MQ 48

april 2021 • številka 48

Stane Rožman:

Ne jemati, ampak prispevati Žiga Hieng: Raje imam ljudi kot Excel Mojca Leskovar, Nataša Kraškovic: Bolj kot spol sta pri vodenju pomembna karakter in naravnanost

Skupaj ustvarjamo nizkoogljično prihodnost

Omogočamo okolju prijaznejšo mobilnost Z najširšo mrežo e-polnilnic v Sloveniji in z več kot 350 polnilnimi mesti v regiji vam omogočamo brezskrbne poti.

www.petrol.si/skupaj

PREDSTAVLJAMO VAM NOVO STORITEV – BEEY Beey samodejno pretvori govorjeni tekst v tekstovno obliko.

Vsebuje vrsto uporabnih orodij za lažje urejanje prepisanih besedil.

Poenostavite svoje delo – uporabite Beey

SPLETNO ORODJE ZA PRETVORBO ZVOKA IN VIDEA V BESEDILO

UREJANJE IN OBLIKOVANJE BESEDILA

ARHIVIRANJE IN DELJENJE

ENOSTAVNO ISKANJE

DOSTOPNOST

Zvočni posnetki s sestankov, intervjujev ali spletnih datotek se samodejno pretvorijo v besedilo.

Beey omogoča učinkovito in hitro urejanje besedila.

Ustvarite podnapise za video posnetke.

Pripravite besedilo za prevode vsebin.

Beey vam omogoča arhiviranje vseh vaših posnetkov in prepisov.

Beey zagotavlja enostavno iskanje po vsebini in boljšo prepoznavnost vsebin v spletnih iskalnikih in drugih medijskih bazah (Google, kliping, ... ).

Beey omogoča, da video in zvočne vsebine postanejo zlahka dostopne tudi za gluhe in naglušne.

PODNAPISI • pomoč pri podnaslavljanju • pripomoček za gluhe • predpriprava za prevode vsebin

WEBINARJI SPLETNE KONFERENCE ON-LINE SESTANKI

DOBESEDNI PREPIS

VEČJA PREPOZNAVNOST NA SPLETU • boljši zadetki iskalnikov (Google) • objave celotnih tekstovnih vsebin na spletu • iskanje po katerikoli besedi ARHIVI in ZAPISNIKI • beleženje AV vsebin v tekstovni obliki • arhiviranje AV dogodkov • naprednejše iskanje po vsebini

Dodatne informacije info@kliping.si, tel. 01 2391 238, www.kliping.si

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

april 2021

•

številka 48

UVODNIK 7 10

let in 5,2 milijarde evrov v prihodnost

20

VODENJE 23 Od

trajnostnega ravnanja k trajnostnemu delovanju

JANUARSKO SREČANJE 9 Ne jemati,

Trajnost je prežela vsa področja delovanja družbe in osvetlila, da je varovanje okolja le eden od vidikov trajnostnega delovanja.

ampak prispevati

Pogovor s prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Stanetom Rožmanom.

12

26

Raje imam ljudi kot Excel

16

Za ekipo motiviranih sodelavcev ni krize

30

Portret Janeza Kranjca, finalista za priznanje Mladi manager.

17

18

Bolj kot spol sta pri vodenju pomembna karakter in naravnanost Pogovor z letošnjima dobitnicama priznanja Artemida, Mojco Leskovar in Natašo Kraškovic.

Vsaka podrobnost z resničnim življenjem ni naključna

Kriza je dobra priložnost za samorefleksijo o tem, kakšne so vaše vrednote in vrednote podjetja, ki ga vodite.

Biti odličen, ne slaven ne bogat

Portret Blaža Strleta, finalista za priznanje Mladi manager.

Odpuščanje: strah ustavlja, upanje poganja

Kako se spopasti z odpuščanji, kako to situacijo za zaposlene olajšati in se raziti brez grenkega priokusa na obeh straneh?

Pogovor z Mladim managerjem Žigo Hiengom, predsednikom uprave Salusa.

4

MQ BAROMETER

32

Zaupanje: govori to, kar delaš, in delaj to, kar govoriš

Ko smo v vlogi vodje, je pomembno, da nam zaupajo, saj le tako lahko učinkovito delamo, se ob tem tudi dobro počutimo in dosegamo poslovne preboje.

34

Wellbeing na delovnem mestu: modna muha ali prihodnost?

Delovna okolja, ki jih managerji ustvarjamo za nas in naše sodelavce, so vse manj prijazna do ljudi. So takšna okolja dolgoročno vzdržna?

M PRAVO 36 Delo

na daljavo – nova definicija dela

Epidemija je dokazala, da je, ko je to nujno, mogoče delati na daljavo kjerkoli. Nova definicija dela pa od ljudi terja posebne kompetence.

MARKETING 40 Marketing:

najboljši prijatelj uprave podjetja

Odločevalci potrebujejo zanesljive sogovornike, ki jim dajo vse potrebne informacije za razumevanje dogajanja na trgu.

FINANCE 42 Kriptovalute:

nov naložbeni razred

Vrednosti kriptovalut so priljubljena tema pogovorov.

Kriptovalute pa niso več le igračka tehničnih navdušencev, temveč so postale nov naložbeni razred.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 78.

DIGITALIZACIJA 44 Kaj zavira

digitalizacijo v slovenskih podjetjih?

M FILOZOFIJA 50 Simbioza

Kaj človek potrebuje, da ustvarja vrednost? Iskanje vrednosti, ko zanjo ne moreš predaleč zdoma, nas je omejilo na iskanje vrednosti znotraj sebe.

Slovenija je v EU glede na stanje digitalizacije uvrščena v povprečje, kar ni dovolj za dolgoročno konkurenčnost podjetij.

MQ ZNANJE 46 Prihodnost

dela na področju kompetenc

Poudarek pri iskanju kompetenc prihodnosti ne bo več na tem, kaj zaposleni delajo, temveč katere kompetence prinašajo v organizacijo in kako prispevajo k dodani vrednosti.

Zgodba o uspehu podjetja EKWB, ki je lani beležilo 35-milijonov evrov prihodkov od prodaje in okoli 3 milijone evrov dobička.

Kolumna Melite Rozman Dacar, direktorice SŽ-Tovorni promet.

REPORTAŽA 60 Z debirokratizacijo

do večje produktivnosti Fotoreportaža z Januarskega srečanja.

MENTORSKA VEZ 64 Produktivnost

novo obliko

se k praktičnosti, ne birokraciji

Pogovor s Petro Juvančič, izvršno direktorico Združenja Manager, o skoraj letu dni z ekipo, o izzivih, ki jih je prinesla epidemija, in načrtih združenja.

56

dobiva

Poročilo skupinskega mentorstva pod vodstvom Aleša Pestotnika.

INSAJDER 54 Vrnimo

Povzetek znanja z MQ treninga z Robertom Agničem, glavnim izvršnim direktorjem v podjetju Plastika Skaza.

Povzetek znanja z MQ treninga z Janezom Novakom, soustanoviteljem in direktorjem podjetja RLS.

mladih sem pogumna

pomeni, da si iz vrste

Skaza: našli so svoje igrišče

Dobri odnosi in dobiček zagotavljajo rast

OSEBNO 59 Zaradi

MQ ZGODBA 52 Izvrsten

MQ TRENING 48 Plastika

49

vrednosti

AKTIVNOST JE VALUTA 68 Tjaša Kolenc

101 mladi up

69

Filipčič

Mark Kalin

Beyond Leadership

Strokovna služba ZM: naše zadolžitve, cilji in ambicije

Predstavitev strokovne ekipe Združenja Manager.

Odgovorna urednica: Petra Juvančič • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andraž Kobe • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf Naklada: 1500 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

5

Vaše novo najljubše mesto vsebin

Vstopite v msoseska.tv

Mercator, d.d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana

Dobrodošli v svetu zabave, kulinarike, ustvarjalnosti, športa in kulture.

Dobrodošli na novem spletnem video mestu msoseska.tv.

Slikajte kodo in vstopite v prvo sosesko, kjer vsebine živijo z vami.

uvodnik

FOTO: ARHIV ZM

10 let in 5,2 milijarde evrov v prihodnost Medeja Lončar, predsednica Združenja Manager, direktorica Siemensa Slovenija in predsednica uprave Siemensa Hrvaška

managerji, ki vsakodnevno vodimo in usmerjamo tisoče ljudi, sedeti z vami in vašo ekipo za mizo. Prispevati želimo tisto, kar vemo in znamo, in pomagati, da bomo skupaj dosegli tisto, kar

skem, družbenem, okoljskem in tudi osebnem. Zahteva nove vrline: prehod od 'jaz' na 'mi', sistemsko razmišljanje (in delovanje) ter vključevanje namesto upravljanja deležnikov.

Člani Združenja Manager vodimo deset tisoče ljudi, imamo nanje vpliv ter si pri njih ustvarjamo zaupanje in spoštovanje. Če nas bodo imeli za zgled in nam bodo verjeli, bomo v prihodnosti prepoznani kot voditelji, ki s(m)o znali streti okove ´business as usual´.

Kako vplivati na razumevanje trajnostnega razvoja tudi na ravni države?

Kako pridobiti glas? Verjamem, da pot, ki je vzdržna na dolgi rok, vodi preko učenja. Sebe in drugih. Tudi nam grozi tveganje, da ostanemo v miselnosti ´poslovanja, kot je nekdaj bilo´. Tudi pred nami, managerji, je obdobje učenja. V podjetjih ne gre več le za sisteme stalnih izboljšav, temveč stalno, vseživljenjsko učenje, t. i. upskilling. Ne le naših zaposlenih, temveč tudi nas, voditeljev in managerjev, ki se moramo na novo učiti sodobnega, trajnostnega vodenja.

Spremenili so se naši kupci, spremenili so se ljudje, ki jih vodimo. Spremenila se je družba. Spremenil se je svet. Če se ne bomo učili mi, tega ne moremo pričakovati od svojih sodelavcev.

Ena od aktualnih in središčnih tem Slovenije in Evrope je načrt za okrevanje. V mehanizmu za okrevanje in odpornost je za 312,5 milijarde evrov nepovratnih sredstev in za 360 milijard

evrov posojil. Slovenija bo lahko črpala do 5,2 milijarde evrov, od tega do 1,6 milijarde nepovratnih sredstev.

Ekonomist dr. Mojmir Mrak je do slovenskega načrtovanja kritičen. Meni, da bi morali bistveno več sredstev nameniti za zeleni preboj, digitalizacijo in krožno gospodarstvo: »Predlog, ki ga imamo zdaj na mizi, ne gre v to smer.

Gre v nadaljevanje ´business as usual´, kar pomeni, da nas bodo naši konkurenti iz Srednje in Vzhodne Evrope, ki so nas doslej samo dohajali, zdaj v veliki meri tudi prehiteli.« Se bo scenarij, ki ga napoveduje, uresničil? Posledice odločitev, ki jih Slovenija in Evropa sprejemata danes, bomo videli čez 10 let. Imamo managerji pri tem besedo, lahko vplivamo na načrte in izbire slovenske politike? Na Januarskem srečanju smo predsedniku vlade dali spodbudo: »Ko se boste odločali o pomembnem, želimo managerke in

je za Slovenijo pomembno.« Naša naloga in dolžnost sta, da v sodelovanju z ostalimi organizacijami, povezanimi v Gospodarski krog, okrepimo glas gospodarstva.

Kaj je Sloveniji pomembno? Vizijo načrta okrevanja vodi bolj zelena, bolj digitalna in odpornejša Evropa. Slovenija je del te bodoče Evrope. Evrope, ki bo več kot 50 % zneska za okrevanje namenjala posodobitvi in razvoju. Kar 30 % sredstev boju proti podnebnim spremembam. Med prednostnimi nalogami Evrope je tudi enakost spolov.

Navedene prednostne naloge načrta za okrevanje so skladne s programom Združenja Manager. V njem smo trajnostno voditeljstvo postavili v središče. Rečemo torej lahko, da nas vodi evropska vizija razvoja in v njej želimo biti med prepoznavnimi trajnostnimi voditelji. To od nas zahteva odgovorno delovanje na vseh ravneh: ekonom-

Največji vzvod za uveljavljanje trajnostnega voditeljstva smo tako – evropskim milijardam navkljub – managerji sami. Člani Združenja Manager vodimo deset tisoče ljudi, imamo nanje vpliv ter si pri njih ustvarjamo zaupanje in spoštovanje. Če nas bodo imeli za zgled in nam bodo verjeli, bomo v prihodnosti prepoznani kot voditelji, ki s(m)o znali streti okove ´business as usual´. T

REVIJA

7

Foto: ANDRAŽ KOBE

8

Če se vrnem nazaj, ko sem kot študent Fakultete za elektrotehniko v Ljubljani v okviru predmeta jedrske fizike spoznaval zakonitosti in skrivnosti atomskih jeder, njihovih cepitev, delovanja reaktorja … od takrat je bila moja ambicija pridružiti se NEK. REVIJA

januarsko srečanje

Ne jemati, ampak prispevati Pogovor z letošnjim prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa Stanetom Rožmanom, predsednikom uprave Nuklearne elektrarne Krško (NEK).

Saša Gnezda Ne jemati, prispevati je načelo Staneta Rožmana, ki je že zavidljivih 32 let na čelu Nuklearne elektrarne Krško (NEK). Pri svojem delu, pravi, se je vedno zavzemal za razvoj in napredek podjetja, kakor tudi širše skupnosti. V prvi vrsti tiste, v katero je NEK najbolj vpeta, tiste, iz katere izhaja in v kateri živi tudi Rožman – Posavja.

NEK je danes, tako Rožman, organizacija z uravnoteženim konceptom trajnostnega razvoja. Varnost in skrb za neokrnjenost življenjskega prostora sta njihovi najvišji prioriteti. Enakovredno s tem razvijajo in zagotavljajo ekonomsko učinkovitost: »kar od nas pričakujejo družbeniki – da smo konkurenčni na trgu«. Kot tretjo pomembno komponento pa sogovornik izpostavlja sprejemljivost v javnosti ter odnosi z okoljem in v okolju. »Zdi se mi, da imamo jasno vizijo prihodnosti, smo organizacija zavzetih ljudi, ki zna sodelovati in ki z veseljem soustvarjajo ter so ponosni na svoje dosežke,« o 'svojem' podjetju dodaja Rožman.

Konec decembra lani je potres stresel sosednjo Hrvaško, čutili smo ga tudi pri nas.

Kako v NEK spremljate potresne aktivnosti?

Za spremljanje potresnih dogodkov imamo v NEK vgrajeno posebno lastno seizmično inštrumentacijo z mrežo 11 detektorjev za registracijo potresnih parametrov. Tako smo o potresni aktivnosti sproti in natančno obveščeni. Nedavni potres z našega zornega kota ni bil nič posebnega, čeprav je imel v okolju, kjer je bil epicenter, katastrofalne posledice.

NEK je projektirana in zgrajena za mno-

go višje potresne jakosti. Takšne potrese uvrščamo ˝med relativno pogoste in pričakovane na območju Slovenije in Hrvaške, potresi srednjih jakosti se tu dokaj pogosto dogajajo.

Ti elementi so prisotni tudi pri jedrski energiji. Drugi razlog je v zgodovinski zlorabi jedrske energije. Te stvari ostanejo v podzavesti in vplivajo na odnos ljudi do jedrske energije.

Kako kot poznavalec komentirate splošno uveljavljen strah javnosti pred jedrsko energijo oz. pred jedrskimi odpadki? Jedrska energija velja za nevarno, čeprav dejansko sodi med bolj čiste, trajnostne …

Vas je kot managerja bolj 'strah' česa drugega?

Bolj kot naravnih pojavov se bojim nepremišljenih dejanj. Strah me je neustreznih politik, odločitev, kako naj se naša družba razvija v bodoče, kakšna

Bolj kot naravnih pojavov se bojim nepremišljenih dejanj. Strah me je neustreznih politik, odločitev, kako naj se naša družba razvija v bodoče, kakšna naj bo preobrazba energetskega sektorja in naših življenjskih navad, da bomo na daljši rok lahko preživeli na tem planetu.

Zadnje javnomnenjske raziskave v Sloveniji kažejo naraščajočo podporo nadaljnji uporabi jedrske energije: približno 54 % Slovencev oz. 72 % Posavcev zelo ali vsaj delno podpira uporabo jedrske energije. Slednja je nesporno čist in trajnosten vir, ki ne povzroča toplogrednih plinov in lahko bistveno pripomore k zniževanju globalnega segrevanja.

Se pa energetiki premalo trudimo, da bi v javnost posredovali vse objektivne podatke o različnih virih energije. Zdi se mi, da bi nas moralo biti strah uničujočih posledic globalnega segrevanja in sprenevedanja nacionalnih politik, da bomo lahko preživel tudi brez odločnejših korakov. Morda na kratek rok, na dolgega pa zagotovo ne. Če se vrnem na drugo perspektivo, da določen strah obstaja, bi rekel, da vsak strah izhaja iz dejstva, da določenih stvari ne poznamo, ne razumemo, ne vidimo, ne čutimo.

naj bo preobrazba energetskega sektorja in naših življenjskih navad na sploh, da bomo na daljši rok lahko preživeli na tem planetu.

Kako v NEK razumete trajnost oz. bolj specifično: trajnostno vodenje?

Kot neko uravnoteženost – na eni strani strategijo, na drugi uravnoteženo skrb za tri različne vidike obratovanja NEK. Prvi je povezan z okoljem: skrb za jedrsko varnost in v povezavi s tem skrb za okolje oz. nedotakljivost življenjskega prostora. To je naša najvišja prioriteta.

Druga je ekonomska učinkovitost. Razlog, zakaj obstajamo, je konkurenčna proizvodnja električne energije, kar je absolutno pomembna komponenta trajnosti. Tretja komponenta pa je naravnanost in usmerjenost v odnose v okolju, v katerem živimo. V povezavi s tem je naša skrb vzpostavljati razumno sobiva-

REVIJA

9

nje, znotraj katerega drug drugega razumemo in imamo vsi skupne koristi.

Družba šteje 640 zaposlenih. Kako jih vodite?

Od 640 zaposlenih ljudi je kar 240 sodelavcev z univerzitetno izobrazbo, pretežno inženirskih profilov. Imamo svojo štipendijsko shemo, preko katere zadovoljujemo tekoče potrebe po viso-

Sicer pa je naš zadnji ponos celovita varnostna nadgradnja elektrarne, ki jo izvajamo že nekaj let in jo končujemo v letošnjem letu ter bo na nek način temelj dolgoročnega obratovanja. Gre za projekt, ki našo elektrarno postavlja v ospredje najbolje tehnološko opremljenih elektrarn. Smo prvi na svetu, ki smo se na tako celovit način odzvali na eni strani na zakonske zahteve in na drugi

Ves čas sledim notranji orientaciji, da je tukaj moje mesto, da sem dolžan dokazati, da v Sloveniji zmoremo uporabljati, razvijati in voditi kompleksno tehnologijo. Na drugi strani se počutim odgovornega, da se okolje, iz katerega izhajam in v katerem živim, počuti varno ter se skupaj z nami razvija.

10

ko kvalificiranih kadrih. Interes za zaposlitev pri nas je velik. Delati v NEK je na nek način prestiž, predvsem zaradi strokovne raznolikosti in sodobnosti, možnosti osebnega razvoja ter dobrih pogojev dela. Zadnja dva elementa sta na nek način povezana tudi z vodenjem, tako zaposlenih kot našega podjetja na sploh. Moj pristop vodenja je graditi zavezništvo med nami vsemi, ki delamo v NEK. Graditi neko soodvisnost, občutek, da je vsak tukaj z razlogom, ima svoje poslanstvo, svoje mesto, da lahko prispeva. Ta občutek veliko doprinese k skupni ambiciji, zavzetosti, da se razvijamo, da smo uspešni in da gremo naprej.

V aplikaciji Slovenski kvIZUM sem zasledila, da je januarja 2017 ekipa Siemensa v NEK vgradila 3D natisnjen del. To je prva zabeležena vgradnja 3D natisnjenega dela v katerokoli jedrsko elektrarno na svetu in velja za industrijski preboj.

Kaj so še vaši ponosi, inovativni in pionirski dosežki?

Res je, pred leti smo se priključili razvojnemu projektu Siemensa. To je bil pilotni projekt tiskanja rezervnih delov za industrijska postrojenja na temelju 3D tehnologije tiskanja. Ta del smo dejansko vgradili v NEK. Gre za zelo inovativen projekt, ki ima prihodnost pri zagotavljanju rezervnih delov po principu, saj tako ni treba kopičiti rezervnih delov na zalogo na dolgi rok, ampak so dosegljivi v relativno kratkem času.

REVIJA

na spoznanja, ki izhajajo iz nesreče na Japonskem. Nove varnostne rešitve, ki jih uvajamo pri nas, so v marsičem unikatne in se po njih zgledujejo tudi mnoge ostale jedrske elektrarne v Evropi.

Kot inženir elektrotehnike ste sprva sodelovali pri oblikovanju ekipe za obratovanje prve in edine jedrske elektrarne v Sloveniji. Kakšna je bila pot do predsednika uprave? Kje, kako, od koga ste se učili vodenja?

Kolektivu NEK sem se priključil v zgodnji fazi, ko so se začele priprave na obratovanje objekta. Če se vrnem nazaj, ko sem kot študent Fakultete za elektrotehniko v Ljubljani v okviru predmeta jedrske fizike spoznaval zakonitosti in skrivnosti atomskih jeder, njihovih cepitev, delovanja reaktorja … od takrat je bila moja ambicija pridružiti se NEK. V tistem času je bil to zelo sodoben izziv, ki je privabljal mnoge mlade inženirje.

Sama vključitev v kolektiv je bila zame dokaj naporna pot, uspelo mi je šele po dobrem letu. Kmalu po zaposlitvi sem odšel za leto dni v ZDA, kjer sem pridobil začetna znanja o jedrski tehnologiji, in se kasneje za krajša obdobja tja vračal. Vodenja sem se naučil ob delu in ga postopoma, ko so se takšne možnosti pojavile, nadgrajeval s sistematičnim usposabljanjem. Lahko bi rekel, da sem se na svoji poti zanašal na intuicijo. Izhajal sem iz tega, da je treba ljudi okoli sebe ceniti in dobro poslušati, kar velja tudi za širše okolje. To so bila moja pre-

prosta temeljna izhodišča, ki so se mi skozi čas obrestovala.

Stati inu obstati je zapisal že Trubar.

Predsednik uprave NEK ste že dobrih 32 let. Kako ste ‘obstali’? Ste kdaj razmišljali, da bi zamenjali družbo, panogo?

Teh 32 let je kar dolga doba. Rekel bi, da sem ves čas sledil notranji orientaciji, da je tukaj moje mesto, da sem na nek način dolžan dokazati, da v Sloveniji zmoremo uporabljati, razvijati in voditi zahtevno in kompleksno tehnologijo. Na drugi strani sem se počutil odgovornega, da se okolje, iz katerega izhajam in v katerem živim, počuti varno ter se skupaj z nami razvija. Kar zadeva spremembe na moji poti, lahko rečem, da sem imel možnosti in ponudbe, da bi se preselili na evropsko ali celo svetovno sceno, vendar se za to nisem odločil ravno iz prej omenjenih razlogov. Zdi se mi, da tudi iz tega mesta lahko delujem globalno v okviru združenja World Association of Nuclear Operators, kjer sem vpet tudi v kolektivno odgovornost za varno obratovanje jedrskih elektrarn po svetu.

Kako je biti korak pred ostalimi? Kaj bi danes morda naredili drugače, če bi v preteklosti imeli vedenje in izkušnje, ki jih imate danes?

Zame pomeni biti korak pred drugimi živeti za stvar, karkoli že počnete v življenju. Treba je dobro razumeti razmere in predvidevati dogodke. Zdi se mi, da sem v vsaki sredini, v kateri sem se znašel, prevzemal odgovornost za dogajanja in iskal rešitve za dobrobit širših interesov.

Ta filozofija me je skozi čas pripeljala tudi na pot prepričanja o pomembnosti trajnostnega razvoja družbe, za katerega se danes zavzemam s svojo ekipo. Ali bi naredil kaj drugače, če bi to pot prehodil še enkrat? Ne verjamem, da bi bilo bistveno drugače. Zdi se mi, da mora človek ostati zvest etičnim načelom in notranjim vzgibom, ki so samo njegovi.

Pravijo, da ste zelo preudarni, mirni, z visokimi etičnimi standardi. So vaše osebnostne lastnosti bolj prišle do izraza zaradi narave dejavnosti oz. družbe, ki jo vodite?

FOTO: Arhiv NEK

Jedrska energetika je dejavnost, ki si zaradi narave tehnologije in specifičnih lastnosti zasluži določeno mero spoštovanja, torej terja posebne vrednote, ki jih pri nas povzemamo in razvijamo v okviru koncepta t. i. varnostne kulture. Ta izpostavlja osebno odgovornost, medsebojno zaupanje in spoštovanje, skrben in analitičen pristop do problemov, tudi konzervativno in premišljeno odločanje, samokritičnost, upoštevanje izkušenj drugih. Varnostna kultura je okolje, znotraj katerega delujemo in delujem tudi jaz. Na kratko bi rekel, da vedno in povsod pričakujemo visoke etične in delovne standarde.

Sicer pa različne dejavnosti terjajo različne profile vodij. Sam stavim na zavezništvo in sodelovanje vseh zaposlenih, na poenotenje vseh nas okoli dolgoročne vizije razvoja, na stalno učenje in osvajanje novih znanj, na samokritično presojo stanja in na stalne izboljšave na vseh področjih. To so moja izhodišča za vodenje.

Katera ‘preizkušnja’ vam je dala najbolj dragoceno lekcijo? Kaj vas je v tovrstnih trenutkih gnalo naprej?

Težko bi izpostavil le eno. Raje bi rekel, da je vsaka preizkušnja istočasno dragocena lekcija. Bolj kot so bile situacije zahtevne, bolj sem se počutil poklicanega, da se postavim v prvo vrsto, da prevzemam odgovornost in skušam najti

čim boljšo rešitev. Osnovno spoznanje in vodilo mi je, da cilj lahko dosežem samo ob upoštevanju sogovornikov,

mim, da mu bo skupaj z izjemnimi sodelavci, to tudi uspelo. Kratkoročno pa je v letošnjem letu pred nami kar nekaj

Stavim na zavezništvo in sodelovanje vseh zaposlenih, na poenotenje vseh nas okoli dolgoročne vizije razvoja, na stalno učenje in osvajanje novih znanj, na samokritično presojo stanja in na stalne izboljšave na vseh področjih. To so moja izhodišča za vodenje. ob razumevanju njihovih pogledov in mnogokrat tudi njihovih stisk. Tako sem se pri svojem delu vedno zavzemal za razvoj in napredek podjetja ter skupnosti v širšem smislu. Cel ta proces sem doživljal kot veliko zadovoljstvo, ker sem upošteval načelo: ne jemati, ampak prispevati. »Dosežki vedno pridejo, če se pravočasno zavemo izzivov, če se zavedamo priložnosti, ki jih ti prinašajo, če je pot prava,« pravite. Kakšna je pot pred NEK? Naša dolgoročna pot je definirana z našo vizijo, ki pravi, da želimo biti zgled jedrske varnosti in poslovne odličnosti na globalni ravni. Ta nas usmerja pri vsakdanjem delu in je vsakomur orientacija, kaj od njega pričakujemo. Lahko bi rekli, da je pred nami obratovanje vsaj do leta 2043, ko se bo izteklo 60 let komercialnega obratovanja. Možno je tudi več, ampak odločitev, da obratovanje podaljša za nadaljnjih 20 let, prepuščam svojemu nasledniku. Seveda ne dvo-

izzivov. Zaključevanje programa nadgradnje varnosti, ki sem ga že omenil in se bo zgodil v okviru pričakovanega remonta, ki ga začnemo 1. aprila. Potem je pred nami 10-letni varnostni pregled, ki ga nalaga jedrska zakonodaja v Sloveniji, čaka nas presoja s strani Mednarodne agencije za atomsko energije. Nenazadnje pa izvajamo tudi postopke za pridobitev okoljevarstvenega soglasja za dolgoročno obratovanje.

Kako visoko postavljate letvico svojemu (bodočemu) nasledniku?

Rekel bi, da mu zapuščam neko solidno izhodišče za njegovo delo, za neko kontinuiteto na teh izhodiščih. Pričakujem nadaljevanje razvoja, ki smo ga zastavili, nadaljevanje filozofije, kako voditi jedrski objekt, kako sorazmerno razvijati področja, kako motivirati zaposlene.

Verjamem, da bo to odlično opravil. T Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

11

januarsko srečanje

Raje imam ljudi kot Excel Pogovor z Mladim managerjem 2020 Žigo Hiengom, predsednikom uprave Salusa, o začasno parkiranih odločitvah in o dobrih odnosih med zaposlenimi, ki so po njegovem mnenju faktor X uspeha podjetja.

Saša Gnezda Žiga Hieng je svojo 10-letnico vodenja okronal na najbolj žlahten način: s priznanjem Mladi manager leta 2020.

Po duši finančnik, ki je na svoji karierni poti spoznal, da ima še raje kot

občutek glede zaposlenih in vodstva. Videlo se je, da družba deluje v farmacevtski industriji in da so bile kompetence zaposlenih, izobrazba ter komunikacija na zelo visoki ravni. Ožja ekipa je bila

V financah so samo rezultati, finančniki se z odnosi ne ukvarjajo.

Spoznanje, kako pomembni so odnosi za družbo, je nekaj, kar je pri meni prišlo iz prakse.

12

številke – ljudi. Kot enega svojih največjih uspehov šteje, da mu je uspelo povezati dve zdravi slovenski družbi: Salus in Sanolabor. »Bolj se moramo povezovati in povezano nastopati na tujih trgih,« je filozofija managerja, ki je s skupino Salus pomemben regijski igralec na področju oskrbe z zdravili, prehranskimi dodatki, medicinskimi pripomočki in inovativnimi storitvami za zdravje in dobro počutje ljudi.

Pa ne le končnih uporabnikov, v prvi vrsti skrbijo tudi za dobro počutje svojih kupcev in predvsem zaposlenih. »Le timi, kjer vladajo dobri odnosi, lahko dosegajo vrhunske rezultate,« poudarja. In njihovi odnosi so – če sodimo po rezultatih – zavidljivi.

Leta 2020 so ustvarili 400,7 milijona evrov prihodkov, kar je 15,13 % več kot leto poprej, dobiček je znašal 10,1 milijona evrov, dodana vrednost na zaposlenega pa dobrih 40.000 evrov.

Danes vas je v Salusu 435, ko ste prišli, vas je bilo 150. »V podjetju včasih rečem, da sem v družino prišel kot zadnji,« ste dejali. Kako vas je družina sprejela? Že v samem začetku, ko sem začel kot svetovalec, sem imel zelo dober

REVIJA

zelo dobra ter kompetentna. In še vedno je. Vse interakcije so zelo profesionalne, tako medsebojne kot s partnerji. Ti so v glavnem farmacevtske multinacionalke, v primeru Sanolaborja še multinacionalke s področja medicinskih pripomočkov, kupci pa bolnišnice in zdravniki.

Ali danes na vas gledajo drugače?

Mislim, da me danes gledajo malo drugače predvsem zaradi boljšega poznavanja branže in njenih zakonitosti. Naša dejavnost je, predvsem kar se regulacije tiče, unikatna in s tem se moraš spoznati. V tem kontekstu sem se veliko naučil in danes ljudje lažje razumejo, sprejmejo moje ideje, ker vedo, da stvari bolj od blizu poznam, kot sem jih sedem let nazaj.

Dobra tri leta ste predsednik uprave Salusa, pred tem ste bili pet let član uprave, dve leti poprej ste vodili Tosamo.

Kakšen vodja je bil Žiga Hieng pred 10 leti in kakšen je danes?

Pred 10 leti sem bil na vodstveni funkciji v popolnoma drugačni situaciji kot sem danes. V takratni Tosami je bilo treba določene stvari na hitro prestrukturirati, kar je od mene zahtevalo krizno vodenje in sprejemanje zelo težkih, neprijetnih odločitev. Danes, v skupini Salus,

se lahko več posvečam razvoju, medosebnim odnosom in si lahko privoščim več razmisleka, predvsem pa vključevanja sodelavcev. Veliko mi pomeni, da delujemo na podlagi argumentov in da se pri reševanju izzivov vključujejo tudi zaposleni, ki vedo o stvareh več kot jaz.

Na katerem področju ocenjujete, da ste najbolj napredovali?

Mogoče, da ne skočim več na prvo žogo, ampak da stvari poskušam malo bolj razmisliti. Vem, da zadeve niso črno-bele, zato ne hitim s preuranjenimi odločitvami. Moment v zavedanju, da v družbi ni treba vedno odreagirati z danes na jutri in da se nič ne bo zgodilo, če boš stvari malo prespal, je zelo dobrodošel tudi zato, da nisi stalno pod pritiskom.

Tukaj načelom ni rokov, kar ne pomeni, da odločitev ni treba sprejeti, ampak da imaš čas za razmislek. Sploh če so stvari neugodne, jih lahko pustiš nekaj časa, jaz pravim, da jih parkiraš.

Na katerem področju pa bi se radi še izboljšali?

Mislim, da se vedno lahko izboljšam ali izboljšamo na področju komunikacije in tega, kako več časa posvetiti sodelavcem ter kako njim pomagati, da se čim bolj razvijajo, izboljšujejo svoje sposobnosti.

Skratka, da so oni čim boljši in da jim pri tem pomagaš. Zato si posledično tudi boljši vodja.

Katera lekcija je bila v vaši karieri najbolj boleča? Kako vas je spremenila?

Ko si soočen s situacijo, ko je podjetje pred dejstvom, ali bo ali ne bo preživelo, se stvari odvijajo v neki paniki. V

FOTO: andraž kobe

takšni situaciji zelo hitro pozabiš, da si moraš kljub temu vzeti čas za odnose in da moraš odnose graditi. Zame je bila to lekcija, da so odnosi ravno toliko pomembni kot dosežki, rezultati in pravilne odločitve.

V središče ves čas postavljate ljudi, zaposlene. Kako cenjena valuta so za vas odnosi na delovnem mestu?

Odnosi so najbolj ključen vezni člen oz. vezivo in pridejo na nek način pred rezultati. Ne bom rekel, da je to vedno dobro, ampak rezultate se da vedno interpretirati in najti razloge, da so, kakršni so. Pri odnosih je manj manevrskega prostora – ti morajo biti najprej v redu, da so lahko potem rezultati toliko boljši. Ne poznam veliko primerov, kjer so odnosi v podjetju slabi in da to podjetje vrhunsko posluje. Lahko posluje čisto solidno, ampak za vrhunski dosežek morajo biti odnosi dobri. Tudi v športu je tako. Dvomim, da bi lahko osvojili Evropsko prvenstvo v košarki, če se fantje ne bi tako razumeli, kot so se. Vsaj izgledalo je tako. Mislim, da je to ta faktor X. Za res vrhunske dosežke

mora biti tim, v katerem vladajo dobri odnosi. To ne pomeni, da se ne skregaš, niti da kdaj ni kakšne napetosti, ampak da je v osnovi v timu veliko zaupanja in dobri odnosi.

rance do napak. Na drugi strani pa imaš nov projekt, novo poslovno priložnost, ideje, novo pogodbo ali pa določen projekt, za katerega ne veš, kaj bo iz njega nastalo, tam pa so napake priložnost za

Moment v zavedanju, da v družbi ni treba vedno odreagirati z danes na jutri in da se nič ne bo zgodilo, če boš stvari malo prespal, je zelo dobrodošel tudi zato, da nisi stalno pod pritiskom.

To je tudi moja lekcija. Jaz sem prišel relativno mlad, z malo izkušnjami v management, pa še to iz finančne sfere.

V financah so samo rezultati, finančniki se z odnosi ne ukvarjajo. Spoznanje, kako pomembni so odnosi za družbo, je nekaj, kar je pri meni prišlo iz prakse.

Poudarjate opolnomočenje sodelavcev, da jim date proste roke. S tem najbrž pride tudi več napak. Kakšen je vaš odnos do napak – kaj je sprejemljivo in česa ne tolerirate?

Najprej je treba definirati, kaj so napake. Če gre za stvari, ki jih vsakodnevno počnemo, ki so del našega posla že toliko in toliko let, recimo priprava naročil ali pa dostava, tu ni prostora in veliko tole-

učenje. Če nekaj novega začneš, si se za to angažiral, si ure in ure na tem porabil, pa ne uspe – to zame ni napaka, to je razvoj, priložnost za učenje. To je treba spodbujati, škoda bi bilo, da bi zato nekoga 'kaznoval'.

Kakšen je po vašem mnenju trajnostni voditelj?

Zdi se mi pomembno, da poleg dobičkonosnosti pri posameznem poslu upoštevaš še druge komponente. Da lahko posel včasih izpelješ tudi na račun manjše dobičkonosnosti. Pogoj pa je, da so vplivi na okolje in ljudi boljši oz. da je manj slabših vplivov na okolje in ljudi za ceno manjše profitabilnosti. Ali da posel zavrneš, če ni skladen z etičnimi standardi.

REVIJA

13

Na področju trajnosti smo kot Salus kar vpeti – v shemah, ki sodelujejo pri optimiziranju distribucijskih poti, pri projektu zbiranja in odstranjevanja odpadnih zdravil, vključeni smo v lokalne okoljske sheme pri družbah za ravnanje z odpadno embalažo, na strehi imamo sončno elektrarno, podpiramo razna neprofitna društva, ki se ukvarjajo z reševanjem določenih zdravstvenih problematik itd. Skušamo delovati zavedno do okolja in do ljudi okoli nas.

To se mi zdi pomembno s trajnostnega vidika: da se tega zavedaš in da tako tudi deluješ.

14

»Dobro ljudi je najvišji zakon,« je Salusov slogan. Kako, s čim skrbite za dobrobit vaših zaposlenih?

Trudimo se jim najprej ponuditi stimulativno okolje, čim več bonitet in jih res opolnomočiti do najvišje možne mere, hkrati pa z zaposlenimi na dnevni ravni čim bolj intenzivno sodelovati. Omogočamo jim razvoj preko izobraževanja, z dodatnimi usposabljanji, z različnimi priložnostmi, z možnostjo, da uresničijo svoje ideje, če pridejo z njimi na dan. Skušamo čim manj idej vsaj v začetku zavrniti. Mislim, da je treba pri ideji velikokrat malo eksperimentirati, da se izkristalizira, ali je ideja dobra ali ne. Ne moreš kar v naprej reči, da nekaj ni dobro. Včasih se najboljše stvari rodijo iz idej, ki jih v začetku redkokdo podpre. Ko sem bil v ZDA, sem videl, da imajo tak odnos do idej – dajmo, probajmo. Nič ni bilo zanič že v štartu. Pri nas pa se mi zdi, ko sediš pri nekem omizju in ko da nekdo neko idejo – sploh če ni najbolj prodoren in če ne uživa določenega spoštovanja – ga zelo hitro potlačimo. Pri samih idejah, spremembah je zelo težko biti v naprej 'pameten', kam bodo pripeljale in ali bodo v redu. Zato jih ne smeš prehitro 'ubiti'.

Pri nas imajo zaposleni možnost izpostaviti stvari, ki jih motijo, imamo vzpostavljene komunikacijske kanale, redna srečanja z vsemi zaposlenimi, imamo aktiven mentimeter ves čas, da lahko postavljajo vprašanja upravi ali vodstvu in na to tudi odgovarjamo.

REVIJA

V enem od intervjujev ste dejali, da je vaša naloga v trenutni covid situaciji tudi pomiriti ljudi. Kako zahtevna je ta vloga, ko marsikdaj še sam ne veš, kam ali kako se bo (bližnja) prihodnost odvila?

Spomladanski lockdown se mi je zdel bolj zahteven kot 'jesenski', ker nismo prav dobro vedeli, s čim smo sooče-

smo bili kot KD aktivni. Takrat kar malo izgubiš motivacijo in se vprašaš, ali je to res zame. Preden sem prišel v Tosamo, sem bil tam prej dve leti član nadzornega sveta. Ta nadzorni svet je funkcioniral bolj kot nekakšen upravni odbor, dobivali smo se na tedenski ravni in skušali voditi družbo skupaj s takratno

Vedno se lahko izboljšam ali izboljšamo na področju komunikacije in tega, kako več časa posvetiti sodelavcem ter kako njim pomagati, da se čim bolj razvijajo. Da so oni čim boljši in da jim pri tem pomagaš. Zato si posledično tudi boljši vodja. ni. Takrat je res bil moment, ko me je skrbelo, ali bodo zaposleni sploh prišli v službo. Zaposleni, ki delajo v logistiki, saj smo distribucijsko podjetje in je logistika pomemben del, ki ne more iti on-line. Takrat je bilo napeto. Jeseni in zdaj, ko vemo malo več o virusu, gre bistveno lažje. Je pa enako kot v vsaki krizni situaciji: več komunikacije, več dostopnosti, na ta način se tudi ljudje pomirijo, če sproti komuniciraš, kako stvari tečejo. V tem lockdownu je težje, ker so ljudje že malo naveličani, utrujeni od vsega. Imajo različne usode doma, mogoče so kakšni partnerji ostali brez služb ali so zaposleni v dejavnosti, ki so bistveno bolj prizadete.

Z njimi skušam čim več komunicirati in jim vlivati upanje, da bodo stvari šle na boljše. Zelo verjamem v cepivo, ki je rešitev, da se bo življenje normaliziralo.

S to vizijo jih skušam pomirit.

Kaj ste si želeli postati kot otrok? Športnik, tenisač. Treniral sem tenis.

Pa sem kmalu videl, da moraš imeti in talent in izredne kondicijske sposobnosti, pa sem se rajši odločil za šolo kot za osemurni trening.

Je bila v mlajših letih prisotna tudi želja po vodenju ljudi? Čisto po pravici, ne. Vodenje je prišlo na nek način spontano. Jaz sem bil res finančnik. Sem pa že na fakulteti videl, da sem rad z ljudmi, bolj kot z excelom.

Med krizo leta 2008/2009 je bila finančna industrija zelo na udaru, sploh upravljanje premoženja, ko so trgi takrat ogromno izgubili, sploh regionalni, kjer

upravo. Imel sem veliko vpogleda v to, kaj se dogaja. Ne kot klasičen nadzornik, ki pride enkrat na četrtletje na sejo, ampak kot aktiven član upravnega odbora.

Spoznal sem, da mi način, ko nas je več v timu, ko ni samo gledanje številk, excela in analiz, zelo ustreza.

Kdo od današnjih 'poslovnih gurujev' vas najbolj navdušuje?

Nimam nekoga, po komer bi se zgledoval, mi je pa zelo zanimiv Warren Buffett in velikokrat o njem kaj preberem.

Njegova 55 let trajajoča zgodba gospodarstvenika, ki ne odneha tudi pri 90 letih, je navdihujoča. Ni uspel z eno idejo, ampak z nekim sistemom investiranja, ki ga je zapopadel, zgradil imperij.

Kako čutite svoje poslanstvo kot Mladi manager?

Kot mladi manager želim aktivno prispevati košček mozaika k dvigu zavedanja pomembnosti in k razvoju visoke integritete delovanja managementa v slovenski družbi. Glavni poudarek dajem kulturi dialoga, vključevanju vseh deležnikov pri svojem delovanju, timskemu delu in sodelovanju ter predvsem spoštovanju različnosti. Kot finančniku po duši so mi pomembni rezultati in doseganje ciljev, zato bi rekel, da bom cilj dosegel že, če bo eno podjetje, en manager pristopil k vpeljavi modernejših principov vodenja. T

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Poskrbite za varnost pri delu na daljavo.

Osnovna kritja zavarovanja: • odziv na incident (kritje stroškov svetovanja, pravnih stroškov ...), • stroški ponovne vzpostavitve podatkov in programske opreme, • odgovornost za kršitve zaupnosti in zasebnosti (odškodninski zahtevki tretjih oseb), • odgovornost za omrežno varnost (odškodninski zahtevki tretjih oseb).

januarsko srečanje

Za ekipo motiviranih sodelavcev ni krize Izvršni direktor Prve osebne zavarovalnice Janez Kranjc, finalist za priznanje Mladi manager leta 2020, pravi, da so spremembe edino, kar je zagotovo v življenju, in da jih moramo sprejeti z odprtimi rokami.

Tjaša Sterle Polak Janez Kranjc je konec leta 2015 prevzel funkcijo izvršnega direktorja Prve osebne zavarovalnice, pred tem pa je bil štiri leta namestnik predsednika uprave. V svoji karieri je najbolj ponosen na zgodbo, ki ima ravno zaradi odlične ekipe sodelavcev vedno svež zagon, perspektivo, nadaljevanje. Zase

preživelo tako negotove čase, kot jih je sprožil koronavirus, Kranjc izpostavlja ekipo dobrih in motiviranih ljudi. »S 100 zaposlenimi še nismo dinozaver, a tudi ne fleksibilen start-up. A vsako podjetje sestavljajo ekipe sodelavcev, ki jim moraš omogočiti, da s svojimi razmišljanji in predlogi vplivajo in iz-

Ne stremim k hitrim in kratkim zmagam, ampak dovolj trajnemu in robustnemu sistemu, ki bo pripravljen na spremembe. pravi, da ima veliko srečo, ker na svoji poslovni poti ni doživel veliko padcev.

Se je pa ob vsakem nedoseženem cilju soočil sam s sabo in se vprašal, ali je dovolj dober. Prepričan je, da je vsak dan priložnost za »biti še boljši«.

Digitalizacija poslovnih procesov Prva osebna zavarovalnica je del Skupine Prva, ki deluje v Sloveniji, Makedoniji, Srbiji in na Kosovu. Njihova zavarovalna premija je v zadnjih treh letih zabeležila 29-% rast. V podjetju so v preteklem letu digitalizirali vse poslovne procese, bili so prva zavarovalnica na slovenskem trgu, ki je ponudila video identifikacijo, s pomočjo katere je na daljavo mogoče skleniti vsa življenjska zavarovanja. Z digitalizacijo Prva nadaljuje tudi v 2021, s širitvijo svoje ponudbe na spletu.

Niti dinozaver niti start-up Tri ključne odlike managerja vidi predvsem v vlaganju v zaposlene, biti pripravljen na spremembe in spodbujati tehnološko pismenost, sploh v preteklem letu, ko je bil velik poudarek na vsem, kar se dogaja virtualno. Da bi podjetje

REVIJA

boljšajo poslovanje podjetja,« poudarja. Koronakriza mu spanca ni kratila, pravi, saj razmišlja pragmatično: »Ko je čas za spanje, spim. Saj jutro kmalu pride, takrat pa zaviham rokave.«

Foto: Janez Marolt

16

Naravnan na dolgi rok Kranjčevi cilji so dolgoročni, zato prisega na dolgoročno rast podjetja in trajnostni razvoj, a ob tem želi ohraniti najvišje etične poslovne standarde. »Ne stremim k hitrim, kratkim zmagam ali enkratnim poslom. Želim ustvariti sistem, ki je dovolj robusten in trajen ter hkrati vedno pripravljen na spremembe,« dodaja. Velik poudarek daje na pristnost in vodenje z zgledom oz. na konsistentnost.

Prihaja val pozitivizma Pri vodenju dosledno sledi sistemu vrednot Skupine Prva – odgovornosti, poštenosti, spoštljivemu odnosu, pozitivnosti in sodelovanju. Kot njihovi ključni prednosti pa izpostavlja hitrost in pogum, ki sta potrebna za tekmo z večjimi zavarovalnicami. Uspešno vodenje po njegovem mnenju odlikujejo jasno izdelana vizija, notranja moč in sposob-

nost, da si timski igralec. Te kvalitete se običajno najbolje pokažejo v časih, ki niso najbolj rožnati – takrat se ne ustavi. S takšnim naborom zre v prihodnost: »Ljudje bodo kmalu razprli jadra in to se bo poznalo tudi v gospodarstvu«.

Odklop pod gladino Moč za uspešno vodenje nabira v družbi svojih otrok, družine, med igro in smehom. »Potrebujem pa tudi trenutke, ko sem sam s sabo,« kar mu omogoča predvsem šport. Najraje ima plavanje, ki mu omogoča najboljši odmik od sveta: »Dlje od vesolja ne moreš iti, kot da daš glavo pod vodo.« Njegova junaka sta starša, ki sta mu pokazala, da se z veliko željo in delom da doseči vse. T Tjaša Sterle Polak je samostojna novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

Biti odličen, ne slaven ne bogat Blaž Strle, finalist za priznanje Mladi manager 2020, kot tri glavne značilnost uspešnega managerja izpostavlja, da moraš biti dober človek, ki verjame v to, kar dela, in se temu vedno preda v celoti.

Tjaša Sterle Polak Strle od novembra 2018 vodi Adriatic del BE-terna skupine, pred nekaj meseci pa je postal tudi član uprave skupine, ki ima 900 zaposlenih. BE-terna se ukvarja z razvojem in uvajanjem poslovnih informacijskih rešitev, ki jih poznamo pod kraticami ERP, BI, CRM, HRM, AI ipd. V minulem so uspešno izpeljali integracijo BE-terna Adriatic podjetij v skupino BE-terna. Kljub za gospodarstvo negotovem letu je BE-

ki uravnoteženosti, saj imajo na vodstvenih položajih 48 % managerk.

Vloženi čas se vedno obrestuje Čarobni napoj za uspeh vidi v harmonično usklajeni ekipi zaposlenih. Njihovo zadovoljstvo vedno postavlja na prvo mesto, saj je po njegovem dobra ekipa tista, ki bo »dobila avtobus in bo vedela, kam in kako tja priti«. Vlaganje v zaposlene se je v času pandemije pre-

Dobra ekipa je tista, ki bo dobila samo avtobus in bo vedela, kam in kako priti.

Uravnoteženost na samem vrhu Strateška usmeritev BE-terna Slovenija, kjer je Strle pred prevzemom vajeti vodil oddelek upravljanja odnosov s strankami, je bila v preteklih treh letih širjenje dejavnosti na tuje trge prek razvoja lastnih rešitev z dodano vrednostjo. Uspelo jim je stopiti na nemški in britanski trg, stranke imajo npr. tudi na Jamajki in v Singapurju, dve tretjini prihodkov pa še vedno ustvarijo v Sloveniji. V letu 2019 so prvič dosegli dobiček izključno iz naslova lastnih storitev in licenc, medtem ko so se v preteklosti naslanjali na maržo od prodanih tujih licenc.

V letu 2020 so nadaljevali pozitiven trend z 10-% rastjo prihodkov ter več kot 10-% rastjo dobička. Dodana vrednost na zaposlenega je bila lani 60.178 evrov. V podjetju spodbujajo trajnostno delovanje in so zagovorni-

cej spremenilo, zato je Strle več truda začel vlagati v komunikacijo ter skrb drug za drugega. Predvsem pa je izpostavil, kako pomemben je čas, ki ga vloži v odnose s svojim sodelavci, kar pomeni, da vedno ponudi ramo ali nasvet, ko se nekdo znajde pred prepreko.

Moč, ki mu daje vodilni položaj v podjetju, vidi kot zmožnost, da se sooči z vsemi negativnimi in pozitivnimi situacijami ter da mora biti prav on tisti, na katerega se ljudje obrnejo po pomoč. »Pravijo, da je na vrhu hladno in piha,« pravi in doda, da je ponosen nase, saj je hitro poslovno rasel in preživel.

Delati čim bolje, kar imaš rad Strle v prostem času svoje baterije polni v družbi svojih dveh otrok, prijateljev in med tekom. Med tekom po brezpotjih rešuje probleme in jih pušča za sabo. V ušesih pa mu morda odzvanjajo tudi pesmi Šefa: »Springsteen je v nekem intervjuju dejal, da nikoli ni hotel biti slaven, nikoli ni hotel biti bogat.

Foto: ŽIGA INTIHAR

terna poslovala nad poslovnimi načrti ter bistveno povečala dobiček ob večjem vlaganju v zaposlene in inovacije.

17

Hotel je le biti odličen. To je to: delaj čim bolje, delaj tisto, kar imaš rad in ostalo bo prišlo.«

V prihodnost le z dobrimi izkušnjami Leto 2020, ki mu je zaradi negotovosti in nemoči zaradi pandemije v spomladanskih mesecih prineslo kar nekaj neprespanih noči, ga je naučilo, da je s svojo ekipo veliko bolj prilagodljiv na spremembe, kot je sprva menil. V prihodnost zre optimistično, saj je prepričan, da »bomo vse slabo premagali, vse dobro pa odnesli naprej«. Slednje bodo predvsem boljši odnosi, fleksibilnost ter nove priložnosti, ki jih prinaša delo od doma. T

Tjaša Sterle Polak je samostojna novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

januarsko srečanje

Bolj kot spol sta pri vodenju pomembna karakter in naravnanost Pogovor z letošnjima dobitnicama priznanja Artemida, ki jo ZM podeljuje vodilnim managerkam v Sloveniji za prevzem najvišje vodstvene funkcije, Mojco Leskovar, predsednico uprave laške Thermane, in Natašo Kraškovic, direktorico družbe Alpeks.

Ana Madon Nataša Kraškovic je Alpeks, ki se ukvarja z veleprodajo gostinske opreme, prevzela leta 2019. Pred tem je bila direktorica računovodstva v Petrolu, pomočnica člana uprave za finančno računovodsko podro-

18

tudi, da z digitalnim poslovanjem lahko prihranimo čas in denar, namenjen poslovnim potem, saj res ni potrebe, da vse dobavitelje in kupce fizično obiskujemo.

Dodatno smo v tem času okrepili aktiv-

Nataša Kraškovic: Če si na svoji poti s srcem, potem lahko premagaš vse ovire. Zagotovo pa ni enostavno, ampak nič dobrega v življenju ne pride zlahka. čje v Mercatorju ter prokuristka v Invalidskem podjetju Mercator in nazadnje direktorica finančno računovodskega področja in vseh ostalih podpornih funkcij v Semenarni Ljubljana. Mojca Leskovar je poklicno pot začela v Kovintradu.

Kariero v turizmu je pričela v letu 1995 v takratnem Zdravilišču, danes Thermani, kjer je zaposlena še zdaj. Delovala je na različnih področjih, najdlje, 15 let, je bila vodja trženja in nabave, vodila je program kongresnega turizma, od aprila 2016 je v upravi, zadnji dve leti pa družbo vodi kot predsednica uprave.

Obe prihajata iz panog s podobnimi izzivi, ki so ju obenem izdatno prizadeli še ukrepi, namenjeni zajezitvi epidemije.

Kako se je vse skupaj spremenilo, česa sta se naučili?

NK: V prvem valu smo imeli večino zaposlenih na čakanju, veliko sem komunicirala z zaposlenimi, pa ne samo službeno, tudi zasebno. Zato lahko rečem, da sem se izjemno veliko naučila o pomenu komunikacije. Ugotovili smo

REVIJA

nosti za dvigovanje dodane vrednosti v smislu še kakovostnejše storitve, velik poudarek pa namenjamo tudi poprodajnim aktivnostim.

ML: V 25-letni karieri sem šla že čez več kriznih dogodkov, zato krizo jemljem kot izziv. Naš trenutni cilj je dolgoročna stabilnost in ohranitev vseh 470 delovnih mest. Najpomembnejše, kar nas je korona naučila oz. potrdila, je, da se je treba nenehno prilagajati. Vsaka sprememba lahko pomeni tudi prostor za izboljšavo in napredek. Glede na novo covid realnost smo, upoštevajoč bogate izkušnje v medicinskih programih, vzpostavili vrsto novih programov, tudi za tiste, ki so preboleli težko obliko covida. Da si ljudje opomorejo, povrnejo moči in kakovost življenja vrnejo na predkovidno obdobje.

Je v kriznih časih treba ubrati drugačen pristop pri vodenju?

NK: Zagotovo. V Semenarno sem prišla po prisilni poravnavi; v kriznem vode-

nju preprosto ne moreš dopuščati samostojnosti, ker je določene ukrepe treba izvesti ne glede na mnenje zaposlenih.

Stil vodenja je zato po mojem mnenju zelo odvisen od dejavnosti in stanja podjetja, prilagoditi pa ga je treba tudi posamezniku – za vsakega je treba najti pravi način, eni imajo radi samostojnost in svobodo, drugi potrebujejo usmerjanje. Čeprav se sliši že kot floskula, so spremembe edina stalnica, zato morajo biti vodje gonilna sila sprememb. Nič ni dovolj dobro, da ne bi moglo biti boljše.

ML: V krizi je potrebno biti umirjen, v dobrih časih pa ekipo znati motivirati, ji dati zagon, pognati kri po žilah in pomagati stopiti iz cone udobja.

Na kakšen motivacijski stil vodenja sicer prisegata?

NK: Zelo blizu mi je vodenje z zgledom, poskušam biti konsistentna in se držati, da delam tisto, kar govorim, obenem pa biti empatična in srčna. Kot vodja se skušam vključevati le na kontrolnih in kritičnih točkah in se izogibati temu, da sem prevečkrat v vlogi kritičnega starša. Ključnega pomena je, da svoji ekipi zaupaš, včasih pa je potrebno dopustiti, da na določeni točki tudi pade, kar je sicer težko, vendar smo ljudje po naravi takšni, da se večinoma nekaj naučimo le iz lastnih napak. Menim tudi, da ni slabih zaposlenih, so le slabi vodje, zato se vedno, ko sem s čim nezadovoljna, vpra-

FOTO: andraž kobe

Nataša Kraškovic (levo) in Mojca Leskovar (desno).

šam, kaj sem storila narobe, da je tako, in kako lahko popravim.

ML: Se zelo najdem v teh besedah. Do sebe in do drugih sem zahtevna, pričakujem angažiranost, samoiniciativnost, samostojnost, odgovornost pri opravljanju in vodenju nalog, zagovarjam, da je treba biti ves čas pravočasen, proaktiven, prevzemati odgovornost za dejanja.

Kot vodja sem sodelavcem ves čas na voljo za vprašanja in nasvete. Zavedam se, da je določene ljudi treba spodbujati, drugim dati več svobode, tretje pa morda nekoliko več nadzorovati. Veliko mi pomenijo vrednote, ki smo jih na ravni družbe zastavili s sodelavci.

Obe sta tudi mami, kako gledata na usklajevanje kariere in družine? Kaj bi svetovali mladim ženskam, ki si želijo obojega?

ML: Lahko greš po poti navzgor, to ni ovira, ovira je v tebi sami. Če ne znaš organizirati svojega osebnega življenja, potem verjetno težko organiziraš tudi kaj drugega. Sem mati treh otrok in vseskozi mi je uspevalo ohranjati ravnovesje, seveda ob močni podpori partnerja in mojih staršev. Ženske imajo včasih cmok v grlu, ko nadrejenemu sporočijo veselo novico. Jaz sem takih novic zmeraj vesela, delo vedno lahko organiziramo, leto pa je hitro naokoli. Zato

mladim ženskam, ki si želijo družino, polagam na srce, naj se novega izziva nikar ne ustrašijo. Multitasking je namreč vgrajen v ženski DNK. Prav tako ni nič

Podatki o deležu zastopanosti žensk na najvišjih vodstvenih položajih znova pričajo o tem, da v kriznih časih moški raje odstopijo kakšen stolček več ženskam kot v času razcveta. Smo ženske boljše vodje, ko nastopijo težave? Kako težko je ženski priti do vrha?

ML: Ženske pri svojem delu bolj uporabljamo notranje občutke, intuicijo.

Pri sprejemanju odločitev pretehtamo veliko plati in se trudimo biti kar se da objektivne. V kriznih situacijah znamo jasno, umirjeno komunicirati, biti spodbujevalne, kljub temu da se zavedamo, da je zadeva kritična. V kriznih časih je ključno, da ti ljudje zaupajo, saj jih lahko le tako ciljno naravnaš. Na splošno sicer menim, da bolj kot spol pri uspešnem vodenju igra ključno vlogo karakter.

Sama sem se v odločilnem trenutku morala postaviti zase. Da mi je to uspelo, so mi pomagale vse pretekle izkušnje in zaupanje ekipe. Če ne bi imela tako dobrega odnosa z ekipo, bi se težko postavila zase. Verjamem, da velikokrat v večjih

Mojca Leskovar: Če si ne uspeš organizirati osebnega življenja, verjetno tudi kaj drugega težje organiziraš. narobe, če si družine ne želiš in je posel področje, ki se mu povsem posvetiš. Na koncu dneva je pomembno to, kako se počutiš, ko se pogledaš v ogledalo, kako zadovoljen si sam s sabo. Če nimaš rad samega sebe, boš težko kos ostalim izzivom življenja.

NK: Tudi sama sem hvaležna staršema za pomoč in otrokoma za potrpežljivost – pravita, da mi gre po glavi samo delo in šola. Res je, to sem jaz v vlogi priganjalca, motivatorja, usmerjevalca in nadzornika, tako v službi kot doma. Verjetno mi je bila že v zibelko položena vloga vodje, ki sem jo skozi karierno pot nadgradila s pomočjo vztrajnosti, poguma, odločnosti in s trdim delom. Enostavno me v življenju vodi strast do dela, ki ga opravljam, zato tudi usklajevanje kariere in družine ni prevelika težava, seveda ob pomoči bližnjih. Če si na svoji poti s srcem, potem lahko premagaš vse ovire.

Zagotovo ni enostavno, ampak nič dobrega v življenju ne pride zlahka.

sistemih, kjer je moških na splošno več, tem dajejo več možnosti.

NK: Se strinjam. Bolj kot spol je pomemben odnos: do dela, sočloveka, življenja na sploh. Ta naravnanost je nekaj, kar je definirano že zelo zgodaj v razvoju osebe, zato to zelo težko spreminjamo. Kompetence, veščine in izobrazbo lahko pridobimo kadarkoli, odnos in naravnanost do dela ter izzivov pa težje. V večjih sistemih lahko rečem, da zagotovo moški dobijo več priložnosti in kadar se za določeno pozicijo potegujeta tako ženska kot moški, bodo slednjega pogosteje izbrali. Morda smo ženske na začetku kariere malo bolj potrpežljive in počakamo na nagrado, ki smo si jo prislužile. Ko pa smo že dovolj suverene in imamo več izkušenj, si znamo postaviti ceno. T

Ana Madon je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

19

mq barometer

Transformacija Zero Based Budgeting – temelj prihodnje rasti

Celotna dolgoročna donosnost najuspešnejših podjetij glede na panogo (1995–2020, prilagojeno na letno raven; pp = odstotne točke).

30 pp

Analiza BCG kaže, da si 2/3 dolgoročno najuspešnejših podjetij pribori konkurenčno prednost v obdobjih krize, saj mobilizirajo svoje vire in jih usmerijo v nove stebre rasti. Razkorak v uspešnosti poslovanja med najuspešnejšimi in tistimi, ki zaostajajo, se v času krize več kot podvoji.

20 pp 16 pp 8 pp

Zato je strateška poslovna transformacija nujna za vzdržno in konkurenčno rast. S transformacijo poslovnega modela, kot jo omogoča Zero Based Budgeting pristop, podjetja dosežejo do 30-% izboljšanje stroškovne učinkovitosti, ki je osnova za ‘financiranje’ bodoče rasti.

-8 pp

-10 pp

- podjetje v najvišjem kvartalu - podjetje v najnižjem kvartalu

Vir: Nikola Vuković, Boston Consulting Group; BCG Henderson institute

Poslovne odločitve Dobro informirana stava o povpraševanju

Potrošniki Tretjina daje prednost cenovni dostopnosti Leto dni po začetku pandemije EY Future Consumer index ugotavlja, da bodo potrošniki v prihodnosti še vedno dali prednost cenovni dostopnosti (32 %) in zdravju (25 %), planetu (17 %), družbi (14 %) in doživetju (12 %). Marketing ni več poznavanje kupca, temveč segmenta kupcev.

planet 17 %

doživetje 12 %

čas

20

družba 14 %

FINANCE IN ŽIVLJENJE

zdravje 25 %

OBMOČJE ZATIŠIJ

Pretirani ukrepi in reakcije potrošnikov nikoli niso bili dobri za načrtovanje v poslu. Še nikoli ni bila časovna komponenta tako zelo pomembna.

Rešitev je v skrbnem načrtovanju: dobro informirani stavi na ključna obdobja zatišij, pomembnih za naš posel. Tako bomo s komunikacijo prehiteli konkurenco, z resursi pa bili pripravljeni na ekstremno povpraševanje, pri čemer bomo znali pri povečanem povpraševanju iztržiti največ.

Zenel Batagelj, Valicon

cenovna dostopnost 32 %

pretiravanje

ZDRAVJE IN DRUŽINA

Vir: EY Future Consumer Index in Društvo za marketing Slovenije

Nabava PMI že osem mesecev zapored nad mejo 50

PMI februar 2021 = 65,9

(januar 2021 = 53,9)

REVIJA

Proizvodni PMI se je februarja povzpel na 65,9 točk in je tako že 8 mesecev zapored nad mejo 50 točk. K ponovni visoki vrednosti indeksa nad mejo 50 so prispevali vsi podindeksi.

Indeks novih naročil je močno zrasel, rast indeksa proizvodnih aktivnosti kaže na trend stabilne rasti. Podjetja poročajo o podaljševanju dobavnih rokov in visoki rasti cen repromaterijalov. Podindeks nabavnih nakupov je v februarju višji, prav tako podjetja beležijo rast zaposlovanja. Od julija 2020 konstantno rastejo tudi zaloge končnih izdelkov, kar lahko v prihodnjih mesecih ob nespremenjenem povpraševanju pomeni zmanjšanje proizvodnih aktivnosti.

Vir: Združenje nabavnikov Slovenije

Produktivnost Merjenje produktivnosti v rezultatih, ne urah

79 % 79 % direktorjev na C-ravni verjame, da bodo podjetja imela koristi od večje fleksibilnosti delovnega okolja in časa.

Polovica od 8.000 anketiranih v Adeccovi raziskavi o delu po COVID-10 pravi, da se je ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem zaradi pandemije izboljšalo. Ena izmed razlag je, da so dobili več avtonomije nad svojimi delovnimi urniki.

69 % zaposlenih meni, da bi morale njihove pogodbe temeljiti tako na zadovoljevanju potreb podjetja kot na delovnem času. S tem se strinja 76 % vodilnih, kar verjetno nakazuje na spremembo pri merjenju produktivnosti.

Vir: Adecco Group

Projektni management Poslavljamo se od sveta, ki ga je poganjala učinkovitost

Fokus sodobnega projektnega vodenja

S slabo učinkovitostjo projektov, ki so v 60 do 70 % neuspešni, smo se sprijaznili. Danes ne moremo delati projektov, ki bodo prinesli rezultate, ko bodo ti zaključeni, ampak že, ko so v teku.

vrednost

Pozabite na 'projektni trikotnik kakovosti' čas, denar in obseg. Osredotočite se na KORISTI projekta. Če projekte bolje izpeljemo in dvignemo njihovo učinkovitost za 30 %, lahko ustvarimo dodatno vrednost v višini BDP-ja Kitajske.

KORIST

Antonio Nieto-Rodriguez na dogodku Together in Excellence 2021.

tveganja

21

trajnost

Naložbe Rast družbeno odgovornih (ESG) naložb

57 %

Pričakujemo, da bodo želje vlagateljev po družbeno odgovornih investicijah naraščale. Te morajo izpolnjevati tri kriterije: okoljevarstvenega, družbenega in odgovorno upravljanje podjetja (Environmental, Social, Governance – ESG). Po najbolj optimističnem scenariju bi bilo lahko do 57 % celotnega premoženja do leta 2025 naloženega v evropskih vzajemnih skladih, ki upoštevajo ESG norme.

Jan Kuštra, PwC Slovenija

Stresna bonitetna ocena je nov koncept, ki pove, kakšna bo predvidoma bonitetna ocena podjetja v primeru, če se pojavi gospodarska kriza. V času koronakrize bolj natančno prikazuje finančno moč podjetij kot pa običajna bonitetna ocena. Koronakriza je zmanjšala število subjektov v najboljših bonitetnih razredih (AAA, AA in A).

Podjetja naj bodo v bodoče pozorna pri izbiri poslovnih partnerjev in naj povečujejo obseg poslovanja s tistimi partnerji, ki imajo višjo stresno bonitetno oceno, saj so to podjetja, ki bodo predvidoma utrpela manjše posledice zaradi vpliva koronakrize.

Srečko Devjak, Bisnode Dun & Bradstreet

AAA, AA, A

Zasnova in infografika: www.mediade.si

Stresna bonitetena ocena Koronakriza slabša bonitetno sliko gospodarstva

REVIJA

vaša sporočila

Boniteta slovenskih podjetij v času koronakrize Koronakriza izčrpava gospodarstvo in slabša njegovo bonitetno sliko.

dr. Srečko Devjak

35000 30000 25000 Število podjetij

Ker običajna bonitetna ocena temelji na letnih računovodskih izkazih, lahko običajni bonitetni oceni, izračunani na podlagi računovodskih izkazov za leto 2019, zaupamo ravno toliko, kolikor se lahko zanesemo na računovodske izkaze iz leta 2019. Zato smo na Bisnode Dun & Bradstreet razvili novo bonitetno oceno, ki odpravlja pomanjkljivosti običajne bonitetne ocene in je pripravljena za uporabo v času gospodarske krize. To je stresna bonitetna ocena, ki nam pove, kakšna bo bonitetna ocena podjetja v gospodarski krizi.

20000 15000 10000 5000 0

22

V gospodarski krizi se bonitetna ocena podjetja običajno poslabša. Kriza ne prizadene vseh panog na enak način: nekatere v krizi napredujejo (npr. programerska podjetja v času koronakrize). Prav tako kriza ne prizadene vseh podjetij v isti panogi na enak način, ker so podjetja različno organizirana in s tem fleksibilna, različno kapitalizirana, uporabljajo različne politike gospodarjenja z obratnimi sredstvi itd. Kako dobro so podjetja pripravljena na krizo, je mogoče razbrati iz dveh informacij, in sicer iz zadnjih razpoložljivih računovodskih izkazov, iz katerih je razvidna finančna moč podjetja pred krizo, ter iz zgodovinske reakcije računovodskih izkazov podjetja na spremembe makroekonomskih spremenljivk, iz česar je mogoče razbrati, za koliko so se spremenili prihodki od prodaje podjetja, če se je posamezna makroekonomska spremenljivka (npr. BDP, brezposelnost, inflacija, EUR/USD itd.) spremenila za eno enoto.

Koronakriza je zmanjšala število subjektov v najboljših bonitetnih razredih Na Bisnode Dun & Bradstreet smo ocenili, v kolikšni meri je koronakriza v letu 2020 prizadela slovensko gospodarstvo.

Pri izračunu smo si pomagali z računovodskimi izkazi iz leta 2019, ki smo jih nazidali za gospodarsko rast po panogah tekom leta 2020 s pomočjo kvartalnih podatkov o BDP, ki jih objavlja SURS. Iz grafa lahko razberemo učinek koronakrize na gospodarstvo Slovenije v letu 2020. Vidimo lahko, da je koronakriza zmanjšala število subjektov v najboljših bonitetnih razredih, to je AAA, AA in A. V bonitetnem razredu BBB se pojav prelomi in v nižjih bonitetnih razredih se število subjektov poveča.

Oglasno sporočilo Bisnode

AAA

AA

A

BBB

Obstoječa bonitetna ocena (Failure score)

BB

B

CCC

CC

C

Stresna bonitetna ocena

Razvrstitev gospodarskih subjektov v Sloveniji v bonitetne razrede glede na običajno bonitetno oceno in glede na stresno bonitetno oceno

Poglejmo še vpliv koronakrize na dejavnost I – gostinstvo.

Subjektov z bonitetno oceno AAA skoraj ni več, število podjetij v bonitetnem razredu AA pa se je po naši oceni razpolovilo.

Pozorno izbirajte poslovne partnerje Na podlagi navedenega lahko ugotovimo, da se je zaradi učinkov koronakrize boniteta mnogih podjetij v Sloveniji poslabšala, česar iz običajne bonitetne ocene danes ne vidimo, ker običajna bonitetna ocena danes še vedno temelji na računovodskih izkazih iz leta 2019. Stresna bonitetna ocena upošteva vpliv koronakrize na poslovanje podjetij v letu 2020 in zato bolj natančno prikazuje finančno moč podjetij danes.

Z izboljšanjem epidemiološke slike v državi in z umikanjem oblik državne pomoči gospodarstvu bodo podjetja v vedno večji meri prepuščena sama sebi in bolj uspešna pri nadaljnji poslovni poti bodo podjetja z večjo finančno močjo. Rezultati pričujoče analize narekujejo, da naj bodo podjetja pozorna pri izbiri poslovnih partnerjev in da naj povečujejo obseg poslovanja s tistimi poslovnimi parterji, ki imajo višjo stresno bonitetno oceno, saj bo njihov izbor poslovnih partnerjev danes določal njihovo poslovno uspešnost in dobičkonosnost v prihodnosti, ko bodo ukrepi državne pomoči ugašali. T Dr. Srečko Devjak je svetovalec za upravljanje s tveganji v bankah in podjetjih v družbi Bisnode Dun & Bradstreet.

vodenje

Od trajnostnega ravnanja k trajnostnemu delovanju Trajnost je svoj pomen pridobivala najprej le na področju zmanjševanja vplivov na okolje, postopno pa je s sprejemom Agende 2030 dobila širše obzorje, skupen jezik in globalno veljavo. Prežela je vsa področja delovanja družbe in osvetlila, da je varovanje okolja le eden od vidikov trajnostnega delovanja, poleg enakovredne socialne in ekonomske komponente.

Nina Langerholc Čebokli Od leta 2015, ko so pod okriljem ZN v sklopu Agende 2030 sprejeli trajnostne razvojne cilje (angl. Sustainable Development Goals, SDG), smo priča vedno večjemu zavedanju družbe in podjetij

prinesla spremembe v ravnanju in odnosu do okolja.

Različni ukrepi – od EU in nacionalnih regulativ, do državnih spodbud in la-

Organizacije niso mehanizmi za ustvarjanje dobička s koriščenjem človeških virov, temveč instrument, ki ga je treba oblikovati tako, da zaposlenim omogoča, da ustvarjajo in izrazijo svoj polni potencial. Prihodek je posledica dobrega delovanja sistema. o pomenu trajnostno vzdržnih pristopov: sistemov, modelov, strategij, aktivnosti.

Od sprejema Agende 2030 so oblikovali veliko trajnostnih modelov, med njimi tudi analitičnih, ki omogočajo oceno učinka industrije, sektorja ali posamezne organizacije tako z ekonomskega, kot tudi socialnega in okoljskega vidika.

Organizacija Oxford Economics je julija 2020 objavila svoj nadgrajeni globalni trajnostni model (angl. Global Sustainability Model, GSM), ki omogoča izračun vseh treh vidikov vpliva z upoštevanjem celotne vrednostne verige in skladno s trajnostnimi razvojnimi cilji Združenih narodov ter metriko Protokola za toplogredne pline.

Okoljsko trajnostno ravnanje ni več izbira Iz globalno odmevajočega sporočila Agende 2030, podnebnih sporazumov in zavez, je trajnost vedno bolj prehajala tudi na področje managementa in v gospodarstvo. Podobno kot pri razvoju in dinamiki globalnega 'policy' dialoga je tudi v gospodarstvu trajnost najprej

stnih pobud podjetij – za zmanjševanje obremenjevanja okolja so začeli prinašati tudi druge pozitivne učinke podjetjem, kot je krepitev blagovne znamke, izboljšan položaj na trgu, rast poslovanja, nove produkte, privlačnost za privabljanje talentov, večja učinkovitost pri porabi virov itd.

Odnos do okolja je v družbi sčasoma postal pomemben kriterij odločanja potrošnikov: zeleno, ekološko, biološko je postalo novi trend. Še več, zgodila se je

sprememba družbenih vrednot – odnos do okolja je postal stvar etike. Potrošniki imajo zdaj moč označevati podjetja kot bolj ali manj odgovorna oz. etična in se odločati v skladu s tem.

Prišel je torej čas, ko so se podjetja začela vedno bolj zavedati, da okoljsko trajnostno ravnanje pogosto ni več stvar izbire, temveč je nujno za ohranjanje in izboljševanje položaja na trgu ter da so s tem tudi bolj privlačno delovno okolje za mlade – tudi v smislu kakovosti, odgovornosti in globalne ozaveščenosti, ne le rasti.

Trajnostno ravnanje je linearno, trajnostno delovanje pa sistemsko Za prehod od trajnostnega ravnanja v trajnostno delovanje se podjetja večkrat odločijo, ko preoblikujejo svojo strategijo in osvežijo svojo vizijo, včasih tudi svoje poslanstvo, ki osmišlja njihov obstoj in daje organizaciji širši smisel.

1.

Prepoznavanje pomembnih sistemskih elementov in povezav

2.

Razumevanje sistemskih elementov in povezav

3.

Ločevanje simptomov od vzrokov

4.

Oblikovanje pravih intervencij

5.

Izvajanje intervencij na način, prikrojen posamezni organizaciji

Pet ključnih odgovornosti vodij za učinkovito upravljanje kompleksnosti. Vir: Dodo consulting.

REVIJA

23

Tej poslovni preobrazbi bi lahko rekli tudi duhovna preobrazba, pri kateri se zgodi kvalitativni napredek v miselnosti in posledično v delovanju notranjih sistemov organizacije, odnosov med zaposlenimi ter širšim okoljem. Spremenijo se tudi vrednote.

njihovih prioritet, odgovornosti, dodane vrednosti ipd.

sistemsko, kar pomeni, da so se odločila za trajnostno delovanje.

Zgodbam s srečnim koncem je skupno, da so trajnostne akcije, aktivnosti in programe vpele ter zasidrale v širši organizacijski kontekst – principe trajno-

Trajnostno delovanje je prihodnost

Imela sem priložnost biti del nekaterih zgodb preoblikovanja organizacij in nekatere so se končale srečno, nekatere pa še niso pri koncu, saj jih še kar preganjajo posledice hitenja pri ključnih odločitvah na samem začetku. Zaradi linearnega pogleda in parcialnega uvajanja trajnosti, na primer v obliki trajnostnega programa, ki ni bil usklajen z ostalimi programi, ali pa je bila naklonjenost trajnosti le deklerativna, ali pa le delna, so se pojavila trenja zaradi različnega razumevanja posameznih projektov ali aktivnosti,

Z izkoriščanjem priložnosti, ki jih prinašajo partnersko sodelovanje, izmenjava izkušenj in različni finančni mehanizmi, ter z nadaljnjo krepitvijo kompetenc sistemskega razmišljanja na ravni vodij bo prihodnost slovenskega gospodarstva lepša in še bolj trajnostna. sti pri njih najdemo povsod, v poslovni strategiji, področnih strategijah, delovnih procesih, v politiki sponzoriranja, pri izbiri partnerstev in dobaviteljev, kriterijih za oceno uspešnosti poslovanja in celo kriterijih za nagrajevanje zaposlenih ter izbirnih kriterijih v postopkih zaposlovanja. Vpeljave trajnostnih konceptov so se ta podjetja lotila

Zgodbe članov 24

Trajnost postaja osrednje gonilo rasti Argete Argeta je močan tržni vodja v svojem segmentu, zato se v Atlantic Drogi Kolinski zavedajo odgovornosti, ki jo ima znamka do družbe, uporabnikov in okolja.

Trajnostne zaveze in cilji do leta 2030 v povezavi z blagovno znamko Argeta sledijo želji proaktivnega zavzemanja pobud in aktivnosti, ki bodo na vseh področjih širile dobro ter izboljševale svet.

S trajnostnim programom Spread good pri Argeti širijo filozofijo najboljšega za vse na treh ključnih področjih: 1. zaveza uporabnikom: pomagati 20 milijonom ljudem k lažjemu doseganju prehranskega ravnovesja in bolj zdravi prehrani; 2. zaveza okolju: zmanjšati okoljski odtis Argete za 20 %; 3. zaveza družbi: z izobraževanjem in podporo boljši prehrani ter promocijo športa pozitivno vplivati na kakovost življenja 20 milijonov ljudi.

Vsa tri ključna področja obravnavajo v prvem trajnostnem poročilu, ki so ga objavili prav te dni. »S trajnostnim poročilom želimo našim potrošnikom, kupcem, dobaviteljem in ostalim našim deležnikom sporočiti, da smo trdno odločeni, da naše cilje uresničimo. Zavzeto bomo spremljali naš napredek, veseli pa bomo vsake dobre ideje ali sodelovanja, ki bo prišla s strani naših obstoječih ali pa novih poslovnih partnerjev,« pove direktorica raziskav in razvoja v strateško poslovnem področju delikatesnih namazov v Atlantic Droga Kolinska Nataša Češnovar Gregorc.

REVIJA

S sprejemom Evropskega zelenega dogovora decembra 2019 je EU dobila načrt za preporod v moderno evropsko

skupnost z energetsko učinkovitim in konkurenčnim gospodarstvom in ogljično nevtralnostjo do leta 2050.

Organizaciji SYSTEMIQ in The Club of Rome sta oktobra 2020 izdali dokument za implementacijo Evropskega zelenega dogovora do leta 2050, v katerem sta definirali 10 principov za sistemsko preoblikovanje in apliciranje tudi na ravni podjetij. Principi, ki bodo postavljali trende v naslednjih letih in desetletjih, se med drugim nanašajo na preoblikovanje napredka (angl. redefining progress) in preoblikovanje metrik (angl. redefining metrics), ki stremi k standardizaciji poslovnega in investitorskega poročanja z ločenimi socialnimi indikatorji, indikatorji onesnaževanja in emisij iz proizvodnje, zamenjavo GDP kot glavnega indikatorja ekonomske rasti s kazalnikom blaginje, ki vključuje tudi socialno in okoljsko dimenzijo. Nadalje na preoblikovanje konkurenčnosti, upravljanja in preoblikovanje voditeljstva s prihodom sistemskih vodij, ki bodo vodili na podlagi medgeneracijskega spoštovanja in trajnosti.

Našteto zahteva preoblikovanje organizacijskih sistemov v samem jedru.

Trendi organizacijske znanosti poudarjajo spremembo tradicionalne paradigme oblikovanja in upravljanja organizacij, začenši z zavedanjem, da organizacije niso mehanizmi za ustvarjanje dobička s koriščenjem človeških virov, temveč instrument, ki ga je treba oblikovati tako, da zaposlenim omogoča, da ustvarjajo in izrazijo svojo polni potencial. Prihodek je posledica dobrega delovanja sistema.

Zgodbe članov

Skazine inovacije pospešujejo prehod v zeleno prihodnost Velenjsko podjetje Skaza si je s svojim jasnim poslanstvom, vrednotami in delovanjem po načelih trajnostnega razvoja prislužilo mesto med najbolj navdihujočimi evropskimi družbami.

Da bi to dosegli, delujejo na dveh ravneh, pri tem pa glavno vlogo nosi intenzivno vlaganje v razvoj in raziskave, s čimer so navkljub negotovim razmeram nadaljevali tudi v času pandemije.

1. raven: Inovativne rešitve za industrijo in izdelke lastne blagovne znamke Na prvi ravni Skazini strokovnjaki ustvarjajo preboje na področju naprednih in okolju prijaznih plastičnih materialov tako v proizvodnji za industrijo kot za izdelke lastne blagovne znamke. Slednje izdelujejo izključno iz organskih virov in reciklatov, aktivno pa si prizadevajo tudi za večanje deleža uporabe teh materialov pri industrijskih izdelkih. V letošnjem letu sicer načrtujejo lansiranje kar štirih novosti, kar se v vsej Skazini zgodovini še ni zgodilo. Eno od njih pod delovnim imenom BO Daily razvijajo skupaj s priznano oblikovalsko agencijo Gigodesign, s katero so razvili tudi večkrat nagrajeni kuhinjski kompostnik Bokashi Organko 2.

2. raven: Ozaveščanje o plastiki in pravilnem ravnanju z njo Plastika lahko pripomore k prehodu v zeleno prihodnost, če bomo z njo odgovorno ravnali. Zato v Skazi ključen poudarek namenjajo prav izobraževanju, saj so prepričani, da bodo s spreminjanjem navad ljudi uresničili svojo zavezo prihodnjim generacijam ter jim zapustili lepši, čistejši in bolj zdrav planet.

Sistemski pogled na trajnostno delovanje podjetij Operativni model delovanja organizacije z internimi pravili, sistemi nagrajevanja, oblikovanimi vlogami in procesi ključno vplivajo na ljudi. Vsi elementi organizacijskega sistema delujejo kot spremenljivke, ki vplivajo druga na drugo. Sprememba enega elementa vpliva na spremembo pri drugih elementih, pri čemer lahko učinki prihajajo z zamikom ali ojačani zaradi dodatnih vplivov iz drugih delov sistema. Neposrednega upra-

FOTO: shutterstock

V Skazi verjamejo, da lahko z razvojem novih gospodarskih modelov, ki v ospredje postavljajo trajnostna načela, pozitivno vplivajo na okolje in doprinesejo k reševanju družbenih izzivov. Zato so nenehno na preži za izvirnimi rešitvami, s katerimi postavljajo trende v industriji plastike in pomagajo ohranjati naš planet.

vljavca sistema ni, sistem sam pa teži k ravnotežju in samoohranitvi, zato se za vsako vedenje, ki ni v sozvočju z dinamiko, sproži akcija, ki ga želi uravnotežiti. Popolnega ravnovesja sistem sicer nikoli ne doseže.

Pri soočanju z izzivi, ki jih prinaša vedno večja kompleksnost, so bolj uspešna podjetja, ki razumejo, da kompleksnost izvira ravno iz številnih, raznovrstnih in različno močnih medsebojnih povezav. Ena ključnih nalog in odgovornosti vodij in managerjev je prepoznati pomembne sistemske povezave v organizaciji, jih resnično razumeti, ločiti simptome od centralnih problemov, oblikovati prave intervencije za rešitev izzivov, brez sprožitve (preveč) negativnih učinkov, ki bi sprožili nove probleme.

Uresničevanje trajnostne vizije in trajnostnih organizacij ni enostavno. Družba in institucionalni ter regulativni okvir bosta podpirala organizacije pri njihovem preoblikovanju, a proaktivnost bo tista, ki bo ločila nagrajene pionirje od sledilcev. Nemalo slovenskih podjetij že dokazuje svojo odličnost na trgu. Z izkoriščanjem priložnosti, ki jih prinaša partnersko sodelovanje, izmenjava izkušenj in različni finančni mehanizmi v Sloveniji in Evropski Uniji ter z nadaljnjo krepitvijo kompetenc sistemskega razmišljanja na ravni managerjev in vodij, pa bo prihodnost slovenskega gospodarstva še lepša in še bolj trajnostna. T Nina Langerholc Čebokli je certificirana svetovalka za organizacijski design in članica upravnega odbora Evropskega foruma za organizacijski design.

REVIJA

25

vodenje

Odpuščanje: strah ustavlja, upanje poganja Razhodi nikdar niso enostavni. Niti v primeru, ko se razhajamo s svojimi zaposlenimi – pa naj bo to na njihovo željo ali na našo nujo. Kako se s takšno, za vse vpletene neprijetno situacijo spopasti, kako jo zaposlenemu olajšati in ne oteževati, kako se raziti, da je na vseh straneh čim manj grenkega priokusa?

Vlasta Tifengraber

Še vedno me zanima, zakaj sem morala iti. Kdo me je dal na seznam? Uradni razlogi – na primer nizka ocena za pravočasno oddajanje projektov – so bili za lase privlečeni. Sem slabo delala?

Sem osebno komu šla na živce? Se je komu zdelo, da bo meni povzročil najmanj škode?

Morda ne bom nikoli izvedela. Lahko pa povem, da je taka izkušnja strašna. Če poznate nekoga, ki je ostal brez službe, vedite, da mu ni lahko. Da se sprašuje, zakaj prav jaz. Za profesionalno samopodobo je to grozljivo. Tudi doma lahko tak dogodek povzroči velike težave in to ne le zaradi izpada prihodka« Ena izmed mnogih izpovedi odpuščenega, ki ga razjedajo številna vprašanja, na katera nikoli ne bo dobil odgovora. Kaj je šlo pri dotični zgodbi narobe? »Vse. Opisan primer jasno kaže na to, kako odpoved ne bi smela potekati. S takšnim odnosom ljudem sporočamo, da nam ni mar zanje, da jih ne spoštujemo, v orga-

REVIJA

nizacijo pa vnašamo strah. V takšni delovni klimi ljudje ne morejo biti ustvarjalni, uspešni in zavzeti. Kot delodajalci smo dolžni delovati tako, da ljudje ohranijo svoje dostojanstvo,« je prepričana Zvezdana Lubej, direktorica Profiles International Slovenia in ustanoviteljica Kadrovske asistence.

Pravični kriteriji za odpuščanje Odpuščanje je neprijetno za vse. Tako za zaposlenega kot vodjo in kadrovika.

Vendar, če ni druge rešitve – kot so mo-

biti pravični kriteriji za odpuščanje, ki so vnaprej dogovorjeni. Z odločitvami ne odlašajte. V komunikaciji je treba biti empatičen, človeški in mehak, v odločitvah in ukrepanju pa hiter in odločen,« svetuje Lubejeva.

Transparentna in odkrita komunikacija je torej najpomembnejša. Osnova je jasno definiran poslovni razlog, kot npr. ukinjanje poslovne linije zaradi nerentabilnosti, zmanjšan obseg dela zaradi izgube naročnikov. Podjetje mora imeti izobli-

Odpuščanje ne more biti skrb in odgovornost le kadrovske službe.

Ljudje si zaslužijo spoštovanje, vodja pa mora pokazati, da ga je 'dovolj v hlačah', da se je sposoben s tem soočiti in pogledati osebi v oči. žnost prekvalifikacije ali interne prerazporeditve – in posledično podjetju ne preostane nič drugega kot odpuščati, mora delodajalec najprej jasno definirani poslovni razlog odpovedi. »Ključna je transparentna komunikacija s pravo mero čustvene inteligence. Ljudem je treba čimprej povedati, kakšno je stanje v podjetju, kaj se dogaja, kaj je vodstvo naredilo za to, da se poslovanje obrne v pozitivno smer, kakšni so prihodnji ukrepi in podobno. Postavljeni morajo

kovane kriterije za izbor presežnih delavcev, kot so med drugim socialno stanje (mati samohranilka, šoloobvezni otroci …), dolžina zaposlitve, končana izobrazba … Nato pa te kriterije primerjati med sodelavci, ki delajo na enakem delovnem mestu, in ugotoviti, kdo je 'najustreznejši' za prekinitev delovnega razmerja.

Zaposleni morajo biti seznanjeni, katera merila vplivajo na odločitev o odpovedi, saj kasneje zanje to ne bo tako veliko presenečenje. »Razlogi in kriteriji, po kate-

Modra misel: Larisa Grizilo, glavna direktorica za področje človeških virov in komunikacij v podjetju A1: Foto: ARHIV ZM

26

»Bil je petek in vrnila sem se s sestanka.

Po dolgem času je v pisarno znova legel tisti težki občutek. Spet odpuščajo, so mi povedali kolegi. Čez nekaj minut je zazvonil telefon. Ne vem, če sem prebledela, ko sem zagledala, da kliče kadrovska služba. A vedela sem, da je to - to.

Na vrsti sem. Takrat so me mnogi tolažili, da bo čez čas bolje. Da bom tistemu, ki me je odpustil, hvaležna in da mu bom dala roko v zahvalo. Lahko rečem, da je bolje. Ne bom pa rekla, da sem hvaležna, niti da bi mu dala roko.

»Kako podjetje ravna s svojimi zaposlenimi, sploh v primeru odpuščanja, je eden glavnih gradnikov ugleda podjetja kot delodajalca, zato morajo podjetja zagotavljati, da je ta proces voden skladno z zakonom, transparentno in z veliko mero empatije.« T

FOTO: shutterstock

rem je bil izbran dotični delavec, morajo biti jasno obrazloženi. To je naloga direktnega vodje, ki ga v uvodni zgodbi pogrešam. Vodja je tisti, ki vodi zaposlene v celotnem ciklu zaposlitve – od izbire, razvoja, dodeljevanja nalog. Zato je pomembno, da je prisoten tudi pri zaključevanju,« je povedala Larisa Grizilo, glavna direktorica za področje človeških virov in komunikacij v podjetju A1.

Priročnika za odpuščanje ni Pri večjih sistemskih odpovedih bo uprava tista, ki vodi komunikacijo.

Protokol internega komuniciranja o

bo. V manjših podjetjih pa vodstvo podjetja. »Kadrovska služba je tista, ki nudi vso potrebno podporo vodstvu

Ravnanje z zaposlenimi je ogledalo podjetja in še kako vpliva na ugled. Zaposleni – pa četudi nekdanji – so ambasadorji podjetja, katerih 'glas lahko seže v deveto vas'. O dobrem in slabem. in je istočasno zaposlenim na razpolago za pojasnila. Ljudje potrebujejo logično razlago, potrebujejo nekoga, ki jim je pripravljen prisluhniti, ki jim pomaga odstraniti strahove, ki jim lahko poda pomembne informacije pri iskanju nove službe in drugih de-

Foto: ARHIV ZM

Modra misel: Zvezdana Lubej, direktorica Profiles International Slovenia: »Ljudje morajo poznati, katera merila vplivajo na odločitev o odpovedi. Zaposleni bodo odpoved, ki temelji na pravičnih kriterijih, lažje sprejeli. Izberite nekaj posameznikov, za katere veste, da jim zaposleni zaupajo, in jih povabite, da sodelujejo pri pripravi kriterijev. V manjših organizacijah se lahko o tem pogovorite z vsemi zaposlenimi. Vključujte zaposlene, kjer je le možno. Če bodo sooblikovali, bo manj slabe volje in težkih situacij.« T

tem, kdaj, kaj in s kom kdo komunicira, nam bo v veliko pomoč. V večjih podjetjih bo za protokol poskrbela služba internega komuniciranja v sodelovanju z upravo in kadrovsko služ-

možnosti,« ugotavlja Lubej. Dejstvo je, nadaljuje, da so ljudje veliko bolj zaposljivi, če iščejo novo priložnost v času,

lovno-pravnih postopkih. Kadrovska služba, ki razume svoje poslanstvo, bo sodelavcem, za katere se predvideva odpoved ali pa so že v odpovednem roku, pomagala pri iskanju kariernih

ko so še v delovnem razmerju. Podjetja se velikokrat otepajo ljudi, ki so na Zavodu za zaposlovanje. Poleg tega se takrat spremeni tudi naravnanost iskalcev nove zaposlitve. Večini pade samopodoba in velikokrat sprejmejo zaposlitev, ki jim ni pisana na kožo, ker morajo denimo reševati svoj socialni status. »Vse to se seveda odraža tudi na uspešnosti pri zaposlitvenih razgovorih,« dodaja Lubej.

Nujna temeljita priprava na pogovor Pogovor o odpovedi naj vodi direktni vodja s pomočjo predstavnika kadrovske službe. »Predhodna priprava s kadrovikom je izjemno pomembna. Vodja mora dovolj dobro poznati kadrovsko pravne zahteve, na jasen način mora znati predstaviti poslovne razloge in razumeti pomembnost izkazane empatije. Vodja vodi pogovor, pri čemer je ključno, da ne prelaga odgovornost za odločitev na nekoga drugega. Tudi

REVIJA

27

Zapovedi in prepovedi pri odpuščanju - Vedno jasno definirajte razlog za odpoved ter kriterije za izbor presežnih delavcev.

- Jasno določite namen in ga ponotranjite.

- Nujna je dobra priprava. Zberite vsa dejstva. Pred odpovednim pogovorom se vodja in podporni kadrovik dobro pripravita in se dogovorita, kje bo pogovor potekal (poslovni prostori in za zaprtimi vrati). Poskrbite za ustrezne pogoje v prostoru (vodo, papirnati robčki …) .

- Poskrbite, da ne generirate slabih občutkov. Če gre pogovor izven kontrole, izkazana jeza, agresija ali jok, je treba pogovor vrniti v okvir razlogov za odpoved in dokončnosti same odločitve.

Na tak pogovor se je treba temeljito pripraviti. »Predvsem se moramo vprašati, kakšen je naš namen. Je naš namen, da bomo zaposlenemu s prstom kazali na njegove napake in mu nabijali slabo vest, ali pa je naš namen, da se z osebo razidemo na primeren način. Žal niso vsi ljudje usposobljeni oz. vešči takega razgovora. V tem primeru je pametneje povabiti tudi kadrovsko službo. Nikakor pa to ne more biti skrb in odgovornost le kadrovske službe. Ljudje si zaslužijo spoštovanje, vodja pa mora pokazati, da ga je 'dovolj v hlačah', da se je sposoben s tem soočiti in pogledati osebi v oči. Le komunikacijsko nismo vsi enako močni. Raziskave in tudi moje izkušnje kažejo, da imajo vodje prav s to veščino največ izzivov,« je prepričana Lubejeva, ki se strinja s trditvijo, da je priporočljivo, da zaposlenemu pripravimo tudi zaposlitveni načrt. »Napišite iskreno priporočilo, v katerem naj bo tudi vaša telefonska številka, da vas bodoči delodajalec lahko pokliče. Kot vodja zagotovo imate kontakte vaših poslovnih partnerjev in prijateljev. Pokličite jih in preverite, ali bodo v prihodnje potrebovali tak profil sodelavca. Ljudje bodo zelo cenili, če se boste kot vodja tudi sami angažirali. V kadrovski službi pa naj bo jasno definiran proces odpovedi, ki ne zajema le pravno-formalne vidike, temveč tudi odnosno-človeške.«

- Zaposlenemu omogočite, da tudi sam pove svoje razmišljanje. Aktivno poslušajte in ga ne prekinjajte.

Iz podjetja odhaja tudi naša naložba

- Direktni vodja povabi izbranega delavca na pogovor in ima glavno vlogo pri pogovoru.

- Vodja in kadrovik sta v komunikaciji transparentna, jasna in jedrnata, pri tem izražata ustrezno mero empatije. Poslavljamo se namreč od delavca in sodelavca, ki je prispeval k uspehu podjetja, za kar si zasluži primerno priznanje in zahvalo.

- Komunicirajte dejstva. Ne posplošujte. Ne uporabljajte besed, kot so vsi, vse, nikoli …

- Komunicirajte zbrano, jasno, počasi in s primerno jakostjo glasu. Tako boste pritegnili pozornost in bili slišani. Ne pozabite, da se takrat odpuščenemu plete v glavi tisoč misli.

28

obrazložitev razloga, zakaj je odpoved potrebna, prevzame vodja. Kaj to pomeni za delavca, pa v nadaljevanju obrazloži kadrovik, ki prevzame pojasnilo, kaj pri odpovedi sledi: odpovedni rok in pričakovanja v tem času, odpravnina, prijava na Zavodu za zaposlovanje in vse ostale podrobnosti. Hkrati pa delavcu ponudi pomoč s pripravljenimi priporočili, podporo pri pripravi življenjepisa, nasvete glede iskanja zaposlitve in drugo,« dobro prakso odpuščanja opisuje Grizilo.

- Poiščite priložnost, da osebi poveste tudi to, kar pri njej cenite. Na ta način boste naredili prostor, da vas bo zaposleni slišal, ko boste povedali manj prijetne stvari.

- Pazite na neverbalno govorico telesa. Ta pove več kot tisoč besed. Uporabljajte takšno govorico telesa, ki učinkuje na ljudi tako, da se počutijo bolj udobno in da ste zaupanja vredna oseba.

- Ne komunicirajte s pozicije avtoritete. Zaposlenemu se čimbolj približajte. Pokažite skrb in razumevanje.

- Ponudite več kot je zakonsko zahtevano. Četudi podjetje ni v zmožnosti plačil dodatnih plač (iznad zakonsko določene odpravnine), bo že predan prenosnik v delavčevo nadaljnjo last ali aktivna pomoč pri pripravi delavca na nadaljnje iskanje zaposlitve primeren znak, da je podjetju mar za zaposlene. S predlogom poskusite delavcu priti čim bolj naproti.

- Prepričajte se, da ste razgovor izvedli tako, da ste ohranili ugled delodajalca. Ste kdaj pomislili, da so lahko tudi odpuščene osebe ambasadorji vašega podjetja? Morda bo nekoč vaša zelo pomembna stranka.

- Če ocenite, da je delavec v čustveni stiski, predlagajte klic njemu zaupne osebe.

- Za odpuščenega zaposlenega in njegove sodelavce je lažje, če odpuščeni zapusti delovni prostor po odpovedi. Ponudite prevoz domov – s strani zaupnega sodelavca ali taksi službe.

REVIJA

Če ni drugega izhoda kot odpuščanje, je treba to storiti kot se podobi. Nikoli ne odpuščamo pred drugimi delavci, po telefonu ali preko elektronskega sporočila. Povabimo ga v svojo pisarno ali v okolje, kjer bo manj neprijetno za obe strani.

Preden odpustimo delavca, se moramo zavedati, da iz podjetja ne odhaja številka, ampak odhaja tudi naša naložba. Če je treba odpustiti več delavcev, jih ne odpuščamo vse naenkrat, ampak se pogovorimo z vsakim posebej. Obvestila o odpuščanju pred razgovori z vsemi morebitnimi odpuščenimi ne dajemo v javnost ali v medije. O razlogih za odpoved bodimo vedno iskreni in jih skušamo čim bolje argumentirati. Vsak zaposleni si namreč zasluži spoštovanje, iskrenost in trud, ki ga bo tudi cenil.

Ravnanje z zaposlenimi je ogledalo podjetja in še kako vpliva na ugled. Zaposleni – pa četudi nekdanji – so ambasadorji podjetja, katerih 'glas lahko seže v deveto vas'. O dobrem in slabem. T

Vlasta Tifengraber je samostojna novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

Čas je, da začnete uživati sadove svojega dela.

Ste kdaj pomislili, da bi prodali svoje podjetje?

Da bi počasi izpregli in se v življenju posvetili še čemu?

Poglejte na UnijaHUB.com, kjer investitorji iz celotne srednjeevropske regije iščejo podjetja kot je vaše, in se pogovorite z našimi svetovalci. Diskretno in neobvezno.

In če se odločite za prodajo, vas naši svetovalci varno in zanesljivo vodijo skozi celoten postopek priprave podjetja na prodajo, pomagajo pripraviti vso dokumentacijo, predstavijo potencialnim investitorjem in pomagajo doseči pošteno ceno.

BREZPLAČNA REGISTRACIJA

UnijaHUB.com

Vaše podjetje bo tako lahko zaživelo novo življenje, vi pa tudi.

STROKOVNO SVETOVANJE

MEDNARODNA PRISOTNOST

DISKRETNOST IN TRANSPARENTNOST

Digitalno središče za nakup in prodajo podjetij

vodenje

Vsaka podobnost z resničnim življenjem ni naključna Kriza je dobra priložnost za refleksijo o tem, kakšne so vaše vrednote ter vrednote podjetja, ki ga vodite. Ali ste vi in vaše podjetje zares doživeti kot etični, tako na trgu kot tudi navznoter? Ali vaši sodelavci na podoben način kot vi dojemajo, kaj je v konkretnih primerih etično, kaj pa ni sprejemljivo? Čas je pravi, da oprijemljiv program integritete začnemo uvajati v prakse upravljanja podjetja. Vprašanje je le: kako se tega lotiti?

Andrijana Bergant Svetovne zdravstvene razmere so na grob način odgrnile praktično vrednost zdravja, ki doslej ni bilo zares postavljeno visoko na lestvici kritičnih tveganj, čeprav ga imamo za zelo pomembno vrednoto. Nismo si predstavljali, da bomo zavoljo varovanja

30

Kje pa se največkrat zaplete? Tam kot vedno: pri preseganju teoretiziranja o integriteti. Vprašanje, na katerega moramo odgovoriti, je preprosto, a zahteva profesionalen, sistematični pristop: kako vse to spraviti v prakso? Združenje Manager in EISEP – Evropski in inštitut za

Velika večina kršitev izvira iz neznanja, neosveščenosti ali pa napačne motivacije ter pomanjkanja dejanske, praktične podpore in priložnosti, da ljudje ravnajo prav. javnega zdravja morali plačati tako visoko gospodarsko ceno. Kaj pa druga tveganja, ki jih morda še ne vštevamo v naše upravljanje s tveganji in posledično ne v načrte neprekinjenosti poslovanja ter vsakdanje poslovne operacije? Kot so to podnebne spremembe, biotska raznolikost … sodobno suženjsko delo. Z vsem tem je, kot nasprotje integritete, povezana tudi korupcija, ki zahteva velik ekonomski davek ter nemalokrat žrtvuje ugled vodij ali celotnega podjetja.

Od besed k dejanjem Managerji danes že vsaj na načelni in vse več tudi na praktični ravni uvajamo mehanizme, ki nam pomagajo pri upravljanju s tveganji, kot so nasprotja interesov in korupcija, varstvo občutljivih podatkov, varovanje pravic potrošnikov in produktna varnost, finančni kriminal ipd. Sledeč svetovnim trendom in regulaciji se v osrčje programov skladnosti in integritete poslovanja vse bolj postavljajo področja človekovih pravic, zdravja in varstva okolja.

REVIJA

skladnost in etiko poslovanja – smo za slovenske managerje že v letu 2019 izdali praktičen pripomoček za vpeljavo vseh glavnih stebrov integritete poslovanja po uveljavljenih mednarodnih standardih: Integriteta voditeljstva 5 zvezdic – priročnik za voditelje (www.5stil.com).

Prvi princip – raven strategije Etičnost podjetja je stvar dejavnega vodenja in ne le vaše osebne integritete – ocenite tveganja.

Ljudje ne delamo vedno tistega, kar je prav. In to največkrat ni odvisno od naše etične vesti ali osebne integritete. Na ravnanje ljudi vpliva cel kup dejavnikov.

Velika večina kršitev izvira iz neznanja, neosveščenosti, ali pa napačne motivacije ter pomanjkanja dejanske, praktične podpore in priložnosti, da ljudje ravnajo prav.

Takšen primer je doživela skupina podjetij iz naše regije, izjemno agilnih in učinkovitih, tehnološko naprednih in visoko inovativnih. Ko so sodelovali na večjem infrastrukturnem projektu v tretji drža-

vi, so na razpisih zmagovali zaradi odličnega produkta in konkurenčne ponudbe, pri tem pa so si za pomoč pri javnem naročilu najeli izkušenega posrednika … in pristali na sankcijskem seznamu mednarodne institucije. Pri čemer nihče od vodilnih ali zaposlenih ni bil neetičen ali imel slabih namenov. Le slabo so ocenili tveganja za korupcijo, zato niso uporabili nobenih varoval. Zaradi sankcij so nekaj let trpeli prepoved sodelovanja na določenih razpisih, bili neprestano pod vprašajem in skrbnimi pregledi mednarodnih poslovnih partnerjev.

Drugi princip – raven kodeksa Kar je za vaše zaposlene in pogodbene izvajalce pošteno in pravično, je za vas lahko popolnoma nesprejemljivo – kodeks ravnanja ni samo zapisana beseda, ki jo pozabimo v predalu.

Podjetja po vsem svetu sprejemajo kodekse ravnanja, ki pomagajo usmerjati vodstvo in zaposlene na področjih, ki so najbolj kritična za kršitve skladnosti in integritete. Kodeks naj bi bil enoten standard za vse vodje, zaposlene kot tudi pogodbene izvajalce. Splošno zapisana načela niso dovolj, saj si ljudje splošna in abstraktna pravila razlagamo raznoliko ter prilagojeno trenutnim, tudi subjektivnim okoliščinam in motivom.

Sodobni kodeksi konkretizirajo pričakovano ravnanje in navajajo primere neetičnega ravnanja.

O kodeksu morajo vodje zato neprestano in opazno komunicirati, če želimo,

Foto: shutterstock

preverjanje že obstoječih funkcij kandidata za pomembno delovno mesto.

Nekatera podjetja za poslovne partnerje predhodno naročijo profil integritete.

In ko začnete s sodelovanjem, je nepogrešljivo, da ustvarjate priložnosti za redno učenje in praktično usposabljanje glede prepoznavanja in obravnave etičnih vidikov, ki se realno lahko pojavljajo v vaših konkretnih procesih, poslih in razmerjih. Na ta način boste občutno zmanjšali pojavnost kršitev skladnosti in integritete oz. v veliki meri preprečili njihov nastanek.

Peti princip – raven spremljanja kršitev in odzivanja nanje Ko boste dosegli stanje (popolne) skladnosti in etičnosti vašega podjetja, bo naslednji dan že vse drugače – proces je dolgoročen in del našega vsakdana. da ta postane del živeče etične kulture podjetja. Še tako učinkovit nadzor ne more biti prisoten vedno in povsod, kar pa ne drži za organizacijsko kulturo. Zato se dobra etična kultura šteje za najboljši preventivni mehanizem na področju skladnosti in integritete poslovanja, vliva zaupanje in spoštovanje, ljudi angažira in navdihuje.

Tretji princip – raven spodbujanja k etičnemu ravnanju (nagrajevanje in disciplina) Če vam je kot vodji najbolj pomemben prodajni rezultat in denar, ki ga boste zaslužili, boste etičnost vedno postavljali v podrejen položaj – končni rezultat bo manj denarja na dolgi rok.

Se spomnite primera Wells Fargo? S sistemom nagrajevanja so v resnici spodbujali neetično ravnanje, množično kršenje zakonov in etičnih načel. Leta 2016 so mediji prvič razkrili ozadje masovnega odpiranja okoli 3.5 milijonov lažnih depozitnih računov ter več kot 500.000 lažnih kreditnih kartic, in sicer brez dovoljenja strank. Uporabljali so sporne prakse, saj so bili zaposleni pod 'ekstremnimi prodajnimi pritiski'. Tedanji CEO John Stumpf je dobil odpoved, odpuščenih je bilo nekaj tisoč zaposlenih, banka je plačala na desetine milijo-

nov dolarjev kazni in odškodnin, padla je na stresnih testih in izgubila določena dovoljenja regulatorja. Zakaj? Ker so bila

Ko vzpostavimo delujoč program poslovne skladnosti in integritete in ima-

Še tako učinkovit nadzor ne more biti prisoten vedno in povsod, medtem ko to ne drži za organizacijsko kulturo. Zato se dobra etična kultura šteje za najboljši preventivni mehanizem na področju skladnosti in integritete poslovanja. merila za nagrajevanje in napredovanje samo komercialni cilji, kjer so zaposleni ubirali bližnjice.

Četrti princip – raven zaposlovanja in upravljanja odnosov s partnerji Če svojih sodelavcev ne preizkušate tudi glede vprašanja osebne integritete, vrednot in etičnega obnašanja, potem upajte, da so neumni in nesposobni.

Warren Buffet pojasni, zakaj je pri rekrutiranju novih zaposlenih smiselno vpeljati merila osebnostne primernosti in etičnosti: »Pri zaposlovanju ljudi iščemo tri stvari. Inteligenco, energijo ali iniciativo ter integriteto. Če slednjega nimajo, potem vas bosta prvi dve ubili, saj če nekdo nima integritete, potem si predvsem želite, da so ljudje leni in neumni.« Preglejte s kom boste delali ali sodelovali. Tak pregled lahko v praksi vključuje

mo zeleno obarvane cilje in kazalnike uspešnosti tega sistema, moramo še naprej izvajati vse principe integritete voditeljstva. Pretekla odličnost na področju integritete še ni garancija, da tako ostane tudi v prihodnje.

Noben še tako dober program skladnosti in integritete ne more zajeziti vseh obstoječih in bodočih groženj za kršitve. Zato se moramo odreči miselni naravnanosti, da se pri nas kaj hudega ne more zgoditi, in moramo poleg močnega preventivnega delovanja skrbeti tudi za enako odločno odzivanje na kršitve. Na koncu namreč učinkovito ukrepanje pri reševanju neskladnosti ali kršitve integritete prelije svoje pozitivne učinke nazaj v preventivo. T

Andrijana Bergant je soustanoviteljica in predsednica Evropskega inštituta za skladnost in etiko poslovanja – EISEP.

REVIJA

31

vodenje

Zaupanje: govori to, kar delaš, in delaj to, kar govoriš Ko smo v vlogi vodje, je pomembno, da nam zaposleni zaupajo, saj le tako lahko učinkovito delamo, se ob tem tudi dobro počutimo in posledično dosegamo poslovne preboje. Ključno vprašanje je: Kako vzpostavljati in ohranjati zaupanje med zaposlenimi?

dr. Sabina Đuvelek Če želimo kakovosten odgovor na zgornje vprašanje, je smiselno, da poznamo čustvo zaupanja. Bolj ko razumemo strukturo čustva zaupanja in njegove sestavne elementi, lažje to znanje uporabimo v praksi in posledično tako pri sebi kot pri drugih krepimo zaupanje.

dobronamernost

Upanje se začne, kjer se znanje neha

32

Oseba želi delovati v okolju, ki je čim bolj predvidljivo. To pomeni, da v (vedno bolj) spremenljivem svetu išče določeno stalnost, ki ji predstavlja 'trdna tla'. Če je okolje (delovno okolje, vodje, zaposleni) nepredvidljivo, lahko oseba postane zmedena in anksiozna, saj dojame, da se v življenju ne orientira. Pomembno je, da se zavedamo, da sta tako čustvo zaupanja kot tudi čustvo dvoma pojav te želje zaposlenega po stalnem in predvidljivem.

Izraz zaupati nekomu vsebuje glagol upati. Upanje pa se začne tam, kjer se neha znanje.

Priporočilo Glede na hitrost sprememb, ki se v svetu dogajajo danes, je še toliko bolj pomembno, da smo v vlogi vodje strukturirani in dosledni, saj s tem prinašamo določeno stalnost in predvidljivost v delovno okolje, ki je podlaga za razvoj zaupanja. Če se zaposleni ne počutijo varno, se težko osredotočijo na delo in doseganje zastavljenih ciljev.

REVIJA

sposobnost

doslednost

Kognitivna triada zaupanja, ki je podlaga za razvoj čustva zaupanja.

Zaupanje in dvom sta tako usmerjena v neznano in v prihodnje. Primer: če se je vodja do sedaj do mene vedel dobronamerno, potem na podlagi dosedanjega znanja pričakujem oz. upam, da se bo tako vedel tudi v prihodnosti. Če se vodja več ne vede dobronamerno, zaposleni začne dvomiti.

Kriteriji za razvoj zaupanja – kognitivna triada zaupanja Zaposleni bo do vodje občutil zaupanje, če bo ta dosledno izpolnjeval tri merila: 1. Vodja je dobronameren (dobronamernost).

2. Vodja je sposoben uresničiti svoje namene (sposobnost).

3. Vodja bo zares uresničil svoje namene (doslednost).

Kognitivna triada zaupanja je sklop treh kriterijev, ki morajo biti zadovoljeni, da bi zaposleni občutili zaupanje

do vodje. Naj izpostavim dejstvo, da če le eno od meril ni izpolnjeno, lahko zaposleni preneha občutiti zaupanje, in se lahko razvije ena od oblik dvoma.

Dvom pa je v svoji osnovi zanikanje zaupanja. Ker zaupanje temelji na izpolnitvi omenjenih kriterijev, zanikanje oz. neizpolnjevanje katerega od meril vodi k eni vrsti dvoma: 1. Dvom o dobrih namenih vodje. Če zaposleni dvomi o dobronamernosti vodje, pomeni, da ocenjuje, da ima vodja slabe namene, skrite motive, se pretvarja, laže za svojo korist ipd.

2. Dvom o sposobnosti vodje.

V tem primeru zaposleni vodje ne ocenjuje kot močnega in sposobnega.

Zaposleni meni, da vodja ni sposoben realizirati svojih besed, obljub.

3. Dvom o doslednosti vodje.

Možno je, da zaposleni vodjo ocenjuje kot dobronamernega in sposobnega realizirati svoje namene, ampak

FOTO: shutterstock

dvomi v zanesljivost ali doslednost vodje. Z drugimi besedami: zaposleni dvomi, da bo vodja dejansko realiziral svoje namene – morda vodja nekaj obljubi, potem pa tega ne izvede, si premisli ali na obljubo preprosto pozabi. Tovrstno vedenje vodje se potem odraža v nižjem (delnem) zaupanju s strani zaposlenega.

Funkcija dvoma Dvom ima za zaposlenega varovalno funkcijo, saj mu pomaga razločevati med resnico in neresnico, med verjetnim in neverjetnim. Zaposleni, ki dvomi, je bolje pripravljen na možen scenarij, da zadeve ne bodo potekale tako, kot pravi vodja, kot zaposleni, ki popolnoma zaupa. Posledično ima zaposleni,

Priporočilo V vlogi vodje skrbimo, da delujemo v dobrobit naših zaposlenih in z njimi to jasno komuniciramo (podajamo povratne informacije, skrbimo za povezanost tima, jasno delegiramo, skrbimo, da se zaposleni dobro počutijo).

Poleg tega je pomembno, da skrbimo za svoj strokovni in osebni razvoj, saj na tak način krepimo svojo sposobnost, ki je pomemben kriterij pri razvoju zaupanja zaposlenih (se udeležujemo izobraževanj in pridobljeno znanje prenašamo v prakso, povratne informacije, ki jih dobimo, skušamo v čim večji meri vpeljati v svoje delo in vodenje, razvijamo veščine vodenja itd.).

Z vidika doslednosti je ključno, da v vlogi vodje ne obljubljamo zadev, za katere nismo povsem prepričani, da jih lahko izpolnimo. Če obljubimo nekaj, kar ne moremo izpolniti (ne glede na vzrok), to omaja zaupanje, ki ga imajo do nas zaposleni.

Zato je upravljanje s pričakovanji zaposlenih pomembna naloga, ki jo opravljamo kot vodja. Raje obljubimo manj kot več.

doslednost

doslednost

doslednost

Priporočila, kako skrbeti za vzpostavitev in ohranjanje zaupanja pri zaposlenih.

ki dvomi, več možnosti – se umakne iz situacije, spremeni pričakovanja, se ustrezno zavaruje, pripravi na nek neugoden izziv itd.

Kdaj se pojavi dvom pri zaposlenih?

Zanimivo je, da se dvom v večini primerov poraja intuitivno (nezavedno) kot posledica dejstva, da zaposleni nezavedno predeluje neverbalna sporočila vodje. Če opazijo neskladje med verbalnimi in neverbalnimi sporočili vodje, začnejo dvomiti. Neskladnost v sporočilih vodje vpliva na interpretacijo zaposlenega, da ima morda vodja kakšen skrit namen, na primer: Ali ima vodja res dober namen in mi želi dobro? T

Priporočilo Ko smo v vlogi vodje, je dobro, da smo poleg verbalne komunikacije pozorni tudi na neverbalno komunikacijo (drža telesa, obrazni izrazi, ton glasu, hitrost govora itd.). Pomembno je, da so sporočila, ki jih dajemo, skladna. Naše besede naj se odražajo v naših dejanjih in naša dejanja v naših besedah. Temu z drugimi besedami rečemo tudi integriteta vodje ('walk the talk').

Dr. Sabina Đuvelek, direktorica podjetja Level up, je organizacijska psihologinja in performance coach.

REVIJA

33

vodenje

Wellbeing na delovnem mestu: modna muha ali prihodnost?

Začela bom s provokativno trditvijo: Delovna okolja, ki jih managerji ustvarjamo za nas in naše sodelavce, so vse manj prijazna do ljudi. Pa ne fizično ali telesno, temveč psihično. Slednje je povezano s tem, da želimo v podjetjih dosegati vedno več, vedno boljše finančne kazalnike. So takšna delovna okolja dolgoročno vzdržna?

dr. Maja Fesel Kamenik

34

Na tem mestu ne govorim o mobingu ali izgorelosti, temveč o vedno večjih pričakovanjih in količini procesiranih informacij na delovnem mestu ter posledično vse manjšem ravnovesju med različnimi življenjskimi področji, bistvenimi za človekov razvoj. Kaj želimo s tem doseči? Ali so takšna delovna okolja sploh dolgoročno vzdržna za zdravje in psihološko blagostanje ljudi?

Raziskave in druge ugotovitve opozarjajo na kar nekaj izzivov na področju psihološkega blagostanja ljudi. Med najbolj zakrbljujoče spadajo splošne ugotovitve, ki so jih v raziskavi izpostavili Wittchen in sodelavci, da skoraj 40 % EU državljanov trpi vsako leto za posledicami ene ali več duševnih motenj, kot so anksioznost, nespečnost, depresija, somatoformna motnja (telesni simptomi, ki nimajo medicinske razlage) ter odvisnost od alkohola in drugih substanc. Statistike se bodo zaradi posledic epidemije covid-19, ki je poleg neposrednih posledic na zdavje ljudi spodbudila tudi globalno psihozo strahu, samo poslabšale.

Tudi slovenska Resolucija o nacionalnem programu duševnega zdravja 2018–2028 ugotavlja podobno stanje in hkrati opozarja na izsledke raziskav, ki kažejo na izrazito povečanje težav duševnega zdravja in nekaterih duševnih motenj v Sloveniji. Stanje je skrb vzbujajoče, a kaj so razlogi za to?

REVIJA

Okolje visokih pričakovanj in stalne rasti Eden od ključnih dejavnikov tveganja za porušeno psihološko blagostanje je hiter način življenja, ki je odraz socialne in ekonomske ureditve družbe, ter posledično velika pričakovanja do posa-

vsaj tretjino svojega življenja, zato prav delovno okolje predstavlja eno izmed najpomembnejših življenjskih okolij. Iz tega razloga je še toliko bolj pomembno kaj ljudje v delovnem okolju doživljajo: ali so to čustva ponosa, zadovoljstva, odgovornosti, povezanosti, navdušenosti, radovednosti,

Po eni strani nam delo povzroča stres in posledično predstavlja tveganje za duševno zdravje, po drugi strani pa vemo, da ravno delo dobro vpliva na psihološko blagostanje, saj prispeva k občutku osebne izpolnitve ter finančni in družbeni blaginji. meznika. Delovna okolja niso izjema, še več: so ravno eden od ključnih sprožilcev stresa v okolju.

Po podatkih EU raziskave o delovnih pogojih vsak tretji Evropejec delo opravlja v okoliščinah tesnih časovnih rokov in v stanju visoke hitrosti, medtem ko kar 38 % Slovencev meni, da stres na delovnem mestu slabo vpliva na njihovo zdravje in splošno dobro počutje. Po eni strani nam torej delo povzroča stres in posledično predstavlja tveganje za duševno zdravje, po drugi strani pa vemo, da ravno delo dobro vpliva na psihološko blagostanje, saj prispeva k občutku osebne izpolnitve ter finančni in družbeni blaginji.

Višji standard, a slabše duševno zdravje? Ne, hvala!

Delo za vsakega posameznika predstavlja pomembno strukturo časa. Večina aktivne populacije na delovnem mestu preživi

zaupanja, novih spoznanj ali pa so to čustva negotovosti, strahu pred neuspehom, krivde, nemoči, zaskrbljenosti, negotovosti, jeze, razočaranja, nesprejetosti?

Koliko managerjev se zares vpraša o tem, kakšna čustva želimo, da naši zaposleni v podjetju čutijo? In koliko politikov, ki krojijo našo družbeno ureditev, razmišlja pravzaprav o tem, kaj nam pomaga višji življenjski standard, če to privede do slabšega blagostanja ljudi?

Dejstvo je, da je okolje, v katerem živimo, tako družbeno kot delovno, bistven kreator našega čustvovanja, počutja ter nenazadnje zdravja. Verjetno se strinjamo, da želimo ljudjem omogočiti psihološko zdravo delovno okolje.

Kaj je psihološko zdravo delovno okolje?

Najbolj razširjena opredelitev duševnega zdravja je definicija Svetovne

zdravstvene organizacije (WHO), ki duševno zdravje opredeljuje kot stanje dobrega počutja, v katerem lahko vsak posameznik uresniči svoj potencial in se spopade z običajnimi življenjskimi stresi, lahko deluje produktivno in plodno ter lahko prispeva k svoji skupnosti. Po mnenju WHO je »zdravje stanje popolnega fizičnega, duševnega in socialnega počutja in ne zgolj odsotnost bolezni ali oslabelosti«.

Psihološko zdravo delovno okolje je torej tisto, ki na eni strani omogoča, da vsak posameznik uresniči svoj potencial, obenem pa povečuje produktivnost organizacije. V kontekstu delovnega okolja višje psihološko blagostanje povezujemo s fizičnim zdravjem, večjo produktivnostjo, večjim zadovoljstvom delavca, zmanjšanim absentizmom, boljšimi rezultati na ravni organizacije in zmanjšanjem stroškov. Zakaj torej managerji več pozornosti in energije ne posvetimo temu, da bi ljudje, ki jih vodimo, preprosto v večji meri uresničevali svoj potencial?

35

Wellbeing človeka: neizbežna prihodnost Za dolgoročno vzdržno okolje, kjer ljudje živijo psihološko blagostanje, je potrebna sprememba paradigme poslovodenja, drugačen pogled na managerski uspeh, sprememba fokusa.

Kaj je naš fokus na koncu poslovnega leta: dobiček iz poslovanja ali izboljšanje wellbeinga vseh nas? Potrebno je oboje, tako finančna vzdržnost poslovanja kot tudi duševno zdravje ljudi, ki k temu prispevajo. Da bi to dosegli, ni dovolj, da govorimo le o wellbeingu na delovnem mestu, temveč moramo govoriti o wellbeingu človeka na sploh.

Managerji imamo ne samo dolžnost,

Ker je delovno mesto tudi prostor za spodbujanje zdravega življenjskega sloga, se tega podjetja lotevajo na različne načine. V Kadrovski asistenci so zasnovali in medse pripeljali kar Zdravka, ki mesečno zaposlenim deli nasvete. Zdravkov nasvet se je sprva začel kot ukrep promocije zdravja, nadaljeval pa kot sredstvo za doseganje višje zavzetosti in motiviranja zaposlenih.

Dobro duševno zdravje je temelj zdravja ter posledično socialne, dru-

Managerji imamo dolžnost in tudi odgovornost, da krepimo duševno zdravje ljudi, še posebej v teh zahtevnih in negotovih časih, prežetih z globalno psihozo strahu.

žine, pomenijo pa tudi veliko izgubo in obremenitev za gospodarske, socialne in izobraževalne sisteme. Naša odgovornost je, da nam wellbeing zaposlenega postane pomemben. A ne samo v besedah, tudi v dejanjih. T

temveč tudi odgovornost, da krepimo duševno zdravje ljudi, še posebej v teh zahtevnih in negotovih časih, prežetih z globalno psihozo strahu.

Dr. Maja Fesel Kamenik je ustanoviteljica in lastnica družbe Beep Institute ter direktorica družbe za kadrovski management, izobraževanje in poslovno svetovanje HRM.

žinske in gospodarske stabilnosti, družbene blaginje ter kakovosti življenja ljudi. Duševne motnje so veliko breme za posameznike, podjetja, dru-

REVIJA

M pravo

Delo na daljavo – nova definicija dela Epidemija je spremembam, ki so bile posledica tehnološkega razvoja, dala dodaten pospešek in dokazala, da je, ko je to nujno, mogoče delati na daljavo kjerkoli. Takšno diferencirano poslovno okolje je ustvarilo povsem novo definicijo dela, ki pa od ljudi terja posebne kompetence, med katerimi je najpomembnejša fleksibilnost oz. prilagodljivost.

mag. Sanja Savič Delo na daljavo je sodobna oblika delovnega mesta, za katerega je zaradi virtualizacije značilen spremenjen način dela,

daljavo postalo naša stalnica in da bodo posamezne pisarne vselej ostale tako prazne kot so bile v času epidemije. Ni

Delo na daljavo zahteva visoko mero zaupanja, lojalnosti in predvsem dobro medsebojno komunikacijo, predvsem s strani managerjev. ki zahteva visoko stopnjo organiziranosti, motivacije in samodiscipline. Številne raziskave dokazujejo, da bo delo na

36

dvoma, s hitrim preskokom na delo na daljavo smo se naučili lekcij, ki niso zapisane v nobenem šolskem učbeniku.

Hibridni model dela v post-pandemični družbi Številne raziskave na področju dela na daljavo kažejo, da sodobnimodelidelaustvarjajovelikomotivacijeinzadovoljstva med zaposlenimi ter višjo stopnjo produktivnosti. Vprašanje ni »če«, ampak »kako« pripraviti hibridne delovne modele prihodnosti tudi v Sloveniji. Opisane regulatorne spremembe kažejo na prepotreben veter v urejanje dela na daljavo. Ali ga bomo znali usmeriti v pravo smer?

Špela Ajdišek Robič Leto 2020 je bilo prelomno, skozi skrajno polarizacijo je v nas vzbujalo opredelitve glede politike soočanja s pandemijo in za vedno spremenilo delovanje naše družbe na mnogih ravneh.

To še posebej velja za področje organizacije dela. Delodajalci smo se lahko srečali s togo ureditvijo dela na domu, ki nam je oteževala delovne procese v času izrednih razmer, še manj pa nam bo ta v pomoč pri ureditvi sodobnih oblik dela v postpandemičnem času.

Pravi razlogi za spremembe Ideje o večji fleksibilnosti dela so po svetu sicer zagon dobile že pred pandemijo – z razmahom digitalizacije in tehnološke re-

REVIJA

Delo na daljavo kot prožna oblika zaposlitve Delo na daljavo se je zagotovo izkazalo kot ena od bolj prožnih oblik zaposlitve, pri kateri se podrejeni položaj delavca rahlja, saj ima slednji večji vpliv na oblikovanje svojega delovnega procesa. Delavec si svobodneje razporeja delovni in prosti čas ter ima večji vpliv na organizacijo dela, saj običajno ni stalnega in ne-

volucije – vendar smo bili v času izrednih razmer prisiljeni preoblikovati svoje ustaljene prakse in kulturo dela praktično čez noč. Če nočemo 'zapraviti lekcij dobre krize', pa je pred nami nov izziv: razvijati fleksibilne oblike dela v normalnih časih in iz drugih razlogov. Ker želimo raje kot izključno ustvarjanje prihodka v središče postaviti opolnomočenje zaposlenih, da sami izberejo kraj opravljanja dela, kjer bodo najbolje opravili določeno nalogo. Ker jim zaupamo in se zavedamo, da s fleksibilnostjo povečujemo dobrobit zaposlenih, ki je osnova za njihov največji doprinos in angažma. Iz teh razlogov so vzklile tudi iniciative za spremembe pravne ureditve dela na domu v Sloveniji. Ta prispevek poskuša osvetliti duh regulativnih sprememb na področju dela na domu pri nas v zadnjem letu na vseh ravneh – zakona, kolektivnih pogodb dejavnosti – ter na mednarodni ravni.

Predlog spremembe zakona na področju dela na domu – hibridni model dela Obstoječa ureditev po Zakonu o delovnih razmerjih (v nadaljevanju: ZDR-1) se osredotoča na skrajno obliko dela na domu kot trajni način izvajanja pogodbe o zaposlitvi. Izhaja z vidika zaščite delavca, zaradi česar postavlja prestroge zahteve za ureditev sodobnih fleksibilnih oblik dela na daljavo, ki je zgolj občasno. Zato smo se nekatere gospodarske družbe povezale v okviru pobude GZS za pripravo predloga novele ZDR-1, ki bi poenostavila ureditev dela od doma in olajšala izvedbo t. i. hibridnega modela dela od doma. Ta združuje opravljanje delovnih nalog v prostorih de-

posrednega nadzora s strani delodajalca.

Pri delu na daljavo je praviloma manj bolniških odsotnosti, delo je manj stresno, tveganja za mobing in druge oblike diskriminacije so manjša, večje je zadovoljstvo delavcev, prav tako pa je višja motivacija za delo ter lojalnost delavcev.

FOTO: shutterstock

Z vidika delodajalca pa delo na daljavo zmanjšuje stroške, povezane s pisarno in prevozom na delo. V številnih državah že dalj časa zaznavajo trend množičnega izseljevanja iz velikih mest, delo na daljavo je navedeni trend le še pospešilo. Ljudje se namreč vse bolj zavedajo, da lahko z delom na daljavo obdržijo službo ali celo iščejo nove poslovne priložnosti na daljavo, obenem pa živijo v mirnejših krajih, bližje naravi, kar jim omogoča kakovostnejše življenje. Ljudje si lahko zagotovijo takšen življenjski slog, kot si ga želijo, obenem pa ohranijo obstoječa delovna mesta in finančno stabilno poklicno prihodnost. Delo na

lodajalca in delo na daljavo – v različnem razmerju med obsegom ksi k pogodbam o zaposlitvi, delodajalčevo obveznost za izdajo enega in drugega. Takšna poenostavitev bi pomenila, da ne bi navodil za varno izvajanje dela na domu in delavčevo izjavo bilo treba sklepati novih pogodb o izpolnjevanju teh pogojev, o zaposlitvi, priglasiti takega Priporočila Strateškega sveta za kolektivno pa tudi pravico do odklopa kot dela na daljavo Inšpektoratu RS dogovarjanje pri GZS vsebujejo opredelitev dela nov institut. za delo, da bi se delodajalčeva od doma v vseh KP, urejanje z aneksi k pogodbam odgovornost izčrpala z izdajo o zaposlitvi, delodajalčevo obveznost za izdajo Spremembe na mednarodni navodil za varno delo in sezna- navodil za varno izvajanje dela na domu in regulativni ravni pri nas nitvijo delavca, ta pa bi izjavil, delavčevo izjavo o izpolnjevanju teh pogojev, pa Primerjalno pravni vidik ureali zanj izpolnjuje te pogoje ter tudi pravico do odklopa. ditve dela na daljavo kaže, da države članice EU različno prevzel odgovornost za spoštourejajo delo na daljavo, praviloma pa sledijo pravnim okvirvanje navodil delodajalca. Predmetni predlog je GZS maja 2020 jem evropskega Okvirnega sporazuma o delu na daljavo iz posredoval MDDSZ, nakar je Ekonomsko-socialni svet oblikoval leta 2002. Konvencija Mednarodne organizacije dela št. 177 o strokovni odbor za delo na daljavo za pripravo sprememb zakonodelu na domu iz leta 1996 ter istoimensko Priporočilo št. 184 iz daje na tem področju. leta 1998 predstavljajo standard pri ureditvi te problematike v nacionalnih pravnih ureditvah. Skozi načelo enakosti obravSpremembe na ravni kolektivnih pogodb dejavnosti navanja delavcev, ki delajo na domu, z ostalimi namreč ureja Tematiko organiziranja dela na domu so do sedaj urejale le nekatere kolektivne pogodbe dejavnosti (v nadaljevanju: KP), določena vprašanja, ki jih mnoge nacionalne zakonodaje (tudi denimo kolektivna pogodba bank in hranilnic, drobnega goSlovenija do še nedavno) ne. V duhu sprememb na tem podrospodarstva, elektroindustrije idr., ki v pretežni meri zgolj povčju priča tudi nedavna ratifikacija (27. 1. 2021) omenjene konzemajo določila ZDR-1, zato je prostora za izboljšavo veliko. vencije o delu na domu pri nas. T Strateški svet za kolektivno dogovarjanje pri GZS je podal Špela Ajdišek Robič je vodja pravne službe pri Siemens d.o.o. Specializirana obsežna vsebinska priporočila h kolektivnim pogodbam dejavje za (mednarodno) gospodarsko statusno pravo, pravo javnih naročil, nosti za sistemsko ureditev dela na domu oz. na daljavo, ki jih delovno pravo, pravo IT ter elektronskih komunikacij, pravo naprednih bodo obravnavali posamezni upravni odbori KP. Priporočila tehnologij ter varstvo intelektualne lastnine. Je tudi posvetovalna članica vsebujejo opredelitev dela od doma v vseh KP, urejanje z anestrokovnega odbora GZS pri Ekonomsko socialnem svetu za delo na daljavo.

REVIJA

37

Foto: shutterstock

Odsotnost smernic za izračun nadomestila za uporabo lastnih sredstev

daljavo ima posledično pozitivne učinke tudi na okolje.

Najpogostejši izzivi v praksi

38

Poleg številnih prednosti, ki se v praksi zaznavajo z opravljanjem dela na daljavo, pa se tako delavci kot delodajalci srečujejo tudi s številnimi izzivi pri vzpostavitvi prakse dela na daljavo.

Med najbolj pogostimi bi lahko izpostavili težave pri izvajanju nadzora, če je ta nujno potreben, slabše neposredno komuniciranje oz. informiranost, oteženo izmenjavo izkušenj, večje tveganje pri varstvu zaupnih podatkov, občutek manjše pripadnosti podjetju ter tveganje izgorelosti, če si delavec ne zagotovi uravnoteženosti med poklicnim in zasebnim življenjem. Zaradi pomanjkanja socialnih stikov se lahko pojavi večje tveganje za osamljenost.

Delo na daljavo kot preizkus vodenja ljudi Pri delu na daljavo je na veliki preizkušnji vodenje na daljavo s pomočjo informacijske tehnologije. Delo na daljavo zahteva visoko mero zaupanja, lojalnosti in predvsem dobro medsebojno komunikacijo, predvsem s strani managerjev. Z namenom minimiziranja negativnih posledic je pomembno, da je obseg dela jasno opredeljen in enakomerno prerazporejen med delavci.

Ključnega pomena je, da je vzpostavljena ustrezna struktura oz. organizacija

REVIJA

delovnika in da je omogočen nemoten pretok informacij. Vodje pa bi morali še posebno pozornost namenjati usposabljanju in izobraževanju delavcev.

Varni pogoji dela na domu bi morali biti prioriteta delodajalcev Trenutna normativna ureditev v Sloveniji je precej rigidna in ne ustreza potrebam časa. V praksi povzroča preglavice zlasti zakonsko obveza delodajalca, da o nameravanem organiziranju dela na domu, pred začetkom dela delavca, obvesti inšpektorat za delo. Delodajalec je namreč tisti, ki je po zakonu dolžan zagotavljati varne pogoje dela na domu.

V povezavi s slednjim, se v praksi uve-

Delavec, ki opravlja delo na domu, ima pravico do nadomestila za uporabo lastnih sredstev (internet, računalnik, telefon, druga telekomunikacijska sredstva, papir, elektriko, vodo, ogrevanje ipd.). Trenutno veljavna zakonska ureditev ne predvideva natančne določitve izračuna nadomestila, zato je višina nadomestila prepuščena dogovoru med delavcem in delodajalcem, se pa na tem področju soočamo tudi s pomanjkanjem sodne prakse. V povezavi z višino nadomestila za uporabo lastnih sredstev pri delu na domu je treba upoštevati tudi davčno zakonodajo, ki določa, da se nadomestilo za uporabo lastnih sredstev pri delu na domu ne šteje v davčno osnovo posameznika do višine 5 % mesečne plače delavca oz. ne več kot 5 % povprečne mesečne plače v RS kot to določa 10. točka 44. člena Zakona o dohodnini.

Hibridni sistem dela – naša prihodnost?

Na lastni koži smo lahko spoznali, da delo na daljavo prinaša v praksi določene prednosti in tudi izzive. Večina organizacij bo verjetno ohranila t. i. hibridni sistem dela, ki omogoča najvišjo stopnjo prilagodljivosti, saj zaposleni lahko delajo nekaj dni od doma in ne-

Organizacija dela na daljavo za ljudi pomeni resno spremembo in tudi preizkušnjo v načinu dela, ki pa zahteva ohranjanje življenjske energije za karierne maratone in ne zgolj za šprinte. ljavljajo številni kreativni obidi, kot na primer enostransko sprejeti interni pravilniki ali akti delodajalca, na podlagi katerih se odgovornost za varno delovno okolje na domu prevali na delavce, ali pa pisne izjave, s katerimi delavci potrjujejo, da imajo zagotovljene varne pogoje dela na domu. Inšpektorat za delo je zaenkrat toleranten, saj prijav o neustreznih pogojih za delo na daljavo še ne prejemajo, a bi, v primeru morebitnih nezgod pri delu na domu in potencialnih zahtevkov, sodne inštance sledile jasnim zakonskim določilom.

kaj dni na sedežu delodajalca. Organizacija dela na daljavo za ljudi pomeni resno spremembo in tudi preizkušnjo v načinu dela, ki pa zahteva ohranjanje življenjske energije za karierne maratone in ne zgolj za šprinte. Ravno zaradi slednjega je ključno zavedanje delodajalcev, da tehnologija pri delu na daljavo ne more nadomestiti medsebojnih človeških odnosov, kot so zaupanje, ustvarjalnost in empatija. T Mag. Sanja Savič je vodja oddelka za pravno svetovanje v PricewaterhouseCoopers Slovenija.

Dostava sadja na delovno mesto

Zakaj sadje na delovno mesto?

Poveča produktivnost zaposlenih, spodbuja zdrav način življenja, ustvari bolj prijetno delovno okolje, izboljša celotno podobo in ugled podjetja.

www.e-branjevka.si

39

marketing

Marketing: najboljši prijatelj uprave podjetja Sprejemanje pravih odločitev in postavljanje ambiciozne ter odločne strategije zahteva usklajenost vseh oddelkov in procesov podjetja. Odločevalci potrebujejo zanesljive sogovornike, ki jim dajo vse potrebne informacije in razumevanje dogajanja na trgu. Pravilno postavljen marketing je naravni povezovalec, ki zna ob pravi podpori in v iskrenem dialogu z odločevalci dostaviti odlične rezultate in podjetju pomagati rasti tudi v negotovem poslovnem okolju.

Tanja Kavran Vloga marketinga v slovenskih podjetjih vse bolj pridobiva na veljavi. Marketing je tisti, ki pozna kupca, trg in konkurenco, sledi poslovnim in družbenim

podjetje ponuja produkt ali storitev, ki odlično odgovarja na potrebe trga, da ga prodajajo po pravi ceni, da produkt ali storitev pride do uporabnika in

Marketinška odličnost je način razmišljanja in dokaz ambicioznosti podjetja pri reševanju izzivov. V marketingu so lahko odlična tudi manjša podjetja, v katerih marketinškega oddelka ne sestavlja deset ali več zaposlenih.

40

trendom ter zna pomagati upravi podjetja pri sprejemanju pravih strateških odločitev. Če marketingu omogočimo strateško vlogo v podjetju, potem je to zagotovo tista funkcija, ki podjetju dodaja največjo vrednost.

Marketing v Društvu za marketing Slovenije razumemo zelo strateško in kot enega glavnih stebrov rasti podjetja. Marketing išče priložnosti na trgu, nove segmente, do podrobnosti pozna uporabnike podjetja in njihove navade, pozna tudi konkurenco, pomaga pri odločitvah, v katero smer naj se podjetje usmeri in včasih še bolj pomembno – kje ni pravega potenciala. Marketing tesno sodeluje z razvojem, se intenzivno ukvarja s produktom in njegovo dodano vrednostjo. Ukvarja se s tem, kako priti do kupca. Kako kupcu postati nepogrešljiv partner. Marketing mora biti tudi nepogrešljiv del ekipe pri M&A, saj mora odlično poznati trg in konkurenco, znati mora oceniti potenciale in izračunati P&L ... Marketing najbolj celovito pokrivajo tisti marketinški strokovnjaki, ki so odgovorni za ključne marketinške P-je – da

REVIJA

da se ga skozi komunikacijo ustrezno predstavi. Komunikacija je le del številnih področij, za katere je odgovoren marketingaš in je največkrat najbolj viden del, še zdaleč pa ne najbolj pomemben. To je odličen marketing v naših očeh.

Katera so marketinško odlična podjetja?

Eno izmed takšnih podjetij je Adria Mobil iz Novega mesta, ki je leta 2016 prejelo veliko nagrado marketinška odličnost. »Produkt mora biti kakovosten, saj je takšna naša obljuba. To je edini način, da je podjetje vzdržno na dolgi rok. Je pa marketing velik spodbujevalec rasti, saj določa tempo razvoja novih izdelkov. Več novih izdelkov, ki se jih seveda lotimo na pameten način, pripomore h konstantni rasti podjetja. Če tega nimaš, kupca ne spodbujaš k temu, da izbere tvoj izdelek. Vstopati moramo na nove trge, v nove segmente, iskati priložnosti za rast, kjer te danes ni, pri čemer je nujno, da si relevanten,« je prepričan Matjaž Grm, direktor Sektorja za prodajo in trženje v podjetju Adria Mobil.

Izjemen primer marketinške odličnosti je tudi podjetje Steklarna Hrastnik, nosilec velike nagrade leta 2017, ki je v zadnjih letih s spremljanjem trendov in poglobljenim razmislekom o poslovni prihodnosti podjetja celo spremenilo svoj poslovni model in se še bolj osredotočilo na ključna področja, kjer s še tesnejšim sodelovanjem s partnerji načrtujejo prebojne projekte, ki bodo povečevali promet in dobiček podjetja. »Steklarna Hrastnik mora biti prva misel pri novih projektih velikih blagovnih znamk, da se vključimo že v razvoj produkta, ne samo v proces končne izdelave steklenice. Skozi sejme steklarstva se izpostavljamo, postavljamo pred konkurenco, ogromno delamo na kadrih, inovaciji in avtomatizaciji. Našo konkurenco želimo prehiteti pri času, ki poteče od začetka projekta do produkta na trgu. Mi smo to sposobni zagotoviti v štirih mesecih. Razvoj produkta se začenja pri kupcu in želimo, da naši dizajnerji, marketing in razvojniki dihajo s kupcem in se hitro usklajujejo, kaj je možno in kaj ne, da ne izgubljamo časa.

Projekt povezovanja oddelkov je eden ključnih projektov podjetja, katerega sponzor sem jaz, zanj pa je odgovornih 30 zaposlenih,« je vizijo in razvoj podjetja aprila 2019 opisal direktor Steklarne Hrastnik Peter Čas.

Marketinško odličnost lahko dosežejo tudi manjša podjetja, v katerih marketinškega oddelka ne sestavlja deset ali več zaposlenih. Takšen primer marketinške odličnosti je denimo tudi pod-

FOTO: shutterstock

jetje Lumar IG, ki s svojimi inovativnimi marketinškimi pristopi premaguje tekmece v zelo konkurenčnem okolju.

Podjetje kot enega izmed strateških stebrov prihodnosti naslavlja tudi trajnost in postavlja trende v svoji panogi ter v marsikaterem pogledu presega meje panoge gradbeništva.

Kriteriji marketinške odličnosti Z nagrado marketinška odličnost je Društvo za marketing Slovenije v preteklosti nagrajevalo podjetja, ki s celostno marketinško naravnanostjo dosegajo odlične rezultate. Z letošnjo prenovo nagrade želimo razširiti prepoznavnost različnih vidikov marketinške odličnosti in jo še bolj približati poslovni javnosti. Zato bomo odslej nagrajevali tudi odlične posamezne marketinške projekte, prakse in strategije.

Nagrado bomo podelili tudi za posamezne projekte, ki naslavljajo nekatera ključna področja poslovanja in na inovativen način z marketinškimi pristopi rešujejo konkretne izzive podjetja. Tudi tiste izzive, ki so morda nastali kot posledica aktualne zdravstvene situacije.

Marketinška odličnost je torej način razmišljanja in dokaz ambicioznosti podjetja pri reševanju izzivov. Za to pa potrebujemo ustrezna znanja in kompetence, ki jih moramo nenehno nadgrajevati

in razvijati. Za doseganje marketinške odličnosti ni dovolj, če o njej razmišljamo kot o kratkoročni usmeritvi podjetja. Samo z dolgoročno, strateško marketinško naravnanostjo lahko resnično dosežemo raven odličnosti.

Razmišljajmo ambiciozno in marketinško Na MQ treningu v februarju 2020 je Enzo Smrekar, predsednik uprave Atlantic Droge Kolinske in glavni direk-

tje Atlantic Droga Kolinska je prejemnik velike nagrade marketinška odličnost v letu 2018.

Odličnost vedno zmaga Marketinško odlična podjetja ključno potrditev svojega dobro opravljenega dela dobijo predvsem s pozicijo in uspehi na trgu. Je pa sodelovanje in pisanje prijave za nagrado marketinška odličnost vedno dobra priložnost za ekipo, da naredi revizijo narejenega v preteklem

Za doseganje marketinške odličnosti ni dovolj, če o njej razmišljamo kot o kratkoročni usmeritvi podjetja. Samo z dolgoročno, strateško marketinško naravnanostjo lahko resnično dosežemo raven odličnosti. tor Strateškega poslovnega področja v Atlantic Grupi, izpostavil pomembnost ambicioznosti in marketinškega razmišljanja. Po njegovih besedah je bilo marketinško razmišljanje, ki postavlja uporabnika v središče delovanja podjetja, eden od temeljev uspeha Argete. »Ključni premik se je zgodil v naših glavah. Argeta ni več želela biti 'prva na vasi'. Danes zmagujemo na švicarskem in avstrijskem trgu, smo prvi v Evropi, želimo biti prvi na svetu. Razmišljamo globalno, delujemo lokalno. Uporabnike spoznavamo do potankosti. Ko produkt odgovarja vsem potrebam in željam uporabnika, te na trgu nihče ne more prehiteti,« je poudaril Smrekar. Podje-

letu. Vprašalnik prijavitelja na jasen in pregleden način pelje čez vsa področja in pokaže, kje so morda še priložnosti za nadgradnjo v naslednjem letu. Po drugi strani pa je vedno tudi koristno svojim strokovnim kolegom pokazati narejeno in dobiti povratno informacijo.

Meni najljubši pa je tisti del, ko sedim na podelitvi in od srca ploskam vsem zmagovalcem. In ti nikoli niso samo tisti, ki dobijo nagrade, ampak vsi tisti, ki vsak dan strokovno premikajo meje marketinške stroke. T

Tanja Kavran je izvršna direktorica Društva za marketing Slovenije

REVIJA

41

finance

Kriptovalute: nov naložbeni razred Zaenkrat še vedno največjo pozornost na področju kriptovalut pritegnejo ustvarjeni donosi, ki so resnično visoki, zato so vrednosti kriptovalut priljubljena tema pogovorov. Kriptovalute pa niso več le igračka tehničnih navdušencev, temveč so postale nov naložbeni razred. Vse več družb, med njimi tudi zloglasna Tesla, določen odstotek premoženja namenja nakupu kriptovalut.

Mitja Glavnik Zaenkrat še vabijo donosi V splošnem je uporaba kriptovalut prepuščena posamezniku, saj se lahko vsak sam odloči, ali jih bo uporabil kot plačilno sredstvo. Naj omenim le možnost, ki jo pogosto uporabljajo, še posebej ko zelo hitro potrebujejo denar. Na svetu obstaja nekaj ponudnikov, ki omogočajo hranjenje kriptovalut in poslovanje z uveljavljenimi karticami, kot sta Visa in Mastercard. Tako imate lahko na računu Bitcoine in s kartico plačate hrano v trgovini. Znancu se je pripetilo, da je neko soboto v Londonu ostal brez denarja. Drugi znanec mu je nakazal Bitcoine, on pa je čez nekaj minut dvignil angleške funte na lokalnem bančnem bankomatu.

Zaenkrat še vedno največjo pozornost na področju kriptovalut pritegnejo

ustvarjeni donosi, ki so resnično visoki, zato so vrednosti kriptovalute priljubljena tema pogovorov. Tema je manj priljubljena, ko pride do korekcije tečajev in v času stagnacije, kot smo ji bili priča v letih 2018 in do polovice prejšnjega leta.

Slovenci smo v svetovni špici V Sloveniji imamo zelo dobro razvejano infrastrukturo za poslovanje s kriptovalutami. Nenazadnje je Bitstamp ena najbolj priznanih svetovnih menjalnic, imamo Kriptomat, sistem za enostaven nakup, menjavo in prodajo kriptovalut, ki je razvejan po celem svetu, imamo mrežo Bitcoin bankomatov, GoCrypto ponuja plačevanje s kriptovalutami na različnih trgovskih mestih in lokalih. Lahko rečem, da smo glede kriptovalut in blockchaina v samem FOTO: shutterstock

42

Za razliko od uveljavljenih financ , ki stare načine poslovanja selijo na mobilne naprave, so kriptovalute rojene v okolje pametnih telefonov. Blockchain tehnologija oz. tehnologija veriženja blokov omogoča prenos sredstev neposredno med uporabniki, zato vam lahko nekdo kadarkoli od koderkoli nakaže neomejeno količino npr. Bitcoina, ki jo prejmete v nekaj minutah. S telefona na telefon, brez posrednikov, kot je banka, in brez drugih vmesnikov. Ko bo širša javnost spoznala to možnost, je možnost širitve praktično neomejena. Še posebej ob dejstvu, da kriptovalute niso le plačilno sredstvo, ampak lahko preko njih prenašamo deleže v podjetjih, delnice, celo lastništvo nepremičnin. Slednje so že pilotsko izvedli na Švedskem.

REVIJA

svetovnem vrhu. Ker prihajajo digitalne valute centralnih bank, torej digitalni evro, dolar, kitajski yuan, bomo v naslednjih nekaj letih prav vsi uporabljali to tehnologijo, zato jo velja čim prej spoznati.

Kako je svet naklonjen kriptovalutam?

Pri razvoju gre vedno za preplet inovacij in kapitala, ki meja ne poznata. Zato so karte v kripto svetu zelo premešane. Na Kitajskem so zelo napredni, imajo največjo menjalnico na svetu, vendar je ta registrirana v EU. Kitajci na splošno zelo omejujejo uporabo kriptovalut, razvijajo pa svojo lastno nacionalno digitalno valuto, ki jo bodo lahko uporabljajo vsi. V Indiji so na primer tik pred splošno prepovedjo imetništva kriptovalut, bodo pa lahko uporabljali njihovo digitalno rupijo. Kriptovalute so v ZDA razširjene, tudi mnogi projekti zaradi zadostnega financiranja končajo v ZDA, kjer pa se regulator na vse pretege trudi, da izenači status kriptovalut s statusom delnic.

Južna Amerika je kriptovalutam zelo naklonjena zaradi gospodarskih razmer – ravno zato jih države omejujejo.

V Sloveniji imamo zdravo okolje za poslovanje in uporabo kriptovalut, lahko pa pričakujemo večjo dorečenost okvirov poslovanja z njimi v smislu preprečevanja pranja denarja in na davčnem področju.

Kriptovalute niso več igračka tehničnih navdušencev Kriptovalute niso več igračka tehničnih navdušencev, ampak so postale nov naložbeni razred. Tržna kapitalizacija se giblje popolnoma sorazmerno z vrednostjo kriptovalut in zanimanjem javnosti za to področje. Na vrhuncu, v začetku leta 2018, je celotna tržna kapitalizacija znašala 800 milijard ameriških dolarjev, Bitcoin pa je bil vreden skoraj 20.000 dolarjev. Do konca leta 2018 je upadla na 106 milijard, Bitcoinova vrednost pa se je spustila na vsega 3.000 dolarjev. Sledilo je obdobje zatišja, ko se o kriptovalutah ni več govorilo niti pisalo. V začetku leta 2020, po našem mnenju zadnji priložnosti za nakup Bitcoina po vrednosti, nižji

od 10.000 dolarjev, je tržna kapitalizacija znašala 240 milijard. Trenutno je kapitalizacija narasla preko 1,5 bilijona, Bitcoin že stabilno kotira nad 50.000 dolarjev,

dujejo vrednost Bitcoina preko 150.000 dolarjev. Seveda gre upoštevati mladost in spremenljivost kriptotrga, zato lahko v vmesnem času pričakujemo mnogo

Vse večje svetovne valute bodo prešle v digitalno obliko v naslednjih nekaj letih. Zato bomo v relativno kratkem času uporabljali digitalni evro, kar pomeni, da bomo to novo tehnologijo uporabljali vsi. zanimanje javnosti in vplačil pa se je zelo povečalo. Zato se mnogi šele sedaj odločajo za prvi nakup kriptovalut, kar je, kljub trenutno previsoki ceni, primerno, saj se celoten trg kriptovalut še razvija in vlagatelji lahko z nekaj potrpežljivosti in srečne izbire pravih na daljši rok pričakujejo višje donose, kot bi jih dosegli z uveljavljenimi naložbenimi razredi.

Seveda se gre pri tem zgledovati po institucionalnih vlagateljih, ki v kriptovalute vložijo le del svojega portfelja.

Na trg kriptovalut vstopa vse več podjetij Za razliko od leta 2018, ko se je zaključilo t. i. pionirsko obdobje, je trg kriptovalut postal bolj predvidljiv, saj so v tej drugi fazi razvoja vstopili institucionalni vlagatelji. Banke so že leta 2019 veliko kupovale Bitcoin OTC (preko okenca, torej mimo trga, zato se to ni odrazilo na tečaju), v lanskem letu so se za naložbo odločila nekatera velika podjetja in večji upravljalci ter tudi povzročili renesanso tečajev. Zadnji, vendar še zdaleč ne edini primer je družba Tesla, ki je tako kot upravljalec Square namenil določen odstotek premoženja nakupu kriptovalut, predvsem zaradi zaščite pred slabitvijo ameriškega dolarja in preteče inflacije.

Kriptovalute se namreč gibljejo povsem v nasprotni smeri kot dolar, zato predstavljajo primerno zatočišče vlagateljem, ker je, za razliko od običajnega zatočišča v zlatu, z njimi bistveno lažje poslovati in jih hraniti. Ravno zaradi napovedi novih vstopov institucionalnih vlagateljev je lažje predvidevati gibanje v naslednjih letih, preden preidemo v tretjo fazo razvoja, ko bodo ljudje široko razpolagali s kriptovalutami. Trend je izrazito rastoč, saj tudi največji upravljalci, kot sta JPMorgan in Goldman Sachs, napove-

vzponov in padcev. Zato naložba ni primerna za vlagatelje s 'slabimi živci', ki pričakujejo takojšnjo rast. A nadaljnji razvoj bo znižal donose in umiril volatilnost.

Duh je že zapustil stekleničko Imamo srečo, da smo priča novi stopnji evolucije, kjer so tehnologija in finance postali neločljivi. Priča smo novi blockchain tehnologiji, ki spreminja obstoječe poslovne modele in načine poslovanja.

Stranski produkt blockchaina so kriptovalute, ki so ponudile nesramne donose, zato povzročajo evforijo in tudi nasprotovanje s strani uveljavljenih finančnih ustanov, saj postajajo na mnogih področjih nepotrebne. Izrazit primer je plačilni promet, kjer so kriptovalute čez noč povozile zastareli S.W.I.F.T. sistem plačevanja in poravnave. S kriptovaluto lahko na drugem koncu sveta plačate neomejen znesek v le nekaj sekundah, pri obstoječem sistemu bi transakcija lahko potekala en teden, preko mnogih posredniških bank. Vendar je duh zapustil stekleničko in regulatorji se z urejanjem tega področja trudijo, da zagotovijo dovolj varno okolje za majhne vlagatelje. Na drugi strani pa je blockchain tehnologija uporabna do mere, ko bodo vse večje svetovne valute prešle v digitalno obliko v naslednjih nekaj letih. Zato bomo v relativno kratkem času vsi uporabljali digitalni evro, to pa pomeni, da bomo to novo tehnologijo uporabljali vsi. T

Mitja Glavnik je ustanovitelj in urednik portala Kriptovalute.si.

REVIJA

43

digitalizacija

Kaj zavira digitalizacijo v slovenskih podjetjih?

Epidemiološka situacija je v mnogih podjetjih zahtevala razmislek o digitalni zrelosti in prilagoditvi poslovnih modelov. Številne raziskave na področju digitalizacije so pokazale, da je Slovenija v EU glede na stanje digitalizacije uvrščena v povprečje, kar ni dovolj za dolgoročno konkurenčnost podjetij. Neizogibne spremembe dajejo priložnost za rast in izboljšave ter prilagoditev novim zahtevam.

mag. Katja Mohar Bastar Med rezultati raziskav, ki smo jih opravili v Digitalnem inovacijskem stičišču Slovenije (DIH Slovenije) ali s partnerskimi organizacijami, izpostavljamo štiri ugotovitve.

44

1. Slovenci internetne storitve uporabljamo v prostem času. Ne uporabljamo pa jih dovolj v poslovne namene, za ustvarjalne procese in za ustvarjanje dodane vrednosti.

Med najbolj relevantnimi primerjavami na ravni EU je kazalnik DESI (Digital economy and society index).

DESI indeks je sestavljen iz več komponent: povezljivost (fiksno in mobilno širokopasovni omrežje, dostopnost do storitev), človeški kapital (veščine uporabe interneta in napredne veščine), uporaba interneta (koliko državljani uporabljamo internetne storitve), integracija digitalne tehnologije (poslovna digitalizacija in elektronsko trgovanje) in javne digitalne storitve (e-uprava in e-zdravje). Slovenija je bila v letu 2019 na 16. mestu med ostalimi državami članicami EU. Glede na leto 2018 smo izgubili eno mesto.

Povezljivost in digitalne javne storitve sta ohranili rast, medtem ko je negativen trend opaziti pri uporabi internetnih storitev in integraciji digitalne tehnologije.

2. Tri četrtine podjetij je imelo leta 2018 nizek oz. zelo nizek digitalni indeks.

Vsakoletno analizo Digitalni indeks opravlja SURS, s katero meri stopnjo

REVIJA

digitalizacije v podjetjih z vsaj 10 zaposlenimi. V letu 2018 je 42 % imelo nizek digitalni indeks, 32 % pa zelo nizek digitalni indeks, kar predstavlja kar ¾ podjetij. Podobno sliko prikazujejo tudi podjetja z 10–49 zaposlenimi, od 50 zaposlenih naprej pa se digitalni indeks izboljšuje. Pri podjetjih z 250 ali več zaposlenimi je le še 30 % podjetij z nizkim in zelo nizkim digitalnim indeksom.

3. Bolj ambiciozno na pot digitalne transformacije.

UMAR je v novembru 2020 objavil Poročilo o produktivnosti, ki v veliki meri pritrjuje že naštetim spoznanjem glede pomembnosti digitalnih kompetenc ter pomembnosti digitalizacije

varnost in odprte podatke, ter mobilizacijo celotne družbe za spremembe in vključujoč prehod.

4. Glavni razlogi za počasno izvajanje digitalizacije so zlasti preobremenjenost obstoječih kadrov, pomanjkanje finančnih sredstev, preveliki stroški digitalizacije in pomanjkanje znanja. Kot ključno obliko podpore v podjetjih izpostavljajo pomoč pri digitalizaciji procesov, dvigu digitalnih kompetenc zaposlenih, pripravi digitalne strategije in orodij digitalnega marketinga.

DIH Slovenije je izvedel več raziskav potreb podjetij po digitalizaciji, digitalnih profilih in kompetencah. Aprila

Glavni razlogi za počasno izvajanje digitalizacije so zlasti preobremenjenost obstoječih kadrov, pomanjkanje finančnih sredstev, preveliki stroški digitalizacije in pomanjkanje znanja, ugotavlja raziskava DIH Slovenija, ki so jo izvedli spomladi leta 2020 med malimi in srednjimi podjetji. malih in srednjih podjetij. Hkrati opozarja tudi na prehod v 4. industrijsko revolucijo s spremembo poslovnih modelov, demografskimi spremembami, spremembo strukture delovnih mest in nujnosti okrepitve socialnega dialoga za ohranjanje družbene in teritorialne kohezije, proti povečevanju neenakosti. UMAR priporoča ambiciozno spodbujanje digitalne transformacije, krepitev poslovnega okolja z digitalno-inovacijskim ekosistemom, vlaganja v digitalno infrastrukturo,

in maja 2020 smo med malimi in srednjimi podjetji izvedli anketo o njihovih potrebah na področju digitalizacije. Skoraj polovica anketiranih podjetij svojo konkurenčno prednost oblikuje s tehnološkim razvojem ali storitvami, sledi digitalizacija poslovnega modela, največ pa stavijo na inovacije, prilagodljivost in kakovost. Del ankete se je nanašal tudi na stopnjo dodane vrednosti, ki jih imajo procesi v podjetju, in mero digitalizacije procesov oz. njihovo načrtovanje. Rezultati so

DIH Slovenije spodbuja digitalno transformacijo; gradimo med-sektorska in multidisciplinarna partnerstva: univerze, raziskovalne in poslovne ustanove, podjetja, ponudniki IKT in podporne organizacije za podjetja, ki predstavljajo ekosistem za trajnostno kratkoročno in dolgoročno podporo tej viziji. Z velikim poudarkom na digitalizaciji malih in srednje velikih podjetij lahko prav ta segment gospodarstva v DIH Slovenije dobi informacije, orodja in podporo za korak v digitalno smer.

pokazali, da največjo stopnjo dodane vrednosti predstavljajo predvsem izvajanje storitev, prodaja ter razvoj proizvodov in storitev. Iz raziskave izhaja, da je potreba po digitalizaciji največja na področju izvajanja storitev, računovodstvu in financah, prodaji in marketingu. Glede same uporabe digitalnih tehnologij, ki jih uporabljajo podjetja oz. načrtujejo njihovo uporabo, prevladujejo družbena omrežja, računalništvo v oblaku, celovite programske rešitve, mobilne aplikacije in poslovna analitika. Zgovorni so tudi rezultati vpliva digitalizacije na spremembe v poslovnem modelu, in sicer so glavni vplivi predvsem v povečanju učinkovitosti poslovanja, odnosa s kupci in v novih prodajnih kanalih.

Spodbude za digitalizacijo Eno od temeljnih poslanstev DIH Slovenije je zagotavljanje povezav z vlagatelji, lajšanje dostopa do financiranja digitalne transformacije, povezovanje uporabnikov in ponudnikov digitalnih inovacij ter iskanje sinergij med digitalnimi in drugimi ključnimi tehnologijami. Zato je predvsem malim in srednje velikim podjetjem trenutno na voljo več spodbud za digitalizacijo:

FOTO: shutterstock

ZaDIHajmo digitalno!

Vavčerji za podporo digitalizacije

Ocena digitalne zrelosti podjetja

lizacija, digitalna preobrazba, umetna inteligenca, robotika, družba 5.0, kibernetska varnost, HCP, inovativne tehnologije, inovacije, mobilnost, energetika, pametna mesta in skupnosti, trajnostna družba in gospodarstvo in druga področja slovenskega prostora. MGRT, SPIRIT Slovenija, javna agencija, DIH Slovenije in družba BTC (BTC Innovation Center) želimo tehnologijo približati posameznikom, podjetjem, javnim institucijam in drugim organizacijam, zato bo Digitalno razstavišče – Tehnologija za ljudi ponudilo številne priložnosti za sodelovanje.

Vzpostavili smo spletno orodje, ki omogoča samodejno izdelavo ocene stanja stopnje digitalizacije podjetja. Z namenom prepoznavanja uporabnosti in dodanih vrednosti digitalnih tehnolo-

Razstavišče bo vzpostavljeno v BTC City Ljubljana. Tu se bodo poleg predstavitvenega dela odvijale tudi številne druge aktivnosti (predavanja, izobra-

Slovenski podjetniški sklad (SPS) znova odpira javne pozive za vavčerje za digitalizacijo malih in srednje velikih podjetij. Enostavne spodbude manjših vrednosti za spodbujanje digitalizacije bodo podjetjem omogočile do 9.999,99 evrov nepovratnih sredstev za različne poslovne storitve. Na voljo so vavčer za dvig digitalnih kompetenc, vavčer za digitalni marketing, vavčer za pripravo digitalne strategije in vavčer za kibernetsko varnost.

Digitalno razstavišče bo slovenskim podjetjem in institucijam omogočalo prostor, v okviru katerega bodo domači in mednarodni javnosti lahko predstavile najnaprednejše tehnologije, produkte, storitve in prototipe, ki so nastali pod taktirko slovenskega znanja in sodelovanja.

Digitalno razstavišče v času predsedovanja Slovenije EU

ževanja, konference, delavnice, hackathoni, poslovna srečanja, mreženje, gostovanja itd.), medtem ko bo virtualna dimenzija razstavišča poskrbela za mednarodno povezavo. 6-mesečni program Digitalnega razstavišča bo v celoti na voljo tudi na spletu, med Dubaj Expo 2021 pa bo Digitalno razstavišče predstavljeno tudi na slovenskem razstavnem prostoru v Dubaju. T

V času letošnjega predsedovanja Slovenije Svetu EU bodo na razstavišču v BTC City Ljubljana v ospredju digita-

Mag. Katja Mohar Bastar je direktorica Digitalnega inovacijskega stičišča Slovenije.

gij, ki dvigujejo konkurenčne prednosti, podpirajo digitalno preobrazbo in so potrebne, da se slovenski industriji omogoči izgradnja digitalnih kompetenc, inovacijskih modelov in procesov.

Cilj je vključitev vsaj 200 mikro, malih ali srednje velikih podjetij.

REVIJA

45

mq znanje

Prihodnost dela na področju kompetenc Leto 2030: 375 milijonov delavcev je zaradi porasta avtomatiziranih rešitev prisiljenih k poklicni prekvalifikaciji.

Avtomatizacija je izpodrinila 20 milijonov proizvodnih delovnih mest. Takšne so napovedi Global Institute McKinsey in Oxford Economics. Dejstvo je, da bodo v prihodnosti na delovnih mestih iskane drugačne kompetence zaposlenih kot jih imamo danes.

mag. Ines Gergorić S hitrim razvojem tehnologije in z avtomatizacijo so nakazane bistvene spremembe delovnih mest in sprememb na področju kompetenc zaposlenih. Čeprav manj kot 5 % poklicev sestoji iz nalog, ki so lahko v celoti avtomatizirane,

Poudarek ne bo več na tem, kaj zaposleni delajo, temveč katere kompetence prinašajo v organizacijo in kako prispevajo k ustvarjanju dodane vrednosti. je pri 60 % poklicev vsaj ena tretjina nalog takšnih, ki so lahko avtomatizirane. Global Institute McKinsey je napovedal, da bo zaradi porasta avtomatiziranih rešitev do leta 2030 375 milijonov delavcev prisiljenih k poklicni prekvalifikaciji. Podobno kaže tudi poročilo Oxford Economics: porast avtomatizacije do leta 2030 naj bi izpodrinil kar 20 milijonov proizvodnih delovnih mest, približno 8,5 % svetovne proizvodne delovne sile naj bi nadomestili roboti. EU bi zaradi avtomatizacije lahko izgubila blizu 2 milijona delovnih mest.

ne bodo kompetence, ki bodo zahtevale več socialnih in čustvenih veščin ter višje kognitivne sposobnosti, kot sta logično sklepanje in ustvarjalnost.

Prihodnost poklicev bo raznolika Rezultati LinkedIn raziskave kažejo, da so danes najbolj iskani kadri strokovnjaki, inženirji in raziskovalci s področja umetne inteligence ter strojnega učenja, podatkovne znanosti, UX oblikovanja, razvijanja iger, oblikovanja digitalnih vsebin ter specialisti s področja (dušev-

nega) zdravja. Če gremo še nekoliko bolj v prihodnost, se pojavljajo poklici, kot so oblikovalec potovanj v obogateni resničnosti, nadzornik avtoceste, ki bo spremljal avtomatizirane sisteme upravljanja cest in zračnega prostora, manager etičnih virov, ki bo izvajal celovito funkcijo etične nabave v podjetju itd. Povpraševanje po poklicih diktirajo potrebe družbe in trg dela. Po napovedih Global Institute McKinsey je za pričakovati, da se bo od 8 do 9 % povpraševanja po delovni sili leta 2030 nanašalo na nove vrste poklicev, ki danes še ne obstajajo.

Meje med poklici so čedalje bolj zabrisane, fokus je na tem, katere kompetence zaposleni prinašajo v organizacijo in kako prispevajo k ustvarjanju dodane vrednosti. Prožno prehajanje med različnimi področji, hibridni poklici oz. delovna mesta, kreiranje delovnega mesta in novih poklicev – je že prisotno, v prihodnosti pa bo pričakovano.

Vse več povpraševanja po 'power' kompetencah Z avtomatizacijo delovnih nalog se veča povpraševanje po kompetencah, ki so pomembne na vseh področjih – po t. i. power kompetencah. To so tiste, ki nam omogočajo sodelovanje, presojanje kompleksnih situacij, reševanje kompleksnih problemov, kreativnost, samousmerjanje. Delavci prihodnosti bodo več časa namenili dejavnostim, za katere so stroji manj sposobni, na primer

REVIJA

Foto: arhiv zm

46

za vodenje ljudi, uporabi strokovnega znanja in komuniciranju z drugimi.

Manj časa bodo porabili za predvidljive in fizične aktivnosti ter za zbiranje in obdelavo podatkov, kjer stroji že presegajo človekovo zmogljivost. Pričakova-

Priprava zaposlenih na prihodnost dela Priprava na prihodnost dela predstavlja izziv za podjetja in za zaposlene. Pomembno vlogo bo odigral HR, vendar je ključno tudi samo-usmerjanje in proaktivnost zaposlenih. Podjetja lahko z vzpostavitvijo ustrezne učeče se in na spremembe naravnave kulture spodbujajo krepitev in pridobivanje kompetenc vseh zaposlenih, predvsem na naslednjih področjih: • vodstvene kompetence so vse bolj pomembne. Od samega upravljanja se vse bolj premika k navdihovanju zaposlenih, povezovanju z drugimi in vzpostavljanju kulture podjetja, ki omogoča zaposlenim razviti lastne potenciale; • učinkovito komuniciranje – zaposleni in vodje z učinkovito komunikacijo ustvarjajo okolje za doseganje uspešnosti. Pomembno je, da znajo aktivno poslušati in imajo znanje, kako pridobivanje in uporaba povratnih informacij izboljšuje razvoj zaposlenih; • spodbujanje ustvarjalnosti – nov svet dela bo zahteval nove načine razmišljanja. Spodbujanje radovednosti in dopuščanje napak v procesu raziskovanja in ustvarjanja krepi kulturo, ki omogoča inovativnost; • uporaba tehnologije – ključno je sprejeti tehnologijo. Omogočiti zaposlenim, da pridobijo kompetence uporabe in izkoriščanja tehnologije za doseganje večje učinkovitosti in inoviranje. Poudarek je tudi na razumevanju in osmišljanju podatkov; • ustvarjanje priložnosti za rast in razvoj zaposlenih – kako tehnologije napredujejo, tako se bodo morali tudi zaposleni nenehno razvijati in izpopolnjevati ter iskati priložnosti za učenje. To pomeni, da je treba zagotavljati priložnosti za posodabljanje kompetenc, da ostanejo aktualne, pri čemer je najbolj pomembno spodbujati miselnost rasti.

Pravočasno usposabljanje zaposlenih Na GZS delujemo v tej smeri, predvsem v okviru Strateških razvojnih in inovacijskih partnerstev, pod okriljem Pametne specializacije Slovenije, kjer izvajamo aktivnosti na področju razvoja človeških virov, ki so ključnega pomena

Prvič o prihodnosti dela V Združenju Manager smo januarja pripravili prvo srečanje MQ znanje: Delo prihodnosti – kaj smo se naučili in kaj nas še čaka. Gostili smo Lariso Grizilo, A1 Slovenija in VIP Mobile Srbija, Matica Vošnjaka, Competo, Matejo Panjan, Danfoss District Energy, in Ines Gergorić, GZS.

Kakšne uvide je po mnenju sogovornikov leto 2020 prineslo managerjem?

1. Naučilo nas je prožnosti in prilagodljivosti, ki temelji na obojestranskem zaupanju; okrepila se je transparentna komunikacija z zaposlenimi in partnerji.

Soočanje s samim seboj, z družino ter vsemi motnjami je prineslo veliko sočutja in priložnosti. Postali smo fleksibilni v prostoru in času.

2. Digitalizacija je prišla hitreje, kot smo si mislili; spoznali smo nove načine komunikacije, tehnologije, spremenile so se osebne vrednote. Ob vsem smo se managerji naučil, da moramo poskrbeti tudi zase, saj smo tako lahko opora sodelavcem. Ključen je miselni preklop, da vedno več ni bolje – niti za managerje niti za sodelavce.

3. Spoznanje, da nimamo vseh odgovorov in da je včasih treba priznati, da vsega ne znamo in da v tem nismo sami. Ravno skozi izkazovanje ranljivosti lahko postanemo močnejši.

Kako po mnenju sogovornikov zagotoviti, da dobre prakse zadržimo tudi v prihodnje? Nujno je povabiti zaposlene, da soustvarjajo novo realnost, da imajo tako prostor in čas izraziti želje. Raznolikost, ko so se srečevali zaposleni iz različnih sektorjev, je z delom od doma izginila.

Kako bo hibridno delo vplivalo na naše delo?

Spremenili se bodo poslovni prostori, ki bodo postali večfunkcionalni, namenjeni druženju, izmenjavanju idej. Treba bo upoštevati tudi časovno komponento, ki se bo prilagodila osebnim potrebam.

Kaj pa zaupanje?

V Sloveniji še vedno obstaja veliko nezaupanja v delo od doma, čeprav analize kažejo, da je produktivnost lani ostala na enaki ravni kot leto poprej. Pomembno vlogo bo zato v bodoče imel dialog z vodstvom, za kar bomo potrebovali prav veliko obojestranskega zaupanja; veliko se bomo spraševali, kako vzdrževati zavzetost zaposlenih, kar bo vodilo v personalizacijo delovnih mest.

Podjetja, ki bodo želela biti v prihodnje uspešna, bodo morala v ožje vodstvo pri strateških odločitvah vključevati tudi HR, saj se vse začne in konča pri zadovoljnih zaposlenih in razvoju njihovih kompetenc.

Sonja Vidonja je pomočnica izvršne direktorice Združenja Manager.

za pripravo zaposlenih na prihodnost. Z aktivnostmi napovedovanja potreb po kompetencah, razvoja karier zaposlenih in podajanja povratne informacij v izobraževalne sisteme in institucije znanja ter promocije, ozaveščanje mladih ter strokovnih delavcev v šolskem sistemu o potrebah in poklicih prihodnosti sklenemo krog, ki omogoča pravočasno usposobljenost zaposlenih in tistih, ki vstopajo na trg dela, za nove izzive.

Čeprav je prihodnost in z njo prihodnost dela v posamezni panogi nemogoče točno napovedati, lahko s spodbujanjem navedenih področij kompetenc zaposlenim omogočimo, da ostanejo usposobljeni in pripravljeni na prihodnost. T Mag. Ines Gergorić je HR strokovnjakinja v Službi za razvoj kadrov in izobraževanje pri Gospodarski zbornici Slovenije.

REVIJA

47

mq trening

Plastika Skaza: našli so svoje igrišče Ko je Robert Agnič leta 2017 prišel v podjetje Plastika Skaza kot tehnični direktor in potem jeseni 2019 prevzel vlogo glavnega izvršnega direktorja, je potreboval nekaj časa, da začuti, zakaj je prišel in kaj je njegova naloga. Danes ve: vodi globalno podjetje, ki plastiko postavlja na zemljevid krožnega gospodarstva.

mag. Edita Krajnović

48

1. Ekipa in kultura. Ko je prišel v podjetje, ni takoj začel s preurejanjem. »Podjetje je obstajalo že 42 let in to pomeni, da ve, kaj dela. Pogledali smo celo strukturo in odnose in se odločili, kaj velja dvigniti na višjo raven.

Potem smo hitro videli, kdo bo zmogel in kdo ne. Oblikujemo širšo ekipo, ki navdušuje za poslanstvo. To ne more biti ena oseba.« Veliko delajo na viziji, poslanstvu in vrednotah, ki oblikuje ciljno kulturo delovanja. Kot trajnost Agnič razume tudi to, da veš, kdaj se umakniti: »Tudi v športu ne moreš biti ves čas prvi.« 2. Odločitev, česa ne bodo delali. »Ena od ključnih in pogumnejših naših odločitev je bila, da se odpovemo milijonom v avtomobilski industriji, kjer ne želijo uporabljati recikliranih materialov. Našli smo igrišče, kjer se gibljemo: krog hrane, kompostiranja.« 3. Trajnost ni vprašanje. »Marsikdo trajnost še vedno razume kot modno muho. V Plastiki Skaza smo jo ponotranjili in je del naših poslovnih načrtov. V letu 2020 smo proizvedli 44 t manj ogljikovih izpustov zaradi kolekcije Viva 2 ter 322 t manj ogljikovih izpustov zaradi Bokashi Organka. Vpeljali smo 100-% porabo zelene energije iz obnovljivih virov, 85 % produktov lastne znamke je

REVIJA

iz trajnostnih materialov. Zdaj nas že sami poiščejo partnerji, ki želijo okolju prijazne izdelke.« 4. Lastne blagovne znamke. Za podjetje je bila ena ključnih prelomnic, ko so začeli razmišljati o svojih izdelkih – sicer si samo orodje nekoga drugega, pravi Agnič. V zadnjih treh letih so promet lastnih blagovnih znamk, najbolj znana je Bokashi Organko, več kot podvojili in znaša preko 3 milijone evrov.

luje po načelu: poglej trenutno stanje, naredi spremembo, jo opazuj, standardiziraj in si tako na višji stopnički.

5. Dizajn management. Sodelovanje z dr. Miho Klinarjem in kompetenčnim centrom za dizajn management štejejo za vitalno. »Ko sem prišel, smo

7. Digitalna preobrazba kot vzvod uspešnosti. Kljub padcu prodaje v trgovinah so leto 2020 zaključili z enakim poslovnim rezultatom kot

FOTO: ARHIV ZM

Na februarskem MQ treningu vodenja je Agnič osvetlil sedem dejavnikov uspeha trajnostnega vodenja hitro rastočega podjetja.

Ena od ključnih in pogumnejših odločitev je bila, da se odpovemo milijonom v avtomobilski industriji, kjer ne želijo uporabljati recikliranih materialov. imeli dve produktni vodji, a premalo védenja, kaj trg v resnici potrebuje.

Prav tako nismo imeli ustreznega razumevanja procesa. Pomagali smo si s podjetji, ki so bila v tem naprednejša in se učili. Naša ambicija je, da boste v prihodnosti, ko boste pogledali našo linijo, vedeli, da je iz Skaze.« 6. Dvig proizvodne produktivnosti.

Razmerje med dejansko porabo časa in industrijskim normativom so od leta 2017 do 2020 dvignili s 86 % na 92,9 %. Delež nekakovostnih izdelkov so v istem obdobju znižali z 2,92 % na 1,59 %. Agnič je med drugim trener six sigma sistema nenehnih izboljšav. De-

predhodno leto. 10-15-krat več kot prej poslujejo preko spleta. V okviru lastnega projekta EcoTrail so kot prvi v Sloveniji uvedli brezžično tehnologijo UWB (ultra-wideband), ki s sledenjem delovanja njihovih naprav bistveno pripomore pri izboljšanju delovnih procesov ter optimizaciji stroškov. V sklopu projekta EcoTrail nameravajo vpeljati še tehnologijo veriženja blokov, ki bo ob transparentnem komuniciranju z deležniki ključna za vzpostavitev sledenja in transparentnega komuniciranja o njihovih izdelkih. T

mq trening

Dobri odnosi in dobiček zagotavljajo rast S preobrazbo podjetja in z opolnomočenjem vodij so v podjetju RLS Merilna tehnika dosegli izjemne rezultate – v štirih letih so podvojili poslovanje in dosegli 80.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega. Soustanovitelj in direktor podjetja Janez Novak je na marčevskem MQ treningu razkril, kako jim je to uspelo.

Nina Oštrbenk

Dobiček kot posledica, brez katerega ni nič Preobrazbo podjetja so zasnovali z Miho Bavcem, direktorjem Transformacije, ki meni, da je bilo izjemno pomembno, da so v RLS prepoznali potrebo po rasti, tako navzven kot navznoter: »Zavedati se moramo, da je človeški kapital jedro vsega. Podjetje so ljudje, ki vanj vložijo svoje znanje, energijo, ustvarjalnost. Le tako lahko dosežeš dobre rezultate, denar je le posledica.« Novak se je strinjal, da je dobiček le posledica, a hkrati poudarja, da brez dobička ni nič: »Moj, naš cilj je, da z naprednimi idejami ustvarjamo izdelke za tako ceno, da nam bo čim več ostalo, da bomo lahko znova ustvarjali in rasli. Hkrati pa z dobičkom nagradimo tiste, ki ga ustvarjajo. Tako ljudje pri nas ne hodijo v

službo, ampak pridejo ustvarjati. Ko je ta krog sklenjen, je uspeh zagotovljen.«

Vodje organizacijo držijo skupaj Uspeh RLS je bil zagotovljen tudi zato, ker so vodenje v podjetju postavili na skupni imenovalec, še okrepili že tako dobre odnose in to podkrepili z odlično komunikacijo. Bavec je ob tem izpostavil, da so strokovnjaki v podjetjih izjemno pomembni, ampak jih mora pri delu podpirati sistem, organizacija: »Brez vodij ne smemo sanjati o velikih uspehih. Vodje so kot armatura v betonski plošči, so tisti, ki organizacijo držijo skupaj.« RLS bo v prihodnje imel novega vodjo – Matijo Novaka, ki je v podjetju šest let.

Kot pravi, mu je oče na začetku rekel, da gre lahko delati kamorkoli, a je sam ugotovil, da želi delati v RLS-u, »ker je to najboljše podjetje v Sloveniji, na svetu«.

Ekonomist med inženirji optimistično gleda na prihodnost: »Imamo ogromen potencial. Imamo organiziranost, zelo sposobne in motivirane sodelavce.

Imamo torej tri vrste kapitala za rast: finančnega, socialnega in tehnološkega.

To so odlična izhodišča. Veseli me tudi, da vse več sodelujemo z drugimi visokotehnološkimi podjetji.«

Prihodnost je v povezovanju Prav v povezovanju podjetij in v povezovanju podjetij z raziskovalnimi inštitucijami svojo prihodnjo vlogo vidi Janez Novak, ki Matiji predaja operativno vodenje podjetja. Že od njegove ustanovitve leta 1989 sodeluje s fakulteto za elektrotehniko, ki jo zdaj

FOTO: ARHIV ZM

Ko so leta 2014 v podjetju RLS Merilna tehnika na trg lansirali nov izdelek in pričakovali veliko rast, so ugotovili, da morajo ob novih izdelkih razvijati tudi organizacijo in postaviti sistem, ki bo tako rast podjetja podpiral. »Pri vseh 86 zaposlenih smo začeli iskati skriti potencial z namenom razvoja posameznika. Nato smo izluščili vodje, jih postavili v nove vloge in jih 25 vključili v vodstveno akademijo. To je bila najboljša investicija, ki se obrestuje še danes, saj je organizacija zaživela na izjemno naraven način,« je na treningu poudarila Ilijana Šuligoj Javornik, direktorica kadrovskega področja v RLS. Zanimivo je, da so v RLS vsi vodje inženirji, ki so se opolnomočili tudi kot vodje.

vodi Gregor Dolinar: »Na zaupanju smo zgradili dolgoletno sodelovanje, ki je izjemnega pomena. Prav zaradi povezovanj s podjetji vemo, v katero smer izobraževati študente, hkrati pa ti študenti zaradi vpetosti v podjetja raje ostanejo doma in nam ne uidejo v svet.« RLS ima kar 21 patentov. "Vse naše znanje je zaščiteno, ti patenti pa nam omogočajo višji dobiček in dodano vrednost,« je povedala Martina Gajšek, vodja marketinga v RLS. Bavec je ob koncu še enkrat poudaril pomen vodenja in odnosov: »Vodenje je tisto, ki skrbi za odnose, da so ljudje vključeni, da se razvijajo. Lahko imamo ves denar tega sveta, a če se odnosi podrejo, bo vse propadlo. Mehke veščine imajo lahko trde posledice! Če boste gradili odnose navznoter, boste zgradili povezanost in pripadnost, to pa se bo čutilo tudi navzven pri kupcih in partnerjih.

Zato je nujno strateško skrbeti za oba tokova organizacijske komunikacije.« T Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije v Združenju Manager.

REVIJA

49

M FILOZOFIJA

Simbioza vrednosti Kaj človek potrebuje, da ustvarja vrednost? Kaj potrebuje, da se zaveda obstoja vrednosti, ki jo oblikuje, in kaj, da čuti samo potrebo po tem, da vrednost ustvarja? Kaj je vrednost?

Hana Bujanović Kokot

50

Zadnja tri leta sem imela priložnost sodelovati pri ustvarjanju literarnega zbornika Gimnazije Kranj ne le kot avtorica, ampak tudi kot sourednica; priložnost, ki mi je ponudila drugačen pogled na dogajanje in razširila perspektivo. Že prej sem se ob lastnem ustvarjanju nadejala čim obširnejšega branja tako tujih kot domačih avtorjev, ki so pogosto krojili moja merila, a ob prebiranju literarnih del vrstnikov sem prvič imela vpogled v trenutno literarno sceno in priložnost se vanjo uvrstiti. Četudi mi je to vlilo samozavest in pogum, pa so se moja pričakovanja do lastnih del, skoraj pričakovano, zvišala in naenkrat sem iz strahu, kaj bo nastalo, začela pisati manj. Želela sem, da so moji izdelki kakovostni, nadpovprečni, celo vrhunski, četudi to nikoli ni bil primarni namen mojega literarnega izražanja ali pa pričakovanja drugih okoli mene. Ko razmišljam o zadnjih štirih letih šolanja na Gimnaziji Kranj, ki ga letos zaključujem, spoznavam, da se je moja želja po popolnosti odražala na mnogih dejavnostih, ki sem se jih lotila, ter projektih in dogodkih, ki sem jih organizirala. Za mnoge se moram vprašati, kaj je sploh bil njihov namen, poleg doseganja nekih skoraj neresničnih pričakovanj, ki sem si jih sama zadala.

Kaj je vrednost?

Tako, priznam, se bolj kot s samim zapisom manj kot dan pred rokom že več kot dve uri ukvarjam s tem, kako iz tega članka ustvariti vrednost, čeprav resnično ne vem, kaj vrednost pomeni drugim, še manj meni.

Prav ta razkol me tare zadnje čase – kaj je vrednost tvojega izdelka in tebe oz. tega, kar si želel biti. Medtem ko je prvo oprijemljivo, vidno, drugo sestavlja tudi

REVIJA

vse, česar ni bilo, za kar se nismo odločili ali kar smo storili nezadostno, napačno. Pa kljub temu bi lahko dejali, da se to dvoje prepleta, kot simbioza dveh organizmov, ki rasteta in se razvijata sočasno ter vzajemno.

Ustvarjati vrednost kot odtis, ki ga pustiš v času, če je le dovolj velik, da te preživi, je tisti ključ, h kateremu stremi vsak posameznik v upanju, da njegova vre-

omejilo na iskanje vrednosti znotraj sebe in še bolj na njeno definiranje. Čudovit primer tega se mi zdi spletna zbirka Impresije iz osame, ki jo je v sodelovanju z Dejanom Kobanom izdala Layerjeva hiša in je točno to, kar napoveduje: podobe, občutja in odtenki izolacije posameznikov, ki se s podobnim vprašanjem ukvarjajo vsak na drugačen način. Ta drugačnost pa je v primeru pe-

Iskanje vrednosti v času, ko zanjo ne smeš stopiti predaleč zdoma, nas je tako omejilo na iskanje vrednosti znotraj sebe in še bolj na njeno definiranje. dnost bije dovolj glasno, široko, veliko, da je slišana, in še bolj, da je sprejeta in razumljena. Če je razumljena, je namreč razumljen tudi posameznik, ki ji daje glas in prostor za rast. V simbiozi posameznikov in vrednosti je prav ta rast tista, ki oblikuje čas. A kako ustvariti idealno simbiozo, popolno razmerje? In kaj vrednost v tem času sploh pomeni?

Čas za samorefleksijo Morda je bila to ena izmed dobrih rezultatov pandemije koronavirusa; ta nam ni le ponudila novih zapletov in težav, ki smo jih morali na poti do cilja premagati, ampak tudi priložnost, čas v 21. stoletju, ko prav tega primanjkuje, za premislek in ponovno oceno naših vrednot in prioritet ter predvsem čas za samorefleksijo. Kljub intimi doma, v katero smo bili naenkrat zaklenjeni uro za uro in dan za dnem, je ta prej kot občutek domačnosti dajala občutek ujetosti, prisiljenosti v soočenje s samim sabo in vrednostjo, morda celo bolj to, kakšen odnos imamo do nje.

Iskanje vrednosti v času, ko zanjo ne smeš stopiti predaleč zdoma, nas je tako

sniške zbirke tenkočutno zbrana v verzih ene Facebook objave, ki tako potrjuje poslušnost, ki jo lahko imamo drug do drugega, in enotnost čutenja ter empatije skozi med seboj tako razlikujoče si besede in slog zapisa.

Prav čutenje te objave me je tako presunilo in mi dalo misliti, menim, da je to namreč primer čiste vrednosti, ki jo je posameznik sposoben ustvariti sam s sabo, čeprav dvomim, da je popolna izolacija od zunanjih faktorjev dandanes še mogoča. Pa je resnično potrebna?

Ali družbeno kritična vrednost cveti?

V času skrajne polarizacije mnenj in neposlušnosti med poloma se zdi, da družbeno kritična 'vrednost' cveti, pa če za nas to vrednost ustvarjajo Banksyjeve ulične poslikave, Trumpovi tviti, Black Lives Matter in Stop Asian Hate protesti, ki se odvijajo v ZDA in drugod po svetu, ali pismo dijakov ministrici. Vsak namreč vrednost ocenjuje ter jo ustvarja po lastnih kriterijih in prav ti so tisti, ki skrbijo za raznolikost in širok nabor ne le v umetnosti, ampak tudi mnenjih in perspektivah samih.

Foto: shutterstock

Vsakdo navdušuje svoj pol sledilcev, za katere tudi mnogi raziskovalci potrjujejo, da se vedno bolj polarizira, in kar je še bolj zaskrbljujoče, postaja manj tolerantna in poslušna do drugače mislečih.

Nadvse srhljivo je, kako distopična postaja družba, kjer lahko najmanjši komentar zaneti prepir, izgred ali pretep, kjer smo najpomembnejše argumente in zapise strnili na dolžino 130 znakov, ki jih dovoljuje Twitter, in kako hitro tem zgledom sledi tudi mlajša, moja generacija.

Moja generacija Morda moja generacija takšna postaja v poskusu iskanja in sprejemanja sebe ali se ji zdi, da se bo tako najlažje prilagodila, spojila z družbo ali s katerim drugim razlogom, a v vsakem primeru kljub želji po spremembah, redefiniciji vrednot in predvsem ustvarjanju novih vrednosti, ostajamo ukalupljeni v navade prejšnjih generacij, ki jih le še krepimo. Polarizaciji v valu t. i. fake news in vedno večji pomembnosti družbenih omrežji dajemo še dodatno moč, vedno manj jih je takšnih, ki imajo voljo ali čas informacije preveriti, potrditi ali prisluhniti mnenju drugače mislečih. Namesto tega se zadovoljijo

s tem, kar izvejo takoj, in na tem gradijo svoja nadaljnja prepričanja. Poslušnost in empatija sta tako potrebni ne le za

sebe. Razumeti sebe je ključ do razumevanja družbe in še bolj sooblikovanja te, saj se s tem odpirajo vrata v surovo

Mladi potrebujejo prostor, kjer ne bodo čutili obveze po tem, da zadoščajo pričakovanjem ali si postavljajo svoja, s katerimi se zavarujejo pred zunanjim svetom, ampak sposobnost poslušanja sebe in ustvarjanja znotraj tega ter razvijanja skozi to.

Vrednost, če ni slišana ali razumljena z druge strani, ni cenjena

razkrivanje posameznika kot gradnika.

Prav surovost pa, se zdi, dandanes z vedno močnejšo polarizacijo postaja vrednota, kjer je na prvem mestu resnica in iskrenost ne glede na ostale spremenljivke. Resnica kot najvišja vrednota in pojem, ki ga vsak razume in definira drugače, pa tako ustvarja razkol med poli, ki verjamejo vsak v svoje in o tem, verujoč v resnico, ne nameravajo razglabljati. Tako prav polarizacija pripelje do tega, da je – četudi vrednost ustvarjamo znotraj teh vrednot – ne moremo globalno ali vsaj širše ceniti kot vrednost, če je ne slišimo ali razumemo z druge strani. T

Prvo in najbolj ključno, kar mlad človek mora narediti, je sprejeti sebe kot soustvarjalca trenutne družbe, gibanj in časa, ki oblikujejo svet, in kot odgovoren člen spreminjajočega se prostora okoli

Hana Bujanović Kokot je dijakinja 4. letnika Gimnazije Kranj na oddelku mednarodne mature (IB), zlatnica ter mentorica Mednarodnega priznanja za mlade (Duke of Edinburgh's Award) in literarna ustvarjalka.

oblikovanje posameznika, ampak tudi za oblikovanje družbe in njenega pomena z željo po krojenju skupne vrednosti, znotraj katere ustvarja prostor, namenjen razvoju, rasti in že prej omenjeni samorefleksiji. In mladi potrebujejo prav ta prostor, kjer ne bodo čutili obveze po tem, da zadoščajo pričakovanjem ali si postavljajo svoja, s katerimi se zavarujejo pred zunanjim svetom, ampak sposobnost poslušanja sebe in ustvarjanja znotraj tega ter razvijanja skozi to.

REVIJA

51

mq zgodba

Izvrsten pomeni, da si iz vrste Eno izmed vodilnih podjetij na svetu v niši vodnega hlajenja za računalnike, EKWB, ima sedež v Komendi. Zaposlujejo že skoraj 170 ljudi, lani pa so zabeležili 35-milijonov evrov prihodkov od prodaje in okoli tri milijone evrov dobička. Njihov recept za uspeh sestavljajo štiri sestavine: hitrost, dober izdelek, podpora in kontakt s kupci.

Tjaša Sterle Polak

Prve izdelke, ki jih je prodal, je sestavil kar v študentskem domu – v svoji študentski sobi s pomočjo sostanovalcev. »Imel sem okroglo mizo in okoli nje smo s 'cimri' sestavljali produkte,« opisuje.

Zdaj, pravi, pogosto razmišlja o svojih začetkih v povezavi s številko 10.000.

Ta ni vezana na denar, temveč na število ur, ki jih vložiš v neko delo, da postaneš izvrsten, kar dokazujejo tudi številne raziskave. »Izvrsten pomeni, da si iz vrste,« pojasnjuje in nadaljuje: »Če želiš biti izvrsten, se moraš zavezati, da boš čimprej naredil omenjenih 10.000 ur.

Ker me je to področje tako zanimalo, sem mu posvetil od 10 do 12 ur dnevno in 10.000 ur dosegel v treh letih«.

REVIJA

FOTO: arhiv EKWB

52

Čeprav se podjetje EKWB ne pojavlja na naslovnicah časopisov in je splošni javnosti precej neznano, je najbolj priljubljeno in cenjeno tam, kjer to najbolj šteje – med svojimi kupci. Neverjetna zgodba o uspehu se je začela v študentski sobi ustanovitelja podjetja Edvarda Königa, takrat študenta lesarstva na Biotehniški fakulteti. »Kupil sem računalnik in z njim nisem bil zadovoljen. Pregreval se je, bil je glasen. Iskal sem nekaj boljšega in našel vodno hlajenje. Ker sem takrat ravno delal v enem podjetju na CNC stroju za obdelovanje materialov, se je rodil moj hobi. Neprestano sem risal in ustvarjal, razmišljal, kako bi kaj naredil, izboljšal in poenostavil,« pojasnjuje König, ki je svoje prve izdelke okoli leta 2003 pokazal na spletnih forumih in dobil ogromno pozitivnih in poučnih odzivov.

Ne popoln, le dovolj popoln Vstop na trg pripisuje t. i. serendipity – povezavi med 10.000 in srečo, ki »gotovo pride mimo«. Pomagalo mu je tudi mišljenje, da ni treba, da je izdelek 'popoln', temveč le 'dovolj perfekten'. »Izdelek, ki zadosti vsem potrebam, lahko nato še testiraš in izboljšuješ,« dodaja.

Prvih 30 prodajalcev njegovih komponent in rešitev je z njim vzpostavilo stik na svojo pobudo. »Računalniški entuzi-

asti imajo svoje najljubše trgovine, kjer kupujejo robo. In prav oni so prodajalcem sporočili, da ima podjetje EKWB dobre produkte ter kdaj jih bodo začeli ponujati,« pojasnjuje König, ki v prvih letih v marketing ni vložil niti centa.

Odkrivanje tržne niše tekočinskega hlajenja za računalnike se je zgodilo povsem organsko: »Vodno hlajenje je že obstajalo, a ne na takšni ravni, kakršnega smo vpeljali mi«.

Sistemi hlajenja: vse v enem EKWB je največji svetovni ponudnik sestavnih delov za vodno hlajenje. Vodno hlajenje računalnikov poteka tako, da tekočina, ki je po sestavi podobna tekočini za hlajenje avtomobilskih motorjev, 'posrka' toploto, ki jo oddajajo najbolj obremenjeni deli računalnika (procesor, grafična kartica, matična plošča in pomnilniške enote). Tekočina odvede toploto in jo prek hladilnika ter ventilatorja sprosti v prostor. Ustaviti pregre-

z lesom delaš pravilno, je večen,« opisuje. Njegova uporaba je predvsem estetska, König, ki je budno spremljal celoten proces proizvodnje lesene linije, pa se je odločil za oreh.

Srečanje s 'poslovnim angelom' Direktor podjetja Matjaž Krč velja za poslovnega angela, ki pa ga König ni iskal, temveč je imel srečo, da ga je leta 2005 spoznal na delavnici za pisanje poslovnega načrta. »Hitro sva videla dodano vre-

V nasprotju s splošnim prepričanjem v Sloveniji ni treba, da je izdelek popoln, pač pa zgolj dovolj perfekten. Sledijo testiranja in izboljšave. vanje računalnika je pomembno, ker s tem preprečimo njegovo upočasnjevanje. V ponudbi imajo več tisoč različnih sestavnih delov za vodno hlajenje, kar uporabnikom omogoča, da se odločijo, kateri deli so zanje najprimernejši, in jih nato vgradijo v svoje računalnike. Da bi skrajšali in poenostavili postopek vgrajevanja pa ponujajo že sestavljene celotne sisteme hlajenja.

Njihov trg je ves svet, svoje sisteme pa izvažajo v 135 držav. V ZDA so njihov najmočnejši prodajni kanal specializirani prodajalci, v Evropi lastna spletna stran, v Aziji in Pacifiku delajo prek lokalnih distributerjev. V Silicijevi dolini imajo odprto svoje predstavništvo, v teksaškem San Antoniu pa proizvodnjo.

Njihovi izdelki iz San Antonia so cenovno disruptivni, na področju polprevodnikov so si odprli še vrata v svet samovozečih avtomobilov in hlajenja delovnih postaj. Poleg same funkcionalnosti njihovih sistemov se veliko ukvarjajo tudi z dizajnom (različne barve hladilnih tekočin in oblika komponent). Že pred 10 leti so angažirali podjetje za industrijski dizajn, v prihodnje pa nameravajo v omenjeno področje vložiti še več truda. »Dizajn je eno izmed zelo močnih področij EKWB,« pojasnjuje sogovornik. Med drugim so že ponudili v les oblečene hladilne elemente, kjer je König lahko izpel še svojo ljubezen do lesa. »Pri lesu me najbolj fascinira unikatna lastnost vsakega kosa posebej. Če

dnost s poslovnega vidika. Matjaž mi je pomagal pri poslovnem delu poslovanja, poslovni rasti in v uspešnem vodenju ter mi hkrati omogočil, da sem se posvetil tehnični plati,« omenja König in priznava, da je bilo srečanje zagotovo velik del uspeha podjetja. »Če bi se kot inženir lotil posla brez znanja, ki ga je v podjetje pripeljal Matjaž, zagotovo ne bi prišel ali pa bi potreboval veliko več časa, da bi prišel do točke, kjer smo danes,« poudarja.

Krč mu je pomagal pri pogajanju z distributerji, vzpostavljanju močne blagovne znamke, pri začetnih drznih poslovnih potezah: »Naučil me je, da za vse, česar se lotiš, potrebuješ pogodbo.«

Na koronakrizo dobro pripravljeni Koronakriza je na poslovanje podjetja EKWB vplivala »res dobro«, pravi.

Lani so zabeležili kar 50-odstotno rast, česar sicer ne pripisujejo zgolj koronakrizi in dejstvu, da so ljudje ostajali doma ter se posvečali tudi igranju računalniških iger. Podjetje ima že dolgo časa izdelan razvojni program. V letu 2020 so želeli predstaviti tri nove linije produktov, vendar so imeli zaradi zaprtja Kitajske izpad dobave nekaterih sestavnih delov vodnega hlajenja, ogromno komponent pa so morali prepeljati z letalskim prometom, kar je precej zvišalo potne stroške. Na drugi strani so bili na delo od doma z ustrezno vzpostavljenim sistemom pripravljeni v pičlih treh dneh. »Sam sem bil na sedežu podjetja v preteklem letu le desetkrat,« nadaljuje König.

Delo za strastne Pri doseganju strategije podjetja, da vsako leto zabeležijo vsaj 10-% rast, König stavi na svoje zaposlene. Čeprav je njihov trg tujina, je Slovenija pomemben bazen kadra za EKWB. Trenutno zaposlujejo okoli 170 ljudi, lani so jih na novo zaposlili 60, letos bo številka enaka. »Iščemo proizvodne delavce, razvojnike, za potrebe marketinga, tudi v računovodstvu,« našteva in dodaja, da se jim oglaša vedno več ljudi, ki pri njih želijo delati. »To je posledica vedno večje prepoznavnosti in naših zaposlenih, ki so odlični promotorji,« dodaja.

V podjetju gradijo na timskem duhu, komuniciranju, ustvarjanju prijetnega delovnega okolja. »Pri nas delajo ljudje, ki so ambiciozni, neprestano raziskujejo, iščejo, razvijajo. Ustvarjamo najboljše delovno okolje, kjer ljudje delajo delo svojega življenja. Sodelujejo izkušeni ljudje s 30 let delovne dobe in novi, strastni in zagreti,« opisuje. Vodijo jih vrednote: zmagujemo skupaj, učimo se hitro, delamo presežke, smo drzni, smo strastni in premikamo meje. »Ta zmagovalni 'mindset' omogoča, da našim zvestim kupcem dostavljamo izjemne izdelke in izboljšujemo njihovo izkušnjo. Želimo jih vpeti v našo kulturo in zgraditi skupnost, saj si na koncu dneva želimo isto stvar – da so naši kupci, tako kot mi, ponosni, da so del EK,« pravi ustanovitelj.

Hitra rast podjetja zahteva ogromno energije celotne ekipe, vendar ponuja vedno več priložnosti, kot jih lahko zagrabijo. V prihodnje načrtujejo nova strateška partnerstva s pravimi igralci iz industrije polprevodnikov. Med drugim že sodelujejo z multinacionalko AMD, ki izdeluje procesorje. Letos prvič pripravljajo tudi spletni tehnološki dan, ki se bo odvil na rojstni dan podjetja, 26. aprila. »S tem dnevom želimo pojasniti, kam potiskamo naše tehnologije, kakšni so naša vizija in cilji,« za zaključek doda König. T

Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

53

insajder

Vrnimo se k praktičnosti, ne birokraciji Malo manj kot 365 dni: pogovor s Petro Juvančič, izvršno direktorico Združenja Manager, o skoraj letu dni z ekipo, o izzivih, ki jih je prinesla pandemija, in načrtih, ki jih imajo v združenju.

Matjaž Kljajić

54

Kot izvršna direktorica ste nastopili v prvih mesecih, ko je koronakriza prvi odtis pustila tudi v Sloveniji. Kako ste doživljali to obdobje? Kaj je danes drugače?

Zagotovo je bi to zanimiv čas, saj sem med drugim svojo ekipo in številne druge ljudi spoznavala v virtualnem okolju, kar je bil sprva poseben izziv. Seveda smo morali prilagoditi naš program, vsebine in dogodke, a moram reči, da smo se kar hitro ujeli in leto 2020 uspešno zaključili. Veseli me, da smo lahko nekaj srečanj, tudi Managerski kongres, izvedli v živo, kar je imelo lani še poseben čar.

V življenju se ravnate po trisu vrednot: zdravje, zaupanje in znanje. Kako so te vrednote skladne z delovanjem managementa?

Odgovor se skriva v vprašanju: gre za vrednote in če ne drugega, nam je tudi pandemija pokazala, da so vrednote tisto, kar je zares pomembno. Če se najprej dotaknem zdravja, so stvari preproste: zdravje ni vse, brez zdravja pa je vse nič.

Katere teme in vsebine, ki jih združenje izvaja, so najpomembnejše za managerje v teh časih?

Moramo se zavedati, da managerkam in managerjem negotovost in tveganja niso tuja, prav tako ne premagovanje izzivov v konkurenčnem okolju, ki terja od nas, da smo vedno boljši. S tega vidika je pandemija zgolj nova okoliščina in dodaten izziv, čeprav za vse nas nekaj povsem drugačnega.

Prepričana sem tudi, da večina kreativnih ljudi razpre krila ob vodjih, ki dopuščajo visoko stopnjo svobode, kar

Delo ZM smo programsko postavili na tri vsebinske stebre: trajnostno voditeljstvo, povezovanje in sodelovanje ter družbeni napredek in blaginja. Pri slednjem se mi zdi zelo pomembno, da tudi v ZM prispevamo k oblikovanju gospodarskega razvojnega in podjetništvu prijaznega družbenega okolja. Vedno me je presenečalo, zakaj ima gospodarstvo v dialogu z drugimi deležniki v družbi tako šibek glas. Mislim, da bi morali več delati na tem, da bi družba kot celota razumela, da je gospodarstvo tisto, ki ustvarja, ki polni proračun, in da je ta denar tisti, ki ga potem delimo naprej.

Mislim, da bi morali več delati na tem, da bi družba kot celota razumela, da je gospodarstvo tisto, ki ustvarja, ki polni proračun, in da je ta denar tisti, ki ga potem delimo naprej.

Sicer pa smo lani tako v ZM kot tudi v podjetjih, iz katerih prihajajo naši člani, delo na daljavo sprejeli kot nekaj običajnega, 'posvojili' smo koncept dogodkov na daljavo, tako da delujemo naprej, le na drugačen način.

Po naravi skušam gledati na stvari pozitivno in tudi v tej situaciji zaznavam pozitivne posledice. Pred pandemijo smo veliko razpravljali, kako usklajevati zasebno in poklicno življenje, kako kot ženska usklajevati kariero in družino, ne nazadnje si bil včasih nadvse požrtvovalen, če si viroze preboleval na delovnem mestu. Kot mama bi pred leti dala vse, da bi mi bila včasih prihranjena vožnja in bi kako uro več preživela z otrokoma.

Verjamem, da bo del te fleksibilnosti s kombiniranjem dela v pisarni in na daljavo ostal.

REVIJA

hkrati prinaša veliko odgovornost za obe strani. Predpogoj za to je zaupanje, ki je poleg odgovornosti tudi ena od vrednot ZM. Na pomen zaupanja je pokazala tudi pandemija. Ali vso sodobno tehnologijo uporabljamo, da oblikujemo odlično in kreativno delovno vzdušje, ali za to, da analiziramo, nadziramo in mikroupravljamo delo sodelavcev?

Zagotovo mi ni treba posebej izpostavljati pomena znanja. Vemo, da se je treba nenehno izobraževati, izpopolnjevati, razvijati in iti naprej. V moji dosedanji karieri je bilo več momentov, ko sem se zavedala, da se moram na določenem področju strokovno podkrepiti – o zdravstvu, vodenju … Pa tudi danes se moram še marsičesa naučiti. Rada citiram Michelangella, ki je baje pri 87 letih rekel, da se še vedno uči.

Seveda se je pri tem treba vprašati, kaj lahko za to naredimo tudi sami, tako z vidika doseganja višje rasti produktivnosti kot pozicioniranja gospodarstva in managementa v družbi. Zato smo v samo jedro našega delovanja postavili trajnostno voditeljstvo, ki je mnogo širši koncept od njegovega okoljskega vidika, in zato v ZM odpiramo teme, kot so vseživljenjsko učenje, razvoj talentov in novih kompetenc, ki bodo potrebne za delo managerjev v prihodnje, skrbimo za promocijo in prenos

znanj najboljših praks vodenja. Zelo veliko se ukvarjamo s spodbujanjem raznolikosti v organizacijah, strokovno obravnavamo teme, kot so etika in integriteta ter kakovostno korporativno upravljanje. Pa tudi povsem ekonomske teme, kot so višja rast produktivnosti, digitalizacija, internacionalizacija itd.

Z akcijskim načrtom za višjo rast produktivnost ZM postaja pomemben partner vladi. V katerih prihodnjih projektih bo ZM sodelovalo za izboljšanje domačega poslovnega okolja?

Z akcijskim načrtom smo naredili velik preboj. Zelo sem hvaležna dr. Dušanu Mramorju, ki vodi naš Observatorij, in ekipi sodelujočih strokovnjakov za tako kakovostno strokovno gradivo. Pa tudi gospodarskemu ministru Zdravku Počivalšku, ki je imel posluh za to. V zadnjih mesecih smo načrt predstavljali vsepovsod, kjer se je dalo in so izkazali interes, in moram reči, da smo povsod naleteli na zelo pozitiven sprejem, celo ne glede na politične usmeritve. Veseli me, da nekatere ukrepe iz načrta že izvajamo, saj smo ga oblikovali tako, da lahko posamezne ukrepe uresničujemo neodvisno od drugih. Marsikaj je na primer v načrtih ali na ministrstvu za infrastrukturo, veliko je slišati tudi o poskusih debirokratizacije itd.

Moramo pa se realno zavedati, da gre za obsežen dokument in da nas pri njegovem uresničevanju čaka še veliko trdega dela in usklajevanja z različnimi deležniki v družbi, da bi dosegali stopnjo produktivnosti, ki bi bila primerljiva z Avstrijo.

Predpogoj za to bo tudi sprememba naše miselnosti v razvojno naravnano in morda podobno kot v času pridruževanja EU znova potrebujemo nek jasen cilj in družbeni konsenz, kam želimo. Zato bomo letos načrt nadgradili s ciljem, da bi ga v čim večji možni meri izvajali, saj smo ga narejedili z namenom, da dolgoročno prispeva k blaginji oz. kakovosti življenja v Sloveniji.

V zasledovanju dviga produktivnosti je vlada napovedala debirokratizacijo. Kakšna so tu vaša pričakovanja od države in od managerjev?

Slovenija je v zadnjih 30 letih povsem nekontrolirano in nepregledno povečala število pravil, predpisov in zakonov, ki urejajo poslovanje. Kot izhaja iz akcijskega načrta, imamo okoli 23 tisoč veljavnih zakonov in podzakonskih aktov, ki jih vsakodnevno uporabljamo. Velikokrat smo slišali utemeljitev, da tako zahteva EU, realno pa vemo, da smo bili prepogosto bolj papeški od papeža in si sami še bolj zakomplicirali življenje. Podjetja in državljani se v tej množici vse težje znajdemo, obupamo pri pridobivanju raznoraznih papirjev, poslovanje je dražje, za nekatere primere moramo celo sprejemati posebne zakone in pravila ...

55 Fascinira me, da praktično vsak državljan prej ali slej trči ob ta problem. Dogaja se tudi, da vsaka nova vlada želi vedno znova spreminjati obstoječe zakone; s tem ena za drugo rušijo stabilnost poslovnega okolja in v takšnih razmerah je težko delati.

Mislim, da bi si preprosto morali zastaviti en cilj in mu slediti, npr., da vsako leto zmanjšajmo število pravil za 5 %. Predvsem pa se vrniti k razmišljanju, da smo življenjski – praktični in ne birokratski.

Kam je usmerjen pogled Združenja Manager? Kaj je na vašem seznamu prioritet?

Poleg povedanega je ena ključnih prioritet naju obeh s predsednico Medejo Lončar, da bolj aktivno poveževa gospodarske organizacije in da še bolj aktiviramo Gospodarski krog, ko gre za pomembna gospodarska vprašanja. Omenila sem, da ima gospodarstvo premalo glasu v družbi, in prepričana sem, da bomo bolje slišani, če bomo stopili skupaj.

Izhajam iz domžalske občine, ki je bila vedno zelo podjetniško naravnana, kot tudi naša družina. Podjetniške zgodbe, ko nekdo začne iz nič, me navdušujejo in prav tem želim najbolj pomagati, da bodo lahko v prijaznem gospodarske okolju rasli in se razvijali. T Matjaž Kljajić je novinar v družbi Mediade.

REVIJA

FOTO: andraž kobe

Seveda je za nas ključen pomen sodelovanja in povezovanja.

ZM je članska organizacija in tu smo člani za člane, moramo se znati povezovati, pogovarjati, učiti drug od drugega na izkušnjah, deliti znanje.

insajder

Strokovna služba ZM: naše zadolžitve, cilji in ambicije Če bi se ukvarjala z glasbo, bi zagotovo želela imeti oktet Združenje Manager. Ravno prav velik, da lahko ustvariš glasbeno mojstrovino, kjer igra prav vsak inštrument enako pomembno vlogo.

Sonja Vidonja

Diana Jecič strokovna sodelavka za članstvo in sekretarka Sekcije mladih managerjev Diana je alfa in omega vseh priznanj, ki jih podeljuje ZM: Manager leta, življenjsko delo na področju managementa, Vključi.Vse, Artemida idr. Ker stremi k prepoznavanju in nagrajevanju odličnosti v managementu, je tudi članica več komisij, in sicer za priznanje Mladi manager, Sklad za talente, ASI – Starejšim prijazno podjetje ter najboljša poslovna knjiga. Je sekretarka Sekcije mladih managerjev, vzpostavlja ter neguje stike s članicami in člani. Poleg tega je pobudnica, izvajalka in interpretatorka raziskav ZM. V združenju deluje tudi na področju etike, v zadnjem času pa se posveča trajnostnemu voditeljstvu.

Tri stvari, ki si jih želi v Združenju Manager pospešiti: - krepitev vseh dimenzij trajnostnega vodenja: ekonomsko, družbeno, okoljsko in osebno;

REVIJA

Foto: arhiv zm

56

Oktet, ki je mešanica osnovne melodije s solističnimi vložki in spremljavami, vstopi inštrumentov, hitrih in počasnih ritmov, variacij in na koncu glasbena celota, ki pusti občutke ubranosti, melodičnosti in predvsem zaupanja in sodelovanja. Spoznajte oktet, ki od lanskega leta ustvarja glasbo pod vodstvom Petre Juvančič.

Maja Mandoska

Enej Kirn

Sonja Vidonja

Petra Juvančič

- še več izmenjav dobrih praks delovanja članic in članov; - profesionalno slediti motu ZM: Dobri rezultati na pravi način.

Enej Kirn zunanji strokovni sodelavec za pravno področje ter sekretar Sekcije managerk in Mednarodne sekcije Enej je v ZM prišel kot pomoč pri pravnih zadevah, uradnih dokumentih in kot protiutež pretežno ženski ekipi. Kmalu je prevzel pripravo vseh pogodb, dokumentov, vezanih na upravne odbore, je sekretar Sekcije managerk in Mednarodne sekcije ter direkten kontakt za mednarodne odnose ZM v okviru CEC. Je naša tehnična pomoč za vse dogodke. Letos med naloge prevzema še spremljanje razpisov za pridobivanje dodatnih sredstev.

Diana Jecič

Nastja Modec

Rok Hodej

Nina Oštrbenk

Tri stvari, ki si jih želi v Združenju Manager pospešiti: - večjo mednarodno vpetost ZM tudi s poglobljenim sodelovanjem s CEC oz. njegovimi članicami. Spoznavati mednarodne organizacije oz. delo v okolju, ki vsebuje mednarodni element; - debirokratizacijo tudi v ZM; - ažurno in aktivno spremljanje finančnih trendov.

Maja Mandoska strokovna sodelavka za članstvo in vodja mentorskih programov Maja je izjemna tkalka odnosov s članicami in člani ZM – večino vas pozna po imenu in tako v odnose vnaša osebno noto. Na združenju že šest let skupaj z Diano uspešno razvija in izvaja stra-

tegijo članstva. Je tudi vodja izjemno priljubljenih mentorskih programov združenja, ki omogočajo odlično izmenjavo znanj in izkušenj med članicami in člani. Odgovorna je za trženje MQ revije in je nepogrešljiva pomoč pri organizaciji dogodkov združenja.

Tri stvari, ki si jih želi v Združenju Manager pospešiti: - poglobitev spoznavanja želja, pričakovanj in izzivov članic ter članov; - nadgraditev mentorskih programov ZM, saj je prepričana, da vsak mentorski odnos prinese boljše odločitve, nove ambicije in tudi življenjske spremembe pri posameznikih; - osebno rast še naprej skozi teme ZM, tudi na področju HR-ja in sodobnega voditeljstva ter skrb za zdrave odnose na delovnem mestu.

Nastja Modec vodja pisarne in financ Nastjina domena so vse številke ZM. Kot vodja financ je zadolžena za finančno načrtovanje, spremljanje rezultatov, optimizacijo poslovanja, doseganje finančnih ciljev in pripravo vseh finančnih gradiv za Nadzorni odbor ZM. Izvršni direktorici nudi maksimalno podporo in je 'prvi glas' ZM, saj odgovarja na vse telefonske klice. Vodi pisarno združenja in skrbi za nemoteno delovanje strokovne ekipe, poslovno administracijo, kadrovske zadeve, tehnično podporo, naročila in dobave.

S svojo zanesljivostjo in natančnostjo je izredno pomemben člen pri organizaciji dogodkov, skrbi za prijave in VIP goste, s pregledom nad celotno situacijo pa velikokrat rešuje tudi 'nevidne' izzive na dogodkih. Kot najmlajša moč strokovne ekipe je izjemno tehnično podkovana, zato smo je zaupali vlogo tehnične vodje e-dogodkov.

Tri stvari, ki si jih želi v Združenju Manager pospešiti: - prehod na brezpapirno poslovanje; - svoje izobraževanje na področju financ s ciljem lažjega in še boljšega načrtovanja finančnih aktivnosti;

- aktivacijo na področju marketinga in promocije ZM ter osebne rasti.

speva tudi pri komunikacijskih aktivnostih združenja.

Nina Oštrbenk vodja komunikacij

Tri stvari, ki si jih želi v ZM pospešiti: - nadgradnja strategije vloge ZM v družbenem prostoru, predvsem na področju javnih politik; - nadaljevati umeščanje akcijskega načrta za višjo rast produktivnosti v javne razprave, predvsem skozi vsebinske aktivnosti; - nadgradnja in razvoj partnerstev za pripravo stališč na interesnih področjih ZM.

Ninino poslanstvo v ZM je širiti dobre zgodbe članov združenja in s tem krepiti ugled ter vpliv managementa.

To je tudi eden od ciljev nove komunikacijske strategije ZM, ki jo pripravlja. Je urednica družbenih omrežij, spletne strani, MQ portala, brošure Managerskega kongresa, avtorica obrazložitev priznanj, ki jih podeljuje ZM, in vseh sporočil, ki v obliki e-novičnika, vabil ter drugih besedil potujejo k članom. Pripravlja sporočila za javnost in sodeluje z novinarji. Je nepogrešljiv del ekipe pri ustvarjanju MQ revije, videov in drugih vsebin ter projektov ZM. Tri stvari, ki si jih želi v Združenju Manager pospešiti: - vizionarsko in strateško delovanje na področju komunikacij s poudarkom na komunikaciji preko digitalnih kanalov; - večje vključevanje članov v aktivnosti in komunikacije ZM; - večji poudarek na vsebinah, ki bodo članom v pomoč pri vodenju, izzivih, razvoju in rasti.

Rok Hodej zunanji sodelavec, vodja javnih zadev in zagovorništva Rok je zadolžen za področje javnih zadev in zagovorništva, kar med drugim vključuje razvoj in koordinacijo odnosov z deležniki v javnem sektorju in gospodarstvu, spremljanje aktualnega dogajanja na gospodarsko-političnem področju ter razvoj projektov in strategij na drugih interesnih področjih. Skrbi za zagovorniško vlogo in odzivnost ZM na aktualno družbeno dogajanje ter njegov prispevek v razpravah o položaju Slovenije, njenega gospodarstva in širše družbe. S svojimi večletnimi izkušnjami na področju odnosov z javnostmi pomembno pri-

Sonja Vidonja pomočnica izvršne direktorice Sonja je srce in duša vseh dogodkov v ZM. Ker ima korenine v kulturi, vedno poskuša obogatiti program dogodkov tudi z vsebinami iz umetnosti. S svojimi bogatimi izkušnjami je velikokrat idejni vodja, režiser in koordinator, ki vedno več priložnosti ponuja novim tehnologijam in trendom. Sodeluje pri pripravi vsebin ZM, tudi tako da prisluhne željam članov, pokroviteljev in partnerjev združenja. Je prvo ime marketinga v ZM, skrbnica njegove celostne grafične podobe, vedno bolj pa se podaja in izobražuje na področju HR in trajnostnega voditeljstva.

Tri stvari, ki si jih želi v Združenju Manager pospešiti: - poglobitev sodelovanja s partnerji in pokrovitelji, še boljša posluh in pomč pri izzivih, s katerimi se soočajo; - pridobitev dodatnih znanj na področju HR, predvsem o prihodnosti dela in raznolikosti; - raziskovanje možnosti za rast vsebinsko bogatih in organizacijsko vrhunskih dogodkov ob uporabi novih tehnologij in priložnosti. T

Sonja Vidonja je pomočnica izvršne direktorice v Združenju Manager.

REVIJA

57

vaša sporočila

Raziskava EOS: Kakšna je vrednost podatkov?

Digitalni podatki so postali ključna gospodarska dobrina. Podjetja jih, da bi optimizirala svoje poslovne modele, zbirajo, analizirajo in razlagajo. Zato odgovorno ravnanje s podatki in njihova pomembnost vedno bolj določata javno diskusijo.

Kaj si o posredovanju in vrednosti podatkov mislijo potrošniki? Ali so pripravljeni svoje osebne podatke prodati? Ali obstajajo razlike med posameznimi državami? Kako lahko podjetja pridobijo zaupanje za uporabo podatkov?

58

Odgovore na vprašanja ponuja mednarodna reprezentativna raziskava skupine EOS z naslovom Kakšna je vrednost podatkov?. Spomladi 2020 je spletno anketo v 17 državah izvedel Kantar, eden vodilnih svetovnih inštitutov za raziskovanje trga. Sodelujoči so v anketi odgovarjali, kako sami ravnajo s podatki in kako jih razkrivajo, o njihovem zaupanju podjetjem in ali bi bili pripravljeni prodati svoje podatke, če bi za to prejeli nadomestilo.

z osebnimi podatki ravnala zaupno. V tem primeru obstaja veliko možnosti za sklenitev posla.

Kaj je anketa razkrila?

Za denar bi osebni podatek prodalo kar 82 % Evropejcev

- Tretjina vprašanih bi v zameno za konkretno nadomestilo razkrila svoje podatke. V Rusiji ta delež znaša celo 50 %.

Vsak tretji anketiranec Evrope in ZDA bi sklenil dogovor o razkritju podatkov za nadomestilo, v Rusiji celo vsak drugi. Pri konkretni prodaji vsaj enega osebnega po-

EOS-ova raziskava razkriva, da imajo podjetja dobre možnosti za poslovanje z osebnimi podatki potrošnikov – če si pridobijo njihovo zaupanje.

- V razvrstitvi nadomestil po priljubljenosti so na vrhu nagrade ali popusti, najnižje razvrščene pa so servisne storitve ali statusne ugodnosti.

- Vpogled v bančni račun ali podatki o računu/kreditni kartici praktično niso naprodaj (podatke bi razkril manj kot vsak deseti).

Večina potrošnikov na mednarodni ravni podpira nadomestilo za posredovanje podatkov podjetjem. Anketiranci od podjetij pričakujejo, da bodo

Oglasno sporočilo EOS

datka za denar se število znatno poveča.

To bi bilo pripravljenih storiti 82 %Evropejcev, 75 % Američanov in 90 % Rusov.

Vendar ob predpostavki, da je podjetje, ki obdeluje podatke, zaupanja vredno. Najverjetneje bodo naprodaj vrste podatkov, kot so odločitve o nakupu ali kontaktni podatki. V primeru podatkov o telesni pripravljenosti in zdravju se pripravljenost že nekoliko zmanjša. Zlasti kritično obravnavajo vsako razkritje podatkov o računih in kreditnih karticah. Presenetljivo je, da je občutljivost različnih vrst

podatkov mednarodno zelo podobno ocenjena. Po drugi strani pa obstajajo večje razlike med državami, ko gre za vprašanje, ali so anketiranci že sklenili dogovor o razkritju podatkov za nadomestilo.

V katerih državah posel s podatki že cveti?

Najmanj vsak šesti anketiranec je že sklenil kak čezmejni posel in v zameno za storitev delil svoje podatke s podjetji.

Vendar pa obstajajo razlike med državami: v Španiji (26 %) in Romuniji (24 %) so dogovor sklenili pogosteje, v drugih državah JV Evrope, kot sta Slovenija (10 %) ali Severna Makedonija (7 %), pa je verjetneje, da bodo posel zavrnili.

V nekaterih primerih je pripravljenost potrošnikov, da prodajo svoje podatke (vsaka tretja oseba), celo višja od povpraševanja podjetij, saj je bilo doslej samo približno vsakemu petemu ponujeno nekaj v zameno. Podjetja imajo torej dobre možnosti za poslovanje s potrošniki – če si pridobijo njihovo zaupanje. T

osebno

Foto: OSEBNI ARHIV

Zaradi mladih sem pogumna Melita Rozman Dacar,

direktorica, SŽ-Tovorni promet Prepeljati 20 milijonov ton letno, od tega več kot 90 % za tuje trge. Povezovati velik del Evrope in regijo. Obvladovati več kot tisoč kupcev. Spremljati njihov razvoj in razvoj drugih partnerjev. Zagotoviti kakovost v vsakem trenutku, kajti od nas je odvisna celotna logistična veriga ter nešteto končnih kupcev. Delovati trajnostno: pri enaki količini prepeljanega tovora tovorni vlak v okolje izpusti kar 30krat manj strupenih snovi kot tovornjak.

Vse to so velike odgovornosti.

Podjetja SŽ – Tovorni promet vodim deveto leto. Stalnica tega obdobja je nenehno prilagajanje na spremembe. Trg železniških prevozov je omejen, konkurenca raste, kupci pričakujejo več, bolje in ceneje.

A izzivi niso le na strani kupcev. Naše podjetje vse prihodke ustvari na trgu. Ves čas delamo na dvigu konkurenčnosti in optimiziranju procesov. Usmerjeni smo h kupcem in njihovim potrebam. Hkrati smo močno odvisni od storitev podizvajalcev, ki delujejo zelo tradicionalno. Njihov rezultat in preživetje nista odvisna od tržnega uspeha. Zato težje razumejo, kako vitalno je prilagajanje spremembam.

Soočamo se s starostno sestavo ekipe. V zadnjih mesecih je naše podjetje zaradi upokojitve zapustilo kar 70 % ključnih vodilnih, članov ožjega kolegija. Odgovornost pa je ostala: ne le za več kot tisoč zaposlenih, temveč tudi za sodelavce v

drugih podjetjih skupine SŽ. V tem času smo tudi v zahtevnem procesu vstopa strateškega partnerja v naše podjetje. In še pika na i: podjetje vodim ženska, kar je v tradicionalno moškem okolju nekaj zelo netipičnega.

Izzivov nam torej nikakor ne manjka.

Kako se soočiti z njimi? Kateri model je najboljši za naše podjetje? Katerim trendom slediti? Kako povezati vse člene v verigi, da ne popustijo? In nenazadnje: kakšen vodja moram biti?

Po upokojitvi ključnega kadra sem dala priložnost mladim. Po nekaj mesecih sem ugotovila, da moram svoj način vodenja prilagoditi. Še jasneje postaviti cilje ter ustvariti zaupanje – drug drugemu dati priložnost. Kolegi pravijo, da sem pogumna, ker sem na ključna mesta postavila mlade, neizkušene sodelavce, da nimajo dovolj kilometrine … Jaz pa pravim, da se kilometrina pridobiva, ko si del zgodbe – tiste uspešne in tiste malo manj uspešne.

Osebnostna rast je lahko vzajemna, tudi bolj izkušeni se lahko učimo od mladih, dajejo nam navdih, razmišljajo širše in neobremenjeno, so bolj odzivni in prilagodljivi na spremembe.

Danes se skupaj spotikamo in premagujemo ovire. Tako postajamo boljši, učimo se eden od drugega, se povezujemo.

Na novo postavljamo vrednote našega podjetja in zglede sodelavcem. Vpeljuje-

mo trajnostno vodenje, pišemo zgodbo na dolgi rok. Nič hudega ni, če se kdaj ustavimo in globoko vdihnemo, kdaj stopimo korak nazaj, zato da bodo naši naslednji koraki še bolj pogumnejši.

Včasih to ni lahko, sploh v velikih sistemih, ker izstopaš z drugačnim razmišljanjem. Deluješ v togem okolju, kjer si odvisen od drugih deležnikov. Spremembe na trgu narekujejo tvoj tempo in delno pripomorejo da sledi cel sistem v verigi. Potrebno je garati, graditi zdrave temelje na povezovalnosti, strokovnosti, empatičnosti. Pridejo dnevi, ko se korak upočasni, ko si tudi ti kot vodja le človek, ko čustva prevladajo nad razumom in ne vidiš izhoda ter se vprašaš, zakaj sploh vztrajati? Zato, ker verjamem v moje zaposlene in še uspešnejše podjetje, ker nam kupci zaupajo, so lojalni in smo odgovorni, da podjetje raste in postane še boljše.

Moja ključna naloga in poslanstvo je, da gradimo na mladih, se povezujemo z njimi, jih motiviramo, da se razvijajo in se opolnomočijo za vodenje, da so pogumni in verjamejo vase. In kot pravi Sonja Klopčič v enem izmed svojih navdihujočih razmišljanj: »Ni vedno biti enostavno vodja, saj si v stičišču silnic, tudi nekaterih neprijetnih, a če jih jemlješ kot povratne informacije in ti pomagajo da se vedno brusiš, potem je to pravi poklic, ki te spreminja v diamant.« T

REVIJA

59

insajder

Z debirokratizacijo do večje produktivnosti Nina Oštrbenk; foto: Andraž Kobe Osrednji gost prvega hibridnega Januarskega srečanja, ki ga je prek spleta spremljalo 330 managerjev in managerk, predsednik Vlade RS Janez Janša, je kot ključna izziva Slovenije izpostavil produktivnost in debirokratizacijo: »Veliko število predpisov, ki jih imamo, je velikanski problem. To se še posebej občuti v kriznih situacijah, ko bi morali ukrepati čez noč. Če ne bomo radikalno skrčili birokratskih navlak, bo to še naprej dušilo okolje in produktivnost. A v tej bitki vlada ne more zmagati brez podpore gospodarstva in managementa.« Nov gospodarski zagon bi po njegovem mnenju moral temeljiti na zelenem, digitalizaciji, inovativnosti in produktivnosti.

60

Predsednica Združenja Manager Medeja Lončar je Janšo pozvala, naj v pomembne odločitve vključuje tudi slovenske managerje, ker želijo prispevati in pomagati doseči tisto, kar bo za Slovenijo dobro. Prepričana je, da je prihodnost v trajnostnem voditeljstvo oz. odgovornem ravnanju na vseh ravneh: ekonomski, družbeni, okoljski in osebni: »Prehod od jaz na mi, sistemsko razmišljanje in delovanje ter vključevanje namesto upravljanja deležnikov, in tisto, kar v vključujočih družbah že velja: Nič o nas, brez nas.« Gost Januarskega srečanja je bil tudi Jadran Lenarčič, dolgoletni direktor Instituta Jožef Stefan, ki se je v pogovoru dotaknil prihodnosti, vrednot in pomena sodelovanja različnih deležnikov v slovenski družbi: »Sodelovanje je potrebno zato, da pridemo do novih vrednosti, zamisli in novih razsežnosti.« T

anu, predsedniku uprave Lončar je Stanetu Rožm Predsednica ZM Medeja managementa 2020 roč ljenjsko delo na pod ju živ za nje zna pri a dal pre NEK,

REVIJA

orico ZM Petro Juvančič v pogovoru z izvršno direkt Premier Janez Janša je da takrat kombinirala tajo boljši časi in da bo vla izpostavil, da se jeseni obe ali poslovno okolje. oljš izb i reformami, ki bodo nim nuj z de dbu spo e avn drž

nager 2020, je ob uprave Salusa in Mladi ma Žiga Hieng, predsednik dbo, ki jo danes zgo to ili var il: »Sodelavci so ust prejemu priznanja poudar in priznanje gre njim.« tu predstavljam. Nagrada

ef Stefan, je v pogovoru z etni direktor Instituta Jož in Jadran Lenarčič, dolgol v Sloveniji s sodelovanjem ko kli izpostavil, da bi lah bo Če olc erh ng La o Nin . odprtostjo dosegli veliko več

61

var, predsednico Artemida Mojco Lesko S prejemnicama priznanja Alpeksa iz Celja, o Kraškovic, direktorico . uprave Thermane, in Nataš ka večera Mojca Mavec se je pogovarjala povezoval

eng, Janez Kranjc in di manager 2020 Žiga Hi Finalisti za priznanje Mla Subotić Levanič, desni) v pogovoru s Tanjo Blaž Strle (od leve proti managerjev pri ZM. dih predsednico Sekcije mla

da znamo pogledati čez vseh delov družbe je tudi, »Odgovornost voditeljev iz kar je pomembno za naš in st pno dobro za širšo sku je kaj eti, ar. vid in ire okv je svo dnica ZM Medeja Lonč ležence nagovorila predse dolgoročni razvoj,« je ude

isije za izbor dnik ZM in predsednik kom Andrej Božič, podpredse sal: »Vsa ta leta opi na ma ljenjsko delo, je Rož prejemnika priznanja za živ a odličnost, tev zah ati hkr a asket in skromen, je poosebljena varnost. Je drugih.« najprej od sebe, nato še od

Nina Oštrbenk je strokovnjakinja za komuniciranje v Združenju Manager

REVIJA

na kratko

FOTO: ARHIV ZM

Tudi ob izzivih pandemije do večje uravnoteženosti spolov na vodstvenih mestih

62

ZM že več kot deset let spodbuja večjo uravnoteženost spolov na vodstvenih položajih. Leto epidemije covida-19 je neenakost poslabšalo, kažejo raziskave več tujih institucij in družb. Kljub neobetavnim podatkom je združenje ob mednarodnem dnevu žensk izpostavilo primere dobrih zgodb, ko so slovenske managerke prevzele najvišja mesta v organizacijah. Jana Benčina Henigman, Karmen Pangos in Petra Juvančič, ki so v zadnjih mesecih prevzele vodenje Sberbank, Žita in Združenja Manager, pri tem poudarjajo pomen kompetenc.

Rezultati lanske raziskave ene od svetovalnih družb kažejo, da več kot ena od štirih žensk v ZDA zaradi preobremenitev med epidemijo razmišlja o prekinitvi kariere, čeprav na to še v začetku leta 2020 niso niti pomislile. Tudi zato avtorji raziskave opozarjajo na tveganje, da so ali bodo podjetja izgubila ženske vodje. S tem bomo izničili napredek zadnjih desetletij v smeri enakosti spolov. Po drugi strani izpostavljajo, da je ta kriza tudi priložnost, da podjetja ustvarijo bolj fleksibilna in empatična okolja ter ustvarijo kulturo enakih možnosti za oba spola.

Enakost, raznolikost in uravnoteženost so izjemno pomembne ne le za razvoj in rast podjetij, ampak tudi družbe, poudarjajo Pangos, Juvančič in Henigman. Sarah Jezernik, predsednica Sekcije managerk, pa dodaja, da so podjetja, ki udejanjajo raznolikost in uravnoteženost, dokazano boljša.

ZM večjo spolno uravnoteženost na vodstvenih mestih v gospodarstvu spodbuja tudi s priznanjema Artemida in Vključi.Vse. T

Evropski managerji o trajnostnem voditeljstvu jeseni v Ljubljani Evropsko združenje managerjev – CEC – je nosilec evropskega projekta za trajnostno voditeljstvo (Sustainable leadership project – SLP), pri katerem kot eden od partnerjev sodeluje tudi ZM. Projekt financira EU. Pod vodstvom CEC-a so projektni partnerji naročili evropsko raziskavo, s katero so ocenili stopnjo pripravljenosti in prilagodljivosti evropskih managerjev na trajnostni prehod. Na podlagi rezultatov so oblikovali program usposabljanja, ki bo evropske vodje opremil s potrebnimi kompetencami. Rezultati SLP bodo pripomogli k izboljšanju razpoložljivosti programov usposabljanja za managerje na področju trajnostnega razvoja, tako da bodo postali strukturni gonilniki sprememb in vpliva za trajnostno prihodnost. Cilj je doseči spremembo v poslovanju, ki bi pomenila boljše delovanje Evrope na področju okoljskih, socialnih in gospodarskih razsežnostih trajnosti. V okviru SLP bodo izvedli tri webinarje (25. marec, 22. april in 20. maj) in nato izobraževanje v živo, ki bo v Ljubljani od 8. do 10. septembra 2021. T

REVIJA

Gospodarski krog podpira uvedbo razvojne kapice Gospodarske organizacije, ki sodelujemo v okviru Gospodarskega kroga (GZS, Združenje Manager, SBC – Klub slovenskih podjetnikov in AmCham Slovenija) podpiramo uvedbo razvojne oz. socialne kapice.

Z njo bo Slovenija privlačnejša za vrhunske kadre, ki so nujno potrebni za zvišanje dodane vrednosti, ki je eden izmed temeljnih ciljev naše države. Po drugi strani se soočamo z odhodom talentiranih Slovencev v tujino. Če slovenski vrhunski strokovnjaki in talenti zapuščajo Slovenijo, je to škodljivo za vse.

Večina držav v EU je prepoznala smiselnost kapice, od tega jo je v praksi uvedlo že 19 držav članic. Poleg tega je razvojna kapica tudi korektna, saj je višina pokojnine v Sloveniji omejena. Zato je povsem smiselno, da omejimo tudi višino prispevkov.

V gospodarstvu se zavedamo zmožnosti javnih financ, zato za prvi korak razumemo, da predlog prag za razvojno kapico postavlja pri 6.000 evrih bruto.

Vendar to ne bo dovolj, saj bodo s tem še vedno zelo obremenjene plače visoko strokovnih, najbolj produktivnih zaposlenih. Zato bi bilo nujno, da prag za razvojno kapico v nekaj letih postopoma znižamo do 2,5-kratnika povprečne plače v državi, nekje na 4.600 evrov bruto. V tem primeru, torej v primeru nižjega praga, bi bila po drugi strani lahko ta kapica v veljavi samo za tiste, ki so vključeni v registrirane raziskovalne razvojne skupine. T

Letos že štirje štipendisti Sklada za talente

V 5. generacijo Skupinskega mentorstva, ki je svoje znanje o trajnostnem voditeljstvu začela krepiti konec marca, je vključenih 28 mentorirancev in štirje izjemni mentorji: Violeta Bulc (Vibacom), Tomaž Berločnik (Avant Car), Robert Agnič (Plastika Skaza) in Aleša Mižigoj (Medex). Na prvem srečanju 30. marca so se vse štiri skupine srečale prvič, svojo mentorsko pot pa bodo predvidoma zaključile oktobra.

Mentorski program Skupinsko mentorstvo omogoča prenos mentorjevih specifičnih znanj z določenega strokovnega področja na več mentorirancev hkrati. Edinstvenost te oblike mentorstva se kaže v tem, da se prek delitve izkušenj primarno osredotoča na razvoj posameznega strokovnega področja in sekundarno na razvoj posameznika. Ključne prednosti skupinskega mentorstva so prenos specifičnih znanj in vsebin, izmenjava raznolikih mnenj in stališč znotraj mentorske skupine, preplet vrstniškega in »običajnega« mentorstva, večja izpostavljenost in možnost posrednega poslovnega mreženja ter vsebinska podpora tako s strani mentorja kot so-mentorirancev.« T

FOTO: ARHIV ZM

FOTO: ARHIV ZM

Začelo se je Skupinsko mentorstvo

Letošnji prejemniki subvencije Sklada za talente, ki se bodo izobraževali na specializiranih programih vrhunskih svetovnih poslovnih šol, so Uršula Grošelj iz družbe NIL (izbrala si je Cambridge Institute for Sustainability Leadership in program Business and Climate Change), Blaž Ferenc iz A1 Slovenija in Vip mobile (izbral si je IMD in program Strategic Partnerships), Matic Vogrič iz Safilo Group (izbral si je IMD in program Inspirational Leadership) ter Martin Železnik iz podjetja Blažič robni trakovi (izbral si je Harvard Business School in program Sustainable Business Strategy).

Sekcija mladih managerjev pri ZM s pomočjo Sklada za talente mladim managerjem do 40. leta subvencionira vrhunsko izobraževanje na specializiranih programih svetovno priznanih poslovnih šol. Pokrovitelja sklada sta Zavarovalnica Triglav in Pivovarna Laško Union. T

Trajnost se na dolgi rok vedno izplača

FOTO: ARHIV ZM

Trajnostno voditeljstvo je ena od treh letošnjih strateških tem ZM. A trajnostno voditeljstvo in trajnostni razvoj sta mnogo več kot le njegov okoljski vidik, vključuje tudi ekonomskega in družbenega. In treba je naslavljati vse tri, je na dogodku ‘Trajnost je igra prihodnosti, na dolgi rok se vedno izplača!’ poudarila Tanja Subotić Levanič, predsednica Sekcije mladih managerjev pri ZM. Po njenem mnenju je koronakriza dala zagon trajnostnemu razvoju: »Dokler ne poči, se ne skoči,« je dejala ter opozorila na pomanjkanje sodelovanja in povezovanja ter strukturiranega delovanja. Izpostavila je tudi, da mlajše generacije od podjetij pričakujejo vse več, in dodala, da raziskave kažejo, da več kot 90 % mladih meni, da zavzemanje za okolje za podjetja ni le priporočilo, ampak obveza. »Tudi zato, ampak ne samo zato, menim, da danes ni več vprašanje, ali se na trajnostno pot podati ali ne, ampak samo še, kako to storiti.« T

REVIJA

63

Mentorska vez

Produktivnost dobiva novo definicijo Skupinsko mentorstvo o umetni inteligenci (UI) in njeni vpeljavi v procese delovanja je lani vodil Aleš Pestotnik, direktor področja za uspeh strank v Jadranski regiji in Romuniji, v podjetju Microsoft zadolžen za trge Centralne in Vzhodne Evrope. Kakšna so spoznanja mentorja in njegove skupine mentorirancev o UI?

Maja Mandoska

Mentor

Aleš Pestotnik

Verjamete, da nam lahko s pravim pristopom tehnologija vrne čas, nas naredi varnejše in bolj zdrave ter navdihne našo ustvarjalnost. Kako?

Večkrat uporabljamo analogijo, kako nam virtualni osebni asistenti pomagajo učinkovito organizirati oz. postaviti prioritete dnevnim aktivnostim ali kako nam npr. aplikacije za navigacijo pomagajo pri učinkovitem načrtovanju naših poti, saj poleg poznavanja poti dodajo informacije iz različnih virov (promet, vreme, izredni dogodki itd.).Enostavno smo se navadili to že vračunati v našo raven učinkovitosti pri dnevnih opravilih in potovanjih. Po analogiji lahko podob-

REVIJA

Foto: arhiv zm

64

Kaj je bil povod za skupinsko mentorstvo na to temo?

Na temo umetne inteligence (UI) je trenutno veliko govora, je pa res, da v splošni javnosti po moji oceni trenutno prevladuje strah in nezaupanje, kar vedno izhaja iz nepoznavanja in strahu pred novim (spremembami).

Predvsem mislim, da je pomembno, da managerji v Sloveniji razumemo, kako lahko z uporabo UI izboljšamo poslovne procese, kaj vse je za to treba narediti in kako se izogniti nekaterim tipičnim napakam (predvsem v povezavi s prevelikimi pričakovanji) ob začetku vpeljave UI za izboljšanje učinkovitosti podjetja. no pričakujemo pri poslovnih procesih v primeru, da uspemo poslovne procese podjetja smiselno podkrepiti z UI. Prvi del tega odgovora naslavlja, kako nam tehnologije vrne čas in nas naredi bolj varne. Čas, ki nam ostane, tako v osebnem kot v poslovnem okolju, pa lahko uporabimo za lastno izobraževanje, snovanje inovacij in tudi zase – da vsak dan posvetimo dovolj časa gibanju, kar nas bo naredilo bolj zdrave. Tu so ponovno v igri tudi osebni asistenti, ki nas ob pravilni uporabi motivirajo (gamificaiton), da dosegamo dnevne cilje glede gibanja, kar ponovno prispeva k našemu zdravju.

Kaj ste se vi naučili iz izkušnje skupinskega mentorstva?

Vedno z veseljem izkoristim priložnosti za mentorstvo, ker se iskreno zavedam, da so pozitivni učinki vedno vidni tako za mentoriranca kot tudi mentorja. Raznolikost in deljenje izkušenj, pa tudi različni pogledi prispevajo k skupinski dinamiki, ki vedno znova vrne neverjetne učinke. Hvala za to priložnost moji najboljši ekipi in Združenju Manager, ki zavedajoč se pozitivnih učinkov vedno znova ustvarja odlične priložnosti za učenje, mreženje in druženje.

Mentoriranci Matjaž Polak, Knauf Insulation System Division Kateri nasvet oz. spoznanje je na vas naredilo največji vtis?

Na področju UI so potenciali in možnosti neizmerni. Aleš nam je predstavil trenutni state-of-the-art , obstoječe rešitve in priložnosti, ki se ponujajo. Največji vtis je name naredilo dejstvo, da je UI že vsepovsod okoli nas, a se tega sploh ne zavedamo. Med nas se širi hitro. Čim več se moramo naučiti o UI in jo tudi aktivneje uporabljati v poslu.

priložnost za transformacijo družbe v celoti. V EY globalno že ponujamo vrsto rešitev na področju UI . UI rešitve ponujajo priložnosti za izboljšave procesov, lajšanje delovnih nalog, razbremenitve zaposlenih in optimizacijo stroškov – po drugi strani pa predstavljajo izziv za določen segment delovnih mest. V EY tako kot na ravni družbe dajemo prednost trajnostnemu voditeljstvu in dolgoročnim rešitvam, povezanim z UI. Lucija Mulej, Budnjani

lost področja. UI se na globalni ravni pojavlja v številnih storitvah, lokalno večinoma še zbiramo pogum za pilotne projekte.

Kakšen je vaš odnos do novih tehnologij? Kje v vaši organizaciji vidite njihove največje prednosti, kje morebitne pasti?

Brez odlično informacijsko podprtih procesov, pametne avtomatizacije in hitrega odločanja podjetja ne bodo kos globalni konkurenci. Produktivnost dobiva povsem novo definicijo.

Uršula Menih Dokl

Kakšen je vaš odnos do novih tehnologij? Kje v vaši organizaciji vidite njihove največje prednosti, kje morebitne pasti?

V hitri dinamiki današnjega sveta podjetje brez novih tehnologij nima vzvodov za ohranjanje, sploh pa ne za ustvarjanje konkurenčnih prednosti; od komuniciranja, vizualizacije kompleksnih podatkov, pa do avtonomnega odločanja brez posredovanja ljudi. Prihranijo čas, omogočajo lažjo predstavnost in razumevanje, še najbolj pa hitro odločanje. Pasti, ki jih vidimo, so predvsem na ravni etičnih pomislekov na relaciji človek—stroj.

Marko Rikato, Ernst & Young Svetovanje Kateri nasvet oz. spoznanje je na vas naredilo največji vtis?

UI prodira v naša življenja z različnimi hitrostmi. Ne glede na to, ali delaš v mednarodni korporaciji ali v manjšem podjetju, so vplivi na delo že vidni, vpliv UI pa se bo (ne)vidno stopnjeval vsaj do leta 2050. Vse bolj bomo kot narod/država/kontinent/človeštvo pred odločitvijo, do katere mere želimo UI vpeti v svoja zasebna in poslovna področja.

Kakšen je vaš odnos do novih tehnologij? Kje v vaši organizaciji vidite njihove največje prednosti, kje morebitne pasti?

Očitno je, da bo UI gonilna sila pri preobrazbi družb v okviru informacijske paradigme. V tem kontekstu vidim UI kot

Kateri nasvet oz. spoznanje je na vas naredilo največji vtis?

Aleš nas je zelo dobro motiviral in povezal, kljub temu da prihajamo z različnih področij. Kot IT-jevec ima velik posluh za HRM. In ravno 'pokrajina ljudi', v kateri se giblje vsak od nas, nudi številne izzive in rešitve, ki jih je Aleš tako spretno predstavil. UI je vpeta v vse pore naših življenj in brez dvoma je tudi najina objava v Svetu Kapitala pokazala, da ljudi ta tematika zanima, saj so vsebine, ki vključujejo UI, zelo brane.

Kateri nasvet oz. spoznanje je na vas naredilo največji vtis?

Skupinsko mentorstvo je bila zanimiva izkušnja, za katero sem hvaležna ZM, mentorju Alešu in vsakemu članu ekipe posebej. Izmenjava znanj in izkušenj v tako heterogeni skupini je odprla razmišljanja o novih priložnostih in razsežnostih ter spodbudila sodelovanje izven področja UI. Na srečanjih smo koristno povezovali s prijetnim in potrdili staro resnico, da več glav več ve.

Kakšen je vaš odnos do novih tehnologij? Kje v vaši organizaciji vidite njihove največje prednosti, kje morebitne pasti?

Pasti novih tehnologij so v nepoznavanju, v pavšalnem ocenjevanju in nerazgledanosti. UI brez globinskega poznavanja človeškega fenomena ne bo mogla napredovati, zato se humanistika in družboslovje močno vpletata v same raziskave UI, zlasti v formacije algoritmov in jezikovne kompetence. V skupinskem mentorstvu sem dobila empirične potrditve za svoje raziskave na področju povezovanja inteligenc in nevroplastičnosti.

Kakšen je vaš odnos do novih tehnologij? Kje v vaši organizaciji vidite njihove največje prednosti, kje morebitne pasti?

UI že prežema naš vsakdan in poslovni svet, marsikje še bolj, kot si predstavljamo. S pomočjo UI lahko hitreje in učinkoviteje poiščemo rešitve za poslovne odločitve in tudi številne družbene izzive. Temelja za koristno uporabo UI pa sta dva: ogromne količine kakovostnih podatkov in zaupanje, zato je za obvladovanje tveganj nujno, da ostajajo sistemi umetne inteligence sledljivi in pod človekovim nadzorom. T

Rok Pirnat, B2 BI Kateri nasvet oz. spoznanje je na vas naredilo največji vtis?

Z vpogledom v različna poslovna okolja smo dobili vpogled v realnost oz. zre-

Maja Mandoska je strokovna sodelavka za članstvo v Združenju Manager.

REVIJA

65

insajder

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane..

»Tisti, ki vodimo podjetja, se zavedamo, kaj vse je bilo treba narediti za to, da smo kljub težkim časom lahko beležili dobre rezultate. Nujna je dobra in predvsem ustrezna komunikacija na vseh ravneh. Z odločnimi potezami si je treba zagotoviti zaupanje zaposlenih in jim sočasno zaupati, jih opolnomočiti, da bodo tudi sami znali opraviti nalogo in prevzeti del odgovornosti.« T

Blaž Brodnjak, predsednik uprave Nove Ljubljanske banke Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV ZM

Medeja Lončar, predsednica Združenja Manager in direktorica Siemensa Slovenija

»Zaposlene neprestano izobražujemo za bolj zahtevno delo, da bodo tudi v bolj digitaliziranem okolju ustvarjali dodano vrednost. Dejstvo je, da se moramo zaposleni razvijati skupaj z digitalizacijo. Umetna inteligenca bo na primer namesto nas izračunala trende, naredila napovedi, mi pa moramo biti tisti, ki bomo na podlagi dobljenih analiz sprejeli prave odločitve ter upravljali cilje in tveganja.« T

Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager Foto: ARHIV ZM

Enzo Smrekar, podpredsednik za delikatesne namaze, Donat mg in internacionalizacijo v Atlantic Grupi ter glavni direktor podjetja Atlantic Droga Kolinska, manager leta 2020

Prebrano: Blaž Brodnjak: Evropska unija za izhod potrebuje poenotenje; Skozi oči prekariata/spehnakruhu.com

Prebrano: Finalisti Zlate niti: Atlantic Droga Kolinska, Imperial Brands – Tobačna Ljubljana in Zaposlitveni center Avantus; Dnevnik

Dejan Turk, predsednik uprave A1 Slovenija

Prebrano: Marsikaj, kar smo bili prisiljeni vpeljati, bo ostalo; Primorske novice

Foto: ARHIV ZM

»Vsa podjetja, s katerimi sem v stiku, razmišljajo o tem, da bodo uvedla fleksibilne oblike dela. Skoraj vsi prilagajajo svoje načine dela, opremo, poti komunikacije, okolje. To se bo v naprednih in dobrih podjetjih obdržalo.« T

»Mislim, da je prišel čas, ko ni ključno to, da bi ustregli le konkretnemu lastniku, ampak da je zelo pomembna tudi naša odgovornost do okolja, v katerem delujemo. Pa s tem ne mislim samo naravnega okolja, ampak je pomemben tudi odnos do zaposlenih, do partnerjev, skratka trajnostno voditeljstvo, ki je pravzaprav odgovorno ravnanje managementa na vseh ravneh, in to je po mojem pomemben korak tudi na poti ugleda managerjev.« T Prebrano: Tega stanja ne moremo vleči v neskončnost; Radio Slovenija

Tamara Valenčič, strateška HRM svetovalka Foto: ARHIV ZM

66

Foto: ARHIV ZM

Prebrano: Koronakriza je za digitalizacijo naredila več kot vsa osveščanja v zadnjih letih; Novi tednik

»Trajnostno rast je potrebno spodbujati na dva načina. Prvi način je interen. Se pravi, da vsako podjetje prilagodi svoje procese na način, ki minimizira okoljski odtis. Drugi način pa je širši in eksteren.

Se pravi, kako nadzirati kapitalsko ustreznost, kako postaviti kriterije za upravičenost podeljevanja kreditov. Tu bo verjetno potrebno prehodno obdobje. Ker bi, če bi bili pri postavljanju pogojev zelo rigidni, morali nehati sodelovati z 90 odstotki slovenskih podjetij.« T

»Moj idol je vsak izmed mojih sodelavcev, ki me dnevno izziva in ne sprejme 'statusa quo', ampak ga želi spreminjati na bolje. Morda kdo misli, da so sodelavci, ki te postavljajo pred izzive, bolj zahtevni za vodenje, ampak sam mislim, da so ključ do uspeha.

Ko ti podjetje, v katerem deluješ, pomeni dovolj, da si ga želiš izboljšati, takrat si na pravi poti do uresničitve zastavljenih ciljev.« T Prebrano: Pogovor brez kravate: Dejan Turk, predsednik uprave A1 Slovenija; Svet kapitala

REVIJA

»Pomembno je, da podjetja na to krizo gledajo kot na priložnost za razvoj novih poslovnih modelov, ki omogočajo rast. Takšna podjetja so zmagovalna ne glede na to, kje so – v Nemčiji, Hongkongu ali v Ljubljani.« T

Sašo Palčič, direktor podjetja Madwise

Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV ZM

Melanie Seier Larsen, izvršna direktorica in partnerica pri Boston Consulting Group

Prebrano: Pogovor brez kravate: Sašo Palčič, Madwise; Svet kapitala

Prebrano: Ne pričakujte vrnitve v stare tirnice; teh po epidemiji ne bo več; Svet kapitala

Marko Lotrič, generalni direktor skupine Lotrič Meroslovje Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV ZM

Marko Drev, direktor družbe SAP »Ohranjanje produktivnosti, medtem ko delamo od doma, sploh ni izziv. Celo več, ker so se meje med domačim in poklicnim življenjem zabrisale, ponavadi delamo več in hitreje izgorevamo.« T Prebrano: Od dela od doma do izgorelosti; Dnevnik

Foto: ARHIV ZM

Zvezdana Lubej, direktorica Kadrovske asistence »Karizmatični vodja vizijo podjetja preoblikuje tako, da se z njo lahko vsak poistoveti. Ko sodelavec v njej vidi uresničitev svojih ciljev, postane tudi osebno zavzet. Vodja je pri tem uspešen, če ljudi, ki jih vodi, dobro pozna. Vedeti mora, kaj je vsakemu od njih pomembno v karieri in v življenju.« T

Foto: ARHIV ZM

Mark Kalin, direktor švedskega investicijskega sklada 1337Works AB »Znanja, ki prihajajo v ospredje, bi lahko opisali s tremi kraticami, EQ, DQ in OQ. Govorimo torej o čustveni inteligenci, digitalni inteligenci in organizacijski inteligenci, ki bodo močno diktirale razvoj novodobnih vodij prihodnosti.« T Prebrano: Vodja prihodnosti in prihodnost vodenja; Svet kapitala Tone Stanovnik, direktor Špice International Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV ZM

Prebrano: Podjetja so korak pred izobraževalnim sistemom; Dnevnik

»Naučil sem se, da nikoli ne obljubljam, ko sem vznesen, in ne grajam, ko sem jezen. Predvsem pa vedno pazljivo izbiram izrečene besede – slednje imajo neverjetno moč, a eno pomanjkljivost – ne moremo jih vzeti nazaj.« T Prebrano: Pogovor brez kravate: Marko Lotrič, Lotrič Meroslovje; Svet kapitala

Robert Agnič in Bart Stegeman, direktorja podjetja Plastika Skaza »Pomembno je, da so sistemi izobraževanja in usposabljanja čim bolj usmerjeni k dejanskim potrebam družbe in agilnega gospodarstva. Danes je poudarek na digitalizaciji, robotizaciji in modelih, kot so industrija 4.0, krožno gospodarstvo in ekonomija delitve, že jutri se bo treba prilagoditi novim potrebam in tako ponuditi nova znanja. Vedno več organizacij postaja učečih se, prihodnost je stalno vseživljenjsko izobraževanje.« T

»Ko smo odprli podjetje, smo sanjali o nagradah, ki jih bomo pobirali čez eno leto, in o prometu, ki ga bomo ustvarjali. Danes, devet let kasneje, smo še daleč od tistih sanj. Nauk: Življenje je maraton in ne šprint.« T

»Preizkušanje in iskanje še neosvojene smeri je izzivalno in drži človeka v napetosti in želji po odkrivanju. Zato že pri rekrutiranju novih zaposlenih uporabimo vodilo, da mora kandidat v nečem odstopati iz dolgočasne sredine. Že Darwin je opazil, da se najbogatejši morski živelj in najlepše ribice držijo na koralnih grebenih, kjer se morje najbolj divje peni in bije obnje.« T Prebrano: Tone Stanovnik, Špica International, finalist Zlate niti: Milijon uporabnikov na vseh celinah; Dnevnik

Prebrano: Vodenje s karizmo; Dnevnik

REVIJA

67

Aktivnost je valuta

Tjaša Kolenc Filipčič

101 Mladi up Tjaša Kolenc Filipčič je direktorica službe za trženjsko komuniciranje Zavarovalnice Triglav in direktorica zavoda Vse bo v redu. Z njim podpirajo razvoj potencialov in dosego visokih ciljev raznolikim obetavnim mladim posameznikom.

Kaj je bil povod za projekt Mladi upi?

Za uresničevanje družbene odgovornosti, ki je ena od usmeritev zavarovalnice, smo leta 2013 ustanovili zavod Vse bo v redu, ki deluje na področju družbeno koristnih in preventivnih dejavnosti. Eden prvih projektov zavoda je bil projekt Mladi upi, kjer smo z razpisom podprli obetavne mlade športnike, ki se v obdobju prebijanja na vrh težje potegujejo za profesionalna sponzorska sredstva. Leta 2014 smo projekt razširili in k sodelovanju povabili še nadarjene umetnike in znanstvenike ter leta 2017 še mlade parašportnike.

Ste na kateri dosežek projekta še posebej ponosni in zakaj?

Do sedaj smo v osmih letih podprli 101 mladega talenta in jim skupaj s partnerji namenili 401.000 evrov. Pomagali smo med drugim tudi danes vrhunskim športnikom z mednarodnimi uspehi, kot so Tim Gajser, Janja Garnbret in Timi Zajc.

Z mladimi upi sodelujemo tudi po koncu razpisa in jim nudimo dodatno podporo. Veseli nas, da sodelujemo z medijskimi partnerji, kot so Pro Plus, Europlakat in Adria Media, ter zadnja leta tudi z BTC in RCI leasing.

68

Kakšni so vaši načrti?

K projektu želimo privabiti čim več uspešnih mladih talentov ter jim ponuditi finančno podporo in še več vsebin, potrebnih za razvoj kariere. Želimo si, da bi Mladi upi (p)ostal prepoznan kot pomemben družbeno odgovoren projekt, ki bi ga podprlo še več slovenskih podjetij.

Foto: osebni arhiv

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da managerji in managerke vračate družbi?

S projektom Mladi upi podpiramo mlade, ki so predani svojemu delu, in jim želimo ponuditi oprijemljivo podporo ter pomoč pri razvoju znanja, ambicij in talenta. Verjamem, da vsaka podpora mladih upov danes prinaša celotni družbi dodano vrednost za jutrišnji dan. T

REVIJA

Aktivnost je valuta

Mark Kalin

Beyond Leadership Mark Kalin je direktor v Švedskem investicijskem skladu 1337Works AB, ki povezuje Evropo in Azijo. Ima štiri magisterije in je strokovnjak za vodnje in postavljanje virtualnih ekip ter za vzpostavljanje inovacijskih ekosistemov in preobrazb kultur in organizacij, podjetnik, predavatelj ter ustanovitelj prve socialne platforme Beyond Leadership, ki združuje gospodarstvenike in akademsko sfero.

Kaj je bil povod, da ste se odločili zagnati platformo Beyond Leadership?

Slovenija je izjemna država, polna talentov. Premalo se pogovarjamo o naših uspehih, zmagah in izjemnih dosežkih. Želel sem, da se tudi mi kot narod pričnemo bolje povezovati ter zavedati, da smo izjemni, da na veliko področjih prekašamo največje države. S tem namenom sem prišel do ideje, da bi ustvaril socialno platformo, ki povezuje poslovni in akademskih svet, kjer lahko predstavimo zgodbe izjemnih Slovencev, njihove poglede, razmišljanja, izzive, uspehe in pridobimo vpogled v njihove rutine. Želel sem, da s pomočjo teh zelo uspešnih ustvarjalcev slovenske prihodnosti spoznamo tudi drugo plat poslovnega sveta, ki je premalokrat slišana. To so neuspehi, padci in izzivi, ki so nujno potrebni za napredek.

69

Na kateri dosežek projekta ste še posebej ponosni?

Zelo ponosen sem na ekipo ter podporo in odziv naših zvestih poslušalcev. Skupina ima danes že preko 2.000 članov, preko 18.000 poslušanj in gostili smo že 36 zelo izjemnih posameznikov. Pridobili smo tudi ISSN akreditacijo.

Kakšni so vaši načrti?

Vizija projekta je razširiti uspešne zgodbe izjemnih posameznikov, motivirati in dokazati celi Sloveniji ter svetu, da smo res izjemen narod, ki je v velikih pogledih velesila. Vizija je tudi, da se povežemo s čim več strateškimi partnerji in skupaj odkrivamo nove dimenzije prihodnosti vodenja ter da še naprej širimo poučne vsebine.

Foto: osebni arhiv

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da managerji in managerke vračate družbi?

Zame je vračanje družbi, povezovanje, iskanje skupnih priložnosti, deljenje znanja, pogledov in izkušenj nujno potrebno za razvoj in rast. Brez napak in inovacij, ni razvoja. Brez povezovanja in vračanja družba, ni napredka. Brez širjenja znanja, pridobivanja novih pogledov, smo omejeni. T

REVIJA

insajder

Trajnostno voditeljstvo v osrčju Sekcije managerk Članice Sekcije managerk (v nadaljevanju SM) so sredi decembra izvolile novo predsednico Sarah Jezernik. Slednja bo sekcijo vodila v obdobju 2020–2023.

V nadaljevanju predstavljamo program sekcije za leto 2021.

Časovno opredeljene aktivnosti SM pripravlja aktivnosti, med katerimi so nekatere že določene: • redne seje UO (najmanj dve seji v koledarskem letu; v letu 2021 je cilj izvesti tri seje); • organizacija klubskih dogodkov Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 % (v letu 2021 je predvidena izvedba dveh, enega v pomladansko-poletnem in enega v jesensko-zimskem času); • dogodki Mentorske mreže, ki bodo potekali v marcu, septembru in oktobru; • razpisi za priznanja (razpis za priznanje Vključi.Vse bo objavljen aprila, za priznanje Artemida pa oktobra).

Šest delovnih skupin Delo upravnega odbora SM je organizirano po delovnih skupinah (DS). DS imajo 3–10 članov in bodo delovale na področjih:

O Sarah Jezernik Je namestnica glavnega direktorja družbe Plinovodi in predsednica Slovenskega združenja za energetsko ekonomiko (SAEE). Je tudi certificirana članica Združenja nadzornikov Slovenije, ima certifikat SDI iz uporabne psihologije ter je ena od pobudnikov in podpornikov neformalne skupine za izmenjavo dobrih kadrovskih praks Še boljši in družbeno odgovornega projekta za mlade Inženirke in inženirji bomo!

1. Dogodki (vodja: Špela Levičnik Oblak): Naloga DS je nadaljevati povezovanje z drugimi sekcijami in delovnimi skupinami ter vzpostaviti času prilagojen format srečanj.

2. Priznanja (vodja: Pia Barborič Jurjaševič) Njihova naloga je povezovati se z drugimi deležniki s ciljem večje prepoznavnosti priznanj Vključi.Vse in Artemida, prevetriti kriterije za podelitev obeh priznanj ter oblikovati nova, medletna priznanja, kot sta npr. najboljši mentor/ica in priznanje s področja trajnostnega voditeljstva.

3. Mentorstvo (vodja: Ani Klemenčič) Naloga DS je nadaljevati uspešne aktivnosti Mentorske mreže, nadgraditi programa in preučiti razširitve delovanja na celotno Združenje Manager.

4. Trajnostno voditeljstvo (vodja: Edita Krajnović) Cilj DS je razviti trajnostno voditeljstvo v povezavi z mladimi do 25 let, predstaviti dobre prakse članic upravnega odbora SM oz. ZM in prenos dobrih praks v javne družbe ter družbe v državni lasti.

FOTO: ARHIV ZM

Jezernik je pri pripravi program za mandatno obdobje izhajala iz ključnega cilja, ki si ga je v svojem programu zastavila tudi predsednica ZM Medeja Lončar: postaviti trajnostno voditeljstvo kot vodilo svojega delovanja.

Jezernik, ki je na mestu predsednice sekcije po dveh mandatih nasledila Melanie Seier Larsen, je ob izvolitvi dejala: »V sekciji si bomo tudi v prihodnje prizadevali za sistemsko ureditev uravnotežene zastopanosti spolov na vodstvenih položajih v podjetjih. Hkrati si bom prizadevala za širše udejanjanje raznolikosti, torej spoštovanje sočloveka in njegovih lastnosti, različnosti«.

5. Uravnoteženost spolov na vodstvenih položajih (vodja: Melanie Seier Larsen) V DS so si zadali oblikovati strategijo na tem področju po vzoru Nemčije s ciljem uzakonitve uravnoteženja spolov in komunicirati uravnoteženost širše v kontekstu spoštovanja raznolikosti.

Prizadevali si bodo še za povezovanje z obstoječimi slovenskimi in EU projekti, dobrimi praksami na področju boja proti nasilju nad ženskami in socialno ogroženih skupin žensk ter za družbeno odgovorno ravnanje.

6. Platforma za ustvarjanje medsebojnih poslov (vodja: Natalija Zupan) Naloga DS je prensti Unconference na raven ZM in nadaljevati delo s prvotnim ciljem: preko različnih projektov oz. idej, kot so npr. uvesti sistem referenčnih list, priporočil ipd., povezati člane ZM za poslovno sodelovanje.

Nove možnosti za še več povezovanja in podpore Cilj sekcije v letu 2021 in v tekočem mandatu je povečati vključenost in aktivacijo članic SM, jih podpreti pri njihovi poslovni in osebni rasti in jih povprašati za mnenje in kakovostno/ strokovno mreženje tudi na podlagi osebnih interesov. T

REVIJA

71

insajder

Nov vzor in štirje štipendisti

Sarah Jezernik na čelu Sekcije managerk

V sekciji smo podelili priznanje Mlademu managerju 2020. Štirim kandidatom smo iz Sklada za talente podelili subvencijo za izobraževanje na specializiranih programih svetovnih poslovnih šol.

Sekcija managerk ima novo vodstvo, ki si bo poleg številnih aktivnosti v sekciji med drugim prizadevalo tudi za tesnejše sodelovanje in povezovanje z drugimi sekcijami.

Nastja Modec

Enej Kirn

Mladi manager 2020 je Žiga Hieng

V vmesnem obdobju se je UO sekcije sestal dvakrat. Novembrsko sejo so zaključili v mandatnem obdobju 2017–2020, v katerem je SM vodila Melanie Seier Larsen. Članice so se seznanile s poročilom o delu v preteklih treh letih, potrdile kandidatko za novo predsednico ter njen program za mandatno obdobje 2020–2023. Med obema sejama UO so v sekciji izvedli volilno e-skupščino, na kateri so članice sekcije izvolile novo vodstvo. Za predsednico je bila izvoljena Sarah Jezernik, namestnica glavnega direktorja družbe Plinovodi, UO pa bodo poleg nje naslednja tri leta sestavljale še Pia Barborič Jurjaševič, Tobačna Ljubljana, Draga Cukjati, Mercator, Mirjana Dimc Perko, InCon, Tjaša Ficko, MOL, Sabina Gros, BPT, Katja Jelerčič, Vzajemna, Ani Klemenčič, GBD, Edita Krajnović, Mediade, Špela Levičnik Oblak, Elana, Danica Purg, IEDC–Poslovna šola Bled, Melita Rozman Dacar, SŽ – Tovorni promet, Melanie Seier Larsen, BCG, Sabina Sobočan, Varis Lendava, Valerija Špacapan Friš, DB Schenker, in Natalija Zupan, EOS KSI.

Žiga Hieng, predsednik uprave Salusa, je na Januarskem srečanju 2021 prejel priznanje Mladi manager 2020. Med svoje največje uspehe uvršča rast in razvoj Skupine Salus, prevzem Skupine Sanolabor in prestrukturiranje Tosame. Finalista za priznanje sta bila tudi Janez Kranjc, glavni izvršni direktor Prve osebne zavarovalnice, in Blaž Strle, direktor družbe BEterna. Vsi trije so se predstavili na decembrskem e-Prednovoletnem mastersu. O prejemniku priznanja poleg strokovne komisije glasuje tudi širša javnost ter udeleženci Januarskega srečanja. Glasovi članov komisije predstavljajo 70 % vrednosti končne uvrstitve, 20 % prispevajo udeleženci dogodka, 10 % pa lahko prispeva širša javnost.

72

Komisijo za izbor prejemnika priznanja Mladi manager 2020 sestavljajo: Lucija Sajevec (predsednica), Tanja Subotić Levanič, Klemen Medved, Diana Jecič, Tanja Skaza, Gregor Rebolj, Igor Verstovšek, Anuška Cerovšek Beltram in dr. Polona Domadenik.

Čestitamo štirim štipendistom Sklada za talente Letošnji prejemniki subvencije Sklada za talente, ki se bodo izobraževali na specializiranih programih svetovnih poslovnih šol so Uršula Grošelj, NIL, (Cambridge Institute for Sustainability Leadership: Business and Climate Change), Blaž Ferenc, A1 Slovenija & Vip mobile, (IMD: Strategic Partnerships), Matic Vogrič, Safilo Group (IMD: Inspirational Leadership), in Martin Železnik, Blažič (Harvard Business School: Sustainable Business Strategy). S pomočjo Sklada mladim managerjem do 40. leta subvencioniramo vrhunska izobraževanja na Executive Education Courses svetovnih poslovnih šol. Podpornika sklada sta Zavarovalnica Triglav in Pivovarna Laško Union.

Komisijo Sklada za talente sestavljajo: Maja Fesel Kamenik, Klemen Medved, Metoda Debeljak in Rok Hodej.

Trajnost se na dolgi rok vedno izplača Predsednica sekcije Tanja Subotić Levanič je na e-dogodku Centra poslovne odličnosti EF Trajnost je igra prihodnosti, na dolgi rok se vedno izplača! izpostavila, da trajnost ne sestoji samo iz okoljske, ampak tudi iz ekonomske in družbene perspektive, ter poudarila, da je treba naslavljati vse tri. T

REVIJA

Februarska seja že v novi sestavi UO Na njej sta med drugim Sanja Savič (PwC Slovenija) in Tina Štrukelj predstavili izkušnji pri izobraževanju s področja trajnosti oz. trajnostnega voditeljstva. Prva je zaključila izobraževanje na Harvard Business School, Štrukelj pa je po zaključku programa, ki so ga razvili M3TRIX Academy GMBH v sodelovanju s CER Slovenija, pridobila certifikat za vodjo trajnostne poslovne transformacije. Sledil je pogovor s Tanjo Subotić Levanič, predsednico Sekcijo mladih managerjev, v katerem so članice UO začrtale smer in vsebine za tesnejše sodelovanje med sekcijama.

Pogovor voditeljic: pogled nazaj in naprej Uvod v e-skupščino sekcije je bil dogodek Pogovor voditeljic: Kako naprej?, ki je potekal 7. decembra. Predsednica v odhajanju in kandidatka za predsednico sta v pogovoru predstavili aktivnosti in dosežke v zadnjih treh letih ter načrte za naslednje tri. T

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih.

Nina Oštrbenk Priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO) je prejel Zdravstveni dom Ptuj, s članico ZM Mateja Zamuda.

Prejemniki priznanj GZS za inovacije so Domel Matjaža Čemažarja, podjetje Podkrižnik Iztoka Podkrižnika, Incom Boštjana Jerončiča, Krka na čelu z Jožetom Colaričem, Lek, ROTO Slovenija Matjaža in Štefana Pavlinjeka, TPV Automotive Ivana Erende in družba WEILER Abrasives, ki jo vodi Jože Kaligaro.

Nagrado nemškega gospodarstva, ki jo podeljuje Slovensko-nemška gospodarska zbornica, je prejelo podjetje Lumar IG Marka Lukića.

Banka leta 2020 v Sloveniji je SKB banka na čelu z glavno izvršno direktorico Anito Stojčevsko.

Metronik Aleksandra Temeljotova je Delova podjetniška zvezda 2020.

73

Zavezništvo za zeleno okrevanje, ki ga je pod okriljem CER – Centra energetskih rešitev vodila Ana Struna Bregar, je prejel energetsko nagrado 2020 časnika Finance.

Najboljša poslovna praksa leta Best of the Best 2020, ki jo podeljuje AmCham Slovenija, je Hidria Bond, projekt Hidrie pod vodstvom Iztoka Seljaka.

Press Clipping, ki ga vodi Tatjana Novak, NIL pod vodstvom Bena Ceglarja in NKBM s članico uprave Sabino Župec Kranjc so prejemniki strateške nagrade za družbeno odgovornost Horus 2020, SSI Schaefer, ki ga vodi Dušan Lešnik, pa je dobitnik priznanja za projekt Horus 2020.

HR&M projekt leta sta 'Talent Lab' podjetja NIL Bena Ceglarja in 'Talent Cloud – izmenjava zaposlenih med podjetji' Danfossa Trate, ki ga vodi Aleksander Zalaznik.

Jasna Dominko Baloh je za 30-letno uspešno delovanje Dobe prejela priznanje Štajerske gospodarske zbornice.

Nagrado EIA (European Innovation Award) za inovacije na področju karavaninga je prejela Adria Mobil pod vodstvom Sonje Gole.

Zeleni pingvin, projekt Iskraemecove ekipe in Mojce Markizeti, se je uvrstil med tri najboljše ideje na svetovnem Climathonu.

Navedeni so le nekateri od mnogih uspehov članic in članov Združenja Manager. T

REVIJA

insajder

Prosvetljeni managerji za skupni napredek Združenje Manager že vse od svoje ustanovitve posebno pozornost namenja družbeni vlogi slovenskega managementa: »Z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka«. To poslanstvo je sicer lahko razumljeno različno – z vidika posameznega podjetja, ki je temeljni gradnik gospodarstva, ali pa na ravni države, ko stanovska organizacija predlaga in zagovarja ukrepe, ki so po njenem nujni za boljše življenje oz. blaginjo vseh. To je ta skupni napredek, h kateremu stremimo.

Rok Hodej

Biblija preporoda Da gre za »biblijo gospodarskega in družbenega preporoda Slovenije«, je načrt opisal gospodarski minister Zdravko Počivalšek ob predstavitvi na septembrskem managerskem kongresu. Po 'premieri' smo sprožili obsežno javno razpravo o načrtu, ki je našel svoje mesto še na mnogih drugih dogodkih. Njegova posebna dodana vrednost je namreč v tem, da pokriva širok spekter dejavnikov, ki vplivajo na produktivnost. Tako lahko prav vsakdo na tak ali drugačen način pripomore na svojem področju družbenega delovanja. Seveda pa imajo glavno vlogo ključni deležniki v družbi.

V ZM smo tradicionalni zagovorniki dialoga, saj se zavedamo, da bomo pravi razvojni preboj lahko dosegli zgolj ob širšem družbenem dogovoru. Decembrski dogodek Observatorij smo namenili prav temu. Sogovorniki iz vlade, gospodarstva, sindikatov, znanosti in poznavalcev družbenih razmer so iskali tiste skupne imenovalce iz akcijskega načrta,

REVIJA

Foto: voranc vogel/delo

74

V zadnjem obdobju smo svoje poslanstvo na ravni države najbolje strnili v akcijskem načrtu za višjo rast produktivnosti, zbiru ukrepov na različnih področjih, ki v medsebojni soodvisnosti pomembno vplivajo na to, da bo v Sloveniji še bolje živeti. Ekipa raziskovalcev pod vodstvom dr. Dušana Mramorja je v sodelovanju z managerji identificirala produktivnost kot najpomembnejši izziv nadaljnjega razvoja Slovenije. na podlagi katerih lahko razvijamo nadaljnje skupne rešitve. Razprava izrisuje pravo pot razvoja, ki temelji na ustvarjalnosti, inovativnosti in znanju.

Nič o nas, brez nas Večja produktivnost za večjo blaginjo postaja naš program in ena ključnih vsebin našega delovanja, ki sicer temelji na treh strateških temah: trajnostnem voditeljstvu, povezovanju in sodelovanju ter družbenem napredku in blaginji. »Odgovornost voditeljev iz vseh delov družbe je tudi, da znamo pogledati čez svoje okvire in videti, kaj je dobro za širšo skupnost in kar je pomembno za naš dolgoročni razvoj. In to je tisto, o čemer govorimo, ko se pogovarjamo o trajnostnem voditeljstvu: odgovorno delovanje na vseh ravneh – ekonomski, družbeni, okoljski in osebni. Prehod od jaz na mi, sistemsko razmišljanje in delovanje ter vključevanje namesto upravljanja deležnikov – tisto, kar v vključujočih družbah že velja: nič o nas brez nas!« je Januarskem srečanju izpostavila predsednica Medeja Lončar in tako izzvala

premierja Janeza Janšo, ki je bil gost pogovora z izvršno direktorico ZM Petro Juvančič. Janša je kot glavni izziv povečanja produktivnosti izpostavil debirokratizacijo, s svojim odgovorom pa pritrdil pomenu sodelovanja z gospodarstvom: »Če ne bomo radikalno skrčili birokratskih navlak, bo to še naprej dušilo okolje in produktivnost. A v tej bitki vlada ne more zmagati brez podpore gospodarstva in managementa.«

Nadgradnja akcijskega načrta Z razpravo na različnih forumih in različnih ravneh bomo nadaljevali, hkrati pa skupaj z MGRT pripravljamo nadgradnjo akcijskega načrta. Raziskovalna skupina bo tako nadaljevala svojo delo, tokrat pa se bo osredotočila predvsem na konkretizacijo predlogov za večjo aktivnost prebivalstva in konkretizacijo dejavnikov nematerialne blaginje, ki imajo največji vpliv na blaginjo v Sloveniji, skupaj s predlogi aktivnosti. T Rok Hodej je vodja javnih zadev in zagovorništva pri Združenju Manager.

insajder

Modernizacija Združenja Manager Upravni odbor je potrdil strateške teme Združenja Manager v letu 2021. Te so: trajnostno voditeljstvo, povezovanje in sodelovanje ter družbeni napredek in blaginja. Ustanovili so delovno skupino za varstvo položaja in ugleda managerjev. Na prvi letošnji seji pa so razpravljali o modernizaciji delovanja ZM.

Enej Kirn Upravni odbor (OU) se je v vmesnem obdobju sestal dvakrat, in sicer 8. decembra 2020 ter 4. februarja letos, obakrat na daljavo, preko spletne aplikacije.

Na zadnji seji v letu 2020 so člani UO potrdili strateške teme in plan dela za leto 2021. Osrednje teme delovanja ZM v letu 2021 so tri: trajnostno voditeljstvo, povezovanje in sodelovanje ter družbeni napredek in blaginja. Preostale pomembne teme oz. področja, ki bodo letos spremljala osrednje tri v letu 2021, pa so vseživljenjsko učenje, aktualno dogajanje, povezano s pandemijo, Gospodarski krog (z namenom ustreznega gospodarstvo pozicioniranja v javnosti), etika in integriteta, mentorstvo ter raznolikost. Ker je Akcijski načrt za višjo rast produktivnosti dosegel izjemen odziv, potekajo pogovori z dr. Jožetom Mramorjem o nadgradnji načrta oz. o sodelovanju pri novih projektih.

Poleg naštetih aktivnosti so člani UO za prejemnika priznanja za življenjsko delo na področju managementa potrdili Sta-

Foto: andraž kobe

75

UO na decembrski seji sprejel sklep, da ustanovi delovno skupino za varstvo položaja in ugleda managerjev, ki jo vodi Vojmir Urlep. Delovna skupina

Želimo si modernizirati ZM, da postane bolj agilno in bolje pripravljeno na prihodnost oz. 'fit for the future'. neta Rožmana, predsednika uprave Nuklearne elektrarne Krško. Intervju s prejemnikom si lahko preberete na straneh 8—11.

Skupina za varstvo položaja in ugleda managerjev Na sejah UO je v preteklosti že večkrat tekla beseda o varstvu pravic managerjev. Ker gre za pomembno področje je

bo najprej pripravila analizo možnih rešitev s pregledom dobrih praks v tujini, nato pa zastavila osnovni predlog modela za UO ZM. Cilj je do konca leta 2021 vzpostaviti ustrezni sistem zaščite poklica in ugleda managerjev.

Gost decembrske seje je bil tudi Ivan Simič, vodja Strateškega sveta za debirokratizacijo, ki je zbranim članicam in članom UO predstavil predloge poeno-

stavitev na davčnem, gospodarskem in okoljskem področju.

Pripravljeni na prihodnost Na prvi seji v letu 2021 so člani UO v svoji sredini pozdravili novo članico Sarah Jezernik, namestnico generalnega direktorja družbe Plinovodi in novoizvoljeno predsednico Sekcije managerk. Članice in člani UO so se seznanili s poročilom o s pozicioniranju ZM v medijih v letu 2020 in nadaljevali razpravo o preobrazbi ZM oz. njegovega delovanja. Želimo si modernizirati ZM, da postane bolj agilno, bolje pripravljeno na prihodnost oz. 'fit for the future'. T Enej Kirn je strokovni sodelavec za pravne zadeve v Združenju Manager.

REVIJA

domače branje

Skrivnosti srčnega mentorstva Tatjana Kolenc, Klaudija Javornik

samozaložba, 2020 Mnenje prispeva: dr. Danijela Brečko, direktorica Inštituta Sofos in predsednica Združenja EMCC Slovenija

76

»Vse na tem svetu se predaja. Vsak košček znanja je nekaj, kar je nekdo z nekom delil. Če to razumete tako kot jaz, potem bo mentorstvo postalo vaša prava zapuščina. Je najdragocenejša stvar, ki jo lahko podelite drugim.« Tako o mentorstvu razmišlja John Wooden, najuspešnejši trener ameriške univerzitetne košarkarske lige. Vsi cvetovi prihodnosti so v semenu sedanjosti! Izmenjava znanj, izkušenj, življenjskih načel, miselnih modelov … vse, kar mentorstvo v resnici je, izjemno bogati tako na osebni kot profesionalni ravni. Da pa mentorstvo resnično zaživi v vsem svojem sijaju, je potreben dobro premišljen pristop, pravi ljudje in srčen odnos.

Priročnik Skrivnosti srčnega mentorstva tako ne bi mogel priti ob bolj pravem času. Avtorici Tatjana Kolenc in Klaudija Javornik nas skozi sedem zaokroženih poglavij pregledno vodita po poti mentorstva, ki je danes pridobilo številne nove oblike in nove razsežnosti. Mentorstvo tako prinaša številne koristi tako mentorirancu kot tudi mentorju, organizaciji ter celotni družbi. Za doseganje številnih koristi, ki jih mentorstvo lahko prinese, pa je potrebno poznati zakonitosti in usmeritve, kako krmiliti s človeško raznolikostjo, kar je tudi glavni gradbeni temelj vsakega mentorskega odnosa. Sodobna paradigma mentoriranja je namreč vzajemnost v odnosu odkrivanja, usmerjena k učenju.

Z vodnikom za mentorje in mentorirance bo marsikateri mentor in marsikateri mentoriranec dobil boljši vpogled v skrivnosti mentorstva in s tem več priložnosti, kako iz mentorskega procesa pridobiti kar največ. Priročnik tako predstavlja temeljno branje za številna okolja so-ustvarjanja družbe prihodnosti, kot so šole, fakultete, podjetja, korporacije, prostovoljna in profesionalna združenja, in vse nas vabi k mentorski aktivaciji. T

REVIJA

The Slovenia Lakes

Manca Korelc

IQBATOR, d. o. o., 2020 Mnenje prispeva: Nataša Arko, strokovnjakinja za strateški marketing in komuniciranje Manca Korelc je ena od najbolj energičnih, entuziastičnih in nasmejanih žensk, kar sem jih do sedaj spoznala. Njena knjiga The Slovenia Lakes je zelo posebna in srčna, točno takšna, kot je Manca.

Avtorica svojo neizmerno radovednost in energijo z ljubeznijo usmerja v vodo, ki jo od nekdaj na poseben način prevzema v najrazličnejših oblikah narave. Posebej jezera zanjo predstavljajo eklektično zmes energije, radoživosti in očarljivosti.

Knjiga je vrhunec Mančine odločitve, da bo obiskala vsa slovenska jezera s kolesom, tudi neznane stoječe vode, ribnike, bajerje, mlake. Ta izjemna oda vodi opisuje 101 slovensko jezero po abecednem redu, prav vse je Manca skrbno izbrala .

Skozi opise jezer nam odpira svoj osebni svet, odstira svoja doživljanja ob njegovem spoznavanju in vplete svojo zgodbo.

Vsako jezero opisuje z njegovimi zanimivostmi, geografskimi dejstvi in znamenitostmi. Mančina ljubezen do vode se kaže pri vsakem jezeru, saj opiše, zakaj je izbrala prav to jezero, in nam s tem razkrije del sebe.

V knjigi najdemo predstavitev največjega, najglobljega, najvišje in najnižje ležečega jezera, predstavlja celo slovenska jezera v obliki srca. Eno takšnih je v bližini Kočevskega jezera, ki je obenem najljubše jezero avtorice, saj izvira iz Kočevja.

Zbrani so kraji z besedo jezero v Sloveniji, ne pozabi niti na legende o jezerih.

Besedilo knjige je v slovenskem in angleškem jeziku, jezik avtorice je izjemno bogat in slikovit. Knjigo krasi več kot 500 prečudovitih fotografije. Veliko fotografij v knjigi je prav tako delo avtorice.

Gre za knjigo, ki nas navduši z nešteto potovalnimi idejami in napotki za izlete za vsako družino. Ni le turistični vodič, je unikatna oda naravnim lepotam Slovenije. In odlična ideja za darilo, ki ga podarite svojim najljubšim poslovnim partnerjem. T

Trojček

Sprejeti druge, takšne kot so

Foto: osebni arhiv

Tine Pust član uprave Vita, življenjska zavarovalnica, d. d.

Foto: osebni arhiv

Katarina Pivk Kreft direktorica Kotanyi, d. o. o.

Foto: Bojan Šverko za Marketing magazin

Spoznajte trojico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Lidija Žagar poslovodja Strabag, d. o. o.

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Vrednota, ki mi je najbližje, je zaupanje, in sicer zaradi svoje kompleksnosti. Zaupanje predstavlja močno vodilo, ki si ga lahko pridobiš le skozi zgled in dejanja, hkrati pa ga hitro lahko izgubiš. Vodenje na osnovi zaupanja je v mojih očeh velik privilegij, hkrati pa se kaže v izjemnih rezultatih, ki jih zaposleni, ki zaupajo svojemu vodji, dosegajo.

Pri našem poslovanju zaradi specifičnega partnerskega odnosa z ekskluzivnim distributerjem (NLB) zagotovo največ poudarka dajemo sodelovanju in to na vseh, ne samo vodstvenih ravneh. Iz preteklih izkušenj smo se naučili, da je gradnja odličnega partnerstva dolgotrajen proces, ki zahteva veliko prilagoditev, predvsem pa stalno in iskreno komunikacijo. To nam omogoča hitro popravljanje napak in ustvarjanje novih priložnosti za uresničevanje ambicioznih ciljev.

Danes bi vsekakor izbrala sodelovanje. Brez ljudi, ki so pripravljeni slediti in narediti dobro za podjetje, tudi ni dobrih managerjev in dobrih podjetij.

Vsekakor se mi zdijo sodelovanje znotraj in zunaj podjetja ter odnosi med ljudmi ključne vrednote. Všeč so mi besede Mati Tereze: »if you jurge people, you have no time to love them«.

Sprejeti druge takšne, kot so, in njihovo drugačno miselnost ter vse to spravit na isti imenovalec, je umetnost, ki terja stalno vajo. Sodelovanje je zame temelj odnosov znotraj in zunaj podjetja.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Težko izberem eno stvar, ker gre pravzaprav za prepletanje več elementov.

Ponosna sem na ekipo, ki se je zmogla hitro in učinkovito organizirati v času epidemije; kot posamezniki hkrati premagati vse morebitne zasebne strahove in negotovosti. Ob tem kot ekipa ves čas delujemo enotno, povezano in po moji oceni komuniciramo zelo učinkovito. Rezultat je rast prodaje, povečan dobiček in odpiranje novih kanalov prodaje, kar je na zrelem trgu še posebej razveseljivo. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Poleg odličnih poslovnih rezultatov in dejstva, da ostajamo največja bančna življenjska zavarovalnica v Sloveniji, smo posebej ponosni predvsem na zavzetost in pripadnost naših sodelavcev. V zadnjih letih smo doživeli kar nekaj pomembnih in zahtevnih sprememb, uspešna prilagoditev pa ne bi bila možna brez izjemnega dela celotne ekipe. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Na veliko stvari. Najbolj smo ponosni, da nam je uspelo na visokih gradnjah v Sloveniji stabilizirati prihodke. Ponosni smo tudi, da smo uspeli oblikovati time ljudi, ki so kompetentni in predani podjetju. V zadnjem letu smo ponosni, da se klub situaciji, v kakršni se je znašel ves svet, naše podjetje ni ustavilo. V tem času smo podpisali tudi eno večjih pogodb. T

REVIJA

77

koledar

Dogodki Združenja Manager 2021

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

april

MQ ZNANJE Vsebinski dogodek s priznanimi strokovnjaki bo potekal v aprilu ali maju. Naslov naslednjega dogodka bo Zdravje zaposlenih - investicija ali strošek?

maj

12. 5.

MQ konferenca Osrednja slovenska konferenca na temo inovativnega voditeljstva.

junij

78

17. 6.

Spoznavno srečanje za nove člane Dogodek je namenjen predstavitvi Združenja Manager novim članicam in članom, spodbujanju njihovega aktivnega mreženja in pogovoru udeležencev z enim od izbranih najuspešnejših slovenskih managerjev.

18. 6.

Klubski dogodek Vključi(V)se Sekcije managerk Dogodek je namenjeni pretežno managerkam. Gre za format druženja, izobraževanja in povezovanja, katerega osrednja tema je uravnoteženo vodstvo.

30.9 in 1.10

MANAGERSKI KONGRES Osrednji managerski dogodek leta.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

generali.si

A Č E RD A N T E J D O P E J mu

aše v o m i agod l i r p e j na van t o e r v a s v a a Z ite n č š i o P poslu. .si. li genera

P M A N KER

E S V E T I OMEN

Od električnega vozila do lastne elektrarne www.poslo.si/e-mobilnost

Porsche Slovenija ponuja sistemske rešitve na področju e-mobilnosti.