Conclusiones preliminares del estudio sobre el sector Turismo en España (Mayo 2008) 1
1
2
1.
¿Cómo esta el sector?
2.
Factores clave del sector Turistico
3.
Resumen de Conclusiones
4.
Para obtener resultados excelentes
5.
Decálogo de buenas prácticas
6.
¿Quien es Stratego?
2
Según una encuesta realizada por ESADE y eDreams sobre una muestra de 3.347 usuarios de edades comprendidas entre 16 a 66 años El 63 % son mujeres y el 37 % son hombres Promedio de edad: 37 años Ratio de respuesta: 65% 68,99%
70% 57,83%
60% 50% 40% 30% 20%
2006
26,84% 22,64% 15 34% 15,34% 8,37%
10% 0% 15 - 24 años 25 - 44 años 45 - 66 años
3
3
2005
Motivo principal para viajar 35%
34%
30% 25% 20% 15% 10%
24%24% 23% 23% 19%
11%
11% 9% 8%
5%
2%
4%
2% 2%
0%
Vi si Am t D es a ig os ca ns y fa o m ilia re s C ul tu r Tr a ab aj C on o gr es o D ep or te O tro s
0%
4%
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006 4
4
2006 2005
Días de vacaciones 50%
46%
41% 40% 26%
30%
22% 20% 11% 10%
4% 3%
7%
0%
5
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
5
2006
13% 9%
8% 7% 2% 2%
2005
Días dedicados a viajar 50% 42%
40%
37% 28% 28%
30% 20%
17% 16%
2006 2005
12%10%
10% 2% 2% 1% 1% 3% 1%
6
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
6
de
dí as
60
dí as M
ás
-5 9
dí as 50
-4 9
dí as 40
-3 9
dí as 30
-2 9
dí as 20
-1 9
10
0
-9
dí as
0%
Número de viajes realizados el año anterior 45%
41%
40%
37%
35% 30%
30%
27%
25% 17%
20%
2005
15%
12%
9% 9%
10% 5%
5% %
3% 2%
7%
0% Ninguno
7
Uno
Dos tres
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
7
2006
Cuatro seis
Siete ocho
Más de ocho
Presupuesto dedicado con respecto al año anterior 49%
50%
46% 40%
40%
35%
30% 2006 2005
20% 14% 11% 10% 3% 3% 0% Mayor
8
Igual
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
8
Menor
NS/NC
Motivaciones que impulsan a viajar a un destino 5% 8% %
100%
80%
37%
5%
2% 4%
23%
18%
9%
Muy alto Alto
35%
17%
20%
Medio Bajo
32%
60%
28%
26%
30%
39% 38%
40%
21% 18% 40%
20%
23%
44%
16%
10% 7%
10%
Que haya ofertas baratas en Internet
Que se lo recomienden amigos, familiares
5% 5%
0%
9
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
9
Buscar algo nuevo
23%
Muy Bajo
Evolución de la calidad de los productos turísticos 70% 61% 58%
60% 50%
2006
40%
2005 30%
27% 23%
20% 10% 11% 6% 5%
10% 0% Ha aumentado
10
Se ha mantenido
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
10
Ha bajado
NS/NC
Elasticidad al precio
NS/NC 100%
24%
23%
26%
26%
80%
Sí
20,44%
25,36% 42,31%
60%
60,38% 40%
56%
51%
20%
32% 13%
0% No quiero pagar más de lo que pago
11
Si los productos turísticos fueran mejores
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
11
No
Si los productos turísticos fueran exclusivos
Si los productos fueran de una marca prestigiosa
Factores de calidad relacionados con el precio 3%
100%
10% 29%
10%
9%
32% 40%
80% 17%
60%
45% 33%
62%
16% 39%
38% 27% %
40% 42%
52% 47%
20%
32%
24%
21% 26%
0%
7% 1%
6% 1% 1%
4% 1% 1%
Que sea barato Que sea caro o el Qua le hayan Que le hayan más caro dado un servicio dado un servicio de calidad de calidad adecuado a lo que pagó
12
Muy importante Bastante importante Ni poco ni muy importante Poco importante Nada importante
12 ESADE – eDREAMS 2006 Fuente:
6% 3% Que le hayan dado algo peculiar irrepetible
10% 2% 1% Que se lo hayan Que el lugar sea ofrecido con muy renombrado amabilidad
2005
¿Mayor precio significa siempre mayor calidad? 6%
16%
78%
Sí
13
13
No
NS/NC
Evolución de los precios en los últimos tres años 100% 11% 19%
15%
17%
20% 25%
29%
30%
32%
80% 48%
33%
60% Igual Al alza
73%
87%
47%
83%
40%
73%
77%
67%
A la baja
65%
46% 46%
20% 21% 7%
0%
14
2%
2%
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
14
2%
6%
4%
6%
5%
Evolución futura de los precios 100% 21%
16%
22%
17%
16%
22%
80%
26%
29% 42%
43%
60% 63%
40%
81%
80%
53%
74%
79%
69% 50%
20%
53%
37% 18%
15% 3%
3%
4%
7%
6%
5%
5%
R
H es ote ta les ur an te s Av ió n Ba C om res er ci o M s E us Al sp qu ec eos ile tác rd ul o e co s Se ch es rv .d T e co axi ng s re so s
0%
Igual Al alza A la baja
41%
15
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
15
Sistemas de búsqueda de información 100%
7,6%
8,7%
20,1% ,
22%
80%
28%
Poco preferido Nada preferido
61,0%
43%
60%
24% 34%
40%
27% 30%
24%
7% 2% 1%
8% 4%
20%
A través de los medios de comunicación, guías y libros de viajes
A través de agencias de viajes tradicionales
19%
20%
0%
A través de Internet
16
10%
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
16
Muy preferido B t t preferido Bastante f id Ni poco ni muy preferido
A través de amigos y familiares
Canales de compra 100%
14% 26% 80%
6% 19% 22%
36% 30%
60%
26% 20%
32% 35%
22%
40%
23%
22%
20% 20%
13% 12% 10%
29% 17%
co m de eb s
W
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
17
17
17% 17%
pa ñí Ag as .v Ag ia je .v s ia on je lin s e tra di cio na le s Po rt el éf Pr on es o en ci al m en te
0%
9% 7%
17%
Muy preferido Bastante preferido Ni poco ni muy preferido Poco preferido Nada preferido
¿Le resulta fácil encontrar el precio más barato? 9% Sí
49%
No
42%
18
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
18
En la mayoría y de los casos
Factores clave a la hora de decidirse a viajar 100%
9%
80%
51%
23%
36%
43%
Muy importante
63%
60% 37%
40%
Bastante importante 49%
41%
43%
20%
32%
0%
4% 1%
Ni poco ni muy importante
18% 5% 1%
13%
12% 2% 1%
12% 3% 1%
Poco importante
Nada importante
19
19
El genérico “visitar un lugar” sigue siendo el motivo más común del viaje; se requiere que éste sea atractivo, novedoso y permita it lo l relacional; l i l pero llama ll l atención la t ió la l fuerte f t irrupción del factor más pasivo, el descanso, frente a la cultura y los negocios. Respecto a la duración de las vacaciones un 40 % de la población declara tener entre 30 y 39 días de vacaciones al año; y un 20 %, entre 20 y 29 días. Respecto a los viajes realizados en esos días, un 27 %, declara que viajan entre 20 y 29 días. Los que se mantienen en torno los que viajan de 10 a 19 días bajan y se incrementa levemente el porcentaje de los que viajan más de 30 días. días En el período examinado, el número de los que viajan 2/3 y 4/6 veces al año aumenta, mientras que el de los que efectúan f ú más á de d 7 viajes i j se reduce. d
20
20
Se incrementa el presupuesto que los españoles dedican a los viajes; el porcentaje de los que afirman que gastaron lo mismo o más que el año anterior alcanza ya el 85 %. Se agudiza la demanda de productos turísticos baratos a través de Internet. Decrece el porcentaje de los que no desean pagar más de lo q que p pagan. g Esto significa g que se mueven cada vez q más por la relación calidad‐precio y que hay un desencanto de que más precio signifique mayor calidad. Por lo demás, la exclusividad y el prestigio de la marca siguen atrayendo a un 30 y un 15 %, respectivamente, que lo valoran y a los que les interesa. Los turistas consideran que se han disparado los precios en la mayoría de servicios turísticos. Aumenta el porcentaje de los que consideran que se ha incrementado la calidad de los productos turísticos.
21
21
En lo que se refiere al modo de comprar lo relacionado con el viaje, las webs de las agencias de viajes en línea superan en mucho (36 %, % muy preferido) a las webs de compañías (26 %, muy preferido) LLa compra por impulso i l (presencial) ( i l) adquiere d i mucha h fuerza (19 %, muy preferido). Las agencias tradicionales mejoran levemente (14 %). En este sentido, El precio es el atributo más importante a la hora de decidir un viaje, seguido del buen servicio y la fiabilidad los viajeros siguen buscando los precios fiabilidad. más baratos, que afirman encontrar, en la mayoría de los casos en Internet.
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22
Tendencias del sector Se han identificar las características fundamentales de los viajeros europeos en el 2010, al servicio de la creación y composición de los productos turísticos y de la adecuada segmentación. El punto de partida del estudio es una serie de proyecciones, como la del World Travel & Tourism Council (WTTC, 2005), la de la European Travel Commission (ETC, 2005) y otras realizadas p por p el Centro de Dirección Turística de ESADE acerca de la relación entre “días libres al año / días de viaje al año” de los europeos.
23
23
Explosión de Motivaciones Duración D ración de la estancia
Nuevas centralidades
Internet/ Interconectividad
Calidad
Desintermediación Tendencias 2010 2010 Compartir Propiedad
Low cost Más competitividad Nuevos públicos segmentados t d 24
24
Sostenibilidad
Duración de la estancia Actual
Proyección 2010
Vacación larga
1 (x 8 días)
1 2 (x 8 días) 1,2
Vacación corta
2 (x 3,5 días)
2,7 (x 3,5 días)
City o land break
4,2 (x 1,5 días)
6,5 (x 1,5 días)
Excursión
8,7 (x 1 día)
10 (x 1 día)
Total días
30
38,8
%
29,3%
Hasta el 2010, crecerá el número de vacaciones a un ritmo superior al 4 % anual, sobre todo las cortas y los city y land break.
25
25
Internet El volumen de ventas por Internet se duplicará en los próximos 5 años
5,97
Paquetes vacacionales por Internet
5 82 5,82
Las webs de aerolíneas incluirán hoteles y otros elementos
5,82
Las agencias de viajes perderán cuota respecto a Internet
5,50
Las webs que ofrezcan todos los elementos crecerán más que las de las compañías
5,48
Se generalizarán los paquetes vacacionales a través de Internet. 26
26
Low Cost El low cost se expande a otros sectores turísticos
5,38
Se mantendrá la penetración del low cost a los ritmos actuales
5,26
Los vuelos low cost superan los vuelos chárter y regulares
4,79
El low cost seguirá creciendo a fuerte ritmo, como en la actualidad, y en 2010 superará los vuelos regulares y los chárter. 27
27
Desintermediación Buscadores genéricos y específicos
5,53
portal de la compañía p Web o p
5,47 ,
Central de reservas
4,35
Tour operators
4,26
El propio establecimiento
4,24
Otros intermediarios
3,70
Teléfono
3,70
Agencia de viajes tradicional
3,50
Las agencias de viajes en línea, los buscadores y los portales de las compañías p se configuran g como el centro de la información y la comercialización turísticas. 28
28
Nuevos públicos Senior
5,82
Jóvenes por estudios
5 18 5,18
Inmigrantes como nuevo segmento
5,06
Inmigrantes al lugar de origen
4 91 4,91
Viaje‐aventura de jóvenes
4,76
Viajes especializados y técnicos
3,76
Single
3,35
Los segmentos más viajeros en 2010 son los senior, los jjóvenes estudiantes y los inmigrantes. g 29
29
Motivaciones de los viajes Eventos
5,21
Visita a ciudades o lugares
5,17
Gastronomía y vino
4,94
Naturaleza interior
4,91
Relación familiares y amigos Relación,
4 82 4,82
Deporte y aventura
4,71
Congresos, reuniones, incentivos
4,68
Estudios y descubrimientos
4,47
Religioso, peregrinaciones
4,06
Solidario
3 68 3,68
Sol y playa
3,44
Los motivos más relevantes de los viajes en 2010 son el cuidado del cuerpo, la l cultura, lt los l eventos t y las l ciudades; i d d ell que menos, ell de d soll y playa. 30
30
Nuevas centralidades Los aeropuertos low cost crean un nuevo mapa de destinos turísticos
5,53
Los trenes de alta velocidad serán más utilizados
5,21
Los aeropuertos low cost crearán centros vacacionales que competirán con los destinos tradicionales
5,15
El uso de autobuses no aumentará
5 09 5,09
Los cruceros aumentarán
4,74
El vehículo privado será más importante en el transporte turístico
4,15
Los aeropuertos de low cost y los networks de comunicaciones crearán nuevas centralidades, de manera que competirán con los centros vacacionales tradicionales.
31
31
Compartir la propiedad La propiedad residencial turística aumentará más que la planta hotelera
4,82
j en hoteles Se intensificará el turismo residencial,, en detrimento del alojamiento
4,58 ,
El crecimiento de la compra de propiedad será superior al del alquiler
4,02
La propiedad compartida experimentará mayor crecimiento que la compra tradicional 3,68
Aumentará más la planta residencial que la hotelera; dentro de la primera, se tenderá a compartir más la propiedad. 32
32
El crecimiento de los viajes de los europeos hasta 2010 alcanzará más de un 4 % anual acumulado. Las grandes tendencias que influirán en ese momento a los viajeros europeos serán: Internet como centro de información y compra; viajes baratos por medio del low cost; consolidación de nuevos públicos viajeros; explosión de nuevas motivaciones; desintermediación; nacimiento de las nuevas centralidades de los networks de comunicaciones,, y el hecho de compartir p la p propiedad p del alojamiento. Los motivos más relevantes de los viajes en 2010 serán el cuidado del cuerpo, la cultura, los eventos y las ciudades; los que menos, el turismo solidario y, sobre todo, el de sol y playa. Los segmentos más viajeros serán los senior, los jóvenes estudiantes y los inmigrantes.
33
33
El low cost aéreo seguirá creciendo hasta entonces al fuerte ritmo actual, hasta superar los vuelos regulares y los chárter; igualmente, seguirá expandiéndose al resto de los sectores turísticos. Los viajeros se organizarán cada vez más sus viajes j g j y utilizarán menos los intermediarios no tecnológicos. Internet incrementará su poder como centro de información y compra de viajes; se generalizará el uso de las webs de las aerolíneas para la venta de plazas hoteleras y demás productos, aunque se afianzarán las webs en línea por encima de las de las compañías. Las agencias de viajes en línea, los buscadores y las webs de compañías se emplearán mucho más que los tour operators y otros medios tradicionales.
34
34
Aparecerán nuevas centralidades vacacionales en torno a los nuevos aeropuertos de low cost y a otros networks de comunicaciones, que competirán con los tradicionales. La planta de alojamiento residencial aumentará por encima de la hotelera, y se adquirirá una mayor proporción de propiedad compartida que de monopropiedad.
35
35
Conclusiones El turismo de aventura será más habitual por la inclinación a vivir nuevas e pe e c as experiencias El turismo de naturaleza adquirirá un mayor impulso por una mayor conciencia sobre la importancia del medio ambiente. El turismo t i cultural lt l también t bié está tá previsto i t que se popularice l i all producirse d i l la maduración del “baby boom” Igualmente, el turismo de placer proporcionado por los cruceros se incrementará notablemente ya que posibilita la visita a diferentes destinos en un corto periodo de tiempo. El turismo de p parque q temático también continuará su expansión. p
36
36
Conclusiones Además, entre las tendencias que se apuntan para las primeras décadas del siglo actual se remarca la importancia de los desarrollos tecnológicos. Éstos permiten el acceso inmediato i di t e interactivo i t ti a ofertas f t de d productos d t turísticos t í ti a través t é de d internet. i t t También se espera que los avances tecnológicos reduzcan los costes de transporte y por tanto puedan favorecer la demanda de viajes. La evolución l ió del d l contexto sociolaboral, i l b l all tenderse d a dividir di idi las l vacaciones, i i impulsará l á viajes más lejos y más a menudo, pero con estancias más cortas. Por otro lado cobrará mayor importancia el deseo de experiencias únicas a través del viaje.
37
37
Conclusiones En definitiva, el potencial de crecimiento del turismo es muy elevado, especialmente en los países en vías de desarrollo. Para que se materialice, no obstante, se deben cumplir algunas condiciones. Entre estas, la consecución de un entorno económico y político‐social estable es primordial No podrán progresar como destinos turísticos aquellos que sean percibidos como peligrosos para la seguridad de los visitantes, tanto por las amenazas de atentados terroristas o secuestros, como por riesgos contra la salud. Estos peligros deben ser controlados por las autoridades locales, pero en la época de la globalización, también es necesaria una coordinación multilateral. multilateral
38
38
Conclusiones En el nuevo milenio ya han aparecido algunos episodios de choques globales, como el producido tras los atentados del 11‐S en Estados Unidos, o ell estallido llid del d l síndrome í d respiratorio i i agudo d en Asia i en 2003. Afortunadamente, las medidas tomadas consiguieron que sólo afectara transitoriamente al sector turístico y éste ha continuado la expansión, pero para que ésta beneficie a los países en vías de desarrollo será necesario además que inviertan más en infraestructuras y en promoción turística. Si estos requisitos se cumplen el futuro del turismo aparece brillante y puede ser un importante motor de crecimiento global
39
39
Factores socio socio-demográficos demográficos del crecimiento El sector del turismo ha supuesto un importante impulso tanto para los países desarrollados, como para los para los países en vías de desarrollo. Mediante el turismo fl j de d ingresos i t i i desplegar d l d inversiones i i i se generan un flujo exteriores sin grandes y sin disponer de tecnologías avanzadas, generándose al mismo tiempo un elevado volumen de empleo y un incremento de las importaciones de bienes y servicios necesarios para el desarrollo hacia sectores con mayor valor añadido o con un nivel tecnológico superior. El caso de España es paradigmático: el turismo jugó un papel fundamental en los años 70, contribuyendo a que la economía española se situara en pocas décadas en el grupo de los países avanzados. avanzados Actualmente el sector turístico sigue teniendo un gran papel en la economía española, pero a diferencia de mediados del siglo pasado, el mayor nivel de renta de la población posibilita que España también sea un notable mercado emisor de turistas.
40
40
Crecimiento y el desarrollo económico
Fuente: WTTC, 2005 41
41
Gasto go obiernos
Exp ortación vis sitantes In nversión c apitales
Empleo
G Gastos perrsonales
De emanda
PNB n nominal
5,8 5,7 6 4,8 4,6 5 4 4,1 4 1 4 4,1 1 3,9 4 3,2 3 2,8 2,8 2 2 1,9 1,7 1 0
Europa Mundo
Evolución y crecimiento del turismo mundial Las previsiones de la Organización Mundial del Turismo (OMT) apuntan a que en las primeras décadas del siglo actual continuará la rápida expansión del turismo, con un ritmo de crecimiento de turistas internacionales un poco por encima de la tasa de crecimiento del PIB mundial. No obstante, obstante este crecimiento no estará distribuido uniformemente. uniformemente De todas las áreas receptoras de turismo destaca Asia oriental y el Pacífico que, al crecer a un ritmo superior a la media, llegara a desbancar a las Américas como la segunda mayor región receptora del mundo, alcanzando una cuota del 25% en 2020, frente al 18% de las Américas.
42
42
Evolución y crecimiento del turismo mundial
43
43
Flujos turísticos emisores y receptores Africa y Oriente Medio también presentan buenas perspectivas de crecimiento, con una expansión por encima de la media. En cuanto a Europa, aunque se cree que su crecimiento será inferior a la media, seguirá siendo la región más visitada del mundo. Su cuota de mercado pasará del 60% al 46% en 2020. Por países, los mayores receptores de la actualidad seguirán a la cabeza de la clasificación, pero se producirán novedades: China pasará a encabezar el ranking y la Federación Rusa se incorporará entre los diez primeros. El mayor crecimiento económico de los países emergentes comportará que amplias capas de la población de diversas partes del mundo dediquen una parte de sus ingresos a viajes al extranjero. De este modo, también se prod irán variaciones producirán aria iones en el mapa de los emisores de turistas. t ristas
44
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Flujos turísticos emisores y receptores
45
45
Flijos turísticos emisores y receptores Europa, con un crecimiento menor, seguirá siendo la región más emisora del mundo con una cuota del 47%. En la primera década del s.XXI el aumento de la demanda de viajes internacionales en Asia Oriental y el Pacífico posicionarán esta región como la segunda emisora, desplazando a las Américas. Por países el principal cambio será que China pase a ocupar el cuarto lugar, lugar con una previsión de 100 millones de viajes en 2020, mayormente a destinos próximos.
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Situación actual
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Situación actual
48
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Subsector hotelero Una importante actividad económica del sector turístico español es la hotelería. Es cierto, que desde la valoración de las cifras sólo representa algo menos del 1 por ciento de la producción total española. Sin embargo es un sector estratégico, ya que su influencia se manifiesta, como factor decisivo y trascendente del desarrollo turístico, producido en los últimos cuarenta años, con efectos trascendentes para la sociedad.
49
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Subsector hotelero
50
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Subsector hotelero En los últimos 30 años se ha apreciado un crecimiento acumulado del 68 % (1,69 % como media de cada año) aunque con una gran variabilidad. Puede apreciarse una cierta constancia en la evolución hasta el año 1985, tras el cual se
produce un cierto descenso durante el p período 1985 y 1990. Después hay momentos de fuerte expansión hotelera, tal como el período 1990 a 2000 Destacando la fuerte expansión entre los años 1995 y 2000, con crecimientos interanuales superiores al 1 por cien. 51
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Subsector hotelero
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Subsector hotelero
El estudio muestra que durante los últimos años la nueva incorporación en invierno es muy elevada, con una variación de apertura del 5,00 %
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Mayor que el incremento por nueva construcción t ió y mayor a su vez que la tasa de incremento de la capacidad hotelera instalada.
Subsector hotelero Es importante considerar, la alta densificación hotelera que se observa en el mes de agosto, de acuerdo con los datos anteriormente señalados. ⎯ Si se considera, que el territorio español posee medio millón de kilómetros cuadrados, la relación capacidad hotelera / territorio, asciende a algo más de 3 plazas por kilómetro cuadrado. ⎯ Y en cuanto a la densificación según la población, si se estima un censo de 45 millones de personas, el coeficiente en España alcanza la cifra de 34 habitantes para cada p plaza hotelera. Uno de los índices más elevados de los p países industrializados.
Interesa contrastar el mínimo de plazas abiertas, coincidente con el mes de enero, según las declaraciones del sector hotelero en la encuesta mensual de ocupación ió hotelera h t l d l INE. del INE
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Subsector hotelero
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Un aspecto muy interesante es la proyección de la dimensión media de los establecimientos.
Por tanto, P t t considerando id d los datos anteriores, es interesante analizar la tendencia seguida.
Subsector hotelero Hay que señalar, que a partir del año 2000 el indicador muestra la fuerte expansión de la media de la dimensión hotelera española. ⎯ Ya que desde entonces, el número de plazas por establecimiento hotelero creció de manera acumulada el 22 %. ⎯ El incremento tan alto para un período de variación de tan solo 6 años se debe también a la construcción de establecimientos de mayor dimensión, reduciéndose el peso de los hostales y el aumento del conjunto de los hoteles. Ello se comprueba muyy bien,, en el último año,, yya q que los establecimientos crecieron el 0,60 , %,, y el número de plazas el 3,40 %.
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Subsector hotelero
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La estructura del sector hotelero español por categorías, responde a la siguiente distribución
Subsector hotelero Se constata, que solo en las categorías superiores el peso de la participación se eleva. En el resto, su descenso, no se debe solo a que el crecimiento es inferior a la media, sino a que hay una caída absoluta del número de plazas ofertadas Muchos de los establecimientos, o cierran, por inadaptación al mercado, o proceden a realizar un proceso de transformación, subiendo el nivel de la clasificación, mediante mejoras importantes en los servicios y equipamientos.
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Subsector hotelero
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Se aprecia que el 45 % de las plazas de los hoteles españoles tienen menos de 20 años, y proceden del período de máxima expansión
Algo más de la tercera parte de las camas, tienen menos de diez años
Otro dato de gran interés, relativo a las características de la planta hotelera, es el que se refiere a su antigüedad: ti ü d d
Subsector hotelero
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La distribución por CC.AA., se refleja en el siguiente cuadro:
Subsector hotelero
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Subsector hotelero
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Es importante también estudiar el crecimiento de la demanda en este sector por medio de las pernoctaciones hoteleras.
Subsector hotelero
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Subsector hotelero
El sector del alojamiento directamente ha generado una producción que responde a siguiente modelo expansivo
ICREC = Aumento estancias X Aumento precios de los hoteles
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La publicación de la Tabla de relaciones sectoriales de la economía española (año 2001) permite 2001), it analizar li l elementos los l t de d la l estructura de producción para el año 2006 del sector de los hoteles españoles.
Subsector hotelero
Según los valores de las tablas intersectoriales de la economía española, estimadas hasta el año 2001, el sector del alojamiento tuvo la siguiente evolución. Se aprecia un incremento acumulado del 75 %. Sin embargo, según las estimaciones realizadas para el periodo siguiente, que se extiende desde el año 2001 al 2006, dicha expansión ha sido muy inferior (40%), considerándose los indicadores de crecimiento disponibles.
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Según la evolución de los precios del sector, no existe una tendencia a mantener estrategias de precios permanentemente elevados, programando el alza de sus tarifas, sólo en función de los procesos temporales – temporada alta‐, pero con un descenso relativamente corto cuando se superan dichos períodos.
Subsector hotelero En el pasado, en los meses de fuerte demanda el crecimiento de los precios fue demasiado elevado; debiéndose establecer el compromiso de que a partir de ahora, el aumento de las tarifas, se acompañe de la mejora permanente de la calidad de los servicios y productos ofrecidos. Objetivos ineludibles de la política turística española. Se observa una con cierta estacionalidad en la fijación de los precios y tarifas para los viajes organizados, presentando aumentos de hasta del 6 % en algunos meses y un descenso muy importante en otros.
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Subsector hotelero
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El factor Tecnológía En el turismo existe un amplio abanico de posibilidades tecnológicas, que podrían ser incorporadas en las empresas. Las tecnologías más deficitarias son las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Las ramas más deficitarias son las de Transporte de viajeros y Restauración. Restauración Por el contrario, Las Agencias de viaje tienen mayor cultura tecnológica, más alta valoración de la necesidad de emplear tecnologías y, en general, presentan una mayor disponibilidad de tecnologías, de la información. Las empresas de g , sobre todo de las nuevas tecnologías g p Alojamientos, tienen una cultura tecnológica y valoración de las necesidades tecnológicas media‐alta. Las empresas turísticas con mayores gaps tecnológicos son pequeñas empresas, las empresas familiares (79% del total), las creadas antes de 1980 y aquellas con menor nivel de cualificación de los trabajadores.
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El factor Tecnológía Todo ello abre paso a las actuaciones para crear conciencia sobre las oportunidades tecnológicas g y remover los obstáculos q que dificultan la incorporación p de tecnologías g Estas actuaciones son tanto más importantes en cuanto que la innovación tecnológica se presenta como factor impulsor de la rentabilidad empresarial El 13% de las empresas turísticas no dispone de cada una de las aplicaciones TIC consideradas, si bien las considera necesarias Los mayores déficit tecnológicos se presentan en la Restauración y el Transporte de viajeros
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El factor Tecnológía 80%
Indicador de déficit: Empresas que necesitan y no disponen de cada equipo (porcentaje respecto a las empresas que lo necesitan)
74%
70%
64%
60% 48%
50% 40%
33%
13%
11%
10%
Aire ado, acondiciona calefacció ón
20%
TV, víd deo, cable, onía magafo
30%
10%
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Seguriidad
Ordenado ores
Inte ernet
Página w web
e-come ercio
0%
El factor Tecnológía TV, vídeo, cable, magafonía
Indicador de déficit: Empresas que necesitan y no disponen p de cada equipo (porcentaje respecto al total de empresas)
5,9%
Aire acondicionado, calefacción
7,6%
S Seguridad id d
10 1% 10,1%
Internet
12,4%
e-comercio
12,9%
Ordenadores
13,2%
Página web
13,7% 0%
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77
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
El factor Tecnológía Máx ximo gap
100% 90% 80% 70% RESTAURACIÓN
60% 50% TRANSPORTE
40% 30% AGENCIAS DE VIAJES
No hay gap
20%
ALOJAMIENTOS
10% 0%
Ordenadores
Internet
Página web
e-comercio
IIndicador di d d de défi déficit: it Empresas que necesitan y no disponen de cada equipo (porcentaje respecto al total de empresas) 78
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El factor Calidad a partir del segundo Encuentro Nacional de Turismo, la Calidad se ha perfilado como la base de la política turística española. El sector turístico español tiene que basar su estrategia de futuro en la calidad en el entorno de unidad monetaria, de convergencia económica y social con nuestros vecinos y p principales p mercados emisores y en los crecientes p procesos de globalización. La Calidad pasa de ser una preocupación esencialmente empresarial, apoyada por Autonómicas a constituirse en el referente global las Administraciones General y Autonómicas, del sector, abarcando la noción de calidad no sólo al sector y la actividad privada, sino también a los destinos y a la aplicación de criterios de sosteniblidad medioambiental.
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El factor Calidad Calidad como: Impulso hacia un cambio radical del sector turístico en su estructura, estructura gestión y expansión internacional Tecnificación y profesionalización Superación de la idea de competitividad en función de la actual posición de liderazgo Rasgo diferencial de la oferta turística española Solución a la dicotomía: rentabilidad – IPC Proceso permanente de mejora frente el riesgo de complacencia
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El factor Calidad Las actuales condiciones competitivas: Los cambios constantes de la demanda turística la evolución de los gustos del consumidor hacia exigencias de mayor de calidad la aparición de destinos competidores con condiciones sociolaborales más ventajosas, con los que el turismo español ni puede ni debe competir en precio Hacen necesario un impulso del concepto de la "calidad turística española" como factor diferenciador de la oferta en los mercados internacionales, así como la p incorporación de criterios de sostenibilidad medioambiental en los destinos turísticos españoles para mantener en el largo plazo las actuales cuotas de mercado.
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El factor Calidad Este impulso pasa no sólo por la creación de un producto de calidad, sino también por la configuración de una imagen de calidad en los mercados emisores. La promoción exterior de nuestro turismo se convierte así en un elemento consustancial a la idea de calidad. Por otra p parte,, el desarrollo turístico español p ha adolecido de p problemas estructurales que, como la estacionalidad y el monocultivo de un solo producto turístico, basado en el "sol y playa", aconsejan insistir en una política de diversificación que base el crecimiento del mercado turístico español en la actividad en temporada baja, atrayendo nuevos segmentos de demanda, y la potenciación de nuevos productos turísticos en zonas de desarrollo emergente.
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El factor Calidad La eficacia en términos económicos de la actividad turística será la garantía del desarrollo y del aumento de la riqueza y del bienestar social, siempre que la obtención de resultados no hipoteque beneficios futuros. En todo caso, hay que tener presente que el concepto de calidad integral está claramente unido al de desarrollo sostenible,, lo q que implica p el p paso del tradicional concepto de crecimiento cuantitativo al del crecimiento y cambio cualitativo. La apuesta por una mejora de la calidad integral del turismo, precisa no sólo del Públicas sino también de la trabajo y la inversión de las Administraciones Públicas, concienciación y del esfuerzo inversor del sector privado, tanto en equipamientos e instalaciones, como en la mejora continua del servicio que exige la demanda.
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El factor Calidad Esta calidad del servicio ofertado es la que garantiza la pervivencia del negocio turístico y requiere de un proyecto continuo de mejora de la gestión empresarial, una implicación de los recursos humanos y una adaptación permanente a las innovaciones tecnológicas. La preocupación por la calidad debe ser todavía más intensa en coyunturas favorables, en las que, como la experiencia demuestra, se d bilit la debilita l exigencia i i de d calidad, lid d que se hace h más á apremiante i t cuando d se entra t en la fase negativa del ciclo turístico. Este carácter cíclico solo puede ser contrarrestado por un esfuerzo mantenido por la calidad.
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El factor Calidad Calidad y coste. Sin embargo, es necesario romper ciertas creencias fuertemente arraigadas, tales como que la provisión de productos y servicios de mayor calidad siempre trae consigo un mayor coste. Esta identificación tiene lugar tan sólo cuando se confunde la calidad con el conjunto j de p prestaciones del p producto,, desapareciendo p al asumir el verdadero sentido del concepto de calidad, que no es otro que la satisfacción de las expectativas, gustos y necesidades de los consumidores. La eficiencia en los procesos de la prestación de los servicios turísticos reduce los costes en los que incurre la empresa, al no existir la necesidad de reiniciar, repetir o enmendar procesos ya realizados. La calidad implica "hacer las cosas como espera el cliente", a la primera.
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El factor Calidad Existe un "umbral crítico de calidad" por debajo del cual el cliente no acepta el producto o servicio, aunque el precio sea muy bajo. La calidad no debe descender a esos niveles ya que sii se roza este t umbral b l mínimo, í i l la empresa o el destino turístico queda automáticamente fuera del mercado.
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El factor Calidad Por lo que se refiere a los destinos turísticos, lLa falta de planificación, del conocimiento de los mercados y de visión a largo plazo pueden desembocar en una situación de exceso de densidad, insuficiencia de infraestructuras o sobredimensionamiento de la oferta, que a su vez hace bajar la rentabilidad de las empresas con la consiguiente descapitalización de las mismas. Por tanto, y aunque los l resultados lt d económicos ó i a corto t plazo l sean satisfactorios, ti f t i para poder d afianzar y mantener unos determinados beneficios económicos del sector turístico, habrá que impulsar una nueva forma de entender y encarar esta integral actividad que no es otra que la noción de calidad integral.
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Factor Rentabilidad Asimismo, puesto que el turismo es una actividad económica, el planteamiento de una estrategia turística basada en la calidad integral debe examinarse lógicamente desde el punto de vista de la rentabilidad de las inversiones necesarias. Si una actividad es incapaz p de ggenerar,, a las empresas p que la desarrollan,, y a los q destinos en que se asientan, beneficios superiores a sus costes, habrá que considerar comprometida su sostenibilidad económica. El desarrollo de la actividad turística debe compensar los esfuerzos dedicados a la puesta en marcha de los proyectos en mejora de la calidad y permitir generar unas perspectivas de negocio del sector empresarial, para aquellas iniciativas j enfocadas hacia la mejora continua.
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El factor Innovación Se estima un modelo de ecuaciones simultáneas en las que la actividad innovadora (TIC) y la rentabilidad de las empresas turísticas son las variables consideradas: Estimación de la intensidad innovadora Uso de las estimaciones de la intensidad innovadora para el análisis de la relación Intensidad I id d innovadora/Rentabilidad i d /R bilid d
precio los hoteles con mayor Con el fin de constatar la siguiente hipótesis: No importa el precio, innovación presentan mejores posiciones de rentabilidad
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El factor Innovación
¿Qué rasgos de los hoteles y del entorno explican la intensidad innovadora? VARIABLES EXPLICATIVAS DE LA INNOVACIÓN T Tamaño ñ (Nú (Número de d plazas) l ) Número de estrellas Especialización provincial 90
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IMPACTO EN INNOVACIÓN
⊕ ⊕ ⊕
El factor Innovación
Qué rasgos de los hoteles y del entorno explican la rentabilidad VARIABLES EXPLICATIVAS DE LA RENTABILIDAD Activos totales de las empresas P i d Precio de lla habitación h bit ió Intensidad innovadora 91
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IMPACTO EN RENTABILIDAD
⊕ ∅ ⊕
El factor Innovación vs. Calidad Hoteles sin Q 1 0 ,9
Inno ovación
3 4 .7 %
1 8 .1 %
0 ,8 0 ,7 0 ,6 0 ,5 0 ,4 0 ,3
9 .7 %
3 7 .5 %
0 ,2 0 ,1 0 0
0 ,5 5
1
1 ,5 5
2 C a lid a d
2 ,5 5
3
F u en te: E la bor a ción p r op ia a p a r tir d e los d a tos d e la en cu esta .
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92
3 ,5 5
4
El factor Innovación vs. Calidad Hoteles con Q 1 ,,2
2 7 .2 %
Inn novación
1
2 2 .2 %
0 ,8 0 ,6 0 ,4
1 8 .5 %
3 2 .1 %
0 ,2 0 0
2
4
6 C a lid a d
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Cómo están las empresas hoteleras El mercado atraviesa un CICLO DE ADAPTACIÓN. Existe un desnivel cualitativo y cuantitativo entre la calidad de la oferta actual y el nivel de la demanda. El aumento del nivel de vida en España hace imposible competir en coste con otros países desarrollados. El sector en su conjunto va a seguir creciendo, pero se debe de empezar a trabajar de forma diferente. Es una oportunidad para revisar y clarificar las estrategias, mejorar nuestras capacidades y profesionalizar la gestión de los negocios. Los resultados de estos ajustes serán empresas más fuertes y más competitivas.
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Operaciones: food & beverage Control de costes general y por centro de producción ((dentro de cada hotel: bar, p restaurante, etc). Esto incluye tanto la parte de compra como la administración de la materia prima. Control de almacenaje y stock Sanidad e higiene (procesos de prevención, control identificación y solución) control, Formación de equipo humano, identificación corporativa por parte del personal y reducción de alta rotación (si la tienen)
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Marketing y Ventas Control del yield de cada hotel Identificación de sistema tarifario por segmentos (leisure, business, online, CCI y consumidor final) Desarrollo de producto: oferta F&B, oferta alojamiento, oferta CCI, oferta spa, oferta sport, etc. Campañas de comunicación claves: fin de año, san valentin, semana santa, navidad, puentes (para cada uno de los mercados que tienen y mercados objetivos) Comercialización off line: política y seguimiento (TTOO, agencias de viajes, Organizadores Profesionales de Congresos)
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Marketing y Ventas Relaciones institucionales: ayuntamientos centros de turismo, ayuntamientos, turismo asociaciones y consorcios. Posicionamiento en medios: identificación de clientes potenciales / canales de comunicación.
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RRHH, Administración y Finanzas Gestión de RRHH: mix plantillas y ETT's. Control y seguimiento de indemnizaciones y multas derivadas de la gestión de personal. Optimización de RRHH: control de producción por trabajador. Formación, identidad corporativa y PDI (plan de desarrollo interno) de trabajadores Gestión de créditos / pagos: Riesgos a más de 90 días y clientes impagados Analisis de GOP / REV PAR (rentabilidad por habitación disponible)
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La mejora j de tu negocio g es nuestra razón de ser 99
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Índice general
Visión, Misión y Valores Diferencias competitivas Equipo de trabajo Experiencia y Referencias Contactos
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Misión,, Visión y Valores 101
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Misión, Visión y Valores Nuestra misión Stratego! facilita soluciones definidas por empresarios para empresarios. Se acabó bó ell triunfo f de d los l gemelos l y la l corbata b frente al mono de operario, se acabaron los “consultores” que se atreven a mejorar los costes de una línea de producción que nunca habían visto. Se acabó diseñar planes de acción tomando como referencia el Kotler o el Samuelson.
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Misión, Visión y Valores Nuestra Visión Stratego! debe ser referente en diseñar e implantar soluciones l d negocio estratégicas. de é Debemos facilitar todos los proyectos de cambio más importantes para nuestros clientes y estar siempre a di disposición i ió de d ellos ll en los l momentos más á oportunos, comprometiéndonos con los resultados y vigilando que los cambios sean reales y legitimados. LLo que valora l ell cliente li es ell resultado, l d y no como esto se haya obtenido. Una autonomía responsable es a la base del concepto de Stratego! .
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Misión, Visión y Valores Nuestros valores Compromiso con los clientes Entendemos otra forma de hacer llegar valor a nuestros clientes. Somos detectores de necesidades y posibilitadores del cambio. Somos la solución a los problemas empresariales del cliente. cliente Nos gusta cazar el talento. Dentro las organizaciones existe un gran potencial por descubrir, nosotros solo queremos ayudar a nuestros clientes a encontrar y aprovechar este potencial. potencial Nuestra forma de aportar soluciones es diferente. La diferencia esta en enfocar el proceso contando con la parte baja de la estructura Son las personas el motor del cambio. cambio estructura. El cliente no es un potencial ingreso, tiene que ser el generador de una experiencia y representar la satisfacción de un trabajo bien hecho. hecho
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Misión, Visión y Valores Compromiso con los resultados Una empresa p que q q quiera liderar el cambio en los p proyectos y con sus clientes tiene q que asegurarse de que el cambio sea real. Es el compromiso y la dedicación es lo que diferencia cualquier acción. Todos tenemos buenas pero el éxito siempre intenciones en ggeneral,, p p es difícil de alcanzar. El mercado está lleno de empresas que se dedican a asesorar a otras empresas y nosotros no hemos inventado nada. Sólo nos comprometemos a que las cosas funcionen, que los cambios g la verdad. Stratego! g ha nacido p que los números nos digan para ggenerar el “Business sean tales, q Improvement”. Nuestro mejor valor es el grado de compromiso que tenemos con nuestros clientes.
T b j en equipo i motivado ti d y multidisciplinar ltidi i li Trabajo Como profesionales, lo que más nos motiva es estar rodeados de “cabezas pensantes” en un ambiente dinámico y sobre todo creativo. El cruce de conocimientos alimenta continuamente curiosidad y el aprendizaje. Pensamos que en el aprendizaje continuo está la base de cualquier empresa de futuro.
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105
Diferencias competitivas Percibidas por el mercado y razón por la que nuestros clientes no prefieren 106a nuestra competencia 106
Diferencias competitivas Porque hace falta Stratego! La mayoría de las empresas, empresas frente a la crisis, crisis no saben donde están ni saben hacia adonde van. Son una cometa bajo una tormenta que se limita a esperar a que pase. La actual coyuntura económica esta a la vez aumentando las necesidades estratégicas y restringiendo el gasto de las empresas en servicios externos. Los cierres de empresas están provocando que numerosos profesionales de muy alto nivel se queden en la calle, dejándoles casi como única vía aceptar un – todavía potencial – empleo precario y el autoempleo. Los que opten por el autoempleo se verán desasistidos, sin el nombre de una empresa y una estructura que les legitime como profesionales.
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Diferencias competitivas Su solución en tiempo de crisis La Crisis hace desaparecer el consumo, no las necesidades. Si no cubrimos las necesidades de nuestra empresa o las cubrimos a un coste excesivo, no haremos más que empeorar la situación. Cuando hay crisis hay que actuar rápido y las empresas que tienen un Plan Estratégico tienen una gran ventaja: saben donde están y adonde tienen ir, incluso saben reaccionar a la contracción de la demanda. Saben y hacen. Cuando hay crisis la cabezas piensan mejor. Cuando hay crisis es el momento de poder cambiar. La consultoría tradicional, de costes fijos primera víctima de cargada g j y de estructura es la p la crisis, y pretende salir de ella buscando proyectos con los que “facturar como sea”, proponiendo soluciones paquidérmicas y caras basadas en documentos extensos e g , alimentando el onanismo de los trajes j caros y de los ilegibles, coches de renting.
“Si le entregan un plan que le dice lo que hay que hacer y no como hacerlo... devuélvalo”; devuélvalo ; Jack Trout 108
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Equipo de trabajo 109
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Equipo de trabajo: Partners Formación
Licenciado en Periodismo, Milán (Italia), Inscrito al Albo Profesional de los Periodistas Italianos Máster Liderazgo y Desarrollo Personal – Universidad Mondragón Máster en Dirección Integral Marketing y Comercial (DINMK) Escuela de Negocio Lluís Vives (Valencia) Especialización
Planificación estratégica para Colectivos (Ayuntamientos, Instituciones y Asociaciones sectoriales)
[Michele Iurillo] Socio – fundador (michele.iurillo@strategoconsulting.es) Móvil 677.33.49.57
Trayectoria profesional Coordinación Planes Estratégicos Territoriales de Asturias en Sealco Consultores, Consultores Cámara de Comercio de Oviedo y Principado de Asturias Account Director, Consultoría, Imagen Corporativa y Arquitectura Corporativa en Nexus Active Group (Valencia) CEO en Rocket Jump (Italia)
Otros
Miembro de Comité City Marketing del Club de Marketing de Valencia Blogger muy activo en la red. Trabaja exclusivamente con sistemas Open Source Docente en el seminario de Planificación Estratégica impartido por SEALCO en ESIC 110
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Director de Ventas en Canales B2B y B2C por NGI (Italia) Senior Account Manager en Text 100 Public Relations (Italia) Director de Expansión Franquicia en Global Game España
Equipo de trabajo: Partners Formación
IngenieroSuperior Superior en Sistemas de Información, Ingeniero en Sistemas de Información, especialidad especialidad de Gestión de Empresas. de Gestión de Empresas. por la Information AuditAssociation. & Control CISA por la Information System System Audit & Control Association. Máster in Business Administration (MBA) por ESADE, Máster inenBusiness (MBA) por ESADE, ESADE focalizado MarketingAdministration y Finanzas. Finanzas focalizado en Marketing y Finanzas. Máster en Gestión Integrada: desde el Diseño de producto a Máster en Gestión Integrada: desde el Diseño de la Producción. Especialización: Economía y Nuevas producto a ETS la Producción. Especialización: Tecnologías. Ing.Industriales. (1996 –1997)Economía y Nuevas Tecnologías. Tecnologías ETS Ing.Industriales. Ing Industriales (1996 – 1997)
Otros
Ha publicado artículos de estrategia empresarial en medios como LEVANTE-EMV, ECONOMIA3, University of Columbia/Center for Global Brand Leadership. ESADE ALUMNI y el Club de Marketing de ESADE. Ha participado como conferenciante en eventos sobre Gestión Estratégica y Reflotamiento de empresas en Crisis.
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[Vicente J. Casanova] Socio fundador (vicente.casanova@strategoconsulting.es) Mó il 659 Móvil 659.391.245 391 245
Trayectoria profesional Director del Área de Estrategia y Organización de ALTAIR Consultores. Director de Proyectos de IMPROVEN. Director del área de Nuevos Negocios de CMC Valencia/Grupo Delvico Bates. Gerente área de Consultoría de Negocio en PRICEWATERHOUSECOOPERS [PwC], con responsabilidad en clientes a nivel nacional Especialización
Formulación, implantación y Control de Planes Estratégicos. Diagnósticos, Viabilidad. Diagnósticos Planes de Viabilidad Mejora de procesos, sistemas organizativos y de gestión. Brand Management. Diagnósticos de Marketing y Ventas.
Equipo de trabajo: Partners Formación
Ingeniero Industrial especialidad Organización Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia
[Alberto Costa] Socio Fundador (alberto.costa@strategoconsulting.es)
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Trayectoria profesional
Responsable de relaciones con empresas de la Universidad Politécnica de Valencia Gerente y fundador de la OTRI (Oficina de Trasferencia de Tecnología ) POLÍGONO 21. Director de proyectos de reorganización de empresas Director de proyectos de Improven Consulting Interim Manager (Directivo temporal) en CUADRADO S.A. (sector textil) Interim Manager (Directivo temporal) en CREDICO S A (sector financiero) SOLUCIONES S.A. Consultor freelance de reestructuración de empresas. Otros
Ha participado como conferenciante y redactado artículos sobre gestión del cambio en organizaciones, marketing, ventas y CRM. Ha colaborado en el asesoramiento a planes de empresa y d d ibi d un premio i a la l iniciativa i i i ti emprendedores, recibiendo universitaria. 112
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Especialización
Formulación, Implantación y Control de Planes Formulación Estratégicos. Reestructuración y reflotamiento de empresas. Participación en consejos de Administración. Gestión del cambio en organizaciones. Mejora de procesos. Gestión de fuerzas de ventas, marketing y CRM. integral Cuadro de mando integral. Creación de empresas y organización de asociaciones. Venta de empresas y búsqueda de inversores p Directivo temporal en diversas áreas.
Equipo de trabajo: Partners Formación
Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) ESADE. Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas. Barcelona Ingeniero Industrial Escuela Superior de Ingenieros Industriales Universidad Politécnica Catalunya – Terrassa T i profesional f i l Trayectoria
Director General ALTECNIA CONSULTING (ALICANTE,MURCIA,GRANADA) Empresa de Servicios avanzados de Ingeniería Industrial y Consulting para el sector t industrial i d t i l y Agroalimentario. Ag li t i Director Operaciones AEP INDUSTRIES PACKAGING (GRUPO AEP RESINITE) ALICANTE Empresa manufactura y distribución de packaging sector alimentación Facility Engineer - GERARD LABORATORIES (MERCK GROUP) DUBLIN ( IRELAND) Manufacturing and Supplying company of pharmaceutical products Adjunto Dirección Operaciones TECHPACK ESPAÑA S.A. (Grupo Pechiney) BARCELONA Empresa Industrial y Suministradora de packaging para cosmética Project Leader Industrialización - GRUPO ESTAMPACIONES SABADELL,S.L. SABADELL (BCN) - Fabricación piezas estampación metálica para sector automoción 113
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[Jose Manuel Linares] Socio Fundador (alberto.costa@strategoconsulting.es)
Especialización
Dirección y gestión de las unidades de negocio, negocio incrementando su nivel de facturación, rentabilidad, tamaño (de empresa y mercados) y mejorando posicionamiento . Ejecución e Implementación de planes estratégicos Responsabilidad Gestión comercial y ampliación de negocio de servicios de ingeniería y consultoría. , Project Management Responsabilidad directa sobre P&L Miembro del Comité de Dirección de la empresa Altecnia Implantación de ERP ERP. Implantación de ISO 9001 9001. Plan Operativo Estratégico. Gestión de compra. Negociación proveedores, búsqueda, medición performance, implementación just i time, i d ió stock. k in reducción
Equipo de trabajo: Network Trayectoria profesional
Miembro del Consejo Asesor de AJOICA y Director de la revista Gestión ó Joven (agrupación ó de AECA en Iberoamérica). Consultor de estrategia en Analiza Consultoría Estratégica Analista de préstamos en CitiFinancial España (Miembro del CitiGroup) Consultor de comercio exterior en Proexport Londres Asistente de Producción en Ladrilleros Asociados (Colombia)
Alejandro Martínez Consultor Asociado (alejandro.martinez@strategoconsulting.es)
Formación
Máster en Dirección y Gestión de Proyectos. y Tesis: La Planificación Estratégica en las PYME. Postgrado en Gestión Internacional Ingeniero de Negocio Li Licenciado i d en Administración Ad i i t ió y Dirección Di ió de d Empresas E
Otros
Profesor asociado de Control de Gestión en Estema Business School Publicaciones: 2008: “Gestió comptable i fiscal per a l’Administració Pública”, Editorial UPV; 2007: “Contabilidad Pública”, Editorial UPV, Ref: 4207 Agustín Romero, Elies Seguí, Alejandro Martínez; 2006: “ISO 9000 in SMEs. The mediating role of quality systems in the innovation performance”, VII International Continuous Innovation Network (CINet) Conference, Lucca (Italia).
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Especialización
Formulación, Implantación y Control de Planes estratégicos. Control de gestión y análisis financieros Diagnósticos de viabilidad de inversiones Planes de Marketing Análisis de internacionalización
Equipo de trabajo: Network Formación
Rosa Ballester Plá Consultor Asociado
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales en la Uni ersidad de Valencia. Universidad Valencia DD 1991 Programa de desarrollo Directivo del IESE de la Universidad de Navarra Diversos estudios profesionales: marketing, ofimática, gestión de proyectos, fijación de metas, gestión del tiempo
Trayectoria profesional
Directora General de una empresa de Transportes Directora delegación en Andalucía de IBERBANDA Empresa del GRUPO PRISA– CORTE INGLES Directora de Organización y Sistemas del Grupo Ebro Puleva, división Arroz Jefe de proyecto en la implantación de SAP R-3 en el Grupo “Arrocerías Herba S.A. Directora Comercial y de Marketing, Arroz La Fallera (empresa familiar) Gerente Productos Coral (empresa familiar)
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(rosa.ballester@strategoconsulting.es)
Especialización
Coaching Gerencial Interim Management Gestión de la Crisis Reflotamiento de Empresas Restructuración de deudas Implantación sistemas ERP Finance Protocolo Familiar Otros
Actualmente ejerce labores de consultoria a diferentes empresas sobre todo apoyándoles en reducción de costes, coaching gerencial, análisis de productividad y gestión de la crisis.
Experiencias y Referencias 116
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Tipologías proyectos efectuados por nuestro equipo
Pl Plan E t té i Estratégico T it i l, Plan Estratégico Actuación Comercial, Territorial Plan de City Marketing,
Plan Estratégico Pequeña y Mediana Empresa,
Sistemas organizativos y de gestión, Plan Estratégico de Marketing y Comunicación, Diseño de procedimientos, de las relaciones organizativas y los flujos de información a través de los procesos de negocio,
Plan Estratégico de Marca, Marca
Análisis Estratégico del portfolio de
Análisis del comportamiento del consumidor para la identificación de factores de decisión, Definición acuerdo de nivel de servicio y cuadro de mando; y productos y servicios,
proceso de selección de proveedores, Definición de estrategias de gestión de riesgos informáticos
Imagen y Reputación Corporativa, Metodología de mejora de procesos (Six Sigma) Análisis del proceso de pagos de fondos europeos, Análisis estratégico
para la implantación de nuevas tecnologías en la PYME, 117
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Nuestro equipo ha desarrollado proyectos por estos clientes:
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Casos de Éxito
• Empresa multinacional española del sector químico, con 15 mill. € de facturación, tenía unas pérdidas del 6%, 6% con 400 clientes en activo y sin crecimiento de facturación los últimos 2 años. • Después de reestructurar la red de ventas, implantar una metodología de trabajo CRM y realizar un análisis de rentabilidad de clientes, conseguimos quedarnos con 5% cerrar el los 150 mejores clientes y en 6 meses aumentar las ventas en un 5%, balance del ejercicio sin pérdidas, consolidando sus líneas de negocio actuales. • Por otro lado, se revisó su estrategia, creando dos nuevas líneas de negocio que en los siguientes 2 años se consolidaron con el 35% de su facturación total.
• Empresa del sector metalmecánico, con 12 mill. € de facturación y 120 trabajadores, se encuentra sin beneficios los últimos 3 años y con una caída de ventas de un 11% el último año. • Tras una reestructuración global de la empresa, donde se quedó con 95 trabajadores, sin disminuir su capacidad de producción, se creó una estructura de costes más competitiva. • Se reorientaron sus acciones comerciales y su estrategia de marketing, consiguiendo en un año un 20% de nuevos clientes y un aumento de ventas de un 12%.
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Casos de Éxito
• Empresa proveedora de material y herramientas para la construcción de 60 mill. € de facturación, facturación se encontraba estancada en ventas debido al rápido y desorganizado crecimiento experimentado los últimos años. • Estructurando sus procesos estratégicos y rediseñando el área de ventas y atención al cliente, logramos un aumento de ventas del 24% en primer año y un 28% el año segundo año. • Paralelamente definimos e implantamos una estrategia de nuevos mercados y productos que ha permitido la adaptación de la empresa a la nueva situación de mercado.
• Empresa familiar del sector metalmecánico, metalmecánico con 9 mill. mill € de facturación, facturación inmersa en una situación de conflictos entre los accionistas haciendo peligrar sus compromisos comerciales y su continuidad. • Tomamos temporalmente la dirección de la empresa, definiendo y consensuando los equilibrios accionariales. accionariales Formamos un nuevo comité de dirección e impulsamos la producción y las ventas, logrando consolidar el equipo de trabajo y alcanzando unos contratos con los clientes que garantizaron la continuidad de la empresa.
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Casos de Éxito
• Colectivo enfrentado a nivel interno interno, escasa colaboración con instituciones. instituciones • Falta de profesionalización de la estructura • Cuotas no suficientes para actuaciones impactante g a 5 años,, consiguiendo g financiación p publica y • Definimos un Plan Estratégico privada. • Nuevo posicionamiento del destino
• Colectivo de Comerciantes con actuaciones limitadas por falta de presupuesto. • Voluntarismo de unos pocos. • Visibilidad nula • Definimos un Plan de Actuación Centro Comercial Abierto involucrando i tit i instituciones llocales l y provinciales. i i l • Gerente Profesional pagado con las cuotas de las nuevas altas • Actuaciones urbanística consensuada con los comerciantes.
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Contactos 122
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Datos de contacto
Sede local Godella Avda. Guillem Tatay, 19 46110 – Godella, Valencia Telf./Fax: 96 390 65 81
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Sede local Alberic Calle Garcia Lorca 2 – 2 – 6 46260 Alberic (Valencia) Tel. 677.33.49.57
Sede local Alicante c/o Altecnica Avenida Oscar Esplá 3 – 3 03008 Alicante
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