Uma evolução barulhenta, e harmoniosa

ALESSANDRO SAADE

Baterista, administrador de empresas, pós-graduado em Marketing pela ESPM, mestre em Comunicação e Mercados pela Cásper Líbero e especialista em Empreendedorismo pela Babson School. Professor no Master de Empreendedorismo e Novos Negócios da BSP, é autor e colaborador em diversos livros. Site: www.empreendedorescompulsivos.com.br

Uma revolução barulhenta, e harmoniosa!

Já percebeu as mudanças nos compradores e as demandas que eles têm com a sua loja? Chegaram os Millenials!

Novas formas, novas regras, novas relações, novos trabalhos, novas soluções, novidades. Bem-vindo ao mundo dos Millenials! E mesmo que você habite há bastante tempo este planeta, o mundo agora é deles. E somos nós que temos que nos adaptar, mas garanto que será bom.

Este fornecedor diferente, criativo, colaborativo e bem informado também age da mesma forma como consumidor. Pesquisa bastante antes de comprar, compara funções e preços, pergunta em fóruns, conversa com amigos e demanda da sua empresa comportamentos e soluções similares às que ele oferece quando fornecedor: interatividade amigável, diversas soluções e formas de consumo, experiência, instantaneidade e virtualidade.

Vida on-line

Então sua loja, para continuar existindo, deverá ser acessada via web, com o mesmo cuidado com que você recebe pessoalmente em sua loja convencioN unca antes na história do mundo encontramos uma geração de jovens tão diferente.

São individualistas, mas apoiam e se mobilizam por causas comuns. Preocupam-se com dinheiro, mas buscam gerar seu próprio sustento sem tanta preocupação em ter um emprego formal ou tradicional. Valorizam as artes, vivem sob uma intricada plataforma tecnológica, buscam a melhoria do meio ambiente e se mobilizam a distância para gerar e compartilhar riqueza.

Você pode hoje, por exemplo, encomendar um jingle para sua loja num site com diversos produtores, dos mais diversos cantos do mundo, tudo convergindo para um único site e pagando pouco, mas muito pouco, por isso. E como a regra é dele, ele faz na hora que quer, da forma que quer e como quer. Mas lhe entrega um trabalho de qualidade nas condições acordadas. nal. E também pelo aplicativo. E pelas diversas redes sociais. Ele deverá poder tirar dúvidas, experimentar, conversar com especialistas, ter acesso a outros clientes que já compraram o mesmo produto de você e por aí vai.

A boa notícia é que eles não se furtam em contribuir: respondem pesquisas, assistem a vídeos e dão suas opiniões de forma clara e direta, para quem tiver ouvidos para ouvir e determinação para agir. O resultado final é uma relação contínua, intensa e confiável. E neste momento, o que toda empresa deseja é continuidade e escalabilidade, ou seja, quer estar num segmento de mercado que possa crescer e se manter ao longo do tempo, com clientes comprometidos e engajados.

Mas não se engane. Ele não é fiel. Ele lhe respeita enquanto se sentir respeitado, privilegia enquanto se sente atendido. Deve ser reconquistado a cada contato. Prepare as flores e o chocolate, mesmo que virtuais! n

Dica de livro

The Jazz Process: Collaboration, innovation and agility. Autor: Adrian Cho (em inglês)

Dica de site

fiverr.com – produção gráfica, áudio, vídeo, em tempo real, com baixo custo e boa qualidade.

COMO É BOM VENDER LUIZ CARLOS RIGO UHLIK

é um amante da música desde o dia da sua concepção, no ano de 1961. (uhlik@mandic.com.br) E agora? Agora, meditemos

A economia do País, a crise institucional, a agressividade dos concorrentes são as causas da perda de seus clientes, das suas oportunidades, dos seus negócios?

Será que devemos acreditar nisso? Não há nada que possa ser feito? Os clientes que o abandonaram estavam errados ao escolherem a sua loja, ou o abandonaram pelos motivos errados? O que você deixou de fazer ou fez errado para perdê-los? A resposta para essas indagações está intimamente ligada aos fundamentos! Você está seguindo os fundamentos de uma boa gestão?

O que é fundamento?

Fundamento é sustentáculo, base; alicerce, conjunto de regras básicas de organização e funcionamento de uma instituição, estabelecimento, esporte etc. Exemplos de alguns fundamentos: a visão, a missão, a cultura, os valores, os objetivos, as metas e o alinhamento com a organização.

Mais ainda: a execução de estratégias, fazer acontecer, motivação, incentivos, avaliação de desempenho, performance, e por aí vai. Tudo isso, somado, gera os fundamentos de uma boa gestão.

Pense nas suas ações!

Para não complicar as coisas, vamos converter esses elementos que geram fundamentos em palavras comuns, palavras que possamos entender: 1. Como está a fachada da sua loja? 2. E a vitrine? 3. Os seus colaboradores estão uniformizados, asseados,

convidando as pessoas a interagir com eles? 4. A visualização dos seus instrumentos musicais é clara? 5. Os equipamentos estão ligados, prontos para arrasar qualquer pessoa que se atreva a ‘tocar’ nos maravilhosos instrumentos da sua loja? 6. A linguagem dos seus colaboradores diante do cliente é clara, estudada por você e a direção da empresa; ou é uma linguagem particular, carregada de individualismo? 7. E o networking? Você tem se interessado em buscar informações sobre todas as pessoas que entram na sua loja? Mais ainda: elas saem com informações suficientes sobre você, o produto de interesse e o seu negócio? 8. O seu mailing é ativo? 9. E a agenda dos seus colaboradores, é particular, individual ou é de propriedade da empresa? A agenda existe? 10. Nos dias de vale e adiantamento (meio do mês) e nos dias de pagamento (começo do mês) você ataca o seu cliente por meio das diversas formas de contato? 11. Nas datas festivas, carnaval, Páscoa, Dia dos Namorados, Dia das Mães, e assim por diante, você se veste desses personagens para encantar o seu cliente? 12. O fluxo de caixa da sua empresa é da loja ou seu? 13. Treinamentos e reuniões motivacionais fazem parte da sua estratégia de potencializar os colaboradores? 14. Você tem uma estratégia clara para derrubar qualquer tipo de ‘leilão’ que o seu cliente apresente?

Diligente ou inteligente?

Vou ficar por aqui para não gerar mais confusão. Existem dois tipos de negócios de sucesso: o diligente e o inteligente.

O diligente é aquele que durante a jornada comercial se apodera positivamente de todos os itens descritos acima.

O inteligente é aquele que derruba a jornada comercial, atua 24 horas por dia, sempre com inovação, motivação, competência e empreendedorismo.

Isto gera sucesso; o resto, fracasso! Então, o que você vai fazer? n

Frankfurt am Main de 7 a 10. 4. 2016

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It’s my tune.

ESTRATÉGIA CARLOS CRUZ

Diretor do Instituto Brasileiro de Vendas (IBVendas) www.ibvendas.com.br Pós-venda, a melhor forma de fidelizar o cliente

Éfato que em períodos de retração econômica as pessoas e empresas arriscam menos, deixam de comprar novos produtos/ serviços e também de procurar por novos vendedores. Ou seja, o vendedor deve se agarrar aos seus clientes e batalhar para que eles ampliem o ticket médio, fatos que, claro, podem render indicações e novos contatos.

Segundo pesquisas de Fred Reichheld, criador do Net Promoter Score, índice que mede a lealdade do cliente, um aumento de 5% na retenção de clientes pode gerar melhoria de 25% a 75% nos lucros, principalmente se forem clientes estratégicos com muito potencial. O especialista classificou os compradores entre: ‘promotores’, que avaliam bem, sempre repetem a compra e insistem para que seus amigos façam o mesmo — empresas com 80% de clientes promotores estão no caminho certo para a excelência no atendimento e o sucesso em vendas; ‘neutros’, aqueles satisfeitos, mas pouco entusiasmados e que podem ser facilmente seduzidos pelo concorrente; e ‘detratores’, ou seja, os consumidores infelizes, responsáveis por mais de 80% da propaganda negativa de uma empresa. Especialmente em tempos de crise, vender mais para o mesmo cliente pode ser a melhor alternativa para garantir os resultados e fazer com que as metas sejam batidas um pós-venda de qualidade! Sempre digo que o pós-venda é a pré-venda da próxima venda. E, apesar da repetição de palavras, essa é mesmo a melhor definição para essa técnica, que é tão importante quanto o primeiro atendimento, quanto a venda em si. É um erro acreditar que uma negociação se encerra com a assinatura de um contrato ou quando o comprador deixa a loja. A venda precisa ser encarada apenas como o primeiro passo de uma parceria que pode durar muitos anos.

É somente depois de fechar o negócio que o comprador tem a oportunidade de testar o produto ou serviço e, ao mesmo tempo, é quando dá a oportunidade para a empresa mostrar que não vendeu apenas ‘por interesse’, que estava realmente empenhada em garantir a satisfação. Esse comprador espera receber a mesma assistência que teve durante a venda, e essa é a chance que o vendedor tem de não decepcioná- -lo, de fortalecer a confiança e estreitar a relação comercial. Uma empresa que não oferece um bom pós-venda certamente corre o risco de perder o controle e a influência sobre o cliente e, mesmo que o produto vendido seja muito bom, ele pode ser comprado na concorrência.

Ideia tirada da cartola…

Mas quais métodos utilizar para fidelizar o cliente? Como evitar que ele fale mal da minha empresa? Um desses métodos é praticamente infalível: garantir

Atenção na pós-venda!

Assim como no processo da venda, é importante criar uma aproximação com o cliente e saber quais são as suas expectativas com o produto ou serviço

Uma empresa que não oferece um bom pós-venda certamente corre o risco de perder o controle e a influência sobre o cliente

adquirido. O comprador quer sentir a sensação de segurança ao fazer uma escolha e, por isso, as empresas precisam criar métodos para acompanhá-lo e garantir o bom funcionamento do produto. Uma boa forma de botar isso em prática é estruturar, quando possível, uma equipe dedicada exclusivamente ao atendimento pós-venda, com visitas técnicas, reuniões de acompanhamento do trabalho ou até mesmo uma simples conversa para saber qual o grau de satisfação do comprador. É imprescindível criar uma rotina que possa ser realizada pelos próprios vendedores.

É importante ter a consciência de que a pessoa satisfeita com o atendimento recebido cria uma imagem positiva da empresa e do processo de compra. A iniciativa faz com que ela retorne sempre que necessário e ainda faça boas recomendações, que, por sua vez, podem resultar em novos clientes. O comprador satisfeito vira um promotor, que pode indicar a outras pessoas ou ampliar o seu ticket médio. É esse tipo de cliente que todo vendedor precisa manter por perto. E lembre-se sempre: o pós-venda é a pré-venda da próxima venda! n

ÚLTIMAS UNIDADES

KIKO LOUREIRO EDIÇÃO COMEMORATIVA

Esse foi o primeiro pedal da NIG que eu experimentei e logo de primeira a qualidade, fluidez e definição do som, somada as diferentes possibilidades de timbre, me conquistaram ao primeiro toque.

APRENDA JÁ MIGUEL DE LAET

Bacharel em música e especialista em publicidade pela Universidade de São Paulo (USP), é professor do curso de pós-graduação em Negócios da Música da Universidade Anhembi Morumbi e diretor-executivo da Universo Acústico, prestando serviço de consultoria em comunicação e marketing para empresas do setor musical. migueldelaet@universoacustico.com

Reestruturação: reinventar a roda é possível?

É inegável que o segmento musical é um dos setores que mais vem sofrendo no período de retração. A crise está aí e, se você deseja superá-la, é importante encarar a realidade, sem valorizá-la ou minimizá-la

Os números indicam que 2016 ainda será de desaceleração, e, por essa razão, é importante respirar fundo e começar a se preparar para mais uma batalha.

Conversando com um pequeno lojista do litoral paulista sobre a crise, ele disse que “muita gente vem falando para nós sobre como esse período está difícil, mas tivemos um bom ano. Acredito que os ‘grandes’ estão sentindo mais do que nós”. De certo modo ele tem razão: as grandes empresas, via de regra, tiveram perdas muito expressivas.

No mercado automotivo, por exemplo, tivemos no ano de 2015 uma queda vertiginosa da líder Fiat, que emplacou cerca de 439 mil veículos ante quase 700 mil em 2014, uma queda de 37%. Além de vender menos, a Fiat viu os seus concorrentes se aproximarem. Em 2014, a montadora de origem italiana tinha 20,9% do mercado automotivo. Em 2015, conseguiu conquistar apenas 17,7% do mercado.

Fato curioso é que, entre as dez principais marcas, temos as japonesas Toyota e Honda, bem como a coreana Hyundai ampliando o volume de vendas na comparação com 2014 de forma expressiva. A coreana conseguiu saltar de 7,1% (2014) para 8,2% (2015), especialmente pelo bom desempenho do seu compacto HB20, terceiro carro mais vendido do País. A demanda por modelos da Toyota aumentou devido ao consagrado Corolla e ao compacto Etios, garantindo maior presença da marca no Brasil, fechando o ano com 7,1% de market share (em 2014 tinha 5,8%).

A Honda também registrou alta importante, de 12,4%. Aliás, vale destacar

que a marca não possui em seu mix de produtos um modelo popular com preço competitivo, tendo o Fit como modelo mais acessível partindo de cerca de R$ 50 mil. Mesmo assim o market share da companhia avançou, chegando a 6,2% (antes 4,1%) impulsionado pelo lançamento HR-V.

Poucos se dão conta de que, mesmo em tempos de crise, as pessoas continuam tendo o desejo de adquirir coisas, consumir produtos. O que diminui é a compra por impulso e o consumidor tem um comportamento mais rigoroso para fechar o negócio.

No mercado automotivo, as três grandes perderam mercado para as menores, que, por incrível que pareça, são líderes em pesquisa de satisfação do cliente e pós-venda. Curioso, não?

O desaquecimento do mercado doméstico forçou algumas fabricantes brasileiras a buscar clientes no mercado internacional (assunto que abordaremos no próximo artigo) e distribuidoras a repensar os seus pedidos para se adequar a uma demanda menor pelos produtos, tornando o desafio de quem trabalha no varejo ainda maior. Não raras vezes encontramos lojas que trabalham com poucas peças para pronta entrega devido ao escasso espaço físico, que prejudica o estoque de um mix de produtos. Além disso, são poucos os lojistas — e até mesmo fabricantes e distribuidoras brasileiras — que trabalham com uma planilha de projeção de vendas, programando de forma inteligente os seus pedidos para não deixar o cliente na mão.

Nos momentos de crise, é fundamental cuidar bem dos clientes!

Parece tão natural pensar assim, mas na prática descobrimos como é difícil, especialmente nos momentos de crise. Isso porque o cliente tem características diferentes do período de aquecimento mercadológico. Mais exigente e criterioso, via de regra, o comprador nos momentos de crise se preocupa com a experiência da compra. A compra por impulso diminui vertiginosamente e, se existe uma vantagem, geralmente as compras são realizadas com pagamento à vista ou em um número menor de parcelas. E, por essa razão, existe a tendência de o comprador chorar um desconto. Aliás, vale lembrar que, apesar de a compra ser mais racional, o envolvimento emocional com o produto ainda existe e não deve ser negligenciado. Entender as necessidades e se envolver com o sonho do consumidor é fundamental para realizar a venda do produto.

Um passo para trás com o intuito de voltar a crescer!

Segundo o Valor Econômico, as vendas de produtos de higiene e beleza somaram R$ 42,7 bilhões em 2015. Isso representa uma queda de 6% em relação ao ano anterior, já descontada a inflação, de acordo com levantamento da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec). Depois de crescer em dois dígitos por mais de duas décadas, é a primeira retração do setor em 23 anos, algo impensável para muitos.

Muitos são os fatores que originaram o resultado: a retração econômica, o aumento do desemprego — e, com isso, a redução da renda —, a crise hídrica, o aumento da carga tributária e o cenário de instabilidade política acabaram minando as pretensões de crescimento do setor de cosméticos

no mercado brasileiro.

Se antes de fechar 2015 a Natura, uma das líderes do mercado, já estava pensando em reestruturação, imagine com um cenário de retração e surgimento de novos players importantes! Vale lembrar que a Natura, antes de viver a primeira retração do setor em 23 anos, sentiu na pele o que é perder mercado, perdendo a liderança do setor para a conterrânea O Boticário, que ampliou os seus canais de vendas apostando também em ‘consultoras’. Além disso, as duas acompanharam o crescimento de novos players como Mary Kay e Jequiti, com propostas também agressivas e apostando no mesmo canal de vendas.

O americano Alan Kennedy, por décadas o responsável pela área comercial da Avon, dizia que o fundamental no mercado de venda direta é convencer as vendedoras — que seriam as grandes formadoras de opinião —; as consumidoras, para ele, vinham em segundo lugar.

Naturalmente, a estratégia de vendas de empresas como Avon, Natura e companhia acabava um tanto engessada, pois vender em outro canal seria uma traição que poderia colocar tudo a perder. A fidelidade às consultoras fez com que a Natura abandonasse pelo menos cinco projetos para diversificar as vendas nos últimos anos.

Mas, enquanto a Natura ficava nessa verdadeira lagoa estagnada, o mercado mudou e as ‘queridas consultoras’ deixaram de oferecer apenas os produtos da marca e começaram a ter no portfólio produtos da concorrente O Boticário, entre outras. “Temos de admitir claramente que hoje compartilhamos o canal com outras empresas”, disse Roberto Lima, presidente da Natura, em teleconferência com analistas no fim de outubro de 2015.

Com isso, a empresa entrou em um dilema: ou a Natura aumenta o seu envolvimento com o público ampliando os seus canais de vendas, ou acabará assumindo o papel de ‘marido traído’, perdendo presença de mercado. Para se ter ideia, são mais de 300 empresas que atuam com venda direta atualmente no País — e esse número tende a crescer ainda mais. Para tentar reverter a situação, os três principais acionistas e cofundadores da Natura, Guilherme Leal, Luiz Seabra e Pedro Passos, reaproximaram-se do dia a dia da Natura, em especial Passos, o mais novo dos três, que é o presidente em exercício do conselho de administração.

A estratégia de modernização da empresa está estruturada em três pilares: o lançamento de produtos para novos públicos, a diversificação dos canais de venda e a consolidação de uma marca sustentável global. No catálogo de lançamentos estão produtos dirigidos aos adolescentes, um segmento no qual a empresa não atuava.

O presidente, Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, conseguiu bons resultados na administração, diminuindo as despesas em 15% em 2015 e negociando com empresas de telefonia um pacote para as consultoras, para muni- -las com aparelhos novos que processem pagamentos com cartão de crédito ou débito. Também foi o principal promotor de um novo projeto de vendas em farmácias. Outro ponto deficiente da Natura, sua presença na internet, foi corrigido por meio do desenvolvimento do Rede Natura em 2014, portal onde as revendedoras/consultoras podem oferecer os produtos da empresa on-line.

A intenção de apostar nas vendas multicanal ganhou força e a Natura se prepara para abrir suas primeiras lojas físicas próprias em 2016 com foco

no público jovem das classes A e B, que hoje não são prioridade das consultoras. Além disso, a Natura continuará investindo no mercado internacional, onde suas vendas cresceram 26% em 2014 e que já corresponde a cerca de 40% do faturamento da empresa. No papel, a estratégia parece ser correta, pois a empresa começa a colocar o consumidor em primeiro plano, ignorando Alan Kennedy, sem deixar de lado sua força de vendas primária formada por suas consultoras.

Afinal, como o próprio Guilherme Leal, um dos fundadores da Natura, afir mou: “Tem consumidores que preferem mais um ou outro tipo de canal de venda e distribuição. O que nós temos de fazer é oferecer essa diversidade a ele”. Para Leal, a mudança de estratégia nos canais de venda, apesar de chegar tardiamente, é fundamental para a retomada do crescimento da empresa, mas não é algo que renderá frutos em curto prazo. Um dos motivos de iniciarem a implantação em um momento de crise é, segundo ele, para que tudo esteja pronto quando esse momento desfavorável da economia passar. ”A entrada da Natura no varejo toma tempo. Ela precisa ser experimentada, precisa ser modelada na experiência real. Nós não estamos pensando em dois anos, três anos. Estamos pensando na próxima década, pelo menos”, disse.

Conclusão

Uns dos principais inimigos de um empreendimento são o comodismo e a distância que estabelece entre os seus clientes. Ignorar o fato de que o mundo está se tornando cada vez mais conectado e de que as pessoas possuem necessidades e preferências distintas no que se refere ao rito de consumir novos produtos é muito arriscado. Repensar nossos valores e nossas ações, acompanhar as mudanças e a dinâmica do nosso negócio, estar presente no dia a dia dos nossos clientes são fundamentais para se manter vivo em um mercado competitivo. n