Час между собакой и волком (The Hour Between Dog and Wolf: Risk Taking, Gut Feelings and the Biology

КОРПОРАЦИЯ: ПЕРЕЗАГРУЗКА

КОРПОРАЦИЯ: ПЕРЕЗАГРУЗКА КАК ЛИДЕРЫ УПРАВЛЯЮТ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Йонас Риддерстрале – один из авторов мирового бестселлера «Бизнес в стиле фанк», входит в Топ-50 мирового рейтинга бизнес-мыслителей Книгу рекомендуют руководители ведущих мировых компаний и бизнес-школ Книга переведена более чем на 25 язы­ков мира

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Чтобы начать изменения в компании и вдохнуть в нее новую жизнь, нужны четкие ответы на два вопроса: «Почему?» и «Как?». Книга предлагает эффективную практическую модель энергетического обновления, основанную на инновационном подходе к лидерству, «3Е» (русский вариант – «3В»): ПредВидение (Envisioning), Вовлечение (Engaging), Выполнение (Executing). Авторы убеждены, что именно эти три качества отличают успешных современных лидеров от всех остальных. Внедрение такой модели лидерства в компании даст ей заряд позитивной энергии и привлечет талантливых сотрудников, которые хотят ощущать свою значимость.

6

ЙОНАС РИДДЕРСТРАЛЕ • МАРК ВИЛКОКС

Йонас Риддерстрале – один из лидеров нового поколения преподавателей бизнеса европейской школы. Работает в Центре углуб­ ленного изучения лидерства при Стокгольмской школе экономики. Советник и консультант ряда международных компаний. Коллекционирует произведения искусства и поддерживает одну из самых оригинальных галерей в Швеции.

Марк Вилкокс – основатель британской консалтинговой фирмы Red Thread Consulting. В числе ее клиентов – компания Sony, армия Великобритании и сеть отелей Hilton. До того как основать Red Thread Consulting, Вилкокс 25 лет работал в корпоративном мире. Последнее место работы в качестве наемного менеджера – должность директора по персоналу и организационному развитию в Sony Europe (9 000 сотрудников в 23 странах). Обладатель степени MBA Брэдфордского университета и степени магистра психологии.

ГЛАВНОЕ – ТАЛАНТЫ И ИХ ИДЕИ Практика крупных современных успешных компаний показывает, что сегодня люди перестали быть просто ресурсом. Все больше инновационных организаций считают сотрудников своим главным достоянием, а их таланты и идеи – основным конкурентным преимуществом. Уже сегодня становится ясно, что просто выжимать из одаренных сотрудников все, на что они способны, – не лучший способ организации труда. Важнее удерживать таланты и создавать благоприятную атмосферу для их развития. Неординарным людям очень важно общаться с себе подобными. Если копнуть еще глубже, эффективнее всего не заманивать таланты извне большой зарплатой, а выращивать свои, уникальные кадры.

В атмосфере, где таланты растут, свободно общаются друг с другом и максимально раскрывают свой потенциал, их идеи и воображение становятся важным фактором успеха компании. Развитие высококвалифицированных кадров и увеличение их доли в общем числе персонала – рецепт успеха в современном мире. К примеру, в 1984 году лишь около 20% сотрудников из 300-тысячного штата короля тяжелой промышленности General Electric считались работниками умственного труда. Спустя почти два десятилетия в GE трудится примерно столько же человек, но высококвалифицированные работники составляют уже 55%. И данный пример – не исключение. Как показывает статистика, около 40% рабочей силы – это те, кто решает комплексные задачи. Рабочие места, созданные в последние 10 лет, требуют умения абстрактно мыслить и делать умозаключения.

Гораздо эффективнее выращивать свои таланты, чем боль­шими зарплатами при­влекать внешние кадры.

7

КОРПОРАЦИЯ: ПЕРЕЗАГРУЗКА Мы приходим к выводу, что Тыволюция (U-volution) уже совершилась. Сегодня важен каждый индивидуум. Интернет дал возможность каждому из нас ощущать собственную значимость. Успехи Wikipedia, Facebook, Google, eBay, Youtube показывают, что мы вступаем в эру, где конечные точки влияют на центр, а не наоборот. Эти гиганты сумели дать пользователям ощущение общей цели и создали платформу, позволяющую всем желающим участвовать в построении компании.

СЮРПРИЗЫ НЕ ВСЕГДА БЫВАЮТ ПРИЯТНЫМИ Хотим мы того или нет, изменения происходят непрерывно и повсеместно. Наш мир можно назвать миром сюрпризов. А они бывают как приятными, так и не очень. В бизнесе неожиданности редко радуют. Никто уже не удивится, если в следующий понедельник на заводе китайского поставщика неизвестно откуда появится конкурент с инновационным продуктом. Современный

ски важно владеть искусством организационных изменений и заряжать энергией свою команду. В связи с этим инновации и «ненормальности» из чего-то экстраординарного превращаются в образ жизни компании. И сводятся они к экспериментам, которые всегда рискованны – ведь можно проиграть и потерять абсолютно все. Но вы наверняка проиграете, если прекратите экспериментировать. В современной экономике посредственные результаты неизменно ведут к разорению. Если вы стремитесь стать мастером кардинальных позитивных перемен, то должны наказывать своих сотрудников за посредственный успех и вознаграждать – за выдающиеся ошибки. Посредственное никогда не станет сюрпризом. Только то, что действительно великолепно и по-настоящему впечатляет, способно обеспечить прочное конкурентное преимущество – как компании, так и отдельному человеку. Уникальное конкурентное преимущество возможно реализовать разными способами и на разных уровнях. В современном бизнесе такими уровнями могут быть: ★ Предназначение. Существуют организации, призвание которых – мечта. Именно она формулируется в миссии или видении компании и делает ее уникальной. К примеру, Красный Крест существует для помощи нуждающимся, а о деньгах здесь речь не идет. ★ Уникальный портфель товаров и услуг, позволяющий интегрировать большие системы. Например, компания Ericsson – мировой лидер мобильных систем, основанных на ее интеграционных возможностях. ★ Отдельный продукт или серия товаров-хитов. К примеру, Macintosh + iMac + iPod + iMusic + iPhone = Apple. ★ Бизнес-модели, основанные на уникальных сверхэффективных процессах. Например, Dell Computers и Tesco.

Когда рискуешь, можешь

проиграть. Но если не рискуешь,

проиграешь наверняка

Наказывать – за посредственный успех, вознаграждать – за вы­ даю­щиеся ошибки.

8

бизнес – мир постоянных изменений, хаоса и суеты, мир, в котором невероятное стало закономерным. В последние годы возник термин ETBS (the Expected Time Between Surprises), или ОВМС (Ожидаемое Время Между Сюрпризами). Сюрпризы подстерегают нас повсюду – в политике, экономике, культуре, спорте, науке, социальной сфере. Все сложнее строить прогнозы и предугадывать, кто станет инициатором перемен. Многие компании не успевают реагировать на изменения и терпят крах. Для выживания критиче-

ЙОНАС РИДДЕРСТРАЛЕ • МАРК ВИЛКОКС

Как превратить максимальное число потребителей в «протребителей»? Какой образ формируют продукты и услуги, которые вы предлагаете своим потребителям?

СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Регулярно находить время для размышлений о будущем. Оригинальные изобретения зависят от массы вещей, но всегда связаны с умением отвлечься от рутинной гонки и посмотреть вокруг.

Как управлять талантами, которые уже есть, и как привлечь новые?

СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ

Создать внутри компании как можно больше источников генерации новых идей. Провести самоаудит 3Е-лидера.

9

КОРПОРАЦИЯ: ПЕРЕЗАГРУЗКА ★ Выдающиеся таланты своих сотрудников успешно капитализируют консалтинговые компании (McKinsey) или медиакорпорации (St. Luke’s). Главное – определить, насколько сложно скопировать сегодняшнее конкурентное преимущество и кто отвечает за то, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. Если у вас нет определенной позиции относительно будущего уже сегодня, завтра для вас может так и не наступить.

ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО В мире постоянных сюрпризов и перемен критически важна скорость. Один известный топ-менеджер однажды заметил, что в будущем останется лишь два типа компаний: быстрые и мертвые. Из школьного курса физики мы знаем, что скорость зависит от массы и энергии: чем меньше масса и

ла. Этот процесс делает компанию быстрее, умнее, дешевле и лучше. В интегрированном информационном мире уже не нужно все создавать самому, сегодня практически все можно купить или заказать на стороне. Привлечь внешние ресурсы можно для чего угодно – и для материальных, и для неосязаемых объектов. Например, около 31% общего рынка электроники отдано внешним подрядчикам. Однако в демассификации кроется один подвох. Поскольку этот процесс стал очень популярным среди компаний, он все меньше и меньше эффективен для создания конкурентного преимущества. Ведь то, что мы делаем на аутсорсе, не может быть конкурентным преимуществом, поскольку завтра то же самое могут заказать наши конкуренты. Демассификация стала необходимым, хотя сегодня уже недостаточным условием для создания устойчивого конкурентного преимущества. Настало время рассмотреть вторую возможность, которая касается энергии. Самое важное, что ей пока уделяют очень мало внимания. Как уже было сказано, энергетическая часть состоит из двух компонентов – психологического и социального капиталов. Задачей энергетического лидера становится постоянное создание благоприятных условий для максимального извлечения пользы из талантов сотрудников, причем не с помощью жестких приказов и указаний, а путем дискуссий, споров, обсуждений, размышлений, вовлечения, высокой лояльности, осознанной самоотдачи персонала. Сегодня ничего не стоит лидер, который не способен вести людей за собой. А это означает превращать в неформальные контакты все те время и энергию, которые он вкладывает в индивидуальные взаимоотношения с членами своей команды. Лучше всего об этом сказано в песне Принца «Да, я умру за тебя!» (I Would Die 4U).

Если у вас нет определенной позиции относительно будущего уже сегодня, завтра для вас может так и не наступить выше энергия, тем быстрее движется предмет. Применяя эту формулу к бизнесу, мы увидим две возможности создания конкурентного пре­имущества в скоростном мире. Первую – снижение массы компании (даунсайзинг, райтсайзинг, аутсорсинг, офшоринг) – широко эксплуатируют. Вторую же, энергетическую, состоящую из психологического и социального капитала, используют крайне редко. Рассмотрим каждую возможность отдельно. Снижение массы, или демассификация, позволяет создать облегченную в плане активов организацию, которая будет конкурировать за счет интеллектуального капита10

ЙОНАС РИДДЕРСТРАЛЕ • МАРК ВИЛКОКС

МЕНЕДЖМЕНТ VS ЛИДЕРСТВО Авторы книги убеждены, что эти два понятия различны по своей природе и фокусу. Мене­дж­мент – это способ управления, главная цель которого – обеспечивать в компании порядок. Менеджер только тем и занят, что уничтожает любые отклонения от нормы. Прежде всего, конечно, негативные – ис-

правляет недостатки, развивает необходимые навыки у сотрудников, борется с инакомыслием. По ходу дела в мясорубку попадает и какой-то процент положительных инакомыслящих, но большинство сотрудников согласны принести их в жертву порядку. Теорию профессионального менеджмента изо всех сил старались развить профессора бизнес-школ и гуру менеджмента прошедшего 11

КОРПОРАЦИЯ: ПЕРЕЗАГРУЗКА

Всегда помнить, что лучшие сотрудники могут отказаться от высокой зарплаты и карьеры ради свободы и собственного дела.

12

столетия. Однако лишь несколько из созданных в начале ХХ века компаний сохранили свои позиции и добились показателей выше среднерыночных, а большинство и вовсе не дожили до сегодняшнего дня. Сегодня лишь одна компания из списка Forbes 100 за 1917 год (крупнейшие компании США) может похвастаться результатами выше средних – General Electric. Авторы книги берутся утверждать, что именно менеджмент погубил все остальные компании. Главным недостатком менеджмента является то, что все объекты, включая человеческие ресурсы, он пытается привести к стандартам и среднестатистическим величинам и считает их деталями гигантского механизма, которые легко заменить. Зацикленность менеджмента на недостатках и усиленная работа по их устранению превращают минусы в нули. Пусть супернули, но все же нули! Так создается единообразие. Но ведь даже в социуме больше внимания привлекают недостатки, а не достоинства и их развитие. С самого рождения до смерти мы занимаемся лечением болезней, а не их профилактикой. В школе дополнительные занятия проводят с отстающими, а не с отличниками. Когда молодой специалист приходит на первое место работы, в отделе кадров он проходит обязательный тест на пробелы в знаниях. И если он демонстрирует блестящие технические способности, но слаб в продажах, его непременно направят на курсы продавцов, чтобы сделать из него «суперноль» в сфере продаж. Фокус менеджмента – контроль и порядок. Фокус лидерства – постоянное развитие. Энергетическое лидерство сконцентрировано на развитии достоинств. Цель менеджмента – создать компанию в виде гигантского механизма из легкозаменяемых элементов. Энергетический лидер строит компанию совершенно иначе – по принципу мозга. Здесь целое отражено в частях посредством общего понимания контекста, трудностей, миссии, видения и ценностей корпорации. В итоге получается компания, которую целиком можно воссоздать из любого ее элемента – подразделения или отдельного человека.

ВСЕПРОНИКАЮЩАЯ СВОБОДА В современной бизнес-реальности господствуют люди и рынки. Индивидуализм и капитализм остаются едва ли не единственными «измами», оказывающими существенное влияние на общество. В таких условиях личная свобода становится наибольшей ценностью. Поэтому руководителям не стоит забывать: самые перспективные сотрудники могут отказаться от блестящей карьеры и зарплаты ради свободы и собственных стартапов. А лучшие клиенты ради большей свободы могут перейти к конкурентам. Инвесторы теперь вольны одним кликом перемещать свои вклады. Из этого следует, что чем большей свободой располагают окружающие, тем большая ответственность ложится на лидеров. Американский футуролог Уоттс Уокер говорит о четырех основных правах, которыми пользуется все большее количество людей: свобода знать, свобода передвигаться, свобода делать и свобода быть тем, кем хочется. Именно этими факторами объясняется стремительный рост Google, постоянно растущее число низкобюджетных авиакомпаний, усиление тенденций к самоидентификации и самореализации. Все эти аспекты нужно учитывать при работе с рынком и сотрудниками. Лидеры теперь не могут иметь монопольный доступ к информации, ведь ответ на любой вопрос можно получить за несколько кликов. Ошибочно полагать, что ты знаешь что-то, чего не могут узнать другие. Глупо верить в то, что можно добиться успеха, притворившись, будто тебе известны ответы на все вопросы. Сегодня для лидера абсолютно нормально и порой более эффективно честно признаться: «Я не знаю». Все вышесказанное не означает, что чем больше стало информации у других, тем меньше власти у конкретного лидера и от него мало что зависит. Наоборот, чем больше информации распространяется в свободном доступе, тем большую ценность приобретают настоящая мудрость и серьезные знания. В отношениях с клиентами доступность информации может стать невероятно сильным инструментом. Для многих компаний самым серьезным недоиспользованным активом

ЙОНАС РИДДЕРСТРАЛЕ • МАРК ВИЛКОКС

1 2

ПРЕДВИДЕТЬ, ВОВЛЕКАТЬ и ВЫПОЛНЯТЬ – важнейшие функции современного лидера. ТАЛАНТЛИВЫЕ СОТРУДНИКИ и их идеи становятся основным конкурентным преимуществом в современном бизнесе.

3

ВЫСОКАЯ СКОРОСТЬ изменений в мире стала нормой. Для бизнеса главное – не остаться за бортом этих перемен.

4

ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЛИДЕР отличается от менеджера фокусированием на развитии сильных качеств, а не на подтягивании слабых.

5

ЛИДЕР служит своего рода посредником между талантливыми сотрудниками компании и ее клиентами.

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 13

КОРПОРАЦИЯ: ПЕРЕЗАГРУЗКА

оказываются тысячи высокообразованных клиентов, многие из которых согласны помогать абсолютно бескорыстно. Можно значительно преуспеть, если адаптировать предложение под потребности клиента и создать платформу, на которой он сам может конструировать и/или быть соавтором необходимого ему продукта или услуги. Так сделали компания Dell и австралийский производитель пива Brewtopia, который предлагает потребителям создать сам продукт (пиво, вино, воду), его упаковку и даже промопрограмму. Производство и потребление здесь сливаются в «протребление» – термин, предложенный Элвином Тоффлером еще в 1980 году. Авторы книги призывают к построению в компании меритократии – системы, при которой максимальная власть – не у тех, кто занимает высокие должности, а у тех, кто обладает талантами. Вчера компании состояли из боссов и подчиненных. Сегодня все мы становимся начальнико-подчиненными. Интеллектуальное разнообразие – необходимое условие успеха инновационной компании. При демократизации доступа к информации лидер должен основывать свой стиль руководства не на иерархии, а на идеях – как собственных, так и своих сотрудников. Интеллектуальное лидерство связано с инициированием и стимулированием дискуссии, которая помогает выработать и сформулировать новые задачи организации.

14

МОДЕЛЬ 3Е-ЛИДЕРСТВА Основными элементами модели 3Е-лидерства выступают ПредВидение (Envisioning), Вовлечение (Engaging), Выполнение (Executing). Для лучшего понимания модели авторы дополняют ее другими элементами. В итоге получается трехмерная модель. Модель «3Е» основана на практическом опыте, действиях и подходах к реальным ситуациям. К ней нужно относиться как к набору взаимосвязанных принципов. Это поможет применять ее практически в любом аспекте лидерства или использовать для успешного изменения ситуации. Три главные составляющие энергетического обновления формируют естественный прогресс от ПредВидения к Выполнению. Модель показывает движение от верхнего левого угла к нижнему правому, от использования своей компетентности – к построению способностей.

ПРЕДВИДЕНИЕ ПредВидение – это процесс выяснения, что необходимо и почему это так. Составляющими элементами ПредВидения являются: ★ компетентность – определение проблем и возможностей, возникающих на пути компании к изменениям;

ЙОНАС РИДДЕРСТРАЛЕ • МАРК ВИЛКОКС ★ контекст – определение внутренних и внешних рамок для поставленных задач по изменениям; ★ вызовы – постановка целей организации и всего, что нужно для достижения желаемого будущего. Для ПредВидения очень важно, чтобы лидер поднялся с уровня работы с каждым сотрудником до уровня охвата организации в целом. Но не стоит забывать, что после определения корпоративной мечты задача лидера – перевести ее в рабочий, более конкретный вид, описать ее в терминах, понятных командам и отдельным сотрудникам. Тогда они смогут подключиться к этому процессу и занять в нем свое место. Энергетические лидеры должны обладать тремя основными качествами: выделять масштабные тенденции и закономерности в данных о происходящем в бизнес-среде, подробно изучать все мельчайшие детали, относящиеся к компании, и быть всегда открытыми для новых знаний.

ВОВЛЕЧЕНИЕ Чтобы увлечь людей за собой, нужны три элемента: ★ уверенность – включает уверенность в себе и доверие лидера к коллегам, которое становится взаимным; ★ взаимоотношения – поддержание более или менее близких отношений с людьми, которые позволяют руководителю влиять на происходящее; ★ обязательства – контракты и соглашения (гласные и негласные), которые руководитель заключает с сотрудниками, чтобы задействовать их энергию в процессе осуществления перемен. Вовлечение сотрудников требует от лидера затрат времени и большого терпения. Построение доверительных взаимоотношений – труд очень кропотливый, но всегда благодарный. Особенно важно уделять внимание талантливым сотрудникам, ведь они запросто могут покинуть компанию, если не будут чувствовать, что занимаются важным и стоящим делом.

ВЫПОЛНЕНИЕ Если лидер твердо решил обновить компанию, он должен непрерывно внедрять стратегию в жизнь, не обращая внимания на возникающие трудности. Он должен постоянно развивать возможности команды. Смелость – ключевое качество руководителя. Люди восхищаются мужественными лидерами, которые не боятся предпринимать рискованные шаги и не отсиживаются в безопасной зоне «дополнительных исследований». Теми, кто не избегает ответственности, не ищет компромисса, не прячется за общим управленческим бездельем. Люди предпочитают, чтобы ими не просто управляли – они хотят, чтобы их вели за собой. Все выдающиеся лидеры обладали огромной смелостью и энергетикой, независимо от сферы их деятельности. Однако прежде чем вести людей за собой, спросите себя, хватит ли вам на это энергии и сил.

После того как корпоративная мечта определена, необходимо описать ее языком, понятным команде и каждому сотруднику в отдельности.

КАК РАЗВИВАТЬ ЛИДЕРОВ Основываясь на модели 3Е-лидерства, можно утверждать, что в оценке своего или чужого личностного профиля есть три важных аспекта: 1. Компетентность, уверенность, смелость – главные характеристики, необходимые лидеру.

2. Контекст, взаимоотношения и потенциал – необходимые элементы для осуществления изменений.

3. Действия по определению задач согласуют обязательства и развивают способности подчиненных. Перед тем как предпринимать какиелибо действия, авторы рекомендуют пройти аудит 3Е-лидера. Результаты теста дадут вам понимание того, где вы находитесь сейчас и в каком направлении вам нужно двигаться (в книге приводится часть всестороннего опросника). С помощью этого инструмента самоаудита можно определить как свои сильные стороны, так и проблемные области, которые следует исправить. Однако авторы настоятельно рекомендуют сосредоточиться на развитии своих сильных качеств – только так можно достичь выдающихся высот, а не банальных средних результатов.

15