GERENCIAMENTO DE
CRISES Inteligência, Planejamento, Comunicação e Comando
Milton Roberto de Almeida mratreinamento@gmail.com
Objetivos do curso •
Descrever os princípios e processos do gerenciamento de crises
• Fornecer orientações práticas para a elaboração de um adequado método para o gerenciamento de crises • Proporcionar conhecimentos que auxiliem na implantação do gerenciamento de riscos e crises nas organizações
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A Arte da Guerra consiste em saber ver com exatidão o potencial (de ameaças e oportunidades) das situações. É não negar a existência de distúrbios em tempos de paz. É ver a situação dos Estados, saber quando haverá distúrbios e colocar remédio antes que ocorram. (El Arte Japonés de la Guerra – Estratagemas del Samuray, de Thomas Cleary)
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Milton Roberto de Almeida br.linkedin.com/in/miltonalmeida/ Administrador de Empresas (FAPEI), especializado em Gestão da Administração Pública (UNISUL), Planejamento Político-Estratégico (ESG/ADESG), Gestão de Recursos de Defesa (ESG/FIESP) e pós-graduando em História Militar (UNISUL). Oficial R/2 de Cavalaria do Exército. Atuando, desde 1973, em organizações multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (químico, farmacêutico, eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e SERVIÇOS (transporte rodoviário de cargas, refeição-convênio, consultoria e educação superior). Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento Organizacional. Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos de Empresas e Técnicas de Vendas. Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expressão Científica-Tecnológica do Poder Nacional (2002) e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos Estratégicos (2001 a 2005). Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política e Estratégia de Apoio à Escola Superior de Guerra.
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CONTEÚDO DO CURSO • Conhecimento das Crises: anatomia e patologia • Planejamento: conceitos e métodos • Conceitos de Gerenciamento de Crises • Liderança e Equipes de Crise • Resiliência Empresarial
By Milton Roberto de Almeida
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Bibliografia sugerida Crisis Management: Planning for the Inevitable by Steven Fink (Jun 19, 2000) Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management by Ian I. Mitroff and Gus Anagnos (Jun 5, 2005) Crisis Leadership Now: A Real-World Guide to Preparing for Threats, Disaster, Sabotage, and Scandal by Laurence Barton (Dec 20, 2007)
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Parte Um
CONHECIMENTO DAS CRISES: ANATOMIA E PATOLOGIA • CRISES: SITUAÇÕES INEVITÁVEIS E PERMANENTES DA HUMANIDADE • O QUE SÃO CRISES E COMO SE DESENVOLVEM. • IMPACTOS DE CRISES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES • LIÇÕES HISTÓRICAS: TITANIC, BHOPAL, TYLENOL, EXXON VALDEZ, BP, ETC.
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Krisis Palavra utilizada pelos antigos autores gregos de dramas para demarcar o ponto onde uma decis達o deveria ser feita.
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“Desastre”, “catástrofe” e “crise” são palavras vistas com frequência nos jornais diários, assegurando que todos nós saibamos, todo o tempo, das tragédias que ocorrem em todos os locais do mundo.
Este novo mundo traz consigo uma variedade de novos riscos. Milton Roberto de Almeida
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VIVEMOS CERCADOS POR CRISES
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O mundo é um lugar perigoso. Sua empresa está preparada para sobreviver?
Apenas 6% das empresas que experimentam uma situação de crise/desastre conseguem sobreviver.
Você está preparado? 12
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A percepção correta salva. A errada, mata. Segurança e Desenvolvimento sustentáveis de negócios dependem da percepção que os dirigentes têm dos elementos de perigo e das ações que executam para enfrentá-los. Como você enxerga o ambiente estratégico? Que processos de Inteligência utiliza? Como toma decisões? Como planeja? Como executa as ações planejadas?
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Viver é perigoso!
Todos sistemas humanos contém o bem e o mal. A convivência com a Morte tornase inevitável. Apenas nações, organizações ou pessoas com APTIDÕES ESTRATÉGICAS adequadas conseguirão sobreviver. Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e preparar-se para REAGIR CORRETAMENTE a eles é o que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso.
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Saber ver com exatidão o potencial de perigo das situações é o que nos ensina a Arte da Guerra.
Não há nenhum perigo à vista!
O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê. 16
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Conceitos de gerenciamento de crise na literatura
Crises são situações disruptivas que afetam uma organização ou sistema como um todo. Frequentemente exigem decisões e ações urgentes para interromper seu potencial destrutivo... Pauchant & Douville, 1992
Crise é um evento que afeta ou tem o potencial para afetar toda uma organização ou partes isoladas da mesma. Quando uma crise ocorre, ela destrói vidas humanas, propriedades, ganhos financeiros, reputações e a saúde e bem-estar geral de uma organização. Com frequência estes danos ocorrem simultaneamente. Ou seja, uma grande crise não pode ser completamente contida pelos muros de uma organização. Mitroff, 2001
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PORQUE CRISES SÃO INEVITÁVEIS E PERMANENTES NA MODERNA SOCIEDADE
Vivemos num mundo: •
Volátil
•
Incerto
•
Complexo
•
Ambiguo
As mudanças nunca param •
Políticas
•
Econômicas
•
Militares
•
Sociais
• Tecnológicas •
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Ambientais
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O atual ambiente estratégico e seus riscos
EM REGRESSÃO
EM REVOLUÇÃO
EM CRISE
EM EVOLUÇÃO
COMPLEXO
INCERTO
Assim, as CRISES tornam-se inevitáveis, estando sempre presentes nas vidas das pessoas e das organizações.
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Riscos (ameaças e oportunidades), externos e internos, nas organizações
INDÚSTRIA DO PETRÓLEO POLÍTICA
POLÍTICAS
ECONÔMICA
ESTRUTURA
MILITAR
AMBIENTE
TECNOLÓGICA
PROCESSOS
SOCIAL
LIDERANÇA
AMBIENTAL
CULTURA CLIENTES FORNECEDORES
GOVÊRNO CONCORRENTES
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Japão. Março de 2011. Tsunami e acidente nuclear de Fukushima
Golfo do México. 20 de abril de 2010. Explosão e afundamento da plataforma petrolífera “Deepwater Horizon”, da British Petroleum
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Estados Unidos. 24 de marรงo de 1989. Exxon Valdez
Bangladesh. 24 de abril de 2013. Desabamento em Dhaka. 1300 mortos.
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Bhopal, India. 3 de dezembro de 1984. Explos達o na Union Carbide.
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Chicago. Set/Out de 1982. Envenenamento de Tylenol, da Johnson & Johnson
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O Desastre do Molho de Boston, tambĂŠm chamado de “a grande enchente de molhoâ€?, ocorrida em 15 de janeiro de 1919, em Boston, Massachusets, nos Estados Unidos. Um grande tanque de armazenagem de molho arrebentou e uma onda inundou as ruas prĂłximas numa velocidade estimada em cerca de 56 km/h. Morreram 21 pessoas e 150 ficaram feridas. O acontecimento entrou para o folclore local e os residentes, ainda hoje, dizem que nos dias quentes sente-se o cheiro de molho de tomate. http://ookaboo.com/o/pictures/topic/1573973/Boston_molasses_disaster Milton Roberto de Almeida
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O estudo das diversas crises revela que:
Um momento de crise pode ser medido por horas ou dias. Os momentos que ANTECEDEM e SUCEDEM as crises podem ser medidos em anos. O que significa isso?
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Na fase que antecede as crises não há informações suficientes sobre a origem dos problema e nem sempre os gerentes são capazes de associar os fatos
condutores de
futuros (precursores da crise). Mesmo em casos onde os fatos condutores de futuros são detectados e associados com a crise, os gerentes geralmente não os consideram para adotar medidas de prevenção da crise ou para futuro desenvolvimento da organização.
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Outro fato é que os gerentes agem REATIVAMENTE ao invés de trabalhar PROATIVAMENTE. Eles respondem a emergências agindo para solucionar os problemas imediatos ao invés de tentar evitar que aconteçam. A concentração no trabalho do dia a dia impede que os gerentes concentrem-se em atividades que não causam impactos em suas rotinas de trabalho. O importante, para esses gerentes, é concentrar-se no que está acontecendo agora, não no que acontecerá no futuro.
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Na fase de pós-crise, não se encontraram suficientes informações disponíveis sobre as ações executadas para a formação de um “banco de conhecimento” sobre as emergências, consequências e soluções. Dessa forma, fica difícil obter
conhecimento e aprendizagem das crises passadas (Os gerentes da crise de Bhopal deixaram de aprender com duas crises anteriores).
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A análise desses acidentes mostrou que o principal objetivo dos gerentes, em situações de crise, foi apenas o de restabelecer o nivel de segurança anterior, sem avaliar se suas decisões preparavam ou melhoravam a organização e seu quadro gerencial para o enfrentamento de futuras crises ou emergências.
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MAS DE ONDE SURGEM TANTAS CRISES?
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ALGUMAS DAS PRINCIPAIS CAUSAS DE CRISES http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm
Crimes de Colarinho Branco:
18%
Mau Gerenciamento:
18%
Catástrofes:
7%
Acidentes casuais: Ações de Consumidores:
11%
Discriminação: Ambientais:
3%
2%
9% Processos Trabalhistas:
7%
Violência no trabalho:
Demissão de Executivos:
4%
1%
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Diferente de desastres naturais, crises com causas humanas podem ser evitadas.
Isto não precisava acontecer. Por esta razão, a opinião pública é extremamente crítica com as organizações responsáveis por estes acidentes.
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Crises não são aberrações, raras, aleatórias ou características isoladas de nossa moderna sociedade.
Elas são construídas dentro de cada fábrica e fibra das modernas sociedades. Todos nós, em todos os lugares, somos diariamente impactados por crises, grandes ou pequenas. Ian Mitroff Managing Crises Before They Happen Milton Roberto de Almeida
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A maioria das organizações ainda não compreendeu as “novas competências de raciocínio e gerenciamento” exigidas para administrar as crises. A Gestão de Crises é maior do que lidar com uma crise isolada. Ela proporciona uma única e crítica perspectiva sobre as novas habilidades gerenciais e os novos tipos de organização que serão exigidos no século 21. Ian Mitroff Managing crises before they happen
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Como nรฃo podemos escapar de todas as crises, sรณ nos resta aprender a administrรก-las!
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O Gerenciamento de Crises é uma disciplina relativamente nova nos estudos de Administração. O estudo da Johnson & Johnson para responder ao caso do envenenamento do Tylenol, em 1982, é considerado o incidente que deu origem às modernas pesquisas de gestão de crises corporativas [Mitroff].
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CONCEITOS DE CICLO DE VIDA DAS CRISES Uma crise apresenta: • Precursores (fatos condutores de futuros) • Manifestação da crise • Um processo de restauração Como o Dr. W. Timothy Coombs escreveu, “uma crise
simplesmente não acontece, ela evolui” De acordo com Coombs, três influentes classificações de ciclo de vida de crise podem ser encontradas na literatura: • Quatro estágios da crise, de Fink • Cinco estágios da Crise, de Mitroff • Modelo básico de três estágios, de Coombs http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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O modelo de Fink é o mais antigo e ele é um dos primeiros a considerar a crise como um evento prolongado. Ele divide a crise em quatro etapas: 1) Pistas emergentes de uma crise potencial, 2) Momento da crise, desagregação 3) Os efeitos da crise e os esforços para superá-los, e 4) encontrar sinais de que fazem as partes interessadas ter certeza de que a crise acabou.
O modelo de Mitroff identifica cinco etapas: 1) detecção de sinais, 2) Busca e redução de fatores de risco, 3) prevenção de danos da crise, 4) fase de recuperação e, 5) Aprender com a revisão e crítica do sistema de gestão de crises.
A diferença essencial entre ambos os modelos está na última fase. Fink concentra-se no progresso da crise enquanto Mitroff está preocupado com os esforços da gestão de evolução da crise. http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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O modelo de Coombs está dividido em três fases e, segundo ele mesmo, tem sido recomendado por vários autores. As etapas da Fink e Mitroff estão integradas às fases deste modelo. Coombs denominou os três estágios como pré-crise, evento de crise e pós-crise: • pré-crise: período de incubação da crise, onde uma série de sinais de alerta surgem antes do evento crise. • evento da crise: seqüência de eventos, em um momento instável ou crucial, no qual uma mudança decisiva ocorre. • pós-crise: Período em que o nível de segurança é restaurado e aprendizagem e mecanismos de continuidade são iniciados.
http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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Visão geral das fases de uma crise e seus impactos sobre uma organização
CRISE TRM – Team Resource Management
FASE ANTECIPATÓRIA Sinais antecipados de alerta
FASE DE RESPOSTA Contenção de danos
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FASE DE RECUPERAÇÃO Reajuste e readaptação Organizacional e gerencial
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Variáveis das Crises INTENSIDADE Refere-se ao número de problemas evidentes em uma crise específica. Intensidade mede o número, e não a variedade de tipos, dos problemas encontrados. COMPLEXIDADE A classificação de complexidade da crise mede o número de dimensões que uma crise atravessa. A complexidade está preocupado com os diferentes tipos de problemas na mesma situação de emergência. FAMILIARIDADE A classificação de familiaridade de uma crise é determinada pela freqüência de ocorrência da crise em particular na rede de resolução. Michael J. Hillyard Public Crisis Management Milton Roberto de Almeida
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CRISE NEGLIGENCIADA, que forma-se gradativamente, sem que as pessoas atentem para seus sinais.
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CRISE SÚBITA É definida como a interrupção nos negócios da empresa, que ocorre sem aviso e é susceptível de gerar cobertura jornalística. Inclui incêndios, explosões, catástrofes naturais e violência no trabalho E pode afetar, negativamente: • Funcionários, investidores, clientes, fornecedores e demais públicos • Escritórios, fábricas, franquias ou outros ativos de negócios • As receitas, lucro líquido, preço das ações, etc. •Reputação
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Exemplos de Crises Súbitas a. Um acidente que resultando em danos materiais significativos que vai interromper as operações normais dos negócios b. A morte, doença grave ou lesão de um gerente, empregado, prestador de serviços, cliente, visitante, etc., como o resultado de um acidente relacionado aos negócios. c. A morte súbita ou incapacidade de um executivo-chave d. A descarga de produtos químicos perigosos ou outros materiais no meio ambiente e. Acidentes que interrompam as comunicações, energia elétrica e outros serviços públicos vitais para os negócios. g. Qualquer desastre natural que interrompa as operações e coloque em risco as pessoas e instalações. h. Interrupção inesperada do trabalho. Uma greve, assalto ou acidente, por exemplo. i . A violência no trabalho envolvendo funcionários, familiares ou clientes
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Crise Negligenciada É aquela que surge devido à negligência, imperícia ou imprudência dos envolvidos na administração de assuntos da organização. Problemas simples são ignorados e transformam-se em problemas sérios, gerando perdas materiais, humanas e financeiras. Podem, também, gerar publicidade negativa, prejudicando a imagem e negócios da empresa no mercado.
Análises de graves acidentes, ocorridos nas últimas décadas, concluiram que aproximadamente 20 a 30% das causas amostradas foram de natureza técnica, com 70 a 80%, envolvendo fatores sociais, administrativos ou de gestão. (Turner, B.A. and Pidgeon, N. (1997). Man-made Disasters (2nd edn), Butter-worth Heineman, Oxford) Milton Roberto de Almeida
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Violações de segurança, atos de sabotagem e espionagem industrial. Exemplos de Crises Negligenciadas que poderão exigir a atenção do Grupo de Gestão de Crises
Reclamações e processos de clientes contra a empresa Investigação por um federal, estadual ou municipal agência governamental Ação de funcionário descontente, como ameaças graves ou denúncia de irregularidades Indicações de ação legal / jurídica / reguladora significativa contra a empresa Descoberta de problemas internos que terão de ser divulgados aos empregados, investidores, clientes, fornecedores e / ou funcionários do governo.
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Em alguns casos as situações de crise podem ser tanto súbitas como negligenciadas, dependendo das informações disponíveis e da cadeia de eventos: • Denúncias anônimas • Desinformação competitiva • Divulgação de Informações confidenciais • Sabotagem de equipamento, produto ou serviço • Mau uso de produtos químicos • Espionagem industrial • Ameaças de funcionário descontente • Contato de repórter investigativo • Morte do empregado ou ferimentos graves • Funcionário envolvido em um escândalo • Problemas trabalhistas • Ameaça de extorsão
• • • • • • • • • • •
Problemas de segurança Falsas acusações Mudança no ambiente de negócios A instalação incorreta do equipamento Alegação de assédio sexual Ataque de grupo de interesse especial Greve, ação de trabalho ou paralisação Terrorismo: ameaça ou ação Comportamento ilegal ou antiético de um empregado Avaria grave de equipamentos Reclamações da comunidade
http://www.crisisexperts.com/crisisdef_main.htm Milton Roberto de Almeida
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Mitos sobre Crises Empresariais Para a maioria das pessoas, crises empresariais são eventos fora de controle, para os quais ninguém estava preparado, como acidentes industriais, vazamentos de petróleo, atos de terrorismo ou crimes bizarros como o envenenamento do Tylenol. Estudos diversos mostram que as crises inesperadas são minoria. A maioria são crises negligenciadas, onde os gerentes sabiam sobre elas antes que se tornassem públicas. http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm
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Outra falácia é que a maioria das crises seja causada por erros de empregados ou desastres naturais.
A realidade é que a maioria das crises empresariais resulta de decisões, ações ou inação dos dirigentes ou gerentes.
http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm
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MECANISMOS DE DEFESA DAS ORGANIZAÇÕES By Ian Mitroff
NEGAÇÃO • Crises somente acontecem para os outros. Nós somos invulneráveis. DESMENTIDO • Crises acontecem, mas seu impacto sobre nossa organização é pequeno. IDEALISMO • Crises não acontecem para boas empresas.
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GRANDIOSIDADE • Somos tão grandes e poderosos que estamos protegidos de qualquer crise.
PROJEÇÃO DE CULPA • Se a crise acontece, deve ser porque alguém agiu mal ou deseja nos prejudicar.
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RACIONALIZAÇÃO • Não devemos nos preocupar com crises porque sua probabilidade de ocorrência é muito pequena. • Antes que uma crise possa nos atingir seriamente, alguém precisa avaliar precisamente suas possibilidades de ocorrência e consequências. COMPARTIMENTALIZAÇÃO • Crises não podem afetar nossa empresa como um todo porque suas partes são independentes umas das outras. Milton Roberto de Almeida
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SEGURANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL MISSÃO DOS ADMINISTRADORES
Preparar a organização do futuro
Inovação de produtos, serviços, estrutura, processos, pessoas, etc.
Otimizar a organização do presente
Melhorar doutrinas, políticas, regras, estrutura, ambiente, liderança, treinamento, pessoas, recursos, etc.
Remover componentes organizacionais obsoletos
Eliminar tudo o que tornouse inútil ou obsoleto. Tudo o que retarda o desenvolvimento.
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PREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISES “Todo mundo fala sobre o tempo, mas ninguém faz nada à respeito” - Mark Twain Quais são as cinco piores coisas que poderiam acontecer à sua organização?
1 _______________________ 2 _______________________ 3 _______________________ 4 _______________________ 5 _______________________
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Parte Dois
GESTÃO E LIDERANÇA EM SITUAÇÕES DE CRISE
• LÍDERES: RESPONSABILIDADES, ATUAÇÃO E COMPETÊNCIAS • PREPARAÇÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO • COMUNICAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS
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A mudança contínua tornou-se a essência da gestão. Para sobreviver e prosperar no futuro, você e sua organização terão que aperfeiçoar as habilidades de percepção e raciocínio crítico. Precisarão aprender a buscar e compreender informações sobre a evolução do mundo externo, transformá-las em conhecimentos e inseri-los dentro da organização, em todas as áreas e níveis hierárquicos.
A questão principal é saber se essas mudanças ocorrerão como uma série de crises ou se você usará métodos de previsão e antecipação para poder gerir a mudança de forma calma, informada e sistemática.
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Atividades de gestão no modelo de três estágios Gestão na pré-crise: As atividades de gestão são orientadas para ações de eliminação ou redução dos fatores que poderiam levar a uma crise. Elas envolvem a detecção de sinais, prevenção de crises e preparação para a crise: • Detecção de sinal: os gestores devem detectar sinais de alerta, recolher informações sobre eles e analisar essas informações. • A prevenção de crises: os gestores devem eliminar ou reduzir os riscos de uma crise agindo sobre os problemas, internos e externos, encontrados. • Preparação para a Crise: gestores, de todos os níveis e áreas, devem estar preparados quando ocorre uma crise. Trata-se de desenvolver o plano de gestão de crises e de atualizá-lo, selecionar e treinar a equipe de gerenciamento de crise, a realização de exercícios para testar o plano de gestão de crise, identificar vulnerabilidades no processo de comunicações. http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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Gestão na Crise: Os gestores têm de executar procedimentos durante a crise até que esta seja considerada resolvida. Quando uma crise está ocorrendo, os gestores devem responder de forma rápida, precisa e consistente. Esta fase diz respeito ao reconhecimento da crise e da resposta à crise: • Reconhecimento da Crise: os gestores devem identificar a crise e como eventos evoluem, de modo a fazer o melhor a cada momento. • Resposta à Crise: de acordo com o tipo de crise , os gestores devem seguir procedimentos ou planos de gestão de modo a diminuir as consequências imediatas e os efeitos colaterais da crise.
http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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Gestão de pós-crise: A administração tem que colocar em ações lugar para se recuperar da crise, considerando: o processo de recuperação, a avaliação da gestão de crises e a preparação da gestão para a próxima crise.
• Recuperação: esta fase consiste de acções corretivas para resolver os problemas criado pela crise. Esta fase é mais demorada do que o evento crise porque as conseqüências de uma crise são extensos e difíceis de resolver.
• Avaliação da gestão de crises: uma vez superada a crise, é importante investigá-la, de modo a entender por que isso aconteceu e como evitar ou mitigar se voltar a acontecer. Os gestores devem analisar os procedimentos e melhorá-los para o futuro. Eles também devem estudar os erros cometidos para aprender com eles.
• Preparação gerencial para a próxima crise: os gestores devem começar a se preparar para a próxima crise para melhorar a sua gestão. http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf Milton Roberto de Almeida
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LIDERANÇA
Líderes têm sido considerado os principais elementos a afetar o desempenho de uma organização.
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LIDERANÇA É INFLUÊNCIA É uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo. PODER BASEADO NA ORGANIZAÇÃO Legitimado (hierárquico) Recompensa (necessidades)
Comportamento
Coercitivo (medo)
Desempenho
Influencia PODER BASEADO NO INDIVÍDUO
Satisfação Rotatividade de pessoal
Especialista (respeito e conhecimento)
Absenteísmo
Referente (pessoal) 63
Realização do trabalho
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LIDERANÇA É A APLICAÇÃO DO PODER O PODER tem sido definido como “a capacidade de influenciar”. Portanto, LIDERANÇA é a manifestação do PODER. O PODER do líder pode manifestar-se das seguintes formas PODER LEGITIMADO – baseado na posição hierárquica PODER DE RECOMPENSA – baseado no controle e administração de recompensas (dinheiro, promoções, elogios, etc.) PODER COERCITIVO – baseado na capacidade de punir (advertências, suspensões, demissão). PODER DE ESPECIALISTA – baseado em algum conhecimento PODER DE REFERÊNCIA – baseado em características pessoas (carisma, beleza, simpatia) 64
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Líderes tóxicos matam equipes e organizações!
“Estou cansado de ser o único que trabalha direito por aqui!” “Vocês são incompetentes e inúteis!” “Se vocês fizerem com que eu me sinta mal novamente, transformarei a vida de vocês num inferno!” “Vocês não sabem trabalhar em equipe!”
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Para ter sucesso, na vida real, um líder precisa: 1 - Aprender a descobrir problemas. 2 - Descobrir que problemas devem ser resolvidos antes de começar a tomar decisões. 3 - Identificar o problema mais crítico para uma organização. Este é o maior desafio do líder. 4 - Agir rápido. Em muitas situações o líder não age para enfrentar as ameaças até que seja tarde demais. 5 – Focar no problema correto. Às vezes o líder concentra-se em resolver o problema errado.
Milton Roberto de Almeida
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Quando gerencia uma crise, o líder administra decisões. Um eficiente tomador de decisões deve ter a capacidade de encontrar oportunidades onde outros não as encontraram. Essa habilidade é que o torna um competente gestor crise. Alguns gerentes são fracos administradores de crise porque se recusam a aceitar o que está acontecendo e não conseguem agir. Fink diz que estes são fáceis de identificar e argumenta que os tomadores de decisão mais perigosos são aqueles vitimados pelo que ele chama de "paralisia da análise". Esses gerentes dão a impressão de que estão tomando decisões, mas a sua natureza obsessiva os impede de avançar. Quando tomam decisões, não agem para assegurar sua execução. Na verdade, eles prendem-se na análise obsessiva da crise, retardam decisões e não atingem os resultados que desejam. [Fink]. Milton Roberto de Almeida
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O resultado de uma crise depende da proatividade dos executivos e do quão rápido tomam decisões corretas. Na maioria dos fracassos empresariais diante de situações de crise, observou-se que os mesmos ocorreram, principalmente, devido à existência de pessoas despreparadas em posições de liderança. Essas pessoas simplesmente falharam porque não tinham o treinamento necessário para gerenciar situações diferentes daquelas que estavam acostumadas em seu dia-a-dia de trabalho.
Milton Roberto de Almeida
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Lições da História
Batalha da França (Queda da França) Maio a Junho de 1940
General Maurice Gamelin, comandante das forças francesas, responsabilizado pela derrota.
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Formação do Grupo de Gerenciamento de Crises Fator crítico de sucesso: pessoas com as competências adequadas A necessidade de construir uma equipe de gestão de crise é tomada como fundamental por vários autores. Deve ser um grupo que reuna várias habilidades, não ficando aprisionado pela percepção de uma única pessoa. Diferentes tipos de crises requerem diferentes tipos de conhecimentos – financeiros, mercadológicos, técnicos, jurídicos, etc. - mas deve haver um núcleo permanente, que pode incluir tanto o CEO como quaisquer outras pessoas de valor para a solução da crise. Elaboração de uma lista de nomes a serem acrescentados à equipe de gerenciamento de crise deve ser uma prioridade do núcleo, de modo que quando a crise vier exista uma demora mínima no contato entre as pessoas necessárias. [Fink]
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Preparação da equipe de gerenciamento de crises
É importante se preparar para crises através da formação de equipe multidisciplinar, coesa e confiante, com competências compatíveis com a crise específica. Isto é feito através de exercícios como: simulações de crises, representação de papéis, advogado do diabo, etc. Dessa forma os participantes adquirem os conhecimentos e habilidades necessários para agir nos momentos de crise.
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A melhor maneira de começar a gerenciar uma crise e fazer com que sua equipe reaja rapidamente Ê assumir o conceito do
pior cenĂĄrio
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Um conceito de gestão de equipes utilizado por empresas de ramos de atividade onde as crises e emergências encontram-se sempre presentes: aviação, exploração petrolífera, energia nuclear, navegação marítima, etc.
É simplesmente o efetivo uso de todos os recursos
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O acidente causou grandes mudanças na indústria da aviação.
O ACIDENTE DE TENERIFE Em 27 de março de 1977, dois aviões de passageiros Boeing 747 colidiram na pista do aeroporto Los Rodeos (agora conhecido como Aeroporto Norte de Tenerife), ilha espanhola de Tenerife, uma das Ilhas Canárias. Com um total de 583 mortos, o acidente é um dos maiores da história da aviação.
Membros menos experientes da tripulação foram encorajados a confrontar seus comandantes quando julgassem que algo não estava correto. E os capitães foram instruidos a ouvir suas tripulações e reavaliar suas decisões à luz das preocupações de todos. Hoje este conceito de trabalho em equipe é conhecido como CRM - Crew Resource Management. O treinamento CRM é agora obrigatório para pilotos de todas as empresas de aviação.
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TEAM RESOURCES MANAGEMENT Originário de um programa de treinamento da NASA, em 1979, a metodologia de treinamento CRM foi adaptada para uso em ambientes industriais, como usinas nucleares e instalações de petróleo offshore, especialmente em salas de controle e centros de comando de emergência. Em sua essência, o CRM busca reforçar a compreensão do desempenho humano dos membros da equipe, em especial os aspectos sociais e cognitivos da eficácia do trabalho em equipe e da boa tomada de decisão. O CRM agora também é conhecido como TRM - Team Resources Management.
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Em sua sexta geração, o foco do CRM – Crew Resource Management ampliou-se do “gerenciamento do erro” para “gerenciamento de ameaças”. Dessa forma, os métodos e habilidades “tradicionais” do CRM são aplicados não apenas para identificar, eliminar ou minimizar erros, mas para identificar AMEAÇAS SISTÊMICAS à segurança.
Milton Roberto de Almeida
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O conceito CRM/TRM trabalha com o aperfeiçoamento dos seguintes fatores: Percepção Situacional (Situational Awareness) • Habilidades de perceber as circunstâncias, com seus elementos de ameaças à organização e de oportunidades de melhorias. Tomada de Decisões (Decision-making) • Utilização de processos e técnicas de decisão, individuais e grupais. Comunicações (Communication) • Melhoria das comunicações entre pessoas e equipes. Trabalho em Equipe (Teamwork) • Uso de eficientes modelos e estratégias para criar equipes coesas e eficazes. Liderança (Leadership) • Criação de uma liderança positiva e proativa. Gestão do Estresse (Stress Management) • Efeitos do estresse sobre as pessoas/equipe e técnicas para minimizar suas causas e consequências. Milton Roberto de Almeida
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Parte Três
PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÕES • ANÁLISE SITUACIONAL E IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES • VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO E SEUS RELACIONAMENTOS • MODELO UNIVERSAL PARA O GERENCIAMENTO DE CRISES • GESTÃO DA INOVAÇÃO E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
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“Quando planejar para uma situação de crise, convém lembrar que Noé começou a construir a Arca antes de começar a chover.” Norman Augustine
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Um PLANO DE GESTÃO DE CRISES é um componente de tomada de decisões e comunicações de um abrangente PLANO DE CONTINUAÇÃO DE NEGÓCIOS (ou BCP – Business Continuity Plan), que engloba as estratégias de DESENVOLVIMENTO e SEGURANÇA de uma organização.
PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E SEGURANÇA DOS NEGÓCIOS
MERCADO
PLANO DE GESTÃO DE CRISES Políticas, atores e procedimentos para identificação, prevenção, resposta a crises e emergências. Plano de contato com a mídia durante um evento de crise.
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PARA QUAIS AMEAÇAS/OPORTUNIDADES DEVEMOS NOS PREPARAR?
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Arquitetura de planejamento: ferramenta de apoio às decisões
É bem sabido que quando você faz algo, se não forem compreendidas suas reais circunstâncias, natureza e relações com as outras coisas, você não conhecerá as regras existentes, ou não saberá como fazê-lo ou não terá as habilidades para bem fazê-lo. Mao Tse Tung
Ameaças
Oportunidades
Análise Situacional
Forças
Recursos da Organização
Fraquezas
O que fazer Quem fará Como fará Quando Onde fazer Porque fazer Quanto tempo Qual custo
Cenários Prospectivos
Doutrina Organização Treinamento Liderança Materiais
Decisões Estratégicas e operacionais
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Pessoas Infraestrutura 83
Determinação de recursos para enfrentar as ameaças
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100
1000
10000
TERREMOTO
GUERRA
ENCHENTES
INCÊNDIO
FALTA DE ENERGIA
ROUBOS
VANDALISMO 10
VAZAMENTO QUÍMICO
A empresa deve estabelecer prioridades de recuperação para os processos do negócio, identificando o pessoal essencial, as tecnologias, a infraestrutura, os sistemas de comunicações, registros e dados vitais.
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Probabilidade de ocorrência
AMEAÇAS
100000
BAIXO
Milton Roberto de Almeida
MÉDIO NECESSIDADE DE RECURSOS
ALTO
CUSTOS
85 10
$
Milton Roberto de Almeida
100 1000 10000
NECESSIDADES DE RECURSOS
TERREMOTO
GUERRA
VAZAMENTO QUÍMICO
ENCHENTES
INCÊNDIO
FALTA DE ENERGIA
ROUBOS
VANDALISMO
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Probabilidade de ocorrência
Determinação de custos AMEAÇAS
100000
BAIXO MÉDIO
ALTO
Arquitetura do Gerenciamento de Crises
CRISES
Prevenção
Resposta
Recuperação
OBJECTIVOS - DOUTRINAS LIDERANÇA Responsabilidade, Decisão
Regras a seguir
Estrutura e Processos
Arquitetura de Desempenho TREINAMENTO
CULTURA Valores, Comportamentos
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
Educação Corporativa
Pessoas, Dinheiro, Equipamentos Milton Roberto de Almeida
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Organização
Estrutura Ambiente Processos
Individuo
Grupos Milton Roberto de Almeida
Líderes 87
Inteligência Estratégica versus Inteligência de Mercado Inteligência de Mercado: concentra-se em conhecer as necessidades, recursos e intenções de clientes, concorrentes e fornecedores. Inteligência Estratégica: concentra-se em conhecer as várias forças e atores do ambiente estratégico TECNOLOGIA SEGURANÇA Visão Estratégica
ECONOMIA AMBIENTE POLÍTICA SOCIEDADE CLIENTES
Visão de Mercado
CONCORRENTES FORNECEDORES
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Métodos Análise Sistêmica Método Delphi Simulação e Modelagem (Wargaming, Jogos de Empresas) Técnicas de raciocínio crítico Cenários prospectivos/Pior Cenário Planejamento estratégico Salas de gerenciamento de situações críticas Representação de papéis Advogado do Diabo
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Paranóia pode ser coisa boa Planeje para o pior cenário O que aconteceria se seus principais sistemas parassem? E se os equipamentos fossem completamente destruídos? Onde você conseguiria novos equipamentos? Com que rapidez? De onde viria o dinheiro necessário? Como você obteria o dinheiro se seus registros bancários e contábeis estiverem destruídos? Estime os custos de uma reconstrução, então assegure-se de ter suficientes fundos ou cobertura de seguro.
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Milton Roberto de Almeida
Manter a mente aberta para as circunstâncias
O MAIOR ERRO que podemos cometer é NÃO NOS PREPARARMOS para o IMPREVISÍVEL. Porque o IMPREVISÍVEL ACONTECE DE REPENTE Se não entendermos os PROCESSOS que estão em curso, não saberemos gerenciar, efetivamente, as potenciais ameaças. 91
Milton Roberto de Almeida
Espere pelo inesperado A segurança de uma organização é fundamental num mundo incerto. O planejamento da continuidade de negócios é tão importante para as pequenas empresas como para as grandes corporações. Os planos devem ser simples mas eficazes, compreensivos e ajustados às necessidades de cada organização. É responsabilidade dos dirigentes zelar pela segurança e desenvolvimento da organização e das pessoas que nelas trabalham.
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Milton Roberto de Almeida
Percepções erradas podem matar.
Não existem ameaças
O Ciclone ou Furacão Catarina 29/Março/2004 – O ciclone extratropical Catarina, que atingiu a região sul do país, o fez com a intensidade de um furacão. Segundo autoridades locais, sua passagem deixou pelo menos 3 mortos e 100 mil casas destruídas. (...) Segundo a GloboNews, a Defesa Civil de Torres havia proposto a evacuação da cidade, mas o Ministro Ciro Gomes, da Integração Nacional, não autorizou, dizendo que os ventos seriam mais fracos que o previsto. Não foram. Fonte: www.apolo11.com/furacao_catarina.php Milton Roberto de Almeida
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Parte Quatro
COMUNICAÇÕES EM SITUAÇÕES DE CRISE
Milton Roberto de Almeida
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“Se os meios de comunicação podem divulgar a notícia no instante em que acontece , uma empresa deve estar preparada para responder com a mesma rapidez“ "O imediatismo das comunicações aumenta o imediatismo de solução de nossas crises”. [Fink].
Milton Roberto de Almeida
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Quando deve começar a comunicação de crise? A hora de começar a comunicação de crise é quando não há crise. Um ponto importante é não esperar até que você tenha uma crise em suas mãos para manter contatos com as partes interessadas. O principal método para realizar isto é desenvolver relações pessoais com essas pessoas (networking). Converse, ouça e escreva as preocupações individuais desses contatos. Desenvolva um alto nível de credibilidade com as partes interessadas. Cultive relacionamentos; eles serão muito importantes num momento de crise.
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Defina quem será o porta-voz da empresa. Escolha baseado em competências, de preferência alguém que seja capaz de discutir a crise em termos mais significativos. Por outro aspecto, embora o CEO possa conhecer menos detalhes técnicos sobre a situação, sua presença física envia a seguinte mensagem: “Eu me preocupo, eu presto contas”.
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Seja honesto e educado quando tratar com a imprensa. Quando tratados com respeito e honestidade, os repórteres também poderão tratar a empresa com consideração. Ser desonesto ou grosseiro com a midia apenas tornará a crise mais grave e destruirá sua presente e futura credibilidade pública.
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Além dos jornalistas, os líderes de crise deve ter em mente outras partes interessadas - colaboradores, clientes e possíveis vítimas. Os funcionários devem sempre ser mantidos em mente ao desenvolver uma estratégia de comunicação – são as partes mais interessadas nos destinos da empresa. É imperativo que os empregados não ser deixado para aprender sobre o que está acontecendo com sua empresa de mídia, diz Fink. Ao mesmo tempo, é preciso lembrar que tudo o que for falado aos empregados irá, certamente, vazar para o público. Assim, deve-se tomar cuidado sobre o que é divulgado. [Fink] Milton Roberto de Almeida
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No que diz respeito à comunicação com as vítimas, Lagadec afirma que existem algumas "regras de ouro": "... Fornecer informações rapidamente, manter uma presença diplomática e garantir que a família não seja deixada sem abrigo. Oferecer ajuda para que as vítimas superem as dificuldades que surgirem, incluindo os nomes e endereços de associações conhecidas por sua experiência em ajudar na área específica de dificuldade " Além disso, Lagadec sugere que vale a pena desenvolver estreitas relações com as vítimas. Ele cita o exemplo de autoridades norueguesas que montou um centro de acolhimento para as vítimas de um acidente aéreo, que tinha representantes da igreja, hospitais, transportes autoridades e psiquiatras, junto com os canais de comunicação adequados para as várias idades dos parentes. [Lagadec: 301]. Milton Roberto de Almeida
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Parte Cinco
A EMPRESA PREPARADA PARA CRISES
Milton Roberto de Almeida
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A EMPRESA PREPARADA PARA CRISES
Milton Roberto de Almeida
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CRISE E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
SITUAÇÃO NORMAL
SITUAÇÃO CRÍTICA
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MODERNOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
Milton Roberto de Almeida
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PENSAR FORA DA CAIXA
Milton Roberto de Almeida
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AVALIAR SEUS RISCOS DE CRISE
Catรกstrofes, acidentes e problemas sรฃo causados pela incapacidade de compreender os sinais de alerta antecipados
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VIGILÂNCIA SITUACIONAL
Milton Roberto de Almeida
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EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA
Milton Roberto de Almeida
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TOMADA DE DECISĂ•ES
Milton Roberto de Almeida
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COMUNICAÇÃO Comunicação é considerada como sendo um processo interpessoal que resulta na troca de informações. Comunicação é necessária para a efetiva tomada de decisões. É fundamental para a implementação das decisões.
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ASSERTIVIDADE
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STRESS
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★ Ansiedade ★ Frustração ★ Barulho ★ Temperaturas Extremas ★ Drogas ★ Medo ★ Raiva
Milton Roberto de Almeida
★ Fome ★ Pressão do tempo ★ Incentivos ★ Treinamento ★ Alerta ★ Falta de descanso ★ Punições
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Parte Seis
Milton Roberto de Almeida
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Gerenciamento de Crises
Esteja preparado!
Espere pelo inesperado. By Milton Roberto de Almeida
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mratreinamento@gmail.com Milton Roberto de Almeida
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