InFormatter #5 by Mitya Kononov

#5 Январь 2012

И нфо рмационны й д айд ж ест компани и FORMAT TA w w w.form atta.ru

Переверните пирамиду!

стр. 18

ИННОВАЦИИ

SAVILLE CONSULTING HR & TRAININGS EXPO iПРЕЗЕНТАЦИЯ В.РЕПЬЕВ В.ТИМАКОВ ВАЛИДНОСТЬ EPSOM

SPIGIT

2-й L&D Camp Бесплатная НЕконференция по обучению и развитию

Здесь нет жёсткой программы, рекламных выступлений и лимита времени на обсуждения. Каждый участник может: • найти ответы на вопросы, поделиться опытом, найти новых интересных знакомых, единомышленников и бизнес-партнёров; • выступить с интересной темой в удобном формате; • стать со-организатором мероприятия в любом доступном вопросе; • свободно перемещаться между площадками, уделяя каждой столько времени и внимания, сколько сочтёт нужным.

Присоединяйтесь! Февраль 2012 г.* T&D-партнёр – компания FORMAT TA

* За информацией о дате и месте проведения следите в блоге на сайте компании FORMAT TA – www.formatta.ru

Содержание 2

Блог-пост

Мысли вслух

Inside

Saville Consulting и Formatta: стратегический альянс в области оценки

Outside

HR&Trainings EXPO: как это было

Сухие цифры

1 место в рейтинге, 10 месяцев, более 50% людей, 80% россиян, 5 раз, 26,1% работников, с 59% до 20%

Прямая речь

Пол Полман, Тью Мантони, Евгений Чичваркин, Эдвард Кроули, Нив Баркер

Для дела

Кармин Галло «iПрезентация: Уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса»

Для души

Анна Гавальда «Просто вместе»

Главная тема

Переверните пирамиду! Инновации – модное слово или серьёзный тренд

Точка зрения

Инновации как воздух

28 HR-Азбука

Это загадочное слово «валидность»

Проект Epsom. Личностные опросники: время использовать лучшее

Мировая практика

Ин ф ормацио нны й д а й д жес т кон с ал тин говой ко м п а ни и F O R M AT TA Автор идеи

Анна Иванова Тексты

Александр Троянкин Евгения Гусева Дарья Клековкина Дизайн, верстка, иллюстрации

Дмитрий Кононов Корректура

Дарья Клековкина

Idea

Распространяется по бесплатной подписке на территории России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Тираж: 2000 экз.

Texts

Дайджест InFormatter зарегистрирован в федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия.

Anna Ivanova Alexander Troyankin Evgeniya Guseva Darya Klekovkina Design

Dmitry Kononov Proofreader

Darya Klekovkina Иллюстрация для обложки: Дмитрий Кононов http://kauch.livejournal.com

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ №ФС77-41777 от 26.08.2010. Материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой компании FORMAT TA (ЗАО «ФинАльянс»). Перепечатка материалов дайджеста возможна только с разрешения авторов (издателя). Учредитель, редакция и издатель: ЗАО «ФинАльянс». 117105, Москва, Варшавское шоссе, д.9, стр. 1Б, корпус Кнопа, северный подъезд, офис 320. Деловой квартал «Даниловская мануфактура» Тел.: (+7 495) 540-5876 E-mail: info@formatta.ru http://formatta.ru По вопросам информационного сотрудничества и размещения рекламы в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь: guseva.e@formatta.ru. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации.

Блог-пост

Мысли вслух З

Автор — Николай Долгов, генеральный директор компании FORMAT TA Приглашаем к обсуждению темы в нашем блоге: http://formatta.ru/blog/view_post/703

дравствуйте, уважаемые коллеги! Наш новый номер журнала посвящён инновациям. Инновации, равно как и простые улучшения, начинаются с одного и того же — c ИДЕИ! Между тем, идея, подобно ребёнку, не выбирает, у кого родиться. Она может возникнуть в голове у специально обученного человека, работающего в R&D-центре компании, или у руководителя, ответственного за принятие решений. Но сколько таких умов в масштабе компании? 10-15%? При этом обычно данные люди сильно загружены множеством задач и, давайте будем честны, достаточно далеки от дел, происходящих непосредственно на рабочих местах, будь то производственный цех, участок ремонта или точка обслуживания. Те же, кто всецело задействован в производственном процессе, крайне редко делятся своими идеями. Вернее, их редко спрашивают об этом. Причин много: от «Да что они могут путного сказать?» до простого «У нас так не принято!». А сотрудники, ежедневно сталкиваясь с тем, что работает «криво», в лучшем случае обсуждают это с коллегами в «курилках», сетуя на глупость и близорукость руководства и приходя к заключению, что «никому ничего не надо» и «все как всегда». К сожалению, проактивных людей, готовых предлагать и отстаивать свои идеи, всегда мало. И в итоге 85-90% инновационного потенциала компании оказывается незадействовано. Ситуацию можно изменить. Мне довелось быть очевидцем того, как меньше чем за год около 8000 со-

трудников одной достаточно консервативной российской компании включились в процесс генерации идей, при этом более 2000 из них не только подавали, но и активно участвовали в оценке идей, которых накопилось свыше 6000. Что же явилось стимулом подобной активности? Всё дело в том, что в компании были созданы следующие условия: • Любой сотрудник мог подать идею самостоятельно. И это было просто и быстро. • Сотрудник знал, что его предложение будет оценено непредвзято: не каким-то одним человеком, а группой экспертов. При этом сотрудник в режиме онлайн видел, кто и как комментирует и оценивает его идею. • Сотруднику было это интересно. Предлагая идею, он включался в игру, мог получить известность на уровне всей компании, признание экспертов, а при высокой оценке и реализации его идеи — и серьезное денежное вознаграждение. Одним словом, в компании была внедрена система по вовлечению широкого круга сотрудников в решение различных задач компании, так называемая краудсорсинг-система. Слово «краудсорсинг» произошло от английского crowdsourcing: crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов». Основа любой краудсорсинг-системы: методология, по которой строится процесс, и IT-решение. В этом году FORMAT TA заключила партнёрское соглашение и привезла в Россию одну из лучших на сегодняшний день систем такого рода — Spigit.

Компания Spigit имеет более 4-х миллионов пользователей по всему миру, свыше 200 реализованных проектов в таких компаниях, как Cisco, CityBank, Правительство Великобритании. Какие выгоды получает компания от внедрения краудсорсинг-системы? • возможность задать конкретный вопрос или озвучить проблему и получить множество путей решения; • возможность выявить пробле-

мы и точки оптимизации; • повышение вовлечённости сотрудников; • возможность выявления сотрудников с высоким потенциалом без дополнительных на то затрат; • возможность создания площадок для общения экспертов, экспертных сообществ; • отбор и сохранение ценных для компании знаний. Если вы не верите в возможность вовлечения сотрудников, то

посмотрите на один из самых ярких примеров реализации идеи краудсорсинга — Википедию. Этот интернет-ресурс бьёт все мыслимые рекорды востребованности: 5-е место по популярности, ежедневная посещаемость — 400 млн. человек, функционирование на 282 языках, база статей — более 20 млн. И как тут не вспомнить девиз компании FORMAT TA «Невозможное — возможно!» Блестящих идей и их успешного воплощения в новом году! =

Inside

Saville Consulting и FORMATTA:

стратегический альянс в области оценки FORMAT TA стала официальным партнёром британской компании Saville Consulting в России и Казахстане

Saville Consulting — международная консалтинговая компания, основанная в 2004 году британским профессором Питером Сэвиллом, одним из учредителей SHL. Ключевая специализация Saville Consulting создание технологичных и эффективных инструментов дистанционной оценки персонала.

российском консалтинге не так часто случаются знаковые вещи. Тем интереснее, что событие, произошедшее совсем недавно и способное не просто трансформировать весь рынок, но и перевернуть привычный уклад оценки персонала, напрямую связано с нашей компанией. Почему мы искренне считаем, что это настолько важное событие? Дело в том, что FORMAT TA удалось «привести» на российский рынок компанию, появления которой здесь ждали давно и с нетерпением. И это небезосновательно, ведь все последние годы Saville Consulting является одной из самых динамично развивающихся консалтинговых компаний в мире; флагманом, на который равняются даже признанные лидеры. Saville Consulting предлагает абсолютно инновационные методы онлайн-оценки способностей и компетенций человека. На сегодняшний день компания представлена в 41-й стране мира. Что касается России, то руководство Saville Consulting рассматривает наш рынок как один из стратегических акцентов дальнейшего развития. Путь, ведущий к заключению партнёрства, хоть и был невероятно скрупулезным и непростым, но показал, что компании Saville Consulting и FORMAT TA, что называется, совпали. Первая давно «присматривалась» к российскому рынку и вела переговоры с возможными единомышленниками. FORMAT TA,

со своей стороны, также выясняла: будет ли сотрудничество с Saville Consulting эффективным? Сейчас, по прошествии всего лишь трех месяцев сотрудничества, мы однозначно можем ответить: «Да!». И вот почему. Три причины, почему мы гордимся сотрудничеством с Saville Consulting 1. Сотрудничество с выдающимися экспертами в области оценки персонала. Оценка персонала весьма активно применяется российским бизнесом уже около 20-ти лет. За это время отечественные компании наработали достаточно богатую и в чем-то даже уникальную экспертизу в данной сфере. К примеру, наличие опыта в таких областях, как проведение масштабной оценки в сжатые сроки и активное сотрудничество с бизнес-заказчиками в ходе оценки персонала. Но вместе с этими знаниями нельзя переоценить актуальность опыта западных партнёров, задающих стандарты качества оценки. Мы считаем невероятно важным, чтобы наши международные единомышленники выступали для нас экспертами и передавали нам такие технологии оценки, с помощью которых мы могли бы совершенствоваться. Компания Saville Consulting — это целый ряд высококлассных экспертов, которым на мировом уровне на сегодняшний момент нет равных.

Основатель компании Питер Сэвилл – личность поистине легендарная. Этот человек создал всю современную практику оценки персонала c помощью дистанционных методов (тестов способностей и личностных опросников). В 1977 году, имея начальный капитал всего в 100 фунтов, Питер Сэвилл вместе с Роджером Холдсуортом основал компанию Saville and Holdsworth (SHL). Под этим брендом они разработали свои первые методики, тесты способностей и опросник OPQ. В 2002 году после стратегических разногласий Питер Сэвилл оставил SHL, а в 2004 году создал Saville Consulting. Эта компания представила миру набор личностных опросников Wave и новые онлайн-тесты способностей, значительно превосходящие все аналогичные инструменты с точки зрения качества (читайте статью «Проект Epsom. Личностные опросники: время использовать лучшее» на стр. 30). Питер Сэвилл не просто талантливый ученый и успешный бизнесмен, это человек, имя которого стало настоящим брендом. Так, в 1998 году Питер вошёл в список 50-ти лучших предпринимателей Великобритании; в 2001 году — в список 10-ти лучших психологов Великобритании, оказавшись среди них единственным психологом в области менеджмента. После того как Британское психологическое общество присудило Сэвиллу «Награду века» за выдающийся вклад в профессиональную психологию, его фотография появилась в Национальной портретной галерее.

Впрочем, Saville Consulting — это не только Питер. В компании работает сильный департамент исследований и разработок, отвечающий за поддержание качества и дальнейшее развитие инструментов оценки. Руководит этим департаментом Райнер Керц (Rainer Kurtz), один из наиболее видных европейских экспертов в области качества оценочных методов. В составе совета директоров Saville Consulting — Хизер Стивенсон (Heather Stevenson), председатель ассоциации организационной психологии Британского Психологического общества. 2. Возможность использовать самые эффективные в мире технологии дистанционной оценки. Рынок дистанционной оценки в мире переживает сейчас невероятный подъём. За последние 10 лет появился целый ряд компаний, предлагающих услуги такого рода: достаточно назвать TalentQ, Cut-e, CASE и другие. Все больше компаний видят необходимость сокращать затраты на оценку персонала (финансовые и организационные), но при этом не могут жертвовать качеством оценки. В таких условиях методы, позволяющие быстро и качественно оценить сотрудников, приобретают поистине масштабное распространение. Поэтому, задумавшись о поисках потенциальных партнёров в этой области, мы поняли, что не хотим быть «одними из» и предлагать инструменты такого же (пусть и неплохого) качества, как и другие компании на рынке. FORMAT TA сделала ставку на лучшее и именно поэтому выбрала Saville Consulting. Методики,

которые разрабатывает эта британская компания, на сегодняшний день являются абсолютными лидерами в мире сразу по нескольким параметрам. Это и сочетание языка, знакомого специалистам по персоналу, с той лексикой, на которой говорят менеджеры (наверняка многие из читателей сталкивались с тем, что результаты тестирования просто невозможно показать менеджеру). Это и красочное, наглядное оформление отчётов. И, наконец, самое главное — это точность оценки. В статье «Проект Epsom. Личностные опросники: время использовать лучшее» на странице 30, вы можете более подробно прочитать про сравнение качества инструментов Saville с инструментами конкурентов. Если говорить коротко, методики Saville Consulting значительно превосходят все аналогичные методики с точки зрения точности и эффективности оценки. За счёт чего это возможно? • За счёт опоры на самые современные научные достижения в области психометрики и психологической диагностики. • За счёт того, что при разработке опросников проверялась взаимосвязь результатов с реальной эффективностью работы сотрудников, и в финальную версию вошли только те факторы и вопросы, которые позволяют наиболее точно прогнозировать эффективность работы кандидата. • За счёт тщательной и скрупулезной работы по адаптации инструментов для каждой конкретной страны и учёта культурных особенностей (в России 8

Inside

Модель Wave

содержит много факторов, о которых менеджеры в России задумываются крайне редко

4 составляющие успеха

12 факторов

36 шкал

108 индикаторов

такая работа ведётся уже более 2-х лет). • За счёт возможности оценить такие факторы, которые не берётся оценить никакой другой личностный опросник, например, предпринимательский потенциал сотрудника. 3. Инновационная для России модель компетенций. В основе опросников Wave лежит собственная модель компетенций. Она была разработана по результатам многолетних исследований, направленных на изучение связи личностных качеств сотрудника с эффективностью его работы. Есть несколько преимуществ, вытекающих из наличия этой модели. Во-первых, в отчётах по результатам тестирования сразу содержатся оценки по компетенциям, а не только описание личностных качеств сотрудника. Во-вторых, данная модель позволяет быстро и с небольшими затратами создавать профиль компетенций под конкретные позиции. Однако даже не в этом, на наш взгляд, состоит главное преимущество.

Модель Wave является абсолютно инновационной для российского бизнеса. Как и вторая из наиболее популярных сейчас в мире моделей — модель Lominger — она является иерархичной и чётко отделяет основные факторы успешности от второстепенных. Кроме того, она привносит в российский бизнес новое понимание важных для успешности сотрудника факторов. Мы провели исследование и сравнили модель Wave c моделями компетенций наших клиентов. Выяснилось, что все компетенции из моделей клиентов присутствуют в модели Wave. Вдобавок к этому она содержит достаточно большое количество факторов, о которых менеджеры в России задумываются крайне редко или совсем не задумываются. Например: во многих моделях компетенций присутствуют такие формулировки, как «Анализ информации», «Принятие решений», «Стратегическое мышление» и т.п. Но часто ли вы видите такой навык, как умение фиксировать факты и отделять их от мнений и предположений? А ведь это критически важная предпосылка для принятия эффективных решений. В модели Wave данная компетенция есть — и таких примеров можно привести ещё довольно много. Компания FORMAT TA, делающая ставку на мощные инновационные решения, уверена: интеграция в существующую продуктовую линейку инструментов Saville Consulting не только соответствует вызовам современной российской экономики, но и способна вывести бизнес наших клиентов на новый, более качественный уровень. =

ыставка и конференция HR&Trainings EXPO — это событие с многолетней историей, лейтмотивом которой неизменно является обсуждение мировых трендов. На этот раз мероприятие взяло новую высоту — и не только из-за того, что перешагнуло десятилетний рубеж своего существования, но и потому, что состоялось на новой для себя, весьма амбициозной площадке — в выставочном центре «Крокус Экспо». Представительности места вторил и масштабный охват тем. На этот раз в центре внимания оказались вопросы вовлечённости персонала, лидерства, формирования топ-команд и управления кадровыми рисками в XXI веке. Примечательно, что аналогичные темы обсуждались и на мировых выставках ASTD и SHRM, на которых удалось побывать консультантам компании FORMAT TA. Собственно, с учётом полученного

ими международного опыта мы проектировали нашу выставочную площадку. В итоге были сделаны три зоны, каждая из которых являлась самобытной и максимально интересной для посетителей. Первая из зон предлагала каждому гостю HR&Trainings EXPO стать участником уникальных презентаций, проводимых лучшими консультантами FORMAT TA. За столиками во второй зоне можно было пройти оценку в форме онлайн-теста, познакомиться с инструментами Saville Consulting и другими консалтинговыми новинками. И, наконец, в третьей зоне проходили интерактивные опросы: «Факторы вовлечённости персонала» и «Наиболее востребованные в современной России компетенции». Обработка и анализ результатов вылились в уникальные исследования, результатами которых мы делимся с читателями журнала InFormatter. 8

Outside

HR&Trainings EXPO: как это было HR&Trainings EXPO 2011 в цифрах: • Более 150-ти мероприятий за 2 дня работы • 4 230 посетителей • 76 городов и 10 стран: Россия, Азербайджан, Беларусь, Бельгия, Индия, Казахстан, Литва, США, Украина, ЮАР • 183 спикера • 514 делегатов конференции • 170 провайдеров HR-услуг • 110 выставочных стендов • 3 500 кв.м Источник: http://trainings.ru

Удовлетворённость от посещения выставки (оценки по 10-балльной шкале)

7,2 6,5 6,5 5,2 5,1 5,0 5,0 4,9 4,9 4,3

Получить новую информацию Послушать выступления ведущих отраслевых экспертов Узнать последние новости Найти инсайтные идеи Собрать предложения для планирования работы в 2012 году Найти решение конкретных бизнес-задач Встретить знакомых/друзей, которых давно не видели Обменяться опытом с коллегами Научиться чему-то новому в области HR Собрать информацию по ценам для формирования бюджета Исследование компании FORMAT TA

Outside

Структура факторов вовлечённости по мнению посетителей выставки % 26 н из Пр

приток кандидатов. «Сарафанным радио» также не стоит пренебрегать, именно оно создаёт мифы о доверии, уважении и дружбе в компаниях. Однако данные характеристики — далеко не лидеры рейтинга среди посетителей выставки.

№3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ Работа мечты, по мнению посетителей, характеризуется чёткими целями в рамках новых интересных задач, появляющихся по собственной инициативе при поддержке руководства. Интересно, что в аутсайдерах у нас оказалось два параметра, которые лидируют сейчас во многих опросах персонала в развитых странах: «Обратная связь от руководителя» и «Причастность к решению стратегических задач». Посетители оказались большими индивидуалистами, которые стремятся самостоятельно организовывать свой труд и воспринимают руководителя как ресурс для поддержки своих идей. Отдельно стоит обратить внимание на гибкий график, который также лидирует во многих мировых опросах, но не в приоритете в нашем исследовании. Мы думаем, что для многих это уже норма жизни.

15%

ренда

тиж б

рес 6% П

е ениих ш е Р ск 8% егичезадач т а ий стр бк Ги оты 6% раб зь к вя ля фи с а гр ая ите тн од а бр ов О рук 8%

% 17

17%

% 3 1

Ру к ин ов иц одс иа тв ти о п вы од со де тр рж уд ив ни ае 25 % ко т Ин в но те вы ре е з сн ад ые ач ,

№4. ИМИДЖ КОМПАНИИ Внимание тем, кто реализует проекты в области повышения имиджа работадателя! Осваивайте рекламные технологии — говорят нам посетители. Престиж надёжного бренда и открытое заявление о привлекательных ценностях гарантирует вам

23% Согласие с ценностями организации

15%

Во зн а вы гра ш жд е ры ени нк е а 9% Др атм ужес 14% осф кая Дов ер ери а еи уваж ени е 18% Надё жно и ста бильн сть ость

№5. СОВОКУПНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Только на 5-м (!) месте в череде факторов вовлечённости находится важность совокупного вознаграждения. Значит ли это, что уровень дохода не так важен? Отнюдь. Практически половина посетителей будет увлечённо работать, если получит вознаграждение выше рынка и, как мы предполагаем, выше нынешнего вознаграждения. Набирает обороты «Признание заслуг» — и здесь мы солидарны с мировым трендом. Уходит в тень лидер последних лет «Справедливость вознаграждения» — значит, ситуация улучшается! А вот безоговорочные фавориты большинства мировых опросов — бонусы и социальные льготы — посетителей выставки не вдохновляют на подвиги.

13%

лу ас

что не формируются в устойчивые группы. Единственное, что удалось выделить — «Забота о здоровье подчинённых». Видимо, мы ещё не научились ценить то, где и как мы живём, значит, впереди у нас много жизненных открытий.

з ие

№6. КАЧЕСТВО ЖИЗНИ Данный параметр в последние 5 лет выбился на лидирующие позиции в мире. В нашем рейтинге он занимает лишь последнее место. Более того, кроме малого интереса посетителей к данной теме, ответы по ней оказались настолько разношёрстными,

ан

С гра 13% озна в

HR&Тrainings Expo-2011

Ка рь ер а

30%

тии ран ы е га с ьны ону иал и б ивое Соц мии е дл Пре раве дени 9% Сп аж

4% Развивать компанию

6% И нтер и пр есные за оект дачи ы

Мы предлагаем вам ознакомиться с результатами исследования и нашей интерпретацией данных интерактивного опроса «Что вовлекает людей в работу?» Эти результаты побудили нас задать вам один простой вопрос: ваша компания уже готова к проекту по вовлечённости персонала?

ли

Са

а ре

№1. ВОЗМОЖНОСТИ

ия Учиться, реализовывать собствен-

ц за

ные идеи, двигаться вверх по карьерной лестнице — реализацию таких возможностей хочет видеть большинство посетителей выставки от своих работодателей. Эти результаты полезно сравнить с данными исследования Institute of Leadership and Management, где подавляющее число работодателей делают ставку на кандидатов, ориентированных на решение трудных задач и реализацию новых коммерческих проектов. Ведь задача любой компании — зарабатывать деньги и делать это максимально эффективно.

41% Обучени

21%

36 % атм Др осф уже ера ская

% 25

ени

важ

6% Справедливое вознаграждение

р де ли

иу

еткие це и зад ли ачи

–

ие

33% Ч

ль

те

вер

та Забо

До

чи

ди во ко

Ру

11%

8% Праздни

№2. КОЛЛЕКТИВ В огонь и воду готовы идти посетители выставки в дружной команде, во главе с лидером, при условии взаимного доверия и уважения. Ощущение праздника на работе и чувство заботы тоже не будут лишними. Стоит отметить, что наибольшим образом данным ожиданиям соответствуют руководители старой закалки, умело использующие эмоциональное лидерство. Большинству же молодых руководителей стоит обратить внимание на то, как они работают с коллективом, т.к. в подавляющем числе случаев на первом месте для них стоит результативность, профессионализм, работоспособность коллектива.

Outside

Набор качеств успешного менеджера в современной России по версии посетителей HR&Тrainings Expo-2011

№1. РЕШАЕТ ПРОБЛЕМЫ / ЗАДАЧИ

№2. ВЛИЯЕТ НА ОКРУЖАЮЩИХ

Успешный менеджер не боится признавать проблему, всесторонее исследует и находит её корень, рассматривает широкий спектр альтернативных решений проблемы и создает инновационные проекты в рамках имеющихся ограничений.

Успешный менеджер выстраивает отношения с разными людьми независимо от их статуса и компетенций, умеет донести этим людям информацию о своих решениях и проявляет лидерство, воодушевляя и увлекая окружающих в реализацию своих решений.

№ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

№ КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА 1 Активный 2 Вскрывает и решает конфликты 3 Гибкий 4 Доброжелательный 5 Интеллектуальный 6 Коммуницирующий 7 Лидер 8 Открытый миру 9 Позитивное мышление 10 Политически грамотный 11 Понимающий людей 12 Профессиональный бизнесмен 13 Саморазвитие 14 Слышит потребности других 15 Создающий команду 16 Убеждающий 17 Честный 18 Чётко формулирует свою позицию 19 Чувство юмора

КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА Анализирует проблемы Гибкий Инициативный Концептуальное мышление Находит креативные решения Ответственный Отстаивает свои идеи Планирует действия Мыслит позитивно Принимает решения Принимает решения быстро Профессиональный бизнесмен Работает в ситуации многозадачности Саморазвитие Уверенный в завтрашнем дне Уверенный в себе Управляет персоналом Чётко ставит задачу

Качества расположены по алфавиту. Жирным в каждом списке выделены качества, которые были отмечены участниками выставки и при этом входят в данный фактор успеха в модели Wave, которая была создана по результатам обширного исследования компанией Saville Consulting. В рамках этого исследо-

вания более 300 различных индикаторов успешности сравнивались с реальными показателями эффективности работы. В результате была создана комплексная модель компетенций Wave, объединяющая в себе все факторы, необходимые для успеха.

Последние кризисные явления в экономике РФ позволили проверить на эффективность созданные многими компаниями модели компетенций. Насколько менеджеры, отобранные и обученные по этим моделям, способны добиваться результата и быть эффективными не в растущем рынке, а в реально волатильной конкурентной среде? Насколько модели компетенций стимулируют развитие в компаниях культуры эффективности и результативности? Содержат ли ваши модели компетенций индикаторы и факторы, которые позволяют в полном объёме учесть специфику работы в каждой профессиональной области, с одной стороны, а с другой, поддержать единые для всей компании ценности?

За основу мы взяли четыре фактора успеха менеджера, которые были выявлены в результате исследований в рамках проекта «Колоссус».

№3. ДЕЙСТВУЕТ ГИБКО

№4. ОБЕСПЕЧИВАЕТ РЕЗУЛЬТАТ

Успешный менеджер в процессе реализации своих решений проявляет выдержку и хладнокровие, упешно вскрывает и разрешает конфликты, быстро адаптирет свои решения к изменяющейся системе ограничений и ситуации, поддерживает окружающих на пути реализации своих решений.

Деятельность успешного менеджера завершает результат. Успешный менеджер очень внимательно прорабатывает все детали своих решений, структурирует работу окружающих и свою, неудержимо стремится к успеху.

№ КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА 1 Амбициозный 2 Быстро адаптируется 3 Внимательный к мелочам 4 Гибкий 5 Действует быстро 6 Делится информацией с сотрудниками 7 Инициативный 8 Интеллектуальный 9 Коммуницирующий 10 Креативное мышление 11 Лидер 12 Мотивирует подчинённых 13 Мотивирует трудных подчинённых 14 Нацеленный на долгосрочные успехи 15 Практичный 16 Применяет полученные знания на практике 17 Принимает решения быстро 18 Профессиональный бизнесмен 19 Саморазвитие 20 Смелый 21 Хладнокровный 22 Чувство юмора

№ КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА 1 Быстро адаптируется 2 Гибкий 3 Достигает поставленных целей 4 Инициативный 5 Интеллектуальный 6 Мобильный 7 Мотивирует подчинённых 8 Мудрый 9 Мыслит позитивно 10 Настойчивый 11 Находит креативные решения 12 Нацеленный на долгосрочные успехи 13 Ответственный 14 Практичный 15 Преодолевает трудности 16 Профессиональный бизнесмен 17 Профессиональный менеджер 18 Работающий в команде 19 Самостоятельно развивается 20 Совестливый 21 Терпеливый 22 Толерантный 23 Уверенный 24 Увлечённый своим делом 25 Упорный 26 Честный 27 Чётко ставит задачу

Мы задали посетителям выставки вопрос «Каким должен быть менеджер для реализации каждого из факторов успеха?» В результате контент-анализа по каждому из факторов сформировался набор качеств менеджеров. Вы можете ознакомиться и соотнести с ними свои модели компетенций. Мы минимально унифицировали формулировки, чтобы дать возможность увидеть все многообразие ответов посетителей выставки.

Сухие цифры

узнаваемости и доверия россиян по-прежнему удерживает Сбербанк. Кроме него, в пятёрку наиболее заметных и хорошо узнаваемых потребителями вошли Внешторгбанк/ВТБ24, Альфа-Банк, Русский стандарт и Газпромбанк. Источник: http://romir.ru

месяцев

потребовалось российским химикам Олегу Гиязову и Олегу Парпуцу, чтобы создать компанию по нефтепереработке стоимостью $4 млн с офисами в США и Индии и привлечь в стартап Дугласа Харриса, бывшего вице-президента British Petroleum (BP). Источник: http://forbes.ru

Более 50% людей считают, что инновации – это любые новые технологии для обеспечения повседневного комфорта. И только 24% опрошенных заявили, что инновации – это «наука ради науки». Источник: http://rg.ru

80% россиян

собираются работать до тех пор, пока это будет возможно физически. 13% планируют трудиться до наступления пенсионного возраста, а 7% граждан собираются оставить работу и посвятить время любимым занятиям до официального выхода на пенсию. Источник: http://vedomosti.ru

5 paz за 2011 год Россия и русские появлялись в американских фильмах. Правда, в 1997 году было снято целых 6 картин. Возможно, это просто случайный выброс, а может интенсивность «негативных» новостей из распавшегося советского блока достигла критического значения

в то время. На рубеже веков Россия опять стала неинтересна Голливуду, но по мере экономического и политического подъёма количество фильмов тоже стало расти. Источник: http://slon.ru

26,1% работников

компаний считают корпоративные мероприятия возможностью пообщаться с коллегами в неформальной обстановке – и это самый распространённый ответ. А вот для 2,9% опрошенных – это повод заполучить компромат на коллег. Источник: http://goldmr.ru

С 59% до 20% снизился уровень доверия по отношению к институту президентской власти. Также произошло снижение доверия к Правительству (с 14% до 11%), армии (с 10% до 8%), правоохранительным органам (с 7% до 4%) и Совету федерации (с 4%

до 2%). Пожалуй, единственным достаточно значимым и сохраняющим стабильный уровень доверия за последние годы остается такой общественный институт, как Церковь. Источник: http://romir.ru

Прямая речь

Пол Полман, генеральный директор компании Unilever, о позитивном бизнес-настрое:

«Когда я стал CEO в новой для меня компании Unilever, на дворе был январь 2009-го – пик финансового кризиса. Я был первым CEO, который пришёл извне, — и это само по себе было вызовом. А тут еще и кризис. Я сказал себе: «Я не причина этого финансового кризиса, и, по крайней мере, могу спокойно спать ночью, заряжать свои батарейки. А затем уже думать, как справиться с проблемами, как извлечь пользу для своей компании, как стать ближе к людям, которые пострадали от кризиса». В прошлом году мы имели наибольший рост за последние 30 лет. Цена наших акций подскочила на 45% – этот показатель сильно выше, чем у наших конкурентов. Мы не думали о самом кризисе, а решали, что следует делать нам. Что бы ни происходило в вашей жизни, какие бы трудности и горести вы ни переживали, какие бы вызовы ни принимали – думайте над тем, как повернуть это позитивной стороной». Источник: http://slon.ru

Тью Мантони, CEO Bang & Olufsen, о внимании к идеям:

«Я всегда готов поговорить с любым из служащих компании, если он сделал какое-то заслуживающее внимания предложение или мне интересно узнать, что он думает о какой-то проблеме. Люди часто реагируют на мой интерес, как на что-то необычное. Я сам не считаю экстраординарным личный звонок CEO. Внимание к идеям сотрудников мотивирует людей. Это подаёт им знак, что они могут работать по-другому, в контакте с начальством, и даже если их положение в компании не так высоко, они все равно могут высказывать своё мнение. Если я смогу создать атмосферу, в которой проявлять инициативу и высказывать собственные идеи – это нормально, так же, как и делать ошибки, тогда компания сможет делать что-то новое, интересное, будет работать лучше и быстрее. Я не хочу компанию, в которой все боятся совершить ошибку, и поэтому ничего нового не делают, и где каждая новая идея проходит через столько инстанций, что успевает устареть и стать скучной уже в процессе обсуждения. Многие компании так построены». Источник: http://trendymen.ru

Евгений Чичваркин, бизнесмен, бывший совладелец компании «Евросеть», о самоиронии:

«Если хотя бы 5% бюджетов компании отважились потратить на креатив, то они бы смогли существенно сэкономить на рекламе. Но быть оригинальным мало кто решается, а зря. Ничто так не поднимает доверие к компании, как тот факт, что она умеет с иронией относиться к себе». Источник: http://kommersant.ru

Эдвард Кроули, член трёх международных академий, президент Сколковского института науки и технологий (СИНТ), об инновации и инноваторах:

«Деятельность Сколковского института науки и технологий (СИНТ) будет построена вокруг идеи инноваций и получения полезного знания, призванного решать проблемы общества, а также создавать новые продукты и системы. Студенты будут учиться быть инноваторами. Они должны быть любознательными, трудолюбивыми и всецело посвящать себя этой сложной работе. Мы же должны готовить их к риску. Ведь инновации — это всегда нечто новое, и вы не знаете, будет ли успешен ваш проект. Мы хотим так организовать образовательный процесс, чтобы студенты постоянно сталкивались с преградами и учились успешно их преодолевать». Источник: http://kommersant.ru Нив Баркер, корреспондент Al Jazeera, про сервис:

«...Что точно надо поменять в Москве — так это уровень сервиса. Люди, работающие в магазинах, ресторанах, да даже в уличных палатках, ведут себя так, будто ты им чем-то обязан. То есть им совершенно недоступна идея того, что если ты что-то продаешь, то ты обязан уважать того, кому ты это продаешь. Нужно срочно повышать общий уровень дружелюбия не только персонала, но и просто горожан. За последние пять лет ситуация явно изменилась к лучшему, но всё-таки ещё есть куда стремиться». Источник: http://afisha.ru

Кармин Галло

Для дела

iПрезентация. Уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса

Karmine Gallo. The Presentation. Secrets of Steve Jobs. How to Be Insanely Great in Front of Any Audience Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2011 г. Перевод с англ. М.Фербера.

Цитаты из книги: «Ваша аудитория не будет волноваться о вашем продукте. Люди волнуются о самих себе. Как говорит бывший сотрудник Apple и миссионер Mac Гай Кавасаки, “сущность миссионерства состоит в том, чтобы пылко показывать людям, как вы можете вместе делать историю. Миссионерство не имеет ничего общего с денежными потоками, чистой прибылью или совместным маркетингом. Это самая чистая и самая неистовая форма продажи, поскольку она состоит в продаже мечты, а не осязаемого объекта”. Продавайте мечту, а не продукт». «Джобс на всех своих выступлениях всегда в одной и той же одежде: чёрная водолазка, потёртые синие джинсы и белые кроссовки. Если вы любопытны, можете узнать, что он носит водолазку St.Croix, джинсы Levi’s 501 и кроссовки New Balance. Не спешите в магазин за этим волшебным облачением, вам оно пока не понадобится. Вы же не собираетесь так одеваться для выступлений? Стив Джобс так одевался потому, что он Стив Джобс, а вы ведь не он. Это не шутка. Чтобы так одеться, надо стать бизнес-легендой, имеющей огромные заслуги в развитии компьютерной индустрии. Только после этого вы сможете одеваться вообще во что угодно».

лаву Apple Стива Джобса многие по праву считали и считают лучшим оратором современности. Каждое его выступление подготовлено так тщательно, что воспринимается полной импровизацией. Каждое слово и слайд продуманы настолько, что выглядят чересчур простыми. Однако они захватывают внимание зрителей, не только донося до них информацию, но и развлекая и вдохновляя. Такие выступления заставляют аудиторию «сидеть на краешках стульев». В чём их секрет? И может ли кто-то ещё выступать столь же блистательно? Может, говорит Кармин Галло, тренер по ораторскому мастерству. Любой человек это может. Нужно лишь научиться пользоваться основными приемами и постоянно тренировать свои навыки. Работа Галло привлекает в первую очередь потому, что в России действительно мало таких доступных для понимания книг о мастерстве презентаций — и здесь стоит в том числе отдать должное отличному переводу Михаила Фербера. В книге описаны и использованы правила выступлений, которые помогают донести информацию до читателей и слушателей и лучше её запомнить. В частности, автор применяет классическую структуру «представления в трёх действиях» и делит книгу на три акта: «Создайте историю», «Создайте переживаКому читать:

Всем, кто работает в бизнесе, продаёт свои продукты, выступает на презентациях и просто хочет совершенствовать навыки коммуникации.

ния» и «Улучшайте и репетируйте». Акты, в свою очередь, разбиты на несколько ключевых «сцен» (глав), каждая из которых подробно раскрывает секреты хорошего оратора. Кармин Галло активно использует примеры из живых выступлений Джобса и других выдающихся ораторов, к примеру, СЕО Starbucks Говарда Шульца. На примере бизнеса автор доносит простую мысль: вы никогда не продадите продукт, если вы не можете ответить потребителю на вопрос, как это касается лично его. Чем отличаются кофейни Starbucks от любых других? Они не просто продают кофе, они создают третье по значимости место между работой и домом, где вы можете приятно провести время. Чем отличаются компьютеры Apple от всех остальных? Это инструменты для раскрытия вашего потенциала и воплощение мечты о лучшем будущем. Докажите, почему и зачем продукт нужен вашим слушателям, и после презентации не останется ни одного равнодушного человека. А вот как это сделать — и расскажет «iПрезентация».

Где взять:

Купить в интернет-магазинах Озон или Лабиринт.

Просто вместе А

нна Гавальда, имея в своём литературном наследии всего четыре романа, повесть и сборник новелл, успела стать французской легендой. Миллионные тиражи и огромное количество литературных премий, слава «второй Франсуазы Саган» и просто звезды французской словесности… Но как много кроется для простого читателя за этими громкими словами? Ничего. Пока вы не прочтёте книгу и не поймёте, что за автор перед вами. «Просто вместе» — роман о самых главных человеческих ценностях. В нём находится место и дружбе, и любви, и милосердию. Кажется, в нем заключена сама жизнь, такая простая и сложная в своем многообразии. Не единственная, но всё-таки главная героиня книги — молодая женщина Камилла Фок. С самого начала романа мы окунаемся в её повседневную рутинную жизнь, за которой лишь смутно угадывается её душа. За историей Камиллы невозможно следить равнодушно: она не живёт, а лишь существует, добровольно отдалившись от всего, что ей дорого. Поэтому её хочется одновременно и пожалеть, и встряхнуть с криком «Очнись!». Однако за нас это делает сама судьба (или автор). Заболевшую Камиллу спасает из её холодной мансарды странноватый молодой человек по имени Филибер и поселяет в своей квартире, которую Кому читать:

Тем, кто любит жизненные истории, мелодрамы и просто хорошую литературу.

делит с ещё одним парнем. Своим неожиданным поступком он, сам того не ожидая, переворачивает жизнь нескольких человек. Каждый из них обладает сложным характером, к каждому нужен свой подход. Но им всем по-своему не хватает человеческого тепла, общения и просто… просто того, чтобы кто-то был рядом. В результате судьбы девушки, двух молодых людей, одной старушки и других второстепенных персонажей складываются вместе, как кусочки пазла или красочного витража, и играют новыми яркими красками. Анна Гавальда умеет писать о важном легко и понятно. «Просто вместе» — по-домашнему уютная, гармоничная и светлая книга, которую хорошо читать как в спокойные зимние вечера за чашкой чая, когда хочется поразмышлять; так и в дороге, когда за окном проплывают деревья или земля далеко внизу — если хочется отвлечься и расслабиться. По роману «Просто вместе» в 2007 году снят одноимённый фильм с Одри Тоту в главной роли. Это неплохая мелодрама, но тем, кто проникся книгой, стоит смотреть её с осторожностью — как всегда, такой же глубины и чувств на экране увидеть не удастся.

Для души

Анна Гавальда

Anna Gavalda. Ensemble, c’est tout Издательство Астрель: АСТ, 2010 г. Перевод с франц. Елены Клоковой.

Цитаты из книги: «Однажды, когда они с отцом сидели вдвоём в машине, и она спросила, почему он всегда слушает одну и ту же музыку, отец ответил: «Человеческий голос — самый прекрасный из всех инструментов, самый волнующий… Даже величайший виртуоз мира никогда не сумеет передать и четверти эмоций, которые способен выразить красивый голос… Голос — частица божественного в человеке… Это начинаешь понимать с возрастом…» «Он мчался, закладывая зигзаги между разделительными линиями, подняв забрало шлема, чтобы чувствовать солнце. Он не переедет. Не сейчас. Он останется в этой слишком большой квартире, куда однажды утром, вместе с девушкой в ночной рубашке, сошедшей с небес, вернулась жизнь. Девушка была немногословна, но с тех пор, как они стали соседями, их дом ожил. Филибер начал выходить из своей комнаты, и они каждое утро пили вместе шоколад. Он сам перестал шваркать дверьми, чтобы не разбудить её, и легче засыпал, слыша, как она что-то делает в соседней комнате». «Ничего не изменилось, изменилось всё. Франк потерял аппетит, а у Камиллы улучшился цвет лица. Париж похорошел, стал светлее и веселей. Люди улыбались, асфальт пружинил под ногами, Казалось, до всего можно дотянуться рукой. Очертания мира приобрели четкость, все вокруг выглядело лёгким, даже легкомысленным».

Где взять:

Купить бумажную версию в любом книжном магазине или электронную на сайте Аймобилко.

Главная тема

Переверните пирамиду! 18

Инновации – модное слово или серьёзный тренд? С лёгкой руки президентского послания от 2009 года, посвященного модернизации экономики, тема «инноваций» стала если и не приоритетной, то совершенно точно — у всех на устах. Инновации — это нововведения. Инновации — это прорывные идеи. В конце концов, инновации — это нелёгкий труд, требующий знаний, квалификации, творчества и опыта. Инновационность — не отдельная отрасль или корпорация, которую можно накачать ресурсами, и так добиться успеха, а составляющая, пронизывающая все сферы деятельности. Однако что в действительности стоит за высказыванием: «Мы — инновационная компания»? Ставка на инновационную культуру — всего лишь модное веяние, до конца непонятное широкой аудитории, но необходимое ради имиджа? Или это глобальная тенденция, не просто определяющая рост и развитие, но позволяющая «хорошей» компании стать «великой»? Если посмотреть на выбор топменеджеров транснациональных корпораций1, то мы увидим, что: • 83% из них считают инновации ключевой частью своей стратегии, способной принести наибольшие дивиденды; • 72% компаний считают инновации стратегическим приоритетом; • 61% компаний планируют вынести инновации в отдельную строку бюджета. Несмотря на то, что интенсивность инвестиций в российские

инновации почти в сто раз ниже, чем, например, в США, отечественный бизнес небольшими шагами, но движется в сторону инновационной культуры. И это вполне объяснимо. Согласитесь, крайне сложно представить организацию, которую не затрагивают изменение спроса, научно-технический процесс, действия конкурентов, преобразования в ресурсном обеспечении, — а ведь всё это и есть причины инноваций. Более того, доказано, что компании, выбравшие инновационную культуру в качестве ориентира, развиваются быстрее и динамичнее своих конкурентов, а также демонстрируют завидные бизнес-показатели. Так, в рейтинг инновационных лидеров, составленный журналом «Fast Company», вошли следующие российские компании: • компания «Яндекс»; • производители ПО Kaspersky Lab и ABBYY; • компания в области нанотехнологий «Роснано»; • государственная корпорация «Росатом»; • компания по производству чипов M2M Telematics; • производитель светодиодов «Оптоган»; • компания по производству интегральных схем «Микрон»; • компания по производству двигателей НПО «Сатурн»; • нефтяная компания «Лукойл». Эти результаты косвенно свидетельствуют о возрастающей важности вопроса об инновациях. Бизнес старается всё больше инвестировать в инновационные разработки и инициативы, выстраивать внутри компании культуру 8

Автор — Александр Троянкин, менеджер по развитию бизнеса компании FORMAT TA

По данным ежегодного опроса топменеджеров Bloomberg 1

Главная тема

создания инноваций, искать инструменты эффективного управления этим сложным и трудно структурируемым процессом. Очевидно: уже сегодня новым вызовом для HR-ов становится создание инновационной культуры, совершенно иного качества взаимодействия между сотрудниками. Но что для этого нужно? Большинство специалистов понимают процесс инновационной культуры как новшество и его коммерциализацию. Однако это не совсем так. Как создать культуру инноваций в компании Если рассматривать инновационный процесс в общем виде, то его можно свести к нескольким простым стадиям. 1. Выявление или актуализация проблемы или задачи («обозначение точки приложения»). 2. Поиск решений. 3. Оценка и отбор лучших вариантов решения. 4. Реализация лучших решений. 5. Анализ опыта. Успешность инноваций в компании и заключается в том, насколько эффективно она реализует каждый из этих этапов. Если с первым и последним пунктами все так или иначе понятно, то умение найти нужное решение, а затем оптимально его реализовать и составляет основную сложность всего процесса. Но это необходимые формальные шаги, которые сами по себе не являются достаточными для успеха. Не менее важна вторая составляющая — «эмоциональная». Необходимо направить и мотивировать людей в организации к соз-

данию нового, вовлечь их в процесс, сделать его частью корпоративной культуры, т.е. сформировать инновационную среду. Таким образом, с точки зрения HR, задача выглядит именно как создание определенной среды в компании, которая бы провоцировала сотрудников на инновации. Распределение ролей CEO — задать курс на инновации, зарядить компанию, показывать причастность. HR — создать инновационную среду, сделать её частью корпоративной культуры. IT + R&D — предоставить инструмент для создания инноваций и координировать процесс. Что же включает в себя инновационная среда? Непосредственно людей и коммуникации. Если рассматривать первую составляющую, то уже к настоящему моменту по ней имеется множество наработок. Созданы различные инструменты для выявления креативных сотрудников, написаны программы развития инновационного мышления, сделаны попытки систематизации тех качеств, которыми необходимо обладать, чтобы быть успешным новатором. И, тем не менее, подавляющее большинство подобных инструментов и методик имеет множество ограничений и показывает невысокую эффективность. Что самое важное, далеко не всегда наличие талантливых новаторов однозначно ведет к успешности инноваций в компании. Для того чтобы процесс создания инновации заработал, необходимо выстроить

Сотрудники, клиенты, деловые партнёры

Топ-менеджеры

R&D-Центр Сотрудники, клиенты

правильную коммуникацию и обеспечить компанию инструментами работы с инновациями. Проблема коммуникации часто связана с ещё одним ограничением: зачастую процесс инноваций в компаниях организован лишь в небольших и отдельных группах. Это справедливо для отделов R&D, для сотрудников других блоков, для НИИ, входящих в состав предприятий. Такая организация работы сложилась отчасти исторически, а отчасти в силу системных ограничений организационной структуры и модели управления. При таком «традиционном» подходе инновации и новые идеи крайне медленно «спускаются» вниз на места, процесс передачи знаний носит пассивный характер и происходит в основном также в вертикальной плоскости, без горизонтальной коммуникации. Инновации в группах разрозненны, их результаты трудно транслируются между подразделениями и обычно носят локальный характер. В результате традиционный процесс создания инноваций представляет собой «пирамиду», где инновации и идеи транслируются от менеджеров, технологических лидеров и отделов R&D вертикально вниз. Переверните пирамиду Идея нового подхода к созданию инноваций проста: переверните эту пирамиду, инвертируйте процесс,

Топ-менеджеры

запустив его «снизу вверх». Включите всех сотрудников вашей компании в процесс создания инновации, постройте горизонтальную коммуникацию и задействуйте горизонтальные, «социальные» связи. Как это сделать? Здесь на помощь приходит модное слово краудсорсинг (произошло от английского crowdsourcing: crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов»), а также ITтехнологии. Современный подход управления инновациями связывает две этих составляющих. Вы получаете возможность автоматизированным образом: • Собрать огромное количество идей от ваших сотрудников. • Оценить их при помощи различных критериев и форм. • Улучшить и дополнить эти идеи предложениями и комментариями других сотрудников и назначенных экспертов. • Отфильтровать и выбрать лучшие идеи, соответствующие вашим задачам и целям. • Сделать все это простым и увлекательным способом. Рассмотрим реализацию данного подхода на примере конкретного инструмента – системы для управления инновациями Spigit2. При помощи IT-платформы Spigit вы позволяете сотрудникам высказывать свои идеи, посвященные либо какому-то конкретному вопросу (в этом случае получается конкурс идей), либо же даёте

им возможность предлагать свои рацпредложения на постоянной основе (получается платформа открытых инноваций). Платформа представляет собой специальным образом настроенную социальную сеть с возможностью горизонтальной коммуникации, которая связывает организацию на всех уровнях и во всех направлениях. Вы получаете сообщество сотрудников (или наборы сообществ), направленное на решение конкретных задач, но также объединяющее всех работников компании. Каждый участник процесса может видеть предложения остальных, голосовать за понравившиеся, участвовать в их обсуждении и оценке. А далее совместно «доводить идеи до ума» и затем реализовывать. Это и есть «социальность» такого подхода. Возникает вопрос: как мотивировать сотрудников делиться своими знаниями? Как сделать так, чтобы этот процесс работал? Участники системы за каждое своё действие — высказывание предложений, голосование, комментирование, экспертную оценку — получают баллы на личный виртуальный счёт. Вы имеете возможность настроить количество выставляемых баллов за 8 Spigit — американская компания, являющаяся одним из лидеров мирового рынка программного обеспечения для краудсорсинга и социальных инноваций. 2

Главная тема

Жизненный цикл идеи Этап 0. Постановка задачи и цели спонсором проекта

Этап 2. Оценка идей при помощи голосования среди коллег и других сотрудников

Этап 3. Первичная оценка экспертами и линейными менеджерами

Этап 1. Вовлечение сотрудников в процесс генерации идей и предложений

«Отфильтруйте худшее»

Этап 4. Торговля на рынке идей. Ценность лучших идей возрастает

Этап 5. «Взросление» и проработка лучших идей

«Выберите лучшее»

Этап 7. Награждение победителей и лучших новаторов

Этап 6. Менеджеры окончательно одобряют лучшие идеи для внедрения

определённое действие и, кроме того, удовлетворить потребности разных сотрудников (кто-то любит комментировать и оценивать, а кто-то — предлагать идеи и т.д.). Вы можете менять «стоимость» действия, задавая нужные акценты. У пользователя в системе могут быть различные роли и, соответственно, разный статус. В результате формируется таблица лидеров сотрудников с наибольшим рейтингом, который виден всем: работникам, менеджерам, акционерам. Опыт Spigit показывает, что это дает дополнительную мотивацию. В итоге вы получаете инструмент выявления талантливых новаторов и оптимизаторов среди всех сотрудников компании. Как оценить жизнеспособность идеи? Для успешной идеи зачастую недостаточно, чтобы она просто нравилась и имела много голосов, подобно «лайкам» в Facebook. Чтобы получить оценку реальной полезности предложений работников, используется такой же механизм, как на рынках предсказаний (prediction markets): виртуальный счет баллов сотрудников сопоставляется с реальными деньгами, а сами они получают возможность участвовать в бирже идей. Удивительно, но в таком случае работники начинают вкладывать свои «средства» в идеи, которые не просто им нравятся, а в которые они верят. Т.е. в такие, которые могут быть действительно одобрены руководством и в дальнейшем реализованы. Это прямой аналог вероятности того, что та или иная идея будет успешно воплощена в жизнь. Вкладывая свои баллы-деньги в перспективные идеи, участники повышают свою капитализацию, в результате чего получают бонусы от компании. В результате возникает движущая сила процесса создания инновации: участники системы сами выбирают лучшие идеи, сужая воронку отбора. И на рассмотрение менеджерам попадает уже отфильтрованный набор лучших идей,

удовлетворяющих заданным требованиям. Таким неочевидным способом формируется и эмоциональная составляющая инновационного процесса: сотрудники заинтересованы в нем, включены в него и имеют возможность на него влиять. Какие возможности для менеджеров и HR? Во-первых, это возможность отбирать идеи, которые выровнены и соответствуют стратегии компании, её верхнеуровневым целям. Во-вторых, появляется возможность уйти от разрозненных «островов» создания инноваций в малых группах, перейдя к масштабному проекту с участием всех желающих сотрудников. В-третьих, подобный подход позволяет получать знания и идеи от «низов», от опытных сотрудников на местах, которые зачастую лучше многих других знают предмет своей работы и имеют маленькие хитрости. Все знания и лучшие решения остаются внутри системы и легко тиражируются, при необходимости переносятся в базу знаний с классификаторами. HR-ы получают инструмент косвенной, бесплатной оценки персонала и возможность выявлять топ-инноваторов, лучших экспертов, критиков и других активных пользователей. И, наконец, краудсорсинг — это инструмент вовлечения сотрудников, клиентов и партнёров, а также повышения их лояльности компании. Каждый работник может ощутить свой вклад в общее дело, увидеть ценность участия, быть услышанным и оценённым топ-менеджерами. Подводя промежуточный итог, можно сказать, что данный подход даёт компании: • высокую скорость решения проблем и принятия решений; • экономию издержек; • масштабируемость решения и высокую скорость распространения знаний; • вовлечённость и высокую лояльность персонала; • имидж передовой и инновационной компании.

Риски Многие читатели справедливо заметят, что с реализацией подобных проектов связано немало рисков: как вовлечь большое количество персонала, как поддерживать к проекту неугасающий интерес и т.д. Исключить все риски невозможно, однако, основываясь на успешном опыте 200-т клиентов Spigit по всему миру с суммарным количеством пользователей в 4 млн. человек, приведём некоторые рекомендации по их уменьшению: • Краудсорсинг имеет смысл внедрять в компаниях с численностью от 1000 человек, принимая во внимание, что активными пользователями системы станут, скорее всего, 40-60% из них. • Важная роль ложится на менеджера, управляющего сообществом и координирующего процесс инноваций. Выбирайте на эту роль правильных людей. • Гораздо более успешными являются проекты, направленные на поиск решения какой-либо проблемы (конкурс идей), нежели проекты по типу платформы открытых инноваций. • Правильно настроенная систма критериев отбора — это залог автоматического отсева плохих идей и выбора лучших. Менеджерам не нужно тратить львиную долю своего времени на оценку огромного количества идей, они сталкиваются с ограниченным набором уже предварительно отфильтрованных на более ранних стадиях. • Крайне желательно вовлечение в проект и поддержка менеджментом компании и мощный PR среди сотрудников. • Система мотивации и бонусы от компании за успехи в новаторстве. Остальное за вас сделает краудсорсинг и сила социальной инновации. =

Точка зрения

Инновации как воздух Владимир Репьев, Директор по управлению персоналом ОАО «РОСНАНО»

«Как бы громко это ни звучало, но инновации становятся неотъемлемой частью современной экономики» 24

InFormatter: Владимир, дайте определение инновационному развитию? Чем это понятие отличается, скажем, от рацпредложения, модернизации, улучшения? Владимир Репьев: Инновационное развитие — это возможность преобразования реальности и серьёзное изменение существующей организационной среды. В отличие от рацпредложения, модернизации, улучшения — характеристик, направленных на совершенствование текущих вопросов или оптимизации чего-то уже существующего, инновационное развитие — это некие прорывные идеи, которые существенно меняют компанию и мир вокруг. InF: Что является импульсом и способствует инновационности бизнеса? В.Р.: Во-первых, корпоративная культура, которая поддерживает инновации. Под этим я понимаю ценности и качества сотрудников, работающих в одной компании. Вовторых, организация должна быть открытой — со свободными коммуникациями и перетоком информации внутри компании. В-третьих, люди должны брать ответственность на себя, иметь желание повышать эффективность, добиваться поставленных целей, а это невозможно без постоянных размышлений над тем, как усовершенствовать уже существующее или придумать что-то новое. InF: А как насчет экономических предпосылок? В.Р.: Инновации всегда происходят в условиях высокой рыночной конкуренции за ресурсы. Если нет давления извне, то инновации проходят крайне тяжело вследствие размытости цели. Инновации должны позволять компании эффективно добиваться задуманного и имманентно ставить задачи более высокого уровня. InF: Бытует мнение, что кризис — лучший стимул и лучший период для старта инновационного бизнеса. Вы согласны с этим? В.Р.: Я придерживаюсь иной точки зрения. Современный бизнес, действующий в рыночных условиях, постоянно находится на грани экономических рисков. Вот это

состояние потери и провоцирует у компании обращение к теме инноваций. На недавней конференции один довольно известный венчурный капиталист из Кремниевой долины сказал: «Мы всегда недофинансируем наши компании!» Так вот, недостаток ресурсов — это тоже отличный стимул для инноваций. Даже если в данный момент у компании все хорошо, не стоит исключать рисков нехватки ресурсов в ближайшее время. InF: Получается, что инновации для бизнеса являются константой? В.Р.: Какими бы громкими ни были эти слова, но это так. Рынок меняется быстро, и без того огромные объёмы информации увеличиваются, постоянно находится кто-то, кто работает лучше тебя, а потому инновации становятся неотъемлемой частью современной экономики. Более того, без инноваций компания не может развиваться. Бизнес должен совершенствоваться изнутри, а не в приказном порядке, а потому важность инициативы идей, стремления что-то улучшить — нельзя переоценить. InF: Поделитесь вашим любимым примером инновационного развития из практики ОАО «РОСНАНО». В.Р.: В нашей компании есть каналы коммуникаций, информационные ресурсы, позволяющие поддерживать открытость. К примеру, правление у нас транслируется на всю компанию, а на внутреннем портале можно задать вопрос первому лицу. Причем, подобная возможность является публичной. InF: А есть ли пример особо поразивших управленческих инноваций в западных компаниях? В.Р.: Недавно я был в офисе Google в Силиконовой долине и, надо сказать, что их система управленческих инноваций произвела на меня огромное впечатление. Необычные явления встречаются там на каждом шагу. К примеру, в компании практически полностью отсутствует кабинетная система, руководство трудится на рабочих местах, точно таких же, как у других сотрудников.

Открытость и демократичность являются основой корпоративной культуры, которая позволяет всем сотрудникам при принятии важных решений абсолютно свободно высказываться и участвовать в выработке предложений наравне с первыми лицами компании. Кроме этого, создана абсолютно уникальная офисная среда, где не запрещается приходить в офис с домашними животными, в стенах компании проходить курс массажа или плавать в бассейне, а по пятницам в рабочее время собираться на специально отведённой площадке для жарения шашлыков и распития пива. На такие гастрономические мероприятия собирается до нескольких тысяч человек, и каждый из них имеет возможность задать вопрос основателям компании или любым другим руководителям и, естественно, получить ответ. В компании внедрена уникальная система рекрутмента, при которой на работу в Google может быть принят человек из любой страны мира, если он или она проходит около 10-ти интервью с различными сотрудниками, а в финале — с одним из руководителей корпорации. InF: Для российской действительности подобная культура не столь инновационна, сколь утопична… В.Р.: Не спорю, что для нас это несбыточная форма, более того, она не действует во многих других не менее успешных высокотехнологических компаниях, таких как Microsoft или Facebook. Но определённые элементы управленческих инноваций Google бесценны. Прежде всего, это важность внутренних коммуникаций и участие всех сотрудников в принятии управленческих решений, которыми российский бизнес зачастую пренебрегает. На Западе, особенно в тех компаниях, которые являются инновационными, делается всё, чтобы люди как можно больше общались между собой — на рабочих местах, по дороге в офис, за обедом... Кроме того, особая ставка делается на сотрудников, обладающих внутренней мотивацией, желающих не просто работать, но совершенствовать и менять существующий порядок дел. =8

Точка зрения

«Инновации: повысить вовлечённость персонала во внутренние задачи компании и изменить мир»

Валентин Тимаков, Руководитель HR-направления в компании IBM Восточная Европа / Азия

InFormatter: Валентин, дайте определение инновационному развитию. Чем это понятие отличается, скажем, от рацпредложения, модернизации, улучшения? Валентин Тимаков: Если исходить из российской практики, то и рацпредложение, и модернизация, и улучшение — это незначительные преобразования, воздействующие на качество, эффективность. А инновация — это новое открытие, которое влияет на весь технологический процесс и носит характер глубинных изменений. InF: Что является импульсом и способствует инновационности бизнеса? В.Т.: Если говорить на примере корпорации IBM, то это, вопервых, способность видеть и создавать будущее. IBM относится к числу компаний, которые меняют мир. Достаточно вспомнить изобретение компьютера, электронного бизнеса и штрих-кода. Все эти изобретения говорят о качественно новом подходе к видению будущего. Вторым важным моментом, способствующим инновационности бизнеса, является не директива идей «сверху вниз», а зарождение их «снизу». Благодаря такому подходу к бизнесу появился, к примеру, рельефно-точечный шрифт Брайля для письма и чтения незрячими людьми. В 2010 г. сотрудники IBM зарегистрировали 5.896 патентов. Чтобы понять, много это или мало, приведу статистику: 25 госкорпораций, работающих в Росcии, совокупно зарегистирировали менее 1.000 патентов. InF: Как IBM удалось достигнуть такого масштаба? Что делает компания, чтобы получить идеи «снизу»? В.Т.: Мы поощряем людей на создание и привнесение новых идей. Причем, IBM не просто выделяет лучших, но удостаивает их звания Fellow — это высшая награда для учёных, работающих в IBM. В декабре 2011 года к нам приезжал известный IBM-Fellow —

Джон Кон (John Cohn). Это человек-легенда, который не просто внёс вклад в свою профессиональную область, но оказал и продолжает оказывать влияние на массу других людей. На стимулирование идей «снизу» работает и система управления знаниями, построенная на основе программных решений, включая портальные решения и социальные сети. Это та коммуникационная платформа, которая поощряет сотрудников к участию в дискуссиях, обмену вопросами, продвижению идей и оценке событий в корпорации. Это, в свою очередь, ведёт к лучшей информированности, продуктивности и ощущению причастности сотрудников к миссии компании. Эффект от создания внутрикорпоративных социальных сетей сложно переоценить. Совершенно очевидно, что сегодня для повышения вовлечённости персонала во внутренние задачи компании недостаточно делать электронную рассылку раз в неделю. Необходимо традиционные односторонние информационные инструменты в корпорации заменять видео, блогами, чатами, мобильными приложениями, форумами и т.д. В IBM существует порядка 5.000 сообществ, а также системы, поддерживающие это взаимодействие. Один из используемых инструментов — Jam. Происходит взаимодействие следующим образом: десятки тысяч людей собираются в виртуальном пространстве, чтобы обсудить какую-то проблему. Общение может длиться в режиме нон-стоп несколько суток и, как итог, — появление новых мыслей, предложений, процессов или бизнес-решений. InF: Какие компетенции требуются от пользователей внутрикорпоративными социальными сетями? В.Т.: Прежде всего, взаимодействие на глобальном уровне вне зависимости от того, в какой части света находится твой собеседник. Это важно, ведь одна из проблем виртуальных команд — отсутствие

физического контакта и, как следствие, психологический дискомфорт. Также отмечу, что для IBM важно, как человек достиг победы и каким образом это повлияло на его коллег. Во многих компаниях, увы, оцениваются результаты отдельно взятого сотрудника — то, что он сделал, а не как. InF: Насколько вероятно появление подобной инновационной культуры в российских компаниях, большинство из которых так или иначе связаны с государством? В.Т.: На экономическом форуме, состоявшемся летом 2011 года в Санкт-Петербурге, между IBM и питерской школой менеджмента был подписан меморандум о том, что IBM помогает в разработке программы курса по развитию лидерства. Об уникальности этой программы свидетельствует уже тот факт, что за развитие лидерских программ в IBM отвечает Джек Бич (Jack Beach), имеющий двадцатилетний опыт преподавательской деятельности в области лидерства в академии West Point. Пообщавшись с такими людьми, начинаешь понимать, почему IBM является компанией № 1 для лидеров по версии журнала Fortune. InF: По-Вашему, какое воздействие на процесс разработки и внедрения инноваций окажет поколение Y? В.Т.: Ответ на этот вопрос сможет дать только время. Куда пойдёт Y и что выберет ориентиром для себя – пока неизвестно. Если X – традиционалисты, чётко разграничивающие понятия цели, задачи и результата, то к представителям поколения Y нужен совершенно другой подход. Однако уже сегодня очевидно, что отличным каналом коммуникации с ними являются как раз социальные сети. =

Это загадочное слово

HR-Азбука

«валидность» Практически загадка: все о нем слышали, но мало кто может пояснить его суть. Все знают, что оно необычайно важно, но почти никто не умеет им пользоваться на практике. Сегодняшняя рубрика «HR-Азбука» приоткрывает завесу тайны уникального понятия «валидность».

Валидность — это способность методики точно прогнозировать эффективность работы сотрудника

Тест валиден, если он измеряет то, что должен измерять. 1.

же два десятилетия в России существует практика оценки персонала и психологической диагностики в бизнесе. И все эти годы консультанты и разработчики тестовых методик говорят о валидности как об одном из основных показателей качества методики. Но что же такое валидность? Даже сами консультанты зачастую не знают ответа на этот вопрос. Вместо простого определения они начинают сыпать описаниями разных видов валидности, что окончательно запутывает тех, кто не является специалистом в этой области. Не помогает и обращение к первоисточникам: определения валидности в учебниках психодиагностики, как правило, весьма сложны и запутанны. Даже классическая англоязычная монография известного американского психолога Анны Анастази не даёт чёткого ответа: там мы найдём весьма неопределённое «The test is valid if it measures what it claims to measure»1. Будем проще и честнее. Видов валидности, действительно, много, но только один из них действительно важен для нас. Это так называемая прогностическая валидность. Вот её определение: Валидность — это способность методики точно прогнозировать эффективность работы сотрудника.

Просто и ясно. Для чего мы оцениваем кандидатов на работу? Чтобы понять, кто будет успешен, а кто — нет. Для чего мы приглашаем менеджеров на Центр оценки? Чтобы выяснить их потенциал: кому можно давать более сложные задачи, кто справится с работой на более высокой позиции. Весь смысл оценки сводится к прогнозированию: будет человек эффективен или нет. Точность этого прогноза и называется валидностью. Методика может быть быстрой, дешёвой и красивой, но если она не обладает валидностью, она бессмысленна. Технически, валидность — это коэффициент корреляции (взаимозависимости) между результатами оценки и показателями эффективности сотрудника. Он принимает значения от «-1» до «+1». Показатель валидности «0» говорит о том, что результаты, по сути, являются случайными. Использовать результаты такого опросника для прогноза эффективности работы человека — всё равно что подбрасывать в воздух монетку. Какой же должна быть валидность? Многие считают, что хороший показатель валидности должен составлять где-то «+0,8» или «+0,9». Это ошибочно. Дело в том, что таких показателей валидности на практике просто не существует.

Если кому-то удастся создать метод с валидностью «+0,9» и выше, этот человек будет кандидатом на Нобелевскую премию (и доля шутки здесь небольшая). Экономически оправданны методы оценки с валидностью «+0,2» и выше. Показатель валидности «+0,3» хотя и кажется низким, на деле может обеспечить высокую финансовую отдачу и снизить ошибки отбора персонала вдвое или даже больше. А любое дальнейшее увеличение валидности в разы повышает эффективность оценки. Как это выглядит на практике. Например, вы хотите по итогам оценки выбрать кандидатов, которые попадут в число 20% лучших работников (см. таблицу). Как мы видим, никакой метод оценки не является совершенным, и даже метод с очень высокой валидностью «+0,6» иногда дает ошибочный прогноз. Тем не менее, чем выше валидность используемого вами метода, тем выше шансы выбрать лучшего кандидата. Таким образом в долгосрочной перспективе ваша организация получит суще-

Валидность

ственное конкурентное преимущество за счёт более грамотного подбора персонала. Обширные исследования говорят о том, что, например, хороший личностный опросник обладает валидностью «+0,3», и это дает высокую экономическую отдачу для организации2. Для сравнения: тесты способностей обладают валидностью около «+0,5»; Центры оценки — около «+0,4»; стандартное интервью — примерно «+0,2»; а сбор рекомендаций — лишь «+0,1». Вывод прост: всегда требуйте от провайдера информацию о том, какой валидностью обладает предлагаемая им методика. Если даже она стандартизирована на большой выборке, адаптирована к использованию в России и красиво упакована, но её валидность не подтверждена — значит, фактически вы подбрасываете монетку. Иными словами, валидность вашего выбора стремится к нулю. =

Если принять на работу 20% лучших по итогам оценки

Отсутствует: 0 4 из 20 попадут в число 20% лучших работников Средняя: +0,3 7 из 20 попадут в число 20% лучших работников Высокая: +0,6 10 из 20 попадут в число 20% лучших работников, а 17 из 20 – в категорию «выше среднего» Валидность

Другие виды валидности Как было сказано выше, в реальной практике оценки персонала самой важной является прогностическая валидность. Но вам могут встретиться и другие термины. Приведем их краткие определения и примеры. Содержательная валидность (Content Validity) Соответствие содержания методики специфике работы сотрудника. Пример: В ассесмент-центре для менеджеров высокой содержательной валидностью будет обладать упражнение, в котором участникам необходимо распределить бюджет на проекты. У задания, где необходимо составить план выживания на необитаемом острове, будет низкая содержательная валидность. Конструктная валидность (Construct Validity) Соответствие результатов тому теоретическому конструкту, который методика должна измерять. Пример: Нельзя измерять способности к работе с вербальной информацией заданиями на эрудицию. Очевидная валидность (Face Validity) Валидность методики в глазах кандидата. Пример: Известно, что наибольшей очевидной валидностью обладают Центры оценки, в то время как вера кандидатов в справедливость интервью невысока. Валидность веры (Faith Validity) Валидность методики в глазах её пользователей (HR и менеджеров). Пример: Несмотря на то, что, согласно всем исследованиям, тесты способностей очень хорошо прогнозируют результаты работы, в глазах менеджеров они зачастую не выглядят убедительным методом отбора.

Если принять на работу 20% лучших по итогам оценки:

Отсутствует: 0 1 из 5 попадут в число 20% худших работников Средняя: +0,3 1 из 10 попадут в число 20% худших работников Высокая: +0,6 1 из 50 попадут в число 20% худших работников

Очень хороший – до «+0,55». Читайте статью «Проект Epsom. Личностные опросники: время использовать лучшее» в рубрике «Мировая практика» на стр. 30. 2.

Мировая практика

. m o s p E т к е о р П ные опросники:

Личност е е ш ч у л ь т а в о з ь л о п с и я м е вр

Личностные опросники уже много лет считаются одним из наиболее популярных методов оценки персонала. Их используют для отбора и для развития сотрудников, в качестве одного из этапов Центра оценки, а также как самостоятельный инструмент. И все эти годы не утихает дискуссия: можно ли вообще использовать опросники в качестве метода оценки? Насколько достоверны их результаты? Основные преимущества личностных опросников очевидны — это быстрый и недорогой метод оценки, который можно проводить дистанционно. При этом по итогам такого теста, как правило, автоматически формируется достаточно развернутый отчёт, содержащий много полезной информации. С другой стороны, регулярно обсуждаются и ограничения личностных опросников как метода. Основных таких ограничений два. Во-первых, как ни крути, но опросники являются формой самооценки человека, и тем самым не могут быть абсолютно объективны. Во-вторых, многие считают, что опросник можно «перехитрить» — кандидат способен намеренно представить себя в том или ином свете. Чтобы разобраться в этих действительно важных вопросах, наши коллеги из компании Saville Consulting провели исследование валидности1 шести ведущих личностных опросников в мире. Познакомьтесь с результатами — это действительно интересно!

Исследуем валидность опросников 308 сотрудников различного уровня заполнили шесть наиболее распространенных в мире личностных опросников2: • 16PF5 — наиболее современная версия знаменитого 16-факторного опросника Кеттела. • OPQ32i — один из самых популярных бизнес-опросников, разработанный компанией SHL. • NEO — личностный опросник Г. Айзенка. • Hogan PI — личностный опросник Р. Хогана. • Wave Professional Styles — самый известный из линейки опросников компании Saville Consulting. • Wave Focus Styles — более короткий опросник из линейки Saville Consulting (время заполнения составляет всего 13 минут), оценивающий ключевые качества из модели Wave. Параллельно руководители этих 308-ми сотрудников оценили эффективность работы своих подчинённых по модели компетенций.

Результаты опросников сравнивались с показателями эффективности работы, чтобы понять, какой из них позволяет наиболее точно прогнозировать реальную успешность сотрудника. Анализируем результаты Основные результаты можно увидеть в графике 1: Как мы видим, все шесть опросников показывают как минимум средний уровень валидности при прогнозе общей эффективности работы кандидатов. Валидность всех тестов превышает 0,3 — ту планку, которая отделяет экономически эффективные методы оценки. Заметим, что валидность большинства опросников приблизительно одна и та же: около 0,31-0,33. Такова валидность тестов Кеттела, Айзенка и Майерс-Бриггс, а также опросника OPQ. Это стандарт для хороших личностных опросников. Вместе с тем нельзя сказать, что валидность опросников Wave немного выше. Она намного 8

График 1. Средняя валидность шести ведущих опросников при измерении компетенций «Большой восьмёрки» Высокая 0.6 валидность 0.5 0.4

Средняя 0.3 валидность 0.2 см. рубрику «HR-Азбука» — страница 28.

0.1

Wave Professional

Wave Focus

NEO

Hogan PI

Случай

16PF5

В России все эти опросники также весьма популярны, хотя на легальных основаниях из них продаются только OPQ, Hogan PI и опросники Saville. Официальных русскоязычных версий 16PF, NEO и MBTI не существует, на рынке продаются переводы различного качества, выполненные без согласования с правообладателем и зачастую не прошедшие необходимую адаптацию. 2

OPQ32i

Мировая практика Хотите более подробно узнать о том, как обеспечивается исключительная валидность опросников Wave? Думаете о том, какой экономический эффект принесёт переход от того метода оценки, которым вы пользуетесь сейчас, к опросникам Saville Consulting? Напишите старшему консультанту FORMAT TA Евгению Куприянову: kupriyanov.e@formatta.ru, он вам обязательно ответит!

больше. Валидность Wave �� Professional Styles достигает 0,5 — это цифра, превосходящая точность большинства ассесмент-центров. Можно смело утверждать, что это абсолютно революционное достижение в области оценки личности. Интересно, что даже когда результаты личностных тестов сравнивались с оценками эффективности, выставленными по модели компетенций SHL «Большая восьмёрка» (The Great Eight), опросники Wave все равно показали более высокую валидность, чем OPQ.

График 2. «Производительность» шести ведущих опросников: валидность за 15 минут Высокая 0.6 валидность 0.5 0.4

Средняя 0.3 валидность 0.2 0.1

Wave Professional

Wave Focus

NEO

Hogan PI

16PF5

OPQ32i

Случай

Кроме того, в современном мире большое значение имеет и быстрота заполнения опросника. Многие классические тесты занимают более 45-ти минут, а иногда даже больше часа. Поэтому также была рассчитана «производительность» шести опросников. «Производительность» — это эффективность за определенный промежуток времени. Самым «производительным» личностным опросником можно считать тот, который показывает наибольшую валидность за единицу времени. На графике 2 сравнивается «производительность» шести опросников, то есть валидность каждого из них на 15 минут заполнения. Опросник Wave Focus Styles является наиболее «производительным» из всех. Он обеспечивает высокую валидность. Причём, времени на его заполнение требуется меньше всего (менее 15 минут). Вместо заключения Несмотря на то, что проект Epsom со всей очевидностью доказал превосходство опросников Saville Consulting над методиками конкурентов, его результаты позитивны для всех разработчиков. Совершенно ясно, что оценка с помощью личностных тестов возможна и нужна. Используя хороший опросник при отборе и развитии персонала, вы получаете положительный экономический эффект для организации. Впрочем, стоит ли довольствоваться хорошим, когда есть лучшее? =

Хотите пройти онлайн-тестирование (тесты способностей и/или личностный опросник) и получить отчёт? Тогда заполните анкету и пришлите её нам по адресу: 117105, Москва, Варшавское шоссе, д.9, стр.1Б, корпус Кнопа, северный подъезд, офис 320, компания FORMAT TA Авторы первых 50-ти анкет, присланных до 1 апреля 2012 года, смогут заполнить тесты Swift и опросник Wave, а также получат бесплатные отчёты.

АНКЕТА

1. Был ли в Вашей компании опыт использования тестов / опросников? £ да £ нет Если да, то каких? ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________

2. Для каких целей Вы используете тесты и опросники (отметьте «галочкой»)? £ массовый подбор £ отбор в кадровый резерв £ подбор на менеджерские позиции £ дополнение к другими процедурам (например, к Центру оценки) £ развитие персонала £ оценка потенциала сотрудников £ командообразование £ регулярная оценка персонала Теперь в приведённом выше списке отметьте знаком «плюс» те цели, для которых Вы могли бы применять (но сейчас не применяете) такие инструменты. 3. Сталкиваетесь ли Вы с какими-либо из следующих сложностей при проведении интервью? (отметьте все необходимые варианты) £ кандидаты обманывают в ходе интервью £ в ходе интервью сложно оценить профессиональные качества кандидата £ на интервью тратится слишком много времени £ если на интервью присутствуют вместе HR и руководитель, их впечатления часто расходятся £ руководители не доверяют результатам психологических тестов 4. Есть ли у Вашей компании потребность в эффективных дистанционных методах оценки? £ да, нам бы это очень помогло £ мы пока не задумывались об этом, но, вероятно, это было бы полезно £ мы уже используем такие методы и довольны ими £ нет, мы не планируем применять такие методы оценки £ (впишите свой вариант) ____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________

Оставьте Ваши координаты: ФИО _________________________________________________________________________________________ Компания _____________________________________________________________________________________ Должность ____________________________________________________________________________________ Телефон ______________________________________________________________________________________ E-mail ________________________________________________________________________________________

Нет времени заполнить и отправить анкету? Тогда заполните её на нашем сайте по адресу http://formatta.ru