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National Graphic Publicación sobre el mundo del brand design editada por morillas Núm. 56

Mayo de 2009

www.morillas.com

Informe especial

Branding en la empresa familiar

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Presentación Muchas empresas recurren hoy a una gestión de marca avanzada, enraizada en el corazón de la gestión empresarial y comercial Este estudio pionero busca entender y comprender la práctica de la gestión de marca en las empresas familiares en España (EF)

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El mercado actual se caracteriza por el aumento de los consumidores y la hiper-especialización de los productos. En este contexto, las empresas requieren estrategias de desarrollo y gestión de las marcas capaces de responder a los deseos del consumidor, no sólo para satisfacer sus necesidades puntuales, sino también para crear un vínculo estable y duradero entre el producto y el cliente: algo que sólo puede conseguir una marca potente y correctamente gestionada.

Como agencia de ‘branding’ líder en el país, Morillas Brand Design es consciente de que muchas empresas ya trabajan hoy con una gestión de marca avanzada, es decir, situada en el corazón de la gestión empresarial y comercial. Por otro lado, Morillas se plantea con este informe conocer cómo es esa gestión de marca en un colectivo clave de empresas españolas: las empresas familiares (en adelante EF).

En este informe se consideran las EF como organizaciones de medio y gran tamaño según su facturación y el personal empleado (por tanto, excluye a las PYME o microempresas, que carecen de recursos para dedicar a la gestión de marca). Representan el 15 por ciento del PIB español y participan en casi todos los sectores productivos (servicios, banca, industria, alimentación, construcción, bebidas, medios de comunicación, seguros, etc.).

Sin embargo, a pesar de que las EF son empresas indiscutiblemente importantes en la vida económica y productiva del país, se carece de información, incluso aproximativa o exploratoria, sobre qué estrategias emplean en los procesos de ‘branding’.

De ahí que Morillas Brand Design, en colaboración Sociológica Tres, haya desarrollado este informe, pionero en España, para dar cuenta de cómo las EF gestionan la marca y de cuál es el estado real de esta cuestión desde una perspectiva global y sintética. En resumen, el estudio busca entender la práctica de la gestión de marca —o ‘branding’— en las EF. Dada la ausencia de información previa relevante, la investigación tiene un carácter exploratorio y descriptivo para detectar si existe, o no, un patrón o patrones de comportamiento de las EF respecto al ‘branding’.

En este sentido, el apartado de Resultados, el corazón del informe, expone los principales hallazgos y conclusiones sobre las actitudes y actuaciones de las EF con respecto a cinco aspectos clave: 1. El rol de la marca en los mercados de consumo actuales 2. La gestión: la tendencia a modernizar las estructuras y los procesos 3. La idea de la marca: entre la tradición y las exigencias del mercado 4. Los estilos directivos y la gestión de la marca 5. Los diferentes tipos de gestión de la marca

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Resultados 1. EL ROL DE LA MARCA EN LOS MERCADOS DE CONSUMO La marca adquiere mayor relevancia a medida que los mercados de consumo se hacen más complejos, sofisticados y competitivos.

La marca deja atrás el papel de simple etiqueta y aval de un producto para convertirse en un activo que puede generar riqueza y valor añadido, ya que pesa tanto o más que las características del producto.

La marca es la auténtica protagonista de la relación con el cliente.

Tal como sugiere Jean Noel Kapferer, la marca se ha independizado del producto y lo antecede. Es más, puede transmitir el posicionamiento, la imagen y la identidad más esencial de la empresa.

En este sentido, la marca se halla cada vez más unida a la reputación, un elemento que el cliente aprecia e integra en sus procesos de compra.

Ese cambio de rol permite a las empresas trabajar con nuevos enfoques como entender a las marcas como narradoras de historias o relatos capaces de tocar o convencer al consumidor.

La marca, dentro de la estrategia corporativa En todo caso, la gestión de la marca se ha consolidado y afecta a buena parte de los procesos de organización y cultura empresarial.

Por supuesto, este avance de la gestión de marca es un hecho en las firmas multinacionales: las marcas impregnan la vida de estas empresas y sus directivos asumen el trabajo de gestionar la marca como un factor estratégico esencial. Como consecuencia, la gestión de marcas supera la dimensión del marketing para convertirse en parte indispensable de la estrategia corporativa. De aquí se extraen dos resultados esenciales. Primero, sin la convicción y compromiso a largo plazo de los comités de dirección, resulta difícil construir marcas fuertes y consistentes. Y, segundo, la estrategia de marca deja de dirigirse sólo al cliente y se extiende al personal, al accionista o a otros grupos de interés, para darle coherencia.

El rol de la marca para las EF Respecto a las EF, primero, son conscientes de que necesitan mantener su imagen de marca a través del tiempo, para que la marca contribuya a su pervivencia. Pero, como se explica después, en las EF, la marca no sólo se percibe como una filosofía comercial determinada, sino que recoge —aún más en las empresas con tradición centenaria— toda la trayectoria de un grupo familiar.

Por eso, en segundo lugar, la EF vive todos los procesos de gestión de la marca como hechos trascendentales, porque afectan no sólo a lo comercial y empresarial, sino también al ámbito personal.

Ahora bien, en tercer lugar, la EF se enfrenta a los mismos retos que la gestión de marca supone en otras empresas. Sin embargo, como se analiza más adelante, tiende a afrontar esta gestión de manera algo diferenciada, ya que interpreta la marca desde las estructuras que, a pesar de los avances realizados, aún caracterizan a las EF. pág. 4

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En los últimos años, la EF se ha reorganizado y ha profesionalizado sus estructuras y equipo directivo Las mayores resistencias al cambio se encuentran en el salto entre las primeras generaciones

2. LA GESTIÓN: LA TENDENCIA A MODERNIZAR LAS ESTRUCTURAS Y PROCESOS Antes de profundizar en la marca, conviene tratar los aspectos más remarcables de la gestión actual en las EF. En los últimos años, buena parte de las EF consultadas han abordado, en mayor o menor medida y de modo más o menos profundo, un proceso de transformación estratégica y organizativa. Se transforman porque perciben la necesidad de evolucionar con los tiempos y de adaptarse a unas condiciones de mercado y competencia crecientemente complejas.

En contra de la vieja creencia de que la gestión de las EF se atiene a criterios tradicionales, la presente investigación constata numerosos ejemplos de firmas que acometen procesos de salida a bolsa, intentan posicionarse con fuerza en los mercados internacionales o son líderes en su sector. Por supuesto, estas acciones requieren de recursos económicos, humanos y de gestión considerables que obligan a la empresa a reorganizarse. Por lo tanto, no resulta extraño que una gran parte de las EF mencionen reorganizaciones más o menos recientes, casi todas ellas en los últimos años del siglo pasado o, como muy tarde, en los primeros años del siglo XXI. Profesionalizar la dirección Esta reorganización (“modernización” y “adaptación” son términos empleados en las entrevistas) ha implicado asignar recursos para profesionalizar las estructuras y el equipo directivo de la EF. Aquí se detectan dos caminos: la mayor y mejor formación de las “generaciones relevo” que suceden a los fundadores y, a la vez, la incorporación de directivos profesionales procedentes de otras empresas.

En resumen, la EF se ha preocupado por estructurar con eficiencia sus órganos de gobierno y por profesionalizar a los miembros familiares. Todo ello ha contribuido a mejorar sensiblemente la imagen y el posicionamiento competitivo de la EF, en especial en los sectores más complejos, ya sea por el marco legal y las características de su mercado, ya sea porque operan en contextos de competencia complicados.

Las tensiones del cambio Al acometer esa modernización, buena parte de las EF consultadas han experimentado tensiones internas, fruto de las “resistencias al cambio” que se explican por la inercia histórica y por el “miedo” a perder lo conseguido. La mayor resistencia al cambio en las EF se encuentra en el salto entre las primeras generaciones.

Por tanto, la EF ya no se caracteriza por tener una estructura diferente a la de otras empresas (tal como sucedía antaño), sino por contar con un grupo de personas con lazos familiares que actúa como auténtico elemento integrador (Nogales Lozano, F.

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(2007): ‘La empresa familiar y los nuevos retos de gestión’. Madrid: EOI). Por eso, ahora, sus modelos de gestión empresarial y de marca son tan variados y ricos como los de cualquier otro tipo de empresa.

Los rasgos familiares persistentes Sin embargo, pese a la profesionalización, la EF conserva algunas características propias —el personalismo, la flexibilidad y la filosofía del proyecto— que conviven con los elementos más modernos fruto de las citadas reorganizaciones: • El personalismo como elemento relevante en la gestión. En ocasiones, la decisiones finales y/o las más relevantes dependen en exclusiva de los fundadores o sucesores. De aquí también se deriva, tal como se aborda más adelante, una tendencia a la división interna del trabajo.

• La flexibilidad como esquema operativo y filosofía de actuación.

Como se considera que toda la organización trabaja unida en pos de un proyecto, existe una adaptación funcional y organizativa más flexible que en otros tipos de empresa.

• La trascendencia de la filosofía del proyecto. Todos los actores (dirección, empleados...) parecen haber asumido los valores y filosofía del proyecto del fundador, de tal modo que todos están implicados en mayor medida con la organización, sus metas y sus fines.

La investigación muestra aquí cierta disparidad de resultados entre las diferentes EF entrevistadas, a pesar de que todas ellas compartan en mayor o menor medida los rasgos citados (personalismo, flexibilidad y filosofía del proyecto). En este sentido, algunas empresas tienen una visión y una gestión de la misma absolutamente modernas y avanzadas, conscientes de su importancia, mientras otras —minoritarias en la muestra consultada— actúan con principios de gestión mucho más clásicos.

Profesionalización pero diferentes gestiones de marca Por eso, al contrario de lo que podría suponerse, no parece existir una correlación fuerte entre un estilo empresarial determinado y una visión de la marca concreta, porque esta visión —tal como se expone después— responde a un conjunto de variables mucho más complejas. En este caso, la investigación ofrece un dato revelador: aunque las EF han profesionalizado su gestión y estructuras, existe una gran variedad en los procesos de gestión de marca y en la importancia que se concede al ‘branding’. De ahí que existan también diferentes escenarios de comportamiento frente a la marca.

Por tanto, la actuación de las EF sobre la marca constituye un panorama rico en matices, más allá de los esquemas de blanco o negro. No obstante, entre las EF consultadas, sí se detecta una tendencia mayoritaria a profesionalizar las pautas y los comportamientos de gestión de la marca, al menos como declaración de intenciones. pág. 6

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En la EF, la marca constituye un valor de primer orden, que trasciende las características del producto e incluso del mercado en que opera

3. LA IDEA DE MARCA: ENTRE LA TRADICIÓN Y LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO Aunque en las EF existen varias posturas sobre la forma de gestionar la marca y la importancia que se le concede, casi todas las firmas consultadas hablan de su importancia y de la necesidad de gestionarla correctamente para asegurar el futuro del proyecto empresarial y familiar. De todos modos, algunos elementos regulan y matizan esta percepción, entre los cuales destacan dos: • La visión interna de la marca con respecto a otros elementos de la oferta comercial. Algunas firmas atribuyen igual valor a la marca que a factores como el precio, la calidad, la distribución... de modo que configuran procesos de ‘branding’ “de baja intensidad”: es decir, dedican pocos esfuerzos a la marca. Por el contrario, si la EF está convencida del papel primordial de la marca, tiende a aplicar filosofías de ‘branding’ “de alta intensidad”.

• La importancia que se da al marketing. Si la EF otorga poco peso a la marca, tampoco suele considerar las acciones de marketing, posicionamiento… como fundamentales en su desempeño en el mercado, de modo que emplea también recursos limitados en estos quehaceres.

La marca patrimonio o del fundador No obstante, en las EF, la marca adopta una doble perspectiva: la vertiente comercial (y cómo se maneja, gestiona...) y la vertiente interna o la marca patrimonio (marca del fundador). En muchos casos, ambas marcas son la misma.

Que las EF presenten una marca del fundador fuerte se explica, en parte, mediante la Teoría de la Agencia de Jensen y Meckling (1976), que describe cómo se comportan los miembros y los empleados de una EF al aceptar y asimilar la cultura común.

Según esta teoría, se espera que cualquier empleado en la EF, se sienta íntimamente relacionado con los valores y la “forma de hacer las cosas” de la empresa y que incluso, a nivel inconsciente, tienda a replicar el ideario de los fundadores: es decir, por delegación del fundador, el empleado interioriza y asume sus funciones. Esas relaciones de compromiso con ideales son más débiles en otro tipo de organizaciones, donde esos vínculos se sustituyen por otros más formales o contractuales.

De ahí que, con frecuencia, resulte difícil separar la marca como “concepto” (caracterización de producto y valores) de la marca como “empresa” (caracterización de una “filosofía” de origen y de un modo de “entender y hacer las cosas”). En la EF, la “marca del fundador” va más allá del concepto ‘label’ para aparecer como icono e incluso como representante de una trayectoria que, a veces, adquiere tintes casi míticos. Por eso, grandes EF, líderes en su sector, asumen con orgullo que su marca, más allá de identificar al producto o servicio, abandera una forma de entender “cómo estar” en el sector, cómo hacer las cosas y cómo ser eficientes e innovadores sin renunciar a la tradición ni a la experiencia que propicia el ser pioneros.

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La tradición como valor principal En resumen, en la EF, la marca es un valor prioritario, que va más allá del producto e incluso de su mercado. Es más, en las marcas del fundador, la tradición es también una guía de actuación comercial, porque su éxito objetivo (la pervivencia durante generaciones) es el valor que hay que mantener. Buena parte de las EF —de vida incluso centenaria— entienden esa historicidad como una capacidad de sobrevivir fuera de lo común (aunque, según el IEF, la mayoría de las EF no superan la tercera generación) que, a su vez, desempeña un doble rol.

• Como elemento positivo, la tradición da a la EF un “orgullo” por el triunfo de un proyecto y su espíritu en un entorno donde el fracaso es moneda común. Además, la tradición como valor, junto al carácter familiar de la empresa, puede ser la clave del posicionamiento y la estrategia empresarial (que en algunos casos se acompaña de una gestión profesionalizada, moderna y volcada al marketing).

• Este valor positivo, el orgullo de la tradición, se puede convertir en algo negativo cuando impide modernizar la gestión de la marca para adecuar la empresa a los tiempos. En cualquier caso, es esencial que las agencias que proveen de servicios a las EF (‘branding’, publicidad, marketing, comunicación) afronten esa “modernización” con el tacto que exige adentrarse en un material sensible para las empresas que hallan en sus raíces su identidad.

Poner la marca en valor Por tanto, en las EF la gestión de la marca no sólo afecta a la gestión empresarial, sino incluso a cuestiones personales o familiares.

De ahí que poner la marca en valor resulte más complejo que en otras organizaciones, sobre todo por la acción de varios elementos: • El peso de la tradición. Puede ser un posicionamiento en sí mismo, ocupar buena parte de la marca, ser un puntal irrenunciable.

• La identidad entre la marca comercial y la marca de empresa (marca del fundador). La marca es, muchas veces, sinónimo de la filosofía de una organización, con valores no estrictamente mercantiles. Esa filosofía se percibe como transferible a la identidad de la marca.

• La proyección histórica de la empresa. La EF es más resistente a los cambios que las empresas con menos historia, excepto si se profesionaliza y adopta una visión más moderna del marketing y la marca.

• Los valores originales del proyecto. Como la filosofía del fundador ha propiciado el éxito del proyecto, modificar esos valores originales afecta a la marca y resulta más difícilmente asumible por la EF. Marcas con un papel preponderante En las EF donde se da un rol preponderante a la marca, sus responsables —quizá de generaciones con mayor formación empresarial— son conscientes de la necesidad de modernizar y adecuar las estructuras pág. 8

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Muchas EF avanzan en sus estrategias de marca cuando necesitan diferenciarse en un mercado exigente y competitivo

organizativas y de gestión, pero también de que la marca resulta estratégica para que la empresa perviva. Esta conciencia existe aunque, como se ha citado antes, la modernización se enfrente a valores fundacionales y genere resistencias al cambio.

Para ello, las EF más volcadas en la modernización suelen abrir sus estructuras a profesionales ajenos a la familia y a profesionalizar la incorporación de nuevos miembros de la familia a la empresa a través de protocolos internos. Esa apertura exterior posibilita que la firma también se abra a las nuevas necesidades de la gestión de marca.

Por eso, resulta clave el momento histórico en que la empresa absorbe la cultura de marca y marketing, con independencia de que se muestre al público como más o menos tradicional. Cuantas más generaciones han pasado por una empresa (por tanto con, en teoría, mayor carga de tradición), más lejos quedan las posibles resistencias que las primeras generaciones pudieron mostrar al centrar más en la marca el proyecto empresarial. En este sentido, para muchas EF, el punto de inflexión para avanzar en sus estrategias de marca se produce cuando necesitan diferenciarse en un mercado exigente y competitivo. Por tanto, para entender los esfuerzos de marca que realizan, es esencial diferenciar los sectores empresariales y su nivel de exigencia.

Y marcas menos relevantes Por el contrario, las empresas que dan menos valor a la marca, aunque hayan acometido procesos para modernizar sus estructuras, no han asumido de la misma manera los parámetros modernos de la marca. Existen múltiples factores que explican esa menor evolución: el contexto competitivo, la falta de necesidad de realizar procesos sobre la marca del fundador (por ser invisible al público) o motivos ligados a la psicología de la propia empresa (la pervivencia del modelo y visión originales puede desacelerar los procesos de cambio).

En conclusión, la marca en las EF es un concepto más complejo que en otras empresas. Sin embargo, sí puede establecerse una tipología básica de las visiones de la marca según el tipo de empresa (cuadro 1).

Tipologías de ideas sobre marca

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Marca como valor predominante

Marca como valor relativo

- Modernización y profesionalización de las estructuras.

- Marcas comerciales “a la vista del público” (B2C).

- Importancia del marketing.

- Capacidad de separación entre la marca comercial y la empresa.

- Modernización relativa o profunda de las estructuras de gestión.

- Marcas comerciales “ocultas” (B2B) o distribuidoras de sub-marcas.

- Importancia del marketing relativa frente a factores como precio, distribución, etc.

- Fuerte identificación entre la empresa y la marca.

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4. ESTILOS DIRECTIVOS Y GESTIÓN DE LA MARCA Conocer el origen de las EF ayuda a analizar sus actuales estilos directivos y organizativos, o los procesos que han atravesado hasta operar tal como lo hacen. De hecho, buena parte de los consultados, en un argumento que parece característico de las EF, califica al fundador o fundadores como gente emprendedora, pionera e incluso “visionaria”, pero con un tipo de práctica y gestión “de otros tiempos”.

En este sentido, en la EF es tan esencial la tradición como la manera en que las sucesivas generaciones se “manejan” con esa tradición, sin perder el tren del desarrollo con la imprescindible actualización en la gestión. En cualquier caso, la filosofía del fundador, recogida por las sucesivas generaciones, influye explícitamente en el desempeño estratégico de la empresa, también en la gestión de marca.

Precisamente por el peso de la tradición fundacional, algunas empresas entrevistadas consideran que la EF es “menos avanzada” en organización y cultura empresarial que otros tipos de firmas.

Los propios entrevistados concretan esta creencia o asunción en dos sentidos: primero, los menores recursos que se dedican a la gestión (también de la marca) y, segundo, como contrapartida, la mayor flexibilidad para emplear dichos recursos.

Menos recursos para gestionar Frente a las multinacionales, las EF asumen que manejan presupuestos menores y, por tanto, gestionan de otro modo el gasto de esos recursos económicos y humanos, entre los cuales se hallan los empleados en la gestión de marca. Esta afirmación la comparten incluso las EF líderes y altamente competitivas en su mercado, con facturaciones que nada tienen que envidiar a las de otro tipo de empresas.

A la luz de esta observación, se puede interpretar qué quieren decir las EF cuando afirman manejar los recursos de manera diferente.

La EF emplea sus recursos de forma más conservadora sobre todo cuando los gastos no encajan con la filosofía fundacional o con la imagen que se quiere transmitir de la empresa. Por ejemplo, desde un punto de vista más anecdótico, algún entrevistado señala que la EF dispone de menos recursos porque carece de privilegios que sí tienen trabajadores de las multinacionales (coches de empresa, seguros…).

No obstante, el conservadurismo al emplear los recursos puede llevar a relegar el marketing o la gestión de marca en las EF, algo que quizá no se contempla en otro tipo de empresas.

Pero más flexibilidad al usar los recursos Es decir, la EF cuenta con menos recursos pero también, como contrapartida, posee mecanismos más ágiles y flexibles para emplear esos recursos. La EF evita las burocracias y protocolos internos que pueden retrasar la toma de decisiones y, con ello, el adecuado posicionamiento en el mercado. Como señala un entrevistado, en la EF, pág. 10

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para resolver un asunto “vas a la puerta de al lado”, mientras que en las multinacionales la maquinaria avanza con la pesadez del elefante.

En todo ello influye la mayor cercanía del trabajador respecto a los puestos directivos y ejecutivos, figuras casi desconocidas en otras empresas y que, en cambio, en las EF suelen compartir incluso el espacio de trabajo. Por otro lado, aunque esos trabajadores disponen de menos “privilegios”, se trata de privilegios materiales, algo que no siempre significa que las condiciones de trabajo sean más favorables. Así, en general, la EF procura que la mayor flexibilidad y cercanía se entienda como que en ellas “se mira más por el trabajador”.

Estilo directivo y personalismo Además de los recursos para la gestión de marca, las EF también se diferencian de otras empresas en cuanto a su estilo directivo.

Frente a los estilos descentralizados (tendencia a la “horizontalidad”), característicos de las multinacionales y grandes corporaciones, la EF tiende al personalismo y a contar con estructuras decisorias centralizadas (tendencia a la “verticalidad”).

El personalismo y la centralización vienen marcados por el origen de la EF, con frecuencia fruto de un emprendedor que desarrolla un proyecto empresarial según un modo muy concreto, el suyo, de estar presente en el mercado. Ese modo personal de entender y dirigir el proyecto también se transmite a las generaciones sucesivas aunque, por supuesto, muchas EF saben integrar esa tradición en una estrategia empresarial adecuada a los tiempos.

Se puede considerar ese personalismo como un punto diferencial de las EF, gracias a elementos como la citada cercanía de la familia fundadora a cargo de la dirección. Se trata de una presencia física ya que la mayoría de estos directivos comparten el escenario de trabajo con los empleados, están al tanto de los detalles que afectan al desarrollo de la firma y pasan más tiempo que nadie en la empresa (en palabras de un entrevistado, “son los primeros que entran y los últimos que salen”). Todo ello prueba ese estilo directivo vertical —los directivos tienen la última palabra sobre todas las áreas de la empresa— y que parece apostar menos por la especialización en áreas y la división del trabajo. La verticalidad afecta de manera notable a los procesos estratégicos como la gestión de la marca.

La apertura hacia la dirección horizontal Por tanto, en algunas EF, el estilo directivo vertical es una realidad.

Sin embargo, el estilo directivo actual apunta en otra dirección, sobre todo cuando la EF crece y compite en mercados con modelos empresariales que exigen otros planteamientos. De hecho, buena parte de las EF encuentra en la apertura hacia modelos más “horizontales” el impulso necesario para modernizar y profesionalizar sus estructuras. En esos casos, los miembros de la familia al cargo de pág. 11

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la empresa, pese a conservar los puestos clave en las juntas directivas y ejecutivas o consejos de administración, apuestan por cierta apertura, por “externalizar” ciertas áreas y por actualizar la filosofía de la empresa (algo que no significa cambiarla) para adecuarla a un contexto de mercado diferente en el cual, si la empresa se estanca, pierde posiciones. Como analiza el capítulo anterior, ésta es la “lucha” que en muchas EF mantienen las nuevas generaciones respecto a las anteriores. ¿En qué consiste en la práctica el cambio hacia una mayor profesionalización y gestión más horizontal? Por un lado, algunos entrevistados señalan que “se trabaja más en equipo” y “se escucha más a los de abajo”, una estrategia que suma los puntos fuertes de otras empresas (la especialización y división del trabajo) y las fortalezas de la EF (la cercanía y flexibilidad). Así, una EF que se adapte adecuadamente al estilo directivo más “horizontal” podrá competir con las grandes corporaciones a partir de sus ventajas competitivas particulares.

Por otro lado, la investigación detecta una realidad emergente.

Se trata de que la EF está incorporando a sus filas a profesionales que proceden del sector multinacional. Éstos aportan un conocimiento exacto de cómo se gestionan las empresas en mercados especializados, pueden transmitir unos conocimientos y sistemas de trabajo adecuados a la realidad del sector y, además, pueden trabajar en un entorno más favorable para que desarrollen sus capacidades.

Así, la EF se moderniza y profesionaliza cuando se adapta a modelos directivos que se basan en la gestión horizontal, la especialización y la apertura a profesionales externos que aporten ‘know how’.

La marca pesa más Por todo ello, a modo de resumen, la marca tiene aún mayor relevancia en las EF que en otro tipo de firmas por dos razones esenciales.

• A los valores de representar al producto y su posicionamiento, habituales en las marcas comerciales, se añaden elementos que recogen la tradición y la historia de la firma, incluso el espíritu y valores del fundador. Es decir, elementos que ayuden a diferenciar la EF, den un posicionamiento adecuado y potencien sus fortalezas.

• Ante la realidad de contar con menos recursos, la marca adquiere importancia central como fuente de valor de la empresa, “capital social” y estandarte de lo que la empresa “vale” realmente.

De ahí que gestionar la marca en las EF suponga enfrentarse a un gran reto: reflexionar o transformar la marca no sólo desde la perspectiva comercial, sino desde la necesidad de que pervivan los valores que remitan a su filosofía original (aspectos irrenunciables ya que han hecho pervivir el proyecto inicial). En este contexto, en la mayor parte de los casos, son las nuevas generaciones las que facilitan introducir, si no pautas modernas de gestión de marca, sí una conciencia de pág. 12

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Muchas EF cuestionan la necesidad y las ventajas de ser más “proactivas” en la gestión de marca El informe también revela diferencias significativas entre las EF según el mercado concreto en el cual se asientan

su importancia estratégica, de la posibilidad de retener así clientes, de conseguir nuevos mercados y de entrar en otros.

Los límites a la modernización Como ya se ha comentado, la mayor parte de las EF consultadas considera que los procesos de marca son esenciales en la apuesta estratégica y comercial de la empresa, sobre todo cuando sus estrategias comerciales implican alta notoriedad y presencia en el mercado con el consumidor final. No obstante, esos procesos de modernización se enfrentan a varios límites.

• Respetar la “construcción básica” de la “marca del fundador”. Muchos de los movimientos de marca explicados en las entrevistas suponen más una actualización de la marca que una transformación o una evolución de cierto calado.

• Presentar la historicidad de la firma como un valor básico y un pilar de la identidad y la imagen de marca. Por tanto, salvo contadas excepciones, existe una dicotomía entre la importancia que la EF da a la marca (se considera necesaria) y los esfuerzos que, en la práctica, dedica a dicha marca. En algunos casos se da una situación más extrema ya que algunas de esas empresas ni siquiera perciben la necesidad de evolucionar, porque evolucionar sin perder lo conseguido constituye uno de los retos clave de la gestión de marca en estas EF. Las dudas y recelos internos En este sentido, la investigación revela más de un caso entre las empresas consultadas (empresas significativas por su importancia y liderazgo) en que los propios responsables de los departamentos de marketing o comunicación dudan de los beneficios que se derivan de ser más “proactivos” en la gestión de marca. Es decir, cuestionan la necesidad de abandonar las dinámicas y los mecanismos tradicionales para gestionar la marca, a la vista de los buenos resultados que ofrecen sus empresas tal como están. Por un lado, este argumento encaja a la perfección con la condición, ya señalada, de que las EF son más “conservadoras” y quizá más recelosas de emprender cambios sin tener garantías de éxito ni otros referentes que las oscilaciones del mercado. En concreto, se preguntan: “¿qué ganaríamos haciendo más esfuerzos en relación con la gestión de marca?”. Y, ante situaciones inciertas y siempre que la empresa tenga una posición destacada o estimable, suelen responder: “mejor me quede como esté”.

Pero, por otro lado, este planteamiento olvida la realidad de que no hay fórmulas eternas en los actuales mercados cambiantes, donde se renuevan constantemente la competencia, los canales de comunicación y las demandas del público. Precisamente por ello, las EF más profesionalizadas abogan por no escatimar esfuerzos para investigar los más mínimos movimientos del mercado, las necesidades de los clientes y las estrategias de la competencia.

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Muchas EF cuestionan la necesidad y las ventajas de ser más “proactivas” en la gestión de marca Existen EF con una visión de marca centrada casi exclusivamente en el diseño o el grafismo de los logotipos Las EF en proceso de cambio o crecimiento requieren de la ayuda de proveedores externos (agencias de ‘branding’, comunicación y publicidad) para establecer sus propios protocolos de gestión de marca pág. 15

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La competencia impulsa la gestión de la marca El informe también revela diferencias significativas entre las EF según el mercado concreto en el cual se asientan. Aunque conciban e interpreten la marca a partir de principios similares, sus estrategias de gestión de marca serán a la fuerza diferentes si la empresa actúa, por ejemplo, en el sector seguros, la alimentación, la hostelería o los productos farmacéuticos. Es decir, hay que considerar la naturaleza del producto para valorar la gestión de marca.

Pero, sobre todo, resulta imprescindible analizar las características del mercado en el que se inserta la marca para calibrar el verdadero esfuerzo que una EF realiza en su gestión. Este aspecto emerge en las entrevistas de la muestra, en especial al hablar del momento concreto en que cada EF se planteó adoptar estrategias concretas de gestión de marca, siempre para diferenciarse del resto de las empresas y para dar valor al propio producto más allá de sus características.

En otras palabras, muchas EF no caen en la importancia de gestionar la marca (o no cayeron, pues de esas inflexiones se suele hablar en pasado, a partir de cambios generacionales) hasta que la competencia empieza a hacerles sombra gracias a estrategias de gestión de marca. O sea, las EF suelen potenciar las estrategias de la marca cuando necesitan diferenciarse de la competencia, impulsadas por la situación del mercado concreto en que operan.

Ahí, reaccionan con claridad y deciden emplear recursos en consonancia, no con el tamaño de la empresa (algo que puede diferenciar a las EF de las multinacionales), sino con la necesidad real, la situación del mercado, la competencia.

La marca y la orientación comercial de la empresa Del análisis de las entrevistas también se desprende que la marca se percibe como menos importante según la orientación comercial de la empresa: • Si la EF se centra en el mercado B2B (‘Business To Business’), la marca tiende a quedar en un segundo plano, muy por debajo de otros aspectos como el precio, la distribución y la calidad del producto.

• Algo similar ocurre cuando la marca del fundador es invisible al público y sólo actúa como aglutinante empresarial de varias marcas.

No obstante, existe alguna excepción en estos casos. Aunque la marca sea invisible al público (porque aglutina a otras), sí puede convertirse en un referente de peso para los proveedores y las entidades financieras que, de este modo, observan a la EF desde el valor que otorga un sello con trayectoria, experiencia y conocimientos del mercado. Además, según las EF entrevistadas, en los casos de las marcas de producto no conectadas con claridad con la marca del fundador, desaparece la dicotomía entre marca-concepto y marca-empresa (o marca del fundador) y esta última se gestiona desde criterios modernos, libres del peso de la tradición y con una perspectiva puramente estratégica y comercial. pág. 16

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Las EF destinan pocos recursos económicos a gestionar la marca en proporción a su facturación y actividad empresarial

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5. TIPOS DE GESTIÓN DE LA MARCA A pesar de que resulta imposible establecer un único patrón de cómo la EF gestiona la marca, el estudio sí muestra consenso en que, salvo excepciones, estas empresas dedican pocos esfuerzos —económicos o de gestión— a gestionar la marca en proporción a la facturación total de la firma y al volumen de su actividad empresarial. Esto sucede incluso en las empresas líderes en su sector, en especial si se las compara con las empresas no familiares.

La mayoría de los entrevistados se muestran incapaces de cuantificar el porcentaje de su presupuesto que supone la gestión de marca en relación con la facturación de la empresa (un síntoma de una forma “amplia” de entender la marca, como se aborda a continuación). Quienes se aventuran a dar un porcentaje en este sentido hablan de cifras que oscilan entre el 1 y el 5 por ciento de la facturación.

Además, las EF se muestran reticentes a poner en práctica sistemas para investigar y medir el impacto de marca, algo que justifican a partir de tres actitudes fundamentales: por un lado, ya somos líderes (no necesito hacerlo); por otro, supone un coste que no puedo ni quiero afrontar (no puedo hacerlo); y, finalmente, desconozco su necesidad y su utilidad (no sé cómo ni por qué hacerlo).

Un entrevistado resume el espíritu de las EF a la hora de valorar su propia marca con estas palabras: “lo que vale la marca es lo que alguien está dispuesto a pagar para desbancarte en el mercado en el que eres líder”.

Como única excepción a este rechazo a medir profesionalmente el impacto de la marca, aparece la EF que decide salir a bolsa, una decisión en la que sí se activan los mecanismos necesarios para valorar y cuantificar todos los aspectos de la empresa y entre ellos, de forma importante, la marca.

Desde este marco y a partir del estudio realizado, destacan tres maneras o modelos de concebir y gestionar la marca en la EF según las características del mercado en que opera la firma (una variable esencial para comprender cómo se afronta la marca): 5.1. Marca en sentido amplio 5.2. Marca en torno al producto 5.3. Marcas invisibles Por supuesto, la EF suele adoptar uno u otro de estos tipos de gestión de la marca, pero no lo hace de manera inamovible (la empresa puede evolucionar) ni tampoco aislada de sus características propias (los rasgos de la empresa aportan matices de relieve).

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5.1. Marca en sentido amplio En la EF que entiende la marca en sentido amplio, la marca “lo es todo”, el principal valor y activo que diferencia a la firma de otras en el mercado. “Es lo que más vale en la empresa”, está por encima de la facturación y el capital material o humano. Sólo la marca permanece y actúa como testigo de la historia y tradición de la EF. Aquí, la EF suele asumir que cualquier trabajador representa a la marca y trabaja por ella. No sólo los equipos de marketing, publicidad o comunicación trabajan por desarrollar la marca, sino que a cada trabajador se le atribuye la capacidad de mostrar la marca al cliente, ya sea en una relación B2B o ‘Business to Consumer’ (B2C).

Es decir, esta visión amplia gira alrededor de la citada idea de “familia” (todos somos familia, todos somos marca). En cambio, en otros modelos, los trabajadores dedicados al desarrollo de la marca conviven con otros que desconocen qué posicionamiento tiene la empresa.

En general, la EF con una idea amplia de la marca suele ser de largo recorrido, con varias generaciones a sus espaldas. Mezcla el valor de lo “tradicional” (como posicionamiento estratégico) con una gestión moderna: lo tradicional es compatible con la gestión empresarial profesionalizada, propia de las multinacionales, y, además, da a la marca un valor añadido frente a otras. Es el caso de las EF más reconocidas, mejor posicionadas e incluso con liderazgo a nivel internacional.

Más crisis, más inversión Desde esta idea amplia de la marca, se entiende mejor cómo las EF se comportan en la actual crisis económica. Cuando “la marca lo es todo”, la EF cree que sólo la marca sobrevive durante una crisis: por eso, no sólo no hay que restar inversión a la gestión de marca, sino incluso invertir más. Este planteamiento —invertir en marca en tiempos de crisis— implica reflexionar sobre tres aspectos.

Primero, la crisis no afecta igual todos los mercados, ya que existen productos y servicios de primera necesidad que siempre se demandan.

Por eso, apostar por la marca para diferenciarse de la competencia puede convertirse en un peligro durante las crisis: esta estrategia impide a la EF combatir con las armas del precio (estrategia de las “marcas blancas”) y alejarse de las que potencian la marca.

Algún entrevistado señala que la “marca blanca” se opone a la idea de la marca como objeto de valor y valores.

Segundo, la EF que opera como ‘holding’, o que se diversifica internacionalmente, tiende a compensar las pérdidas de unos mercados o productos con los beneficios de otros. Por eso, su balance general es positivo incluso en época de crisis y mantiene la inversión en marca.

Como caso contrario, otras EF invierten pero sólo para diversificar mercados o buscar nuevas vías de negocio que compensen el balance general. Por eso, delegan en sus aliados las cuestiones relativas a la marca. pág. 18

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Las EF más profesionalizadas cuentan con protocolos para incorporar nuevos miembros de la familia a los equipos directivos y de gestión

Ante la crisis, esas EF suelen reducir costes (pues las marcas no son suyas) y pueden quedarse en la posición más débil si rompen con sus ‘partners’ (que se quedan con la marca, el valor empresarial).

Aquí también se reconoce implícitamente que la marca es el principal activo empresarial y, por eso, la empresa titular de la marca se resistirá a reducir gastos para gestionarla.

En tercer lugar, otras EF califican la actual crisis económica como una crisis de confianza. Con esa perspectiva, la marca da confianza y seguridad y mejora la posición ante el consumidor: por tanto, resulta de “sentido común” invertir en marca igual o más que antes. Muchos entrevistados también coinciden en sus objetivos empresariales a medio plazo: crecer más en valor (marca) que en volumen, algo que ayudará a que la firma aumente su prestigio.

La marca en la empresa que se expande La EF con una visión amplia de la marca suele tener vocación de expansión e inversión. Tiende a fusionarse o a comprar otras firmas, pero suele conservar el poder de la marca matriz. Se expande y refuerza la marca en otros mercados, pero salvaguarda los principios distintivos, los valores fundacionales y el posicionamiento adquirido.

En esas EF, la gestión de marca trata de “unir”, sin “dividir” y trabaja con una marca “paraguas” bajo la que pueden resguardarse otras, aunque supeditadas a la principal. En algún mercado, alguna filial puede constituirse en marca propia si respeta cómo funciona el grupo empresarial madre. Esas EF trabajan con una gestión de marca fuerte y profesionalizada (la marca fusionada debe adaptarse totalmente a la matriz). Así, aunque tengan diferentes razones sociales o cada empresa conserve su equipo de dirección, el grupo cuenta con un director general y un consejo de dirección y administración común.

Profesionalización y división del trabajo En estas EF profesionalizadas, la gestión de marca atraviesa momentos de inflexión en los cambios generacionales (por ejemplo, externalizar algunas funciones), algo que les permite adquirir conocimientos y, luego, dar el salto a asumir internamente todos los trabajos de gestión de marca. Poseen una estructura compartimentada, con equipos de marketing, comunicación, producto, diseño… independientes pero interconectados y dirigidos por profesionales experimentados.

Estos entrevistados creen que su firma ocupa una posición de privilegio porque se ha adelantado a la competencia al profesionalizar y dividir el trabajo por especialidades. Por ejemplo, porque ha desarrollado antes que nadie un equipo de comunicación (para “cuidar el diálogo final con el cliente”), nuevas herramientas tecnológicas, o nuevas técnicas de investigación y diseño. La profesionalización y especialización constituye una de las principales diferencias de estas EF (con una noción amplia de la marca) respecto del segundo modelo de gestión de

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marca (la marca en torno al producto).

Además, con una estructura empresarial y gestión de marca claras, la familia fundadora no necesita estar tan “al tanto” de la política y el presupuesto de marca, ya que confían en los profesionales de cada área, tal como señalan muchos de los responsables entrevistados.

Por último, estas EF suelen ser más proclives que otras a salir a bolsa, por lo que adoptan políticas para medir y posicionar la marca más detalladas y planificadas.

El protocolo para integrar nuevos miembros Estas EF también cuentan con protocolos para que se incorporen miembros de la familia al organigrama de la firma, sobre todo, como directivos. Así se profesionaliza y limita el acceso de familiares a través de, por ejemplo, impedir que tengan cargos directivos más de un número determinado de familiares u obligarles a superar períodos de formación en otras empresas (multinacionales) y mercados (internacionales). Esto garantiza que los familiares asumen responsabilidades con un conocimiento amplio de la gestión empresarial y del mercado.

Críticas a las agencias externas Esta EF no cuenta demasiado con proveedores externos para gestionar la marca. Recurre a ellos de modo puntual (sobre todo para diseño) y con una actitud crítica hacia su trabajo (ya que la EF ha adquirido ‘know-how’ sobre la materia y, a la vez, conoce con claridad sus valores, posicionamiento y objetivos). Desde esta actitud común, existe un amplio abanico de relaciones con las agencias externas: desde la EF fiel a la agencia que satisface sus necesidades, hasta la que prueba nuevos proveedores en cada paso de la gestión de marca.

En resumen, esta EF cree que se necesita conocer la marca íntimamente para trabajarla de forma óptima: por eso, prefiere trabajar la marca desde dentro y critica a las agencias externas porque no acaban de entender a la firma para la que trabajan, les cuesta poner en práctica buenos conceptos, o pierden la ilusión en cuanto consiguen la cuenta.

En ocasiones, la crítica se endurece tanto que algún entrevistado señala que “cobrar cobran todos, pero pensar piensan pocos”.

Marca en sentido amplio e internacionalidad Las EF que entienden la marca en sentido amplio suelen compartir la vocación internacional de su proyecto. Es decir, estas empresas exhiben diferencias entre sí, pero no afectan tanto al modo de gestionar la marca, como al de afrontar las peculiaridades de los mercados internacionales (por ejemplo, una publicidad que respete la cultura local y a la vez mantenga la filosofía empresarial propia) o la necesidad de formar a los profesionales (por ejemplo, idiomas). Por eso, las EF con vocación e implantación internacional constituyen el icono perfecto de la visión de la marca en sentido amplio. pág. 20 NG56

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Existen EF con una visión de marca centrada casi exclusivamente en el diseño o el grafismo de los logotipos Sólo las EF con una visión de marca en sentido amplio suelen incorporar las tareas de gestión de marca a la estructura interna Sólo emplean sistemas de medición de marca las firmas con accionariado o que emplean abundantes recursos publicitarios para el consumidor final

5.2. Marca en torno al producto Frente a las firmas con una visión de marca amplia, otras EF operan con una cultura de marca menos desarrollada o por desarrollar.

Se esfuerzan por mejorar sus servicios en torno al producto en sí y no tanto porque dicho producto responda al posicionamiento dado por la marca. Desconocen qué implica realmente la marca y la reducen a cuestiones formales: su visión de marca se centra casi en exclusiva en el diseño o grafismo de los logotipos. En este sentido, son EF con mucho trabajo por hacer respecto a la marca... pero que, paradójicamente, no creen necesitarlo en buena parte de los casos. ¿Qué rasgos comunes poseen estas firmas? En primer lugar, su visión empresarial se basa poco en el marketing (en sentido amplio) e incluso cuestionan que sea preciso realizar publicidad.

Segundo, están menos estructuradas y carecen de departamentos especializados en gestión de marca. Por eso, el trabajo sobre la marca suele “dispersarse” en muchas áreas de la empresa. A diferencia de las EF con una idea amplia de la marca (donde todo el personal asume la marca y trabaja por ella), en estas otras empresas se puede aplicar el dicho de “el uno por el otro, la casa sin barrer”: como se carece de un equipo especifico y los trabajadores desconocen qué significa la marca, nadie parece representarla ni darle forma. Con otras palabras, sólo las EF con una visión de marca amplia suelen integrar la gestión de marca a la estructura interna.

Menos protocolos y menos medición En tercer lugar, la EF más centrada en el producto suele carecer de las pautas que profesionalizan a otras empresas y las acercan a las multinacionales. Por ejemplo, pautas como los protocolos internos que regulan cómo la familia accede a la firma, pero también los canales de comunicación, gestión y actuación empresarial.

En cuarto lugar, estas EF suelen desconocer los sistemas para valorar y medir la propia marca (impacto, repercusión…). Este desconocimiento no les preocupa, sino que revela que subordinan la gestión de marca a otros aspectos considerados más importantes en el presente (“en marketing hacemos sota, caballo y rey”). Por tanto, las firmas con la marca basada en el producto emplean pocos sistemas de medición y las únicas que los usan son las empresas con accionariado o que emplean abundantes recursos publicitarios para el consumidor final.

Empresas en crecimiento En quinto lugar, dentro de las EF centradas en el producto, existen diferencias entre las que llevan años asentadas en el mercado sin cambiar su funcionamiento (porque operan en mercados menos competitivos o que necesitan menos marketing) y las que también tienen una visión reducida de la marca pero porque están empezando o afrontando cambios para responder a las exigencias de su mercado.

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Estas últimas constituyen uno de los clientes potenciales más importantes de las agencias de gestión de marca (comunicación, ‘branding’, publicidad...) ya que, pese a carecer de una visión de marca en sentido amplio, asumen su situación, constatan que están “arrancando” o “creciendo” y no renuncian a adaptarse poco a poco a la gestión de marca que pide el mercado. De hecho, cuando el proceso de marca es incipiente y faltan conocimientos internos, es justo cuando crece la confianza en los consultores externos. En buena medida, las agencias ayudan a marcar el camino: primero, concibiendo un logotipo e identidad visual y, después, ayudando a asentar un posicionamiento que dote de contenido a la marca. A partir del trabajo entre la empresa y la agencia, la EF actualiza su dinámica de trabajo y adopta una visión más abierta de la marca que, poco a poco, se concreta en procesos ya citados como separar las áreas de marketing, publicidad y comunicación. En resumen, la EF en proceso de cambio o crecimiento necesita proveedores externos (agencias de ‘branding’, comunicación, publicidad..) para establecer sus propios protocolos de gestión de marca.

Dos subtipos de empresa y estructura empresarial Dentro de las EF con una visión de marca en torno al producto, el estudio aprecia dos grandes tipologías de empresas (según su estructura empresarial): las que parten de un grupo empresarial con varios productos y las que parten de un único producto.

• Las EF que parten de un grupo empresarial con varios productos o de una fusión empresarial con diversas concesiones. El grupo empresarial es el producto en sí mismo, se integra totalmente con el servicio que se presta. Esas empresas suelen centrar el trabajo con la marca más en la comunicación que en el marketing directo, porque buscan dar a conocer al grupo empresarial que ofrece el producto como la garantía de confianza. Esta apuesta coincide con la filosofía de marca en sentido amplio pero, aquí, se aplica a mercados donde cuentan poco la publicidad, el marketing o el desarrollo de marca (más allá de la “tradición”). El grupo empresarial ofrece garantías porque siempre ha estado ahí y, sin más, domina lo que hace.

• Las EF que parten de un solo producto o de una única propuesta empresarial. Cada producto tiene su marca propia (aunque pertenezca a un grupo empresarial o ‘holding’). En este caso, existen políticas de marca muy diversas, definidas por el mercado en que se opera: todo el trabajo sobre la marca tiene que ver con el producto concreto que se comercializa. Como caso interesante, algunas de esas EF adoptan la estrategia explícita de comprar una marca existente, de modo que el trabajo de gestión de marca está prácticamente hecho.

A modo de conclusión de los puntos 5.1 y 5.2, el siguiente gráfico sintetiza las principales diferencias entre la concepción de marca en sentido amplio y la visión de la marca en torno al producto. pág. 22

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Las marcas “invisibles” se hallan a medio camino de la visión amplia de la marca y de la visión de la marca en torno al producto

Tipologías de ideas sobre marca Marca en sentido amplio

Marca en torno a producto

- La marca lo es todo: es el principal valor de la compañía.

- Gestión moderna, donde lo tradicional (como posicionamiento estratégico) es compatible con lo supeprofesionalizado.

- Muy profesionales y departamentadas en su estructura profesional: marketing, comunicación, producto, diseño...

- Política familiar y empresarial muy protocolarizada: profesionalización de los procesos.

- En crisis: apostar por la marca.

- Visión crítica de las agencias externas: en la empresa ya tienen el know-how.

- Suelen restringir su visión de la marca a cuestiones que tienen que ver con el diseño, grafismo, etc.

- Visión empresarial menos centrada en el marketing global y en la marca como valor.

- Menos estructuradas en torno a departamentos especializados.

- Política familiar y empresarial poco protocolarizada: actuación según las necesidades.

- En crisis: apostar por el precio.

- Visión práctica de las agencias externas: en la empresa no tienen el know-how.

5.3. Las marcas “invisibles” Algunas EF operan con las marcas “invisibles”, que agrupan a otras sin que el consumidor final sepa que existe la marca matriz.

La marca “invisible” se halla a medio camino entre la visión de la marca en sentido amplio y la de la marca en torno al producto porque, según las estrategias empresariales, puede aglutinar ambas maneras de entender y trabajar con la marca.

• Por un lado, porque actúa como la marca “paraguas” (que puede asociarse al modelo más expansivo e inversor de la noción amplia de la marca), pero la dirección del grupo empresarial prefiere pasar desapercibida para dar el protagonismo a las marcas subsidiarias. La firma matriz cede el desarrollo de marca a cada filial, que tendrá autonomía para desarrollar su política de marketing y publicidad.

• Por otro lado, porque subdividir marcas a partir de una “invisible” parece centrar la visión de la marca en el producto pero, en realidad, lo hace para que cada producto pueda desarrollar una filosofía de marca en sentido amplio. Además, en esos casos, tanto la empresa matriz como las dependientes suelen disfrutar de un alto grado de profesionalización.

Por tanto, en este concepto de marca, las empresas dependientes trabajan su marca de cara al consumidor final, mientras la empresa matriz construye su imagen de cara a un tipo especial de clientes (proveedores, bancos…) y alrededor de valores que pueden quedar ocultos al público de los productos que comercializa (valores como el potencial empresarial, la solvencia económica, etc.). pág. 23

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Conclusiones 1. Las mayores críticas a la EF se dirigen a la necesidad de que se modernice. Pero, según la investigación, buena parte de las EF consultadas —de mediano y gran tamaño— han acometido procesos para reorganizarse y modernizarse con el fin de adaptarse a los mercados cada vez más exigentes. No obstante, la tendencia hacia el profesionalismo convive con algunos métodos y comportamientos más tradicionales.

2. En cambio, el panorama de la gestión de marca en las EF no resulta tan nítido. Si bien pocas dudan de la importancia de la gestión de la marca, su puesta en práctica resulta muy desigual porque existe una gran variedad de visiones sobre la marca.

3. En primer lugar, las marcas principales o del fundador resultan muy sensibles. No son meras marcas comerciales sino que recogen la trayectoria vital e incluso personal. Además, son fruto de un proyecto de éxito en el mercado y, por eso, poco proclives a cambiar. Por eso, manejar estas marcas requiere sumergirse en la cultura de la firma.

En muchos casos, la marca y la gestión del fundador tienden a identificarse con la marca comercial. Como el valor de la tradición no admite discusión, la imagen de la marca es casi inamovible.

4. En segundo lugar, en la EF existen varias posturas acerca del valor de la marca según su contexto de competencia y su cultura de marketing (haya pasado o no la empresa por procesos de modernización).

4.1. Para parte de las EF, la marca es un activo prioritario al que dedican ingentes esfuerzos. Esas EF han sabido separar la marca histórica de la marca comercial, por iniciativa propia u obligadas por el mercado. Comercialicen un producto o sean multiproducto, operen a nivel nacional o internacional, sean inversoras o no, afrontan la gestión de su marca convencidas de que ésta genera el auténtico valor de la empresa, un valor que necesita ser cuidado y conservado.

4.2. Para otras EF, la marca es tan relevante como otros factores (precio, calidad, servicio, etc.). Por eso, los esfuerzos económicos, organizativos y humanos orientados hacia la marca tienen poca entidad respecto a otras estrategias. En estas firmas, por su cultura o por el sector en el que operan, el valor del marketing es de segundo orden.

4.3. Para un tercer grupo, la marca principal ocupa un papel secundario y funcional, ya que sólo es una marca “paraguas” que agrupa a otras submarcas, a las que sí se dedican esfuerzos. En este caso, también existe una separación entre la marca del fundador y la pág. 24 NG56

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marca comercial, lo que permite gestionarla con las pautas más modernas.

5. Las EF invierten poco económica y organizativamente en marca: salvo excepciones, no pueden dedicar la misma inversión que empresas de más recursos (multinacionales) y, sin una cultura de ‘branding’ desarrollada, esa inversión se vive como un gasto superfluo.

6. Existen algunos factores clave para que algunas EF adopten una visión más básica y clásica de la marca y otras trabajen con un modelo más moderno y avanzado. Esos factores definen en buena parte qué visión de la marca tienen las empresas y cómo la gestionan.

6.1. La separación entre generaciones y la adecuada transición entre ellas. Cuantas más generaciones, más se tiende a una gestión moderna de marca, sobre todo si se aprovechan los momentos de inflexión.

6.2. La profesionalización de las estructuras y la gestión, que lleva a una nueva visión de la marca. Aquí es esencial incorporar profesionales de otro tipo de empresas, que se adapten a la filosofía de la EF. 6.3. El establecimiento de protocolos internos para incorporar a la familia a los puestos directivos (formación y experiencia adecuadas). Indica también profesionalización y tendencia a la gestión moderna.

6.4. Los procesos de expansión internacional y/o salida a bolsa.

Ambos factores pesan para formar un sistema de gestión de marca avanzado.

6.5. La orientación comercial. En las firmas B2C (orientadas al consumidor final), la gestión de marca tiende a cobrar mayor importancia.

6.6. El sector. Si se trabaja en un entorno de gran competencia, se tiende a añadir valor al producto mediante procesos de marca.

Cuantos más de estos elementos estén presentes en la EF, más se puede hablar de una gestión moderna de marca.

7. La cultura de marca está asentada de manera parcial en estas EF (en investigación, planificación y desarrollo), ya que algunas han consultado a agencias externas y otras han incorporado el ‘know-how’ de la gestión de marca a su quehacer interno. Sin embargo, una gran pág. 25 NG56

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parte de las empresas analizadas ha desarrollado sus propios procesos de marca (porque tienen departamentos de marketing o porque abordan proyectos de escasa entidad) o apenas ha realizado algún esfuerzo en este sentido (simples cambios de grafismo, etc.).

8. Estas empresas tienden a ser críticas con las consultoras externas (‘branding’, marketing, publicidad, comunicación) por su escasa adaptación a cada caso concreto (aplican soluciones iguales para problemas diferentes) y, sobre todo, por la falta de sensibilidad para entender las necesidades de las marcas familiares.

9. Finalmente, a pesar de estas críticas a las agencias externas por parte de las EF con una concepción más amplia de la marca, muchas EF de menor recorrido —o en proceso de cambio para adaptarse al mercado y la competencia— necesitan de la ayuda de estas agencias.

Los proveedores externos pueden ofrecer su conocimiento sobre la gestión de marca y los mercados al servicio de las firmas que precisan cambiar para consolidar su posición y encarar el futuro con garantías.

Sólo así las EF obtendrán el “valor” que las diferencie del resto.

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Metodología Desarrollado por Morillas Brand Design y Sociológica Tres, el primer informe sobre el ‘branding’ en la empresa familiar en España entrevista a representantes cualificados de empresas familiares que, por su cargo o funciones, ofrecen una panorámica detallada de la firma y de la gestión de su marca. Pertenecen a una gran diversidad de sectores para aportar una visión global del ‘branding’ en la empresa familiar.

Por último, buena parte de los temas abordados son estratégicos para las empresas. Por eso, para asegurar el anonimato de los informantes, el informe evita identificar sus palabras, argumentos o modelos de gestión de marca con los que aparecen en las páginas siguientes.

Metodología: Cualitativa, 15 entrevistas en profundidad a empresas familiares (11 presenciales y 4 telefónicas), en noviembre de 2008.

Entrevistados: Directores generales, de marketing y de comunicación.

Dinámica de las entrevistas: Entrevista abierta, de máximo 45 minutos, a partir de una guía de discusión previa sobre los siguientes ámbitos: 1. Histórico de la empresa (fundación, desarrollo, situación actual...).

Gestión actual y su impacto sobre la estrategia de marca.

2. Estructura básica y cultura organizativa y de gestión general.

3. Proyecto básico de la empresa.

4. Idea global sobre la marca/marcas y su estructura: desempeño general, percepción de uso/utilidad, función de la misma/mismas.

5. Estrategias sobre la marca/marcas; proyectos, ideas, etc.

6. Construcción de la marca y/o generación de marcas nuevas: identificación del proceso y gestión de dicho proceso. Experiencias.

7. Conocimiento de la gestión de marcas o ‘branding’.

8. Grado de interés sobre los procesos de creación y gestión de marca.

Muestra del informe: 15 empresas de mediano y gran tamaño.

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