Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

Tena Comai

Experiencias de Implantación en España y Latinoamérica La inteligencia competitiva (IC) y la vigilancia tecnológica (VT) – dos vertientes de un mismo fenómeno -, se ocupan de apoyar a las decisiones empresariales aportando información y análisis de cambios que se producen en el entorno. Sirven de ayuda a los procesos de innovación y a las decisiones tanto estratégicas como tácticas. Cada vez más empresas y organizaciones establecen programas de IC / VT para mejorar la calidad de sus decisiones y fortalecer su posición competitiva.

Presentamos en esta obra – creemos que por primera vez en el ámbito hispano – 17 casos de implantaciones de la IC / VT en organizaciones industriales, tecnológicas e instituciones de apoyo a las empresas. Son narraciones orientadas a explicar las causas de la introducción de esta práctica empresarial, el proceso seguido y los resultados alcanzados. Ofrecen una variedad de perspectivas tanto por la diversidad de sectores involucrados como por abarcar ambos continentes – Europa y América.

Tenemos plena confianza de que servirán de ejemplo y de acicate para la difusión progresiva de la IC / VT como práctica de las empresas de éxito.

Durante años el campo de la Inteligencia Competitiva (IC) ha sufrido la carencia de estudios de casos que demuestren el valor de esta actividad esencial. Este libro de experiencias compilado por Tena y Comai representa una referencia importante para los lectores hispanohablantes que se beneficiarán de la amplia variedad de las actividades de IC que están ilustradas en los casos. El libro proporcionas un beneficio adicional gracias a las inspiradas aportaciones de los compiladores que ofrecen una rica percepción del contexto donde estas actividades pueden ser ejecutadas con éxito. Por todas estas razones, digo ¡Muy bien! Craig Fleisher (Universidad de Windsort y Presidente de SCIP)

EMECOM en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva ISBN-13

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica Experiencias de Implantación en España y Latinoamérica Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai Compiladores

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica Experiencias de Implantación en España y Latinoamérica

Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai Compiladores

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica Experiencias de Implantación en España y Latinoamérica Tena Millán, Joaquín y Comai, Alessandro

Edición: EMECOM Ediciones en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva (www.revista-puzzle.com).

EMECOM Consultores, S.L. Llacuna, 162 08018 Barcelona - España Teléfono +34 93 401 98 01 info@emecom-ediciones.com http://www.emecom-ediciones.com Depósito Legal: B-21893-2006 ISBN-10 84-611-0314-9 Asesoramiento Gráfico: Joan Sans Impreso en España © Copyright 2006: Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la portada, puede reproducirse, almacenarse o trasmitirse de ninguna forma ni por medio, sea este electrónico u óptico, sin previa autorización escrita por parte de la editorial.

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Índice

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Agradecimientos 1. Una visión desde la práctica de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

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PRIMERA PARTE

Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio

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2. Ferroatlantica I+D: Experiencia de una Unidad de Vigilancia Tecnológica Lara Rey Vázquez

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3. El departamento de “Inteligencia” en Metalquimia S.A. Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

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4. Tolsa: La Inteligencia basada en I+D como motor de la Innovación Carlos Merino Moreno

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5. Sistema de Inteligencia Tecnológica en la Unidad de innovación de TAU Cerámica S.A. Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

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6. El sistema de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva de “Vixia”: Coruñesa de Plásticos S.A. y el Cluster del Sector Naval Gallego Rosa Freire Corzo

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7. La gestión de la Vigilancia Tecnológica y Empresarial en Zanini Auto Grup: dos enfoques de Inteligencia Competitiva Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán

103

8. La Inteligencia Competitiva en el Sector Hotelero: Fuertes Hoteles Silvia R. Arroyo Varela

113

SEGUNDA PARTE

Inteligencia Competitiva en Empresas Tecnológica 9. La Inteligencia Competitiva en el Parque Tecnológico de Andalucía: El caso Tedial Silvia R. Arroyo Varela y Rafael Larrosa Jiménez

131

10. Sistema IDEKO para toma de decisiones estratégicas de un Grupo empresarial de Máquina-Herramienta Juan Antonio Arrieta, Ander Azkarate y Nerea Aranguren

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11. Portal de Innovación y Conocimiento del Grupo Agbar: herramienta de apoyo para la Vigilancia Tecnológica Jordi Gómez Gómez

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12. Los Nodos Corporativos de Información: el caso Probisa Carlos Merino Moreno

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TERCERA PARTE

Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica en Instituciones 13. La Inteligencia Tecnológica Competitiva en el Instituto Mexicano del Petróleo Irene Patricia Lozano Cárdenas

187

14. La Vigilancia como factor clave para la competitividad industrial: el caso ASCAMM Cristina Arilla

201

15. El Observatorio Ambiental de IHOBE: sistema de Vigilancia de Desarrollo Sostenible Aitor Sz. de Cortázar Junguitu

217

16. Inteligencia Comercial y Competitiva: la experiencia de la Fundación Tabasco A.C. Eneida Góngora Sánchez

231

17. La Función Inteligencia Competitiva Aplicada en Instituciones de Enseñanza Superior: el Caso de la Universidad del Sur de Santa Catarina Walter Felix Cardoso Junior y André Coimbra Felix Cardoso 18. GAIKER: del Centro de Documentación al Centro de Vigilancia Tecnológica Begoña Goiricelaya y Nekane Sadaba

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19. Aprendiendo de la Vigilancia de “Salvem l’Empordà”: organización no lucrativa Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán

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Índex Compiladores y Autores

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Agradecimientos

Esta obra recoge las experiencias de implantación de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica (IC/VT) en 18 organizaciones de España y América Latina. Para la preparación de este libro, creemos que pionero, ha sido necesario animar a personas con una experiencia directa en materia de IC/VT a participar como autores o como proveedores de información relevante y hacer así posible la redacción de los capítulos que siguen. Sin su contribución, el papel de compiladores del conjunto de la obra que hemos realizado hubiera sido imposible.

Queremos, por tanto, expresar nuestro agradecimiento a todos autores y coautores de los casos por el valioso tiempo y esfuerzo que han destinado a escribir sus respectivos capítulos. Debemos citar a Nera Aranguren, Cristina Arilla, Juan Antonio Arrieta, Silvia Arroyo, Ander Azcarate, André Coimbra, Aitor Sz. De Cortázar, Walter Felix Cardoso, Rosa Freire, Begoña Goiricelaya, Jordi Gómez, Envida Góngora, Rafael Larrosa, Irene Lozano, Carlos Merino, Lara Rey, Nekane Sabada. Una breve reseña biográfica de todos ellos se halla al final del libro.

Asimismo, queremos agradecer a Jorge Portolés de TAU, Conrad Torras y August Mayer de Zanini Auto Grup, Lorenç Freixanet de Metalquimia, José Luque de Fuertes Hoteles y Marta Vallusera de la plataforma “Salvem l’Empordà” que nos hayan abierto las puertas de sus organizaciones, facilitando información que ha hecho posible narrar las actividades relacionadas con la IC/VT en sus respectivas empresas.

Tenemos que agradecer también a Juan Carlos Vergara de CDE por su coordinación de un caso en concreto y por su aportación que ha hecho posible definir con exactitud los temas de VT. Asimismo, tenemos que agradecer al IDEC de la Universidad Pompeu Fabra su apoyo y el acceso a alumnos del programa de Inteligencia Competitiva on-line (CICOL), lo que nos ha proporcionado una fuente de conocimiento de la práctica muy cercana. La revista PUZZLE, por medio de la cual se ha creado una red de personas interesadas en IC/VT en dos continentes, ha puesto a nuestra disposición su base de datos. Nos ha servido como una inestimable fuente de contactos para la realización de algunos casos que están desarrollados en este libro. También

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debemos agradecer su autorización para utilizar algunos artículos publicados previamente.

Un especial agradecimiento va dirigido a Manel Membrado de la revista PUZZLE, por su intenso apoyo editorial.

Finalmente, el Dr. Kimio Kase de IESE, el Dr. Juan Manuel Batista de ESADE, el Dr. Craig Fleisher de la Universidad de Windsord y presidente de SCIP, han aportado consejos, apoyo y críticas valiosas: una contribución conceptual que ha suministrado la fuerza y la energía, tal vez imprescindibles, para llevar a buen fin este proyecto.

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Una visión desde la práctica de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica Por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

1. Introducción La dependencia de las organizaciones respecto de su entorno para lograr el éxito continuado justifica la atención y los esfuerzos que conlleva realizar un seguimiento de ese entorno. Los recursos y las técnicas empleadas para esa tarea las podemos agrupar bajo la denominación de Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica (IC/VT).

Este es un libro destinado tanto a especialistas como a un público más amplio interesado en la Dirección de empresa desde una perspectiva práctica.

Por lo tanto, muchos de nuestros lectores conocen ya, cuando leen estas páginas, de que trata la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica.

Pensando en los más lejos, permítasenos una interpretación preliminar: la IC/VT es un instrumento para saber que ocurre en el entorno relevante de la empresa. Tiene como propósito ayudar a anticipar el futuro y alentar que se adopten decisiones con mayor probabilidad de acierto. Es utilizada principalmente por empresas en entornos competitivos, pero también la emplean instituciones sectoriales o gremiales de apoyo a las anteriores, y organizaciones no lucrativas. Incluso los Gobiernos toman medidas de estímulo en este terreno con la mirada puesta en mejorar la competitividad de la economía sobre la que tienen responsabilidades. De todas estas situaciones encontrará el lector ejemplos en los capítulos que siguen.

Como otras técnicas y prácticas empresariales que se han ido introduciendo en la vida de las organizaciones, la IC/VT se justifica por la creciente complejidad de la tarea de dirigir. Los cambios y riesgos que la realidad exterior de la empresa presenta, hacen que el seguimiento del entorno sea una actividad de la que ninguna organización puede prescindir en la actualidad.

Muchos son los cambios que encierran oportunidades y riesgos que

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provienen del exterior de la empresa. Una lista incompleta podría incluir los siguientes: la transformación de la sociedad en su conjunto con la multitud de impactos inmediatos y a largo plazo que implican para una organización determinada, los avances científicos y las innovaciones tecnológicas, la evolución de las economías relevantes para la empresa -global o local-, las acciones y reacciones de los competidores y otros actores económicos, las implicaciones ecológicas de la actividad de la empresa junto con las regulaciones e innovaciones que hacen que los temas medioambientales posean en la actualidad un especial dinamismo, y finalmente, pero ciertamente no menos importantes, los cambios políticos, en un mundo de Estados nacionales combinados con frecuencia con niveles supraestatales y locales (dentro de cada Estado) con repercusiones y tendencias relevantes y a menudo contradictorias entre si y a menudo en tensión con los objetivos de la empresa.

De entre todos los actores que tienen un papel en el entorno relevante de la empresa, cabe destacar a los competidores y a los Gobiernos como dos ejes de seguimiento necesario y permanente. Otros grupos de interés relevantes distintos de los anteriores que también pueden tener una influencia de gran importancia en los logros de la empresa son los clientes, los proveedores, los empleados, los sindicatos, los grupos de defensa del consumidor, los ecologistas y, en general, los afectados por las iniciativas de la empresa. Sin constituir una lista exhaustiva, los grupos de interés citados crean el terreno en el que trabaja la Inteligencia Competitiva.

En determinadas actividades y sectores la tecnología tiene una incidencia decisiva, de modo que el seguimiento de los avances científicos y técnicos se convierte en una actividad esencial para el éxito de la empresa. La Vigilancia Tecnológica reúne al conjunto de actividades y técnicas que cabe utilizar para efectuar ese seguimiento. Incluye aspectos tales como valorar el impacto de la tecnología para resolver problemas y satisfacer la demanda de productos y servicios actual o potencial, determinar el ritmo y alcance de las innovaciones que puedan producirse, verificar la trayectoria de los logros de los competidores. También forma parte de esta actividad tratar de anticipar los riesgos y potenciales beneficios de la implantación de una innovación de base científica. Sin embargo, verificar el impacto social y político, y no solo tecnológico, de los avances logrados o por alcanzar (como por ejemplo en biotecnología o ciencias de la salud) entraría dentro del ámbito más amplio de la IC. Ambas corrientes -de mercado y tecnológica- son relevantes para la dirección de empresa y subrayan su creciente importancia y el reconocimiento cada vez mayor que los dirigentes de empresa les atribuyen. Por un lado, los miembros de Consejos de administración de empresas en muestran un gran

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interés en conocer más sobre el entorno y disponer de información que les permita anticiparse al mismo. Por otro lado, el énfasis en la responsabilidad social corporativa y el papel de los grupos de interés también proporciona un incentivo a la realización del tipo de seguimiento del entorno al que sirve la IC. No podemos olvidar, por otra parte, la importancia del seguimiento de los actores clave que de forma más o menos directa condicionan el entorno relevante para la empresa. También es pertinente prestar atención a la evolución de acciones o acontecimientos que puedan dar lugar a riesgos y oportunidades para la organización. Este tipo de seguimiento resulta favorecido si se pone en práctica un sistema de indicadores que ayuden a identificar los cambios en el entorno. En una labor de inteligencia de alta calidad, la identificación temprana de señales débiles, tanto del entorno comercial como del tecnológico, puede crear una fuente de ventaja competitiva para la empresa.

2. ¿Qué es la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica?

La necesidad de información para tomar decisiones de estrategia de empresa, bien sea con el objetivo de vender un producto o servicio existente o con el de crear una oferta de rendimiento técnico superior, ha existido desde siempre.

La manera en que esa necesidad ha sido satisfecha y los medios organizativos asignados a esta tarea han variado ampliamente en el tiempo.

La transformación de la competencia entre Estados y entre empresas después de la Segunda Guerra Mundial dio lugar a actividades de inteligencia crecientes en el campo económico y tecnológico. Desde el reconocimiento del papel de la Economía Industrial para explicar los hechos competitivos y apoyar decisiones de estrategia, el énfasis de la inteligencia aplicada a la empresa se amplía desde el seguimiento de los avances científicos y tecnológicos, reconocido desde siempre, a los propiamente empresariales y de interacción entre competidores.

La IC ha evolucionado de manera simultánea en diversos países. Ello ha dado lugar a varias acepciones e interpretaciones de este campo de actividad.

Los diversos conceptos y acepciones recogen enfoques y grados o intensidades diferentes de la práctica de la IC/VT. Así, por ejemplo, podemos encontrar interpretaciones tales como: - Vigilancia o búsqueda no orientada que persigue un conocimiento general del entorno.

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- Investigación específica o búsqueda orientada que trata de obtener una información relevante para una decisión o un problema concreto.

- Seguimiento del entorno concebido como una búsqueda no orientada que responde a la idea de “escucha” o de vigilancia pasiva donde la IC hace un papel de monitor.

- Exploración o búsqueda orientada caracterizada por una vigilancia activa, a menudo con la especificación previa de un tema o decisión de la que efectuar el seguimiento y en su caso lograr la anticipación de las consecuencias – una reglamentación proyectada por un Gobierno, o una adquisición o fusión, por ejemplo.

- Inteligencia Competitiva, que en su origen se centraba en los mercados y sus actores, especialmente clientes y competidores, para luego ampliar la perspectiva.

- Inteligencia Económica, que recoge las actividades de inteligencia de todos los actores económicos – incluyendo los gubernamentales.

Adoptamos Inteligencia Competitiva como término debido a su amplia difusión. Mediante IC consideramos incluidos tanto los aspectos relacionados con decisiones empresariales de estrategia, marketing, ventas, etc., como los relativos la relación con el entorno y con los poderes públicos. Todos lo esfuerzos de cualquier tipo de organización que tengan por finalidad la interpretación y análisis del entorno para adoptar decisiones estará incluido en nuestro campo de interés.

Recogiendo los distintos enfoques propuestos creemos importante subrayar que la IC tal como la interpretamos en este texto tiene un carácter deliberado y formal, se realiza con continuidad y es reconocida internamente con amplitud en la organización que la practica. Todo ello nos lleva a proponer que: La Inteligencia Competitiva (IC/VT) es un proceso sistemático de búsqueda, selección, análisis y distribución de información sobre el entorno, reconocido y aceptado en toda la organización.

La IC/VT está integrada en la elaboración e implantación de la estrategia así como en la actuación específica de las unidades de negocio, áreas funcionales y departamentos de la empresa con el objetivo de aportar ventajas competitivas tangibles para proporcionar el mayor impacto favorable al progreso de la organización.

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3. El desarrollo de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica en la Comunidad Hispana La Inteligencia Competitiva dentro de las empresas latinoamericanas está logrando una implantación creciente. En España, por ejemplo, existe un mayor conocimiento de la práctica de la IC/VT, no solamente en las grandes empresas sino también en organizaciones de tamaño medio. Aunque todavía es cierto que para muchas empresas la IC/VT es una práctica desconocida, también lo es que podemos hallar multitud de empresas españolas, y latinoamericanas que demuestran haber alcanzado un nivel muy elevado en su ejecución. Un estudio reciente realizado por Tena y Comai, que será dado a conocer a través de “PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva”, demuestra que el nivel alcanzado en materia de IC/VT por parte de las empresas Españolas y Latinoamericanas es ya muy relevante y se está incrementando substancialmente. Este libro demuestra, por medio de los casos expuestos, la amplitud y la variedad que existe en la comunidad hispana en las aplicaciones de la IC/VT, y los diferentes enfoques que se utilizan en empresas e instituciones.

Dentro del marco español, la literatura especializada en Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica nos puede ayudar a comprender las diferentes etapas que esta disciplina ha tenido a lo largo de unos quince años. El volumen de literatura producido en España durante el período de referencia es relativamente pequeño si se compara con otros países. Sin embargo, es posible afirmar que han tenido lugar cambios muy interesantes y que reflejan las perspectivas empleadas por los diferentes protagonistas y el avance logrado en esta práctica empresarial emergente. Algunos de los autores son profesionales que tienen una conexión práctica con la IC, como por ejemplo a través de la consultoría o participación en proyectos europeos. Otros son investigadores involucrados en una actividad propiamente académica. Los avances se han llevado a cabo en una doble vertiente: 1. Por un lado, ha habido un ascenso de la Inteligencia Competitiva como una disciplina “paraguas” para todas las actividades de vigilancia, seguimiento y vigilancia del entorno.

2. Por otro, se ha podido advertir la institucionalización de la Vigilancia Tecnológica en las empresas y organizaciones. Este aspecto se ha visto favorecido a su vez por las normas de calidad que se difunden en la actividad de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).

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Ambas funciones conviven en simbiosis. Este libro demuestra esta doble visión, a través de los ejemplos expuestos por nuestros autores en los capítulos respectivos. Se describen en ellos situaciones en las que los departamentos de I+D+i adoptan la Vigilancia Tecnológica como la actividad que mejor representa su labor de creación de conocimiento tecnológico.

Simultáneamente, para satisfacer los objetivos comerciales y de obtención de beneficios las empresas introducidas en la IC destinan recursos de investigación y análisis a proyectos y tareas de seguimiento relacionadas con los mercados y los competidores. Además, es necesario reconocer que además de servir a la visión y a la estrategia de la empresa, la IC/VT también debe atender a demandas de inteligencia que surgen de las áreas funcionales. No podemos olvidar que la finalidad última es la adopción de decisiones que conduzcan a una posición competitiva más sólida – del conjunto de la empresa.

Creemos que la implantación y de la difusión de ambas vertientes, tanto la IC que la VT, en la comunidad hispana puede ser debida a algunos impulsores clave, como los siguientes: - El progresivo grado de formalización en las implantaciones que se llevan a cabo; derivado de la mayor aceptación de la IC/VT como una práctica reconocida y apoyada en el seno de la empresa, y del mayor compromiso de recursos que se asignan. Esto implica que las labores de IC/VT pueden realizarse manera sistemática y con un conocimiento específico en las tareas rutinarias de búsqueda, análisis y distribución de la Inteligencia en la empresa.

- El número de implantaciones; es decir, la cantidad de empresas que han puesto en práctica o quieren implantar un sistema de vigilancia o inteligencia en la empresa. Aunque no hay actualmente datos disponibles respecto al número de compañías que llevan a cabo la IC/VT de forma sistemática, la percepción que tenemos a partir de indicadores del interés en la misma es que no deja de aumentar las empresas en las que esta práctica se ha introducido.

- El grado de familiarización de los directivos y profesionales acerca de los beneficios que es posible obtener con un sistema de IC.

4. ¿Porqué un libro de casos de Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica?

Este libro presenta varias experiencias de implantación de Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica llevadas a cabo por empresas e

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instituciones en España y Latinoamérica. Hemos creído que el momento es oportuno para un trabajo de esta naturaleza puesto que la práctica se ha propagado con suficiente extensión en los dos ámbitos geográficos que abordamos aquí. Dentro del proceso de difusión de la IC/VT quizá se está produciendo en la actualidad el punto de inflexión que después de una etapa inicial de desarrollo incipiente anuncia una expansión amplia y definitiva en la introducción de esta innovación. Hemos podido comprobar que ya hay experiencias de interés y con una amplia variedad que pueden ser recogidas en un libro como el que presentamos.

Los principales motivos que nos han impulsado a completar este trabajo se pueden resumir en los siguientes.

- El interés en difundir la práctica de la IC/VT en la empresa y organizaciones.

- El creciente numero de experiencias que hemos podido constatar que se están llevando a cabo en nuestro ámbito geográfico de interés y el beneficio que se puede derivar para los profesionales de IC/VT al compartirlas.

- El estímulo al desarrollo de esta actividad, en un momento en que su potencial de expansión es todavía muy amplio.

- Satisfacer una necesidad latente acerca del conocimiento de cómo realizar una puesta en marcha de la IC/VT en la empresa.

- Probar por medio de la variedad de casos presentados que la IC/VT puede emplearse en organizaciones de tamaño y en contextos muy distintos, lo que creemos que prueba posibilidades de utilización en cualquier tipo de empresa.

- Demostrar que la IC/VT tiene un peso cada vez más significativo en los entornos empresariales latinoamericanos, a pesar de que una revisión de la literatura tanto española como latinoamericana no resulta ser tan amplia como en otros países donde posiblemente la IC/VT tiene una historia mas larga.

- Divulgar la práctica de la IC/VT desde la perspectiva empírica.

5. Contenido del libro Los casos que se exponen a continuación prueban que la IC/VT puede ser empleada con provecho por todo tipo de organizaciones. Esta disciplina es muy flexible y puede adaptarse a cualquier necesidad. La única condición irrenunciable es que las conclusiones que se obtengan sirvan para tomar

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decisiones tanto de negocio como estratégicas. A través de los casos que siguen el lector podrá comprobar que la IC/VT se adapta tanto a las pymes como a las grandes corporaciones, así como también organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, universidades, unidades gubernamentales o asociaciones.

El objetivo de este libro es explorar algunas experiencias de implantación de la Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica en diferentes contextos. Por ellos hemos dividido el libro en tres partes. Después del capítulo introductorio, hemos agrupado las experiencias aportadas por nuestros coautores en tres áreas temáticas.

Comenzamos con las experiencias relacionadas centralmente con empresas industriales, es decir, que se dedican a la producción de bienes y que aunque con un sólido enfoque de innovación, pertenecen a sectores de larga tradición establecidos desde hace tiempo.

1. En primer lugar Ferroatlántica I+D, por L. Rey, expone la experiencia de implantación de la Vigilancia Tecnológica a partir de la unidad I+D+i en una empresa mediana española en el sector metalúrgico.

2. El caso siguiente -Metalquimia- preparado por J. Tena y A. Comai, corresponde a una empresa familiar de menor tamaño muy especializada y fuertemente orientada a la exportación. Su fabricación es bajo pedido y su dependencia del entorno es tan manifiesta que la creación de una unidad de Inteligencia Competitiva fue una innovación surgida de forma natural a pesar del tamaño de la empresa.

3. Tolsa, preparado por C. Merino, es una empresa mediana española dedicada a la explotación minera de arcillas en España, África y Argentina, trabajando en un área de consumo muy especializada, y con un compromiso de recursos en I+D+i amplio. Muestra la evolución desde la Vigilancia Tecnológica hacia una apreciación más amplia de las actividades de inteligencia en la empresa.

4. Tau Cerámica ha sido realizado por J. Tena y A. Comai aborda la implantación y consolidación de la IC/VT en una empresa destacada de un sector -la cerámica- con implantación en un área geográfica determinada de España y que ha conseguido una elevada competitividad mundial.

5. Vixía, escrito por R. Corzo, muestra el proceso de implantación y el impacto de un servicio creado desde los poderes públicos locales (autonómicos en este caso) para el apoyo a la innovación tecnológica en las Pymes de su área de actuación, poniendo de relieve el potencial de cambio que tales iniciativas pueden tener en las actuaciones de

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las empresas en materia de IC/VT. El capítulo se completa con dos experiencias concretas de implantación: Coruñesa de Plásticos, S.A. y el Cluster del Sector Naval Gallego.

6. Zanini Auto Grup, por A. Comai y J. Tena, es una empresa familiar dedicada a componentes plásticos para el sector de automoción, especializada en embellecedores de ruedas. La especial aportación de este caso seguramente consiste en la creación de un “laboratorio virtual” para acelerar los procesos de I+D+i, adoptando un enfoque de VT. 7. Por su parte, el caso de Fuerte Hoteles, propuesto por S. Arroyo, describe la actividad de Inteligencia Competitiva al servicio de las actividades innovadoras y de diversificacióon de una cadena hotelera.

La segunda parte del libro recoge las experiencias de empresas que calificamos de tecnológicas por el impacto de la tecnología y del conocimiento en el desarrollo de su labor.

8. Tedial, S.L., elaborado por S. Arroyo y R. Larrosa, trata de una empresa dedicada la digitalización, catalogación y archivo de información audiovisual, que ha incorporado la IC desde sus recientes inicios.

9. Ideko y la Máquina Herramienta, preparado por A. Arrieta, A. Azkarate y N. Aranguren, describe un sistema de IC adaptado a un sector específico: los fabricantes de máquina – herramienta. El ejemplo se concreta en el Grupo Danobat que aglutina la actividad de Mondragón Corporación Cooperativa en ese ámbito. El texto recoge con detalle los elementos del sistema.

10. J. Gómez nos presenta el portal de innovación y conocimiento del grupo Agbar, holding con más de 230 empresas, dedicado a los servicios a la colectividad, especialmente en el ciclo integral del agua.

A través de este ejemplo podemos ver la conexión entre IC y gestión del conocimiento y su impacto combinado en la innovación.

11. Probisa y los Nodos Corporativos de Innovación, elaborado por C. Merino, nos habla de la experiencia de una empresa mediana de aplicaciones especializadas en el terreno de la obra pública – en particular materiales innovadores para el asfaltado de carreteras, naturales o reciclados. El caso nos muestra a través una actividad concreta de la empresa (emulsiones) como puede implantarse la función de IC en apoyo de la innovación.

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describe situaciones muy diversas que tienen en común el propósito de las instituciones protagonistas de los casos que siguen de apoyar a empresas activas en el terreno de la I+D+i.

Estas empresas se enfrentan a entornos competitivos y se apoyan en actividades de IC/VT para conseguir sus objetivos, realizadas con la ayuda o a través de instituciones de diverso tipo, que se detallan en cada capítulo.

12. Así, por ejemplo, el capítulo destinado a exponer la implantación de las actividades de Inteligencia Tecnológica en el Instituto Mexicano del Petróleo, preparado por I. P. Lozano. Se trata de una entidad en estrecha colaboración con Petróleos Mexicanos (Pemex) con la que persigue una alineación integral.

13. El texto sobre la Fundación ASCAMM ha sido preparado por C. Arilla. ASCAMM tiene por finalidad la mejora de la competitividad de las empresas catalanas de moldes y matrices. Realizan labores de I+D+i y apoyo tecnológico, entre otras, para sus asociadas. Resulta, por lo tanto, natural que se haya constituido una Unidad de Vigilancia que sirve tanto a las necesidades de la VT como de la IC de las empresas miembros de la citada Fundación.

14. El caso siguiente sobre el Observatorio Ambiental de IHOBE, escrito por A. Sz. de Cortazar, nos presenta una aplicación de la IC desde una empresa pública creada por el Gobierno del País Vasco (España) para al ejecución de su política medioambiental. La unidad, creada para “recoger de forma sistematizada y flexible” información sobre sostenibilidad y medioambiente, destina su actividad tanto a la propia organización como a clientes de ésta.

15. E. del S. Góngora nos presenta el caso de la Fundación Tabasco A. C., una institución para el desarrollo económico en el Estado de Tabasco, México. La mejora de la competitividad empresarial y el fomento de las exportaciones constituyen su actividad. En el marco de este último objetivo ha creado recientemente una unidad de Inteligencia Comercial y Competitiva, que no descuida la vertiente tecnológica.

16. Unisul, preparado por W. Felix y A. Coimbra nos describe una iniciativa de IC en una universidad brasileña que tiene que hacer frente a importantes cambios en su entorno. Para ayudar a sus decisiones estratégicas crea en 2003 una Unidad de IC, cuyo enfoque inicial y evolución nos describen los autores citados.

17. El capítulo dedicado a Gaiker, de B. Goiricelaya y N. Sadaba, nos ofrece, como indica el subtítulo del mismo, una panorámica de la implantación de la actividad de IC/VT en un parque tecnológico

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desde la creación previa de un centro de documentación.

18. Finalmente, el capítulo destinado a “Salvem l’Ampordá” de A. Comai y J. Tena, nos presenta la actividad de seguimiento del entorno desde una plataforma cívica, es decir una organización sin ánimo de lucro de carácter voluntario, cuyo objetivo es vigilar las actividades urbanísticas en una zona del noreste de España con fuerte presión de la industria de la construcción.

Con este ejemplo queremos sugerir, al cerrar el libro, las posibilidades de aplicación tan amplias que la IC y la VT tienen en todo tipo de organizaciones.

6. Algunas consideraciones finales Sin ánimo de agotar todas las conclusiones que pueden extraerse de la lectura de los capítulos que siguen, tan diversos como sugerentes, nos permitimos destacar algunas reflexiones que creemos pueden extraerse del conjunto de los mismos.

- No es posible subestimar la importancia -enorme- que tiene la IC/ VT para la innovación y en apoyo a los procesos de I+D+i en las empresas.

- Las empresas medianas españolas han hallado en el apoyo de instituciones públicas de soporte a la I+D+i y de Universidades y otros centros de investigación un medio para beneficiarse de las ventajas que ofrece la IC/VT, superando por medio de dicha ayuda las limitaciones de su menor tamaño relativo. Tomando como referencia el ejemplo de otros países podemos concluir que instituciones públicas pueden cubrir las limitaciones que tienen debido a su tamaño de las Pymes para utilizar la IC/VT. - Puede constatarse un impacto muy relevante del empleo de TI en cuanto a las fuentes de información, pero la incidencia en la IC/VT es aún mayor en cuanto a la detección y sistemas de alerta temprana, almacenamiento, clasificación de información y difusión de información y análisis.

- La creación de una unidad independiente de IC/VT es un punto de partida para el reconocimiento organizativo de la función, y permite una asignación de de recursos y personas a las tareas correspondientes; el grado de “formalizacion” que todo ello permite en tiende a asegurar

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el establecimiento permanente de la IC/VT y su contribución más efectiva al logro de los propósitos de la organización.

La conexión entre IC/VT y la gestión del conocimiento surge en varios de los casos que presentamos. Nos sugiere alguna pregunta: ¿És la IC/VT un instrumento de almacenamiento y preservación de conocimiento o un es fundamentalmente un vector de creación de conocimiento? Su necesaria proximidad a los decisores ¿No pone acaso a la IC/VT en una categoria diferente?

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PRIMERA PARTE

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Ferroatlantica I+D: Experiencia de una Unidad de Vigilancia Tecnológica Por Lara Rey Vázquez

1. Introducción Ferroatlántica S.L., es una empresa creada en 1992 de capital 100% privado y español, perteneciente al Grupo Espacio. Tiene fábricas en Galicia (A Coruña, Cee y Dumbría), Cantabria (Boo de Guarnizo), Aragón (Monzón) y Venezuela (Puerto Ordaz) cuya dirección se centraliza en Madrid. La empresa cuenta a día de hoy con unas 600 personas en plantilla.

Ferroatlántica es la única empresa española que se dedica a la fabricación de ferroaleaciones y la primera en la Unión Europea. A finales del año 2004 ha adquirido el 100% la división de ferroaleaciones de Pechiney Electrometallurgie (PEM), grupo francés integrado en la canadiense Alcan.

Con esta compra Ferroatlántica duplica su tamaño, añadiendo fábricas en Francia y en Sudáfrica y pasando a tener 1.300 empleados.

Las ferroaleaciones son aditivos que se agregan al acero para darle unas mejores propiedades físicas y el silicio metal (que aunque no es una ferroaleación, se considera como tal por hacerse en un horno de arco sumergido) se usa para alear con el aluminio, para hacer siliconas o paneles solares. Se trata de una industria básica, es decir, partiendo de unas materias primas se fabrica un producto semielaborado que se comercializa como aditivo o aleación de otros productos.

En este Grupo se integra Ferroatlántica I+D que tiene como objetivo fundamental desarrollar y coordinar la actividad investigadora del grupo, aunando esfuerzos en una línea común.

Ferroatlántica I+D fue creada en 1994 con el objetivo de comercializar la tecnología patentada de un proyecto de investigación, que se llevó a cabo en la Fábrica de Sabón, en Arteixo (A Coruña).

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Con este proyecto se desarrolló un revolucionario electrodo que cambiaría radicalmente los costes de producción del silicio metal.

Ferroatlántica I+D gestiona la inversión del 1,1% de la facturación de Ferroatlántica S.L. en proyectos de I+D. Su principal fuente de ingresos es la venta de tecnología y el cobro de royalties, que se refleja en las patentes que posee.

El personal de Ferroatlántica I+D actúa como coordinador y en su caso también responsable de los proyectos de innovación desarrollados conjuntamente con los propios técnicos de la compañía y demás personal de las fábricas, que aportan su dedicación y experiencia diaria como mejor garantía de buen funcionamiento futuro.

En los últimos años Ferroatlántica I+D ha mantenido una estrecha colaboración con la Universidad y otros Centros Públicos de Investigación principalmente en Galicia, participando en muchos programas de investigación existentes tanto a nivel regional, nacional y europeo.

2. Necesidad de una unidad de Vigilancia Tecnológica La Vigilancia Tecnológica es la forma organizada, selectiva y permanente, de captar información del exterior, analizarla, y convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (Palop y Vicente, 1999).

La Inteligencia Competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene como objetivos la búsqueda de la “buena” información del entorno externo de la organización, y luego la convierte en un producto inteligente para la toma de decisiones”.

La orientación de las actividades de IC hacia las áreas de ciencia y tecnología da lugar a la Inteligencia Tecnológica o IT (Rodríguez y Escorsa, 1998), Inteligencia Técnica (Technical Intelligence) o Inteligencia Técnica Competitiva (Competitive Technical Intelligence, CTI) para la escuela Americana (Ashton y Klavans, 1997). La IT está relacionada con el seguimiento y análisis estratégico de los avances científicos tecnológicos.

Este concepto implica “el conocimiento del entorno externo e interno de la empresa, aplicado a los procesos de toma de decisiones con vista a la generación de ventajas competitivas para la misma” (Stollenwerk, 1998).

La necesidad de incorporar la Vigilancia Tecnológica o de establecer una unidad/centro de inteligencia en la empresa nace de la exigencia de saber que es lo que pasa en el entorno más próximo. Cada vez hay más sobreabundancia

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de información y cada vez hay que dedicar más tiempo a evaluar lo que es válido de lo que no tiene valor. Esto se une intrínsecamente a que una empresa dedicada íntegramente a la I+D tiene una enorme necesidad de información, generada en parte, como parte inseparable de los proyectos que lleva a cabo.

Para Ferroatlántica I+D la VT es poder disponer, de manera continuada, de la información necesaria sobre cualquier tema que en ese momento se esté tratando. Es decir, poder contribuir con información, que de soporte y fundamente la resolución de temas propios de I+D.

3. La idea, el inicio y la puesta en marcha del servicio El Centro de Innovación y Servicios (CIS-Galicia) es un centro tecnológico de carácter horizontal, ubicado en la ciudad de Ferrol (provincia de A Coruña), cuya actividad se extiende a todos los sectores empresariales, tanto industriales como de servicios El planteamiento global es el de orientación a la demanda empresarial, dando respuesta a las necesidades reales de la empresa gallega en materia de innovación, con una clara vocación de servicio hacia las pymes, actuando tanto con las empresas individuales como con asociaciones empresariales o sectoriales y entes pertenecientes a la Comunidad Autónoma de Galicia Una de sus áreas más relevantes es el Servicio de Información Estratégica. Su actividad principal es ofrecer a las empresas gallegas servicios de información con una gran carga de valor añadido.

3.1 Colaboración entre el CIS-Galicia y Ferroatlántica I+D Como casi todo, en el mundo de la I+D, la relación entre el CIS y Ferroatlántica I+D comienza un poco por casualidad. El director de Ferroatlántica I+D se puso en contacto con el Servicio de Información Estratégica para un petición específica de información. A partir de ahí se empieza a establecer una relación que culminaría con la firma del convenio de colaboración.

En dicho convenio (año 1999), se recogen las líneas básicas de actuación para abordar un proyecto de gestión y alimentación de un servicio de información “a medida”, con los siguientes objetivos prioritarios: 1. Disponer de un agente personal de información en el CIS que le permita obtener la información de anticipación necesaria para la toma de decisiones.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio 2. Identificar: - Nuevos mercados y oportunidades de negocio.

- Competidores actuales y futuros.

- Amenazas potenciales que puedan suponer cuotas de mercado.

3. Conocer el entorno normativo.

4. Ayudar a decidir la dirección del programa de I+D y su estrategia.

5. Detectar duplicidades de I+D y desarrollo.

El Servicio de Información Estratégica del CIS-Galicia gestionaría los servicios derivados de la ejecución del proyecto, concretándose en las siguientes acciones: 1. Elaboración del perfil de necesidades de información en la empresa.

2. Selección continua de las fuentes de información disponibles en el mercado que respondan con pertinencia a las necesidades expresadas en el perfil.

3. Navegación y búsquedas (simples y complejas) en bases de datos y fuentes seleccionadas sobre: - Importación /exportación de las ferroaleaciones (ferrosilicio o ferromanganeso).

- Normativa.

- Patentes.

- Información económica-financiera del sector.

- Oportunidades de negocio.

- Políticas públicas.

4. Análisis y tratamiento de la información recuperada: resúmenes, news, y edición páginas html.

5. Almacenamiento en base de datos de los movimientos de importación y exportación de las ferroaleaciones en los mercados de interés.

6. Integración en web de la información generada con actualización mensual (esto fue en un principio, posteriormente fue de actualización casi diaria).

7. Proceso documental de los fondos de la empresa.

8. Poner a disposición de Ferroatlántica I+D una persona con dedicación completa al proyecto, y a tiempo compartido entre las instalaciones del CIS y Ferroatlántica I+D. La idea consistía en desarrollar un sistema de gestión de la información “a medida” que cubriera las necesidades de información de Ferroatlántica I+D

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y que posteriormente llegara a todas las fábricas del grupo. Debería tener un sistema de alimentación recíproco. Y lo que era más importante, que el valor añadido que se le diera a esa información no se perdiera entre montañas de papeles encima de una mesa.

Debería poner a disposición de todos, una serie de información, muy específica, de mucho valor, de manera que se llegara a la creencia, de que todo lo importante que hubiera en el sector se tuviera localizado, y que incluso, llegara a cada usuario en particular lo que fuera de su interés.

Ferroatlántica I+D es el tipo de empresa que ve la información como uno de sus activos principales y su crecimiento no sólo depende del balance económico anual, sino también de los flujos de información y del valor añadido de la misma.

Como afirma Soy Aumatell (2003) en su libro “existen una serie de atributos teóricos que aportan valor a la información: facilidad de uso, capacidad de eliminar ruido, calidad, adaptabilidad, ahorro de tiempo y costes(...). Entendemos como una información de valor añadido, aquella información enriquecida y directamente utilizable que nos permite responder a una acción determinada con rapidez”.

Con todo esto, Ferroatlántica I+D sabía lo que se quería, pero sin una experiencia clara en este campo, necesitaba la ayuda de alguien que con el bagaje suficiente tutorizara este proyecto.

3.2 El inicio del proyecto El mundo de las ferroaleaciones es un sector donde todos se conocen y donde cada uno sabe lo que está haciendo su competidor. Lo que se intentó evitar, es lo que Ferroatlántica había hecho. Sorprender a las grandes multinacionales con una patente única que había revolucionado la fabricación de silicio metal.

El punto de partida fue intentar establecer en un esquema los puntos fundamentales de interés por donde se empezaría a focalizar el desarrollo. El sistema de información se planteó como si Ferroatlántica I+D fuera una pyme (y de hecho por estructura, numero de trabajadores, volumen de información se podría estar pensando en una pyme) para después extrapolarlo al Grupo Ferroatlántica Las reuniones entre el personal de Ferroatlántica I+D y el personal del Servicio de Información Estratégica del CIS-Galicia, fueron intensas y continuas a lo largo de unos dos meses. Se hizo un pequeño equipo de trabajo para ver que necesidades tenía Ferroatlántica I+D y poder realizar así un diagnóstico de necesidades de información. Este diagnóstico es la parte más

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difícil y al mismo tiempo la más importante de este tipo de proyectos.

Se focalizaron las necesidades y se realizó un primer boceto de lo que podría ser el esquema fundamental del esqueleto del sistema, aunque en ese primer momento, todavía no se estaba descendiendo a las necesidades de usuarios individuales. En las reuniones se tuvieron en cuenta varios puntos importantes: - Como se gestiona la documentación interna (flujos).

- Como se satisfacen las necesidades /carencias de información.

- Entrevistas personales con las personas implicadas directamente en el proyecto.

- Propuestas e ideas de cada reunión. Es decir, muchas veces son mucho más importantes las ideas que se exponen de una manera poco formal y que no se recogen de la forma debida. Incluso suele ocurrir que las ideas más frescas y originales no se dicen en el tiempo de la reunión, sino que se desarrollan o en el descando o incluso en una comida posterior.

El esquema básico que se hizo después de estas reuniones está resumido en la tabla 1. Este esquema, se ha ido perfeccionando y mejorando a lo largo del tiempo hasta llegar a un desarrollo completo y complejo, que tiene la flexibilidad de ir creciendo y modificándose sin que por ello el sistema se resienta.

A día de hoy, el sistema se encuentra en una nueva fase de expansión y adaptación a los cambios, que como consecuencia de la compra de Pechiney Electrometallurgie, se están produciendo. Simplemente el hecho de que la empresa que se ha adquirido sea del tamaño de Ferroatlántica, da una idea de la envergadura de la expansión. Por todo ello, en un principio, se había pensado en desarrollar un sistema paralelo; entre otras cosas por la diferencia del idioma. A día de hoy, esta filosofía no ha cuajado y se está intentando intragralos en el sistema. Para ello se han abierto nuevos apartados y se ha cambiado el sistema de identificación de usuarios. De esta forma ahora se identifica por el nombre y el lugar de trabajo para permitir o denegar el acceso a determinadas zonas.

3.3 La puesta en marcha El diseño definitivo se plasmó en un sistema en formato web en la intranet del Grupo con las siguientes características:

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- Un sistema de sencillo manejo que no requiere grandes conocimientos de programación.

- Barato porque la intranet estaba en esos momentos “infrautilizada” - De fácil mantenimiento como se puede derivar del mantenimiento que requiere un pequeño servidor web.

- Con una estructura flexible, pero con cuatro o cinco grandes apartados fijos, que aún hoy en día, cinco años después se siguen manteniendo.

Con estas características básicas, se estructuró la información en unos apartados, asociados a una base de datos de fácil manejo. Con una actualización casi diaria, durante un período llamado “piloto” el Servicio de Información Estratégica del CIS-Galicia, puso a un técnico documentalista al frente de este sistema.

Al mismo tiempo, se trató de ir dándole contenido al fondo documental.

A través del Director General de Ferroatlántica I+D se realizaron peticiones a

INFORMACIÓN GENERAL Dossier de prensa (prensa nacional e internacional).

Boletines sectoriales (USGS o Metal Bulletin).

Reglamentación /Normativa (eléctrica, medio ambiente o fiscal).

Ayudas I+D. Eventos/Formación.

INFORMACIÓN ECONOMICA (Vigilancia del Entorno) Información de mercado.

Empresas de interés.

Otras estadísticas e informes sectoriales.

Transferencia de Tecnología.

INFORMACIÓN INTERNA Biblioteca digital.

Patentes.

Catálogos/Revistas.

INFORMACIÓN PUNTUAL BD especializadas.

Otros recursos de información.

Tabla 1 - Esquema básico que surgió de estas reuniones.

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las fábricas a través de llamadas telefónicas o correos electrónicos tratando de explicar a cada uno de los directores de fábrica el proyecto que se pretendía llevar a cabo y la importancia de las contribuciones de cada uno. De esta manera todas las fábricas, comenzaron un envío de documentación técnica que había que organizar.

Así nació una “biblioteca virtual” con más de 1.500 referencias en texto completo (patentes, artículos, presentaciones o catálogos) que se pusieron a disposición de todos a través de la web, con un formulario de búsqueda y la posibilidad de visualizar la referencia con un breve sumario y la posibilidad de poder descargar el artículo en formato pdf.

Finalmente la estructura básica que se adoptó, fue una fusión entre la estructura autónoma y la estructura de red (Merino, 2003).

4. Fuentes de Información: ¿Cómo se alimenta un sistema de este tipo?

Se ha pasado de pensar en internet como la solución a todos los problemas, a utilizar internet como un mero instrumento de trabajo (más atractivo o sencillo). Muchas veces, incluso, no se valora en su justa medida y se infrautiliza.

No se piensa que hoy por hoy, en la red de redes, está prácticamente todo. El problema no es ya buscarlas, sino hacer una discriminación y valoración de lo que resulta útil o superfluo. Para ello la colaboración del documentalista y la persona encargada de cada área en concreto, ayudará a valorar las informaciones en su justa medida. Y pasado un tiempo la localización de información se hará sin ruido y con una gran efectividad.

A esta fuente hay que añadirle las fuentes documentales de la propia empresa y hacerlas congujar en un puzzle, para que se complementen entre si, dando mucho más valor añadido a la información.

Como dicen Escorsa y Maspons (2001) “La identificación de las tecnologías más interesantes y la decisión de desarrollar competencias tecnológicas exigen la disponibilidad de una información exhaustiva acerca del entorno tecnológico de la empresa. Las principales fuentes de información que pueden alimentar la función de Vigilancia Tecnológica son: 1. los contactos directos personales con los competidores, proveedores, centros de investigación o universidades.

2. la participación en coloquios, congresos y otras manifestaciones científicas.

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3. las revistas especializadas.

4. las patentes como sistemas de información ya que reflejan cuales son las grandes tendencias tecnológicas y las bases de datos.

El servicio proporciona y al mismo tiempo se alimenta de tres tipos de información: información interna, patentes e internet. A continuación se describirán cada una.

4.1 Información Interna - Información que proporcionaron las otras fábricas (red de contactos): - Artículos propios (originales).

- Solicitudes de patentes propias (borradores).

- Memorias de proyectos.

- Documentación de congresos.

- Boletines (de los que ya había suscripción).

- Revistas (de las que ya había suscripción).

- Catálogos.

- Actas de congresos.

Es, sin lugar a dudas la parte más valiosa de la información y es la que más desorganizada y dispersa estaba. Se ha organizado en grandes áreas tematicas y con diferentes niveles de acceso. Esta información conforma el corazón del sistema.

Informes, presentaciones, artículos propios, patentes o normativa interna se han ido introduciendo poco a poco. En paralelo, se ha organizado un fondo bibliográfico compuesto por monografías, revistas especializadas, actas o catálogos, que han sido proporcionados por las diferente fábricas, conformando así una biblioteca organizada con un formulario en línea para realizar búsquedas de los registros que la integran; con la posibilidad de pedir en préstamo la publicación y con la disponibilidad de descarga en texto completo de la gran mayoría de los artículos Los boletines sectoriales a los que estaba suscrita la empresa se han ido cambiado, en la medida de lo posible, a suscripción electrónica para que de esta manera lleguen a todos, sin necesidad de realizar tediosas copias en papel como se hacia anteriormente.

4.2. Patentes Las patentes han sido siempre una fuente de información cotizada, compleja y no siempre localizable (los títulos de las patentes muchas veces de manera

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intencionada, no reflejan el contenido real y además muchos países no tienen accesible de una manera clara el acceso a sus bases de datos).

Tener acceso a ellas ayuda a conocer el estado de la técnica, ayuda a no duplicar investigaciones (con el gasto que puedan suponer), resuelven problemas concretos, detectan nuevas tecnologías que aún no han sido publicadas, y ayudan a localizar socios. Todo esto unido a la vigilancia de la competencia, permite realizar un análisis de mercado y de tendencias muy completo.

Como fuente de información principal en la Vigilancia Tecnológica, las familias de patentes y su clasificación internacional, así como las labores de difusión que se están haciendo, han acercado a las empresas una documentación muy valiosa. Hay que pensar que la patente es la primera publicación de una invención (no ha sido publicada antes en ningún otro medio) e identifican de una manera clara al inventor y al titular.

La búsqueda, selección y organización de patentes es quizá una de las tareas que más tiempo lleva y en la que se involucra a más gente. En el equipo de Ferroatlántica I+D esta búsqueda está coordinada por el Director para que no se dupliquen trabajos. Es una parte tan fundamental de la I+D, que la asignación de recursos es mayor.

Un vez localizada una patente, se lee, se trata de identificar lo mas significativo haciendo un resumen y se enlaza con otras patentes que ya estén en la base de datos, de manera que las opiniones sobre ella, así como los enlaces con otras patentes que tengan una temática similar o un proceso parecido estén enlazadas entre si. Esto genera una riqueza de conocimiento que no tiene precio.

4.3 Internet Para las búsquedas puntuales de información, así como para la información que requiere una mayor elaboración se utilizan fuentes disponibles en internet.

En la mayoría de los casos se intenta encontrar la información en fuentes gratuitas, aunque no se descartan las fuentes de pago.

Internet también dispone de una serie de “herramientas” que facilitan está localización de información.

Utilidades como CDTracker, Alertas de Google news, TracerLock, Avisaboe, Copernic, Spypress, HuginOnline y alertas vía correo electrónico (Enervia, Energuia, Ayudas.net, Energias-Renovables, Titulares, Redaccion Aimme o Madri+d) boletines gratuitos (UNESA o CNE) facilitan enormemente esta tarea.

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En la tabla 2 se enumera una pequeña muestra de fuentes utilizadas por Ferroatlántica I+D. Son fuentes claramente enfocadas a un determinado sector y por lo tanto muy específicas. Se han omitido fuentes básicas tipo buscadores y directorios por ser de todos conocidas.

Fuentes para buscar referencias bibliográficas Phycisfinder

http://www.physicsfinder.org/

Scirus – Scientific information

http://www.scirus.org

American Chemical Society Publications

http://pubs.acs.org/journals/iecred/ index.html

The internet guide to engineering, mathematics and computing

http://www.eevl.ac.uk/

Fuentes sobre ferroaleaciones USGS Geological Survey

http://www.usgs.gov/

Metal Bulletin

http://www.metalbulletin.com

Mining Journal

http://www.mining-journal.com/ index.asp

European Association of Metals

http://www.eurometaux.org

European Powder Metallurgy

http://www.epma.com/

Metal Pages

http://www.metal-pages.com

Fuentes de Patentes Oficina Española de Patentes

http://www.oepm.es

Buscador de Patentes de química

http://www.chemedia.com/p_ patentes.htm

Oficina Brasileña de Patentes

http://www.inpi.gov.br/pesq_patentes/ patentes.htm

Oficina Norteamericana de Patentes http://www.uspto.gov/web/menu/ search.html Fuentes Información Económica

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Instituo de Comercio Exterior

http://www.icex.es

Oficina europea de Estadísticas

http://europa.eu.int/comm/eurostat/

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Datos de importación y exportación que ofrecen las Cámaras de Comercio

http://aduanas.camaras.org/

Oficina Comercial Inglesa

http://www.tradeuk.com/

Hugin Online

http://www.huginonline.com/

Información General Información sobre el sector eléctrico http://www.unesa.es/index.htm Diario Económico

http://www.economist.com/

Cinco Días

http://www.cincodias.com/

Tabla 2 - Pequeña muestra de fuentes utilizadas por Ferroatlantica I+D. El procedimiento de búsqueda de esta información se resume en este esquema, aunque no todos los pasos son de obligado cumplimiento (véase Figura 1).

5. La Consolidación Han tenido que pasar varios años, para poder afirmar, que el porcentaje de utilización es elevado. No ha sido fácil “enganchar” a los usuarios a este servicio y en más de una ocasión se ha tenido que demostrar que este servicio no es una moda pasajera. La “cultura de internet”, poco implantada en un principio, fue poco a poco haciéndose un hueco.

Las alertas periódicas tuvieron la finalidad de hacer de “gancho”. Acertar con la información es quizá lo más importante. Saber que es lo que cada usuario necesita, cuando el usuario no es capaz de sintetizar sus necesidades es lo que quizá mejor se he hecho y de aquí principalmente viene el éxito.

Ahora, cuando el sistema funciona, y ha crecido de forma cuantitativa en número de usuarios y carga de información, es cuando se puede decir que aunque es difícil cuantificar sus beneficios dentro del balance anual de la empresa, se tiene constancia de que la desaparición del mismo tendría pérdidas visibles dentro de la estrategia de la empresa.

Para controlar que nivel de aceptación tienen entre los usuarios, que partes son más interesantes y que partes han quedado obsoletas, se realiza un seguimiento individual de todos los usuarios.

En una base de datos se recoge los perfiles de cada uno de ellos, teniendo un informe preciso de que es lo que les interesa, en que contribuyen y por supuesto, con que periodicidad acceden al servicio.

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En paralelo se ofrece un servicio de información “a medida” que intenta mantener actualizados a todos los usuarios que en un determinado momento, hicieron llegar sus necesidades. No tanto una alerta en concreto, sino un seguimiento más elaborado de determinada información.

Por supuesto, la utilización del correo electrónico para las novedades, las peticiones de información, el envío de alertas, se hizo desde un principio. Las búsquedas puntuales de información se detallan en un informe, donde se intenta aportar siempre un poco más de lo que el propio usuario pide, para de esta manera mostrar que posibilidades hay.

“La Hoja del Lunes” es un boletín electrónico que se envía a los usuarios de la web con las últimas novedades semanales. Ha tenido una gran aceptación por contener breves comentarios, que sintetiza de manera objetiva, la última información incluida en la web.

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Figura 1 - Esquema de proceso de búsqueda.

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6. Situación actual y reflexiones Para Ferroatlántica la implantación de este sistema supuso, en muchos casos, un cambio en los hábitos de trabajo. Pasar del “documento en papel” al “documento electrónico” lleva implícito la utilización y el manejo de una serie de herramientas que antes estaban infrautilizadas.

El cambio de cultura llegó incluso a los propios usuarios que pasaron de hacer una vigilancia para si mismos, donde las novedades de un determinado evento, de un congreso o de una feria, quedaban estancadas encima de la mesa del despacho de esa persona, a una vigilancia donde esta información se comparte, donde los catálogos o los libros de ponencias de congresos se ponen a disposición de todos.

Dentro de la estrategia que sigue la empresa en el marco de sus proyectos de I+D, esto ha supuesto una elaboración de planes estratégicos fundamentados siempre en la vigilancia que se hace del entorno. Las tendencias de I+D son atentamente vigiladas y en base a ello se realiza la planificación.

Muy relacionado con esto, también es la desaparición de “la sensación de incertidumbre” a la hora de tomar unas decisiones u otras. Estar informado sobre un tema implica una mejor toma de decisiones, sin tener la sensación de que se va a ciegas.

El ahorro de costes, tiempo y el gran valor añadido de tener creada una “estructura de información” con unos cauces claramente definidos contribuye a una seguridad a la hora de embarcarse en un nuevo proyecto (se puede prever una línea de investigación nueva sin temor a investigar algo que ya está en el mercado). Se podría pensar que en el éxito de este servicio han intervenido los siguientes factores: - El apoyo incondicional de la alta dirección, con implicación directa y práctica en el proyecto.

- El Director General de I+D tenía una idea muy clara de cuales eran las necesidades.

- Es una empresa en continua evolución.

- Se trabaja dentro de estructuras muy flexibles a los cambios.

Finalmente comentar que es evidente que la sensación de que nos desborda la información y la incapacidad de ingerir el cúmulo de nuevos conocimientos alcanza todos los niveles de la sociedad. El miedo a quedarnos desfasados el conocer el precio del desconocimiento agobia actualmente a las empresas. Al mismo tiempo que crece el volumen de información se desarrollan las técnicas para intentar procesarla. En esta vertiginosa carrera hay que conservar la calma

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y emprender una labor de gestión de la información, que poco a poco nos ayude en nuestras tareas diarias, y que se integre de manera clara en nuestro quehacer cotidiano.

Una empresa que tenga acceso a información valiosa para su competitividad, en una forma oportuna y adecuada; que cuente con una cultura en la que se promueva la discusión, y donde los miembros clave de la empresa mantengan contactos con fuentes externas de información; y más importante aún, que pueda transformar esta información en un producto “inteligente”, es decir, que brinde resultados de alto valor estratégico, verá incrementada significativamente sus posibilidades para obtener innovaciones exitosas.

Esto lleva tiempo, pero los resultados hacen atractivo emprender el proyecto. Ir poco a poco cambiando las estructuras de la información para que esta fluya de forma “natural” y que con ella se vaya creando al mismo tiempo “conocimiento”, le da un valor añadido al trabajo diario.

Pasar de ser un servicio marginal en los primeros pasos del proyecto, a ser una pieza motriz del engranaje de la comunicación entre las diferentes fábricas.

Así se resumiría la situación actual del servicio. Ha crecido en número de usuarios y en la calidad de los mismos. El grado de exigencia es mayor, ahora que un principio todo influido por el mayor conocimiento del sistema.

De todas formas, aún no estamos en situación de valorar los cambios y la integración que se están llevando a cabo, para poder ofrecer a los nuevos usuarios el servicio (Ferroatlántica ha adquirido la división de ferroaleaciones de Pechiney Electrometallurgie en junio del 2005. Con esta compra Ferroatlántica pasa a duplicar el personal y las fábricas. De la misma manera este servicio, deberá adaptarse a los nuevos usuarios).

Referencias Ashton, B. W. y Klavans, R. A. (1997). Keeping Abreast of Science and Technology: Technical Intelligence for Business. Columbus OH: Batelle Press.

Escorsa, P. y Maspons, R. (2001). De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva. Precinte Hall.

Merino, C. (2003). “El papel de la gestión de la información en la estrategia organizativa”. Revista Madri+d, Número 17, junio- julio.

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El departamento de “Inteligencia” en Metalquimia S.A. Por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai1

1. Introducción Metalquimia S.A.2 es una empresa de desarrollo de tecnología, de servicios y de fabricación de maquinaria para el sector cárnico, especialmente para la obtención de productos curados cocidos (por ejemplo, jamón cocido). Es una empresa de propiedad familiar fundada en 1971 y de unos 70 empleados en la actualidad. Está dirigida por la segunda generación en este momento y se encuentra ubicada en Girona.

La empresa facturó casi quince millones de euros en el año 2002 y tuvo unos resultados después de impuestos de un millón trescientos mil euros.3 Exporta a más de 80 países un 85% de su facturación. Metalquimia está fuertemente orientada a la innovación y como apoyo a la misma concede gran importancia a la obtención sistemática de información de las necesidades del mercado y de los competidores, así como a los avances técnicos y científicos que son relevantes para su actividad. La empresa invierte el 11% de su facturación en I+D+i y ocupa estas labores hasta el 30% de la plantilla.

Metalquimia se considera actualmente líder mundial de tecnología y maquinaria para la fabricación de productos cárnicos cocidos. También proporciona servicios a sus clientes, como ingeniería y diseño de plantas llave en mano, fabricación de maquinaria bajo pedido, estudios de marketing y análisis de mercados. Dispone de planta piloto propia para el desarrollo de nuevos productos cárnicos y pruebas para clientes. La empresa considera su sede central como un centro de investigación y de tecnología de la carne.

Su modelo de negocio incluye un enfoque de actividades integradas en la empresa de alto contenido o aportación de valor y de carácter sensible desde el punto de vista competitivo, como: I+D, industrialización (diseño de maquinaria y equipo, y del proceso de producción), montaje y control de calidad, y servicio técnico y tecnológico a los clientes. Por otro lado, la empresa compra a otros los servicios que no aportan valor significativo y la

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fabricación de piezas y componentes. Utiliza más de 40 talleres que realizan las tareas indicadas como subcontratados, reservándose Metalquimia el montaje final.

La empresa ha obtenido resultados destacados en materia de innovación, habiendo logrado el reconocimiento público por sus numerosas patentes y por la introducción de innovaciones y nuevos productos que han sido un factor esencial en su crecimiento y consecución de beneficios.

2. El centro en la actualidad El centro está posicionado como órgano independiente en la empresa. Su función principal es la coordinación de las actividades de gestión de la información en los departamentos de Metalquimia. El departamento de Inteligencia ha nacido para tratar de satisfacer las necesidades de información en la empresa, implantando o mejorando aquellos procesos que tienen mayor prioridad estratégica. Por ejemplo, los departamentos técnico, de producción o comercial gestionan de manera autónoma su propia información acerca respectivamente de los productos cárnicos disponibles en el mercado, de las patentes, de los competidores o de los precios e innovación técnicas de otras maquinarias.

El departamento de Inteligencia tiene la misión de organizar e implantar también las actividades de la función de inteligencia en la empresa.

Anecdóticamente se eligió la denominación de inteligencia “porque este término está mas relacionado con la capacidad de adaptar procesos y técnicas que permiten mejorar nuestro conocimiento acerca de la empresa y de nuestro entorno de negocio”... “El objetivo del departamento de inteligencia es establecer las bases de datos formales y estructurarlas de modo que otros departamentos desarrollen los hábitos de trabajo y que puedan realizar autónomamente la gestión de su propia información”. El departamento de Inteligencia considera clave que cada departamento se acostumbre a gestionar su propia información.

En la actualidad el centro de Inteligencia emplea 3 personas a tiempo completo. El Director de Inteligencia se ocupa de las actividades de coordinación del centro y de promover las nuevas iniciativas y proyectos de la empresa. Además la empresa emplea a un experto en hardware y a un responsable de la calidad y de la comunicación en la empresa. Este último se ocupa también de los contenidos de la intranet (webmaster). A este grupo habría que añadir la dedicación parcial de personas de otros departamentos que

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realizan tareas de recuperación, archivo, análisis y difusión de la información, siendo el departamento un centro de coordinación.

Esta estructura plana permite mantener al mismo nivel a otros departamentos y al departamento de Inteligencia. Los clientes de este grupo son los mismos departamentos que producen y a su vez consumen la información producida por ellos mismos o creada por otros departamentos.

A este grupo hay que añadir la dirección general que contribuye también a la generación de información especialmente en temas de innovación. Los principales usuarios de la inteligencia en la empresa son los diversos ámbitos de dirección: general, comercial, producción, técnica y tecnológica.

3. Iniciación La actividad de Inteligencia de Metalquimia se inició con una labor de Vigilancia Tecnológica principalmente centrada en la recuperación de información acerca de productos cárnicos (al principio jamón cocido). En 1989 se empezó a estructurar toda la información que estaba relacionada con la ciencia de la carne a través un sistema electrónico de archivo basado en una base de datos. En 1992 Metalquimia montó su propia base de datos que recopilaba artículos completos escaneados y que se seleccionaban desde los sumarios del “Food Science Technology Abstract”. El director de la unidad, Llorenç Freixanet, recuerda que “leíamos sistemáticamente estos resúmenes que estaban recopilados en los libros de la y cuando detectábamos un tema de interés íbamos pidiendo una copia de los artículos a la “British Library”. El seguimiento se realizaba mensualmente. Esta necesitad surgió fundamentalmente por iniciativa del departamento tecnológico. A esta base de datos se incorporaba también información interna que provenía de los departamentos, cuyos informes se archivaban anteriormente a mano.

Desde 1999 el departamento ha tenido un papel clave en el trabajo de informatizar los sistemas de información con el objetivo de mejorar la información interna acerca de los procesos de la empresa. La necesidad de definir los costes de maniobra de la empresa con mayor exactitud surgió como una consecuencia de la mayor presión del mercado para la reducción de los precios de las maquinarias ya que los precios de la competencia se reducían progresivamente. Fruto de este análisis surgió la necesidad de implantación de un software ERP de gestión que integrara ventas, compras, fabricación y contabilidad cuya puesta en marcha definitiva substituyendo a los sistemas antiguos se realizó con el inicio del año 2000.

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El estudio de las patentes se introdujo en el centro de Inteligencia de Metalquimia en el 2001, siendo la gestión llevada a cabo directamente por el Departamento de Inteligencia. Se efectúa un seguimiento de las patentes y se genera un boletín mensual acerca de la situación de la competencia y de otros elementos de interés que se envía a la dirección general. En 2003 la información de los clientes y de la competencia pasa a ser manejada con la ayuda de una herramienta de CRM. En la actualidad, la biblioteca de empresa de Metalquimia cuenta con información electrónica así como con documentos en papel. Por ejemplo, el centro de inteligencia tiene a su disposición varias bases de datos con más de 5.500 artículos escaneados acerca del jamón cocido, catálogos acerca de la competencia, maquinas auxiliares, índices de los libros, todos estos asociados a palabras claves. Por lo que se refiere a las revistas Metalquimia recopila más de 50 revistas que tratan información acerca del sector, su automatización y la fabricación en todo el mundo. Una parte de estas (15) se distribuyen regularmente a una lista de suscritos internos que tienen la tarea de detectar novedades.

4. Los componentes de la IC en Metalquimia La empresa se define a veces como “un centro de inteligencia al servicio de las compañías cárnicas.” No es de extrañar que como apoyo a su fuerte orientación a la innovación la empresa haya desarrollado una práctica pionera en nuestro país en el área que nos ocupa. El proceso de Inteligencia Competitiva y de Vigilancia Tecnológica de Metalquimia se basa en un modelo descentralizado e informal. Según la cultura y el crecimiento del departamento de inteligencia de la empresa, los procesos más estructurados que realiza son los de catalogación y archivo de la información.

En el momento actual la actividad de Inteligencia atraviesa un período de estructuración de todas las fases que componen el proceso (planificación de las necesidades, búsqueda de la información, análisis, distribución), aunque existen algunas actividades enormemente estructuradas.

La mayor parte de la actividad de Inteligencia de la empresa se realiza de forma sistemática a lo largo de todo el año. Sólo el 10% de la carga de trabajo del departamento se destina a proyectos ocasionales a menudo centrados en confirmar o verificar “rumores” acerca de la competencia o del mercado en general.

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4.1 Fuentes Las fuentes utilizadas en cada caso dependen, naturalmente, del tipo de información que necesita conseguir y son variadas. Las fuentes principales de que se alimenta Metalquimia para captar información del entorno competitivo y tecnológico son su red de contactos tanto externos como internos. Además utiliza internet y proveedores de información financiera para completar su perspectiva sobre el entorno tecnológico y los competidores.

En cuanto a la información acerca de la tecnología y los productos de la competencia se obtienen principalmente en las ferias sectoriales internacionales más importantes que se realizan en Alemania, Italia, Brasil y Estados Unidos. Otras fuentes externas que Metalquimia adopta para obtener información acerca de nuevas tecnologías aplicada al producto terminado son los supermercados. Según indican fuentes de la empresa: “Los supermercados nos permiten obtener muchísima información y detectar nuevas tecnologías aplicadas a los productos terminados como por ejemplo nuevos tipos de jamón cocido elaborados con otras especies animales o platos precocinados que empleen productos cárnicos procesados en su composición. Cuando un tecnólogo u otra persona de la empresa visita un país o una feria, intentamos visitar varios supermercados para estudiar las costumbres o detectar las tendencias de ese mercado y obtener muestras de los productos”. También se sigue la evolución de las patentes de la competencia por medio de base de datos especializadas.

Por otra parte, Metalquimia hace mucho énfasis en el empleo de fuentes internas. Los agentes y distribuidores hacen una labor importante en detectar los precios y las tendencias del mercado. Los distribuidores tienen un papel clave para conseguir la información de clientes y puntualmente sobre la competencia. Al mismo tiempo los tecnólogos tienen una importante labor a desarrollar en la detección de novedades de la competencia tanto en visitas a ferias especializadas del sector como durante las visitas que se realizan a nuestros clientes.

El departamento de inteligencia vigila también el entorno legislativo europeo a través la una búsqueda activa. La participación de Metalquimia en varios grupos de trabajo europeos relacionados con el sector permite mantener un sistema de alerta temprana acerca de las nuevas normativas. “Las primeras reuniones de estos grupos nos permiten detectar los puntos problemáticos acerca de un tema”. Esto permite conocer las iniciativas legislativas con una antelación de al menos dos años.

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4.2 Análisis El proceso de análisis de la información en Metalquimia se realiza de manera informal. Cada departamento hace una interpretación propia de la información que recupera directamente o recibe de los grupos de suscripción.

Metalquimia emplea los “Comités de calidad” para poder tratar con mas detalle todos aquellos temas que tienen un interés particular para la empresa.

Si se identifica un tema de interés relacionado con el producto final el proceso es más estructurado. Por ejemplo, cuando Metalquimia detecta una nueva tecnología en los productos de consumo empieza un proceso de análisis con el fin de definir esta tecnología aplicada. Una vez obtenida la muestra del producto se convoca inmediatamente un grupo de trabajo para estudiar el producto, y se envía al laboratorio para realizar ensayos y análisis.

También se envían muestras del producto a la planta piloto para verificar si Metalquimia posee todas las capacidades y recursos para producirlo. En el caso de que la información fuera insuficiente el departamento tecnológico realiza una investigación para poder detectar nueva información.

4.3 Distribución y almacenamiento de la información La información se envía principalmente por correo electrónico. Como hemos visto anteriormente, Metalquimia intenta almacenar toda la información de manera digital. Excluyendo la información tecnológica que está almacenada de manera digital y en forma de papel, la inteligencia competitiva está almacenada en archivos locales pero se está estudiando una intranet capaz de centralizar y distribuir más fácilmente esta información.

5. El futuro de la Inteligencia en Metalquimia y los retos a afrontar Aunque el desarrollo del departamento de Inteligencia no fue enormemente estructurado a lo largo de los años de vida, desde el 2002 los proyectos del departamento de IC forman parte del presupuesto general y del plan estratégico de la empresa. Como todos los proyectos que tiene que realizar hasta el 2006. Por ejemplo, Metalquimia está estudiando un cuadro de mando que incorpora principalmente información interna y también información externa, por ejemplo el número de innovaciones que realiza la competencia en el ámbito de la maquinaria. El principal reto futuro de Metalquimia en este ámbito es integrar la información externa en una única base de datos

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y formalizar al máximo las actividades actuales de IC para potenciar la aportación a la creación de valor que realiza esta función al conjunto de la empresa.

6. Conclusión La experiencia de Metalquimia en el empleo de la Inteligencia Competitiva demuestra que el uso precoz de las tecnologías de la información o informatización (pionera en la archivación digital de la información tecnológica) puede ser clave para facilitar la difusión de la IC y acrecentar su eficacia así como potenciar su impacto en la creación y gestión del conocimiento. Los beneficios asociados del enfoque de IC han impulsado el cambio cultural potenciando una mejora de los propios procesos y de la gestión del negocio. Todo ello se ha materializado en una corriente de innovaciones que se han concretado en un significativo número de nuevas patentes.

Metalquimia también demuestra que el crecimiento puede cimentarse en la solución de los temas prioritarios por medio del empleo de información del entorno obtenida de una variedad de fuentes. La orientación hacia los resultados por parte de la dirección fue determinante para el desarrollo desde el principio de la unidad de IC y para el logro del apoyo del resto de la organización.

El departamento de Metalquimia ha buscado siempre la máxima autonomía y flexibilidad en la implementación de las propias actividades de IC combinando las actuaciones de la unidad de IC propiamente dicha con la labor “distribuida” pero coordinada de todos los departamentos.

Notas Agradecemos la colaboración del Sr. Llorenç Freixanet, director del departamento de Inteligencia de Metaquimia, SA por su contribución a la preparación de este artículo.

2 http://www.metalquimia.com/home_esp.htm 3 SABI, actualización 60, Agosto 2004.

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Tolsa: La Inteligencia basada en I+D como motor de la Innovación Por Carlos Merino Moreno

1. Introducción Hace más de 50 años que se utilizan de manera generalizada en toda Europa las arcillas especiales para aplicaciones cada vez más tecnificadas, que abarcan desde las tierras decolorantes o los absorbentes domésticos e industriales, hasta las de mayor valor añadido como las relacionadas con la nanotecnología.

El GrupoTolsa es un grupo internacional de capital español, presente en diversos países y que se dedica a la fabricación y comercialización de una extensa gama de productos para muy diversas aplicaciones, obtenidos a partir de la extracción y procesado de diversas arcillas especiales. Para ello cuenta con el mayor yacimiento de sepiolita del mundo, grandes reservas de atapulgita y yacimientos de bentonita de alta calidad. Para desarrollar sus actividades, el Grupo Tolsa cuenta con una plantilla de más de 800 personas, distribuidas en torno a las zonas de explotación minera (España, Senegal, Marruecos y Argentina), centros fabriles y/o de tratamiento (España, Reino Unido, Francia, Holanda y Bélgica) y puntos de distribución comercial (España, Francia, Reino Unido, Italia, Bélgica, Holanda y Alemania).

La historia de Tolsa parte en 1957, año en que la empresa fue constituida con el objeto de producir tierras decolorantes para el tratamiento de diferentes tipos de aceite. A partir de 1970, la explotación de los yacimientos de sepiolita en la región de Madrid-Toledo dió origen a la comercialización de un producto hasta entonces prácticamente inexistente en el mercado europeo: absorbentes higiénicos para gatos. Tolsa es líder en este mercado europeo desde hace 35 años compitiendo con empresas como Benesa o Sepiolitas.

La política comercial y de expansión se fortalece a partir de 1986 mediante la creación de filiales en Europa, la adquisición de otras empresas del sector y de los derechos de explotación de nuevos yacimientos mineros. De esta manera, se inicia una política de descentralización, tanto de productos

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como de servicios, con el objetivo de asegurar la disponibilidad y el servicio inmediato de los diferentes productos en cada mercado.

Tolsa comienza así una intensa diversificación de su oferta, que le lleva a introducirse en sectores como el de alimentación animal, registrando en la CE el primer aditivo tecnológico español (E-562, sepiolita). También se produce un importante hito que le abrió las puertas a mercados de mayor valor añadido: la obtención de materiales reológicos1 de altas prestaciones mediante un especial proceso de micronización, protegido mediante patentes mundiales. La nueva gama de productos generados a partir de esta tecnología permite la incorporación de la sepiolita en la formulación de pinturas, asfaltos, hormigones y un largo etcétera de productos técnicos.

2. El papel de la Innovación La singularidad de sus materias primas imprime a Tolsa la necesidad de innovar a partir del máximo aprovechamiento de sus características fisicoquímicas. Para ello es necesario un profundo conocimiento de las mismas y de las tecnologías (sobre absorbentes higiénicos, aglomerantes, biodegradables, tratamiento de residuos, tamices moleculares o productos agroquímicos) necesarias para su optimización.

La innovación constituye así una variable estratégica del Grupo Tolsa, entendiendo como tal el proceso que permite transformar ideas en resultados útiles para la rentabilidad de la empresa. El departamento de I+D actúa como verdadero motor de la Innovación, siendo protagonista de las etapas críticas del proceso transformador que conduce a la obtención de nuevos productos y aplicaciones (suspensionantes para piensos líquidos, absorbentes de micotoxinas o modificadores de la reología en sistemas orgánicos y acuosos), así como de procesos industriales más eficientes.

3. Función del departamento de I+D El disponer de un yacimiento de sepiolita único en el mundo, junto a las peculiaridades de este mineral promueve en Tolsa la visión, necesidad u obligación de innovar por sí misma. Fruto de ello es la creación del departamento de investigación y desarrollo en el año 1978. Su objetivo es, transformar las ideas en nuevos productos y servicios susceptibles de ser puestos en el mercado con éxito, a través de la generación de conocimiento

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útil. En los últimos diez años se impulsan desde el departamento de I+D de Tolsa nuevos avances tecnológicos basados en la modificación de la estructura química y física de la sepiolita para dotarla de nuevas funcionalidades de gran utilidad en campos como la construcción, alimentación líquida, catálisis y las nanotecnologías. Estos proyectos se llevan a cabo, bien de forma autónoma o a través de contrataciones externas con centros de excelencia de todo el mundo, así como mediante la creación de joint ventures con diversas empresas de referencia en los sectores en los que Tolsa está presente.

Además, para Tolsa es indispensable la protección de las ventajas competitivas alcanzadas a través de la innovación, alrededor de una adecuada gestión de la propiedad intelectual (patentes, publicaciones y “know-how”).

Para realizar toda esta actividad, el departamento de I+D cuenta en la actualidad con 40 analistas, licenciados y doctores, divididos en unidades especializadas que se corresponden con las principales áreas de actividad de la empresa. Cada uno de estos equipos cuenta con laboratorios independientes y equipamiento específico de su actividad, incluyendo diversas plantas piloto de tratamientos físicos y químicos de minerales.

4. Desde la Inteligencia basada en I+D hacia la Inteligencia Económica Si la innovación permite transformar las ideas en productos aceptados por el mercado, el éxito de la Innovación requiere una correcta gestión, no sólo de la tecnología, sino también de factores comerciales y sociales. En definitiva, del conjunto del entorno.

En Tolsa, el departamento de I+D es el elemento impulsor del desarrollo de nuevos productos, basados en avances tecnológicos. La necesidad de una continua mejora en la gestión de esta dimensión tecnológica lleva a dicho departamento a la puesta en marcha de actividades relacionadas con los esquemas de Inteligencia Económica.

Así, el enfoque de Inteligencia basado en I+D, generalmente denominado Vigilancia Tecnológica se concibió en Tolsa a finales de los años 90 considerándose un elemento básico para el refuerzo de la capacidad innovadora y, obviamente, contando con el departamento de I+D como valedor principal.

Por tanto, esta instancia actúa como el vehículo necesario para la mejora continua del proceso de captación, validación y difusión de la información útil para cada uno de los proyectos de I+D ya proceda de fuentes internas o externas. Este modelo “Tolsa” expone la importancia de contar con un

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marco estructural bien definido aprovechando la disponibilidad de recursos y capacidades asociado a la red de contactos de Tolsa (véase Figura 1).

El saber específico alrededor del ámbito de las materias primas y el mercado, dada la amplia historia de Tolsa en el sector, hace posible un binomio de conocimientos (interno y externo) muy potente para la identificación de oportunidades de negocio.

Es importante resaltar que la concienciación por una gestión intensiva y eficaz de la información técnica y económica ha sido una constante en la actividad del departamento de I+D. Desde sus inicios, y especialmente en los 90, se han venido realizando abundantes acciones de prospección tecnológica que, si bien no eran sistemáticas ni coordinadas entre sí, podrían considerarse como una auténtica “semilla” de la Vigilancia Tecnológica en Tolsa : -

Suscripción y difusión de publicaciones técnicas.

Conexiones en-línea a bases de datos (por ejemplo “Dialog”).

Recepción periódica de perfiles de “Chemical Abstracts”.

Contratos de investigación externa.

Informes de estado del arte de la oficina de patentes (tanto española, como europea y americana).

- Bases de datos internas, con informes técnicos, de laboratorio o bibliografía.

- Difusión no sistemática del conocimiento.

- Concienciación acerca de la optimización del tiempo.

Estas actividades estaban complementadas con la participación en el programa

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Figura 1 - I+D como elemento dinamizador. Fuente: Tolsa.

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“Círculos de Innovación” desarrollado por el sistema Madri+d2. En este caso, el programa círculos permitió dotar de mayor significatividad, visibilidad y apoyo a la labor interna de vigilancia tecnológica.

Es este el ambiente en el que se fragua el interés por aplicar un enfoque prioritario de Inteligencia basado en la Vigilancia Tecnológica, que tiene su continuación lógica en los procesos de seguimiento vinculados con el ámbito económico-comercial que permiten contrastar la viabilidad de las innovaciones, es decir, el contraste de factibilidad e interés de un nuevo producto se basa en un esfuerzo de I+D cuya validación abre las fases posteriores de análisis de mercado: - En una primera etapa, hasta el año 2002, se ha puesto en marcha un sistema de Vigilancia Tecnológica, mediante el que se espera mantener actualizada la base de conocimientos de todos los aspectos tecnológicos de la actividad: procesos actuales y potenciales, nuevos productos competitivos y nuevas aplicaciones.

- En una segunda etapa, a partir del año 2002 y desde la base anterior, se introducen las actividades de Inteligencia Económica, cercanas al estudio de variables relativas a los elementos del mercado: competidores, fusiones y adquisiciones, estudios de mercado, evolución de ventas e información social y geográfica.

La nueva sistemática (véase Figura 2) se puso en marcha apostando por unos objetivos precisos y realistas a corto-medio plazo en el año 2002 para el ámbito

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Figura 2 - Enfoque progresivo de la Inteligencia Económica. Fuente: Tolsa.

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tecnológico de modo que, a la vista de los resultados derivados de los esfuerzos de Vigilancia Tecnológica y las aproximaciones al ámbito del mercado que se obtuvieran, se procediera a su extensión a otros ámbitos de la actividad de Tolsa y a la difusión del propio sistema al resto de la empresa.

Para el desarrollo de esta estrategia se establecieron diferentes fases que desde la Vigilancia Tecnológica fueron creando la base conceptual, cultural y metodológica para cimentar una adecuada acción de Inteligencia Económica.

Año 1. Acciones de Vigilancia Tecnológica.

Durante el primer año se diseñaron las bases para la creación del sistema de Vigilancia Tecnológica para ello se llevaron a cabo las siguientes actuaciones: - Creación de un Grupo de Trabajo: - Creación de un equipo especifico para la implementación de la Vigilancia Tecnológica, formado por personal técnico junior, apoyado por la Dirección del Departamento.

- Adquisición de un software para la búsqueda y análisis semántico de información para Vigilancia Tecnológica: - Puesta en marcha, aprendizaje y uso avanzado de la herramienta.

- Elaboración de un protocolo de uso.

- Integración en el Sistema de Calidad de Tolsa: - Como Objetivo de Calidad para 2002, dentro de la norma de Calidad ISO-9001.

Estas decisiones permitieron abordar de forma sistemática e integrada la labor de Vigilancia Tecnológica en la organización (ver Tabla 1). El diseño de esta estructura sirvió como base para planificar y acometer acciones concretas: - Mejora del acceso a la información.

- Obtención de formatos electrónicos de las publicaciones.

- Bases de datos internas para almacenar la información relativa a cada uno de los proyectos y a las nuevas oportunidades.

- Desarrollo de dinámicas de Aprendizaje.

- Asistencia a seminarios, congresos y foros sobre Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Económica.

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Fuentes de información

- Patentes, Internet, publicaciones - Bases de Datos (internos/externos) - Contactos externos

Herramientas de búsqueda

- Software semántico - Bases de datos de pago - Herramientas de Internet - Agente de patentes - Expertos

Herramientas de análisis

- Software semántico - Agente de patentes - Equipos internos especializados - Propia experiencia

Difusión

- Intranet - E-mail - Boletines de I+D - Presentaciones y comunicados

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Tabla 1- Herramientas para la Vigilancia Tecnológica. Fuente: Tolsa.

- Adquisición de “know-how” a través del uso práctico de la Vigilancia Tecnológica.

- Búsquedas del estado del arte de cada proyecto en curso. incluyendo nuevas tecnologías y nuevas oportunidades.

- Investigación de los movimientos y tendencias tecnológicas de competidores.

- Difusión interna de información estratégica (para I+D y marketing).

- Cuantificación de los resultados e impactos.

El desarrollo de este trabajo permitió la creación de protocolos de trabajo “ad hoc”, manuales de procedimientos, desarrollo y participación en talleres además de divulgar los resultados en diferentes foros internos y externos que contribuyeron a mejorar la promoción de Tolsa. De forma más concreta, la fase primera de la estrategia dió los siguientes resultados: - Prestación de servicios de Vigilancia Tecnológica a los Proyectos, Desarrollos y Aplicaciones de I+D. - 12 Proyectos involucrados.

- 40 búsquedas realizadas ( 11 con información importante y

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio 7 con información crítica), que permitieron: - Definir u orientar la estrategia de nuevos proyectos.

- Acortar la duración de los mismos.

- Encontrar tecnologías más eficientes .

- Definir la modalidad de protección intelectual (patentar, mantener como “know-how” o divulgar).

- Obtención de cierta información del mercado y de los competidores: - 9 búsquedas sobre diferentes proyectos, proporcionando: - Conocimientos acerca del tamaño y tendencias de los mercados.

- Mayor conocimiento sobre los competidores.

Este conjunto de resultados tuvo un impacto decisivo en la actividad de I+D y supuso un perfeccionamiento del conocimiento sobre el estado del arte de los proyectos prioritarios, además de una ampliación de la información proporcionada por la Oficina de Patentes. Tolsa incrementó su conocimiento sobre tecnologías, identificando nuevas aplicaciones, competidores, nuevos clientes, nuevos procesos, expertos, amenazas externas y nuevas oportunidades.

Ejemplo: Conversión de una nueva oportunidad en un Proyecto Prioritario para el mercado de los Lechos Higiénicos para gatos: - Realización de 4 búsquedas sobre la materia, tanto en Internet como en bases de datos de patentes - Captación de información crítica acerca de: · Tecnologías existentes y estado del arte. · Competidores y mercados. · Nuevos nichos potenciales de mercado. · Posibles socios colaboradores en el proyecto - Elaboración de un informe sobre la materia y una propuesta de Proyecto para desarrollo de producto - Sobre la base del informe, el proyecto propuesto ha sido designado como Proyecto Prioritario.

El resultado se tangibilizó claramente a través de un incremento significativo de la cuota de mercado internacional de Tolsa.

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Año 2. Acciones de Vigilancia Tecnológica: Transición hacia los enfoques de Inteligencia Económica.

El éxito de la primera fase empujó al Departamento de I+D a avanzar en la profundización y extensión de los embrionarios esquemas de inteligencia económica implantados en esta etapa, con el fin de: - Dar Soporte de Vigilancia Tecnológica a los nuevos proyectos, así como ampliar el conocimiento técnico sobre los existentes.

- Desarrollar acciones de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Económica sobre los competidores, con el fin de conocer su situación tecnológica y su política de producto.

- Implantar un Sistema Automático de Alertas sobre los competidores.

- Mejorar el Sistema de Difusión de la Información.

- Crear una Red de Expertos embrionaria.

Como se observa, las actividades de Inteligencia Económica comienzan a tomar forma en la dinámica del Departamento de I+D estableciéndose un planteamiento de aproximación, a saber: 1. Primer paso: Creación de la estructura de Inteligencia Económica.

- Definición de los procesos para la captación de información económica del mercado, competidores, clientes, etc. Estos canales para la obtención de información se identifican y seleccionan caso por caso.

- Mejora de las habilidades en el manejo de bases de datos de pago para la Inteligencia Económica.

- Creación de una base de datos interna específica en intranet, para almacenar la información de carácter económico captada en las búsquedas precedentes.

- Incidencia en el uso práctico, proporcionando información de carácter competitivo y económico acerca de tamaño de mercados, competidores, tendencias y legislación para los proyectos prioritarios.

2. Segundo paso: Articulación de nodos de Inteligencia Económica.

- Aprovechamiento de las sinergias del equipo multidisciplinar de trabajo formado por las Unidades de Negocio, Marketing e I+D. - Captación, análisis, validación, ponderación y difusión de la información técnica y económica más completa y reciente, con el

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio fin de que la toma de decisiones estratégicas se realice con la menor incertidumbre posible.

- Traslado de la experiencia sobre actividades de Inteligencia Económica al resto de las Unidades de Negocio del Grupo Tolsa, implicando a largo plazo a todos los departamentos y empresas filiales.

5. Conclusiones Por tanto, es evidente el esfuerzo ordenado de valorización de la gestión de la información tanto de carácter tecnológico como económico-competitivo que Tolsa está desarrollando conforme a sus posibilidades organizativas. En la experiencia de Tolsa ha resultado crítico el control de los resultados obtenidos mediante la selección y seguimiento de medidores, como mejor estrategia para valorar el impacto a corto, medio y largo plazo del uso de la Vigilancia Tecnológica en los diferentes procesos de toma de decisión.

Hay que destacar el carácter progresivo y “por contagio” que se trata de desplegar internamente, difundiendo información y concienciando a otras unidades acerca de las ventajas de la inteligencia económica a través de los beneficios que ofrece para la mejora de los procesos de toma de decisión.

En la actualidad, el Departamento de I+D se haya inmerso en este proceso de difusión de esta experiencia hacia el resto de la Empresa. El objetivo no es otro que impulsar a través de la esta iniciativa, la cultura innovadora que caracteriza al Grupo Tolsa, adoptando un verdadero carácter proactivo y anticipador de los retos tecnológicos que le aguardan.

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Sistema de Inteligencia Tecnológica en la Unidad de innovación de TAU Cerámica S.A. Por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai1

1. TAU Cerámica: su historia La empresa TAULELL, S.A., más conocida como TAU Cerámica S.A., se dedica a la producción de azulejos y productos cerámicos ubicada en Castellón, en el Levante español. Se constituye en 1967 para obtener el soporte arcilloso “bizcocho” para baldosas que luego otras empresas del sector utilizan para, mediante un recubrimiento, lograr el producto acabado.

En el proceso de producción tradicional la baldosa se creaba en tres fases: la base representada por el bizcocho, la capa intermedia llamada “envogue” con una función cerámica, y la etapa final de “brillado” donde se incorporaba la decoración. Sin embargo, desde hace unos pocos años, los productos se realizan en gres porcelánico, un material similar a la roca o la piedra natural que permite obtener la baldosa mediante un único cuerpo cerámico producido en condiciones controladas. Por otro lado, los azulejos se producían tradicionalmente con pasta roja, típica de la zona, pero en la actualidad se emplea también la pasta blanca debido a la presión de otros productos provenientes de Italia.

En la actualidad (2005) TAU tiene una capacidad de producción anual de 17 millones de metros cuadrados de baldosas, y factura alrededor de 129 millones de euros. Con una plantilla de 750 trabajadores, exporta el 65% de su producción a más de 80 países. Como empresa proveedora del sector de la construcción, con un fuerte crecimiento en España, especialmente estos últimos años, la empresa -y el sector de la cerámica- ha experimentado un auge importante. La empresa matriz dispone de tres plantas productoras (véase Figura 1).

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TAU es una empresa que tiene una posición líder en el mercado de producción de materiales de cerámica para la construcción. Algunas empresas del sector se han integrado verticalmente hacia la distribución estableciendo una cadena propia de tiendas de venta al público. Este es el caso de Porcelanosa, cuyas ventas nacionales pueden alcanzar el 50% de su facturación total (véase Figura 2 para una comparación de los principales competidores españoles).

2. El sector de cerámica 2.1 El sector global Las dos características principales del sector de cerámica que han marcado su evolución hasta el momento y cuyo impacto se hará sentir también en el futuro son la globalización y la conversión del revestimiento cerámico en un producto decorativo susceptible de estar sujeto a la moda.

Como puede verse en la tabla 1 el principal productor y consumidor mundial es China, con el 32,5 % de la producción y el 27,7 % del consumo, y con una larga tradición en el sector. España e Italia ocupan una posición destacada tanto en producción como en consumo, con cuotas del 9,5% y 8,7% respectivamente. Italia es además líder en la producción de maquinaria (prensa y hornos). Brasil con un 8,4% de la producción mundial es un seguidor cercano. Italia, China, y España son los principales países exportadores, todos ellos con más de 300 millones de metros cuadrados de azulejos.

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Figura 1 - Fábricas de TAU Cerámica. Fuente: Adaptado de Sabi.

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La evolución de este mercado, en paralelo a los cambios en la economía mundial, avanza por la senda de la globalización, dentro de las condiciones que impone la necesidad de acceder a la materia prima (arcilla con las propiedades adecuadas) y el coste de transporte, cuyo impacto tiende a descender al incrementarse el valor añadido del producto. El panorama competitivo reúne empresas en algunos países desarrollados (Italia, España) con una sólida posición en calidad del producto acabado y una diferenciación basada en atributos de su producción junto a cantidades apreciables, por un lado, junto a países emergentes con las ventajas derivadas de sus mejores costes y una base de demanda consolidad en sus países, con fuerte presencia exportadora ya en la actualidad (China y Brasil).

Un impulsor de la globalización es que las materias primas, y por lo tanto la producción, se encuentran en todo el mundo. Eso ha dado lugar a diversos núcleos que han proveído inicialmente a la demanda local. Sin embargo, aquellos que han conseguido un nivel de competitividad elevado han logrado también, como vemos en la tabla 1, un volumen importante de exportaciones.

Una etapa posterior, que probablemente ya está teniendo lugar en este momento, corresponde al establecimiento de verdaderas multinacionales que operen plenamente -producción y venta- con carácter global.

Tradicionalmente las empresas del sector han estado muy centradas en la producción y en el producto concebido como baldosa, es decir, un

Producción En millones de metros cuadrados

Consumo En millones de metros cuadrados

2004

Cuota mundial en %

2004

Cuota mundial en %

Total

6.771

100

Total

6.808

100

China

2.200

32,5

China

1.884

27,7

España

640

9,5

Brasil

441

6,4

Italia

589

8,7

España

361

5,3

Brasil

566

8,4

EE. UU.

307

4,6

India

278

4,0

India

288

4,0

Indonesia

260

3,8

Indonesia

242

3,5

Turquía

216

3,2

Italia

191

2,8

Tabla 1 - El sector global de cerámica 2004. Fuente: ASCER.

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revestimiento cerámico para la construcción. Sin embargo, han surgido nuevas tendencias que apuntan a un cambio de énfasis en el sector. El producto pasa a concebirse como una fuente de soluciones para la decoración de entornos habitados, y se considera que incluye la baldosa, los complementos, los colores, las diferentes opciones y variantes, las juntas o las piezas especiales. El objetivo se convierte en la creación de “ambientes” y de “soluciones completas” para la decoración. La baldosa es ahora susceptible a la moda y eso se refleja en que las principales marcas reparan dos colecciones por año, coincidiendo con las dos ferias principales en Valencia, España, y en Bolonia, Italia.

2.2 El sector en España TAU está ubicado en el “cluster” de la baldosa cerámica de Castellón. Se trata de una concentración geográfica de empresas del sector junto con otras de apoyo que crea factores de complementariedad y de refuerzo mutuo, por ejemplo, al crear una red de empresas dedicadas a la subcontratación de actividades especializadas. En el año 2004 estaban ubicadas en Castellón 196 empresas de baldosas cerámicas de las 241 existentes en España y desde luego las de mayor tamaño. En sus inicios la existencia de materia prima justificó el desarrollo del sector. Posteriormente la intensa competencia junto a un mercado local importante ha permitido al “cluster” desarrollarse hasta convertirse en un competidor mundial (véase Figura 3).

El sector exportó en 2005 a 179 países por un importe de 2.041 millones de Euros, con un crecimiento del 3,2% respecto a 2004. Este incremento en 2005 se debe principalmente a la buena evolución del mercado europeo.

TAU, como otras empresas del sector, ha tenido una vocación exportadora importante que le ha llevado a crear una plataforma logística que es capaz de exportar en todo el mundo.

Por otro lado, la concentración de la industria en una región crea tensiones con las autoridades locales y nacionales debido al impacto medioambiental y la demanda de energía que este sector necesita. Por otra parte, el importante valor añadido creado y su potencial exportador hace del sector un actor importante en el entorno económico local.

3. Modelo de innovación de TAU Cerámica El esfuerzo del departamento de I+D no se limita a la mejora de la calidad de producción, caracterizándose el sector por una tecnología madura. Las plantas

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Figura 3 - Estructura de las capacidades de producción de las principales empresas del sector. Fuente: Adaptado de Sabi.

de TAU tienen ya unos niveles de calidad muy elevados, por otra parte. Las metas del departamento se dirigen a añadir valor a los productos cerámicos como por ejemplo al incluir nuevas funciones, a desarrollar nuevos modelos de gestión, a crear sistemas de decoración nuevos, y a mejorar los procesos de transferencia de tecnología que pueden provenir de otros sectores.

Parte del esfuerzo para innovar puede ser atribuido a la presión de la competencia (tanto nacional como internacional; de productos del sector o de otros sustitutivos). Por otro lado, los cambios que se producen en los hábitos de compra por parte de los consumidores también refuerzan la presión para obtener innovaciones. Como ya hemos indicado los compradores finales desean adquirir una solución, es decir a un sistema de productos y servicios, en lugar de meramente un producto. A estos factores podríamos añadir los propósitos de superación y el espíritu innovador de la empresa que se puede percibir en la misión de TAU: “Fabricar y comercializar pavimentos y revestimientos cerámicos que satisfagan las necesidades y expectativas de nuestros clientes”.

El objetivo de TAU es “ser reconocidos por nuestros clientes como líderes mundiales en términos de calidad, diseño, servicio y precio”.

De acuerdo con todo ello, TAU tiene un centro de I+D+i orientado a

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la innovación de producto en sentido amplio y al desarrollo de soluciones para sus clientes. Este cambio se ha producido a partir del año 1992, cuando se deslinda lo que se consideraba gestión de la calidad con los proyectos de innovación. Este nuevo enfoque ha representado un cambio importante para la empresa en términos de gestión y de cultura organizativa.

El área I+D+i de TAU se ocupa del desarrollo y diseño del producto, dentro de ella podemos encontrar tres 3 áreas de actividad principales: 1. Gestión de calidad.

2. Gestión de la información Interna.

3. Vigilancia del entorno tecnológico.

El departamento está constituido por tres personas. El numero es reducido debido a que según el proyecto se buscan especialistas, tanto internos, es decir, de otros departamentos de la empresa, como externos. Los proyectos se realizan empleando, por ejemplo, contactos a través de las Universidades o de distintos institutos tecnológicos como IMPIVA. También se llevan a cabo acuerdos o acciones de parternariado con proveedores o con la competencia.

Se presta una atención relevante a la protección de los proyectos tanto a nivel curricular tanto desde el punto de vista de la defensa de la propiedad intelectual de los proyectos (por ejemplo, respecto a la explotación de patentes y de los modelos de utilidad).

“TAU Advance”2 es una pieza importante en el modelo de innovación de TAU. Es un foro multidisciplinar que aporta ideas y nuevos conceptos con un enfoque no convencional. Esta actividad también se nutre del entorno para poder aportar nuevas ideas para incitar y probar el interés de los compradores y crear tendencias. La Vigilancia se realiza para poder detectar nuevas fórmulas y aplicaciones de técnicas, soluciones o materiales innovadores e incluso atrevidos en el sector cerámico.

4. El departamento de Innovación y su papel en la Vigilancia 4.1 El proceso y sus actividades El departamento en TAU que se ocupa de la Inteligencia Competitiva / Vigilancia Tecnológica (IC/VT) es el de “Gestión de la Innovación”. El interés que TAU y este departamento tiene en la Inteligencia Competitiva

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o Tecnológica está fundamentada por el hecho de que en parte, la VT tiene una conexión directa con la innovación. Es decir que la innovación por su práctica y por su naturaleza incorpora la VT como proceso y como actividad innovadora en la empresa.

Dentro de la actividad del departamento de Innovación se realiza la actividad de Vigilancia y que opera bajo tres formas: 1. Vigilancia Tecnológica: concerniente a la identificación de las tecnologías, los procesos de producción, las patentes, o los nuevos materiales.

2. Vigilancia del Entorno: que se ocupa del análisis de los productos, la competencia o las tendencias del mercado.

3. Gestión de la Información Interna: que se refiere al tratamiento de la información que se recupera a través de fuentes internas y cuyo contenido está relacionado con las dos anteriores.

El proceso de Vigilancia de TAU se lleva a cabo por medio de una estructura formal y también por medios informales. La utilización de éstos últimos es no “reglada” y se produce por las numerosas vinculaciones informales que se crean a través los vínculos tanto con organismos públicos como con empresas que tienen relación con TAU, como por ejemplo por haber participado en un proyecto de innovación. Estas redes informales tienden a tener un peso importante. Dada la concentración de competidores, proveedores y entidades relacionadas con el sector dentro de un “cluster”, la información se trasmite de manera fluida. Incluso la comunicación entre las empresas competidoras es bastante abierta. Es posible, que por ejemplo, técnicos de empresas competidoras compartan soluciones acerca de un problema de producción.

Los proveedores también son una fuente de información relevante y que se obtiene a través canales informales.

Las estructuras formales empleadas en el proceso de vVigilancia de TAU son: el Comité de Nuevos Modelos, el Departamento de Investigación y Desarrollo y los tests con clientes.

El “comité de nuevos modelos” es un grupo multidisciplinar, que se encarga de recoger las novedades de las ferias sectoriales y que recoge información de productos, de los competidores, y la respuesta del mercado a las nuevas tendencias o modelos. Este grupo también tiene decisión propia acerca de los nuevos modelos que se fabricarán en TAU. Este ejercicio se realiza en un ciclo anual con especial énfasis después de cada feria.

A su vez el departamento de I+D también realiza prospectiva de los

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mercados y tiene acceso a la información de “comité de nuevos modelos”.

También realiza visitas a ferias. A esta unidad hay que añadir el departamento de calidad con cinco personas que hacen viajes por distintos países para recoger ideas acerca de nuevas técnicas o de avances tecnológicos, por ejemplo, los relacionados con la técnica de decorativa.

El proceso se nutre de fuentes de información tanto internas como externas. La información interna llega a través de los comerciales que se desplazan por todo el mundo, por ejemplo. La tabla 2 recoge los tipos de información de los que TAU Cerámica hace un seguimiento dentro de sus procesos de prospección.

- Objetivos, alianzas y estrategias de competidores/agentes del sector.

- Destino de las principales inversiones de los competidores.

- Legislación, marco normativo.

- Mercados y clientes de competidores.

- Productos y su desarrollo.

- Cambios en los hábitos de consumo.

- Área de diversificación.

- Organización de competidores.

- Resultados de concursos, precios de competidores.

- Nueva oferta de servicios.

- Estructura del capital.

- Suministro de materias primas.

- Innovación tecnológica, Solicitudes de patentes.

Tabla 2 - Aspectos vigilados por la VT de TAU. Fuente: TAU Cerámica.

El proceso está institucionalizado y documentado en el manual de calidad de la empresa, donde se trascriben todos lo procedimientos. Los proyectos de innovación son auditados internamente. Debido a todo ello, la función de I+D tiene un papel muy reconocido dentro de la empresa con un presupuesto propio para estas tareas.

4.2. Herramientas IT para la VT La IC/VT de TAU emplea varios instrumentos para la Vigilancia en internet y la gestión de la información obtenida. Por ejemplo, para hacer un seguimiento de los cambios y las novedades que se producen en las fuentes

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de información disponibles en internet, el departamento emplea Copernic y otras herramientas de alerta gratuitas de internet. Sin embargo, por lo que se refiere a la gestión de la información, TAU posee una intranet corporativa propia denominada “Intr@TAU”, que sirve también como repositorio para las actividades de Vigilancia.

Tanto la intranet como la página web publicada en internet se analizan con una herramienta de análisis estadístico para poder recuperar la información correspondiente. Para la comunicación se utiliza una herramienta de entorno colaborativo, como MS-Sharepoint, que permite acelerar el proceso de trabajo entre las personas que están vinculadas a un proyecto de innovación. Además, la empresa dispone de una base de datos de proyectos y de informes.

4.3 Fuentes de información A las fuentes de información interna ya comentadas anteriormente hay que añadir que se contabilizan las entradas en la página web para poder tener constancia de los productos que más se visitan por parte de profesionales y clientes de TAU. En cuanto a la información externa, se emplean diferentes fuentes. TAU hace un importante uso de las fuentes provenientes de organismos públicos como OPI, los observatorios sectoriales de ASCER, ALICER, Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV), o OPTI para los proyectos y contractos de investigación que el departamento de I+D+i realiza conjuntamente. También se utilizan los agentes de propiedad industrial (API) que permiten conocer el estado de la técnica. La concentración de TAU en estas fuentes se deriva del hecho que la VT está fuertemente vinculada principalmente con las actividades de innovación.

La participación en proyectos tanto locales como nacionales o en foros o reuniones donde se trata directamente o indirectamente el sector de la cerámica permite ampliar la red de contactos para obtener información que facilita a TAU anticipar los acontecimientos del sector. La Dirección de la empresa deja un margen de flexibilidad a los empleados implicados en las labores de IC/VT para participar en estos eventos porque percibe el beneficio que se deriva de una actividad que estrictamente no están relacionada con el trabajo operativo.

Los clientes sirven, por su parte, como fuente para la captación de las nuevas tendencias. TAU hace dos años, ha institucionalizado un proceso de sondeo de mercado con clientes y distribuidores o delegados que participan en un test de evaluación de nuevos productos (Test Clientes A). La figura 4 describe las fuentes principales empleadas por TAU Cerámica.

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5. Conclusión La IC/VT en TAU es una herramienta muy vinculada a los procesos de innovación de la empresa. Tiene el objetivo de obtener aquellos conocimientos que puedan ser útiles para los procesos de innovación. Por eso tanto los procesos, las fuentes y las herramientas que se emplean tienen un enfoque especializado, quizá con un carácter operacional más que estratégico. Aunque TAU realiza muchas actividades de búsqueda y tratamiento de información no existe un modelo de conjunto que formalice la actividad de VT o IC. Por otro lado, la empresa apuesta por una mejora de las actividades de Vigilancia Tecnológica.

Algunas de las herramientas (test de clientes) ya apuntan a la obtención de una información de tipo comercial y competitivo que aunque orientada a la innovación, seguramente trasciende el ámbito de la VT. Dada la situación competitiva tanto nacional como internacional, una ampliación del enfoque seguido hacia la potenciación de la inteligencia

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Figura 4 - La red de contactos y fuentes de la unidad de VT de TAU. Fuente: Adaptado de TAU

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competitiva permitiría a la empresa adoptar una perspectiva que tuviera en cuenta cambios que pueden tener lugar en un sector dinámico, cuyo proceso de globalización no parece haberse completado. La IC debería “nutrir a la dirección de la información adecuada para las decisiones estratégicas” de tipo empresarial o corporativo. Puesto que la dirección utiliza los servicios ofrecidos por la patronal ASCER para vigilar el entorno y obtener varios estudios sectoriales, este interés ya se ha introducido en la gestión de TAU Cerámica.

Notas 1 2

Agradecemos a Jorge Portolés su contribución a la preparación de este capítulo. http://www.tauceramic.net/

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El sistema de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva de “Vixia”: Coruñesa de Plásticos S.A. y el Cluster del Sector Naval Gallego Por Rosa Corzo Freire

1. Introducción: CIS Galicia El Centro de Innovación y Servicios, CIS Galicia, Tecnoloxía e Deseño, nace para apoyar a las pequeñas y medianas empresas en la innovación tecnológica.

Se integra en la Fundación para el Fomento de la Calidad Industrial y el Desarrollo Tecnológico de Galicia, de la Consellería de Industria y Comercio.

Sus objetivos principales son: difundir cultura tecnológica, impartir formación especializada, proporcionar información, apoyar actividades de I+D de empresas mediante la prestación de servicios especializados y la participación en proyectos de desarrollo conjunto, facilitar el desarrollo de empresas innovadoras y transferir nuevas tecnologías.

La actividad del Centro está dirigida a todos los ámbitos empresariales que conforman la economía gallega, por tanto desarrolla actividades a nivel horizontal y no vertical. Las áreas de trabajo del CIS se dividen en cuatro grandes grupos: Información Estratégica; Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones, Diseño y Desarrollo de Producto y Tecnologías de la Producción. Por otra parte, el CIS dedica una especial importancia al apartado de formación.

El Área de Información Estratégica, es una unidad de vigilancia especializada en la prestación de servicios de información adaptados a las necesidades de las empresas. La misión del Area es proporcionar información tecnológica y estratégica a las empresas y agentes del tejido empresarial como

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una herramienta de gestión para la mejora de su capacidad competitiva e innovadora. Con esta misión, el Area debe aportar los siguientes valores: - Facilitar la información anticipadora necesaria para la toma de decisiones.

- Mantener y fomentar el contacto permanente con los agentes económico-sociales del tejido empresarial.

- Compromiso para la identificación de los factores críticos de éxito.

- Actitud anticipadora en la detección de la evolución de los merc-dos actuales y potenciales.

- Potenciar el proceso de mejora continua.

- Reforzar el impulsar el apoyo total a la I+D+i.

Las empresas pueden beneficiarse de un amplio abanico de servicios, desde la simple petición de un documento o artículo de referencia técnica, hasta el diseño y gestión de un sistema de información “a medida” basado en tecnología web: búsquedas puntuales o expertas, alertas sobre temas de interés permanente, Sistemas de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva alojados en portales web, Transferencia de Tecnología Trasnacional, auditoría y diagnóstico de sistemas de información en la empresa, gestión de bases de datos personalizadas, publicaciones (catálogos, boletines, memorias o informes).

El servicio de mayor valor añadido que se presta desde esta Unidad es el de implantación de los sistemas “Vixia” tanto en empresas o Asociaciones empresariales como en Entidades Públicas u Organismos Oficiales. Vixía es un Sistema de Vigilancia Tecnológica (VT) e Inteligencia Competitiva (IC) cuyo aspecto más innovador es la asociación entre una metodología de VT e IC y una plataforma tecnológica desarrollada ex profeso, siguiendo los requisitos operativos definidos por el Área de Información Estratégica del CIS Galicia, sobre un software comercial.

Vixía pone a disposición de las empresas información permanentemente actualizada acerca de los cambios que se producen en su entorno y que les afectan en su actividad diaria. Las empresas tienen así a su alcance una herramienta que les ofrece los elementos de anticipación necesarios para poder reaccionar «a tiempo» antes de que se produzcan los cambios. El sistema facilita además los procesos de gestión de la información que genera la propia empresa, y dinamiza la comunicación interna de forma multidireccional: entre los departamentos (horizontal) y entre los distintos niveles de la jerarquía organizativa de la empresa (vertical).

De esta forma, las empresas tienen a su disposición un sistema

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multifuncional, personalizado a nivel de usuario, accesible a través de cualquier navegador web con conexión a internet, que le permite: - Hacer Vigilancia Tecnológica y del Entorno, realizando de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y explotación de las informaciones científicas o técnicas útiles para la organización, alertando sobre las innovaciones susceptibles de crear oportunidades o amenazas.

- Integrar en el sistema la gestión de la información propia que se genera y circula por los departamentos de la empresa, favoreciendo de esta forma la gestión del conocimiento.

- Utilizar la plataforma tecnológica como sistema de comunicación interna, gracias a las herramientas de foros, chat y mensajería, que facilitan la interactividad entre los empleados de la organización sin limitación geográfica ni horaria, en cualquier lugar y a cualquier hora, mediante una conexión a internet.

Con estas funcionalidades, la plataforma Vixía proporciona además el soporte necesario para cumplir los requisitos de gestión de sistemas de I+D+i según la norma experimental UNE 166002 EX.

2. Componentes del Sistema El Sistema Vixía se estructura en cuatro áreas principales que ofrecen cobertura a la amplia casuística de necesidades informacionales de las empresas, integrando y presentando de forma homogénea al usuario tanto la información de origen externo como la que se genera a nivel interno en el transcurso de la actividad habitual de la empresa (véase Figura 1 y 2): 1. Información general: en este apartado se recoge toda la información para estar al día. La actualidad socioeconómica, información sobre ayudas, disposiciones y normativa o publicaciones 2. Información estratégica (Vigilancia del Entorno y de las Tecnologías): es el corazón de Vixía. Contiene la información de las tecnologías que afectan a los procesos técnicos y al producto, información sobre competidores, etc. proporcionada por fuentes especializadas de información tanto públicas y/o gratuitas, como de acceso restringido.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio 3. Información interna: optimiza el potencial que ofrece la plataforma tecnológica de Vixía como gestor e integrador de contenidos propios, información que se genera y circula internamente por los canales de comunicación de la empresa (bases de datos de clientes, biblioteca técnica, información sobre proyectos o documentación controlada) La ventaja evidente de la integración de la información de carácter interno es que los usuarios pueden acceder a toda la información que les afecta (ya sea externa o interna) de forma sencilla y eficaz, a través de un interfaz que homogeneiza la presentación de la información sin necesidad de alterar los soportes y formatos en que está contenida dicha información –y su conocimiento asociado–. Todo ello de forma totalmente segura y confidencial, y con la posibilidad de establecer niveles de acceso y/o edición de la información.

4. Información “a la carta”: en ocasiones, la empresa debe hacer frente a necesidades puntuales de información que van más allá de la personalización establecida en los perfiles, o que, debido a su particular complejidad, requieren el apoyo y soporte de un técnico en gestión de información. Normalmente, la empresa no cuenta con personal con esta especialización entre su plantilla, a través de Vixía puede acceder a los servicios profesionales del personal técnico del Área de Información del CIS Galicia, actuando de esta forma como eventual Unidad de Información externalizada.

Por otra parte, este apartado se contempla también como punto de acceso y canal de comunicación entre la empresa y los servicios de consultoría e información proporcionados por terceros con los que se establezcan los oportunos acuerdos de colaboración.

Cada empresa participante tiene a su disposición el sistema accediendo a través de la dirección http://www.vixia.info/~nombredelaempresa (véase ejemplo del portal en la Fígura 2). Esta estructura de contenidos se sustenta en la plataforma tecnológica que captura de forma automática la información del exterior y la almacena en los distintos apartados.

2.1 Metodologia e implantaciones El desarrollo del sistema Vixia se inicia en el año 2003 con el apoyo económico del IGAPE (Instituto Gallego de Promoción Económica) a través del Programa de Competitividad para la Pyme (PCP). La duración del proyecto fue de 10

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Sistema de VT e IC de Vixía en Cortiplas y ACLUNAGA

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Figura 1 - Módulos y apartados de un sistema tipo.

Figura 2 - Pantalla de entrada del portal.

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meses, de septiembre de 2003 a julio de 2004, implantandose en 27 empresas piloto de 4 sectores representativos del tejido empresarial gallego: textil, metal, energético y químico. Para las implantaciones se sigue una metodología que cubre las diferentes fases.

Como consecuencia del funcionamento del sistema en las empresas pilotos se han hecho las mejoras oportunas llegandose a desarrollar un “Vixia 2” consistente en la integración de un software de código libre para la gestión de la infomación interna de la empresa de forma que permita que el contenido de ese tercer módulo siga residente en la red de la empresa pero a la vez esté conectado con los otros 3 módulos del sistema que se alojan en un servidor común. De esta forma queda garantizado la protección de la confidencialidad de esos documentos que tanto les preocupaba a las empresas. Actualmente el sistema se está implantando en empresas de otros sectores, Asociaciones y Cluster no sólo del ambito gallego sino en el territorio nacional.

A continuación presentamos dos casos prácticos de implantación, uno de una de las empresas pilotos y otro de un cluster.

3. Los proyectos pilotos de Vixía: un análisis de sus procesos Para la implantación del piloto Vixía se realizó una selección partiendo de una base de datos multisectorial que fue depurada siguiendo criterios objetivos (utilización de indicadores) para detectar los sectores de actividad -y dentro de ellos, las empresas- con un perfil más innovador.

La base de datos multisectorial manejada inicialmente, con más de 4.000 empresas gallegas, se depuró hasta contar con una lista de alrededor de 600 empresas candidatas, como receptoras según los requisitos establecidos para la participación en el proyecto. Estas empresas fueron analizadas individualmente, estableciéndose contacto con las mismas y desarrollando un seguimiento personalizado.

Partiendo de estas premisas, se efectuó una primer muestreo, sin acotar el número de sectores. La selección de empresas se rigió por unos criterios de evaluación objetivos acerca de su capacidad para afrontar con éxito la participación en un proyecto con un marcado perfil innovador como Vixía.

Finalmente, fueron 27 las empresas seleccionadas, encuadradas en los sectores del textil, químico, metal y energía.

La duración del proyecto fue de 10 meses, de septiembre de 2003 a julio

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de 2004 y estas son las fases que se siguieron para las implantaciones en las empresas seleccionadas: - Durante los 3 primeros meses se desarrolló la fase inicial de la auditoría de información en las empresas participantes, mediante visitas in situ a sus instalaciones. Estos encuentros se desarrollaron de la siguiente forma: en un proceso previo se reunió toda la información externa disponible sobre las líneas de actividad de la empresa y su relación con el sector; posteriormente se realizó un contacto a través de correo electrónico con seguimiento telefónico; se estableció el calendario de visitas, atendiendo a la disponibilidad de las personas de contacto del proyecto designadas por cada empresa. Estos primeros encuentros fueron de ambientación, toma de contacto y entrevista con la persona designada dentro de la organización como interlocutor del proyecto.

- En la segunda fase de auditoría de información en las empresas, se establece un calendario de visitas y entrevistas con las personas responsables de los departamentos y puestos identificados como receptores del sistema dentro de la empresa.

- A continuación se pasa a la Identificación de fuentes de información tomando como referencia los documentos intermedios generados a partir de las entrevistas en las empresas, se diseñaron los mapas de fuentes de información que se incluyen como anexos en los estudios de diagnóstico.

- Una vez contrastados con al empresa se elaboran las versiones definitivas de los Estudios de Diagnóstico. Estos estudios, realizados individualmente en cada empresa, recogen una descripción de la empresa y su situación actual, junto a un análisis y propuesta de actuaciones recomendadas a nivel departamental dentro de la organización. En la figura 3 se muestran algunos informes que se generan duante el periodo del diagnóstico.

- Paralelamente se inicia el proceso de definición de requisitos técnicos y operativos del Sistema «Vixía» y la elaboración de un prototipo demostrativo (no funcional) para una empresa. A continuación se pasa al desarrollo y presentación del prototipo operativo y revisión crítica.

- En base a los informes realizados para cada sector y empresa participante, en los que se identifican los requisitos que ha de cumplir el sistema se diseña la arquitectura y servicios telemáticos que conformarán el Sistema de Vigilancia Tecnológica incidiendo en

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio el cumplimiento de dichos requisitos. Las tareas principales de esta fase son: F3.1) Diseño del Sistema de Vigilancia Tecnológica sectorial: Diseño de la arquitectura técnica y servicios telemáticos que conforman el Sistema de Vigilancia Tecnológica para cada sector presente en el desarrollo.

F3.2) Diseño del Sistema de Vigilancia Tecnológica empresarial: Diseño de la arquitectura técnica y servicios telemáticos que el Sistema de Vigilancia Tecnológica para cada empresa participante en el desarrollo.

F3.3) Validación del diseño: Redefinición y adaptación de los requisitos operativos y del cronograma del desarrollo del software: la finalización del desarrollo tecnológico tuvo lugar el 17 de junio. Validación de los diseños elaborados, asegurando el cumplimiento de los requisitos planteados, y redefinición de los aspectos necesarios.

- Instalación de la arquitectura base precisa para el desarrollo del Sistema de Vigilancia Tecnológica y desarrollo de los distintos componentes software y servicios telemáticos que conforman el Sistema de Vigilancia Tecnológica de cada sector y de cada empresa, en base al diseño elaborado en la fase anterior y las tareas principales son: F4.1) Desarrollo de los componentes base del Sistema de Vigilancia Tecnológica: Instalación de la arquitectura de base, el Sistema Software de Vigilancia Tecnológica, bases de datos, etc. Construcción de los componentes base del Sistema de Vigilancia Tecnológica de los distintos sectores y empresas: gestión de usuarios y perfiles o mecanismos de seguridad.

F4.2) Desarrollo del Sistema de Vigilancia Tecnológica sectorial: Desarrollo de los distintos servicios telemáticos identificados en la fase de diseño que conforman el Sistema de Vigilancia Tecnológica de cada sector.

F4.3) Desarrollo del Sistema de Vigilancia Tecnológica empresarial: Desarrollo de los distintos servicios telemáticos identificados en la fase de diseño que conforman el Sistema de Vigilancia Tecnológica de cada empresa.

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Figura 3 - Ejemplo de informes generados durante el diagnóstico - Puesta en marcha del Servicio: 1) Validación del correcto funcionamiento del Sistema de Vigilancia Tecnológica con usuarios reales para detectar posibles problemas.

2) Finalizada la validación se pone en producción en fase de pruebas el Sistema de Vigilancia Tecnológica de cada sector y de cada empresa participante en el proyecto, de manera que cada empresa pueda, a través de Internet, conectarse a un sistema personalizado con la información relevante objeto de vigilancia.

- Se establece un calendario de acciones formativas para el personal administrador del sistema y para los administradores y usuarios a nivel de empresa.

- Se pasa a la fase de pruebas y mejoras con la comprobación del funcionamiento correcto del Sistema de Vigilancia Tecnológica en

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio el entorno de operación con los usuarios reales del sistema, de cara a determinar la aceptación del sistema en su entorno real.

- Seguimiento, análisis y mantenimiento del sistema.

- Por último se promueven las actividades de difusión del Sistema: mediante presentaciones a agentes sociales y colectivos empresariales; publicación de notas de prensa o redacción de artículos de divulgación.

4. El proceso de implantación en Coruñesa de Plásticos S.A. (Cortipals) Coruñesa de Plásticos S.A. (Cortipals) es una de las 27 empresas piloto seleccionadas para la implantación sel sistema “Vixia”. El Grupo Cortiplas, líder en su sector, desarrolla nuevos productos y proyectos de ámbito internacional en diversos campos industriales: agroalimentación, petroquímico, químico, agua, medioambiente, energía.

Cortiplas forma parte del Grupo Cortiplas, se funda en el año 1979 y desde su creación se dedica a la fabricación, transformación y comercialización de composites y productos de poliéster reforzado con fibra de vidrio. La empresa cuenta con 44 empleados y su volumen de facturación alcanzó los de 3,2 millones de euros en el 2005. Coruñesa de Composites fabrica y suministra carcasas de aerogeneradores eólicos, también instala torres de enfriamiento industrial, además se construyen piezas de menor tamaño como complemento, como por ejemplo, puertas, escotillas, cubre frenos, tapas de acoplamiento elástico, protectores de eje, de palas, de buje.

Se trabaja en el sector de la energía eólica desde 1995, la empresa tiene sus instalaciones en el polígono industrial de Sabón, con una superficie de 9.500 m2 de terrenos de los cuales se dedican 4.200 m2 a naves (cuatro). Cuenta con una plantilla de 60 personas, todas ellas con experiencia en el sector del transformado del poliéster reforzado con fibra de vidrio.

A la empresa se le realiza un estudio de diagnóstico que recoge el análisis de los recursos y medios informáticos, flujos y organización de la información, problemas y necesidades actuales, así como una propuesta para el diseño de la infoestructura y contenidos a mantener en la empresa Cortiplas. Esta definición incluye el modelo de funcionamiento a utilizar en cuanto a herramientas de gestión de la información, Vigilancia estratégica y del entorno, y difusión en la organización de la información tecnológica más adecuada y adaptada a la infraestructura actual de la empresa.

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El documento tiene por objetivo el mostrar, de forma clara y precisa, un diagnóstico de situación de la empresa Cortiplas en lo que se refiere a sus necesidades de información. Este estudio permitirá diseñar un desarrollo “Vixía” personalizado para la empresa, y encuadrado dentro del proceso de acciones piloto que el CIS Galicia está acometiendo con otras empresas del sector, y de otros sectores relevantes para la economía de Galicia. Este es un resumen de los resultados del diagnóstico que se realiza: - La empresa está introducida en mercados internacionales y desarrolla proyectos de I+D, todos diseñados de forma personalizada y “a medida” del cliente.

- La dirección se implica directamente en la transmisión de información, jerarquizada verticalmente y en la que participan todos los empleados.

- La circulación interna de la información no está definida, ni tampoco los formatos que se utilizan para ello. Solamente se acude al manual de calidad a la hora de transmitir la información de gestión interna, facturación o pedidos.

Sus fuentes más utilizadas son los Boletines Oficiales (puntualmente), las jornadas y ferias (a las que acuden como visitantes), proveedores, bases de datos, revistas especializadas, asociaciones empresariales, sectoriales, catálogos, anuarios, competidores e internet. Acuden tanto al soporte en papel, como electrónico.

Sus necesidades son más puntuales que generales y en este momento no necesitan definir ninguna fuente de información. Toda la información administrativa y técnica se guarda en papel, clasificada alfabéticamente y por un tiempo indefinido.

En general, la empresa dispone de información pero su cantidad es percibida como excesiva, sin saber cómo abordar su tratamiento o filtrado, por tanto, constituye un activo de mayores costes, a lo que hay que sumar los problemas que plantea su circulación interna.

4.1 Análisis y recomendaciones Como consecuencia de la realización de este diagnóstico Cortiplas se presenta como una empresa cuyo sistema de información empresarial no está aún iniciado pero sí hay una preocupación importante por el desarrollo y aplicación del mismo, ya que el tratamiento, la importancia, la cantidad y calidad de información que actualmente se maneja es relativamente

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bajo y desigual, además existen problemas en cuanto a la circulación de la información a nivel interno.

Por todo ello, sugerimos un sistema de información empresarial integral basado en una plataforma web/internet. Con este sistema la empresa tendrá a su disposición una herramienta que les permitirá: - Hacer Vigilancia del Entorno.

- Hacer Vigilancia Tecnológica.

- Gestionar su propia información (gestión del conocimiento de la empresa).

- Disponer de un sistema de comunicación interna.

Todo ello en beneficio de su capacidad competitiva e innovadora. Siguiendo la plantilla general de la estructura de los sistemas Vixia, el sistema de la empresa se estructurará en 4 módulos con los siguientes subapartados (véase también Figura 4): 1. Información general En este apartado se pretende recoger toda aquella información de interés general para la empresa, filtrada, analizada, tratada y actualizada permanentemente, de acuerdo a las necesidades de la actividad de todos los departamentos de la organización. Dentro de este primer apartado se sugieren los siguientes subapartados que responden a los ámbitos de interés transmitidos durante las reuniones mantenidas por el equipo de trabajo: - Noticias: información recogida en prensa a nivel regional, nacional e internacional. Se recogerán noticias sobre la propia empresa, relativas a política, economía local, relacionadas con los sectores de agroalimentación, químico, plásticos o medioambiente.

- Líneas de subvención: locales, autonómicas, nacionales y europeas.

Planes de ayuda a la investigación, a la exportación. Políticas nacionales e internacionales de ayudas, subvenciones, programas.

- Reglamentación: legislación y normativa sobre medio ambiente, reciclaje, aguas residuales, fiscal, laboral o fabricación de tanques.

- Formación: oferta formativa externa que pueda ser de interés sobre los distintos procesos que desarrolla la empresa y que pueda interesar a cualquiera de las áreas: gestión y administración, diseño, tratamiento de poliésteres, polímeros, fibras plásticas o fibra de vidrio.

- Publicaciones: documentos técnicos, revistas especializadas, anuarios, bibliografía sobre cualquier materia de interés para los departamentos

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de la empresa: calidad, medio ambiente, transformación de plásticos o química.

- Eventos Públicos: información sobre ferias nacionales e internacionales, misiones comerciales, congresos, exposiciones que puedan ser de interés, encuentros o presentaciones.

- Recursos Web de Interés: asociaciones, federaciones, I+D+i, administración pública o cámaras de comercio.

2. Vigilancia de la Tecnología y del Entorno En este apartado se pretende recoger toda aquella información del entorno que afecte al desarrollo de la actividad y que sirva de base para la toma de decisiones estratégicas. En este sentido y como consecuencia de las reuniones mantenidas con el representante de la empresa, se propone la siguiente clasificación: - Información de mercado: se recogerá la información más actualizada sobre estudios de mercados actuales de interés, mercados potenciales y una comparativa de los datos estadísticos de importación y

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Figura 4 - La estructura de contenidos del portal de Cortiplas.

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exportación de productos de bienes de equipo Se proveerá de información sobre los sectores agroalimentario, petroquímico, medioambiental, energía o refrigeración industrial Tecnologías: información e identificación de tecnologías desarrolladas y emergentes para la mejora de los procesos y de sus productos.

Proyectos I+D+i: localización de proyectos de las áreas de interés, para posible participación o vigilancia de su desarrollo.

Patentes: información actualizada sobre patentes y modelos de utilidad en el mercado correspondiente relacionados con industria eólica, composites, resinas o torres de refrigeración industrial.

Empresas de interés: se recogerá la información más actualizada sobre potenciales empresas de interés o divididas en competidores, proveedores y clientes.

Se propone también incluir un subapartado donde se recoge la información filtrada y tratada de la competencia real, tanto del sector en general como de empresas en particular: datos económicofinancieros, estudios comparativos de posicionamiento en el sector y/o mercados, balances anuales de cuentas o líneas de distribución de productos.

Este apartado, por su peso e importancia dentro de «Vixía», y su carácter estratégico, tendrá acceso restringido de acuerdo a los niveles que establezca la empresa.

3. Sistema de Información y Comunicación Interna Se definirá una estructura de contenidos, con la colaboración de la empresa, de forma que coadyuve a la mejora de la gestión y uso compartido de su propia información.

4. Información a la carta Como último apartado, se ofrece la posibilidad de realizar consultas sobre temas o necesidades puntuales, en comunicación directa con los técnicos en gestión de información del Área de Información Estratégica del CIS Galicia.

Estas consultas se pueden realizar de dos maneras: - A través de una herramienta que permite accesos personalizados a bases de datos de los más importantes proveedores del mercado. Estos accesos son restringidos y tienen un alto valor añadido.

- Petición bajo demanda, mediante una conexión directa con los técnicos del CIS Galicia, que le ayudarán a resolver las necesidades de información puntuales que requieran la elaboración de un

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producto informativo complejo y personalizado de acuerdo a dichas necesidades.

Cuando se accede a uno de los apartados en los que se estructura el sistema, la información se puede visualizar en 3 niveles diferentes: referencia, ficharesumen y documento completo. Desde cualquiera de estos tres niveles, el usuario puede valorar y compartir la información con el resto de los usuarios de otros departamentos de la organización (véase ejemplo Figura 5).

5. El Cluster del Sector Naval Gallego El Cluster del Sector Naval Gallego (ACLUNAGA) se crea por iniciativa de la Consellería de Industria y Comercio de la Xunta de Galicia con el fin de ser el punto de encuentro de todos los agentes de la industria naval y marítima gallega. La misión de ACLUNAGA es la de promover una nueva forma de gestión de las empresas basada en la cooperación, concentrandose en los nucleos de negocio, lo que supondrá el logro de ventajas competitivas para aumentar la variabilidad de los costes, y de esta forma conseguir una proyección positiva de la imagen global del Cluster con una clara potenciación de la presencia en los mercados.

Uno de los objetivos generales de ACLUNAGA es promover la innovación en el sector con objeto de incorporar mayor valor añadido al producto en todas las fases de su desarrollo, promoviendo el desarrollo de actividades de I+D y potenciando la infraestructura tecnológica, mediante convenios con las universidades y estamentos que promuevan la innovación tecnológica. Con este fin firma un convenio con el CIS Galicia para poder ofrecer a sus asociados un Servicio de Vigilancia Tecnológica (VT) e Inteligencia Competitiva (IC) como servicio de valor añadido a otros que ofrece a sus asociados a través de su web pública1. Los asociados dispondrán de este nuevo servicio en la zona de acceso restringido de asociados previa identificación con su clave de acceso.

El CIS propone ofrecer este nuevo servicio de VT e IC a través del sistema “Vixia” integradolo en las herramientas de que ya dispone ACLUNAGA para ofrecer el resto de los servicios ya que la plataforma tecnológica permite la captura, procesado y presentación al usuario final, de la información personalizada de acuerdo con los perfiles establecidos, todo ello de forma automática (véase Figura 6). Esta herramienta es totalmente compatible con un entorno operativo y con las herramientas y formatos del paquete ofimático

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Figura 5 - La estructura del portal personalizado.

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estandares. Posee funcionalidades que facilitan la comunicación entre los socios del cluster, o internamente entre los usuarios de una empresa. Mejora los procesos de archivo, control documental e intercambio de información, todo ello en un entorno seguro. El sistema permite que el cluster/empresa pueda gestionar uno, varios o todos los apartados. El administrador puede crear nuevos usuarios y otorgarles permisos de acceso y/o creación de contenidos. De esta forma, se facilita el cumplimiento de los requisitos de los sistemas de aseguramiento de la calidad y de la gestión de la I+D+i.

Las empresas de ACLUNAGA se pueden beneficiar del acceso a esta innovadora herramienta de dos formas: - A través de un portal sectorial personalizado para la Asociación.

- A través de desarrollos específicos personalizados para cada empresa.

La estructura de ambos desarrollos (sectorial y empresa) es similar, variando únicamente el alcance de la información contenida y los perfiles de usuarios.

La plataforma consta de cuatro módulos.

Figura 6 - La estructura del portal de ACLUNAGA.

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Información General (mantenimiento periódico de los apartados existentes): Actualización y mantenimiento de los apartados de Información y noticias de actualidad sobre el sector; disposiciones legales a nivel autonómico, nacional y europeo, con acceso al texto completo; calendario de ferias, congresos, etc; novedades bibliográficas y literatura técnica; ofertas, demandas y búsqueda de socios para proyectos intereuropeos; formulario de petición de información; selección de enlaces que recoge aquellos sitios web de referencia para el sector.

- Suscripción a la base de datos Perinorm. Tal y como se sugirió por el Cluster, el CIS asume las tareas para la gestión de la contratación y explotación de la base de datos Perinorm. El servicio incluye la atención de demandas puntuales por parte de los usuarios, con la respuesta inmediata que permite la base de datos. Desde el propio CIS se gestionarán alertas vía correo electrónico avisando de las novedades en las normas que afectan a los procesos productivos de cada asociado.

Otro servicio que se ofrece, relacionado con este apartado, es la obtención del texto original de la norma, para ello el CIS se configura como librería Aenor, y los clientes asociados a ACLUNAGA se benefician de un descuento en el precio de venta al público de la norma.

- Suscripción a la base de datos Bureau Veritas.- Al igual que en el caso anterior, el CIS asume la gestión de la contratación de este servicio, o la mejora de este servicio de información sobre Calidad, Prevención de Riesgos y Medio Ambiente. Esto es posible gracias a los medios técnicos y bases de datos con las que cuenta el CIS (DO UE, BOE, DOG o Diarios provinciales).

Los asociados pueden recibir mejoras directas como el acceso al documento en el formato original del Diario Oficial, que le permita utilizarlos en las tramitaciones oficiales y crear su propia biblioteca legislativa.

Vigilancia de la Tecnología y del Entorno para el sector: Se propone el diseño e implantación de un sistema de Vigilancia del Entorno, que se podría artícular en torno a las necesidades de los asociados (por tecnologías, mercados o sectores).

Se trata de ofrecer un servicio de observación de todos los cambios que se están produciendo en el ámbito de las tecnologías, mercados, regulaciones y políticas de las administraciones, competidores, etc. de forma que permita a

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los asociados disponer de una herramienta que facilite la toma de decisiones estratégicas aumentando su capacidad competitiva e innovadora.

Sistema de Comunicación Interna: Además de las funcionalidades de comunicación de la plataforma tecnológica, se ofrece asesoría para la organización y estructuración de la información interna de la empresa (básicamente de la información que se va a compartir en la intranet, y en las carpetas físicas de archivo). Una vez realizada esta primera tarea, se aborda la estructuración de la información a incluir en este módulo de la plataforma. Cabe destacar la importancia de este apartado, ya que además de su carácter estratégico, esta herramienta cumple una doble función: a) gestión del conocimiento de la empresa; b) Sistema de Comunicación Interna.

Información a la carta Dada la amplia variedad de recursos y fuentes de información de las que dispone el Área de Información Estratégica del CIS (con acceso a más 1.000 bases de datos), se puede ofrecer a los asociados un servicio de búsqueda avanzada (gestión de búsquedas, peticiones de información a demanda de los usuarios), con el apoyo técnico de personal experto en gestión de información, que permite ofrecer respuesta en un plazo corto de tiempo a necesidades concretas.

6. Conclusiones: ventaja del sistema La experiencia de la implantación del sistema de VT e IC “Vixia” en estas dos organizaciones tiene las siguientes ventajas: - Optimización de medios técnicos y humanos: Utilizando el sistema Vixía como soporte de apoyo al Servicio de Información Estratégica, se garantiza la disponibilidad del servicio durante las 24 horas del día durante todos los días del año, y el acceso desde cualquier punto con conexión a internet. No es necesario contar con medios técnicos o personal adicional para realizar la captura, tratamiento y publicación de contenidos. Los responsables del servicio sólo se deberán encargar de la administración y dinamización del sistema sirviendo además como interlocutores con CIS. - Manejo sencillo del sistema: El sistema es de sencillo manejo, los requisitos de utilización se limitan a conocimientos básicos sobre

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales y de Servicio navegación en internet. En cualquier caso, se facilitan los medios de formación (sesión práctica presencial de 2 horas de duración, manual de usuario, asistencia técnica personal), precisos para que cada usuario pueda sacar el mayor rendimiento del sistema en un plazo de tiempo muy breve.

- Alerta sobre los cambios que se producen en el entorno. Con este sistema, las Organizaciones tendrán a su disposición una herramienta de apoyo para la toma de decisiones estratégicas, ya que les permite estar permanentemente informados de los cambios que se producen en el entorno y de esta forma, poder “reaccionar a tiempo”. Este proceso es totalmente automático, permitiendo a los administradores centrarse en el análisis de la información y no en la tediosa tarea de recuperar e introducir manualmente la información en base de datos. El robot de búsqueda de Vixía navega las 24 horas del día en busca de información, revisando las fuentes de información. Cada vez que visita una fuente, compara la información disponible con los perfiles de los usuarios. Si existe coincidencia entre el contenido de la información el perfil de un usuario, procede a la captura de la información, su tratamiento y puesta a disposición de los usuarios en el apartado correspondiente.

- Apoyo de los técnicos expertos en gestión de información: El Área de Información Estratégica del CIS Galicia actúa como soporte técnico avanzado en la gestión del sistema Vixía. Los profesionales en gestión de información del centro están a disposición para actuar como auxiliar de su Servicio de Información, a través del servicio de peticiones de información “a la carta”.

- Acceso directo a bases de datos: los usuarios de Vixía en las Organizaciones pueden acceder a los principales proveedores de fuentes de información especializada del mundo (el CIS cuenta con suscripción de acceso a más de 1.000 bases de datos especializadas).

- Optimización de recursos: 1) Ahorro de tiempo: se ahorra tiempo al retener el proceso de valor añadido (el análisis de la información), y delegar en el robot el proceso mecánico y repetitivo de búsqueda periódica de información. El robot está lanzado las 24 horas del día a la búsqueda de nueva información de interés para Inega. De esta forma los técnicos pueden disponer de ese tiempo para dedicarse a otras tareas de mayor valor añadido dentro de la organización.

2) Ahorro presupuestario: la utilizacion del sistema Vixía implica menores costes directos derivados de la reducción de tiempo

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dedicado a la búsqueda de información. Vixía no requiere una inversión adicional en infraestructura tecnológica y de pesonal.

3) No hay que descartar el ahorro que supone el dejar de “perder” información relevante para la organización, gracias a la actualización permanente de la información, que permite estar informado de los cambios que se producen.

Notas 1

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Véase: http://www.aclunaga.es

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La gestión de la Vigilancia Tecnológica y Empresarial en Zanini Auto Grup: dos enfoques de Inteligencia Competitiva Por Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán*

1. Introducción: Descripción de la empresa1 Zanini Auto Grup es una empresa familiar especializada en el desarrollo y la fabricación de componentes plásticos para el sector de la automoción a través de proceso de inyección y su posterior acabado en pintados y otras tecnologías.

Fue fundada en 1965 y tiene por lo tanto una larga experiencia en el sector.

Tiene su sede en Parets del Vallés, Barcelona, España. Zanini está considerada en la actualidad una empresa líder mundial en la fabricación de embellecedores de rueda. Define su misión como “ … llegar a ser uno de los líderes mundiales en el desarrollo y producción de componentes plásticos moldeados por inyección con posteriores acabados de embellecimiento, para suministro a la industria del automóvil en cualquier lugar del mundo.” De manera acorde, su enfoque en cuanto al equipo humano se basa en: cultura internacional, compromiso con el cliente y dinamismo. Tiene plantas de producción en Estados Unidos, México, Brasil, Francia y España y delegaciones de ingeniería en Japón y Alemania. Tiene alrededor de 1.150 empleados y su facturación en el año 2004 ha sido de 113 millones de euros.

Su fuerte orientación a la innovación se refleja en el “Laboratorio virtual”, que utiliza técnicas de simulación para acelerar los procesos de I+D+i, y en el sistema integrado de gestión del conocimiento “Magik”. La empresa ha recibido el premio de innovación del año 2002 otorgado por la Generalitat de Cataluña.

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2. Estructura de Vigilancia Tecnológica de Zanini Auto Grup Zanini Auto Grup gestiona, elabora y distribuye la información externa en la empresa desde dos áreas, principalmente. En primer lugar, el departamento de investigación comercial que está formado por un marketing manager y dos asistentes. Parte de la actividad del marketing manager es producir, interpretar y difundir la información acerca del mercado Por otro lado, el departamento de innovación es la otra área donde se realiza una actividad de vigilancia, aunque en este caso se lleva a cabo de manera esporádica.

Zanini tiene una cierta integración entre las dos áreas. Sin embargo, la política de asignación del personal interno adoptado por Zanini está basada en el tipo de relación con cliente y no según su función. Por ejemplo, los ingenieros de calidad dependen del área comercial dado que tienen que verificar que el proyecto cumple con las especificaciones de los clientes.

Zanini Auto Grup emplea su propia red de jefes de producto (product manager), jefes de desarrollo de producto (business development manager - JDP) o responsables ante el cliente y los ingenieros de calidad (IQ) para obtener información del mercado. Estos tres tipos de puestos representan las fuentes principales para conocer las necesidades del mercado y las acciones de la competencia, que a su vez están relacionadas con clientes. El papel de JDP es “… captar la información de quién hace qué y quién deja de hacer qué de nuestros competidores”. Por ejemplo, se trata de conocer las carencias de los clientes de Zanini en las gamas de productos donde también está presente la competencia o en relación con la aparición de nuevas gamas de productos.

3. Objetivos y necesidad de la Inteligencia Zanini Auto Grup tiene tanto necesidades sistemáticas de IC como ocasionales, aunque estas últimas son las más frecuentes (véase Ejemplo 1).

De la experiencia de la empresa se deduce que los principales objetivos de inteligencia del departamento de marketing son: - Seguimiento de la evolución del mercado y de las tendencias de los clientes para poder responder a sus necesidades actuales y futuras, - Seguimiento de la evolución de los competidores en relación con; los productos y sus prestaciones y calidad, la cuota de mercado, la

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La gestión de la VT y empresarial en Zanini Auto Grup

Ejemplo 1 - Zanini quiere establecerse en una nueva área geográfica.

Dentro de sus planes de expansión internacional Zanini quiere introducirse en una nueva área geográfica. La empresa tiene indicios de que también un competidor quiere establecerse en la misma región.

El jefe de producto busca información acerca de este rumor en medios públicos y generales mientras que los responsables de clientes recopilan información de manera directa a través los clientes y otras empresas. La verificación de la información puede ser contradictoria o se deducen de ella dos o más supuestos posibles. Esto implica un esfuerzo adicional de investigación para poder aclarar las noticias contradictorias o ambiguas.

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evolución financiera, la información económico-financiera, las líneas de productos o los nuevos proyectos.

Estudio de los productos ofrecidos: Por ejemplo, los productos de la competencia se analizan de manera muy exhaustiva. La empresa, compra estos productos y los analiza empleando unos parámetros concretos definidos por los estándares de calidad exigidos por los clientes. Las pruebas realizadas verifican todos los aspectos relevantes del producto, como por ejemplo la resistencia de la pintura, etc. Se realiza en su caso una evaluación competitiva de los productos de la competencia en comparación con los propios (benchmarking).

Identificación de la percepción del cliente respecto a los productos tanto del competidor como propios (valoración de producto). Esta información cualitativa puede ser subjetiva por lo que se confía la supervisión a un jefe de desarrollo de producto, que, recordemos, es un responsable de cliente. Los JDP tienden a ser muy críticos sobre los propios productos, remarcando los aspectos positivos de los productos ofrecidos por la competencia, este trabajo permite capturar buena información acerca del nivel de las expectativas de los clientes finales.

Seguimiento de los cambios de la tecnología del plástico aplicado a los tapacubos.

Reglamentación europea aplicables al sector del automóvil y especialmente a los productos y componentes fabricados por la empresa.

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4. Obtención de información y fuentes La fuentes empleadas con más frecuencia por Zanini Auto Grup se centran en el “boca a oreja”: contactos externos, proveedores o personal interno.

También se utiliza la información primaria para conseguir información adicional actualizada. Sin embargo, este tipo de fuentes presentan a veces algunos inconvenientes. Como en otras empresas, también en Zanini la gestión del conocimiento tácito de su personal puede llegar a ser un problema importante para obtener y utilizar plenamente la información acerca del mercado, de la competencia y de la tecnología. El director de marketing comenta que “…uno de los problemas que existe es que la información pueda pasar libremente por un embudo y que llegar al conjunto de la organización.”

A la dificultad creada por ese “embudo” se puede añadir las dificultades para dar sentido a la información, y evaluarla para atribuirle la importancia que tiene en cada caso.

Para Zanini, la buena y continuada relación con los clientes permite tener un buen acceso a la información. Esto se consigue gracias a un constante trabajo que los comerciales y los tecnólogos han realizado a lo largo de los años construyendo así una relación de calidad, basada en confianza y amistad mutua. De esa forma los flujos de información tanto internos como externos han podido mejorar partiendo de la base de que “si no das algo no recibirás nada a cambio”. Siendo los clientes una de las fuentes de información más ricas de Zanini, la empresa intenta abrir todos los canales posibles. Tanto los comerciales como los tecnólogos trabajan con varios departamentos de los clientes, como por ejemplo: diseño, compras o ingeniería, y por tanto están en contacto con varias fuentes lo que permite no solo obtener sino también contrastar la información.

Por otra parte, el departamento de innovación utiliza sus propias fuentes primarias y secundarias de información. Algunas de las empleadas con regularidad por Zanini son: - Las ferias del sector de plástico más importantes, como la de “Kunstoff”, en Alemania o del sector de automoción en Detroit (EEUU). Las ferias son útiles para poder solucionar necesidades puntuales de información (véase Ejemplo 2).

- Las conferencias sectoriales internacionales, como la que organiza la Sociedad de Ingenieros de Automoción (Society of Automotive Engineers - SAE).2

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Las fuentes primarias permiten al departamento de innovación explorar nuevas tecnologías así como detectar nuevas tendencias. Sin embargo, Zanini participa activamente en varios círculos de innovación sectoriales, como por ejemplo FITSA. Todas estas actividades y los contactos que se derivan de ellas, en su conjunto, son muy interesantes para vigilar el entorno y mantener un sistema de alerta acerca de los temas que pueden afectar a la empresa. Sin embargo, a veces esta actividad se realiza de manera pasiva careciendo de un objetivo concreto.

Con respecto a las fuentes secundarias, el departamento de innovación hace gran uso del estudio de patentes. “Durante el año se lanzan búsquedas de patentes en el ámbito (I+D+i). El departamento de I+D+i se apoya en servicios externos para la obtención de la información. Por ejemplo, la empresa emplea consultores en ocasiones especiales o servicios de vigilancia automatizados como los que se ofrecen por el Institut Català de Tecnologia (ICT)” (véase Ejemplo 3).

5. Difusión de la información Por parte del área comercial, el medio principal para difundir la información son los informes comerciales donde el departamento de marketing es responsable de su gestión y producción. Estos informes recogen información diversa de varios apartados: información relacionada con los clientes, e información acerca del mercado y su evolución. A medida que la información se recupera por canales directos e indirectos, el Director de marketing prepara los informes. La fuente principal de los informes son los responsable de cuentas. Estos informes contienen información no sólo de los hechos más relevantes de la competencia sino también datos económicos y análisis comparativos de los resultados financieros de la competencia. Los informes se distribuyen a un grupo de directivos restringido durante la reunión periódica

Ejemplo 2 – Uso de las imágenes El departamento de I+D+i de Zanini fotografia piezas y soluciones tecnológicas relacionadas con sus productos durantes las ferias del sector.

El objetivo principal acostumbra a centrarse en los tapacubos para poder conocer nuevas soluciones tecnológicas por ejemplo de anclajes, de uso de materiales o las técnicas de decoración emleadas.

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Ejemplo 3 - El servicio de alerta del ICT3 El servicio proporciona información sobre las novedades en los ámbitos tecnológicos, económicos y de mercado, a nivel internacional, a partir del acceso a las fuentes de información más adecuadas que abarcan todo tipo de documentos4: - Revistas científicas.

- Revistas sectoriales.

- Patentes.

- Tesis doctorales.

- Documentos y ponencias presentados en congresos.

- Informes de mercado.

Los objetivos principales de Zanini se centran en mantener e incrementar su conocimiento acerca de tecnología de inyección, pintura y de decoración de plásticos.

del comité de dirección. Los informes se publican también en una intranet mensualmente.

La tecnología de la información no tiene un papel importante para la inteligencia competitiva por el momento, siendo en cambio más utilizada para la obtención y difusión de información y la gestión del conocimiento interno.

Por ejemplo, Zanini ha desarrollado una base propia de conocimiento llamada “MAGIK” (Management of Intelectual Knowledge). Es una herramienta que ayuda en la gestión del conocimiento en el área de innovación. Esta aplicación, implantada en el año 2001 y hecha a medida para Zanini potencia la utilización en la empresa del conocimiento tecnológico. En ella se organizan los proyectos, los flujos de trabajos, y los conocimientos específicos (knowhow), etc., relativos a la innovación.

Por otro lado, la información acerca del entorno externo circula de manera informal en la empresa y la parte formalizada de ésta se distribuye principalmente en papel. Tanto como el departamento comercial, el departamento de innovación crea informes finales donde se incluye la inteligencia adquirida en las distintas actividades y que después se incorporan en la base de datos “Magik”.

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6. Elementos distintivos de Zanini 6.1 Integración de la información externa con la información interna Los departamentos de marketing y de I+D de Zanini utilizan mayoritariamente su red interna para obtener la información. Sin embargo, se consultan otras fuentes públicas a menudo como Standard & Poor’s o la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles ACEA (European Automobile Manufacturers Association) que permite seguir la venta de vehículos a nivel europeo y mundial. “Esto nos permite establecer unos ratio para estudiar el futuro y prevenir el mercado”, afirman directivos de la empresa. Este proceso de análisis y las especulaciones que se realizan se contrastan con la información interna propia y la que se obtien de los clientes. Por ejemplo, los mismos pedidos que los clientes realizan para obtener ofertas, establecen, en la mayoría de los casos, la cantidad de productos demandados.

Conocer la evolución de los mercados externos, incluso por cliente, permite a Zanini mejorar diversos aspectos de la gestión, como la programación de la producción, la distribución u organización de los recursos según las áreas tienen que ser objeto de un mayor desarrollo, y la elección de inversiones industriales específicas o de inversiones estratégicas.

6.2 Confianza La tendencia a integrar el proceso de desarrollo de los proveedores de componentes permite crear una relación fluída que resulta ventajosa y facilita el trabajo de Inteligencia Competitiva. En la actualidad, la relación con los clientes se realiza con múltiples interlocutores como por ejemplo: el centro técnico, los departamentos de diseño, ingeniería y compras, siendo este último responsable del contrato. Esto ha facilitado a Zanini crear confianza y al mismo tiempo tener una relación abierta para poder captar información útil para los proyectos estratégicos de la empresa. El director comercial cree firmemente que el mejor camino para conseguir este tipo de información se basa en la confianza. “Hay que dar algo a cambio para poder recibir información a cambio”. Una buena gestión de los clientes permite gestionar directamente la fuente de información. El director comercial afirma que “la relación con los interlocutores es clave... es allí donde está el know-how de las personas que tienen interacción con los clientes”.

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6.3 Interacción de la información en la toma de decisión Es posible concluir que la información obtenida está al alcance de los directores de las áreas de marketing y de ingeniería de innovación y su posición en el comité de dirección de la empresa permite compartir y utilizar conjuntamente la inteligencia reunida. El comité se reúne tres veces al mes y en él se toman las decisiones de manera conjunta. La información juega un papel importante en los proyectos de mayor impacto estratégico.

6.4 Sistema de alerta tecnológico El departamento de innovación hace uso avanzado de redes de contacto como por ejemplo los círculos de innovación u otras organizaciones o grupos que permiten anticipar o vigilar de manera más cercana acontecimientos críticos para el sector. Por ejemplo, el departamento de calidad de Zanini vigila atentamente las leyes medioambientales para poder no solamente responder sino también anticipar las normativas. En este caso Zanini participa en un grupo de trabajo relacionado con la comunidad europea.

7. Conclusión Los empleados y directivos del área comercial pueden llegar a jugar un papel clave en la recuperación de la información estratégica. De hecho este papel parece ser más importante en los sectores industriales. Una buena práctica que las empresas de este sector pueden llegar a realizar es especificar la recogida de la información sistemática como parte del trabajo de los empleados comerciales.

Desde la perspectiva de innovación, la Inteligencia Competitiva o la Vigilancia Tecnológica pudieran considerarse que forman parte de la gestión del conocimiento, entre otras cosas porque pueden ser una aportación de especial relevancia al conocimiento del entorno y al “saber hacer” que adquiere la empresa, incluyendo el aprendizaje que se produce, mediante su uso, entre directivos y empleados. Sin embargo, la experiencia sugiere que la utilización de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica pueden potenciar más estos efectos de aprendizaje e incremento del conocimiento disponible por la empresa. Los directivos que han adoptado este enfoque han demostrado que los beneficios aportados pueden mejorar sustancialmente la actividad de innovación.

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Cabe subrayar que Zanini está en una fase de inicio en la sistematización de la actividad de Vigilancia Tecnológica. Por un lado, es probable que en el futuro la empresa mejorará los procesos de IC, por ejemplo, en cuanto a la obtención de información de su entorno, y por otro, profundizará en la integración de la información económica y tecnológica.

Notas Agradecemos la colaboración del Sr. Conrad Torras director del departamento de comercial y del Dr. August Mayer, director del departamento de innovación, ambos de Zanini Auto Grup por su contribución a la preparación de este artículo.

1 Hemos utilizado como fuentes para este apartado el folleto corporativo “Zanini Engineered Trims”, el documento del CIDEM “Zanini Auto Grup: La innovació motor de l’empresa”, Generalitat de Catalunya 2002 y el sitio de la compañía http:/ /www.zanini.com/.

2 http://automobile.sae.org/ 3 Véase servicio del ICT: http://www.ictonline.es/informacioempresarial/alerta.htm 4 Véase también: http://www.ictonline.es/informacioempresarial/cas/alerta.htm 5 ACEAC tiene en su página web (http://www.acea.be/ASB/ASBv1_1.nsf) una área dedicada a información estadística. (*)

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Inteligencia Competitiva en el Sector Hotelero: Fuerte Hoteles1 Por Silvia R. Arroyo Varela

1. Introducción Los hoteles de cuatro estrellas “El Fuerte” y “Fuerte Miramar Spa”, ubicados en Marbella (España), en primera línea de playa y plena Costa del Sol, son parte del grupo Fuerte Hoteles, una empresa familiar que ha tenido una trayectoria imparable desde sus inicios apoyada en una estrategia de crecimiento continuo sobre dos ejes principales: crecimiento interno y, últimamente, diversificación.

Sus orígenes se remontan a 1957 cuando D. José Luque se desplazó desde su Estepa natal hasta Marbella para dedicarse por entero a un pequeño hotel de 40 habitaciones (El Fuerte) en una Marbella –por esa época- carente de desarrollo turístico y sometida a una enorme estacionalidad.

Tras su fallecimiento en 1984 fue su esposa, Dña. Isabel Mª García, la que asumió el liderazgo de la empresa y mantuvo unida a una gran familia integrada por cinco hermanos que, conforme iban terminando sus estudios, pasaban a formar parte de esta todavía pequeña empresa para cumplir el proyecto que había iniciado su padre, que no era otro que la ampliación y renovación del hotel (entre 1987 y 1992) convirtiéndose así en un hotel de cuatro estrellas con 263 habitaciones en el corazón de Marbella y primera línea de playa. Desde ese momento, el hotel “El Fuerte” pasó a ser un referente para el turismo de la Costa del Sol. A partir de aquí, una vez integrados los cinco hermanos en la empresa y bajo la supervisión de su madre, se aprecia un punto de inflexión en la trayectoria de este proyecto enormemente positivo, que desemboca en la creación de la cadena Fuerte Hoteles cuya estrategia global se basa en el crecimiento, traducido en varias líneas: penetración en el mercado, internacionalización y diversificación relacionada.

Hoy en día, Fuerte Hoteles continúa siendo una empresa familiar y está

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conformada por seis hoteles ubicados en distintos puntos de Andalucía (Hotel El Fuerte y Fuerte Miramar Spa en Marbella; Hotel Fuerte Grazalema, Costa Luz y Fuerte Conil en Cádiz; El Rompido en Huelva) y un hotel en la Riviera Maya (México). Además, en estos momentos están inmersos en una diversificación hacia el negocio inmobiliario.

En este trabajo vamos a reflejar la inteligencia competitiva que realiza Fuerte Hoteles aplicada a sus dos hoteles de la Costa del Sol2, esto es, Hotel El Fuerte y Hotel Fuerte Miramar Spa, ambos en primera línea de playa.

2. Justificación de la necesidad de implantación de la Inteligencia Competitiva en la empresa hotelera La empresa turística en general, y la hotelera en particular, ha experimentado un dinamismo excepcional en los últimos años, modificando sustancialmente su ámbito competitivo. Este hecho se hace extensivo a la casuística que aquí nos ocupa, que es la Costa del Sol. La Costa del Sol es un destino turístico consolidado cuyo producto estrella ha sido, durante muchos años, el “sol y playa”. No obstante, en los últimos años se vienen apreciando ciertos cambios significativos en su industria turística, que pueden resumirse en los siguientes: - El turista es cada vez más exigente y sabe lo que quiere. A esto se une la madurez de este destino, lo que implica un mayor conocimiento por parte del visitante.

- Fuerte proliferación del turista residencial, lo que hace que este perfil ya no consuma el producto “hotel” ni otros productos directamente relacionados con el turismo. De hecho, cada vez es mayor el número de personas que adquieren su segunda residencia en la Costa del Sol para pasar largas temporadas dedicadas por lo general a jugar al golf.

- Estancamiento del modelo turístico “sol y playa” que siempre ha constituido el producto estrella de este destino turístico. Para solventar esta situación, los organismos competentes comenzaron a denominar a esta zona “Costa del Golf ”, lo que no ha resuelto del todo la situación pues se ha dado la contrapartida de que el turista asiduo de golf acaba adquiriendo una residencia. Ello obliga a tener que plantearse una gama más amplia de segmentos que logren una diferenciación. En definitiva, ahora ya no se habla de “sol y playa”, sino de “sun +”, esto es, “sol + otras cosas”.

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- Tendencia del turista a autodiseñar sus propias vacaciones, a veces por internet, por lo que prescinde de los paquetes turísticos tradicionales y de muchos intermediarios. Todo ello redunda en menores ingresos para muchas empresas turísticas.

- Aparición de nuevos destinos hoteleros de “sol y playa” más competitivos que la Costa del Sol como por ejemplo Norte de África y Europa Oriental. Es imposible para nosotros competir en precio y en calidad de las playas e instalaciones hoteleras en estos destinos que, por lo general, cuentan con una mano de obra más barata y un precio del suelo bastante menor.

En este contexto, los hoteles de la Costa del Sol están apostando, a nivel competitivo, fundamentalmente por estrategias de diferenciación segmentada y, a nivel global, por estrategias de crecimiento (Arroyo y García, 2006).

Para poder llevarlas a cabo, los empresarios hoteleros han optado por construir hoteles de categoría superior, lo que ha originado en poco tiempo un crecimiento más que importante de los mismos (cuatro estrellas, cinco estrellas y gran lujo). Esto viene a confirmar un replanteamiento, por parte de estas organizaciones de su misión, su razón de ser.

En definitiva, los hoteles de la Costa del Sol están inmersos en unos entornos complejos, cuyas condiciones de competencia afectan a numerosas actividades del hotel modificándolas, lo que lleva implícito que el sector hotelero malagueño debe entender el cambio no como un hecho, sino como un proceso, es decir, estas organizaciones están sometidas a un proceso de cambios pequeños y continuos que, más que crear, reconfigura las prácticas existentes y los modelos de negocio actuales. Todas estas circunstancias obligan a los establecimientos que quieran ser competitivos a replantearse sus modelos de negocio tradicionales y a ser conscientes de que ya no pueden limitarse a sus actuaciones clásicas, esto es, ofrecer un producto básico de “sol y playa” -asociado con un turismo barato y de baja calidad- pues las condiciones presentes les obligan- si realmente pretenden alcanzar el éxito- a competir e innovar en múltiples y diversos ámbitos de forma simultánea.

El futuro entorno previsible para los hoteles de la Costa del Sol, por tanto, contempla un fuerte desarrollo de nuevos servicios que complementen la oferta vacacional típica de los mismos. Los nuevos servicios responden a la necesidad de competir, de una parte, ante la aparición de destinos alternativos de sol y playa más baratos y, de otra, ante una industria fragmentada enfrentada a una estacionalidad que es necesario eliminar definitivamente. En estas condiciones, la competitividad económica de los hoteles de categoría superior

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no dependerá de la oferta de servicios de alojamiento exclusivamente, sino de una oferta de servicios integrados. Aquí es donde entra en juego la tarea de la Inteligencia Competitiva como una actividad vital para la viabilidad de una organización, pues ayuda a estas empresas, entre otras cosas, a un mejor entendimiento de los negocios y de la industria y a un aprendizaje continuo de las estrategias corporativas y de negocio de los competidores.

3. Los orígenes de la Inteligencia Competitiva en Fuerte Hoteles Los inicios de la actividad de Inteligencia en Fuerte Hoteles son bastante recientes. Puede decirse que esta actividad surgió de forma intuitiva cuando José Luque García, un joven licenciado en Económicas y Derecho y director por entonces del hotel El Fuerte, se planteó la necesidad de definir una estrategia para su organización. La estrategia global elegida fue el crecimiento.

Para poder desarrollarla con éxito en un sector con características propias, se hacía necesario llevar a cabo un estudio exhaustivo del entorno competitivo3 pues los hoteles, para mantener su competitividad, deben tener la capacidad de percibir las señales que indiquen cambios significativos.

De hecho, la actividad de Inteligencia en sus orígenes fue producto del carácter inquieto e inconformista de este emprendedor. Cada vez que llegaba a sus oídos cualquier comentario que considerara relevante sobre un destino turístico o la competencia, o caía en sus manos información que pudiera inquietarle, no se conformaba con esta fuente, sino que trataba de comprobar personalmente la fiabilidad de dicha información. Incluso mantiene un lema bastante significativo y esclarecedor que es “yo he ido y yo lo he visto”.

Esta es, sin duda, la mejor forma de contrastar cualquier información cuando las fuentes pueden no ser totalmente fiables o son desconocidas y, desde luego, la mejor forma de interpretarla y buscar su posible aplicación al hotel. Cuando acudía a uno de estos destinos, observaba y recopilaba todo tipo de información -aunque de manera informal- que pudiera servirle luego para una toma de decisiones en su organización.

Por tanto, lo que comenzó siendo una actuación esporádica, no premeditada ni sistematizada, cada cierto tiempo, derivó en los comienzos de la actividad de Inteligencia Competitiva en este hotel, posteriormente integrado en una cadena hotelera.

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4. Ubicación de la Inteligencia Competitiva en Fuerte Hoteles Aunque no puede hablarse de la existencia de un departamento de “Inteligencia Competitiva” propiamente dicho, la actividad de Inteligencia se realiza a nivel estratégico por parte de la alta dirección de la cadena. Concretamente esta actividad es llevada a cabo en Fuerte Hoteles por parte del comité de dirección. Se trata de un modelo bastante frecuente en muchas empresas grandes que, realizando Inteligencia Competitiva, optan por no concentrarla exclusivamente en un departamento.

La figura 1 recoge el organigrama del grupo Fuerte Hoteles. En esta línea, podemos decir que existe una pequeña unidad de Inteligencia Competitiva en cada departamento donde al menos una persona está encargada de realizar la función de inteligencia en todo lo relacionado con su área de influencia.

Se ha optado por esta configuración para salvar así la necesidad de este grupo de empresas, que tiene que conseguir información muy especializada en diferentes áreas y para todas las unidades estratégicas de negocio.

Figura 1 - Organigrama del grupo Fuerte Hoteles.

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El punto débil que puede plantear la utilización de este modelo es una posible falta de comunicación y sincronización entre los diferentes departamentos y entre ellos con la dirección, o problemas derivados de una falta de conocimiento respecto a los objetivos a cumplir por cada departamento para contribuir al éxito de la estrategia. Esta circunstancia no se da en Fuerte Hoteles al tratarse de una empresa familiar en la que los responsables de llevar a cabo la inteligencia competitiva en cada uno de los departamentos relevantes son hermanos o personas de máxima confianza que llevan toda su vida trabajando en la organización4, dándose la circunstancia de que todos persiguen el mismo objetivo, el éxito de la cadena. De hecho, estas personas conforman un auténtico equipo de trabajo, con las ventajas y sinergias que lleva implícito, lo que facilita enormemente la realización de la inteligencia competitiva. Además, la figura del director general (José Luque) es la encargada de supervisar y coordinar todos los esfuerzos de Inteligencia Competitiva.

5. Desarrollo de la Inteligencia Competitiva en la cadena 5.1 Identificación de las Necesidades de Inteligencia El entorno que rodea a la industria hotelera de la Costa del Sol en la actualidad se caracteriza por su gran complejidad, así como por la frecuencia e intensidad de los cambios. Centrándonos en la empresa hotelera, debemos decir que cada vez existen más factores que afectan a la actividad del hotel, sin que sea fácil establecer muchas veces la relación existente entre ellos. En estas condiciones, los hoteles de la Costa del Sol, para mantener su competitividad, deben tener la capacidad de percibir las señales que indiquen cambios significativos.

En definitiva, necesitan saber qué están haciendo sus competidores, cómo están cambiando las necesidades de los clientes, cómo están madurando los mercados globales y qué tendencias se están desarrollando en la industria turística.

El proceso de Inteligencia comienza, por tanto, con la identificación y articulación de requerimientos, es decir, aquellas cuestiones a las que se necesita dar respuesta para poder llevar a cabo una toma de decisiones efectiva.

En otras palabras, qué se quiere recopilar y para qué propósito.

De manera general, en Fuerte Hoteles existen una serie de ítems de vigilancia continua que se recogen en la tabla 1.

A la vista del cuadro anterior, existen cuatro líneas de seguimiento continuo en Fuerte Hoteles consideradas clave para poder realizar la actividad

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Aspectos más importantes para la Inteligencia Competitiva

El mercado

- Economías de los países europeos - Evolución del aeropuerto de Málaga - Evolución de la oferta de servicios relacionados, como los rent a car - Evolución sociológica del cliente - Estado de la ocupación en otros hoteles locales - Segmentaciones del mercado turístico

La oferta hotelera

- Número de plazas hoteleras - Apertura de nuevos hoteles - Competidores

Operaciones propias - Satisfacción de los clientes de la compañía - Evolución de la empresa.

- Fallos en las operaciones Entorno local

- Infraestructuras y planificación urbanística - Mercado laboral - Costo del suelo e inversiones - Información climatológica

Tabla 1 - Líneas de Inteligencia Competitiva en Fuerte Hoteles. Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por Fuerte Hoteles.

de Inteligencia. Sin embargo, la que cobra mayor relevancia es “el mercado”.

Sin duda, dedican más tiempo y recursos a un seguimiento adecuado de los mercados en que se desarrollan sus diferentes negocios. Dentro de esta línea pudiera resultar sorprendente -teniendo en cuenta que estamos hablando de hoteles-, el hecho de que presten una vigilancia continua a la evolución del negocio de alquiler de coches o “rent a car” que, a simple vista, no está directamente relacionado con el alojamiento. La argumentación de este directivo es que a través de la evolución de este negocio, pueden averiguar muchas cosas sobre las tendencias del turismo y cambios en el perfil del cliente objetivo, en sus gustos y tendencias.

En cuanto a la línea de seguimiento “información climatológica”, incluida dentro del entorno local, debemos decir que no se lleva a cabo para el caso que aquí nos ocupa, esto es, los hoteles de Marbella, ya que la Costa del Sol dispone de un clima bueno y estable durante gran parte del año. Pero no debemos olvidar que este grupo posee instalaciones hoteleras en otros puntos geográficos donde el clima puede jugar un papel importante a la hora de determinar la ocupación. Por ello, antes de construir el hotel, realizan estudios

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exhaustivos sobre la climatología de la zona y buscan la mejor orientación posible para que dentro de la edificación no se perciban los cambios climáticos bruscos –especialmente en forma de fuertes vientos- que pueden ser bastantes frecuentes en algunas zonas como Cádiz, Huelva y México.

5.2 Fuentes de información para la IC en Fuerte Hoteles Fuerte Hoteles emplea un sistema totalmente sistematizado para la identificación de las fuentes de información, tanto primarias como secundarias, que se consideren más interesantes, así como su proceso, que recogemos en la tabla 2. A continuación vamos a realizar algunas matizaciones sobre este cuadro.

1. En primer lugar, todas estas fuentes de información son de aplicación para todo el grupo. Pero en lo que se refiere a las empresas aquí tratadas (Hotel El Fuerte y Hotel Fuerte Miramar Spa), decir que deberíamos eliminar el informe sobre predicción de huracanes, pues esta fuente de información es útil exclusivamente para el hotel ubicado en México.

2. En segundo lugar, el “concurso de ideas innovadoras” que celebran una vez al año y en el que sólo puede participar el personal que trabaja en los hoteles supone un gran acierto. Este concurso premia al ganador con un reconocimiento económico y personal, y es una fuente de información especialmente valiosa para la inteligencia competitiva, pues los participantes, a la hora de desarrollar su creatividad, se informan de aspectos de la competencia que comparan con su organización o pueden hablar con diversas personas en su afán de innovar.

3. Por último, queremos resaltar el uso que hacen del dossier de prensa como fuente de información, y que se realiza de la siguiente manera: el director general recibe mensualmente en formato papel una recopilación de todas las noticias aparecidas en prensa sobre alguno de los temas especificados en el cuadro anterior; las lee y señala aquellas que considera deben ser objeto de un estudio más profundo y detallado. A continuación, entrega a su secretaria las noticias seleccionadas, esto es, las que requieren una investigación y, el departamento a quien competa el tema publicado se dedica a buscar toda la información documental relacionada con la misma. El resto de noticias se eliminan.

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- Opiniones sobre servicios e instalaciones de los - Cada 2 semanas hoteles.

- Puntuaciones de satisfacción sobre los servicios e - Cada 2 semanas instalaciones de los hoteles.

- Informe estadístico sobre la edad y nacionalidad - Mensual basado en encuestas.

- Concurso de ideas innovadoras.

- Visita a otros hoteles.

- Informe sobre la apertura y equipamiento de nuevos hoteles.

- Destinos competidores.

- Precios medios y ocupación de hoteles del entorno.

- Relacionadas con la tecnología incorporada por la cadena.

Clientes

Personal del hotel

Competencia

Revistas técnicas

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- Según corresponda

- Cada vez que se reforman o construyen hoteles nuevos - Diversa - Diversa - Mensual

- Anual

- Tras la asistencia a ferias de turismo

- Pueden tener conclusiones aplicables a la empresa.

Intermediarios y transporte

- Anual

- Anual

- Turespaña

- ITB de Berlín

Ferias

Periodicidad

Conferencias

Descripción

Fuente

- Departamento técnico

- Departamento técnico - Director General - Departamento comercial

- Departamento técnico

- Departamento de RR.HH.

- Director Comercial

- Empresa externa

- Empresa externa

- Director General - Director Comercial

- Director General - Director Comercial

- Director General - Director Comercial

Responsable

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- Notas y resúmenes sobre revistas y secciones (Todos) Mensual especializadas en turismo.

- Sobre las zonas específicas y hoteles donde opera la cadena.

- Sobre infraestructura y planificación urbanística.

- Sobre evolución sociológica del consumidor.

Dossier de prensa

- Departamento técnico

- Mensual

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Tabla 2 - Fuentes de información en Fuerte Hoteles.

Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por Fuerte Hoteles.

(Todos) Director General

- Director Comercial - Departamento técnico

- Director General - Empresa externa

- Anual - Mensual

- Diario - Mensual

- Director General

- Diversa

- Información sobre ventas y ocupaciones.

- Información sobre ratios que permiten el análisis de las operaciones.

- Información sobre fallos en las operaciones.

- Departamento comercial

- Mensual

Empresa

- Empresa externa - Empresa externa

- Director General - Director General

- Mensual - 3 veces al año

- Informe sobre el perfil de clientes.

- Informe de no conformidades Mistery Guest (sobre los procedimientos de operaciones).

- Informe estadístico sobre los canales comerciales usados por nuestros clientes basados en encuestas.

- Informes específicos sobre la Costa del Sol. Planes de recualificación.

- Información sobre costo del suelo e inversiones.

- Información climatológica sobre predicción de huracanes.

Informes

- Regular - Anual

- Informes periódicos de la SOPDE. AENA. - Informe de capacidad hotelera de AEHCOS.

Organismos y Asociaciones del sector

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5.3 Análisis y reparto de la información Antes de comenzar la fase de análisis se lleva a cabo la validación de la información recopilada, esto es, una comprobación de que los datos recopilados son adecuados, en cuanto que se ajustan a las necesidades de información de los decidores y además son veraces.

Por lo que se refiere a las herramientas para el análisis de la información para la Inteligencia Competitiva, Fuerte Hoteles emplea en ocasiones modelos tradicionales en la dirección estratégica, como son particularmente el análisis DAFO, el plan estratégico -o plan de viabilidad si es preciso- y el cuadro de mando, generalmente integrado dentro del plan, que se convierten así en herramientas para la toma de decisiones.

En cuanto al análisis DAFO5, uno de los aspectos cruciales que debe tener en cuenta un hotel a la hora de formular su estrategia es la consideración de cuatro factores básicos para alcanzar el éxito, y que son los siguientes: a) Puntos fuertes y débiles, que configuran el perfil de activos de la empresa y sus habilidades en relación con la competencia. b) Los límites externos vienen determinados por el sector en que compite la empresa y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector turístico definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales.

Así, el conocimiento del ámbito externo del hotel permite analizar las posibilidades del entorno, las oportunidades de mercado, la forma de obtener los productos o prestación de servicios que luego se ofrecerán a los clientes y la forma como realizan estas actividades las empresas de la competencia.

Por tanto, las oportunidades y fortalezas determinan unos factores clave del éxito que el hotel debe saber captar y aprovechar. Fuerte Hoteles debe llevar a cabo los siguientes pasos: -

Ordenar según su importancia las amenazas y oportunidades.

Cada amenaza debe conjugarse con una oportunidad de resolverla.

Es vital saber aprovechar las oportunidades.

Señalar las debilidades de la empresa y tratar de neutralizarlas o corregirlas.

En lo que respecta al plan estratégico6, podemos considerarlo como “un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen las

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acciones futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como los colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos de que disponga la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro” (Mapcal, 1994).

En Fuerte Hoteles, el plan estratégico constituye una poderosa herramienta para la toma de decisiones. Dentro del plan estratégico cobra especial relevancia el cuadro de mando, entendido aquí como el estudio de la viabilidad económico-financiera del proyecto. Así, una vez analizados el mercado y el producto o servicio que se desea ofrecer, así como la ubicación geográfica del nuevo negocio, es imprescindible el planteamiento de las necesidades de inversión y la forma como van a ser financiadas.

En la descripción de necesidades es fundamental el conocimiento de: - Presupuesto de inversiones.

- Presupuesto de financiación.

- Presupuesto de capital.

- Cash flows operativos.

El proceso de viabilidad empresarial concluye con la consideración de: - Viabilidad económica-financiera.

- Determinación del punto muerto del nuevo negocio.

- Estudio económico por ratios.

- Análisis del riesgo.

En otras ocasiones, es una empresa externa contratada quien elabora informes preparados para que el comité de dirección pueda tomar las decisiones, y que se concretan en análisis de mercado, análisis del sector, análisis sobre servicios e instalaciones de los propios hoteles, análisis del perfil del cliente que visita el hotel y técnicas de benchmarking.

Para llevar a cabo el proceso, se reúnen todos los miembros del comité de dirección y se realiza una tormenta de ideas sobre la base de los recursos anteriormente citados, si bien es cierto que en el caso de los planes de viabilidad, el resultado de los mismos –positivo o negativo- es determinante para la decisión final.

En cuanto al reparto de la información, hasta hace muy poco tiempo se distribuía mediante el empleo del correo electrónico. Sin embargo, desde principios de año, emplean una intranet. La implantación de esta herramienta informática ha supuesto un antes y un después en la realización de la Inteligencia Competitiva en Fuerte Hoteles.

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IC en el sector Hotelero: Fuertes Hoteles

6. El futuro de la Inteligencia Competitiva en Fuerte Hoteles El proceso de Inteligencia Competitiva en Fuerte Hoteles está totalmente implementado y en funcionamiento. Es una grata sorpresa poder comprobar que una cadena hotelera andaluza -que es una empresa familiar- haya adoptado esta actividad, le otorgue un carácter estratégico, y la esté desarrollando de forma completa y sistematizada dentro de su organización. En España no es usual todavía encontrar empresas turísticas que tengan tan claro la necesidad y utilidad de la Inteligencia Competitiva.

También es necesario destacar que es poco frecuente encontrar un modelo tan completo de Inteligencia Competitiva en unos hoteles que operan en un destino turístico -Costa del Sol- con unos productos ya totalmente consolidados y maduros y más aún cuando el negocio hotelero, en sí, es bastante rígido en cuanto a sus opciones estratégicas. Fuerte Hoteles ha sabido invertir esta tendencia y hacer del negocio hotelero una actividad flexible, pues considera que el futuro de las empresas de la Costa del Sol pasa por un replanteamiento estratégico adecuado. A la hora de determinar, diseñar y elegir la estrategia adecuada entra en juego la Inteligencia Competitiva.

Este grupo tiene muy desarrolladas las dos primeras fases de la Inteligencia, búsqueda, recogida y sistematización de la información. De hecho, han localizado los puntos de vigilancia continua a seguir para detectar alertas tempranas así como las fuentes de información más valiosas y adecuadas para cubrir cada uno de estos ítems. Si bien, tiene que trabajar todavía en las últimas etapas del proceso, especialmente en el reparto de dicha información de forma inteligente, aunque con la reciente implantación de una intranet que se está empezando ya a emplear como plataforma para la diseminación de inteligencia, esta situación está prácticamente resuelta.

Sin embargo, consideramos que todavía mantiene un punto débil, que es la seguridad informática y restricción de accesos a la información. Aunque cuentan desde hace relativamente poco tiempo con una intranet, todavía no existe una protección clara de la información ni un sistema de filtrado sistematizado y desarrollado. Esta aparente vulnerabilidad es un aspecto que deberá solventarse en un futuro inmediato.

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Bibliografía Arroyo, S. R. y García, J. (2006). “Estrategias competitivas en la industria hotelera. Un enfoque de recursos y capacidades”, en actas de las XVI Jornadas Luso-Espanholas de Gestao Científica celebradas en Évora (Portugal) los días 1 al 3 de febrero.

Jiménez, J. A. y Arroyo, S. R. (2002). Dirección Estratégica en la creación de empresas. Pirámide. Madrid.

Mapcal, S.A. (1994): El plan de negocios. Madrid.

Notas Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a D. José Luque García, Director General de Fuerte Hoteles, sin cuya desinteresada colaboración no habría sido posible realizar este caso.

2 La Costa del Sol está ubicada al Sur de España, concretamente en la provincia de Málaga y abarca todos los municipios costeros de dicha provincia.

3 Está integrado por aquellos factores que afectan al hotel no por el hecho de realizar sus operaciones en un determinado entorno económico y social, sino por la naturaleza de las actividades que realiza. Se trata de estudiar los factores que influyen en la rentabilidad del sector de actividad y, por tanto, en la rentabilidad del hotel y sus competidores.

4 Una parte importante del personal de Fuerte Hoteles comenzaron a trabajar en esta empresa desde muy jóvenes. Se han formado y actualizado en la misma. Algunos ocupan puestos directivos y forman parte ya de esta gran familia.

5 Es el equivalente al método anglosajón SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

6 Para conocer más sobre el contenido de los planes estratégicos o de los planes de viabilidad véase Jiménez y Arroyo (2002).

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SEGUNDA PARTE

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La Inteligencia Competitiva en el Parque Tecnológico de Andalucía: El caso Tedial Por Silvia R. Arroyo Varela y Rafael Larrosa Jiménez

1. Introducción Tedial S.L.1 es una empresa ubicada en el Parque Tecnológico de Andalucía (Málaga) que desarrolla, instala y controla soluciones de software para la gestión completa de la información audiovisual2, es decir, digitalización, catalogación y archivo. Se trata de una organización cuya estrategia principal es el crecimiento en sus diferentes modalidades. Para llevarla a cabo, de una parte, viene realizando una política de crecimiento interno, basta decir que durante el último año ha duplicado su plantilla, integrada actualmente por 30 personas y, de otra parte, en lo relativo a su nivel de actividad, los clientes de Tedial se encuentran repartidos tanto en España como en otros países y continentes. Su ámbito de actuación abarca una gran variedad de sectores, siendo los más destacados los de broadcast (radio y televisión, noticias); industrial (control de procesos, videovigilancia); institucional (instituciones, consejos audiovisuales); justicia; sanidad; organización de archivos de noticias institucionales y autoaprendizaje.

La organización está integrada por un equipo multidisciplinar de personas expertas tanto en I+D+i como en tecnologías de la información. Precisamente esta apuesta por la I+D+i les permite desarrollar de manera completa una solución óptima y totalmente adaptada a las necesidades específicas de cualquier cliente. Su oferta se basa en soluciones integrales en ingeniería y consultoría, a diferencia de otras empresas que operan en la industria pero con soluciones parciales. Esta empresa trabaja para obtener productos de I+D+i en el sector de las tecnologías audiovisuales, así como en el desarrollo y puesta en el mercado de productos innovadores desde un punto de vista tecnológico que sirvan de referencia en el sector de las tecnologías digitales.

El producto estrella y diferenciado de esta empresa, fruto de un largo

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proceso de innovación tecnológica, consiste en un software que actúa a modo de base de datos y gestiona toda la información de carácter audiovisual que se produce en una organización -digitalización, catalogación y archivo-. Se trata de una innovación en el campo de las tecnologías digitales audiovisuales, prueba de ello es que reduce notoriamente los costes de administración de la información, incluye herramientas de indexación y catalogación automática que facilitan enormemente el acceso a material audiovisual y puede editar de manera rápida y ordenada cualquier información pasada mediante unos procedimientos bastante sencillos para el usuario.

Tedial es consciente de que se enfrenta diariamente a un entorno complejo, así como a unos cambios demasiado frecuentes e intensos. En estas circunstancias la organización, para mantener su competitividad, debe tener la capacidad de percibir las señales que indiquen cambios significativos.

2. Los orígenes de la Inteligencia Competitiva en Tedial No podemos remontarnos a una fecha o acontecimiento concreto en que Tedial comenzara a plantearse la necesidad de adoptar la Inteligencia Competitiva, sino que la situación fue a la inversa, es decir, la idea de negocio surgió a raíz de un proceso de Vigilancia Vecnológica realizada por uno de sus actuales propietarios. Esto, a la vez que corrobora la gran importancia que tiene la Inteligencia Competitiva para la toma de decisiones estratégicas (en este caso, la creación de una empresa), implica una fortaleza para Tedial pues realmente existen muy pocas empresas en España que nazcan ya concienciadas de la necesidad que hoy en día tiene esta herramienta como una actividad vital para la viabilidad de una organización, en la medida que ayuda a las empresas, entre otras cosas, a un mejor entendimiento del entorno de los negocios y de la industria, y a un aprendizaje continuo de las estrategias corporativas y de negocio de los competidores.

La Inteligencia Competitiva (y como resultado Tedial) se inició cuando un joven ingeniero en informática comenzó a buscar posibles temas de investigación para la realización de su tesis doctoral. El tema debía ser inédito y, por tanto, llevar implícita una fuerte carga de innovación tecnológica. Esto obligó al investigador a emprender una búsqueda sobre temas “novedosos” relacionados con la arquitectura de computadoras (departamento al cual estaba adscrito) y a comprobar que dichos temas no habían sido desarrollados previamente por otras personas u organizaciones. Para ello efectuó una revisión en bases de datos del sector, revistas científicas especializadas, internet y charlas con varios expertos del área. De esta forma, tras un proceso

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formalizado de búsqueda, recogida y análisis de información descubrió una posible innovación consistente en gestionar -a modo de base de datos- de forma integrada cualquier información de carácter audiovisual. Tras plantear sus hallazgos a diferentes expertos en la materia, encontró un número suficiente de socios como para emprender el proyecto empresarial, hoy conocido como Tedial S.L.

3. La importancia de la Inteligencia Competitiva en la empresa La Inteligencia Competitiva está tan arraigada en la cultura empresarial de Tedial que incluso puede hablarse de una “Cadena de Valor de la Inteligencia Competitiva”3. Partiendo de la base de que la Inteligencia Competitiva “añade valor” a la organización, el modelo de la cadena de valor4 (véase Figura 1) se emplea como una herramienta alternativa que permite analizar y describir las actividades de la Inteligencia Competitiva. A continuación representamos en el modelo de cadena de valor propuesto por Porter (1985) toda la función de Inteligencia Competitiva separada en dos componentes: 1. Actividades primarias: equivalen al proceso productivo de la Inteligencia Competitiva en Tedial en sentido físico, así como su

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Figura 1 - Cadena de Valor de la Inteligencia Competitiva.

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1985).

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Inteligencia Competitiva en Empresas Tecnológicas transferencia y servicio posventa al cliente final (en este caso la alta dirección y otros empleados de la organización). Estas actividades son las cinco que aparecen recogidas en la parte inferior de la figura1 y componen el ciclo de la Inteligencia Competitiva.

2. Actividades de apoyo: para garantizar el buen desarrollo de las actividades primarias. Aparecen en la mitad superior de la cadena de valor y se sintetizan en las siguientes: - Administración de la Inteligencia Competitiva. Engloba todas las actividades que se llevan a cabo para asegurar la adecuada implantación de la Inteligencia Competitiva en Tedial, así como su mantenimiento y correcta gestión. En este apartado se decide el modelo y ciclo de Inteligencia a seguir, se planifican las reuniones periódicas del personal de Inteligencia y se establecen los procedimientos para realizar dicha actividad.

- Administración del personal de Inteligencia Competitiva. Incluyen las actividades de gestión de los RR.HH. particularizadas para el personal de Inteligencia Competitiva, como son entre otras, diseño de puestos, búsqueda, perfil profesiográfico, contratación, liderazgo o administración de salarios.

- Desarrollo de TIC5 para realizar Inteligencia Competitiva. La empresa desarrolla bases de datos, software específico, junto al uso de Internet, para realizar Inteligencia.

- Aprovisionamiento de la información para la Inteligencia Competitiva. Se considera aquí la compra de cualquier factor6 que vaya a ser empleado para realizar la actividad de Inteligencia.

4. El departamento de Inteligencia Competitiva en la actualidad La Inteligencia Competitiva está posicionada a nivel estratégico dentro del organigrama de la empresa y actúa a modo de staff de apoyo tanto de la alta dirección como del resto de departamentos. Dicho departamento, que en esta empresa recibe el nombre de “Área de colaboradores externos”, está integrado por cinco personas. Como podemos observar en el organigrama (véase Figura 2), su carácter es eminentemente estratégico, al ser una función centralizada dependiente de la dirección.

Cabe decir que en Tedial, el perfil de un empleado de Inteligencia Competitiva es el de un ingeniero o licenciado que, además de ser investigador, posee amplios conocimientos de informática, idiomas y estadística. Esto, hasta

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cierto punto parece lógico si tenemos en cuenta que, entre las funciones que tienen que desempeñar estos profesionales se encuentra la de gestionar una biblioteca7 de información y las bases de datos centralizadas. Además, deberán difundir y distribuir la Inteligencia resultante en el formato más apropiado para cada decisor, así como actuar de forma similar a un centro de servicios para toda la empresa.

5. Desarrollo de la Inteligencia Competitiva Como se señaló anteriormente, el departamento donde se realiza la Inteligencia Competitiva en Tedial (denominado “área de colaboradores externos”) está integrado por cinco personas que, bajo la supervisión y coordinación de una de ellas, realizan de forma completa el ciclo8 de la Inteligencia en áreas perfectamente definidas. Tedial, afronta el proceso de Inteligencia Competitiva desde una postura orientada a la recopilación, es decir, bajo el supuesto de que existe una gran cantidad de información valiosa que puede ser recopilada y diseminada sin necesidad de pasar por un filtro analítico principal, pues el paso analítico frecuentemente retarda la diseminación de la Inteligencia útil Basándose en este modelo, el profesional de la Inteligencia normalmente ejecuta un proceso o ciclo en cuatro fases: ����������� ��������������

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Figura 2 - Organigrama de Tedial.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Tecnológicas 1. Identificar, a lo largo de la organización, las necesidades de Inteligencia para la toma de decisiones clave. Para ello, habrá que identificar a los tomadores de decisiones clave, y sus necesidades particulares de Inteligencia.

2. Recoger información -de fuentes impresas, electrónicas y oralessobre eventos del entorno de la empresa.

3. Analizar y sintetizar la información.

4. Repartir la Inteligencia resultante a aquellos que toman las decisiones en la organización.

A continuación, detallamos la realización de cada una de estas fases por parte de Tedial.

5.1. Identificación de las Necesidades de Inteligencia La Inteligencia Competitiva en la empresa recae sobre tres puntos clave para la viabilidad y el éxito de la empresa, como son: 1. Competidores, con especial atención a los cambios que puedan producirse entre ellos en cualquier momento.

2. Innovación tecnológica, tanto de productos como de procesos. Una de las fuentes de ventaja competitiva de este tipo de organizaciones procede de su capacidad para detectar, desarrollar e implementar innovaciones reales que les permitan un posicionamiento en el mercado.

3. Mercado, especialmente tendencias de consumo. Al trabajar con un producto basado exclusivamente en tecnología, con unos ciclos de vida muchas veces impredecibles, es necesario mantenerse alerta en los comportamientos de compra de los consumidores con respecto a dichas tecnologías.

Su proceso básico de Inteligencia Competitiva se inicia definiendo unas líneas de vigilancia (véase Tabla 1) continuadas que son consideradas como un tipo de información imprescindible para que los directivos de la organización puedan tomar decisiones de forma óptima, esto es, bajo un conocimiento certero de los factores del entorno competitivo que pueden afectar especialmente a la organización. En este sentido, los profesionales de Inteligencia Competitiva, junto a la alta dirección, han identificado los siguientes ítems para su Vigilancia continua:

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IC en el Parque Tecnológico de Andalucía: el caso Tedial Profesionales de IC

Especialización

Trabajador 1

Almacenamiento.

Trabajador 2

Formato, procesamiento de video, estándares oficiales y “de facto” (usados en la industria).

Trabajador 3

Servicios web.

Trabajador 4

Análisis de los competidores.

Director de IC

Coordina los diferentes proyectos de IC y distribuye la Inteligencia a los tomadores de decisiones clave.

Tabla 1 - Líneas de Vigilancia.

De hecho, los requerimientos fundamentales, es decir, aquellas cuestiones a las que se necesita dar respuesta para poder llevar una toma de decisiones efectiva, quedan cubiertos en su gran mayoría mediante algunas de estas líneas.

Al margen de estos ítems de vigilancia, los profesionales de Inteligencia Competitiva en la empresa atienden demandas puntuales que provengan de la organización, existiendo la suficiente flexibilidad como para que cualquiera de ellos vigile, durante el tiempo que estime oportuno, otras temáticas que den solución a dichos requerimientos. Este proceso puede realizarse de forma óptima porque existe una gran capacidad de comunicación entre el departamento encargado de la Inteligencia Competitiva y la alta dirección.

5.2. Recogida de información En cuanto a la segunda fase, los profesionales de la Inteligencia emplean tanto fuentes primarias como secundarias. Además, se establecen los procedimientos de recogida y el tipo de análisis que se realizará sobre los datos. La figura 3 establece las fuentes de información para la Inteligencia Competitiva que emplea Tedial.

Como puede apreciarse en esta figura, Tedial otorga una gran importancia a las personas como fuente valiosa de información para la Inteligencia Competitiva. Esto queda reflejado en el gran número de fuentes no documentales que emplean.

En el mercado en que se desenvuelve esta empresa, caracterizado por un número relativamente pequeño de clientes, pero que mueven altos volúmenes de negocio, es fundamental el trato regular con los mismos para estar así informada de las tendencias de consumo9, pero también es muy importante contactar con clientes de la competencia, que ofrecen una valiosa información de productos rivales.

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Los proveedores, por su parte, son una pieza principal en la actividad de Tedial, ya que dada las particularidades del producto que desarrolla (tecnología) es determinante conocer la fiabilidad del proveedor con el que se trabaja y tener un listado detallado y actualizado de posibles proveedores potenciales. Además, estos agentes, al trabajar simultáneamente para empresas de la competencia, suponen una importante fuente de datos.

Las ferias y salones son muy valoradas por esta empresa, especialmente dos ferias internacionales anuales, como son la “IBC de Ámsterdam” y la “NBA de Las Vegas” a las que los profesionales de Inteligencia Competitiva asisten regularmente para llevar a cabo un seguimiento tanto de las novedades que se presentan como de las empresas que acuden a las mismas. Otra feria que consideran básica es el “Broadcast Madrid”, de carácter bianual. En estas ferias se reúnen los expertos más reconocidos, que imparten una gran cantidad de conferencias, y que son objetivo de la Inteligencia Competitiva en Tedial.

Por lo que respecta a las fuentes documentales, los integrantes del departamento de Inteligencia realizan búsquedas sistemáticas en revistas de carácter científico del área. Esto no debe extrañar si tenemos en cuenta que los profesionales de esta empresa tienen un rasgo común: son investigadores ligados a la Universidad de Málaga, lo que les permite tener acceso privilegiado y gratuito con respecto a otras empresas en todas las bases de datos escritas y

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Figura 3 - Fuentes de información para la Inteligencia Competitiva.

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electrónicas a las que está suscrita dicha Universidad. Las más consultadas son las siguientes revistas electrónicas y bases de datos online se resumen en la tabla 2.

Nombre

Descripción

Scopus

Base de datos multidisciplinar para la investigación científica.

Actúa como único punto de acceso a la producción científica internacional, ofreciendo la puerta más rápida de acceso al texto completo de los artículos de investigación de 5.400 publicaciones.

E-libro

Plataforma de software con más de 20.000 libros de más de 150 de las editoriales líderes del mundo.

Acm digital library

Acceso a los Journal, Magazines, Proceeding, Newsletters, etc. de la Association for Computing Machinery, con acceso a los números del año en curso y a los retrospectivos disponibles para cada publicación, de un total de 267 títulos.

Sciendirect

Texto completo, alertas, etc. de más de mil revistas de Elsevier.

Safari tech books online (libro electrónico)

Colección de 581 libros electrónicos a texto completo sobre Informática y Telecomunicaciones de las editoriales más prestigiosas del sector.

Tabla 2 - Principales bases de datos empleadas por Tedial.

En cuanto a las revistas científicas, las principales se recogen en la tabla 3.

Society of Motion Picture and Television Engineers Journal Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) Multimedia IEEE Computer Graphics and Applications IEEE Transactions on Computers IEEE Transactions on Knowledge & Data Engineering IEEE Transactions on Multimedia IEEE Transactions on Visualization & Computer Graphics Association for computer Machinery (ACM) Transactions on Multimedia Computing, Communications, and Applications ACM Transactions on Storage (TOS) ACM Transactions on Database Systems (TODS) ACM Transactions on Information Systems (TOIS).

Tabla 3 - Principales revistas científicas empleadas por Tedial.

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Una fuente especialmente valiosa para Tedial la constituye internet, que aparece representada en la figura 3 al margen de las restantes para resaltar de esta manera el elevado uso que esta organización realiza de la misma en todas sus posibilidades (búsquedas, consultas, catálogos con instrucciones de fabricantes, páginas web de la competencia o e-mail).

5.3. Análisis Una vez recogida la información se llega a la fase de análisis, en la cual los datos recopilados se transforman en Inteligencia a raíz de una evaluación e interpretación de los profesionales. Si bien para cada caso se emplea la herramienta que se considere más adecuada para analizar la información, una de las que consideran más efectivas es la “tormenta de ideas” o “brainstorming”.

Para ello, se reúnen los profesionales de la Inteligencia Competitiva solos o con el especialista del área que demande dichos resultados y, mediante el uso de pizarras y ordenadores, a modo de cuarto de guerra10, se depura aquella información que se considere básica quedando convertida así en Inteligencia.

Para llevar a cabo el análisis suele llevarse a cabo una separación por sectores, ya que cada uno de ellos requiere una solución particular. Se realizan cruces de ideas entre mercados (para trasladar las características de un mercado a otro) y se persigue la generación y desarrollo de ideas globales que sean de aplicación al mayor número posible de clientes. De hecho, algunas sesiones de brainstorming se realizan con clientes. Una “idea global” es un resultado altamente valioso en tanto en cuanto puede ser de aplicación a un mayor número de casuísticas.

5.4. Reparto de la información.

Para llevar a cabo la última fase del ciclo, reparto de la Inteligencia, los profesionales realizan informes en un formato adecuado para su entendimiento por parte del receptor. En Tedial rara vez se emplea el soporte papel para distribuir Inteligencia, sino que los resultados del proceso se distribuyen vía intranet o e-mail a las personas interesadas.

De hecho, Tedial ha elaborado una intranet perfectamente controlada que permite hacer llegar información con carácter restringido a determinadas personas. El modelo de funcionamiento es el siguiente: cuando se realiza un informe procedente de un proceso de Inteligencia Competitiva, dicho documento se coloca en la intranet, pero solamente tienen acceso al mismo la alta dirección y la persona interesada. El resto de los empleados, aunque

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pueden acceder a dicha intranet, no tienen las claves para leer estos resultados.

En este sentido, se tiene muy en cuenta el control de la información, para evitar así fugas innecesarias.

6. El futuro de la Inteligencia Competitiva en la compañía Tras analizar el origen y utilización de la Inteligencia Competitiva en Tedial es lógico suponer que esta actividad cada vez tendrá un peso mayor a la hora de tomar cualquier decisión de carácter estratégico y que se considera un factor clave del éxito en una empresa que opera en un entorno altamente cambiante y con unas actuaciones de la competencia difíciles de predecir.

En este escenario, Tedial está trabajando para realizar el ciclo completo de la Inteligencia Competitiva de una manera más estructurada y formal, y no atendiendo únicamente a las peticiones de los distintos integrantes de la organización. Además, en la actualidad están reestructurando el contenido de su base de datos de Inteligencia para clasificarla con mayor eficiencia.

Otro punto en el que cada vez están tomando más conciencia es el de la seguridad informática y restricción de accesos a la información. Tedial cuenta ya con una serie de cortafuegos para evitar que cualquier agente externo entre en su intranet, pero también para impedir que todos los empleados puedan acceder a todo tipo de información. Por ejemplo, algunos informes de la intranet no están disponibles para todos los asalariados, sino sólo para aquellos que se vean directamente afectados.

En esta misma línea, como se ha mencionado, debido a que una fuente bastante recurrente de Inteligencia la constituyen las ferias del sector, donde se reúnen los principales expertos así como representantes de todas las empresas de la competencia, el departamento encargado de la Inteligencia Competitiva está trabajando en la elaboración de unas guías de actuación previas y coherentes que ejecutarán los asistentes a dichos eventos con el objeto de obtener la mayor cobertura posible de aquellos acontecimientos, informaciones, conferencias, presentaciones, etc. que sean especialmente interesantes para Tedial11, aunque siempre teniendo en cuenta la “Contrainteligencia”, que es demasiado frecuente en este tipo de actos.

Bibliografía Arroyo, S. R. (2005). Inteligencia Competitiva. Una herramienta clave en la estrategia empresarial. Madrid: Pirámide.

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Comai, A. (2002). “Modelo de valor: sistema de gestión de la unidad de Inteligencia Competitiva”. PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva. 2(1):2-3.

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. Nueva York: The Free Press.

Tena, J. y Comai, A. (2004). “Inteligencia Competitiva en ferias y congresos: ¿cómo obtener la mejor información de una feria o evento comercial?”.

PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva. 9(3):18-24.

Notas Para conocer más sobre esta empresa véase http://www.tedial.com Los avances tecnológicos de los último años en computadores, los sistemas de almacenamiento y la tecnología de redes han hecho posible el almacenamiento y procesado de cualquier documento multimedia. El reto actual de los sistemas de información es la incorporación de material audiovisual a los sistemas de archivo.

3 Cada vez son más los investigadores que consideran a la Inteligencia Competitiva como una actividad tan importante, desde un punto de vista estratégico, como para que le sea de aplicación el modelo de la cadena de valor de Porter. Véase a este respecto Comai (2002) y Arroyo (2005).

4 La cadena de valor es un instrumento metodológico para el análisis interno de la empresa en tanto en cuanto permite efectuar una partición de la actividad de la empresa en actividades separables y conocer cómo cada actividad contribuye a alcanzar los objetivos buscados. Este enfoque no se limita al estudio de las actividades identificadas, sino que pretende conocer la interrelaciones que cada actividad tiene sobre el resto.

5 Tecnologías de la información y la comunicación.

6 Cítense a modo de ejemplo materias primas, materiales auxiliares, servicios, tecnología, maquinaria, etc.

7 A modo de base y banco de datos, los cuales se distribuirán entre los miembros de la organización adecuados, utilizando para ello software asociado a las tecnologías de la información y la comunicación.

8 El profesional de la Inteligencia ejecuta un proceso o ciclo en cuatro fases: identificación de las necesidades de información; recogida de información; análisis y síntesis de la información, y reparto de la Inteligencia a los tomadores de decisiones.

9 Recordar que una de las líneas principales de la Inteligencia Competitiva en Tedial es precisamente el conocimiento del mercado, con especial atención a los posibles cambios de comportamiento de compra del consumidor.

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Para conocer más acerca de los cuartos de guerra véase Arroyo (2005).

En definitiva, Tedial se acerca bastante a la secuencia propuesta por Tena y Comai (2004) de planificación, preparación, acción y análisis de los resultados.

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Sistema Ideko para toma de decisiones estratégicas de un Grupo empresarial de Máquina-Herramienta Por Juan Antonio Arrieta, Ander Azkarate y Nerea Aranguren

1. Introducción Actualmente, la empresa moderna involucrada en procesos de desarrollo del nuevo producto, se ve obligada a conocer de manera continua los últimos movimientos del mercado así como las innovaciones tecnológicas más recientes, siempre que quiera mantener su competitividad. Debido al efecto de globalización, a la situación de cambio cada vez más rápido del entorno industrial y a la gran competencia reinante, las empresas necesitan filtrar una gran cantidad de información y traducirla en conocimiento, para que ello permita orientar la toma de decisiones estratégicas en cuanto a producto y tecnología.

La presente investigación se ha orientado al sector de la MáquinaHerramienta, donde existen cantidades ingentes de información, conocimiento y “know-how” (o Capital Intelectual). No obstante, todo ese conocimiento acumulado necesita fluir entre las personas de la empresa de una manera fácil y natural, y debe apoyar en todo momento la toma de decisiones estratégicas. Por consiguiente, con objeto de impulsar un desarrollo sostenible de las empresas de dicho sector, es indispensable la definición y desarrollo de un Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC) adaptado a fabricantes de Máquina-Herramienta. Este SIC detecta, captura y analiza la información más relevante del entorno industrial de la empresa (mercado, tecnología, competidores, tendencias), en base a las herramientas TICs y un software personalizado, permitiendo así orientar la toma de decisiones estratégicas en cuanto a producto y tecnología.

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2. La empresa: Grupo Danobat, innovación en Máquina-Herramienta El Grupo Danobat es la mayor asociación española de fabricantes de MáquinaHerramienta y su actividad está continuamente orientada a procesos de desarrollo de nuevos productos. Pertenece, a su vez, a Mondragon Corporación Cooperativa (MCC), uno de los holdings más relevantes del ámbito español (véase Figura 1).

MCC, constituye un grupo empresarial integrado por 210 empresas y entidades estructuradas a su vez en tres grupos sectoriales: financiero, industrial y distribución, conjuntamente con las áreas de Investigación y Formación (ver Figura 1). MCC es el fruto del movimiento cooperativo iniciado en 1956 en Mondragón (Guipúzcoa). Su filosofía de empresa se halla recogida en sus valores corporativos: la cooperación, la participación, la responsabilidad social y la innovación. Constituye, hoy en día, el primer grupo empresarial del País Vasco y el séptimo de España, con una cifra de negocio que supera los 20.000 millones de Euros de ventas y una plantilla total de 70.844 trabajadores a finales de 2004.

La misión de MCC aglutina los objetivos básicos de una organización empresarial que compite en los mercados internacionales, con la utilización de métodos democráticos en su organización societaria, la creación de empleo, la promoción humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social.

Dentro del Grupo Industrial de este marco empresarial, se encuentra la división de Máquina-Herramienta por arranque de viruta de MCC (el Grupo Danobat), constituida por las empresas indicadas en la figura 1, todas ellas de régimen cooperativista y ubicadas en su mayoría en el País Vasco, si bien cuenta con filiales internacionales. El Grupo Danobat cuenta con más de 1.100 trabajadores y dispone de una cifra de negocio anual en torno a los 100 millones de Euros.

3. El centro de I+D en la actualidad En este contexto del Grupo Danobat es donde desarrolla su labor investigadora Ideko, centro de I+D especializado en Máquina-Herramienta y ubicado en Elgoibar (provincia de Gipuzkoa), cuna de la fabricación de MáquinaHerramienta a nivel nacional. La misión de Ideko es promover la innovación tecnológica de sus clientes (lo cual se está convirtiendo en un factor decisivo en

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Figura 1 - Ubicación del Grupo Danobat dentro del Grupo Industrial de MCC.

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su competitividad), y su labor diaria responde al compromiso de conseguir una organización basada en las personas, que promueve la creación de conocimiento, con responsabilidad social e internacionalmente reconocida por sus tecnologías de fabricación.

Concretamente, es en el departamento de ingeniería de producto de Ideko (véase Figura 2) donde se está llevado a cabo la labor investigadora sobre Inteligencia Competitiva dentro del “Ciclo de Vida del Producto”, y desde donde se está traccionando el desarrollo e implantación de un Sistema de Inteligencia Competitiva. Este sistema tiene una doble vertiente, puesto que además de estar orientada a cada negocio integrante del Grupo Danobat (investigación vertical), a su vez, permitirá el desarrollo tecnológico de Ideko (investigación horizontal).

Lo que Ideko entiende por Inteligencia Competitiva es el conjunto de habilidades para proporcionar la información adecuada en el momento y cantidad adecuados a las personas adecuadas, con el objetivo de adoptar las decisiones estratégicas oportunas y convenientes. Por lo tanto, teniendo esto en cuenta, la función principal de esta Unidad de Inteligencia es sintetizar el conocimiento tanto externo (mercado, competidores, tecnologías, patentes, tendencias) como interno (ventas, compras, producción, montaje, finanzas, asistencia técnica), con objeto de impulsar el “Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos” de las empresas del Grupo Empresarial. De esta manera, se consigue que la empresa evolucione y avance de manera paralela y simultánea a su entorno, cada vez más cambiante, en aras de un desarrollo sostenible.

Los destinatarios principales son las personas integrantes del equipo directivo de las empresas, aquellas sobre las que recae la responsabilidad de la toma de decisiones estratégicas en cuanto a producto, tecnología, mercados objetivo, marketing, finanzas, red de distribución, implantaciones internacionales, etc.

Pero, ¿qué necesidades cubre este Sistema de Inteligencia Competitiva? Dentro del marco descrito, la vigilancia de aplicaciones tecnológicas recientes, las tendencias futuras del mercado, la evolución de los procesos de mecanizando o los últimos aspectos sobre propiedad intelectual son de vital importancia para la empresa. Actualmente, las empresas están desbordadas de información, pero lo realmente importante es una información estratégica previamente analizada y debidamente filtrada, que directamente se convierta en conocimiento de apoyo a la toma de decisiones.

3.1 Iniciación de la labor investigadora en Inteligencia Competitiva El mercado globalizado, la competencia creciente, los nuevos mercados emergentes de bajo coste y la cadencia cada vez mayor de nuevos productos, ha impulsado en las empresas una necesidad de “conocer tanto lo que hay

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Figura 2 - Estructura departamental de Ideko Centro Tecnológico. en el mercado como las tendencias de un futuro inmediato”, para adaptar sus estrategias, y reaccionar con flexibilidad y dinamismo, combinando los resultados del I+D con el desarrollo tecnológico.

En los últimos 10 años, se ha venido desarrollando en Ideko una labor de benchmarking de mercado-producto. No obstante, si bien se ha hablado de Vigilancia Tecnológica desde los inicios de la actividad, ha sido en los últimos 2 años cuando realmente se ha evolucionado hacia un Sistema de Inteligencia Competitiva en toda regla, adaptado a las necesidades de las empresas del Grupo y con un equipo estable de gente trabajando exclusivamente en ello.

El motivo principal nos lo ha proporcionado la evolución simultánea del binomio mercado-tecnología. De hecho, el ritmo de lanzamiento de nuevos productos de hace unos años y el actual no se parecen en nada, y los fabricantes líderes a nivel mundial están inmersos en una espiral de innovación continua.

Con todo ello, se ha apreciado que las Pymes fabricantes de maquinaria necesitan urgentemente conocer lo que está aconteciendo en su sector industrial, para adaptar sus rangos de producto y sus modelos organizativos a la demanda del mercado, y reaccionar de manera flexible para mantener la competitividad.

Este salto cualitativo ha venido apoyado por la dirección del centro, incluyendo la creación de un Sistema de Inteligencia Competitiva en una línea de investigación del plan estratégico de carácter cuatrianual. Ahora bien, en el camino se han encontrado numerosas dificultades: las empresas cliente mostraban inicialmente cierto escepticismo; la Vigilancia Tecnológica tantas veces mencionada, había prometido más de lo que posteriormente ofreció y era un “término viciado”; requería cambiar radicalmente una serie de hábitos de trabajo, utilizando de manera estructurada las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), identificando las fuentes de información más adecuadas para cada caso y compartiendo conocimiento entre personas dedicadas

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exclusivamente a esta labor. De hecho, la envergadura que presenta un Sistema de Inteligencia Competitiva es mucho más amplia que la clásica vigilancia que consistía en observar únicamente el rango de producto de la competencia directa.

3.2 Desarrollo y Crecimiento El objetivo principal de esta labor investigadora es la definición e implantación de un modelo de Inteligencia Competitiva (también conocido como “Antena Tecnológica”) adaptado a empresas fabricantes del sector de la MáquinaHerramienta. El objetivo de una Inteligencia Competitiva Personalizada (ICP) es dotar al equipo directivo de la información necesaria para posibilitar una correcta toma de decisiones y establecimiento de estrategias en el ámbito de producto y mercado de una forma continuada. Esta información deberá ser de carácter global, “digerible” (breve, concisa, directa y clara), continua y retroalimentable.

Para llegar a este contexto, el departamento de Ingeniería de Producto de Ideko ha propiciado un punto de partida ideal: un sector claramente identificado (Máquina-Herramienta), unos requerimientos industriales perfectamente determinados y una labor de análisis de producto-mercado ya concertada de antemano con las empresas del Grupo Empresarial. Ha sido en este marco de trabajo donde se ha dado el salto cualitativo desde un análisis preliminar a un verdadero sistema ICP adaptado a las necesidades de las diferentes audiencias identificadas en cada empresa.

El desarrollo de esta Unidad de Inteligencia ha requerido, por parte de Ideko, la definición de un equipo estable de personas dedicadas exclusivamente a IC, formado por jefes de proyecto (con la función de conocer básicamente las estrategias de cada negocio involucrado en el sistema ICP en cuanto a competidores, mercados y tecnologías), y colaboradores expertos (con la función de personalizar y utilizar las herramientas TIC convenientes para cada caso, y capturar toda la información necesaria en “tiempo real”). Esto supone un cambio cualitativo de la cultura organizacional hacia un entorno donde se favorece el trabajo colaborativo que permite compartir conocimiento y aprendizaje. Por lo tanto, una formación inicial básica junto con el propio carácter autodidacta de este reto han sido suficientes para el desarrollo del sistema ICP mencionado.

En la actualidad, la unidad se ha consolidado a nivel del Grupo Empresarial al que pertenece. Los resultados de la labor emprendida han tenido una valoración muy positiva entre los equipos directivos y las empresas están viendo que realmente les es necesario y conveniente recurrir a la Inteligencia Competitiva si no quieren “andar ciegos en el mercado”. En un futuro muy

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próximo, se pretende orientar o apoyar la elaboración de planes estratégicos y planes de gestión, adaptando paneles de mando con un marcado componente visual y gráfico, de manera que se pueda observar la evolución en tiempo real de mercado-tecnología-competencia de una manera fácil e intuitiva.

La unidad de Inteligencia ha trabajado hasta la fecha exclusivamente para las empresas del Grupo Danobat, y siempre orientado al sector de máquinaherramienta. Sin embargo, y comprobando la universalidad de la metodología desarrollada, se está planteando la salida a otros negocios en los que habría que identificar las fuentes de información y los principales “actores” del panorama competitivo. Ahora bien, una vez transcurrida esta primera fase de identificación, la metodología valdría igualmente y sus resultados serían igual de aprovechables por los equipos directivos de las empresas correspondientes.

4. Los componentes de la IC y soporte a las actividades Por tanto, el resultado de esta labor investigadora consiste en una metodología de Inteligencia Competitiva (en lo relativo a proceso, tareas, recursos o fuentes de información) y unas herramientas de apoyo basadas en software (buscadores y metabuscadores, agentes inteligentes, bases de datos de propiedad industrial, repositorios de información, herramientas avanzadas como minerías de datos o de textos). La metodología deberá ajustarse a los distintos escenarios y etapas que comprende el ciclo de Inteligencia (véase Figura 3).

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Figura 3 - Escenarios y fases del Ciclo de Inteligencia.

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Figura 4 - Metodología utilizada para la definición de un modelo ICP. La metodología investigadora seguida se basa en tres pilares: identificar y capturar la información, filtrarla y analizarla, y finalmente, almacenarla y comunicarla. En primer lugar, es necesario aclarar las principales diferencias entre dato, información y conocimiento. El “dato frío” necesita una interpretación para convertirse en “información”. Adicionalmente, esta “información” analizada y filtrada requiere de un contexto y un contraste con el “know-how” interno, para transformarlo en “conocimiento”. Y el objetivo no consiste sólo en recopilar y almacenar ese conocimiento, sino en comunicarlo, en hacerlo fluir, hasta hacerlo llegar a las personas involucradas para que sea de utilidad en cualquier decisión estratégica futura.

Para conseguir los objetivos planteados en la presente investigación, se plantea una metodología inicial (véase Figura 4) que gestiona el conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento, almacenamiento, distribución y explotación de información obtenida de modo legal, útil para distintas personas de una organización en su proceso de toma de decisiones y para alimentar su reflexión. Al mismo tiempo, es imprescindible la adaptación de herramientas TIC basadas en software a modo de apoyo de la metodología definida: - Identificación y captura de conocimiento: En primer lugar, es necesario identificar los principales “actores” de un marco de Inteligencia Competitiva Personalizada - ICP (véase Figura 5), es decir las fuentes de

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Figura 5 - Fuentes de información externas e internas para un sistema ICP.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Tecnológicas información más adecuadas, tanto externas como internas a la empresa: técnicas, de producto, de proceso, noticias de mercado, información y tendencias sectoriales, evolución económica o problemática interna de la empresa. En este punto de partida, es un factor clave la correcta identificación de las bases de datos más completas, ediciones técnicas, congresos y conferencias, ferias especializadas, competidores, proveedores o clientes. Al mismo tiempo, esta metodología requiere la identificación de las herramientas TIC más adecuadas que puedan servir de soporte a la Inteligencia (buscadores y metabuscadores, agentes inteligentes, bases de datos de propiedad industrial, repositorios de información o herramientas avanzadas como minerías de datos y de textos). Estas herramientas capturan la información identificada de una manera sistemática y automatizada, y con una periodicidad predeterminada, consiguiendo así minimizar la dedicación a una labor que no añade valor y que puede ser optimizada con las tecnologías de la actualidad.

- Filtrado y análisis del conocimiento: Seguidamente viene una de las fases cruciales de la metodología, el filtrado y análisis de la información obtenida, ponerla en contexto (para así transformarla en conocimiento) y contrastarla con el conocimiento y el “know-how” ya existentes en el seno de la empresa. En esta etapa es donde interviene el know-how del personal experto. A día de hoy, aún no se ve posible reemplazar a la inteligencia humana, ya que de momento, no se ve una manera fácil y viable de automatizar el filtrado y análisis mediante las herramientas TIC, si bien es cierto que se están realizando avances muy importantes en cuanto a herramientas semi-inteligentes (minerías de datos, minerías de textos o de creación de sumarios). El hecho de filtrar la información y extraer el núcleo estratégico es imprescindible en esta fase, más aún en estas fechas en las que se tiene un exceso de información, lo cual puede llegar a ser tan perjudicial como su defecto.

- Reposición y comunicación de conocimiento (compartir el conocimiento): Una vez que la información ha sido capturada, filtrada, analizada y almacenada (con lo cual los datos se han transformado en información, y seguidamente en conocimiento), es imprescindible concienciarse de que falta aún la última fase, la más importante, consistente en comunicar esta información y conocimiento estratégicos a las personas de la empresa involucradas en la toma de decisiones acerca de los planes de futuro, inversiones, desarrollo de nuevos productos.

Es un grave error pensar que el objetivo final consiste en recopilar toda la información posible. Lo que se pretende es transmitir este conocimiento

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y hacerlo fluir en la empresa, a quien se considere necesario y oportuno, para que le sirva de apoyo cara a las decisiones estratégicas. Por ello, es necesario recopilar esta información analizada y filtrada en una plataforma software, debidamente clasificada para agilizar futuras consultas y búsquedas, consiguiendo así que esté accesible al personal adecuado, en una manera atractiva y sencilla de usar. Por consiguiente, la información filtrada por su interés o alineamiento con las estrategias de la empresa, una vez analizada y extraídas las conclusiones pertinentes, se distribuye a la audiencia adecuada vía e-mail, boletines periódicos o cualquier otra manera que facilite la difusión de ese conocimiento entre más personas dentro de la empresa. De hecho, dentro de una asociación empresarial, es necesario adaptar el mensaje según se trate de la dirección, de la oficina técnica o del departamento comercial.

La información más relevante se almacena en un repositorio informático soportado por una intranet (Portal de Inteligencia Competitiva), en la que la trazabilidad de la información y el concepto de “entorno amigable” juegan un papel fundamental con vistas a crear una cultura de acceder a dicho portal con asiduidad y facilitar cualquier consulta futura. Quienes tienen acceso a este portal son los componentes de la Unidad de Inteligencia, personal interno interesado del centro, así como unas personas identificadas en las empresas (usuarios clave).

Ideko ha definido un modelo ICP (véase Figura 6) basado en usuarios clave en las empresas: se trata de aquellas personas pertenecientes a las empresas con las que se tiene establecido un sistema ICP y que habilitan el canal de comunicación bi-direccional empresa-Ideko. Su función es la transmisión de las estrategias más relevantes y los requerimientos más importantes a la unidad IC, así como la difusión interna en la empresa de la información y resultados derivados del sistema ICP, una vez chequeado y asignado a la audiencia que crea más conveniente. El modelo definido en Ideko facilita el compartir información y conocimiento tanto en el equipo integrante de la Unidad de Inteligencia, como en las empresas pertenecientes al Grupo que comparten problemáticas comunes o sectores estratégicos similares.

La clave del buen funcionamiento se basa en que el equipo de la Unidad de Inteligencia tiene un conocimiento global con una doble vertiente, la de las estrategias y sectores clave para la empresa por una parte (ICP interna), y la de la evolución de mercado-tecnología-competidores por otra (ICP externa). Por otra parte, toda actitud del equipo IC basada en el dinamismo, proactividad, “curiosidad tecnológica” y contacto cercano con el cliente (para conocer mejor su realidad) son muy favorables para realizar un filtrado óptimo de tanta

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Figura 6 - Modelo ICP Ideko-Grupo Danobat, basado en usuarios clave de la empresa. Fuente: Elaboración propia.

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información que nos rodea, eliminando el “ruido externo” y quedándonos con el núcleo de la información. Naturalmente, estas actitudes deben ir acompañadas de una formación continua en el tiempo (tanto planificada como de carácter autodidacta), dentro de un marco de trabajo que favorece tanto el aprendizaje como la gestión del conocimiento entre los investigadores y colaboradores de la unidad de IC.

5. Aplicación de la IC Los productos o resultados que recibe el cliente tras esta labor de IC son informes trimestrales que recogen, analizan y extraen conclusiones de tipo estratégico sobre los movimientos más importantes, en materia de mercado, sectores, competidores, tecnologías, procesos o patentes. A su vez, el cliente recibe un boletín de noticias semanal relacionadas con su actividad o sus sectores identificados como estratégicos. No obstante, en cuanto se detecta una información que sobresale por su envergadura o el impacto-amenaza que pueda causar en la empresa, la notificación es inmediata, para que la empresa pueda tomar la decisión oportuna o establecer el plan de acciones conveniente.

Todas estas informaciones, tras ser analizadas por el equipo de personas de la Unidad de IC, son almacenadas en un repositorio informático que es un portal ICP, debidamente clasificado, estructurado, previa cumplimentación de una ficha obligatoria que identifica la información (fuente, fecha, autor, título y breve sumario) para su futura trazabilidad.

Esta información es utilizada en los comités de producto de las distintas empresas del grupo para apoyar la toma de decisiones estratégicas de producto y tecnología, en la fase de creación de nuevos productos comprendida dentro del ciclo de vida de la máquina-herramienta. De hecho, esa es la misión principal de toda actividad de IC, ofrecer una información clara, global, filtrada y analizada, que soporte la toma de decisiones por parte del equipo directivo de la empresa.

6. Líneas futuras de actuación El trabajo futuro a desempeñar se basa en los pilares que se mencionan a continuación: - Potenciar el análisis interno sin el cual la Inteligencia Competitiva Externa carece de ese alineamiento empresarial que se persigue.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Tecnológicas De hecho, se ha podido establecer que a medida que aumenta el conocimiento de estrategias y problemáticas de la empresa, más optimizado es el filtro que se aplica a toda la información proveniente del exterior, y más personalizada y acorde con las necesidades de la empresa es la Inteligencia Competitiva que se desarrolla.

- Dotar de un mayor componente gráfico (visualización) al soporte documental mediante el cual se muestra la evolución de productomercado y el posicionamiento competitivo actual frente al futuro. Se ha podido comprobar que una manera gráfica de visualizar las conclusiones es mucho más efectiva, provoca el debate y hace reflexionar mucho más que el puro informe de texto (que se puede adjuntar como anexo de consulta) - Establecimiento de indicadores de éxito y medición de resultados (panel de mando). Hasta ahora, no ha sido habitual medir aspectos tan cualitativos como los que aquí se tratan, pero se está viendo que, a medida que avanza el trabajo investigador, es necesario establecer unos indicadores de éxito, y en base a la medición de esos indicadores, desarrollar un panel de mando que ilustre lo bien o mal que lo esté haciendo la empresa, en cuanto a estrategias derivadas del trabajo de Inteligencia Competitiva, y en cuanto al éxito que sus nuevos productos estén teniendo en el mercado.

- Aplicación en el campo de la identificación, análisis y gestión de riesgos asociados al desarrollo de nuevos productos. De hecho, hay numerosas técnicas y métodos de gestionar los riesgos asociados a catástrofes naturales, operaciones financieras o aspectos de la salud. No obstante, no es nada frecuente encontrarnos con una metodología que vaya a gestionar los riesgos asociados al DNP. Uno de los pilares de esta labor futura será la captura y análisis de información procedente tanto del exterior como de la propia empresa, y ahí es precisamente donde juega un papel fundamental la metodología de IC que se tenga establecida.

6. Conclusiones Las industrias actuales precisan un sistema de IC que realmente ayude y oriente en la toma de decisiones estratégicas adecuadas, con el objeto de afrontar con éxito el proceso de desarrollo del nuevo producto. La IC permitirá optimizar la definición de especificaciones de nuevo producto, y resultará crucial tanto para la fase de configuración como para las sucesivas fases de la cadena del ciclo de

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vida del producto, desde el momento que arroja información contrastada y casi en “tiempo real” acerca de: - Evolución global de empresas referentes y competidores no sólo en cuanto a producto, sino también en lo referente a facturación, plantilla, red comercial o plantas productivas.

- Evolución de requerimientos de mercado, de zonas geográficas o de procesos de fabricación, a partir de la identificación y consulta sistemática y rigurosa de las fuentes de información más adecuadas para la empresa.

- Gestión Estratégica de aspectos referentes a la propiedad industrial (patentes novedosas o patentabilidad de nuevas ideas).

En la actualidad es indispensable la contribución de las TICs y las plataformas basadas en el conocimiento y orientadas a entornos de trabajo colaborativo.

Gracias a ellas, es posible llevar a cabo un rastreo de la información cambiante de interés para la empresa. De esta manera, las empresas convencionales se transformarán en asociaciones basadas en el conocimiento e integradas dentro de una sociedad cognitiva, preparadas frente a situaciones de cambio, con todas las ventajas competitivas que todo ello conlleva.

No obstante, a pesar de que el aprovechamiento de las herramientas TIC agiliza toda labor de IC, es un error pensar que se puede automatizar por completo una labor de IC. Una de las claves reside en preparar un equipo experto y estable, conocedor de la empresa desde dentro, y conocedor de la evolución de producto-mercado, que junto a unas actitudes dinámicas y proactivas, convierten a esta figura en la piedra angular de la metodología de IC desarrollada.

Con todo esto, el último esfuerzo debe llevarse a cabo en la manera de mostrar los resultados al cliente. Es necesario haber analizado previamente y en profundidad toda la información detectada y capturada, para mostrarla al cliente de una manera gráfica, visual e intuitiva, que realmente ayude a la toma de decisiones.

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Portal de Innovación y Conocimiento del Grupo Agbar: herramienta de apoyo para la Vigilancia Tecnológica Por Jordi Gómez Gómez1

1. El Grupo Agbar El Grupo Agbar es hoy la cabecera de un holding constituido por más de 230 empresas y con más de 130 años de historia que opera en todos los ámbitos relacionados con los servicios a la colectividad: ciclo integral del agua, salud, certificación e inspección, construcción e instalaciones, transporte y mantenimiento, entre otros. El Grupo Agbar es líder mundial tanto en los ámbitos que constituyen el eje esencial de sus actividades relacionadas con el ciclo del agua como en los sectores de actividad que demanda la nueva sociedad, especialmente en los de servicios de salud, certificación, construcción y redes de comunicación.

Su expansión en el ámbito internacional, con presencia en el continente americano (norte y sur), Asia y Europa, consolida su liderazgo y su potencial de crecimiento como grupo que da servicio a más de 37 millones de habitantes en todo el mundo.

Con una plantilla de más de 30.000 empleados, unos ingresos de explotación de 2.123 millones de euros y un beneficio consolidado atribuido a la sociedad dominante de 252 millones de euros en 2005. El Grupo Agbar ha fijado unos índices de crecimiento y de creación de valor continuados que le permiten avanzar día a día, adaptándose a las necesidades de un mundo en constante evolución, y ocupar una posición de liderazgo en la mayoría de los ámbitos en los que desarrolla su actividad.

Los trabajadores de conocimiento del Grupo Agbar son el activo más importante de que dispone el Grupo para mantener su posición de liderazgo

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y continua expansión. Como apoyo a éstos y a la filosofía del Grupo, se ha desarrollado una herramienta que generara perfiles de conocimiento tecnológico y alimenta los sistemas de vigilancia tecnológica. Esta herramienta se está convirtiendo en la pieza clave utilizada por los trabajadores del conocimiento que permite aumentar su productividad y situar al Grupo Agbar en una posición de clara ventaja respecto a las empresas de la competencia.

2. Gestión del Conocimiento en el Grupo Agbar La transición actual desde una economía basada en los procesos industriales hacia un nuevo escenario económico basado en el conocimiento como principal activo empresarial supone grandes retos en el funcionamiento de las empresas.

Establecer nuevas estrategias de negocio basadas en la innovación tecnológica dentro de las organizaciones permite identificar ventajas competitivas y, con ello, establecer un monitoreo de la actividad propia y de los competidores.

El Comité de Innovación del Grupo Agbar realizó un análisis de las necesidades e intereses del Grupo para continuar siendo líder en los mercados en los que opera. De este análisis se identificó la necesidad de invertir en el desarrollo de un plan de Gestión del Conocimiento a nivel de todo el Grupo Agbar, promovido desde su misma Fundación, y que siguiese las líneas estratégicas de negocio del Grupo.

Así, la Unidad de Gestión del Conocimiento nació en el marco de la Fundación de Grupo AGBAR con la misión de facilitar y promover la creación, transmisión y uso del conocimiento del Grupo. La Fundación está al servicio de las empresas del Grupo a través de la coordinación, integración y representación en los ámbitos de la I+D+i, así como en el impulso del desarrollo sostenible y en la gestión del conocimiento.

Los principios de gestión del conocimiento en el Grupo Agbar reconocen la importancia del conocimiento como factor competitivo clave en la organización; así como la dependencia en la innovación y la productividad de sus usuarios, a los que el Grupo debe apoyar y nutrir en sus tareas de creación e intercambio de conocimiento. Además, también reconoce la característica única de los activos de conocimiento del Grupo: una vez intercambiado o transferido su calidad no disminuye, ni desaparece. Por lo tanto, esta coyuntura nos permite obtener los dos elementos que conforman el Círculo de Inteligencia Competitiva (CIC): las actividades de soporte nacidas de las necesidades de la empresa y concretadas en el Portal de Innovación y Conocimiento, conjuntamente con la actividad ejecutiva necesaria para impulsar y desarrollar la Inteligencia Competitiva en la empresa (véase Figura 1).

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La unidad de gestión del conocimiento tiene como objetivo generar una cultura de intercambio de información y conocimiento en el Grupo, de modo que los trabajadores de conocimiento tengan la infraestructura e incentivos para adoptar hábitos más eficaces en la utilización de los canales de acceso a la información y el conocimiento, y capturar el conocimiento tácito requerido por los distintos procesos de negocio. Tal y como mostraremos en secciones posteriores, el Portal de Innovación y Conocimiento es un pilar fundamental para alcanzar estos objetivos, poniendo al alcance de los miembros del Grupo una potente herramienta que no sólo facilita el acceso a la información y conocimiento, sino que también fomenta su intercambio. Estar al día del conocimiento estratégico para las empresas supone adquirir sistemas de Vigilancia Tecnológica y ventaja competitiva.

3. Portal de Innovación y Conocimiento: Un portal que va más allá de la Gestión del Conocimiento El Portal de Innovación y Conocimiento es la herramienta principal de apoyo a sus trabajadores de conocimiento, y el pilar bajo el que se sustenta la estrategia de gestión del conocimiento para el Grupo Agbar. En el desarrollo del portal se han tenido en cuenta las necesidades de las empresas del Grupo, y sobretodo las necesidades de sus trabajadores de conocimiento adquiridas a través de las sugerencias recibidas, ineludibles si queremos desarrollar

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Figura 1 - Arquitectura tecnológica para la información y conocimiento.

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Inteligencia Competitiva. A través de entrevistas particulares con personas de referencia de las diferentes empresas del Grupo, hemos podido explicitar dichas necesidades y concretarlas en el Portal tal y como es hoy en día. Si es así, y no de otra forma, es gracias a los miembros del Grupo que han colaborado en su desarrollo.

En el proceso de creación del Portal cabe diferenciar entre la parte que involucra a la tecnología y sus procesos y la parte que refiere a las personas. A mediados de 2004 se aglutinaron los servicios de información y alertas basados en las necesidades de los usuarios gracias a la percepción que adquiríamos de personas de referencia por todo el Grupo. La suma de estos servicios, junto con la monitorización de páginas webs externas, permitió también incorporar un fondo documental muy amplio y variado, así como obtener una cierta visión estratégica de la situación en relación a la ventaja competitiva adquirida.

Dicho fondo requería la organización del conocimiento que contiene a través de una taxonomía que permitiese a los usuarios crear alertas personalizadas, que no son más que vehículos de transmisión de información. Además, el establecimiento de un mapa de conocimiento permite a los usuarios formarse una idea de la cobertura temática del fondo documental y establecerse alertas personalizadas de sus áreas de interés.

En base a las necesidades que nos han trasladado distintas unidades del Grupo se han elaborado diferentes proyectos específicos de un ámbito, un sector o conjunto de empresas. Dichos proyectos han requerido un análisis, un diseño y una plasmación personalizada de su necesidad; con esto se ha conseguido adaptar el Portal a soluciones concretas, que en la mayoría de los casos han girado entorno al diseño de flujos de información, digitalización de contenidos, dinamización y coordinación de espacios e información. La contextualización e interpretación de dichos contenidos ha permitido llegar a ciertas conclusiones a nivel muy pormenorizado y adquirir conocimiento competitivo para establecerse en una posición de ventaja competitiva respecto a la competencia más directa.

Asimismo, hemos elaborado un fondo de seminarios en el cual los usuarios libremente incorporan su conocimiento adquirido profesionalmente. Gracias al diseño de un banco de datos donde se aglutina este tipo de conocimiento, se pudo gestionar el mismo e incorporarlo a un canal de compilación, gestión y difusión, que de otra manera hubiera quedado para uso particular y sin repercusión a terceros. Las aportaciones al fondo de seminarios han sido activamente incentivadas mediante distintas políticas de motivación y, una vez más, el análisis, desarrollo y gestión de ciertos flujos de información han permitido hacer llegar el conocimiento a las personas que lo necesitan y generar nuevo conocimiento clave.

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Portal de Innovación y Conocimiento del Grupo Agbar

El camino andado mostró también la necesidad de una acción transversal a nivel de recursos humanos para consolidar sinergias en las tareas de formación, realización de talleres y cursos entre las diferentes empresas del Grupo. La creación de un espacio más colaborativo, con una transmisión efectiva entre el conocimiento del Portal y el usuario, junto con el lanzamiento intersectorial de un plan de formación corporativo, son dos de los aspectos desarrollados en profundidad.

Pero el Portal es una herramienta que va mucho más allá de la gestión del conocimiento tradicional, entendida como la captura e intercambio sistemático del conocimiento involucrado en una organización para que pueda ser convertido en valor para ella. El Portal de Innovación y Conocimiento se ha convertido en una herramienta de Inteligencia Competitiva que reúne conocimiento e información externos a la organización, permitiendo la identificación temprana de oportunidades y la mejora de las decisiones empresariales. Esta es nuestra finalidad última: el análisis de las necesidades concretadas en ciertos servicios, y explicitadas en nuevas dinámicas de transmisión de datos, que permiten iniciar el camino en el Círculo de la Inteligencia Competitiva (CIC) tal como muestra la figura 2. ���������� ����

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Figura 2 - Cronología del Plan Estratégico 2006-2008.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Tecnológicas

El portal de Innovación y Conocimiento dispone de las siguientes secciones: 1. Normas técnicas y disposiciones legales. Conjunto de servicios que permiten acceder a la normativa y legislación actualizada, aplicable a cada ámbito de acción del Grupo. Están organizadas por temas y por zona geográfica y permite diseñar tantos perfiles como se requieran, facilitando así un acceso personalizado.

2. Patentes de las distintas disciplinas tecnológicas de las empresas del Grupo. Este servicio incluye paneles de alertas de periodicidad mensual sobre patentes en los ámbitos de la Unión Europea, internacional y aquellas procedentes del fondo interno.

3. Concursos públicos y subvenciones, con una periodicidad de alerta configurable por el usuario. Actualmente incluye información sobre concursos, subvenciones, ayudas y obras públicas tanto en España como en la UE. Próximamente se prevé incluir información comercial y de riesgo para empresas en sectores determinados. En este caso, la rapidez en la transmisión de la información, así como la difusión acertada a las personas indicadas, permite conseguir una situación de ventaja competitiva respecto a la competencia.

4. Artículos tanto científico-técnicos como de actualidad económica mundial. El portal dispone actualmente de miles de artículos en línea a texto completo. Dichos artículos están organizados según su contenido y el usuario se puede suscribir a las áreas de conocimiento que esté interesado.

5. Seminarios a los que han asistido profesionales del Grupo Agbar, así como seminarios futuros de temáticas de interés para las empresas del Grupo. Actualmente existen más de 1.400 registros acumulados relativos a jornadas, congresos, seminarios y cursos a los que han asistido miembros del Grupo. Hemos incorporado un sistema de comunicación entre los usuarios, punto de unión entre personas con la gestión de un conocimiento técnico y especializado, así como una agenda de eventos.

6. Novedades bibliográficas proveen una difusión de nuevas publicaciones por ámbito de interés, así como un servicio de localización y suministro de ediciones agotadas.

7. Consulta al experto. Servicio que aporta respuestas y conocimiento con valor estratégico para las empresas del Grupo a partir de peticiones de información concreta especializada. Se pueden realizar consultas de distintas temáticas de aplicación al Grupo Agbar (ciclo integral del

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Portal de Innovación y Conocimiento del Grupo Agbar

agua, inspección y certificación, construcción e instalaciones y salud), y en distintos ámbitos (tecnología, legislación, normativa técnica o patentes).

Se pretende que esta sección sea el germen para la creación de una red de expertos dentro del Grupo, abarcando las diferentes unidades de negocio y marco de actuación del Grupo.

8. Imágenes. Banco de imágenes del Grupo que pueden ser utilizadas por los usuarios para incluir en presentaciones corporativas, documentos, boletines y material de marketing. Las imágenes se pueden buscar por distintos criterios, taxonomías que definen el contenido de las mismas o por búsqueda rápida.

Además de estas secciones, el Portal de Innovación y Conocimiento (véase Figura 3) permite la creación de un perfil personal para cada usuario para incluir bibliotecas personales, búsquedas más frecuentes y gestión de alertas para los servicios. Una vez más, la difusión de conocimiento a la persona adecuada gracias al sistema de información y alertas genera claras ventajas a los usuarios de la herramienta.

Figura 3 - Página principal del Portal de Innovación y Conocimiento.

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4. Proyectos de Investigación y Desarrollo Desde la unidad de gestión del conocimiento estamos trabajando en varios proyectos de investigación relativos al ámbito de la gestión del conocimiento.

Consideramos que un proyecto está vivo si incorpora nuevas líneas de investigación y desarrollo para poder situarse en una posición de ventaja respecto a la competencia. Los principales proyectos en los que se está investigando son: - Buscador Inteligente: Desarrollado internamente, con un fuerte componente de programación. El buscador inteligente ofrece prestaciones avanzadas en el proceso de búsqueda y recuperación de información dentro del Portal. Realiza la búsqueda automática a varios idiomas en paralelo en sinónimos, antónimos y cercanías del Portal.

- Aplicación de las últimas técnicas de lingüística computacional mediante acuerdos con centros de investigación. El contenido documental es el punto de partida de todas las tareas que se propone desarrollar. Los resultados que se obtendrán mediante este acuerdo revertirán en la mejora de los procesos de consulta del fondo documental y de los mecanismos de presentación de los resultados obtenidos en cada consulta.

5. Infraestructura del Portal El Portal de Innovación y Conocimiento del Grupo Agbar está basado en una arquitectura de cuatro núcleos: - Núcleo “front-end” de presentación bajo tecnología de portal (Servidor HTTP tecnología Apache con estructura de modularización mediante portlets, acceso a fuentes externas y centro de colaboración de equipos de trabajo).

- Núcleo “back-end” de base de datos documental como repositorio de información.

- Núcleo de “ejecución de procesos”, con un servidor dedicado a la publicación automática de contenidos, y a la creación de alertas personalizadas.

- Núcleo de “desarrollo” como laboratorio para el diseño previo de nuevos servicios y soluciones.

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Portal de Innovación y Conocimiento del Grupo Agbar

5.1 Evaluación, métricas y estadísticas La actividad del Portal se recoge en un conjunto de estadísticas que regularmente son analizadas y enviadas a las personas de referencia de cada sector. La evaluación del sistema se realiza mediante encuestas periódicas de satisfacción, con especial atención a aquellos usuarios intensivos en el uso de información, la realización de una encuesta/comentario cada vez que se produce una consulta a un experto o persona de referencia, y el seguimiento procedente de los usuarios que acceden al portal de forma esporádica (véase Figura 4).

6. Conclusión La experiencia del Grupo Agbar nos demuestra la capacidad de esta organización de identificar y mejorar procesos de conocimiento, utilizar la tecnología para servir a su fuente clave de creación de ventaja competitiva: los trabajadores de conocimiento. Ha desarrollado una herramienta que no busca complejidad en su utilización, sino que de una manera clara e intuitiva agiliza el proceso de captación, utilización e intercambio de conocimiento. Y es que aunque parezca demasiado conceptual, no debemos olvidar que tiene un impacto que va más allá del mero ejercicio práctico de creación y uso de la herramienta: es un pilar fundamental que agiliza los procesos de innovación y desarrollo de productos y servicios ofrecidos por el Grupo Agbar.

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Figura 4 - Consultas realizadas por servicio.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Tecnológicas

La existencia de la unidad de Gestión del Conocimiento dentro de la Fundación Agbar como impulsora y coordinadora del Portal Innovación y Conocimiento ha permitido tener una visión global de los retos a los que se enfrenta el Grupo, aglutinando los intereses de las distintas empresas que lo componen. Esto ha permitido tener una visión estratégica de conjunto que difícilmente hubiera sido posible dentro de las empresas que forman el Grupo.

Aunque esto supone importantes retos para acomodar de manera satisfactoria las necesidades de las distintas empresas del Grupo, la integración resultante, no sólo desde un punto de vista tecnológico sino, sobretodo, desde un punto de vista de capacidad de colaboración e intercambio de conocimiento, pone de manifiesto que el beneficio de una iniciativa como esta supera los costes de coordinación y búsqueda de compromiso en su fase de desarrollo.

Lo que acabamos de relatar no hubiera podido llevarse a cabo sin la voluntad política, indispensable, en este tipo de proyectos por parte de la alta dirección del Grupo y de la Fundación AGBAR.

Notas Agradecemos la colaboración de América Grau para la realización de este artículo.

Sin olvidar, que el desarrollo de este proyecto interno no hubiese sido posible sin el equipo que forma la unidad de Gestión del Conocimiento: María, Enric, Toni y demás personas que han ido pasando.

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Los Nodos Corporativos Información: el caso Probisa

de

Por Carlos Merino Moreno

1. Introducción A medida que las sociedades progresan se van dando cuenta de la importancia que tiene el respeto y cuidado del Medio Ambiente. Las empresas punteras en la construcción no son ajenas a esta sensibilidad y han desarrollando las que se han venido a denominar Tecnologías de Construcción Amigables con el Medio Ambiente (ECFT).

Probisa1 nació en el año 1962 como una Empresa especializada en el campo de la conservación de carreteras, realizando un enorme y constante esfuerzo en la mejora continua, lo que posiciona a la innovación tecnológica y formación continua como dos de los activos principales del Grupo.

Actualmente, pertenece a la multinacional VINCI siendo filial del grupo EUROVIA, una de las dos empresas líderes del mercado mundial del sector de la conservación vial.

La empresa se define por su especialización en el campo de la carretera, y particularmente en la construcción y conservación de firmes. Para ello cuenta con una amplia dotación de medios humanos especializados así como de la maquinaria precisa para ello, entre la que destaca sus 13 plantas de producción de mezclas en caliente, así como sus numerosos equipos de puesta en obra.

Adicionalmente, Probisa realiza otro tipo de actuaciones entre las que se incluyen obras hidráulicas, urbanizaciones, equipamientos deportivos, acondicionamientos urbanos y paisajísticos o obras portuarias. No obstante, paulatinamente, se ha ido transformando en un Grupo que desarrolla diversas actividades, si bien con una marcada especialización hacia todo lo que representa la carretera y su entorno.

Una de las actividades de Probisa es la producción de materiales de construcción. Este área de negocio comprende la fabricación de ligantes bituminosos (emulsiones y betunes modificados), y de mezclas bituminosas en frío y en caliente tanto relativos a la producción de áridos de origen natural

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(canteras-graveras), como derivados del resultado de procesos de reciclado y valorización de diversos residuos.

La peculiaridad de Probisa es que en la organización se aúnan la figura de constructor y la de fabricante de materiales, contando así con un banco de prueba y desarrollo de nuevos productos, lo cual supone una clara ventaja ya que permite combinar la visión de ambos aspectos: la fabricación y la puesta en obra.

Probisa desde su inicio tiene una clara vocación innovadora, para lo que han venido destinando importantes recursos para potenciar su I+D, habiendo conseguido desarrollar tecnología propia, tanto para la fabricación de materiales como para la aplicación de estos. Ejemplos de este empeño entre otros, son la puesta a punto de emulsiones bituminosas especificas para el reciclado de carreteras, el desarrollo de las emulsiones termoadherentes o “limpias”, o los pavimentos de resinas. Así mismo, la sociedad mantiene múltiples contratos de asesoramiento técnico con empresas en el exterior.

Respondiendo a la necesidad de las distintas Administraciones, Probisa ha desarrollado un equipo de especialistas en la conservación integral de infraestructuras (túneles, puentes, señalización horizontal y vertical, restauración medio ambiental, seguridad vial, vialidad invernal o explotación) dándoles una formación completa y continua.

Prácticamente desde su creación, Probisa ha mantenido una clara vocación internacional, que se ha plasmado a lo largo de estos años tanto en la creación de empresas filiales como en los numerosos Convenios de Asistencia Técnica y Transferencia de Tecnología firmados con empresas constructoras y organismos de otros países. De esta forma, la tecnología de Probisa se utiliza habitualmente en países como Francia, Estados Unidos, Japón, Italia, México, Argentina, Portugal, Marruecos, Brasil o Honduras.

Estos procesos de transferencia han permitido a numerosas empresas de diversos países dotarse de una tecnología y formación para sus colaboradores de la que no disponían, accediendo a nuevas áreas de actividad e incrementado con ello sus resultados. En este sentido, las principales áreas en que se desarrolla esta colaboración son: -

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Estudio de aplicabilidad de tecnologías.

Estudio de materiales.

Propuestas de soluciones técnicas nuevas.

Formación de técnicos.

Seminarios técnicos.

Implantación de tecnologías de Probisa en empresas en el exterior: emulsiones, betunes modificados con polímeros, reciclado, lechadas

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107.174 946

1997 69.513 20.891 90.404

CARTERA DE OBRAS

PLANTILLA

VENTAS (en Miles de Euros)

España

Extranjero

Total

122.913 29.652 1.649 154.214

Construcción

Venta de productos

Servicios

Total

VENTAS POR ACTIVIDADES

3.959

154.214

VENTAS

CASH FLOW

2003

Miles de Euros (salvo plantilla)

114.992

21.733

93.259

1998

912

88.263

2.765

146.784

2002

152.223

18.630

133.593

2000

157.718

7.032

150.686

2001

2002

146.784

1.287

145.497

Figura 1 - Probisa en cifras.

140.727

14.653

126.074

1999

154.214

1.244

152.970

2003

Probisa Portuguesa (Portugal)

Probinord (Francia)

Probigalp (Portugal)

Probiar (Argentina)

Filiales internacionales

Vecsa (Tarragona)

Seire Products (Madrid)

Imparesa (Madrid)

Gravera El Puente (Madrid)

Filiales especializadas

Ovisa (Lugo)

Tranconsa (Sevilla)

Firpasa (Granada)

Firmes Tornadizos (Avila)

Atosa (Toledo)

Asfaltos Jaén (Jaén)

Filiales nacionales

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-

y microaglomerados en frío, mezclas en caliente.

Asesoramiento sobre maquinaria.

Asistencia técnica continuada.

Diseño y construcción de plantas de fabricación de emulsiones y betunes modificados con polímeros.

Suministro de emulsionantes y aditivos.

A partir del estudio de los materiales y nivel tecnológico local, Probisa con un I+D ampliamente experimentado, forma equipos o suministra productos y tecnología, para conseguir su mejor aprovechamiento y utilización.

2. La I+D como motor organizativo Probisa ha apostado por una política de desarrollo propia. Desde hace cuarenta años ha optado por unas fuertes inversiones en I+D, bienes de equipo, mejoras a la maquinaria existente de fabricación de ligantes, de ejecución de obras y desarrollos informáticos a la medida de las necesidades de sus clientes.

Estas tareas se articulan a través de unos departamentos muy específicos que gestionan estos recursos: - Centro de Investigación y Desarrollo.

- El Departamento de Maquinaria y Taller.

- La Dirección de Sistemas de Información.

Todas las formulaciones utilizadas han sido puestas a punto por el Centro de Investigación y Desarrollo. Su experiencia en la ejecución de obras le permite conocer de primera mano las dificultades y desafíos que plantea cualquier innovación y recogiendo las sugerencias de sus propios clientes adapta y desarrolla estas formulaciones. Así, Probisa recibe ingresos importantes en concepto de “royalty” por su tecnología.

Por tanto, la innovación es una constante en Probisa, desde la concepción y el dimensionamiento de nuevas estructuras para los firmes, hasta la puesta en obra y el control de las mismas. La concepción de nuevas soluciones constructivas prácticas y seguras ha dado lugar a la obtención de patentes sobre productos y procedimientos.

El espíritu abierto e innovador de Probisa, se pone de manifiesto, además, en la participación de proyectos de investigación con otras organizaciones nacionales y europeas, como son los proyectos OPTEL (1996-2000) y

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SCORE2 (2002-2005), ambos financiados por la Unión Europea, además de participar en varios comités técnicos de normalización europeos (CEN) y nacionales con el propósito de elaborar normas o especificaciones relacionadas con las definiciones, características y especificaciones de nuevos materiales o adecuación de los mismos a nuevas estructuras para carreteras.

3. El marco de las emulsiones El principio de cualquier economía desarrollada deber ser no desechar lo que no sirve. Esta consigna adquiere un valor especial cuando de lo que vamos a desprendernos además de tener capacidad de volver a ser útil y un cierto valor económico, puede causar un impacto ambiental.

Atendiendo a estos dos criterios de reaprovechar lo que es útil y evitar el impacto ambiental que causan los vertidos de demoliciones y fresados de pavimentos se han desarrollado la técnica de reciclado “in-situ”, que consiste esencialmente en realizar en una sola operación el fresado y disgregación del firme antiguo, mezcla con un ligante (emulsión y/o cemento) y la extensión de la mezcla reciclada, que es compactada a continuación. Probisa dispone de modernos equipos capaces de realizar estas técnicas, con muy altos rendimientos, y asegurando el control de dosificaciones, profundidad del fresado y espesor de la capa reciclada mediante sistemas electrónicos.

Los reciclados in situ con cemento están especialmente indicados para los firmes que presentan una notable insuficiencia estructural. Esta técnica permite restituir las propiedades mecánicas del firme existente, aumentando significativamente su capacidad estructural. El reciclado con cemento representa una magnífica alternativa para la rehabilitación de firmes con un avanzado estado de deterioro estructural.

El reciclado in situ en frío con emulsión permite rehabilitar firmes agotados, envejecidos y fisurados, regenerando los materiales bituminosos o granulares existentes, que una vez disgregados y envueltos con ligante, permiten disponer de un nuevo material resistente al agua y a la fatiga, que constituye una buena base para el soporte de las capas de rodadura. El reciclado in situ en frío con emulsión es una excelente alternativa a las actuaciones de fresado y reposición así como a las capas de regularización. La adicción de pequeñas cantidades de cemento mejora notablemente las propiedades de esta mezcla.

En la actualidad Probisa cuenta con catorce fábricas de emulsiones y cinco plantas de producción de betunes modificados. Las fábricas de emulsiones cuentan además con una planta de producción de mezcla bituminosa en frío, ubicada en la propia instalación.

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La tecnología aportada por el centro de investigación, junto a la implantación de la sociedad en diferentes países ha permitido a Probisa alcanzar uno de los puestos de liderazgo en el mercado internacional. Tanto Probisa, como sus filiales o empresas terceras (estas últimas a través de contratos de asistencia técnica), producen ligantes en Francia, Portugal, Argentina, México, Estados Unidos, Marruecos, Brasil o Japón.

Partiendo de betunes puros, betunes modificados con polímeros o bien modificando la emulsión con aditivos, Probisa fabrica emulsiones para diferentes aplicaciones: riegos de imprimación y adherencia, tratamientos superficiales, mezclas en frío, lechadas y microaglomerados, grava emulsión o reciclados y estabilizados. Las distintas emulsiones modificadas se comercializan bajo la marca Probimul. Para las emulsiones convencionales se utiliza la denominación oficial (orden circular de 27-12-1999 de la Dirección General de Carreteras del Ministerio de Fomento).

Durante los últimos años, Probisa ha confirmado su clara apuesta por la calidad con la implantación de un sistema de gestión en su organización, certificado según la norma UNE-EN ISO 9001, la de más alto rango de la serie ISO. La estrategia de calidad de Probisa persigue complementar, desde un sistema de gestión moderno y eficaz, la imagen tecnológica de la empresa.

La calidad en la gestión de la organización está basada en la aplicación de procedimientos generales y específicos que emanan del manual de calidad, piedra angular del sistema, y que se plasma en el certificado de empresa registrada, concedido por AENOR. Mediante la aplicación de su sistema de calidad en las actividades de fabricación de emulsiones, betunes modificados con polímeros y mezclas bituminosas, mantiene un alto nivel de exigencia, control continuo de sus productos y satisfacción de los requisitos del cliente.

3.1 El polo de emulsiones Dados los patrones de competitividad organizativa a medio y largo plazo, la sostenibilidad aparece como factor clave dentro de todos los sectores, con especial incidencia en aquellos que producen un mayor impacto ambiental.

En este sentido, Probisa apuesta por la I+D desde la convicción no sólo de la necesidad de crear ventajas competitivas perdurables, sino también desde la acción de responsabilidad social que significa la I+D. De esta forma, los diferentes proyectos y actuaciones de investigación han concentrado un “know-how” específico importante dentro del ámbito de las emulsiones llegando a establecer en Madrid el “Polo de Emulsiones” del grupo que concentra las tareas de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva acerca de esta temática (véase Figura 2). Esta iniciativa permite

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a Probisa la identificación de oportunidades así como el control de riesgos del mercado actuando como elemento de alerta dinamizador de la gestión de la información de carácter estratégico no sólo para la empresa sino para el grupo EUROVIA. El Departamento de I+D actúa como agente promotor y usuarios de las actividades que sobre Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva se realizan con el fin de promover nuevos desarrollos y controlar la información sensible que puede surgir tanto a nivel tecnológico como de mercado. El grupo (véase Figura 3) que actúa como nodo del sistema posee un importante bagaje de competencias, contando con seis personas que ponen en marcha las estrategias de gestión de la información necesarias para los proyectos y las tomas de decisión estratégica. Este grupo estratégico despliega labores de captación, análisis y desarrollo que se articula correctamente desde la dotación de habilidades tecnocientíficas clave destacando el manejo de idiomas como “multiplicador” de eficiencia y eficacia.

De la labor de este grupo surgen informes ejecutivos que detallan el valor añadido de la información y conocimiento identificado para el desarrollo de

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Figura 2 - El polo de emulsiones en Probisa.

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Figura 3 - El grupo de Vigilancia Tecnológica.

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Figura 4 - Planteamiento estratégico del Polo de Emulsiones.

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los proyectos, haciendo circular adecuadamente los documentos por el grupo, incluso contando con software específico de búsquedas, almacenamiento y apoyo a la gestión del conocimiento.

El éxito cosechado en el transcurso de los cuatro años de vida del “Polo de Emulsiones” permite ir aumentando el equipo de trabajo a un ritmo de dos personas por año, obteniendo altos retornos y apoyos de las instancias de poder del grupo. La I+D se plantea a un horizonte medio y largo plazo, luego la labor de Inteligencia es fundamental para reducir las probabilidades de fracaso dadas las magnitudes de inversión necesarias. Es por ello que, además de la labor de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, se desarrolla un marco relacional con centros públicos de investigación y universidades con el fin de establecer y ampliar la red de expertos y colaboradores de Probisa (véase Figura 4).

Sintetizando, Probisa refuerza su posición competitiva a través de una apuesta tradicional por la innovación como único planteamiento válido para la dirección estratégica del grupo obteniendo retornos evidentes y abriendo un marco futuro de expectativas muy favorable que se vincula con las actividades estructuradas de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, aspecto que viene soportado en Probisa a través del Polo de Emulsiones como unidad organizativa funcional que presta servicios al Grupo.

4. Conclusiones El planteamiento del caso argumenta de forma consistente la relación entre I+D y competitividad lo que conlleva el dominio de ciertas técnicas asociadas al proceso innovador sobre todo en lo referente al potencial competitivo de las nuevas ideas, aspecto que se erige como fundamental a la hora de rentabilizar los esfuerzos de I+D. En el caso que nos ocupa la labor de análisis del entorno se convierte en protagonista demostrando una apuesta de Probisa por el control de la información tecnológica y de mercado creando un grupo especialista que nutre de materia prima informativa al Grupo Eurovía lo que redunda en la mejora de la “gestión del conocimiento” de todo el grupo y refuerza el papel de la empresa.

La labor realizada y el valor añadido aportado, sobre todo en la identificación de nuevas oportunidades de negocio, consolidan la estructura del mencionado “polo” y su posición dentro del esfuerzo en I+D del grupo, generando una plataforma de información y conocimiento básica para el proceso de toma de decisiones estratégicas.

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Inteligencia Competitiva en Empresas Industriales

Para Eurovía este tipo de actividades no pueden ser consideradas como opciones sino que se convierten en ejes vertebradores del futuro de grupo en particular y del sector en general, ya que generan las condiciones básicas de las plataformas de construcción de obra civil, en especial de la “carretera del futuro”, aspecto altamente significativo para la sostenibilidad del liderazgo organizativo.

Notas

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http://www.probisa.com

2

http://www.score-project.org

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TERCERA PARTE

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La Inteligencia Tecnológica Competitiva en el Instituto Mexicano del Petróleo Por Irene Patricia Lozano Cárdenas

1. Introducción En el presente texto se presentan tanto el proceso como los alcances y resultados de la implantación de las actividades de Inteligencia Tecnológica que se ha realizado en el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP).

En este sentido, se iniciará mostrando el proceso de implementación de las actividades de Inteligencia Tecnológica en el IMP, así como la evolución en la concepción del papel de esta actividad y de los modelos empleados para ella.

Realizado lo anterior, se analiza la incorporación de la Inteligencia Tecnológica a un modelo de administración del conocimiento, así como al proceso de desarrollo de nuevos productos. Finalmente, se presentarán las capacidades desarrolladas y los resultados obtenidos.

2. La incorporación de las actividades de Inteligencia Tecnológica en el Instituto Mexicano del Petróleo La implementación de los servicios de Inteligencia Tecnológica en el Instituto Mexicano del Petróleo tiene su origen en la necesidad de mantener el funcionamiento de la institución dentro de los parámetros que demanda su entorno competitivo.

En 1998, se realizó en el IMP un Estudio de Excelencia Global que contempló la realización de un proyecto piloto de inteligencia tecnológica.

Con la participación de Battelle y la UNAM1, el proyecto se enfocó en la construcción de capacidades básicas e infraestructura, así como en la aplicación del proceso de Inteligencia. Después, una vez integrados los resultados de

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica en Instituciones

dicho estudio, se decidió apoyar la iniciativa de integrar las actividades de Inteligencia Tecnológica Competitiva en el IMP. Básicamente, los resultados del proyecto piloto permitieron realizar el diseño preliminar del sistema de Inteligencia Tecnológica y definir los elementos necesarios para la incorporación de las actividades de Inteligencia en el Instituto; a saber, los objetivos y la estrategia, clientes y usuarios, productos, estructura organizacional e infraestructura (véase Figura 1).

El programa establecido tuvo como objetivos estratégicos: - el incremento del conocimiento del estado del arte y de tendencias científicas y tecnológicas.

- el apoyo a la planeación estratégica.

- la facilitación del flujo, almacenamiento y aplicación de información estratégica científica y tecnológica; el apoyo a la adquisición y comercialización de tecnología a través de mejores oportunidades, amenazas y análisis del mercado.

- la promoción del aprendizaje institucional y la excelencia científica

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Figura 1 - Estructura organizacional resumida del IMP y ubicación actual (al 2006) del grupo de Inteligencia Tecnológica en la institución.

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y tecnológica, así como el proporcionar servicios de Inteligencia Tecnológica a PEMEX2.

Para ello, la estrategia operativa consideró entonces: - Servir a las necesidades de Inteligencia Tecnológica de los directivos y del personal técnico y de negocios del IMP. - Apoyar en la integración de los programas de Inteligencia y desarrollo y de servicios tecnológicos; proveer un vehículo para un cambio organizacional positivo.

- Apoyar la implementación de iniciativas de administración del conocimiento y, finalmente.

- Tomar ventaja de las mejores prácticas y herramientas que se emplean en otros lugares y desarrollar las capacidades internas apropiadas.

Los usuarios establecidos para el sistema fueron los directores ejecutivos, los gerentes técnicos, el personal de investigación y desarrollo y el de servicios técnicos, así como PEMEX3 y otros clientes del negocio (en total eran potencialmente, cerca de 1.000 personas). Para ellos, se establecieron dos tipos de productos de Inteligencia: 1. Estandarizados (Reportes de viaje, Base de datos de contactos de expertos o Alertas).

2. Especializados (Análisis de temas de ciencia y tecnología, Prospectiva estratégica o Análisis de situaciones).

Con el tiempo, empero, la propia evolución en la concepción del papel de la actividad generó que se modificara el modelo de Inteligencia Tecnológica. El modelo inicial de trabajo que se empleó fue el llamado modelo híbrido, que consistía en una unidad central de inteligencia que coordinaba las actividades con otras áreas a través de un enlace técnico, el cual era el encargado de realizar las actividades de inteligencia para su área. Así, la unidad central proporcionaba infraestructura y entrenamiento a los enlaces técnicos, para lo que, entre otras cosas, se impartían seminarios de una semana de duración (40 horas aproximadamente) sobre cada una de las etapas del proceso de inteligencia (identificación de necesidades, colecta de información o análisis).

De acuerdo con los resultados del proyecto piloto, la organización de las actividades de inteligencia en torno a una estructura híbrida debió haber sido la mejor opción, ya que ésta permitía ampliar la cobertura de Inteligencia

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Tecnológica en áreas científicas y tecnológicas a lo largo del IMP, así como apoyar la creación de mejores equipos de trabajo y el entendimiento común a través de los límites verticales y horizontales del IMP. Sin embargo, la operación bajo esta estructura no dio los resultados que se esperaban, pues se observó que las capacidades de análisis especializado en inteligencia, requieren de facultades y habilidades específicas que no es factible desarrollar en los enlaces técnicos a través de los entrenamientos que se proporcionaban.

Debido a lo anterior, se decidió modificar el modelo de trabajo por un modelo centralizado, en el que el grupo de Inteligencia Tecnológica se enfocó en realizar los estudios de todas las áreas del IMP, en lugar de proporcionar entrenamientos. Las actividades de Inteligencia Tecnológica quedaron entonces soportadas por una estructura centralizada que quedó conformada por tres partes: (a) Capacidades del grupo de Inteligencia Tecnológica, en el que un grupo de 6 personas con entrenamiento en inteligencia competitiva y posgrado en Gestión Tecnológica; (b) Las necesidades de información de los usuarios, identificadas a partir de un análisis de sus actividades y requerimientos estratégicos de información y (c) Fuentes de información, reforzada por la infraestructura de la Biblioteca Institucional.

A su vez, dichas actividades están respaldadas por las capacidades analíticas y de colecta de información que se requieren para llevar a la práctica toda la serie de etapas que involucra el proceso de Inteligencia; el cual inicia con la plena identificación del problema o necesidades de información del usuario relacionadas con la toma de decisiones, para después estructurar las soluciones a estas necesidades con base en información documental y de fuentes humanas disponibles (véase Figura 2).

En este nuevo contexto, el grupo de inteligencia quedó conformado para cumplir con los siguientes objetivos: - Apoyar los procesos de toma de decisiones estratégicas de la industria petrolera nacional, a través de la identificación, obtención, generación y entrega de la información pertinente a la problemática del cliente.

- Realizar estudios para la solución de problemas tecnológicos y competitivos específicos.

- Diseñar, construir, implantar y operar sistemas de monitoreo para identificar, obtener y generar información que se integre a los procesos de análisis de Inteligencia.

- Formar personal especializado en colecta de información, en el análisis tecnológico y competitivo y en la relación con el cliente para el desarrollo de las capacidades del área.

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3. Incorporación de las actividades Inteligencia Tecnológica a un modelo de Administración del Conocimiento En mayo del año 2000, la alta dirección del IMP decidió integrar la iniciativa de Inteligencia Tecnológica con la de Administración del Conocimiento. Al partir de esta determinación, surgió el Programa Estratégico de Administración del Conocimiento e Inteligencia Tecnológica, llamado con el nombre comercial ACeITe, mismo que quedó oficialmente integrado en abril del 2001.

Desde ese momento, las actividades de Administración del Conocimiento e Inteligencia Tecnológica se definieron como un proceso gobernador del Instituto, cuyo objetivo es promover que el aprendizaje entre los miembros de la organización sea un hábito inseparable de las labores institucionales, de modo que el conocimiento constituya un patrimonio común que sea compartido. Con ello, se colaboró en el fortalecimiento del IMP como una comunidad de aprendizaje al servicio de la industria petrolera.

Al finalizar el año 2005, se realizó una redefinición del Programa ACeITe, transformándose en el Programa de Administración del Conocimiento y Patrimonio Intelectual (ACPI). En este contexto, la biblioteca institucional quedó definida como el área de servicios de manejo de información, fortaleciendo sus servicios con las actividades de Inteligencia Tecnológica.

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Figura 2 - Modelo de trabajo del Grupo de Inteligencia Tecnológica.

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Para ello, ha establecido un conjunto de actividades, a fin de atender la identificación de: - la información relevante de cada persona y área de trabajo.

- la protección de la información, a través del establecimiento de estrategias de difusión controlada y de reconocimiento de la propiedad y autoría del conocimiento científico y tecnológico.

- la guarda de información en espacios físicos adecuados o medios digitales que faciliten su recuperación.

- el análisis de información que permita asegurar la satisfacción de las necesidades de los usuarios.

- así como la entrega de la misma en el tiempo, la cantidad y la calidad requeridos.

La biblioteca ofrece sus servicios por medio de las siguientes áreas: Administración de acervos, y Servicios de Información e Inteligencia Tecnológica. Dichas áreas se integran para ofrecer Servicios de información integral de nivel básico y Servicios integrales de información, cuya definición comprende tres elementos básicos: 1. Acceso a datos e información tecnológica y competitiva de la industria petrolera mundial, mediante el establecimiento de un medio de comunicación con el usuario que permita el acceso a la información de su interés de manera rápida y confiable, ya sea información compilada por el IMP o producida por terceros y puesta a disposición de los usuarios del servicio.

2. Monitoreo tecnológico competitivo en áreas de interés del cliente, que permita identificar las necesidades de información del cliente, definir las variables a las cuales se les dará seguimiento, identificar las fuentes de información, recuperar la información, e integrarla en productos de monitoreo.

3. Apoyar al cliente a resolver problemas específicos de información.

Cuando el cliente requiera de ayuda especializada para resolver algún problema de información, se cuenta con personal capacitado para resolver necesidades de información que van desde proporcionar datos o respuestas puntuales, hasta estudios de Inteligencia de mayor profundidad de análisis.

Así, en un contexto general, el modelo de Administración del Conocimiento, al cual se le han incorporado las actividades de Inteligencia Tecnológica, se

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basa en el manejo de la información significativa, misma que se analiza a través de diferentes momentos por el personal y también por el grupo de Inteligencia Tecnológica, a fin de entregar información oportuna en los procesos de trabajo. Actualmente, los servicios con que cuenta el Programa para su comercialización comprenden: 1.

2.

3.

4.

5.

Identificación y obtención de información documental.

Protección del “conocimiento”.

Acceso a la información documental externa e interna.

Perfiles de información.

Estudios de Inteligencia Tecnológica que pueden incorporar elementos de Inteligencia Competitiva, comercial y de mercado, con el objetivo de dar respuesta a las necesidades de los usuarios.

Por otro lado, cabe decir que la implantación del “Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos” en el IMP ha permitido aplicar intensamente las actividades de inteligencia tecnológica. Desde entonces, el grupo de Inteligencia Tecnológica ha desarrollado para cada una de las etapas del proceso (en las rutas de investigación, desarrollo y asimilación), distintos tipos de estudio para la identificación de información específica, del estado de la técnica y elementos competitivos, así como sistemas de monitoreo tecnológico sobre productos y servicios.

Aunado a lo anterior, el Grupo de Inteligencia Tecnológica participa en la elaboración de la cartera de proyectos y en el portafolio de propiedad intelectual del Instituto.

4. Capacidades desarrolladas Los recursos con que cuenta el Instituto Mexicano del Petróleo para realizar las tareas de Inteligencia Tecnológica están conformados por las capacidades y habilidades de los recursos humanos del grupo de Inteligencia y por la infraestructura de apoyo disponible para llevar a la práctica el funcionamiento de dichas actividades.

El equipo básico de Inteligencia Tecnológica está integrado por siete personas cuya formación académica ha sido principalmente en el área de la química. Sin embargo, la mayoría de ellos cuenta con estudios de postgrado en Gestión de Tecnología, y con 5 años promedio de experiencia laboral en el grupo de Inteligencia. La formación académica de los integrantes del grupo ha permitido resaltar el beneficio de las actividades de Inteligencia Tecnológica, pues en algunos casos, antes de iniciar con las actividades propias

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de Inteligencia, el grupo requiere realizar tareas relacionadas con gestión de tecnología en diversas áreas.

Desde su constitución, el grupo de Inteligencia Tecnológica ha consolidado las actividades de apoyo a la toma de decisiones a través del conocimiento de las necesidades reales de sus clientes. La diversidad de temas y tipos de estudios que se realizan han hecho que el grupo de Inteligencia Tecnológica posea características particulares, entre las que destacan la realización de actividades no estructuradas y la capacidad de análisis y síntesis.

Adicionalmente, se cuenta con una red de 30 especialistas técnicos internos y externos del IMP a quienes se les han realizado los estudios, los cuales impulsan y promueven las actividades de Inteligencia Tecnológica en otras áreas de la organización.

La infraestructura de apoyo para las actividades de Inteligencia está conformada básicamente por software especializado para la recuperación y análisis estadístico de la información, patentes, revistas, congresos, etc, metodologías de trabajo acordes a las necesidades de los usuarios, acceso a bases de datos especializadas en ciencia, tecnología y negocios, así como vínculos directos con los grupos de búsqueda de información y protección intelectual e integración con los procesos de trabajo de la institución.

5. Resultados obtenidos Los resultados del grupo de inteligencia pueden verse reflejados en el número total de estudios realizados entre el año 2000 y el 2004, y sobre todo, en el incremento anual durante el periodo (véase Tabla 1).

Año

No. de estudios

2000

19

2001

24

2002

63

2003

68

2004

106

2005

125

Tabla 1 - Número de estudios especializados que ha realizado el grupo de Inteligencia Tecnológica.

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Sin embargo, junto con este incremento cuantitativo, hay que señalar también que los estudios tienen por “objetivo” generar información específica sobre el entorno competitivo de los productos, servicios y actividades del usuario que apoyen la toma de decisiones relevantes que contribuyan a su desarrollo.

Así, dado el carácter específico de los estudios, éstos pueden estar orientados a la determinación del estado actual y futuro de algunos de los elementos que definen la competencia. De allí que, por las características y necesidades de información de los usuarios del grupo de Inteligencia Tecnológica, los estudios específicos que se ofrecen pueden dividirse en siete tipos (véase tabla 2):

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Tipo de estudio

Descripción

Frecuencia

Estados de la técnica y competitivos

Los estudios de este tipo están orientados a identificar los elementos clave del entorno tecnológico actual, con el propósito de establecer criterios de competencia y desarrollo actuales y futuros.

Bimestral, semestral, anual o únicos, dependiendo de la dinámica del sector analizado.

Estudios bibliométricos

Análisis estadísticos de referencias para medir e interpretar los avances en las actividades científicas y tecnológicas.

Generalmente semestrales o anuales.

Perfiles de empresas

Estos productos buscan establecer las características esenciales de una organización, es decir, se busca conocer sus fortalezas, debilidades y comportamiento para apoyar los procesos de negociación y de toma de decisiones, contextualizando la información con el enfoque requerido para cada caso.

Algunos son de una sola ocasión, y otros se realizan y/o actualizan mensualmente, con variaciones dependiendo de la dinámica del sector en el que participan.

Perfiles de productos

Se orientan a la identificación de los elementos clave que caracterizan el desempeño tecnológico y de mercado, de un producto con el objeto de que se evalúen y se determinen las acciones propias para competir con ellos.

Algunos son de una sola ocasión, y otros se realizan y/o actualizan mensualmente, con variaciones dependiendo de la dinámica del sector en el que participan.

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Revisiones bibliográficas

Búsquedas específicas de información sobre un tema.

Estudios de una sola vez, o cuando conforman parte de los sistemas de monitoreo, se actualizan dependiendo de la dinámica del tema.

Reportes de Inteligencia

Reportes breves sobre temas específicos que se emplean para realizar análisis que permitan la toma de decisión.

Cada vez que se presentan eventos relevantes o de alto impacto.

Estudio Este tipo de estudios están comparativo tipo enfocados a desarrollar el Benchmarking diagnóstico de la posición de un producto o servicio en relación con la industria a la que pertenece con el fin de recomendar estrategias de competencia y posicionamiento en el negocio.

De una sola vez o anuales, dependiendo del área de negocio o del programa de investigación.

Tabla 2 - Tipos de estudios que realiza el grupo de Inteligencia Tecnológica.

Además de los estudios realizados, se han desarrollado tres sistemas de monitoreo para las direcciones de medio ambiente y seguridad y de ingeniería, cuyos resultados han permitido a las áreas usuarias identificar nuevas oportunidades y tener acceso a información indispensable en el desarrollo de sus actividades cotidianas. A continuación, se definen brevemente los sistemas mencionados: 1. Monitoreo sobre regulación en seguridad industrial de la industria petrolera internacional.

- Realizado para la Dirección Ejecutiva de Negocios de Medio Ambiente y Seguridad en 2004.

- Está integrado por 11 perfiles de organizaciones y cerca de 1.500 documentos completos sobre normas, regulaciones. y estándares.

2. Monitoreo sobre aspectos tecnológicos y de mercado relevantes para la competitividad de las firmas de ingeniería en el ámbito internacional.

- Realizado para la Dirección Ejecutiva de Ingeniería de

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- Está integrado por 14 perfiles de organizaciones.

3. Monitoreo sobre regulación ambiental de la industria petrolera internacional.

- Realizado para la Dirección Ejecutiva de Negocios de Medio Ambiente y Seguridad en el 2003.

- Está integrado por 37 perfiles de organizaciones, un estudio de tendencias y cerca de 1.000 documentos sobre normas, leyes, estándares o decretos.

Finalmente, vale indicar que el grupo de Inteligencia ha tenido una cierta consolidación a nivel institucional en lo que respecta a la comercialización de sus productos. En este sentido, en 2003 y 2004 se prestaron servicios de Inteligencia Tecnológica a la Dirección general, a varios Programas de investigación (Aguas profundas, Matemáticas aplicadas, Tratamiento de Crudo Maya, Yacimientos areno arcillosos, Ingeniería Molecular y Biotecnología del petróleo), a las Áreas de Ingeniería de proceso y medio ambiente y Productos químicos y, en menor medida, a Petróleos Mexicanos y a terceros.

6. Conclusiówn El desarrollo de un grupo de trabajo de Inteligencia Tecnológica en una organización, debe contar siempre con el apoyo de la alta dirección y con la conciencia de que no se obtendrán los resultados ideales en el corto plazo. Es decir, el grupo debe madurar e insertarse en los procesos de toma de decisiones como un ente que con los cambios del entorno evoluciona y se adapta; construyendo de manera deliberada altos niveles de credibilidad acompañada de un proceso de conocimiento de las líneas de negocio y del establecimiento de redes de contactos.

Por otra parte, es importante considerar que cualquier intento de establecimiento permanente de la actividad en la empresa, no debe iniciarse con la implantación de herramientas para Inteligencia, por el contrario, esas es una de las últimas acciones que se deben tomar. Primero, el grupo y la organización deben contar con procesos formales para la prestación del servicio y con un grado suficiente de familiarización y madurez de las actividades que permitan, posteriormente, incorporar las herramientas informáticas adecuadas que faciliten los procesos y no que los compliquen o desvirtúen.

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Así, en el futuro del IMP, una vez que se ha alcanzado lo anterior se espera que se empiecen a integrar los nodos de Inteligencia Tecnológica y de servicios especializados de información en sus Direcciones Regionales, siguiendo los procesos y lineamientos del grupo central, donde a partir de una adecuada caracterización de las necesidades, la integración de un equipo de trabajo altamente especializado y una infraestructura favorable, se podrán ofrecer los mejores productos y servicios a la industria petrolera nacional.

El balance general permite afirmar y evidenciar la importancia de la implementación de actividades de Inteligencia Tecnológica en una institución de desarrollo científico y tecnológico. En nuestra propia experiencia, la función de dichas actividades no queda restringida al apoyo que, tanto el monitoreo como los estudios de inteligencia o la puesta a disposición de la información, puedan ofrecer al proceso de toma de decisiones estratégicas. Mediante su incorporación a un modelo de Administración del Conocimiento, las labores de Inteligencia Tecnológica permiten que la información quede directamente vinculada con la innovación y la facilitación del aprendizaje en el trabajo y el desarrollo de las habilidades para la realización del mismo.

Notas Battelle (Memorial Institute) es un una empresa global que desarrolla y comercializa tecnología y administra los laboratorios de investigación y desarrollo públicos (prácticamente todos los que dependen del Departamento de Energía de los Estados Unidos) y privados. La Universidad Nacional Autónoma de México, es una de las más importantes en América Latina, y la colaboración para este caso, fue a través del Instituto de Ingeniería.

2 Petróleos Mexicanos (PEMEX), es la empresa petrolera nacional y es la única que posee los derechos de exploración, explotación y procesamiento de hidrocarburos y productos petroquímicos en México.

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La Vigilancia como factor clave para la competitividad industrial: el caso ASCAMM Por Cristina Arilla

1. Introducción: el Centro Tecnológico de Fundación ASCAMM El Centro Tecnológico de ASCAMM fue creado en 1987 por la Asociación Catalana de Empresas de Moldes y Matrices, y desde 1997 reviste la forma jurídica de fundación privada (Fundación ASCAMM). Situada en el Parque Tecnológico del Vallés (Barcelona, España), la Fundación ASCAMM cuenta con cerca de 70 trabajadores, principalmente ingenieros y otros titulados y doctores científico-técnicos.

La misión de la Fundación ASCAMM es la mejora de la competitividad de las empresas, por la vía de la innovación y el desarrollo tecnológico y la transferencia de conocimiento. Dentro de esta amplia misión las prioridades territorial y sectorial de la Fundación son las empresas ubicadas en Cataluña y las del subsector de moldes y matrices en particular. Nuestro ámbito de conocimiento se centra en las tecnologías de diseño, desarrollo y transformación de materiales poliméricos y metálicos (férricos, aluminio y magnesio), tanto de los utillajes como de los productos finales, desde el punto de vista de su aplicación para la cobertura de las necesidades industriales.

Las actividades de la Fundación ASCAMM, comprenden básicamente actividades de I+D+i (propia y bajo contrato), servicios tecnológicos avanzados y de gestión de la innovación, actividades de formación, creación de nuevas empresas de base tecnológica y la cooperación tecnológica internacional.

La experiencia del centro en proyectos de I+D se remonta a más de 10 años durante los cuales ha participado en más de 90 proyectos de I+D+i acumulando resultados y conocimientos de gran valor para las empresas del sector. En la actualidad la Fundación está participando de forma activa en

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una treintena de proyectos de investigación de los cuales 13 son de carácter internacional.

La Fundación ASCAMM tiene una activa relación comercial y de colaboración con más de 300 empresas, principalmente Pymes, en sus sectores de referencia. También mantiene una amplia y sólida red de colaboración internacional con numerosas organizaciones industriales, tecnológicas y de carácter formativo en Europa y el resto del mundo. Todo ello hace de ASCAMM una gran conocedora de estos sectores tanto desde el punto de vista tecnológico como organizativo, así como la situación coyuntural que atraviesan los mencionados sectores.

El centro tecnológico ocupa una superficie edificada de 6.000m2 con unas instalaciones técnicas de última generación. Estas instalaciones cuentan con talleres de fabricación avanzada, que incluyen centros de mecanizado de alta y ultra-alta velocidad y de erosión por láser, equipamiento de fabricación por capas para rapid prototyping y rapid tooling (impresión 3D, sinterizado metálico directo por láser), conformado metálico incremental sin matriz, inyección de termoplásticos (multimaterial, microinyección) y aleaciones ligeras y estampación metálica, todo ello complementado con una amplia capacidad en CAD/CAM/CAE y múltiples equipamientos de soporte. Parte de estas instalaciones son compartidas con dos empresas de base tecnológica surgidas del Centro: Plastiasite, relacionada con aplicaciones TIC para la cadena de valor del plástico y Neos Surgery, orientada a aplicaciones para el sector biomédico.

ASCAMM es también líder en transferencia de conocimientos en diseño e industrialización, con su amplia oferta de jornadas, seminarios, cursos on-line, programas de master y postgrado y formación in-company.

ASCAMM es miembro fundador de FEDIT (Federación Española de Entidades de Innovación y Tecnología) y de la Fundación OPTI (Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial), actuando como centro de cabecera en tecnologías de diseño y producción industrial. También ha sido reconocido por la CICYT (Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología) como Centro de Innovación y Tecnología (CIT) y como Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) y por la Generalitat de Catalunya como Centro Tecnológico Acreditado.

2. La Unidad de Vigilancia La Fundación ASCAMM, que lleva trabajando en el área de la Vigilancia desde el año 1998, tiene una unidad propia dedicada a este ámbito, formada por un equipo técnico de cinco personas.

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El objetivo principal de esta Unidad es proporcionar información actual y contrastada que sirva como soporte en las decisiones estratégicas tanto del Centro como de las empresas clientes. Para ello, la Unidad de Vigilancia de ASCAMM actúa a dos niveles: 1. Vigilancia Genérica: monitorización continua de las principales tendencias que afectan directamente al entorno competitivo de los sectores a los cuales dirigimos nuestra actividad: moldistas y matriceros, proveedores de fabricantes de utillajes, transformadores plásticos y metálicos, proveedores de estos últimos y clientes finales.

2. Vigilancia “ad-hoc”: en respuesta a necesidades concretas de información, se realizan estudios específicos sobre un tema determinado.

Los ámbitos de actuación incluyen la Vigilancia Tecnológica (información científica, tecnológica y técnica), la Vigilancia Vompetitiva (competidores actuales y potenciales), la Vigilancia Comercial (clientes, proveedores, competencia, mercado) y la Vigilancia del Entorno (información política y social, legislación, fiscalidad). Con todo ello se pretende dar respuesta a las necesidades de las empresas, que se encuentran en un entorno con un acelerado desarrollo tecnológico, saturación de información, dificultad de estar en contacto con todos los generadores de tecnología o presión creciente por parte de la competencia. Las actividades de Vigilancia nos permiten, entre otros aspectos: -

Detectar avances tecnológicos.

Conocer la evolución de las tecnologías emergentes.

Identificar productos sustitutivos.

Determinar quien genera tecnología.

Hacer un seguimiento tecnológico de competidores.

Localizar oportunidades de inversión.

Saber qué criterios se deben seguir para jerarquizar proyectos de I+D.

3. Inicios de la Unidad de Vigilancia La Fundación ASCAMM entiende que en un entorno tan competitivo como el actual, el estar informado de los últimos avances y movimientos es una

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herramienta clave para un centro tecnológico y un factor de crecimiento económico para las empresas.

Por esta razón la Fundación ASCAMM se planteó a finales de 1998 la creación de una unidad interna que gestionara el conocimiento y la información, tanto interna como externa, y que le permitiera crear o asimilar nuevas tecnologías para hacer posible el desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos. Con este objetivo se empezaron a formalizar los procesos de vigilancia interna, centralizando las actividades relacionadas con la búsqueda sistemática de información relacionada con nuevas tecnologías, procesos y productos que afectaran a los sectores ámbito de nuestro trabajo.

La experiencia adquirida hasta ese momento en actividades de prospectiva e inteligencia competitiva en los ámbitos de la fabricación y el diseño industrial, en el marco de actuación de la Fundación OPTI (Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial), de la cual ASCAMM es miembro fundador, nos hacía conocedores de las principales tendencias tecnológicas en los sectores de referencia. Las actividades en el seno de la Fundación OPTI derivaron en una colaboración explícita con la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) para la realización de actividades de Vigilancia Tecnológica en los sectores metalmecánico y plástico.

Como consecuencia de estas actividades, el Centro fue adquiriendo cada vez más conocimiento de la situación de los sectores para los que trabaja, así como de las principales tendencias que les afectarían, y comenzó a recibir, por parte de empresas que tenían acceso a la información generada, muestras de interés para la realización de actividades de Vigilancia que respondieran a sus necesidades.

Fue a partir de dicho interés cuando desde dirección se planteó la necesidad de crear un servicio específico de vigilancia que diera respuesta a los requerimientos de las empresas, y con ello también la creación de un departamento que centralizara todas estas actividades, tanto a nivel interno como externo. Es pues destacable la apuesta firme por parte de dirección para la creación de esta Unidad, que permitiría ofrecer un servicio necesario para los sectores objetivo, así como a nivel interno para ayudar a establecer las bases de crecimiento estratégico de la empresa.

El planteamiento formal para la creación de dicho departamento, fue objeto de un proyecto de desarrollo y puesta en marcha. Este proyecto de implantación se llevó a cabo en varias fases que se describen en el siguiente apartado.

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4. Proyecto de implantación La efectividad de todo sistema de Vigilancia se basa en la identificación precisa de las necesidades de información y la cuidadosa recopilación, análisis y difusión de la misma de forma focalizada, sistemática y estructurada.

Para conseguir estos objetivos, la puesta en marcha de los diferentes servicios a proporcionar por el sistema de Vigilancia se estructuró en dos fases: 1. La primera fase, realizada entre 1998-1999, en la que se procedió al diseño de los diferentes servicios de Vigilancia.

2. La segunda, año 2000, en la que se procedió a la realización de una prueba piloto y la evaluación del sistema de Vigilancia.

Fase 1: Organización de los servicios de Vigilancia Elección de las áreas de información y priorización de los temas a vigilar. La elección de las áreas de información se basó en los factores de competitividad del entorno de Porter: (Factores Tecnológicos; Factores Competitivos; Factores Comerciales y Factores del Entorno).

Con el objetivo de vigilar todas las fuerzas competitivas del entorno de Porter se definieron los cuatro tipos de vigilancia a realizar: -

Vigilancia Tecnológica.

Vigilancia Competitiva.

Vigilancia Comercial.

Vigilancia del Entorno.

Así mismo, se definieron los pilares básicos sobre los que se apoyan, desde el punto de vista competitivo, los sectores objetivo para nuestra entidad: moldistas y matriceros, proveedores de fabricantes de utillajes, transformadores plásticos y metálicos, proveedores de estos últimos y clientes finales (empresas de automoción o electrodomésticos). Estos pilares básicos suponen las áreas y campos de seguimiento para el sistema de Vigilancia de ASCAMM (véase Figura 1).

A partir del conocimiento de estos pilares fundamentales o factores críticos de éxito, se realizaron una serie de entrevistas, con expertos de los sectores anteriormente citados, para establecer los temas prioritarios a vigilar:

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Figura 1 - Pilares fundamentales del proceso productivo.

- Elección y organización de los Servicios de Vigilancia: En esta fase se eligió y definió qué servicios se iban a ofrecer y cómo suministrarlos; se definieron los medios humanos necesarios (básicamente definición de paneles de expertos e informadores externos); las fuentes de información y se identificaron los agentes del proceso de innovación, es decir, las empresas y entidades más destacadas en cada una de las etapas del proceso de innovación de nuestros sectores objetivo.

- Instalación del Hardware y Software necesarios: Se instalaron y probaron las herramientas informáticas necesarias para realizar las tareas de búsqueda, tratamiento y difusión de la información.

Fase 2: Implantación de los Servicios de Vigilancia Durante esta fase se determinaron y pusieron en práctica las metodologías necesarias para poder llevar a cabo las actividades de vigilancia de una forma eficiente. Esta puesta en marcha piloto se centró en las siguientes actividades: - Búsqueda, captación y almacenamiento de la información.

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Vigilancia Tecnológica en ASCAMM - Tratamiento de la información.

- Difusión de la información.

- Evaluación del funcionamiento del sistema.

5. Situación actual Una vez superada la prueba piloto el año 2000, la actividad de Vigilancia de la Fundación ASCAMM se puso en marcha definitivamente para ofrecer sus servicios a las empresas y al propio Centro y sus departamentos. Es precisamente en este último ámbito donde se puede decir que la actividad tubo que superar una mayor cantidad de obstáculos. La Vigilancia interna esta basada en los fundamentos básicos de la gestión del conocimiento y sus flujos de información, y es la dificultad de generar y mantener esos flujos de conocimiento lo que ha supuesto mayores retos a ASCAMM para la consecución de sus objetivos. Esto conllevó la realización de actuaciones específicas que enseñaran y motivaran a las personas a compartir sus conocimientos y a hacer llegar sus necesidades de información al departamento de Vigilancia.

La mayoría de estas acciones resultaron exitosas y han permitido crear buenas sinergias entre los diferentes departamentos, haciendo que hoy en día la Unidad de Vigilancia sea considerada una unidad horizontal a las actividades del Centro.

Así mismo la actividad externa del Departamento de Vigilancia ha ido creciendo de forma progresiva. Muestra de ello es el necesario crecimiento en recursos humanos que esto ha supuesto, y que en siete años de actividad, han pasado de dos a cinco personas.

6. ¿Cómo trabajamos?: el proceso de VT en ASCAMM La metodología de trabajo de la Unidad de Vigilancia del Centro se estructura principalmente en cinco fases: 1. Establecimiento de los factores que sirvan de base de la búsqueda.

2. Seguimiento de los múltiples canales de búsqueda de la información.

Estos canales de entrada son dinámicos, estando siempre sometidos a una continua revisión, actualización y complementados o sustituidos

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por nuevos (véase Figura 2).

3. Realización del análisis mediante el seguimiento de los protocolos internos para el filtrado del ruido, validación y contraste de la información útil.

4. Difusión del estudio mediante los canales establecidos.

5. Seguimiento, actualización y ampliación del conocimiento adquirido.

Entre el uso que se da a las actividades que desarrolla la unidad de Vigilancia de ASCAMM, se puede diferenciar entre aquellas que se destinan al propio Centro (uso interno), como herramienta estratégica interna, y aquellas realizadas a otras empresas, mediante servicios a medida, que den respuesta a sus necesidades (servicios a otras entidades). A continuación se explican las metodologías de trabajo, tanto para el uso interno como externo de los servicios de vigilancia.

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Figura 2 - Principales canales de búsqueda de información utilizados.

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6.1 Uso Interno De forma continuada, la Unidad de Vigilancia realiza un seguimiento de las tecnologías actuales y emergentes, sus avances, así como las oportunidades y amenazas que se generan en nuestros sectores. Este seguimiento continuo se realiza en base a los siguientes aspectos: - Avances científicos y técnicos, fruto de las investigaciones básica y aplicada.

- Oportunidades/amenazas y tendencias tecnológicas.

- Nuevos productos, servicios, materiales, herramientas de soporte y procesos de fabricación.

- Dinámica de las tecnologías en uso y detección de las emergentes.

- Personas y entidades que generan tecnología.

- Aspectos concretos interesantes para una o un conjunto de empresas.

Un ejemplo del funcionamiento interno de la Unidad podría ser el que se describe a continuación: a) Cuando como resultado del seguimiento, se detecta un aspecto que puede ser estratégicamente interesante para el Centro, el departamento de Vigilancia transfiere la información al área de conocimiento experta en el tema, con la finalidad de valorar su grado de importancia, de innovación y las posibilidades que este aspecto puede ofrecer a ASCAMM. También hay ocasiones en que es la propia Unidad de especialización la que presenta a la Unidad de Vigilancia una inquietud o detecta la relevancia de un aspecto determinado (véase Figura 3a). b) Si los expertos de la unidad consultada consideran que este aspecto detectado puede ofrecer avances técnicos al Centro o a las empresas del sector, la Unidad de Vigilancia realiza un análisis más exhaustivo de la información existente a escala mundial que sirva como base para proseguir con su evaluación (véase Figura 3b). c) Si tras realizar el estudio en profundidad persiste la idea que el aspecto detectado puede aportar importantes avances para el Centro, se transfiere un informe a Dirección para que realicen las evaluaciones pertinentes, pudiendo llegar este aspecto, en caso de presentar un alto interés, a establecerse como acción estratégica para el Centro (véase Figura 3c).

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Figura 3 - Proceso de funcionamiento interno de la Unidad.

Al margen de las tareas de búsqueda y análisis de la información, una de las actividades más importantes de la Unidad de Vigilancia es la difusión. Si ésta no se realiza correctamente, el conocimiento generado queda concentrado únicamente en aquellas personas y expertos que han intervenido en el estudio, obteniendo así un rendimiento global de los recursos destinados mucho menor. Para evitar esta situación es necesario el establecimiento de unos protocolos y canales de difusión que operen eficazmente.

En la Fundación ASCAMM se pone a disposición de todo el personal del Centro los estudios llevados a cabo, mediante la difusión de éstos en formato físico y/o electrónico (vía intranet).

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La aportación y aplicabilidad de los estudios e informes realizados por la Unidad de Vigilancia es múltiple y muy valiosa, sirviendo a modo de ejemplo el uso de los estudios como fondo documental avanzado del estado del arte de una tecnología, soporte a nuevas propuestas de proyectos de I+D+i, nuevas vías de detección de tecnologías de fabricación emergentes de posible futura incorporación en el Centro o para identificar las líneas estratégicas del Centro para la elaboración del plan estratégico.

6.2 Servicios a otras Entidades Los servicios de Vigilancia que ofrece la Fundación ASCAMM se fundamentan principalmente en estudios a medida, que satisfagan las necesidades específicas de información de una empresa sobre tecnologías, productos, tendencias tecnológicas o mercados. Así mismo, ASCAMM realiza asesoramientos a aquellas empresas que desean implantar un sistema de Vigilancia propio en sus instalaciones.

En función de la finalidad de los estudios, y tal como se ha explicado anteriormente, dependiendo del tipo de información requerida, los informes pueden clasificarse en cuatro tipos:

6.2.1 Vigilancia Tecnológica Las empresas solicitan en este tipo de estudios un análisis de los aspectos relacionados con una o varias tecnologías de fabricación que contemplen los siguientes apartados: - Estado de la tecnología: en este punto del estudio se analizan los aspectos intrínsecos de la tecnología, en base a sus fundamentos científicos, las características de su proceso, las ventajas que ofrece esta tecnología respecto a otras o los últimos avances.

- Principales aplicaciones: análisis de las aplicaciones de la tecnología en función de la tipología de producto, sus campos de aplicación, los nuevos mercados que ofrece o su potencial.

- Nivel de implantación: análisis del nivel de implantación de la tecnología a nivel nacional y mundial, su implantación por sectores industriales o el nivel de asimilación de la tecnología por parte de la industria.

- Entidades y agentes tecnológicos involucrados en el desarrollo e implantación de la tecnología. En la mayoría de ocasiones, este apartado se complementa con un análisis de las patentes publicadas

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relacionadas con el objeto del estudio.

- Tendencias tecnológicas: se analizan las tendencias a nivel mundial, tanto tecnológicas como económicas, a corto, medio y largo plazo.

La finalidad o aplicabilidad de los estudios de Vigilancia sobre una Tecnología es múltiple, pudiendo ser útiles a diferentes departamentos de una empresa: - Producción: como herramienta de ayuda para solventar problemas concretos que aparecen durante el proceso de producción.

- Dirección: como soporte a la elaboración de su estrategia empresarial, para el análisis de posibles vías de diversificación de sus productos en nuevos mercados o la incorporación de una nueva tecnología.

- Formación: Algunas entidades encargan estos estudios con la finalidad de difundir entre sus empleados/socios el estado del arte de una tecnología de interés genérico.

- I+D: como estado del arte para arranques de proyectos de I+D y soporte para nuevas propuestas.

6.2.2 Vigilancia competitiva La realización de la Vigilancia Competitiva implica el análisis y seguimiento de los competidores actuales, potenciales y de aquellos con producto sustitutivo, pudiendo detectarse nuevas áreas de negocio, nuevas políticas de comercialización o determinadas políticas de inversiones. Los factores que se estudian en este tipo de estudios son los siguientes: - Análisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales.

- Identificación de productos sustitutivos.

6.2.3 Vigilancia Comercial Las empresas solicitan en este tipo de estudios un análisis de los aspectos relacionados con un producto o un mercado: - Análisis de mercado: para un tipo de producto concreto o un sector se analizan sus mercados de demandas, clientes potenciales, nichos de mercado o tendencias de crecimiento.

- Potenciales empresas competidoras: se detectan posibles empresas con productos o procesos parecidos que puedan suponer una amenaza.

Una fuente fundamental de información para la realización de los tres tipos de estudios que se han explicado hasta el momento son las patentes. Actualmente, se sabe que las patentes representan la mayor fuente de información técnica

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disponible, con aproximadamente 40 millones de documentos publicados, y teniendo en cuenta que alrededor del 80% de la tecnología registrada por patentes no ha sido divulgada en ninguna otra fuente de información.

Todo esto hace de las patentes una fuente de información imprescindible para poder realizar estudios que nos permitan conocer cosas tan diversas como: análisis de las patentes registradas a nivel mundial en relación a un producto, proceso o tecnología, las líneas estratégicas que están siguiendo las empresas competidoras, si éstas están colaborando en sus desarrollos con otras entidades, quienes son sus principales técnicos e investigadores, evolución temporal de las actividades de los competidores, ranking de países y empresas líderes en una tecnología, análisis de las áreas de la técnica de mayor actividad, análisis de tecnologías emergentes o en declive o localización de inventores/ expertos en algún ámbito determinado.

6.2.4 Vigilancia del entorno Abarca el conjunto de aspectos sociales, legales, fiscales, medioambientales, culturales, institucionales y políticos que configuran el marco de la competencia, con objeto de orientar a las empresas a adecuar el producto sobre: - Normativa técnica, legal, medioambiental o fiscal.

- Certificación en mercados exteriores.

Además de estas actividades para empresas de nuestros sectores objetivo, se continúa trabajando a nivel externo con la Fundación OPTI (Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial) y la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM). Estas colaboraciones están basadas en actividades de Prospectiva y Vigilancia e Inteligencia Competitiva en los ámbitos de la fabricación y el diseño industrial1.

7. Conclusiones Los crecientes cambios que se están produciendo en los sectores productivos están creando la necesidad en las empresas de disponer de información contrastada en tiempo real que les permita conocer en todo momento que está pasando en su entorno y posicionarse de la manera más adecuada.

Si a esto le sumamos el hecho que la mayoría de empresas son pymes que no disponen de los recursos humanos y financieros necesarios para poder implantar un departamento propio de Vigilancia, se hace necesaria la oferta a

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estas empresas de servicios externos que asuman estas tareas.

Desde Fundación ASCAMM intentamos adaptarnos a las necesidades cambiantes de las empresas de nuestros sectores clientes, y es por esta voluntad de creación de servicios con alto valor añadido, que se está trabajando en la implantación de un nuevo servicio de Vigilancia Continua en-línea, adaptado a las necesidades de cada empresa.

Así mismo continuaremos trabajando, como hemos hecho hasta ahora, en la difusión de la Vigilancia entre el entorno industrial, para que cada vez sean más las empresas que entiendan esta actividad como una herramienta clave para su competitividad.

Notas Para consultar cualquiera de las publicaciones generadas, fruto de estas colaboraciones, pueden dirigirse a las siguientes páginas de internet: www.opti.org, www.oepm.es y www.ascamm.com 1

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El Observatorio Ambiental de IHOBE: sistema de Vigilancia de Desarrollo Sostenible Por Aitor Sz. de Cortázar Junguitu

1. Introducción: IHOBE El Observatorio Ambiental que se va a describir pertenece a IHOBE, Sociedad Pública de Gestión Ambiental del Departamento de Ordenación del Territorio y Medio Ambiente del Gobierno Vasco1.

Esta Sociedad, nacida en 1985 como entidad responsable de la construcción y gestión de infraestructuras para el tratamiento de diferentes tipos de residuos ha evolucionado hasta convertirse en el principal ente ejecutor de las políticas ambientales y de sostenibilidad dictaminadas por el Gobierno Vasco y destinadas a la práctica totalidad de los sectores económicos vascos y sociedad en general. Esa realidad queda reflejada en la misión de la compañía que a continuación transcribimos.

“Somos una Sociedad Pública que en sintonía permanente con los planes y directrices del Gobierno Vasco y con los criterios de Desarrollo Sostenible, tiene por finalidad mover a la acción a todos los agentes de la Comunidad Autónoma del País Vasco e intervenir, si fuera necesario, para lograr una mejora ambiental continua, buscando la satisfacción del Departamento de Medio Ambiente y Ordenación del Territorio, de sus clientes, personas, y colaboradores y con un decidido compromiso de responsabilidad social” En la actualidad el eje fundamental para hacer realidad esa misión se sitúa en la Estrategia Ambiental Vasca de Desarrollo Sostenible, (EAVDS)2 2002-2020. Esa Estrategia, pionera en concepción en el Estado Español, a su vez se articula en base a cinco metas ambientales y cinco condiciones necesarias formuladas en coherencia con la Estrategia de la Unión Europea para un Desarrollo Sostenible y en el Sexto Programa de Acción Comunitaria en materia de Medio Ambiente. Conviene adelantar aquí que la estructura

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temática y funcional del Observatorio Ambiental de IHOBE está basada en la adoptada por la EAVDS. IHOBE, en los últimos años vehicula su Política y Estrategia, Misión, Visión, Valores y Productos /Servicios a través de la Sistemática EFQM de Calidad Total fundamentada en la Gestión por procesos, cuyo esquema puede observarse en la tabla 1. Fruto de ese esfuerzo es la consecución de la Q de plata en el ejercicio 2005. Este hito se suma a las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001 ya conseguidas por esta organización en ejercicios anteriores.

Proceso Gestionar IHOBE Política y Estrategia

Estrategia

Procesos Alianzas Proveedores Diseño y Desarrollo

Negocio

Adquirir clientes y gestionar la imagen Dar servicio al Departamento de Ordenación del Territorio y Medio Ambiente Dar servicio a las Entidades Municipales Dar servicio a la Industria IPPC Dar servicio a las Empresas Dar servicio a la Administración Pública Personas y apoyos

Personas Secretaría y Administración Sistemas de Información

Tabla 1 – Esquema de gestión por procesos de IHOBE. Los productos y servicios diseñados atienden a la demanda del mercado (público/privado) sin entrar en competencia con los aspectos ya cubiertos por la oferta privada, con una base firme en nuestro conocimiento y la experiencia de nuestros proveedores y aliados, y con una apuesta necesaria por la innovación como eje de competitividad. En estos momentos son más de 40 los tipos de productos y servicios dirigidos a los agentes socioeconómicos de Euskadi.

En este punto conviene apuntar la dificultad intrínseca de la actividad

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de IHOBE, derivable de la lectura de la misión y de los procesos llevados a cabo.

- El éxito de IHOBE se mide sobre todo por la materialización de un cambio de comportamiento respecto al concepto de Desarrollo Sostenible de la práctica totalidad de los sectores socioeconómicos.

Ese “mover a la acción” supone que nuestro éxito depende de que consigamos que otros lleguen a su propio éxito en su adecuación a ese concepto. Esto requiere de mucha capacidad creativa y de innovación, que debe ser fruto entre otras cosas de un correcto aporte y análisis de información estratégica - El Desarrollo Sostenible en sí mismo es una idea absolutamente transversal y multidisciplinar que implica muchos campos de conocimiento en absoluta efervescencia hoy en día y generadora de un torrente casi inagotable de información.

Estos dos puntos justifican y mediatizan al mismo tiempo la existencia del Observatorio Ambiental como herramienta de captación e interpretación de información y conocimiento estratégico para la organización2.

2. El “Observatorio Ambiental” en la actualidad El Observatorio Ambiental, es un sistema de información e Inteligencia Estratégica que tiene como misión: “Proporcionar a IHOBE información del entorno, actualidad ambiental, tendencias del conocimiento ambiental, identificación de buenas prácticas, actores sectoriales (proveedores, clientes, aliados, referentes ó best in class), y transmitirla de modo que sea útil (clasificada, depurada, evaluada) incluyendo estudios comparativos para la reflexión estratégica y toma de decisiones de la empresa” El Observatorio Ambiental empezó encuadrándose en el proceso “Gestionar Sistemas de Información”. Como consecuencia de su paulatina aceptación en el seno de la organización, actualmente está participado con igual fuerza por los procesos de Estrategia de la Empresa y por el de “Diseñar y Desarrollar Servicios”. El personal adscrito al Servicio es de dos personas, de las cuales sólo una trabaja a tiempo completo en el mismo. El Observatorio Ambiental, permite: 1. Rastrear y recoger de forma sistematizada y flexible información

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ambiental con valor añadido de utilidad para clientes de IHOBE y para la propia organización, en relación con las temáticas abordadas por la Estrategia Ambiental Vasca de Desarrollo Sostenible.

Servir esa información ambiental de forma personalizada según perfiles previamente configurados por el propio usuario y editables en cualquier momento.

Consultar de forma rápida y precisa la totalidad de la información contenida en base a vistas predefinidas o mediante búsqueda de texto libre.

Disponer de una base de información ambiental que facilite la deducción de las líneas de evolución a futuro de la realidad ambiental mediante la realización de los informes pertinentes.

La realización de informes estratégicos que interpreten en cada momento la coyuntura ambiental y de sostenibilidad y enmarquen la acción presente y futura de la organización. Esos informes son parte clave de las “entradas” de los procesos de estrategia y de diseño y desarrollo de servicios.

La figura 1 resume el flujo de información y conocimiento del Observatorio Ambiental de IHOBE. Se han distinguido cuatro niveles: - Información: refleja los procesos de captación de información, tanto de forma automatizada como mediante formularios específicos.

- Interpretación: incluye los procesos de tratamiento automatizado de la información, así como la captación directa de conocimiento mediante formularios, por ejemplo de proveedores. En este nivel también está la generación de un “Mapa dinámico” y la identificación y extracción de señales y tendencias, que son debatidas en reuniones y ayudan a la generación de reflexiones estratégicas.

- Servicios: Incluye la generación de “observatorios” o “boletines” especializados, de diferente frecuencia y complejidad.

- Clientes: Detalla los distintos usuarios a los que se dirige el Observatorio Ambiental de IHOBE. Se han ordenado de menor a mayor nivel de exigencia.

3. Clientes El Observatorio Ambiental tiene dos tipologías de clientes que se relacionan con dos niveles de acceso a la información, denominados Observatorio

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Figura 1 - Flujo de informaci贸n conocimiento del Observatorio Ambiental.

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Ambiental General y Observatorio Ambiental Estratégico: - Clientes internos y de Gobierno que tienen a sus disposición toda la información del servicio y de su sistema informático. A ellos va dirigido el Observatorio Ambiental Estratégico y sus productos asociados. Se incluye todo el personal de IHOBE. - Clientes externos. Un pequeño conjunto de entes externos, entre los que se encuentran empresas y/o asociaciones empresariales proactivas en el campo de la sostenibilidad, y algunas instancias universitarias.

Acceden al Observatorio Ambiental General.

Las temáticas básicas son ni más ni menos los objetivos y condiciones necesarias especificadas en la EAVDS. Cada una de ellas se divide en dos tipologías de ámbitos o subtemas. Unas accesibles tanto a clientes internos y externos y que constituyen el Observatorio General y productos asociados y las otras destinadas exclusivamente a clientes internos y del resto del Gobierno y que dan forma al Observatorio Estratégico.

Un segundo conjunto de temas se refiere a buenas prácticas alineadas con los procesos de IHOBE, que obviamente son también para consumo interno.

Por último existe un abanico de ámbitos relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa y enfocada hacia una asociación empresarial vasca, cliente de IHOBE.

4. Iniciación, Evolución y Próximo Futuro Hasta el momento el Observatorio ambiental ha sufrido 3 ciclos de mejora completa y está abordando en estos momentos la cuarta. Los hitos se describen en la tabla 2.

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Año

Evaluación, revisión y aprendizaje

Mejora

1998

Reflexión para el plan estratégico (1999-2001).

- Decisión de diseño de un sistema vigía sobre información y datos ambientales del entorno.

2000

Definición del Observatorio basado en experiencias similares (Iberdrola), involucrando a los grupos de interés. La definición incluye las fuentes de información y herramienta informática.

- Lanzamiento de versión piloto a ciertos grupos de interés.

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- Adaptación operativa del servicio a los resultados de la experiencia piloto para la prestación de servicios a nuevos clientes externos - Análisis del encaje del servicio dentro de la nueva estrategia de IHOBE (20022005).

- Definición de la variable 12 sobre temáticas de alto interés en cliente interno.

- Decisión de iniciar controladamente el servicio externo en 2002.

2002

Revisión de los perfiles de interés de cliente interno (requerimientos) para personalizar al máximo el servicio.

- Preparar una encuesta satisfacción cliente interno.

- Sistema automatizado del rastreo de fuentes de información.

- Suspensión temporal de la difusión externa.

2003

Revisión estratégica del Observatorio para su adaptación a la EAVDS (20022020).

- Puesta en marcha de los Observatorios Estratégico y General.

- Nueva aplicación informática.

- Perfiles individuales internos.

2004- Revisión estratégica enfocada 2005 a la prestación del servicio a cliente externo.

- Definición de los segmentos de clientes objetivo y de los nuevos servicios adaptados a su perfil de interés (requerimiento).

- Racionalización de las fuentes de información.

- Captación de fuentes internas.

- Adquirir valor prospectivo - Adaptación informática a requerimientos corporativos - Adquisición de nuevos clientes externos.

- Elaboración de Informes de Coyuntura Estratégica y de Buenas Prácticas.

Tabla 2 - Hitos de mejora.

La historia del Observatorio Ambiental se remonta al año 1998 a raíz del proceso de reflexión que derivó en el Plan de Gestión (1998-2001). Fue un momento capital en el devenir de la empresa pues la misión, visión y objetivos se revalorizaron espectacularmente en cantidad, cualidad y trascendencia.

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También influyó el que organizaciones del entorno con implicaciones en medio ambiente y sostenibilidad tuviesen ya sistemas de este tipo.

Estas premisas más la creciente e inabordable cantidad de información en este campo hicieron obvia la necesidad de edificar un sistema vigía sobre información y datos ambientales del entorno. La primera estructura temática se constituyó tras un proceso Delphi en el que participaron un conjunto de expertos en medio ambiente y sostenibilidad elegidos entre la administración, sector empresarial y educativo.

La reflexión fue farragosa pero útil, no sólo para la edificación del sistema sino como prototipo de sistema de trabajo que luego hubo de realizarse de cara a la EAVDS. La definición llevó de forma paralela la construcción de una aplicación informática soporte. Esta primera aplicación tuvo un planteamiento apropiado pero una consecución imperfecta respecto a las especificaciones, sobre todo en cuanto al reparto automatizado según perfiles personalizados. Su incompleto funcionamiento supuso un freno en las prestaciones y evolución del Observatorio.

Por otro lado, aunque el sistema resultó útil, el equipo que estableció las temáticas fue a la postre distinto del grupo de clientes y ésto derivó en una cierta desalineación de los contenidos con los intereses de estos últimos. El servicio se consideraba de interés pero no terminó de cumplir las expectativas.

Por otro lado, si bien se cubría con relativo éxito la función de captación y reparto de la información, el aluvión de ésta y los pocos recursos humanos disponibles hacían casi imposible un tratamiento suficiente de los contenidos y por tanto la realización de informes y valoraciones estratégicas, claves para dar valor añadido a la actividad del servicio.

La segunda fase de evolución llega con el año 2001-2002 en el que se corrige en parte el desalineamiento temático. Para ello se encuesta a los clientes internos y se determinan sus necesidades, personalizando en lo posible el servicio, a pesar del hándicap de la deficiente aplicación informática.

El año 2003 trajo consigo los cambios claves que han hecho posible la posición y aceptación actual del Observatorio en el organigrama de la empresa.

La ya citada EAVDS, aprobada ese año hizo que la actividad de IHOBE se articulara sobre ella y por ende que el Observatorio la tomara a su vez como base de funcionamiento. Se consiguió al fin una nueva aplicación informática que cumpliese con lo preestablecido. y así de una forma definitiva acercarnos de forma individualizada a cada cliente, mejorando además sustancialmente su gestión por el propio administrador del sistema, la personalización de la información, la posibilidad de clasificación múltiple de cada noticia tanto a nivel temático como de destino final, la publicación en web o gestión

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integrada de las fuentes y su sistemática de rastreo en cuanto a frecuencias y responsabilidad.

Así pues puede considerarse clave el alineamiento estratégico de la empresa con la del servicio de inteligencia para su correcto funcionamiento. En nuestro caso ese posicionamiento hacia arriba llega al Gobierno y la propia Sociedad.

Asimismo no se deben escatimar esfuerzos en seleccionar el proveedor y soporte tecnológicos desde el primer momento, tanto como la propia definición de lo que queremos. Las TICs que empleemos determinarán totalmente la eficacia del proceso, y los errores a este nivel se pueden pagar muy caros, llegando a poner en entredicho la propia supervivencia de este tipo de servicios.

En nuestro caso y afortunadamente, el apoyo de la dirección ha sido determinante para la continuidad del proyecto.

Durante el año 2004-2005 se ha realizado una visión del futuro del Observatorio y se han definido algunas pautas de evolución. Algunas de ellas están ya en proceso de establecimiento. Entre ellas se encuentran: - Integración total de las fuentes de origen “humano” tanto externas como internas en el Sistema. En estos momentos se pierde todavía bastante conocimiento de esas fuentes.

- En vista de la limitación de recursos humanos, automatización al máximo de las labores de rastreo.

- Integración del Observatorio Ambiental en el futuro sistema documental y de gestión del conocimiento de la empresa. De hecho el propio Observatorio es en cierto modo un embrión del mismo.

- Edificación de una Red de Expertos externos que proporcione informaciones, evaluaciones, opiniones etc. del mayor valor prospectivo posible en cada tema. En estos momentos es excesiva la dependencia de fuentes que notifican las novedades después de que ocurran. Necesitamos en lo posible tener noticia de hechos o tendencias antes de que se materialicen. Una buena parte de nuestro valor añadido como organización resulta de nuestra capacidad para preparar a nuestros clientes de cara a las nuevas coyunturas relacionadas con el desarrollo sostenible. Puede suponerse por tanto que es de vital importancia mantener una sólida y bien comunicada red de contactos.

- Apoyo informático para auto clasificación de documentos o mediante minería de texto.

- Servicio a nuevos grupos de clientes externos.

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- Benchmarking con otras organizaciones que cuenten con sistemas similares. Por un lado la sistemática EFQM, pero sobretodo nuestra convicción por la mejora continua nos obligan a compararnos y a aprender de otras experiencias. Estamos ya iniciando contactos con algunas.

En estos dos últimos años se han empezado a realizar informes de coyuntura y de buenas prácticas según los procesos EFQM establecidos que se han constituido como entradas clave para los procesos de estrategia y de negocio de la Organización.

5. Componentes de la Inteligencia Competitiva Existen dos tipos de componentes de la Inteligencia Competitiva en la empresa: - Componente tecnológico. Integrado por el Observatorio Ambiental con sus fuentes electrónicas y escritas gestionadas asociadas en un total de 320 gratuitas y venales en estos momentos. De ellas la mayoría son fuentes de internet.

- Componente no tecnológico o humano. Compuesto a la postre por todo el personal de la organización que puede facilitar al Observatorio contenidos procedentes de reuniones estratégicas internas, conclusiones de foros, congresos, asistencia a ferias, asistencia a cursos o encuentros con otras organizaciones.

La información es consultable tanto desde la intranet de la empresa, como desde fuera de la misma a través de su aplicativo web y obviamente a través de contraseña.

Por el momento las labores de contrainteligencia son prácticamente inexistentes, salvo las derivadas de la vigilancia continua de las fuentes de información procedentes de organizaciones teóricamente competidoras o cuya competencia se solapa con las de IHOBE.

6. Aplicación de la Inteligencia Competitiva En estos momentos el Observatorio Ambiental de IHOBE realiza los siguientes servicios.

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- Detección, clasificación e integración de informaciones relacionadas con Desarrollo Sostenible en Sistema de Información ad-hoc sobre plataforma Lotus Notes con aplicativo web. Desde el año 2000 son más de 9.000 las informaciones introducidas en el sistema. El número de temas abordados es 37. Los subtemas o ámbitos ascienden a 203. Ha supuesto la incorporación de más de 4.500 referencias de documentos fácilmente accesibles mediante Internet y obviamente también clasificados según la sistemática EAVDS. Este fondo es consultable en su totalidad en cualquier momento y mediante varios sistemas de búsqueda por los clientes.

- Detección, selección, catalogación e introducción de novedades.

- Servicio de alertas semanal mediante correo electrónico html de las novedades introducidas en base a perfiles automatizados configurables por el usuario. Es decir cada cliente recibe en un boletín personalizado sólo lo que quiere, aunque en el sistema pueda ver toda la información disponible si lo desea.

- Informe de coyuntura anual. En dicho informe se enumeran para cada temática las informaciones más llamativas, se desgranan las tendencias y su prospección a futuro, y se determinan las posibles oportunidades de IHOBE en cada una. Asimismo se realiza un mapa sinóptico de lo observado. Este informe sirve de entrada al proceso diseñar, implantar, revisar y actualizar la política y estrategia.

- Informe de buenas prácticas. Se proporciona a la organización y para cada proceso un conjunto de buenas prácticas detectadas a nivel autonómico, estatal e internacional. Se aporta una valoración preliminar de las mismas. Este informe sirve como información de entrada a todos los procesos, pero especialmente a los de diseñar y desarrollar servicios, y definir y desplegar relaciones con alianzas.

Desde el año 2003 se han recogido 479 informaciones catalogables como buenas prácticas susceptibles de generar innovación en IHOBE. - Búsquedas puntuales. El observatorio frecuentemente, al principio de cada proyecto de la organización, realiza una búsqueda de información del estado del arte en cada cuestión.

- Apoyo activo en todo el rango temporal de determinados proyectos.

7. Conclusiones y Recomendaciones Se puede decir que el sistema está alcanzando un buen nivel de funcionamiento.

Así lo demuestran los altos valores de satisfacción obtenidos de los usuarios.

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Sin embargo en este momento es necesario aumentar la eficiencia en su uso por parte de los usuarios. Estos reconocen que el Observatorio aporta buena información, pero que no tienen suficiente tiempo para su lectura y examen.

Este problema es especialmente flagrante en cuanto al análisis pormenorizado de los informes de coyuntura y buenas prácticas. Sin duda este es uno de los retos para el presente año. Se deriva por tanto la necesidad imperiosa e insoslayable de reservar un tiempo en las organizaciones para la consulta y reflexión, -personal y colectiva-, de los contenidos de estos sistemas. No anclar la VT/IC en el devenir diario de la organización convierte estos esfuerzos en algo bastante estéril... y es precisamente ese devenir diario, esa sustitución de lo importante por lo urgente, una de las principales amenazas. A nivel estructural básico se ha de insistir en la correcta elección de la plataforma o plataformas tecnológicas elegidas y en la adecuada comunicación entre ellas.

Consideramos al Observatorio Ambiental una herramienta clave en los procesos de Innovación de la empresa. En estos momentos estamos trabajando en el perfeccionamiento de la interfaz entre esos ámbitos. En este sentido conviene valorar el interés de la futura norma UNE 166006:2006 Ex - Gestión de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnológica como vía de mejora continua y de benchmarking Pensamos asimismo que todavía nos queda mucho para hablar de gestión de conocimiento en IHOBE. Los cimientos se están colocando, pero están pendientes todavía cuestiones claves. Por ejemplo es vital que además del proceso que gestiona la información, el resto de procesos se sienta y considere parte del sistema. Al fin y a la postre nuestra materia prima y nuestro productos son básicamente información y conocimiento en desarrollo sostenible, y son éstos los fundamentos de la transversalidad en los procesos de IHOBE. No por manida, deja de ser clave la atención a todos los clientes.

- En general se aconseja la activación y mantenimiento de feedback entre el proceso y sus clientes. Se debe conseguir una total “complicidad” con ellos. No es baladí una propaganda escalonada de los servicios prestados. Hay que conseguir que nuestro sistema sea la referencia para el cliente y que dependa de nuestro concurso para su propio éxito.

- Para asegurar el futuro es clave la atención constante al cliente interno. En nuestro caso cobra especial relevancia la dirección técnica, depositaria en último término del mayor conocimiento estratégico, sabedora a la vez de las necesidades de conocimiento, y la mejor evaluadora de las informaciones y conclusiones a las que se llega desde el Observatorio Ambiental.

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De tener éxito en su labor, el responsable de este tipo de procesos tiene ante sí un interesante reto y labor que le puede posicionar en un lugar relevante en la organización. Ésto no referido necesariamente a escalafón, sino por convertirse en un elemento clave en cuanto a gestor y sabedor del conocimiento de la empresa y como elemento consultivo e incluso participativo en la innovación.

No obstante no son pocos los momentos de “soledad” ante lo vasto a explorar y analizar, y la incertidumbre en ocasiones respecto a la mucha o poca efectividad y anclaje final del trabajo diario. Una vez más la solución está en la atención al cliente, en la participación en reuniones formales e informales de calado estratégico y en la toma de opinión periódica a través de encuestas periódicas formales escritas o valoraciones personales orales puntuales.

En la adopción de ciertas innovaciones en gestión, como es el caso de la VT/IC, actúa no sólo la convicción sino por desgracia también las modas imperantes. En nuestro caso la balanza en estos años ha evolucionado claramente hacia lo primero. El Observatorio Ambiental ya no es una veleidad, es una necesidad, cuyo buen y eficaz funcionamiento se reclama constantemente.

Notas Sería prolijo detallar al lector las múltiples actuaciones y logros de IHOBE en estos últimos años, por lo cual le remitimos a la página: http://www.ihobe.net/pags/castellano/IhobeEmpresa/Historia/T_ historia.asp?cod=471 2 Consultar en http://www.ingurumena.ejgv.euskadi.net/r49-5832/es/contenidos/ planes/eavds_pma/es_9688/pma_2002_2006.html 1

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Inteligencia Comercial y Competitiva: la experiencia de la Fundación Tabasco A.C. Por Eneida del Socorro Góngora Sánchez

1. Introducción La Fundación Tabasco A.C. es una institución que promueve el desarrollo de actividades económicas estratégicas para Tabasco, México a través de la vinculación de actores clave y del fomento de la asociatividad, esto es la procuración de relaciones de negocio entre socios potenciales para alcanzar el establecimiento de nuevas y mejores empresas.

Conformada por empresarios locales en coordinación con el Gobierno del estado desde 1997, facilita el proceso de generación de nuevas empresas y consolida a las ya existentes en sectores económicos importantes y estratégicos con los que cuenta la entidad, coadyuvando así a la creación de empleos mejor remunerados y al bienestar social a que esto conduce.

La visión de la institución es ser la organización líder y autónoma en la generación y promoción de políticas y proyectos productivos y sustentables de enfoque estatal, impacto regional y reconocimiento internacional por crear empresas e impulsar iniciativas empresariales que eleven la competitividad del estado y la calidad de vida de los tabasqueños. El ámbito inherente al desarrollo de negocios con generación de valor incide en la formación de la cultura empresarial para apropiarse del concepto integral de estrategia comercial a través de una práctica sistematizada y oportuna que incluya el factor local.

2. El quehacer de la Fundación Tabasco y el área de Inteligencia Comercial y Competitiva (ICC) La Fundación Tabasco actualmente opera dos programas con las siguientes áreas funcionales:

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1. Competitividad Empresarial: Un programa dedicado a descubrir nuevas iniciativas de negocios, a realizar los estudios que demuestren su viabilidad técnica, financiera o de mercados y a estructurar as propuestas que permitan su concreción. Utilizando una metodología conocida y practicada exitosamente a nivel mundial conocida como “clusters” se procura estimular el surgimiento y la consolidación de cadenas productivas en actividades económicas estratégicas, apoyándose en herramientas asociativas y programas de reforzamiento tales como: COREM, Articulación de Redes Empresariales e Incubadora de empresas de tecnología intermedia.

2. Promoción de exportaciones: Este programa integral, proporciona un servicio especializado de gestoría, asesoría, capacitación y promoción a las pequeñas y medianas empresas tabasqueñas para impulsar su participación en los mercados estratégicos nacionales e internacionales.

Para ello cuenta con las áreas sustantivas: PYMEXPORTA bajo el cual se proporcionan subvenciones para el impulso del arranque o consolidación de actividades comerciales al exterior de MIPYMES. A través del área de Inteligencia Comercial y Competitiva (ICC) con el diseño de estrategia comercial a mercados estratégicos para los productos agroalimentarios en su mayoría que integran la Oferta Exportable del Estado y el desarrollo de actividades de inteligencia para la industria del petróleo y gas en la región. Finalmente se cuenta con el capitulo estatal del COMCE cuya misión es promover los negocios internacionales de empresarios establecidos en México con empresarios de otras regiones del mundo (véase Figura 1).

3. La operación del área ICC En este contexto, en julio de 2005 se crea el área de Inteligencia Comercial y Competitiva (ICC) bajo la Dirección de Promoción de Exportaciones que comprende las siguientes funciones: 1. Formular estrategias comerciales que generen valor a los proyectos de la Fundación Tabasco y que permitan mejorar el desempeño de las empresas exportadoras del estado de Tabasco: - Identificación de oportunidades de Negocios - Formulación de estrategias comerciales para acceder a nuevos mercados, segmentos diferentes, ferias y eventos internacionales.

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Figura 1- Programas y Áreas Funcionales.

2. Monitorear las tendencias e innovaciones tecnológicas a nivel internacional, que permitan incorporar mejores prácticas y/o esquemas de transferencia de tecnología para empresas locales de los sectores agroindustrial, energético y nuevas tecnologías.

De hecho el área ICC surge como resultado de un proceso de planeación normativa, estratégica y operativa que vivió la Fundación del año 2004 a mediados de 2005 donde irrumpió la pertinencia de incidir de manera organizada y efectiva en la asesoria integral que los empresarios locales reciben a través de los dos programas ya señalados para comercializar con certidumbre en el largo plazo.

Contamos con dos recursos humanos perfilados para iniciar competitivamente las aplicaciones concretas que el hablar de Inteligencia Comercial y Competitiva representa en Tabasco, lo cual constituye la premisa bajo la cual se garantizará su desempeño, fungiendo como un equipo pionero y el patrocinio del Consejo Directivo y la Dirección General de la organización.

Aunque el área depende orgánicamente de la Dirección de Exportaciones atiende a los clientes de ambos programas en la práctica, innovando en su concepción como una unidad de servicios especializados que involucra a todos

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los sectores económicos estratégicos del estado y la región sureste de México dirigidos a los siguientes giros: - Productos alimenticios frescos.

- Productos alimenticios procesados.

- Industria del petróleo y gas.

3.1 Propuesta de valor ICC La propuesta de valor del área de ICC va enfocada a incidir en beneficios tangibles a los empresarios locales a través de la identificación de oportunidades de negocios en mercado nacional e internacional para productos o servicios en capacidad de comercializarse competitivamente, hasta centros de distribución o apoyos directos a la comercialización en su mercado-objetivo. Asimismo en colaborar más estrechamente con el área PYMEXPORTA –como centro estatal- en el diseño y reforzamiento de la estrategia comercial de productos y/o empresas en mercados internacionales para consolidar su presencia exitosa desde eventos internacionales –ferias, misiones, encuentros de negocios, etc.- hasta centro de distribución o apoyos directos a la comercialización en sus mercados objetivo. Adicionalmente una función de innovación en nuestro entorno se encuentra orientada a proyectos de Vigilancia Tecnológica para solventar necesidades concretas de proyectos específicos vinculados a la industria petrolera y del gas en la región. Esto se realiza a través de la identificación, análisis y sistematización de información valiosa para la toma de decisiones de problemáticas que van desde estudios de la cadena valor hasta la intervención en proyectos de producción específicos (véase Figura 2).

3.2 Productos de ICC Los documentos entregables sin costo para nuestros clientes se enlistan a continuación: - Perfiles de mercado para el sector exportador local (Briefings).

- Chiles secos.

- Chiles frescos.

- Lácteos.

- Cítricos.

- Cacao.

- Coco.

- Plátanos.

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- Carne.

- Papaya.

- Aguacate.

- Tecnologías de la Información.

- Boletín electrónico mensual de oportunidades de negocio de exportación.

- Boletín electrónico trimestral de perspectivas tecnológicas sectoriales.

- Observatorio de Soluciones Tecnológicas para la Industria Petrolera.

- Colaboraciones de Asociaciones de Industriales.

Sin embargo el negocio principal del departamento atiende permanentemente a las necesidades de clientes específicos con propuestas ad hoc con su respectiva

Figura 2 - Propuesta de valor y funciones de ICC en Tabasco.

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cuota de recuperación por servicios prestados. Algunas de las necesidades más frecuentes son: 1. Propuestas de comercialización de productos frescos potencialmente exportables.

2. Intervención editorial para alimentar información comercial y estratégica de paginas web de asociaciones de productores y/o empresariales.

3. Elaboración de perfiles de exportación completos.

4. Búsqueda de compradores internacionales/nacionales.

5. Reporte de monitoreo de noticias sobresalientes para producto específico.

6. Restricciones arancelarias de exportación e importación/ Documentación necesaria.

7. Monitoreo de precios internacionales de productos.

8. Formulación de planes de comercialización internacional.

9. Análisis de competidores por producto/segmento.

10. Análisis del entorno competitivo para servicios tecnológicos.

11. Asesoria en mapas tecnológicos para la industria del petróleo y gas.

12. Servicios de Vigilancia Tecnológica para proyectos específicos de áreas usuarias de las diferentes subsidiarias y organismos de investigación vinculados a PEMEX. En todos los casos anteriormente señalados tenemos como procedimiento interno los siguientes pasos: 1. Agendar reunión de trabajo específica empresa-ICC. 2. Elaborar carta-solicitud de la empresa a la Dirección General de Fundación Tabasco.

3. Realizar una propuesta de trabajo personalizada y discutirla con el empresario (Retroalimentación).

4. Firmar contrato de prestación de servicios del área con cronograma de actividades previo depósito de 50% anticipo por pago del servicio a contratar.

5. Entrega del evento contratado.

6. Pago del importe restante por parte de la empresa a Fundación Tabasco.

7. Reunión de promoción de resultados de herramienta/documento contratado (en caso de asociaciones o cámaras).

8. Evaluación de resultados de servicios prestados ICC.

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3.3 Los clientes/Usuarios de ICC Dentro del área ICC hemos contado con la atención de varios de los clientes de Fundación Tabasco pues hasta febrero de 2006 se arrancan los eventos de promoción de servicios del área una vez estructurada y aprobada la orientación de las funciones ante los directivos de la institución. Es decir desde el surgimiento de ICC se ha atendido a clientes que ya han trabajado con una o varias áreas funcionales de los programas que opera nuestra organización.

Algunos de los argumentos para los empresarios en relación a los beneficios que les representa el uso de los productos de ICC son: - Anticipar los cambios en el mercado.

- Identificar oportunidades de negocio: explorar alianzas comerciales estratégicas y captar nuevos mercados - Proveer información de alta calidad con oportunidad con respecto a: mercados, clientes, competencia y tecnología.

- Aumentar la competitividad de las empresas (abaratar costos, eficientar procesos).

En consecuencia el área tiene como tarea potenciar la exportación de productos y servicios de las empresas del estado a través de la formulación de estrategias comerciales que orienten a las empresas a aprovechar las oportunidades de negocio en los mercados internacionales. Esto se logra a través de la identificación de soluciones tecnológicas para procesos que agreguen valor a sus operaciones lo cual conduce al incremento de ventas, la incorporación o expansión exitosa en nichos específicos o la generación de conocimiento que otorgue una posición competitiva a la empresa de manera sostenida y con visión de largo plazo.

Nuestros clientes se encuentran dentro del espectro siguiente: - Empresarios clientes de Fundación Tabasco.

- Empresarios con actividad empresarial sólida.

- Empresarios con potencial de arranque en la comercialización nacional e internacional de productos y servicios locales.

- Cúpulas de Cámaras Empresariales como por ejemplo: Cámara Nacional de la Industria de la Transformación CANACINTRA, Cámara Nacional de la Industria de la Construcción CMIC, o Colegio de Ingenieros Civiles CIC o Asociaciones de Productores locales.

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- Dependencias de Gobierno del Estado como por ejemplo: Secretaría de Desarrollo Económico y Turismo SEDET y Secretaria de Desarrollo Agropecuario, Forestal y Pesca SEDAFOP.

Búsqueda, análisis y distribución de la Inteligencia Para fines de la obtención de la información dirigida a solventar las necesidades de los empresarios locales se cuentan con las siguientes herramientas: - Bases de datos LCI (Product Map, TradeMap, Tradewizard o Nextlinx).

- Bases de datos Bancomext (Exportanet, Centro de Información digital para análisis de mercados y productos, World Trade Atlas, CATEMP, Red de consejerías).

- Info-ASERCA. - Diversos servicios digitales de precios internacionales de productos agroalimentarios.

- Diversos servicios de asociaciones de profesionales relacionados con la industria del petróleo y gas nacional e internacional y publicaciones especializadas (por ejemplo SEG, SPE, CIPM, AIPM, AMGE Mitteldeutschland o Oil & Gas Journal).

- Red de acervos digitales y centros de investigación y servicios empresariales de universidades públicas y privadas nacionales.

- Motores de búsqueda especializada en Internet.

El análisis, interpretación y sistematización de la información aprovechable se realiza con base en el conocimiento y habilidades propias del personal que realiza el proceso de inteligencia en Fundación (los cuales poseen experiencia en los sectores que se atienden). Contamos con un grupo de expertos conformado por una red de contactos especializados en unidades afines de organismos homólogos dedicados a la atención del sector de alimentos frescos, manufacturados (agroalimentos) así como del sector energético con reconocida trayectoria y experiencia sectorial desde diversas ventanas como iniciativa privada, la academia o la formación empresarial.

Finalmente, para fines de la comunicación de nuestros productos contamos con un acceso dentro de la página web de la Fundación1. Asimismo a través de listas de distribución electrónicas (vía e-mail), se hacen llegar a destinatarios de potencial interés, nuestros productos sin costo.

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4. Conclusiones y prospectiva En los meses de vida que lleva el área ICC en nuestra organización hemos podido constatar el enorme potencial que en materia de formación empresarial podemos aportar en la generación de información aprovechable para la toma de decisiones dirigido a solventar necesidades precisas de microempresarios de la región pero también de empresas grandes del sector energético. Los sectores económicos que atendemos son aquellos que la vocación del estado de Tabasco asienta y ello nos conlleva el doble compromiso de vincular una actividad “novedosa” con soluciones efectivas y oportunas que redunden en beneficios tangibles para nuestros clientes.

Sin duda, esta fase inicial representa un primer esfuerzo de aplicación local con alcances básicos y puntuales dedicados a mostrar los beneficios inmediatos de servicios “nicho” de la Inteligencia Comercial y Competitiva en un estado rico en recursos naturales basado en una economía de comercio y servicios así como de una vocación agropecuaria en proceso de transformación. En ese orden de ideas se sabe necesario el perfeccionamiento de las etapas del ciclo de inteligencia tales como el análisis, procesamiento o distribución de resultados por mencionar algunos, con un enfoque de sistemas y el correspondiente uso de tecnologías de la información (IT).

Finalmente, el generar valor a proyectos estratégicos de la Fundación en materia tecnológica -en cualquiera de sus potenciales sectores de aplicaciónconstituye una de las aristas más prometedoras que contribuirá a generar y/o consolidar iniciativas empresariales que eleven la competitividad del estado y la calidad de vida de los habitantes de Tabasco y sus zonas vecinas en el sureste mexicano.

Notas 1

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La Función Inteligencia Competitiva aplicada en Instituciones de Enseñanza Superior: el caso de la Universidad del Sur de Santa Catarina Por Walter Felix Cardoso Junior y André Coimbra Felix Cardoso

1. Introducción El sector educativo de tercer grado en Brasil está sometido a cambios profundos y son muchos los factores ambientales que generan impactos en las instituciones de enseñanza superior ocasionando incertidumbres en su gestión empresarial. Además de las fuerzas que comúnmente afectan toda y cualquier organización inserida en conflictos de mercado, las universidades brasileñas en la actualidad pasan por dificultades decurrentes de la inercia institucional, de la expansión cuantitativa y sin planificación de educación superior y de la intervención normativa del gobierno que altera tanto la estructura como el funcionamiento de las organizaciones.

Esta gran transformación esperada para nuestras universidades, que tuvo una impulsión reciente por el adviento de la Reforma Universitaria, busca principalmente la ampliación de acceso para fracciones expresivas del alumnado económicamente menos favorecido. A pesar de que en los últimos años ha habido una significativa expansión de este sistema de enseñanza, las clases económicas “C”, “D” y ahora también la “E”, todavía carecen de oportunidades en la enseñanza superior pública. Con todo, el aumento de la cantidad de alumnos, para muchas de las instituciones de enseñanza superior, vienen generando una serie de cambios sin que ellas vean la extensión exacta de esta transformación. Muchas aún no consiguen ni entender este proceso.

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Pero, todavía existen otros aspectos que también influencian decisivamente al proceso, como el surgimiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación aplicables en las clases y en la gestión de la enseñanza como un negocio.

Sea como tal, en el momento, tanto las universidades públicas cómo las privadas se enfrentan a muchos problemas. En las organizaciones públicas, los problemas vienen de una estructura burocrática pesada, inercia organizacional, clientelismo, resistencia a cambios, baja productividad, total dependencia económica del Estado, corporativismo, un sistema precario de evaluación de los resultados, currículos extensos, no actualizados y manutención de cursos de baja demanda. En las universidades privadas otras dificultades son claves; la total dependencia de las mensualidades escolares, algunos aspectos del intrusivo control estatal, una calificación aún deficiente del cuerpo docente, la evasión escolar, la investigación incipiente, la alta concentración de cursos nocturnos, las clases muy justas, la proliferación de cursos de bajo costo operacional (Meyer, 1998) entre otros tantos factores.

Es necesario destacar como otro factor provocador de transformaciones, la complejidad cada vez mayor del mercado de educación superior (privada), que está en proceso de regulación según una nueva orden de lógica capitalista que gobierna la economía y el comercio internacional, conforme viene siendo discutido en los foros patrocinados por la Organización Mundial de Comercio.

A pesar de la gran presión vivida en el sector y de las demandas educacionales reprimidas en los últimos años, es necesario considerar que la responsabilidad de distribuir el conocimiento a partir de tesis de las universidades, entendidas como las principales instituciones generadoras y distribuidoras de conocimiento, es cada vez más difícil y aún más, teniendo en cuenta que el volumen de informaciones relevantes a ser difundidas se dobla prácticamente cada año.

Pensando en este cuadro no restrictivo de dificultades, que disminuyen sensiblemente la eficacia esperada de las universidades, es conveniente cuestionar a sus gestores sobre como mantener los currículos académicos actualizados, como capacitar continuamente a los profesores, como atraer nuevos alumnos sin perder los antiguos, sin con ello, dejar de tener éxito administrativo-financiero en un ambiente económico de supervivencia cada vez más complicado.

Inseridas en un contexto donde la mayoría de los competidores también se preocupan con cuestiones estratégicas y de mercado, las universidades vienen buscando nuevas herramientas gerenciales en la tentativa de superar los desafíos de la economía del conocimiento. En este caso, el empleo de la

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Inteligencia Competitiva (IC) puede presentar un importante avance en la dinámica de gestión de este sector.

A partir de lo anterior, se formula el eje de la presente investigación: ¿Cuales son los posibles papeles de la IC en la universidad teniendo en cuenta su enfrentamiento de desafíos inherentes a la economía del conocimiento?

Para intentar responder a esta pregunta, el presente estudio se propone presentar el análisis de algunos datos sobre la operativa de la Función de Inteligencia Competitiva en el ámbito de la Universidad del Sur de Santa Catarina - UNISUL1, bien como sobre algunos impactos y resultados obtenidos con la aplicación direccionada a su dimensión empresarial.

2. La Inteligencia Competitiva según su aplicación Brasileña En cualquier economía moderna los esfuerzos de IC se relacionan a la reunión y análisis de informaciones con la finalidad de fundamentar el proceso de toma de decisiones estratégicas de las organizaciones. En este sentido, Besson y Possin (1996) observan el creciente interés de las organizaciones empresariales por el empleo de la función Inteligencia Competitiva.

Para la Asociación Brasileña de Inteligencia Competitiva (ABRAIC)2, creada en 2000, IC es un proceso de información proactivo que lleva a la mejor toma de decisiones, sea ella potenciada en los niveles estratégico, táctico u operacional. Como un proceso sistemático, con objeto de descubrir las fuerzas que rigen los negocios, disminuyendo el riesgo y conduciendo al tomador de decisiones a reaccionar anticipadamente, más allá de proteger el conocimiento generado Por ser una área de estudios en evolución, particularmente en el ambiente académico brasileño y en algunos sectores de negocios nacionales, la IC todavía es abordada con diferencias conceptúales, puesto que hasta el presente, no existe una doctrina suficientemente consolidada a su respecto.

Verdaderamente, el trabajo desempeñado por la IC es muy discutido en los estudios sobre estrategia y en sus diversas escuelas de pensamiento. Su profundización puede apoyarse en la Teoría de los Grupos de Interés y en el análisis del entorno externo.

Con respecto a las diferencias conceptúales, en cualquier situación, siempre se identifican para la mayoría de los autores de IC varios objetivos comunes; acompañar los pasos de la competencia, monitorizar el entorno donde la organización actúa, detectar las nuevas tecnologías del mercado, descubrir interlocutores claves (y viabilizar como aprender con ellos) e instruir el proceso de toma de decisiones estratégicas.

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Según Tarapanoff (2001), el desempeño de las actividades relacionadas a la IC eficaz requiere una infraestructura de telecomunicaciones como base, la utilización de computadoras y aplicaciones informáticas, bien como la generación de contenidos de información en forma de bases de datos, productos y servicios. Para tal, se hace necesario un perfeccionamiento continuo de la infraestructura de soporte de las informaciones sensibles (o privilegiadas), para que las decisiones empresariales sean cada vez más efectivas y acertadas y las organizaciones más innovadoras y adaptables en el ambiente.

Para Cardoso Junior (2005), el empleo de IC en el entorno empresarial es una tendencia que llegó para quedarse, por ser una de las principales herramientas auxiliares en un proceso de toma de decisiones estratégicas. La actividad empieza a abandonar antiguos orígenes militares, dejando de ser un privilegio exclusivo del Estado como institución, para ser adoptada por las organizaciones involucradas en cualquier entorno competitivo, independiente de su estatus o aspecto jurídico.

El trabajo de IC no debe ser visto como novedad, puesto que siempre fue desarrollado de forma intuitiva por cualquier pequeño emprendedor a lo largo de la historia. En la actualidad, la IC puede ser identificada en casi todos los sectores de la actividad humana. Cuanto más involucrada en la “Era del Conocimiento” más necesitan de ella las organizaciones para crecer y fortalecerse en el mercado.

En Brasil, el crecimiento de la IC viene ocurriendo tras la evolución de las técnicas de Gestión del Conocimiento (GC). Hasta bien recientemente, la GC era objeto de gran atención en los ambientes académicos, contrariamente a la IC que no recibía tanta importancia. En verdad, esta viene beneficiándose de los avances en la infraestructura de la tecnología de la información y de la elevación de la propia GC a una función empresarial importante. Más aún, la progresiva integración de GC en todas las estructuras empresariales está contribuyendo para un mayor reconocimiento del trabajo de IC, porque al final, el conocimiento necesita ser generado y analizado antes de poder ser comunicado y utilizado en las organizaciones. Esto se aplica tanto a los datos generados internamente como a las inteligencias obtenidas con el procesamiento de información de fuentes situadas fuera del ámbito de la organización.

3. La Universidad del Sur de Santa Catarina La UNISUL fue escogida como objeto de análisis de este estudio por el hecho de haber estructurado con eficacia, más allá de un Unidad de Inteligencia

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Competitiva (UIC), un Núcleo de Investigación en Inteligencia Competitiva (NIC), favoreciendo nuestro objetivo de mostrar la aplicación de la referida función en una organización de enseñanza superior brasileña.

La UNISUL es una fundación de derecho privado, de carácter comunitario y regional. Empezó con su enseñanza superior en 1964, en el municipio de Tubarão, situado a poco más de cien quilómetros al Sur de la capital estatal, Florianópolis, con la creación de la Facultad de Ciencias Económicas del Sur de Santa Catarina. En enero de 1989, fue transformada en Universidad del Sur de Santa Catarina por Ley Municipal reconocida por el Consejo Federal de Educación y homologada en el Ministerio de Educación.

A partir de 1993, se consolidó como una de las mayores universidades de Santa Catarina, y en 1999 ya había expandido significativamente el número de alumnos, la cantidad de cursos de graduación y colocado en acción un proyecto de postgrado que cuenta con la asociación de universidades extranjeras de renombre, principalmente de Argentina, México, Canadá, España, Estados Unidos y Chile.

Actualmente la Institución cuenta con cerca de treinta mil alumnos, distribuidos en más de 60 cursos de graduación y de postgraduación, inclusive en la modalidad de enseñanza a distancia (EaD). Los alumnos de EaD ya son más de ocho mil y la tasa de crecimiento anual de este sector es mayor que 150%.

La UNISUL opera con más de 1.700 profesores y 800 colaboradores administrativos, alojados en dos grandes campus regionales y un campus virtual (especializado en EaD), así como de más de doce unidades de enseñanza ubicadas en la Región Leste Catarinense.

Un aspecto importante y preponderante en la evolución histórica de UNISUL es la búsqueda de la innovación y la atención para con la “entrada” de nuevas tecnologías en el mercado de trabajo, ejemplificado con la creación de cursos como de Ingeniería Eléctrica con habilitación en Telemática y de Naturología Aplicada. Otros proyectos innovadores son: la UnisulVirtual, la Unisul Business School y la Escuela de Gastronomía, todos creados para atender demandas nuevas de una sociedad cada vez más exigente.

4. El Empleo de IC en UNISUL Consolidando su espacio en el mercado como una universidad de referencia en el Cono Sur, UNISUL empezó la organización de su Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC) en el inicio de 2003 con la estructuración de

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la UIC destinada a apoyar procesos de planificación y de toma de decisiones estratégicas. Posteriormente, el Sistema incorporó el NIC y también una disciplina académica de postgrado en IC, creada para la Maestría en Administración (véase Figura 1). Actualmente, la disciplina IC también es ofrecida en el curso de graduación en Gestión del Comercio Exterior, en la modalidad EaD. Este proyecto de IC, conforme afirma el Gestor de Inteligencia de la UNISUL (GI), partió literalmente de “cero”, puesto que no se tenía conocimiento de cualquier experiencia documentada sobre la implementación de la Función Inteligencia Competitiva en ambientes académicos, privados o no, con trabajo estructurado, sistemático y permanente, en Brasil o en el exterior.

Las mayores dificultades de la partida inicial se originaron con la poca cultura de empleo de IC en ambientes académicos, por ser esta actividad una herencia pesada, enraizada en la Inteligencia Clásica (de Estado y Militar), y también por comparaciones erróneas que los laicos están acostumbrados a hacer entre las prácticas de IC y de espionaje industrial.

El “modus operandi” de UIC parte del modelo Inteligencia Empresarial Estratégica (IE2) (Cardoso Junior, 2005), método que operativiza las funciones básicas de captura, red, análisis y control, y que viene siendo considerado una solución simple y económicamente interesante para estructuras organizacionales de tamaños pequeño y medio.

La UIC esta orientada a la atención de demandas de información estratégica, considerando los intereses de mercado de UNISUL. Sus condicionantes de empleo tienen foco en el ambiente externo, con definición

Figura 1 - SIC UNISUL: desdoblamiento.

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previa de prioridades según la capacidad de procesamiento (cantidad de demandas por disponibilidad de especialistas, considerando la dificultad de procesar el inmenso volumen de informaciones normalmente reunidas). El trabajo en la UIC está equilibrado por aspectos éticos y legales, habiendo un permanente esclarecimiento de los usuarios sobre la forma y sus posibilidades de actuación. Los aspectos más representativos de su planificación estratégica pueden ser visualizados en la tabla 1.

Las necesidades de IC son definidas en el inicio del Ciclo de Producción de Inteligencia (CPI), de acuerdo con demandas originadas en los principales usuarios del SIC, a saber: - Rector, Sub-rector y los Pro-rectores: cualquier asunto que interfiera en la acción de dirección de la universidad.

- Directores de Campus y Coordinadores de Unidades Académicas: la dinámica de los competidores, prácticas pedagógicas, modelos de gestión, demandas sociales, tecnologías, tendencias, cursos emergentes, nuevos inversores; perfil de los alumnos, búsqueda de buenos profesores o intercambio de IES. - Gestores de Proyecto y Coordinadores de Curso: el contexto general de actuación en el mercado, proceso de competitividad, posicionamiento de competidores, estrategias sectoriales, movimientos de mercado, evasión y ociosidad, clientes, asociados y proveedores, imágenes institucionales y publicidad de los competidores o relaciones.

Visión

Ser la principal fuente de inteligencias externas basadas en la prospección ética, permanente y pro-activa del mercado.

Misión

Proveer inteligencias para la toma de decisiones estratégicas, partiendo de un proceso planeado de captura, análisis y distribución de informaciones pertinentes, objetivando la anticipación de amenazas y oportunidades, bien como la conquista y mantenimiento de ventajas competitivas.

Valores

Ética, pro-actividad, pensamiento estratégico, lealtad, discreción, postura crítica, y relaciones

Tabla 1 - Definición de parámetros de planificación estratégica de la UIC.

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A su vez, el NIC fue originalmente ideado para trabajar en la vertiente académica, vinculado inicialmente a proyecto aprobado en 2004 por la Fundación de Ciencia y Tecnología del Estado de Santa Catarina, referente a la realización de investigaciones científicas y la implementación de consultorías externas sobre el empleo de IC en ambientes empresariales o gubernamentales.

Didácticamente, los actores de IC y los colaboradores trabajan juntos en el ambiente virtual del NIC y pueden ser descritos conforme la figura 2. De forma más detallada, tales actores y colaboradores pueden ser caracterizados como: - Constructores de Sistemas: proveedores de tecnologías y de sistemas útiles al trabajo de Inteligencia.

- Constructores de Conocimiento: interlocutores que poseen el conocimiento necesario a la producción de las inteligencias requeridas, docentes y otras personalidades del ambiente universitario, consultores privados, especialistas y agentes del gobierno (particularmente los que trabajan con legislaciones reguladoras de asuntos de interés de las universidades).

- Constructores de Contenidos: bibliotecarios, operadores de bancos de datos y otros agentes que manipulan informaciones primarias y secundarias.

- Elementos Integradores de Conocimiento: integrantes de la rectoría, gestores académicos de diversos niveles, operadores de marketing, ventas, planificación estratégica, asesores jurídicos, superintendentes de campus, y coordinadores de unidades académicas.

5. Aspectos Metodológicos de la Función Inteligencia Competitiva en UNISUL Contando con el trabajo (no exclusivo) de cinco colaboradores especializados, la UIC “rastrea” permanentemente el ambiente externo de enseñanza superior (regional, nacional y internacional), buscando entender los movimientos y la situación real de los competidores, bien como para entender también la dinámica de un mercado caracterizado por una gran competitividad. Es también una misión de la UIC rastrear la “entrada” de nuevas tecnologías aplicables al proceso de educación e identificar interlocutores clave, objetivando una interacción y aprendiendo con ellos.

Las actividades realizadas en el ámbito de la UIC (con objetivos claramente

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Figura 2 - Aspectos de la metodología de trabajo del NIC: actores trabajando.

Fuente: adaptado de SCIP. empresariales) inspiran los proyectos de investigación planeados e involucrados en el NIC (con objetivos definidamente académicos): la investigación y la producción académica de IC son orientadas para lo que puede ser aplicado por la UIC en provecho de la Universidad. Con esa percepción, en la actualidad los temas de mayor interés de las investigaciones son respecto al formateo estructural de memorias digitales y la distribución interna del conocimiento (procesos basados en GC), el aumento de la interactividad con los usuarios principales (rectoría y sus asesores directos, directores de campus y coordinadores de cursos), la mejora de la extranet de Inteligencia, el planificación, implementación y articulación de redes de colaboradores, la protección de informaciones científicas y corporativas, y la creciente sensibilización de cuadros de la Universidad para la importancia del empleo de la Función Inteligencia Competitiva en apoyo a la gestión empresarial.

Considerando que el trabajo de IC en una organización se vuelve más eficaz cuando está moldeado por herramientas tecnológicas, la interactividad funcional (interna y externa) en el ámbito del SIC es facilitada por la utilización de la Extranet de Inteligencia, una infraestructura digital que permite el gobierno preliminar de informaciones que “entran” para los

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trabajos de procesamiento (véase Figura 3). La extranet fue ideada también como un subsistema de intercambio de informaciones, donde es posible hacer reclutamiento de voluntarios para el NIC, capturar material publicable y desarrollar otras útiles posibilidades de interacción a distancia.

La producción sistematizada de informes quincenales de competitividad, basados en análisis sobre la dinámica del mercado de enseñanza superior, están ampliando significativamente la participación de la Función Inteligencia Competitiva en respuesta a las demandas de los principales gestores de la UNISUL. Este hecho viene elevando el grado de exigencia de las respuestas del SIC, que pasó a dar más atención a las actividades de capacitación continuada de cuadros de Inteligencia, alcanzando inclusive algunos colaboradores no orgánicos.

Como se puede imaginar, las demandas de la UIC continúan en crecimiento (en calidad y cantidad) y esto viene exigiendo el desarrollo de nuevos procesos operativos, muchos de ellos integrados con el sector de marketing. Sus analistas están profundizando en conocimientos sobre el empleo de softwares de apoyo a la decisión y la utilización de metodologías que auxilian en la actualización periódica del plan estratégico de la Universidad. Con eso, ellos pueden construir visiones de futuro basadas en escenarios prospectivos y en el análisis de asociaciones estratégicas, todo con base en estudios de situaciones nuevas proporcionadas por el SIC.

Figura 3 - Infraestructura de funcionamiento de la UIC.

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La secuencia funcional de la UIC (de planificación, captura, análisis y distribución) se refiere principalmente al procesamiento de inversiones en Investigación y Desarrollo (I+D), trabajos académicos y la prestación de servicios externos de consultoría en el área de gestión, con todo, la experiencia reciente muestra que los productos de IC también favorecen e influencian directamente la gestión empresarial de la propia UNISUL. En ese sentido, para el GI, los trabajos más expresivos producidos por la UIC a lo largo de 2003 - 2005 fueron los siguientes: - Cuadro-análisis de prospección de docentes titulados disponibles en el mercado regional (Jul/2003): se trata de la sistematización de la busca de profesores dentro de las especializaciones de interés de la UNISUL, particularmente los oriundos de universidades públicas y en vía de retirarse.

- Una visión del ambiente externo de educación superior (Dic/ 2003): presentación analítica del mercado de educación superior en las dimensiones internacional, nacional y regional, presentando ideas conclusivas sobre tendencias, amenazas y oportunidades para la UNISUL. - Una visión amplia sobre el futuro del mercado de Telecomunicaciones e Informática y su relación con el curso de Telemática de UNISUL (Ago/2004): visión del mercado brasileño de telecomunicaciones y sus perspectivas y tendencias. Análisis de los cursos nacionales que preparan recursos humanos para este sector. Recomendaciones para la mejora del curso de Telemática de UNISUL. - Cuadro comparativo de la UNISUL con los competidores regionales más significantes (Sept/2004): análisis comparativo entre la UNISUL y los competidores más significantes, enfocando indicadores de primera (inputs) y de segunda generación (outputs).

- La situación actual del mercado de educación superior en Brasil y en Santa Catarina - reflejos para las estrategias de la UNISUL (Nov/2004): análisis sobre la evolución del mercado de educación superior destinada a instruir planes para el proceso de transformación en la estructura y modelo de gestión de la UNISUL. - Una visión crítica de la propuesta gubernamental de reforma universitaria - ventajas y desventajas para la UNISUL (Feb/2005): análisis de la propuesta gubernamental de reforma universitaria y de las críticas recibidas de los más representativos sectores organizados de la sociedad brasileña, presentando una visión de las amenazas y oportunidades que el proceso puede crear para la UNISUL.

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- Una visión del ambiente externo de educación superior (Sept/ 2005): presentación analítica del mercado de educación superior en las dimensiones internacional, nacional y regional, presentando ideas conclusivas sobre tendencias, amenazas y oportunidades para la UNISUL. - Una visión del ambiente de la Gran Florianópolis (Oct/2005): presentación analítica del mercado local y regional de educación superior, presentando ideas conclusivas sobre tendencias, amenazas y oportunidades para la UNISUL en su Campus Norte.

- Informes quincenales de competitividad: reseñas periódicas basadas en análisis sobre los movimientos de los competidores y en la dinámica del mercado de educación superior globalmente.

6. Consideraciones Finales Paralelamente a los profundos cambios que empiezan a despuntar en el escenario educacional brasileño, la mayoría de las instituciones privadas de enseñanza superior acostumbran a no estar suficientemente preparadas para la transición impuesta por el mercado. Uno de los principales indicadores de esta evidente deficiencia son las elevadas tasas de ociosidad y de evasión encontradas en muchos de los cursos ofrecidos por las escuelas particulares de tercero grado.

Se puede considerar en el camino del fracaso toda y cualquier organización de enseñanza superior que no pueda asumir sus costos, negligencia en el mercado, ofrecer una educación deficiente, trato insatisfactorio a alumnos y colaboradores y pugna por impedimentos legales para mantenerse competitiva. Estas, aún cautivas de las estructuras de gestión tradicionales de la Era Industrial, permanecerán con menos derechos a recursos externos, menos estudiantes entre los que pueden darse el lujo de tener otra opción educacional, restringiéndose entonces al propio orgullo como premio de consolación.

Según esa perspectiva, el presente estudio presenta los resultados actuales de la estructuración de una UIC en una institución de enseñanza superior brasileña, la UNISUL. La contribución muestra claramente a la Universidad empleando una tecnología de gestión que, lejos de ser nueva, ha sido blanco de organizaciones empresariales en la búsqueda por la competitividad creciente y reducción de los niveles de incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.

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Esto es, por demás, el testimonio de la importancia de la práctica de IC en la UNISUL, lo que señala favorablemente para la posibilidad de implementación de sistemas semejantes en otras instituciones de enseñanza superior. Partiendo de escenarios vueltos al futuro y de las prácticas de anticipación de amenazas y de oportunidades, ahora también las universidades pueden buscar con más seguridad una mayor competitividad en su mercado.

Bibliografía Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC).

Véase también: http://www.abraic.org.br/elaine_upis_f2.asp. Visitado el 20 de noviembre de 2002.

Besson, B y Possin, J. (1996). Do serviço de informação à inteligência econômica.

Lisboa: Instituto Piaget.

Cardoso, Junior, W. F. (2005). Inteligência Empresarial Estratégica: método de implantação de Inteligência Competitiva em organizações. Tubarão: Editora da Unisul.

Meyer, V. J. (1998). Gestão para a qualidade e qualidade na gestão: o caso das universidades. Cadernos - Centro Universitário São Camilo. São Paulo, 4(1):49-59.

Tarapanoff, K. (2001). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: UNB.

Notas 1 2

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UNISUL: http://www.unisul.br ABRAIC: http://www.abraic.org.br

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GAIKER: Del Centro de Documentación al servicio de la Vigilancia Tecnológica Por Begoña Goiricelaya y Nekane Sadaba

1. Introducción GAIKER Centro Tecnológico, ubicado en el Parque Tecnológico de Bizkaia en Zamudio, tiene como misión la captación y generación de conocimiento propio a través del desarrollo de tecnologías innovadoras para su posterior transferencia a empresas y organizaciones pertenecientes a sectores como el de automoción, transporte, electrodoméstico, eléctrico-electrónico, química fina y salud, construcción, administraciones, ingenierías y consultorías, plásticos, entre otros.

Desde 1985, el centro ha realizado cerca de 900 proyectos de I+D relacionados con sus áreas de conocimiento: plásticos y composites, medio ambiente, reciclado y valorización, y biotecnología funcional e industrial. La transferencia tecnológica se lleva a cabo a través de la ejecución de proyectos de I+D+i, servicios de asesoría tecnológica y asistencia técnica, así como de Servicios Documentales e Informacionales (SDI) y Vigilancia Tecnológica (VT).

Actualmente cuenta con un centenar de personas y ha finalizado el ejercicio del 2005 con unos ingresos de 8,70 M. de Euros. El centro sigue el modelo de gestión basado en EFQM (European Foundation of Quality Management) y en el 2004 ha sido reconocido con la “Q de Oro” concedida por el Gobierno Vasco y Euskalit (Fundación Vasca para la Calidad) por haber superado los 500 puntos del modelo EFQM de excelencia en la evaluación externa realizada por el Club de Evaluadores de Euskalit-Fundación Vasca para la Calidad.

Desde 1997 GAIKER trabaja en herramientas de sistematización, tratamiento, explotación y protección de la información tecnológica con el objeto de obtener ventajas competitivas para la organización, es decir en lo

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que conocemos como VT y lo hace a través de dos líneas de actuación.

La primera línea de actuación, a nivel externo, ofrece a las organizaciones bien servicios de vigilancia para la detección de nuevas tecnologías emergentes para cada organización o bien la difusión, de forma más general, entre las empresas de diversas tecnologías emergentes a través de la elaboración de informes, jornadas, etc.

La segunda línea de actuación, en la que nos centraremos, es interna e intrínseca a la actividad del Centro. Se desarrolla principalmente a través del proceso de gestión y desarrollo de la difusión, en concreto a través de sus tareas de gestión documental.

2. Inicios La célula inicial a partir de la cual se desarrollan las herramientas de VT en GAIKER es su centro de documentación. Desde los inicios de GAIKER existen unos fondos documentales que, de ser una simple recopilación de títulos, se convirtieron en una biblioteca técnica. A partir de 1995 se catalogaron y ordenaron las monografías y se ideó un sistema de clasificación que estandarizase los documentos de manera que fuese sencilla su localización. El sistema era, y es, topográfico pero incluye un apartado que permite referenciar palabras-clave (que se agrupan en el tesauro del centro de documentación), todo ello sostenido sobre una base de datos no textual. El cruce de los datos de las monografías (que incluyen la clasificación) y de las palabras-clave permite que la localización de los documentos sea efectiva. Este sistema se ha ido mejorando incluyendo otros apartados como los índices y así poder realizar consultas más exhaustivas sobre ellos.

En 1996, GAIKER tenía una biblioteca técnica de alrededor de 1000 documentos tanto monografías como publicaciones periódicas, en enero del 2006 el número de fondos es de alrededor de 4.400 documentos. Aplicando estas metodologías sistemáticas, se consiguió pasar de una biblioteca de consulta a ser un centro de documentación y, junto a la gestión de los documentos internos, se comenzó a ofrecer servicios “a medida” a los usuarios externos. La primera actuación fue la de los SDI. Estos servicios externos eran sencillos, aunque ofrecían información con valor añadido a la empresa. Se basaban en la información localizada en las publicaciones periódicas referentes a un tema seleccionado por la empresa e inicialmente se dirigía a empresas que eran miembros de la fundación.

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Tras una reflexión, basada en los resultados del conocimiento de los usuarios a través de encuestas realizadas y en la potencialidad del uso interno que ofrecían, se estimó que cualquier servicio ofrecido desde el centro de documentación, en este caso los servicios de SDI externos, debían de ser una réplica de los servicios que internamente se estaban realizando. La sensación era que se estaba ofreciendo un servicio externo mejor que el interno, el cual se estaba limitando a la gestión de las publicaciones adquiridas.

3. Avances Mientras desde el centro de documentación se desarrollaban estos servicios externos, habían ocurrido también sucesos importantes que implicaron cambios no sólo en un pequeño centro de documentación como el de GAIKER, sino en el mundo de la documentación en general. Este hecho fue la irrupción de Internet como una fuente más de información de fácil y rápido acceso.

En GAIKER, el acceso a Internet se inició en centro de documentación, desde donde se le podía pedir que se realizaran búsquedas sobre temas concretos. Esto dio el impulso necesario para comenzar a realizar búsquedas específicas a petición de los usuarios. A partir de este momento se inician, desde el centro de documentación, una serie de acciones destinadas a redimensionar las herramientas existentes para lograr que las labores documentales sirviesen a los investigadores (usuarios internos) para acceder más rápidamente a la información, que estaba creciendo a pasos agigantados, y posteriormente pudiesen analizarla a fin de extraer las conclusiones que estimasen oportunas.

Se buscaban tres objetivos con esta redimensión: que la información llegase a todos los investigadores (lo antes posible y a la persona adecuada), que fuese pertinente (que la información recibida fuese de interés) y, finalmente y no menos importante, que fuese compartida y comentada. Este último objetivo queda ya fuera de la gestión informacional propiamente dicha, no obstante era el resultado final previsto en la cadena documental establecida y tenía como resultado la realización de una VT del entorno.

En las acciones desarrolladas se involucraron a los investigadores en la revisión tanto del tesauro, que contenía las palabras-clave, como de la clasificación, utilizada para la sistematización de los documentos. A la vez se incluyeron las palabras-clave en otras bases de datos como la de artículos, presentaciones y otros documentos que se gestionan desde el centro de documentación.

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En esta constante integración, el centro de documentación empieza a gestionar otros documentos como son las normas técnicas y, en especial, el archivo técnico, es decir documentos generados por GAIKER en su actividad.

Todas estas bases de datos fueron tratadas para que fueran consultadas desde cualquier puesto de GAIKER, y solamente modificadas desde el centro de documentación. Por otro lado, la gestión de toda esta documentación hace que el centro de documentación dé mayor apoyo a la actividad de GAIKER al conocer mejor sus necesidades de información.

Durante el transcurso de estas mejoras, se realizan dentro del propio GAIKER otra serie de cambios, entre ellas se crean diferentes grupos de trabajo dentro de las Áreas de Conocimiento. Los grupos de trabajo internos se convierten en los foros adecuados para que las informaciones del centro de documentación sean compartidas.

4. Desarrollo actual En el esquema final de la dinámica de VT internamente desarrollada por GAIKER, se comienza con la definición de las informaciones de interés del Área de Tecnología a través de los grupos de trabajo de sus Áreas de Conocimiento.

Estas informaciones son comunicadas al centro de documentación que junto con los investigadores de dichas Áreas determinan la estrategia de búsqueda de información estableciendo los diferentes términos para realizar la búsqueda.

La información recuperada desde el centro de documentación es plasmada en un “Boletín de Vigilancia Interno”, de manera que llegue a los investigadores con un primer filtro. Los investigadores recogen esta información la revisan y hacen una puesta en común de las conclusiones extraídas en las reuniones de los grupos de trabajo. Allí esta información técnica es cruzada con otras informaciones sobre clientes, competidores, ferias o congresos, recabadas los propios investigadores que participan en las mismas.

Por último en caso de interés, dichos investigadores se ponen en contacto con el centro de documentación para cerrar el ciclo y redefinir, si es necesario, las estrategias de búsqueda. En la figura 1 se refleja el esquema del proceso interno de la práctica y circulación de la información estratégica.

Como ya se ha comentado las fuentes de información se pueden aglutinar en dos tipos: 1. Las aportadas por los propios investigadores en las reuniones que son fruto de su actividad diaria y que están formadas por información

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derivada de la asistencia a ferias y congresos, resultados y buenas prácticas procedentes de la participación en redes temáticas y grupos de normalización, proyectos, contactos con proveedores y clientes.

Las características de estas fuentes es que en su mayoría no están formalizadas.

2. Las aportadas desde el centro de documentación que recogen publicaciones periódicas, boletines de novedades bibliográficas, novedades en publicaciones electrónicas, búsquedas en bases de datos de patentes, búsquedas en bases de datos de proyectos y actualizaciones de legislación.

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Figura 1- Práctica y circulación de la información estratégica.

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En el siguiente figura 2 se reflejan las fuentes de información utilizadas dentro de la VT. Toda esta información apoya la política de innovación del Centro y se utiliza para la elaboración de sus planes de especialización (definición del ámbito de captación de tecnologías y su evolución a 4 años).

5. Nuevos retos En estos momentos, aunque el sistema de Vigilancia funciona a pleno rendimiento, el centro de documentación persiste en seguir desarrollando nuevas herramientas para facilitar que las informaciones sean lo más pertinentes posibles y completas.

La gestión que realiza el centro de documentación le ha llevado a la detección de que parte de esta información técnica (artículos, patentes, o legislación) no era aprovechada para otros proyectos, en especial si entre proyecto y proyecto mediaba, por ejemplo, un cierto tiempo. Además, lo que es más importante, se ha detectado que los grupos de trabajo pueden actuar

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Figura 2 - Origen de fuentes de información para el proceso de VT.

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como compartimentos estancos y no compartir información entre ellos.

A todo ello hay que añadir que una misma tecnología tiene múltiples aplicaciones en diversos campos, lo que conlleva que una misma información puede ser utilizada por cualquier investigador. Todo ello ha llevado a buscar nuevas herramientas que permitan una localización y recuperación de toda la información que esté disponible en GAIKER. El primer paso que se está dando, en esta dirección, es la implantación de un motor de búsqueda interno, que permita la recuperación de la información almacenada en la red informática de Centro.

Para ello, se ha comenzado elaborando un mapa de la información de GAIKER y el estado de la misma teniendo en cuenta procesos, autores, metadatos asociados, catalogación, administración y localización entre otras consideraciones.

Este mapa de información ha permitido detectar los diferentes documentos y ha servido para una reflexión de cómo están siendo gestionados. El siguiente paso es formalizar la introducción de los documentos electrónicos propios y, por defecto, formalizar cualquier otro tipo de documento que aporte una información importante de manera que facilite la obtención y recuperación de la información disponible en el Centro para la observación de entorno.

Para ello será necesario esta colaboración de los investigadores (usuarios) que tendrán que seguir estos procedimientos. Esta labor reincide en la definición de VT como un estado de ánimo y una voluntad de la organización, por lo que hay que concluir que las labores de sensibilización para las prácticas de VT no se pueden interrumpir y deben de estar presentes siempre dentro de este tipo de procesos.

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Aprendiendo de la Vigilancia de “Salvem l’Empordà”: organización no lucrativa Por Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán1

1. Introducción Desde el 2002 la plataforma cívica “Salvem l’Empordà” (SE)2 , que depende administrativamente de la IAEDEN (Institució Altempordanesa per a la Defensa i l’Estudi de la Natura), realiza un importante labor de vigilancia del territorio de la comarca de l’Empordá, que está ubicada al norte de la provincia de Girona (España). Esta organización sin ánimo de lucro está compuesta por un grupo de más de 40 voluntarios que dedica entre unas y diez horas semanales a las actividades de la paltaforma, y está especializada en la vigilancia de todo lo que se refiere a urbanismo y utilización de suelo (véase Figura 1).

2. El sistema de Vigilancia de “Salvem l’Empordà” La plataforma SE tiene el objetivo de analizar todas las construcciones que se realizan en el territorio y comprobar su cumplimiento de las leyes y normativas. Salvem l’Empordà vigila los proyectos y edificaciones de casas, terrenos industriales, granjas, vias del tren, carreteras o terrenos destinados al ocio.

Para poder lograr este objetivo, SE realiza un seguimiento sistemático de todos proyectos desde que se encuentran en la fase de incipiente hasta su aprobación final. El punto critico de SE es la detección de cualquier tipo de irregularidad en el terreno urbanístico y por tanto identificar a tiempo cuales son los “malos” proyectos.

Para poder realizar el trabajo de detección de nuevos proyectos SE emplea

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dos grandes fuentes de información: fuentes públicas documentales como el Boletín Oficial de la Provincia (BOP) de Girona o el Diari Oficial de la Generalitat de Catalunya (DOGC), junto a fuentes personales. La figura 1 muestra las fases de desarrollo de un proyecto y el tiempo que cualquier ciutadano dispone para poder hacer sus oportunas intervenciones.

Como se podrá observar, existe aproximadamente un mes para poder revisar a fondo el expediente de un proyecto y otro mes para hacer todas las contra argumentación (alegaciones) en defensa de los intereses de SE o de otros colectivos. Sin embrago, las fuentes personales representan el pilar central del Sistema de Alerta Temprana. En ellas se pueden incluir las personas que son parte de la propia red de contactos de SE y también otras fuentes que no son controlables directamente como, por ejemplo personas que comunican o denuncian hechos de manera anónima. Por ejemplo cuando hay “ ... voces que dicen que se va a hacer una planta industrial”. Estos comunicados informales representan el verdadero sistema de alerta temprana antes que el proyecto salga a exposición al público (expediente).

El trabajo de SE es verificar estos rumores a través otras fuentes de información. Por ejemplo, fuentes de información que se emplean a menudo

Figura 1 - Página Web de “Salvem l’Empordà”.

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Sistema de Vigilancia en “Salvem l’Empordà”

son las visitas directas a la zona afectada con el uso de cámaras digitales o sistemas de satélites como el GIS. Otras fuentes que se emplean para contrastar la información son los departamentos de urbanismo y cartográficos territoriales.

Como muestra la figura 2, SE integra la actividad de vigilancia en el proceso de toma de decisión de la organización. Normalmente el proceso de captación, captura y análisis de la información se realiza antes de tomar una decisión al respecto. La acción de ES está muy orientada hacia concretar los esfuerzos, en la línea de “Trabajar cuando existe la posibilidad de hacer algo”.

Las decisiones y acciones se ejecutan normalmente con la ayuda de tres comisiones: - Legal-técnica. Esta comisión es la que se encarga de buscar la información, seleccionarla y filtrarla y priorizar los proyectos que tiene mas importancia y urgencia.

- Difusión: realiza el trabajo de publicar las notas de prensa y preparar los folletos de comunicación.

- Acción: organiza las manifestaciones de protestas o “shows”. Las acciones tiene que ser muy mediáticas para poder alcanzar la máxima atención e impacto por parte de la opinión pública.

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Figura 2 - El proceso de Inteligencia de Salvem l’Empordà en los proyectos

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Las comisiones se reúnen dos veces a la semana: una de manera independiente y otra de manera global. Estas sirven para tomar las decisiones y desarrollar un plan de acción.

Toda la información se almacena en una base documental propia que contiene documentos e imágenes relacionada con el proyecto.

3. Conclusión La experiencia de SE en la gestión de su información nos permite avanzar algunas conclusiones interesantes.

ES realiza un gran número de proyectos puntuales a lo largo del año que necesitan un esfuerzo de inteligencia. El sistema de alerta temprana y la sistematización de la vigilancia es uno de los factores clave de éxito de SE. Sin buena información o inteligencia no sería posible realizar ninguna actividad de sensibilización y de protesta.

Por otro lado, el contraste de rumores que llegan a la plataforma es una necesidad cuyo mecanismo todavía debe ser puesto en marcha. Sin embrago, SE no tiene posibilidad de detectar algunos proyectos. Por ejemplo existen “tipos de proyectos antiguos que pasan su tramitación y que no podemos hacer acciones legales porqué no podemos detectarlas”, afirman.

Notas Agradecemos la colaboración de Marta Vallusera, integrante de la plataforma “Salvem l’Empordà” por su disponibilidad para realizar la entrevista y toda la información suministrada acerca de la actividad del centro.

2 http://www.salvem-emporda.org 1

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Índex A Acero 29 Actividades primarias 133 Actores 14 principales 151 Ad-hoc 61 AENOR 98, 178 Agbar 21, 161 Agentes inteligentes 151 sociales 90 tecnológicos 211 Alcan 29 Alertas 40, 100, 164 de google news 38 gratuitas 76 personalizadas 168 Sistema Automático de 63 tecnológico 110 Alta dirección 136 Amenazas del sector 209, 253 American Chemical Society Publications 39 Análisis 38, 52, 140 DAFO 123 del entorno externo 243 del perfil del cliente 124 del riesgo 124 de los competidores 137 de mercados 47 de producto-mercado 150 estratégico 30 fase de 140 proceso de 52 Análisis del conocimiento 154

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Antena Tecnológica 150 Antónimos 168 Área de colaboradores externos 134 conocimiento experta 209 Información Estratégica 82, 94 innovación 108 negocio 212 Arroyo, S. R. 115, 141 Artículos 166 ASCAMM 22, 201 ASCER 70 Ashton, B. 43 Asociaciones empresariales o sectoriales 31 Asociación Brasileña de Inteligencia Competitiva (ABRAIC) 243 Auditoría 82 Auditoría de información 87 Avisaboe 38 Ayudas.net 38 Ayudas I+D 35

B Banco de datos (véase tambien Bases de Datos) 164 Bases de datos 32, 38, 48, 58, 98, 99, 132, 138 de patentes 259 de proyecto 259 formales y estructurarlas 48 gratuita 138 online 139 Benchmarking 105, 124, 149 Beneficios 40, 53 Besson, B. 243

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Biblioteca Galicia) 31 de empresa 50 Centro de Inteligencia Competitiva de información 135 órgano independiente 48 digital 35 Centro Tecnológico de ASCAMM 201 legislativa 98 Chemical Abstracts 58 técnica 84, 256 Ciclos de vida de la tecnología 136 virtual 36 Ciclo de Inteligencia 134, 135, 151 Bibliotecarios 248 Ciclo de Producción de Inteligencia 247 BOE 98 Ciclo de vida del producto 148 Boletines 37, 82, 220 CICYT (Comisión Interministerial de de I+D 61 Ciencia y Tecnología) 202 de novedades bibliográficas 259 CIDEM 111 sectoriales 35 Ciencia de la carne 49 Boletín mensual 50 Cinco Días 40 Boletín Oficial de la Provincia (BOP 264 Círculos de Innovación 59, 110 Brainstorming 140 Círculo de Inteligencia Competitiva British Library 49 162, 165 Bureau Veritas 98 CIS Galicia 81 Buscador Inteligente 168 Clientes de la competencia 137 Búsqueda Cluster 71, 74 automática 168 Cluster del Sector Naval Gallego Búsqueda de socios 98 (ACLUNAGA 95 Colaboradores expertos 150, 181 C Colectivos empresariales 90 Coloquios 36 Cadena de valor 133 Comai, A. 142 Cadena de valor de la Inteligencia Comités de calidad 52 Competitiva 133 Comités de producto 157 Cambio cultural 42, 53 Comités técnicos de normalización Capital Intelectual 145 europeos 177 Captación de tecnologías 260 Compartir conocimiento 150 Captura automática la información 84 Competencia 145, 218 Cardoso Junior, W. F. 244 tecnológica 36 Catalogación automática 132 Competidores 14, 33, 47, 48, 62, 72, Catálogos 35, 36 83, 98, 104, 145, 212, 242, 258 Cataluña 201 actuales y futuros 32 CDTracker 38 Competitive Technical Intelligence 30 Centro Comunicación interna 82, 94 de coordinación 49 Concentración de documentación 257, 258, 260 de competidores 74 de investigación 36 Concursos públicos y subvenciones 166 Públicos de Investigación 30 Confianza 109 Centros públicos de investigación 181 Confidencial 84 Centro de Innovación y Servicios (CISCongresos 36

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Index Conocimiento 48, 58, 136, 145, 161, 179, 210, 257 análisis del 154 capturar el 163 captura de 152 compartir el 154 competitivo 164 comunicación de 154 creación de 148 difusión de 155 estrategia de gestión del 163 estratégico 219 externo 148 filtrado del 154 identificación de 152 intercambio sistemático del 165 interno 148 mapa de 164 reposición del 154 tecnológico 108 Consulta al experto 166 Consumidores 136 Contactos directos 36 externos 61, 106 Contrainteligencia 141 Cooperación 146 tecnológica 201 Copernic 38, 76 Corporativismo 242 Correo electrónico (véase también e-mail) 36, 52 Coruñesa de Plásticos S.A. 81, 90 CRM 50 Cuadro de mando 52 Cuarto de guerra 140 Cultura 50 empresarial 133 organizacional 150 organizativa 73 tecnológica 81

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D DAFO 123 Dato, información y conocimiento 152 Datos 137 Decisiones empresariales 165, 244 Decisiones estratégicas 78 Definición de Inteligencia Competitiva 16 Vigilancia Tecnológica 16, 30 Departamento comercial 48 de formación 212 de I+D 56, 107, 179 de Inteligencia 48 de investigación 56 de marketing 104, 107 de producción 48 de Vigilancia 207 técnico 48 Desarrollo tecnológico 148, 149 Detectar novedades 50 Diagnóstico de sistemas de información 82 Dialog 58 Diario Económico 40 Diari Oficial de la Generalitat de Catalunya (DOGC) 264 Diferenciación 114 segmentada 115 Digitalización 131 de contenidos 164 Dirección de empresa 13 Dirección General de Carreteras del Ministerio de Fomento 178 Director de Inteligencia 48 Diversificación 114 Documentos electrónico 42, 261 en papel 42 imágenes 266 localización de los 256 Dossier de prensa 35

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E

comerciales y sociales 57 críticos de éxito 205, 207 E-mail (véase también correo electrónico) de competitividad 205 61, 140 Feria 51, 75, 98, 138 Economía del conocimiento 243 especializadas del sector 51 Edición páginas html 32 Ferias sectoriales internacionales 51 Empresa familiar 113, 118 Ferroaleaciones 29 Energias-Renovables 38 Ferroatlántica S.L. 29 Enervia 38 Flujos de conocimiento 207 Ensayos 52 Flujo de información 164, 207, 220 Entorno 15, 42, 83, 132, 257, 261 Fondo competitivo 116 bibliográfico 37 de la empresa 136 de seminarios 164 de los negocios 132 documental 35, 164, 168, 256 económico 71 Food Science Technology Abstract 49 industrial 145, 214 Formación 35 legislativo europeo 51 Formularios 220 normativo 32 Formulario de búsqueda 36 social 146 Fotografia 107 tecnológico 36 Fuentes de Información 51, 75, 91, 149, Entrevistas 153, 265 particulares 164 cartográficos territoriales 265 Era del Conocimiento 244 desconocidas 116 ERP 49 de pago 38 Escorsa, P. 43, 44 documentales 138 Estrategia 118 electrónicas 136 corporativa 132 externas 51, 57 de búsqueda 258 fiables 116 de la empresa 40 impresas 136 Estructura plana 49 internas 51, 57 Estudios de mercados 93 no documentales 137 Estudio de diagnóstico 87 orales 136 Eurovia 173 principales 51 Euskadi 218 públicas 76 Evaluación del sistema 207 Fuentes de información 32 Eventos 35 fuentes de 36 Evolución del Centro 260 Fuerte Hoteles 21, 113 Expertos 61, 132, 210 Función Inteligencia Competitiva 117, Extranet de Inteligencia 250 243, 248 Fundación Agbar 162 F Fundación ASCAMM 201 Fundación Tabasco A.C. 22, 231 Factores ambientales 241

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Index Gaiker 22, 255 Galicia 29 García, J. 115 Gestión del negocio 53 de calidad 73 de la enseñanza 242 documental 256, 260 informacional 257 Gestión del conocimiento 24, 53, 83, 92, 103, 108, 162, 181, 207, 244 Globalización 70, 78, 145 Gobierno Vasco 217, 255 Grupos de interés 15 Grupo Agbar 161 Grupo Danobat 146

ambiental 220 audiovisual 131 climatológica 119 comentada 257 compartida 257 digital 52 economíca 35 económica-financiera del sector 32 electrónica 50 estratégica 61, 82, 148, 259 externa 84, 87, 104 financiera 51 general 35, 92, 98 gratuitas 83 informal 116 interna 35, 37, 73, 84 personalizada 95 H primaria 106 públicas 83 Hábitos de compra 72 puntual 35 Hardware 48, 206 sensible 179 Herramientas informáticas 206 tecnológica 255 Herramientas para la Vigilancia tecnológica y estratégica 81 Tecnológica 61, 256 Información (de y/o la) Herramientas semi-inteligentes 154 acceso a la 163 almacenamiento de 206 I análisis de la 32, 52 Ideas 34, 56 archivación digital de la 53 IDEKO 21, 145 áreas de 205 Identificación de las necesidades de calidad de 91 Inteligencia 136 canales de 207, 208 Identificación temprana de oportunidades canales informales de 74 165 cantidad de 91, 145 Idiomas 168 captación de la 57 Ihobe 22, 217 carencias de 34 IMPIVA 73 carga de 40 Implantación 18, 205, 213 catalogación y archivo de la 50 Implantación de los Servicios de circulación de la 91, 259 Vigilancia 206 diagnóstico de necesidades de 33 Indexación 132 difusión de la 49, 57, 63, 108, 206 Indicadores de éxito 158 distribución y almacenamiento de la Industrialización 47 52 Información estructura de 42 almacenada 261 evaluación de la 169

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fiabilidad de la 116 generación de 49 gestión de 32, 48, 74, 84, 179 integración de 84, 109 integrar la 52 interpretación de la 164 mapa de la 261 necesidades de 31, 32, 48 núcleo de la 157 petición de 98 procesamiento de 244 protección de 255 rastreo de la 159 recogida de 137 recuperación de 49 reparto de la 123, 140 repositorios de 151, 168 revisión de 207 sistemática de 47 sobreabundancia de 30 transmisión de la 164 tratamiento de 206 validación de la 57 web de la 32 Información a la carta 94, 100 medida 31, 32, 82 Información de clientes 50, 51 la competencia 50 la propia empresa 82 mercado 35, 93 Información del entorno competitivo 51 sector 50 Informática 261 Informes 89, 211 comerciales 107 de texto 158 elaboración de 256 trimestrales 157 Innovación 14, 23, 56, 71, 103, 108, 120, 146, 162, 176, 218 espiral de 149

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gestión de 201 necesidades de 31 técnicas 48 tecnológica 132, 136, 146 Instituto Gallego de Promoción Económica (IGAPE) 84 Instituto Mexicano del Petróleo 22, 187 Institut Català de Tecnologia (ICT) 107 Integradores de Conocimiento 248 Inteligencia actividad de 49 basada en I+D 57 proceso de 50 usuarios de la 49 Inteligencia Competitiva 13, 73, 82, 95, 103, 109, 113, 117, 131, 132, 148, 158, 162, 164, 179, 181, 243 centralizada 134 desarrollo de la 135 implantación de 134 implementación de 53 modelo de 150 necesidades de 136, 164 Inteligencia Competitiva Personalizada 150, 152 Inteligencia Económica 16, 57, 59, 63 Inteligencia Humana 154 Inteligencia Técnica 30 Inteligencia Técnica Competitiva 30 Inteligencia Tecnológica 30 Interlocutores clave 248 Internet 38, 75, 83, 132, 140, 257 comexión a 99 herramientas de 61 navegación en 100 Interpretación 52, 220 Interpretación de la información 219 Intranet 34, 48, 52, 61, 63, 108, 124, 155 Investigación básica 209 horizontal 148 vertical 148

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J Jamón cocido 49 Jiménez, J. A. 126 Joint ventures 57

K Klavans, A. R. 43 Know-how 57, 61, 109, 145, 154, 178

L Legislación 259 Liderazgo organizativo 182 Líneas de vigilancia 119, 136, 137

M Madri+d 38, 59 Manual de calidad 91 Mapas de fuentes de información 87 Mapa de conocimiento 164 Mapcal, S. A. 124 Maquinas auxiliares 50 Marketing 61 estudios de 47 Maspons, R. 43 Materiales de construcción 173 Medición de resultados 158 Medio Ambiente 71, 90, 110, 173 Memorias de proyectos 37 Mercado cuotas de 32 emergente de bajo coste 148 tendencias de 62 Merino, C. 43 Metabuscadores 151 Metadatos 261 Metalquimia S.A. 20, 47 Metal Bulletin 35, 39 Metodologías sistemáticas 256 Metodología de VT e IC 82 Minerías de datos 151, 154 Minerías de textos 154 Mining Journal 39

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Misión 48, 81, 103, 146, 157, 218 Mondragon Corporación Cooperativa 146 Monitoreo de los competidores 162 Monitorización de páginas webs 164 Motivación políticas de 164 Motor de búsqueda 261 Muestra del producto 52 Multinacionales 70

N Nanotecnologías 55, 57 Necesidades 132, 148, 208 concretas 99 del mercado 47 de información 15, 94, 205, 258 de Inteligencia 104, 118, 136 de una unidad de Vigilancia Tecnológica 30 de usuarios individuales 34 sistemáticas de IC 104 News 32 Niveles de incertidumbre 252 Normas técnicas 166 Normativa técnica 213 Notas de prensa 90 Novedades de la competencia 51 Núcleo de Investigación en Inteligencia Competitiva 245 Nuevas patentes 53 Nuevos productos 57 lanzamiento de 149

O Observatorios 220 Observatorio Ambiental 217 Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI) 76, 202 Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) 202 Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) 39, 204, 213

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Oportunidades de negocio 32, 58, 209 Productos Organización Mundial de Comercio 242 cárnicos 47 innovadores 131 P rivales 137 sustitutivos 212 Palabras claves 50, 256, 257 Profesional de la Inteligencia 142 Palop, F. 44 Propiedad Panel de mando 158 industrial 151 Parque Tecnológico de Andalucía 131 intelectual 57 Parque Tecnológico de Bizkaia 255 Prospección tecnológica 58 Patentes 30, 37, 48, 57, 94, 148, 166, Protección de la información tecnológica 176, 259 255 de la competencia 51 Proveedores 220, 259 Solicitudes de 37 Proyectos Pechiney Electrometalurgie (PEM) 29 de I+D 57, 201 Perfiles de usuarios 97, 100 de innovación 30 Phycisfinder 39 de Inteligencia Competitiva 137 Planes de Gestión 151 ocasionales 50 Plan estratégico 52, 123, 149, 211 Pruebas para clientes 47 Plataforma tecnológica 82, 99 Prueba piloto 207 Políticas públicas 32 Publicación automática de contenidos Porcelanosa, S.A. 68 168 Portal 85 Puzzle 36 de Innovación 161, 162 de Inteligencia Competitiva 155, 157 Puzzle - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva 17 sectorial 97 Pymes 23, 31, 33, 84, 202 web 82 Porter, M. 133, 205 Possin, J. 243 Postgrado en Inteligencia Competitiva 246 Precios de la competencia 49 Presión del mercado 49 Priorización de los temas a vigilar 205 Probimul 178 Probisa 21, 173 Proceso de fabricación 209 de I+D+i 103 de IHOBE 218 de inteligencia 135 de toma de decisiones 152, 252 de vigilancia tecnológica 132 industriales 56

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R Recomendaciones 91 Redes temáticas 259 Red de contactos 77 Red de Expertos 63, 181 Red informática 261 Responsabilidad social corporativa 15, 148 Revistas 37, 50 Riesgos 13 Robot de búsqueda 100 Rodríguez, M. 44 Royalty 176 Ruido 33 externo 157 Rumores 50, 105

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S Sabi 53, 68 Salvem l’Ampordà 23, 263 Sciendirect 139 SCIP 249 Scirus - Scientific information 39 Scopus 139 Sector automoción 103 cárnico 47 construcción 173 de la cerámica 67 de la conservación vial 173 de la construcción 67 energía eólica 90 estratégicos 155 hotelero 113 Seguimiento continuo 118 de las tecnologías 209 Seguridad 88 Seminarios 166 Señales 118, 132 débiles 15 Sepiolita 55 Servicio de consultoría 84 de información 31 de Información Estratégica 31 de vigilancia 205, 211, 256 externos 214, 257 técnico 47 telemático 88 Servicios a otras Entidades 211 Servicios telemáticos 87 Servidor 35, 86, 168 Shows 265 Silicio metal 29 Sinónimos 168 Sintetizar la Información 136 Sistema de alerta tecnológico 110 de Alerta Temprana 15, 23, 51, 264

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de I+D+i 83 de indicadores 15 de Información 94 de información 33, 49, 176 de Inteligencia Competitiva 145, 148, 149 de Inteligencia Tecnológica 67 de vigilancia 205, 260 de vigilancia tecnológica 82, 162 Sistemática 50, 205, 256 Sistema electrónico de archivo 49 Society of Automotive Engineers - SAE 106 Software 88, 145, 155, 181, 206 comercial 82 de Vigilancia Tecnológica 88 semántico 61 Software de código libre 86 Soy Aumatell, C. 44 Spypress 38 Standard & Poor’s 109 Stollenwerk, M. F. 44 Subcontratados 48 Suscritos internos 50

T Tarapanoff, K 244 TAU Cerámica S.A. 20, 67 Taxonomía 164 Technical Intelligence 30 Técnicas de lingüística computacional 168 Tecnologías audiovisuales 131 digitales 131 patentada 29 Tecnologías de la Información y Comunicación (véase también TIC) 108, 131, 134, 149, 242, 244 Tecnólogo 51 Tedial S.L. 21, 131 Tena, J. 142

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Tendencias del mercado 51 de futuro 149 tecnológicas 212 Teoría de los Grupos de Interés 243 Tesauro 257 Tesis doctoral 132 The internet guide to engineering, mathematics and computing 39 TIC (véase también Tecnologías de la Información y Comunicación) 75, 145, 202 Titulares 38 Tolsa 20, 55 Toma de decisiones 31, 116, 145 estratégicas 15, 132, 148 integración de la información 110 proceso de 152 Tormenta de ideas 140 Trabajadores de conocimiento 163 TracerLock 38 Transferencia de Tecnología 35, 72, 82, 174, 255

Universidad de Málaga 138 Usuarios 49, 155, 257, 261 clave 156 externos 256 gestión de 88 internos 257 niveles de acceso 37 perfiles 40, 88 sistema de identificación de 34

V

Ventajas competitivas 164 Venta de tecnología 30 Vicente, J. M. 44 Videovigilancia 131 Vigilancia 202 ad-hoc 203 célula de 256 comercial 205, 212 competitiva 203, 205, 212 continua 118, 119, 136 del Entorno 35, 74, 92, 98, 203, 205, 213 del entorno tecnológico 73 U en internet 75 UNESA 38, 40 estratégica 90 UNE 166002 EX 83 genérica 203 Unidad implantación de 98 de Gestión del Conocimiento 162 interna 207 de Información externalizada 84 Tecnológica empresarial 88 de innovación 67 VigilanciaTecnológica 13, 73, 92, 95, de Inteligencia 148, 150, 155 103, 132, 149, 161, 179, 181, de vigilancia 203 205, 255 de vigilancia horizontal 207 Modelo descentralizado 50 de Vigilancia Tecnológica 29 sistemática 83 Unidades estratégicas de negocio 63, 117 tecnológica 50 Unidad de Inteligencia 244 Vinci 173 Unión Europea 177, 217 Visión 56, 164, 170, 218 UNISUL (véase también Universidad del Visualización 158 Sur de Santa Catarina) 22, 243 Vixia 20, 81, 92 Universidad 30, 181 W Universidad del Sur de Santa Catarina 241 Web 32, 34, 82, 137

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Index Webmaster 48

Z Zanini Auto Grup S.A. 21, 103

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Compiladores y Autores Joaquín Tena Millán Licenciado y Doctor en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona y Master of Business Administration por la Universidad de California en Los Angeles.

Profesor Titular en la Universitat Pompeu Fabra. Director del MBApt del Diploma de Direcció de Empresa y codirector (con Alessandro Comai) del Curso de Inteligencia Competitiva online (CICOL) en el Institut d’Educació Continua de la UPF. Director de la Escola d’Empresarials, UPF. Autor entre otros de: “El Entorno de la Empresa”. Barcelona: Ediciones 2000, 1992, “Organización de la Empresa: Teoría y Aplicaciones”, Ediciones 2000, 1989, “Análisis y Formulación de Estragia Empresarial” con J.D. Grima. Barcelona: Hispano Europea, 1984. Codirector en PUZZLE y es miembro de Academy of Management, Strategic Management Society y SCIP. Contacto: joaquin.tena@upf.edu

Alessandro Comai Licenciado en Ingeniería industrial (BSc Honor), MBA por la Universidad Pompeu Fabra (UPF) y doctorando en Ph.D. Management Science por ESADE. Profesor asociado de la Universidad Pompeu Fabra y fue profesor visitante en Tampere University of Technology (Finlandia).

Director de 2IC - Incontro Inteligencia Competitiva trabaja en consultoría para establecer unidades de IC y realizar análisis de la competencia para empresas de diferentes tamaños y sectores. Ha impartidos varios cursos (UPF, IDEC, TUT y ISM) y ha escritos varios artículos especializados en la IC. Director de la revista “PUZZLE – Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva”. Es miembro editorial del “Journal of Competitive Intelligence and Management” (JCIM) y miembro activo de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals). Contacto: direccion@revista-puzzle.com

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Autores Nerea Aranguren Ingeniero Industrial desde 1997, Directora del Departamento de Nuevo Producto de IDEKO. Actualmente se encuentra realizando la tesis doctoral en la definición de modelos de Gestión de Innovación y de Transferencia Tecnológica entre el mundo científico y la realidad industrial. Más de 7 años de experiencia en estructuración de Normativas de Desarrollo de Nuevo Producto, gestión de parámetros RAMS (Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad) y Análisis de Valor de modelos industriales. Contacto: naranguren@ideko.es

Juan Antonio Arrieta Ingeniero Industrial desde 1997, Responsable de la línea de investigación en Inteligencia Competitiva y Gestor de Producto del Departamento de Desarrollo de Nuevo Producto de IDEKO. Actualmente se encuentra realizando la tesis doctoral en la definición de modelos de Inteligencia Competitiva Personalizada para PYMES. Más de 7 años de experiencia en la investigación de la MáquinaHerramienta; análisis Producto-Mercado, estudio de las necesidades del cliente, análisis de las tendencias tecnológicas futuras y aspectos relacionados con Propiedad Industrial.

Contacto: jarrieta@ideko.es

Cristina Arilla Ingeniero Técnico Industrial especialidad Mecánica por la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC). Actualmente trabajando como Técnico Especialista en el departamento de Innovación de la Fundación ASCAMM. Sus actividades del campo de la Vigilancia están centradas en las que la Fundación ASCAMM da servicio. Algunas de estas actividades son realizadas en colaboración con la Fundación Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI) y

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la Oficina Espanyola de Patentes y Marcas (OEPM). Junto con la OEPM realización de los Boletines de Vigilancia Tecnológica para los sectores metal-mecánico y plástico. Así mismo, ha colaborado en Proyectos relacionados con la Vigilancia y la Prospectiva Tecnológica, como los proyectos europeos INFORMAN 2000 (Information for Manufacturing) o MANVIS (Manufacturing Visions). Contacto: arilla@ascamm.com

Silvia R. Arroyo Varela Doctora en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Málaga y Profesora Titular de Dirección Estratégica y Política de Empresa en dicha Universidad. Sus investigaciones se centran en este campo, especialmente en Inteligencia Competitiva e innovación estratégica, donde es autora de varios libros, capítulos y artículos. Ha presentado numerosas ponencias tanto en congresos nacionales como internacionales. Contacto: srarroyo@uma.es

Ander Azkarate Ing. Industrial desde 1997, Responsable de la línea de investigación en Gestión de Ciclo de Vida del Producto y Gestor de Producto del Departamento de Desarrollo de Nuevo Producto de IDEKO. Actualmente se encuentra realizando la tesis doctoral en la definición de modelos de gestión del Coste de Ciclo de Vida (LCC) para PYMES. Más de 7 de experiencia en investigación de la MáquinaHerramienta, adaptabilidad de desarrollos informáticos a la realidad industrial y gestión de clientes y proveedores.

Contacto: aazkarate@ideko.es

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André Coimbra Felix Cardoso Graduado y Maestro en Ciencias de Administración por la Universidad de Santa Catarina (UFSC). Actualmente es profesor de la Universidad du Sul de Santa Catarina (UNISUL) en las áreas de Historia del Pensamiento Administrativo, Organizaciones y Sociedad, Sistemas de Información, Gestión de la Información y Conocimiento. Además de las actividades docentes, es consultor en Cambio Organizacional, Gestión Estratégica de las Organizaciones, del Conocimiento y de las personas. Contacto: ancfelix@uol.com.br

Aitor Sz. de Cortázar Junguitu Licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad de Salamanca, y Máster en Ingeniería y Gestión Ambiental por la Universidad del Páis Vasco. Su carrera profesional ha transcurrido en elseno del Departamento del Medio Ambiente y Ordenación del Territorio delGobierno Vasco. Actualmente es el responsable del Observatorio Ambiental de IHOBE, Sociedad Pública de Gestión Ambiental de la citada institución.

Paralelamente compagina esta dedicación con actividades musicales yconcertísticas diversas en calidad de director de dos agrupación escorales en Euskadi.

Contacto: aitor.saez_de_cortazar@ihobe.net

Walter Felix Cardoso Junior Profesor de Inteligencia Empresarial Estratégica en el Master de Administración de empresas en la Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL. Coordina la unidad de Inteligencia Competitiva y el nucleo de investigación en Inteligencia Competitiva de la misma universidad donde orienta sobre los trabajos de investigación. Doctorado en Aplicaciones de Planificación y Estudios Militares por la Escuela de Comandancia y Estado-Mayor del ejercito de Brasil. También es Doctor en Ingeniería de Producción por la Universidad Federal de Santa Catarina con una tésis dedicada a la Inteligencia Competitiva. Paralelamente a las actividades docentes, ejerce como Consultor senior en las áreas de

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Compiladores y Autores

Inteligencia Competitiva, Contra-Inteligencia Empresarial y Planificación y Gestión de Recursos de Defensa.

Contacto: wfelixcjr@uol.com.br

Rosa Freire Corzo Licenciada en Filosofía y Letras con una amplia formación postgradual en materias relacionadas con la gestión de Información, Tecnologías de la Información y Comunicación, Vigilancia Tecnológica, Transferencia de Tecnología y Propiedad Industrial, es en la actualidad responsable de la Unidad de Información Estratégica del centro de Innovación y Servicios de Galicia, CIS Tecnología y Diseño, así como del Centro de la Enlace para la Innovación, IRC Galactea, ubicado en el mismo. Ha dedicado los últimos años de su carrera profesional a la planificación, coordinación y gestión de Unidades de Vigilancia tecnológica e Inteligencia Competitiva en distintas Entidades de la Administración Pública. Cabe destacar la labor realizada en el año 2002 con la puesta en marcha de “Zaintek”, una Unidad de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva que la Diputación Foral de Bizkaia puso al servicio de las pymes bizkainas.

Contacto: rfreire@cisgalicia.org

Jordi Gómez Gómez Ingeniero en Organización Industrial, Executive MBA por Esade. Profesor en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) en los estudios de Ingeniería Informática y Licenciatura de Documentación. Actualmente director de Tecnologías de la Información y Gestión del Conocimiento de la Fundación Agbar, paralelamente es Fundador y Miembro de la Fundación Iberoamericana del Conocimiento. Sus áreas de interés se centran en agentes inteligentes, que permitan relacionar los perfiles de los usuarios, sus necesidades y la información que se genera en la organización tanto de forma interna o externa.

Contacto: jordi.gomez@agbar.es

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

Begoña Goiricelaya Directora del Área de Progreso y Calidad desde donde desarrolla actividades de Transferencia de Tecnología y Vigilancia Tecnológica. Ha participado en numerosos proyectos de diseminación y transferencia tanto a nivel nacional como internacional, así como diversos proyectos de gestión de la información y vigilancia tecnológica. Esta dilatada experiencia hace que posea un sólido expertise que beneficia al Centro en sus diversos desarrollos tanto internos como externos de actividades de VT/IC. Contacto: goiricelaya@gaiker.com

Eneida del Socorro Góngora Sánchez Licenciada en Economía por la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT) se tituló automáticamente por promedio.

Estudió un master en Economía de la Salud y Farmaeconomia en la Universitat Pompeu Fabra y posee estudios de Comercio Internacional. Ha sido profesora universitaria y desarrollado actividades de consultoría empresarial e investigación científica.

Es miembro de la Internacional Health Economics Association.

Desde 2004 colabora con la Fundación Tabasco A.C. para la cual es Titular de Inteligencia Comercial y Competitiva y se encuentra vinculada al sector exportador y empresarial local así como con la industria del petróleo y el gas en el sureste de México. Contacto: egongora@fundaciontabasco.org.mx

Rafael Larrosa Jiménez Ingeniero en Informática, administrador del laboratorio de computación paralela de la Universidad de Málaga, Profesor Asociado en las Ingenierías de Informática e Industriales y socio fundador de la empresa Tedial S.L. Contacto: rafael@tedial.com

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Compiladores y Autores

Irene Patricia Lozano Cárdenas Su formación básica fue como Química Farmacéutica Bióloga (egresada de la UNAM), y durante los últimos trece años, se ha desarrollado en el campo de la aplicación estratégica de los recursos de información y de la Inteligencia Tecnológica Competitiva en las organizaciones en el ámbito nacional e internacional. Asimismo, cuenta con experiencia en áreas relacionadas con la gestión de la tecnología y los procesos de innovación tecnológica, la administración estratégica y la planeación, así como en diversos tópicos de propiedad industrial como resultado de su entrenamiento en la Oficina Europea de Patentes y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Actualmente coordina el área de inteligencia tecnológica del Instituto Mexicano del Petróleo. Contacto: ilozano@imp.mx

Carlos Merino Moreno Doctor y profesor en la Universidad Autónoma de Madrid y miembro del Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento. Sus áreas de interés investigador se centran en la gestión de intangibles y la innovación, habiendo desempeñado labores de coordinación y desarrollo de actividades en el ámbito de la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva.

Contacto: carlos.merino@uam.es

Lara Rey Vázquez Licenciada en Geografía e Historia, especialidad en Biblioteconomía y Documentación (1997) tiene una amplia formación postgradual en materias relacionadas con la gestión de Información, Tecnologías de la Información y Comunicación, Vigilancia Tecnológica y Propiedad Intelectual.

Es en la actualidad responsable de la Unidad de Vigilancia Tecnológica de Ferroatlántica I+D. Su carrera profesional se ha desarrollado tanto en la empresa privada como en la administración pública y pese a su juventud ha participado en varios proyectos de Implantación de Sistemas de Vigilancia Tecnológica. Tiene varias publicaciones fruto de los proyectos desarrollados. Contacto: lararey@ferroatlantica.es

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

Nekane Sadaba Responsable de las actividades de difusión de GAIKER, dentro de las cuales se enmarcan las actividades de VT/IC. Se incluyen dentro las mismas diversos servicios de información para empresas, así como el desarrollo de herramientas internas de VT/CI para el Centro. Ha participado en numerosos proyectos de difusión y gestión de información así como en proyectos de Vigilancia Tecnológica. Contacto: sadaba@gaiker.es

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Tena Comai

Experiencias de Implantación en España y Latinoamérica La inteligencia competitiva (IC) y la vigilancia tecnológica (VT) – dos vertientes de un mismo fenómeno -, se ocupan de apoyar a las decisiones empresariales aportando información y análisis de cambios que se producen en el entorno. Sirven de ayuda a los procesos de innovación y a las decisiones tanto estratégicas como tácticas. Cada vez más empresas y organizaciones establecen programas de IC / VT para mejorar la calidad de sus decisiones y fortalecer su posición competitiva.

Presentamos en esta obra – creemos que por primera vez en el ámbito hispano – 17 casos de implantaciones de la IC / VT en organizaciones industriales, tecnológicas e instituciones de apoyo a las empresas. Son narraciones orientadas a explicar las causas de la introducción de esta práctica empresarial, el proceso seguido y los resultados alcanzados. Ofrecen una variedad de perspectivas tanto por la diversidad de sectores involucrados como por abarcar ambos continentes – Europa y América.

Tenemos plena confianza de que servirán de ejemplo y de acicate para la difusión progresiva de la IC / VT como práctica de las empresas de éxito.

Durante años el campo de la Inteligencia Competitiva (IC) ha sufrido la carencia de estudios de casos que demuestren el valor de esta actividad esencial. Este libro de experiencias compilado por Tena y Comai representa una referencia importante para los lectores hispanohablantes que se beneficiarán de la amplia variedad de las actividades de IC que están ilustradas en los casos. El libro proporcionas un beneficio adicional gracias a las inspiradas aportaciones de los compiladores que ofrecen una rica percepción del contexto donde estas actividades pueden ser ejecutadas con éxito. Por todas estas razones, digo ¡Muy bien! Craig Fleisher (Universidad de Windsort y Presidente de SCIP)

EMECOM en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva ISBN-13

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Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

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EMECOM

Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica Experiencias de Implantación en España y Latinoamérica Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai Compiladores

EMECOM en colaboración con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva