vodenje
Bo naslednji direktor oblikovalec?
mag. Edita Krajnović Foto: Jernej Lasič
»Poslovno načrtovanje – to je tako iz osemdesetih,« pravi vodilni strokovnjak za poslovne modele Patrick van der Pijl, producent knjige Business Model Generation in predavatelj na letošnji 19. Slovenski marketinški konferenci. Podjetja in organizacije spodbuja k motilnim (disruptive) inovacijam: »Zmotite jih, preden zmotijo nas.« S soavtorji ponuja sodoben koncept poslovnega modeliranja z osrednjim vprašanjem: kje v organizaciji ustvarjamo vrednost za kupca?
32
Ko pomislite na trgovino, pomislite na trgovinico v mestnem jedru ali na Amazon? Internet je pomembno spremenil način našega delovanja, razlaga van der Pijl. Spremenilo se je tudi obnašanje potrošnikov: »Če so nekoč želeli imeti avtomobil v lasti, danes iščejo prevoz in kje lahko najhitreje pridejo do avta ter se najceneje in najhitreje odpeljejo do cilja ter tam avto pustijo – v uporabo nekomu drugemu.« Vzpostavljajo se torej nova pravila poslovanja. V svetu VUCA, kot ga imenuje van der Pijl, svetu volatilnosti (volatility), negotovosti (uncertainty), zapletenosti (complexity) in nedorečenosti (ambiguity), potrebujemo nove veščine, miselnost in orodja. »Izhodiščna točka vsakega poslovnega inoviranja mora biti skupno razumevanje, kaj poslovni model pravzaprav je,« pravi van der Pijl. Poslovni model je opis, kako organizacija ustvarja, posreduje in zajema vrednost. Pri tem je uporabno orodje okvir (angl. canvas) poslovnega modela, ki skozi devet gradnikov pomaga ljudem razumeti, kako organizacija služi denar in razvija njihov skupen jezik. Omogoča razvoj preprostega, a še vedno smiselno poenostavljenega, relevantnega in intuitivno razumljivega modela delovanja organizacije. Ključnega pomena za razumevanje je vizualizacija posameznih elementov.
1) Segmenti kupcev: srce vsakega poslovnega modela Kdo je kupec avtomobilov, ki jih proizvaja Toyota: voznik Toyote ali avtomobilski salon, ki jih prodaja? Razprava v Toyotinem kolektivu pokaže, da pravza-
REVIJA
Orodje za vizualizacijo: okvir poslovnega modela The Business Model Canvas
Designed for:
Designed by:
Key Partners
Key Activities
Value Propositions
Customer Relationships
Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquairing from partners? Which Key Activities do partners perform?
What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?
motivations for partnerships Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities
catergories Production Problem Solving Platform/Network
What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?
What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?
characteristics Newness Performance Customization “Getting the Job Done” Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability
Date:
Version:
Customer Segments For whom are we creating value? Who are our most important customers? Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform
examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation
Key Resources
Channels
What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?
types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial
channel phases 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support?
Cost Structure
Revenue Streams
What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?
For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
is your business more Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition) sample characteristics Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope
types Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing Brokerage fees Advertising
fixeD pricing List Price Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent
Dynamic pricing Negotiation (bargaining) Yield Management Real-time-Market
DesigneD by: Business Model Foundry AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
strategyzer.com
Orodje je kot slikarjevo platno ali okvir (canvas), razdeljen v devet blokov, ki omogočajo, da rišemo slike obstoječega poslovnega modela ali novih poslovnih modelov.
prav oba. »Namen določanja segmentov kupcev ni, kdo ima prav in kdo narobe, temveč oblikovanje skupnega razumevanja in jezika,« poudarja van der Pijl. Osrednji vprašanji pri določanju segmentov kupcev sta: za koga ustvarjamo vrednost in kdo so naši najpomembnejši kupci?
2) Ponudba vrednosti: zakaj bi izbrali ravno nas? Veliko podjetij sporoča: zagotavljamo vam celovite rešitve. »Toda: ali ste se vi ali kdo od vaših kupcev kdaj zbudili ponoči in si zaželeli celovito rešitev?« izziva van der Pijl. Ponudba vrednosti je tisto, zaradi česar kupec izbere vaše
ali katero drugo podjetje. Vprašajmo se torej: kakšno vrednost dostavljamo kupcem? Kateri problem pomagamo rešiti kupcu? Kakšno potrebo mu zadovoljujemo? Vrednost je lahko kvantitativna: cena, hitrost storitve, ali kakovostna: oblika, doživetje kupca (customer experience) itd. Ali vaši kupci cenijo in so pripravljeni plačati novosti, učinkovitost (performance), prilagoditev izdelka (customisation)?
3) Kanali: kako uspešno in učinkovito dosegati kupce? Kanali omogočajo uveljavljanje prepoznavnosti podjetja in izdelkov, posredovanje vrednosti kupcem in z druge
33 Patrick van der Pijl, producent knjižne uspešnice Business Model Generation
strani kupcem pomagajo oceniti ponudbo vrednosti; posameznim segmentom zagotavljajo nakup specifičnih izdelkov, omogočajo pa tudi izvajanje poprodajnih storitev. Vprašanja, ki si jih zastavljamo pri opredelitvi kanalov so: skozi kateri kanal želijo biti doseženi naši kupci? Kako jih dosegamo zdaj? Kako so posamezni kanali povezani? Kateri deluje najbolje? Kateri je najbolj stroškovno učinkovit? Kako so kanali povezani z rutino kupcev?
4) Odnosi s kupci: kakšen odnos pričakujejo? Razlikujemo med več vrstami odnosov, ki jih lahko podjetje razvije s posameznim segmentov kupcev, vrste odnosov se lahko med seboj prepletajo. Osebna asistenca je na primer vezana na človeško interakcijo, bodisi na prodajnem mestu, po e-pošti ali kako drugače. Na drugi strani je avtomatizirana storitev, ki kombinira samopostrežni pristop z avtomatiziranimi procesi. Vedno več podjetij v odnosih s kupci razvija skupnosti (communities) ali soustvarjanje s kupci (co-creation), kot npr. Amazon, ki kupce vabi, da napišejo kritiko knjige in tako ustvarjajo vrednost za druge bralce.
5) Tokovi prihodkov: arterije poslovnega modela Če so kupci srce poslovnega modela, so prihodki njegove arterije. Pomembno vprašanje za podjetje je, kakšno vrednost so
segmenti kupcev v resnici pripravljeni plačati? In potem: za katero vrednost že plačujejo? Kako plačujejo? Kako bi želeli plačevati? Kako vsak tok prihodkov prispeva k celotnim prihodkom?
6) Ključni viri: soodvisni od drugih gradnikov poslovnega modela Ključni viri, ki zagotavljajo delovanje poslovnega modela, so lahko fizični, finančni, intelektualni ali človeški. Podjetje jih ima bodisi v lastništvu bodisi jih pridobiva preko ključnih partnerjev. Medtem ko denimo za proizvajalca mikročipov ključni vir predstavljajo kapitalsko-intenzivni proizvodni
Slovarček izrazov • Poslovni model je opis, kako organizacija ustvarja, posreduje in zajema vrednost. • Ponudba vrednosti (value propositon): zaradi česa bi kupec izbral ravno nas? • Zasuk ali pivot (pivot): sprememba poslovnega modela, na temelju uvida kupcev. • Okvir poslovnega modela (business model canvas): shema devetih gradnikov poslovnega modela.
REVIJA
Bo vaš naslednji direktor podjetja oblikovalec?
prostori, so za podjetje, ki se ukvarjajo z oblikovanjem, bolj pomembni človeški viri. Ob določanju za poslovni model ključnih virov se sprašujemo, katere ključne vire zahteva naša ponudba vrednosti. Distribucijski kanali? Odnosi s kupci? Tokovi prihodkov? Pomembno je razumevanje, da so ključni viri za uspeh soodvisni od drugih gradnikov poslovnega modela.
7) Ključne aktivnosti: takt poslovnega modela
34
Podobno kot ključni viri so ključne aktivnosti potrebne za posredovanje ponudbe vrednosti, doseganje trga in odnose s kupci ter ustvarjanje prihodkov. In če je za razvijalca programske opreme ključna aktivnost razvijanje programske opreme, je za svetovalno podjetje reševanje problemov, za proizvajalca računalnikov pa upravljanje ponudbene verige. Pri določanju ključnih aktivnosti se sprašujemo, katere ključne aktivnosti zahteva naša ponudba vrednosti. Kaj zahtevajo distribucijski kanali? Odnosi s kupci? Ustvarjanje prihodkov? Ključne aktivnosti so takt poslovnega modela.
8) Ključna partnerstva: izboljšujejo poslovni model Kdo so naši ključni partnerji? Kdo so naši ključni dobavitelji? Katere ključne vire pridobivamo preko naših partnerjev? Katere ključne aktivnosti izvajajo naši partnerji? Podjetja za partnerstvo načelno motivirajo trije razlogi: optimizacija in ekonomija obsega, zniževanje tveganj in negotovosti ter pridobitev določenih virov in aktivnosti. Zavarovalnice se na primer zanesejo na neodvisne zastopnike, ki prodajajo njihove zavarovalne police, namesto da razvijajo lastne prodajne sile. Velike družbe se za razvoj in produkcijo posameznih delov pogosto povezujejo z manjšimi, razvojno naravnanimi podjetji.
Utrinki poslovnih modelov slovenskih podjetij Igor Akrapovič, Akrapovič: »Pri naših izdelkih ponudbo vrednosti sestavlja tudi zvok, ki nastaja preko izpušne cevi. Zato 90 odstotkov strank zahteva naš izdelek. Zastopniki bi raje ponujali druge izdelke, kjer imajo višje marže.« Sandi Češko, Studio Moderna: »Bližje si kupcu, bolje ga lahko razumeš, lažje mu lahko slediš. »Customer Advisory Board« imamo v našem podjetju že vrsto let. Od tekmecev se ne razlikujemo po izdelkih, temveč v storitvi.« Stojan Petrič, Kolektor: »Rast Kolektorja smo zgradili z odnosi s kupci, v to ogromno vlagamo. Na Švedskem imamo 40-odstotni tržni delež, kljub domicilni ABB. Kupci želijo delati z nami, ker jim znamo prisluhniti.«
9) Sestava stroškov: smo osredotočeni na stroške ali vrednost? Zmanjševanje stroškov je naravna težnja vsakega poslovnega modela, vendar je stroškovna struktura za določene poslovne modele pomembnejša kot za druge. Razlikujemo med dvema skrajnima pristopoma: osredotočenostjo na stroške (cost driven) ali vrednost (value driven), veliko podjetij pa posluje med tema skrajnostma. Stroškovni pristop je na primer značilen za nizko cenovne letalske prevoznike, ki uporabljajo visoko stopnjo avtomatizacije procesov in vključujejo veliko zunanjih izvajalcev (out-sourcing). Na drugi strani so luksuzni hoteli z razkošnimi kapacitetami in ekskluzivnimi storitvami. Pri določanju stroškovne strukture podjetje odgovarja na vprašanja: kateri so najbolj pomembni stroški, vgrajeni v naš poslovni model? Kateri ključni viri do najdražji? Katere ključne aktivnosti nas največ stanejo?
Veščine nove dobe: vizualizirajte, ´prototipirajte´ in obiskujte prihodnost Med veščine, ki zagotavljajo obstoj in uspeh v svetu VUCA, Patrick van der
Pijl šteje opazovanje, vizualno razmišljanje, izdelovanje prototipov in »obiskovanje« prihodnosti. »Ne sklepajte na osnovi predpostavk, so le predpostavke in iz njih se učimo. Pojdite ven iz pisarn, pogovarjajte se s kupci, opazujte jih,« spodbuja. Kot tudi, da naj podjetja vzpostavljajo ekipe za razvoj kupcev. Sposobnost postaviti se na stališče kupca je ključno načelo pri oblikovanju poslovnega modela, poudarja. Z vizualnim razmišljanjem se učimo hitreje, vizualizacija pa tudi pomaga pri predstavi sorazmerno zapletenih in soodvisnih elementov poslovnega modela. Zato bodo morda direktorji nove dobe oblikovalci. Prototipi ideje materializirajo (in kot pravijo strokovnjaki: iz vsake ideje je možno narediti prototip, jo materializirati), omogočijo nadaljnje korake razvoja in sprožajo odziv. »Čim bolj prestrašim ljudi s prototipom, tem bogatejši odziv dobim od njih,« deli svoje izkušnje van der Pijl. In glede oblikovanja in obiskovanja prihodnosti pravi: »Prihodnost je že tu, le porazdeljena še ni na široko.«
Napovedujemo Veščine nove dobe in poslovno modeliranje bodo del programa letošnje MQ konference za inovativno voditeljstvo 14. novembra.
REVIJA
Mag. Edita Krajnović je direktorica v podjetju Mediade in zunanja sodelavka strokovne službe Združenja Manager.