COORDENADOR Rogger André Paulino
ORGANIZADORES Adilson Dvulathca
Rogger André Paulino
Fernanda Miranda Corrêa
COAUTORES Ademar H. da Silva Alexandrino
Katherine Gonçalves
Alan Eduardo Meira Bastos
Liliane do Rocio Rigoni
Alcides Cardozo
Marcelo Pizani
Beatriz Gouvea
Maria de Fátima T. de Oliveira
Carmem Lucia Gomes de Assis
Nathan Wünsch
Cláudia M. K. C. Funes
Raquel dos Santos Vieira
Cleber Gusso Andrade
Ricardo Blauth
Cristiane F. Lima de Souza
Rodrigo de Castro Proença
Daniele Bergamasco
Thais Marion Cordeiro
Juarez Serenato
Zeno B. Ribeiro da Silva Júnior
PARTICIPANTES Anderson Alessandro Oleranos
Gustavo Carnasciali
Beatriz Sampaio
Henrique Watanabe
Claudio Marlus Skora
Nolberto Neto
Franciele Santos
Valdinei Chimborski Lopes
Gabriel Trindade
Vanessa Cristina Freitas
Gisele Hofman
ÍNDICE INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG® .......................................... 6 FOCO DO GRUPO DE APRENDIZADO – G.A. EM 2015 ................................ 8 CAPÍTULO 1: LIDERANÇA - ÉTICA EMPRESARIAL E COMPLIANCE ................. 9 CAPÍTULO
2:
ESTRATÉGIAS
E
PLANOS
-
MONITORAMENTO
DA
IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS .... 19
CAPÍTULO 3: CLIENTES - AVALIAÇÃO DA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO E TRATAMENTO DAS SOLICITAÇÕES, RECLAMAÇÕES E SUGESTÕES DOS CLIENTES .............................................................................................. 24
CAPÍTULO 4: SOCIEDADE - SELEÇÃO E PROMOÇÃO DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E DIRECIONAMENTO DOS ESFORÇOS PARA O FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE......................................................... 29 CAPÍTULO 5: INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO - GARANTIA DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO E COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................................................ 37 CAPÍTULO 6: PESSOAS IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE
ESTÍMULO AO ALCANCE DE METAS E UTILIZAÇÃO DAS NECESSIDADES
E E
EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO ............................................... 44 CAPÍTULO 7: PROCESSOS: GERENCIAMENTO DA SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA - INDICADORES RELATIVOS AOS GRUPOS DE ESTRUTURA, LIQUIDEZ, ATIVIDADE E RENTABILIDADE E DEFINIÇÃO DOS RECURSOS E AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS – CAPTAÇÃO DE RECURSOS .................. 52 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 59 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 60
INTRODUÇÃO
A
implantação do Modelo de Excelência da Gestão®
–
MEG da Fundação Nacional
da Qualidade – FNQ tem gerado bons resultados nas organizações que
o
adotam,
sendo
possível
evidenciar inclusive o aumento de produtividade,
capacidade
de
superação em momentos de crise e aumento mercado,
de
participação segundo
de
dados
divulgados pela própria FNQ. Devido ao MEG se tratar de um modelo completo e abrangente, que requer um estudo aprofundado para seu entendimento, podem surgir algumas dificuldades quando as pequenas e médias empresas tentam sua implantação. Também no momento da avaliação, quando os examinadores se deparam com empresas dos mais variados ramos de atuação, surgem questionamentos quanto da forma de avaliação dos requisitos do modelo. Entendendo a importância do MEG para o desenvolvimento das organizações de forma sustentada, levando em consideração as dificuldades encontradas no momento de sua implantação e dúvidas evidenciadas quando da avaliação realizada pelos diversos prêmios, foi criado em 2014 o Grupo de Aprendizado – G.A., atividade vinculada ao Clube do Voluntário da Excelência – CVE, para avaliadores e examinadores atuantes no Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas- MPE Brasil Etapa Paraná e no Prêmio Paranaense da Qualidade em Gestão – PPrQG, sob coordenação do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade – IBQP, por meio do Movimento Paraná Competitivo – MPC, tendo a participação dos facilitadores voluntários Adilson Dvulathca e Henrique Kadzuma Watanabe, em seu
4
primeiro ano foram discutidos em oito encontros cada um dos critérios da Excelência de Gestão. Em 2015 foram realizados sete encontros conduzidos pelo facilitador voluntário Adilson Dvulathca, abordando sete dos critérios da excelência com intensa interação dos examinadores participantes do G.A.. A proposta desde o primeiro encontro foi o desenvolvimento de um material que pudesse ser compartilhado com o público, multiplicando assim o conhecimento gerado pelos estudos e discussões. Assim, a proposta deste e-Book é levar a informação a quem possa interessar, sejam empresários, profissionais envolvidos com o tema, examinadores voluntários dos prêmios da qualidade e demais profissionais, sendo apresentado em sete capítulos: 1. Liderança - ética empresarial e compliance. 2. Estratégias e Planos - monitoramento da implementação dos planos de ação e alocação de recursos. 3. Clientes - avaliação da imagem da organização e tratamento das solicitações, reclamações e sugestões dos clientes. 4. Sociedade - seleção e promoção do desenvolvimento sustentável e direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade. 5. Informações e Conhecimento - garantia da segurança da informação e compartilhamento e retenção do conhecimento. 6. Pessoas - estímulo ao alcance de metas e identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da força de trabalho. 7. Processos: gerenciamento da sustentabilidade econômica - indicadores relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade e definição dos recursos e avaliação de investimentos – captação de recursos.
5
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG®
S
egundo a FNQ, o MEG está alicerçado em 13 Fundamentos de Excelência, presentes em organizações de classe mundial e por isso reconhecidos
internacionalmente.
Esses
fundamentos
devem
ser
traduzidos em práticas de gestão capazes de alavancar os resultados da organização. Abaixo, seguem os fundamentos da excelência: 1. Pensamento sistêmico 2. Atuação em rede 3. Aprendizado organizacional 4. Inovação 5. Agilidade 6. Liderança transformadora 7. Olhar para o futuro 8. Conhecimento sobre clientes e mercados 9. Responsabilidade social 10. Valorização das pessoas e da cultura 11. Decisões fundamentadas 12. Orientação por processos 13. Geração de valor A FNQ estruturou o MEG em critérios de excelência para torná-lo tangível e mensurável, traduzindo os fundamentos da excelência em requisitos e os agrupando conforme sua afinidade. Em cada critério da excelência são apresentadas questões compostas de requisitos que abordam processos gerenciais e solicitam resultados para sua avaliação completa.
6
A figura abaixo mostra o modelo e sua integração:
Fonte: FNQ.
Conforme explicação da FNQ sobre o modelo, as demandas apresentadas pelos clientes e pela sociedade são utilizadas pela liderança para definir suas estratégias e planos, que são executadas pelas pessoas por meio dos processos definidos, sempre com o objetivo de gerar resultados. Os resultados em forma de informações e conhecimento, retornam a organização para que ela aprenda com os acertos e erros cometidos e inicie o planejamento, recomeçando o ciclo.
7
FOCO DO GRUPO DE APRENDIZADO – G.A. EM 2015
C
om base em levantamento feito pela FNQ no 14º Fórum de Boas Práticas
alguns
dos
principais
desafios
enfrentados
pelas
organizações na implantação do MEG são:
Falta de constância e comprometimento da liderança. Falta de engajamento das pessoas. Dificuldade para tangibilizar os resultados da excelência de gestão. Resistência à mudança: Comunicação e desdobramento das estratégias: Falta de visão sistêmica e corporativa: Pensando em como resolver esses desafios, os voluntários discutiram nos encontros do Grupo de Aprendizado – G.A. como implementar práticas de gestão que superem as dificuldades relatadas. Como tema para o ano, foi utilizado o Exército Brasileiro, sendo os voluntários divididos em tropas, onde o subtenente rotativo (a cada encontro a configuração dos grupos foi alterada com substituição da liderança) conduzia
as
discussões
e
condensava
o
material
produzido
para
compartilhamento com os demais participantes. Após cada encontro era escolhido um Sargento, responsável por agregar as discussões do encontro presencial e produzir um material único para Critério de Excelência. O resultado deste ano de discussões sobre o Modelo de Excelência de Gestão – MEG e sua aplicação apresentam-se nos capítulos a seguir.
8
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
CAPÍTULO 1: LIDERANÇA - ÉTICA EMPRESARIAL E COMPLIANCE
COAUTORES: Ademar H. da Silva Alexandrino
Ricardo Blauth
Cristiane F. Lima de Souza
Rodrigo de Castro Proença
Liliane do Rocio Rigoni
Zeno B. Ribeiro da Silva Júnior
Nathan Wünsch
PARTICIPANTES: Alan Eduardo Meira Bastos
Gabriel Trindade
Alcides Cardozo
Gisele Hofman
Anderson Alessandro Oleranos
Juarez Serenato
Beatriz Gouvea
Marcelo Pizani
Beatriz Sampaio
Maria de Fátima T. de Oliveira
Carmem Lucia Gomes de Assis
Raquel dos Santos Vieira
Claudio Marlus Skora
Thais Marion Cordeiro
Franciele Santos
Vanessa Cristina Freitas
9
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
TEMA: ÉTICA EMPRESARIAL
A
ética empresarial é à base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores adotados pela organização, sendo definidos padrões de conduta, adotados pelos dirigentes e colaboradores,
abrangendo os principais processos e relacionamentos em que há risco de ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes. Principais barreiras nas organizações:
Falta de constância e comprometimento da liderança.
Falta de engajamento das pessoas.
Dificuldade em tangibilizar os resultados da excelência de gestão.
Lei Gerson: “levar vantagem”.
Relações
com
Clientes
e
Fornecedores
utilizando-se
de
procedimentos obscuros.
Manter treinamento e conscientização constantes.
Excesso de regras governamentais desenvolvidas para a prevenção de distorções.
Lacunas na Legislação.
Velocidade dos negócios e amplitude dos relacionamentos.
O homem não nasce ético.
Fazer o mesmo que o discurso.
Falta
de
sistematização
de
um
Governança.
Abuso do poder hierárquico.
Personalização das relações funcionais.
Pessoas: talentos e virtudes + vícios e mazelas.
Comportamentos gerenciais inadequados.
Falta de políticas de relacionamento com clientes.
Práticas financeiras não adequadas.
Seguir o princípio: Primeiro o outro....
Falta de processos de negócio adequados.
10
processo
de
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
O sofrimento de constantes tentações para quebrar as regras.
Busca incessante para vencer e ter bons resultados.
Conquista obtida num momento e perdida em outro.
“Confiar desconfiando”….
Ideais Éticos: teoria X prática.
Oportunismo.
Desafios enfrentados:
A escassez de referenciais de boa conduta ética nas relações empresariais.
Boa parte de nossas concepções de liderança competente está impregnada de oportunismo.
Posição confortável de aguardar que primeiro o outro seja ético conosco para que, depois, receba o benemérito de nossa confiança.
Práticas
financeiras,
gerenciais,
políticas
processos de
de
negócio,
relacionamento
com
comportamentos clientes,
busca
incessante de resultados, comportamentos sociais mais flexíveis, tudo parece tornar sua prática objetiva algo nebuloso e complexo.
Líderes de negócios estão frequentemente sujeitos a grandes pressões para vencer e, por isso, são constantemente tentados a quebrar
as
regras,
muitas
vezes
induzindo
seus
liderados,
silenciosamente, a fazerem o mesmo.
A grande tarefa da liderança ética é estabelecer escolhas moralmente aceitáveis.
O que fazer:
Não basta seguir a lei.
Ir além dos limites da própria empresa.
Comprometimento dos lideres com uma cultura ética de longo prazo.
Construção e disseminação de códigos e conduta.
11
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
Canais de denúncias e sistemas de monitoramento e controle das ocorrências.
Mecanismos de investigação dos indícios de transgressão das normas, que podem resultar na aplicação de sanções.
Serviços de atendimento e suporte efetivos a clientes, acionistas e demais partes interessadas em questões relacionadas à ética.
Ações
de
educação
e
treinamento
vinculados
aos
tipos
de
ocorrências observadas e às necessidades de desenvolvimento.
Liderança
e
engajamento
da
alta
administração
e
criteriosa
implementação de ações de melhoria.
Cumprimento dos dispositivos legais e regulatórios.
Parcerias com instituições especializadas.
Como fazer:
Disseminação de valores e comportamentos morais de respeito aos direitos humanos e de cidadania e do meio ambiente, junto aos colaboradores, fornecedores e clientes, entre outras partes.
Envolvimento nas comunidades onde atuam, contribuindo para o seu crescimento
econômico
e
social,
participando
ativamente
da
sociedade ou mesmo atuando diretamente na realização de projetos e investimentos sociais em parcerias com ONGs, governos, outras empresas etc.
Cumprimento da legislação social e das convenções da ONU e da OIT, bem como outras referentes aos direitos humanos, trabalhistas e sociais.
Adoção
de
sistemas
e
normas
que
contemplam
critérios
internacionais de gestão da qualidade e da ética, como, entre outras, as ISO 9001 (qualidade), 14001 (meio ambiente), 26000, SA 8000 (responsabilidade social) AAA1000 (Lançada em novembro de 1999, em versão ainda não definitiva, a norma AA1000 tem o desafio de ser o primeiro padrão internacional de gestão da responsabilidade corporativa, com foco na contabilidade, auditoria e relato social e ético). 12
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
Implementação dos indicadores do Instituto Ethos, do GRI – Global Re- porting Initiative, dos princípios da OCDE e do Global Compact, entre outros instrumentos. Apoio à realização de políticas públicas de governo etc.
Implementação de um Programa de Compliance abrangente que seja capaz de: treinar, orientar, monitorar, fiscalizar, avaliar, ouvir, dar feedback, tomar ações corretivas/preventivas e combater quaisquer atos que desrespeitem a legislação e os regulamentos inerentes aos negócios da empresa, incluindo todos os seus relacionamentos.
Estabelecimento de um Código de Ética capaz de: Sustentar o programa. Refletir a cultura da organização. Ser coerente com suas práticas. Ser vivo e obedecido por todos. Abranger valores e princípios necessários para a promoção da Excelência, Criação de Valor e Desenvolvimento Sustentável.
Áreas envolvidas:
Alta Direção e gestores.
Recursos Humanos.
Jurídico.
SAC.
Comunicação e Endomarketing.
Auditorias.
Melhorias esperadas:
Identificação das pessoas com os valores e princípios estabelecidos.
Alinhamento de todos em um mesmo rumo.
Valores e princípios disseminados e compreendidos.
Adesão da força de trabalho.
Ênfase nos padrões morais serem respeitados,
Concentrar energia dos empregados no trabalho.
Obtenção de maiores ganhos de produtividade.
Maior confiança das partes interessadas.
13
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
Credibilidade frente a Órgãos Reguladores e Governamentais.
Segurança para os Fornecedores.
Desenvolvimento Sustentável do Negócio.
Satisfação e Orgulho da Força de Trabalho.
Satisfação dos Clientes.
14
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
TEMA: COMPLIANCE
O
compliance corporativo pode ser definido como o conjunto de procedimentos adotados por uma organização com o objetivo de fazer valer as leis aplicáveis, as políticas corporativas e os valores e
padrões éticos, bem como identificar e prevenir qualquer violação ou desvio que possa ocorrer. O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido. No âmbito corporativo, entende-se esse termo como o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou da empresa. Principais barreiras nas organizações:
Mudança de Paradigma na empresa.
A forma de fazer negócios arraigada na organização. Mudança Cultural.
Diferenças educacionais e culturais dos funcionários dificultam a expansão de um código de ética firme na instituição.
Para pequenas empresas os donos se preocupam em pagar as contas como obrigações trabalhistas e dar lucros para acionistas.
Consciência da responsabilidade social.
Cultura do País (“Jeitinho Brasileiro”).
Burocracia pública.
Vazamento de informações éticas e financeiras como resultado de mau comportamentos de executivos.
Legislação, leis regulamentares.
Desafios enfrentados:
Pressão do mercado envolvendo clientes exigentes, necessidades de atualizações tecnológicas, novos concorrentes, fornecedores, busca
15
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
permanente por inovação, escassez de recursos, e Acionistas ou cooperados exigindo melhores resultados.
Complexidade do ambiente regulatório e adequação a legislação.
Assegurar que a área de compliance torne-se mais envolvida nas decisões estratégicas.
Garantir a independência da área de compliance.
O compliance não deve ser visto como uma atividade isolada, e sim alinhado com a estratégia, com os objetivos e com os valores de uma organização.
Implementação de um código de ética aplicável na instituição a ponto de alcançar todos os profissionais independentemente do nível
hierárquico,
bem
como,
atingir
também
seus
clientes,
fornecedores e demais interessados em seu negócio. O que fazer:
Comprometimento da Alta Administração.
Garantir boas práticas de governança corporativa.
Estabelecer procedimentos e programas de compliance alinhados com a estratégia, visão e valores da organização.
Alocar recursos apropriados para desenvolver, implementar, manter e melhorar o programa.
Boas praticas de comunicação interna e externa para que a empresa seja vista como agente de transformação social.
Desenvolvimento de um ambiente de ética empresarial.
Agir com transparência, mostrando para sociedade e para os funcionários como será conduzido o compliance da organização.
Como fazer:
Inicia com o planejamento estratégico contendo as diretrizes da organização.
Estabelecer
políticas
organizacionais,
padronização
procedimentos, código de ética e código de conduta.
16
de
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
Catalogar os procedimentos e políticas existentes na instituição, disseminando por toda a pirâmide e deixá-los publicados na intranet ou outro local de fácil acesso aos colaboradores, proporcionado uma comunicação eficaz.
Treinamentos
presenciais
ou
via
e-learning
para
todos
os
funcionários sobre o tema, de forma a uniformizar o conhecimento.
Tanto a aplicação como a cobrança da aplicação devem ser inseridas de cima para baixo, ou do escalão superior da empresa ao inferior, fazendo com que todos se sintam donos do negócio da empresa, e que por meio de um portal de acesso direto aos representantes legais da empresa, qualquer funcionário ou interessado possa relatar ocorridos e situações que coloquem em risco o produto da instituição.
Quanto mais organização interna nas empresas, menos risco corre com irregularidades ou situações privilegiadas.
Instituir canais e mecanismos de comunicação, investigação e analise (auditoria, ouvidoria, conselho de ética).
Autonomia de um setor ou uma comissão independente do nível hierárquico para advertir e punir qualquer cargo da empresa.
Iniciar com um modelo de compliance simplificado e com o avanço da maturidade da gestão ampliá-lo.
Áreas envolvidas:
Alta Administração da organização (Governança Corporativa).
Unidade de Gestão de Riscos Corporativos.
Áreas de negócio da organização. Ex: Suprimentos (Compras), Comercial (Vendas).
Área de Recursos Humanos e Assessoria Jurídica.
Compliance exige o comprometimento de toda a empresa desde o nível estratégico até o operacional. Requer mudanças da cultura corporativa. Necessita da supervisão de um departamento ou de pessoas designadas pela sua implementação e manutenção.
17
CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA
Cada empresa também deve levantar seus principais stakeholders e incluí-los em seus programas de compliance, como por exemplo: clientes, fornecedores, acionistas, governo e sociedade.
Melhorias esperadas:
Evitar práticas que possam afetar ou prejudicar a imagem da organização.
Demonstrar que a organização não possui apenas comprometimento com a lei, mas também com uma gestão responsável e transparente, conduzindo seus negócios com ética e integridade.
Fortalecer a cultura de controles internos, conscientizando as áreas quanto à importância da adequação aos parâmetros, métodos e padrões,
estabelecidos
fiscalizadoras,
buscando
internamente
e
minimizar
riscos
os
pelas nas
autoridades atividades
desenvolvidas.
Garantir sempre que as boas práticas na organização estejam sempre sendo cumpridas e que os colaboradores também estejam em conformidade.
Melhorias em controles e otimização de processos.
Valor, Visão, Políticas e Missão da instituição conhecidos por todos os interessados e principalmente aplicados no dia-a-dia de todos.
Tendo em vista que sem ética não existe excelência em gestão, pode-se dizer que o compliance aproxima a organização da excelência em gestão.
18
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
CAPÍTULO
2:
ESTRATÉGIAS
E
PLANOS
-
MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS
COAUTORES: Beatriz Gouvea
Daniele Bergamasco
Cláudia M. K. C. Funes
Maria de Fátima T. de Oliveira
PARTICIPANTES: Ademar H. da Silva Alexandrino
Juarez Serenato
Alan Eduardo Meira Bastos
Marcelo Pizani
Carmem Lucia Gomes de Assis
Nathan Wünsch
Cristiane F. Lima de Souza
Raquel dos Santos Vieira
19
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
TEMA: MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
O
monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar a implementação das estratégias e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos.
Principais barreiras nas organizações: Falta de compromisso da liderança para execução dos planos de ação.
Designar pessoas sem visão sistêmica da organização ou sem habilidades de cobrança para monitorar/gerenciar os planos.
Planos de ação cancelados ou adiados por falta de recursos financeiros, devido à falta de alinhamento do orçamento com a estratégia organizacional.
Desafios enfrentados:
Definir claramente os objetivos.
Estabelecer metas e prazos coerentes.
Monitorar a execução e eficácia dos planos de ações.
Manter a continuidade das estratégias e planos.
Disponibilidade de Recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, materiais).
Comunicação:
engajamento
das
pessoas
na
causa
comum,
comunicação vertical e horizontal considerando os canais formais (como por exemplo, editais, reuniões e intranet). O que fazer:
Reuniões periódicas de acompanhamento dos planos.
Estabelecer desdobramento dos planos e das metas, assegurando a coerência com as estratégias.
20
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
Alocar corretamente os recursos, garantindo o cumprimento dos planos.
Manter a comunicação sobre o andamento das atividades.
Como fazer:
Análise do ambiente (interno e externo).
Envolver setores e pessoas (diversos níveis).
Definir formalmente os objetivos, metas e prazos.
Estabelecer metodologia de gerenciamento do plano através de responsáveis (padrinhos) e suas equipes (reuniões de Análise Crítica).
Tomar ações corretivas quando necessário.
Manter histórico da tomada de ações (informações e aprendizado sobre ações de sucesso ou fracasso).
Áreas envolvidas:
Todas as áreas são envolvidas no monitoramento de planos de ação, em especial a Diretoria, Auditoria, Qualidade, Planejamento e Projetos.
Melhorias esperadas:
Coerência entre o planejamento e a prática.
Comprometimento da força de trabalho.
Resultados financeiros alcançados.
Satisfação dos clientes.
21
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
TEMA: ALOCAÇÃO DE RECURSOS
A
alocação de recursos visa assegurar a implementação dos planos de ação que sustentam as estratégias. Esses recursos podem abranger os financeiros,
humanos,
materiais,
tecnológicos,
de
capacidade
produtiva ou de gestão, informação, conhecimento e outros. Principais barreiras nas organizações:
Foi identificada como principal barreira a falta de capital humano qualificado dentro das organizações para gerenciar o processo de alocação de recursos de forma global (visão sistêmica), e, em muitas empresas, a falta de uma área neutra que faça a distribuição dos recursos.
Desafios enfrentados:
Escassez de recursos e a dificuldade (burocracia) para obter mais recursos.
Cortes orçamentários.
Falta de planejamento (orçamentário e outros).
Manter a racionalidade/coerência na alocação de recursos com o PE.
Falta de constância de propósitos (mudança de planos/estratégias).
Variações mercadológicas, tributárias, legais, entre outras.
Enfrentar a indecisão (onde, quanto, quando...).
Descompasso entre planejamento orçamentário e PE.
Administrar prioridades concorrentes em virtude disputa de recursos pelas áreas.
Priorizar as ações a fim de otimizar os recursos.
Dificuldade em projetar o retorno obtido com a alocação definida.
O que fazer:
Priorizar os processos principais de negócio.
Levar a termo o planejamento estratégico e as estratégias definidas.
22
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
Alinhar o planejamento orçamentário ao PE, a fim de assegurar os recursos necessários para implementação dos planos de ação.
Priorizar a alocação de recursos de acordo com o retorno financeiro dos produtos/serviços oferecidos.
Estabelecer as estratégias de acordo com os recursos disponíveis.
Buscar
fontes
alternativas
no
mercado
(ex.:
empréstimos,
financiamentos, terceirização, parcerias, mão de obra temporária...). Como fazer:
Estabelecer um PE participativo (operacional + estratégico).
Analisar a priorização das ações estratégicas.
Analisar cenário (ambiente interno e externo).
Definir nível de investimentos.
Definir margem de riscos.
Estabelecer acompanhamento e controles.
Alocar recursos necessários para atender as metas críticas.
Capacitar às pessoas e engajar as lideranças.
Áreas envolvidas:
Alta administração e demais áreas envolvidas no planejamento estratégico da organização.
Melhorias esperadas:
Otimização de recursos.
Redução de custos.
Eliminação de desperdícios.
Consecução dos planos de ação.
Atingimento dos objetivos organizacionais.
Promoção da sustentabilidade organizacional.
Atendimento
das
expectativas
23
e
necessidades
das
PIs.
CAPÍTULO 3 - CLIENTES
CAPÍTULO 3: CLIENTES - AVALIAÇÃO DA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO E TRATAMENTO DAS SOLICITAÇÕES, RECLAMAÇÕES E SUGESTÕES DOS CLIENTES
COAUTORES: Alan Eduardo Meira Bastos
Katherine Gonçalves
Beatriz Gouvea
Thais Marion Cordeiro
PARTICIPANTES: Ademar H. da Silva Alexandrino
Juarez Serenato
Carmem Lucia Gomes de Assis
Marcelo Pizani
Cláudia M. K. C. Funes
Maria de Fátima T. de Oliveira
Cristiane F. Lima de Souza
Nathan Wünsch
Daniele Bergamasco
24
CAPÍTULO 3 - CLIENTES
TEMA: AVALIAÇÃO DA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO
A
avaliação da imagem da organização visa verificar se os atributos que se deseja evidenciar estão sendo percebidos pelos clientes e mercados alvos.
Principais barreiras nas organizações:
Obter respostas dos clientes referente aos atributos buscados pela marca.
Avaliações com caráter subjetivo, criando diferenças de percepção.
Identificar referenciais comparativos relevantes.
Falta de inclusão desta prática no planejamento estratégico e orçamentário.
Desafios enfrentados:
Estabelecer indicadores de satisfação confiáveis e adequados.
Dificuldade na análise e interpretação dos resultados das avaliações. Tornar a imagem desejada em percebida.
Lidar com o intangível.
Falta de conhecimento para desenvolver avaliação de imagem.
As organizações limitam-se a examinar a sua própria inserção, descartando a avaliação de seus concorrentes. Sem esta referência, que serve de parâmetro para comparação, é impossível uma visão estratégica da visibilidade da organização.
Tornar a imagem desejada em percebida.
O que fazer:
Gerenciamento / monitoramento da marca - Branding.
Identificar os atributos buscados pela marca.
Pesquisa de imagem corporativa (interna ou externa), definindo forma,
instrumento,
atributos,
público,
e período.
Monitorar e tratar reclamação dos clientes. 25
tamanho
da
amostra
CAPÍTULO 3 - CLIENTES
Pesquisa de satisfação e insatisfação.
Ações pós-venda.
Monitorar os meios de comunicação internos e externos.
Como fazer:
Pesquisa via focus group para identificar requisitos percebidos pelos clientes, com posterior pesquisa de maior abrangência em relação a estes requisitos.
Sistema de reclamações e sugestões, monitorando a percepção acerca da empresa e seus produtos/serviços.
Compras simuladas.
Avaliação da marca na pesquisa “Top of Mind”.
Áreas envolvidas:
Direção da Empresa.
Planejamento.
Marketing.
Assessoria de Comunicação.
Área de Negócios.
Desenvolvimento de mercado.
Vendas.
Comunicação.
Melhorias esperadas:
Obtenção de informações precisas quanto à percepção dos clientes à marca, subsidiando a tomada de decisão por parte da direção.
Estabelecimento de um plano de melhorias para fortalecer o relacionamento
com
os
clientes
e
otimizar
organizacional.
Coerência entre imagem desejada e percebida.
Satisfação dos clientes e mercado(fidelização).
Atratividade para conquistar novos públicos.
Aumento da rentabilidade. 26
o
desempenho
CAPÍTULO 3 - CLIENTES
TEMA: TRATAMENTO DAS SOLICITAÇÕES, RECLAMAÇÕES E SUGESTÕES DOS CLIENTES
O
tratamento das reclamações ou sugestões de forma pronta e eficaz tem a finalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas características, além de aumentar a satisfação e a fidelidade dos
clientes. Principais barreiras nas organizações:
Falta de foco no Cliente, não dando a devida atenção.
Falha no encaminhamento correto dos problemas para as áreas pertinentes em busca de solução eficaz à causa do problema.
Falta de controle e acompanhamento dos canais de comunicação com o Cliente.
Desafios enfrentados:
Falta
de
compreensão
e
comprometimento
da
gestão
e
colaboradores de que o foco principal é o cliente.
Falha no cumprimento das regras de atendimento ao cliente (tempo médio de atendimento, encaminhamentos e cumprimento de metas de solução e conclusão dos atendimentos, frente ao número total de atendimentos).
Dificuldade de organização das Áreas de Atendimento ao Cliente.
O que fazer:
Identificar
os
problemas
e
suas
causas
e
estabelecer
um
procedimento de trabalho envolvendo todas as áreas da empresa.
Identificar as necessidades de cada área (atividades, sistemas, maquinários, força de trabalho e outras dificuldades) e solucionar para aplicar o procedimento de trabalho estabelecido.
Treinamento e conscientização da força de trabalho.
27
CAPÍTULO 3 - CLIENTES
Estabelecer responsáveis das áreas para dar andamento, solução e conclusão às solicitações.
Como fazer:
Utilizar Normas e práticas constantes na ISSO 10002:2015 – Operação do processo de tratamento de reclamações.
Outras normas e fontes pertinentes como base metodológica.
Ter a aprovação dos gestores das áreas para implantação do novo procedimento de trabalho.
Áreas envolvidas:
Todas as áreas da empresa, a fim de que o fluxo das tratativas e soluções
dos
problemas
comprometimento
de
dos
solução
clientes
dentro
do
tenham prazo
o
devido
estabelecido,
partindo principalmente da gestão das áreas. Melhorias esperadas:
Assegurar o atendimento adequado às manifestações dos clientes.
Execução e conclusão das tarefas com eficiência.
Satisfação dos clientes internos e externos.
Satisfação e motivação da força de trabalho.
Engajamento das áreas da empresa.
Melhoria contínua.
28
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
CAPÍTULO 4: SOCIEDADE - SELEÇÃO E PROMOÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DIRECIONAMENTO
SUSTENTÁVEL DOS
ESFORÇOS
E PARA
FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE
COAUTORES: Daniele Bergamasco
Carmem Lucia Gomes de Assis
Raquel dos Santos Vieira
Cláudia M. K. C. Funes
PARTICIPANTES: Ademar H. da Silva Alexandrino
Katherine Gonçalves
Alcides Cardozo
Marcelo Pizani
Gustavo Carnasciali
Maria De Fátima T. de Oliveira
Juarez Serenato
Nathan Wünsch
29
O
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
TEMA:
SELEÇÃO
E
PROMOÇÃO
DO
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
A
seleção e promoção de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável
visam
engajar
a
organização
na
causa
da
sustentabilidade do planeta, abrangendo a minimização de consumo
de recursos renováveis, de conservação de recursos não renováveis, reciclagem ou reutilização de materiais ou mesmo a contribuição para a solução dos grandes temas mundiais. Principais barreiras nas organizações:
Falta
de
engajamento
dos
empresários.
Para
muitos
a
sustentabilidade e responsabilidade socioambiental é apenas um modismo ou uma obrigação legal, não percebendo que ações voltadas a esse conceito ajudam a perenidade organizacional.
Custos e incertezas relacionados às novas tecnologias disponíveis no mercado.
Falta de recursos para avanços tecnológicos e investimento em ações socioambientais.
Desafios enfrentados: Conscientização da direção e da força de trabalho acerca da importância da sustentabilidade.
Reformulação do pensamento para adoção do conceito Triple BottomLine (pessoas, planeta, lucro).
Liberação de orçamento para esse fim.
Falta de articulação institucional (entre empresas, setor público e sociedade civil), atuando em parceria para solução das questões socioambientais.
Capacitação de profissionais - ampla atualização nas habilidades e na educação da força de trabalho global para que as oportunidades desta nova forma de se fazer negócios sejam aproveitadas.
30
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
O que fazer:
Identificar impactos negativos ao meio ambiente e/ou sociedade.
Estar
constantemente
preparado
para
eventuais
acidentes,
desenvolvendo ações de correção e mitigação.
Comunicar a sociedade de forma transparente sobre o impacto de seus produtos, processos e instalações.
Conhecer e atender a legislação vigente aplicável aos seus produtos, processos, serviços e o local onde estão as instalações.
Contribuir
para o desenvolvimento sustentável
desenvolvimento
de
ações/programas
por
sustentáveis
meio de
do
forma
voluntária.
Atuar de forma ética.
Ter lideranças transformadoras.
Olhar para o futuro: analisar os cenários e tendências e os impactos para a organização.
Considerar a cadeia de valor como um todo: todos precisam ser levados em consideração (clientes, fornecedores, colaboradores).
Definir uma política de responsabilidade social e ambiental.
Respeitar os interesses das partes interessadas.
Como fazer:
Operar com ética e transparência nos negócios (criar comissão de ética e desenvolver programas de compliance).
Valorizar colaboradores e tratá-los com respeito e dignidade.
Trabalhar com os fornecedores/vendedores para assegurar que eles operem de forma ética e responsável.
Proteger o meio ambiente
natural, identificando, tratando e
mitigando os impactos ambientais e sociais decorrentes das atividades da organização.
Proteger consumidores.
Gerir e reportar as finanças precisamente.
Realizar marketing dos produtos de maneira responsável.
31
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
Responder às comunidades/grupos de interesse as questões com as quais eles se preocupam e as quais afetam seu desenvolvimento e bem-estar (criar canal de comunicação).
Inovar na forma de gerir as organizações, a fim de buscar modelos mais enxutos, limpos e inteligentes e para trazer soluções para os problemas presentes e futuros.
Sensibilizar e capacitar toda a cadeia através de campanhas de conscientização.
Gerar valor para todas as partes interessadas.
Adotar projetos que visem o desenvolvimento educacional e cultural da comunidade em que a empresa está inserida, envolvendo a força de trabalho.
Não adotar práticas que visem tirar vantagens em concorrências públicas. A empresa sustentável não deve aderir, em hipótese alguma, a esquemas de corrupção.
Familiarizar-se com os objetivos do milênio, os princípios do Pacto Global,
as
diretrizes
do
Instituto
Ethos
e
da
GRI
(Global
ReportInitiative). Áreas envolvidas:
Alta
Administração
da
organização
(Governança
Corporativa)
obrigatoriamente fornecendo os subsídios necessários às demais unidades
organizacionais:
Jurídica,
Responsabilidade
Socioambiental, Gestão, Finanças e RH. Melhorias esperadas:
Imagem positiva perante o mercado e sociedade (credibilidade).
Retorno financeiro.
Melhoria do Clima Organizacional.
Fortalecimento e fidelidade à marca e ao produto / serviço.
Sustentabilidade empresarial.
32
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
TEMA:
DIRECIONAMENTO
DOS
ESFORÇOS
PARA
O
FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE.
O
direcionamento dos esforços visa fortalecer a sociedade, por meio de execução ou apoio a projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, em função do porte e tipo de
atividade da organização. Principais barreiras nas organizações:
Conscientização e comprometimento das lideranças com relação aos impactos gerados pela organização.
Entender como a própria organização é impactada por essas questões socioambientais.
Implementar ações internas e externas que promovam melhoria voltada à sustentabilidade.
Abandonar o modelo da organização chamada “Corporação1920” (domínio de mercado, lobby para obter vantagens, marketing sem ética e uso indevido de fundos para satisfazer os acionistas).
Desafios enfrentados:
Empresas que não se adequarem terão desvantagens competitivas.
Entender os resultados de práticas de excelência voltadas para sociedade e a conscientização das pessoas.
Disponibilizar recursos para ações relacionadas à sustentabilidade.
Envolvimento das pessoas.
Continuidade ao longo do tempo de ações sustentáveis para o negócio e a sociedade.
Implementar
o
conceito
do
tripé
da
pessoas,planeta e lucro, tentando assegurar o
sustentabilidade: desenvolvimento
sustentável, não só das organizações, mas da cidade, estado ou país.
33
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
O que fazer:
Tratar o tema “sustentabilidade” como estratégia de negócio.
Atuar de forma ética.
Capacitar seus colaboradores nesse tema de forma a alinhar conhecimento e responsabilidades.
Trabalhar com educação continuada abrangendo o tema sociedade.
Inovar.
Entender a relação com a sociedade como um dos princípios institucionais.
Adotar práticas, ações e iniciativas em benefício da sociedade e do ambiente. Ex: Realização de projetos sociais.
A organização pode adotar nove dicas para implementar a gestão sustentável: 1. Identificar impactos negativos ao meio ambiente. 2. Prevenir-se constantemente. 3. Comunicar a sociedade de forma transparente. 4. Conhecer a legislação vigente. 5. Contribuir para o desenvolvimento sustentável. 6. Atuar de forma ética. 7. Ter lideranças transformadoras. 8. Olhar para o futuro. 9. Considerara cadeia de valor como um todo.
Como fazer:
Treinamentos e palestras para todas as áreas da instituição.
Campanhas de conscientização sobre responsabilidade social.
Programas de treinamento de voluntários.
Divulgação interna dos projetos apoiados e desenvolvidos pela organização e geração de oportunidades de trabalho voluntário.
Autorização de uso de horas de trabalho para a realização de trabalho voluntário.
Desenvolvimento de projetos alinhados com as competências técnicas da força de trabalho. 34
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
Envolvimento das lideranças na execução de ações sociais.
Código de conduta da instituição.
Adotar prática de Governança Corporativa (transparência, equidade, prestação de contas, responsabilidade corporativa).
Apoio à formulação, implementação e melhoria de políticas públicas inclusivas, ambientalmente saudáveis e sustentáveis por meio de compromissos públicos voluntários e por meio de parceria com empresas, instituições ou organizações em projetos e iniciativas sociais e ambientais.
Utilização de incentivos fiscais para promover o desenvolvimento da sociedade.
Áreas envolvidas:
Deve iniciar pela Alta Direção e envolver a empresa.
Stakeholders.
Sociedade.
Melhorias esperadas:
Realização profissional.
Satisfação de clientes.
Melhorando relacionamento com a sociedade e stakeholders.
Imagem Institucional de forte impacto positivo na sociedade.
Ações estratégicas integrando as pessoas da organização e a sociedade onde todas as partes estarão em uma relação ganha a ganha.
Alinhamento das metas da empresa com a sociedade.
A corporação como uma fábrica de capital.
A corporação como uma comunidade.
Compromisso para desenvolver a corporação como um instituto de aprendizado.
Aumento da produtividade.
35
CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE
Maior comprometimento dos funcionários e melhores relações de trabalho.
Criatividade e abertura para novos desafios, estimulando a inovação.
Melhoria das relações como setor público, as comunidades e os Ambientalistas.
Acesso assegurado a mercados externos.
Renovação do portfólio de produtos.
Cumprimento das normas e da legislação.
36
CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
CAPÍTULO GARANTIA
5:
INFORMAÇÕES
DA
SEGURANÇA
COMPARTILHAMENTO
E
E DA
CONHECIMENTO
-
INFORMAÇÃO
E
RETENÇÃO
CONHECIMENTO
COAUTORES: Ademar H. da Silva Alexandrino
Cristiane F. Lima de Souza
Alan Eduardo Meira Bastos
Juarez Serenato
Carmem Lucia Gomes de Assis
Marcelo Pizani
PARTICIPANTES:
Alcides Cardozo
Nolberto Neto
Cláudia M. K. C. Funes
Raquel dos Santos Vieira
Claudio Marlus Skora
Rodrigo de Castro Proença
Daniele Bergamasco
Thais Marion Cordeiro
Franciele Santos
Vanessa Cristina Freitas
Katherine Gonçalves
Zeno B. Ribeiro da Silva Júnior
Maria de Fátima T. De Oliveira
37
DO
CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
TEMA: GARANTIA DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
A
segurança das informações é tratada quanto à atualização, a fim de garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para tomar decisões e realizarem seu trabalho, não havendo pendências de
registros de fatos e lançamentos de documentos nos sistemas de informação; quanto à confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a distribuição das informações aos usuários e públicos autorizados a recebêlas, protegendo o acervo de informações da organização contra o uso indevido; quanto à integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída; quanto à disponibilidade,
visando
assegurar
a
continuidade
dos
serviços
de
informação ao usuário e do pronto acesso às informações desejadas. Principais barreiras nas organizações:
Falta de envolvimento dos líderes das organizações na implantação de políticas, diretrizes, vinculando a segurança da informação na estratégia da organização.
Desafios enfrentados:
Falta de conhecimento de metodologias definidas para identificar quais são os ativos confidenciais, como manter estas informações atualizadas com engajamento e compromisso das pessoas, contando com continuidade dos projetos implantados. Além disso, em pesquisa recente foi abordado à possibilidade de demonstrar fraqueza e oportunidades perante os concorrentes quando do tratamento de questões desta natureza.
O que fazer:
Dispor de um repositório centralizado de dados com perfis de inserção e consulta de informações, criando metodologias, políticas, diretrizes e processos para manutenção da gestão de informações, definindo quais ferramentas deverão ser utilizadas, garantindo 38
CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
recuperação de informações em casos de perda de dados, atrelando a segurança da informação à gestão de risco, sendo uma área inclusa no planejamento de custos da organização (NBR ISO/IEC 27000). Como fazer:
Definir políticas e diretrizes de gestão da informação, com a criação de
uma
matriz
de
responsabilidades,
identificando
quais
informações são estratégicas e quais devem ser os perfis de acesso necessários conforme a classificação de cada informação (NBR ISO/IEC 27000. TCU).
Definir plataformas dentro destas políticas para uso de documentos e mensageira, implementando políticas específicas para tal (NBR ISO/IEC 27000. TCU).
Documentar e divulgar a política de gestão da segurança da informação,
implementando
auditorias
periódicas,
garantindo
correto treinamento a todos os públicos da organização (NBR ISO/IEC 27000. TCU). Áreas envolvidas:
Todas as áreas da empresa, começando pela alta direção, TI, gestão de pessoas, jurídico e compliance, setor/escritório de processos, etc.
Melhorias esperadas:
Melhor aproveitamento do conhecimento da organização e aumento da competitividade, otimizando processos, reduzindo custos e agilizando a tomada de decisão. Com isso, diminui-se o risco de vazamento de informações confidenciais e/ou sigilosas, reduzindo a possibilidade de fraudes e erros técnicos e comportamentais, garantindo o correto manuseio das informações (NBR ISO/IEC 27000. TCU).
39
CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
TEMA:
COMPARTILHAMENTO
E
RETENÇÃO
DO
CONHECIMENTO
O
compartilhamento e a retenção do conhecimento têm a finalidade de proteger a organização dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.
Principais barreiras nas organizações:
Sistemas legados: são uma barreira significativa ao gerenciamento do conhecimento.
Todavia, conectar os diversos sistemas de
múltiplos departamentos e de forma inter operacional verdadeira é difícil de obter na prática.
Cultura Organizacional.
Recursos: financeiro, tecnológicos, mecanismos de transferência de informação e tempo.
Proteção da propriedade do conhecimento.
As ações adotadas para reter o conhecimento das equipes são isoladas.
Retenção do conhecimento apenas pela pessoa que o desenvolveu.
Falta de programas internos que estimulem criatividade para o conhecimento.
Desafios enfrentados:
Identificar e reter os conhecimentos críticos, transformando-os em conhecimento institucional, por meio da conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, diminuindo sua evasão quando um colaborador deixa a empresa.
Entender e valorizar como o conhecimento é produzido, armazenado e compartilhado dentro da empresa.
Novas Tecnologias - identificar qual o melhor sistema, plataforma tecnológica para a organização, se desenvolver internamente ou utilizar algum software disponível no mercado.
40
CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Identificar, classificar, mensurar e gerenciar o capital intelectual e conhecimento - eficácia dos treinamentos.
Tratar a Gestão do Conhecimento unicamente como repositório de informações ou que é somente tecnologia de ponta.
Não alinhamento com a estratégia de negócios.
O que fazer:
Garantir
boas
práticas
de
compartilhamento
e
retenção
do
conhecimento.
Mudança no método de trabalho. Provocar uma mudança na forma como a empresa atua no mercado e se relaciona com seus clientes e colaboradores, uma vez que o conhecimento é fundamental para se manter competitivo, pois ele é um recurso estratégico.
Desenvolver uma política de Gestão do Conhecimento aprovada e formalizada.
Alocar recursos apropriados para desenvolver, implementar, manter e melhorar os sistemas de informação.
Atração e Retenção de profissionais, com políticas de remuneração e reconhecimento.
Compartilhamento e retenção do conhecimento: focar o seu compartilhamento de forma mais eficiente (entre os especialistas ou equipes responsáveis) e com desenvolvimentos dos mesmos, em incentivo a sua formação.
Planos de sucessão de cargos, gerenciando o conhecimento.
Identificar as necessidades das informações (apoio às operações diárias, acompanhamento dos planos de ação e de subsídio ao processo de tomada de decisão).
Controle
de
documentação
interna
(Políticas,
procedimentos,
instruções de trabalho, fluxograma de processos).
Implementar e buscar a atualização tecnológica de sistemas que assegurem registro, acesso e compartilhamento das informações.
Garantir a segurança das informações.
41
CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Como fazer: Tecnologias para capturar, armazenar e compartilhar o conhecimento:
Mapeamento de conhecimentos.
E-learning.
Banco de talentos.
Memória organizacional.
Banco de Competências: trata-se de um repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento ou competência, de forma específica.
Processos e práticas de Gestão de Pessoas:
Mapeamento de competências.
Programas de desenvolvimento profissional.
Cultura de retenção.
Desligamento em etapas.
Planejamento de sucessão.
Práticas de Transferência
Melhores práticas.
Comunidades de práticas.
Mentoring.
Entrevistas.
Histórias de sucesso.
Áreas envolvidas:
Iniciando
da
Alta
Administração
da
organização
(Governança
Corporativa) e posteriormente envolvendo toda a organização, lideranças, processos, pessoas e tecnologia. Melhorias esperadas:
Criar a memória organizacional e evitar a amnésia organizacional.
42
CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Reaproveitar o conhecimento no futuro.
Registros, de forma a poder ser rapidamente recuperado sempre que solicitado.
Minimizar custos.
Promover a sustentabilidade organizacional.
Auxiliar na redução de falhas e erros – informações confiáveis.
Manutenção e desenvolvimento das competências essenciais.
Livre circulação do conhecimento.
Rapidez no desenvolvimento de talentos – amplia e motiva participação.
43
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
CAPÍTULO 6: PESSOAS - ESTÍMULO AO ALCANCE DE METAS E IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO DAS NECESSIDADES
E
EXPECTATIVAS
DA
FORÇA
TRABALHO
COAUTORES: Daniele Bergamasco
Raquel dos Santos Vieira
Nathan Wünsch
Thais Marion Cordeiro
PARTICIPANTES: Beatriz Gouvea
Cristiane F. Lima de Souza
Carmem Lucia Gomes de Assis
Juarez Serenato
Cláudia M. K. C. Funes
Marcelo Pizani
Cleber Gusso Andrade
Maria de Fátima T. de Oliveira
44
DE
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
TEMA: ESTÍMULO AO ALCANCE DAS METAS
A
remuneração, reconhecimento e incentivos visam estimular o alcance de metas e desenvolvimento da cultura da excelência, sendo eles aspectos alavancadores da mobilização das pessoas e devem ser
definidos em função das práticas da análise de desempenho. Principais barreiras nas organizações:
Falta de clareza no Planejamento Estratégico.
Falta de metas bem definidas.
Falta de compreensão e conhecimento dos colaboradores com o que lhes é proposto.
Desafios enfrentados: Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que suas estratégias se transformem nos resultados esperados euma das características essenciais para um ótimo alcance de metas, sem dúvida é a motivação.Porém, não há motivação se a satisfação no trabalho não for tratada com importância pela empresa. Satisfação dentro da empresa depende
da
organização,
respeito,
responsabilidades,
dedicação,
comprometimento e, muitas vezes, um planejamento estratégico eficiente. Formas para motivação:
Teoria da Fixação de Objetivos.
Dinheiro.
Definição de Objetivos.
Participação na tomada de decisões e na definição de objetivos.
Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e responsabilidade das pessoas.
O que fazer: Definir as questões abaixo:
Como se fará a exposição de ideias.
45
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
Formas de comunicação.
Melhorias nos salários e benefícios.
Oportunidade de treinamentos e desenvolvimento.
Orientação dos supervisores.
Possibilidade de ascensão.
Práticas de reconhecimento e valorização.
Práticas para desenvolver o relacionamento com os colegas.
Respeito e tratamento.
Segurança no trabalho.
Como fazer:
Implementação de um programa que trabalha a avaliação por meio de “Melhoria de Processos” e “Orientação para Resultados” que incentiva a busca por inovações e o crescimento profissional de cada um, premiando os empregados que apresentam bom desempenho com promoções salariais.
Estímulo à melhoria de desempenho aos que não alcançam índices mínimos nos resultados.
Recebimento de remuneração como prêmio.
Áreas envolvidas:
Planejamento.
Financeiro/ Orçamentário.
Sindicatos.
Nível estratégico.
Nível operacional/ setorial.
Áreas meio (suporte).
Melhorias Esperadas:
Assiduidade do empregado, diminuição do absenteísmo e turnover.
Atendimento aos objetivos organização.
Capacidade de administrar e se adaptar a mudanças.
46
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
Criação de valor ao empregado e à organização, proporcionando vantagem competitiva.
Desenvolver e manter a qualidade de vida e satisfação dos empregados no trabalho.
Diminuição das perdas, qualidade do produto e serviço.
Manter
políticas
éticas,
confiança
mútua
e
comportamento
socialmente responsável.
Manutenção de ambiente propício à criatividade e à inovação.
Melhoria na imagem da organização.
Produtividade e lucratividade (maior remuneração aos acionistas).
Proporcionar à organização empregados bem treinados, motivados e envolvidos em melhoria contínua.
Segurança no trabalho e diminuição de acidentes.
47
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
TEMA:
IDENTIFICAÇÃO,
ANÁLISE
E
UTILIZAÇÃO
DAS
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO.
A
identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da força de trabalho visam estabelecer ações para melhorar a qualidade de vida das pessoas. A identificação visa determinar o que é
importante para as pessoas com relação ao bem-estar, a sua satisfação e ao seu comprometimento. A análise procura dar uma ideia clara de escala de importância, para que com base no perfil e nas estratégias da organização, definir as informações a serem utilizadas para concepção de práticas de gestão, a fim de melhorar a qualidade de vida da força de trabalho. Principais barreiras nas organizações:
Recrutar, selecionar e contratar pessoas que se identifiquem com o propósito e os valores da organização. Considerando que a diversidade entre os colaboradores gera necessidades e expectativas diferenciadas.
Entendimento da força de trabalho quanto ao que a empresa espera dela para alcançar seus resultados.
Comunicação clara e objetiva entre os níveis hierárquicos da empresa,
objetivando
informar
os
resultados
esperados,
o
posicionamento da empresa e as vantagens do trabalho em equipe para alcançar os objetivos. Desafios enfrentados:
Identificação de líderes que promovam engajamento e a melhoria do clima organizacional.
Canais de comunicação internos que informem e captem as necessidades e expectativas da força de trabalho para posterior análise e tratativa.
Processo desafiador de compatibilização entre as expectativas individuais dos colaboradores e as necessidades da organização.
48
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
Identificação clara pela empresa, em termos de reconhecimento financeiro, das necessidades e expectativas da força de trabalho, para que o recurso financeiro realmente seja um elemento de motivação.
Disponibilidade orçamentária.
Convencimento dos empresários sobre a importância do tema e do desenvolvimento de programas que satisfaçam a maioria dos envolvidos.
O que fazer:
Conhecer as necessidades e as expectativas da força de trabalho adotando
medidas
para
melhorar
a
qualidade
de
vida
dos
colaboradores com base em dados e fatos. É importante que os colaboradores percebam valor nas ações voltadas ao seu bem-estar.
Contato direto das chefias com seus colaboradores.
Capacitação
dos
colaboradores
através
de
identificação
de
necessidades de treinamento, bem como, ações internas que fortaleçam o bom relacionamento entre as áreas da empresa.
Garantir a saúde e a segurança dos colaboradores no ambiente de trabalho.
Assegurar a melhoria contínua das condições de trabalho, visto que a Gestão de Pessoas é algo dinâmico, que muda com a entrada e a saída de pessoas e com a contratação de profissionais de diferentes gerações.
Avaliação de desempenho pelo menos uma vez ao ano para que os gestores conheçam seus liderados e possam através desse vínculo identificar novas lideranças, perceber possíveis insatisfações e melhorar o desempenho da equipe através de feedback.
49
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
Como fazer:
Realizar Pesquisa de Clima Organizacional, composta de perguntas agrupadas em três dimensões: Indivíduo, Ambiente de Trabalho e Empresa.
Elaborar plano de ação da Pesquisa de Clima Organizacional para tratar as demandas diagnosticadas.
Divulgar os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional, das ações realizadas e a diferença entre ciclos.
Promover
práticas
de
integração
das
lideranças
com
os
colaboradores como “Café com o Diretor” e reuniões periódicas das equipes.
Concretizar reuniões que alinhem os objetivos estratégicos, onde os dirigentes possam receber feedback das principais expectativas da equipe e criar o sentimento de pertencimento da organização.
Realizar avaliações de desempenho com base em resultados e de potencial dos colaboradores (180 e 360 graus).
Identificar os perigos e os riscos que possam comprometer a saúde e a segurança dos colaboradores.
Desenvolver e implantar programas que visem à saúde, segurança e qualidade de vida do empregado.
Desenvolver políticas, indicadores e metas de segurança dos colaboradores.
Utilizar o Ciclo PDCL no processo de gestão.
Áreas envolvidas:
Alta Administração.
Recursos Humanos.
Marketing Corporativo.
Colaboradores.
50
CAPÍTULO 6 - PESSOAS
Melhorias esperadas:
Construção de um clima organizacional colaborativo voltado para qualidade
de
vida,
respeito
qualidade
e
produtividade
e
reconhecimento,
das
atividades
ampliando
realizadas
a
pelos
colaboradores.
Maior engajamento dos colaboradores à organização gerando aumento do desempenho desta.
Atração e retenção de talentos na organização.
Redução no absenteísmo.
Diminuição da ocorrência de acidentes no trabalho.
Proatividade da força de trabalho.
Melhorias nos processos e produtos.
51
CAPÍTULO 7 – PROCESSOS
CAPÍTULO
7:
PROCESSOS:
SUSTENTABILIDADE
GERENCIAMENTO
ECONÔMICA
-
DA
INDICADORES
RELATIVOS AOS GRUPOS DE ESTRUTURA, LIQUIDEZ, ATIVIDADE
E
RENTABILIDADE
RECURSOS
E
AVALIAÇÃO
DE
E
DEFINIÇÃO
INVESTIMENTOS
CAPTAÇÃO DE RECURSOS COAUTORES: Alan Eduardo Meira Bastos
Cleber Gusso Andrade
Alcides Cardozo
Maria de Fátima T. de Oliveira
PARTICIPANTES: Ademar H. da Silva Alexandrino
Juarez Serenato
Beatriz Gouvea
Katherine Gonçalves
Carmem Lucia Gomes de Assis
Marcelo Pizani
Cristiane F. Lima de Souza
Raquel dos Santos Vieira
Daniele Bergamasco
Valdinei Chimborski Lopes
Henrique Watanabe
52
DOS –
CAPÍTULO 7 – PROCESSOS
TEMA: GERENCIAMENTO DA SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA INDICADORES
RELATIVOS
AOS
GRUPOS
DE
ESTRUTURA,
LIQUIDEZ, ATIVIDADE E RENTABILIDADE
O
gerenciamento da sustentabilidade econômica visa analisar os aspectos que podem causar impacto na saúde financeira da organização, sendo monitorados por indicadores de desempenho
econômico-financeiro, específicos em função da natureza do negócio, ramo de atividade e mercado de atuação. Principais barreiras nas organizações:
As práticas voltadas para a sustentabilidade social, econômica e ambiental é uma realidade da gestão das empresas. Portanto, a principal barreira é integrar a sustentabilidade ao planejamento estratégico. Em um prazo curto, as organizações colocarem essas práticas de forma consistente, adequarem-se e adaptarem-se a essas mudanças drásticas, quebrar paradigmas e disseminar para todos os seus stakeholders.
Desafios enfrentados:
Vincular os investimentos ao planejamento estratégico.
Análise
complexa
de
indicadores
com
impacto
da
política
econômica.
Variações de câmbio, taxa de juros e intervenções, criando novos paradigmas de mercado, com a incerteza econômica causada pela instabilidade política, que aumenta os riscos.
Inadimplência de clientes.
Índices macroeconômicos vinculados ao segmento do negócio.
Legislação e regulamentação.
Barreiras econômicas e socioambientais.
Concorrência.
Novos arranjos físicos – parcerias. 53
CAPÍTULO 7 – PROCESSOS
Passivos socioambientais, trabalhistas, ações judiciais.
O que fazer:
Focar o retorno financeiro em todas as atividades.
Definir e acompanhar os indicadores relativos à sustentabilidade econômica.
Definição de investimentos e metas financeiras e planejamento orçamentário alinhados com o planejamento estratégico para atender às expectativas levantadas dos acionistas e demais partes interessadas, com planejamento de curto, médio e longo prazo.
Gerenciar os riscos financeiros na análise de riscos do negócio.
Monitoramento e avaliação dos investimentos através de indicadores e relatórios vinculados com índices macroeconômicos.
Decisão estratégica de fontes e formas de captação de recursos próprios e de terceiros.
Novas
formas
de
captação
de
recursos
reduzindo
despesas
financeiras.
Parcerias na contratação de empresas próprias especializadas em ações de cobrança – remuneração de acordo com o sucesso na recuperação dos créditos.
Como fazer:
Análise das opções de financiamento buscando a menor taxa de risco, ou seja o custo financeiro ótimo, ampliando a capacidade de solvência e liquidez.
Análise financeira integrada acompanhando diversos indicadores, como Análise DuPont.
Identificar as melhores taxas de rentabilidade no negócio com menor risco.
Gerenciamento e alocação eficientes de recursos em todas as atividades da empresa.
Acompanhamento e revisões estratégicas periódicas.
54
CAPÍTULO 7 – PROCESSOS
Acompanhamento e inclusão na gestão de riscos as decisões político econômicas que possam impactar na sustentabilidade financeira da organização.
Áreas envolvidas:
Alta Administração.
Financeiro.
Jurídico.
Demais áreas para a redução de custos e despesas.
Melhorias esperadas:
Antecipação a pressões legais e da sociedade.
Facilidade no acesso ao capital e menor taxa de juros.
Menor exposição a riscos.
Rentabilidade e lucratividade.
Redução de custos de investimentos.
55
CAPÍTULO 7 – PROCESSOS
TEMA: DEFINIÇÃO
DOS
RECURSOS
E
AVALIAÇÃO
DE
INVESTIMENTOS – CAPTAÇÃO DE RECURSOS.
A
gestão financeira do negócio deve, também, assegurar os recursos financeiros necessários para os investimentos que vão apoiar ou implementar as estratégias e seus respectivos planos de ação. A
capacidade de buscar investimentos sustenta a competitividade no mercado, a continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas e outros objetivos estratégicos específicos. Principais barreiras nas organizações:
Recursos financeiros, estão no desequilíbrio das taxas de juros, desajustes de mercado, ausência de poupança a longo prazo, intervenções frequentes nas regras da economia, entre outros aspectos,
vêm
exigindo
uma
capacidade
mais
analítica
e
questionadora das unidades decisórias.
Os riscos inerentes às incertezas e instabilidade do mercado, acompanhado da inexistência de uma metodologia segura.
Ausência de habilidade e planejamento quanto à alocação de recursos financeiros da organização.
Falta de um Planejamento Orçamentário detalhado nos setores da Empresa.
Desafios enfrentados:
Estabelecer
métodos
confiáveis
para
se
avaliar
o
risco
do
investimento.
Focar no indicador de mark-up sem perder o controle dos custos fixos
(overhead)
e
o
foco
na
estratégia
de
crescimento
e
diversificação de produtos, pois controlar somente o mark-up pode indicar um desprezo por outros indicadores mais importantes para a empresa.
56
CAPÍTULO 7 – PROCESSOS
Tomar as duas grandes decisões relativas a investimento e captação de recursos.
Falta de preparo dos gestores com relação à administração financeira.
O que fazer:
Análise de investimentos, mediante método de avaliação para verificar se o projeto vai se pagar, se vai aumentar ou diminuir as riquezas dos acionistas e se esta é a melhor alternativa de investimento.
Na etapa de formulação das estratégias e no seu desdobramento pela organização, identificar e definir os recursos financeiros para realizar
os
investimentos
necessários
à
implementação
das
estratégias e seus respectivos planos de ação.
Fazer um planejamento orçamentário detalhado por áreas ou setores da empresa, utilizando-se de ferramentas como DRE.
Buscar recursos financeiros externos para garantir a implementação das estratégias formuladas, assegurando a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro e atender às necessidades operacionais da organização.
Como fazer:
Obtendo as informações necessárias à avaliação de investimento tais como fluxo de caixa líquido, valores incrementais e taxa mínima de atratividade.
Adotando indicadores associados à rentabilidade tais como VPL, TIR os indicadores associados ao risco do projeto tais como TIR e payback.
Montando o Orçamento de Investimentos na etapa dois do ciclo de PE (>5a) por meio do planejamento baseado em valor (ver 2.2d), com a finalidade de refletir as iniciativas que sustentam as estratégias, bem como o retorno esperado, na projeção de resultados do Plano Plurianual e do Orçamento. 57
CAPÍTULO 7 – PROCESSOS
Definindo
os
recursos
necessários
para
implementação
das
estratégias.
Alocando os recursos no fluxo financeiro.
Áreas envolvidas:
Alta Direção.
Área Financeira.
Planejamento Estratégico.
Gestão Operacional.
Melhorias esperadas:
Maximização do valor da organização.
Uma gestão de recursos mais assertiva, de maneira que nenhuma das áreas ou setores da empresa tenha suas operações prejudicadas no decorrer do ano.
Manutenção da saúde financeira da organização.
Implantação de estratégias e planos que visem melhorias na organização.
58
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A
s atividades de pesquisa e discussão conduzidas durante todos os encontros do Grupo de Aprendizado – G.A. ao longo de 2015 – as quais foram utilizadas para elaboração deste e-Book – reforçaram a
importância do aprofundamento dos temas contemplados pelo Modelo de Excelência de Gestão – MEG®. Serviram também para evidenciar as dificuldades encontradas pelas organizações no momento em que definem pela implantação do modelo, bem como, as encontradas pelos examinadores no momento da avaliação dos prêmios da qualidade. Como resultado positivo de todo o trabalho pode-se ressaltar as formas encontradas e propostas para evitar as dificuldades e as barreiras que as organizações se deparam ao implantar o MEG, bem como, os examinadores na hora da avaliação. Assim, este material demonstra que mesmo com as dificuldades encontradas é possível implantar o MEG e colher os benefícios que o mesmo proporciona. Fica claro também a necessidade contínua de pesquisa e discussão sobre as práticas de gestão necessárias para atender os requisitos do MEG em sua plenitude. Assim, as empresas que optarem pela implantação do MEG terão condições de driblar as dificuldades momentâneas e dar um passo importante rumo a sua perenidade, aumento da participação de mercado e melhoria na produtividade.
59
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