Curso Gerenciamento de Crises (05.2013)
31/01/2015
Inteligência, Planejamento, Comunicação e Comando
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Objetivos do curso •
Descrever os princípios e processos do gerenciamento de crises e continuidade de negócios
• Fornecer orientações práticas para a elaboração de um adequado método para o gerenciamento de crises • Proporcionar conhecimentos que auxiliem na implantação do gerenciamento de riscos e crises nas organizações
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A Arte da Guerra consiste em saber ver com exatidão o potencial (de ameaças e oportunidades) das situações. É não negar a existência de distúrbios em tempos de paz. É ver a situação dos Estados, saber quando haverá distúrbios e colocar remédio antes que ocorram. (El Arte Japonés de la Guerra – Estratagemas del Samuray, de Thomas Cleary)
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Milton Roberto de Almeida br.linkedin.com/in/miltonalmeida/ Administrador de Empresas (FAPEI), especializado em Gestão da Administração Pública (UNISUL), Planejamento Político-Estratégico (ESG/ADESG), Gestão de Recursos de Defesa (ESG/FIESP) e pós-graduando em História Militar (UNISUL). Oficial R/2 de Cavalaria do Exército. Atuando, desde 1973, em organizações multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (químico, farmacêutico, eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e SERVIÇOS (transporte rodoviário de cargas, refeição-convênio, consultoria e educação superior). Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento Organizacional. Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos de Empresas e Técnicas de Vendas. Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expressão Científica-Tecnológica do Poder Nacional (2002) e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos Estratégicos (2001 a 2005). Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política e Estratégia de Apoio à Escola Superior de Guerra.
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CONTEÚDO DO CURSO •
Conhecimento das Crises: anatomia e patologia
•
Planejamento: conceitos e métodos
•
Conceitos de Gerenciamento de Crises
•
Liderança e Equipes de Crise
•
Resiliência Empresarial
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Bibliografia sugerida Crisis Management: Planning for the Inevitable by Steven Fink (Jun 19, 2000) Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management by Ian I. Mitroff and Gus Anagnos (Jun 5, 2005) Crisis Leadership Now: A Real-World Guide to Preparing for Threats, Disaster, Sabotage, and Scandal by Laurence Barton (Dec 20, 2007)
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Parte Um
CONHECIMENTO DAS CRISES: ANATOMIA E PATOLOGIA • CRISES: SITUAÇÕES INEVITÁVEIS E PERMANENTES DA HUMANIDADE • O QUE SÃO CRISES E COMO SE DESENVOLVEM. • IMPACTOS DE CRISES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES • LIÇÕES HISTÓRICAS: TITANIC, BHOPAL, TYLENOL, EXXON VALDEZ, BP, ETC.
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Krisis Palavra utilizada pelos antigos autores gregos de dramas para demarcar o ponto onde uma decis達o deveria ser feita.
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“Desastre”, “catástrofe” e “crise” são palavras vistas com frequência nos jornais diários, assegurando que todos nós saibamos, todo o tempo, das tragédias que ocorrem em todos os locais do mundo.
Este novo mundo traz consigo uma variedade de novos riscos. Milton Roberto de Almeida
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VIVEMOS CERCADOS POR CRISES
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O mundo é um lugar perigoso. Sua empresa está preparada para sobreviver?
Apenas 6% das empresas que experimentam uma situação de crise/desastre conseguem sobreviver.
Você está preparado? 12
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A percepção correta salva. A errada, mata. Segurança e Desenvolvimento sustentáveis de negócios dependem da percepção que os dirigentes têm dos elementos de perigo e das ações que executam para enfrentá-los. Como você enxerga o ambiente estratégico? Que processos de Inteligência utiliza? Como toma decisões? Como planeja? Como executa as ações planejadas?
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Viver é perigoso!
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Todos sistemas humanos contém o bem e o mal. A convivência com a Morte tornase inevitável. Apenas nações, organizações ou pessoas com APTIDÕES ESTRATÉGICAS adequadas conseguirão sobreviver. Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e preparar-se para REAGIR CORRETAMENTE a eles é o que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso.
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Saber ver com exatidão o potencial de perigo das situações é o que nos ensina a Arte da Guerra.
Não há nenhum perigo à vista!
O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê. 16
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Conceitos de gerenciamento de crise na literatura Crises são situações disruptivas que afetam uma organização ou sistema como um todo. Frequentemente exigem decisões e ações urgentes para interromper seu potencial destrutivo... Pauchant & Douville, 1992
Crise é um evento que afeta ou tem o potencial para afetar toda uma organização ou partes isoladas da mesma. Costa Concórdia
Quando uma crise ocorre, ela destrói vidas humanas, propriedades, ganhos financeiros, reputações e a saúde e bemestar geral de uma organização. Com frequência estes danos ocorrem simultaneamente. Ou seja, uma grande crise não pode ser completamente contida pelos muros de uma organização. Mitroff, 2001
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PORQUE CRISES SÃO INEVITÁVEIS E PERMANENTES NA MODERNA SOCIEDADE
Vivemos num mundo: •
Volátil
•
Incerto
•
Complexo
•
Ambiguo
As mudanças nunca param •
Políticas
•
Econômicas
•
Militares
•
Sociais
• Tecnológicas •
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Ambientais
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O atual ambiente estratégico e seus riscos
EM REGRESSÃO
EM REVOLUÇÃO
EM CRISE
EM EVOLUÇÃO
COMPLEXO
INCERTO
Assim, as CRISES tornam-se inevitáveis, estando sempre presentes nas vidas das pessoas e das organizações.
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Riscos (ameaças e oportunidades), externos e internos, nas organizações
INDÚSTRIA DO PETRÓLEO POLÍTICA
POLÍTICAS
ECONÔMICA
ESTRUTURA
MILITAR
AMBIENTE
TECNOLÓGICA
PROCESSOS
SOCIAL
LIDERANÇA
AMBIENTAL
CULTURA CLIENTES FORNECEDORES
GOVÊRNO CONCORRENTES
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Japão. Março de 2011. Tsunami e acidente nuclear de Fukushima
Golfo do México. 20 de abril de 2010. Explosão e afundamento da plataforma petrolífera “Deepwater Horizon”, da British Petroleum
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Estados Unidos. 24 de marรงo de 1989. Exxon Valdez
Bangladesh. 24 de abril de 2013. Desabamento em Dhaka. 1300 mortos.
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Bhopal, India. 3 de dezembro de 1984. Explos達o na Union Carbide.
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Chicago. Set/Out de 1982. Envenenamento de Tylenol, da Johnson & Johnson
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O Desastre do Molho de Boston, tambĂŠm chamado de “a grande enchente de molhoâ€?, ocorrida em 15 de janeiro de 1919, em Boston, Massachusets, nos Estados Unidos. Um grande tanque de armazenagem de molho arrebentou e uma onda inundou as ruas prĂłximas numa velocidade estimada em cerca de 56 km/h. Morreram 21 pessoas e 150 ficaram feridas. O acontecimento entrou para o folclore local e os residentes, ainda hoje, dizem que nos dias quentes sente-se o cheiro de molho de tomate. http://ookaboo.com/o/pictures/topic/1573973/Boston_molasses_disaster Milton Roberto de Almeida
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O maior problema deste mundo poderia ter sido resolvido enquanto ainda era pequeno. Witter Bynner
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O estudo das diversas crises revela que:
Um momento de crise pode ser medido por horas ou dias. Os momentos que ANTECEDEM e SUCEDEM as crises podem ser medidos em anos. O que significa isso?
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Na fase que antecede as crises não há informações suficientes sobre a origem dos problema e nem sempre os gerentes são capazes de associar os fatos
condutores de
futuros (precursores da crise). Mesmo em casos onde os fatos condutores de futuros são detectados e associados com a crise, os gerentes geralmente não os consideram para adotar medidas de prevenção da crise ou para futuro desenvolvimento da organização.
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Outro fato é que os gerentes agem REATIVAMENTE ao invés de trabalhar PROATIVAMENTE. Eles respondem a emergências agindo para solucionar os problemas imediatos ao invés de tentar evitar que aconteçam. A concentração no trabalho do dia a dia impede que os gerentes concentrem-se em atividades que não causam impactos em suas rotinas de trabalho. O importante, para esses gerentes, é concentrar-se no que está acontecendo agora, não no que acontecerá no futuro.
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Na fase de pós-crise, não se encontraram suficientes informações disponíveis sobre as ações executadas para a formação de um “banco de conhecimento” sobre as emergências, consequências e soluções. Dessa forma, fica difícil obter
conhecimento e aprendizagem das crises passadas (Os gerentes da crise de Bhopal deixaram de aprender com duas crises anteriores).
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A análise desses acidentes mostrou que o principal objetivo dos gerentes, em situações de crise, foi apenas o de restabelecer o nivel de segurança anterior, sem avaliar se suas decisões preparavam ou melhoravam a organização e seu quadro gerencial para o enfrentamento de futuras crises ou emergências.
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MAS DE ONDE SURGEM TANTAS CRISES?
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ALGUMAS DAS PRINCIPAIS CAUSAS DE CRISES http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm
Crimes de Colarinho Branco:
18%
Mau Gerenciamento:
18%
7%
Acidentes casuais: Ações de Consumidores:
11%
Discriminação: Ambientais:
3%
2%
9% Processos Trabalhistas:
7%
Violência no trabalho:
Demissão de Executivos:
4%
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Catástrofes:
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Diferente de desastres naturais, crises com causas humanas podem ser evitadas.
Isto não precisava acontecer. Por esta razão, a opinião pública é extremamente crítica com as organizações responsáveis por estes acidentes.
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Crises não são aberrações, raras, aleatórias ou características isoladas de nossa moderna sociedade.
Elas são construídas dentro de cada fábrica e fibra das modernas sociedades. Todos nós, em todos os lugares, somos diariamente impactados por crises, grandes ou pequenas. Ian Mitroff Managing Crises Before They Happen Milton Roberto de Almeida
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A maioria das organizações ainda não compreendeu as “novas competências de raciocínio e gerenciamento” exigidas para administrar as crises. A Gestão de Crises é maior do que lidar com uma crise isolada. Ela proporciona uma única e crítica perspectiva sobre as novas habilidades gerenciais e os novos tipos de organização que serão exigidos no século 21. Ian Mitroff Managing crises before they happen
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Como nรฃo podemos escapar de todas as crises, sรณ nos resta aprender a administrรก-las!
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O Gerenciamento de Crises é uma disciplina relativamente nova nos estudos de Administração. O estudo da Johnson & Johnson para responder ao caso do envenenamento do Tylenol, em 1982, é considerado o incidente que deu origem às modernas pesquisas de gestão de crises corporativas [Mitroff].
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CONCEITOS DE CICLO DE VIDA DAS CRISES Uma crise apresenta: • • •
Precursores (fatos condutores de futuros) Manifestação da crise Um processo de restauração
“uma crise simplesmente não acontece, ela evolui” Como o Dr. W. Timothy Coombs escreveu,
De acordo com Coombs, três influentes classificações de ciclo de vida de crise podem ser encontradas na literatura: • Quatro estágios da crise, de Fink • Cinco estágios da Crise, de Mitroff • Modelo básico de três estágios, de Coombs http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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O modelo de Fink é o mais antigo e ele é um dos primeiros a considerar a crise como um evento prolongado. Ele divide a crise em quatro etapas: 1) Pistas emergentes de uma crise potencial, 2) Momento da crise, desagregação 3) Os efeitos da crise e os esforços para superá-los, e 4) encontrar sinais de que fazem as partes interessadas ter certeza de que a crise acabou.
O modelo de Mitroff identifica cinco etapas: 1) detecção de sinais, 2) Busca e redução de fatores de risco, 3) prevenção de danos da crise, 4) fase de recuperação e, 5) Aprender com a revisão e crítica do sistema de gestão de crises.
A diferença essencial entre ambos os modelos está na última fase. Fink concentra-se no progresso da crise enquanto Mitroff está preocupado com os esforços da gestão de evolução da crise. http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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O modelo de Coombs está dividido em três fases e, segundo ele mesmo, tem sido recomendado por vários autores. As etapas da Fink e Mitroff estão integradas às fases deste modelo. Coombs denominou os três estágios como pré-crise, evento de crise e pós-crise: • pré-crise: período de incubação da crise, onde uma série de sinais de alerta surgem antes do evento crise. • evento da crise: seqüência de eventos, em um momento instável ou crucial, no qual uma mudança decisiva ocorre. • pós-crise: Período em que o nível de segurança é restaurado e aprendizagem e mecanismos de continuidade são iniciados.
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Visão geral das fases de uma crise e seus impactos sobre uma organização
CRISE TRM – Team Resource Management
FASE ANTECIPATÓRIA Sinais antecipados de alerta
FASE DE RESPOSTA Contenção de danos
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FASE DE RECUPERAÇÃO Reajuste e readaptação Organizacional e gerencial
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Variáveis das Crises INTENSIDADE Refere-se ao número de problemas evidentes em uma crise específica. Intensidade mede o número, e não a variedade de tipos, dos problemas encontrados. COMPLEXIDADE A classificação de complexidade da crise mede o número de dimensões que uma crise atravessa. A complexidade está preocupado com os diferentes tipos de problemas na mesma situação de emergência. FAMILIARIDADE A classificação de familiaridade de uma crise é determinada pela freqüência de ocorrência da crise em particular na rede de resolução. Michael J. Hillyard Public Crisis Management Milton Roberto de Almeida
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CRISE NEGLIGENCIADA, que forma-se gradativamente, sem que as pessoas atentem para seus sinais.
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CRISE SÚBITA É definida como a interrupção nos negócios da empresa, que ocorre sem aviso e é susceptível de gerar cobertura jornalística. Inclui incêndios, explosões, catástrofes naturais e violência no trabalho E pode afetar, negativamente: • Funcionários, investidores, clientes, fornecedores e demais públicos • Escritórios, fábricas, franquias ou outros ativos de negócios • As receitas, lucro líquido, preço das ações, etc. •Reputação
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Exemplos de Crises Súbitas a. Um acidente que resultando em danos materiais significativos que vai interromper as operações normais dos negócios b. A morte, doença grave ou lesão de um gerente, empregado, prestador de serviços, cliente, visitante, etc., como o resultado de um acidente relacionado aos negócios. c. A morte súbita ou incapacidade de um executivo-chave d. A descarga de produtos químicos perigosos ou outros materiais no meio ambiente e. Acidentes que interrompam as comunicações, energia elétrica e outros serviços públicos vitais para os negócios. g. Qualquer desastre natural que interrompa as operações e coloque em risco as pessoas e instalações. h. Interrupção inesperada do trabalho. Uma greve, assalto ou acidente, por exemplo. i . A violência no trabalho envolvendo funcionários, familiares ou clientes
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Crise Negligenciada É aquela que surge devido à negligência, imperícia ou imprudência dos envolvidos na administração de assuntos da organização. Problemas simples são ignorados e transformam-se em problemas sérios, gerando perdas materiais, humanas e financeiras. Podem, também, gerar publicidade negativa, prejudicando a imagem e negócios da empresa no mercado.
Análises de graves acidentes, ocorridos nas últimas décadas, concluiram que aproximadamente 20 a 30% das causas amostradas foram de natureza técnica, com 70 a 80%, envolvendo fatores sociais, administrativos ou de gestão. (Turner, B.A. and Pidgeon, N. (1997). Man-made Disasters (2nd edn), Butter-worth Heineman, Oxford) Milton Roberto de Almeida
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Violações de segurança, atos de sabotagem e espionagem industrial. Exemplos de Crises Negligenciadas que poderão exigir a atenção do Grupo de Gestão de Crises
Reclamações e processos de clientes contra a empresa Investigação por um federal, estadual ou municipal agência governamental Ação de funcionário descontente, como ameaças graves ou denúncia de irregularidades Indicações de ação legal / jurídica / reguladora significativa contra a empresa Descoberta de problemas internos que terão de ser divulgados aos empregados, investidores, clientes, fornecedores e / ou funcionários do governo.
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Em alguns casos as situações de crise podem ser tanto súbitas como negligenciadas, dependendo das informações disponíveis e da cadeia de eventos: • Denúncias anônimas • Desinformação competitiva • Divulgação de Informações confidenciais • Sabotagem de equipamento, produto ou serviço • Mau uso de produtos químicos • Espionagem industrial • Ameaças de funcionário descontente • Contato de repórter investigativo • Morte do empregado ou ferimentos graves • Funcionário envolvido em um escândalo • Problemas trabalhistas • Ameaça de extorsão
• • • • • • • • • • •
Problemas de segurança Falsas acusações Mudança no ambiente de negócios A instalação incorreta do equipamento Alegação de assédio sexual Ataque de grupo de interesse especial Greve, ação de trabalho ou paralisação Terrorismo: ameaça ou ação Comportamento ilegal ou antiético de um empregado Avaria grave de equipamentos Reclamações da comunidade
http://www.crisisexperts.com/crisisdef_main.htm Milton Roberto de Almeida
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Mitos sobre Crises Empresariais Para a maioria das pessoas, crises empresariais são eventos fora de controle, para os quais ninguém estava preparado, como acidentes industriais, vazamentos de petróleo, atos de terrorismo ou crimes bizarros como o envenenamento do Tylenol. Estudos diversos mostram que as crises inesperadas são minoria. A maioria são crises negligenciadas, onde os gerentes sabiam sobre elas antes que se tornassem públicas. http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm
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Outra falácia é que a maioria das crises seja causada por erros de empregados ou desastres naturais.
A realidade é que a maioria das crises empresariais resulta de decisões, ações ou inação dos dirigentes ou gerentes.
http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm
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MECANISMOS DE DEFESA DAS ORGANIZAÇÕES By Ian Mitroff
NEGAÇÃO •
Crises somente acontecem para os outros. Nós somos invulneráveis.
DESMENTIDO •
Crises acontecem, mas seu impacto sobre nossa organização é pequeno.
IDEALISMO •
Crises não acontecem para boas empresas.
Milton Roberto de Almeida
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GRANDIOSIDADE • Somos tão grandes e poderosos que estamos protegidos de qualquer crise.
PROJEÇÃO DE CULPA • Se a crise acontece, deve ser porque alguém agiu mal ou deseja nos prejudicar.
Milton Roberto de Almeida
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RACIONALIZAÇÃO • Não devemos nos preocupar com crises porque sua probabilidade de ocorrência é muito pequena. • Antes que uma crise possa nos atingir seriamente, alguém precisa avaliar precisamente suas possibilidades de ocorrência e consequências. COMPARTIMENTALIZAÇÃO •
Crises não podem afetar nossa empresa como um todo porque suas partes são independentes umas das outras. Milton Roberto de Almeida
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SEGURANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL MISSÃO DOS ADMINISTRADORES
Preparar a organização do futuro
Otimizar a organização do presente
Remover componentes organizacionais obsoletos
Inovação de produtos, serviços, estrutura, processos, pessoas, etc. Melhorar doutrinas, políticas, regras, estrutura, ambiente, liderança, treinamento, pessoas, recursos, etc. Eliminar tudo o que tornou-se inútil ou obsoleto. Tudo o que retarda o desenvolvimento. Milton Roberto de Almeida
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PREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISES “Todo mundo fala sobre o tempo, mas ninguém faz nada à respeito” - Mark Twain Quais são as cinco piores coisas que poderiam acontecer à sua organização?
1 _______________________ 2 _______________________ 3 _______________________ 4 _______________________ 5 _______________________
Milton Roberto de Almeida
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Parte Dois
GESTÃO E LIDERANÇA EM SITUAÇÕES DE CRISE
•
LÍDERES: RESPONSABILIDADES, ATUAÇÃO E COMPETÊNCIAS
•
PREPARAÇÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
•
COMUNICAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS
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A mudança contínua tornou-se a essência da gestão. Para sobreviver e prosperar no futuro, você e sua organização terão que aperfeiçoar as habilidades de percepção e raciocínio crítico. Precisarão aprender a buscar e compreender informações sobre a evolução do mundo externo, transformá-las em conhecimentos e inseri-los dentro da organização, em todas as áreas e níveis hierárquicos.
A questão principal é saber se essas mudanças ocorrerão como uma série de crises ou se você usará métodos de previsão e antecipação para poder gerir a mudança de forma calma, informada e sistemática.
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Atividades de gestão no modelo de três estágios Gestão na pré-crise: As atividades de gestão são orientadas para ações de eliminação ou redução dos fatores que poderiam levar a uma crise. Elas envolvem a detecção de sinais, prevenção de crises e preparação para a crise: • Detecção de sinal: os gestores devem detectar sinais de alerta, recolher informações sobre eles e analisar essas informações. • A prevenção de crises: os gestores devem eliminar ou reduzir os riscos de uma crise agindo sobre os problemas, internos e externos, encontrados. • Preparação para a Crise: gestores, de todos os níveis e áreas, devem estar preparados quando ocorre uma crise. Trata-se de desenvolver o plano de gestão de crises e de atualizá-lo, selecionar e treinar a equipe de gerenciamento de crise, a realização de exercícios para testar o plano de gestão de crise, identificar vulnerabilidades no processo de comunicações. http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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Gestão na Crise: Os gestores têm de executar procedimentos durante a crise até que esta seja considerada resolvida. Quando uma crise está ocorrendo, os gestores devem responder de forma rápida, precisa e consistente. Esta fase diz respeito ao reconhecimento da crise e da resposta à crise: • Reconhecimento da Crise: os gestores devem identificar a crise e como eventos evoluem, de modo a fazer o melhor a cada momento. • Resposta à Crise: de acordo com o tipo de crise , os gestores devem seguir procedimentos ou planos de gestão de modo a diminuir as consequências imediatas e os efeitos colaterais da crise.
http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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Gestão de pós-crise: A administração tem que colocar em ações lugar para se recuperar da crise, considerando: o processo de recuperação, a avaliação da gestão de crises e a preparação da gestão para a próxima crise.
• Recuperação: esta fase consiste de acções corretivas para resolver os problemas criado pela crise. Esta fase é mais demorada do que o evento crise porque as conseqüências de uma crise são extensos e difíceis de resolver.
• Avaliação da gestão de crises: uma vez superada a crise, é importante investigá-la, de modo a entender por que isso aconteceu e como evitar ou mitigar se voltar a acontecer. Os gestores devem analisar os procedimentos e melhorá-los para o futuro. Eles também devem estudar os erros cometidos para aprender com eles.
• Preparação gerencial para a próxima crise: os gestores devem começar a se preparar para a próxima crise para melhorar a sua gestão. http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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LIDERANÇA
Líderes têm sido considerado os principais elementos a afetar o desempenho de uma organização.
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LIDERANÇA É INFLUÊNCIA É uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo. PODER BASEADO NA ORGANIZAÇÃO Legitimado (hierárquico) Recompensa (necessidades)
Comportamento
Coercitivo (medo)
Desempenho
Influencia PODER BASEADO NO INDIVÍDUO
Realização do trabalho Satisfação Rotatividade de pessoal
Especialista (respeito e conhecimento)
Absenteísmo
Referente (pessoal) 63
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LIDERANÇA É A APLICAÇÃO DO PODER O PODER tem sido definido como “a capacidade de influenciar”. Portanto, LIDERANÇA é a manifestação do PODER. O PODER do líder pode manifestar-se das seguintes formas PODER LEGITIMADO – baseado na posição hierárquica PODER DE RECOMPENSA – baseado no controle e administração de recompensas (dinheiro, promoções, elogios, etc.) PODER COERCITIVO – baseado na capacidade de punir (advertências, suspensões, demissão). PODER DE ESPECIALISTA – baseado em algum conhecimento PODER DE REFERÊNCIA – baseado em características pessoas (carisma, beleza, simpatia) 64
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Líderes tóxicos matam equipes e organizações!
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“Estou cansado de ser o único que trabalha direito por aqui!” “Vocês são incompetentes e inúteis!” “Se vocês fizerem com que eu me sinta mal novamente, transformarei a vida de vocês num inferno!” “Vocês não sabem trabalhar em equipe!”
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Para ter sucesso, na vida real, um líder precisa: 1 - Aprender a descobrir problemas. 2 - Descobrir que problemas devem ser resolvidos antes de começar a tomar decisões. 3 - Identificar o problema mais crítico para uma organização. Este é o maior desafio do líder. 4 - Agir rápido. Em muitas situações o líder não age para enfrentar as ameaças até que seja tarde demais. 5 – Focar no problema correto. Às vezes o líder concentra-se em resolver o problema errado.
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Quando gerencia uma crise, o líder administra decisões. Um eficiente tomador de decisões deve ter a capacidade de encontrar
oportunidades onde outros não as encontraram. Essa habilidade é que o torna um competente gestor crise. Alguns gerentes são fracos administradores de crise porque se recusam a
aceitar o que está acontecendo e não conseguem agir. [Fink].
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Fink diz que estes são fáceis de identificar e argumenta que os tomadores de decisão mais perigosos são aqueles vitimados pelo que ele chama de "paralisia da
análise".
Esses gerentes dão a impressão de que estão tomando decisões, mas a sua natureza obsessiva os impede de avançar. Quando tomam decisões, não agem para assegurar sua execução. Na verdade, eles prendem-se na análise obsessiva da crise, retardam decisões e não atingem os resultados que desejam. Milton Roberto de Almeida
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O resultado de uma crise depende da proatividade dos executivos e do quão rápido tomam decisões corretas. Na maioria dos fracassos empresariais diante de situações de crise, observou-se que os mesmos ocorreram, principalmente, devido à existência de pessoas despreparadas em posições de liderança. Essas pessoas simplesmente falharam porque não tinham o treinamento necessário para gerenciar situações diferentes daquelas que estavam acostumadas em seu dia-a-dia de trabalho.
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Diferenças entre as gestões de crises tática e estratégica GESTÃO TÁTICA
GESTÃO ESTRATÉGICA
Reativa
Antecipatória
Curto prazo
Longo prazo
Foco em processos
Foco em princípios
Visão limitada
Visão ampla
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Lições da História
Batalha da França (Queda da França) Maio a Junho de 1940
General Maurice Gamelin, comandante das forças francesas, responsabilizado pela derrota.
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http://www.youtube.com/watch?v=V3GmOy0EbLk
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Formação do Grupo de Gerenciamento de Crises Fator crítico de sucesso: pessoas com as competências adequadas
A necessidade de construir uma equipe de gestão de crise é tomada como fundamental por vários autores. Deve ser um grupo que reuna várias habilidades, não ficando aprisionado pela percepção de uma única pessoa. [Fink]
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Diferentes tipos de crises requerem diferentes tipos de conhecimentos – financeiros, mercadológicos, técnicos, jurídicos, etc. mas deve haver um núcleo permanente, que pode incluir tanto o CEO como quaisquer outras pessoas de valor para a solução da crise.
Elaboração de uma lista de nomes a serem acrescentados à equipe de gerenciamento de crise deve ser uma prioridade do núcleo, de modo que quando a crise vier exista uma demora mínima no contato entre as pessoas necessárias. [Fink] Milton Roberto de Almeida
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Preparação da equipe de gerenciamento de crises
É importante se preparar para crises através da formação de equipe multidisciplinar, coesa e confiante, com competências compatíveis com a crise específica. Isto é feito através de exercícios como: simulações de crises, representação de papéis, advogado do diabo, etc. Dessa forma os participantes adquirem os conhecimentos e habilidades necessários para agir nos momentos de crise.
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A melhor maneira de começar a gerenciar uma crise e fazer com que sua equipe reaja rapidamente Ê assumir o conceito do
pior cenĂĄrio
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Um conceito de gestão de equipes utilizado por empresas de ramos de atividade onde as crises e emergências encontram-se sempre presentes: aviação, exploração petrolífera, energia nuclear, navegação marítima, etc.
É simplesmente o efetivo uso de todos os recursos
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O acidente causou grandes mudanças na indústria da aviação.
O ACIDENTE DE TENERIFE Em 27 de março de 1977, dois aviões de passageiros Boeing 747 colidiram na pista do aeroporto Los Rodeos (agora conhecido como Aeroporto Norte de Tenerife), ilha espanhola de Tenerife, uma das Ilhas Canárias. Com um total de 583 mortos, o acidente é um dos maiores da história da aviação.
Membros menos experientes da tripulação foram encorajados a confrontar seus comandantes quando julgassem que algo não estava correto. E os capitães foram instruidos a ouvir suas tripulações e reavaliar suas decisões à luz das preocupações de todos. Hoje este conceito de trabalho em equipe é conhecido como CRM - Crew Resource Management. O treinamento CRM é agora obrigatório para pilotos de todas as empresas de aviação.
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TEAM RESOURCES MANAGEMENT Originário de um programa de treinamento da NASA, em 1979, a metodologia de treinamento CRM foi adaptada para uso em ambientes industriais, como usinas nucleares e instalações de petróleo offshore, especialmente em salas de controle e centros de comando de emergência. Em sua essência, o CRM busca reforçar a compreensão do desempenho humano dos membros da equipe, em especial os aspectos sociais e cognitivos da eficácia do trabalho em equipe e da boa tomada de decisão. O CRM agora também é conhecido como TRM - Team Resources Management.
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31/01/2015
Em sua sexta geração, o foco do CRM – Crew Resource Management ampliou-se do “gerenciamento do erro” para “gerenciamento de ameaças”. Dessa forma, os métodos e habilidades “tradicionais” do CRM são aplicados não apenas para identificar, eliminar ou minimizar erros, mas para identificar AMEAÇAS SISTÊMICAS à segurança.
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31/01/2015
O conceito CRM/TRM trabalha com o aperfeiçoamento dos seguintes fatores: Percepção Situacional (Situational Awareness) • Habilidades de perceber as circunstâncias, com seus elementos de ameaças à organização e de oportunidades de melhorias. Tomada de Decisões (Decision-making) • Utilização de processos e técnicas de decisão, individuais e grupais. Comunicações (Communication) • Melhoria das comunicações entre pessoas e equipes. Trabalho em Equipe (Teamwork) • Uso de eficientes modelos e estratégias para criar equipes coesas e eficazes. Liderança (Leadership) • Criação de uma liderança positiva e proativa. Gestão do Estresse (Stress Management) • Efeitos do estresse sobre as pessoas/equipe e técnicas para minimizar suas causas e consequências. Milton Roberto de Almeida
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Parte Três
PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÕES • ANÁLISE SITUACIONAL E IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES • VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO E SEUS RELACIONAMENTOS • MODELO UNIVERSAL PARA O GERENCIAMENTO DE CRISES • GESTÃO DA INOVAÇÃO E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
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“Quando planejar para uma situação de crise, convém lembrar que Noé começou a construir a Arca antes de começar a chover.” Norman Augustine
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Um PLANO DE GESTÃO DE CRISES é um componente de tomada de decisões e comunicações de um abrangente PLANO DE CONTINUAÇÃO DE NEGÓCIOS (ou BCP – Business Continuity Plan), que engloba as estratégias de DESENVOLVIMENTO e SEGURANÇA de uma organização.
PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E SEGURANÇA DOS NEGÓCIOS
MERCADO
PLANO DE GESTÃO DE CRISES Políticas, atores e procedimentos para identificação, prevenção, resposta a crises e emergências. Plano de contato com a mídia durante um evento de crise.
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Que mĂŠtodos de planejamento utilizar?
BS 25999
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Norma ISO-31000 ESCOPO A ISO 31000 é uma norma de gestão de riscos com reconhecimento internacional, não tem finalidade de certificação, porém é uma ferramenta que pode trazer maiores diferenciais competitivos para as empresas que utilizarem os seus conceitos. Nasceu da necessidade de uma padronização da terminologia e conceitos utilizados em gestão de risco, evitando que seja tratada de forma isolada por corporações reduzindo e/ou eliminando possíveis transtornos que poderiam acarretar e impedir os seus objetivos. Pode ser utilizada por qualquer empresa pública, privada, associação, grupo, pois, não é específica para nenhum tipo de indústria ou setor. Os princípios e as diretrizes contidas na norma podem ser aplicados ao longo da vida de uma organização e a uma ampla gama de atividades, incluindo estratégias, decisões, operações, processos, funções, projetos, produtos, serviços e ativos. http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe2_0AC/resumo-iso-31000 Milton Roberto de Almeida
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Norma ISO-31000 TERMOS E DEFINIÇÕES Risco: efeito da incerteza nos objetivos. Gestão de riscos: atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que se refere ao risco. Estrutura da gestão de riscos: conjunto de componentes que fornecem os fundamentos e os arranjos organizacionais para a concepção, implementação, monitoramento, análise crítica e melhoria contínua da gestão de riscos através de toda a organização. Política de gestão de riscos: declaração das intenções e diretrizes gerais de uma organização relacionadas à gestão de riscos.
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Norma ISO-31000 Atitude perante o risco: abordagem da organização para avaliar e eventualmente buscar, manter, assumir ou afastar-se do mesmo. Apetite pelo risco: quantidade e tipo de riscos que uma organização está preparada para buscar, manter ou assumir. Aversão ao risco: atitude de afastar-se dos riscos. Plano de gestão de riscos: esquema dentro da estrutura da gestão de riscos, especificando a abordagem, os componentes de gestão e os recursos a serem aplicados para gerenciá-los.
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Norma ISO-31000 Proprietário do risco: pessoa ou entidade com a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o risco Processo de gestão de riscos: aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas de gestão para as atividades de comunicação, consulta estabelecimento do contexto, e na identificação, análise, avaliação, tratamento, monitoramento e análise crítica dos riscos. Estabelecimento do contexto: definição dos parâmetros externos e internos a serem levados em consideração ao se efetuar o gerenciamento de riscos, e estabelecimento do escopo e dos critérios de risco para a política de sua gestão.
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Norma ISO-31000 Contexto externo: ambiente externo no qual a organização busca atingir seus objetivos. Contexto interno: ambiente interno no qual a organização busca atingir seus objetivos, pode incluir: • Governança, estrutura organizacional, funções e responsabilidades; • Políticas, objetivos e as estratégias implementadas para atingi–los; • A capacidade, compreendida em termos de recursos e conhecimento (por exemplo, capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologias); • Percepções e valores das partes interessadas internas; • Sistemas de informação, fluxos de informação e processos de tomada de decisão (tanto formais como informais); • Relações com partes interessadas internas, e suas percepções e valores; • A cultura da organização; • Normas, diretrizes e modelos adotados pela organização; • Forma e extensão das relações contratuais. Milton Roberto de Almeida
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Norma ISO-31000 Comunicação e consulta: processos contínuos e interativos que uma organização conduz para fornecer, compartilhar ou obter informações, com relação ao gerenciamento de riscos. Parte interessada: pessoa ou organização que pode afetar ser afetada, ou perceber–se afetada por uma decisão ou atividade. Processo de avaliação de riscos: processo global de identificação de riscos, análise de riscos e avaliação dos riscos. Identificação dos riscos: processo de busca, reconhecimento e descrição de riscos.
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Norma ISO-31000 Fonte de risco: elemento que, individualmente ou combinado, tem o potencial intrínseco para dar origem ao risco. Evento: ocorrência ou alteração em um conjunto específico de circunstâncias. Conseqüência: resultado de um evento que afeta os objetivos. Probabilidade: chance de algo acontecer. Perfil de risco: descrição de um conjunto qualquer de riscos.
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Norma ISO-31000 Análise de riscos: processo pelo qual se busca compreender a natureza do risco e determinar o nível do mesmo. Critérios de risco: termos de referência contra a qual o significado de um risco é avaliado. Nível de risco: magnitude de um risco, expressa em termos da combinação das conseqüências e de suas probabilidades. Avaliação de riscos: processo de comparação dos resultados da análise de riscos com os critérios de risco para determinar se o risco e/ou sua magnitude é aceitável ou tolerável. Tratamento de riscos: processo para modificar o risco.
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Norma ISO-31000 Controle: medida que está modificando o risco. Nota: Os controles incluem qualquer processo, política, dispositivo, prática ou outras ações que visam modificar o risco e nem sempre conseguem exercer o efeito de modificação pretendido ou presumido. Risco residual: risco remanescente após o tratamento do risco. Monitoramento: verificação, supervisão, observação crítica ou identificação da situação, executadas de forma contínua, a fim de identificar mudanças no nível de desempenho requerido ou esperado. Análise crítica: atividade realizada para determinar a adequação, suficiência e eficácia do assunto em questão para atingir os objetivos estabelecidos. Nota: A análise crítica pode ser aplicada à estrutura da gestão, ao processo de gestão ou aos controles dos riscos.
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Norma ISO-31000 PRINCÍPIOS A gestão de riscos cria e protege valor. A gestão de riscos contribui para a realização demonstrável dos objetivos e para a melhoria do desempenho referente, por exemplo, à segurança e saúde das pessoas, à segurança, à conformidade legal e regulatória, à aceitação pública, à proteção do meio ambiente, à qualidade do produto, ao gerenciamento de projetos, à eficiência nas operações, à governança e à reputação.
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Norma ISO-31000 A gestão de riscos é parte integrante de todos os processos organizacionais. A gestão de riscos não é uma atividade autônoma separada das principais atividades e processos da organização. A gestão de riscos faz parte das responsabilidades da administração e é parte integrante de todos os processos organizacionais, incluindo o planejamento estratégico e todos os processos de gestão de projetos e gestão de mudanças.
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Norma ISO-31000 A gestão de riscos é parte da tomada de decisões. A gestão de riscos auxilia os tomadores de decisão a fazer escolhas conscientes, priorizar ações e distinguir entre formas alternativas de ação. A gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza. A gestão de riscos explicitamente leva em consideração a incerteza, a natureza dessa incerteza, e como ela pode ser tratada.
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Norma ISO-31000 A gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna. Uma abordagem sistemática, oportuna e estruturada para a gestão de riscos contribui para a eficiência e para os resultados consistentes, comparáveis e confiáveis. A gestão de riscos baseia-se nas melhores informações disponíveis. As entradas para o processo de gerenciar riscos são baseadas em fontes de informação, tais como dados históricos, experiências, retroalimentação das partes interessadas, observações, previsões, e opiniões de especialistas. Entretanto, convém que os tomadores de decisão se informem e levem em consideração quaisquer limitações dos dados ou modelagem utilizados, ou a possibilidade de divergências entre especialistas.
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A gestão de riscos é feita sob medida. A gestão de riscos está alinhada com o contexto interno e externo da organização e com o perfil do risco. A gestão de riscos considera fatores humanos e culturais. A gestão de riscos reconhece as capacidades, percepções e intenções do pessoal interno e externo que podem facilitar ou dificultar a realização dos objetivos da organização. A gestão de riscos é transparente e inclusiva. O envolvimento apropriado e oportuno de partes interessadas e, em particular, dos tomadores de decisão em todos os níveis da organização assegura que a gestão de riscos permaneça pertinente e atualizada. O envolvimento também permite que as partes interessadas sejam devidamente representadas e terem suas opiniões levadas em consideração na determinação dos critérios de risco. Milton Roberto de Almeida
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Norma ISO-31000 A gestão de riscos é dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças. A gestão de riscos continuamente percebe e reage às mudanças. Na medida em que acontecem eventos externos e internos, o contexto e o conhecimento modificam-se, o monitoramento e a análise crítica de riscos são realizados, novos riscos surgem, alguns se modificam e outros desaparecem. A gestão de riscos facilita a melhoria contínua da organização. Convém que as organizações desenvolvam e implementem estratégias para melhorar a sua maturidade na gestão de riscos juntamente com todos os demais aspectos da sua organização.
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Norma ISO-31000 ESTRUTURA Apresenta os componentes necessários para gerenciar riscos e suas interligações de forma dinâmica e de fácil compreensão. É importante que a organização adapte os componentes apresentados no esquema com a realidade da sua estrutura e necessidades específicas.
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Norma ISO-31000
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PROCESSOS
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Norma ISO-31000
O Processo descrito na figura abaixo é parte integrante da gestão de risco, esse deve ser incorporado nas práticas e rotina da organização.
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Norma ISO-31000 Comunicação e Consulta Importante que ocorra em todas as fases da gestão de risco. A organização deverá desenvolver uma comunicação eficiente e que possibilite consulta sempre que necessário. Pode-se valer do uso de Softwares por exemplo. Estabelecimento do Contexto O contexto deve ser dividido em contexto interno e externo, define os critérios e o escopo da gestão, as áreas e setores envolvidos. No contexto interno a organização deve analisar sua estrutura organizacional, responsabilidades, processos, os sistemas de informação internos e o diálogo e relações com as partes interessadas internas. No contexto externo questões como o ambiente legal, social, cultural, político, financeiro, tecnológico, econômico, dentre outros devem ser avaliados, assim como a relação com partes interessadas externas, a sua percepção e seus valores.
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O Processo de Avaliação de Riscos está dividido em: Identificação de Riscos Nesta fase gera-se uma lista constando os possíveis riscos que possam de alguma forma prejudicar a realização dos objetivos. Análise de Riscos Baseada na lista feita na etapa anterior a organização percebe as possíveis causas e fontes de risco, suas conseqüências positivas e negativas, e também a probabilidade de que essas conseqüências possam ocorrer. Avaliação de Riscos Após a avaliação dos riscos define-se nessa etapa quais riscos precisam de tratamento e a prioridade de tomadas de providências. Tratamento de Riscos O tratamento de riscos envolve a seleção de uma ou mais opções para modificar os riscos e a implementação dessas opções. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos controles ou modifica os existentes Milton Roberto de Almeida
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Norma ISO-31000 Os planos de ação para tratamento dos riscos que em geral, podem ser:
•
Redução da probabilidade de ocorrer;
•
Evitados, não realizar a atividade;
•
Remoção da fonte de risco;
•
Aumentados, quando eles forem uma oportunidade (risco positivo);
•
Compartilhados com terceiros (seguros, por exemplo);
•
Redução da consequência;
•
Retidos por uma decisão bem consciente e embasada. Milton Roberto de Almeida
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Norma ISO-31000 Monitoramento e Análise Crítica A melhoria contínua deverá acontecer ao longo do processo de gestão de riscos. Ao utilizar a metodologia os critérios de riscos poderão ser alterados, novas ocorrências poderão incrementar as listas de riscos e oportunidades poderão ser consideradas. O contexto interno e externo pode sofrer alterações e a organização aprender com seus sucessos e falhas. Registros do processo de gestão de risco Os registros fornecem os fundamentos para a melhoria dos métodos e ferramentas. As atividades de gestão de riscos devem ser rastreáveis. Ou seja, deve haver registros, pois esses fornecem os fundamentos para a melhoria dos métodos e ferramentas, bem como de todo o processo. Milton Roberto de Almeida
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PARA QUAIS AMEAÇAS/OPORTUNIDADES DEVEMOS NOS PREPARAR?
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Arquitetura de planejamento: ferramenta de apoio às decisões
É bem sabido que quando você faz algo, se não forem compreendidas suas reais circunstâncias, natureza e relações com as outras coisas, você não conhecerá as regras existentes, ou não saberá como fazê-lo ou não terá as habilidades para bem fazê-lo. Mao Tse Tung
Ameaças
Análise Situacional
Forças
Recursos da Organização
Fraquezas
O que fazer Quem fará Como fará Quando Onde fazer Porque fazer Quanto tempo Qual custo
Cenários Prospectivos
Doutrina Organização Treinamento Liderança Materiais
Decisões Estratégicas e operacionais
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Oportunidades
Pessoas Infraestrutura 111
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Determinação de recursos para enfrentar as ameaças
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100
1000
10000
TERREMOTO
GUERRA
ENCHENTES
INCÊNDIO
FALTA DE ENERGIA
ROUBOS
VANDALISMO 10
VAZAMENTO QUÍMICO
A empresa deve estabelecer prioridades de recuperação para os processos do negócio, identificando o pessoal essencial, as tecnologias, a infraestrutura, os sistemas de comunicações, registros e dados vitais.
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Probabilidade de ocorrência
AMEAÇAS
100000
BAIXO MÉDIO NECESSIDADE DE RECURSOS
ALTO
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10
CUSTOS
100
1000
10000
TERREMOTO
GUERRA
VAZAMENTO QUÍMICO
ENCHENTES
INCÊNDIO
FALTA DE ENERGIA
ROUBOS
VANDALISMO
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
AMEAÇAS Probabilidade de ocorrência
Determinação de custos
100000
BAIXO MÉDIO
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NECESSIDADES DE RECURSOS
ALTO
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Arquitetura do Gerenciamento de Crises
CRISES
Prevenção
Resposta
Recuperação
OBJECTIVOS - DOUTRINAS LIDERANÇA Responsabilidade, Decisão
Regras a seguir
Estrutura e Processos
Arquitetura de Desempenho TREINAMENTO
CULTURA Valores, Comportamentos
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
Educação Corporativa
Pessoas, Dinheiro, Equipamentos Milton Roberto de Almeida
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Situação: A morte súbita ou incapacidade de executivos-chave
PREVENÇÃO
RESPOSTA
RECUPERAÇÃO
Doutrinas Organização Treinamento Liderança Materiais Pessoas Instalações
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Organização
Estrutura Ambiente Processos
Individuo
Grupos Milton Roberto de Almeida
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Líderes 116
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Inteligência Estratégica versus Inteligência de Mercado Inteligência de Mercado: concentra-se em conhecer as necessidades, recursos e intenções de clientes, concorrentes e fornecedores. Inteligência Estratégica: concentra-se em conhecer as várias forças e atores do ambiente estratégico TECNOLOGIA SEGURANÇA Visão Estratégica
ECONOMIA AMBIENTE POLÍTICA SOCIEDADE CLIENTES
Visão de Mercado
CONCORRENTES FORNECEDORES
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Métodos Análise Sistêmica Método Delphi Simulação e Modelagem (Wargaming, Jogos de Empresas) Técnicas de raciocínio crítico Cenários prospectivos/Pior Cenário Planejamento estratégico Salas de gerenciamento de situações críticas Representação de papéis Advogado do Diabo
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Paranóia pode ser coisa boa Planeje para o pior cenário O que aconteceria se seus principais sistemas parassem? E se os equipamentos fossem completamente destruídos? Onde você conseguiria novos equipamentos? Com que rapidez? De onde viria o dinheiro necessário? Como você obteria o dinheiro se seus registros bancários e contábeis estiverem destruídos? Estime os custos de uma reconstrução, então assegure-se de ter suficientes fundos ou cobertura de seguro.
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Manter a mente aberta para as circunstâncias
O MAIOR ERRO que podemos cometer é NÃO NOS PREPARARMOS para o IMPREVISÍVEL. Porque o IMPREVISÍVEL ACONTECE DE REPENTE Se não entendermos os PROCESSOS que estão em curso, não saberemos gerenciar, efetivamente, as potenciais ameaças. 120
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Espere pelo inesperado A segurança de uma organização é fundamental num mundo incerto. O planejamento da continuidade de negócios é tão importante para as pequenas empresas como para as grandes corporações. Os planos devem ser simples mas eficazes, compreensivos e ajustados às necessidades de cada organização. É responsabilidade dos dirigentes zelar pela segurança e desenvolvimento da organização e das pessoas que nelas trabalham.
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Percepções erradas podem matar.
Não existem ameaças
O Ciclone ou Furacão Catarina 29/Março/2004 – O ciclone extratropical Catarina, que atingiu a região sul do país, o fez com a intensidade de um furacão. Segundo autoridades locais, sua passagem deixou pelo menos 3 mortos e 100 mil casas destruídas. (...) Segundo a GloboNews, a Defesa Civil de Torres havia proposto a evacuação da cidade, mas o Ministro Ciro Gomes, da Integração Nacional, não autorizou, dizendo que os ventos seriam mais fracos que o previsto. Não foram. Fonte: www.apolo11.com/furacao_catarina.php
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Parte Quatro
COMUNICAÇÕES EM SITUAÇÕES DE CRISE
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“Se os meios de comunicação podem divulgar a notícia no instante em que acontece , uma empresa deve estar preparada para responder com a mesma rapidez“ "O imediatismo das comunicações aumenta o imediatismo de solução de nossas crises”. [Fink].
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Quando deve começar a comunicação de crise? A hora de começar a comunicação de crise é quando não há crise. Um ponto importante é não esperar até que você tenha uma crise em suas mãos para manter contatos com as partes interessadas. O principal método para realizar isto é desenvolver relações pessoais com essas pessoas (networking). Converse, ouça e escreva as preocupações individuais desses contatos. Desenvolva um alto nível de credibilidade com as partes interessadas. Cultive relacionamentos; eles serão muito importantes num momento de crise.
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Defina quem será o porta-voz da empresa. Escolha baseado em competências, de preferência alguém que seja capaz de discutir a crise em termos mais significativos. Por outro aspecto, embora o CEO possa conhecer menos detalhes técnicos sobre a situação, sua presença física envia a seguinte mensagem: “Eu me preocupo, eu presto contas”.
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Seja honesto e educado quando tratar com a imprensa. Quando tratados com respeito e honestidade, os repórteres também poderão tratar a empresa com consideração. Ser desonesto ou grosseiro com a midia apenas tornará a crise mais grave e destruirá sua presente e futura credibilidade pública.
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Além dos jornalistas, os líderes de crise deve ter em mente outras partes interessadas - colaboradores, clientes e possíveis vítimas. Os funcionários devem sempre ser mantidos em mente ao desenvolver uma estratégia de comunicação – são as partes mais interessadas nos destinos da empresa. É imperativo que os empregados não ser deixado para aprender sobre o que está acontecendo com sua empresa de mídia, diz Fink. Ao mesmo tempo, é preciso lembrar que tudo o que for falado aos empregados irá, certamente, vazar para o público. Assim, deve-se tomar cuidado sobre o que é divulgado. [Fink] Milton Roberto de Almeida
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No que diz respeito à comunicação com as vítimas, Lagadec afirma que existem algumas "regras de ouro": "... Fornecer informações rapidamente, manter uma presença diplomática e garantir que a família não seja deixada sem abrigo. Oferecer ajuda para que as vítimas superem as dificuldades que surgirem, incluindo os nomes e endereços de associações conhecidas por sua experiência em ajudar na área específica de dificuldade " [Lagadec: 301].
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Além disso, Lagadec sugere que vale a pena desenvolver estreitas relações com as vítimas. Ele cita o exemplo de autoridades norueguesas que montou um centro de acolhimento para as vítimas de um acidente aéreo, que tinha representantes da igreja, hospitais, transportes autoridades e psiquiatras, junto com os canais de comunicação adequados para as várias idades dos parentes.
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Parte Cinco
A EMPRESA PREPARADA PARA CRISES
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A EMPRESA PREPARADA PARA CRISES
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A NBR ISO 22301 sobre Continuidade de Negócios Norma brasileira e internacional ABNT NBR ISO 22301:2013 Segurança da sociedade - Sistema de gestão de continuidade de negócios - Requisitos. A norma possibilitará às organizações auditarem seus Sistemas de Gestão de Continuidade de Negócios (SGCN), bem como permitirá que sejam certificadas por entidades externas. A NBR ISO 22301 deverá cancelar e substituir a norma brasileira atualmente em vigor: a ABNT NBR 15999-2:2008.
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Norma ABNT 22301:2013 Segurança da sociedade — Sistema de gestão de continuidade de negócios — Requisitos
Esta Norma de gestão da continuidade de negócios especifica os requisitos para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão documentado para se proteger, reduzir a possibilidade de ocorrência, preparar-se, responder a e recuperar-se de incidentes de interrupção quando estes ocorrerem.
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
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CRISE E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
SITUAÇÃO NORMAL
SITUAÇÃO CRÍTICA
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MODERNOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
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PENSAR FORA DA CAIXA
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AVALIAR SEUS RISCOS DE CRISE
CatĂĄstrofes, acidentes e problemas sĂŁo causados pela incapacidade de compreender os sinais de alerta antecipados
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VIGILĂ‚NCIA SITUACIONAL
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EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA
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TOMADA DE DECISĂ•ES
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COMUNICAÇÃO Comunicação é considerada como sendo um processo interpessoal que resulta na troca de informações. Comunicação é necessária para a efetiva tomada de decisões. É fundamental para a implementação das decisões.
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ASSERTIVIDADE
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STRESS
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★ Ansiedade ★ Frustração ★ Barulho ★ Temperaturas Extremas ★ Drogas ★ Medo ★ Raiva
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★ Fome ★ Pressão do tempo ★ Incentivos ★ Treinamento ★ Alerta ★ Falta de descanso ★ Punições
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