LA VANGUARDIA DOMINGO, 22 MARZO 2015
DINERO 13
GESTIÓN m QUÉ DICEN LOS CONSULTORES COMERCIALES
¿Su red de ventas está desmotivada?
Las empresas exigen una mejor performance a los vendedores pero el problema no siempre está en ellos JORDI GOULA
“Mire, estamos facturando tantos millones y necesitamos ingresar un 15% más para alcanzar el punto muerto. ¿Qué tengo que hacer con el equipo de ventas para darle un empujón?, ¿qué formación necesita?”. Esta es una de las cuestiones que habitualmente se le plantean a un consultor comercial. Más, si cabe, en estos momentos, tras largos años de crisis en los que la red está desmotivada. “Cuando me plantean esto les suelo contestar que la formación ha de ser siempre consecuencia de unas necesidades. No puede ser vista como una receta milagrosa. Solo es un instrumento para alcanzar un fin. Siempre se deben saber las causas por las que los vendedores no llegan a la cifra deseada. Puede que sí, que dependa de la formación o bien de otras causas, como problemas organizativos, por ejemplo”, comenta Josep Mª Antona, director de Selling Consult, con dilatada experiencia y que se autodefine como vendedor y coautor del libro No pierda el tiempo vendiendo (Sinergia, 2012). Ciertamente no hay fórmulas magistrales para hacer vender más. “Muchos empresarios te llaman para que expliques técnicas de venta a su red comercial y creen que al día siguiente las aplicarán y ya les irá mejor. Y no es así, no tenemos pócimas mágicas en el bolsillo”, explica Mónica Mendoza, gerente de la consultora de ventas Energivity, que colabora entre otros, con CECOT, y es autora de Lo que no te cuentan en los libros de ventas (Alienta, 2013). Mendoza y Antona tienen razón. Durante estos años hay empresas que han adelgazado mucho sus equipos de ventas sin reparar en que estaban muy poco estructurados comercialmente. Ambos consultores afirman que el apartado comercial se ha dejado aparcado a la hora de revitalizarlo, algo, que, en cambio, sí se ha hecho en otras
Cuando la culpa siempre es del otro Cuando las ventas no van bien, Mónica Mendoza señala que lo habitual en las empresas es que haya un cruce de acusaciones dentro de las organizaciones. Los directores acostumbran a despacharse diciendo que los vendedores son una panda de vagos, que se han aburguesado, que se han acostumbrado a vivir muy bien y que la capacidad de sacrificio ha caído a mínimos. Hace especial referencia a aquellos que en época de vacas gordas vieron sus variables asimilados a sus fijos... Por supuesto, el punto de vista de los vendedores discrepa absolutamente. Sus argumentos más habituales es que el producto es caro, que la competencia es muy fuerte y ha bajado precios y que el sector o la zona son especialmente difíciles... Después de pasarse la pelota contratan a un experto externo. “Es una forma de cerrar el problema, pero con la que todos se quedan tranquilos, porque te están diciendo que ya han hecho todo lo que han podido”, apunta. “Es como hacerse trampas al solitario. Hay que ir aguas arriba, ver qué modelo comercial tienes y como lo aplicas y, sobre todo, cómo se implica el equipo. Entonces te das cuenta de que sólo hay palabras y no queda otro remedio que repartir las responsabilidades entre jefes y vendedores. Es decir, hacer una segmentación rigurosa de los compromisos y que todos sepan exactamente qué se espera de ellos. Sólo así puede empezar a crecer profesionalmente el equipo”, concluye Antona.
m En muchos casos los
directores no tienen discurso comercial. No saben pasar de las palabras a la acción
JOMA
áreas de la organización. Para Antona hay dos aspectos clave que se han descuidado. “El primero es el nivel de formación de los vendedores, hay que ir hacia su autonomía y que se responsabilicen de su actuación. Han de ser conscientes de que forman parte de la cuenta de explotación. Y el segundo está en los directores comerciales y mandos intermedios. En muchos casos no tienen discurso comercial. No son capaces de pasar de las palabras a la acción. Son discursos vacíos, propios de párvulos”. “En EE.UU. le recuerdan al comercial que es el responsable de que entre dinero en caja para pagar la nómina. Aquí no. En muchos casos aún seguimos pensando que el mercado es como hace 15 años. Y no recuerdan que entonces no vendías, simplemente gestionabas pedidos. Hoy el mercado obliga a medir qué hace el vendedor, profesionalizarlo, tratar de que esté más formado...”, dice Mendoza. Uno de los problemas que plantean es precisamente la falta de formación. En Francia hay una carrera de comercial, no de direc-
tor de ventas, simplemente de vendedor, y aquí eso no existe. Una de las causas que citan es que falta reconocimiento social a la figura del vendedor. “La profesión está denostada”, dice Antona. “Mucha gente busca subterfugios en el léxico para no aparecer como vendedor, y no se por que. Yo siempre me he considerado vendedor. Es un trabajo importante en nuestra sociedad”. “Se trata de una falsa moral, ya que vivimos en una sociedad mercantilizada en la que todo se compra y se vende”, apostilla Mendoza. FIDELIZACIÓN
Sí, el vendedor es importante y en muchas ocasiones las empresas olvidan algo primordial. Aún hoy, en tiempos de internet, lo que más fideliza a un cliente es un buen vendedor, que le proporciona soluciones a sus problemas, sobre todo en las operaciones de empresa a empresa. “La potencia del vendedor es brutal, y muchas empresas no quieren enterarse”, clama Antona. “Es que en España la orientación al cliente todavía parece que no se
ha entendido. No tenemos cultura de ello. Empezamos con la orientación al producto, después fue la financiera y ahora es al marketing y comercial. Se debe entender que estamos frente a mercados saturados. Pero siendo cierto que cada vez hay más oferta, también lo es que hay clientes para todo”, apunta Mendoza. En teoría, todos podemos vender y, de alguna forma, todos lo hacemos cada día en nuestros ámbitos más próximos, pero un verdadero vendedor ha de tener cuatro cualidades clave. Hay acuerdo entre ambos consultores en asegurar que el vendedor “ha de salir de su zona de confort y manifestar claramente su voluntad de cambio constante”. Ha de saber escuchar al cliente, ver sus problemas y ser especialmente receptivo a sus críticas. Tiene que ser también capaz de explicar ideas más o menos complejas de forma sencilla, que lleguen a todo el mundo. Ello requiere dominar la materia de que habla y tener gran capacidad de síntesis. Y, por último ha de empatizar con el cliente, relacionarse bien...