MQ 49

november 2021 • št. 49

Manager leta 2021: Adrian Ježina Mark Cuban: V Sloveniji imate izjemen podjetniški duh Anja Božac: Banka netipičnih bančnikov (in bančnic)

Are you 100 % ready?

A fast response to a cyber-attack is the best defense against financial damage.

NIL's world-renown SOC service guarantees an effective defense against cyber attacks at a reasonable price and without the hassle of doing it yourself.

Interested? Visit nil.com/soc

Focus on business, leave the IT security to NIL’s experts.

www.nil.com

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

november 2021

UVODNIK 7 Strastni,

pogumni

•

št. 49

ambiciozni in

22

13

Banka netipičnih bančnikov (in bančnic)

24

imate izjemen podjetniški duh Ekskluziven pogovor za MQ revijo z Markom Cubanom, ameriškim miljarderjem in serijskim podjetnikom.

16

Ves čas razmišljati o sebi in dvomiti vase

29

Izziv je, kako po letu in pol izkušenj v ‘novi normalnosti’ izkoristiti priložnost, da znotraj organizacij ustvarimo pravična in fleksibilna delovna okolja.

Intervju s Hansom-Paulom Bürknerjem, predsednikom družbe Boston Consulting Group.

19

Voditelj: navdihovati ljudi in videti dlje

Delo na daljavo: privilegij ali prekletstvo?

32

Etika je dobra za posel

Zakorakali smo v poslovno revolucijo, kjer etika in integriteta dobivata čedalje bolj vplivno vlogo. Sledite petim namigom, kako zgraditi etično kulturo.

Povzetek predavanja Jima Hagemanna Snabeja, prvega moža družbe A.P. Moller – Maersk in Siemensa.

35

‘Ageism’, generacizem …

Kaj, zakaj in zakaj raje ne?

Kateri sta rešitvi, ki bosta zmanjšali pojav predsodkov, povezanih s starostjo oseb.

Z raznolikostjo do višje produktivnosti

Veliko podjetij pri svojem snovanju novega delovnega okolja, HR strategij in kulture pozabi na pomen psihološke varnosti ter vpeljave politik raznolikosti in vključenosti.

MQ BAROMETER

VODENJE 26 V Sloveniji

Pogovor z Anjo Božac, članico uprave Addiko Bank, prejemnico priznanja Vključi.

Vse 2021.

4

38

Ključni poudarki šestih tujih govornikov, ki so nastopili na letošnjem Managerskem kongresu.

MANAGERSKI KONGRES 9 2:2

Intervju z Managerjem leta 2021 Adrianom Ježino, predsednikom poslovodstva družbe Telemach.

Slišali smo na Managerskem kongresu

41

Manager na kvadrat: za mlajše od 25

V program Manager na kvadrat smo povabili (pro)aktivne mlade, ki izstopajo in že danes nakazujejo vodstvene ali voditeljske kompetence.

NABAVA 42 Ne

cena, dobavljivost bo izziv

Če je bil do zdaj največji izziv velik in hiter skok cen surovin, posledično materialov in na koncu končnih produktov, bo v letu 2022 najpomembnejša dobavljivost.

FINANCE 45 Z lastništvom

v bran sovražnemu prevzemu

Razlogov za prodajo podjetja je več. Eden izmed njih je odkapitaliziranost podjetja ali potencial nadaljnje strateške širitve in rasti. Kako potekajo faze prodaje podjetja?

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • info@zdruzenje-manager.si www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager • Združenje Manager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 83.

MARKETING 48 Zakaj

Slovenci ‘počepnemo’ pred tujimi trgi?

Slovenska podjetja so sposobna razvijati prebojne tehnologije.

Ko pa se začnejo spogledovati s tujimi trgi, se včasih stvari zalomijo.

KONKURENČNOST 51 Prva delegacija

ZM v Dubaj decembra

Slovenija se na svetovni razstavi EXPO 2020 Dubaj predstavlja z lastnim paviljonom. Pod okriljem Združenja Manager bosta EXPO obiskali dve delegaciji.

52

Etično in trajnostno poslovanje prinaša konkurenčno prednost

Danes mora dobra strategija družbene odgovornosti podjetja zagotavljati, da lahko v celotni dobavni verigi izključimo neetične prakse.

54

Slovenski prebojniki osvajajo kupce po vsem svetu

Uspešne zgodbe slovenskih mladih zagonskih podjetij, ki so se uveljavila v segmentu B2C tudi v tujini. Kaj jim je skupnega?

DIGITALIZACIJA 56 Digitalna

preobrazba se mora začeti na vrhu Digitalizacija omogoča bistven dvig produktivnosti in konkurenčnosti podjetja, vodi pa tudi v bolj zelen in trajnosten način poslovanja.

FOTOREPORTAŽA 68 Trajnost

v dejanju – prvi ogljično nevtralen Managerski kongres

Fotoreportaža z Managerskega kongresa.

INSAJDER 75 20

let rasti v družbi odličnih ljudi

MQ ZGODBA 60 Trajnostno

delovanje ustvarja vrednost

Zgodba o uspehu najbolj trajnostne korporacije na svetu, Schneider Electric.

M FILOZOFIJA 62 Znanost

(naj) se predstavi

Danes na žalost občutki in čustva štejejo več od resnice.

Vse kaže, da se soočamo s problemom pomanjkanja avtoritete znanosti v družbi.

O podelitvi priznanj zlatim članom Združenja Manager.

76

Fotoreportaža z dogodkov Združenja Manager.

MENTORSKA VEZ 80 Dragocena

izkušnja vzajemnega coachinga

Mentorske vezi sta tkali Sarah Jezernik Konovšek, namestnica glavnega direktorja, Plinovodi, in Jasna Knez, profesionalna certificirana vodstvena in timska coachinja, PCC in EIA Senior.

OSEBNO 65 Ljudje

nas vedno lahko presenetijo

Kolumna mag. Katje Jelerčič, izvršne direktorice Prve osebne zavarovalnice.

Ujeti trenutki

AKTIVNOST JE VALUTA 84 Gregor Rebolj

Skupaj do močnih globalnih zgodb

85

Miha Culiberg

Princip, po katerem živim(o)

Odgovorna urednica: Petra Juvančič • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andraž Kobe • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf Naklada: 1500 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

5

Ustvarjamo popolnoma povezan, inteligentni svet.

HUAWEI IdeaHub Nov stil Pametna pisarna 3v1

Tabla | Projektor | Spletni sestanek

UVODNIK

FOTO: OSEBNI ARHIV

Strastni, ambiciozni in pogumni Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager

Spoštovane članice, spoštovani člani Združenja Manager, pred vami je nova številka MQ revije, tokrat v znamenju Managerskega kongresa, ki ste ga tudi letos obiskali v izjemnem številu – skoraj 400 se nas je zbralo, hvala vam!

V pripravah na kongres smo se spraševali, kako obeležiti 30. obletnico naše države in predvsem, kakšen mora biti naš pogled v prihodnost. Kako naprej? Zato smo k sodelovanju povabili nekaj izjemnih svetovno priznanih govorcev, ki so nam pokazali naše prednosti in izzive za nadaljnji razvoj ter družbeno blaginjo Slovenije.

Z njimi smo se pogovarjali za MQ revijo, z vami delimo tudi poglede aktualnih prejemnikov priznanj Združenja Manager in še veliko drugih aktualnih vsebin, s katerimi se trenutno ukvarjamo v združenju.

Slovenija je lepa dežela, ima pomembno geografsko lego in je varna. Tako je našo državo opisal izkušeni Hans-Paul Bürkner, predsednik družbe Boston Conslting Group, ki je svetoval številnim svetovno uspešnim podjetjem in v časih pred pandemijo na službenih poteh preživel 200 dni na leto. A če želimo ohranjati in privabljati talente, poudarja, bomo morali zagotoviti bolj konkurenčno davčno ureditev, izobraževalni sistem prilagoditi potrebam delodajalcev in privabiti več tujih podjetij ter naložb.

Za zgled nam Bürkner postavlja Estonijo in Dansko – prvo na področju uspešne digitalizacije in drugo na področju trajnostnega razvoja.

Izjemni danski manager z impresivnim življenjepisom Jim Hagemann Snabe nam svetuje, da si upamo sanjati velike sanje (Dream Big), in za primer navaja Elona Muska, ki ima pogum in si drzne sanjati o na prvi pogled nemogočem. Managerji, voditelji morajo biti po njegovem mnenju zelo ambiciozni, če želijo biti uspešni, in ves čas voditi preobrazbe podjetij. Opozarja tudi na spremembe pri vodenju: v 200 letih industrializacije smo ljudem narekovali, kaj morajo delati, in jih nadzorovali, ljudje pa so danes veliko bolj ustvarjalni, če so opolnomočeni in jih namesto nadzora le usmerjamo ter jim kažemo pravo pot, pravi Hagemann Snabe. Slednji velik pomeni pripisuje tudi preskoku v trajnostnem razvoju, ki mora biti danes ključen del strategij podjetij.

Majhnost ni nujno slabost, temveč jo je treba izkoristiti kot prednost, pa nam je povedal tudi Yossi Vardi, izkušeni izraelski podjetnik in investitor. V majhnih deželah, kamor šteje tudi svojo, vidi prednost v medsebojnem poznavanju in povezovanju, s tem pa tudi možnosti oblikovanja ekosistema za uspešne startupe. Pri tem je pomembno, da v družbi ves čas spodbujamo tudi takšno miselnost, vse od vzgoje otrok naprej.

Tudi Slovenija lahko postane tehnološki safari, meni Vardi, ki pri svojih investicijah išče podjetja, ki jih vodijo virtuozi s talentom, prijaznim odnosom in avtentičnostjo pri vodenju ljudi.

O vodenju smo se pogovarjali z našim nagrajencem, prejemnikom častnega priznanja za Managerja leta 2021, Adrianom Ježino, predsednikom poslovodstva Telemacha. Njegovo pristop k vodenju je močno zaznamovala športna kariera, v kateri se je naučil timskega dela, dela v manj ugodnih razmerah in pomena zmagovalnega duha v ekipi. Pravi, da moramo pri delu vsak dan razmišljati, kaj lahko naredimo bolje. Podobno kot Vardi tudi on svetuje, da se pri delu ne smemo bati porazov, saj je najlažje živeti, ko vse poteka dobro. Pomembno je, da znamo ob težavah vstati.

Po težavah je vstal in sčasoma svoj imperij ustvaril še en izjemno zanimivi gost MQ revije. Posebej za člane Združenja Manager se je na naše povabilo k pogovoru odzval svetovno znani podjetnik in lastnik vsem dobro znanega košarkarskega kluba Dallas Mavericks, Mark Cuban, ki je poleti obiskal Slovenijo zaradi podpisa pogodbe z našim izjemnim Luko Dončićem. Pravi, da rad investira v podjetja, ki jih vodijo ljudje s strastjo, priložnosti vidi tudi v Sloveniji.

Vam pa želim veliko strasti v prebiranju MQ revije! T

REVIJA

7

FOTO: ANDRAŽ KOBE

8

V življenju vsi slej ko prej doživimo določen poraz, izgubo. Pomembno je, da naslednji dan zopet vstaneš in greš naprej. Nekateri ljudje to težje prenesejo kot drugi. Zelo lahko je živeti, ko vse poteka dobro.

Tega se nam ni treba naučiti.

REVIJA

MANAGERSKI KONGRES 2021

2:2 Intervju z Managerjem leta 2021 Adrianom Ježino, predsednikom poslovodstva družbe Telemach, o preobrazbi podjetja, o zmagah in o porazih, ki vsem pridejo na pot.

Saša Gnezda Adrian Ježina se lahko podpiše pod izjemno preobrazbo Telemacha. »A ne sam,« pravi 49-letni Splitčan, »to je lahko uspelo le z ekipo.« In to z ekipo, ki jo je 'podedoval' od predhodnika. Pod njegovo taktirko je podjetje izboljšalo poslovne rezultate, povečalo svoj tržni delež in – kar je najpomembneje, pravi sogovornik, – zadovoljstvo zaposlenih. Število teh se je od leta 2017 do danes s 660 povzpelo na več kot 800. Njihovi poslovni rezultati

Štiri leta ste na čelu družbe Telemach, ki ste jo popeljali po poti preobrazbe. Kako ste naredili preobrat? Na kaj ste najbolj ponosni, ko gledate nazaj?

Na to vprašanje je težko odgovoriti.

Ponosen sem, da imam ekipo, tim, ki je motiviran in zavzet, kar mi daje svojevrstno zagotovilo, da naša zgodba ne bo trajala en dan, eno leto, ampak da bo trajala. Telekomunikacije so področje, ki se zelo hitro razvija, nanj vplivata ra-

Ponosen sem, da imam ekipo, tim, ki je motiviran in zavzet, kar mi daje svojevrstno zagotovilo, da naša zgodba ne bo trajala en dan, eno leto, ampak da bo trajala. se iz leta v leto izboljšujejo: čisti prihodki od prodaje so se od leta 2017 do leta 2020 povečali za 20 %, čisti dobiček je lani znašal 6,7 milijona evrov, dodana vrednost na zaposlenega pa znaša 150.000 evrov, kar je 20 % več od povprečja panoge.

Kaj je njihovo krivuljo uspeha obrnilo navzgor? »Vodenje z zgledom, jasna strategija, koraki v pravo smer, kot je določanje skupnih ciljev, in postopno pridobivanje zaupanja,« je jasen Ježina, ki se je v več kot 20-letni managerski karieri kalil v vodstvih podjetij Ericsson, Siemens Converegence Creators Adria Region, Telekom Austria, Mobitel Bolgarija, One.vip Makedonija, Vipnet in B.net Hrvaška. Oktobra 2017 je prevzel vodenje Telemacha, od letošnjega junija pa še Telemacha Hrvaška.

Močno ga je zaznamoval in oblikoval šport, natančneje vaterpolo, ko je v začetku 90. letih dvakrat osvojil evropski pokal.

Tudi priznanje za managerja leta zanj ni prvo. Leta 2010 ga je nagradilo hrvaško stanovsko združenje, in sicer za managerja leta v kategoriji srednje velikih podjetij.

zvoj tehnologije in globalizacija, področje je zelo dinamično, stranke se prav tako spreminjajo dnevno. Nismo popolni, a menim, da smo dobri v prilagajanju spreminjajočemu se trgu. Že ko sem prišel v podjetje, je bilo to dobro. Bili so izzivi, a izzive ima vsako podjetje. Prišel sem po spremembah, ki so se zgodile s Tušmobilom, bilo je veliko sprememb v organizacijski kulturi. Zaposleni niso bili povezani, to je bil eden od problemov na začetku. Zadovoljstvo zaposlenih ni bilo dobro. Prevzeli smo najmanjše in najslabše razvito mobilno omrežje. Tako kot smo morali zgraditi omrežje, smo morali zgraditi tudi tim zaposlenih. Pridobiti smo morali zaupanje zaposlenih in strank. Želeli smo postati dostopni za vse, želeli smo biti drugačni, zato smo začeli z operativno odličnostjo – da vse, kar delamo, naredimo v roku, da ljudje ne čakajo na naše storitve. Zadnja leta smo najhitreje rastoče telekomunikacijsko podjetje, to pomeni, da smo za mnoge prva izbira, kar je tudi naš cilj.

Telemach pod vašim vodstvom bi lahko opisali kot podjetje rasti: rast prihodkov od prodaje, dobička, dodane vrednosti, števila zaposlenih … Lani je bila denimo rast EBITDA večja kot rast vseh treh vaših največjih konkurentov skupaj. Kaj pa ko/če se trend umiri? Kaj bi začeli delati drugače? Kje iskali priložnosti, izzive?

Tega vam zaradi naše konkurence ne morem povedati (smeh). V zadnjih štirih letih smo imeli različne cikle, kjer smo naleteli na zaprta vrata. Pregovor pravi, da ko se ena vrata zaprejo, se druga odprejo. Smo ciljno usmerjeno podjetje, vemo, kaj je naš cilj: postati prva izbira Slovencev, kar nam bo prineslo trajnost, promet, dobiček in ostalo. Je pa treba ostati motiviran ves čas, ne smeš zaspati. Vsak dan je treba razmišljati, kaj lahko narediš bolje, posebej v tako hitro razvijajoči se panogi, kot je naša.

Mi budno spremljamo povpraševanje in se prilagodimo stranki. Naše pakete nadgrajujemo vsem strankam, novim in obstoječim.

Cikel sprememb je v telekomunikacijski panogi zelo kratek, če ga denimo primerjamo z avtomobilsko industrijo, kjer naredijo nov model avtomobila vsakih pet let. Mi nadgrajujemo naše pakete letno, tudi pogosteje, odvisno, kaj se dogaja na trgu.

Ob prihodu ste se soočili s slabo klimo v podjetju, silosi, nezaupanjem. Kaj od tega je bilo najtežje 'streti'? Kako ste se lotili izboljševanja odnosov?

Odkritost in transparentnost sta moji dve glavni vrednoti. Poleg tega pa vedno vodim z zgledom. Nikoli nikogar ne prosim, da stori nekaj, kar sam ne bi. Iz izkušenj pri športu sem se naučil delati tudi

REVIJA

9

FOTO: OSEBNI ARHIV

Danko Duhović, nekdanji klubski sotekmovalec: »Priznati moram, da mi je težko napisati nekaj stavkov o Adrianu, ne da bi bil pri tem subjektiven. Če bi imel podjetje, ki bi potrebovalo generalnega direktorja, bi bil Adrian moja prva izbira. Poštenost, osebna integriteta, empatija in predanost delu je to, kar Adriana loči od drugih. Poznam ga vse življenje, zato to lahko rečem, čeprav menim, da poslovna skupnost v Sloveniji to že ve.

Morda pa ne ve, da je bil Adrian del ekipe Vaterpolo kluba Jadran, ki je v letih 1992 in 1993 osvojila dva naslova evropskih klubskih prvakov. Od nas, ostalih vaterpolistov, ga loči podrobnost, da je lani v vaterpolski ligi prvakov igral za vaterpolo klub Triglav iz Kranja in s tem podaljšal svojo vaterpolsko pot na celih 35 let.« T

FOTO: OSEBNI ARHIV

10

Mladen Drnasin, predsednik, Hrvatski vaterpolski savez: »Iskrene čestitke kolegu za to lepo in pomembno priznanje. V hrvaški vaterpolski zvezi je Adrian član upravnega odbora, glavnega organa upravljanja, ki vključuje priznane ljudi z različnih področij družbe in ki operativno skrbi za vse segmente vaterpola kot športa na Hrvaškem.

V Adrianu imam odličnega in prijetnega sodelavca. Njegove vodstvene sposobnosti pri načrtovanju, pravilnem opredeljevanju kratkoročnih in srednjeročnih ciljev, spremljanju izvajanja posameznih projektov in nalog ter končnem timskem delu z ljudmi se močno izražajo pri izvajanju posameznih projektov, ki jih ima naša zveza. Pa tudi pri strateškem razmišljanju o športu, razvoju vaterpola in opredelitvi prave smeri, v kateri si v zvezi želimo, da bi šel ta lep in pomemben hrvaški šport. « T

REVIJA

v takih, ne najbolj 'ugodnih' razmerah.

Tudi v športu imamo različne igralce, trenerja, ki je kot vojaški general, in vsi vemo, kakšna je naša vloga v timu. V svoj tim želim vnesti ta zmagovalni duh in ugotoviti, kateri ljudje so pravi za določeno mesto v timu. Nekdo je lahko odličen strokovnjak, a slab vodja, in obratno.

Smo pa v razširjeni upravi zamenjali le eno osebo, kar je manj kot običajno. Nekatere sodelavce smo premestili, skušali

želite od svojih zaposlenih – več znanja ali kreativnosti? Kaj je višje na lestvici vrednot v podjetju?

Pomembno je ravnotežje. Odvisno pa je tudi, o katerem oddelku se pogovarjava.

V finančnem oddelku si ne želim kreativnosti (smeh). Kreativnosti si želim v marketinškem oddelku. V tehnološkem oddelku si želim strukturo in natančnost. Kot eno izmed največjih prodajnih podjetij moramo imeti zaposlene prodajalce z mnogimi veščinami. Smo zelo

Odkritost in transparentnost sta moji dve glavni vrednoti. Poleg tega pa vedno vodim z zgledom. Nikoli nikogar ne prosim, da stori nekaj, kar sam ne bi. Iz izkušenj pri športu sem se naučil delati tudi v takih, ne najbolj ‘ugodnih’ razmerah. smo ugotoviti, na katerem področju je posameznik najboljši. Vsakega posameznika smo opolnomočili, ga motivirali in počasi zgradili tim. Pomembno je, da zgradimo zaupanje. Podjetju je manjkalo zaupanja, s časom smo opazili napredek, začeli smo verjeti. Da bomo postali številka 1 internetni operater, niso popolnoma verjeli, pa tudi za uspeh na drugih segmentih ne. Ko smo se sestali naslednje leto in so videli napovedane rezultate, sem si pridobil tudi njihovo zaupanje. Tukaj ni čarovnije, so številke in rezultati.

Verjamete, da boste tako kmalu postali tudi najboljši zaposlovalec v Sloveniji.

Kako zaposlenim v Telemachu izkazujete vrednost? S čim privabite kadre, kako jih zadržite? Če zaposlenemu dvigneš plačo, rešiš problem za pet minut. Seveda je plača pomembna, saj ljudem omogoča življenje, vendar ta ni edini motivator. Kar poskušamo narediti, je, da so zaposleni srečni, da so ponosni, da delajo na Telemachu. Ne bodo vedno čisto vsi srečni, ampak večina mora prevladovati. Zaposleni so najboljša reklama. Danes imamo veliko več prošenj za delo, kot imamo povpraševanja po zaposlenih.

Ste diplomirani inženir in magister ekonomije. O sebi pa pravite: »Jaz sem inženir, morda ne najboljši, sem pa zelo dober kreativec med inženirji«. Česa si bolj

kompleksno podjetje, zato moramo izbirati prave ljudi na prava mesta. Največja napaka je, ko imaš sposobnega človeka na napačnem mestu. Verjamem, da vsi ne moremo delati vsega. Dobro je, če veš nekaj malega o veliko stvareh, saj tako lažje med seboj povezuješ posamezne dele, ampak strokovnjak mora biti na ustreznem mestu. »Vsi znajo zmagovati, ljudje se pa nikakor ne naučijo izgubiti,« ste dejali. Kako učite prenašati poraze sodelavce?

Verjamem, da je to ena od najtežjih stvari, ki se jih naučimo v življenju. Zdi se mi, da je poraz za naše kulturno okolje težko sprejemljiv. V ZDA poraz jemljejo kot del napredka, razvoja, učenja, tukaj pa si zguba, če doživiš neuspeh. A v življenju vsi slej kot prej doživimo določen poraz, izgubo. Pomembno je, da naslednji dan zopet vstaneš in greš naprej.

Nekateri ljudje to težje prenesejo kot drugi. Zelo lahko je živeti, ko vse poteka dobro. Tega se nam ni treba naučiti.

Veljate za odličnega motivatorja. Ste to prinesli iz športnega sveta? Se morda spomnite kakšnega trenerjevega nasveta, ki ga uporabljate tudi v poslu?

Podzavestno zagotovo uporabljam tudi ta znanja. Biti trener je zahtevno delo.

Sam sem imel različne trenerje. Verjamem, da ni idealnega voditeljskega sloga. Vsak ima drugačne, svoje vrline.

Posameznik se mora prilagoditi razme-

FOTO: ŽIGA INTIHAR

ram in času, v katerem deluje. Nekaterim to uspe bolje kot drugim. Ljudje in okoliščine se spreminjamo, zato je treba prilagajati in spreminjati tudi stil vodenja. Živel sem v različnih državah, delal za različna podjetja, z različnimi ljudmi, vse to me je oblikovalo v osebo, kakršna sem danes, in kako reagiram v posameznih okoliščinah.

zato, ker sem jaz uspešen in je podjetje uspešno, ampak da živijo v okolju, ki jim to omogoča. Z okoljem, v katerem živiš, je treba sodelovati. Zato v Telemachu podpiramo športnike. Tudi lani med epidemijo, ko ni bilo tekmovanj, nismo ukinili sredstev, ki jih namenjamo za šport. Naša odgovornost je, da sodelujemo z družbo, v kateri živimo.

Sodelavci vas opisujejo tudi kot kompetentnega in učinkovitega, izjemno predanega in zavezanega ciljem, pri čemer nadpovprečno angažirate tudi sebe. Kaj vas poganja? Kako skrbite, da se ne iztrošite?

Zdi se mi pomembno, da človek najde načine, kako se sprosti, ali je to družina, prijatelji, šport … Pomembno je, da jih ima. Žal jih imam sam premalo (smeh).

Včasih se zbudim sredi noči, da si zapišem kakšno misel ali si pošljem e-pošto, da ne pozabim. Sicer se trudim, da službe ne nosim domov, kar pa je za cilje, ki jih želim doseči, nemogoče. Na poti do teh ciljev pa se vedno pojavijo še novi.

Na kateri Telemachov projekt ste najbolj ponosni?

Vsak projekt ima svojo zgodbo. Ponosni smo, da začenjamo nove zgodbe, tudi če te v danem trenutku niso nujno (že) v trendu.

V poslovnem svetu slišimo veliko besed brenčečnic, t. i. buzzwords. Katera je za vas najpomembnejša? Katero živite, ne samo 'uporabljate'?

Verjamem v to, da sem doma in v službi ista oseba. Imam otroke, za katere si želim, da delajo v varnem in zdravem okolju, želim, da odraščajo v blaginji. Ne

Vse bolj se usmerjamo tudi v trajnostni razvoj in udejanjamo strategijo ESG (Enviromental, Social and Corporate Governance). Imamo iniciativo Misli zeleno. Konec leta 2019 smo na strehi naše poslovne stavbe, na več kot 3.000 m2, postavili sončno elektrarno. Ta bo v naslednjih 30-ih letih zagotovila okoli 20-odstotno energetsko samooskrbnost stavbe in zmanjšanje ogljičnega odtisa za 125 ton na leto. Aktivni smo na področju družbene odgovornosti. Lani smo otrokom iz socialno ogroženih okolij podarili 300 tabličnih računalnikov in dostop do interneta, zdravstvu smo z lastnikom, družbo United Group, podarili medicinsko opremo v vrednosti 500.000 ameriških dolarjev. Že od začetka podpi-

ramo šport z dolgoročnimi pogodbami.

To je samo nekaj naših projektov.

Bili ste vaterpolist zlate generacije splitskega kluba Jadran. Vaši sotekmovalci so iz bazena skočili v poslovne, managerske vode. Naključje ali logično nadaljevanje kariere?

Za to je več razlogov. Bili smo ekipa, ki je igrala na svetovni ravni. Vaterpolo ni šport, kjer bi zaslužil bajne vsote denarja, redki ljudje lahko živijo od zaslužka v vaterpolu. Ves čas se zavedaš, da vaterpolo je in bo del tvojega življenja, kasneje pa boš najverjetneje moral delati nekaj drugega. Trenirali smo po šest ur dnevno, hkrati pa smo študirali. Vaterpolo je šport, v katerem je potrebnega veliko žrtvovanja in odrekanja. Vendar pa ti da veščine, ki jih potrebuješ za uspeh naprej v življenju.

Na kaj ste bolj ponosni: na dvakrat osvojeni evropski pokal v vaterpolu ali na dvakrat osvojen naziv manager leta?

Tu je rezultat neodločen (smeh). Gre za dve različni stvari. Kot vaterpolist sem bil član odlične ekipe, vendar ne najboljši član. To je bila popolnoma drugačna odgovornost, kot jo imam sedaj, ko vodim ljudi. Ponosen pa sem na obe vlogi, na oba naziva. T Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

11

ZA POSLOVNE POTI BREZ SKRBI! Izberite all inclusive poslovni najem električnih vozil z brezplačnim polnjenjem ali kratkoročni najem vozila po izbiri.

Kratkoročni najem vozila po izbiri, že od 27€ dan

www.petrol.si/e-vozila Ponudba poslovnega najema velja za Renault Zoe Z.E. Limited R110 za dobo najema 60 mesecev, vključenimi 75.000 km in polnjenjem na Petrolovi javni polnilni infrastrukturi. Vključeno brezplačno neomejeno polnjenje na vseh počasnih, hitrih in ultra hitrih polnilnicah za čas dovoljenega polnjenja. Po preteku dovoljenega časa polnjenja se zaračunava dodatna tarifa na minute po veljavnem ceniku https://www.petrol.si/na-poti/e-mobilnost/javne-elektricne-polnilnice/ cenik-polnjenje. Roaming ni vključen. V poslovni najem vključeno: zavarovalni paket V, AO, AO+, AK Z 1% OF, kraja, naravne nesreče, AAS+ avtomobilska asistenca plus, NMV, PRZ. Strošek rednega vzdrževanja vozila (po specifikacijah proizvajalca), en (1) dodaten komplet pnevmatik, premontaža in hramba pnevmatik za celotno dobo najema - 2x letno.

Kratkoročni najem: vozilo prilagojeno vašim trenutnim potrebam ali takrat, ko vozila s specifičnimi lastnostmi nimate v lastnem voznem parku; širok izbor znamk in modelov; nova vozila v povprečju stara 6 mesecev; nizki stroški najema; možnost vključitve dodatnih produktov in storitev.

Renault Zoe: Kombinirana poraba goriva za vozila: 0 l/100 km. Emisije CO2: 0 g/km. Emisijska stopnja: Euro 6. Emisije NOx: 0 g/km Poraba električne energije (kombinirana) v kWh/100 km: 10,2, Električni doseg (kombiniran) v km: 300. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov.

Sliki sta simbolni.

Renault Zoe Z.E. Limited R110

460 € na mesec brez DDV

MANAGERSKI KONGRES 2021

Banka netipičnih bančnikov (in bančnic) Pogovor z Anjo Božac, članico uprave Addiko Bank, prejemnico priznanja Vključi.Vse 2021, ki ga podeljuje Sekcija managerk Združenja Manager.

Teja Primožič, Saša Gnezda Zakaj je Addiko Bank letošnji najsvetlejši zgled raznolikosti in vključevanja? »Strukturna in sistematična skrb za uravnoteženo vodstveno strukturo, ki izvira od zgoraj navzdol, uravnoteženost na mestih odločanja in okolje, kjer raznolikost in vključevanje ne le spodbujajo, temveč tudi razumejo,« je povzetek razlogov, zapisanih v utemeljitvi.

Banka z več kot 330 zaposlenimi se lahko pohvali z visokim odstotkom zavzetih sodelavcev; zadnji dve leti se v kategoriji velikih podjetij uvrščajo med finaliste izbora najboljših zaposlovalcev Zlata nit. So nosilci polnega certifikata Družini prijazno podjetje, dobre ocene zadovoljstva jim dajejo tudi stranke.

13 FOTO: ANDRAŽ KOBE

V Addiko Bank uravnoteženost in raznolikost uveljavljajo s pristopom od zgoraj navzdol. Na vodilnih in vodstvenih delovnih mestih imajo 43 % managerk. A ne samo na vodilnih mestih, pravi sogovornica, raznolikost in vključenost spodbujajo v celotni organizaciji.

Hitro doda, da raznolikosti v banki ne razumejo 'samo' po spolu, ampak tudi po starosti, izobrazbi ter strokovnih znanjih in kompetencah zaposlenih. »Vse, kar prispeva k čim večji raznolikosti mnenj, pogledov,« dodaja. Sama med drugim aktivno deluje kot ambasadorka Addiko mentorskega progama, prek katerega spodbujajo direktorice in mlade talente k napredovanju na višja oz. vodilna delovna mesta – v strokovnem in kariernem smislu. Njihov mentorski program so kot primer dobre prakse prepoznali tudi znotraj Addiko Skupine, katere hčerinska banka je Addiko Bank.

Lani, v primežu epidemije, so z rezultati potrdili trdnost in odpornost trajnostnega poslovnega modela: ustvarili so za 50,9 milijona evrov operativnih

Pravite, da ste banka netipičnih bančnikov. V čem ste drugačni od ostalih?

Drugačni smo že kot banka, saj nismo univerzalni, kot ostale banke v Sloveniji,

Ko imaš kritično maso ljudi, ki spodbujajo raznolikost, jo boš živel, ne glede na to, ali jo zapišeš ali ne. Kar je v veliki meri odvisno od tega, kakšne osebe postaviš na vodilne položaje in kakšne so njihove osebnostne lastnosti. prihodkov. Z obvladovanjem stroškovnega dela so uspeli realizirati operativni rezultat v višini 24,5 milijona evrov, kar je za 5 % več kot v letu 2019. Njihov dobiček poslovnega leta po davkih je znašal 11 milijonov evrov. Banka je uspešno ohranila svojo visoko kakovost premoženja in poostrila kriterije odobravanja kreditov, ki dajejo prednost trajnostni kakovosti portfelja pred rastjo novih poslov in obsega.

pač pa smo se specializirali za določene produkte in segmente. Odločili smo se, da ne bomo delali vsega, ampak le tisto, v čemer smo zares dobri. Zato smo drugačni v odnosu do stranke, kar zahteva tudi drugačnost znotraj banke. Želimo si čim večje raznolikosti po izobrazbi, spolu, narodnosti. Ta pa prinese tudi raznolikost v načinu razmišljanja. Iščemo drugačna stališča, veščine, znanja, poglede izven okvirjev. Stremimo k ra-

REVIJA

znolikim timom, kjer ne razmišljajo vsi enako, pač pa vsak razmišlja drugače in tako doda svoj košček v mozaiku. V mešanih ekipah je povsem drugačna energija in dinamika, rodi se več različnih

Pomembno je znanje osebe, njene veščine in odnos, ne pa spol. Predvsem pri Andreju opažam, da pri ženskah še bolj spodbuja enakopravnost, predvsem v drobnih stvareh. Ženske se znamo vča-

Drugačna klima v podjetju povzroči, da vsak zaposleni vloži več energije, to pa pomeni večjo produktivnost in boljše rezultate.

Dobra klima in dobri odnosi med sodelavci to energijo prenesejo tudi na stranke. idej, kar se posledično odraža tudi na rezultatih. Lotevamo se nekonvencionalnih pristopov. Radi se zgledujemo tudi po tehnoloških podjetjih, ki so znana po drugačnem načinu razmišljanja, saj ne želimo biti klasična in ustaljena banka.

14

Kako se ta drugačnost kaže v vaši organiziranosti?

Hierarhija pri nas ni tako očitna, odnosi med nami so odprti, vsak zaposleni lahko pokaže svoj jaz in je del celotne ekipe.

Nimamo tipične hierarhične ureditve, vsi zaposleni imajo kadarkoli dostop do uprave. Med epidemijo smo za ohranjanje komunikacije s sodelavci organizirali e-dogodke Klepet z upravo. Nanj se je lahko priključil, kdor je želel, na srečanjih pa smo odgovarjali na vprašanja, ki so jih zastavili sodelavci. Na začetku so bili nekateri sicer zadržani, a se je v nadaljevanju vselej razvila debata. Zdi se mi, da je bil to največji doprinos k hitri in transparentni komunikaciji v tistem času. Ker se je praksa izkazala za res dobro, smo jo obdržali. Tisti, ki so v banki, se lahko pridružijo v večjem prostoru, kjer je seveda poskrbljeno za razdaljo in maske, ostali pa se priključijo on-line.

Prisotnost je tudi sedaj zelo spodbudna.

Pravite, da energija za raznolikost prihaja z vrha, operativno pa se z njo ukvarja HR oddelek. Kdaj ste začutili, da je raznolikost ‘prava’ tema? Kako ste to energijo prenesli na sodelavce?

Raznolikost smo formalno uredili leta 2019, ko smo sprejeli politiko raznolikost in vključenosti. Začelo pa se je že veliko prej. Poudariti moram, da tako Andrej Andoljšek, predsednik uprave, kot Tadej Krašovec, ki je sedaj član uprave v skupini, ne delata razlik po spolu.

REVIJA

sih postaviti na sekundarno mesto, on pa spodbudi, da povemo svoje mnenje.

Ko sem leta 2019 tudi sama postala članica uprave, je bil delež žensk na ravni B1 že približno enak deležu moških. Tako smo pravzaprav imeli raznolikost vzpostavljeno že pred uradno uveljavitvijo. Če imaš raznolik tim, s katerim delaš na ravni B1, se bo to preneslo tudi navzdol.

Nekdo, ki je rigiden in ne bo sprejemal raznolikosti, se ne bo ujel z ostalimi v timu, ki to podpirajo, in ko imaš kritično maso ljudi, ki spodbujajo raznolikost, jo boš živel, ne glede na to, ali jo zapišeš ali ne. Vse je odvisno od tega, kakšne osebe postaviš na vodilne položaje in kakšne so njihove osebnostne lastnosti.

Kateri pa je bil prvi korak po tem, ko ste raznolikost sistemsko uredili? Kaj je bilo drugače? Česa prej niste imeli?

Velik doprinos k strategiji vključenosti je bila formalizacija People Forum, ki ga prej nismo imeli. Na njem pregledamo vodstvene zaposlene, njihove veščine, v čem so dobri in kje šibkejši, kakšen je plan dela za naslednja leta, kje jih lahko še dodatno izobražujemo. Takrat gledamo tudi nasledstvo. Za upravo imamo recimo določeno, da potrebujemo dva naslednika – moškega in žensko. Ravno tako urejamo nasledstvo tudi za druga vodilna mesta.

Pred tem smo kadrovali glede na znanja in veščine, nismo se zavestno toliko ozirali na raznolikost. Ker smo v upravi ljudje, ki ne gledamo na spol, se je uravnoteženost po spolu zgodila naravno. Nismo pa zavestno iskali naslednikov. Sedaj se potrudimo, da za vsako odprto delovno mesto poiščemo tako moškega kot tudi

žensko. Pogosto opazim, da je moških kandidatov več, da se oni prej javijo za določeno mesto kot ženske, čeprav so enako kvalificirane. Zato še posebej pogledamo med sodelavkami in tudi med njimi poiščemo primerno kandidatko.

Kje vidite, da se vaša raznolikost obrestuje? Kako jo 'kapitalizirate'? Če skrbiš za raznolikost in vsakemu dovoliš, da izrazi sebe in da razmišlja izven okvirjev, se to odraža v rezultatih. Kar je sicer težko dokazati na podatkih ene banke oziroma enega podjetja, vendar v to verjamem. Drugačna klima v podjetju povzroči, da vsak zaposleni vloži več energije, kar se odraža v večji produktivnosti in boljših rezultatih. Dobra klima vodi tudi v dobre odnose med sodelavci, ki to energijo potem prenesejo na stranke, svetovalec se bolj potrudi za stranko, ki se zato bolje počuti. Raznolikost potegne za sabo tudi to, da moraš biti strpen, potrpežljiv, dovoliš, da nekdo razmišlja drugače, kar ti daje širino.

Vse to so spremembe, ki jih težko identificiraš, vendar pa vse skupaj ustvarijo celotno sliko.

Kako pa upravljate s starostno raznolikostjo? Kako skrbite za različne generacije na delovnih mestih?

Imamo mentorski program, del katerega sem kot mentorica tudi sama. Skrbimo predvsem, da se mlajše generacije učijo in da starejše generacije prenašajo znanje, vrline in kompetence, ki jih imajo. Vse poteka na prostovoljni bazi, saj mentorski program zahteva dodatno energijo in čas, poskušamo pa čim bolj vključiti tako ene kot druge. Odzivi in rezultati so res fantastični.

V mentorskem programu poskrbimo, da mentor in mentoriranec ne izhajata iz istega sektorja, ampak da tudi pri mentorskih parih ustvarjamo raznolikost, saj želimo soočiti različne načine razmišljanja, prav tako zajemamo tudi raznolikost po starostnih skupinah. Mentoriranci so običajno mlajši od mentorja, imamo pa tudi starejše mentorirance, ki si želijo novega znanja. Oni so dokaz, da se lahko učiš celo življenje in da tudi kasneje lahko

zamenjaš kariero. Všeč mi je, da mentorski program ni omejen na leta in so zato pari res zelo mešani.

Zagovarjate trajnostno vodenje, trajnostni razvoj družbe. Kako se ga lotevate? Čemu namenjate največ pozornosti?

Bančni sektor je zelo reguliran, zato pri tem žal nimamo vseh niti v svojih rokah. Nismo industrija, ki ima velik vpliv na okolje, po drugi strani pa še vedno lahko naredimo svoj doprinos, čeprav v manjših stvareh. Če jih omenim nekaj: ločujemo odpadke, spodbujamo sodelavce, da ne tiskajo nepotrebnih dokumentov.

Za službene poti uporabljamo car-sharing, omogočamo več dela od doma, kar pomeni manj transportnih obremenitev. Ni ogromno, je pa en majhen delček v mozaiku za ohranjanje okolja.

Trajnosti v pogledu vpliva na skupnost se lotevamo v okviru Addiko društva, znotraj katerega teče program Addiko Cares. Ta se ukvarja z različnimi donacijami pomoči potrebnim. V začetku šolskega leta smo recimo zbirali denar za nakup šolskih potrebščin. Znotraj tega društva skrbimo tudi za zdravje zaposlenih s popusti za športne aktivnosti.

Kot banka moramo pri trajnosti zagotavljati skladnost z vso regulativo, kjer je največji poudarek pri strategiji upravljanja s tveganji in upravljanja s kapitalsko ustreznostjo, saj je to ključno za dolgoročen obstoj in uspešnost banke.

Pandemija covid-19 je prinesla spremembe v podjetja. Vi ste lani ustvarili operativni rezultat v višini 24,5 milijona evrov, kar je za 5 % več kot v letu 2019. Kaj ocenjujete kot vaš najbolj uspešen pristop k odzivu na pandemijo, da ste ohranili zadovoljne zaposlene in uspešno poslovanje?

Menim, da je to skupek vsega, nikoli ni le ena stvar. Pomembno je, da je naš poslovni model trajnostno naravnan. Strategija upravljanja s tveganji se je očitno izkazala za pravilno. To, da smo se osredotočili na specifične segmente, da imamo zneskovno manjše kredite, se je izkazalo za pravilno strategijo. Tako nismo imeli večjih neplačil in izgub. Drugi pomemben del je odnos znotraj banke, torej med zaposlenimi. Že ob prvih znakih,

FOTO: MOJCA PREŠEREN

Veliko vlagate v zavzetost in zadovoljstvo zaposlenih. Lani je kar 95 % zaposlenih menilo, da razumejo svoj prispevek k viziji in načrtom banke, 93 % je bilo ponosnih, da delajo v družbi.

Kako skrbite za ohranjanje tega zadovoljstva? Kako bi opisali vašo organizacijsko kulturo, kaj v Addiko banki zares šteje?

V Addiko banki res šteje doprinos k timu, da si vključen in da znaš razmišljati izven okvirjev. Pomemben je pozitiven pristop, želja po spremembah, da si sposoben videti, kaj je v procesu mogoče spremeniti in da daš pobudo za spremembo. Pri nas so zato spremembe dokaj hitre in to tudi oblikuje tim, saj ga sestavljajo tisti, ki imajo radi dinamiko. To je kultura, na kateri delaš, obenem pa se gradi tudi tim, ki spodbuja kulturo, odprto do sprememb. Prav ta naravnanost ljudi do sprememb, da vidijo, da lahko nekaj doprinesejo, jih tudi dodatno stimulira in motivira, saj ni vsak dan le rutina.

ki so nakazovali na morebitno zaprtje države, smo se na to pripravili, poskrbeli, da so lahko naši zaposleni čez noč začeli z delom od doma. Tisti, ki ne morejo delati ves čas od doma, so se izmenjavali v pisarni in pazili, da ni prišlo do okužb. Imeli smo A in B ekipe – da bi v primeru okužbe lahko vskočila druga ekipa. Glede na to, da kljub nekaj okužbam prenosov znotraj banke ni bilo, bi rekla, da so bili ukrepi učinkoviti. Za kar se v veliki meri lahko zahvalimo vsem zaposlenim, ki so ravnali odgovorno in zaščitno do sebe in sodelavcev.

Po enotah smo zmanjšali število prisotnih, omejili delovni čas in seveda poskrbeli za varnost. Veliko smo delali tudi na ozaveščanju strank o drugih možnostih poslovanja z banko in poskrbeli, da so čim več stvari rešili na daljavo in tako zmanjšali obiske poslovalnic. Že prej smo delali na korporativni kulturi in komunikaciji s sodelavci, da delamo kot ekipa, ne vsak posameznik zase. Zato takrat, ko smo začeli z delom na daljavo, nismo imeli večjih težav s komunikacijo. Timski duh se je tudi v tem času, ko je ohranjanje organizacijske kulture težje, ohranil. V pandemiji so se vsi koraki, ki smo jih naredili predtem in so se morda komu zdeli brezpredmetni, močno obrestovali.

Dobro smo funkcionirali, stopili smo skupaj in se potrudili, da smo čim bolj zavarovali tako sodelavce kot tudi stranke. T Teja Primožič je sodelavka družbe Mediade.

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

15

MANAGERSKI KONGRES 2021

Ves čas razmišljati o sebi in dvomiti vase Intervju s Hansom-Paulom Bürknerjem, predsednikom družbe Boston Consulting Group, gostom letošnjega Managerskega kongresa, ki je sodeloval v pogovoru s pomenljivim naslovom Prihodnost je svetla: za svet, za Evropo in za Slovenijo.

16

Na vprašanje, kaj so po njegovem najsvetlejše točke v prihodnosti, najprej odgovori, da nima kristalne krogle. A je optimističen. Morda zato, pravi, ker veliko časa preživi na trgih v razvoju: »Ko greste v kraje, kot je Indija, na podeželje, vidite pravo revščino. Potem spoznate ljudi, ki so prvi v družini šli na fakulteto, ki gradijo kariero in se zelo trudijo, da bi svojim otrokom omogočili še boljšo izobrazbo. Ena generacija za drugo se zelo trudi za svetlejšo prihodnost. Ta prizadevanja me resnično prepričajo, da nam bo uspelo.« Takoj doda, da sta tudi Evropa in Severna Amerika napredovali, a stopnje rasti niso tako visoke: »Pogosto imamo občutek, da se svet bliža koncu.

Ko pa stopite korak nazaj, vidite, da smo zelo napredovali, kljub vsem krizam. To mi daje upanje v boljšo prihodnost. Ne zato, ker vidim, kaj prihaja, ampak zato, ker verjamem, da nam bo uspelo.« Zakaj smo v Evropi tako pesimistični glede prihodnosti?

Mislim, da gre tu za dvoje. Veliko smo dosegli in zato morda pričakujemo še več, hkrati pa vidimo, da svet še zdaleč ni popoln. Je pa pesimizem povezan tudi s starostjo. V Indiji je polovica prebivalstva v povprečju mlajša od 25 let, medtem ko je v Evropi polovica prebivalstva starejša od 45, 50 let. Poznamo rek, da je prihodnost samo za mlade.

A prihodnost bi morala biti za vsakogar.

Ko si star 50 let in več, ne pričakuješ, da se bodo stvari zate tako dobro razvijale, bolj razmišljaš o sedanjosti in preteklosti, kot o tem, kaj narediti v bodoče. Pesimizem je zato verjetno tudi demografsko, starostno vprašanje. Večina ljudi

REVIJA

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Saša Gnezda

v Evropi, Severni Ameriki, na Japonskem itd. meni, da otroci ne bodo imeli tako svetle prihodnosti. Kar je po moje

geopolitika – kako se pozicionirate, ko delate v ZDA, Evropi, na Kitajskem in imate opravka s podjetji, ki v resnici tekmujejo

Slovenija, ko pogledate državo, je zelo urejena, je prijeten kraj, rekel bi, da je razmeroma stabilna. Torej imate priložnosti, da pritegnete odlične ljudi, in mislim, da bi to res morali izkoristiti. narobe. Seveda bodo izzivi, ampak to ne pomeni, da se svet bliža koncu.

med sabo, pa tudi z vladami, ki tekmujejo med sabo, kot npr. Kitajska in ZDA.

Če pomislimo na digitalno preobrazbo, trajnost, odpornost, nove poslovne modele itd., katera je po vašem mnenju danes "najbolj vroča" tema v managementu?

Veliko je odvisno od tega, kje si. Podjetja se morajo spoprijeti z več izzivi, eden je

Potem so tu podnebne spremembe. Najbrž poznate odločitev sodišča o Shellu.

Shell ni odgovoren le za lastne emisije, ampak tudi za vse emisije vseh svojih strank, torej moje in vaše. Pomislite na mlekarne in njihove izdelke, pomislite

na krave in metan, ki ga oddajajo. Pa kemična industrija, gradbeništvo ... so eni največjih proizvajalcev emisij CO2.

Onesnaževanje je druga velika tema.

Tretja je digitalizacija. Tehnologija bo temeljito spremenila vsako industrijo, vsako področje, vsako podjetje ter življenje vsakega posameznika. Kaj storiti, če imate veleblagovnico, kako hitro jo lahko spremenite v spletno trgovino? Še bi lahko našteval. Temeljito se ne smejo spreminjati le tradicionalne industrije. Kako spremeniti in optimizirati proces, da postanete energetsko učinkovitejši in imate učinkovitejšo izrabo virov? Masovni podatki in analitična tehnologija lahko resnično pomagajo, a se morate s tem tudi ukvarjati. S strankami morate sodelovati tudi bolj na spletu, bolj virtualno kot prej.

Vse te stvari, naj gre za trajnost, podnebne spremembe, tehnologijo ali geopolitiko, imajo danes res pomembno vlogo.

Kaj pa raznolikost?

Namesto da govorim o raznolikosti kot o vprašanju politične korektnosti, menim, da je za vsako podjetje zelo pomembno, da najbolje izkoristi najboljše talente – ne glede na to kdo so, od kje prihajajo. Slovenija ima zelo dobro izobražene ljudi. Ali jih lahko zadržite tukaj in jim omogočite dobro zaposlitev?

Ali lahko pritegnete talente iz tujine?

Kaj dela npr. Singapur tako poseben, da privablja talente z vsega sveta? Slovenija, ko pogledate državo, je zelo urejena, je prijeten kraj, rekel bi, da je razmeroma stabilna. Torej imate priložnosti, da pritegnete odlične ljudi, in mislim, da bi to res morali izkoristiti.

Menite, da je to naša niša? Pritegniti talente?

Da, pritegniti talente, pritegniti oz. vzpostaviti središča v določenih panogah. Celotna medicinska industrija, recimo. Že pred pandemijo smo videli, da Evropa ne proizvaja več toliko zdravil, kot jih rabi. Med pandemijo je postalo še bolj transparentno, da smo preveč odvisni od dobave celo osnovnih stvari s Kitajske, iz Indije itd.

Pravite, da se bodo za uspeh v naslednjem desetletju morala podjetja v vseh panogah obnašati kot tehnološka podjetja. Zakaj?

Uporaba vseh prednosti tehnologije v jedru vašega posla je zares odločilna in lahko optimizira proces. Lahko pa je tudi v interakciji z dobavitelji, vašimi strankami, kar ustvarja večjo transparentnost in tesnejše odnose. Mislim,

žino in delo ter vam ni treba izgubljati časa, da bi šli v pisarno. Vem, da mnogi kolegi res sovražijo delo od doma in to, da so ves čas na spletu. V prihodnje bomo bolj fleksibilni, verjetno bomo imeli tudi manj službenih potovanj, vendar menim, da se nove ideje zelo pogosto rojevajo neformalno, ko stojite drug ob drugem pri kavnem aparatu in se pogovarjate. Tudi težave ali konflikte laže

Danes je ključno biti odprt, se učiti in pridobivati ideje. Si postavljati vprašanja in ne samo živeti v mehurčku, kjer se vse ponavlja in kjer dobiš le potrditve svojih prepričanj. In se pogovarjati. da je ključno tudi biti agilen, se hitreje obračati. V tehnološkem svetu se spremembe dogajajo izjemno hitro. Navaditi se moramo na hitro spreminjanje v vseh panogah in ne verjeti, da bo naš poslovni model trajal še leta.

Tehnološka podjetja morajo delati hitreje, ker je trg zelo spremenljiv, in mislim, da se moramo tako vesti vsi. Vidim, da nekatera velika imena v industriji razpadajo, ker se ne premikajo dovolj hitro.

Spremembe v zadnjih 10 letih so bile večje od sprememb v 10 letih pred tem in verjamem, da bi morali biti zaradi tega vsi nekoliko paranoični. Ne gre za to, da bi se morali ves čas bati, gledati čez ramo, ampak da moramo imeti okrog sebe jasen radar in videti, kaj se spreminja in kako lahko tudi dobro izkoristimo priložnosti, medtem ko se izogibamo tveganjem in nevarnostim.

Kako pogosto pa bi morali re-inovirati svoja podjetja, izdelke?

Menim, da bi se v idealnem primeru morali nenehno spreminjati. Včasih so to majhni koraki, včasih veliki. Miselnost, da pride do sprememb le v velikih skokih vsakih nekaj let, je napačna. Ves čas morate razmišljati o sebi in dvomiti vase.

V zadnjem letu in pol so podjetja šla skozi veliko sprememb. Kako smo se odrezali?

Mislim, da nam ni šlo tako slabo. Veliko se pogovarjamo o novih načinih dela in naenkrat vsi govorijo, da lahko vse delate od doma, da lahko združujete dru-

rešimo, če se pogovarjamo direktno in ne v uradnem okolju spletne konference.

Seveda so bila nekatera podjetja zelo zaskrbljena, ali bodo imeli enako prodajo kot prej, in so zmanjšala število zaposlenih. To je bilo morda preveč pesimistično. Nekateri so na začetku povečali razdaljo med ljudmi, ki delajo za tekočim trakom v tovarni. Da, to ustvarja nove izzive, vendar je izvedljivo, ne da bi prekinili celotno proizvodnjo. Rekel bi, da so se podjetja precej dobro naučila 'ravnati' s covidno situacijo. Seveda, če ne smete npr. odpreti restavracije, ne morete storiti ničesar.

Pred nekaj leti je za voditelje veljal 'standard', da preberejo eno knjigo na mesec.

Kakšen je standard danes?

Mislim, da je ključno biti odprt, se učiti in pridobivati ideje. Si postavljati vprašanja in ne samo živeti v mehurčku, kjer se vse ponavlja in kjer dobiš le potrditve svojih prepričanj. Pogovarjajte se z ljudmi, ki odhajajo, ki so nezadovoljni; s stranko, ki se je pritožila itd. Pogovarjajte se z ljudmi v drugih panogah, z ljudmi v državni upravi. Morda se pogovorite z aktivistom za podnebne spremembe, da ga boste lažje razumeli.

Rad berem članke, ki so v nasprotju z mojimi prepričanji, ker vedno izzovejo misel, ali sem kaj spregledal. T

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

17

MANAGERSKI KONGRES 2021

Voditelj: navdihovati ljudi in videti dlje »Srečni smo, da smo lahko voditelji v času tako korenitih sprememb. Ampak ta sreča je hkrati tudi odgovornost, da najdemo pot do bolj trajnostne prihodnosti,« pravi Jim Hagemann Snabe, prvi mož dveh svetovnih velikanov, ki je na povabilo Siemens Slovenija nagovoril udeležence letošnjega Managerskega kongresa.

Nina Oštrbenk Vsak voditelj, manager mora sanjati o velikih stvareh (dream) in navdihovati, hkrati pa mora ljudi opolnomočiti in jim omogočiti, da postanejo najboljši na tistih področjih (details), ki so ključne za uresničenje teh sanj. »Če tega ne

dokazuje tudi, da je trajnostni razvoj zdaj ključen del strategij podjetij. »Pri trajnostnem delovanju podjetij je prišlo do zasuka – včasih je bila trajnost to, kako porabiš dobiček, da narediš nekaj dobrega v svetu, zdaj pa je trajnost del

Pri trajnostnem delovanju podjetij je prišlo do zasuka – včasih je bila trajnost to, kako porabiš dobiček, da narediš nekaj dobrega v svetu, zdaj pa je trajnost del tega, kako ustvariš denar in dobiček. boste naredili, bodo sanje ostale le sanje,« pravi Jim Hagemann Snabe, prvi mož družbe A.P. Moller – Maersk in Siemensa ter soavtor modela vodenja Dreams and Details, ki ga je predstavil na Managerskem kongresu.

Ta model združuje ambicije, inovacije, navdihovanje in opolnomočenje zaposlenih za uspeh v poslovnem svetu. Model je skupaj z Mikaelom Trollejem zgradil na prepričanju, da je v poslu nujno nenehno reinovirati ter združevati dobiček z odgovornim in trajnostnim ravnanjem.

Zasuk pri trajnostnem delovanju Danes ni več sprejemljivo, da je v ospredju delovanja podjetij le dobiček oz. korist za delničarje, ampak morajo podjetja zagotavljati vrednost za vse deležnike in poskrbeti za boljšo prihodnost celotne družbe, pravi Hagemann Snabe. Danec celo verjame, da podjetja, ki ne bodo delovala in prispevala k boljši, bolj trajnostni prihodnosti, kmalu ne bodo več smela oz. ne bodo več (uspešno) delovala.

Da je prišlo do zasuka pri razumevanju trajnosti v gospodarstvu in družbi,

tega, kako ustvariš denar in dobiček.

Tak primer je, ko npr. Siemens ustvarja denar iz prehoda s fosilnih goriv na obnovljive vire energije. Več tega bomo počeli, bolj trajnosten svet bomo ustvarili in hkrati izboljšali posel,« pojasnjuje danski manager.

Ljudje so toliko sposobni, kolikor jim omogočiš Ključni pri doseganju (trajnostnih) ciljev so ljudje in naloga voditelja, managerja je, da jih navdihuje: »Ker ljudje so toliko sposobni, kolikor jim to omogočiš. V 200 letih industrializacije jim tega nismo dovolili; narekovali smo jim, kaj morajo delati, ter preverjali, ali to res počnejo. Ampak ljudje so lahko veliko bolj ustvarjalni, če jih opolnomočiš, opustiš nadzor in jih le usmerjaš ter jim dovoliš, da sami izberejo poti do uresničitve ambicioznih ciljev za boljšo prihodnost vseh.« Odliko navdihovati in sanjati o velikih stvareh je imel tudi nekdanji ameriški predsednik John F. Kennedy, ki je leta 1962 z govorom v Houstonu navdihnil množice Američanov, pa tudi ogromno

ljudi po svetu, da bo še v tistem desetletju prvi človek stopil na Luno, opisuje Hagemann Snabe: »Ni vedel, kako bodo to naredili, je imel pa ambiciozen načrt, s katerim je navdušil ljudi.« Na drugi strani izpostavlja mojstra 'podrobnosti', ki je do popolnosti izpilil tisto, kar je bilo najpomembnejše za njegov uspeh – Steva Jobsa in njegovo 'obsedenost' z najboljšo uporabniško izkušnjo. Kombinacija obojega je zmagovalna, je prepričan.

Preskok iz preteklosti v prihodnost Ob tem izpostavlja tudi pomemben preskok v vodenju, ki ga opisuje stavek: »Dream big and disrupt .« Managerji, vo-

Primera dobre prakse V družbi A.P. Moeller Maersk, ki je največje ladjarsko podjetje na svetu, so si kot cilj zadali, da bodo do leta 2050 ogljično nevtralno podjetje. »Leta 2018 smo se zavezali tem sanjam in takrat še nismo vedeli, kako to narediti. Zdaj, tri leta kasneje, to vemo in smo sedem let pred prvotnim načrtom,« opisuje Hagemann Snabe. Kot primer dobre prakse dodaja še Siemens. Nekdaj konglomerat so pred tremi leti razdelili, preobrazili v tri podjetja: Siemens Healthineers (zdravstvo), Siemens AG (industrija) in Siemens Energy (energetika). Zakaj? »Ker verjamemo, da sta fokus in hitrost pomembnejša od velikosti,« odgovarja danski manager.

REVIJA

19

Pandemija je tudi tista, ki je ob številnih slabih straneh prinesla nekaj dobrega: »Demonstrirala je našo neverjetno sposobnost uvajanja in sprejemanja spremembe. Stvari, ki so včasih trajale mesece in leta, nam je uspelo narediti v nekaj tednih. Naenkrat smo se naučili novih, predvsem digitalnih veščin, za katere smo že prej vedeli, da se jih bomo morali naučiti.«

FOTO: SIEMENS.COM

Evropa z veliko priložnostmi

20

ditelji morajo biti po njegovem mnenju zelo ambiciozni, če želijo biti uspešni in ves čas voditi preobrazbe podjetij. Kar pa ni lahko – to ponazarja tudi t. i. inovatorjeva dilema. Bolj kot je nekdo uspešen, manj si želi dramatično spreminjati svoj poslovni model, ker predpostavlja in verjame, da bo ta model, ki mu je prinesel uspeh, vedno deloval. Ampak v svetu nenehnih, velikih sprememb to ni mogoče, je prepričan Hagemann Snabe.

Ob tem poudarja, da v podjetjih preveč pozornosti namenjajo preteklosti, rezultatom v zadnjem četrtletju, sam pa, tudi kot nadzornik, zagovarja, da več časa usmerijo v to, kar sledi, kar bo definiralo prihodnost, zaradi česar bodo podjetja postala boljša.

Prav ta usmerjenost v prihodnost in ambicioznost sta odločilni. Večina managerjev se namreč pri vodenju preveč osredotoča le na kontinuiran in stalen napredek, učinkovitost in dobičkonosnost. Seveda bo tudi v prihodnje treba iskati načine, kako povečati učinkovitost in optimizirati poslovanje ter vedeti, kje smo in kam gremo, a to ne bo dovolj za uspeh v prihodnosti, je prepri-

REVIJA

čan. Zato bo treba najti načine, kako biti bolj ustvarjalen in imeti pred sabo širšo sliko, kako ustvarjati boljšo prihodnost.

Treba bo iskati nove priložnosti za rast, inovacije in eksperimentiranje z novimi tehnologijami, poslovnimi modeli in idejami, ker le tako bo mogoče ustvariti nove temelje, ki bodo gradili prihodnji uspeh podjetja. To je bistvo modela 'Dreams and Details '.

Med trenutno najpomembnejšimi veščinami managerjev tako izpostavlja agilnost, predvidevanje bodočih vzorcev in hitrejše reakcije od konkurentov. Med vrednotami pa stavi na iskrenost: »Velikokrat rečem, da nobena novica ni slaba novica oz. da je slaba novica v bistvu dobra, ker ti omogoča spremembo.«

Raznolikost – (re)inoviranje – uspeh Stalne spremembe, reinovacije so, kot pravi, jedro organizacij, ki so uspešne na dolgi rok. Kar je potrdila tudi pandemija: »To je Maersku in Siemensu pomagalo, da sta iz pandemije izšla še močnejša.« Gorivo za inovacije je raznolikost ljudi in idej, dodaja: »Raznolikost je tako nujna za (re)inoviranje, (re)inoviranje pa za uspeh podjetja.«

Pandemija pa je vplivala tudi na razmerje sil v svetu in kljub temu, da Evropa ni med tistimi, ki najhitreje okreva, je Hagemann Snabe optimističen glede priložnosti, ki jih bodo v prihodnje imela evropska podjetja. Zakaj? Ker se spreminja celotna paradigma – ker danes, če si večji, še ne pomeni, da si boljši. Masovno proizvodnjo namreč vse bolj izpodrivajo individualizirani izdelki, pomembne so inovacije, namesto velikosti bo zdaj konkurenčna prednost postala hitrost, kar je dobro za mala, raznolika podjetja in male, raznolike države.

Vse to igra v prid Evropi, meni govornik in izpostavlja štiri pomembne dimenzije, ki jih Evropa lahko spremeni v prednosti. Evropsko gospodarstvo temelji na industriji, ki ponuja neslutene priložnosti reinoviranja proizvodnih, energetskih, prometnih in zdravstvenih sistemov, če jo bomo le znali digitalizirati oz. izkoristiti tehnološki potencial za njen razvoj. »Če bomo dovolj inovativni in hitri, bomo lahko z industrijo ustvarili veliko več vrednosti. In hitri smo lahko, saj smo mreža malih držav, inovativni pa tudi, saj inovativnost izvira iz raznolikosti kultur, jezikov, porekel. Ob tem smo v Evropi odgovorni – razmišljamo o rešitvah in trajnosti, zato smo prvi v zeleni tehnologiji. Hkrati pa smo tudi socialni in skrbimo za ljudi.

Zato sem optimističen glede priložnosti.

A kaj moramo narediti za to, da jih bomo izkoristili? Spremeniti moramo model vodenja – v model dreams and details,« dodaja Hagemann Snabe. T Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije v Združenju Manager.

Največji TikTok talent šov!

Največji TikTok talent šov!

Vstopite v sosesko svojih najljubših vsebin, kjer lahko kuhate z Michelinovo zvezdico nagrajenim kuharjem, odkrivate čare starševstva, pokukate v zakulisje življenja slavnih in se vrnete v formo s svojim osebnim trenerjem. Vse to in še več na www.msoseska.tv.

Vstopite v msoseska.tv PRVIČ MAMA, MTIKTOK DANCE AKADEMIJA, DR. BARTENJEV, AKTIVNI S TIMOM, KUHARSKI TEČAJ S CHEFOM JORGOM ZUPANOM, NAJBOLJŠE SLOVENSKO PECIVO, TIKTAK OBROK, PO VEGANSKO S KAMALO, POPOLNA GOSPODINJA TAJDI, RETRO GAMING S KAYO SOLO, NAZAJ V FORMO S SARO, RADOVEDNA SOSEDA, RDEČE IN ČRNO Z VESNO MILEK

Mercator, d.d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana

DOBRODOŠLI V M SOSESKI

MANAGERSKI KONGRES 2021

Slišali smo na Managerskem kongresu Ljudje, planet, dobiček, poslanstvo in blaginja (ang. People, Planet, Profit, Purpose, Prosperity) – pet poudarkov letošnjega managerskega kongresa. Za vse, ki se kongresa niste udeležili, smo zbrali ključne misli šestih tujih govornikov.

»Že leta 2001 so napisali manifest agilnosti z namenom, da bi razvijalci programske opreme bolj učinkovito

»Epidemija je prizadela dobavne verige vseh industrijskih sektorjev.

Ocenjujemo, da zaradi zamud v do-

bavi čipov in polprevodnikov več kot 5 milijonov avtov, ki so jih naročili v letu 2021, ne bodo dobavili.« - Henri Gétaz »Podobno kot Izrael ima tudi Slovenija pred ostalimi državami pomembno prednost. Zaradi svoje majhnosti obstaja večja povezanost med ljudmi. Zaradi socialnega kapitala ustanoviteljev imajo lahko startupi konkurenčno prednost.« - Yossi Vardi

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: SIEMENS.COM

pisali svoje kode. Danes 'agile' ni več samo stvar kodiranja, temveč predstavlja hrbtenico podjetja. Ko združimo agilnost s strategijo, se zgodi čarovnija. Pomembno pri tem pa je, da v podjetju ne ustvarjamo agilnih silosov, saj se bo hitro zgodilo, da jih bo preostala organizacija podrla.« - Alessandro Cugno Garrano

FOTO: ANDRAŽ KOBE

22

»Tranzicija v 'digital first' je – še posebej za konservativne sektorje – zahtevna, a s časoma bodo digitalno ekonomijo morale posvojiti vse države. 5G je danes kot železnica v času industrijske revolucije, zato ni čudno, da vzhod in zahod tekmujeta, kdo bo prvak v tej tehnologiji.« - Radoslaw Kedzia

Alessandro Cugno Garrano izvršni partner v Gartnerju

Hans-Paul Bürkner predsednik BCG

Strokovnjak za preoblikovanje poslovne agilnosti svetuje organizacijam, kako tehnološke potenciale izkoristiti za povečanje uspešnosti poslovanja in za nove poslovne priložnosti ter kako podirati rekorde v uspešnosti ekip, gojenju ter privabljanju in zadrževanju talentov. Na Managerskem kongresu se je osredotočil na to, kako z vključenostjo in raznolikostjo postati bolj agilni in poslovno uspešni.

Aktualni predsednik in nekdanji predsednik uprave Boston Consulting Group (BCG), enega od vodilnih svetovalnih podjetij na svetu, je družbi zvest že od leta 1981. Izjemen strokovnjak in svetovalec za strategije, razvoj organizacij, globalizacijo in transformacijo nam je v intervjuju za MQ portal zaupal, katere so zdaj tri najpomembnejše naloge managerjev.

Jim Hagemann Snabe predsednik upravnega odbora A. P. Moller - Maersk Predsednik upravnega odbora A. P. Moller - Maersk, nekdanji izvršni direktor družbe SAP, predsednik nadzornega sveta Siemensa in podpredsednik nadzornega sveta družbe Allianz je izjemen strokovnjak z več kot 25-letnimi izkušnjami v IT-industriji. Pri vodenju se osredotoča na inovacije in digitalizacijo, njegove poglede na vodenje pa oblikuje njegova zavzetost za reševanje družbenih vprašanj in napredka ter njegovo zaupanje v človeški potencial.

»Med trenutno najpomembnejšimi veščinami managerjev so agilnost, sposobnost predvidevanja in hitrejše reakcije od konkurence.« - Jim Hagemann Snabe

»V podjetjih se prevečkrat pogovarjamo o preteklosti, o rezultatih preteklega četrtletja. Več časa je treba nameniti prihodnosti in se neprestano spraševati, kaj je tista stvar, zaradi katere bo podjetje postalo boljše.« - Jim Hagemann Snabe

23

»Slovenija se je na lestvici konkurenčnosti švicarskega inštituta za

FOTO: ANDRAŽ KOBE

FOTO: FILIP KLIMASZEWSKI

FOTO: GETTYIMAGES.COM

Podjetnik, pionir visokotehnoloških podjetij v Izraelu, inovator in investitor, ki je v petih desetletjih (so)ustanovil 86 'high-tech' podjetij. Wall Street Journal Europe ga je leta 2011 uvrstil na lestvico najbolj uglednih voditeljev v evropski tehnološki industriji Tech's Top 25, med številnimi priznanji, ki jih je prejel za svoje dosežke, pa izstopa priznanje za najboljšega evropskega investitorja v letu 2009.

»Ob spremembi poslovnih modelov, ki so posledica epidemije, so tri glavne naloge managerjev: izvesti digitalizacijo in povezati tehnologijo s svojimi zaposlenimi, racionalizirati ter lokalizirati svoje globalne nabavne verige in stremeti k večji trajnosti.« – Hans-Paul Bürkner

»Evropa bo ob Severni Ameriki in Južni ter Vzhodni Aziji, zlasti Kitajski, še naprej ena izmed treh vodilnih gospodarskih regij. A s pomembo razliko; njena rast bo počasnejša.« – Hans-Paul Bürkner

»Ljudje so tako sposobni, kot jim omogočiš. V 200 letih industrializacije jim tega nismo omogoči-

Yossi Vardi pionir 'high-techa' v Izraelu

IMD za leto 2021 znašla v skupini držav, ki so na lestvici padle za največ točk, kar je zagotovo razlog za skrb. Zato bi morala država izboljšati konkurenčnost davčne ureditve in fleksibilnost trga dela, izobraževalni sistem prilagoditi potrebam delodajalcev in več vlagati v znanost, raziskave in razvoj.« – Hans-Paul Bürkner

li. Narekovali smo jim, kaj morajo delati, ter preverjali, ali je res narejeno. Ljudje so lahko veliko bolj ustvarjalni, če jih opolnomočiš, opustiš nadzor in jih le usmerjaš.« - Jim Hagemann Snabe

»Managerji se bojijo osramotitve, pa vendarle je tudi to del posla.

Tako nastanejo 'zombie' podjetja, ki ne živijo in tudi ne umrejo. Velikokrat vidim, da ljudje najboljša leta svojega življenja zapravijo na propadli ideji samo zato, da bi se izognili sramoti ob propadu podjetja.« - Yossi Vardi

Radoslaw Kedzia podpredsednik CEE in nordijske regije v Huawei Technologies

Henri Gétaz generalni sekretar Evropskega združenja za prosto trgovino

Kot podpredsednik CEE in nordijske regije v družbi Huawei je od leta 2019 odgovoren za trge od Islandije do Turčije s skupno več kot 40.000 zaposlenimi. V podjetju je zaposlen od leta 2008, pred tem pa je deloval na mednarodnih, tehničnih in vodstvenih položajih v Ericssonu, Safaricomu in Siemensu.

Od leta 2018 je generalni sekretar Evropskega združenja za prosto trgovino (EFTA). Pred tem je bil na vodstvenih funkcijah na švicarskem zunanjem ministrstvu in švicarskem veleposlaništvu v Washingtonu.

REVIJA

MQ BAROMETER

Ekonomija

Za prihodnje leto napovedana 4,7-odstotna rast BDP Gospodarski obeti se izboljšujejo. Po globokem lanskem padcu (-4,2 %), za letos pričakujemo 6,1, prihodnje leto pa 4,7-odstotno rast BDP. A epidemične razmere ostajajo negotove, s tem pa so povezana tudi največja tveganja za uresničitev napovedi.

4,7 % 2022

Vir: Urad RS za makroekonomske analize in razvoj (UMAR)

Inflacija

Cene v enem letu v povprečju višje za 3 % Cene življenjskih potrebščin so se v oktobru 2021 na letni ravni v povprečju zvišale za 3 % (v oktobru 2020 je bila rast cen negativna, –0,1-odstotna). Povprečna 12-mesečna rast cen je bila 1-odstotna.

Cene blaga so bile v povprečju višje za 4,1 %, cene storitev pa za 1,1 %. Cene blaga dnevne porabe in trajnega blaga so bile višje za 5,3 oz. 4,6 %, cene poltrajnega blaga pa so bile za 0,8 % nižje. K letni inflaciji so v oktobru 2021 prispevali največ, 1,6 odstotne točke, dražji naftni derivati.

Vir: Statistični urad RS

24

Upravljanje tveganj

2019

2020

Spremenjena pričakovanja kupcev

40 %

48 %

Podnebne spremembe in trajnost

26 %

33 %

Neujemanje kulture

32 %

22 %

Vstop novih podjetij na trg

31 %

22 %

Dejavnik

3%

Pozor: netipična tveganja EY Global Board Risk Survey ugotavlja, da na področju upravljanja tveganj postaja ključna dolgoročna perspektiva. Še posebno pozornost si zaslužijo netipična in nepričakovana tveganja, na katera je danes učinkovito pripravljenih le 39 % organizacij.

Med pomembnejšimi dejavniki tveganja so v primerjavi z letom 2019 večjo težo dobile podnebne spremembe in spremembe pričakovanj kupcev, manjšo pa vstop novih podjetij na trg in neujemanje v kulturi.

Vir: EY Global Board Risk Survey

Nabava

Nabava PMI Slovenija že 15 mesecev zapored nad mejo 50 točk PMI september 2021 = 58,1 (avgust 2021 = 53,4) Proizvodni PMI se je septembra povzpel na 58,1 točke in je tako že 15 mesecev zapored nad mejo 50 točk.

Rast nabavnih nakupov Indeks nabavnih nakupov se je septembra dvignil na visokih 80,6 točke.

REVIJA

Ponovna rast novih naročil

Visoka rast nabavnih cen

Indeks novih naročil je septembra ponovno nad mejo 50 točk, indeks proizvodnih aktivnosti pa znaša 59,1 točke in kaže na njihovo ponovno visoko rast.

Podjetja že 8 mesecev zapored poročajo o podaljšanju dobavnih rokov in hkrati o ponovni rasti cen repromateriala.

Gibanje svetovnih proizvodnih indeksov PMI Gospodarska aktivnost se še vedno krepi, a hkrati na primeru japonskega PMI pokaže, da lahko inflacija cen povzroči tudi hitro ohlajanje rasti.

58,1 Vir: Združenje nabavnikov Slovenije

Trženje

Podjetja ohranjajo/povečujejo naložbe v oglaševanje iPROM in Valicon sta z raziskavo med 225 odločevalci za trženje ugotovila, da slovenska podjetja v nestanovitnih časih v večini ohranjajo (46 %) oz. povečujejo (41 %) naložbe v oglaševanje.

41 %

= 46 %

Vir: iPROM in Valicon, Odnos slovenskih podjetij do digitalnega oglaševanja, marec–junij 2021

Zaposleni

3%

Dvojni udarec: manj zadovoljni, bolj izgoreli Zadovoljstvo zaposlenih pri delu se je od aprila do julija 2021 zmanjšalo za skoraj 3 %, v primerjavi s pred 12 meseci pa za 3,6 %.

9%

Izgorelost se je od aprila do julija 2021 povečala za skoraj 9 %, v primerjavi s pred 12 meseci pa za skoraj 12 %.

Vir: Employee Well-Being Report, September 2021, Glint, a part of LinkedIn

Mladi talenti

Delo v visoko tveganih okoljih mladih ne privlači več

Mladi doživljajo preobrat v osebnih in poklicnih prioritetah

Prednost karieri lokalno

Glede na gospodarski in ekonomski preobrat v letih 2020-2021 mladi talenti vse bolj iščejo varnost in tradicionalne elemente kariernega uspeha. Najbolj cenijo visok zaslužek v prihodnosti ter možnost usposabljanja in osebnega razvoja.

Epidemija je izzvala, da mladi na novo ovrednotijo, česa si želijo od zaposlovalca in kariere. Zaposlovalci – še posebej tisti z visoko stresnimi okolji - se soočajo s spremembo kulture.

Zaradi potovalnih in drugih omejitev so mednarodne kariere pri študentih postale manj privlačne.

Start-upi postajajo manj privlačni

Posamične industrije kot zmagovalci

Ravnovesje: virtualno in človeški dotik

Z rastjo potrebe po varnosti delo v visoko rastočih, visoko tveganih okoljih izgublja sijaj pri mladih.

Mlade navdušujejo inovacije in rast v naravoslovnih dejavnostih, kot so biomedicina, biotehnologija itn.

Hibridno delo bo ostalo z nami, a pozor: uniformna rešitev ni primerna za vse, še posebej ne za mlade.

Povzeto po Universum, World’s Most Attractive Employers report 2021

Zasnova in infografika: www.mediade.si

Mladi talenti želijo varnost

25

REVIJA

VODENJE

V Sloveniji imate izjemen podjetniški duh Ekskluziven pogovor za MQ revijo z Markom Cubanom, ameriškim miljarderjem in serijskim podjetnikom, ki meni, da je posel bolj naporen od športa: v poslu tekmujemo vsak dan, ves dan.

Petra Juvančič Mark Cuban je 63-letni ameriški milijarder, poslovnež in investitor, ki je s premoženjem štiri in pol milijarde dolarjev na 247 mestu Forbsove lestvice najbogatejših. Čeprav ga v Sloveniji najbolj poznamo po lastništvu košarkarskega kluba Dallas Mavericks, je zanimiv tudi kot poslovnež, ki je svojo pot začel v delavski družini in s prodajo od vrat do vrat. Ko je poleti obiskal Slovenijo zaradi podpisa pogodbe z Luko Dončićem, smo ga povabili k pogovoru.

26

V Sloveniji vas večinoma poznamo zaradi košarke in Luke Dončića. Vendar ste predvsem pomemben poslovnež in vlagatelj. V koliko podjetjih ste trenutno lastniško oziroma upravljavsko vključeni?

V več kot 150-ih podjetjih. Večino teh podjetij predstavljam na svojem blogu www.markcuban.com. Eno od mojih podjetij, Synthesia, ima tudi zaposlene

Mislil sem si, da bom skozi svoje delo to že nekako ugotovil. A je potem kar dolgo trajalo, naposled pa se je zgodilo.

Svoje podjetje sem si želel imeti že kot otrok. Odločitev pa sem sprejel, ko so me odpustili iz podjetja, v katerem sem prodajal programsko opremo. Bil sem povsem brez denarja. Tako da nisem imel česa izgubiti in sem šel na svoje. In tako se je začelo.

Eden od "bogatih in slavnih" ste postali, ko ste svoje podjetje Broadcast prodali Yahoo-ju. Kako ste se počutili v tistem trenutku, ko ste postali milijarder?

Bilo je neverjetno. Čudovito! Sedel sem pred računalnikom in v trenutku, ko se je to zgodilo, sem zaplesal. Nikoli si namreč nisem predstavljal, da je nekaj takega mogoče. Zato tega uspeha nikoli ne jemljem samoumevno, to zelo cenim

Spodletelo mi je večkrat. Vendar ni pomembno, kolikokrat nam v življenju spodleti. Dovolj je, da nam enkrat uspe! v Sloveniji, večinoma gre za programerje. Ugotavljam, da imate v Sloveniji izjemen podjetniški duh, veliko tehnološkega znanja, dobre povezave in startup ekosistem, zato upam, da bom imel pri vas sčasoma še več poslov.

Odrasli ste v delavski družini in svojo kariero začeli kot natakar, kasneje pa kot prodajalec od vrat do vrat. Danes je vaša zgodba videti kot ameriške sanje. Kako pa je bilo, ko ste bili mladi, o kakšni karieri sanjali?

Vse, kar sem si želel, je postati podjetnik. Nisem pa vedel, v katerem poslu.

REVIJA

in vem, da je bogastvo le majhen del tega, kar sem.

Iz vaše poslovne poti bi lahko sklepali, da imate zelo radi medije, zlasti televizijo in TV produkcijo. Ste soustanovitelj podjetja 2929 Entertainment, kjer je nastal film Lahko noč in srečno z Georgeom Clooneyjem. Je medijska produkcija vaša strast ali tudi na to gledate predvsem kot na eno od svojih investicij?

Imam samo veliko srečo. Vedno poskušam delati stvari, ki se mi zdijo zabavne.

Pa naj gre za sodelovanje v oddaji Shark Tank, snemanje filmov ali vlaganje v

O Marku Cubanu • Leta 1995 je s sodelavcem Toddom Wagnerjem ustanovil video portal Broadcast.com in ga leta 1999 prodal Yahooju za 5,7 milijard dolarjev.

• Danes je lastnik NBA Dallas Mavericksov in ima deleže v družbah Magnolia Pictures, AXS TV in v številnih manjših podjetjih.

• Kot otrok je od vrat do vrat prodajal baseball kartice, vrečke za smeti in si kasneje denar za študij služil celo kot plesni učitelj.

• Vlaga v podjetja s poslanstvom, kot je na primer Luminaid, ki zagotavlja razsvetljavo na območjih katastrof, in Mahmee, tehnološko podjetje za prednatalno zdravstveno oskrbo.

podjetja. Moje vodilo je, da če ni zabavno, tega ne bom počel.

Omenili ste oddajo Shark tank, v kateri sodelujete kot investitor. Ko razpravljate o poslu z ljudmi v oddaji, kaj iščete? Kaj bi rekli, da je ključna sestavina podjetništva in vodenja, zaradi česar so podjetja uspešna?

V vsem tem iščem predvsem podjetja, ki so drugačna, ki se na nek način razlikujejo od drugih. Poleg tega so mi zanimiva tista, ki jih vodijo podjetniki, ki jim je mar in so tudi predani svojim podjetjem. Podjetniki, ki delujejo na način, da imajo svoje podjetje in proizvode ali storitve, ki jih ponujajo, tako zelo radi, da si to želijo deliti z drugimi in osrečiti svoje stranke.

FOTO: MATJAŽ RUŠT, DNEVNIK

Vedno kažete veliko strast do športa in poslovanja. Spomnim se, da ste rekli, da je za uspeh potrebno trdo delo. Kaj se lahko še naučimo od športa?

Iz športa se lahko naučimo zelo veliko.

Najprej je dobro vedeti, da je posel še bolj konkurenčen od športa. Tu ni le-

smo se naučili, kje vidite nove priložnosti, izzive? Živimo v obdobju neskončnega toka inovacij, od umetne inteligence do kripto valut in blockchaina. Vedno bo tu nekaj novega, zato je za vse nas velik izziv in priložnost, da se nenehno

Eno od mojih podjetij, Synthesia, ima tudi zaposlene v Sloveniji, večinoma gre za programerje. Ugotavljam, da imate v Sloveniji izjemen podjetniški duh, veliko tehnološkega znanja, dobre povezave in startup ekosistem, zato upam, da bom imel pri vas sčasoma še več poslov. tnih časov, obdobij mirovanja. V poslu tekmujete vsak dan, ves dan. Drugič, tako kot pri športu tudi za delo velja, da bolj kot treniraš in se pripravljaš, boljši boš tudi pri svojem delu. In ne nazadnje, podobno kot pri športu je tudi v poslu vse, kar lahko neposredno sam nadzoruješ, samo svoj trud.

Smo v obdobju pandemije, ki je prizadela svet na globalni ravni. Kako vidite prihodnji razvoj v (post)pandemični dobi? Veliko se pogovarjamo o novih poslovnih modelih in digitalizaciji. Kaj

učimo. Če bomo to znali, bomo vedno pripravljeni in na pravem mestu.

Vam je kdaj spodletelo? Ste kdaj vložli v podjetje, ki je propadlo? Kaj ste se naučili iz takšnih situacij?

Spodletelo mi je večkrat. Vendar ni pomembno, kolikokrat nam v življenju spodleti. Dovolj je, da nam enkrat uspe!

Pred več kot desetletjem ste dejali, da je internet za stare ljudi, da je mrtev.

Kaj ste mislili s tem in kako gledate na to danes?

To pomeni, da je postal nekaj povsem vsakdanjega, kot na primer elektrika. (smeh) Zaključiva s športom, ki nas je povezal.

Kakšni so vaši cilji z ekipo Dallas Mavericks za to sezono?

Navdušen sem nad to sezono. Mislim, da imamo priložnost biti ena najboljših ekip v ligi NBA in se boriti za naslov prvaka.

Ključ do našega uspeha je naša obramba. Vemo, da koš znamo zadeti. Če bomo znali biti tudi dobra obrambna ekipa, imamo odlične možnosti za zmago.

In izjemno mi je všeč, da imamo Luko v naši ekipi. Je odlična osebnost na igrišču in izven njega. Uči se, kako postati dober vodja soigralcem, ki se po njem zgledujejo. Ne bi si mogel želeti nikogar boljšega, da bi okoli njega gradili ekipo! T

Petra Juvančič je izvršna direktorica Združenja Manager.

REVIJA

27

VODENJE

Delo na daljavo: privilegij ali prekletstvo?

Prihodnost dela bo hibridna. Predvsem pa zelo raznolika. Izziv je, kako po letu in pol izkušenj v 'novi normalnosti' izkoristiti priložnost, da znotraj organizacij ustvarimo pravična, fleksibilna delovna okolja, v katerih bodo lahko vsi rasli ter krepili kompetence in talente. Etična pravila zato pišemo na novo, prav tako zakonodajo in interne akte.

Petra Ilar Nove oblike dela, predvsem delo na daljavo – ki ni enačaj dela od doma, opozarja Petra Wagner, ki se v Microsoft Slovenija ukvarja s hibridnim načinom dela – so nekaterim zaposlenim omogočile fleksibilnost, ponudile več časa za družino in odprle možnosti samostojnega odločanja, kdaj se družiti s sodelavci.

A odprli so se tudi številni novi izzivi.

Ekipe so se še bolj izolirale v silose in marsikdo toži o digitalni izčrpanosti, ugotavlja globalna Microsoftova raziskava o trendih prihodnosti dela, v kateri je sodelovalo več kot 30.000 zaposlenih iz 31 držav.

Ponovno premislimo, kaj je delo Številne različne realnosti prinašajo v delovna okolja tudi različne nove normalnosti. Delo na daljavo in hibridno delo ponujata potencial za novo opredelitev, kaj sploh pomeni beseda delo, poudarja Saadia Zahidi, direktorica Svetovnega gospodarskega foruma. Nove oblike dela se v veliki meri nanašajo na spletno delovno silo belih ovratnikov, ki ima dostop do interneta in možnost opravljanja dela od doma. A te možno-

sti nimajo vsi. Odvisna je od dejavnosti organizacije, od delovnega mesta, od narave, vsebine dela … Od pogojev, ki jih imajo zaposleni doma, od razvitosti

na s samostojnostjo, odgovornostjo in zaupanjem – pomanjkanje slednjega pa ne izvira iz dela od doma, temveč ima korenine v odnosu med vodjo in zapo-

Za hibridnost moramo zagotavljati osnovne pogoje: tehnološke in procesne. Fleksibilnost delovnega mesta in delovnega časa bi moral podpirati tudi družbeni ekosistem, kot so vrtci, šole. infrastrukture … Vse to razkriva in poudarja razlike med sodelavci, povzroča nezadovoljstvo, izgorelost ter posledično padec zavzetosti.

slenim. Številna podjetja so novim razmeram že prilagodila pogodbe o zaposlitvi in interne pravilnike, počasi pa se jim prilagaja tudi zakonodaja.

Maja Fesel Kamenik, doktorica psihologije ter lastnica in direktorica družbe HRM, pravi: »Delo na daljavo ni nujno privilegij, če nimamo optimalnih pogojev za delo. Zato naj bo to zaposlenim ponujeno kot možnost, ne pa kot obveznost.« Po njenem mnenju bo predvsem v večjih sistemih nemogoče določiti enaka pravila za vse. Ljudje imajo radi fleksibilnost, a na drugi strani tudi jasno strukturo, da vedo, ob katerih dnevih delajo v pisarni, kdaj je čas za kosilo, kdaj so redni sestanki tima ipd.

Fleksibilnost je na drugi strani poveza-

Vleče nas fleksibilnost

Kmalu aktualizirana tudi zakonodaja Po informacijah ministrstva za delo so spremembe določil Zakona o delovnih razmerjih, ki se nanašajo na delo od doma, pripravljene in usklajene s socialnimi partnerji. Predlog zakona, v katerega je implementirana Direktiva (EU) 2019/1158 o usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja staršev in oskrbovalcev, naj bi v kratkem poslali v proceduro sprejema. Dejstvo je, da je obstoječa normativna ureditev pretoga za potrebe časa, zato so prilagoditve v smeri večje fleksibilnosti, zmanjšanja administrativnih ovir ter ustreznih poenostavitev postopkov za zagotavljanje varnosti pri delu na daljavo nujno potrebne, pravi Sanja Savič, vodja oddelka za pravno svetovanje v PwC Slovenija.

Fleksibilnost nas privlači in živeli bomo hibridno, je prepričana Wagner. A za hibridnost moramo zagotavljati osnovne pogoje: tehnološke in procesne. Fleksibilnost delovnega mesta in delovnega časa bi moral podpirati tudi družbeni ekosistem, kot so vrtci, šole. V organizaciji je smiselno doreči pravila, vgraditi orodja za sodelovanje in ustrezno uporabniško izkušnjo pri delu na daljavo, slediti podatkom in spremljati uresničevanje dogovorjenih dejavnikov uspešnosti (KPI).

Tu je tudi izziv vodenja sodelavcev na daljavo. »V Microsoft Slovenija ima nadrejeni z vsakim sodelavcem enkrat na dva tedna redni sestanek, kjer skupaj preverita uresničevanje KPI-jev ter sledenje osebnemu kariernemu in razvojnemu planu. Redno merimo tudi zadovoljstvo zaposlenih, da imamo pregled nad njihovo vključenostjo in zavzetostjo,« razlaga Wagner. Veliko pozornosti posvečajo wellbeingu sodelavcev. Zato so zaposleni dobili sredstva za športne

REVIJA

29

Wagnerjeva ima v svojem elektronskem podpisu tudi zelo povedno sporočilo: »Pri Microsoftu delamo fleksibilno. Če od mene prejmete e-pošto izven običajnega delovnega časa, vedite, da ga pošiljam takrat, ko mi ustreza. Ne pričakujem, da ga boste prebrali ali nanj odgovorili do vašega običajnega delovnega časa.«

Teams, Slack ali kaj drugega, samo da komunikacija teče Strokovnjakinja na področju razvoja in upravljanja talentov, organizacijskega designa, kadrovskega managementa in komuniciranja Tamara Valenčič izpostavlja pomen odprte komunikacije in obveščanja, jasnih pravil, ustrezne opreme ter negovanja organizacijske kulture in ekipnega duha.

30

Poudarja, da morajo biti najprej vzpostavljeni res dobri komunikacijski kanali.

Eni imajo MS Teamse kot kanal za celotno podjetje. Drugi imajo Slack ali kakšno drugo orodje, v katerem so odprli različne tematske kanale. Na primer redni tedenski sestanki z možnostjo priklopa na daljavo, kjer so prisotni vsi, kjer se pokažejo tudi vodje in imajo kaj za povedati. »Red Orbit ima svoje redne TGIF-e vsak petek, kdor je v pisarni, je tam, sicer tudi online.

Pa vse se snema in shranjuje. EKWB ima vsak petek online tedenski sestanek ob 13.30 zaradi proizvodnje. Vsak se lahko poveže od kjerkoli.« Tudi pisna komunikacija je pri delu na daljavo in hibridnem delu zelo pomemb-

na, če vzamemo samo primer hitrih, nepričakovanih sprememb, kakršno je bilo samotestiranje. Eno od podjetij ima na Slacku kanal 'Announcements', kjer objavljajo najrazličnejša obvestila o prihodih, zamudah, dopustih, delu od doma, gneči na cesti ... To je za ekipo ključnega pomena, da ve, kaj se dogaja, kje je kdo, saj so močno timsko povezani in odvisni drug od drugega.

Določimo pravila igre Nujno je natančno določiti pravila igre.

Koliko dni na teden delamo od doma, koliko dni smo v pisarni? Na katere dni moramo biti v pisarni? Po mnenju Fesel Kamenik je optimalno, da od doma delamo dva dneva v tednu. Pravi, da je upoštevanje želja zaposlenih dobrodošlo, vendar mora delodajalec vzeti v ozir tudi njegove razmere doma: ima ustrezen prostor, svetlobo, mir, računalnik, internetno povezavo … Nujno je urediti kadrovska orodja za spremljanje obračuna plač, potnih stroškov, nadomestila za delo od doma idr.

Spremenila so se torej delovna mesta sama. Zaposleni so lahko domov odnesli monitorje in pisalne stole. V pisarnah so

Fleksibilnost nas privlači in živeli bomo hibridno, je prepričana Petra Wagner, članica UO sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager, ki se v Microsoft Slovenija ukvarja s hibridnim načinom dela. A za hibridnost moramo zagotavljati osnovne pogoje: tehnološke in procesne.

Tri četrtine jih lahko dela od doma Eden od primerov dobre prakse velikega podjetja je Zavarovalnica Triglav. Po koncu drugega vala epidemije je sode-

Upoštevanje želja zaposlenih o delu na daljavo je dobrodošlo, vendar mora delodajalec vzeti v ozir tudi njegove razmere doma: ima ustrezen prostor, svetlobo, mir, računalnik, internetno povezavo … nastala prehodna delovna mesta, kamor se zaposleni lahko usedejo, ko pridejo.

Nekatera podjetja so vsem sodelavcem že takoj po prvem 'lockdownu' dala bone za nakup računalniške ali pisarniške opreme doma, pravi Valenčičeva.

Uresničena pričakovanja, nagrajena z zavzetostjo Ko se svet odpira, vse več zaposlenih ocenjuje svoja pričakovanja na delovnih mestih in do delodajalcev, ugotavlja Microsoftova raziskava. Kaj cenijo?

• Če jih opolnomočimo za izjemno prilagodljivost.

• Če vlagamo v prostor in tehnologijo, ki premoščata prepad med fizičnim in digitalnim.

• Če se celovito borimo proti digitalni izčrpanosti.

• Če spodbujamo in krepimo socialni kapital in kulturo.

• Če prisluhnemo njihovim izkušnjam, da tako ohranjamo najboljše in raznolike talente.

REVIJA

FOTO: MATIC KREMŽAR

aktivnosti ter pet dni dodatnega dopusta, t. i. wellbeing dneve.

lavcem, katerih narava dela to omogoča in si takšnega dela želijo – takih je kar tri četrtine zaposlenih – omogočila, da dvakrat tedensko, največ pa 10 dni v mesecu, nadaljujejo z delom od doma. Tovrsten način dela so uredili z internimi akti in pogodbami o zaposlitvi.

Zaposleni se mora o tem dogovoriti z neposredno nadrejenim ter upoštevati nemoten potek delovnega procesa. Tovrstno delo evidentirajo preko elektronske registracije delovnega časa. Vsak je skladno z navodili za varno delo od doma prejel napotke in poseben vprašalnik, v katerem je popisal, v kakšnem okolju opravlja delo ter ga tudi ustrezno evidentiral, da je skladno z zakonodajo. T Petra Ilar je izvršna urednica v podjetju Mediade.

VAŠA POPOLNA POSODA ZA ODGOVORNO RAVNANJE Z BIOLOŠKIMI ODPADKI.

ORGANKO DAILY Posoda za kuhinjske biološke odpadke za tiste, ki želite živeti bolj trajnosten in okolju prijaznejši življenjski stil.

ENOSTAVNO ČIŠČENJE PRIMERNO ZA PRANJE V POMIVALNEM STROJU

NAREJENO IZ POPOTROŠNIŠKE RECIKLIRANE PLASTIKE

ENOSTAVNO ENOROČNO PRAZNJENJE

KROŽNA POT BIOLOŠKIH ODPADKOV Z BOKASHI ORGANKO KOMPOSTNIKI

www.skaza.com

VODENJE

Etika je dobra za posel Poslovni svet že desetletja in desetletja od voditeljev pričakuje, da se osredotočajo na eno stvar: finančne rezultate.

Kar se je v zgodovini že tolikokrat izkazalo za napačen fokus, saj je človeška narava prevečkrat podlegla in zašla s poti, kar je na deležnike in okolje vplivalo razdiralno. Danes lahko z gotovostjo rečemo, da smo vseeno dobro zakorakali v poslovno revolucijo, saj etika in integriteta dobivata čedalje bolj vplivno vlogo.

Alenka Vidic Praprotnik Spremembe v poslovnem okolju, ki jih narekujejo družbena in okoljska dejstva, čedalje bolj kličejo k odgovornosti v primeru neprimernega ali kaznivega delovanja. Prav tako pa od podjetij zaposleni, vlade in kupci pričakujejo, da poleg dobičkov poskrbijo tudi za planet in ljudi. Etika in integriteta sta v tem odnosu vezivno tkivo trajnostnega delovanja, nujnega za ohranitev sveta za zanamce.

Etika kot lepilo trajnostnega vodenja

32

Morda so še pred nedavnim mnogi managerji menili, da je etika vprašanje osebne odločitve, nekakšna zaupna zadeva med posameznikom in njegovo vestjo. Tovrstno razmišljanje je imelo resne posledice, saj so tisti vodstveni delavci, ki so tako razmišljali, hitro odpi-

Hitri namigi za gradnjo kulture 1. Vodite z zgledom Mhm, zazehali ste. Slišano in videno.

Verjamem. Sedaj pa se poglejte v ogledalo in sami sebi povejte, kako vodite?

Voditelji v podjetju smo močan zgled, najmočnejši, ko govorimo o etiki in integriteti. Če mi 'sekamo ovinke' ali zamižimo, ko naši najboljši zaposleni naredijo napako, potem dajemo vsem zeleno luč, da tako delujejo. Voditelji moramo neposredno in odprto promovirati etično delovanje in integriteto.

Prav tako moramo odprto in nenehno govoriti o tem, tudi ko navzven deluje, da tako obnašanje škodi poslu, ker

REVIJA

sali kakršnokoli kršitev znotraj podjetja kot osamljen incident, ki ga je zagrešil nevesten zaposleni. Nikoli se niso poistovetili z mislijo, da bi imelo podjetje

jejtu in odraža vrednote, stališča, prepričanja in vedenjske vzorce, ki so značilni za kulturo v podjetju. Etika je torej tako organizacijsko kot osebno vprašanje.

Od podjetij zaposleni, vlade in kupci pričakujejo, da poleg dobičkov poskrbijo tudi za planet in ljudi. Etika in integriteta sta v tem odnosu vezivno tkivo trajnostnega delovanja, nujnega za ohranitev sveta za zanamce. karkoli pri tem. Morda so šli pri svojem razmišljanju še korak naprej in si govorili, da neprimerna ali celo kazniva dejanja posameznikov nimajo nobene povezave z upravljanjem podjetja. Vendar so se motili: etika in integriteta sta popolnoma prepletena z upravljanjem. Neetična poslovna praksa uslužbencev običajno vključuje tiho sodelovanje drugih v pod-

Poenostavljeno povedano: Managerji, ki ne zagotavljajo ustreznega vodenja in ne vzpostavijo sistema, ki omogoča etično ravnanje, delijo odgovornost s tistimi, ki kršitve tudi izvedejo. Zato moramo tudi mi razumeti svojo vlogo pri oblikovanju organizacijske etike in zavestno ustvarjati kulturo, ki krepi odnose in ugled, ker je od tega odvisen uspeh podjetja. Vodi-

nismo mogli 'dobiti tistega posla'. Še posebej pa moramo paziti, ko zastavljamo cilje in motiviramo zaposlene.

Cilji, ki si jih zastavljamo, morajo biti visoki, a dosegljivi na etičen način.

nem oddelku, ki sestavi dokument, ki podjetje varuje pred tožbami. Tega ne smemo narediti. Integritete in unikatnosti vaše kulture ne morete prepustiti vsem drugim.

Primer iz prakse: Mentaliteta 'Naredite. Vse. Kar. Je. Potrebno.' za doseganje ciljev pripelje do škandalov, ki jih poznamo po celem svetu. Tukaj (na žalost) lahko omenimo kar nekaj primerov: Volkswagen. eBay. Wells Fargo.

Namig iz prakse: Etični kodeks mora odražati vse posebnosti vašega podjetja, pripravljen pa mora biti na dovolj kratek in razumljiv način, da ga bodo ljudje razumeli, vi pa ga boste znali vedno znova citirati.

2. Voditelj je lastnik etičnega kodeksa

3. Pogovarjajte se, redno

Do etičnega kodeksa se vse prevečkrat obnašamo, kot do odkljuknice. Včasih ga sploh ne prilagodimo našemu podjetje. Prevečkrat pristane v prav-

Integriteta se ne more 'zgoditi sama od sebe'. V podjetju največja odgovornost sloni na voditelju, predvsem je nujno, da o temi govorimo odprto, eksplicitno in nenehno. Povejte svojim zaposle-

telji, ki ignorirajo etiko, tvegajo osebno in poslovno odgovornost v poslovnem oz. v pravnem okolju. Vse to pa se navezuje tudi na trajnostno vodenje: etika in integriteta sta namreč pomembna temelja, na katerih sploh lahko gradimo trajnostne poslovne modele. Brez njiju ni trajnostnega poslovanja.

Ključni del povedanega je 'ustvarjanje kulture'. Kot je pred leti rekel Peter Drucker, »kultura poje strategijo za zajtrk«, lahko identično rečemo tudi za etiko in integriteto. Naše stene v pisarnah so lahko polepljene s prijetnimi in spodbudnimi besedami, naš etični kodeks je spisan s čudovitim stilom, a dokler je kultura nespodbudna do integritete in etike, se ne bo nič spremenilo. Organizacijska kultura predstavlja osebnost organizacije. Povezuje se z obnašanjem zaposlenih na dnevni ravni, kar vključuje vrednote, osebne cilje in njihova povezava s cilji organizacije, kako zaposleni razumejo cilje, misijo in vizijo podjetja itd. Organizacija ima lahko okoli sebe prelep ovijalni papir, a kultura uniči vsako vsebino, pa naj bo

nim, kako zelo je pomembno, da delujemo na etičen način in z integriteto.

Primer iz prakse: V podjetju Airbnb imajo pogovore o različnih etičnih dilemah vsak teden na posebej določenih sestankih, kjer so prisotni številni zaposleni. Sama vsebina diskusij, ki jih vodijo voditelji z vrha organizacije, izhaja iz dejanskih situacij, ki so jih zaposleni doživeli.

4. Ustvarite sistem za prijavitelje Mnoga podjetja še danes načrtno ali pa nenačrtno skrijejo proces prijav. Včasih se navodila nahajajo skrita nekje globoko v drobovju intraneta ali pa se o teh možnostih z zaposlenimi sploh ne pogovarjajo. Kreiranje kulture, kjer

FOTO: SHUTTERSTOCK

Kultura v podjetju etiko poje za zajtrk

še tako dobra. Še tako učinkovit nadzor ne more biti prisoten vedno in povsod, medtem ko je organizacijska kultura prisotna prav 'vedno in povsod'. Zato se dobra etična kultura šteje za najboljši preventivni mehanizem na področju skladnosti in integritete poslovanja, vliva zaupanje in spoštovanje, ljudi angažira ter navdihuje.

Močni orožji za konkurenčno prednost Integriteta in etika sta močni orožji za konkurenčno prednost. Kar me veseli.

zaposlenih ni strah, da pristopijo do svojega nadrejenega in mu obelodanijo etično težavo, na katero so naleteli, je ena od osnov pri gradnji dobrega delovnega okolja.

Namig iz prakse: Če ne veste, kako dobro deluje vaš sistem prijav, naključno izberite nekaj sodelavcev in jih prosite, da vam na svojem računalniku pokažejo, kako bi izpolnili obrazec za prijave. Kako jim je šlo? So točno vedeli, kam se morajo obrniti?

Koliko časa so potrebovali?

5. Pojasnite posledice Etične prekrške moramo raziskati in če se potrdijo, jih je treba sankcionirati. Voditelji in zaposleni, ki imajo

Veseli me, da na Združenju Manager in še posebej v Sekciji mladih managerjev aktivno delamo na tem, da članstvu redno prikazujemo, kako je etika dobra za naš posel. Iz zgoraj omenjenih namigov lahko razberemo, da postavljanje temeljev za etično okolje naših podjetij ni nemogoča naloga. Jasna je. Celo nujna.

A brez ustvarjanja prave kulture, nikakor ne bomo prodrli. T Alenka Vidic Praprotnik je direktorica komunikacijske skupine o28 in članica Sekcije mladih managerjev ter delovne skupine za Etiko in integriteto.

najboljše rezultate, ne smejo imeti imunitete. Pometanje pod preprogo bo pripeljalo do nezaupanja preostalega dela ekipe. Če za prekršek ve več kot ena oseba, verjemite, da bodo hodniške novice bliskovito poskrbele, da za problematiko izvejo povsod. Če ne danes, pa naslednje leto.

Primer iz prakse: Transparentnost samega procesa je vitalnega pomena.

V podjetju, kot je na primer Airbnb, se z zaposlenimi pogovarjajo o tem, kaj se zgodi, ko denimo vložijo zahtevek.

Poleg tega redno izdajajo poročila, ki zaposlenim pokažejo sliko, koliko je bilo prijav, kakšni so bili primeri in kakšne posledice.

REVIJA

33

VODENJE

'Ageism', generacizem …

Kaj, zakaj in zakaj raje ne?

Kdo je kriv, da je generacizem, tema? Kdo, da se moramo o tem še vedno pogovarjati? Starejši, ker so postali brezvoljni, ne prisegajo na vseživljenjsko učenje in komaj čakajo na upokojitev? Mlajši, ker so mnenja, da so bolj progresivni, opremljeni z bolj sodobnimi veščinami in znanjem, bolj 'dinamični' in bolj ambiciozni?

Marjana Lavrič Šulman Karikiram, se razume. A pojav ostaja in rešitvi sta dve.

Pojav: 'Ageizem', staromrzništvo, starizem – slovenski prevodi za 'ageism', ki se jih je kar malo težko navaditi. Mogoče je generacizem boljša beseda, čeprav je v SSKJ-ju sicer ni; ena od interpretacij pa ponuja pomen 'vrednostnega razlikovanja ljudi glede na pripadnost določeni generaciji'. Kar poenostavljeno pomeni, da je pojav obojestranski – vzvišenost mlajših generacij in predsodki napram starejšim, hkrati pa lahko z istim terminom opisujemo tudi občutek superiornosti starejših in njihove predsodke napram mlajšim generacijam.

Manjko zaposlenih najbolj občutimo na dveh področjih Danes se bom osredotočala na prvi del, na generacizem kot zbirko stereotipov, predsodkov, podcenjevanja, nenaklonjenosti, zavračanja ali celo prezira – tako

v podjetjih zlasti izrazit na dveh področjih, kjer zdaj že kronično primanjkuje ustrezno usposobljenih strokovnjakov: 1. praktično vse, kar je povezano z digitalizacijo (tu ne govorimo samo o programerjih, temveč precej širše – informatikih, podatkovnih znanstvenikih in vso paleto, ki jo pokriva ta opis, širok inženirski spekter profilov …); 2. trajnostno poslovanje in trajnostni razvoj, ki je še vedno omejeno na malodane 'ljubiteljsko' obravnavo in prevečkrat omenjan zgolj kot všečna krilatica, namesto resnega in vztrajnega strokovnega preoblikovanja poslovnih procesov.

Vsi veliko kimamo in se strinjamo in govorimo in pišemo … A trend se je nakazoval že vsaj od preloma tisočletja, klavrno malo pa smo naredili na konkretnih rešitvah. Sistemske spremembe izobraževalnega sistema in vsebin, ki jih morajo začeti ponujati šolski in uni-

Nujna je sprememba miselne naravnanosti starejših zaposelnih, da je po petdesetem karierno že vsega konec in zadošča (po možnosti čim tiše in kar najmanj opazno) čakanje na upokojitev. do zaposlenih kot tudi iskalcev zaposlitve, generacije 50+ oziroma že celo 45+, ki predstavlja temelj starostni diskriminaciji. Kako nasloviti in predvsem, kako zajeziti pojav, ki dela ne samo krivico posameznikom, temveč tudi škodo podjetjem, gospodarstvu in družbi? Če se čisto praktično osredotočimo na ta zelo konkreten vidik: v Sloveniji že primanjkuje zaposlenih, s starajočo populacijo pa se trend samo še povečuje. Ta trend je

verzitetni programi, niso predmet tega članka. Ob dodatnem razmisleku (počasi že kroničnega) pomanjkanja zaposlenih in takorekoč nezaposljivih generacije 45+ pa se vendarle na dlani ponuja še ena alternativa: morda vendarle ne ignorirati generacije starejših.

Rešitev 1: Ne čakajmo na upokojitev Sprememba miselne naravnanosti starejših zaposelnih, da je po petdesetem

karierno že vsega konec in zadošča (po možnosti čim tiše in kar najmanj opazno) čakanje na upokojitev. Podatki medijsko-raziskovalnega projekta Zlata nit namreč kažejo, da v Sloveniji ocene osebne rasti in razvoja padejo pod povprečje že po 41. letu. Manj razgovorov z nadrejenimi o svojem napredku, manj priložnosti prispevati novosti. Manj priložnosti sodelovati v programih izobraževanj, manj interesa in volje.

Rešitev 2: Starejši zaposleni niso samo še strošek Sprememba miselne naravnanosti odločevalcev/zaposlovalcev, da v starejše nima smisla vlagati, da jim peša delovna vnema, da je bolj smotrno graditi na mlajših sodelavcih, starejše pa v najboljšem primeru umakniti na stranski tir in počakati, da se upokojijo, v najslabšem pa jih na hitro odpustiti, saj so počasni, neopremljeni s sodobnimi veščinami in so tako ali tako samo še strošek.

Vrzeli rešujeta dve smeri razvoja zaposlenih Ko dosežemo ti dve miselni spremembi, bomo in eni in drugi zavzeti za dve možnosti razvoja: re-skilling oz. prekvalificiranje, in predvsem t. i. upskilling, kar bi lahko v slovenščini opisali kot nadaljnje usposabljanje, dousposabljanje. Omenjeni lahko rešujeta generacijske/kompetenčne vrzeli. Obe staneta, obe vzameta nekaj časa, a brez dvoma pri obeh podjetje hitreje pride do usposobljenih sodelavcev, kot če bi čakali na nove, ustrezno izobražene in usposobljene pripadnike mlajše generacije. Povsem

REVIJA

35

FOTO: SHUTTERSTOCK

36

brezplodno je čakanje na boljše čase, ki jih ne bo. Trenutek za razvoj upskilling programov nikoli ne bo pravi, proračuna za to nikoli ne bo dovolj, usposobljenih mentorjev tudi ne. A treba je začeti in to v resnici takoj.

Prednosti vseživljenjskega učenja – za podjetja Prednosti stalnega kariernega razvoja zaposlenih, ki predvideva tudi pridobivanje novih, sodobnih veščin ali posodabljanje obstoječih veščin in znanja, so brez dvoma tudi, da znotraj ekipe ohranjamo ljudi, ki že razumejo organizacijsko kulturo, so vajeni okolja, že poznajo poslovne partnerje in podobno. To je tako cenovno kot tudi časovno enostavneje kot onboarding povsem novih sodelavcev (pri tem da tistih, z že pridobljenimi veščinami, tako ali tako ni dovolj). Vseživljenjsko učenje bi moralo postati samo po sebi razumljena stalnica ter ambicija vseh nas in nenavadno je, da se prednosti mnogim podjetjem ne zdijo dovolj očitne:

Amazonov program Upskilling 2025

REVIJA

- lažje upravljanje s spremembami na delovnem mestu; - pripravljenost na zahteve prihodnosti, saj smo že znotraj obstoječe ekipe identificirali področja, ki jih razvijamo; - boljša mobilnost zaposlenih – tako vertikalno kot horizontalno; - nižja fluktuacija zaposlenih;

Amazonova dobra praksa Naj zaključim s primerom dobre prakse, ki sicer ni edini, je pa res dober. Amazon sicer na nekaterih drugih področjih nerada citiram kot podjetje dobre prakse, a njihov program Upskilling 2025 je impresiven. Z njim svoje zaposlene podpirajo pri napredovanju na višja in bolje plačana

Rešitev je tudi v spremembi miselne naravnanosti odločevalcev/ zaposlovalcev, da v starejše nima smisla vlagati, da jim peša delovna vnema, da je bolj smotrno graditi na mlajših sodelavcih itd.

- dolgoročni prihranki časa, denarja in energije; - zaposleni ostajajo 'zaposljivi'; - kultura učenja v podjetju pomaga vsem k napredku, ker zaposleni v takem okolju postanejo bistveno bolj prilagodljivi in se znajo hitreje odzvati na spremembe; - zaposleni so bolj nagnjeni k delu v teamih in lažje upravljajo s konflikti.

Capljanje na mestu in doživljanje tihe groze ob tem, kako se opisi delovnih mest spreminjajo hitreje kot kadarkoli prej, mi pa na to nismo pripravljeni, nas ne bosta premaknila z mrtve točke. Jasno začrtani cilji in ustrezni ukrepi nas bodo.

mesta, tako tehničnih kot tudi netehničnih vsebin. Kratek sprehod čez naslove programa: Machine Learning University, Amazon Technical Academy, Career Choice … nudi vpogled, kako ničesar ne nameravajo prepustiti naključju in kako zelo strateško so pristopili k reševanju težav z ustrezno usposobljenimi kadri.

Prepričana sem, da bi se veljalo tudi na tem področju zgledovati po najboljših.

Med slovenskimi podjetji jih je zagotovo nekaj, ki bi bila pripravljena deliti svoje zgodbe dobre prakse, iz katerih se vsi lahko še veliko naučimo. T Marjana Lavrič Šulman je samostojna svetovalka, mentorica in coachinja.

VODENJE

Z raznolikostjo do višje produktivnosti Po skoraj dveh 'covid' letih, ko se spremembe počasi že polegajo v ustaljene tirnice, začenjamo govoriti o prihodnosti dela – veliko je vprašanj, kako ohraniti motivacijo, zavzetost in predanost zaposlenih, obenem pa poskrbeti za dobre poslovne rezultate. Veliko podjetij pri svojem snovanju novega delovnega okolja, HR strategij in kulture pozabi na pomen psihološke varnosti ter vpeljave politik raznolikosti in vključenosti.

Luka Eržen

38

Razlog za to običajno tiči v nepoznavanju področja in nezavedanju, kakšen vpliv nosi na organizacijsko kulturo, zaposlene in poslovne rezultate. Raznolikost v družbi in organizacijah je dejstvo; nekaj, česar ne moremo spremeniti ali zaustaviti, na nas pa je, da to spodbujamo in spoštujemo. Vsak posameznik je drugačen in s sabo nosi unikatne izkušnje, znanje in ideje. Vključenost oz. vključevanje raznolikih talentov pa je na drugi strani povsem odločitev vodstva in posameznikov. Ključnega pomena je, da raznolik talent vključimo v delovno okolje, ga opolnomočimo, opremimo s psihološko varnostjo – le tako se bo ta talent potem počutil pripadnega ter si upal deliti svoje ideje, pozitivno tvegati, predlagati izboljšave in inovirati. Prav ta pripadnost je naš končni cilj, ki ga moramo zagotoviti v podjetjih, saj nas pripelje ne samo do boljšega počutja zaposlenih, temveč tudi do boljših poslovnih rezultatov. Vodilno raziskovalno podjetje Forrester je v enem izmed svojih poročil zapisalo, da pripadnost na delovnemu mestu vodi k 56-% povečanju produktivnosti zaposlenih in k 50-% zmanjšanju tveganja fluktuacije zaposlenih. Poleg tega raziskava Randel et al. (2018) dokazuje, da spodbujanje vključujočega vodstvenega stila vodi k izboljšanju delovnih izkušenj vseh zaposlenih in učinkovitosti njihovega dela.

je presek raznolikosti, vključenosti in pravičnosti, saj zgolj z vsemi tremi lahko dosežemo pripadnost. V zadnjem času so tako v poslovnem kot tudi v akademskem svetu začelo razlikovati med enakopravnostjo in pravičnostjo.

Danes ni več dovolj, da dosežemo samo enakopravnost (angl. equality), ampak tudi da nato nadaljujemo in poskrbimo za pravičnost (angl. equity). Če to ponazorimo s primerom – imamo tri gledalce športnega dogodka različne višine, ki ga spremljajo skozi ograjo. Enakopravnost

Podjetja večkrat pozabijo na spremembe, ki se dogajajo v zasebnem življenju, in tako pozabijo opolnomočiti ter vključiti tiste, ki so najbolj na udaru. Med epidemijo so to bile predvsem ženske, matere in starši na splošno. bi dosegli, ko bi vsem trem dali enako veliko škatlo, medtem ko bi pravičnost dosegli šele, ko bi najmanjšemu gledalcu dali dve škatli, srednjemu eno in najvišjemu, ki vidi brez pomoči škatle, nobene. Enako velja v poslovnem svetu. Odličen primer dobre prakse lahko črpamo iz organizacije Google, ki že v samem procesu izbire kandidatov zagotovi, da so vse kandidate obravnavajo v skladu s pravičnostjo – na primer, kandidatom, ki imajo težave s sluhom, omogočijo podnapise na virtualnih intervjujih ali pa ustrezno prilagodijo format intervjuja tako, da lahko raznolik talent, ne glede na okoliščine, tega tudi zares pokaže.

Enakopravnost ni nujno tudi pravičnost

Vidne in nevidne raznolikosti

Diagram raznolikosti in vključenosti zelo nazorno prikaže, kako pomemben

Da lahko organizacije, podobno kot Google, res poskrbijo za vse talente in s

REVIJA

tem dosežejo pripadnost, morajo dobro poznati tudi dejstvo vidne in nevidne raznolikosti. Danes veliko ljudi najprej pomisli na ženske oz. na spolno raznolikost ali pa na LGBTQI+ skupnost, ko omenimo področje raznolikosti, vendar se je treba zavedati, da to sega veliko globlje in širše. Raznolikost je prav takšna kot ledena gora, ki plava v morju.

Nekatere naše raznolike lastnosti lahko vidimo, nekatere pa so skrite pod površjem. Primeri vidne raznolikosti so lahko spol, starost, rasa ali izgled, medtem ko

so primeri nevidne raznolikosti lahko spolna usmerjenost, raven izobrazbe, veroizpoved, jezik, osebne spretnosti ali družina. Pri tem moramo biti pozorni, da razumemo širino področja in tudi, da spoštujemo in sprejemamo vse gradnike, ki jih nosijo raznoliki talenti.

Več raznolikosti, a tudi večji problemi pri vključevanju Digitalno okolje in delo na daljavo sta močno vplivala tudi na samo področje raznolikost in vključenosti. Medtem ko se je ustvaril lažji pretok talenta in posledično povečanje raznolikosti v timih, je prišlo do večjih problemov pri vključevanju. Podjetja večkrat pozabijo na spremembe, ki se dogajajo v zasebnem življenju, in tako pozabijo opolnomočiti ter vključiti tiste, ki so najbolj na udaru.

Vključenost Opolnomočenje in spoštovanje vseh idej in posameznikov.

Pravičnost Omogočanje ‘pravičnih’ izhodišč vsem zaposlenim.

Pripadnost Končni rezultat, ki vodi k večji produktivnosti.

Raznolikost Skupek vseh talentov znotraj organizacije.

Diagram raznolikosti in vključenosti zelo nazorno prikaže, kako pomemben je presek raznolikosti, vključenosti in pravičnosti, saj zgolj z vsemi tremi lahko dosežemo pripadnost. Visoka psihološka varnost pomeni, da si zaposleni upajo deliti svoje ideje, mnenja in pozitivno tvegati. Obenem si upajo tudi priznati, da česa ne znajo ali ne razumejo, in ob vsem tem ne občutijo nobenega strahu. Vir: lastno delo.

Med epidemijo so to bile predvsem ženske, matere in starši na splošno. Zaradi zaprtja izobraževalnih ustanov so ti zaposleni neprimerljivo težje opravljali svoje naloge in usklajevali delo in zasebno življenje. Trenutno so se epidemiološke razmere izboljšale, vendar podobni izzivi ostajajo – delo na daljavo na splošno prinaša veliko prednosti, vendar pa vseeno aktivno negativno posega v zasebna življenja in spreminja običaje zaposlenih. Primarni cilj tukaj mora biti, da z ustreznimi ukrepi preprečimo izgorelost ali druge negativne učinke in prav to lahko dosežemo tudi s pravimi politikami raznolikosti in vključenosti.

V dotičnem primeru bi lahko podjetja uvedla bodisi politiko deljenega dela, bodisi fleksibilnega delovnega časa ali že samo večjo stopnjo razumevanja in ozaveščanja o pomenu ravnovesja med delom in zasebnim življenjem.

Brez psihološke varnosti ni pripadnosti Poleg omenjenega pa je v zadnjem času narastel pomen psihološke varnosti, še posebej v digitalnih timih. Visoka psihološka varnost pomeni, da si zaposleni upajo deliti svoje ideje, mnenja in pozitivno tvegati. Obenem si upajo tudi priznati, da česa ne znajo ali ne razumejo, in ob vsem tem ne občutijo nobenega strahu. Vse to vodi k večji in boljši produktivnosti, inovativnosti in

navsezadnje pripadnosti podjetju. Brez psihološke varnosti se tudi najbolj vključeni talenti ne počutijo pripadni, zato je pomembnost te neznanska. Samo spodbujanje psihološke varnosti temelji tako na vodjih kot tudi na posameznikih. Vodje se morajo spraševati 'kaj jaz potrebujem, da se počutim varno, in kako to zagotovim potem mojemu timu' ter 'ali sem vzor', medtem ko se morajo posamezniki spraševati in tudi deliti z vodji 'kaj jaz potrebujem, da se počutim varno' ter 'kaj jaz (lahko) prispevam, da se drugi počutijo varno'. Ker je običajno komunikacija v digitalnih timih deloma otežena, je pravilno spodbujanje tega dialoga in razmišljanja zelo pomembna naloga vodij.

4 napotki za oblikovanje strategije vključenosti in raznolikosti Če povzamemo, oblikovanje celostne strategije raznolikosti in vključenosti ter doseganje višje stopnje psihološke varnosti je dandanes ključnega pomena za prihodnost dela. Zagotoviti moramo, da se talenti v naši organizaciji oz. podjetju počutijo varne, sprejete in opolnomočene, ne glede na obliko dela. Vseeno pa je samo oblikovanje strategije običajno zahtevno, predvsem zato, ker gre za stalen proces prilagajanja spremembam tako znotraj kot zunaj organizacij, obenem pa morajo za pravi uspeh strategijo zaposleni in podjetje samo resnično

živeti. Ne glede na težavnost procesa oblikovanja si lahko pomagamo z naslednjimi štirimi napotki: 1. Razvijte skupno vizijo – opravite samoevalvacijo, poglobite se v rezultate in skupaj z zaposlenimi pripravite strategijo, pri čemer uporabite ključ 'manj je več' in poskusite z majhnimi spremembami doseči velik vpliv.

2. Opolnomočite zaposlene in jim nudite pomoč – opolnomočite druge tako, da jim najprej zagotovite znanje skozi izobraževanja in delavnice. Poleg tega pa poskrbite, da imajo na voljo sredstva za medsebojno povezovanje in nadaljnji razvoj tega področja – zaposleni so ključna vodilna sila.

3. Bodi zgled drugim – poskrbite, da najprej sami zares živite raznolikost in vključenost, le tako ju bodo potem živeli tudi vaši zaposleni.

4. Ne pozabite na izboljšanje ravnovesja med zasebnim in poslovnim življenjem ter dvigom psihološke varnosti – tudi s tem pomembno prispevate k boljši vključenosti in večji pripadnosti. T

Luka Eržen, mag. posl. ved, je raziskovalec, predavatelj in svetovalec na področju managementa človeških virov, pri čemer se osredotoča na proučevanje in razvoj strategij raznolikosti in vključenosti.

39

NOV ZAČETEK. PRVI BMW iX: PIONIR NOVE DOBE.

BMW iX: Električni doseg: do 630 km. Poraba električne energije v kWh/100 km (kombinirana): 19,4–22,5. Emisije CO2 v g/km (kombinirane): 0.

Vrednosti so začasne in izmerjene skladno s preskusnim ciklom WLTP. Električni doseg iz prakse je odvisen od različnih dejavnikov, zlasti osebnega sloga vožnje, stanja cest, zunanje temperature, ogrevanja/klimatizacije in pred-temperiranja. Doseg izmerjen na BMW testiranjih dosega v vsakdanjih razmerah, v mestnem okolju, 20°C, uporaba gretja/klimatske naprave, COMFORT način vožnje. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM 10 in PM 2,5 ter dušikovih oksidov.

Več informacij na www.BMW.si.

VODENJE

Manager na kvadrat: za mlajše od 25 »Zdravo, samo da si na tekočem, danes je za obema Markoma izjemno produktiven dan. Za tega se gospodu Marku Lotriču še enkrat iskreno zahvaljujem, bilo mi je v čast in veselje. Že pred obiskom mi je bilo podjetje izjemno všeč. Danes pa sem po koncu odšel z gorečo željo, da sam ustvarim nekaj po tem zgledu.«

Zgornji zapis Marka Gluhaka, študenta mariborske fakultete za računalništvo in informatiko, zajame bistvo in namen pilotskega programa Združenja Manager, Manager na kvadrat. Pobudo zanj je dala predsednica Sekcije Managerk, Sarah Jezernik Konovšek: »Čutim dolžnost, da jih podpremo na njihovi poti, tako poslovni kot osebni. Tudi tako, da z njimi delimo svoje izkušnje. Dodaten razlog je, da v združenju še nismo imeli posebnih programov za mlajše od 25 let.«

FOTO: ARHIV ZM

Edita Krajnović, Sabina Gros

bile te odločno proti. Vztrajale so, naj bo program namenjen mešani sestavi.

Vstopnica: aktivnost je valuta

Sončijo najboljše managerke in managerje

V pilotski program, vzpostavljen v delovni skupini za trajnostno voditeljstvo, je v letu 2021 vključenih deset študentov z različnih fakultet. Sedem deklet, trije fantje. Trije študirajo družboslovje, sedem tehniške in naravoslovne vede. Smernica in kriterij za vključitev

Vzornike so 'mladinci' prvenstveno izbrali med prejemniki priznanj Združenja Manager in člani upravnega odbora.

Na prošnjo po priložnosti senčenja so se 100-odstotno odzvali vsi izbrani vzorniki: Enzo Smrekar, Tomaž Berločnik, Žiga Hieng, Barbara Domicelj,

Povabili smo (pro)aktivne mlade, ki izstopajo in že danes nakazujejo vodstvene ali voditeljske kompetence. Mlade, ki jih vidimo kot svoje bodoče kolegice in kolege v Združenju. je bil moto ´aktivnost je valuta´. Povabili smo (pro)aktivne mlade, ki izstopajo in že danes nakazujejo vodstvene ali voditeljske kompetence. Mlade, ki jih vidimo kot svoje bodoče kolegice in kolege v Združenju.

Lucija Sajevec, Blaž Sterle, Marko Lotrič, Marko Lukić. Nekateri izmed njih so v program dodatno pritegnili tudi svoje vodstvene sodelavce. Lucija Sajevec, direktorica AMZS, je izvedbo iz senčenja preimenovala v sončenje.

Drugi pomemben kriterij je bil interdisciplinarnost. V gospodarsko močnih državah so pogosto med managerji tehniško izobraženi kadri, ki svoje znanje nadgrajujejo s poslovnimi. Tretji uravnoteženost po spolu. Četudi smo sprva razmišljali o programu za dekleta, so

»Dali so nam veliko več, kot je bil plan na začetku, in si še vedno radi vzamejo čas za nas, hkrati pa so nam odprli vrata za vpogled v vse oddelke svojih podjetij na podlagi stvari, ki nas zanimajo,« pove Ana Roblek, bodoča ekonomistka. Farmacevtka Zala Dacar, ki je

senčila mladega managerja Žigo Hienga, dodaja: »Srečanje me je definitivno napolnilo z novimi idejami, zagonom in željo po pridobivanju znanj, o katerih sva razglabljala.« Svoje vtise delijo preko družbenih omrežij in širijo glas odličnosti managerjev. Na Managerskem kongresu se je šesterica izkazala tudi v vlogi moderatorjev.

CV trajnostnega voditelja Mladi so v programu dobili priložnost udeležbe na izbranih dogodkih združenja, hkrati v razvoj stroke managementa prispevajo tudi sami. Na junijski MQ konferenci so prvič predstavili CV trajnostnega voditelja. Zasnovali so ga v obliki skupinskega intervjuja – na njem so se odrezali tako dobro, da so na vprašanje, ali bi jih zaposlili, pritrdilno odgovorili vsi udeleženci konference.

Ustvarjena vrednost programa je tako v dobro vseh in podpira vizijo ter poslanstvo združenja. Z jutrišnjimi managerji trajnostno voditeljstvo in prihodnost zdrave rasti hitreje premikamo v danes. T Edita Krajnović in Sabina Gros, članici Sekcije managerk, skupaj vodita program Manager na kvadrat.

REVIJA

41

NABAVA

Ne cena, dobavljivost bo izziv Zelo turbulentno, volatilno z izjemno hitrostjo in polno presenečenj. Tako bi lahko opisali dogajanje v nabavnem svetu med epidemijo v zadnjem letu, ki ga ne pomnijo niti najbolj izkušeni nabavni managerji. Če je bil do zdaj največji izziv velik in hiter skok cen surovin, posledično materialov in na koncu končnih produktov, bo v letu 2022 najpomembnejša dobavljivost.

Luka Rutar

42

V obdobju pandemije se je delo nabavnikov temeljito spremenilo; fokus se je s stroškovne učinkovitosti preselil na dobavljivosti. Od poletja lani je podjetja najbolj pestila hitrost podražitve surovin. Primerjava denimo gibanja cene bakra za zadnjih 15 let kaže, da se je cena bakra v letih 2009 in 2010 v 26 mesecih povzpela na rekordno vrednost skoraj 11.000 ameriških dolarjev za tono, zdaj je to raven dosegla v pičlih 14 mesecih.

Ta hitrost je presenetila marsikoga, zato je odločilno, kako se je podjetje odzvalo in zavarovalo na dobavni ravni. Seveda je vpliv na dobičke podjetij velik, predvsem pa na denarni tok. Veliko več sredstev, tudi 40 %, je potrebno imeti za financiranje, kar pa je tudi za zdrava podjetja velik izziv. Cene se bodo prihodnje leto sicer verjetno umirile, a na visoki ravni.

Dobavljivost na udaru Od letošnje pomladi je največji izziv dobavljivost, kar je posledica naraščajočih cen izjemnega povpraševanja, ki pa ni nujno, da ima v celoti realno osnovo.

Kadre, ki so se prej večinoma ukvarjali s stroški, bo treba preusmeriti v zagotavljanje virov z veliko usklajevanja in lobiranja za krajše dobavne roke. Vsi si želimo zagotoviti čim več materiala čim ugodneje in čim hitreje, saj so zaradi težav pri dobavljivosti podjetja večinoma popolnoma izčrpala zaloge, ki jih imajo v dobavni verigi. Velikokrat to povpraševanje mogoče celo presega potrebe podjetja, tako da nastaja (nepotrebno in drago) kopičenje zalog in posledično

REVIJA

Učinek volovskega biča: povečanje volatilnosti povpraševanja po oskrbovalni verigi od končnega kupca do proizvajalca. Medtem ko so podjetja pred epidemijo dajala napovedi potreb za eno leto vnaprej, zdaj nekatera uspešna podjetja dajejo že za 36 mesecev in več.

pomanjkanje materiala. Ne smemo pozabiti še multiplikativnega učinka – nekajdnevna zamuda v nekem pristanišču na Kitajskem se odraža v nekajtedenski zamudi pri končnem kupcu. Logistika je 'ušla' iz utečenih tirov, logističnih zastojev je veliko. Podjetja se poslužujejo cestnega transporta celo s Kitajske, kljub temu da je cena 2,5-krat večja od že tako izjemno dragega ladijskega prevoza.

Spodbujanje optimalnosti poslovanja je v teh negotovih razmerah težka, a prednostna naloga. Učinkovitost se bo bistveno izboljšala, ko bomo stabilizirali in popolnili zaloge v dobavni verigi.

Smo se pa vsi veliko naučili. Avtomobilska industrija v Evropi je npr. zelo hitro imela težave, kar je bilo posledica njihovega vodila 'just in time' in je bila skoraj brez zalog. Medtem ko se je japonska proizvodnja avtomobilov še dolgo dobro držala, saj so se iz preteklih pogostih nepredvidenih dogodkov (npr. potresov) naučili poskrbeti za varnostne zaloge.

Sposobnost dolgoročnega načrtovanja Izjemno povpraševanje in posledično pomanjkanje bo trajalo še nekaj časa, zato morajo imeti podjetja sposobnost dolgoročnega planiranja. Medtem ko so prej dajala napovedi potreb za eno leto vnaprej, zdaj nekatera uspešna podjetja dajejo že za 36 mesecev in več. Prav tako bodo morala biti zelo agilna pri prilagajanju specifikaciji svojih izdelkov.

Izkazalo se je tudi, kako pomemben je dober odnos z dobavitelji. To je ena od ključnih prioritet nabavnikov. Če smo se pred letom in pol ukvarjali s tem, da smo poznali le svojega prvega dobavitelja, je dandanes prednost poznati celotno verigo tudi poddobaviteljev.

Raziskave tudi kažejo, da ima le 15 % podjetij dober pregled nad poddobavitelji (TIER2 ali še nižje).

Premislek o lokalizaciji dobavnih verig Nabavni managerji bodo morali po pandemiji premisliti tudi o svojih glo-

balnih dobavnih verigah v smeri večje regionalizacije in lokalizacije vsaj s treh vidikov. Eno je varnost dobav. Bližje ko imamo dobavitelje, lažje to obvladujemo. Primer: že dve leti ne moremo potovati na Kitajsko. Če podjetje v tej državi nima svojega predstavnika, je reševanje problemov skoraj nemogoče. Drug vidik, ki ga ne smemo pozabiti, so stroški transporta. Ti so postali tako visoki, da bi bilo mogoče pametno razmisliti o nakupovanju bližje 'domači' lokaciji. Posledično so lahko zaradi krajših dobavnih rokov stroški zalog nižji. Velikokrat, ko govorimo o regionalizaciji oziroma lokalizaciji, pozabljamo še okoljevarstveni vidik, ki je vedno bolj pomemben. Imamo že prve kupce, ki zahtevajo certifikat ogljičnega odtisa.

Vendar lokalizacija nabave v vseh panogah ne bo mogoča. Težko je pričakovati, da bi na evropskem trgu masovno začeli proizvajati elektronske čipe, saj nimamo kapacitet, niti primerne tehnologije. Tudi če bi Evropa zelo intenzivno investirala, dvomim, da bomo dosegli takšno raven, kot je na tem področju v Aziji in ZDA. Sploh pa ne smemo pozabiti, da v večini primerov omejitev ni sama proizvodnja čipov, temveč proizvodnja njihovih sestavnih delov, predvsem t. i. waferjev.

Učinek volovskega biča Prihodnje leto torej ne bodo toliko v ospredju cene, ki bodo sicer ostale visoke, bo pa dobavljivost. Zgodi pa se nam lahko tudi tveganje t. i. efekta volovskega biča (ang. bull whip efect) – pojava, pri katerem se nihanje v povpraševanju povečuje z vsako stopnjo v oskrbovalni verigi. Do tega lahko pride, ker nabavniki na nihanje v povpraševanju s strani kupcev odgovorijo s še večjim nihanjem v naročilih pri svojih dobaviteljih.

Agilni pristopi, digitalizacija prihaja na pomoč Nabavni managerji ključno vplivamo na dejavnike donosnosti, ne le v teh časih krize zaradi epidemije, in tudi na inovativnost. V večini proizvodnih podjetij

Ključne naloge, izzivi in pasti nabave: - - - - - - - -

spodbujanje učinkovitega poslovanja in zniževanje stroškov; sposobnost dolgoročne načrtovanja, tudi 36 mesecev in več; poznavanje dobavne verige in dobri odnosi z dobavitelji; poiskati različne oblike transporta; hitro prilagajanje specifikacij; obvladovanje denarnega toka; agilna proizvodnja in obvladovanje zalog; regionalizacija/lokalizacija dobavnih verig (krajši dobavni roki in nižji transportni stroški); - digitalna preobrazba; - uvajanje novih izdelkov oziroma storitev; - uvajanje korporativne družbene odgovornosti.

nabava običajno obvladuje več kot 50 % stroškov. Če je torej upravljanje neučinkovito, je zelo malo verjetno, da bo podjetje uspešno. Digitalizacija prave spremembe dela še ni prinesla, čeprav imamo na razpolago veliko število zelo učinkovitih orodij za analiziranje, ki nam pomagajo pri odločanju. Iskanje

Zasuk tudi pri kompetencah nabavnikov Tradicionalno velja, da uspešnega nabavnika odlikujejo prilagodljivost in dobre pogajalske veščine. Klasične kompetence, npr. pogajalske, so sicer še vedno osnova, niso pa več na najvišji prioritetni listi. Najpomembnejše postajajo kre-

Spodbujanje optimalnosti poslovanja je v teh negotovih razmerah težka, a prednostna naloga. Učinkovitost se bo bistveno izboljšala, ko bomo stabilizirali in popolnili zaloge v dobavni verigi. dobaviteljev na podlagi specifikacije proizvoda je lahko danes z določenimi orodji, ki so jih start up podjetja razvila, že zelo avtomatizirano. Tako imamo poglobljen dostop do marsikaterega specializiranega dobavitelja, s tem si prihranimo ogromno časa in poti, ki jih je potrebno vložiti v iskanje, vendar jih podjetja še bistveno premalo uspejo uporabljati. Največji napredek digitalizacije imamo v operativnem delu nabave, medtem ko je strateški del še zelo odvisen od človeka.

Izzivi nabave se prepletajo z načrtovanjem proizvodnje in posledično planiranjem in razporeditvijo kadrov. Če smo prej velik poudarek namenili razvojnim projektom, se strateško ukvarjali z dobavitelji, danes svoje resurse preusmerjamo na dobavljivost. Načrtovanje proizvodnje je posledično postal velik izziv – zaradi nestabilne ali prazne dobavne verige je treba delati izjemno agilno.

ativno razmišljanje, sposobnost reševanja problemov, kritično razmišljanje, sodelovanje (tako z internimi deležniki kot z zunanjimi partnerji), emocionalna inteligenca in učinkovita komunikacija.

Upravljanje odnosov z dobavitelji (t. i.

Supplier Relationship Management) se je v tej situaciji izkazal kot ključna prednost pri zagotavljanju virov. Nabavni strokovnjaki bodo morali v odnose vlagati veliko več časa, predvsem pa znanja, da bi si pridobili prednost pred konkurenco na nabavnem trgu.

Kot novost pa se oblikuje potreba po t. i. raziskovalcu dobavnih verig (angl. Supply Chain deep diver), ki bo razumel več nivojev v naši dobavni verigi. Na podlagi tega bomo lahko bolje upravljali tveganja in stroške. T Luka Rutar je direktor globalne nabave v Danfosso Climate Solutions segmentu, diviziji DBL.

REVIJA

43

Najprej pivo, potem sestanki.

Izjemen okus. Brez alkohola.

VEDNO & POVSOD

FINANCE

Z lastništvom v bran sovražnemu prevzemu Razlogov za prodajo podjetja oz. deležev v podjetju je lahko veliko. Pri srednje velikih podjetjih je zelo pogost razlog zaznana priložnost, torej prejeta finančna in/ali strateško zanimiva prevzemna ponudba. Na drugi strani so lahko razlogi tudi bistveno bolj poslovne narave, kot je na primer podkapitaliziranost podjetja ali potencial nadaljnje strateške širitve in rasti.

Vlasta Tifengraber Med prodajo manjših in velikih podjetij, ki imajo vzpostavljen management, je precej razlik. »Manjša, t. i. life-style podjetja, so običajno organizirana na način, da je lastnik hkrati tudi glavna poslovodna oseba v podjetju, zato tudi za prevzemnika išče nekoga, ki je obe vlogi pripravljen prevzeti. Takšna podjetja običajno prevzemnike najdejo med posamezniki,

(samo)delujočega podjetja in velik potencial nadaljnje rasti,« je dogajanje opisal Senekovič. V podjetjih z vzpostavljenim stabilnim managementom je potrebna pravočasna in primerna komunikacija o nameri prodaje z ožjim vodstvom in seveda zaposlenimi. Gre za to, da bo management v postopek prodaje močno vpleten predvsem v postopku skrbnega

Management bo v postopek prodaje močno vpleten predvsem v postopku skrbnega pregleda in po prodaji, v postopku integracije.

Naklonjenost managementa prodaji je lahko za sam postopek ključna. ki s tem šele vstopajo v podjetništvo ali pa med obstoječimi manjšimi podjetniki, ki lahko s prevzemom čez noč povečajo svoj tržni delež oz. na hitro vstopijo na nek nov lokalni trg,« je povedal Tomo Senekovič, svetovalec pri prodaji podjetij in ustanovitelj Borze posla. Svetovalka Mateja Ahej iz družbe Targo finance pravi, da so izkušnje takšne, da je lažje prodati deleže v podjetju, ki ima vzpostavljen management in je vključenost lastnikov praktično zanemarljiva ali je sploh ni. Gre namreč za vprašanje kontinuitete oz. zagotavljanje koncepta 'going concern' – ali bo podjetje po prodaji lahko poslovalo vsaj tako dobro, kot pod trenutnim lastništvom.

Pri prodaji večjih podjetij so lahko v igri pomembnejši strateški ali sinergijski prevzemi (tudi tuja podjetja). »Zadnje čase pa je opaziti, da se zaradi majhnosti našega trga tudi finančni kupci oz. skladi ozirajo po nekoliko manjših podjetjih, ki pa seveda že imajo vzpostavljeno strukturo

pregleda in po prodaji, v postopku integracije (post merger integration). Naklonjenost managementa prodaji je lahko za sam postopek ključna.

Na prve pogovore z lastnim letalom Ena od dobrih praks je prodaja podjetja Halcom leta 2016 mednarodni skupini Constellation Software. Razlogov za prodajo je bilo več. Prvi je bil ta, da je bil Halcom kapitalsko nekajkrat manjši od tuje konkurence. »Elektronsko bančništvo in medbančni klirinški sistemi, ki jih Halcom razvija, pa so ključni sistemi za komercialne banke, centralne banke in klirinške hiše. Zato je dolgoročna stabilnost dobavitelja teh sistemov, ki jo večinoma ugotavljamo skozi kapital družbe, celo bolj pomemben kriterij kot najboljša rešitev pri izbiri ponudnika.

Zato smo iskali strateškega partnerja, ki bi nam s svojo močno kapitalsko osnovo dvignil dolgoročno zaupanje naših kupcev,« je pojasnil takratni direktor Halcoma Marko Valjavec. »Drugi po-

memben razlog je bil nadaljnji razvoj in vizija Halcoma,« je pripomnil ustanovitelj in dolgoletni lastnik Matjaž Čadež.

V družinskem podjetju se takrat, ko se zaradi starosti ustanovitelj podjetja počasi poslavlja od aktivnega dela, vizija nadaljnjega razvoja prenaša na naslednjo generacijo. »V naši družini to ni bil izziv za naslednjo generacijo, o čemer smo se dogovorili že prej. Dobili so veliko resnih ponudb iz 12 držav. Lastniki enega od kupcev so celo prileteli z lastnim letalom v Ljubljano na prve pogovore. Zanimivo pa je, da je ponudba zdajšnjega lastnika Constellation Software prišla po elektronski pošti na Valjavca, takratnega direktorja, ne da bi sploh vedeli, da Halcom išče strateškega partnerja,« je še dodal Čadež. Niso iskali podjetja, ki bo v prihodnosti izkazoval neverjetno rast in dobiček. Ampak takšnega, ki je v preteklosti v svoji branži doseglo uspehe in ima veliko število zvestih strank ter je še vedno eno od vodilnih dobaviteljev na svojem področju.

V današnjem času se dogaja ogromno nakupov in prodaj, ki sledijo le finančnim ciljem. »Eden od ponudnikov, ki je bil kar nekaj desetkrat kapitalsko močnejši od nas, je želel prevzeti Halcom samo zato, da bi se mu vrednost na borzi povečala in o tem, kaj vsebinskega naj bi imel od Halcoma, niti ni razmišljal,« je Valjavec opisal nekatere namere kupcev.

Kolektivno lastništvo okrepilo željo po neodvisnosti podjetja Zanimivo zgodbo ima tudi podjetje Dewesoft, katerega vrhunskost znanja in

REVIJA

45

4 faze postopka prodaje

46

rešitve priznavajo med drugim svetovni giganti, kot so NASA, Boeing, General Motors ali Mercedes Benz. Leta 2015 jih je obiskalo konkurenčno podjetje s ponudbo o nakupu. Njihov moto je bil, da je treba malo uspešno podjetje kupiti ali uničiti. »Verjeli smo, da bo kolektivno lastništvo okrepilo željo po neodvisnosti podjetja. Zgradili smo stoletni plan internega lastništva. Lastništvo ostaja zgolj med zaposlenimi in se ne more odtujevati. Trenutno imamo 64 solastnikov.

Večinski delež pripada ustanovitelju dr.

Juretu Knezu, 30 % pa je v lasti drugih zaposlenih. Solastnik lahko postane zaposleni sodelavec, ko izpolni določene pogoje. Med pogoje spadata tudi pogodba za nedoločen čas in dobro opravljeno delo, ki prinese izplačila variabilnega dela nagrade. Vsak mora nekaj časa soustvarjati, prispevati, da lahko vstopi v lastništvo. Vrednost prisluženega variabilnega dela plače lahko zaposleni dvakrat letno vplača v nakup poslovnega deleža.

Vrednost je objavljena glede na polletni bilančni izračun,« je opisal njihov model lastništva Andrej Orožen, izvršni direktor v podjetju Dewesoft. Pogodbe, ki jih sklenejo ob vsakokratnem nakupu deleža podjetja, solastnika zavezujejo, da ob kršitvi pogodbenih obveznostih zagotovi vrnitev deleža podjetju. Tako je zapisano za menjavo službe, upokojevanje, ločitev ali smrt. Trga zunaj podjetja ne omogočajo. Cena je vedno znana in vedno je kupec ali prodajalec podjetje.

Prepričan je, da je lastništvo sodelavcev več kot zgolj kapitalski inštrument. Veča se pripadnost podjetju in želja po uspehu.

Ločitev lastniške in upravljavske funkcije Tudi podjetje Domel, ki ima več kot 1.000 zaposlenih, je vsekakor prvi v

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

1. priprave na prodajo; 2. iskanje kupca; 3. skrben pregled; 4. končna pogajanja, sklenitev prodajne pogodbe in zaključek transakcije.

novejši zgodovini Slovenije glede delavskega lastništva. Lastnico podjetja Domel, torej družbo pooblaščenko Domel Holding, so zaposleni podjetja ustanovili leta 1998. Tako združeni so se ubranili pred sovražnim prevzemom njihovega največjega tekmeca, ameriške družbe Ametek. »Podjetje Domel ohranja koncept razpršenega lastništva.

Družba Domel Holding je ob koncu lanskega leta imela 635 lastniških upravičencev s svojimi deleži. Od tega je 318

Za prodajo podjetja ključen denarni tok Pri prodaji delujočega podjetja je ključnega pomena, da podjetje ustvarja denarni tok. »Glavno merilo pri ocenjevanju vrednosti je denarni tok oz. zaslužek, ki ga posel ustvarja. Lahko ga definiramo na različne načine – s prevzemniki z nekoliko bolj investitorsko mentaliteto se največkrat pogovarjamo o denarnem toku iz poslovanja oz. EBITDA, s tistimi z bolj podjetniškim načinom razmišlja-

Zadnje čase se zaradi majhnosti našega trga tudi finančni kupci oz. skladi ozirajo po nekoliko manjših podjetjih, ki pa že imajo vzpostavljeno strukturo (samo)delujočega podjetja in velik potencial nadaljnje rast. lastnikov tudi zaposlenih v skupini Domel in ima v lasti slabo polovico delnic.

Preostali del delnic je v lasti upokojenih in bivših sodelavcev. Še vedno zasledujemo strategijo razpršenega lastništva in s statutom ne dovoljujemo koncentracije lastništva. Lastništvo delnic je naložba, za lojalne zaposlene v Domelu lahko rečemo tudi življenjska naložba, s katero si zagotavljajo tudi boljše gmotne pogoje v tretji življenjski fazi,« je povedal Matjaž Čemažar, predsednik uprave Domel Holdinga. Dodal je, da v podjetju jasno ločijo lastniško od upravljavske vloge, zato lastništvo zaposlenih nima direktnega vpliva na uspešno tekoče poslovanje.

nja pa se večinoma pogovarjamo o diskrecijskem zaslužku podjetnika ali SDE, slednji v praksi predstavlja denarni tok iz poslovanja, povečan za vsa izplačila podjetniku,« je rekel Senekovič. Ahnejeva še dodaja, da so med dejavniki, ki vplivajo na prodajo in ceno podjetja, še napovedani prihodnji prosti denarni tokovi, obseg potrebnega obratnega kapitala, potrebne nove investicije, ocenjen obseg tveganja pri investiranju v ocenjevano podjetje in predvidena stopnja dolgoročne rasti. T

Vlasta Tifengraber je samostojna novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

Digitalizacija oskrbovalnih verig Izboljšujemo

izvajanje

poslovno

kritičnih

operacij v oskrbovalni verigi. Poskrbimo, da svoje izdelke ustrezno označite, jih učinkovito skladiščite ter ponudite in dostavite strankam pred konkurenco.

WMS za upravljanje skladišč Avtonomni robotski vozički (AMR) Upravljanje s pošiljkami v dostavi Zebra oprema za skladišča in proizvodnjo Označevanje in sledenje, RFID

Špica je vodilni regijski implementator rešitev za digitalno preobrazbo na področju

oskrbovalnih verig in upravljanja človeških virov. Uvajamo IT rešitve za podporo

poslovno kritičnim operacijam v celotni oskrbovalni verigi, od proizvodnje, preko

skladiščenja, do transporta. V projektih povečujemo produktivnost podjetij in uvajamo popolno sledljivost. Z našo veliko regijsko ekipo več kot 100 strokovnjakov

delujemo po celotni Adriatik regiji, preko partnerjev pa tudi po centralni in vzhodni

Evropi ter drugje po svetu. Na logističnem kongresu 2021 prikazujemo našo rešitev za upravljanje skladišč in avtonomne mobilne robote za premikanje blaga in pošiljk.

POTREBUJETE NASVET ?

www.spica.si info@spica.si +386 568 08 00

MARKETING

Zakaj Slovenci 'počepnemo' pred tujimi trgi?

Slovenska podjetja so sposobna razvijati prebojne tehnologije. Ko pa se začnejo spogledovati s tujimi trgi, se včasih stvari zalomijo.

Matjaž Kljajić, Vita Vukotič

Ko se ambiciozna podjetja začnejo spogledovati s tujimi trgi, včasih tudi počepnejo. Kje tiči razlog?

Dober glas seže v deveto vas.

Do tujih trgov ne ...

Postavimo testno hipotezo, da se morda Slovenci ne znamo najbolje lotiti prodora na tuje trge, zato ker pojma marketing ne razumemo najbolje. V očeh mnogih inženirjev je namreč marketing samo nujno zlo; kajti da se »dobro blago prodaja samo od sebe«, so nas učile že babice. Mednarodni marketing ni enostavna igra. Prav nasprotno. V njej igrajo igralci s preizkušenimi trenerji, strokovnjaki.

Na tem igrišču osrednje vloge ne igra le odličen izdelek. »Marketing je tisti, ki pozna kupca, trg in konkurenco, sledi poslovnim in družbenim trendom ter zna pomagati upravi podjetja pri sprejemanju pravih strateških odločitev. Če marketingu omogočimo strateško vlogo v podjetju, potem je to zagotovo tista funkcija, ki podjetju dodaja največjo vrednost,« pravi Tanja

REVIJA

Marketinško odlični: strateški, z mislijo na uporabnika Marketing je ključen del vsakega podjetja. »Če želimo rasti, moramo vstopati na nove trge, v nove segmente, iskati priložnosti, ki jih danes še ni,« je prepričan Grm. Uspeh nam na še tako zahtevnih mednarodnih trgih ne uide, če bomo: 1. marketingu dodelili strateško funkcijo v podjetju; 2. tesno prepletli oddelka razvoja in marketinga; 3. imeli samozavest za drugačen nastop; 4. v marketing (predvsem v času krize) vložili dovolj sredstev.

V Atlantic Drogi Kolinski, kjer so oktobra prejeli veliko nagrado marketinška odličnost leta, razloge za uspeh pripisujejo marketinški orientiranosti na kupca. Nagrajeni so bili za projekt, ki je nastal sredi covid-19 epidemije, v katerem so odkupili posoške postrvi, ki jih v ribogojnici Faronika iz Tolmina sredi epidemije zaradi izgube trga niso zmogli prodati. Iz odkupljenih rib so ustvarili nov okus Argeta posoška postrv in podprli ponoven zagon lokalnega gospodarstva. Petra Čadež, direktorica marketinga, strateško poslovno področje delikatesni namazi, Atlantic Grupa, pravi: »Marketinga se lotevamo strateško, resno in s strastjo, vedno pa je v središču vsega uporabnik. Izzive pri nas prevajamo v priložnosti.«

FOTO: JERNEJ LASIČ

48

Marino Furlan, ustanovitelj podjetja Intra Lighting, ki z 'oblikovanjem odmerjene svetlobe' ustvarja 83.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega, je na lanskem regijskem dogodku Gazela dejal, da smo Slovenci dobri razvojniki, a slabi prodajalci. »Slovenci posedujemo veliko znanja in dobrih idej, včasih pa se zalomi pri lansiranju teh na trg. Zmotno je pričakovati, da se bo dober izdelek prodal sam od sebe,« pa se strinja tudi Marko Lotrič, prvi mož skupine Lotrič Metrology.

Na istem zmagovalnem odru je pred dvema letoma kompas, po katerem naj podjetje usmeri svoj marketing, delil Marko Lukić, direktor Lumar IG: »Dober marketing je tisti, ki dostavi to, kar je obljubil. Naš marketing ni usmerjen na produkt, ampak na spreminjanje zavesti v družbi. Če delaš stvari, ki niso dobre samo zate, ampak za celotno skupnost, se nimaš česa bati.«

Kavran, izvršna direktorica Društva za marketing Slovenije.

»Imamo super produkt, a se ne prodaja najbolje. Želimo na tuje trge, pa ne vemo, kako delujejo, in tam nikogar ne poznamo. Podoben produkt že obstaja in se prodaja. A naš je najboljši, saj smo vanj vložili ogromno sredstev, svojega časa in upov. Agenciji bomo plačali še nekaj tisoč evrov za marketing in potem pričakujemo rezultate. In to hitro.« V podjetjih naletimo tudi na takšne zgodbe, saj se podjetja ne zavedajo, da je odličen marketing tesno vpet že v razvoj produkta in se intenzivno ukvarja z njegovo dodano vrednostjo.

Ukvarja se s tem, kako kupcu postati nepogrešljiv partner. »Marketing je spodbujevalec rasti, saj določa tempo razvoja novih izdelkov,« je prepričan Matjaž Grm, direktor Sektorja za prodajo in trženje v podjetju Adria Mobil.

Za 'biti drugačen' potrebuješ dovolj samozavesti Ko so v Tehnosu, Slovenski gazeli 2017, leta 2009 začeli intenzivneje razvijati lastno blagovno znamko mulčerjev in drugih kmetijskih strojev, so bili povsem prepričani v kakovost svojega izdelka in so verjeli v produkt, ki so ga predstavljali na trgu. S tako samozavestnim nastopom so prepričali kupce. Ni bilo pa to dovolj. Njihov preboj se je zgodil tudi zaradi nenavadne predstavitve prednosti njihovega mulčerja na enem od sejmov v tujini. Na mulčer, tj. stroj, ki zaradi visokih obratov vibrira, so posta-

FOTO: OSEBNI ARHIV

Marketing je bližje razvoju kot prodaji

Marino Furlan, ustanovitelj podjetja Intra Lighting, ki z 'oblikovanjem odmerjene svetlobe' ustvarja 83.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega, je na lanskem regijskem dogodku Gazela dejal, da smo Slovenci dobri razvojniki, a slabi prodajalci. Slovenci posedujemo veliko znanja in dobrih idej, včasih pa se zalomi pri lansiranju teh na trg. Zmotno je pričakovati, da se bo dober izdelek prodal sam od sebe.

smo se zavedali, da imamo na razpolago samo dobri dve minuti, da prepričamo obiskovalce. Vedeli smo, da moramo biti inovativni, narediti nekaj novega, drugačnega in s takim pristopom smo tudi uspeli,« je prepričan Anton Kisovar, direktor in lastnik.

26.000 podjetij potrjuje: da se Po podatkih statističnega urada je lani na tujih trgih prodajalo 26.448 slovenskih podjetij. Polovico celotnega prometa slovenskih podjetij v tujini so ustvarila velika podjetja, po desetini

Naš marketing, tako pravijo v podjetju Lumar IG, ni usmerjen na produkt, ampak na spreminjanje zavesti v družbi. Če delaš stvari, ki niso dobre samo zate, ampak za celotno skupnost, se nimaš česa bati. vili kozarec s penino. Odziv kupcev na vidno mirno delovanje stroja je bil takojšen. »Ni dovolj, da je stroj tehnično dober, prav tako ni dovolj, če si dober govornik, nikoli namreč ne veš, ali te kupci res poslušajo. Biti moraš drugačen. Ob predstavitvi našega mulčerja na sejmu

pa mikro in mala podjetja. Srednje velika podjetja so se približala petini celotnega slovenskega izvoza. Kako jim uspeva? Fotona, slovensko podjetje, ki razvija visokotehnološke laserske sisteme za področje medicine, je denimo lani pognala svojo televizijo Fotona

TV za izobraževanje svoje svetovne mreže distributerjev.

Po uspehu na najzahtevnejših trgih je slovenski Blaj Fasteners posegel s podobnim pristopom kot velikana Pfizer in Ikea: s tehnologijo obogatene resničnosti AR. Ikea je kupcem omogočila, da si preko AR tehnologije pogledajo postavitev pohištva že pred nakupom, Pfizer pa je z AR tehnologijo obogatil svojo korporativno brošuro. Podjetje Blaj Fasteners, ki proizvaja specialne vijake, pa je z obogateno resničnostjo navdušil na Expo Dubaj 2020. Osnovno poslanstvo marketinga ostaja ves čas enako in vedno bolj pomembno, tako Kavran: marketing izpolnjuje svoje obljube in skrbi za svojo skupnost, uporabnike; jih ozavešča, izobražuje, jim pomaga in jim stoji ob strani. T

Matjaž Kljajić je novinar v družbi Mediade.

Vita Vukotič je vodja razvojnih projektov v družbi Mediade.

REVIJA

49

KONKURENČNOST

Prva delegacija ZM v Dubaj decembra Slovenija se na svetovni razstavi EXPO 2020 Dubaj, ki velja za eno največjih glede na število obiskovalcev, trajanje, površino območja in odmevnost, predstavlja z lastnim paviljonom. Pod okriljem Združenja Manager bosta EXPO obiskali dve delegaciji.

Sonja Vidonja, Enej Kirn Udeležbo na EXPO močno podpira tudi slovensko gospodarstvo, saj je Dubaj – navkljub nizki vrednosti blagovne menjave med Slovenijo in Združenimi arabskimi emirati (ZAE) – država, ki je med zalivskimi državami postala najbolj moderna, inovativna in tehnološko privlačna, v zadnjem desetletju predvsem kot moderni logistični center, pomemben za celotno regijo. Ker organizatorji razstave pričakujejo do 25 milijonov obiskovalcev, sodelujočih je 192 držav, sodelovanje Slovenije pomeni odlično priložnost za predstavitev slovenskega gospodarstva in njegovega povezovanja z gospodarstvi različnih držav, ki predstavljajo velik tržni potencial za naše gospodarstvo.

Udeležba na EXPO 2020 ima tako lahko izjemne pozitivne posledice za svetovni ugled in prepoznavnost Slovenije v svetu.

Udeležba Slovenije na EXPO je pomemben tržni projekt EXPO 2020 v Dubaju so slovenski organizatorji opredelili kot pomemben tržni projekt. Eden krovnih ciljev nastopa Slovenije je povečanje prisotnosti slovenskih izdelkov in storitev tako na trgu ZAE kot na svetovnem trgu ter tudi promocija Slovenije kot turistične in gospodarske destinacije.

Identificirali so številne možnosti za predstavitev Slovenije na EXPO 2020 Dubaj. To so predvsem področja informacijskih in telekomunikacijskih tehnologij, novih tehnologij, sodobnih rešitev v energetiki (energetska učinkovitost) in e-mobilnosti, okoljevar-

stvenih tehnologij, vesoljskih tehnologij in turizma vključno s številnimi potrošniškimi proizvodi.

Slovenija se predstavlja z 11 tematskimi sklopi, kar omogoča celovito predstavitev naše države. Vsebina je povezana s tematikami in dogajanji, kot so jih na EXPO predvideli organizatorji razsta-

Tema omenjene okrogle mize bo Drzna in živahna digitalizacija. Slednja kreira in oblikuje naše poslovno ter zasebno življenje. Kako drzni smo z njo in kako drzna je? Kakšno bo novodobno poslovanje in delovanje ter ali in v kakšni meri smo na to pripravljeni?

Kaj je korak naprej od digitalizacije?

Odgovore na zgornja vprašanja bodo

Veseli smo priložnosti, da bomo del EXPO 2020, predvsem pa priložnosti za pridobitev novih znanj, izkušenj, poslovnih idej, povezav in navdiha za nadaljnje uspešno poslovanje podjetij v Sloveniji. ve. Dogodki v slovenskem paviljonu so tako tematsko povezani s širšim dogajanjem na EXPO, kar omogoča maksimalno mednarodno povezovanje slovenskih udeležencev.

iskale sogovornice: Jana Benčina Henigman, Sberbank, Medeja Lončar, Siemens, Lucija Sajevec, AMZS in Andreja Jernejčič, Lin & Nil, ki bo pogovor tudi vodila.

ZM: ženske v managementu in mladi managerji

Program delegacije mladih managerjev še nastaja, a bo nedvomno enako pester in zanimiv. T

Združenje Manager bo v sodelovanju s SPIRIT Slovenija in MGRT v Dubaju prisotno s kar dvema delegacijama, in sicer Ženske v managementu (5.–9. decembra 2021) in Mladi managerji (marca 2021).

Sonja Vidonja je pomočnica izvršne direktorice Združenje Manager.

Enej Kirn je strokovni sodelavec za pravne zadeve pri Združenju Manager.

Za prvo delegacijo smo zastavili pester program. Prvi dan bomo namenili ogledu paviljonov izbranih držav, drugi dan pa bomo v dopoldanskem času v slovenskem paviljonu organizirali okroglo mizo, ki ji bo sledilo poslovno kosilo z neformalnim mreženjem. Tretji dan bomo namenili ogledu konkretnega projekta s področja digitalnih industrij oz. pametnih infrastruktur.

REVIJA

51

KONKURENČNOST

Etično in trajnostno poslovanje prinaša konkurenčno prednost Danes mora dobra strategija družbene odgovornosti podjetja vključevati natančno spremljanje vseh poslovnih odnosov in zagotavljati, da lahko v celotni dobavni verigi izključimo neetične prakse, kot so korupcija, neupoštevanje okoljskih predpisov ali otroško delo.

Breda Jerič, Dun & Bradstreet Senior Product Manager for Compliance & Master Data Zaščita pred izgubo ali omalovaževanjem ugleda je dobrodošel stranski učinek takšne politike. Dobra novica je, da etično poslovanje podjetij vse bolj pridobiva na veljavi.

Motnje dobavnih verig ogrozile obstoj podjetij

52

Lani so se številna podjetja znašla pred enim izmed največjih izzivov tega tisočletja – pandemija covida-19 je povzročila resne motnje dobavnih verig in ogrozila obstoj podjetij. Kar 90 % podjetij, uvrščenih na seznam Fortune 1000, je zaznalo motnje v dobavni verigi. Vodilni v podjetjih so morali za ohranitev lastnega poslovanja sprejeti zelo hitre odločitve in poiskati nove dobavitelje. Ali so pred tem temeljito preverili njihovo poslovanje? Premalokrat se zavedamo, da je tisto, kar vemo o poslovnih partnerjih, le vrh ledene gore.

Zakon o dobavni verigi bo spremenil način poslovanja – kaj je na obzorju EU? Medtem ko EU trenutno pripravlja direktivo o prepoznavanju okoljskih, socialnih in upravljavskih tveganj (ESG), je Nemčija že uvedla pravni okvir, osredotočen na ESG. Nemški zakon o dobavni verigi, ki bo zaživel v prihodnjih letih, se osredotoča tudi na to, da je oskrbovalna veriga 'čista'. Podjetje, ki ustreza tej zahtevi, se zaveda potencialnih groženj v svoji organizaciji, svoji dobavni verigi in tudi pri vseh svojih poslovnih partnerjih. Ko bodo morala nemška podjetja prilagoditi

REVIJA

delovanje zahtevam kupcev, bo to zagotovo vplivalo tudi na druge države, v ka-

industrije B2C. Vendar tudi podjetja zdaj razumejo, da morajo prilagoditi svoje ve-

V prihodnosti bodo uspešna tista podjetja, ki bodo v ospredje postavila človeški kapital in ključne trende, pri sprejemanju odločitev pa se bodo naslonila na pametne podatke in analize. terih nabavljajo. Pri izbiri dobaviteljev ne bo v ospredju le finančno stanje in stabilnost poslovanja potencialnih poslovnih partnerjev, pač pa tudi kako ravnajo z vodo in kakšne delovne razmere vladajo v podjetju.

Odgovorna in trajnostna podjetja bodo v prednosti na evropskem trgu Generacija milenijcev predstavlja četrtino svetovnega prebivalstva in je trenutno največja skupina odraslih. Njihove vrednote in pričakovanja se razlikujejo od prejšnjih generacij. Zaskrbljeni so zaradi onesnaževanja okolja in podnebnih sprememb, ki jih povzroča industrija, po drugi strani pa ne želijo s svojim denarjem podpirati neetičnega ravnanja v dobavni verigi. Po raziskavi Dun & Bradstreet kar 90 % potrošnikov meni, da morajo podjetja in blagovne znamke odgovorno ravnati s planetom in prebivalci, 33 % pa jih priznava, da jih pri nakupnih odločitvah vodijo okoljska in družbena odgovornost.

Christian Kellner, vodja za finance in tveganja za regijo DACH in CEE pri Dun & Bradstreet: »Ni vprašanje, ali bo ta sprememba v družbi prišla do podjetij, ampak je vprašanje, kdaj in kako. Seveda je ta sprememba najprej začela vplivati na

denje.« Doda, da so se posledično spremembe v ravnanju podjetij začele že pred uvedbo zakona o dobavni verigi in da bo njegov vpliv sčasoma le naraščal.

Zato bodo podjetja, ki že zdaj, pred uveljavitvijo zakonov, razumejo, da morajo prilagoditi svoje delovanje, na evropskem trgu v prednosti. Po izkušnjah strokovnjakov Dun & Bradstreet so podjetja, ki skrbijo za vidike ESG, v celoti bolje vodena in zato navadno bolj donosna, saj posredno skrbijo tudi za vrednost svoje blagovne znamke.

V prihodnosti bodo uspešna tista podjetja, ki bodo v ospredje postavila človeški kapital in ključne trende (digitalizacijo, trajnost in etičnost poslovanja), pri sprejemanju odločitev pa se bodo naslonila na pametne podatke in analize.

Družba Dun & Bradstreet, del katere je od avgusta dalje podjetje Bisnode, vodilni svetovni ponudnik poslovnih podatkov in analitičnih vpogledov, že skoraj 200 let strankam in partnerjem vseh velikosti pomaga rasti in dosegati izjemne rezultate skozi moč globalnih podatkov in poslovne analitike. T

in uporabnikov Delovih tiskanih in spletnih medijev.

Podatek 1,2 milijona se nanaša na tedensko število bralcev

Zato nam zaupa več kot 1,2 milijona bralcev.

Vir: TGI Mediana 2021 /I – 2020/II in MOSS 2021.

STOJIMO ZA SVOJIMI BESEDAMI.

KONKURENČNOST

Slovenski prebojniki osvajajo kupce Uspešne zgodbe slovenskih mladih zagonskih podjetij, ki so se uveljavila v segmentu B2C tudi v tujini. Kaj jim je skupnega?

Vsi zaposlujejo lastne kadre in posle vodijo iz Slovenije.

Ana Madon Kirin Ko pomislimo na določeno državo, recimo Švico, si ne moremo kaj, da ne bi pomislili tudi na uro in čokolado. Ko tako pomislimo na Slovenijo, pomislimo denimo na Radensko in Argeto. Čeprav nista več v domačem lastništvu, sta v kolektivni zavesti še vedno vpisani kot »naši«. Imamo pa v Sloveniji že veliko

54

»Kot kaže smo ravno z izvabljanjem pozitivnih čustev drugačni od ostalih izdelkov na trgu. Lahko se pohvalimo, da nam uspeva v jok spraviti celo tetovirane moške z dolgimi bradami. Njihove žene na spletu objavljajo posnetke prvega branja naših knjig in prav tekmujejo med seboj, kateri mož bo prvi zajokal. Ti trenutki so

V Hooray Studios so se že od začetka zavedali, da samo s prodajo na dvomilijonskem trgu ne bodo mogli spodbujati kakovostnega razvoja. V Avstrijo in na Hrvaško so vstopili nekoliko naivno in nepripravljeno, kar jih je skoraj stalo obstoja, a je bil ta neuspeh ključna lekcija. novih prebojnikov, ki v segmentu, ki izdelke ponuja končnemu potrošniku (B2C), osvajajo ne le domači trg, ampak se uvrščajo v sam vrh tudi na tujih. Pogledali smo, kdo so novodobni slovenski šampioni, ki so v nekaj letih iz majhnih zrasli v velike.

Močna čustva ustvarijo milijone V Hooray Studios, ki jih bolje poznamo kot Male junake, so do danes prodali že več kot milijon izvodov knjig. Personalizirane knjige niso več namenjene le otrokom (nad njimi so navdušeni tudi tuji zvezdniški starši), ampak postajajo vse močnejši tudi v segmentu za odrasle. Kot nam je zaupal soustanovitelj in direktor Hooray Studios Rado Daradan so pred kratkim ustvarili še produkt, v katerega lahko vključijo tudi hišne ljubljenčke.

Kako jim je v le nekaj letih brez večjega začetnega kapitala uspelo ustvariti več deset milijonov prihodkov na leto? Z jasno vizijo in ciljem – razveseliti bližnje, spomniti na dragocene vezi med nami in spodbuditi več pozitivnih čustev.

REVIJA

za ekipo največja možna nagrada in so poleg kreativnosti ter znanja največje gonilo napredka,« je dejal Daradan.

Popoln polom, ki jim je dal zagon Kljub temu uspeh ni prišel slučajno in čez noč, saj so prvo leto doživeli popoln fiasko na Hrvaškem in v Avstriji ter oba trga hitro zaprli. »Že od začetka smo se zavedali, da samo s prodajo na dvomilijonskem trgu ne bomo mogli vzpodbujati kakovostnega razvoja. V Avstrijo in na Hrvaško sva vstopila nekoliko naivno in nepripravljeno, kar nas je skoraj stalo obstoja, a je bil ta neuspeh pri sosedah ključna lekcija, zaradi katere sva spremenila (s soustanoviteljem Micom Melanškom, op. a.) razmišljanje glede 45 večjih in manjših postavk, kot so cenovna politika, zasnova produkta, logistika, lokalizacija zgodbe. Ker če recimo šala v nekem okolju ne deluje, ni važno, kako slovnično pravilno je prevedena,« pojasni Daradan.

Danes so prisotni na 12 tujih trgih, kjer so v letu 2020 skupno ustvarili zavidlji-

vih 36 milijonov evrov prometa. Če so prej iskali uveljavljene avtorje in ilustratorje za pomoč pri nastajanju knjige, so kasneje v lastni režiji prevzeli produkt od ideje, zasnove in tudi končne izvedbe. Posledično so iz skromne ekipe sedmih ljudi prišli na 120 sodelavcev; ilustratorjev, dizajnerjev, avtorjev, tehničnega kadra, urednikov … »Skratka vseh potrebnih, da pod isto streho nastane končni produkt, ki ga potem tudi sami prodajamo in podpiramo. V tem smislu smo veliko bolj kot klasično založništvo podobni hollywoodskim studiem, ki ustvarjajo popularne serije,« razlaga sogovornik.

Kadre z lahkoto pritegnejo v Slovenijo Svoj studijo vodijo iz Slovenije, imajo pa tudi lastna distribucijska podjetja v ZDA in Veliki Britaniji. Da so iz Slovenije, ni ovira pri iskanju kadrov: »Ravno to, da prihajamo iz lepe, male in varne države, je razlog, da se ljudje tudi iz tujine radi preselijo k nam.« Doprinos Hooray Studios k ugledu države je prepoznala tudi javna agencija Spirit, ki jih je imenovala za ene izmed ambasadorjev nacionalne kampanje I Feel Slovenia. Green. Creative. Smart., ki s svojimi trajnostnimi, inovativnimi in pametnimi rešitvami bistveno pripomorejo k prepoznavnosti Slovenije.

Istočasno delajo z razvojniki Appla in Googla Uspeh ni bil slučaj niti pri razvoju zagonskega podjetja Chipolo, ki se je potrošnikom prvič predstavilo s kampanjo

Tujci nimajo nobene prednosti

FOTO: ARHIV PODJETJA

Pot so na platformi Kickstarter začeli tudi v podjetju MYEQUA, ki danes proizvaja elegantne stekleničke iz nerjavnega jekla, stekleničke brez BPA ali stekleničke iz stekla, ki so na voljo v kar več kot 120 modelih, pred tem pa so se predvsem na skandinavskih trgih proslavili z odmevnimi skodelicami v obliki roga – goat mug, ki tudi do dve uri ohranja temperaturo pijače.

V Hooray Studios so v nekaj letih brez večjega začetnega kapitala uspeli ustvariti podjetje, ki na leto ustvari več 10-milijonski prihodek. Kako? Z jasno vizijo in ciljem – razveseliti bližnje, spomniti na dragocene vezi med nami in spodbuditi več pozitivnih čustev.

na Kickstarterju leta 2013 in v 25 dneh zbralo 300.000 evrov. Kot pove Primož Zelenšek, soustanovitelj in direktor podjetja, jih je po tem kontaktiralo veliko distributerjev iz tujine, s čimer so začeli preboj na tuje trge, ustvarjeni prihodki tam pa še danes predstavljajo večino njihovih prihodkov.

Njihov največji izziv je trenutno, kako »s prisotnostjo na manj trgih doseči enako prodajo in kako pridi do kupcev na trgih, kjer smo že prisotni«, pove sogovornik. Segment, v katerem delujejo, torej iskalnik osebnih stvari, je namreč relativno nov in ga ljudje niso navajeni uporabljati.

»Posel se je začel širiti z dodajanjem novih trgov in prisotnostjo na spletnih platformah ter s povečevanjem produktnega portfolia. Vsi segmenti podjetja so z leti rastli in se izboljševali, z več izkušnjami in povezavami pa smo postajali konkurenčnejši. Drugačni smo zagotovo v tem, da imamo celoten razvoj, marketinško, prodajno ekipo in proizvodnjo v hiši. S tem smo hitri in prilagodljivi.

Moram pa poudariti, da se v zadnjem času trg pametnih iskalnikov bliskovito spreminja, saj sta se naši kategoriji pridružila Apple in Samsung, z naslednjim letom pa še Google. Chipolo je v tem trenutku verjetno edino podjetje na svetu, ki istočasno dela z razvojnimi ekipama Appla in Googla. Rezultat sodelovanja je Chipolo ONE Spot, prvi iskalnik na svetu, ki je deloval z aplikacijo Apple Find My,« pove Zelenšek.

Premalo kadra z B2C izkušnjami na mednarodnih trgih Drug izziv pa so kadri. Kljub temu da imajo skupino prodajalcev v Kanadi, ZDA, Veliki Britaniji, Nemčiji in Sin-

Svoj uspeh pripisujejo trdemu delu in razumevanju potrošnika in trendov. »Zares drži rek, da moraš biti ob pravem trenutku na pravem mestu. Podjetje sem odprl leta 2009, takoj po študijski izmenjavi.

Tam sem spoznal, da tujci razmišljajo zelo podobno kot mi in nimajo nikakršne prednosti pred nami. Evropa je postala povezana in že 10 let nazaj smo v pisarno v Ljubljani uspeli privabiti tujce, ki so pokrivali svoje trge. S tem smo prebili led na tujih trgih, potem pa so nas tuji partnerji kar sami začeli iskati,« pove Anže Miklavec, ustanovitelj in direktor, ki vse vodi s sedeža v Ljubljani, po svetu, v ZDA in Aziji, pa ima še dva logistična centra.

Prvi na svetu Med prebojnike, ki jim je uspelo osvojiti potrošnike po celem svetu, je treba uvrstiti še outfit7 z Govorečim Tomom, ki kljub prodaji Kitajcem sedež in razvoj podjetja ohranja v Sloveniji. Spregledati pa ne gre niti podjetja Flaviar, ki z inovativnim naročniškim modelom prodaja izbrane alkoholne pijače in ima

V Sloveniji ni veliko podjetij, ki delajo končne B2C produkte, ki bi jih prodajali po celem svetu. Zato tudi nimamo veliko kadra, ki ima takšne izkušnje. gapurju in jih vodijo iz Slovenije, je po besedah Zelenška pri nas težava, da ni veliko podjetij, ki delajo končne B2C produkte, ki bi jih prodajali po celem svetu. Zato tudi nimamo veliko kadra, ki ima takšne izkušnje. »Na sploh so v Sloveniji kadri izziv. Občutek imam, da nimamo jasne vizije, katere dejavnosti so nam prioriteta, zato vlada razpršenost kadrov, kar pomeni avtomatsko manjši bazen.«

lastno aplikacijo za ocenjevanje pijač, svojevrsten IMDb za ljubitelje žganice. Flaviarju je denimo od investitorjev že večkrat uspelo zbrati zajeten delež sredstev, v ZDA, kjer ustvarijo glavnino prihodkov, pa so že prevzeli glavnega konkurenta, s čimer so postali vodilni na svetovnem trgu. T Ana Madon Kirin je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

DIGITALIZACIJA

Digitalna preobrazba se mora začeti na vrhu Covid-19 je povzročil večjo pripravljenost organizacij na spremembe, pokazal je, da so mnoge spremembe možne, četudi so prej izgledale nemogoče. Digitalizacija je čez noč omogočila nov način dela in marsikje sploh nadaljevanje poslovanja. Zdaj zelo dobro razumemo, da digitalizacija omogoča večjo odpornost organizacij na različne nepredvidene okoliščine in krizne situacije. Predvsem pa omogoča bistven dvig produktivnosti in konkurenčnosti podjetja, vodi pa tudi v bolj zelen in trajnosten način poslovanja.

Nenad Šutanovac Tehnologije in koncepti digitalne ekonomije danes spreminjajo svet, naše življenje in delo. Naj jih omenimo nekaj: široka uporaba oblačnih tehnologij omogoča dostopnost storitev od koder-

Če želimo, da bo naša digitalna preobrazba uspešna, mora biti njen pobudnik in podpornik direktor podjetja ali najvišje vodstvo. Temeljiti mora na digitalnih kompetencah, spremembi organizacijske kulture, upoštevati poslovne cilje, biti ambiciozna – torej mora biti res ‘preobrazba’. v času epidemije. Poročilo Connected Commerce Council, kjer so analizirali več kot 5.000 malih in srednjih podjetij v Evropi konec leta 2020, je pokazalo,

koli, digitalne platforme uvajajo nova razmerja med kupci in prodajalci na trgu, kot so Booking, Airbnb, Amazon … ter v Sloveniji Avant2Go, GoOpti.

Senzorski sistemi so postali poceni in dostopni, tudi naši mobilni telefoni so dostikrat v vlogi zbiranja podatkov za digitalne platforme. Moč podatkov lahko izkoriščamo v vsakem podjetju, če jih zbiramo, povezujemo, razumemo in ustrezno uporabimo. Skupaj z umetno inteligenco prinašajo neslutene možnosti za podporo odločanju, nove produkte in poslovne modele in s tem dvig tržne prebojnosti. Nikakor tu ne smemo pozabiti na kibernetsko varnost. Znanja v Sloveniji imamo na teh področjih veliko, potrebno pa je sodelovanje.

Med covid-19 smo postali agilnejši in močnejši V splošnem v Sloveniji nismo naklonjeni spremembam, tudi tehnološkim inovacijam ne. Stanje digitalizacije v podjetjih ni na zavidljivi ravni (po SURS ima več kot 75 % podjetij z več

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

56

kot 10 zaposlenimi nizek ali zelo nizek digitalni indeks). Vendar smo ambiciozni – za cilj smo si zadali, da do leta 2030 pridemo vsaj med 9 vodilnih v EU (zdaj smo 16.). Smo se pa izkazali

da smo v času covida-19 v Sloveniji od vseh držav najbolj povečali uporabo digitalnih orodij, ki so omogočala delo na daljavo. Torej v Sloveniji, kadar je nujno, ukrepamo hitro. Splošna ugotovitev pa je bila, da je uporaba digitalnih orodij podjetjem pomagala bistveno zmanjšati vpliv omejevalnih ukrepov in je pomenila t. i. varnostno mrežo.

Mnoga med njimi so v tem celo postala agilnejša in močnejša na trgu.

Direktor kot ključni pobudnik in podpornik Digitalizacija podjetja zahteva naložbe v digitalne tehnologije, informacijske

Drzni za akcijo?

Poslovno okolje, konkurenca in tehnologija se spreminjajo izjemno hitro, zato je zavedanje o nujnosti sprememb ključno. Potrebujemo vizijo, drznost, naložbe in veliko novega znanja, da bi začrtali uspešno poslovno pot podjetja tudi v prihodnjih letih. Pomagamo si lahko s spodbudami (razpisi SPS za digitalno preobrazbo, vavčerji, aktivnosti aktivnosti Združenja za informatiko in telekomunikacije na GZS-ju, storitve Digitalnega Inovacijskega stičišča Slovenije idr.), računamo pa tudi na pozitiven vpliv ukrepov nove Službe RS za digitalno preobrazbo. rešitve in v digitalne kompetence sodelavcev. Te naložbe niso majhne, a hkrati pomenijo izjemno pomembne korake v razvoju in konkurenčnosti podjetja.

Zato ne smemo razmišljati več o stroških digitalizacije, temveč o digitalnih naložbah in projektih, ki so nujni. Razvoj digitalnih kompetenc od vodstva podjetja do skoraj vsakega posameznika je nujni del teh naložb in osnovni pogoj za uspeh. Hkrati nam digitalizacija odpira možnosti za 'digitalno preobrazbo' podjetja, s čimer vstopamo na področje večjih poslovnih sprememb v podjetju.

To pa je priložnost za konkurenčni razvoj podjetja. Če želimo, da bo naša digitalna preobrazba uspešna, mora pobudnik in podpornik biti direktor podjetja ali najvišje vodstvo. Temeljiti mora na digitalnih kompetencah, spremembi organizacijske kulture, upoštevati poslovne cilje, biti ambiciozna – torej mora biti res 'preobrazba'.

Naloga direktorja podjetja ter direktorjev posameznih poslovnih funkcij je razumevanje zmožnosti digitalnih tehnologij in stalno spremljanje razvoja konceptov digitalne ekonomije. V 'našo' panogo lahko vstopijo 'digitalni igralci' in jo povsem spremenijo (npr.

Tesla v avtomobilski industriji, Booking v hotelski, Uber v industriji pre-

vozov, Netflix v filmski industrji itd.).

Pomembno je tudi, da v podjetju vzpostavimo delovno mesto (ali odgovornost) direktorja za digitalno preobrazbo, ki bo imel podporo vodstva ter na voljo ustrezne vire (pristojnosti, denar, ljudi) za izvajanje sprememb.

Kaj so elementi sodobne digitalne kulture v podjetjih?

Lanskoletni prehod na delo na daljavo ni spremenil samo tega, kje in kako delamo, ampak je zahteval tudi nove načine vodenja in preobrazbo celotne izkušnje za zaposlene. Spremenil je organizacijsko kulturo, pri sodelavcih je spodbudil ponoven razmislek o njihovem osebnem odnosu do dela. Vzpostavlja se nov, bolj digitalni odnos med delodajalci in zaposlenimi, pa tudi s poslovnimi partnerji, ki jih vse pogosteje vključujemo v inovacijske in razvojne procese. Uvajamo agilne koncepte poslovanja, razvoj produktov izvajamo v kratkih intervalih z uvajanjem eksperimentiranja skupaj s kupci. To so elementi sodobne digitalne kulture.

Proces digitalne preobrazbe se začne s postavitvijo digitalne strategije, ki postane del poslovne strategije podjetja in

Digitalne kompetence so osnova V Sloveniji pri stanju digitalnih kompetenc zaostajamo za evropskim povprečjem, še posebej pri starejši populaciji.

Zavedati se moramo, da je v prejšnjih industrijskih revolucijah večina vrednosti izhajala iz vlaganj v fizični kapital, medtem ko za četrto industrijsko revolucijo pričakujemo, da se bo razmerje obrnilo v smeri vlaganj v človeški kapital. Po podatkih SURS je v letu 2019 le 29 % podjetij iz zahodne statistične regije in le 22 % iz vzhodne statistične regije svojim zaposlenim omogočilo izobraževanje na področju digitalnih veščin. Pri čemer je za družbo znanja in za izvozno usmerjeno gospodarstvo, kot je slovensko, to veliko tveganje. In za vsako podjetje posebej tudi.

Na dlani je, da je potrebno redno mesečno izobraževanje zaposlenih, t. i. up-skilling za digitalne kompetence in s tem pripravo sodelavcev na uvajanje digitalnih tehnologij, nova delovna mesta in nove potrebe. Pri tem ključno vlogo igrajo sodelavci, ki so zadolženi za razvoj kadrov v podjetjih. Ti morajo spremembe in nove zahteve po digitalnih zaposlenih dobro poznati.

Pomagajo pa si lahko z EU standardom

Digitalna preobrazba da ali ne, ne sme biti več vprašanje.

Ali ste si pripravljeni postaviti strateški cilj, da v dveh oz. treh letih postanete ‘podatkovno gnano’ podjetje ? je osnova za digitalno poslovno preobrazbo. Ta zajema osem ključnih področij, ki jih moramo 'pokriti' (več o tem na dihslovenia.si). Pri postavitvi digitalne strategije in pri izvedbi digitalnih projektov priporočam sodelovanje z zunanjimi strokovnjaki – poslovnimi svetovalci in digitalnimi strokovnjaki, ki prinašajo zunanje izkušnje, nova znanja in ideje, različne možnosti pa dobro poznajo. Na tem mestu je tudi priložnost za razmislek o razvojnem partnerstvu, ki ga lahko sklenemo z IKT podjetjem in drugimi partnerji. To je nova paradigma hitrih razvojnih korakov na področju digitalne preobrazbe, ki zahteva medsebojno zaupanje in zavestno odločitev za sodelovanje.

na tem področju DigComp 2.1. Gre za okvir digitalnih kompetenc, ki predstavlja osem ravni doseganja kompetenc s konkretnimi primeri uporabe. Z vidika podjetij gre za splošne digitalne kompetence, ki bi jih morala obvladati večina zaposlenih. T

Nenad Šutanovac je direktor Združenja za informatiko in telekomunikacije in Zbornice poslovno storitvenih dejavnosti pri GZS.

REVIJA

57

MQ ZGODBA

Trajnostno delovanje ustvarja vrednost Najbolj trajnostna korporacija na svetu, Schneider Electric, z digitalnimi in inženirskimi rešitvami v industriji, logistiki, energetiki in gradbeništvu prihrani toliko izpustov CO2, kot jih ustvari enoletna vožnja 30-ih milijonov potratnih avtomobilov. Njihove inovacije dvigajo vrednost podjetjem, ki jih uporabljajo, in so povsod okoli nas – tudi v Sloveniji.

Zaradi njih pijemo boljšo vodo, pametneje porabljamo elektriko, delamo in živimo v varnejših ter pametnejših stavbah, dihamo boljši zrak. Rezerv pa je še ogromno.

Tomaž Bratož

»Naš cilj je biti zgled tako znotraj podjetja kot v našem ekosistemu, pa tudi pri oblikovanju rešitev za naše stranke.

Trajnost izboljšuje delovno uspešnost, inovativnost in privlačnost podjetja za delo. Na kratko; trajnostno delovanje ustvarja vrednost,« poudarja produktni vodja Peter Ušeničnik iz slovenske podružnice Schneider Electrica.

FOTO: ARHIV PODJETJA

60

Tehnološki gigant je tako v poslovni javnosti kot pri običajnih kupcih elektromateriala odlično zapisan mednarodni konglomerat s sedežem v Franciji, kjer je podjetje pred 180 leti tudi nastalo. V Sloveniji ima izpostavo, ki pripada grozdu jugovzhodne Evrope. Med 8.000 največjimi podjetji z več kot milijardo ameriških dolarjev prihodkov je prav Schneider Electric s svojimi 30 milijardami ameriških dolarjev prihodkov trajnostni zmagovalec. Z uporabo njihovih storitev in produktov so stranke po vsem svetu lani prihranile čez 130 milijonov ton izpustov CO2 , domači obrtniki pa vgradili na tisoče ekonomičnih naprav za varno in prijetno bivanje.

Štajerska voda in ljubljanski »štrom« Komunala Ptuj. Nova oprema samodejno spremlja dogajanje na vodooskrbnem sistemu in samostojno upravlja z vodnjaki. S Schneiderjevo digitalno transformacijo Ptujčani bistveno znižujejo stroške, zagotavljajo avtonomno delovanje črpališč in, najpomembneje, varčujejo z dragoceno dobrino – pitno vodo. »Vse to prinaša zmanjšanje načr-

REVIJA

pane količine vode in s tem manj porabljene električne energije, kar zmanjšuje obremenitve vodnih virov,« pravi inženir elektronike Miha Petrovič s Komunale Ptuj.

Elektro Ljubljana. Zaradi velikosti izziva so za prenovo informacijskega sistema za nadzor in vodenje omrežja izbrali

prav najmodernejšo tehnologijo družbe Schneider Electric, ki je prispevala napredne izboljšave in omogoča pomembne prihranke. »Gre za izredno kompleksen sistem in zaradi zahtevnosti nam je še v posebno čast, da so se v Elektru Ljubljana odločili za našo rešitev. Z veseljem in največjo motivacijo smo se lotili realizacije,« je pred tremi leti ob

začetku letos zaključenega projekta povedal Srečko Bezjak, direktor slovenske podružnice Schneider Electrica.

Najboljši plin je čisti zrak Naraščajoča elektrifikacija in uporaba obnovljivih virov energije po vsem svetu pomeni ogromno povpraševanje po srednje-napetostnih stikalnih napravah.

Tudi tu si podjetje prizadeva za manjši ogljični odtis z novo, okolju prijazno tehnologijo, ki namesto toplogrednega plina za delovanje uporablja čisti zrak.

Več kot 30 milijonov teh naprav različnih proizvajalcev uporablja žveplov heksafluorid, kar prispeva h globalnemu segrevanju. Nova zelena tehnologija ohranja prednosti in zanesljivost tradicionalne opreme, vendar brez škodljivih posledic za okolje.

Med paleto proizvodov, ki jih na področju digitalizacije, energetike in avtomatizacije ponuja Schneider Electric, je tudi inštalacijski material, ki je dobro znan končnim kupcem in električarjem.

Senzorji gibanja in detektorji prisotnosti, ki varčujejo z energijo na mestih, kjer osvetlitev ni potrebna ves čas. Varčni regulatorji razsvetljave, ki se prilagodijo določeni situaciji in potrebam.

Pa program stikal in vtičnic. Od tistih, ki uporabljajo radijsko tehnologijo za daljinsko upravljanje domačega udobja brez vsakega napora, do elegantno dizajniranih linij iz kakovostnih materia-

od drugih industrijskih podvigov, pri katerih so tehnologije na voljo samo interno, pametna tovarna transparentno prikazuje vse, kar je znanega o digitalni preobrazbi preko rednih mesečnih spletnih predavanj, na katera se lahko prijavi kdorkoli. Tehnološke rešitve predstavljajo managerjem in inženirjem drugih podjetij, javnim in izobraževalnim ustanovam ter študentom. »S tem ko drugim pokažemo digitalne rešitve, ki smo jih že uvedli, in koristi, ki nam jih prinašajo pri vsakodnevnem delu,

Pametna tovarna v Bolgariji, ki oskrbuje EU Schneider Electric v vzorčni pametni tovarni v Plovdivu letno proizvede 42 milijonov odklopnikov za varno distribucijo električne energije. 68 % procesov je avtomatiziranih. Za razliko

12. oktobra se je začela enomesečna Schneiderjeva Svetovna turneja inovacij 2021, ki obravnava globalne podnebne izzive in konkretno svetuje kupcem, partnerjem, regulatorjem in oblikovalcem politik. In sicer, kako z Elektrifikacijo 4.0 in avtomatizacijo naslednje generacije hitro in dosegljivo zmanjšati

Filozofija podjetja Schneider Electric temelji na prepričanju, da je dostop do energije in digitalne tehnologije osnovna človekova pravica. jih spodbujamo, da začnejo te procese v svojih podjetjih,« cilj pametne tovarne povzame Petr Hermann, regionalni direktor Schneider Electrica za jugovzhodno Evropo. Podjetje s svojim paradnim konjem uvaja globalni standard za vse naslednje pametne tovarne.

Zelena prihodnost ni pravljica Vse opisano se na koncu sešteva v nižje izpuste, kar je najbolj zahtevna naloga sodobne civilizacije. Energetske potrebe že desetletje, sploh pa po lanskem covidnem letu, tudi v Sloveniji skokovito naraščajo, energenti se hkrati izjemno dražijo. Obenem se čas za okoljsko ozdravitev planeta izteka. Podjetje si je s projektom Zero Carbon postavilo zelo ambiciozen cilj, da že do 2025 skupaj s

Schneider Electric, najbolj trajnostna korporacija na svetu, vladam in podjetjem ponuja zelene, konkretne in izvedljive načrte, kako že v tem desetletju prepoloviti izpuste CO2. lov, ki ne porumenijo in ponujajo kar 50 funkcij. Modularna stikala in vtičnice, serija, odporna na vodo in prah, za zunanja okolja. Plus prefinjen višji rang z okrasnimi okvirji v 20 barvah.

in rabo obnovljivih virov energije. Kar 70 % prihodkov podjetja predstavlja razvoj trajnostnih rešitev, 73 % vseh naložb pa gre v trajnostne projekte.

svojimi tisoč največjimi dobavitelji za polovico zmanjša ogljični odtis in pomembno prispeva k nižji globalni temperaturi.

Schneider Electric poziva vlade in korporacije, da vložijo v zmanjšanje emisij trido petkrat več napora. Edini realni način za uspeh so preizkušene digitalne tehnologije skupaj s povečano elektrifikacijo kot najhitrejšim načinom razogljičenja stavb, prometa in industrije. Družba se zato osredotoča na razvoj podatkovnih centrov, naprav za brezprekinitveno napajanje, na napredno elektrifikacijo

izpuste in razogljičiti svetovno gospodarstvo že v tem odločilnem desetletju.

Schneiderjev Inštitut za raziskovanje trajnosti v strateškem dokumentu Nujnost ukrepanja do 2030: Dirka s časom ponuja radikalne, a realne rešitve do cilja – porezati 30 do 50 % izpustov. Če to ne uspe, bo praktično nemogoče omejiti dvig globalne povprečne temperature za dodatno stopinjo in pol.

Svež primer domače ogljične nevtralnosti Schneider Electric je hotelu Bernardin v Portorožu med nedavnim Managerskim kongresom s svojimi naprednimi programi meril porabo električne energije, Združenje Manager pa se je kot organizator zavezalo, da bo posadilo toliko dreves, da bo dogodek v letu dni ogljično nevtralen. Zajeli so vse porabnike, razsvetljavo, multimedijo, ozvočenje in klimatizacijo. Zaključni preračun je pokazal, da bo izenačenje z izpusti CO2 doseglo 120 mladih dreves, ki jih bodo novembra posadili nad Izolo. S tem bo Managerski kongres čez eno leto postal verjetno edini ogljično nevtralen dogodek v Sloveniji, če ne celo v Evropi, s tem pa vzor vsem članom združenja in slovenskemu gospodarstvu. T

Tomaž Bratož je samostojni novinar, zunanji sodelavec družbe Mediade.

REVIJA

61

M FILOZOFIJA

Znanost (naj) se predstavi V zadnjem letu se je po spletu okoliščin, ki jih je ustvarila pandemija, veliko več govorilo, slišalo in bralo o znanosti, kot v preteklosti. Vsi smo iskali podatke, poslušali, spraševali in se pogovarjali o virusu, ki se je neviden priplazil v naša bolj ali manj udobna življenja in nam porušil ustaljeni red.

dr. Saša Novak

62

Kot raziskovalka z vseživljenjskim stažem in kot vodja projekta Znanost na cesti poznam veliko slovenskih in tujih znanstvenikov, zato sem dokaj enostavno prišla do odgovorov 'iz prve roke'.

Mnogi pa so bili prepuščeni lastni izbiri, katere vire novic, ki so nas preplavile na vseh ravneh, sprejeti kot verodostojne.

Slovenijo in svet je preplavilo morje takih in drugačnih raziskovalcev, ki so na različne, večinoma neznanstvene načine, raziskovali, odkrivali, razkrivali in širili svoja dognanja po najlažje dosegljivih kanalih.

Vendar to raziskovanje ni, kar angleško imenujemo Citizen science in o čemer smo še pred kratkim razpravljali, kako bi izraz pravilno poslovenili. Je to ljudska, državljanska, civilna, laična, skupnostna znanost ali kaj šestega? V mislih imam že precej razširjen način raziskovanja, v katerega je vključena tudi laična javnost. Tudi tu so raziskave zasnovane po vseh pravilih prave znanosti, torej z uporabo znanstvene metode: skrbno premišljeni in jasno postavljeni hipotezi sledi raziskovalni načrt, v katerega je vključen poziv prostovoljcem, ki so pripravljeni sodelovati.

Ljubiteljsko raziskovanje 'Domače raziskovanje', ki se je še posebej razpaslo v zadnjem letu, pa je vse prej kot zgoraj omenjena civilna ali skupnostna znanost, kakorkoli jo že imenujemo. Temelji namreč na prebiranju nepreverjenih in celo lažnih trditev tako v družbenih kot tudi v nekaterih klasičnih medijih, ki morda na robu obstoja

REVIJA

objavljajo všečen »ulov dneva«. Tovrstne trditve, neredko brez milosti in kritičnega razmisleka postavljene ob bok znanstvenemu raziskovanju, so ne le brez prave vrednosti, temveč lahko tudi zelo škodljive.

Kaj pa pomeni 'preverjeno'? Morda si je najlažje predstavljati preverjanje vzdržljivosti materialov za letala. Bi se na primer peljali z letalom iz zlitine, ki so jo testirali le na osnovi izgleda in ročne-

s problemom pomanjkanja avtoritete znanosti v družbi, kar pa je vsaj deloma posledica premajhne prisotnosti znanosti v družbi. V nasprotju s preprostimi trditvami teorij zarot se znanost trudi biti ekzaktna, s čimer lahko postane težje razumljiva. Večinoma je tudi negotova: stalno popravlja in dopolnjuje svoje lastne izsledke in vedno dopušča, da ugotovitve niso dokončne. Prav to pa ljudje, ki ne razumejo znanosti, predstavljajo kot njeno napako in kot močan

Danes na žalost občutki in čustva štejejo več od resnice. Vse kaže, da se soočamo s problemom pomanjkanja avtoritete znanosti v družbi, kar pa je vsaj deloma posledica premajhne prisotnosti znanosti v družbi. ga prepogibanja? Ali pa recimo s trikratnim testiranjem tlačne trdnosti vzorca take kovine? Gotovo vsi, ki se kdaj peljemo z letalom, povsem zaupamo inženirjem, da so opravili strahotno veliko število različnih preizkusov v različnih, tudi ekstremnih razmerah. Iščem še druge analogije in razmišljam: morda pa je razlog za strah pred jedrskimi elektrarnami, ki so trenutno edini izdaten brezogljični način proizvodnje električne energije, posledica tega, da veliko ljudi ne ve, kako natančne so bile in so še raziskave v zvezi z vsem, kar je povezano z jedrsko elektrarno, in kako izjemno stroge so zahteve testiranja. Ja, tudi to bi bilo potrebno večkrat povedati.

Znanost je ekzaktna, zato pa težje razumljiva Danes na žalost občutki in čustva štejejo več od resnice. Vse kaže, da se soočamo

argument, zakaj znanosti ne gre zaupati.

Znanost seveda ima tudi slabosti in šibke točke. Še zlasti v zadnjem času se kažejo škodljivi učinki tekmovalnega sistema, ki pušča prostor za neetične bližnjice.

Hkrati pa je znanost tudi eden izmed bolj kritičnih sistemov, v katerih skupnost tiste, ki ubirajo neetične bližnjice do lastnega uspeha, slej ko prej izloči.

Ponuja se vprašanje, če je glas znanosti ob neznanski količini neznanosti v zadnjem obdobju morda prešibak tudi zaradi njene podhranjenosti, o kateri vrabci čivkajo že nekaj let. In naslednje – bi zvišanje sredstev za znanost, raziskave in razvoj pomagalo? V nedavnem intervjuju za časopis Delo je predsednik Inženirske akademije omenil, da nogometaš ne teče dvakrat hitreje za dvakrat večje plačilo. Denar je treba tudi pametno uporabiti. Drži, potreben je

FOTO: ©DEKLEVA GREGORIČ ARHITEKTI

primeren sistem financiranja in dober evalvacijski sistem, potrebno pa je tudi investirati v opolnomočenje javnosti. Za sposobnost razlikovanja med ugibanjem in spoznanjem je namreč nujno razumevanje znanstvene metode.

Kako bi delovalo podjetje, ki bi izdelovalo vrhunske izdelke z visoko dodano vrednostjo, če ne bi vlagalo tudi v trženje?

Na tem mestu se lahko vprašamo tudi: sta promocija in popularizacija znanosti reklamiranje znanosti? Reklamna sporočila, ki nas sredi zanimivega filma, čustveno ravno prav zrahljane, poskušajo prepričati, naj slepo sledimo všečnim predlogom prodajalca, potencialnega potrošnika odvračajo od vsakršnega dvoma. Obratno pa dobro komuniciranje znanosti z različnimi javnostmi, vključujoč laično, sproža vprašanja, ustvarja asociacije in navdušuje za lastno raziskovanje. Razlika je torej očitna.

Zakaj promovirati, lepše rečeno komunicirati znanost, je verjetno bolj ali manj jasno. Kako pa to početi? Kot je v svoji kolumni v reviji Outsider namignil Edo Džafić, s pripovedovanjem zgodb. S pripovedovanjem v razumljivem jeziku, ki pripovedovalca ne dviguje na piedestal nadčloveka, ki skoraj edini razume, o čem govori. V zadnjem času se nekdanja (skoraj) popolna odmaknjenost znanosti od družbe postopoma umika novi realnosti, v kateri

se znanstvena sfera vedno bolj zaveda svoje družbene vloge. Treba je še dodati, da tistih znanstvenikov, ki govorijo v težko razumljivem jeziku ali, še slabše, sploh ne govorijo o svojih raziskavah in dosežkih, v to večinoma ne vodi nečimrnost. Pogosto je celo obratno. Mnogi svojih dosežkov le ne vidijo kot nekaj, kar je zanimivo za javnost.

Znanost potrebuje pripovedovalce Zato znanost potrebuje pripovedovalce. Zato Slovenija potrebuje projekte, kot je Znanost na cesti, entuziaste, ki verjamejo/-mo, da se da povedati tako, da je znanost slišana, razumljena in tudi upoštevana. Zato potrebujemo oddaje, kot so Frekvenca X, Ugriznimo znanost

in šport, ki je nosilec tega nacionalnega razvojnega projekta, vidimo kot prostor dialoga, v katerem se bodo dobro znašli filozof in znanstvenica, podjetnica in učitelj, umetnik in otrok. Osnovna naloga načrtovanega novega javnega zavoda, ki smo mu v skupini snovalcev programa nadeli delovno ime Jutri – Center znanosti in trajnostne prihodnosti, je izboljšanje znanstvene pismenosti in boljši vpogled družbe v znanstvene procese.

Kar je bilo morda zastrto, naj postane bolj dostopno vsakomur.

Dvom o dobronamernosti in verodostojnosti znanosti je posledica nerazumevanja, kako znanost deluje in kaj prinaša. To se je še posebej pokazalo v času

Dvom o dobronamernosti in verodostojnosti znanosti je posledica nerazumevanja, kako znanost deluje in kaj prinaša. To se je še posebej pokazalo med epidemijo, ki je družbe po celem svetu pripeljala do razkola med pripadniki in nasprotniki znanstvenih dosežkov. in Intelekta, podkaste, kot je MetaPhodcast, in še mnoge druge. In zato potrebujemo tudi Centre znanosti, kjer se je znanosti mogoče dotakniti, se z njo poigrati, zlesti vanjo in vsaj za kratek čas postati znanstvenik, kjer je mogoče spoznati proces znanstvenega raziskovanja in ga tudi preizkusiti. Potrebujemo ustanove, kakršne smo lahko doslej obiskovali le v tujini in kakršno bomo, upam, v kratkem tudi v Sloveniji.

Nastajajoči Center znanosti skupaj z ministrstvom za izobraževanje, znanost

pandemije, ki je družbe po celem svetu pripeljala do razkola med pripadniki in nasprotniki znanstvenih dosežkov, kot so cepiva. Čakajo pa nas še precej težje naloge, povezane s klimatsko krizo, ki smo jo začasno odrinili malo v ozadje.

Novi center znanosti nam bo v pomoč na poti v prihodnost zdrave rasti. T

Dr. Saša Novak je doktorica kemije, raziskovalka na IJS, izredna profesorica na MPŠ, koordinatorka ZnC, podpredsednica združenja SATENA.

REVIJA

63

OSEBNO

FOTO: BARBARA ZAJC

Ljudje nas vedno lahko presenetijo Mag. Katja Jelerčič,

Izvršna direktorica, Prva osebna zavarovalnica Že več kot 20 let delam v zavarovalniški industriji. Bila sem del različnih ekip, ki s(m)o na marsikaterih področjih orale ledino v Sloveniji. Kljub temu da so bili poslovni cilji in prioritete delovanja v teh zavarovalnicah različni, so se vse ves čas soočale s pomembnimi spremembami v zunanjem okolju.

Da bi se podjetje lahko spopadalo s spremembami v zunanjem okolju, da bi dosegalo zastavljene cilje, bilo poslovno uspešno in pri tem ustrezno obvladovalo tveganja, je po mojem mnenju potrebno dvoje: ustrezni notranji sistemi in ljudje. Oboje.

Kljub temu, da je prihodnost nepredvidljiva, menim, da je dolgoročno, strateško načrtovanje poslovanja eden ključnih notranjih procesov podjetja.

Ta mora spremljati dolgoročne trende v zunanjem okolju, poznati svojo konkurenco in kupce ter si postaviti pošteno ogledalo z analizo lastnih prednosti in slabosti. Za dolgoročno uspešnost je izjemno pomembno, da si postavimo jasne, merljive, uresničljive cilje in da dolgoročno načrtujemo večje projekte ter ključne vire, kot so kadri in IT. Da bi uskladili delovanje vseh zaposlenih z zastavljeno strategijo, je pomembno, da so vključeni v njeno pripravo ter da so cilji posameznikov usklajeni s cilji podjetja.

Da bi vedeli, ali je zastavljena strategija še vedno ustrezna in ali se cilji uresniču-

jejo, je treba tekoče spremljati uresničevanje planov.

Dobro napisana poslovna strategija družbe, ambiciozni poslovni plani, vzpostavljen sistem ciljnega vodenja z motivacijskim sistemom nagrajevanja in sodoben kontroling so le osnovni pogoj za dolgoročno uspešnost podjetja. Da bi podjetje zastavljene cilje tudi uresničevalo, pa so ključni ljudje.

V prvi vrsti je ključna izbira poslovodstva družbe. Pomembno je, da v najvišjem vodstvu sedijo različni ljudje, saj s tem zagotovimo večjo širino pogledov, pestrost idej ter tehtanje poslovnih odločitev z več vidikov. Poleg same sestave je nujno tudi, da vodstvo deluje usklajeno. Da so odnosi korektni in spoštljivi, da različnost sprejemamo in cenimo. Da je vsak sposoben potlačiti del svojega ega v dobrobit podjetja. V tem vidim pomembno vlogo Združenja Manager, ki promovira različnost in uravnoteženost na vodstvenih položajih ter ustvarja in deli znanje vodstvenih veščin v slovenskem prostoru.

Seveda je lahko vsako vodstvo uspešno le toliko, kolikor dobro ekipo sestavi in kolikor uspešno jo vodi. Za vodenje sprememb je po moji oceni ključna kritična masa posameznikov, ki so aktivni in proaktivni, ki vedno vidijo možnosti za izboljšave, se veselijo novih projektov in preizkušanja lastnih meja. S takimi

posamezniki je užitek delati, včasih jim je le potrebno postaviti jasne meje, ker so sicer navajeni, da je ni ovire, ki ji ne bi bili kos.

V podjetjih pa žal nimamo vedno možnosti, da bi dobili in izbrali same 'top performerje'. Uvajanje sprememb je za marsikoga naporno, nepotrebno dodatno delo, ki prinaša veliko negotovosti, in vodje moramo znati ravnati tudi z manj motiviranimi zaposlenimi. Tudi v takem primeru je izredno pomembno, da so cilji družbe in posameznikov jasni.

Da zaposlenim jasno komuniciramo, kaj od njih pričakujemo. Da jim razložimo, zakaj so spremembe pomembne, in jim nudimo vso potrebno podporo. Včasih mora vodja tudi pretehtati, ali ima v ekipi prave sodelavce, ki bodo želeli, znali in zmogli z njim uresničevati vizijo.

Svet se spreminja vedno hitreje in odgovornost vodij je prilagoditi delovanje podjetij izzivom prihodnosti. V močnem konkurenčnem boju bodo uspešnejša tista podjetja, ki bodo uspela pridobiti in zadržati odlične ekipe sodelavcev, ki pričakujejo in zahtevajo vrhunsko vodenje.

Ne glede na to, koliko izkušenj imamo, nas lahko ljudje vedno presenetijo. Ključno je, da imamo ljudi radi, da smo odprtega duha, se učimo in izobražujemo, ostanemo radovedni in prilagodljivi pri delu z ljudmi, kajti le tako bomo lahko dolgoročno izpolnjevali svoje poslanstvo. T

REVIJA

65

NA KRATKO

Mentorski miks v Cukrarni

FOTO: ARHIV ZM

Sredi oktobra smo v prenovljeni Cukrarni gostili mentorje in mentorirance obeh mentorskih programov Združenja Manager.

Peta generacija Skupinskega mentorstva je zaključila s svojo potjo, medtem ko jo je 26 parov 7. generacije Mentorske mreže šele začelo.

Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager, je v uvodnem nagovoru izpostavila, da sta oba mentorska programa izjemno pomemben del ZM, med drugim sta tista, ki v združenje privabljata nove, predvsem mlajše člane, s čimer krepimo članstvo, raznolikost in povezovanje.

66

Udeležence je nagovoril tudi ljubljanski župan Zoran Janković, ki pravi, da pri vodenju stavi na odnos. Managerja, voditelja je primerjal s športnim trenerjem: "Izbrati mora pravega človeka za pravo mesto, ga motivirati in zaščititi, če je treba."

Svojo ekipo je opisal kot družino, ki je sicer zelo različna, vsem pa je skupno, da želijo zmagovati in dosegati uspehe.

Tomaž Berločnik, Manager leta 2019 in mentor v eni od skupin Skupinskega mentorstva, je dodal, da mora manager rad voditi ljudi: "Sam sem rad vodja, rad vodim ljudi, rad najdem v ljudeh tisto, v čemer so najboljši."

Ob koncu dogodka sta recept za dober mentorski odnos razkrili ambasadorki mentorstva Tatjana Kolenc in Klaudija Javornik: "Mentorstvo je vedno dvosmeren odnos, ki ga je treba negovati in spodbujati. Temelj za uspeh je zaupanje."

Inflacija v luči epidemije Inflacija je začasna, tveganja pa prinašajo predvsem pritiski povišanja plač, so v razpravi z naslovom Inflacija v luči epidemije – kaj lahko pričakujemo? ugotavljali sogovorniki, ki jih je 18. oktobra gostila Banka Slovenije – med njimi je bil tudi podpredsednik Združenja Manager Andrej Božič.

Izpostavil je, da se pritiski na dvig plač že čutijo: »Epidemija je prinesla tudi to, da vrsta ljudi ni več pripravljena delati za dosedanjo plačo.« Meni, da lahko podjetja na to odgovorijo s hitro digitalizacijo, a za to potrebujejo inženirski kader, ki ga je treba dobro plačati – tudi zato je potrebna uvedba socialne kapice, je poudaril. »Z davčnimi in drugimi ukrepi bomo morali omogočiti, da bodo ljudje ob razumnem prihodku imeli tudi neto izplen dovolj velik, sicer se bodo selili na tuje ali pa bodo stroški tako visoki, da jih podjetja ne bodo prenesla,« je še dejal Božič.

V Gospodarskem krogu obžalujemo umik predloga uvedbe razvojne oz. socialne kapice Gospodarske organizacije, ki sodelujemo v okviru Gospodarskega kroga (GZS, ZM, SBC – Klub slovenskih podjetnikov in AmCham Slovenija), obžalujemo umik predloga uvedbe razvojne oz. socialne kapice, ki je bil del predlaganega Zakona o debirokratizaciji.

Kot smo že večkrat poudarili, je razvojna oz. socialna kapica eden od pomembnih ukrepov za izboljšanje poslovnega okolja, ki je eden od osnovnih predpogojev za gospodarski razvoj in rast, temeljev za delovanje vseh segmentov družbe. Le z gospodarstvom, ki ustvarja visoko dodano vrednost, bomo lahko zagotavljali družbeno blaginjo. Visoke dodane vrednosti in bolj produktivnega gospodarstva pa ni brez visoko strokovnih in usposobljenih zaposlenih.. Naše gospodarstvo tekmuje v globalni tekmi, naša najuspešnejša podjetja pa se za svoje zaposlene borijo s konkurenti po celem svetu.

Ker smo želeli, da bi razvojna oz. socialna kapica zajela ključne poklice, ki so gonilna sila razvoja, smo v Gospodarskem krogu predlagali, da bi jo uvedli pri 2,5-kratniku povprečne plače (pri cca. 4.600 EUR bruto), predlog vlade pri 6.000 evrih pa smo sprejeli kot dobrodošel prvi korak. Razvojno oz. socialno kapico ima v določeni obliki uvedeno 19 držav članic EU.

REVIJA

Evropsko združenje managerjev (CEC) in Združenje Manager (ZM) sta v začetku septembra v Sloveniji gostila slovenske in tuje managerje, udeležence pilotnega izobraževalnega programa Trajnostno voditeljstvo (Sustainable Leadership). Cilj projekta je oblikovati program, ki bo evropske managerje – CEC jih združuje več kot 700.000 – izobraževal in opolnomočil z orodji za trajnostno preobrazbo.

Nosilec projekta je CEC, kot partnerji pa sodelujejo še ZM, Lederne (dansko združenje managerjev), ULA (nemško združenje managerjev), Eurocadres (evropska konfederacija sindikatov za managerje) in CESI (sindikat, ki predstavlja evropske javne uslužbence). Projekt financira EU. V okviru tega tridnevnega programa je ZM pripravil tudi okroglo mizo o trajnostnem voditeljstvu. Adriana Rejc Buhovac z ljubljanske Ekonomske fakultete je poudarila, da morajo biti managerji agenti trajnostnih sprememb. Moderatorka Mojca Markizeti z Iskraemeca je nadaljevala: »Gospodarstvo ima ogromno odgovornost za spremembe, gospodarstvo pa smo mi in naši deležniki. Ne bi smelo biti razlike med našim osebnim delovanjem in delovanjem v podjetju.« Predsednica ZM Medeja Lončar je v uvodu izpostavila, da je trajnostno delovanje v središču aktivnosti ZM in da je to odgovornost vseh: »Skupaj moramo razmišljati o trajnostni prihodnosti, prenesti vizijo na zaposlene in deležnike ter posvojiti vseživljenjsko učenje, saj moramo imeti kompetence za delo v prihodnje.« Za trajnostne spremembe so po mnenju Maxima Legranda, predsednika CEC-a, ključni naslednji koraki: jasna strategija, določitev orodij, s katerimi bomo strategijo izvedli, in komunikacija o nujnosti trajnostnih sprememb z vrha podjetja.

Udeleženci programa so obiskali tudi Knauf Insulation kot primer dobre prakse na področju trajnosti.

Uspešna premiera teniškega turnirja ZM in A1 Open

FOTO: ARHIV ZM

CEC in ZM predstavljata pilotni program Trajnostno voditeljstvo

Premierni teniški turnir ZM in A1 Open, ki smo ga z A1 Slovenija sredi septembra gostili v Portorožu, je kljub kislemu vremenu postavil temelje, da postane tradicionalen. Dogodek je ob teniških dvobojih dvojic – v zgodovino sta se kot prva zmagovalca vpisala Marko Rikato in Marko Rems – ponudil tudi kulinarično razvajanje, druženje in mreženje, ki so ga vsi udeleženci opisali le s superlativi, ter športno obarvan pogovor, ki ga je povezoval Lovro Peterlin, managing direktor v A1 Slovenija.

Slovensko teniško igralko Andrejo Klepač je izzval z vprašanjem, kakšen pritisk je sprejeti 900 odločitev na igrišču – toliko jih namreč sprejmejo teniški igralci v enem dvoboju. Klepač je odgovorila, da je pritisk sprejemanja odločitev privilegij in da se je treba na vsak teniški dvoboj – tako kot na poslovni sestanek – dobro pripraviti. Maja Matevžič, nekdanja teniška igralka in zdaj trenerka, je dodala, da je pri tenisu najpomembnejše gibanje – če tega ni, so udarci slabi in rezultati tudi. Da je šport tisto, kar bogati življenje in mu daje ravnovesje, pa je dodal Franjo Bobinac, prvi mož Rokometne zveze Slovenije.

Utrip članstva smo preverjali na Ptuju Čudovito vzdušje, izjemno gostoljubje Manager kluba Ptuj in podjetja Reseda, degustacija vin v idiličnem Dominikanskem samostanu Ptuj ter Dnevi poezije in vina z večnim Ferijem Lainščkom – takšen je bil zadnji avgustovski petek, ki smo ga preživeli v družbi članov Združenja Manager (ZM) na Ptuju.

Naš prostor je tam, kjer so naši člani. Kot je v uvodu srečanja poudarila Petra Juvančič, izvršna direktorica ZM, vedno znova navdušujejo zgodbe, kot je pot inovativnega podjetja Reseda, ki izvozi kar 99 odstotkov svojih izdelkov, vsak peti zaposleni pa je CNC programer. Kot je dejal soustanovitelj in direktor Resede Damjan Habjanec, lahko iz kovine izdelajo vse, nekatere izdelke celo kot edini na svetu.

REVIJA

67

FOTOREPORTAŽA

Trajnost v dejanju – prvi ogljično nevtralen Managerski kongres Nina Oštrbenk, Foto: Andraž Kobe

68

»Družbeno zaupanje je temelj, da bomo skupaj zgradili tisto, kar je za Slovenijo pomembno – razvoj in družbeno blaginjo. Združenje Manager (ZM) bo v prihodnosti še naprej krepilo in spodbujalo, da sodelujemo. Povezovali se bomo tisti, ki nam je mar za dobro ljudi. In smo odgovorni do prihodnosti,« je v svojem nagovoru na Managerskem kongresu poudarila predsednica ZM Medeja Lončar.

Na osrednjem managerskem dogodku leta, ki tradicionalno poteka v Portorožu, so bili v ospredju trajnostni ZM_pasica z logotipi.pdf

razvoj, digitalni prehod, večja konkurenčnost in zagotavljanje blaginje.

Trajnost je bila nit, ki je prepletala nastope vseh sodelujočih. Ker jo aktivno spodbujamo tudi ZM, smo si skupaj s Schneider Electric zadal cilj, da bo to ogljično nevtralen kongres. Tako smo med dogodkom v GH Bernardin merili porabo električne energije, 19. novembra pa bomo na Obali posadili toliko dreves, kolikor CO₂ emisij smo ustvarili. Tako bo Managerski kongres 2021 vzor članom združenja in gospodarstvu v Sloveniji.

Letošnji kongres je bil poseben tudi zato, ker smo v ZM podprli Verigo dobrih ljudi, dobrodelno akcijo, ki pomaga družinam v stiski. Še vedno imate priložnost, da se pridružite tudi vi – za več informacij poskenirajte QR kodo.

Tudi Managerski kongres 2022 bo prinesel kaj novega in drugačnega, zato vas vabimo, da si že zdaj naredite zaznamek v vašem koledarju: 29. in 30. septembra 2022 bo Portorož ponovno vrvel od managerske energije. Se vidimo! T

1 21. 10. 2021 15:38:43

Zlati pokrovitelji

Pokrovitelji

Partnerji

Iskrena hvala vsem pokroviteljem in partnerjem Managerskega kongresa 2021.

REVIJA

Vsak dan se trudimo tega priznanja ne bi bilo. »Hvala ekipi, brez katere tiviramo ter skupaj mo in o spodbujam biti uspešni, se medsebojno il manager leta prevzemu priznanja poudar acha. uresničujemo cilje,« je ob dsednik poslovodstva Telem 2021 Adrian Ježina, pre

članov. i zaradi druženja članic in Kongres je pomemben tud ij Šulin, itr rkan (Lumar) in Dim Na fotografiji Matjaž Me a). mn š Mikeln (Vzaje Neven Cvitanovič ter Ale

69

enitih sprememb. o voditelji v času tako kor »Srečni smo lahko, da sm demo pot k bolj naj da st, rno rnost – odgovo A s tem prihaja tudi odgovo govornikov kongresa poudaril eden od osrednjih trajnostni prihodnosti,« je mens in Allianz. e, A. P. Moller - Maersk, Sie Jim Hagemann Snabe,

daril, Počivalšek je na odru pou nager leta 2010 Zdravko ma in tvo ars pod gos za r Ministe gospodarstvo. ko, kolikor je močno njeno da je Slovenija močna le toli

nske na vodilnih a priznanja Vključi.Vse. »Že nic jem pre a šnj leto je k Addiko Ban čanjih, idejah predstavljajo rosti, narodnosti, po prepri sta po st . iko nol raz jih, oža pol ja Božac, članica uprave st,« je ob prejemu dejala An našo konkurenčno predno

, stni razvoj, digitalni prehod Aktualne teme, kot so trajno mno izje in iki orn gov i ncev, odličn blaginja, več kot 380 udeleže šnji kongres. vzdušje so zaznamovali leto

REVIJA

ljudi, dobiček. Je odgovornost za »Delo managerjev je več kot vila osta izp ru nagovo in blaginjo,« je v uvodnem er. nag Ma planet, dobiček, poslanstvo nja uže r, predsednica Zdr Medeja Lončar,

i Petra Juvančič, nu Ježini so čestitali tud Managerju leta 2021 Adria laznik, ki je član Za Maja in Aleksander izvršna direktorica ZM, ter nja Manager. upravnega odbora Združe

Križaj (Raiffeisen erskega kongresa Sladjena Nasmejani obrazi Manag Savič (PwC), Metod jak (Europlakat), Sanja Leasing), Urban Koren tniška družba Potočar). in Katja Potočar (Odve Podkrižnik (Luka Koper)

sa odru Managerskega kongre Večerno prireditev sta na r. r. dle Go kar in Jure povezovala David Uran

, bolj učinkovite, bolj e postati boljše, pametnejše n »Vse industrije bodo moral z Melanie Seier Larse ru ovo konkurenčne,« je v pog ati ost k tem dni ob in dse e pre , stn er er, jno tra ul Bürkn ornikov kongresa Hans-Pa dejal eden od osrednjih gov Group. družbe Boston Consulting

a Trste vtise izmenjevali dr. Veric Na terasi GH Bernardin sta oj, direktorica Medexa. in Aleša Mižigoj,

njak

Login, soustanoviteljica prireditve je bila Iza Sia č.

Gostja slavnostne večerne ovarjal Žiga Vavpotič. ga - Outfita7. Z njo se je pog edinega slovenskega samoro

r, fiji Medeja Lončar, z dobro energijo. Na fotogra , ter kem vaš Hr Kongres je bil letos prežet na in iji Srb a Siemensa v Sloveniji, dam a prv in y.

ZM log ca tro dni predse anovitelj skupine Lotrič Me č, generalni direktor in ust Marko Lotrič,

71

i in navduši no dejanje kongresa privab Redko se zgodi, da zaključ do konca. ali raj vzt s. Čestitke vsem, ki ste toliko udeležencev kot leto

rg, Picasso, bnejši talent. Mozart, Spielbe »Pri startupih je najpomem arjene ljudi si želite imeti božji dar: talent. Take nad Shakespeare – vsi so imeli j, ker sem obsedeno 86 sem investiral v podjeti Sam ite! lov jih in ih jetj pod j v Izraelu. v svojih i, pionir ‘high-tech’ podjeti Yossi Vardi, il dar pou je ,« nte tale l iska

osti usmerimo da našo pozornost in aktivn »Zdaj je čas in priložnost, trajnostni razvoj, vilo boljšo prihodnost – v v tisto, kar nam bo zagoto članom ZM vu kurenčnost,« je v pozdra digitalni prehod, večjo kon .

Petra Juvančič dejala izvršna direktorica

z zvenečimi sa – Unconference je letos Predprogramski del kongre od šestih omizij o En . nce leže ude nil številne managerskimi imeni priteg za Robert Agnič. je vodil direktor Plastike Ska

REVIJA

č rtis), Barbara Zupanči Nejc Jaka Sekula (Nova ta) ulte ka Eržen (Ekonomska fak (Listina raznolikosti) in Lu s ter s temo vključevanja in i so zaključili letošnj kongre j vzdržljive udeležence. raznolikosti navdušili najbol

i tudi se v zanimiv pogovor zapletl Na terasi GH Bernardin sta tisek (Competo).

Po a Nin in bna zavarovalnica) Katja Jelerčič (Prva ose

72

evalo udeležence kongresa, Mreženje v živo je navduš (Polycom).

Skladi) in Iztoka Novaka tudi Blaža Bračiča (NLB

mi konkurenčnosti, d zmagovalke v globalni tek Kako uvrstiti Slovenijo me dsednica ZM skega kroga razpravljali pre so na okrogli mizi Gospodar predsednik pod , ka on Šim r, predsednik GZS Tibor k. njak.

Medeja Lončar, dnik AmCham Blaž Brod SBC Jure Knez in predse

REVIJA

ložnost ponudili tudi šnji kongres, zato smo pri leto ili lov nas o sm ti nos Čas prilož umno so jo izkoristili a Manager na kvadrat. Pog jekt pro ga tne eb, eb, pilo iz dim mla ć, Leon Cigler, Tjaša Jer ksandra Krajnović, povezovalci programa Ale č.

Primožič. k, Luka Dobnik in Teja Ana Roblek,

(AMZS) vka) in Lucija Sajevec lj, Tadej Grm (e-Branje tili kongres. gos d Meta Grošelj, ore zap leto je ropa, kjer smo že tret Eu o ran dvo d pre ru ovo v pog

Poslovna odličnost V OBJEMU MEDITERANA

73

GRAND HOTEL BERNARDIN Doživite harmonijo popolnih trenutkov s pridihom lokalne avtentičnosti in naravnih danosti.

05 690 7000 | congress@sava.si www.sava-hotels-resorts.com | www.hoteli-bernardin.si

sava hotels & resorts

REVIJA

SUPEROS FINANCIAL GROUP Simply Gain.

Simply Fast.

Simply Supportive.

KREIRANJE LASTNEGA POTROŠNIŠKEGA FINANCIRANJA

PRAVNE, KADROVSKE IN FINANČNE REŠITVE*

Simply Stable.

POTROŠNIŠKO FINANCIRANJE ZA POSLOVNE UPORABNIKE

FINANČNO IN POSLOVNO PRESTRUKTURIRANJE PODJETIJ

ODKUP IN PRODAJA PODJETIJ*

RAZVOJ NEPREMIČNINSKIH PROJEKTOV*

BUY AND SELL SIDE * v nastajanju

SUPEROS FUND MANAGEMENT Ltd., Ameriška ulica 8, Ljubljana, Slovenia, EU, reg no.: 8681511000, VAT no.: SI 80481531 SUPEROS FUND MANAGEMENT Limited, alternative investment fund manager is registered with Security Market Agency

www.superos.eu info@superos.eu

INSAJDER

20 let rasti v družbi odličnih ljudi »Hvala, ker že več kot 20 let skupaj izpolnjujemo zavezo k napredku in gradimo uspešnejši management,« smo našim zlatim članicam in članom zapisali na priznanja, ki smo jim jih podelili v začetku septembra.

Maja Mandoska

FOTO: ARHIV ZM

75

Čestitke Iztoku Klančniku, Karmen Dietner, Zvonetu Novini, Mileni Sisinger, Rajku Novaku, Danijeli Brečko in Vladimirju Bračku (na fotografiji ) ter Bojanu Peljhanu, Sonji Gole, Tonetu Češnovarju, Primožu Koselju, Cvetki Selšek, Matjažu Lukaču, Janezu Škrabcu, Davorinu Pohercu, Lilijani Kastelic in Bogdanu Šavliju, ki na podelitvi žal niso mogli biti z nami.

Na podelitvi smo zbrali tudi nekaj vtisov, ki jih želimo deliti z vami. Kaj so povedali naši 'novi' zlati člani in članice?

Milena Sisinger: »Hvala za vse izmenjane izkušnje. Nasveti in novi pogledi so mi mnogokrat pomagali pri vodenju in njegovem razvoju.« Danijela Brečko: »20 let članstva v Združenju Manager je 20 let moje osebne rasti v družbi odličnih ljudi. V vlogi članice UO Sekcije managerk ter mentorice mlajšim managerkam sem ponosna, da lahko predajam svoje znanje in izkušnje

ter hkrati hvaležno sprejemam bogastvo sedanjih in bodočih generacij vodij!« Karmen Dietner: »20 let lahko v pravi družbi hitro mine, zato je tako v poslovnem kot v zasebnem življenju zelo pomembno, da smo obkroženi s pravimi ljudmi, saj le tako lahko skupaj dosežemo vse naše cilje. Vesela sem, da se Združenje Manager razvija in postaja pomembno stičišče slovenskih managerjev in managerk, ki v ospredje vedno bolj postavljajo etiko in integriteto, ki sta po mojem mnenju ključni vrlini uspešnih voditeljev«.

Iztok Klančnik: »Moje dolgoletno članstvo v Združenju Manager je dokaz, da je združenje v vsem tem času ponudilo svojim članom veliko koristne vsebine, povezane z našim delom in vodenjem v podjetjih, izmenjave mnenj, pomoč pri aktualnih aktivnostih, druženje stanovskih kolegov in nenazadnje tudi mreženje med člani. Ponosen sem na prehojeno pot in vsem skupaj želim še naprej tako dobro sodelovanje z managerji v Sloveniji in v tujini.« T Maja Mandoska je strokovna sodelavka Združenja Manager, ki skrbi za članstvo.

REVIJA

INSAJDER

, 23.

Managerski večer v Operi

junija

demiji. Z njim smo kulturni dogodek ZM po epi i prv bil je eri Op v er več Managerski obetavne managerje. talente, ki podpira mlade, podprli kulturo in Sklad za

Klubski dogodek z Aljošo

Bagolo, 22. junija

Ma

junija nagerski večer v Operi, 23.

Ma

era in balet ija – Tosci – sta v SNG Op Mojstrovini Giacoma Puccin ik. i Maja in Aleksander Zalazn Ljubljana prisluhnila tud

cije Mentorske mreže, 19.

era Zaključno srečanje 6. gen

junija

76

maramo jih, hkrati pa se Sprememb nas je strah, ne vi Aljoša Bagola, začnejo pri nas samih, pra premalo zavedamo, da se Farkaš. ovarjal z dipl. babico Polono ki se je o spremembah pog

ija je z Žigo Hiengom, 17. jun

eže so se na zaključni izlet 6. generacije Mentorske mr Mentorice in mentoriranke orja do Laškega in od bljane do Zagorja, Zag Lju od r sice in , kom vla z odpravile nazaj do Ljubljane.

MQ konferenca, 10. junija

Spoznavno srečan

o,« želel, da ljudje delajo s tab »Z ljudmi delaj tako, kot bi usa Sal ave upr 2020 in predsednika je moto Mladega managerja c Musar. je pogovarjala Nataša Pir se erim Žige Hienga, s kat

REVIJA

pri Kranju em Račjem otoku na Brdu MQ konferenca na idiličn je zbralo se m nje ZM v živo letos. Na je bila premierni dogodek več kot 120 udeležencev.

anagerski večer v Operi,

Klubski dogodek z Aljošo

23. junija

vsem levo) ca ZM Medeja Lončar (po Gostiteljici večera, predsedni m desno), vse (po ič anč ra Juv in izvršna direktorica Pet eurana.

Del a hel Mic in ko jano Dimc Per sta med drugimi sprejeli Mir

, 19. junija

eracije Mentorske mreže

Zaključno srečanje 6. gen

Bagolo, 22. junija

150 juči.(V)se 50 % + 50 % = i prvi klubski dogodek Vkl Sekcija managerk je letošnj a. vrt ljubljanskega Botaničnega % pripravila v zeleni kulisi

o Hiengom, 17. junija

Spoznavno srečanje z Žig

77

a ani Laško, kjer jih je sprejel Ustavile so se tudi v Therm ar. kov jca Les jemnica Artemide 2020 Mo predsednica uprave in pre

je, letošnje Spoznavno srečan Ruska dača je gostila prvo uženja Manager.

Zdr nov čla ih nov nju mreže namenjeno povezovanju in

MQ konferenca, 10. junija

MQ konferenca, 10. junija

družbi enega od najboljših Arko in Edita Krajnović v Barbara Uranjek, Nataša ležence MQ konference.

Kavčiča, ki je razvajal ude slovenskih chefov Tomaža

i podjetij so sodelovali: Na okrogli mizi o preobrazb c, direktorica ave NKBM, Lucija Sajeve John Denhof, predsednik upr Laško Union, in rne ova a, glavni direktor Piv družbe AMZS, Zooullis Min triji.

Avs v lija era ršni direktor Gen Gregor Pilgram, glavni izv

Ujeti trenutki poletnih dogodkov Združenja Manager

REVIJA

Finančno planiranje S profesionalnim orodjem do prihranka časa, boljše operativne učinkovitosti in večje produktivnosti zaposlenih.

Proces priprave proračuna in načrtovanja njegove porabe oziroma finančno planiranje poslovanja se je iz enostavne matematične naloge spremenilo v pravo umetnost.

Je namreč strateškega pomena za podjetja, temu ustrezne pa so posledice dobrih ali slabih odločitev.

Najboljše odločitve pa sprejemajo tisti, ki se odločajo na podlagi podatkov. Po možnosti takih, ki so na voljo čim bližje realnemu času, saj so tudi poslovni načrti in plani ter odločitve, ki iz njih izhajajo, lahko bolj natančni in kakovostnejši.

Profesionalci se zavedajo, da so profesionalni rezultati dosegljivi le s profesionalnimi orodji. Analitsko podjetje tako v svoji raziskavi trga rešitev za finančno planiranje in analitiko v oblaku za vodilnega ponudnika v svojem t. i. magičnem kvadrantu izpostavlja rešitve podjetja CCH® Tagetik. Predvsem na račun odlične implementacije tehnologije umetne inteligence, ki jo bo, tako vsaj menijo analitiki, v prihodnjih letih vsebovalo vse več rešitev s področja planiranja.

3 ključna orodja za planiranje in rešitev CCH® Tagetik

Planiranje denarnega toka

Modeliranje scenarijev

Optimizacija dobičkonosnosti

Dinamična poročila in analitična orodja natančno prikažejo, koliko kapitala imate in koliko ga potrebujete.

S simulacijo različnih scenarijev dobite odgovor, kako bodo spremembe vplivale na vaše podjetje.

Z upoštevanjem direktnih in ne-direktnih prihodkov in stroškov, do podrobne analize profitabilnosti posameznih segmentov.

Odgovorite na spremembe hitro in agilno.

www.crmt.com CRMT d.o.o. je regionalni zastopnik za programsko opremo CCH® Tagetik.

INSAJDER

Z novo strategijo do večjega vpliva in ugleda Upravni odbor (UO) se je od zgodnje pomladi sestal dvakrat, najprej prek spleta in nato v prostorih Salusa. Člani UO so se seznanili z novo komunikacijsko strategijo Združenja Manager do leta 2023 in soglasno izbrali Managerja leta 2021.

Enej Kirn

Člani in članice UO so nadaljevali razpravo o preobrazbi delovanja ZM, zlasti z vidika aktivnosti, kako v združenje pritegniti nove člane iz vrst tujih in mladih managerjev. Vojmir Urlep, vodja delovne skupine za varstvo položaja in ugleda managerjev, je članom UO predstavil pregled pravno-normativne ureditve položaja managerjev v slovenskem prostoru in organizacijske vidike, preko katerih bi lahko dosegli kratkoročne in dolgoročne cilje. V nadaljevanju so se posvetili osrednji temi seje: predstavitvi nove komunikacijske strategije ZM do leta 2023. Člani so se seznanili z izhodišči za pripravo nove komunikacijske strategije, ključnimi temami komuniciranja, cilji ter aktivnostmi za dosego ciljev in komunikacijskih kanalov. ZM se želi v bodoče še bolj pogosto odzivati na aktualne dogodke, zlasti v povezavi z Gospodarskim krogom, in okrepiti

FOTO: ARHIV ZM

Maj: nova komunikacijska strategija ZM

nadgradnjo Akcijskega načrta za višjo rast produktivnosti. Uradna predstavitev nadgradnje bo predvidoma 1. decembra na dogodku Observatorij 2022, celovit dokument nadgradnje pa je treba na MGRT oddati do konca februarja 2022. Največ pozornosti so na seji namenili Managerskemu kongresu in podelitvi priznanja Manager leta. Komisija za izbor Managerja leta je pod vodstvom Andreja Božiča ocenjevala kandidate tudi preko t. i. mehkih dejavnikov in s

Glavni cilji Združenja Manager so krepitev ugleda in vpliva managementa, pozicioniranje ZM kot strokovnega središča ter aktivacija članic in članov ZM. ugled managerjev vs slovenski javnosti.

Glavni cilji komuniciranja bodo krepitev ugleda in vpliva managementa, pozicioniranje ZM kot strokovnega središča ter aktivacija članic in članov ZM.

September: soglasno potrdili Managerja leta 2021 Na seji so se člani in članice UO že seznanili, da se je Observatorij v novi sestavi sestal na dvodnevnem delovnem srečanju, kjer so pripravili izhodišča za

pomočjo finančnih kazalnikov. Komisija je UO za prejemnika priznanja Manager leta 2021 predlagala Adriana Ježino, predsednika poslovodstva družbe Telemach, ki ga je UO soglasno potrdil.

K temu je pripomoglo tudi dejstvo, da Telemach veliko prispeva v družbeno okolje. V času covida-19 so v Sloveniji na področju zdravstva donirali 500.000 ameriških dolarjev, poleg tega pa so šolarjem donirali tudi 2000 tabličnih računalnikov. Kljub zahtevnim razmeram

so ostali zvesti svojim partnerjem na področju športa in niso prekinjali pokroviteljskih pogodb (več o managerju leta na strani 8). Po seji je sledila še podelitev priznanj zlatim članom ZM.

Redni in izredni e-občni zbor Na rednem občnem zboru, ki je potekal marca, so člani ZM potrdili poročila za leto 2020 in načrte za leto 2021 ter v svojih vrstah pozdravili nove članice ter člane UO: Melanie Seier Larsen, BCG, Sarah Jezernik Konovšek, Plinovodi, Iztoka Krivca, Celjske mesnine, in Žigo Hienga, Salus. Izvolili so tudi nove člane Nadzornega odbora in Častnega razsodišča. Nadzorni odbor bodo v mandatnem obdobju 2021–2024 sestavljali Iztok Seljak, Jana Benčina Henigman in Vojmir Urlep. Častno razsodišče pa Vojko Čok, Jurij Giacomelli, Cvetka Selšek, Tjaša Kolenc Filipčič in Melita Ferlež. Na izrednem občnem zboru, ki je potekal avgusta, pa so člani potrdili predlagano spremembo Pravil ZM. T Enej Kirn je strokovni sodelavec Združenja Manager za pravne zadeve.

REVIJA

79

MENTORSKA VEZ

Dragocena izkušnja vzajemnega coachinga MENTORICA

Sarah Jezernik Konovšek, namestnica glavnega direktorja, Plinovodi, in predsednica Sekcije managerk pri Združenju Manager

S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila?

Jasna me je navdušila s svojo srčnostjo, toplino, odprtostjo in znanjem. Prihaja s področja, ki me izjemno zanima, je mednarodno priznana coachinja z dolgoletnimi izkušnjami, ki je prejela tudi prestižno mednarodno priznanje na tem področju.

Svoje delo opravlja s strastjo, veseljem in veliko predanostjo ter stalno nadgrajuje svoje znanje.

80

Kaj ste se vi naučili od nje?

Na poslovnem področju sem se veliko naučila, predvsem kaj pomeni coaching, kaj je nujna osnova za strokoven in etičen coaching in tudi katere vrste coachinga obstajajo. Še posebej dragocena je praktična izkušnja, ki mi jo je podarila – proces coachinga na izbrano temo. Ob tem velja poudariti, da ne gre za enostavne procese, pomembno je zaupanje in veliko truda z obeh strani.

Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu?

Na poslovnem področju mi je uspešno izveden coaching proces pomagal odpraviti pomembno oviro, ki me je dolga leta obremenjevala. Prav neverjetno je, kako lahko določeno breme izgine in koliko lažje ter bolje se ob tem počutim. Neprecenljivo. Z Jasno sva vzpostavili tudi pristen prijateljski odnos.

FOTO: ARHIV ZM

Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu?

Da, formalno sem enkrat že bila v vzajemnem mentorskem paru, neformalno pa sem že večkrat mentorirala mlade in to še vedno z veseljem počnem.

REVIJA

Jasna sprašuje Sarah in obratno, Sarah sprašuje Jasno: Kaj je bila tvoja najboljša izkušnja v najinem odnosu?

Odgovarjata skupaj: Najboljša izkušnja v najinem odnosu je bila, da sva lahko prepletli znanja tako mentorstva kot coachinga na obeh področjih najinih delovanj in vsaj po mojem občutku sva obe zrasli. T

MENTORIRANKA

Jasna Knez,

profesionalna certificirana vodstvena in timska coachinja, PCC in EIA Senior, podpredsednica podružnice mednarodne zveze za coaching v Sloveniji Zakaj ste se odločili, da želite vstopiti v mentorski odnos?

Odzvala sem se na povabilo, da delim svoje znanje o coachingu za mentorice na Združenju Manager. Ker sem želela zares razumeti, kako mentorstvo pri ZM deluje v praksi, sem se odločila, da najprej stopim sama v ta proces kot mentoriranka.

Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa?

Vsak mentorski odnos te obogati tako poslovno kot osebno.

Kot individualno akreditirana coachinja sem na področju coachinga za ohranjanje individualnih akreditacij tako pri mednarodni kot evropski zvezi za coaching neprestano zavezana coaching superviziji in mentorstvu ter se ves čas izpopolnjujem.

Kot direktorici podjetja, kakor tudi na ostalih področjih, kjer sem aktivna, pa mi je mentorstvo pomagalo najti stvari, ki jih lahko opravljam še boljše.

81

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice?

Sarah mi je veliko pomagala, da vsebine coachinga, ki so namenjene širši javnosti, ne izgubijo strokovnosti in da so še vedno zanimive za širši krog ljudi. V Sloveniji obstaja na področju ozaveščanja o coachingu težava, kajti kot poznavalci se predstavljajo tudi tisti, ki to niso. Pretirano poenostavljanje s strani avtorjev na coaching meče slabo luč. Obenem je coaching etiko in kompetence težko predstaviti nekomu, ki ni strokovno s področja ali pa nima visokega interesa do spoznavanja tega področja. T

FOTO: MEDIASPEED

Kako oz. kdaj so vam nasveti mentorice najbolj koristili?

Vsak nasvet je vredno slišati in vsak nasvet lahko koristi. Tudi če samo ena oseba na celem svetu vidi neko situacijo drugače kot jaz, obstaja možnost, da spoznam nekaj novega. Premišljen in razmišljujoč pogovor z nekom, ki ima izkušnje ali pa vidi stvari drugače, zagotovo izzove. Najini pogovori so bili razmišljujoči in navdušujoči. Še bolj pa cenim, da sva iz mentorskega odnosa razvili prijateljski odnos.

REVIJA

INSAJDER

Utrinki iz medijev

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: OSEBNI ARHIV

»Ves ustvarjen dobiček investiramo v nadaljnji razvoj – v posodobitev opreme in v ljudi. Z domačimi ljudmi dosegamo neverjetne uspehe. Slovenci, sploh pa Prekmurci, znamo narediti vse, tudi tisto, kar se včasih na prvi pogled zdi nemogoče.« T Prebrano: Štefan Pavlinjek: Pridne roke niso več dovolj, treba je prodajati znanje; Večer Anisa Faganelj, vodja AMZS Akademije »Predvsem pa med največje uspehe štejem to, kar je nevidno in neotipljivo: odnos, ki smo ga ustvarili z ekipo, in iskre v očeh, ko posamezniku narediš nekaj dobrega.« T Prebrano: Anisa Faganelj, AMZS, kadrovska menedžerka leta: Vedno sem verjela v pozitivno moč odnosov; Dnevnik Boštjan Gorjup, direktor gospodarjenja pri BSH za regijo Adriatic »Za nami je desetletno obdobje nadpovprečnega vlaganja. V razvoj in opremo smo v BSH vložili 300 milijonov evrov in na trg dali ogromno novih izdelkov visokega cenovnega razreda. Ugotavljamo, da smo iz covidnega obdobja izšli kot zmagovalci. Ljudje so več časa preživeli doma in so bolj opremljali svoje domove in nam je uspelo prodajo povečati, tako da se približujemo številki pol milijarde evrov prihodkov.« T

Prebrano: Kako se je Adria Dom zaradi covida uspešno preusmerila na nove trge in nove izdelke; Finance

REVIJA

Marino Furlan, ustanovitelj in predsednik podjetja Intra lighting »Ljudje, ki delajo v podjetju, ki zmaguje, so motivirani. In to motivacijo je pomembno držati. Temelji na ljudeh, odnosih in tudi na znanju. Vendar je ključna inovativnost. Je tisto, kar postavlja podjetje v privilegiran položaj in mu omogoča, da raste.« T

Franjo Bobinac, podpredsednik Hisense International »Veseli me, da naši lastniki razumejo multikulturnost kot pomembno primerjalno prednost, da delimo dobre prakse in se učimo drug od drugega.« T Prebrano: Franjo Bobinac, podpredsednik kitajske multinacionalke Hisense International: Zaposlenih je 1700 ljudi več kot prej; Dnevnik

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: OSEBNI ARHIV

»Ena od naših vrednot je tudi odgovoren odnos do okolja s poudarkom na trajnosti in uporabi naravnih materialov. Tudi naši kupci želijo imeti proizvode, ki so ekološko grajeni in v sožitju z naravo. Zato smo jih zasnovali tako, da je možno naš izdelek ob koncu njegove življenjske dobe do 90-odstotno reciklirati.« T

»Pravi voditelj mora biti široko razgledan človek. Nikoli se ne sme nehati učiti, izobraževati. Predvsem pa mora biti človek.

In to človek, ki s sočutjem, odgovornostjo ter že pridobljenimi izkušnjami in znanjem opazuje svet in ga skuša spremenita na bolje. Ob tem mora biti izrazito odgovoren človek; zavedati se mora posledic svojih dejanj.« T

Prebrano: Nekateri ciljajo na Mars, mi pa na Zemljo; Dnevnik

Prebrano: Boštjan Gorjup, BSH: Kmalu bomo imeli milijardo evrov prihodkov; Finance Marta Kelvišar, direktorica družbe Adria Dom

Danica Purg, ustanoviteljica in predsednica IEDC - Poslovne šole Bled

Prebrano: Prof. dr. Danica Purg: Pravi voditelj je široko razgledan človek; Svet kapitala

FOTO: OSEBNI ARHIV

82

Štefan Pavlinjek, direktor skupine Roto

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: ALEKSANDAR DOMITRICA

FOTO: MANKICA KRANJEC ZA EY SLOVENIJA

Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

Andraž Štalec, soustanovitelj in direktor Red Orbita »Sam sem bil zelo slab poslušalec in sem na osnovi napak, ki sem jih delal, spoznal, da moram to popraviti. Iskren pogovor in povratna informacija sta osnovna gradnika dobrega odnosa, ki pa je osnova kulture. Tega je premalo, sploh v tem času. Organizacija je širša od vodstva. Ladja se tako lahko zelo hitro prelomi na pol.« T Prebrano: Smo partner zaposlenih pri njihovi osebni rasti; Marketing magazin

Dogodki Združenja Manager

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih.

Nina Oštrbenk

november

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

19. 11.

OBLJUBA S KONGRESA, SADIMO DREVESA Na idilični lokaciji Bared nad Izolo bomo zasadili 200 dreves in tako nevtralizirali emisije CO₂, ki smo jih povzročili z izvedbo Managerskega kongresa. Ta bo tako postal ogljično nevtralen dogodek.

PODELITEV NAGRADE ZA NAJBOLJŠO POSLOVNO KNJIGO Nagrado podeljujeta Združenje Manager in Zbornica knjižnih založnikov in knjigotržcev.

december

1. 12.

OBSERVATORIJ ZM Dogodek think-tanka ZM, namenjen iskanju odgovorov na razvojne izzive Slovenije; letos bo posebej posvečen najbolj aktualnim in korenitim premikom ter spremembam globalnega gospodarstva.

14. 12.

PREDNOVOLETNI MASTERS Na dogodku, ki ga organizira sekcija mladih managerjev, bomo prisluhnili zgodbam treh finalistov za priznanje Mladi manager 2021.

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Nagrade Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke so prejeli Marko Lukić, direktor Lumarja, Marta Kelvišar, direktorica družbe Adria Dom, Jasna Dominko Baloh, direktorica Dobe, in Zdenko Zanoški, dolgoletni direktor družbe Etol Flavours.

Tovarna leta 2021 je ETI Elektroelement, ki jo vodi generalni direktor Tomaž Berginc.

Slovenska gazela 2021 je podjetje EKWB Edvarda Königa.

Oglaševalska osebnost leta je Toni Balažic, glavni izvršni direktor skupine Panvita.

Na Slovenskem oglaševalskem festivalu je oglaševalec leta postala NLB pod vodstvom Blaža Brodnjaka, Futura DDB z Markom Vičičem na čelu je prejela naziva agencije tridesetletja, agencije leta, priznanje za najboljši oglas tridesetletja in veliko nagrado za kampanjo Dobrodošli doma za Lesnino. A1 Slovenija, ki ga vodi Dejan Turk, je s Shiftom prejel veliko nagrado za Lahkonočnice.

Veliko nagrado marketinška odličnost 2021 je za projekt Podpiramo lokalno – Posoška postrv/Argeta dobila Atlantic Droga Kolinska pod vodstvom Enza Smrekarja.

Kadrovska managerka leta 2021 je Anisa Faganelj, vodja akademije AMZS. Nagrado odličnosti EY za družinsko podjetje 2021 je prejela Intra lighting pod vodstvom Marina Furlana.

Prejemnika priznanja taras za najuspešnejše sodelovanje gospodarstva in raziskovalno-razvojnega okolja na področju inoviranja, razvoja in tehnologij sta Danfoss Trata pod vodstvom Aleksandra Zalaznika in Institut Jožef Stefan.

Minařikovo priznanje za leto 2021, najvišje strokovno priznanje za izjemne dosežke na področju farmacije, je prejela Martina Perharič, Medis.

Priznanje MEGA za dobre prakse na področju medgeneracijskega sodelovanja v delovnem okolju je v imenu Iskratela prejela Jelica Lazarevič Lajovic za projekt Inovativnost = VEZ med generacijami.

Glavni nagradi WEBSI spletni prvaki 2021 sta med drugimi prejela Atlantic Grupa (naročnik leta) in Ljubljanske mlekarne pod vodstvom Tomaža Žnidariča v sodelovanju z Internavti za akcijo To ni Planica (generalni spletni prvak). Med WEBSI zmagovalci je še vrsta podjetij naših članov in članic.

REVIJA

83

AKTIVNOST JE VALUTA

GREGOR REBOLJ

Skupaj do močnih globalnih zgodb Gregor Rebolj, prejemnik priznanja Mladi manager leta 2015, ima za seboj vrsto uspešnih podjetniških zgodb. Trenutno se osredotoča na povezovanje in rast lokalnega ekosistema startupov. S svojimi izkušnjami pomaga pri vzpostavljanju poslovnih povezav podjetnikom v tehnoloških startupih na začetku njihove poti.

S čim se trenutno ukvarjate?

Predvsem s slovenskim startup ekosistemom. Vodim največji slovenski sklad rizičnega kapitala, Silicon Gardens Fund II, ki ga financira izključno privatni denar uspešnih podjetnikov.

Skladu smo ustanovitelji skupaj namenili 6 milijonov evrov lastnega kapitala za spodbujanje novih zgodb. Skupaj s prvim skladom, ki smo ga ustanovili pred petimi leti, smo naredili že okoli 25 naložb in med drugim podprli uspešna podjetja, kot so Flaviar, Cleanshelf, Eurosender, Mediately, BirdBuddy, BlubBlub, Juicy Marbles idr.

84

Kaj je bil povod za ustanovitev sklada?

V Sloveniji zelo malo investiramo v zgodnjih fazah razvoja podjetij in tudi angelov je relativno malo. Verjamem pa, da imamo znanje in pogum, da lahko na globalnem trgu ustvarjamo uspešne zgodbe. Sklad investitorjem omogoča enostavnejši in varnejši način investiranja v startup podjetja in prepričan sem, da bomo z našimi uspehi pomagali Sloveniji ujeti in prehiteti druge države.

FOTO: JERNEJ MALI

Na kateri startup ste še posebej ponosni?

Ponosen sem na vse startupe, tudi na tiste, ki so poskusili in jim ni uspelo. Posebej ponosen pa sem na našo skupnost Silicon Gardens podjetnikov, ki si medsebojno pomagajo in mentorirajo novo generacijo. Zgodnje mentoriranje omogoča, da se z ekipami medsebojno dobro spoznamo, še preden investiramo vanje.

REVIJA

Kakšni so vaši načrti? Že zdaj pripravljamo vse potrebno za nov 40–70 milijonov evrov močan sklad SGF III, ki naj bi ga zagnali ob koncu sklada II. Trenutno se pogovarjamo z zainteresiranimi institucionalnimi vlagatelji, ki do sedaj še niso imeli izkušenj z vlaganjem v mlada visokotehnološka podjetja. Verjamemo, da nam ravno naš kontakt z mladimi podjetniki preko SG skupnosti in preko naših aktivnih vlagateljev omogoča, da lahko zgodaj vstopamo v startupe in tako naredimo boljši donos. T

AKTIVNOST JE VALUTA

MIHA CULIBERG

Princip, po katerem živim(o) Miha Culiberg je soustanovitelj podjetij Minicity in Lab4pay ter družinskega bloga 2many4granny. Z družino se ravnokar nahaja na potovanju po Afriki, kjer se bodo med drugim ustavili tudi v Bocvani, kjer bodo s finančnimi sredstvi, ki jih zbirata z ženo Jasno, zgradili zavetišče za otroke.

Zakaj pobuda za zbiranje sredstev za Bocvano?

Je posledica tega, da smo si resnično želeli ogledati ta del Afrike.

V vmesnem času sva z ženo ''zagnala'' blog 2many4granny, kar nama je dalo edinstveno možnost, da doseževa večji krog ljudi. Tako sva pomislila, da lahko dobrodelnost dvigneva na višjo raven. Od tod pobuda, da v eni izmed držav, ki jo obiščemo, pomagava lokalnemu prebivalstvu. Povezali smo se s Slovensko karitas. Pri njej nama je všeč, da gre denar neposredno v roke končnih ''uporabnikov'' oz. misijonarke, sestre Fani Žnidaršič, ki bo z zbranimi finančnimi sredstvi zgradila zavetišče za otroke.

85

Kaj je bil povod? Že zelo zgodaj sem sprejel odločitev, da poskušava na najinih potovanjih biti dobrodelna. Velikokrat potujeva s presežkom oblačil in stvarmi, ki jih lokalno prebivalstvo potrebuje. V poslu se ravnam po principih krožnega gospodarstva, Minicity pa smo zasnovali po principu krožnega marketinga. To pomeni, da denar ni sam sebi namen, ampak služi tudi družbi kot celoti.

Dolgoročno takšna ekonomija podpira vse sloje prebivalstva in tako se želiva vesti tudi na najinih popotovanjih. Najinih dejanj ne jemljem kot dobrodelnost, ampak kot vlaganje v širšo družbo z željo, da se družbene razlike v prihodnosti zmanjšajo.

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da managerji in managerke vračate družbi?

Pred kratkim sem bral prispevek, da je pomembna kvaliteta novodobnih managerjev empatija. Tudi v konceptu vračanja družbi je empatija, zmožnost, da se postaviš v čevlje nekoga, ki ima manj kot ti. To ni nekaj, kar delam zaradi same dobrodelnosti, ampak je princip, po katerem kot manager in družinski človek živim. T Več o dobrodelni akciji za Afriko in kako lahko prispevate na povezavi.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Kakšni so vaši načrti za v bodoče?

Absolutno bova z dobrodelnimi akcijami nadaljevala, tudi v Sloveniji. S trenutno akcijo pa bova tudi uvidela, ali lahko prek bloga motivirava zadostno število ljudi, da lahko v prihodnje podpreva tudi kakšen slovenski projekt.

REVIJA

PREDSTAVLJAMO VAM NOVO STORITEV – BEEY Beey samodejno pretvori govorjeni tekst v tekstovno obliko.

Vsebuje vrsto uporabnih orodij za lažje urejanje prepisanih besedil.

Poenostavite svoje delo – uporabite Beey

SPLETNO ORODJE ZA PRETVORBO ZVOKA IN VIDEA V BESEDILO

UREJANJE IN OBLIKOVANJE BESEDILA

ARHIVIRANJE IN DELJENJE

ENOSTAVNO ISKANJE

DOSTOPNOST

Zvočni posnetki s sestankov, intervjujev ali spletnih datotek se samodejno pretvorijo v besedilo.

Beey omogoča učinkovito in hitro urejanje besedila.

Ustvarite podnapise za video posnetke.

Pripravite besedilo za prevode vsebin.

Beey vam omogoča arhiviranje vseh vaših posnetkov in prepisov.

Beey zagotavlja enostavno iskanje po vsebini in boljšo prepoznavnost vsebin v spletnih iskalnikih in drugih medijskih bazah (Google, kliping, ... ).

Beey omogoča, da video in zvočne vsebine postanejo zlahka dostopne tudi za gluhe in naglušne.

PODNAPISI • pomoč pri podnaslavljanju • pripomoček za gluhe • predpriprava za prevode vsebin

WEBINARJI SPLETNE KONFERENCE ON-LINE SESTANKI

DOBESEDNI PREPIS

VEČJA PREPOZNAVNOST NA SPLETU • boljši zadetki iskalnikov (Google) • objave celotnih tekstovnih vsebin na spletu • iskanje po katerikoli besedi ARHIVI in ZAPISNIKI • beleženje AV vsebin v tekstovni obliki • arhiviranje AV dogodkov • naprednejše iskanje po vsebini

Dodatne informacije info@kliping.si, tel. 01 2391 238, www.kliping.si

INSAJDER

S poslovno povezovalnico do lažjih stikov

Trajnostno delovanje v osrčju aktivnosti

Priznanje, ki ga podeljuje Sekcija managerk pri ZM, Vključi.Vse je letos šlo v roke družbi Addiko Bank. Zagnali smo platformo poslovna povezovalnica, uspešno izpeljali osmi klubski dogodek in s srečanjem zaključili šesto generacijo Mentorske mreže.

V polletnem obdobju so bile aktivnosti Sekcije mladih managerjev usmerjene v ozaveščanje o pomenu vzdržnega delovanja, aktivno so sodelovali na MQ konferenci in Managerskem kongresu ter dodali nove kriterije za priznanje Mladi/-a manager/-ka.

Enej Kirn

Diana Jecič

2. seja upravnega odbora

Aktivni v prizadevanju za trajnostno delovanje podjetij

10. junija je v prostorih IEDC na Bledu potekala 2. seja upravnega odbora, na kateri so se članice UO seznanile s poročili šestih projektnih skupin in poslušale dve predstavitvi.

Dr. Danica Purg je predstavila trende v sodobnem izobraževanju managerjev, Ladeja Godina Košir pa je spregovorila na temo Transition broker – kdo je to? Na korespondenčni seji, ki je potekala med 24. in 30. junijem, so članice UO potrdile prejemnika priznanja Vključi.Vse, družbo Addiko Bank.

Na MQ konferenci za inovativno voditeljstvo sta kot gostji aktivno sodelovali Nina Langeholc Čebokli in Lucija Sajevec. Slednja je sodelovala tudi v programu Managerskega kongresa, kjer je poudarila pomen sodelovanj s partnerji za doseganje višjih ciljev. Naše vrste so zastopale še: Alenka Vidic, ki je z Andrijano Bergant razpravljala, zakaj je etika dobra za posel, in predsednica Tanja Subotić Levanič, ki je izpostavila, da je trajnostno delovanje edina sprejemljiva pot.

Poslovna povezovalnica

Prenovljeni kriteriji izbora Mladi/-a manager/-ka

Maja je sekcija organizirala spletni dogodek Slovenicon valley – kako ti lahko pomagam. Osrednji gost dr. Miha Škerlavaj je predstavil prosocialno vedenje v poslovnem svetu. Na dogodku je delovna skupina sekcije za ustvarjanje medsebojnih poslov predstavila platformo za povezovanje, t. i. poslovno povezovalnico, ki pripomore k lažjemu prvemu stiku med članicami in člani ZM.

V delovni skupini za prenovo kriterijev, ki jo je vodila Lucija Sajevec, so sodelovali Klemen Medved, Petra Wagner, Tjaša Kolenc Filipčič in Diana Jecič. Dosedanji presoji kandidatov so poleg osebnega razgovora dodali še ocenjevanje trajnostnega delovanja podjetja in kandidata. V te kriterije so vključeni tudi etični vidiki delovanja ter dobrobit zaposlenih. Te dni poteka izborni postopek za novega prejemnika_co priznanja, komisiji pa se pridružujejo še Robert Agnič, Maja Fesel Kamenik, predstavnica Sekcije managerk, ter organizacija, ki bo presojala delovanje kandidata/-ke v celotni verigi vrednosti.

8. klubski dogodek Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 % 22. junija je v Botaničnem vrtu v Ljubljani potekal osmi klubski dogodek z naslovom S čivavo na straži. Gosta sta bila Aljoša Bagola, slovenski kreativni direktor desetletja in avtor knjige Kako izgoreti in vzeti življenje v svoje roke, ter Polona Farkaš, babica v porodnišnici Postojna. Osrednja tema pogovora je bila duševno zdravje in izgorelost. »Zdravje, tudi duševno, je ključna valuta prihodnosti, zato se moramo o izgorelosti odkrito pogovarjati, saj z njo pride tudi neopravilnost,« izpostavi Bagola. Farkaš je poudarila pomen komunikacije. »Če stvari, ki te težijo, ne izgovarjaš na glas, izgoriš.«

Recept za uspešno vodenje Osrednji gost junijskega spoznavnega srečanja za nove člane je bil Žiga Hieng, Mladi manager 2020. Hieng je predstavil svoj recept za uspeh: »Izbrati dobre ljudi z najboljšimi kompetencami na svojih področjih, jim dati proste roke, predvsem pa jim zaupati in jim dati vse resurse, da dosežejo cilje, ki smo jih skupaj zastavili.«

Zaključno srečanje šeste generacije Mentorske mreže

Sklad za talente

18. junija smo zaključili že 6. generacijo Mentorske mreže, v kateri je sodelovalo kar 26 mentorskih parov. Udeleženke so se z vlakom odpeljale v Zagorje na premierno predstavitev knjige Sonje Klopčič Potovanje z valovi zavesti, nato pa v Laško, kjer so se srečale s prejemnico Artemide Mojco Leskovar iz Thermane Laško, si ogledale Muzej Laško, odšle na pokušino piv in prejele priznanja za uspešne mentorske zgodbe. Konec oktobra smo zagnali že sedmo generacijo mentorskega programa. T

Mlade managerke in managerji, ste že izbrali, na kateri poslovni šoli boste nadgradili svoje znanje s področja trajnostnega voditeljstva? Sekcija bo jeseni ponovno razpisala štipendije iz Sklada za talente. Spremljajte nas. T

REVIJA

87

povezujemo ljudi, tehnologijo in delovna okolja Digitalno preobrazbo podpira:

Konica Minolta Slovenija, d.o.o.

Dunajska cesta 167 1000 Ljubljana info@konicaminolta.si www.konicaminolta.si

DOMAČE BRANJE

Esenca ubuntuja Tadej Peric

Zavod Izida Vita, 2021 Mnenje prispeva: Klaudija Javornik, ambasadorka mentorstva, povezovanja in AEIOU voditeljstva Knjiga, ki je prišla ravno v času, ko se je svet ustavil in klical po prebujenju univerzalne vezi, ki povezuje celotno človeštvo.

Filozofije UBUNTU – JAZ SEM, KER SMO — nam ne bi mogel nihče bolje približati kot globalni popotnik Tadej s svojim radovednim raziskovanjem sveta kot največje šole življenja.

Preko spoznavanja različnih kultur in novih načinov življenja razkriva vse nianse človeškosti na najgloblji ravni.

Njena navdihujoča vsebina v obliki popotniškega dnevnika s potovanja po različnih državah sveta je čudovit preplet življenjskih modrosti, naukov in globokih razmišljanj skozi slikovite opise osebnih dogodivščin avtorja, ki je naposled našel svoje sidro v Južni Afriki – zibelki človeštva. Dotaknejo se nas srčne zgodbe posameznikov v mavrični paleti potovanj z vsemi odtenki odnosov, ki brusijo osebnost.

Esenca ubuntuja nas tako vseskozi subtilno ozavešča o naši vsepovezanosti in brezmejnosti lepot te filozofije kot načina življenja, ki obogati prav vsakogar, ki je pripravljen graditi mostove in izkoristiti vsako priložnost za soustvarjanje prijaznega sveta za dobrobit vseh. Vsi smo pomembni in edinstveni v svojem poslanstvu. Ključna je budnost in avtentično bivanje z odprtim srcem v najboljši verziji.

Knjiga je obogatena z znanimi prodornimi citati in izjemnimi sodobnimi umetniškimi slikami ARTsouthAfrica, katerih izrazna moč prebudi še globje čutenje ubuntu zgodbic o spravi, enotnosti, poslanstvu in upanju. Na koncu avtor podeli še osebni recept izpolnjenega življenja.

Več kot odličen opomnik preproste umetnosti življenja, BITI čLOVEek čLOVEku, saj se veličina naše osebne zapuščine dejanj kaže prav v vsakem življenju, ki smo se ga uspeli dotakniti in izboljšati. Svet potrebuje prijazne ubuntu odnose, skupnost in enotnost – zato bodimo svetilnik prihodnjim generacijam. T

(R)Evolucija vodenja

Branko Žunec

Družba za odličnost, 2021 Mnenje prispeva: Cveto Sršen, predsednik uprave Telekoma Slovenije Knjiga je praktično uporabna pri različnih nivojih vodenja in je odličen vodič in opomnik, kako se je možno drugače odzivati, razvijati nove navade in suvereno odločati v vsakem trenutku. Hkrati pomaga utrditi prepričanje, kako pomemben dejavnik je izkustveno znanje pri izbiri ustrezne rešitve v dani situaciji.

Prav gotovo je knjiga drugačna od ostalih. Teorija vodenja podpira veliko praktičnih primerov iz realnega vodenja in življenja, kar daje knjigi dodatno težo. Menim, da ne more pustiti nikogar ravnodušnega, moja pričakovanja je gotovo v celoti izpolnila.

Avtor ne le verjame v to, kar piše, temveč vse to pri svojem delu tudi živi. Knjigo odlikujejo neposrednost in jasni nasveti, zlata vredni, usmerjeni v to, kako smo lahko v vlogi vodje še boljši. V vsebinah, slogu pisanja, modelih in primerih kaže (R)Evolucija vodenja vse tisto edinstveno in drugačno, kar izraža tudi njen avtor osebno (za vse nas, ki imamo priložnost z njim sodelovati).

Ker proces vodenja izvajamo na različnih ravneh, je knjiga dobrodošel pripomoček ali darilo za vse vodje. Zato sem jo podaril vsem vodjem, direktorjem na nivoju B-1 in B-2. Njihovi odzivi pa so bili zgolj pozitivni, lahko bi rekel celo navdušujoči. Z veseljem delim reakcijo ene od direktoric hčerinske družbe, ki je na podlagi primera iz 2. poglavja enostavno rešila svojo situacijo z enim od svojih sodelavcev. Knjigo priporočam vsem, ne glede na pozicijo v podjetju, pravzaprav vsem, željnim osebne rasti, saj je polna priporočil, kako biti boljši vodja in boljši človek. T

REVIJA

89

TROJČEK

Odgovornost, odprt dialog

90

Jelena Frantar direktorica LINDSTROM

Katera vrednota izmed spodaj naštetih vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota izmed spodaj naštetih vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota izmed spodaj naštetih vam je najbližje in zakaj?

Vsaka vrednota je pomembna. V timu nas vodi zavezanost k istim ciljem, čeprav smo si med seboj zelo različni. Bogastvo in moč črpamo iz sprejemanja raznolikosti pogledov, ki jih uspemo v medsebojnem spoštovanju in upoštevanju potenciala posameznikov združiti in slediti skupni viziji. Pri zaposlenih in pri sebi se trudim vrednote prepoznati, ceniti in predvsem razumeti. Hkrati pa ustvarjam okolje, ki dopušča različnost mišljenj in ponuja razgibanost.

Ker smo majhno podjetje z desetimi sodelavci, že od samega začetka želimo delovati po 'unboss' načelu, zato je odgovornost tista, ki jo najbolj poudarjam in zagovarjam. So trenutki, ko 'pogrnemo', a se vedno znova sinhroniziramo v boljši tim. Zahvaljujoč odprtemu dialogu, zaupanju v ekipi, spoštovanju naših znanj in osebnostnih lastnosti ter medsebojnemu sodelovanju premagamo marsikatero oviro. Tako smo tudi uspešno premagali lanski pandemični udarec. In postali močnejši.

Skupni uspeh je plod odgovornosti vseh zaposlenih. Odgovornost ne pomeni samo skrbnosti, ampak tudi zavzetost, pripadnost in visoke standarde. Zagovarjam princip, da je kakovost dela in sprejemanje odločitev enako, kot da bi posameznik deloval za lastno podjetje.

Odgovornost vodje pa je tudi zagotavljati odprto komunikacijo, poštenost, etičnost in skrb za počutje zaposlenih.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Beletrina je v zadnjih letih postala prostor idej, inovacij ter novih praks na področju kulture in medsektorskega sodelovanja, ne le v slovenskem, temveč tudi v širšem mednarodnem prostoru.

Najbolj ponosna sem na to, da smo kot tim uspeli seči onkraj očitnega in razviti način razmišljanja in delovanja, ki se usmerja v raziskovanje, odkrivanje in v ustvarjanje priložnosti. T

REVIJA

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Te dni praznujemo četrti rojstni dan.

Najbolj smo ponosni, da smo iz producenta video zgodb za širok spekter naročnikov zrasli v brand newsroom, ki partnerjem zagotavlja celostne B2B vsebinske rešitve, od internih, sejemskih do konferenčnih. Svoja novinarska in televizijska znanja smo uspešno izkoristili predvsem pri nadgradnji neosebnih telekonferenčnih srečanj v poslovne 'TV show' izkušnje. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Predvsem smo ponosni na stopnjo zadovoljstva strank, saj redna merjenja kažejo, da dosegamo odlične rezultate.

To smo dosegli s povečanjem zaupanja strank preko uvedbe digitalne platforme, kjer sta pregled in uporaba storitve popolnoma transparentna, kot tudi z lokalno fleksibilnostjo, ki upošteva specifike naših strank. Ključni pa so seveda tudi vsi sodelavci, ki dnevno izboljšujejo kakovost naše storitve. T

FOTO: OSEBNI ARHIV

Jernej Verbič partner, direktor in svetovalec Dobre zgodbe

FOTO: MATEJ POVŠE

Alma Čaušević Klemenčič izvršna direktorica, prokuristka Beletrina

FOTO: MANKICA KRANJEC

Spoznajte trojico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

V Telemachu malim, srednjim in velikim podjetjem zagotavljamo napredne poslovne rešitve, s katerimi si olajšajo vsakodnevno poslovanje ter dosegajo zastavljene poslovne cilje.

Neprestano vlagamo v novo tehnologijo, infrastrukturo, kakovost storitev in tehnološke inovacije.

Podatkovni center Zgradili smo največji odprti podatkovni center v Sloveniji, ki slovenskim in mednarodnim podjetjem zagotavlja nove hibridne storitve ter jim ponuja prilagodljivo, stroškovno učinkovito in varno rešitev.

Lastna sončna elektrarna Na več kot 3000 m2 veliki strehi naše poslovne stavbe deluje sončna elektrarna, s katero skrbimo za lastne potrebe po energiji, pripevamo svoj del k razvoju krožnega gospodarstva ter tako uresničujemo svojo okoljsko in družbeno odgovornost.

5G omrežje Pospešeno gradimo, širimo in pripravljamo našo napredno infrastrukturo, ki odpira vrata mobilni tehnologiji prihodnosti 5G. Ta s seboj prinaša neverjetno visoke, tudi gigabitne hitrosti prenosa podatkov, boljšo odzivnost z izjemno nizko zakasnitvijo in večjo zanesljivost omrežja. Napredno 5G izkušnjo nudimo že po 11 slovenskih mestih in s tem zagotavljamo največjo pokritost z gigabitnimi hitrostmi ter pravo 5G uporabniško izkušnjo.

Stopite v stik z nami na brezplačni številki 080 820 002 in skupaj bomo poiskali najboljšo rešitev za vaše podjetje.

Več o ponudbi na poslovni.telemach.si Uporaba brezžičnega mobilnega omrežja pete generacije (5G) je testno omogočena od 15. 6. 2021 z uporabo ustreznega mobilnega aparata ter SIM kartice v paketu mobilnih storitev VEČ, ŠE VEČ in NAJVEČ. Pred vklopom se o ponudbi, aparatih, ki podpirajo delovanje 5G, tehničnih pogojih koriščenja, pokritosti z omrežjem in postopku aktivacije ter deaktivacije pozanimajte na telemach.si/mobilna/5g, na prodajnih mestih Telemacha ali na telefonski številki 070 700 700.

RDEČA VAS POSTAVI NA 1.

MESTO

2021