su departamento realiza tareas de análisis de la información , ¿Cuáles son los modelos mas empleados? - DAFO (Fuert.-Deb. y Opp.-amenazas) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - 5 Fuerzas (Porter) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Estudio del entorno general (PEST/STEP) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Juegos de guerra o simulaciones (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Estudio de escenarios o previsión (muy raramente, raramente, con

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frecuencia, bastante o mucho) - Análisis financiero (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Análisis de los recursos y capacidades de los competidores (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Análisis y estudio de patentes (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Creación de perfiles de los competidores (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Comparación de productos (características, precisos...) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Ingeniería Revertida (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Benchmarking (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) 19. ¿Usted diría que su departamento juega un papel importante en el análisis de la Información? (Si, No o No lo sé) 20. ¿Usted diría que la Inteligencia Competitiva tiene un papel importante en la formulación y planificación de la estrategia corporativa de su empresa? (muy baja, baja, media, alta, muy alta, no lo sé) 21. ¿Cuáles son los principales objetivos de la actividad de información en su empresa? - Conocer quien es la competencia o los potenciales contendientes (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Definir nuevos clientes (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Apoyo a las negociaciones (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Conocer la tecnología emergente y vigilarla (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Mejorar las ventas (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante

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o mucho) - Apoyo a la acción táctica (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Estudiar los productos de la competencia (característica, precio, etc.) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Estudiar los mercado y clientes/consumidores (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Realizar una “Due Diligence” (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Alimentar el sistema de alerta temprana (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Apoyo a la dirección estratégica (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Anticipar los acontecimientos del entorno general (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)

IV. Distribución y almacenamiento de la información 22. ¿Qué herramientas o medios utiliza su departamento para distribuir la información? - e-mail (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Fax (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Internet/Intranet o web y documentos electrónico (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Informes en papel (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Boletines (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Sistemas de Alertas Tempranas (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - Presentaciones formales (cara a cara) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) - A voz (informal) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho) 23. ¿Tiene la empresa una intranet especíﬁca dedicada a la Inteligencia por

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medio de la cual se distribuye y se recupera la información? (Si, Parcial, No Otra (especiﬁcar)

V. Evaluación de los beneficios y retroalimentación 24. ¿Qué tipo de sistema o método emplea el departamento para obtener una evaluación de los resultados? - Evalúa periódicamente el valor aportado por parte del departamento (Nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante siempre/casi siempre) - Adjunta un Formulario para obtener una respuesta después de cada entrega de información (Nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante, siempre/casi siempre) - Realiza encuentros formales con los usuarios/decidores (Nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante siempre/casi siempre) - Pregunta el resultado a los directivos (Nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante siempre/casi siempre) - Recibe comentarios informales de parte de los decisores (Nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante, siempre/casi siempre) 25. ¿Qué tipo de evaluación adopta la empresa para definir los resultados? - Evalúa económicamente el impacto (nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante o siempre/casi siempre) - Define un nivel de satisfacción global (nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante o siempre/casi siempre) - Intenta “tangibilizar” los beneficios (nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante o siempre/casi siempre) - Determina los beneficios específico (nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante o siempre/casi siempre) - Recoge anectodas, incidencias y narraciones (nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante o siempre/casi siempre) VI. Protección, Ética y Actividades de soporte

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26. ¿Realiza el departamento las siguientes actividades? - Establecimiento de un Código Ético (no, Está planificada, En fase de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo) - Protocolos de procesos de IC (no, Está planificada, En fase de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo) - Definición de un protocolo de Seguridad (no, Está planificada, En fase de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo) - Actividades de Contrainteligencia (no, Está planificada, En fase de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo) - Auditoría de Inteligencia Competitiva (no, Está planificada, En fase de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo) - Actividades de formación y sensibilización interna sobre la IC (no, Está planificada, En fase de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo)

Datos Personales y sobre el puesto de Trabajo 27. Nombre y Apellidos del Responsable 28. e-mail: 29. Cargo actual: - Formación (Diplomado, Licenciado, Master, o Doctor) - Titulo más alto (Documentación, Dirección de Empresa Empresarial, Economía, Informática, Estadística, Ingeniería, Biología, Química o Farmacia) 30. ¿Cuántos años de experiencia tiene Usted en la Información Competitiva? (-1, 1-2, 2-5, 5-10, más de 10)

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La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas

ISBN-10

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84-609-3686-4

Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

EMECOM en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

EMECOM en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

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