Raje imam ljudi kot Excel

Pogovor z Mladim managerjem 2020 Žigo Hiengom, predsednikom uprave Salusa, o začasno parkiranih odločitvah in o dobrih odnosih med zaposlenimi, ki so po njegovem mnenju faktor X uspeha podjetja.

Saša Gnezda

Žiga Hieng je svojo 10-letnico vodenja okronal na najbolj žlahten način: s priznanjem Mladi manager leta 2020. Po duši finančnik, ki je na svoji karierni poti spoznal, da ima še raje kot

številke – ljudi. Kot enega svojih največjih uspehov šteje, da mu je uspelo povezati dve zdravi slovenski družbi: Salus in Sanolabor. »Bolj se moramo povezovati in povezano nastopati na tujih trgih,« je filozofija managerja, ki je s skupino Salus pomemben regijski igralec na področju oskrbe z zdravili, prehranskimi dodatki, medicinskimi pripomočki in inovativnimi storitvami za zdravje in dobro počutje ljudi. Pa ne le končnih uporabnikov, v prvi vrsti skrbijo tudi za dobro počutje svojih kupcev in predvsem zaposlenih. »Le timi, kjer vladajo dobri odnosi, lahko dosegajo vrhunske rezultate,« poudarja. In njihovi odnosi so – če sodimo po rezultatih – zavidljivi. Leta 2020 so ustvarili 400,7 milijona evrov prihodkov, kar je 15,13 % več kot leto poprej, dobiček je znašal 10,1 milijona evrov, dodana vrednost na zaposlenega pa dobrih 40.000 evrov. občutek glede zaposlenih in vodstva. Videlo se je, da družba deluje v farmacevtski industriji in da so bile kompetence zaposlenih, izobrazba ter komunikacija na zelo visoki ravni. Ožja ekipa je bila

zelo dobra ter kompetentna. In še vedno je. Vse interakcije so zelo profesionalne, tako medsebojne kot s partnerji. Ti so v glavnem farmacevtske multinacionalke, v primeru Sanolaborja še multinacionalke s področja medicinskih pripomočkov, kupci pa bolnišnice in zdravniki.

Ali danes na vas gledajo drugače? Mislim, da me danes gledajo malo drugače predvsem zaradi boljšega poznavanja branže in njenih zakonitosti. Naša dejavnost je, predvsem kar se regulacije tiče, unikatna in s tem se moraš spoznati. V tem kontekstu sem se veliko naučil in danes ljudje lažje razumejo, sprejmejo moje ideje, ker vedo, da stvari bolj od blizu poznam, kot sem jih sedem let nazaj.

V financah so samo rezultati, finančniki se z odnosi ne ukvarjajo. Spoznanje, kako pomembni so odnosi za družbo, je nekaj, kar je pri meni prišlo iz prakse.

Danes vas je v Salusu 435, ko ste prišli, vas je bilo 150. »V podjetju včasih rečem, da sem v družino prišel kot zadnji,« ste dejali. Kako vas je družina sprejela? Že v samem začetku, ko sem začel kot svetovalec, sem imel zelo dober Dobra tri leta ste predsednik uprave Salusa, pred tem ste bili pet let član uprave, dve leti poprej ste vodili Tosamo. Kakšen vodja je bil Žiga Hieng pred 10 leti in kakšen je danes? Pred 10 leti sem bil na vodstveni funkciji v popolnoma drugačni situaciji kot sem danes. V takratni Tosami je bilo treba določene stvari na hitro prestrukturirati, kar je od mene zahtevalo krizno vodenje in sprejemanje zelo težkih, neprijetnih odločitev. Danes, v skupini Salus, se lahko več posvečam razvoju, medosebnim odnosom in si lahko privoščim več razmisleka, predvsem pa vključevanja sodelavcev. Veliko mi pomeni, da delujemo na podlagi argumentov in da se pri reševanju izzivov vključujejo tudi zaposleni, ki vedo o stvareh več kot jaz.

Na katerem področju ocenjujete, da ste najbolj napredovali? Mogoče, da ne skočim več na prvo žogo, ampak da stvari poskušam malo bolj razmisliti. Vem, da zadeve niso črno-bele, zato ne hitim s preuranjenimi odločitvami. Moment v zavedanju, da v družbi ni treba vedno odreagirati z danes na jutri in da se nič ne bo zgodilo, če boš stvari malo prespal, je zelo dobrodošel tudi zato, da nisi stalno pod pritiskom. Tukaj načelom ni rokov, kar ne pomeni, da odločitev ni treba sprejeti, ampak da imaš čas za razmislek. Sploh če so stvari neugodne, jih lahko pustiš nekaj časa, jaz pravim, da jih parkiraš.

Na katerem področju pa bi se radi še izboljšali? Mislim, da se vedno lahko izboljšam ali izboljšamo na področju komunikacije in tega, kako več časa posvetiti sodelavcem ter kako njim pomagati, da se čim bolj razvijajo, izboljšujejo svoje sposobnosti. Skratka, da so oni čim boljši in da jim pri tem pomagaš. Zato si posledično tudi boljši vodja.

Katera lekcija je bila v vaši karieri najbolj boleča? Kako vas je spremenila? Ko si soočen s situacijo, ko je podjetje pred dejstvom, ali bo ali ne bo preživelo, se stvari odvijajo v neki paniki. V

takšni situaciji zelo hitro pozabiš, da si moraš kljub temu vzeti čas za odnose in da moraš odnose graditi. Zame je bila to lekcija, da so odnosi ravno toliko pomembni kot dosežki, rezultati in pravilne odločitve.

V središče ves čas postavljate ljudi, zaposlene. Kako cenjena valuta so za vas odnosi na delovnem mestu? Odnosi so najbolj ključen vezni člen oz. vezivo in pridejo na nek način pred rezultati. Ne bom rekel, da je to vedno dobro, ampak rezultate se da vedno interpretirati in najti razloge, da so, kakršni so. Pri odnosih je manj manevrskega prostora – ti morajo biti najprej v redu, da so lahko potem rezultati toliko boljši. Ne poznam veliko primerov, kjer so odnosi v podjetju slabi in da to podjetje vrhunsko posluje. Lahko posluje čisto solidno, ampak za vrhunski dosežek morajo biti odnosi dobri. Tudi v športu je tako. Dvomim, da bi lahko osvojili Evropsko prvenstvo v košarki, če se fantje ne bi tako razumeli, kot so se. Vsaj izgledalo je tako. Mislim, da je to ta faktor X. Za res vrhunske dosežke mora biti tim, v katerem vladajo dobri odnosi. To ne pomeni, da se ne skregaš, niti da kdaj ni kakšne napetosti, ampak da je v osnovi v timu veliko zaupanja in dobri odnosi.

To je tudi moja lekcija. Jaz sem prišel relativno mlad, z malo izkušnjami v management, pa še to iz finančne sfere. V financah so samo rezultati, finančniki se z odnosi ne ukvarjajo. Spoznanje, kako pomembni so odnosi za družbo, je nekaj, kar je pri meni prišlo iz prakse. rance do napak. Na drugi strani pa imaš nov projekt, novo poslovno priložnost, ideje, novo pogodbo ali pa določen projekt, za katerega ne veš, kaj bo iz njega nastalo, tam pa so napake priložnost za

učenje. Če nekaj novega začneš, si se za to angažiral, si ure in ure na tem porabil, pa ne uspe – to zame ni napaka, to je razvoj, priložnost za učenje. To je treba spodbujati, škoda bi bilo, da bi zato nekoga 'kaznoval'.

Kakšen je po vašem mnenju trajnostni voditelj? Zdi se mi pomembno, da poleg dobičkonosnosti pri posameznem poslu upoštevaš še druge komponente. Da lahko posel včasih izpelješ tudi na račun manjše dobičkonosnosti. Pogoj pa je, da so vplivi na okolje in ljudi boljši oz. da je manj slabših vplivov na okolje in ljudi za ceno manjše profitabilnosti. Ali da posel zavrneš, če ni skladen z etičnimi standardi.

Moment v zavedanju, da v družbi ni treba vedno odreagirati z danes na jutri in da se nič ne bo zgodilo, če boš stvari malo prespal, je zelo dobrodošel tudi zato, da nisi stalno pod pritiskom.

Poudarjate opolnomočenje sodelavcev, da jim date proste roke. S tem najbrž pride tudi več napak. Kakšen je vaš odnos do napak – kaj je sprejemljivo in česa ne tolerirate? Najprej je treba definirati, kaj so napake. Če gre za stvari, ki jih vsakodnevno počnemo, ki so del našega posla že toliko in toliko let, recimo priprava naročil ali pa dostava, tu ni prostora in veliko tole-

Na področju trajnosti smo kot Salus kar vpeti – v shemah, ki sodelujejo pri optimiziranju distribucijskih poti, pri projektu zbiranja in odstranjevanja odpadnih zdravil, vključeni smo v lokalne okoljske sheme pri družbah za ravnanje z odpadno embalažo, na strehi imamo sončno elektrarno, podpiramo razna neprofitna društva, ki se ukvarjajo z reševanjem določenih zdravstvenih problematik itd. Skušamo delovati zavedno do okolja in do ljudi okoli nas. To se mi zdi pomembno s trajnostnega vidika: da se tega zavedaš in da tako tudi deluješ.

»Dobro ljudi je najvišji zakon,« je Salusov slogan. Kako, s čim skrbite za dobrobit vaših zaposlenih? Trudimo se jim najprej ponuditi stimulativno okolje, čim več bonitet in jih res opolnomočiti do najvišje možne mere, hkrati pa z zaposlenimi na dnevni ravni čim bolj intenzivno sodelovati. Omogočamo jim razvoj preko izobraževanja, z dodatnimi usposabljanji, z različnimi priložnostmi, z možnostjo, da uresničijo svoje ideje, če pridejo z njimi na dan. Skušamo čim manj idej vsaj v začetku zavrniti. Mislim, da je treba pri ideji velikokrat malo eksperimentirati, da se izkristalizira, ali je ideja dobra ali ne. Ne moreš kar v naprej reči, da nekaj ni dobro. Včasih se najboljše stvari rodijo iz idej, ki jih v začetku redkokdo podpre. Ko sem bil v ZDA, sem videl, da imajo tak odnos do idej – dajmo, probajmo. Nič ni bilo zanič že v štartu. Pri nas pa se mi zdi, ko sediš pri nekem omizju in ko da nekdo neko idejo – sploh če ni najbolj prodoren in če ne uživa določenega spoštovanja – ga zelo hitro potlačimo. Pri samih idejah, spremembah je zelo težko biti v naprej 'pameten', kam bodo pripeljale in ali bodo v redu. Zato jih ne smeš prehitro 'ubiti'.

Pri nas imajo zaposleni možnost izpostaviti stvari, ki jih motijo, imamo vzpostavljene komunikacijske kanale, redna srečanja z vsemi zaposlenimi, imamo aktiven mentimeter ves čas, da lahko postavljajo vprašanja upravi ali vodstvu in na to tudi odgovarjamo. V enem od intervjujev ste dejali, da je vaša naloga v trenutni covid situaciji tudi pomiriti ljudi. Kako zahtevna je ta vloga, ko marsikdaj še sam ne veš, kam ali kako se bo (bližnja) prihodnost odvila? Spomladanski lockdown se mi je zdel bolj zahteven kot 'jesenski', ker nismo prav dobro vedeli, s čim smo soočesmo bili kot KD aktivni. Takrat kar malo izgubiš motivacijo in se vprašaš, ali je to res zame. Preden sem prišel v Tosamo, sem bil tam prej dve leti član nadzornega sveta. Ta nadzorni svet je funkcioniral bolj kot nekakšen upravni odbor, dobivali smo se na tedenski ravni in skušali voditi družbo skupaj s takratno

upravo. Imel sem veliko vpogleda v to, kaj se dogaja. Ne kot klasičen nadzornik, ki pride enkrat na četrtletje na sejo, ampak kot aktiven član upravnega odbora. Spoznal sem, da mi način, ko nas je več v timu, ko ni samo gledanje številk, excela in analiz, zelo ustreza.

Kdo od današnjih 'poslovnih gurujev' vas najbolj navdušuje? Nimam nekoga, po komer bi se zgledoval, mi je pa zelo zanimiv Warren Buffett in velikokrat o njem kaj preberem. Njegova 55 let trajajoča zgodba gospodarstvenika, ki ne odneha tudi pri 90 letih, je navdihujoča. Ni uspel z eno idejo, ampak z nekim sistemom investiranja, ki ga je zapopadel, zgradil imperij.

Kako čutite svoje poslanstvo kot Mladi manager? Kot mladi manager želim aktivno prispevati košček mozaika k dvigu zavedanja pomembnosti in k razvoju visoke integritete delovanja managementa v slovenski družbi. Glavni poudarek dajem kulturi dialoga, vključevanju vseh deležnikov pri svojem delovanju, timskemu delu in sodelovanju ter predvsem spoštovanju različnosti. Kot finančniku po duši so mi pomembni rezultati in doseganje ciljev, zato bi rekel, da bom cilj dosegel že, če bo eno podjetje, en manager pristopil k vpeljavi modernejših principov vodenja. T

Vedno se lahko izboljšam ali izboljšamo na področju komunikacije in tega, kako več časa posvetiti sodelavcem ter kako njim pomagati, da se čim bolj razvijajo. Da so oni čim boljši in da jim pri tem pomagaš. Zato si posledično tudi boljši vodja.

ni. Takrat je res bil moment, ko me je skrbelo, ali bodo zaposleni sploh prišli v službo. Zaposleni, ki delajo v logistiki, saj smo distribucijsko podjetje in je logistika pomemben del, ki ne more iti on-line. Takrat je bilo napeto. Jeseni in zdaj, ko vemo malo več o virusu, gre bistveno lažje. Je pa enako kot v vsaki krizni situaciji: več komunikacije, več dostopnosti, na ta način se tudi ljudje pomirijo, če sproti komuniciraš, kako stvari tečejo. V tem lockdownu je težje, ker so ljudje že malo naveličani, utrujeni od vsega. Imajo različne usode doma, mogoče so kakšni partnerji ostali brez služb ali so zaposleni v dejavnosti, ki so bistveno bolj prizadete. Z njimi skušam čim več komunicirati in jim vlivati upanje, da bodo stvari šle na boljše. Zelo verjamem v cepivo, ki je rešitev, da se bo življenje normaliziralo. S to vizijo jih skušam pomirit.

Kaj ste si želeli postati kot otrok? Športnik, tenisač. Treniral sem tenis. Pa sem kmalu videl, da moraš imeti in talent in izredne kondicijske sposobnosti, pa sem se rajši odločil za šolo kot za osemurni trening.

Je bila v mlajših letih prisotna tudi želja po vodenju ljudi? Čisto po pravici, ne. Vodenje je prišlo na nek način spontano. Jaz sem bil res finančnik. Sem pa že na fakulteti videl, da sem rad z ljudmi, bolj kot z excelom. Med krizo leta 2008/2009 je bila finančna industrija zelo na udaru, sploh upravljanje premoženja, ko so trgi takrat ogromno izgubili, sploh regionalni, kjer

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.