Лидерство Мацуситы

ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ

ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ УРОКИ ВЫДАЮЩЕГОСЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ XX ВЕКА

Герой книги Коносуке Мацусита – легенда японского бизнеса Книга года по версии The Financial Times Автор – один из самых известных бизнес-мыслителей современности

Джон Коттер – профессор Гарвардской школы бизнеса, всемирно известный специалист по проблемам лидерства. В последнее время растет его авторитет в области стратегий трансформации крупных компаний. Журнал BusinessWeek назвал Коттера первым гуру в области лидерства и перемен. Окончил Массачусетский технологический и Гарвардский университеты. Стал членом профессорско-преподавательского состава Гарвардской школы бизнеса в 1972 году, а в 1980-м, в возрасте 33 лет, – профессором.

38

ДЖОН КОТТЕР

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Коносуке Мацусита – легендарный японский предприниматель. Основанная им фирма Matsushita Electric обеспечила миллиарды потребителей товарами марки Panasonic и других известных брендов. Доходы компании в 1989-м, в год смерти ее основателя, достигли $42 млрд. Многие управленческие инновации Мацусита внедрил задолго до того, как о них написали бизнес-гуру. Ему удавалось опережать более крупных и богатых конкурентов. После официального ухода из бизнеса Мацусита стал писать книги, занялся философией, образовательными проектами и благотворительностью. Он постоянно учился и приобретал новые навыки. Его история – это преодоление трудностей и извлечение уроков из поражений. Своим примером, не прекращая личностное развитие и в зрелом возрасте, Мацусита доказал безграничность возможностей человека.

Коносуке отличался от типичных ярких лиде­ ров. Это был неулыбчивый человек с ушами, торчащими, как крылья самолета. Он не был гениальным оратором, не развлекал аудиторию анекдотами. Тем не менее, как и все великие лидеры, он побуждал большие группы людей к улучшению жизни. Невероятные успехи приносили ему мил­ лиарды долларов, но он вкладывал их не в вил­ лы и острова. Вместо этого он учредил аналог Нобелевской премии, открыл школы менедж­ мента, призванные содействовать реформи­ рованию японской политической системы, осуществил ряд других социальных проектов.

ДЕТСТВО МАЦУСИТЫ Коносуке родился в 1894 году в японской дерев­ не. В это время Япония проводила активную модернизацию как экономики, так и образа жизни, пытаясь уйти от феодального общества.

Отец Мацуситы занялся биржевыми спекуля­ циями, вследствие чего семья лишилась прак­ тически всего состояния и была вынуждена переехать в маленькую городскую квартирку. В жизни Коносуке наступил тяжелый период. Мацусита пошел работать в девятилет­ нем возрасте, сразу после окончания началь­ ной школы. Мастерская по изготовлению жа­ ровен, его первое место работы, находилась в другом городе. С того времени началась его самостоятельная жизнь вдали от семьи. Позже он устроился в магазин велосипедов и прора­ ботал там шесть лет. В 15 лет Мацусита решил перейти из ма­ газина в электротехническую компанию Osaka Lights, в отдел электромонтажных работ. Он бы­ стро продвигался по карьерной лестнице, вско­ ре стал инспектором и справлялся с дневной нормой работы за 3-4 часа, но ощущал лишь уныние и разочарование. Ему не подходил такой расслабленный образ жизни. Поэтому 39

ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ в свободное время он стал изобретать лампо­ вый патрон, который по своим качествам пре­ взошел бы тот, что использовался компанией. Когда результат был уже близок, Мацуси­ та сообщил об этом своему начальнику. Но тот не проявил к изобретению никакого интере­ са. Тогда Коносуке решил покинуть компанию и создать частное предприятие.

СТАРТ СОБСТВЕННОГО БИЗНЕСА Коносуке Мацусита начал свой бизнес, имея всего 100 иен, что равнялось его пятимесячной заработной плате в Osaka Lights. У него было четыре помощника (в том числе его молодая жена), ни один из которых не имел высшего

быль в 80 иен. Но что более важно, Мацусита доказал самому себе экономическую жизне­ способность фирмы. Предприятие стало активно расширять ассортимент и наращивать продажи. В то вре­ мя Мацусита сформулировал один из ключевых принципов своей компании: производить усо­ вершенствованные варианты продукции конку­ рентов и предлагать их по более низким ценам.

ЛУЧШЕ, НО ДЕШЕВЛЕ Мацусита понимал, что не может копировать стратегии крупных корпораций. Его малень­ кой фирме требовались свежие стратегичес­ кие идеи. В первые годы существования компа­ нии он убедился, что для успеха недостаточно това­ ров, которые чуть лучше и чуть дешевле других. От­ личие от продукции кон­ курентов должно быть ощутимым. Например, качество патрона компа­ нии Мацуситы было су­ щественно выше, а стоил он на 30% дешевле. Компания начала географическую экспан­ сию в Японии. Производственные площади рас­ ширялись. Каждый месяц фирма представляла одно-два новых изделия. «Лучше, но дешевле» – эта стратегия всегда сложна для реализации. Изделия MEI продавались хорошо, но ни одно из них не произвело на рынке сенсации. Мацусита же хотел создать продукт-бест­ селлер. В то время большим спросом поль­ зовались велосипедные фонари, но все су­ ществовавшие модели имели недостатки. Электрические фары с питанием от батаре­ ек разряжались спустя всего два-три часа. В компании нашли способ кардинально из­ менить конструкцию источников питания.

MEI разработала фонарь со стильным дизай­ ном в виде пули, в котором использовалась лампочка с меньшим энергопотреблением. Это позволило увеличить время работы фо­ наря до небывалых 30-50 часов.

Главный принцип Мацуситы –

производить продукты лучше и дешевле, чем у конкурентов

Небольшой фирме нужны инновацион­ ные идеи, чтобы вы­с тоять в борьбе с круп­ными компаниями.

образования. Компания получила название Matsushita Electric Industrial (MEI*). За четыре месяца работы команда изгото­ вила несколько образцов новой модели патро­ на. Но рынок встретил их весьма прохладно. Продавцам нужен был широкий ассортимент продукции. Удалось продать лишь сто патро­ нов, вся выручка составила менее десяти иен. Двое из четырех помощников ушли из компа­ нии. Чтобы добыть столь необходимые день­ ги, Коносуке заложил свою одежду и другие личные вещи. Одному торговцу, который симпатизи­ ровал молодым предпринимателям, требо­ валась тысяча изоляционных плат. Коносу­ ке без колебаний согласился изготовить их, отложив другую работу, и стал осваивать но­ вое для себя направление. Команда работа­ ла по 18 часов в день без выходных, и через несколько месяцев ей удалось получить при­

* Современное название – Panasonic Corporation (переименована 1 октября 2008 года).

40

ДЖОН КОТТЕР

Насколько амбициозны и дальновидны стратегические инициативы вашей компании? Как ваша компания развивает самый важный долгосрочный актив – сотрудников?

СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Строить свое лидерство не столько на словах, сколько на личном примере.

Какова стратегия вашего собственного обучения и развития в течение всей жизни?

СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ

Создавать стратегические альянсы для вывода компании на новый уровень. Жертвовать деньги на развитие, а не на оберегание людей от сложностей и несчастий.

41

ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ Фонарь MEI обещал революцию на рынке, но, ко всеобщему изумлению, новинку приня­ ли очень холодно. Продавцы утверждали, что у фонарей на батарейках плохая репутация и люди просто-напросто не поверят в феноме­ нальные характеристики нового товара. Тогда Мацусита предложил несколько идей для его продвижения. Во-первых, каждому магазину он выдал один фонарь для демонстрации и еще несколько бесплатных образцов. Во-вторых,

ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА Японская экономика в конце 1920-х ослабева­ ла. В 1929 году рухнул фондовый рынок США, что еще сильнее усугубило ситуацию. Объем продаж MEI упал более чем в два раза. Угро­ за финансовой катастрофы внезапно стала реальностью. Компания решила сократить производство вдвое, но никого не увольнять. К тому же она подключила всех сотрудников к продаже накопивших­ ся запасов. В результате уже через полгода все остатки были распрода­ ны, и работники верну­ лись к своим обычным обязанностям. Вскоре после вос­ становления фирмы Ма­ цусита решил заняться новым направлением – производством радиоприемников. Первая мо­ дель оказалась не особо успешной, но он не отчаивался. Уже через три месяца кропотли­ вого труда MEI вывела на рынок усовершен­ ствованную модель – и этот радиоприемник был признан лучшим в Японии. А ведь с мо­ мента запуска нового направления не про­ шло и года! У конкурентов на решение по­ добных задач уходило не менее пяти лет. Это был окончательный довод в пользу того, что MEI превращается в серьезного игрока. И дей­ ствительно, через десять лет компания стала крупнейшим производителем радиоприем­ ников в Японии и завоевала 30% рынка. В начале 1930-х годов Matsushita Electric уже не была мелким предприятием. Она про­ изводила более 200 видов продукции четы­ рех групп: электроустановочные изделия, радио­приемники, лампы и сухие батареи, электронагревательные приборы. Фирма об­ ладала 140 патентами, в ней трудились около тысячи человек. Что интересно, компания сознательно не инвестировала в исследования. MEI позволя­ ла другим изобретать, а затем производила лучшие и более дешевые товары или же ор­ ганизовывала более эффективный сбыт сво­ ей продукции.

Мацусита запустил новое изделие

на рынок, предоставив покупателям 10 000 бесплатных образцов

В сложных финансовых ситуациях не увольнять сотрудников, а привлекать всех к продаже накопившихся запасов.

42

MEI согласилась получать деньги лишь после продажи и только в случае, если покупатели останутся довольны. Таким образом компания сняла с продавцов все риски. Через несколько дней стало ясно, что работа демонстрационных образцов в течение 50 и бо­ лее часов произвела впечатление на большинство продавцов. За несколько недель слухи о досто­ инствах новых фонарей распространились до­ вольно широко. Продажи резко взлетели вверх. Основа стратегии MEI – выпуск товаров, пригодных для массового производства и мас­ сового сбыта. Компания ни разу не выступила производителем качественно нового вида про­ дукции. Но то, что она предлагала рынку, всег­ да было лучше и/или дешевле среднего уровня данной отрасли. Позже фирма выпустила еще один бест­ селлер на базе велосипедного фонаря – лампу для освещения. Модель назвали National. Впо­ следствии во многих странах этот бренд стал так же популярен, как General Electric или Coke. Мацусита запустил новое изделие на рынок, предоставив оптовым и розничным покупа­ телям 10 тысяч бесплатных образцов. Компа­ ния обеспечила себе громкую рекламу. Все эти шаги были очень нестандартными для Японии первой половины XX века.

ДЖОН КОТТЕР

ВЫХОД В ЛИДЕРЫ К 1932 году Мацусита понял, что MEI становит­ ся тяжеловесным игроком на рынке. Он стал искать другие пути развития. Коносуке собрал 168 менеджеров и обратился к ним с речью о новой миссии компании. Он выдвинул смелое предложение: «Миссия промышленного пред­ приятия должна заключаться в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы делать людей богаче». Мацусита говорил о необходимости соз­ дания «дешевых и неисчерпаемых продуктов», которые способны победить бедность на Зем­ ле. И добавил, что для достижения этой цели, возможно, понадобится два или три столетия, но долгосрочность задачи не должна мешать ее осознанию. Работники компании знали из собствен­ ного опыта, что все великие идеи сложны для воплощения. А Мацусита был уверен: изме­ нить жизнь к лучшему можно лишь благода­ ря дальновидности и готовности браться за ам­ бициозные проекты. Часть аудитории восприняла его высту­ пление скептически. Мацусита в ответ пред­ ложил собственный набор принципов бизнеса: ★ служение обществу; ★ справедливость и честность; ★ коллективный труд на общее благо; ★ постоянное самосовершенствование; ★ вежливость и смиренность; ★ соблюдение естественных законов; ★ благодарность за добрые дела. Коносуке Мацусита потребовал, чтобы эти бизнес-принципы громко зачитывались каждое утро всеми работниками на совещаниях. Не­ которые отказывались это делать, но Мацусита не отступал. Он говорил: «Люди иногда находят­ ся в плену слабых и уродливых сторон челове­ ческой природы. Но если вы ставите перед со­ бой большие цели и ежедневно размышляете над ними, то постепенно становитесь более целе­ устремленными, а значит, и более счастливыми». В Японии даже президенту компании не подобает слишком демонстрировать свой харак­ тер и индивидуальность. Но Мацусита это непи­ саное правило нарушил. Некоторые сотрудники считали его странным и сложным для понима­

ния человеком, хотя большинство находилось под впечатлением его достижений, идеалов и способ­ ности к тяжелому труду. Поэтому люди следовали за ним с необыкновенным энтузиазмом. Мацусита не был великим оратором – его лидерство основывалось на личном примере. Поступки этого человека соответствовали его целям и ценностям. И это дало бизнес-резуль­ таты: в 1930-х годах, когда Европа и США на­ ходились в упадке, MEI расширила свой бизнес в Корее и на Тайване. Компания предпринимала смелые шаги. Во-первых, еще в 1930-х годах XX века она пере­ шла от функциональной структуры управления к дивизионной. Во-вторых, основала корпора­ тивный университет, который не только обу­ чал работников техническим аспектам деятель­ ности, но и прививал им ценности компании.

ВТОРАЯ МИРОВАЯ

Ставить большие цели и ежедневно о них думать. Так вырабатывается целеустремленность и улучшается мироощущение.

В конце 1930-х годов MEI, помимо электротех­ нических товаров, поставляла вооруженным силам штыки, пропеллеры, суда и самолеты. Темпы роста были позитивными, к концу вой­ ны общая численность рабочих составляла 26 тысяч. В случае победы Японии MEI вполне могла бы стать ведущей корпорацией в Азии. Но 2 сентября 1945 года в MEI пришло письмо, предписывающее полностью свер­ нуть производство. Компания должна была провести инвентаризацию всех материаль­ ных активов и направить отчет в штаб со­ юзников. Такой приказ получили все япон­ ские предприятия, поставлявшие товары для вооруженных сил. В 1946 году ситуация еще больше ослож­ нилась: MEI причислили к списку дзайба­ цу – крупных конгломератов, тесно связан­ ных с японским правительством. Мацусита вынужден был покинуть компанию. Вскоре она была разодрана на части: 39 заводов MEI за пределами Японии перешли в собственность государств, на территории которых находи­ лись, а 17 дочерних компаний внутри страны стали самостоятельными предприятиями. Казалось, это конец компании. Но си­ туацию спасли ее работники. В то время как сотрудники других фирм строчили доносы 43

ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ

1 2 3 4 5

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 44

ДЛЯ УСПЕХА недостаточно товаров, которые чуть лучше или чуть дешевле, чем у конкурентов. Можно и нужно создавать продукты, которые одновременно существенно лучше и намного дешевле. НЕЛЬЗЯ СТАТЬ крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы. РЕШЕНИЕ сложных проблем требует прежде всего открытости ума и готовности к обучению. СМИРЕНИЕ, скромность и упорный труд – необходимые лекарства при головокру-­ жении от успехов. Эффективная СОЦИАЛЬНАЯ ответственность – это мышление в масштабах поколений.

ДЖОН КОТТЕР на своих руководителей, люди из MEI напра­ вили министру торговли просьбу поддержать Мацуситу. Чиновники прислушались к ним и пересмотрели дело компании. Через несколько месяцев было объявлено, что Мацусита и его команда могут вернуться к работе. Борьба ком­ пании за выживание заняла более четырех лет.

ла сформировать хорошие предложения для глобального рынка: за семь лет объем экспор­ та увеличился в 26 раз. Потребители десятков стран покупали миллионы товаров фирмы под брендами National и Panasonic. Лишь еще две японские фирмы демонстрировали такой же стремительный рост – Honda и Sony.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ MEI

БОРЬБА СО ЗВЕЗДНОЙ БОЛЕЗНЬЮ

Коносуке Мацусита и его менеджеры, освобо­ дившись от жесткого контроля, начали вос­ станавливать MEI. Война убедила Мацуси­ ту, что американцы и европейцы обладают значительным технологическим преимуще­ ством. В 1951 году он посетил США. Перво­ начально планируя провести там всего ме­ сяц, уже после первой недели пребывания в Америке он продлил командировку снача­ ла на два, а затем и на три месяца. Нью-Йорк произвел на Мацуситу очень сильное впечатление. В Токио тогда ежеднев­ но на несколько часов отключали электроснаб­ жение, а Таймс-Сквер сияла круглосуточно. В Японии стоимость радиоприемника рав­ нялась полуторамесячной зарплате рабочего, а в США – двухдневной. Через полгода в по­ исках потенциальных источников новых тех­ нологий Мацусита снова отправился в США, а затем – в Европу. Менеджеры компании вы­ бирали подходящего партнера для создания совместного предприятия – и остановили свой выбор на голландской фирме N. V. Philips. Новое предприятие Philips/Matsushita было создано в 1954 году в Японии. Для Philips это была рядовая сделка, а для MEI – судьбонос­ ная. Ведь капитал Matsushita Electric оценивал­ ся в 500 млн иен, а капитал нового предприятия составил 660 млн иен. Этот стратегический шаг был очень удачным для MEI, поскольку откры­ вал доступ к передовым технологиям и дости­ жениям мировой экономики. Мацусита окончательно осознал, что нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собствен­ ной научной базы. В 1953 году MEI открыла в Японии свой исследовательский центр, ко­ торый трудился над созданием принципиаль­ но новых видов продукции. Компания суме­

Компания стремительно развивалась, но на со­ брании топ-менеджеров в 1956 году Мацусита не стал поздравлять коллег с успехами. Он за­ явил, что текущие результаты нельзя считать удовлетворительными. Япония все еще зна­ чительно отставала от Европы и США. Стра­ не нужны были качественные электротовары. И Мацусита озвучил новую цель: за пять лет увеличить объем продаж в четыре раза. И по­ яснил, что это не погоня за прибылью, а лишь выполнение долга перед обществом. Вначале топ-менеджеры подумали, что босс сошел с ума. Но потом подключились к осуществлению плана. Задача была реали­ зована благодаря совершенствованию тех­ нологий, снижению издержек и разработке новой продукции. При этом компания до­ стигла своей цели не за пятилетку, а всего за четыре года! Превыше всего Мацусита ценил скром­ ность и смирение. Он был уверен, что скром­ ный человек не поступит безответственно. Однажды, выступая перед большой аудито­ рией, Мацусита от имени фирмы поблагода­ рил всех сотрудников за их работу. Окончив речь, вместо того чтобы занять свое место, он спустился с подиума, встал перед аудиторией и трижды поклонился.

ФИЛОСОФ В 1961 году в возрасте 66 лет Коносуке Мацуси­ та стал председателем правления корпорации и полностью отошел от повседневных дел фир­ мы. Но он не сбавил оборотов и не удалился на пенсию. Теперь Мацусита писал книги, финан­ сировал различные проекты, развивал осно­ ванный им институт PHP, который занимался 45

ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ

Постоянно воспитывать в сотрудниках умение, решительность и мудрость.

изучением человеческой природы и проблема­ ми предотвращения вступления Японии в ка­ кие-либо конфликты. Вначале деятельность PHP не была осо­ бенно успешной. Голодную нацию больше за­ ботили не исследования человеческой при­ роды, а насущные проблемы. Но Мацусита уверял, что невозможно достичь процветания, не изучив эту сферу. В PHP были организованы издательский и международный отделы, институт проводил национальные и международные семинары. К моменту смерти Мацуситы в институте ра­ ботали более 300 сотрудников. Организация выпускала 11 журналов общим тиражом бо­ лее 3 млн экземпляров. Кроме того, институт PHP ежегодно издавал около 400 книг. Сам Мацусита на протяжении 1953-1989 гг. напи­ сал 46 книг. Хотя некоторые из них невелики по объему, общее число впечатляет. Ключевые принципы деятельности ин­ ститута PHP отражали философские взгляды его основателя: ★ В основе человеческой природы лежит от­ ветственность и добро. ★ Человечество продемонстрировало способ­ ность к росту и прогрессу – как материально­ му, так и духовному. ★ У людей всегда есть выбор. ★ Мы способны использовать материальные и интеллектуальные ресурсы для решения за­ дач, стоящих перед миром. ★ Решение сложных проблем прежде всего требует открытости ума и готовности к обу­ чению. Мацусита продолжал учиться и разви­ ваться – как в двадцать пять, так и в восемь­ десят пять лет.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ На благотворительные цели Коносуке Ма­ цусита потратил $291 млн из собственного кармана и $99 млн – из фондов корпорации. Масштабы некоторых его проектов гранди­ озны. Например, задача двукратного увели­ чения площади используемых человеком зе­ мель в Японии, рассчитанная на несколько столетий. Для ее решения предполагалось вы­ 46

ровнять поверхность в горных районах и ото­ двинуть береговую линию. Мацусита мыслил в масштабах нескольких поколений, а не не­ скольких лет. Заслуживают внимания и его книги по философии, управлению и лидерству. Он ча­ сто повторял, что основной ценностью яв­ ляются люди. В долгосрочной перспективе почти всегда ключевые факторы – умение, решительность и мотивация работников. Их навыки и способности – это не товар, ко­ торый можно купить, а качества, которые предприятие должно воспитать в своих со­ трудниках. Мацусита любил повторять, что негативные установки относительно челове­ ческого потенциала оказывают деформиру­ ющее воздействие и препятствуют достиже­ нию успеха в бизнесе. Значительную часть финансовых по­ жертвований Мацусита направлял на об­ разование. Причем он не ограничивался Японией – выделял деньги Гарвардскому, Мас­ сачусетскому и Стэнфордскому университетам США, финансировал образовательные проекты в Великобритании и Перу. Его крупнейшей благотворительной ак­ цией было учреждение Премии Японии, кото­ рая задумана как награда ученым всех стран, чьи исследования внесли существенный вклад в дело процветания человечества. Во всех социальных проектах Мацуситы прослеживается одна общая черта: он вкла­ дывал свои средства не в то, чтобы оберегать людей от сложностей и несчастий. Мацусита инвестировал в общественно полезные дела, стремясь обеспечить людям возможность рос­ та, пусть даже сопряженного с трудностями.

ШКОЛА ЛИДЕРОВ В 1979 году Коносуке запустил еще один гран­ диозный проект – Институт Мацуситы по про­ блемам государственного управления и ме­ неджмента. Он считал, что политики Японии мыслят слишком узко и недальновидно. Среди них практически не было настоящих лидеров, способных провести масштабные реформы. Тогда Мацусита принял долгосрочную стра­ тегию, основанную на обучении.

ДЖОН КОТТЕР

Институт Мацуситы – относительно не­ большое элитное учебное заведение, доказав­ шее свою эффективность. К примеру, Школа Кеннеди, его американский аналог, выпусти­ ла 17 тысяч лидеров, но лишь 17 из них стали членами Конгресса США. А из 150 выпускников Института Мацуситы уже 15 – депутаты япон­ ского парламента. Формат обучения в Институте Мацу­ ситы – новаторский, традиционные лекции профессоров сокращены до минимума. Ос­ нова обучения – исследовательские проекты, самостоятельные занятия, лекции пригла­

шенных специалистов и взаимопомощь сту­ дентов. Основное внимание уделяется позна­ нию, а не преподаванию. Главный урок, вынесенный из истории Мацуситы, можно сформулировать так: не до­ пускайте и мысли о том, что с возрастом спо­ собность к развитию утрачивается. Необходи­ мо учиться постоянно, всю свою жизнь. А если при этом человек стремится к высоким гума­ нистическим идеалам, он способен пережить и успехи, и неудачи, извлекать из них уроки и постоянно расти.

47