Национальный Банковский Журнал 09_2014 by National Banking Journal

9 (124) сентябрь 2014

ИНГРЕДИЕНТЫ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БАНКА 22 РАЗГОВОР С БАНКИРОМ: Олег Вьюгин (МДМ Банк) стр. 12

We are moneywise IPO

Bonds Investments M&A

Law www.eastlandcapital.com

№ 9 (124) cентябрь 2014 Выходит ежемесячно. Учрежден по инициативе Ассоциации российских банков (АРБ). Зарегистрирован в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-39520

НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ РУСЛАН ГРИНБЕРГ директор Института экономики РАН

АЛЕКСАНДР ТОРШИН председатель наблюдательного совета, первый заместитель председателя Совета Федерации

ВЛАДИМИР КИЕВСКИЙ исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков

АНТОН ДАНИЛОВ-ДАНИЛЬЯН сопредседатель «Деловой России»

ГАРЕГИН ТОСУНЯН заместитель председателя наблюдательного совета, президент Ассоциации российских банков

АРКАДИЙ ДВОРКОВИЧ заместитель председателя Правительства РФ МИХАИЛ ЕРМАКОВ вице-президент Банка ЗЕНИТ

ДМИТРИЙ АНАНЬЕВ экс-первый заместитель председателя Комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВ заместитель председателя госкорпорации Внешэкономбанк

ПАВЕЛ МЕДВЕДЕВ финансовый омбудсмен России АЛЕКСАНДР ТУРБАНОВ заведующий кафедрой Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, д.ю.н., профессор

ГАГИК ЗАКАРЯН президент КБ «ЮНИАСТРУМ»

АЛЕКСЕЙ УЛЮКАЕВ

ЮРИЙ ЗЕЛЕНСКИЙ начальник Главного управления Банка России по Саратовской области

АЛЕКСАНДР ШОХИН

министр экономического развития РФ

президент Российского союза промышленников и предпринимателей

Генеральный директор, руководитель проекта: Елена Елисеенкова

Издатель: ООО УК «Национальный Банковский Журнал»

Редакция:

Заместитель генерального директора: Юлия Островская ostrovskaya@nbj.ru И. о. коммерческого директора: Анна Богданова bogdanova@nbj.ru Директор по развитию: Мария Садкова sadkova@nbj.ru Директор по спецпроектам: Елена Кудимова kudimova@nbj.ru Директор по развитию сайта www.nbj.ru: Елена Афонина afonina@nbj.ru Шеф-редактор интернет-проекта: Светлана Полозкова polozkova@nbj.ru Директор по распространению: Анастасия Вишникина vishnikina@nbj.ru PR-менеджер: Элина Силкина pr@nbj.ru Административная группа: Сергей Ромасенко, Александр Федоров

Главный редактор: Анастасия Скогорева skogoreva@nbj.ru Арт-директор: Дмитрий Иванов art@nbj.ru Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Банки и бизнес»: Гузель Куликова kulikova@nbj.ru Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Upgrade»: Оксана Дяченко dyachenko@nbj.ru Специальный корреспондент: Таисия Мартынова martynova@nbj.ru Журналист: Анна Кислицына kislitsyna@nbj.ru Дизайнер-верстальщик: Владимир Петров verstka@nbj.ru Корректор: Надежда Куницына

Адрес редакции: 107045, Москва, Колокольников пер., д. 22, стр. 5. Тел/факс: (495) 221-8815. Почтовый адрес: 127473, Москва, Суворовская площадь, дом 1. Сайт: www.nbj.ru; e-mail: nbj@nbj.ru. Тираж 45 000 экз. Отпечатан в типографии Lietuvos rytas. Материалы, отмеченные знаком , публикуются на коммерческой основе. Редакция не несет ответственности за достоверность информации в материалах, опубликованных на правах рекламы. При использовании материалов ссылка на Национальный Банковский Журнал обязательна. © NBJ (Национальный Банковский Журнал), 2014 Свидетельство на товарный знак № 436049

В номере использовались материалы: Fotolia/PhotoXPress.ru, фотохроника ИТАР-ТАСС, istockphoto, Геннадий Семин, Тимофей Бандуркин, Дмитрий Хромов

Ассоциация российских банков (АРБ) г. Москва, Скатертный переулок, д. 20, стр. 1 Агентство по страхованию вкладов (АСВ) г. Москва, Верхний Таганский тупик, д. 4 Ассоциация микрофинансовых организаций (АМФО) г. Москва, ул. Тарусская, д. 10 Торгово-промышленная палата РФ (ТПП) г. Москва, ул. Ильинка, д. 6 Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП) г. Москва, Котельническая наб, д. 17 Российская национальная ассоциация SWIFT (РОССВИФТ) г. Москва, Б. Саввинский пер., д. 2-4-6, стр. 4 Национальное партнерство участников микрофинансового рынка (НАУМИР) г. Москва, ул. Петровка, д. 15/13, стр. 5

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НКОВСК ИЙ ЖУРНАЛ

хочу сказать

Для Национального Банковского Журнала (NBJ) рейтинг инвестиционной привлекательности российских банков – первое исследование такого рода. Конечно, до этого мы публиковали всевозможные рэнкинги, но, как показал наш нынешний опыт, составление рейтинга – более сложная и кропотливая работа, потребовавшая от нас и нашего партнера – компании Eastland Capital много сил. Пришло время объяснить, почему мы взялись за нее. Рискну предположить, что ситуацию с выбором банка как потенциального объекта приобретения или финансово-кредитной организации, в капитале которой хотелось бы купить долю, можно сравнить с визитом в магазин с широким ассортиментом определенного товара, например мобильных телефонов. Здесь перед каждым человеком, не обладающим познаниями в предмете, неизбежно возникает необходимость выбора. Он может либо довериться консультанту (но где гарантия, что тот беспристрастен и не попытается сбыть с рук залежавшийся товар), либо провести несколько часов в магазине, изучая технические характеристики всех представленных моделей, сравнивая их друг с другом и пытаясь найти золотую середину между ценой и качеством. Первый вариант чреват риском приобретения заведомо некачественной продукции, второй – тем, что потеряв кучу времени, вы вообще расхотите покупать мобильный телефон, поскольку просто смертельно устанете. Поскольку все мы не раз, наверное, оказывались в подобной ситуации, NBJ решил облегчить задачу потенциальным инвесторам. Конечно, не ткнуть пальцем в тот или иной актив, а просто очертить для них круг банков, которые могли бы вызвать интерес с точки зрения вложения средств. И здесь мы плавно подходим к другой причине, в силу которой решили опубликовать рейтинг именно в сентябрьском номере NBJ: журнал будет широко распространяться в рамках Международного инвестиционного форума «Сочи-2014», который состоится 18–21 сентября. За годы своей работы этот форум получил статус главного инвестиционного события России, ежегодно в его работе принимают участие лидеры зарубежных стран, послы и руководители дипломатических миссий, главы международных корпораций и крупнейших иностранных и отечественных предприятий. Очевидно, что тема инвестиционной привлекательности российских банков не останется без внимания со стороны участников данного мероприятия. Мне, конечно, могут возразить: форум форумом, но время ли сейчас составлять рейтинг инвестиционной привлекательности российских коммерческих банков? Круг инвесторов сжимается, у них нет ни свободных средств, ни желания инвестировать в банковские активы, поскольку ни политическая, ни экономическая ситуация в стране (впрочем, и за ее пределами тоже) к этому не располагает. Но, с другой стороны, рекомендацию готовить сани летом никто не отменял. Возможно, сейчас именно тот самый момент, когда вполне реально приобрести здоровый актив с хорошими перспективами развития по сравнительно низкой цене.

Анастасия СКОГОРЕВА, главный редактор NBJ 2

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й БА НКО В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

содержание

в сентябре

тема номера

каждый выбирает для себя

20–33

..........................................................22

> В. ВЫСОКОВ ( «Ц - »):

«Б !" # $ % " # & ! » ......................23

> ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК – $

, $ & ! XX ............................23

В. Высоков

> Ф : 5%%

..............................23 НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й БА НКО В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

содержание

ХОЧУ СКАЗАТЬ

1. 10

СТРАХОВАНИЕ

М. ВОЛКОВ (СК «Ингосстрах»): «Страховые компании, которые смогут справиться с нынешними временными трудностями и остаться в бизнесе, будут априори чистыми, прозрачными и эффективными»

банки и бизнес

НОВОСТИ

ЭКВАЙРИНГ

российские банки все чаще присматриваются к аутсорсинговым предложениям в сфере эквайринга и процессинга пластиковых карт, но предпочтение пока все же отдают собственным разработкам

РАЗГОВОР С БАНКИРОМ

О. ВЬЮГИН (МДМ Банк): «Слишком высокие ставки по вкладам – это своего рода красная лампочка для регулятора»

ЭКВАЙРИНГ

Д. СЕРЕДЕНКО (Банк Москвы): «Свою цель мы видим в том, чтобы помочь нашему банку-партнеру построить успешный розничный бизнес»

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

В. КОНОНОВ (компания UCS): «Важнейший принцип работы по реферальным договорам в компании United Card Services – наше взаимодействие должно быть выгодно банку»

А. ЖЕЛЕЗНЯК (ФГ «Лайф»): «Мегарегулятор сформулировал свою позицию максимально четко: он намерен жестко бороться с сомнительными операциями вне зависимости от того, кто их осуществляет»

РЕБРЕНДИНГ

чтобы ребрендинг оказался успешным, банку мало поменять вывески или цвета своего логотипа – необходимо измениться внутри

ЮБИЛЕЙ

Р. ИСЕЕВ (Банк Жилищного Финансирования): «Ипотека производит обманчивое впечатление: она кажется простым кредитным продуктом, а на деле требует от банков большого опыта и постоянного внимания к себе»

СТРАХОВАНИЕ

российский рынок страховых услуг переживает непростые времена. Тем не менее интерес к различным программам страхования со стороны клиентов продолжает расти сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НКОВСК ИЙ ЖУРНАЛ

РЕБРЕНДИНГ

Г. БАНДУРКИНА (ГК «Астарта»): «Главными критериями при выборе партнера для банков остаются надежность подрядчика и его профессионализм»

111

БАНКОВСКИЙ КАЛЕНДАРЬ – СЕНТЯБРЬ 2014

content

ENGLISH VERSION Автоматизация Повышение эффективности бизнеса тесно связано с качеством автоматизации фронт-офиса ........................... 74

Main theme Tastes differ ...................................................................

Main theme Investment attractiveness rating of Russian banks ............... 24

Автоматизация А. ЗАВАДА (ГК ХОСТ): «Качественно обслуживать клиента может даже человек с улицы» ............. 76 Риск-менеджмент Риск-менеджмент должен быть встроен в стратегическое планирование бизнеса банка и в структуру его корпоративного управления .................... 80 Безопасность Управлять правами доступа к информации – значит управлять рисками инсайда ................................... 88

Безопасность С. КОНЯВСКАЯ (ОКБ САПР): «Защита USB-накопителей, помогающая не довести до греха, а не только поймать за руку» ............... 92 Безопасность Обеспечение информационной безопасности – важнейший критерий качества работы банка ..................... 96 Безопасность А. ПАРАМОНОВ (АМТ-ГРУП): «Сервис SOC позволяет банкам не только выявлять инциденты ИБ любой сложности, но и заблаговременно предотвращать их наступление»........................................................... 100 Автоматизация Операционная CRM-система позволяет отслеживать историю отношений с каждым клиентом .......................... 102 Дистанционные услуги Переход к электронному способу ведения бизнеса – одна из самых значимых тенденций в банковском деле ........................................................ 106 Новости компаний ........................................................ 109

Point of view A. ZHELEZNYAK (Financial Group Life): "The mega-regulator has formulated its position very clearly: it is going to fight any dubious transactions with ardor, no matter who performs them" .......................... 38

Anniversary R. ISEEV (Housing Finance Bank): "A mortgage produces a false impression: it seems to be a simple credit product, but in fact it requires a lot of experience and constant attention from the bank" ..... 44 Insurance The Russian insurance market experiences difficulties. Nevertheless, experts see a growing customer interest in insurance products ...................................................... 48 Acquiring Russian banks are increasingly attentive to outsourcing offers for acquiring and card processing functions, but still prefer to stick to their own solutions ........................................... 56

Acquiring V. KONONOV (United Card Services): "When entering into referral agreements, we at United Card Services are committed to ensure our partnership benefits a bank" .......... 62 Rebranding For successful rebranding it is not enough for a bank to change its signboards and colors of its logo – it is necessary to change from inside ................ 66 Rebranding G. BANDURKINA (Astarta Group): "The main criteria in selecting a partner for banks remain the contractor’s reliability and professionalism" ......... 70

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

content

ENGLISH VERSION Safety To manage access rights means to manage insider risks ......... 90 Safety S. KONYAVSKAYA (OKB SAPR): "Protection of USB drives helping put out of harmâ&#x20AC;&#x2122;s way, and not just catch red-handed" ................................................ 94

Automation A. ZAVADA (HOST Group of Companies): "Even a man of the street can serve the client in a quality manner" ............................................................... 78 Risk management Risk management must be an integral part of strategic business planning and corporate management systems of any bank ...................................... 84

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

Safety A. PARAMONOV (AMT Group): "SOC service allows banks to not only identify information security incidents of any complexity, but also proactively prevent them" ...............................101 Automation CRM systems monitor relation history for each customer ...... 104

банки и бизнес

Рейтинг инвестиционной привлекательности российских банков

М. ВОЛКОВ (СК «Ингосстрах»): «Подход к регулированию деятельности страховых компаний стал более профессиональным и продуманным»

О. ВЬЮГИН (МДМ Банк): «Слишком высокие ставки по вкладам – это своего рода красная лампочка для регулятора»

новости

банки и бизнес

ЗАЯВЛЕНИЯ Р. Амирьянц: финансово неустойчивые банки не должны работать с вкладами

Российские банки с неустойчивым финансовым положением не должны осуществлять работу с депозитами физлиц. Такое мнение высказал в ходе XII Международного банковского форума в Сочи директор департамента лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций Банка России Рубен Амирьянц. «Мы полагаем, что непрозрачные и финансово неустойчивые банки на рынке банковских вкладов работать не должны, – сказал Р. Амирьянц. – При этом мы подчеркиваем, что каждый игрок имеет возможность и право исправлять ситуацию». Представитель регулятора напомнил, что ЦБ вводит для банков ограничения или запреты на привлечение вкладов в случае, если кредитная организация не прислушивается к рекомендациям Банка России в части повышения прозрачности деятельности. «Надзорный процесс начинается, как правило, с предупре-

банки и бизнес

дительных мер воздействия. А когда Банк России не получает должной реакции, вводятся ограничения на прием вкладов», – пояснил он. «Громкие банкротства несут риски не только для собственников и владельцев банков – они наносят серьезный ущерб репутации всей банковской системы. Я думаю, мы все заинтересованы в том, чтобы банковская система от этого всего освободилась», – констатировал Амирьянц.

СОТРУДНИЧЕСТВО АРБ продолжает углублять сотрудничество со странами АзиатскоТихоокеанского региона

Президент Ассоциации российских банков Гарегин Тосунян встретился с генеральным директором Кореа Эксчендж Банк Рус Хан Нам Джу. На встрече обсуждались вопросы взаимодействия АРБ с корейскими банками по реализации совместных проектов, проведения в ноябре российско-корейской банковской конференции в рамках подписанного соглашения о сотрудничестве между Ассоциацией

российских банков и Корейской федерацией банков. Напомним, что представительство Кореа Эксчендж Банк Рус в Москве уже давно является членом Ассоциации. По словам Хан Нам Джу, открываемый дочерний банк в России также войдет в состав АРБ. «Мы станем членами Ассоциации российских банков, планируем активно участвовать во всех мероприятиях АРБ, а также развивать сотрудничество с российскими банками», – сообщил Хан Нам Джу. Президент АРБ Гарегин Тосунян выразил уверенность в том, что участие банка в работе Ассоциации будет способствовать решению очень важной задачи. «Сейчас очень сложная международная обстановка, и в этой ситуации важно каждому внести свою лепту в смягчение напряжения, в том числе через конструктивное сотрудничество на банковском и финансовом рынках. Я думаю, что наше взаимодействие будет этому в существенной степени способствовать», – подчеркнул глава АРБ.

БАНКИЗАЦИЯ Стартовала акция АРБ «Месячник финансовой грамотности в детских домах» В течение сентября банкиры в рамках нового проекта АРБ проведут в детских домах и школах-интернатах открытые уроки финансовой грамотности. По предварительным данным

акция охватит детские дома и школы-интернаты более чем в 70 городах России. «Мы решили обратить внимание на самую незащищенную категорию учащихся, потому что детям, по разным причинам живущим вне семьи, как никому другому важно владеть элементарными знаниями в области финансов. В ходе подготовки акции мы убедились: в детских домах, школахинтернатах нашу инициативу поддерживают. Как оказалось, таких знаний не хватает не только детям, но и педагогическим коллективам детских домов», – подчеркнул президент Ассоциации российских банков Гарегин Тосунян. В зависимости от возрастной группы воспитанники ознакомятся с основными финансовыми терминами, получат базовое представление о современном финансовом рынке, его институтах и взаимодействии с ними, научатся вести личный и семейный бюджет. Проект поддержали многие кредитные организации, среди них банки «Транспортный», ХКФ Банк, «Кузнецкий», Ситибанк, Банк «Санкт-Петербург», МДМ Банк, МЕЖТРАСТБАНК, Росинтербанк, «АГРОПРОМКРЕДИТ», Нордеа Банк, Новикомбанк, «Ренессанс Кредит», Тойота Банк, «ТРАСТ», БАНК УРАЛСИБ, Банк Торгового Финансирования, ФОРАБАНК, Россельхозбанк, «Кубань Кредит», БАНК ОРЕНБУРГ, МФО «Домашние деньги», МФО «Финотдел».

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л cентябрь 2014

новости

банки и бизнес

РЕГУЛИРОВАНИЕ М. Сухов: государство должно способствовать формированию отношения к банковскому вкладу как к средству консервативного, а не высокорискованного размещения денежных средств Регулятор не планирует переносить сроки перехода банков на стандарт «Базель 3» или как-либо корректировать количественные показатели. «Мы считаем, что заявленные сроки и показатели вполне разумны, об этом говорят наши исследования. Так, например, мы проанализировали выполнение норматива ликвидности в соответствии со стандартом «Базель 3» в 19 крупнейших банках. Семь из девятнадцати игроков соблюдают этот параметр без каких-либо дополнительных мер, остальные смогут воспользоваться так называемыми контрактными линиями. В любом случае выполнение новых нормативов является для наших финансово-кредитных организаций вполне посильной задачей». Такое заявление сделал в рамках XII Международного банковского форума «Банки России – XXI век» заместитель председателя Банка России Михаил Сухов. Естественно, что будут востребованы преимущественно внутренние источники фондирования деятельности наших банков. С точки зрения их привле-

чения ситуация для российских игроков останется достаточно благоприятной. «Нет каких-либо свидетельств того, что сберегательная активность наших граждан претерпевает существенные изменения. Некоторое снижение темпов прироста вкладов весной связано не с воздействием внешних факторов, а с темпами роста доходов населения. Говорить о том, что россияне утратили доверие к вкладам как к инструменту сбережения средств или к банкам, не приходится. Вместе с тем ЦБ продолжает следить за тем, чтобы вклады попадали в устойчивые надежные организации», – подчеркнул М. Сухов. Заместитель председателя Банка России привел следующие цифры: порядка 297 банков привлекали в июле вклады под ставки, превышающие на 150 процентных пунктов базовую ставку. Почти половина из них привлекает вклады населения по ставкам, превышающим базовую ставку на 200 процентных пунктов. М. Сухов прокомментировал: «В связи с этим мы считаем необходимым осенью принять решения, которые позволили бы упорядочить си-

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

туацию на этом рынке. Речь идет о дифференцированной шкале уплаты взносов в систему страхования вкладов. Мы поддерживаем в данном вопросе Министерство финансов, но надо определить плюсы и минусы возможных механизмов. Так, есть предложения не страховать проценты по вкладам в случае, если средства привлекаются по завышенным ставкам, либо в принципе не страховать вклады с завышенными ставками. Я считаю, что эти предложения должны обсуждаться как с представителями банковского сообщества, так и с потребителями банковских услуг».

КРЕДИТОВАНИЕ Юниаструм Банк и НБКИ запустили сервис по получению кредитной истории юридическими лицами Юниаструм Банк предоставляет возможность всем юридическим лицам проверить свою кредитную историю в любом отделении банка в течение пяти минут. Кредитная история юрлица поступит в банк из Национального бюро кредитных историй (НБКИ), обладающего крупнейшей базой заемщиков в Российской Федерации. «Подобную услугу сегодня предоставляет большое количество банков, но, как правило, физическим лицам. Для организаций этот сервис представлен очень ограниченно, – отметила председатель правления Юниаструм Банка Алла Цытович. – Вме-

сте с тем знание кредитной истории весьма актуально и для них. Мы решили восполнить этот пробел и теперь предлагаем возможность узнать свою кредитную историю не только предприятиям, находящимся на расчетно-кассовом обслуживании в нашем банке, но и всем желающим». В кредитной истории содержатся сведения о заемщике, его кредиторах и займах, а также данные о его платежной дисциплине. Запрашивать свою кредитную историю необходимо по многим причинам – не только когда банк отказывает в выдаче займа. Важно проверять правильность информации, переданной кредиторами в бюро, особенно если компания планирует в ближайшее время подавать заявку на получение нового кредита. «Знание своей кредитной истории актуально для малого и среднего бизнеса, в том числе индивидуальных предпринимателей, – прокомментировал генеральный директор Национального бюро кредитных историй (НБКИ) Александр Викулин. – Сегодня все банки и другие кредиторы в обязательном порядке рассматривают кредитную историю таких заемщиков в процессе оценки кредитного риска. Поэтому для бизнесменов так важно контролировать внесение достоверной информации в свою кредитную историю, а перед обращением за новым кредитом обязательно проверять ее статус». По сообщениям СМИ и корр. NBJ

банки и бизнес

разговор с банкиром

банки и бизнес

регулирование и надзор: как сочетать эффективность и жесткость О. ВЬЮГИН: «Слишком высокие ставки по вкладам – это своего рода красная лампочка для регулятора: если банк их устанавливает, значит у него не все в порядке с активной частью баланса» беседовала

Анастасия Скогорева

Как может повлиять на российскую экономику эскалация кризиса на Украине? Насколько ощутим эффект санкций и насколько велик риск введения так называемых секторальных санкций, способных поставить под вопрос дальнейшую работу близких к государству банков? Почему представители регулирующих структур в последнее время предлагают снять страховую защиту с вкладов, привлеченных по завышенным процентным ставкам? Насколько эффективно взаимодействие ЦБ с системообразующими финансово-кредитными организациями? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ председатель совета директоров МДМ Банка Олег ВЬЮГИН. NBJ: Олег Вячеславович, сейчас можно услышать и прочитать много заявлений о том, что за обострением политической ситуации в мире стоят дисбалансы в мировой экономике, что фактически так проявляет себя наступающая вторая волна глобального кризиса. Насколько Вам близка эта точка зрения? О. ВЬЮГИН: Я бы не связывал разгоревшиеся в последнее время политические конфликты напрямую с ситуацией в мировой экономике. Скорее следует говорить о том, что налицо попытки Соединенных Штатов Америки попробовать изменить свою политическую роль в мире. Если раньше США играли активную, даже агрессивную роль в решении любых проблем, воз-

банки и бизнес

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

никающих в разных точках планеты, то теперь в Администрации Барака Обамы возобладала (возможно, временно) другая точка зрения: США должны уменьшить свою, как говорили советские идеологи, роль мирового жандарма. Именно это изменение породило новые конфликты, в том числе на Ближнем Востоке и на востоке Европы – между Украиной и Россией. Что касается состояния мировой экономики, то тут, на мой взгляд, все более или менее ясно. Многие эксперты справедливо отмечали, что кризис 2008–2009 годов относится к разряду долгосрочных и, соответственно, выход из него будет долгим – порядка десяти лет. При этом следует сказать, что шесть лет уже прошло. NBJ: Выходит, недаром его называли второй Великой депрессией. О. ВЬЮГИН: Да. Как мы видим, глобальная экономика действительно очень тяжело справляется с последствиями кризиса. Необычная политика двух ведущих центральных банков – ФРС США и Европейского ЦБ – по-прежнему востребована: ни Соединенные Штаты, ни Европа не отказываются от низких ставок и политики количественного смягчения. Это означает, что угроза и дефляции, и снижения темпов роста, и даже стагнации остается. NBJ: Политика количественного смягчения не оправдала возложенных на нее надежд? О. ВЬЮГИН: Она является оптимальной с точки зрения сложившейся ситуации. Но чтобы ее положительный эффект проявился полностью, требуется больше времени и усилий в области структурной и промышленной политики, чем это казалось раньше. Мировая экономика движется к новому балансу, а это небыстрый и непростой процесс. NBJ: Вы считаете опасения, которые сейчас высказываются (о крахе долла-

разговор с банкиром

заявления о секторальных санкциях – элемент психологического воздействия. Такой подвешенный над нашей головой дамоклов меч какоето время будет усиливать негативное влияние на настроения инвесторов и бизнесменов

ра, о возможной дезинтеграции Европейского союза из-за экономических дисбалансов), несколько преувеличенными? О. ВЬЮГИН: Знаете, всегда, когда мир проходит через острую фазу кризиса, есть место для радикальных негативных оценок его последствий. В этом нет ничего удивительного. Апокалиптические прогнозы были популярными и в 2009–2010 году, когда страны, затронутые кризисом, только-только начинали оправляться от него. Сейчас мы видим, что оценки становятся более взвешенными, и об однозначном крахе доллара США в качестве резервной валюты говорят теперь в основном маргинальные политически ангажированные экономисты. NBJ: Тем не менее появляется все больше новостей о том, что те или иные крупные контракты заключаются уже не в долларах, а в евро, юанях или в иных национальных валютах. О. ВЬЮГИН: Это бизнес. Те, кто им занимается, руководствуются не политическими соображениями, а экономическими интересами. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они заключают контракты в национальных валютах, если это удобнее или дешевле при проведении расчетов. Например, китайские компании устанавливают

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

на свою экспортную продукцию цены в юанях ниже, чем в долларах или евро. Тем не менее такие прецеденты никоим образом не ставят под вопрос роль доллара в качестве мировой резервной валюты – на сегодняшний день он остается таковой. Как будет дальше, покажет время – никто не говорит, что имеющаяся в настоящее время конструкция мировых финансов будет существовать вечно. «РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА НЕ ПОНЕСЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО УЩЕРБА НИ ОТ ПОДПИСАНИЯ СОГЛАШЕНИЯ ОБ АССОЦИАЦИИ УКРАИНЫ С ЕС, НИ В СЛУЧАЕ, ЕСЛИ УКРАИНСКАЯ ЭКОНОМИКА ВПАДЕТ В СОСТОЯНИЕ КРИЗИСА» NBJ: Перейдем тогда к российской экономике. Здесь тоже все неоднозначно: в начале года много говорилось (в том числе и на самых высоких уровнях власти) о грядущей стагнации и рецессии. Сейчас, похоже, начинают превалировать более оптимистичные взгляды: например, что от стагнации и рецессии нас может спасти стартовавший недавно процесс импортозамещения. О. ВЬЮГИН: Такие взгляды мне представляются совершенно несостоятельными. Есть экономический закон: при наличии свободной торговли всем участникам гораздо выгоднее заниматься тем, что они умеют делать

банки и бизнес

разговор с банкиром

лучше и дешевле других. В этом случае будет достигаться максимальная общая производительность труда и совокупное богатство. Другое дело, что не всегда удается свободно торговать – политика, частные интересы элит часто препятствуют реализации такого благостного сценария. Но надо хотя бы стремиться к тому, чтобы национальная экономика не была втянута в торговую изоляцию. NBJ: Об импортозамещении, безусловно, заговорили в связи с событиями на Украине, поскольку экономические связи между двумя странами разрываются. Какой эффект, с Вашей точки зрения, может оказать в этом контексте подписание Украиной соглашения об ассоциации с Европейским союзом? Оценок слишком много. Они, честно говоря, зачастую диаметрально противоположные. О. ВЬЮГИН: Это неудивительно, поскольку здесь большую роль играют политические факторы. Есть радикальный вариант реакции на данное событие со стороны России: ввести, помимо уже предпринятых запретительных мер, тарифы, которые максимально осложнили бы экспорт украинских товаров в нашу страну. В качестве аргумента приводится соображение, что, если эти барьеры не будут установлены, на российский рынок хлынут в большом количестве европейские товары. NBJ: Данный аргумент звучит вполне убедительно. О. ВЬЮГИН: Да, но давайте не будем забывать, что Россия является членом ВТО, а в соглашении со Всемирной торговой организацией черным по белому написано: в течение пяти-семи лет все таможенные тарифы, установленные РФ, должны быть существенно уменьшены. Тем не менее велика вероятность того, что в краткосрочной перспективе реализуется этот радикальный сценарий. Какими могут быть последствия для экономики

банки и бизнес

России? Безусловно негативными, но не разрушительными. NBJ: Если есть радикальный сценарий, то, очевидно, есть и умеренный. О. ВЬЮГИН: Да, конечно. Он, кстати, лежит на поверхности и заключается в сертификации экспортируемых товаров. Не надо вводить никаких запретительных пошлин – достаточно просто требовать сертификаты на ввозимые товары с целью проверки их происхождения.

мышленного оптимизма, рассчитываемый ИЭП им. Гайдара, или PMI, рассчитываемый банком HSBC для России. Проводится репрезентативная выборка компаний, руководителей которых спрашивают об их ожиданиях на следующий месяц – снизятся объемы производства или останутся стабильными, увеличатся инвестиции или упадут. Если выясняется, что сальдо ответов респондентов ниже 50%, значит есть предпосылки для стагнации в экономике. NBJ: И в случае с Россией…

NBJ: При условии если украинская экономика продолжит работать, а не впадет в состояние кризиса или хаоса. Предположим, все-таки случится второй вариант – чего нам ждать и к чему готовиться? О. ВЬЮГИН: Знаете, торговые потоки между Украиной и Россией несопоставимы с торговыми потоками между ЕС и Россией, так что и в этом случае негативный эффект будет ограниченным. Я думаю, он составит максимум несколько десятых долей процента ВВП, не более. Конечно, в ситуации, когда у нас темпы роста внутреннего валового продукта не блещут, не хотелось бы терять и десятых долей, но если все-таки придется, то уж точно наша экономика от этого не упадет. NBJ: Как бы Вы оценили нынешнее состояние нашей экономики – Россия переживает стагнацию, рецессию, а может, налицо признаки ускорения темпов роста ВВП? О. ВЬЮГИН: Можно было бы дать точное определение происходящему, если бы не пересмотр методики расчета ВВП. Росстат изменил методики, соответственно, пересчитал базу прошлого года, и вдруг оказалось, что итоги I квартала и, скорее всего, II квартала будут лучше, чем это прогнозировало Министерство экономического развития. С другой стороны, есть такие косвенные показатели, как индекс про-

О. ВЬЮГИН: По крайней мере в течение полугода данные опросов свидетельствовали о стагнации. «СЕКТОРАЛЬНЫЕ САНКЦИИ ВВОДЯТ НЕ ИЗ-ЗА РАСХОЖДЕНИЙ ВО МНЕНИЯХ, А КОГДА КОНФЛИКТ ДОСТИГАЕТ ТОЧКИ КИПЕНИЯ» NBJ: Наверное, помимо объективных экономических факторов, на настроения бизнесменов влияют санкции, введенные против России. Как Вы оцениваете их эффективность? О. ВЬЮГИН: С экономической точки зрения практически никак. Скорее нам следует говорить о том, что режим санкций создал ситуацию неопределенности, психологически дискомфортный климат. Вроде бы никто из крупных иностранных компаний свой бизнес в нашей стране полностью не свернул, но, судя по всему, какие-то инвестиционные проекты заморожены. NBJ: И отток капитала продолжается. О. ВЬЮГИН: Да, но эти показатели не совсем корректны – ЦБ справедливо говорит, что из них надо вычитать обыкновенную конвертацию денежных средств. Пока это не происходит, опираться на них как на свидетельство эффективности санкций нельзя. А как измерить причиненный психоло-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

гический ущерб – другой вопрос, который, как Вы понимаете, априори не имеет однозначного ответа, поскольку не поддается точному измерению.

банк должен вести легальный бизнес и не должен искажать отчетность – причем в последнем случае речь идет о более широком понятии, чем указание нескольких цифр, не соответствующих действительности

NBJ: Тем более что психологический эффект усиливают обещания – санкции пойдут «вглубь и вширь». В связи с этим хотелось бы узнать Ваше мнение: насколько реалистичным Вам представляется введение против России широкомасштабных секторальных санкций? Нашу страну пугают этим уже не первый месяц. О. ВЬЮГИН: Мне кажется, что заявления о секторальных санкциях – элемент психологического воздействия: США пугают Россию, чтобы удержать ее от каких-либо нежелательных, с точки зрения Америки, действий. Я считаю, эта угроза вряд ли реализуется, скорее можно говорить о том, что такой подвешенный над нашей головой дамоклов меч какое-то время будет усиливать негативное влияние на настроения инвесторов и бизнесменов, о котором я говорил выше. NBJ: Ну а если порассуждать: когда говорят о широкомасштабных секторальных санкциях, обычно называют два сектора, которые могут оказаться под ударом – энергетический и банковский. Предположим, что они введены – какими могут быть последствия для банковского сектора? Я выделяю именно его, поскольку санкции против энергетики кажутся самоубийственными для ЕС и поскольку санкции против банков с госучастием уже введены. О. ВЬЮГИН: Надо четко понимать, санкции против всех кредитных организаций «оптом» введены не будут, хотя бы потому, что в этом случае непонятно, каким образом рассчитываться с Россией за нефть и газ, ведь нашим банкам будет запрещено проводить транзакции в долларах и евро, а иностранным – в рублях. Соответственно, мы должны понимать, что такого рода санкции могут быть введе-

разговор с банкиром

ны только против ограниченного числа банков, выбор понятен – в первую очередь против финансово-кредитных организаций, близких к государству, что и случилось. NBJ: Звучит не слишком обнадеживающе. О. ВЬЮГИН: Да, поскольку у банков, подпавших под санкции, может возникнуть много сложностей – для нашей финансовой системы это будет неприятным ударом. Надо понимать, что санкции такого типа вводятся не просто из-за расхождений во мнениях, а когда конфликт переходит на уровень взаимных враждебных действий. NBJ: Тем не менее Минфин призывает банки готовиться к возможному введению секторальных санкций. Не очень понятно, как готовиться и что можно придумать, чтобы защитить свой бизнес. О. ВЬЮГИН: По сути, ничего. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на опыт Ирана. Некоторые зарубежные партнеры наших кредитных организаций могут продолжить работать на свой страх и риск (вероятность попадания в черные списки, огромные штрафы). Собственно говоря, мы уже были свидетелями таких прецедентов.

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

NBJ: Санкции наносят не только психологический ущерб, они, как ни странно, реанимируют некоторые идеи и целые направления бизнеса. Наглядный пример – создание национальной системы платежных карт. По Вашему мнению, не запоздали ли мы в этом вопросе? О. ВЬЮГИН: В качестве ответа приведу такую аналогию: я всю жизнь ездил на такси и вдруг решил, что пора самому начать водить автомобиль. Приняв такое решение, я прошел обучение, сдал экзамен на права, сел за руль и стал ездить сам. Понятно, что сначала плохо, поскольку тут нужен опыт. В первое время неизбежно будешь «биться» и попадать в разные неприятные истории. То же самое и с национальной системой платежных карт. Все было хорошо: Visa и MasterCard работали в РФ уже не один год, в России невероятными темпами росло количество выпущенных пластиковых карт, шел нормальный процесс освоения безналичных платежей. И вдруг случилась неприятность, которая поставила под вопрос дальнейший нормальный формат такого взаимодействия. Что делать? Наверное, действительно нужно научиться водить машину самому, понимая при этом, что к решению данной задачи надо подходить прагматично, без шапкозакидательства.

банки и бизнес

разговор с банкиром

NBJ: Это вполне реализуемый проект? О. ВЬЮГИН: Безусловно. Мне кажется, что ЦБ в данном случае действует здраво, продвигая идею создания НСПК совместно с Visa и MasterCard. Если этот проект реализуется, то международные платежные системы не потеряют полностью свой бизнес в России, к тому же у них останется бизнес по обслуживанию карт российских держателей за рубежом – это солидные деньги. NBJ: При условии если Visa и MasterCard не начнут замораживать расчеты по картам россиян за рубежом в рамках новых санкций. О. ВЬЮГИН: Против этого есть только одно противоядие – создание собственной международной системы. А это уже можно сравнить не с пересаживанием с пассажирского кресла в машине за руль, а с пересаживанием прямо в кресло пилота Су-35. Чтобы водить истребитель, нужно учиться не менее десяти лет. То же самое можно сказать и об интернационализации суверенной национальной платежной системы. «ОЛИГОПОЛИЯ – НЕ САМЫЙ ЛУЧШИЙ СПОСОБ КОНКУРЕНЦИИ И НЕ САМАЯ ЛУЧШАЯ МОДЕЛЬ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ» NBJ: На наш банковский рынок, наверное, влияет сейчас не только психологический эффект санкций, но и ужесточение надзора и регулирования банковской деятельности. То, что ЦБ настроен решительно, видно даже по количеству отозванных в первой половине 2014 года лицензий. С Вашей точки зрения, правильную ли надзорную политику сейчас проводит Банк России, если учесть, что банкам и так сейчас нелегко приходится и из-за санкций, и из-за спада в экономике? О. ВЬЮГИН: Правильную, поскольку речь идет об удалении с рынка игроков, не отвечающих принципиально

банки и бизнес

важным критериям прозрачности, честности и профессионализма. Банк должен вести легальный бизнес и не должен искажать отчетность – причем в последнем случае речь идет о более широком понятии, чем указание нескольких цифр, не соответствующих действительности. NBJ: Искажение нескольких цифр в отчетности тоже карается очень сурово. О. ВЬЮГИН: Тут ЦБ должен проявить аккуратный подход, чтобы наказывать за реальные и сознательные нарушения, например, если искажение отчетности осуществлялось с целью скрыть истинную картину качества капитала… NBJ: Иными словами, скрыть дыры в балансах. О. ВЬЮГИН: Да. Так что в данном случае надзор действует совершенно правильно, такие действия недопустимы. Но тут возникает другой вопрос, который Вы уже озвучили: не слишком ли ЦБ активен с учетом сложившейся ситуации в экономике. Это не теоретический вопрос, а практический. Для ответа на него важно понять, каков предел прочности, иными словами, не может ли возникнуть риск утраты доверия клиентов к банковской системе из-за отзыва лицензии у того или иного игрока. NBJ: Этот риск, если я правильно понимаю, реализовался в конце прошлого года, когда права на осуществление банковской деятельности лишился Мастер-Банк. О. ВЬЮГИН: Совершенно верно. Проблема была в том, что данный прецедент способствовал снижению доверия клиентов к финансово-кредитным организациям, похожим на Мастер-Банк – по размеру активов, статусу, географическому положению, направлениям бизнеса и т.д. Результатом стало поведение клиентов по принципу «сначала бежим из малых и

средних банков в крупные, а уже оттуда – в банки с госучастием». Результат этого хорошо известен: многие участники рынка оказались без вины виноватыми. Они устояли на ногах, но их кредитная активность, конечно, сократилась, в ряде случаев даже на время прекратилась. При этом я убежден, что ЦБ не ставил перед собой цели обеспечить переток средств клиентов в госбанки. Олигополия – в принципе не самый лучший способ конкуренции… NBJ: И не самая лучшая модель банковской системы. О. ВЬЮГИН: Безусловно. Если продолжать обсуждение темы надзора и регулирования, то я хотел бы сказать следующее: ЦБ, как надзорный и регулирующий орган, сейчас осуществляет ряд действий, которые были поставлены в график ранее. Следовало ли корректировать план реализации различных, ранее запланированных мер с учетом того, насколько непроста ситуация в нашей экономике? Скорее нет. NBJ: Возможно, я неправа, но складывается впечатление, что после казуса Мастер-Банка ЦБ перенес свое внимание на кредитные организации поменьше: в первом полугодии прецедентов отзыва лицензий у игроков, способных потрясти рынок своим уходом, не наблюдалось. О. ВЬЮГИН: Хорошее замечание. Честно говоря, я тоже считаю, что тут есть определенная взаимосвязь. Не исключено, что стремление избежать системного эффекта частично повлияло на решение ЦБ отправить на санацию МОСОБЛБАНК. Правда, в данном случае большим открытием стало то, какой огромный объем вкладов был отправлен за баланс. Насколько мне известно, еще с осени прошлого года ЦБ совместно с АСВ стал проверять, как оформляют депозитные договоры в ряде банков. Тем не менее случай МОСОБЛБАНКа все равно оказался из ряда вон выходящим.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

NBJ: Хотя в последнее время, как мы уже отметили, лицензии отзываются преимущественно у малых и средних игроков, ЦБ декларирует необходимость установления более тщательного и качественного надзора за так называемыми системообразующими финансово-кредитными организациями. Достаточно ли регулятор делает в этом направлении на практике? О. ВЬЮГИН: Честно говоря, пока не очень много. Сама идея понятна. Никто не спорит, что есть банки, решения по которым могут оказаться очень болезненными для рынка и для экономики в целом. Вполне логично, что ЦБ предпочитает работать с ними, а не действовать по принципу «тут непонятно, здесь не хватает капитала – сдавайте лицензию». Регулятор стремится достаточно глубоко вникнуть в особенности бизнеса этих банков, разобраться, какие у них есть проблемы и какие риски они теоретически могут нести. С данной целью создается институт кураторов, уполномоченных ЦБ, постоянно присутствующих в финансовых институтах и имеющих доступ к информационным базам в режиме online. NBJ: Сложно представить, что один человек может в постоянном режиме мониторить деятельность такой организации, как Сбербанк. О. ВЬЮГИН: Совершенно необязательно речь должна идти об одном человеке. Например, деятельность UBS, который также является системообразующим, мониторят десятки уполномоченных. У нас, конечно, нет игроков с балансом, сопоставимым с балансом UBS, поэтому «высаживать» в тот или иной наш системообразующий банк десятки уполномоченных бессмысленно. А вот три-четыре человека, на мой взгляд, вполне в состоянии справиться с этой задачей. NBJ: Наверное, наши системообразующие банки – это аналог того, что на Западе называют too big to fail (слишком большие, чтобы упасть).

разговор с банкиром

я бы не стал делать вывод о том, что классический банковский бизнес скоро прикажет долго жить, ведь главная функция банка – не столько проведение транзакций, сколько управление риском перераспределения капитала между различными субъектами экономики

О. ВЬЮГИН: Too big to fail – слишком неопределенное понятие. Речь идет именно об организациях, с которыми регулятор готов плотно работать и клиентов которых он готов защищать от масштабных потерь, в том числе за счет глубокого понимания реальных процессов в банке. «КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА БУДЕТ РАБОТАТЬ ДО ТЕХ ПОР, ПОКА НЕ БУДЕТ РЕШЕН ВОПРОС ЛОЯЛЬНОСТИ В ВИРТУАЛЬНОЙ СРЕДЕ. НО ЭТО ГОЛЛИВУДСКИЙ СЦЕНАРИЙ» NBJ: На одном из недавно состоявшихся мероприятий прозвучало много интересных предложений, но одно из них можно считать сенсационным. Представители ЦБ и АСВ высказались за то, чтобы лишить страховой защиты вклады, привлеченные по завышенным процентным ставкам. Как Вы думаете, почему теперь продвигается столь радикальное предложение, ведь еще недавно озвучивался более компромиссный вариант – установление дифференцированной шкалы страховых взносов, построенной на величине процентных ставок по вкладам?

ет устанавливать ставки по вкладам на чрезмерно высоком уровне, значит с активной частью баланса (капиталом) у него не все в порядке. Иными словами, если он обещает высокий возврат по вкладам, следовательно, он проводит чрезмерно рискованную кредитную политику. Это взаимосвязанные вещи, и регулятор это прекрасно понимает. Соответственно, надо что-то делать. Тут возникает вопрос, что именно. Дифференциация ставок – технически достаточно сложная задача, поэтому лично меня не удивляет, что ЦБ отказался от данной идеи. Есть простой способ борьбы с этим явлением – ограничение ставок по вкладам сверху, хотя, конечно, он тоже не идеален. Недобросовестные банки наверняка будут пытаться обойти установленную планку, выводя часть вкладов за баланс или выдавая клиентам дорогостоящие подарки. Но это сравнительно легко установить и пресечь. А если организация не прислушается к указанию регулятора, то можно применить такую меру, как введение ограничения или запрета на привлечение вкладов. NBJ: Это суровая мера воздействия.

О. ВЬЮГИН: Я думаю, что регуляторы находятся в поиске решения, поэтому и озвучивают различные варианты – от компромиссных до радикальных. Их можно понять, проблема действительно серьезная. Если банк начина-

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

О. ВЬЮГИН: Да. Но повторюсь: по моему убеждению, решая вопрос, почему тот или иной игрок устанавливает завышенные ставки по депозитам, надо в первую очередь анализировать

банки и бизнес

разговор с банкиром

качество его активов (капитала) и смотреть, какую кредитную политику он проводит. Слишком высокие ставки – это своего рода красная лампочка, ведь с экономической точки зрения финансово-кредитной организации невыгодно привлекать дорогостоящие пассивы. Если она это делает, то у нее не все в порядке с соотношением риска к капиталу. Значит, надо немедленно заходить в банк и проводить там проверку. NBJ: В рамках одного из крупнейших банковских мероприятий обсуждался вопрос о том, срабатывает ли в новых условиях классическая модель банковского бизнеса, или ее надо менять. Честно признаюсь, я не поняла, почему вообще эта тема возникла. Если менять классическую модель, то на что?

банки и бизнес

О. ВЬЮГИН: Тема имеет право на существование, так как развитие технологий подталкивает и будет подталкивать транзакционный банковский бизнес к уходу в виртуальную сферу. Уже сегодня клиенту необязательно приходить в офис, чтобы провести операцию, ему достаточно совершить некие манипуляции со своим персональным компьютером или смартфоном. Я бы не стал на этом основании делать вывод о том, что классический банковский бизнес скоро прикажет долго жить, ведь функция банка – не столько проведение транзакций, сколько управление риском перераспределения капитала между различными субъектами экономики. NBJ: Есть мнение, что и в виртуальной среде может возникнуть механизм

оценки рисков заемщиков и перераспределения капиталов. О. ВЬЮГИН: Это на сегодняшний день голливудский сценарий. Возможно, когда-нибудь он реализуется, но только при условии, что будет решен вопрос виртуальной лояльности, то есть когда люди полностью уйдут в виртуальный мир. Сейчас для людей важным моментом является именно общение с сотрудником банка – при осуществлении платежа, открытии вклада или получении кредита. Транзакционный бизнес, конечно, во многом уйдет в сети, а вот управление риском пока вряд ли может происходить в виртуальном пространстве в форме обмена и накопления информации между вкладчиками и заемщиками.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

main theme > с. 20 > с. 33

каждый выбирает для себя 2014 год не слишком радует наблюдателей и аналитиков новыми сделками по приобретению российских банковских активов или долей в капитале российских игроков. Во многом это объясняется следующим: маржинальность банковской деятельности в России снижается, и инвесторы, настроенные на получение быстрых и достаточно высоких доходов, все чаще присматриваются к другим потенциальным объектам инвестирования на фоне санкций шансы на привлечение иностранных инвесторов резко снизились усложняются процессы оценки банковских активов, что является общей тенденцией как для России, так и для остальных стран мира однако все это ни в коем случае не означает, что инвестиционное сообщество полностью утратило интерес к российским банкам как к потенциальным объектам вложения средств. Скорее следует говорить о том, что нынешняя ситуация больше подходит для того, чтобы разобраться и ответить на вопрос, какие активы действительно являются привлекательными для покупки, а какие только выглядят таковыми

banks and business

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

Рисунок: Дмитрий Дивин

Tastes Differ The analysts have not been thrilled with new deals in 2014 year on in Russia’s banking segment to purchase bank assets and shares. Mainly, this has been caused by the following: Russia’s banking activities have continuously delivered lowering margins, which makes investors, who always seek faster and higher profits, look for other potential destinations for their money sanctions have drastically lowered any chances of drawing foreign investors experts have found it more difficult to evaluate banking assets, which has happed across the board and not only in Russia

however all these factors do not mean that investors have completely lost any interest in Russia’s banks as a place to invest their money. While it might make it a great time to have an in-depth look and make it clear, what assets are a good buy and what are a phony deal

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

banks and business

main theme

рейтинг инвестиционной привлекательности российских банков Наверное, многие банкиры, аналитики и наблюдатели с ностальгией вспоминают период с 2000 года по сентябрь 2008 года, когда новости о заключении сделок по приобретению российских банковских активов следовали буквально одна за другой, а премии к капиталу приобретаемых банков потрясали даже самое избалованное воображение. И тогда выбор инвесторов во многих случаях был предсказуемым: предпочтение отдавалось финансово-кредитным организациям, имеющим разветвленную филиальную сеть, большую клиентскую базу и более или менее диверсифицированную продуктовую линейку, особенно в части розницы. Кризис 2008–2009 годов заставил потенциальных инвесторов пересмотреть свои системы ценностей. Не то чтобы вышеперечисленные критерии отбора полностью утратили привлекательность в глазах покупателей, но вместе с ними стали учитываться (а зачастую и пере-

вешивать) другие критерии. Сейчас, как подчеркивают эксперты, повышенное внимание к себе привлекают такие показатели, как качество активов банка (а от этого напрямую зависит его процентная политика), структура капитала, наличие и размер «подушки ликвидности», доступ к рефинансированию по линии ЦБ и Минфина, шансы на получение господдержки в случае возникновения у кредитной организации проблем и т.д. Ни для кого больше не является секретом, что именно недостаточный учет одного или нескольких из этих факторов в свое время сослужил плохую службу покупателям. С учетом этого NBJ решил облегчить задачу тем, кто сейчас не исключает для себя возможности приобретения доли в капитале того или иного российского игрока или банка целиком, и составить рейтинг инвестиционной привлекательности российских банков. При составлении рейтинга NBJ совместно с компанией Eastland Capital постарался отобрать ключевые показатели.

Наш партнер в этом проекте – Eastland Capital – это российская финансовая компания, предлагающая услуги на рынке капиталов России и Европы. Ее основной задачей является помощь российским организациям и банкам в финансировании своего развития, а также инвесторам в поиске наилучших способов вложения капиталов. Eastland Capital организует для своих клиентов привлечение финансирования (долевого и долгового), рефинансирование, реструктуризацию задолженности. Компанией оказываются услуги по слияниям и поглощениям, организации IPO/SPO, реализации проблемных активов. Областями профессиональной деятельности Eastland Capital также является покупка и продажа бизнеса, юридическое сопровождение сделок. Надеемся, что составленный нами рейтинг укажет верную дорогу и наведет потенциального покупателя на прибыльный и безопасный для него актив.

МЕТОДОЛОГИЯ РАСЧЕТА Источниками информации для составления рейтинга инвестиционной привлекательности российских банков послужили данные Центрального банка Российской Федерации и корпоративных сайтов финансово-кредитных организаций. МЕТОДОЛОГИЯ РАСЧЕТА 1. В рейтинг вошли российские банки, которые на момент составления рейтинга имели лицензию на осуществление банковской деятельности. 2. При составлении рейтинга учитывались следующие показатели деятельности банков: активы, капитал, прибыль, обязательства, организационно-правовая форма, статус финансово-кредитной организации, доля государства в акционерном капитале. 3. Если открытая информация, позволяющая определить тот или иной показатель, отсутствовала, во внимание при составлении рейтинга принимались экспертные оценки составителей.

banks and business

4. На основе данных показателей для каждого банка были рассчитаны десять коэффициентов: активы, капитал, прибыль, соотношение «прибыль – капитал», соотношение «собственные – заемные средства», темп роста прибыли за прошедший год, темп роста капитала за прошедший год, ликвидность, региональный статус, уровень государственного влияния. 5. Для расчета коэффициентов проводилось нормирование (приведение к одной размерности) и взвешивание показателей. На основе полученных взвешенных и нормированных показателей для каждого участника было проведено ранжирование. Расчеты, схемы, таблицы, выводы и описания, используемые в данном рейтинге, являются объектом авторских прав, принадлежащих составителям рейтинга ООО УК «Национальный Банковский Журнал» и Eastland Capital. При перепечатке или ином использовании данного исследования необходимо предварительное получение разрешения на это авторов рейтинга.

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

main theme

Василий ВЫСОКОВ, д.э.н., профессор, председатель совета директоров банка «Центр-инвест» Работа с международными финансовыми организациями позволила банку «Центр-инвест» перейти на модель устойчивого банкинга, которая включает не только экологическую и социальную ответственность, но и операционную эффективность (органический рост, управление рисками по национальным и международным стандартам,

ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК – ПРОДОЛЖАТЕЛЬ БАНКОВСКИХ ТРАДИЦИЙ, ЗАЛОЖЕННЫХ В НАЧАЛЕ XX ВЕКА В 1911 году в России был основан крупнейший частный банк – Московский Народный Банк. В 1919 году его лондонский филиал был преобразован в самостоятельный финансовый институт – Moscow Narodny Bank Limited. В 1921 году в Париже был организован Коммерческий банк для Северной Европы – BCEN Eurobank. В середине 20-х годов оба банка были выкуплены Внешэкономбанком СССР и занимались обслуживанием финансовых интересов страны, поддержкой бизнеса советских предприятий. В 2003 году их дочерние банки АКБ «Еврофинанс» и КБ «Моснарбанк» объединились в ОАО АКБ «ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК», на базе которого

ФРЕСКО БАНК: АКЦЕНТ НА ЭФФЕКТИВНОСТИ Кредитная организация была зарегистрирована в марте 1991 года как паевой коммерческий банк «Фермер», учредителями которого выступили фермерские хозяйства Ярославской области. В декабре 1992 года финансовый институт был реорганизован в АООТ «Ярославский крестьянский земельный банк». В апреле 1997 года сменилось наименование на ЗАО «АКБ «Ярославский земельный банк». В результате ребрендинга, проведенного в феврале 2013 года, приобрел свое современное название – «Фреско банк» (ЗАО) – и перерегистрировался в Москве. Также в 2013 году произошла смена собственников кредитной организации.

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

рентабельность бизнеса). В отличие от спекулятивного устойчивый банкинг ориентирован не на сиюминутную прибыль, а на долгосрочную рентабельность. Такая модель требует более жесткого саморегулирования: корпоративного поведения, бизнес-планирования, управления рисками и ликвидностью, внутреннего контроля, управления персоналом, ИT, отчетностью. Но благодаря использованию лучшей мировой практики в каждой сфере управления ОАО КБ «Центринвест» удается выйти на траекторию устойчивого развития. Банк «Центр-инвест» занимает лидирующие позиции на юге России по кредитованию малого бизнеса, энергоэффективности, модернизации сельского хозяйства, кредитованию населения. Устойчивый банкинг не участвует в раскрутке спирали «рост рисков – рост ставок». Наоборот, на начальной стадии мы работаем с клиентом по снижению его рисков. Низкие риски позволяют уменьшить не только ставку кредитования, но и размер резервов по проблемным кредитам.

в 2009 году был создан российско-венесуэльский банк с участием Фонда национального развития Венесуэлы. Сегодня ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК является универсальной кредитной организацией со всеми необходимыми лицензиями на осуществление любых видов банковских операций. Задача банка – содействие комплексному развитию двустороннего торгово-экономического сотрудничества России и Венесуэлы, увеличение объема инвестиций, стимулирование реализации совместных проектов обеих стран. Банк исторически ориентируется на обслуживание экспортно-импортных торговых операций, финансирование технической модернизации, организации средне- и долгосрочного финансирования для своих клиентов – крупнейших предприятий ВПК, нефтегазовой, машиностроительной, энергетической и других секторов промышленности России.

С начала 2014 года нетто-активы банка выросли до 1,4 млрд рублей (55,8%). Капитал за счет дополнительного выпуска акций увеличился почти в три раза – до 511,8 млн рублей. Остатки на счетах юридических лиц выросли почти вдвое. В активной части баланса банк существенно увеличил кредитный портфель и объем портфеля ценных бумаг. Советом директоров Фреско банка утверждена стратегия развития до 2016 года. В ней прописаны приоритетные направления работы кредитной организации: увеличение доходности и рентабельности бизнеса, повышение эффективности. Миссия банка – обеспечить индивидуальный подход к клиенту, предоставить ему большую надежность и стабильность, а также развивать программы, стартовавшие в 2013 году.

banks and business

main theme

Investment Attractiveness Rating of Russian Banks dictable: preference was given to financial and credit organizations with a multibranch network, a large customer base and a more or less diversified product line, especially in the part of retail business.

Probably, many bankers, analysts and observers with nostalgia bring back to memory the period from 2000 till September 2008, when the news about conclusion of transactions on acquisition of Russian bank assets almost followed one another, and premiums to the capital of the acquired banks staggered even the most pampered imagination. At those times selection of investors was mainly pre-

The crisis of 2008–2009 forced potential investors to revise their value systems. Not but that the above selection criteria completely lost their attractiveness in the eyes of buyers, but other criteria started to be considered (and often overweight) alongside with them. Nowadays, as experts note, special attention is paid to such indices as quality of bank assets (on which the interest rate directly depends), structure of capital, availability and large size of "liquidity cushion", access to refinancing in the line of the CB and the Ministry of Finance, chances to obtain public support in case the credit organization has any problems, etc. It is no more a secret to anybody that in due time insufficient accounting of one or several of these factors was of a bad service to buyers.

Taking this into consideration, NBJ decided to make the task easier for those who do not rule buying a stake in a Russian player or an entire bank, and compile an investment attractiveness ranking of Russian banks. In compiling this ranking, NBJ and Eastland Capital attempted to collect key indicators. Our partner in this project, Eastland Capital, is a Russian financial company offering services in the Russian and European capital markets. Its core objective is to help Russian organizations and banks finance their development and also help investors identify the best investment options. Eastland Capital arranges financing (both equity and debt), refinancing and debt restructuring for its customers. In addition, the company offers services related to M&A, IPO/SPO, and sale of distressed assets. Eastland Capital’s areas of expertise also include purchase and sale of businesses and legal support of transactions. We hope that our ranking will show the right path to follow and guide a potential buyer to choose an asset that is both profitable and safe.

CALCULATION METHODOLOGY Information sources for making of the investment attractiveness rating of Russian banks were the data of the RF Central Bank and corporate sites of financial and credit organizations. CALCULATION METHODOLOGY 1. The rating included Russian banks, which had a license for banking activity as of the date of the rating. 2. At making of the rating we considered the following banks’ activity indices: assets, capital, profit, liabilities, obligations, form of incorporation, status of financial and credit organization, public share in the registered capital. 3. In case there was no public information allowing to determine this or that index, the authors’ expert opinion was taken into consideration.

banks and business

4.Based on these indices ten coefficients were calculated for each bank: assets, capital, profit, "profit-capital" ratio, "own – borrowed funds" ratio, profit growth rate over the past year, capital growth rate over the past year, liquidity, regional status, public influencelevel. 5.The indices were standardized (reduced to one unit of measurement) and weighed for calculation of the coefficients. Ranging was performed for each participant based on the weighted and standardized indices.

Calculations, diagrams, tables, conclusions and descriptions used in this rating are a copyright item owned by the authors of the rating – National Banking Journal MC LLC and Eastland Capital. Any republication or any other use of this research requires preliminary consent of the rating authors.

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

main theme

Vasily VYSOKOV, Doctor of Economics, Professor Chairman of the Board of Directors Center-Invest Bank Work with international financial institutions has enabled CenterInvest Bank to shift to a sustainable banking model that incorporates

EVROFINANCE MOSNARBANK – SUCCESSOR TO THE BANKING TRADITIONS LAID DOWN IN THE EARLY PART OF THE 20TH CENTURY In 1911, the largest private bank, Moscow Narodny Bank, was founded in Russia. In 1919, its London branch was reorganized into an independent financial institution called Moscow Narodny Bank Limited. In 1921, Banque Commerciale pour l’Europe du Nord (BCEN Eurobank) was established in Paris. In the mid 1920s, the two banks were acquired by the USSR Vnesheconombank and served the financial interests of the country and also provided business support to Soviet enterprises. In 2003, their subsidiary banks, JSCB Evrofinance and CB Mosnarbank, merged to form JSCB

FRESCO BANK: FOCUS ON EFFICIENCY The credit institution was incorporated in March 1991 as a unit bank called Fermer, founded by farmers from the Yaroslavl Region. In December 1992, the financial institution was transformed into OJSC Yaroslavsky Krestiyansky Zemelny Bank. In April 1997, its name was changed to CJSC ACB Yaroslavsky Zemelny Bank. Following re-branding in February 2013, the bank got its current name Fresco Bank (JSC) and was re-registered in Moscow. In addition, its owners also changed in 2013. Since the beginning of 2014, the bank’s net assets have increased to RUR 1.4 billion (by 55.8%). As a

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

not only environmental and social responsibility, but also operating efficiency (organic growth, risk management according to national and international standards, profitability of business). Unlike speculative banking, sustainable banking is focused not on immediate profits, but on long-term profitability. Such model requires stricter self-regulation covering corporate behavior, business planning, risk and liquidity management, internal control, personnel, IT and reporting management. However, using international best practices in each field of regulation, Commercial Bank Center-Invest has managed to achieve the trajectory of sustainable development. Center-Invest Bank holds leading positions in small business lending, energy efficiency, modernization of agriculture, and consumer lending in the south of Russia. A sustainable bank is not involved in the widening of the "higher risk/higher interest rate" spiral. On the contrary, low risks make it possible to reduce bothlending interest rates and provisions for non-performing loans.

EVROFINANCE MOSNARBANK OJSC, on the basis of which a RussianVenezuelan bank was created in partnership with the Venezuelan National Development Fund. Today, EVROFINANCE MOSNARBANK is a universal credit institution holding all required licenses to carry out any banking operations. The bank’s objective is to promote comprehensive development of bilateral trade and economic cooperation between Russia and Venezuela, increase investments and stimulate joint projects in both countries. The bank has historically focused on providing services in export and import trade, financing technical modernization and arranging medium and long-term financing for its customers, which include major enterprises of the military-industrial complex, oil and gas, machine building, energy, and other industrial sectors in Russia.

result of an additional share issue, its capital almost tripled to reach RUR 511.8 million. Balances in accounts of legal entities have almost doubled. On the asset side of the balance sheet, the bank has substantially expanded its loan and securities portfolios. The Board of Directors of Fresco Bank has approved a development strategy to 2016, which sets out priority areas for the bank’s work: increasing business returns and profitability and improving performance. The bank’s mission is to provide a tailored approach to each customer, offering more reliability and stability, and to develop the programs launched in 2013.

banks and business

main theme

0,291

Темп роста прибыли

Темп роста капитала

0,293 0,292

1,000 0,214 0,360 0,004 0,000 0,043 0,045 0,002 0,022 0,008 0,000 0,000 0,057 0,090 0,001 0,002 0,011 0,026 0,005 0,009 0,013 0,012 0,006 0,020 0,015 0,021 0,015 0,001 0,020 0,002 0,006 0,042 0,005 0,002 0,001

Собственные / заемные средства

0,293

52 53

1,000 0,182 0,300 0,009 0,001 0,043 0,046 0,002 0,024 0,008 0,001 0,001 0,055 0,103 0,001 0,003 0,010 0,024 0,005 0,013 0,012 0,008 0,007 0,020 0,017 0,023 0,011 0,002 0,017 0,002 0,004 0,043 0,005 0,002 0,001

Прибыль / капитал

1,000 1,000 1,000 0,800 0,200 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,400 0,200 1,000 0,600 0,200 0,400 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,800 1,000 1,000 1,000 0,800 1,000 1,000 1,000 0,600 1,000 0,800 0,800

Прибыль

0,304 0,304 0,304 0,304 0,302 0,301 0,300 0,298 0,298 0,296 0,296 0,295 0,295 0,294

0,400 1,000 0,400 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,800 0,800 1,000 0,600 0,600 0,600 0,600 0,400 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 1,000 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Активы

0,306

37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

1,000 0,800 1,000 0,800 0,600 1,000 1,000 1,000 0,800 0,800 0,400 0,200 0,800 1,000 1,000 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 1,000 0,800 0,800 1,000 0,600 0,800 0,800 0,800 0,800 0,600 0,800 0,800

Капитал

Сбербанк России Газпромбанк ВТБ ЮГРА ВладиКомБанк Росбанк Промсвязьбанк СДМ-БАНК АК БАРС Татфондбанк Рускобанк Центрально-Европейский Банк ФК Открытие (бывш. НОМОС-Банк) Альфа-Банк КИВИ Банк Лето Банк МТС-Банк Банк «Санкт-Петербург» Запсибкомбанк ОТП Банк Возрождение Уральский банк реконструкции и развития АВАНГАРД Ханты-Мансийский Банк Банк ЗЕНИТ УРАЛСИБ Петрокоммерц АКИБАНК МДМ Банк Металлургический коммерческий банк Пробизнесбанк Райффайзенбанк Центр-инвест Примсоцбанк Плюс Банк ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК Совкомбанк Экспобанк Выборг-банк ЮниКредит Банк Московский Индустриальный банк ФОНДСЕРВИСБАНК Международный банк Санкт-Петербурга Тверьуниверсалбанк ИнтрастБанк СБ Банк (Судостроительный банк) ВТБ 24 СеверСтройБанк БАЛТИНВЕСТБАНК Бузулукбанк

Ликвидность

0,628 0,411 0,398 0,390 0,358 0,355 0,352 0,348 0,348 0,343 0,342 0,338 0,338 0,335 0,334 0,333 0,331 0,331 0,329 0,328 0,327 0,327 0,327 0,326 0,325 0,323 0,322 0,321 0,321 0,319 0,318 0,311 0,311 0,310 0,306

Государственное влияние

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Название банка

Региональный статус

Номер в рейтинге

рейтинг инвестиционнной привлекательности банков

1,000 0,104 0,131 0,020 0,011 0,036 0,028 0,012 0,013 0,012 0,012 0,013 0,035 0,092 0,014 0,024 0,017 0,024 0,015 0,018 0,019 0,016 0,015 0,018 0,016 0,016 0,000 0,011 0,012 0,011 0,012 0,079 0,016 0,013 0,011

0,408 0,353 0,340 0,426 0,473 0,362 0,338 0,385 0,304 0,314 0,500 0,918 0,344 0,385 1,000 0,944 0,364 0,359 0,396 0,360 0,371 0,369 0,362 0,333 0,329 0,319 0,172 0,319 0,303 0,323 0,319 0,478 0,410 0,417 0,333

0,019 0,016 0,016 0,040 0,261 0,019 0,019 0,018 0,020 0,019 0,020 0,081 0,018 0,021 0,019 0,020 0,017 0,017 0,018 0,025 0,017 0,013 0,021 0,019 0,021 0,020 0,014 0,024 0,016 0,013 0,014 0,019 0,019 0,017 0,019

0,264 0,251 0,240 1,000 0,656 0,253 0,256 0,264 0,249 0,281 0,301 0,367 0,275 0,266 0,309 0,533 0,297 0,264 0,263 0,259 0,246 0,260 0,262 0,255 0,256 0,240 0,230 0,254 0,242 0,243 0,240 0,260 0,262 0,260 0,260

0,192 0,191 0,192 0,205 0,775 0,193 0,191 0,192 0,244 0,192 0,784 1,000 0,194 0,194 0,196 0,203 0,199 0,196 0,192 0,192 0,196 0,193 0,192 0,190 0,198 0,191 0,184 0,193 0,196 0,195 0,190 0,194 0,193 0,192 0,240

1,000

0,800

0,400

0,007

0,002

0,013

0,328

0,056

0,258

0,191

0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 1,000 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,200 0,800 0,800

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,800 0,600 0,600 0,600 0,600 0,400 0,600 0,600 1,000

0,600 0,600 0,800 0,600 0,800 0,400 0,800 0,800 0,600 0,600 0,600 0,400 0,600 0,400

0,009 0,005 0,000 0,063 0,011 0,005 0,004 0,001 0,001 0,005 0,109 0,000 0,004 0,000

0,010 0,003 0,000 0,053 0,011 0,004 0,003 0,000 0,001 0,004 0,133 0,000 0,004 0,000

0,025 0,018 0,011 0,062 0,014 0,012 0,011 0,011 0,012 0,016 0,069 0,011 0,015 0,011

0,476 0,473 0,354 0,388 0,325 0,324 0,314 0,295 0,438 0,436 0,355 0,320 0,419 0,258

0,017 0,030 0,020 0,022 0,019 0,021 0,022 0,026 0,018 0,021 0,016 0,920 0,018 0,034

0,315 0,309 0,256 0,260 0,250 0,254 0,254 0,259 0,298 0,276 0,285 0,253 0,274 0,252

0,192 0,208 0,199 0,193 0,191 0,189 0,190 0,189 0,210 0,206 0,191 0,248 0,215 0,186

РУССЛАВБАНК

0,800

0,600

0,003

0,002

0,012

0,373

0,023

0,319

0,195

Сетелем Банк Волга-Кредит Современный коммерческий банк (бывш. ДжиИ Мани Банк) ДельтаКредит

0,800 0,600

1,000 0,600

0,200 0,800

0,008 0,001

0,005 0,000

0,011 0,011

0,293 0,384

0,033 0,024

0,387 0,269

0,188 0,234

0,800

0,600

0,200

0,002

0,001

0,021

0,840

0,044

0,189

0,217

0,800

0,600

0,007

0,017

0,404

0,019

0,266

0,193

banks and business

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

Темп роста капитала

Темп роста прибыли

Активы 0,005 0,007 0,010 0,014 0,012 0,008 0,000 0,001 0,005 0,003 0,009 0,002 0,000 0,019 0,005 0,009 0,007 0,004 0,007 0,003 0,002 0,012 0,003 0,000 0,006 0,015 0,007 0,005 0,002 0,001 0,013 0,000 0,007 0,004 0,002 0,001 0,001 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,001 0,004 0,001 0,001 0,001 0,001 0,004 0,008 0,000 0,000 0,020 0,004 0,000 0,017 0,001 0,001 0,000 0,001 0,014 0,000 0,000 0,001

Собственные / заемные средства

0,005 0,007 0,011 0,015 0,011 0,010 0,001 0,001 0,007 0,003 0,008 0,003 0,001 0,028 0,005 0,012 0,009 0,004 0,007 0,003 0,002 0,012 0,004 0,001 0,012 0,016 0,010 0,007 0,002 0,001 0,013 0,002 0,007 0,003 0,003 0,001 0,001 0,000 0,004 0,001 0,000 0,001 0,002 0,001 0,000 0,001 0,006 0,001 0,001 0,001 0,002 0,003 0,010 0,001 0,000 0,026 0,004 0,000 0,017 0,001 0,001 0,001 0,001 0,013 0,001 0,001 0,001

Прибыль / капитал

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,200 0,800 0,600 0,400 0,600 0,600 0,400 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,400 0,800 0,800 1,000 0,600 0,800 1,000 0,600 0,600 0,400 0,400 0,400 0,600 0,200 0,600 0,600 1,000 0,600 0,600 0,400 0,400 0,800 0,400 0,400 0,600 0,400 0,200 0,600 0,600 0,400 0,400 0,400 0,800 0,600 0,400 0,400 0,400 0,200 0,600 0,400 0,400 0,400 0,200 0,200 0,800 0,400 0,400 0,800 0,400

Капитал

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,200 0,600 0,800 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Ликвидность

0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,400 0,600 0,800 1,000 0,800 0,800 1,000 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,600 0,600 0,800 0,800 0,400 0,200 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,200 0,800 0,800 0,400 0,800 0,800 1,000 1,000 0,600 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,400 0,800 0,800 0,800 0,800 1,000 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,800 0,400 0,800 0,800 0,400 0,800

Прибыль

НОТА-Банк Азиатско-Тихоокеанский Банк Внешпромбанк БИНБАНК Новикомбанк Транскапиталбанк МС Банк Рус Курскпромбанк СОЮЗ Собинбанк СМП Банк Межтопэнергобанк ЮНИСТРИМ Хоум Кредит энд Финанс Банк ЛОКО-Банк КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК Росгосстрах Банк Металлинвестбанк РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ Таврический Девон-Кредит Абсолют Банк МЕТКОМБАНК Томскпромстройбанк ТКС Банк Восточный экспресс банк Русфинанс Банк РОСТ БАНК БыстроБанк Клиентский Открытие Ю Би Эс Банк Ренессанс Кредит Первобанк ФИНПРОМБАНК МОРСКОЙ БАНК НЕФТЯНОЙ АЛЬЯНС Московско-Парижский банк Национальный Резервный Банк Уралтрансбанк Ваш Личный Банк Банк–Т Москоммерцбанк Банк24.ру Европейский экспресс РосДорБанк Банк Интеза ОФК Банк Балтика СТРАТЕГИЯ Приморье Связной Банк РосЕвроБанк Заубер Банк Пурпе Ситибанк Юниаструм Банк Торговый Городской Банк Нордеа Банк ЕвроситиБанк СтарБанк Международный строительный банк Хлынов Национальный банк «ТРАСТ» Невский банк Региональный банк развития Региональный кредит

Государственное влияние

0,290 0,290 0,289 0,289 0,289 0,288 0,288 0,288 0,288 0,288 0,287 0,287 0,287 0,287 0,287 0,286 0,286 0,286 0,286 0,284 0,283 0,283 0,282 0,282 0,282 0,282 0,282 0,282 0,282 0,282 0,281 0,281 0,281 0,280 0,280 0,280 0,280 0,279 0,279 0,279 0,278 0,277 0,277 0,277 0,277 0,277 0,277 0,277 0,276 0,276 0,275 0,274 0,274 0,274 0,273 0,273 0,272 0,272 0,272 0,272 0,272 0,271 0,271 0,271 0,269 0,269 0,268

Название банка

Региональный статус

56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

Номер в рейтинге

main theme

0,014 0,017 0,017 0,017 0,016 0,018 0,010 0,012 0,014 0,013 0,015 0,013 0,011 0,020 0,014 0,016 0,015 0,013 0,020 0,012 0,012 0,011 0,012 0,011 0,023 0,012 0,014 0,015 0,014 0,012 0,013 0,012 0,013 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,012 0,012 0,011 0,013 0,011 0,021 0,011 0,011 0,031 0,010 0,011 0,025 0,011 0,013 0,011 0,012 0,018 0,011 0,011 0,012

0,378 0,396 0,366 0,343 0,347 0,376 0,249 0,394 0,339 0,386 0,357 0,373 0,376 0,333 0,374 0,346 0,350 0,349 0,451 0,342 0,346 0,295 0,338 0,329 0,417 0,304 0,327 0,369 0,482 0,527 0,314 0,344 0,327 0,323 0,311 0,310 0,292 0,307 0,285 0,312 0,425 0,461 0,296 0,483 0,561 0,306 0,294 0,426 0,449 0,369 0,453 0,318 0,416 0,365 0,415 0,387 0,282 0,380 0,388 0,339 0,565 0,351 0,408 0,360 0,395 0,400 0,389

0,019 0,018 0,020 0,019 0,017 0,022 0,280 0,021 0,028 0,018 0,017 0,021 0,039 0,027 0,018 0,025 0,024 0,019 0,019 0,016 0,025 0,019 0,024 0,019 0,034 0,020 0,028 0,023 0,018 0,016 0,019 1,000 0,018 0,016 0,020 0,020 0,026 0,032 0,091 0,017 0,021 0,019 0,021 0,020 0,047 0,017 0,024 0,015 0,017 0,016 0,019 0,013 0,023 0,071 0,028 0,024 0,017 0,016 0,018 0,018 0,021 0,158 0,021 0,017 0,020 0,018 0,017

0,288 0,264 0,279 0,290 0,294 0,256 0,973 0,256 0,257 0,253 0,268 0,261 0,252 0,250 0,259 0,261 0,257 0,275 0,340 0,260 0,257 0,289 0,245 0,272 0,334 0,263 0,244 0,369 0,299 0,257 0,253 0,256 0,246 0,249 0,261 0,264 0,279 0,245 0,210 0,244 0,280 0,291 0,247 0,265 0,325 0,248 0,243 0,291 0,276 0,345 0,268 0,204 0,272 0,262 0,270 0,246 0,214 0,316 0,264 0,296 0,258 0,396 0,274 0,288 0,269 0,254 0,263

0,194 0,191 0,192 0,194 0,195 0,193 0,165 0,193 0,228 0,199 0,196 0,198 0,190 0,189 0,191 0,192 0,198 0,193 0,213 0,204 0,191 0,188 0,199 0,190 0,192 0,189 0,190 0,231 0,200 0,203 0,189 0,198 0,192 0,193 0,191 0,190 0,188 0,199 0,188 0,202 0,244 0,191 0,196 0,192 0,228 0,189 0,188 0,225 0,205 0,212 0,199 0,189 0,192 0,227 0,202 0,192 0,195 0,201 0,194 0,252 0,259 0,197 0,193 0,196 0,198 0,203 0,198

banks and business

131

0,266

ВКАБАНК

0,400

0,600

132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177

0,266 0,266 0,265 0,265 0,265 0,264 0,264 0,264 0,264 0,263 0,263 0,262 0,262 0,262 0,262 0,262 0,262 0,262 0,261 0,261 0,261 0,261 0,261 0,261 0,261 0,260 0,260 0,260 0,260 0,260 0,259 0,259 0,259 0,259 0,258 0,258 0,258 0,258 0,258 0,258 0,257 0,257 0,257 0,257 0,257 0,257

ЧЕЛИНДБАНК БКС — Инвестиционный Банк Инвестторгбанк ТЭМБР-БАНК Ринвестбанк ВостСибтранскомбанк САРОВБИЗНЕСБАНК Россельхозбанк Легион Северный Кредит ТУЛЬСКИЙ ПРОМЫШЛЕННИК Крайинвестбанк Кузнецкий РостФинанс АГРОПРОМКРЕДИТ Кредит-Москва БАШПРОМБАНК Заречье БАНК СГБ Плато-банк И.Д.Е.А. Банк АЛОР БАНК СКБ-Банк АВТОВАЗБАНК АктивКапитал Банк Национальный стандарт ПЕРВЫЙ ЧЕШСКО-РОССИЙСКИЙ БАНК Спурт Банк БАНК ИТБ Финансовый стандарт Транспортный Темпбанк Газтрансбанк ЕВРОКОММЕРЦ ГУТА-БАНК Пойдем! Первый депозитный банк МАСТ-Банк Ярославич Углеметбанк Московский Нефтехимический банк АЛЕКСАНДРОВСКИЙ ЕНИСЕЙ Липецккомбанк Екатерининский АйМаниБанк Объединенный Кредитный Банк (бывш. «Окский») БФГ-Кредит Промрегионбанк МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК ИНТЕРКОММЕРЦ ББР Банк СИБНЕФТЕБАНК Транснациональный банк Петербургский социальный коммерческий банк Верхневолжский

0,400 0,800 0,800 0,800 0,600 0,400 0,800 0,800 0,800 0,600 0,400 1,000 0,400 0,400 0,800 0,800 0,200 0,800 0,800 0,200 0,800 0,200 0,800 0,600 0,800 0,600 1,000 0,600 0,800 0,800 0,800 0,800 0,400 0,800 0,800 0,800 0,400 0,800 0,400 0,800 0,600 0,600 0,400 0,800 0,800 0,800

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,200 0,600 0,800 0,600 0,200 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,800 0,600 0,800 0,600 0,600 0,600 0,800 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,600

0,800 0,800 0,400 0,800 0,800 0,400 0,800

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,600 0,600

178

0,256

179 180 181 182 183 184 185

0,255 0,255 0,255 0,253 0,253 0,253 0,252

186

0,252

187

0,252

banks and business

Темп роста прибыли

0,400 0,400 0,200 0,400 0,800 0,800 0,400 0,600

Темп роста капитала

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Собственные / заемные средства

0,800 0,800 1,000 0,600 0,400 0,400 0,800 0,600

0,018 0,020 0,079 0,031 0,023 0,020 0,024 0,024

0,308 0,263 0,256 0,369 0,338 0,254 0,256 0,252

0,192 0,194 0,193 0,203 0,195 0,191 0,193 0,196

0,093

0,245

0,192

0,028 0,015 0,022 0,024 0,021 0,018 0,024 0,020 0,017 0,030 0,033 0,020 0,019 0,063 0,021 0,016 0,622 0,042 0,015 0,053 0,021 0,050 0,020 0,019 0,018 0,024 0,028 0,021 0,015 0,030 0,015 0,019 0,056 0,014 0,034 0,022 0,373 0,024 0,021 0,020 0,021 0,021 0,019 0,017 0,021 0,017

0,255 0,264 0,252 0,258 0,307 0,253 0,251 0,277 0,271 0,315 0,254 0,250 0,263 0,426 0,283 0,253 0,256 0,252 0,249 0,430 0,298 0,249 0,248 0,263 0,278 0,250 0,252 0,247 0,248 0,250 0,313 0,263 0,412 0,267 0,249 0,240 0,269 0,252 0,256 0,246 0,285 0,260 0,247 0,242 0,248 0,315

0,193 0,195 0,196 0,196 0,499 0,204 0,193 0,198 0,191 0,187 0,196 0,207 0,193 0,242 0,194 0,190 0,192 0,192 0,213 0,295 0,188 0,193 0,190 0,192 0,190 0,192 0,191 0,192 0,193 0,388 0,216 0,191 0,254 0,191 0,189 0,189 0,281 0,189 0,189 0,190 0,196 0,208 0,190 0,189 0,190 0,193

0,012 0,013 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,018

0,345 0,379 0,335 0,458 0,303 0,393 0,382 0,352

0,800

0,001

0,000

0,011

0,318

0,800 0,400 0,400 0,400 0,200 0,800 0,400 0,600 0,400 0,400 0,800 0,600 0,800 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400 0,800 0,400 0,400 0,400 0,600 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400 0,800 0,400 0,400 0,400 0,800 0,400 0,400 0,200

0,003 0,001 0,008 0,001 0,000 0,000 0,003 0,116 0,001 0,001 0,000 0,002 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000 0,001 0,002 0,000 0,001 0,001 0,008 0,002 0,001 0,004 0,002 0,002 0,000 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,002 0,001 0,000 0,001 0,000 0,001 0,001 0,001 0,000 0,002 0,000 0,001

0,002 0,001 0,007 0,001 0,000 0,000 0,002 0,105 0,001 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,007 0,002 0,001 0,003 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,002 0,000 0,001

0,013 0,012 0,015 0,011 0,011 0,011 0,012 0,021 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,013 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,012 0,011 0,011 0,011 0,012

0,364 0,370 0,355 0,362 0,412 0,357 0,358 0,304 0,343 0,290 0,335 0,332 0,338 0,678 0,305 0,345 0,335 0,317 0,320 0,820 0,292 0,305 0,321 0,317 0,306 0,318 0,315 0,325 0,331 0,315 0,434 0,302 0,651 0,301 0,298 0,318 0,446 0,299 0,299 0,308 0,458 0,465 0,299 0,305 0,296 0,425

0,400

0,001

0,000

0,011

0,429

0,029

0,273

0,220

0,200 0,200 0,600 0,200 0,200 0,800 0,200

0,002 0,000 0,031 0,003 0,002 0,001 0,001

0,002 0,000 0,028 0,003 0,002 0,000 0,001

0,013 0,011 0,032 0,014 0,012 0,011 0,012

0,426 0,419 0,374 0,419 0,401 0,259 0,405

0,016 0,017 0,020 0,017 0,018 0,035 0,018

0,285 0,305 0,272 0,279 0,295 0,236 0,290

0,205 0,198 0,193 0,199 0,203 0,186 0,193

0,600

0,400

0,001

0,012

0,426

0,021

0,264

0,192

0,600

0,400

0,001

0,000

0,011

0,337

0,021

0,349

0,198

Активы 0,002 0,002 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,011

Капитал 0,002 0,003 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,014

Ликвидность

Прибыль / капитал

Банк Финсервис Народный Кредит ЕвроАксис Банк АНКОР БАНК Социнвестбанк Ставропольпромстройбанк НЗБанк ИНГ БАНК

Название банка

Прибыль

Государственное влияние

0,268 0,267 0,267 0,267 0,267 0,267 0,267 0,267

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

123 124 125 126 127 128 129 130

Номер в рейтинге

Региональный статус

main theme

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

236

0,243

237

0,243

238 239 240 241 242 243 244 245 246 247

0,243 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,400 0,400 0,800

0,003 0,002 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,002 0,002 0,001 0,001

0,004 0,002 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,002 0,001 0,001 0,000

0,014 0,012 0,012 0,011 0,011 0,010 0,011 0,011 0,013 0,012 0,012 0,011

0,420 0,375 0,445 0,416 0,354 0,708 0,367 0,284 0,403 0,393 0,437 0,376

0,014 0,020 0,015 0,019 0,066 0,000 0,026 0,767 0,018 0,025 0,020 0,042

0,260 0,302 0,244 0,259 0,267 0,000 0,260 0,252 0,261 0,258 0,222 0,260

0,194 0,197 0,191 0,195 0,202 0,178 0,228 0,176 0,191 0,193 0,191 0,192

0,400

1,000

0,200

0,001

0,000

0,011

0,339

0,029

0,309

0,194

0,400 0,800 0,600 0,800 0,800 0,600 0,800 0,800 0,600 0,400 0,800 0,800 0,800 0,800 0,200 0,800 0,200 0,800 0,800 0,800 0,800 0,400 0,600 0,600 0,600 0,200 0,800 0,800 0,800 0,600 0,800 0,600 0,800 0,400 0,200

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 1,000 0,600 1,000 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,200 0,600 0,600 0,600 0,400 0,600 0,600

0,800 0,200 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200 0,400 0,600 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,600 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,200 0,600 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,200

0,001 0,002 0,000 0,001 0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,005 0,001 0,001 0,000 0,000 0,003 0,001 0,003 0,001 0,001 0,002 0,001 0,002 0,000 0,001 0,001 0,000 0,003 0,001 0,020 0,000 0,003 0,001 0,003 0,001 0,000

0,001 0,002 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,005 0,000 0,001 0,000 0,000 0,001 0,001 0,001 0,000 0,001 0,002 0,000 0,002 0,000 0,001 0,001 0,000 0,003 0,001 0,019 0,000 0,002 0,001 0,005 0,000 0,000

0,010 0,013 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,013 0,011 0,012 0,011 0,011 0,012 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,016 0,011 0,011 0,011 0,012 0,012 0,011

0,233 0,396 0,324 0,374 0,373 0,382 0,371 0,350 0,296 0,355 0,359 0,384 0,326 0,375 0,335 0,368 0,365 0,347 0,353 0,318 0,354 0,344 0,357 0,361 0,362 0,358 0,306 0,348 0,321 0,337 0,322 0,359 0,345 0,503 0,301

0,019 0,016 0,096 0,019 0,017 0,026 0,019 0,019 0,019 0,018 0,034 0,020 0,024 0,016 0,064 0,023 0,030 0,026 0,016 0,017 0,022 0,018 0,022 0,020 0,020 0,416 0,017 0,026 0,020 0,031 0,027 0,019 0,011 0,018 0,613

0,232 0,262 0,253 0,282 0,275 0,264 0,264 0,302 0,360 0,286 0,274 0,256 0,310 0,265 0,256 0,265 0,254 0,279 0,279 0,313 0,272 0,283 0,264 0,264 0,261 0,262 0,314 0,257 0,253 0,260 0,275 0,253 0,257 0,302 0,308

0,187 0,191 0,198 0,192 0,200 0,193 0,211 0,191 0,189 0,191 0,196 0,194 0,194 0,196 0,192 0,193 0,193 0,191 0,194 0,190 0,193 0,194 0,196 0,192 0,193 0,199 0,189 0,196 0,192 0,200 0,197 0,192 0,202 0,199 0,197

0,800

0,400

0,001

0,011

0,331

0,019

0,270

0,194

0,800

0,600

0,200

0,002

0,011

0,330

0,018

0,271

0,192

0,800 0,800 0,400 0,800 0,800 0,800 0,400 0,800 0,400 0,400

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,800 0,600 0,600 0,800

0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400

0,002 0,002 0,000 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001

0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011

0,339 0,304 0,320 0,348 0,335 0,325 0,338 0,328 0,355 0,326

0,023 0,068 0,372 0,020 0,031 0,026 0,031 0,029 0,180 0,018

0,256 0,237 0,317 0,249 0,251 0,255 0,251 0,260 0,260 0,271

0,194 0,202 0,203 0,191 0,193 0,204 0,190 0,191 0,213 0,193

Активы

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Капитал

0,800 0,800 0,600 0,600 0,800 0,800 0,800 0,200 0,600 0,600 0,600 0,200

Ликвидность

Темп роста прибыли

0,248 0,248 0,248 0,248 0,248 0,248 0,248 0,248 0,248 0,247 0,247 0,247 0,247 0,246 0,246 0,246 0,246 0,246 0,245 0,245 0,245 0,245 0,245 0,245 0,245 0,245 0,244 0,244 0,244 0,244 0,244 0,244 0,244 0,243 0,243

Темп роста капитала

201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235

Собственные / заемные средства

0,248

Прибыль / капитал

200

Сургутнефтегазбанк ОБРАЗОВАНИЕ Газэнергобанк Юг-Инвестбанк Трастовый Республиканский Банк Инвестиционный Республиканский Банк Развитие РУНЭТБАНК Левобережный НБД-Банк ВУЗ-банк РУССОБАНК Хакасский муниципальный банк www.kbhmb.ru 8 (3902) 35-75-00 СИАБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА Арксбанк ОПМ-Банк ГОРОД РусЮгБанк Гринфилдбанк Дил-Банк Воронеж Банк БФА РТС-Банк Ланта-банк Мираф-Банк Еврокредит ГПБ-Ипотека ГЕНБАНК Кредит Урал Банк Нефтепромбанк ТУСАР Военно-Промышленный Банк Новопокровский ИнтерПрогрессБанк Тамбовкредитпромбанк Гранд Инвест Банк Акцепт ТЭСТ Росинтербанк Русский ипотечный банк Связь-Банк Смолевич Росэнергобанк ИнвестКапиталБанк Всероссийский банк развития регионов Торгово-строительный банк Лэнд-Банк Алмазэргиэнбанк www.albank.ru 8 (4112) 425-425 ФОРА-БАНК www.forabank.ru 8 (800) 100-98-89 Алеф-Банк Банк Жилищного Финансирования Информпрогресс Альта-Банк Трансстройбанк Банк Корпоративного Финансирования БайкалИнвестБанк Автоградбанк НОКССБАНК Донкомбанк

Прибыль

0,251 0,251 0,251 0,250 0,250 0,250 0,249 0,249 0,249 0,248 0,248 0,248

Государственное влияние

188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199

Название банка

Региональный статус

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

Номер в рейтинге

main theme

banks and business

0,237

279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304

0,237 0,237 0,237 0,237 0,237 0,236 0,236 0,236 0,236 0,236 0,236 0,235 0,235 0,235 0,235 0,235 0,235 0,234 0,234 0,234 0,234 0,233 0,233 0,233 0,233 0,232

305

0,232

306 307 308 309 310

0,232 0,231 0,231 0,231 0,231

banks and business

0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000

0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011

0,336 0,338 0,310 0,327 0,340 0,332 0,332 0,320 0,319 0,318 0,295 0,296 0,333 0,283

0,027 0,019 0,156 0,033 0,019 0,023 0,027 0,022 0,023 0,027 0,067 0,258 0,025 0,079

0,253 0,249 0,347 0,246 0,251 0,250 0,249 0,267 0,266 0,258 0,248 0,248 0,248 0,245

0,190 0,200 0,190 0,193 0,191 0,192 0,191 0,190 0,191 0,190 0,188 0,195 0,190 0,188

Активы

0,001 0,001 0,001 0,002 0,000 0,001 0,001 0,001 0,000 0,003 0,001 0,000 0,000 0,000

Капитал

Ликвидность

Темп роста прибыли

278

0,200 0,200 0,400 0,200 0,800 0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200

Темп роста капитала

0,240 0,240 0,240 0,240 0,240 0,240 0,240 0,239 0,239 0,239 0,239 0,239 0,238 0,238 0,238

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Собственные / заемные средства

0,240

263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277

0,800 0,800 0,400 0,800 0,200 0,600 0,800 0,600 0,600 0,800 0,800 0,400 0,800 0,800

Прибыль / капитал

262

Банк Расчетов и Сбережений Солидарность (Москва) Евразийский банк Форштадт Стелла-Банк Вятка-банк Таатта Ижкомбанк ИВАНОВО НС Банк Интеркапитал-Банк ЭНО НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК СБЕРЕЖЕНИЙ ЭСИДБАНК Межрегиональный промышленно-строительный банк ЛЕНОБЛБАНК АККОБАНК Эксперт Банк Смартбанк ФИА-БАНК Енисейский объединенный банк Московский Вексельный Банк ПРИОРИТЕТ РУБЛЕВ МОСУРАЛБАНК ФорБанк Уссури Агросоюз Банк ФИНАМ ЕВРОАЛЬЯНС Адмиралтейский www.admbank.ru 8 (495) 223-07-36 Кемсоцинбанк Эльбин Проинвестбанк Гефест Королевский Банк Шотландии КАПИТАЛ ГОРБАНК КРЕДИТБАНК СЛАВИЯ Тихоокеанский Внешторгбанк Капиталбанк Миллениум Банк Солид Банк Байкалкредобанк Еврокапитал-Альянс Акцент Тайдон ГЛОБЭКС ГАЗСТРОЙБАНК Кубань Кредит РН Банк Екатеринбург Новосибирский муниципальный банк Банк Премьер Кредит РусьРегионБанк Профессионал Банк РОССИЙСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК ЕВРОМЕТ РЕСО Кредит АлтайБизнес-Банк КЕДР ФОРУС Банк

Прибыль

0,242 0,242 0,242 0,241 0,241 0,241 0,241 0,241 0,241 0,241 0,241 0,241 0,241 0,241

Государственное влияние

248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261

Название банка

Региональный статус

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

Номер в рейтинге

main theme

0,600

0,400

0,001

0,000

0,011

0,292

0,022

0,292

0,188

0,800 0,200 0,800 0,800 0,800 0,400 0,800 0,400 0,800 0,800 0,600 0,600 0,800 0,800 0,600

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 1,000 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,200 0,800 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400

0,000 0,000 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000

0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011

0,275 0,325 0,294 0,292 0,316 0,316 0,300 0,470 0,310 0,306 0,309 0,289 0,311 0,298 0,308

0,022 0,027 0,047 0,043 0,020 0,018 0,045 0,023 0,016 0,036 0,027 0,022 0,022 0,031 0,022

0,343 0,250 0,261 0,268 0,258 0,260 0,248 0,269 0,267 0,249 0,255 0,273 0,248 0,243 0,249

0,152 0,191 0,189 0,188 0,191 0,192 0,191 0,221 0,189 0,191 0,189 0,195 0,189 0,197 0,192

0,800

0,600

0,200

0,001

0,000

0,011

0,293

0,021

0,253

0,196

0,400 0,600 0,600 0,600 0,800 0,200 0,200 0,600 0,800 0,600 0,600 0,800 0,800 0,600 0,400 0,600 0,200 0,800 0,600 0,600 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,600

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,200 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,400 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,200 0,600 0,400 0,200 0,200 0,800 0,400 0,400 0,400 0,200

0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,001 0,002 0,000 0,001 0,001 0,000 0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 0,016 0,000 0,003 0,003 0,001 0,001 0,000 0,000 0,000

0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,014 0,000 0,003 0,001 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000

0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,013 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,007 0,011 0,014 0,009 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011

0,445 0,288 0,298 0,380 0,360 0,540 0,311 0,288 0,285 0,274 0,257 0,288 0,266 0,272 0,393 0,278 0,295 0,264 0,276 0,418 0,217 0,279 0,418 0,519 0,334 0,416

0,035 0,035 0,023 0,087 0,023 0,337 0,586 0,028 0,028 0,020 0,037 0,023 0,026 0,033 0,059 0,024 0,604 0,021 0,019 0,020 0,091 0,014 0,030 0,102 0,122 0,023

0,285 0,246 0,247 0,274 0,176 0,272 0,261 0,244 0,246 0,262 0,264 0,242 0,268 0,241 0,483 0,240 0,248 0,236 0,245 0,278 0,832 0,242 0,275 0,305 0,257 0,276

0,196 0,188 0,189 0,215 0,190 0,200 0,189 0,188 0,187 0,188 0,187 0,188 0,181 0,195 0,204 0,195 0,189 0,185 0,187 0,201 0,183 0,188 0,197 0,194 0,201 0,195

0,600

0,800

0,400

0,001

0,010

0,100

0,010

0,216

0,182

0,400 0,200 0,400 0,800 0,800

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,400 0,400 0,400 0,200 0,200

0,001 0,001 0,000 0,002 0,000

0,000 0,000 0,000 0,002 0,000

0,012 0,012 0,011 0,010 0,011

0,402 0,560 0,276 0,257 0,236

0,035 0,022 0,144 0,019 0,020

0,272 0,325 0,295 0,239 0,259

0,194 0,194 0,186 0,181 0,183

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

Темп роста прибыли

Активы

Капитал

Ликвидность

0,400 0,600 0,200 0,400 0,400 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,800 0,600 0,400 0,600 0,400 0,200 0,400 0,400 0,600 0,600 0,400 0,600 0,400 0,600 0,400 0,600 0,400 0,400 0,400

Темп роста капитала

0,226 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,225 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 1,000 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,400 0,600 0,600 0,800 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Собственные / заемные средства

0,226

349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376

0,600 0,400 0,600 0,400 0,200 0,600 0,800 0,200 0,400 0,600 0,200 0,400 0,400 0,400 0,800 0,800 0,400 0,400 0,600 0,600 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,800 0,400 0,600 0,200 0,400 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400

Прибыль / капитал

348

ЭКСИ-Банк Прайм Финанс ТЮМЕНЬАГРОПРОМБАНК АКТИВ БАНК Флора-Москва Муниципальный Камчатпрофитбанк Европлан ДОРИС БАНК Максимум АКРОПОЛЬ Денизбанк Москва Банк Берейт ВАКОБАНК СЕВЗАПИНВЕСТПРОМБАНК РОСПРОМБАНК МАК-Банк Спиритбанк Аделантбанк Мосстройэкономбанк (М Банк) Нэклис-Банк Уздан Тагилбанк Анелик РУ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КАПИТАЛ КУРГАН МБА-МОСКВА Новация Джаст Банк ДОМ-БАНК Крыловский Сельмашбанк Русский Финансовый Альянс Интернациональный Торговый Банк Химик Снежинский ЮМК Консервативный коммерческий банк Мурманский Социальный Коммерческий Банк Дальневосточный Банк Держава КС БАНК Московский Коммерческий Банк Аксонбанк Камский горизонт Промсбербанк РЕГИОНАЛЬНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК РИАБАНК Таурус Банк Кредпромбанк ДНБ Банк Тексбанк Новобанк Акция БайкалБанк ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК Камский коммерческий банк РУССТРОЙБАНК Надежный банк ИРС Северный Народный Банк СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК НИКО-БАНК РИАЛ-КРЕДИТ Экономический союз НБК-Банк Башкомснаббанк

Прибыль

0,231 0,231 0,231 0,230 0,230 0,230 0,229 0,229 0,229 0,229 0,229 0,229 0,229 0,229 0,229 0,229 0,229 0,228 0,228 0,228 0,228 0,228 0,228 0,228 0,228 0,228 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,226 0,226 0,226 0,226 0,226

Государственное влияние

311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347

Название банка

Региональный статус

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

Номер в рейтинге

main theme

0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011

0,374 0,403 0,362 0,374 0,350 0,372 0,238 0,310 0,273 0,308 0,384 0,316 0,343 0,318 0,237 0,230 0,382 0,277 0,360 0,385 0,327 0,343 0,539 0,410 0,342 0,378 0,385 0,365 0,373 0,348 0,360 0,465 0,375 0,324 0,371 0,312 0,354

0,036 0,034 0,021 0,021 0,088 0,018 0,031 0,525 0,198 0,098 0,032 0,259 0,057 0,104 0,019 0,033 0,037 0,154 0,017 0,024 0,298 0,034 0,066 0,020 0,084 0,016 0,022 0,038 0,037 0,022 0,041 0,065 0,023 0,039 0,027 0,365 0,020

0,289 0,267 0,319 0,304 0,248 0,261 0,236 0,248 0,246 0,277 0,266 0,310 0,285 0,252 0,226 0,229 0,260 0,247 0,293 0,263 0,254 0,299 0,253 0,275 0,249 0,273 0,261 0,262 0,258 0,291 0,260 0,292 0,251 0,298 0,256 0,372 0,284

0,199 0,194 0,193 0,193 0,402 0,235 0,177 0,199 0,165 0,198 0,192 0,191 0,192 0,202 0,193 0,182 0,195 0,195 0,198 0,198 0,191 0,196 0,211 0,362 0,191 0,194 0,194 0,195 0,192 0,199 0,197 0,234 0,204 0,193 0,197 0,202 0,192

0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400

0,001 0,000 0,001 0,001 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,001 0,001 0,000

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

0,600

0,400

0,000

0,011

0,400 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,400 0,600 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400

0,002 0,001 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,001 0,000 0,001 0,004 0,001 0,002 0,000 0,001 0,001 0,001 0,001 0,000 0,001 0,001 0,001

0,002 0,001 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,002 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,001

0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011

0,349

0,042

0,258

0,199

0,380 0,365 0,334 0,342 0,368 0,364 0,335 0,331 0,299 0,199 0,272 0,342 0,293 0,351 0,497 0,344 0,339 0,360 0,339 0,214 0,301 0,323 0,309 0,343 0,335 0,352 0,274 0,347

0,025 0,019 0,019 0,029 0,019 0,034 0,027 0,035 0,034 0,016 0,045 0,034 0,099 0,030 0,044 0,017 0,028 0,023 0,018 0,202 0,086 0,024 0,016 0,023 0,022 0,028 0,119 0,019

0,244 0,264 0,263 0,276 0,263 0,251 0,276 0,284 0,316 0,274 0,317 0,265 0,254 0,261 0,258 0,267 0,267 0,254 0,277 0,243 0,249 0,292 0,312 0,268 0,280 0,251 0,240 0,265

0,191 0,193 0,225 0,193 0,191 0,192 0,202 0,190 0,190 0,150 0,005 0,193 0,188 0,192 0,234 0,202 0,191 0,195 0,192 0,171 0,193 0,190 0,191 0,193 0,190 0,195 0,192 0,192

banks and business

0,217 0,217 0,217 0,217 0,217

Роял Кредит Банк Альтернатива Аверс Богородский МВС Банк

banks and business

0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400 0,200 0,600 0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200

0,000 0,001 0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 0,003 0,000 0,000 0,002 0,001 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,001 0,001 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,001 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011

0,347 0,333 0,354 0,348 0,348 0,331 0,328 0,341 0,325 0,320 0,312 0,341 0,337 0,327 0,339 0,324 0,279 0,319 0,316 0,320 0,310 0,341 0,326 0,318 0,315 0,462 0,304 0,308 0,335

0,037 0,039 0,030 0,023 0,021 0,029 0,039 0,026 0,022 0,044 0,021 0,024 0,026 0,023 0,017 0,023 0,294 0,029 0,043 0,025 0,033 0,019 0,030 0,032 0,210 0,020 0,032 0,045 0,017

0,250 0,261 0,248 0,259 0,260 0,265 0,254 0,259 0,270 0,252 0,273 0,245 0,252 0,258 0,255 0,265 0,245 0,255 0,249 0,267 0,266 0,249 0,254 0,249 0,283 0,325 0,273 0,249 0,253

0,190 0,191 0,191 0,192 0,193 0,193 0,196 0,191 0,193 0,195 0,203 0,196 0,191 0,195 0,196 0,194 0,188 0,201 0,192 0,190 0,192 0,192 0,191 0,202 0,192 0,193 0,190 0,197 0,193

0,400

0,600

0,200

0,000

0,011

0,293

0,066

0,451

0,188

0,400 0,400 0,400 0,400 0,600 0,400 0,600 0,600 0,400 0,400 0,600 0,400 0,600 0,400 0,200 0,200 0,400 0,600 0,400 0,800 0,600 0,400 0,400 0,400 0,400

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,400 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,400 0,200 0,200 0,400 0,600 0,400 0,200 0,400 0,200 0,200 0,400 0,400 0,400 0,200

0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000 0,002 0,001 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000 0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000

0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,010 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011

0,312 0,332 0,312 0,319 0,329 0,329 0,319 0,311 0,306 0,315 0,239 0,320 0,307 0,281 0,317 0,328 0,332 0,295 0,307 0,146 0,304 0,308 0,299 0,233 0,428

0,041 0,039 0,035 0,028 0,022 0,030 0,025 0,019 0,232 0,041 0,127 0,028 0,040 0,289 0,208 0,018 0,015 0,029 0,021 0,027 0,026 0,021 0,036 0,136 0,062

0,250 0,431 0,259 0,250 0,250 0,239 0,251 0,271 0,263 0,244 0,239 0,251 0,250 0,247 0,260 0,241 0,242 0,266 0,255 0,212 0,251 0,250 0,247 0,236 0,280

0,194 0,193 0,190 0,198 0,193 0,194 0,196 0,189 0,191 0,190 0,185 0,190 0,192 0,169 0,198 0,190 0,190 0,188 0,190 0,189 0,190 0,190 0,189 0,166 0,199

0,400 0,200 0,400 0,600 0,400

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

0,400 0,200 0,200 0,200 0,200

0,001 0,000 0,008 0,000 0,000

0,000 0,000 0,002 0,000 0,000

0,011 0,011 0,014 0,011 0,011

0,296 0,325 0,335 0,276 0,311

0,028 0,387 0,081 0,022 0,180

0,247 0,254 0,334 0,264 0,275

0,192 0,195 0,195 0,194 0,190

Активы

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,800 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Капитал

0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,600 0,400 0,400 0,200 0,600 0,600 0,400 0,400 0,600 0,600 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,600 0,600

Ликвидность

Темп роста прибыли

432 433 434 435 436

0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,220 0,220 0,220 0,220 0,220 0,220 0,220 0,220 0,220 0,219 0,219 0,219 0,219 0,219 0,219 0,218 0,218 0,218 0,218 0,218

Темп роста капитала

407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431

Собственные / заемные средства

0,221

Прибыль / капитал

406

ТОРЖОКУНИВЕРСАЛБАНК Камчаткомагропромбанк Кузнецкбизнесбанк Ассоциация Росбизнесбанк Дагэнергобанк Соколовский РСКБ Русский Международный Банк Траст Капитал Банк Мегаполис Энергобанк Лесбанк Газбанк МИЛБАНК Газнефтьбанк Алжан САММИТ БАНК ЭНЕРГОТРАНСБАНК СКА-Банк Мастер-Капитал Нижневолжский коммерческий банк Нерюнгрибанк Бумеранг Континенталь Конфидэнс Банк Тайм банк Ростовский Универсальный ВОКБАНК Фреско банк http://frescobank.com +7 (495) 775-86-66 e-mai: info@frescobank.com Вятич Ури Банк УРАЛПРОМБАНК РАДИОТЕХБАНК Финансовый капитал Промышленно-Финансовое сотрудничество БУМ-БАНК ПромТрансБанк ДАЛТА-БАНК КОР Геобанк Спутник Межрегиональный Клиринговый Банк Майма Таганрогбанк КОЛЬЦО УРАЛА Прио-Внешторгбанк СИБЭС Уральский финансовый дом ИШБАНК Канский ИнтехБанк РЕЗЕРВ ИРОНБАНК Тальменка-банк

Прибыль

0,224 0,223 0,223 0,223 0,223 0,223 0,223 0,223 0,223 0,222 0,222 0,222 0,222 0,222 0,222 0,222 0,222 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221 0,221

Государственное влияние

377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405

Название банка

Региональный статус

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

Номер в рейтинге

main theme

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

Темп роста капитала

Темп роста прибыли

Активы 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,006 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,004 0,000 0,004 0,000 0,002 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000

Собственные / заемные средства

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,002 0,001 0,000 0,000 0,000 0,001 0,006 0,000 0,000 0,000 0,006 0,000 0,001 0,000 0,000 0,002 0,000 0,000 0,005 0,005 0,000 0,009 0,000 0,006 0,001 0,001 0,001 0,002 0,001 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,001

Прибыль / капитал

0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,200 0,400 0,200 0,200 0,200 0,200

Капитал

0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600 0,600

Ликвидность

0,400 0,400 0,600 0,200 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400 0,200 0,400 0,200 0,200 0,200 0,400 0,400 0,400 0,600 0,400 0,400 0,400 0,400 0,600 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,200 0,400 0,600 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,400 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400 0,200 0,400 0,400 0,400 0,400 0,400

Прибыль

Донхлеббанк Братский АНКБ Сибирский банк реконструкции и развития Единый Строительный Банк Кубаньторгбанк Русский Национальный Банк Промэнергобанк ЕАТПБанк Примтеркомбанк Мострансбанк НАРОДНЫЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК Международный коммерческий банк АББ Стар Альянс Расчетно-Кредитный Банк ЕВРОПЕЙСКИЙ Русский Банк Сбережений Крона-Банк МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ РБА Банк Кредит Свисс ФИНАРС Банк ЦЕРИХ Кара Алтын ПЕРЕСВЕТ НоваховКапиталБанк Банк ЗЕНИТ Сочи НСТ-Банк ФЬЮЧЕР Северо-Восточный Альянс Платежный сервисный банк Коммерческий банк развития Фольксваген Банк РУС Эйч-эс-би-си Банк НЕЙВА ЦентроКредит Живаго-банк КОММЕРЦБАНК (ЕВРАЗИЯ) НК БАНК ИТУРУП Белгородсоцбанк М2М Прайвет Банк ВЕК ДАЛЕНА Терра Народный банк ЭРГОБАНК Алтайкапиталбанк Михайловский ПЖСБ МОСКВА-СИТИ Владпромбанк Адам Интернэшнл Геленджик-Банк Унифин Кетовский коммерческий банк МАЙКОПБАНК Земский банк ВНЕШФИНБАНК ТЕНДЕР-БАНК Энергомашбанк Южный региональный банк Гагаринский Приполярный Профит Банк

Государственное влияние

0,217 0,216 0,216 0,216 0,216 0,215 0,215 0,215 0,215 0,215 0,214 0,214 0,214 0,214 0,214 0,213 0,213 0,213 0,213 0,213 0,213 0,213 0,212 0,212 0,212 0,211 0,211 0,211 0,210 0,210 0,210 0,210 0,210 0,210 0,210 0,210 0,210 0,209 0,209 0,209 0,209 0,209 0,209 0,209 0,208 0,208 0,208 0,208 0,208 0,208 0,207 0,207 0,207 0,207 0,207 0,207 0,207 0,207 0,207 0,206 0,206 0,206 0,206 0,206

Название банка

Региональный статус

437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 457 458 459 460 461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490 491 492 493 494 495 496 497 498 499 500

R – значение в рейтинге (количественная интерпретация)

Номер в рейтинге

main theme

0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,013 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,016 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,020 0,015 0,011 0,019 0,011 0,014 0,012 0,011 0,011 0,012 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,010 0,011 0,011 0,011 0,011

0,294 0,301 0,274 0,552 0,331 0,402 0,276 0,393 0,425 0,431 0,327 0,401 0,323 0,358 0,412 0,422 0,345 0,258 0,359 0,335 0,307 0,384 0,276 0,324 0,402 0,307 0,416 0,242 0,404 0,301 0,242 0,249 0,527 0,387 0,412 0,393 0,405 0,360 0,400 0,336 0,405 0,350 0,341 0,377 0,340 0,348 0,312 0,380 0,226 0,344 0,290 0,296 0,223 0,379 0,360 0,352 0,376 0,341 0,303 0,204 0,328 0,309 0,331 0,376

0,020 0,019 0,015 0,024 0,008 0,033 0,033 0,049 0,032 0,035 0,113 0,032 0,124 0,313 0,040 0,026 0,113 0,020 0,092 0,137 0,153 0,060 0,018 0,044 0,019 0,124 0,021 0,044 0,024 0,149 0,033 0,038 0,039 0,025 0,022 0,040 0,019 0,057 0,025 0,065 0,018 0,029 0,032 0,029 0,274 0,048 0,020 0,027 0,026 0,038 0,026 0,131 0,024 0,019 0,037 0,030 0,021 0,068 0,313 0,022 0,076 0,030 0,093 0,025

0,245 0,244 0,275 0,329 0,409 0,310 0,242 0,281 0,283 0,276 0,301 0,291 0,280 0,263 0,273 0,276 0,269 0,255 0,262 0,248 0,259 0,258 0,243 0,349 0,280 0,250 0,272 0,230 0,272 0,247 0,244 0,235 0,314 0,261 0,256 0,239 0,267 0,258 0,256 0,283 0,262 0,298 0,309 0,276 0,257 0,285 0,340 0,264 0,247 0,288 0,360 0,248 0,234 0,269 0,271 0,286 0,267 0,257 0,248 0,243 0,254 0,324 0,230 0,257

0,196 0,189 0,187 0,246 0,195 0,196 0,188 0,215 0,196 0,194 0,193 0,206 0,200 0,192 0,195 0,195 0,192 0,187 0,203 0,195 0,189 0,212 0,175 0,195 0,192 0,222 0,192 0,183 0,194 0,194 0,173 0,170 0,193 0,203 0,196 0,193 0,193 0,195 0,196 0,196 0,194 0,195 0,193 0,194 0,201 0,191 0,197 0,195 0,165 0,193 0,187 0,189 0,181 0,192 0,192 0,191 0,194 0,193 0,190 0,183 0,195 0,189 0,197 0,192

banks and business

точка зрения

банки и бизнес

борьба за чистоту рядов – клиентских и банковских А. ЖЕЛЕЗНЯК: «Мегарегулятор сформулировал свою позицию максимально четко: он намерен жестко бороться с сомнительными операциями, и не важно, кто их осуществляет – банки, занимающие лидирующие позиции, или небольшие игроки рынка» беседовала

Анастасия Скогорева

А. ЖЕЛЕЗНЯК: За последние годы было принято очень много нужных и правильных законов, но некоторые проблемы остались нерешенными. Все дело в применении этих законов на практике. И если мы говорим о ФЗ № 115, то приходится констатировать: до недавнего времени он выполнялся исключительно с формальной точки зрения – банки на бумаге подтверждали, что их действия по исполнению антиотмывочного закона являются правильными. Но дальше этого дело, как правило, не шло. Большинство кредитных организаций не проводили доскональной экспертизы клиентов, оценка их деятельности была поверхностной, цепочки взаимосвязей с другими фирмами не изучались. Надо признать, многие совершали ошибки. NBJ: Вы сказали «до недавнего времени». Что же изменилось?

В августе этого года исполнилось 13 лет с момента, когда был принят Федеральный закон «О противодействии легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма». Однако до сих пор, как утверждают эксперты, через банковские каналы проходят огромные объемы «черных» и «серых» денежных средств. О том, какие меры предпринимают банки в

банки и бизнес

рамках борьбы с отмывочными конторами и фирмами-однодневками и как изменился подход Банка России к оценке выполнения финансовыми институтами требований ФЗ № 115, рассказал в интервью NBJ председатель правления ФГ «Лайф» Александр ЖЕЛЕЗНЯК. NBJ: Александр Дмитриевич, доказал ли ФЗ № 115 свою состоятельность?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Прежде всего подход мегарегулятора к выполнению закона. Правила на этом поле поменялись. Руководство Центрального банка четко озвучило свою позицию: нас волнует не формальное, а содержательное исполнение банками ФЗ № 115. Финансово-кредитные организации должны знать своих клиентов со всех сторон. То есть они должны быть абсолютно уверены в том, что имеют дело

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

с субъектами, ведущими реальную экономическую деятельность, а не с фирмами-однодневками, не с отмывочными конторами и не с компаниями – транзитерами средств. Это заставило банки измениться, настроить себя на выполнение четких правил, осуществлять жесткий контроль, осознать, что по старинке жить и работать уже нельзя. NBJ: Чтобы не допускать такие компании до банковского обслуживания, необходимы очень четкие критерии, позволяющие отделять чистых от нечистых. Иногда можно от тех же банкиров услышать жалобы на то, что эти критерии размыты. А. ЖЕЛЕЗНЯК: Критерии очень четкие и понятные, причем даже для человека, не имеющего специального банковского или экономического образования. Первый критерий – адрес массовой регистрации, если компания зарегистрирована по адресу, где есть еще несколько десятков других фирм. Второй – учредитель является генеральным директором компании, он же выполняет функции главного бухгалтера, более того, параллельно является соучредителем еще 10–20 других фирм. Третий – компания не расположена по тому адресу, который значится в качестве адреса регистрации в ее учредительных документах. Четвертый критерий – она не осуществляет налоговые платежи в бюджет или осуществляет их очень редко и в крайне небольших объемах. И наконец, один из самых важных факторов, указывающих на то, что мы имеем дело с отмывочной фирмой, – деятельность компании лишена экономического смысла. NBJ: Но есть так называемые компании-транзитеры. У них зачастую все в порядке и с адресом регистрации, и с налоговыми платежами. А. ЖЕЛЕЗНЯК: Да, такое бывает, но и подобные компании достаточно легко вычисляются по такому крите-

рию, как характер осуществляемых ими операций. Они просто проводят деньги через свои счета, и это легко установить. NBJ: Еще одно очень распространенное направление деятельности подобных фирм – вывод средств за рубеж. А. ЖЕЛЕЗНЯК: Совершенно верно, по оценкам регулятора в 2012 году из России на зарубежные счета было незаконно переведено 49 млрд долларов, или 2,5% ВВП. Из этой суммы 14 млрд долларов приходилось на торговые операции, остальное – на операции с капиталом, которые в платежном балансе называются сомнительными и включаются в отток капитала. В результате них бюджетная система недополучила порядка 450 млрд рублей, а с учетом фирмоднодневок – более 600 млрд рублей. Как правило, компании, занимающиеся выводом средств за рубеж, осуществляют авансовые платежи по контрактам, предусматривающим, например, оказание консультационных услуг. При этом так называемые консультанты – это в подавляющем большинстве компании, зарегистрированные в офшорах. Так что цель авансовых оплат таких контрактов становится вполне очевидной. Поэтому мегарегулятор требует, чтобы финансово-кредитные организации изучали характер и особенности деятельности своих клиентов. И не только их, но и контрагентов компаний, находящихся на обслуживании в той или иной банковской организации. Центральный банк заставляет финансовые институты менять свою политику по отношению клиенту. Он четко обозначил, что намерен жестко бороться с сомнительными операциями, и не важно, кто их осуществляет – банки, занимающие лидирующие позиции во всевозможных рейтингах, или небольшие игроки рынка. Результаты такой активной деятельности регулятора очевидны. По официальным данным всего за последние полгода

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

точка зрения

рынок незаконной обналички в банках сократился более чем на треть. NBJ: На банки неизбежно ляжет в этом случае дополнительная организационная нагрузка, ведь тщательное изучение своих клиентов наверняка потребует от них обучения персонала. А. ЖЕЛЕЗНЯК: Безусловно. Скажу больше: потребуется переподготовка всех банковских менеджеров, поскольку раньше перед кредитными специалистами не стояли такие задачи, как изучение контрагентов клиента, сравнение налоговых платежей с теми платежами, которые компания должна проводить в соответствии с законодательством. Фактически меняется сам подход к оценке работы менеджеров: раньше перед ними ставилась задача привлечь как можно больше клиентов на обслуживание, теперь же речь идет о том, что эти клиенты должны быть качественными и прозрачными для банка. NBJ: Можете показать на примере ФГ «Лайф», как проходит переобучение менеджеров? А. ЖЕЛЕЗНЯК: Конечно. Мы организовали удаленные электронные курсы переподготовки. Наряду с этим предусматривается и очная форма обучения: раз в месяц мы проводим семинары, на которых разбираются случаи применения компаниями различных схем, законодательные нововведения и т.д. Только после того, как менеджер пройдет подобный курс переподготовки, он получает право работать с клиентом, открывать счет. Более того, в трудовых контрактах мы прописали пункт, в соответствии с которым менеджер несет персональную ответственность за выполнение ФЗ № 115. NBJ: Мне кажется, чтобы борьба с отмывочными конторами и компаниями-транзитерами была эффективной, необходимы не только курсы

банки и бизнес

точка зрения

переподготовки менеджеров, но и модернизация ИТ-обеспечения банка. А. ЖЕЛЕЗНЯК: Совершенно верно. ФГ «Лайф» недавно закупила и внедрила новый софт, позволяющий мониторить и отсеивать сомнительные операции. Должен сказать, что это программное обеспечение считается одним из лучших в мире, оно было разработано по заказу правительства Израиля. NBJ: С Вашей точки зрения, востребован ли в данном вопросе иностранный опыт? А. ЖЕЛЕЗНЯК: Именно он в настоящее время является востребованным, поскольку европейским и американским банкам уже давно удалось в значительной степени нейтрализо-

банки и бизнес

вать деятельность фирм-однодневок, «прачечных» и т.д. В США и странах Евросоюза банки просто не откроют счет компании, деятельность которой вызывает у них сомнение. Там прекрасно понимают, что обслуживание такой фирмы бросает тень в первую очередь на банк, а если это явление носит массовый характер, то и на всю банковскую систему страны. Мы же пока только приходим к этому пониманию. NBJ: В заключение нашей беседы не могу не спросить: Вам не кажется странным, что регулятор начал активно бороться за чистоту клиентских баз наших банков только год назад? А. ЖЕЛЕЗНЯК: Нет. Центральный банк, Росфинмониторинг, правоохранитель-

ные органы всегда вели борьбу с обналом, с банками-«прачечными». Просто работа эта стала более активной, более оперативной. Наша банковская система должна очиститься от недобросовестных и неэффективных игроков, которые вовлечены в сомнительные операции либо в силу своего непрофессионализма, либо исходя из корыстных побуждений. Сейчас финансовокредитные организации располагают всем необходимым инструментарием для того, чтобы свести к нулю долю сомнительных компаний среди своих клиентов: они могут закрывать счета таких компаний, отказывать им в проведении операций и т.д. Так что теперь, действительно, все в руках самих банкиров, в том числе репутация и будущее возглавляемых ими организаций.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

point of view

banks and business

Struggling for Clean Ranks – Among Customers and Bankers A. ZHELEZNYAK: "The mega-regulator has formulated its position very clearly: it is going to ﬁght any dubious transactions with ardor, no matter who performs them – banks holding top positions or small market players" interviewed by Anastasia Skogoreva

August this year marks 13 years since the Federal Law "On Countering the Legalization of Criminal Proceeds and the Financing of Terrorism" was passed. But, as experts say, huge amounts of "black" and "grey" money still pass through bank channels. In his interview with NBJ, Alexander ZHELEZNYAK, Chairman of Financial Group Life, has talked about

banks and business

measures taken by banks to fight money laundering undertakings and fly-bynight companies, and how the Bank of Russia has changed its approach to assessing compliance with Federal Law No. 115 by financial institutions. NBJ: Alexander Dmitrievich, has FL No. 115 proven to be feasible?

A. ZHELEZNYAK: There are very many necessary and wholesome laws that have been adopted in recent years, but some problems still remain unresolved. It’s all about how these laws are applied in practice. And when it comes to FL No. 115, we have to state that until recently it was complied with only formally – banks conﬁrmed on paper that their anti-money

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

banks and business

laundering activities were on the right track. But, generally, things stopped at that. Most credit institutions did not conduct a thorough due diligence on customers, evaluation of their business was superficial, relationship chains with other companies were not examined. It should be admitted that many made mistakes. NBJ: You have said "until recently". But what has changed? A. ZHELEZNYAK: First of all, the mega regulator’s approach to enforcing the law. Rules in this field have changed. Management of the Central Bank has stated their position very clearly: what we are concerned with is that banks comply with FL No. 115 in substance and not formally. Financial institutions must know their customers in all aspects. That is, they should be completely sure that they deal with entities that conduct real economic activity, and not with fly-by-night companies, money laundering undertakings or money transit companies. This forced banks to change, set themselves up for compliance with clear rules, carry out strict control, and understand that it is impossible to work in the same old way. NBJ: In order to bar such companies from receiving bank services, extremely clear criteria, that would allow separating clean from shady, are required. Sometimes bankers themselves complain that these criteria are vague. A. ZHELEZNYAK: The criteria are very precise and clear, even for a person without special banking or economic education. The first criterion is a mass registration address, when a company is registered at the same address with dozens of other firms. The second one – the founder is the company CEO simultaneously performing the functions of the chief accountant, and moreover, being a co-founder of 10–20 other companies. The third one – the company is not located at the address which is stated as its registered address in

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

its constitutional documents. The fourth criterion – it does not pay taxes to the budget or pays them very rarely and in extremely small amounts. And, finally, one of the most important factors which indicates that this is a money laundering firm – the company’s activity is devoid of economic substance. NBJ: But there are so called transit companies. Very often their registered address and tax payments are perfectly fine. A. ZHELEZNYAK: Yes, this happens, but such companies can be quite easily detected by such criterion as the nature of their transactions. They simply transfer money through their accounts, and that’s easy to find out. NBJ: Another area of business that is very common to such companies is moving money abroad. A. ZHELEZNYAK: You are absolutely right, according to estimates by the regulator, 49 billion dollars or 2.5% of the GDP was illegally transferred from Russia to foreign accounts in 2012. Out of this amount, 14 billion dollars was accounted for by trade operations, and the rest by capital operations referred to as “dubious” in the balance of payments and included in the capital outflow count. As a result, our budgetary system underreceived about 450 billion rubles, and if to include fly-by-night companies – over 600 billion rubles. Typically, companies moving money abroad make advance payments under contracts that stipulate, for example, consultancy services. So called consultants in such a case are mostly offshore companies. Accordingly, the purpose of advance payments under those contracts becomes quite obvious. Therefore the mega-regulator requires that financial institutions study the nature and specifics of operations of their customers. And not only of customers, but also of the counterparties of companies served by a specific banking institution.

point of view

The Central Bank forces financial institutions to change their policy towards customers. It has clearly stated that it intends to fight any dubious transactions with ardor, no matter who performs them – banks holding top positions in various rankings or small market players. Results of such vigorous activity of the regulator are apparent. According to official data, over the last six months alone the market for illegal cash-out transactions through banks has contracted by more than one-third. NBJ: In such case banks will inevitably be subject to additional organizational burden, because a thorough examination of customers will most certainly require staff training. A. ZHELEZNYAK: Certainly. I’ll say more: this will require retraining of all bank managers, because previously credit specialists did not have to deal with tasks such as studying the customer’s counterparties, comparing tax payments with payments that the company is obliged to make by law. The very approach to managers’ performance evaluation is changing: previously their task was to attract as many customers as possible, but now the point is that these customers have to be quality prospects and transparent for the bank. NBJ: Can you show how this managers’ retraining is conducted using FG Life as an example? A. ZHELEZNYAK: Of course. We have set up distance learning e-courses for retraining. In addition, we provide intramural training by conducting case study workshops once a month to look at various schemes used by companies, novel legislation, etc. A manger will be authorized to work with customers and open accounts only after completing a recurrent training course of this kind. Furthermore, we have added a clause to employment contracts, according to which a manager is personally responsible for compliance with FL No. 115.

banks and business

point of view

NBJ: I believe that making the fight against money laundering undertakings and transit companies more effective would require not only retraining courses for managers, but also upgrading of the bank’s IT. A. ZHELEZNYAK: Exactly. FG Life has purchased recently and implemented new software which allows monitoring and isolating dubious transactions. I should say that this software is considered one of the best in the world, it was developed on order of the Israeli Government. NBJ: What do you think, do we need foreign experience in this matter? A. ZHELEZNYAK: It is this experience that is actually needed now, because

banks and business

European and American banks largely managed to neutralize activities of fly-by-nighters, "laundries", etc. long ago. Banks in the USA and European Union countries simply will not open an account for a company whose activity raises doubts in them. They know perfectly well that serving such company will first of all put the bank in a bad light, and if this is done on a large scale – the whole bank system of the country. We are just coming to this understanding. NBJ: As a conclusion, I cannot but ask you: Don’t you find it strange that the regulator has started a vigorous fight for clean customer bases of our banks only a year ago?

A. ZHELEZNYAK: No. The Central Bank, Rosfinmonitoring, law enforcement agencies have always fought with cash outs, money-laundering banks. This work simply became more active, more prompt. Our banking system should be purged from bad faith and ineffective players involved in dubious operations either due to lack of unprofessionalism or due to mercenary motives. Currently financial institutions have all necessary tools to reduce the share of dubious companies among their customers to zero: they can close accounts of such companies, refuse to perform transactions for them, etc. So now, indeed, everything is in the hands of bankers themselves, including the reputation and the future of the institutions they head.

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

banks and business

юбилей

банки и бизнес

ипотека – очевидная точка роста Р. ИСЕЕВ: «Ипотека производит обманчивое впечатление: она кажется простым кредитным продуктом, а на деле требует от банков большого опыта и постоянного внимания к себе» беседовала

Анастасия Скогорева

сразу начал позиционироваться на рынке как участник группы «ПИК». Это предопределило его бизнесмодель: на протяжении многих лет БЖФ обеспечивал продажи квартир в домах, построенных группой. Деятельность банка была достаточно успешной, но в 2009 году ситуация изменилась: БЖФ перестал быть составной частью «ПИК» и вышел в широкий рынок ипотеки. То есть он по-прежнему остался монолайнером – финансово-кредитной организацией, развивающей ипотечное направление бизнеса, но при этом стал активным рыночным игроком, в том числе на рынке ипотеки вторичной жилой недвижимости. NBJ: Каков на сегодняшний день размер портфеля ипотечных кредитов, выданных БЖФ?

Сейчас на рынке очень редко можно встретить финансово-кредитную организацию, которая развивала бы один кредитный продукт. Тем не менее они есть – к их числу относится Банк Жилищного Финансирования, который еще 20 лет назад, с первых дней своего существования, сделал ставку на развитие ипотеки. О том, к каким результатам банк пришел к настоящему моменту, об источниках фондирования его деятельности и о своем видении дальнейших перспектив развития банковского рынка в целом рассказал

банки и бизнес

в интервью NBJ председатель правления ЗАО «Банк Жилищного Финансирования» Руслан ИСЕЕВ. NBJ: Руслан Маратович, в этом году исполняется 20 лет Банку Жилищного Финансирования, который Вы возглавляете. Расскажите, пожалуйста, немного о его истории. Какие периоды Вы считаете ключевыми с точки зрения становления и развития БЖФ? Р. ИСЕЕВ: Банк Жилищного Финансирования был создан в 1994 году и

Р. ИСЕЕВ: За последние несколько лет банк выдал ипотечных кредитов на сумму более 50 млрд рублей. При этом портфель, находящийся сейчас на обслуживании БЖФ (включая секьюритизированные кредиты и кредиты, рефинансированные по программам АИЖК), превышает 25 млрд рублей. NBJ: Правильно ли я понимаю, что рефинансирование через программы АИЖК и секьюритизация являются для БЖФ основными источниками фондирования?

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л cентябрь 2014

юбилей

банки и бизнес

Р. ИСЕЕВ: Рефинансирование кредитов – более широкое понятие, поскольку оно подразумевает и прямую продажу пулов ипотечных закладных АИЖК, и продажу пулов другим участникам рынка, как правило банковским организациям. Как я уже говорил, сейчас активно набирает обороты секьюритизация: банк при этом использует пулы выданных им кредитов как базу для выпуска структурированных ценных бумаг – ипотечных облигаций. В конце июня этого года мы закрыли уже вторую такую сделку и очень довольны ее результатами: старший транш и мезонинный транш полностью выкупило АИЖК, младший транш, который составлял всего 10% от общего объема ИЦБ, мы оставили на балансе банка. Естественно, есть и четвертый источник фондирования деятельности банка – промежуточное финансирование, которое предоставляет АИЖК и иные участники рынка. И пятый, самый очевидный и востребованный всеми банками, – депозиты физических лиц. Конечно, они априори являются короткими, но их вполне можно в разумных пределах использовать как альтернативу промежуточному финансированию. NBJ: Какой из этих источников является, с Вашей точки зрения, наиболее перспективным? Р. ИСЕЕВ: Доля секьюритизации в общем объеме фондирования пока невелика, но надо сказать, что она растет очень быстрыми темпами. Мы будем и дальше прибегать к этому источнику, поскольку он является не только перспективным, но и очень выгодным для банка. Мы, во-первых, получаем ликвидность и, во-вторых, де-факто сохраняем процентную маржу, поскольку за нами сохраняются функции сервисного агента и мы, как держатели младшего транша, получаем по нему дополнительный доход (избыточный спред). NBJ: Нужна ли банку-монолайнеру развитая филиальная сеть, или он спокой-

но может обходиться ограниченным количеством точек продаж? Р. ИСЕЕВ: Безусловно, для нас сеть точек продаж очень важна, при этом мы стремимся наращивать количество офисов не столько в столице, сколько в регионах. Сейчас наша сеть включает в себя пять филиалов (в Калининграде, Омске, Нижнем Новгороде, Краснодаре и Ростове-на-Дону) и еще 13 офисов продаж практически во всех городахмиллионниках России (за исключением ДВФО и СКФО). Мы продолжаем оценивать целесообразность открытия новых офисов и, вполне вероятно, будем точечно расширять свою региональную сеть. NBJ: Какие конкурентные преимущества по сравнению с банками-универсалами, с Вашей точки зрения, имеет банк-монолайнер, традиционно делающий акцент на развитии ипотеки? Р. ИСЕЕВ: Знаете, ипотека – такой продукт, которым нужно заниматься серьезно. Она производит обманчивое впечатление: кажется на первый взгляд простой, а на деле требует от банка большого опыта и постоянного внимания к себе и с точки зрения технологии продаж, и с точки зрения выстраивания бизнес-процессов внутри банка, рефинансирования и сервисного обслуживания выданных кредитов. На базе внедренной нами ИТ-платформы мы создали эффективную систему продаж ипотеки как через разветвленную сеть партнеров, так и через каналы прямых продаж. Мы настроили сфокусированную систему внутренних бизнес-процессов по выдаче, одобрению, обслуживанию и рефинансированию ипотечных кредитов. Менеджмент (да и весь коллектив) банка сфокусирован на постоянной актуальности нашей продуктовой линейки, оптимизации наших бизнес-процессов, повышении качества сервисного обслуживания клиентов. В этой сфокусированности наше важнейшее преимущество!

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Самое главное – наша команда имеет многолетний опыт работы на рынке ипотеки (костяк команды был сформирован еще 10–15 лет назад). В банке работает сплоченный коллектив, объединенный понятными задачами и целями. Все вышесказанное позволяет нам входить в ТОП-15 банков по объему выдачи ипотечных кредитов. Причем в выбранных нами целевых сегментах рынка ипотеки (например, в настоящее время не присутствуем на рынке ипотеки строящегося жилья) мы всегда находимся в пятерке лидеров. NBJ: В завершение нашей беседы расскажите, пожалуйста, о планах банка на будущее и о своем видении дальнейших перспектив развития национального банковского рынка. Р. ИСЕЕВ: Наши планы на будущее нашли свое отражение в стратегии развития, которая была утверждена в 2012 году и будет действовать до 2017 года. В соответствии с ней БЖФ остается банком, сфокусированным на ипотечном кредитовании, а главные цели, которые мы ставим перед собой, – резкое наращивание объемов портфелей и рефинансирование всех выдаваемых ипотечных кредитов с сохранением за банком функций сервисного агента и держателя (при секьюритизации портфелей) младшего транша ипотечных облигаций. Если говорить о перспективах рынка в целом, то я считаю их вполне оптимистичными. Сейчас мы видим, что надзорная и регуляторная политика ЦБ направлена на повышение уровня прозрачности и устойчивости банковской системы. А это означает, что будет сокращаться число сомнительных участников и банков. Будущее за кредитными организациями с правильно выстроенной и прозрачной бизнес-моделью, в том числе за монолайнерами, которые развивают одно направление бизнеса и при этом очень четко разбираются во всех особенностях предлагаемого ими продукта.

банки и бизнес

юбилей anniversary

банки and и бизнес banks business

Mortgage: an Obvious Point of Growth R. ISEEV: "A mortgage produces a false impression: it seems to be a simple credit product, but in fact it requires a lot of experience and constant attention from the bank" interviewed by Anastasia Skogoreva

Today you will rarely come across a financial institution which is developing only one credit product. Nevertheless, there are such institutions, and the Housing Finance Bank is one of them. As far back as 20 years ago, at its very inception, it made a stake on the development of mortgage. In an interview with NBJ, Ruslan ISEEV, Chairman of the Management Board of ZAO Housing Finance Bank has talked about the results achieved by the bank

banks and business

to date, the sources of funding for its operations and his view on future prospects of the banking market in general. NBJ: Ruslan Maratovich, this year marks the 20th anniversary of the Housing Finance Bank which you head. Please tell us a little bit about its history. Which periods you believe to be crucial in terms of the formation and development of the HFB?

R. ISEEV: Established in 1994, the Housing Finance Bank immediately started positioning itself in the market as a member of PIK Group. This determined its business model: for many years the HFB provided support for the sale of apartments in houses built by the Group. The bank’s operations were quite successful, but the situation changed in 2009, when the HFB ceased to be part of PIK and entered a broad mortgage market. That is, while still being a monoliner – a ﬁnan-

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

банки бизнес banks and иbusiness

cial institution developing the mortgage line of business – it became an active market player, in particular, in the secondary residential real estate mortgage market. NBJ: What is the current size of the portfolio of mortgage loans originated by the HFB? R. ISEEV: Over the past few years, the bank has issued mortgage loans worth more than 50 billion rubles. The portfolio currently served by the HFB (including securitized loans and loans refinanced under the AHML programs) exceeds 25 billion rubles. NBJ: Do I understand correctly that refinancing through the AHML programs and securitization constitute the main sources of funding for the HFB? R. ISEEV: Loan refinancing is a broader concept, as it includes both direct sale of mortgage pools to the AHML and sale of pools to other market participants, typically to banking institutions. As I have already said, securitization is currently gaining momentum, and the bank uses pools of its loans as the basis for issuing structured securities – mortgage bonds. At the end of this June, we closed the second transaction of this kind and are very pleased with the results: the senior tranche and the mezzanine tranche were fully acquired by the AHML, and the junior tranche, which accounted for only 10% of the total volume of mortgage-backed securities, remained on the bank’s balance sheet. Naturally, there is a fourth source of funding for the bank’s operations – bridge financing provided by the AHML and other market participants. And the fifth one, the most obvious and in most demand at all banks, is individual deposits. Of course, they are a priori short, but they can be used to a reasonable extent as an alternative to bridge financing. NBJ: Which of these sources you believe to be the most promising?

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

R. ISEEV: The share of securitization in total funding is still small, but I must say that it is growing very rapidly. We will continue to resort to this source, because it is not just promising, but also very profitable for the bank. Firstly, we get liquidity and, secondly, de facto retain an interest margin, as we retain the functions of a mortgage servicer and get an additional income (excess spread) as the junior tranche holder. NBJ: Does a monoline bank need a developed branch network, or can it easily do with a limited number of points of sale? R. ISEEV: A network of points of sale is definitely very important to us, and we strive to increase the number of offices – not so much in the capital, but rather in the regions. Now our network includes five branches (in Kaliningrad, Omsk, Nizhny Novgorod, Krasnodar and Rostov-on-Don) and 13 sales offices in almost all Russian million-plus cities (except for the Far Eastern Federal District and North Caucasus Federal District). We continue assessing the feasibility of opening new offices and, quite possibly, will expand our regional network on a point-by-point basis. NBJ: What competitive advantages do you think a monoline bank, which traditionally focuses on mortgage development, has over universal banks? R. ISEEV: You know, a mortgage is a product which needs to be taken seriously. It produces a false impression: it seems simple at first glance, but actually requires a lot of experience from the bank and constant attention to it both in terms of technology of sales and in terms of aligning business processes within the bank, refinancing and servicing loans issued. Based on the IT platform we have implemented, we have created an effective system for mortgage sales both through an extensive network of partners and through direct sales channels. We have set up a focused system of internal business processes for issuing,

юбилей anniversary

approving, servicing and refinancing mortgage loans. Management (and the entire team) of the bank is focused on the continued relevance of our product line, the optimization of our business processes, and the improvement of the quality of customer service. This focus constitutes our major advantage! Most importantly, our team has many years of experience in the mortgage market (as our core team was formed 10–15 years ago). The bank has a close-knit team united by clear goals and objectives. All of this allows us to be among the top 15 banks by the volume of mortgage loans issued. Moreover, we are always among the top five in our selected target segments of the mortgage market (for example, currently we are not present in the mortgage market for housing under construction). NBJ: To conclude, please tell us about the bank’s plans for the future and your view on future prospects of the domestic banking market. R. ISEEV: Our future plans are reflected in the development strategy, which was approved in 2012 and will run until 2017. In accordance with this strategy, the HFB will continue to focus on mortgage lending, and the main goals that we set for ourselves are to step up the portfolio growth and refinance all mortgage loans originated while retaining the functions of a mortgage servicer and the holder (in portfolio securitization) of the junior tranche of mortgage bonds. As for the prospects of the market in general, I believe they are quite optimistic. Now we see that the supervisory and regulatory policy of the Central Bank aims to improve the transparency and stability of the banking system. This means that the number of questionable players and banks will decrease. The future belongs to those credit institutions that have a properly structured and transparent business model, including monoliners that develop one line of business while being highly knowledgeable about the specifics of their product.

banks and business

страхование

банки и бизнес

развитие в нелегких условиях российский рынок страховых услуг переживает непростые времена. Тем не менее, как отмечают эксперты, интерес к различным программам страхования со стороны клиентов продолжает расти текст

Анна Кислицына

События, происходящие сейчас на страховом рынке России, можно назвать противоречивыми: наблюдатели констатируют сокращение количества страховщиков, отмечая при этом стабильные общие показатели и увеличение совокупного капитала оставшихся компаний. Ужесточилось законодательство, регулирующее деятельность СК, и в то же время возросла конкуренция между ними. Как в подобных условиях сориентироваться на рынке страхования, на какие тенденции следует обратить внимание в первую очередь?

банки и бизнес

Согласно данным за 2013 год, приведенным порталом «Страхование» агентства экономической информации «Прайм», общее количество страховщиков сократилось на 38 компаний. В текущем году эксперты предсказали рост страхового рынка на 5-7%, в то время как прошлогодний аналогичный показатель составил 12%. Специалисты «РИА Рейтинг» отмечают, что приоритетом развития российских страховых компаний стало качественное улучшение оказываемых услуг. Налицо, по мнению наблюдателей, и другие положительные тенденции: разработка новых

техник продаж, усовершенствование технологической платформы бизнеса, основательный подход к рискменеджменту. Подобные перемены к лучшему в жизни компаний повлекли за собой формирование новых тенденций на страховом рынке, сделали востребованными новые виды услуг. «Говоря о тенденциях, могу отметить, что страховые продукты, не связанные с кредитами, стали более востребованными. Популярными становятся программы защиты дома (страхование квартир, дач), семьи (жизни, здоровья членов семьи) и бюджета (накопительные программы стра-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

страхование

банки и бизнес

хования)», – комментирует первый заместитель председателя правления Росбанка Игорь Антонов. – Мы видим большой потенциал развития инвестиционно-накопительных программ для массового сегмента и корпоративных пенсионных продуктов и планируем в этом году представить линейку инвестиционных программ, используя многолетний опыт и поддержку наших коллег из группы Societe Generale». Руководитель отдела по работе со страховыми компаниями банка DeltaCredit Наталья Просветова рассказывает: «В качестве перспективных для развития в ближайшие годы хотелось бы отметить коробочные продукты, рассчитанные на массовый сегмент и предусматривающие стандартные условия страхования для типовых объектов, которые можно приобрести в режиме online». В 2013 году ужесточилось законодательство в области регулирования

страховой деятельности, был учрежден мегарегулятор, которому были переданы функции Федеральной службы по финансовым рынкам. В ведение Банка России перешел контроль над деятельностью страховщиков. Впрочем, эксперты единодушно полагают, что еще рано делать выводы о воздействии данного законодательного преобразования на страховые компании. Естественно, на фоне ужесточения регулирования и консолидации на рынке корректируются пожелания банков и конечных пользователей страховыми продуктами при выборе партнера или обслуживающей компании. Определяющими факторами выбора страховщиков-партнеров для кредитных организаций являются наличие действующей лицензии, соответствующая требованиям закона структура размещения резервов страховой компании, определенная позиция в рейтинге, складывающаяся из таких

Ирина ДВОЙНИКОВА, заместитель генерального директора ОАО СК «ПАРИ» Как обстоят дела на страховом рынке на фоне грядущего кризиса? Как банку или просто физическому лицу выбрать страхового партнера в настоящий момент? С этими и аналогичными вопросами в последние несколько месяцев люди стали обращаться все чаще и как простые потребители страховой услуги, и как представители организаций, задумавшихся о надежной защите своих интересов. Ни для кого не секрет, что 16 из ТОП-20 российских страховщиков по результатам 2013 года показали отрицательный финансовый результат – это вряд ли можно расценить как показатель стабильности и устойчивости страхового рынка. Причиной тому послужила и непростая ситуация в сегменте автострахования в 2013 году – убытки стараниями автоюристов и из-за сложив-

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

показателей, как финансовая устойчивость, рентабельность, качество инвестиционного портфеля и платежеспособность. К важным характеристикам следует также отнести наличие программ перестрахования, деловую репутацию организации, уровень роста доходов и достаточности капитала. Физическим лицам при выборе страховщика следует обратить внимание на известную компанию, имеющую широкую продуктовую линейку, разветвленную филиальную сеть (или налаженное сотрудничество с банком, имеющим хорошую филиальную сеть), а также на уставной капитал СК. Время не проходит даром: наблюдатели страхового рынка отмечают рост уровня культуры страхования. По их мнению, клиенты стали лучше ориентироваться при выборе компании-страховщика, более компетентно вести себя в ситуациях, предполагающих страховые выплаты.

шейся в настоящий момент судебной практики превысили изначально запланированные, думаю, на 30–40%. Для компаний, активно занимающихся данным видом страхования, эти обстоятельства существенно ухудшили результат страховой деятельности. А в срочном порядке и за короткое время поправить ситуацию довольно проблематично. Как следствие, цены на автострахование в последние месяцы резко подросли. Также с замиранием сердца страховой рынок следил за международной обстановкой последнего времени. Большая часть страховых компаний давно и активно использует перестраховочную защиту, предоставляемую европейскими перестраховочными компаниями. Работа с ними всегда являлась гарантией исполнения своих обязательств и знаком качества для российских страховщиков. Пока, будем надеяться, нет оснований предполагать распространение политических веяний на экономическую сферу, но азиатский рынок стал вызывать куда больше интереса. Вот и получается, что в настоящее, неспокойное время надежнее всего иметь дело с субъектами хозяйственной деятельности, самостоятельно управляющими своим портфелем, имеющими возможность оперативно вносить изменения, руководствуясь ситуацией на рынке и в мире вообще. Выбирая себе страхового партнера, обращайте внимание на структуру его страхового портфеля и степень его свободы в отношении внешних вредных факторов.

банки и бизнес

insurance

banks and business

Difﬁcult Development The Russian insurance market experiences difﬁculties. Nevertheless, experts see a growing customer interest in insurance products text by

Anna Kislitsyna

Current conditions in the Russian insurance market are rather controversial – the number of insurers decreases, while the rest of them experience stable performance and increasing total capital, as experts say. The governmental regulations on insurance have become stricter, with the competition growing stronger. For such conditions, what to think of the insurance market and what are prime trends to focus on? In 2013, the Prime Agency conducted the market survey with the outcomes published by the Insurance portal. According to this survey, the number of insurers in Russia dropped by 38 in 2013. For the current year, experts predicted the market growth by 5 to 7 percent, while the previous year showed 12 percent.

Experts of RIA Rating say that now Russian insurers focus their priorities on increasing quality of products. Experts also observe other positive trends, such as new sales techniques, improvement of technological platforms, and introduction of serious systems of risk management. Such positive changes have brought new trends in the insurance market and made new products in high demand. "As for trends, I can note a growing popularity of insurance products that are not related to loans. This is protection of property (apartments and country houses), family (life and health), and ﬁnances (insurance products for savings)," says Igor Antonov, Rosbank’s First Deputy Chair of Board. "We see great potentials of investment products for the mass market and corporate pension programs and plan to present a line of in-

Irina DVOYNIKOVA, OJSC PARY Insurance, Deputy Director General How does the insurance market feel on the verge of a next turmoil? What criteria could a bank or an individual choose now to select an insurance partner? These and similar questions have often been asked in the last months, by both individuals and corporate customers concerned with a reliable insurance coverage. Many people know that 16 out of TOP20 of Russian insurers went below zero in 2013 – and this cannot be viewed as a sign of the market sustainability. Partly, this was caused by the 2013 difficulties in the

banks and business

vestment products in this year, using extensive experiences and friendly support of our colleagues from Societe Generale." Natalia Prosvetova, Head of Interaction with Insurers, DeltaCredit Bank, says, "We view box products as prospective for the coming years. Such products are intended for the mass market, provide standard policies for standard conditions, and could be purchased online." For banks, the prime indicators are as follows: valid license, reserve structure and placement of reserves in accordance with the governmental regulations, and a certain rating composed of various indicators, such as financial sustainability, profitability, investment portfolio, and liquidity. Also, important indicators are reinsurance agreements, business reputation, income growth rate, and capital sufficiency.

car insurance segment – lawyers specializing in car insurance and the current judicial practice made insurers’ losses, already expected, grew even more, by 30 to 40 per cent, I believe. For companies focused on car insurance, these circumstances significantly worsened their income statements. Since it is very difficult to improve such situation within a brief timeframe, prices for car insurance have drastically increased in the last months. Also, the Russian insurance market holds its breath when looking at the current state of international affairs. The majority of Russian insurers have long been used European reinsurers. Such partnerships have always warranted timely and proper performance of obligations and been viewed by Russian insurers as a sign of quality. As of now, we hope political winds would not press our economy too much, yet anyway, the Asiatic markets now become more attractive. All these mean that the current turbulent time requires partnering with insurers that manage their portfolios independently and could promptly correct their actions, as suggested by changes in the market and the world. When choosing an insurance partner, you need to look closely at its portfolio components and the ability to act freely towards the negative environment.

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

Семь причин, по которым вам нужно подписаться на NBJ 1. Надо быть в курсе того, что происходит. NBJ дает самую полную и объективную панораму жизни банковского сообщества. 2. Надо знать, чем «дышат» другие отрасли экономики – ведь банки не могут существовать в пустоте. NBJ информирует своих читателей по самому широкому спектру вопросов и проблем. 3. Надо знать, что будет завтра, чтобы совершить правильный выбор сегодня. В этом вам помогут самые авторитетные эксперты рынка, чьи статьи, интервью и комментарии NBJ публикует на постоянной основе. 4. Надо знать, что происходит у конкурентов: ведь мы учимся не только на ошибках, но и на достижениях друг друга. В NBJ вы всегда сможете прочитать эксклюзивные интервью с первыми лицами банковского сообщества, с руководителями ведущих финансово-кредитных институтов. 5. Надо всегда идти вперед, но при этом внимательно изучать уроки прошлого. Только в NBJ – две эксклюзивные рубрики: «Уроки истории» и «Взлеты и падения». 6. Надо уметь использовать достижения науки и техники на благо своего банка. В NBJ – специальная рубрика «Upgrade», знакомящая вас с новыми решениями и успешными внедрениями в сфере высоких технологий.

Фото: PHOTOXPRESS

Верный навигатор

2014

Подписку на Национальный Банковский Журнал можно оформить как в России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья

По вопросам подписки обращайтесь в редакцию: тел.: (495) 221 88 15 (Анастасия Вишникина) e-mail: vishnikina@nbj.ru РЕКОМЕНДУЕМАЯ СТОИМОСТЬ ПОДПИСКИ НА НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ НА 2014 г.: 3 месяца

Для Москвы и регионов

3000 руб.

6 месяцев

Годовая подписка (12 номеров)

6000 руб. 12000 руб.

Цены включают стоимость доставки

Подписка на почте (принимается в любом почтовом отделении связи): по каталогу агентства «Роспечать»

индексы 84487,

по каталогу «Пресса России»

индекс 11191

по каталогу «Почта России» (МАП)

индекс 24344

83317

И наконец

7. Надо подписаться просто потому, что на NBJ уже подписаны руководители и топ-менеджеры всех ведущих банков, инвестиционных компаний, государственных структур. Присоединяйтесь к сообществу читателей и авторов NBJ!

страхование

банки и бизнес

рынок страхования: тяжелое настоящее и светлое будущее М. ВОЛКОВ: «Страховые компании, которые смогут справиться с нынешними временными трудностями и остаться в бизнесе, будут априори чистыми, прозрачными и эффективными» беседовала

Анастасия Скогорева

Как вы понимаете, это имеет очень важное значение не только для отдельных участников, но и для рынка в целом. NBJ: Банковская система за прошедший с момента появления мегарегулятора год потеряла многих игроков, причем зачастую речь шла о довольно крупных финансово-кредитных организациях, отработавших на рынке не одно десятилетие. Как чувствует себя страховой рынок, идет ли здесь процесс очищения?

Рынок страхования в России, как и многие другие сегменты финансовой системы, переживает сейчас не самые легкие времена. О том, каковы его среднесрочные перспективы, как отражается на его развитии тот факт, что уже почти год деятельность страховщиков регулируется Банком России, и каким регуляторным требованиям должны соответствовать страховые компании, рассказал в интервью NBJ генеральный директор СК «Ингосстрах» Михаил ВОЛКОВ. NBJ: Михаил Юрьевич, скоро исполнится год с того момента, как страховые

банки и бизнес

компании, банки, МФО и другие финансовые посредники обрели единого регулятора в лице Банка России. Изменилась ли повседневная жизнь страховщиков после этого? Легче или сложнее стала их работа? М. ВОЛКОВ: Конечно, изменилась, а вот сказать, стала она сложнее или проще, не могу. Я бы сформулировал так: подход к регулированию деятельности страховых компаний стал более профессиональным и продуманным. Мы видим это хотя бы потому, что в последнее время принимаются более аргументированные и рациональные решения.

М. ВОЛКОВ: Идет, причем это постоянный и вполне закономерный процесс. Я начал работать в страховании десять лет назад. Тогда наша система насчитывала порядка 1 300 компаний. Совершенно очевидно, что далеко не все игроки занимались страхованием и многим пришлось по тем или иными причинам покинуть рынок. Только за последние три года удалены 200 компаний, сегодня их остается около 400. NBJ: А незадачливые игроки удаляются по чисто экономическим причинам или в результате административного воздействия, например отзыва лицензий? М. ВОЛКОВ: Большинство оказались просто экономически несостоятельными, поэтому сдали лицензии добровольно. Конечно, это в основном были небольшие компании. Но сейчас приходит такое время, когда на повестке дня оказывается финансовая устойчивость средних и даже некоторых крупных игроков страхового рынка. За этим

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

аспектом надо следить очень внимательно. Понятно, что когда рынок покидает компания из третьей сотни, то на это никто, кроме ее немногочисленных клиентов, сотрудников и собственников, не обращает внимания. Совсем другое дело, если начинает сворачивать свою деятельность крупный страховщик, у которого сотни тысяч застрахованных клиентов. Его падение может иметь серьезный негативный эффект как для страхового сообщества, так и для общества в целом. В этом вопросе принципиальность и жесткость мегарегулятора востребованы. Игроки должны выполнять определенные правила, избегать нечестной конкуренции, а дело Банка России – контролировать их деятельность. NBJ: Для банковского сектора большое значение сейчас имеет вопрос капитализации. Он актуален для страхового рынка? М. ВОЛКОВ: Безусловно. Вы коснулись важнейшей проблемы: многие небольшие и средние страховщики попросту недокапитализированы, а у некоторых игроков активы «нарисованные». Кроме того, мегарегулятору предстоит еще разобраться, где и как страховые компании размещают свои активы, какие финансовые инструменты используют для этого, потому что далеко не все участники ведут себя в данном отношении ответственно и честно. NBJ: Как хорошо известно, банки должны выполнять требования регулятора к размеру капитала. Есть ли аналогичный норматив для страховщиков? М. ВОЛКОВ: Конечно. Есть требование к марже платежеспособности – фактически речь в данном случае идет о том, какой размер капитала требуется компании для выполнения своих обязательств перед клиентами. NBJ: А какие еще есть регуляторные требования к различным финансовым показателям страховщиков?

М. ВОЛКОВ: Одно из них я уже назвал – маржа платежеспособности. Второе – размещение активов. Есть два приказа Министерства финансов РФ, которыми регулируются вопросы размещения капитала и средств резервов страховых компаний: первые из них несколько мягче, вторые жестче. Речь идет о том, что активы должны быть реально существующими, не «нарисованными» на бумаге, диверсифицированными, то есть нельзя размещать их в одном банке или использовать только один вид финансовых инструментов (ограничение по размещению депозитов в одном банке – не более 25%). NBJ: Интересна мотивация данного требования. Это делается, чтобы уберечь страховщика от банкротства в случае отзыва лицензии у финансово-кредитной организации или чтобы минимизировать возможность сговора между страховщиком и банком, в котором размещены резервы? М. ВОЛКОВ: В первую очередь это делается для того, чтобы защитить страховую компанию от рисков, которые неизбежно могут возникнуть при отзыве лицензии у банка или при возникновении у него иных серьезных неприятностей. Понятно, что в этом случае резервы или капитал страховой компании могут оказаться под ударом. NBJ: Российский банковский рынок живет по стандартам Базеля II, ведущие игроки уже переходят на стандарты Базеля III. Есть ли на рынке страхования международные стандарты ведения бизнеса? М. ВОЛКОВ: Да, есть стандарт Solvency II. Приказы Министерства финансов, о которых я уже говорил, стремятся соответствовать требованиям этого стандарта. В некоторых аспектах действующие на российском страховом рынке нормативы даже жестче, чем иностранные аналоги: например, у нас запрещается размещение резервов в векселя банков,

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

страхование

хотя в странах с развитой экономикой это нормальная практика. NBJ: Определенная логика тут все-таки есть: векселя традиционно считаются более рискованными финансовыми инструментами, чем облигации. М. ВОЛКОВ: Мне кажется, тут надо придерживаться диверсифицированного подхода. Если мы говорим о банках третьего эшелона, то размещать резервы страховых компаний в их векселя, конечно, рискованно. А если речь идет о векселях Сбербанка, ВТБ или другой крупной устойчивой финансово-кредитной организации, то где здесь риск? Неужели он больше, чем риск размещения резервов в облигации данных банков? NBJ: Перегибы есть всегда и везде, наверное, это неизбежно. М. ВОЛКОВ: Да. Именно поэтому я говорю о том, что в целом подход Банка России к регулированию страховой деятельности мне импонирует. А перегибы, надеюсь, со временем удастся устранить. NBJ: Вы сказали, что на сегодняшний день на страховом рынке работают порядка 400 компаний. Есть ли какая-то определенность в вопросе о том, сколько их должно остаться, точнее, сколько их нужно, чтобы полностью удовлетворять потребности населения и бизнеса в страховых услугах? М. ВОЛКОВ: Сложный вопрос, на него нельзя дать однозначный ответ. Банкротства будут – это очевидно. Отдельные страховщики, в том числе относящиеся к числу крупных и средних, будут сворачивать свой бизнес, сокращать уставные капиталы. Частично это связано с тем, что инвесторы, прежде всего западные, теряют интерес к развитию своего бизнеса в России. Надо честно признать, это нехороший сигнал. На данном фоне сложно сказать, сколько компаний будет в сухом остатке.

банки и бизнес

страхование

NBJ: Страховым компаниям, наверное, в непростые времена поможет сотрудничество с банками, конечно, при условии что оно налажено. Банковский канал продаж, насколько нам известно, считается вполне перспективным, не так ли? М. ВОЛКОВ: Разумеется, страховые компании и банки многое связывает. Чтобы такие отношения были конструктивными, надо учитывать немало факторов, в том числе ИТ-составляющую. Например, вместо того, чтобы сажать своих сотрудников в банках, страховым компаниям нужно налаживать свои ИТ-инструменты, которые будут встроены в банковские ИТ-системы. Это непростая задача, поскольку, как хорошо известно, кредитные организации уделяют большое внимание обеспечению своей информационной безопасности. Но если уж ее удастся решить, то это станет залогом долгосрочных стратегических взаимоотношений между страховщиком и банком. NBJ: Обычно финансово-кредитные организации и страховые компании работают по нескольким направлениям, среди которых… М. ВОЛКОВ: Страхование самого банка, страхование заемщиков и работа банка как канала продаж страховых продуктов. NBJ: Большой интерес в последнее время вызывает страхование рисков банков – программы BBB и D&O. В то же время складывается впечатление, что эти продукты пока являются недооцененными. М. ВОЛКОВ: Среди наших клиентов и партнеров крупные российские финансово-кредитные организации, многие из них застрахованы от рисков преступлений в рамках комплексных программ BBB. Вопрос недооцененности действительно существует, но касается прежде всего средних и небольших игроков. Причины данного положения – незрелость подходов к управле-

банки и бизнес

нию операционными рисками во многих банках, неготовность оценивать преимущества такого страхования для сохранения финансовой устойчивости кредитной организации, а также низкий платежеспособный спрос на этот достаточно дорогой страховой продукт. Могу сказать, что по данной программе осуществляются частые и крупные выплаты, то есть речь не о формальности, а о вполне рабочем инструменте. NBJ: По полисам D&O та же картина? М. ВОЛКОВ: Многие банки работают с компанией «Ингосстрах» в рамках программ, предусматривающих страхование индивидуальных рисков топменеджеров. Однако широкого распространения данное направление в России пока не получило. Выплаты по полисам D&O в России – не такая уж частая практика. Это связано не с нежеланием банков страховать подобные риски, а с тем, что в нашей стране недостаточно развит финансовый рынок, правовая и, в частности, судебная система. Чем больше будет публичных размещений и более развитой будет судебная система, тем чаще будут производиться выплаты по D&O и тем больше будет востребован этот страховой продукт. NBJ: Когда речь заходит о продаже страховых продуктов через банковские каналы, возникает вопрос о комиссиях, точнее, об их размерах. Какова Ваша позиция по этому вопросу? М. ВОЛКОВ: Знаете, когда страховая компания платит комиссию в размере 90%, это означает одно: она занимается не нормальным страховым бизнесом, а чем-то другим. Ведь страхователю при таком раскладе достанется в качестве выплаты не более 5% от заявленной суммы. Конечно, такая конструкция в долгосрочной перспективе нежизнеспособна, рано или поздно она прикажет долго жить как под воздействием мегарегулятора, так и по чисто экономическим причинам.

NBJ: В заключение задам вопрос о ближайших и среднесрочных перспективах российского страхового рынка. Сейчас, похоже, он переживает период кризиса, хотя внешне, возможно, это не бросается в глаза. Что будет дальше? М. ВОЛКОВ: Честно говоря, мне странно слышать, что это не бросается в глаза – по-моему, это очевидно. И дело не только в том, что то и время появляются сообщения о банкротстве одной компании и о сворачивании бизнеса в России другого страховщика. Очень непростая ситуация сложилась на рынке ОСАГО, а на этот рынок в качестве страхователей вовлечены десятки миллионов наших сограждан. Понятно, что выход из кризиса будет найден, но в результате рынок страхования в нашей стране серьезно переформатируется. Что касается тенденций, то, боюсь, они не слишком оптимистичны. Я начал работать в страховании десять лет назад и уже тогда оценивал перспективы малых и средних компаний как туманные. Но тогда, как вы помните, и на страховом, и на банковском рынках царило убеждение, что есть шанс продаться западному стратегическому инвестору, который сможет правильно вести бизнес, развивать купленную компанию. А сейчас на фоне охлаждения политических отношений между Россией и западными странами и введения санкций надежд на появление «западного спасителя» практически нет. NBJ: Звучит грустно… М. ВОЛКОВ: Тогда добавим немного оптимизма. Кризис рано или поздно закончится. Конечно, по его итогам число участников рынка сократится. Но компании, которые смогут справиться с нынешними временными трудностями и остаться в бизнесе, будут априори чистыми, прозрачными и эффективными, а те, кто добьется с этой точки зрения наибольших успехов, станут основными игроками.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

эквайринг

банки и бизнес

вопрос доверия российские банки все чаще присматриваются к аутсорсинговым предложениям в сфере эквайринга и процессинга пластиковых карт, но предпочтение пока все же отдают собственным разработкам текст

Анна Кислицына

Готовые аутсорсинговые решения, предполагающие оказание услуг торгового эквайринга и процессинга пластиковых карт кредитным организациям, для российского финансового рынка не нечто новое и неизведанное. Однако желание банков самостоятельно развивать данное направление бизнеса пока остается доминирующим. Эксперты полагают, что для большинства финансовых организаций функции эквайринга и процессинга являются неотделимыми от сугубо банковских функций. И в немалой степени на позицию банков в данном вопросе влияет фактор доверия (или недоверия) потенциальным аутсорсерам. СВЕТЛОЕ БУДУЩЕЕ ИНТЕРНЕТ-ЭКВАЙРИНГА Эквайринг предполагает техническую возможность банка или расчетной

банки и бизнес

компании проводить платежи за товары и услуги с помощью пластиковых карт – дебетовых или кредитных. Эквайринг включает в себя проверку данных держателя пластиковой карты, а также процедуру списания и начисления средств адресату платежа. Наряду с распространенными схемами реализации эквайринга существуют также менее популярные, точнее, пока менее распространенные. Речь идет в частности об интернетэквайринге, который позволяет принимать пластиковые карты к оплате online через защищенный интерфейс. Указанный вид эквайринга является востребованной услугой в основном для интернет-магазинов. Схема работы торгового интернет-эквайринга довольно прозрачна: при необходимости оплатить товар картой в Интернете покупатель выбирает соответствующую опцию. Далее клиент отправляется к online-

терминалу провайдера (банка-эквайера), где вводит данные банковской карты. Банк аутентифицирует карту, передавая полученную информацию в процессинговый центр, который направляет данные в платежную систему. Платежная система может либо принять, либо отклонить операцию. В случае одобрения платежа банкэквайер пополняет счет интернет-магазина. Стоимость услуги интернетэквайринга устанавливается индивидуально каждым банком и отражается в договоре, заключаемом между интернет-магазином и банком-эквайером. Также документ содержит правила, в большинстве своем дублирующие предписания платежных систем, например, Visa и MasterCard. Интернет-эквайринг обладает некоторыми особенностями, отличающими его от аналогичной услуги oﬄine: наличием посредника в виде интернетпровайдера при осуществлении платежа и возможностью проводить операции без POS-терминала и кассира. Необходимость прохождения процедуры сертификации, а также создания надлежащей технологической платформы зачастую выступает препятствием для банков, желающих выйти на рынок интернет-эквайринга. Больших финансовых и временных затрат можно избежать с помощью сторонних эквайеров, аутсорсинговых решений под ключ. Как правило, таковые включают в себя программное обеспечение, серверную площадку, систему мониторинга случаев мошенничества, службу техподдержки участников эквайринга, офис для

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

клиентов банка, услугу подключения интернет-магазинов – партнеров кредитной организации, консультирование риск-менеджеров. Также аутсорсер может расширять перечень платежных систем, с которыми взаимодействует. Специалисты Хоум Кредит энд Финанс Банка выразили готовность к апробированию аутсорсингового интернет-эквайринга. «В скором времени мы предложим клиентам услугу оплаты кредитов по картам других банков через наш сайт, для чего привлекается сторонняя компания», – рассказывает заместитель директора по информационным технологиям ХКФ Банка Кирилл Кибалко. Численность клиентов кредитной организации, ее техническая оснащенность, предполагаемое количество платежей обуславливают стоимость аутсорсингового решения. Специалисты озвучивают минимальную сумму – 15 млн рублей. Профессионалы констатируют: заинтересованность банков в безналичных платежах растет, появляется спрос на услуги интернет-эквайринга, но в целом они не так популярны, как на Западе. Это связано с желанием российских игроков предоставлять максимально большое число услуг самостоятельно. Сегодня на территории России интернет-эквайринг используют в основном «дочки» иностранных кредитных организаций – Дойче Банк, ЮниКредит Банк, Ситибанк. Между тем аутсорсинговые продукты в сфере интернет-эквайринга способны дать банку, не готовому тратиться на глобальное усовершенствование собственной технологической базы, доступ к предоставлению услуги за фиксированную сумму. Аутсорсинг интернет-эквайринга сводит на нет потребность в установлении банками демпинговых цен на свои услуги. Как правило, процесс интеграции аутсорсингового продукта с инфраструктурой банка предполагает его внедрение, обучение сотрудников финорганизации, мониторинг текущих бизнес-процессов, реализацию мер, на-

правленных на поддержание безопасности платежей, проведение регулярного аудита, обновление и совершенствование программного обеспечения, техническую поддержку интернетэквайринга. Разработчики убеждены: банк, принявший решение о приобретении аутсорсингового инструмента для интернет-эквайринга, может рассчитывать на гибкую тарификацию услуг, сведение к нулю возможных рисков за счет применения проверенных разработок, предсказуемость расходов, гарантию качества, минимизацию финансовых и человеческих затрат, а также сроков интеграции продукта с платежной ИТ-инфраструктурой кредитной организации. ПРОЦЕССИНГ: СВОЙ ИЛИ ЧУЖОЙ? Аутсорсинг интернет-эквайринга требует наличия собственного процессинга пластиковых карт у банков. Процессинг предполагает работу с данными по операциям, совершенным при помощи пластиковых карт, а именно получение, обработку и предоставление участникам платежей информации о расчетах по карточкам. Крупным кредитным организациям выгоднее осуществлять процессинг пластиковых карт самостоятельно. «До марта 2013 года мы пользовались услугами аутсорсинга, но теперь у нас собственный процессинг на платформе TranzWare. Это позволяет нам быть более гибкими и с меньшими затратами внедрять инновации. Сейчас мы самостоятельно можем управлять услугами, представленными в банкомате, можем придумать новые сервисы и услуги, делать рекламные баннеры быстро и просто. Это удобнее, чем на аутсорсинге. Но самое главное – стоимость. При таких объемах, как у нас, дешевле делать это самим», – делится опытом Кирилл Кибалко (ХКФ Банк). «У нас собственный процессинговый центр, – отмечает заместитель председателя правления ФОРА-БАНКа

сентябрь 2014 НАЦИ О НАЛЬНЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

эквайринг

Дмитрий Орлов. – Это дает нам больше гибкости при настройке и внедрении продуктов, больше контроля над совершаемыми операциями и оперативности при решении возникающих проблем». Между тем функция процессинга пластиковых карт может быть передана на аутсорсинг. Эксперты отрасли полагают, что переход на национальную систему платежных карт обяжет банки тщательнее подходить к работе собственных процессинговых центров при обработке значительных объемов информации, приведет к большей востребованности услуг аутсорсинговых процессинговых центров. Сегодня подобные решения актуальны для средних и небольших игроков, но наблюдатели убеждены: аутсорсинг процессинга пластиковых карт ожидает большое будущее. Благодаря передаче соответствующих функций сторонним процессинговым центрам банки смогут эффективно и успешно развивать межбанковский бизнес. Кроме того, за счет профессионального оборудования и высокой квалификации сотрудников процессинговых компаний кредитные организации получат возможность повышать качество обслуживания клиентов. В случае возникновения аварийной ситуации и сбоя работы процессинга финансовую и юридическую ответственность, безусловно, несет аутсорсер. Однако специалисты отмечают: вероятность возникновения подобной ситуации сведена практически к нулю, сертифицированные процессинговые центры регулярно проходят проверку на безопасность, организуемую крупными платежными системами. О росте популярности процессинговых компаний отчетливо говорят цифры, приведенные компанией «Мультикарта», принадлежащей группе ВТБ: за первое полугодие 2014 года процессинговыми центрами организации было обработано 383 миллиона авторизаций, что в полтора раза превышает результат первого полугодия 2013 года.

банки и бизнес

acquiring

banks and business

A Matter of Trust Russian banks are increasingly attentive to outsourcing offers for acquiring and card processing functions, but still prefer to stick to their own solutions text by

Anna Kislitsyna

Turnkey outsourcing solutions involving merchant acquiring and card processing services for credit institutions is not new and unknown to the Russian financial market. However, banks still predominantly choose to develop this business line on their own. Experts believe acquiring and processing to be inseparable from purely banking functions for the majority of financial institutions. Banks’ position on the matter is largely influenced by trust (or distrust) in potential outsourcers. BRIGHT FUTURE OF INTERNET ACQUIRING Acquiring means that a bank or payment company has to be technically capable of processing payments for goods and services made with plastic cards (either debit or credit). Acquiring involves verifying cardholder’s details, debiting the payer’s account and crediting the payee’s account. In addition to the widely used acquiring mechanisms, there are those that are less popular or, more precisely, less common. The latter, in particular, include Internet acquiring which allows online payments by cards through a secure interface. This type of acquiring is mainly popular among online stores. The Internet merchant acquiring scheme is rather straightforward: If a customer wants to pay online for goods with a card, they can do so by choosing the corresponding option. Then the customer is forwarded to the online terminal of the provider (acquiring bank) to enter the details of their bank card. The bank authenticates the card by transmitting its details to a processing center which, in turn, sends them to the payment system. The payment system

banks and business

can either accept or decline a transaction. If payment is accepted, the acquirer credits the online store’s account. The price of Internet acquiring services may vary from bank to bank and is set out in an agreement between the online store and the acquiring bank. This also sets out rules that, for the most part, reproduce the requirements of payment systems, such as Visa and MasterCard. Some features that distinguish Internet acquiring from its offline counterpart include an intermediary role played in the processing of payments by an Internet provider, and also processing transactions without a POS terminal or cashier. The requirements to undergo certification and create an appropriate technology platform often hinder banks from entering the Internet acquiring market. Most of the financial costs and time expenditure can be avoided by using turnkey outsourcing solutions offered by third party acquirers. These usually include software, a server platform, a fraud monitoring system, technical support services for acquiring participants, an office for the bank’s customers, connecting online stores partnering with the credit institution, and risk management advice. The outsourcer can also offer a wider range of partner payment systems. Home Credit and Finance Bank is ready to pilot an outsourced solution for Internet acquiring. "Soon, we will offer our customers an opportunity to repay loan on other banks’ cards on our website by outsourcing this service to another company," says Kirill Kibalko, IT Director at HCF Bank. The cost of an outsourced solution depends on the number of customers, technology infrastructure of the credit institution and an expected number of payments. Experts assess it at least at 15 million rubles.

Professionals state that banks are becoming increasingly interested in cashless payments and demand for Internet acquiring services is growing, but in general they are not as popular as in Western countries. This is due to the fact that Russian market players seek to provide as many services as possible by themselves. In today’s Russia, Internet acquiring is mainly used by subsidiaries of foreign credit institutions, such as Deutsche Bank, UniCredit Bank and Citibank. At the same time, outsourced Internet acquiring products can provide access to the service at a fixed rate for those banks who are not willing to invest in the overall improvement of their technology capabilities. By outsourcing Internet acquiring services, banks will no longer have to offer their services at dumped prices. The integration of an outsourced product into the bank’s infrastructure usually involves its deployment, staff training, current business process monitoring, measures to ensure the security of payments, regular audits, software updates and upgrades, and technical support of Internet acquiring. Developers believe that a bank electing to acquire an outsourcing tool for Internet acquiring can expect to be able to enjoy flexible pricing, elimination of potential risks by the use of proven solutions, predictable expenditures, guaranteed quality, minimum expenditure of money and human resources, and the most rapid integration of the product with the payment IT infrastructure of the credit institution. PROCESSING: IN-HOUSE OR OUTSOURCED? Outsourcing of Internet acquiring requires that banks have their own card processing

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

acquiring

banks and business

systems. Processing involves working with data on card transactions, namely receiving, processing and distributing data on card payments to payment parties. For a larger credit institution, inhouse card processing is more economically eﬃcient. "We have used outsourced processing services until March 2013. But now, we have TranzWare platform to do it inhouse. In this way, we are more ﬂexible and can deploy innovation with lower costs. Today, we can manage ATM-provided services by ourselves. We can devise new services and make banner ads faster and easily. This is more convenient than it was when we were outsourcing. And the most important thing is the price. Given the scope of our operations, it is cheaper to do this by ourselves," notes Kirill Kibalko of HCF Bank.

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

"We have our own processing center", says Dmitry Orlov, Deputy Chairman of the Management Board at FORA-BANK. "This makes us more ﬂexible in customization and deployment. We have more control over transactions and we can respond to problems faster." Meanwhile, the card processing function can be outsourced. Industry experts believe that the transition to a national payment card system will force banks to improve their approach to managing their in-house processing centers where large arrays of data are processed, and will increase demand for services of outsourced processing centers. Such solutions are relevant for small and medium-sized players. However, observers believe that outsourcing of card processing will have a great future. By outsourcing these functions to third party

processing centers, banks will be able to effectively and successfully develop interbank business. Moreover, professional equipment and highly skilled staff of processing companies will enable credit institutions to improve the quality of customer service. Financial and legal liability in case of an accident or processing failure will be borne by the outsourcer. However, specialists note that the likelihood of such disruptions is virtually nil, since certified processing centers are regularly audited for security by large payment systems. Statistics prepared by VTB Group’s Multikarta clearly show the increasing popularity of processing companies: During the first six months of 2014, its processing centers processed 383 million authorizations, a one and a half times increase from the first six months of 2013.

banks and business

эквайринг

банки и бизнес

эмиссия и эквайринг от Банка Москвы Д. СЕРЕДЕНКО: «Свою цель мы видим в том, чтобы помочь нашему банку-партнеру построить успешный розничный бизнес» беседовала

Анастасия Скогорева Д. СЕРЕДЕНКО: Безусловно. Мы активно развиваем это направление бизнеса уже три-четыре года. Хочу отметить, что нам удалось достичь существенных успехов, причем не только с точки зрения объема эмиссии пластиковых карт. Если брать чисто количественные показатели, то стоит отметить следующее: фактический рост нашего бизнеса составляет в среднем 30–40% в год, в то время как рост в целом по рынку куда скромнее – по данным ЦБ он не превышает 10–15% в год. NBJ: То есть вы растете в среднем в дватри раза быстрее рынка?

Обслуживание в современном розничном банке невозможно представить себе без выпуска и последующего процессинга пластиковых карт. Далеко не всем российским кредитным организациям по плечу и по карману наладить собственную эмиссию и эквайринг пластиковых карт или достичь статуса принципала одной из платежных систем. О том, какую помощь в решении этих задач им может оказать Банк Москвы, рассказал в интервью NBJ директор департамента электронной коммерции и развития электронных каналов Банка Москвы Денис СЕРЕДЕНКО. NBJ: Денис, недавно появилась новость о том, что банки-агенты, осуществляющие эмиссию и обслуживание банковских карт на процессинге Банка Москвы и в партнерстве с ним, эмитровали более миллиона действующих карт Visa, MasterCard и ПРО100. Можно ли считать это определенной вехой в развитии процессингового бизнеса банка?

банки и бизнес

Д. СЕРЕДЕНКО: Получается так, но, как я уже сказал, при оценке успешности того или иного направления бизнеса нельзя опираться только на количественные показатели. Очень важна положительная динамика процесса. На данный момент нашими клиентами и партнерами в рамках процессинга являются 44 банка, ежегодно это число увеличивается на четыре-пять кредитных организаций. В основном это средние и малые банки – как региональные, так и московские. Им экономически невыгодно самостоятельно организовывать процессинг и напрямую вступать в платежные системы, но в то же время они – что вполне закономерно – стремятся предоставлять своим клиентам максимально качественный сервис. NBJ: Банк Москвы наверняка не единственный участник рынка, предоставляющий такие услуги. Ему приходится работать в условиях жесткой конкуренции? Д. СЕРЕДЕНКО: Конечно, но здесь, как мне представляется, у нас есть серьез-

ные преимущества. Банк Москвы входит в группу ВТБ, значит, сомнений в его надежности и устойчивости у банков-агентов не возникает. Это принципиально важный момент, особенно в условиях, когда эффект Мастер-Банка еще продолжает оказывать влияние на настроения рыночных игроков. NBJ: Психологический фактор, конечно, важен при поиске партнера, но, наверное, он не единственный определяет выбор банков. Д. СЕРЕДЕНКО: Совершенно верно. Не менее важно и наполнение самой услуги. Если говорить о Банке Москвы, то он предоставляет и процессинговые, и спонсорские услуги в одном флаконе: к клиенту прикрепляется менеджер, который решает все сопутствующие вопросы (персонализация карт, их выпуск, поддержка разного рода оборудования, обеспечение безопасности и функциональности электронной коммерции и многое другое). При этом я должен отметить, что перечень таких услуг постоянно расширяется, то есть речь идет не о некоем коробочном продукте, в который впоследствии не вносится никаких изменений, а о гибкой продуктовой линейке. Чтобы не быть голословным, приведу такой пример: мы разработали автоматизированный интерфейс к нашему процессинговому центру. Банкиагенты могут использовать его с самыми разными целями. Одни на его базе осуществляют коллекшн просроченной задолженности, поскольку наша система позволяет видеть остатки на картах клиентов и, соответственно, получать в режиме реального времени информацию о платежеспособности заемщиков.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

Другие через наш интерфейс получают доступ к счетам клиентов, чтобы вывести их в собственный интернет-банк. Иными словами, свою задачу мы видим в том, чтобы предоставить нашим агентам максимально широкие возможности для развития их карточного бизнеса. NBJ: Банк Москвы предоставляет своим агентам процессинговые и спонсорские услуги. Что подразумевается под спонсорскими услугами? Д. СЕРЕДЕНКО: МПС – Visa, MasterCard, China Union Pay, с которой мы в последнее время налаживаем активное сотрудничество, – создали двухуровневую модель работы с банками. Первый, высокий уровень – это принципиальные участники платежной системы, второй – аффилированные участники.

Все расчеты у платежных систем идут только через принципалов, но при этом принципалы могут привлекать аффилированных участников и проводить их расчеты через себя. Очевидно, что для малых и средних банков это очень интересный и экономически выгодный вариант, поэтому спрос на спонсорские услуги традиционно высок. NBJ: Наверное, для банков все-таки одним из ключевых факторов при выборе партнера остается вопрос цены. Д. СЕРЕДЕНКО: Безусловно, но мы придерживаемся очень гибкого подхода. У нас нет цены, установленной по принципу «одна для всех», – все зависит от того, какой продуктовый набор запрашивает наш агент и каковы объемы его бизнеса. При этом свою

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

эквайринг

цель мы видим не столько в том, чтобы максимизировать доходность нашего бизнеса, сколько в том, чтобы помочь нашему партнеру построить успешный розничный бизнес. NBJ: Если бы речь шла не о Банке Москвы, входящем в группу ВТБ, то я, наверное, задала бы такой вопрос: не страшно ли собственными руками выращивать будущих конкурентов? Д. СЕРЕДЕНКО: Нет, не страшно. Это интересный и прибыльный бизнес, выгоду от которого получает и банкагент, предоставляя качественное предложение своим розничным клиентам, и банк-спонсор, получая дополнительный доход от собственной инфраструктуры и прямого участия в платежных системах.

банки и бизнес

эквайринг

банки и бизнес

реалии и перспективы эквайринга В. КОНОНОВ: «Важнейший принцип работы по реферальным договорам в компании United Card Services – наше взаимодействие должно быть выгодно банку» беседовала

Гузель Куликова ственно снизилась, и, чтобы зарабатывать на таком рынке, нужно иметь действительно внушительные эквайринговые обороты. Рынок сейчас находится под влиянием двух противоположных трендов. С одной стороны, наблюдается серьезный рост количества транзакций, а с другой – сумма среднего чека падает. На этом фоне в банковском секторе происходит перегруппировка сил: игроки, успевшие набрать серьезные эквайринговые обороты, продолжают развивать свой процессинг, остальные приходят к выводу о целесообразности перевода данной услуги на аутсорсинг.

Об особенностях торгового эквайринга и возможностях его развития в интервью NBJ рассказал руководитель блока «Продажи и маркетинг» ЗАО «Компания объединенных кредитных карточек» (UCS) Владимир КОНОНОВ. NBJ: Владимир Алексеевич, как Вы оцениваете текущее состояние рынка торгового эквайринга в России? В. КОНОНОВ: Услуги эквайринга в мировой практике, как правило, предоставляют процессинговые компании. Это в большей степени технологический бизнес, нежели банковский. Говоря языком цифр, эквайринг – на 95% технологии в части передачи и защиты информации, и только 5% этого бизнеса является непосредственно финансовой услугой, то есть имеет отношение к банковскому сектору. В свое время, лет 15–20 назад, рынок торгового эквайринга был высокомаржинальным, что, естественно, привлекло к этому бизнесу много кредитных организаций. Сегодня ситуация кардинально изменилась: маржинальность суще-

банки и бизнес

NBJ: Какова рентабельность торгового эквайринга? В. КОНОНОВ: Как уже было сказано выше, на сегодняшний день эквайринг – низкомаржинальный бизнес. Для получения стабильного уровня прибыли необходимо контролировать уровень доходности по каждому контракту, используя точные инструменты его измерения. И даже в этом случае чистый доход по эквайрингу за вычетом прямых расходов (IRF – отчисления банкамэмитентам, выплаты в адрес платежных систем, амортизация POS-терминалов) находится на уровне около 0,2%. А ведь еще есть и косвенные расходы: членство в платежных системах и получение их лицензий, поддержание работоспособности технологических систем, оплата квалифицированного персонала, соответствие требованиям международного стандарта безопасности данных индустрии платежных карт PCI DSS. Все эти расходы могут окупаться только при наличии очень серьезного эквайрингового оборота. Например,

в нашей компании общий эквайринговый оборот за 2013 год составил около 350 млрд рублей. Вполне логично, что если для банка данный бизнес непрофильный, то не так четко отслеживаются все параметры предоставления услуги, зачастую для этого даже нет необходимых инструментов. Следовательно, для кредитной организации это может стать не только неприбыльной, но и убыточной услугой. А если говорить о масштабных инвестициях в in-house процессинг, то на окупаемость можно рассчитывать только при колоссальных оборотах. Поэтому в нынешней непростой макроэкономической ситуации банки все чаще задумываются над тем, чтобы передать этот затратный сервис на аутсорсинг. NBJ: Как и на каких принципах строится сотрудничество UCS с российскими банками? В. КОНОНОВ: В части работы с банками по реферальной схеме мы придерживаемся принципа – наше взаимодействие должно быть выгодно банку. Для любой кредитной организации чрезвычайно важно получать качественный сервис. Со своей стороны мы делаем все, чтобы каждая заявка была своевременно обработана, а клиенты были оперативно подключены. Мы предлагаем банкам равные для всех условия сотрудничества и полную конфиденциальность. При таком взаимодействии кредитная организация, как правило, не получает очень больших доходов (учитывая низкую маржинальность бизнеса), но у нее в портфеле появляется услуга торгового эквайринга без существенных интеллектуальных и материальных

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

затрат. Хотелось бы подчеркнуть, что для банка мы не являемся конкурентом, а значит, взаимодействие с нами не сопряжено с риском потери ключевых клиентов. NBJ: Какое внимание в компании уделяется сохранности персональных данных и средств на карточных счетах клиентов? В. КОНОНОВ: В части безопасности платежей и сохранности персональных данных наше ПО полностью соответствует требованиям международного стандарта безопасности данных индустрии платежных карт PCI DSS 2.0. Все операции с платежными картами осуществляются с использованием протоколов криптографической защиты SSL (данные передаются в зашифрованном виде).

NBJ: Каковы ваши конкурентные преимущества? В. КОНОНОВ: В первую очередь я бы отметил безопасность и работоспособность всех систем, что гарантирует быстрое и бесперебойное осуществление транзакций для всех наших клиентов, будь то кредитная организация или торговое предприятие. Второе – это надежность и отсутствие сбоев в работе терминалов, что особенно важно для конечного потребителя, так как позволяет добиться максимальной продуктивности. В часы пик, при большом наплыве покупателей, не возникнет сбоев и задержек при проведении платежей. Кроме того, для торгово-сервисных предприятий (ТСП) важным пунктом сотрудничества является полу-

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

эквайринг

чение финансовой и бухгалтерской отчетности. Для этих целей мы предоставляем такой сервис, как «Личный кабинет». Там наши клиенты могут отслеживать транзакции в адрес своего предприятия и использовать эту информацию в своих документах. Помимо этого, у каждого ТСП есть персональный менеджер по сопровождению и доступ к круглосуточному центру авторизации для оперативного решения любых вопросов. Для всех кассиров и менеджеров предприятий мы проводим бесплатное обучение правилам работы с платежными картами в собственном учебном центре. Для крупных сетевых клиентов, имеющих системы автоматизированной обработки данных, наши отчеты могут быть кастомизированы под соответствующее ПО.

банки и бизнес

acquiring

banks and business

Acquiring Practices and Prospects V. KONONOV: "When entering into referral agreements, we at United Card Services are committed to ensure our partnership beneﬁts a bank" interviewed by Guzel Kulikova

decreases. With this, banking institutions relocate their resources – the market players who have already achieved large proceeds from acquiring continue to develop this business, while others decide to outsource it. NBJ: What is the trade acquiring profitability?

Vladimir KONONOV, Head of Sales and Marketing, United Card Services, told us about the specifics and prospects of trade acquiring. NBJ: Vladimir, what do you think of the current state of trade acquiring in Russia? V. KONONOV: International experience shows that it other countries, acquiring is normally provided by processing companies. It is a business of technologies rather than that of banking. If we use numbers to illustrate this, acquiring is made up of the

banks and business

data transfer and protection technologies by 95 percent and of ﬁnancial services, by only 5 percent. Back in the day, around 15 to 20 years ago, trade acquiring was a high-margin business, thus attracting a lot of banking institutions. Now the situation has cardinally changed with the margin lowering significantly, which means you need to process much just to earn something. Currently the market is influenced by two contrary trends. On the one hand, the number of transactions grows, and on the other hand, the average check

V. KONONOV: As I have said, now acquiring is a low-margin business. To earn sustainable profits, you need to closely monitor and clearly measure profitability of each contract. And even with this, you would receive from acquiring about 0.2 percent of net income after covering of all direct costs – IRF (payments to issuing banks), costs of using payment systems, and POS terminal depreciation. In addition, you have to cover indirect costs – subscription to and licenses of payment systems, infrastructure maintenance, qualified staff costs, and compliance with the payment card industry security standards – PCI DSS. These costs may be covered by only large proceeds. For instance, our company has achieved acquiring income of RUR 350 Bn. in 2013. Since banks do not view acquiring as their prime business, they do not pay much attention to all key indicators and often do not have good monitoring tools. This means acquiring could easily become a lossmaker for a banking institution. And if you try to upgrade technologies for in-house processing, such large-scale investments would be covered by massive income only. That is why banks in the current turbulent times often think of outsourcing such costly business.

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

acquiring

banks and business

NBJ: What concepts does UCS use to partner with Russian banks? V. KONONOV: When using referral schemes to work with banks, we are committed to ensure our partnership benefits a bank. Any banking institution requests high standards of servicing. We apply all efforts to ensure that each application is processed in time and our service provided promptly and all customers recived hightly service of internet acquiring. We offer equal conditions for all banks and warrant complete confidentiality. From acquiring, a banking institution usually does not receive too much income (considering low margins), yet can expand its portfolio by offering such service without investing too much into the infrastructure and professionals. I would like to emphasize – we are not a bank competitor which means we never pose a risk of stealing key customers.

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

NBJ: How do you maintain security of personal data and customer card accounts? V. KONONOV: As for security of payments and personal data, our software fully complies with the latest security standard for the payment card industry – PCI DSS 2.0. All card transactions are made via SSL protocols and all data is transmitted in the encrypted form. NBJ: What about your competitive advantages? V. KONONOV: Firstly, I would name security and reliability of all our systems, which means fast and fail-safe transactions for all customers – whether banking institutions or retailers. Secondly, our terminals are secure and fail-safe which means satisfaction

of end users and best efficiency of businesses. During peak hours, you would be protected from transaction failures and lags. Besides, our retailers and consumer service companies need reports for their operative management and supporting documents for ﬁnancial accounting. For this, we implemented online Personal Web Portals (Personal Area) to enable our customers to monitor their transactions and use information for their reporting. In addition, each retailer or consumer service company has been assigned a personal support manager and access to 24/7 support desk. For all customer cashiers and managers, we conduct free trainings in payment card processing, at our training center. For large network customers, we may customize our reports to ensure their smooth integration with their IT systems.

banks and business

ребрендинг

банки и бизнес

жизнь на новый лад чтобы ребрендинг оказался успешным, банку мало поменять вывески или цвета своего логотипа – необходимо измениться внутри текст

Анна Кислицына

Причин, побуждающих кредитные организации обращаться к процедуре ребрендинга, множество. ТКС Банк с 2015 года будет переименован в Тинькофф Банк в связи с тем, что нынешнее название отражает только часть функционала кредитной организации. Для Эллипс Банка ребрендинг – не столько желание, сколько потребность уйти от воспоминаний о санации. Мотивы, руководящие банками при начале ребрендинга, разные, но все ли вкладывают в данное понятие одинаковый смысл? Кому доверяют создание нового имени и лица банка? Эксперты едины во мнении: ребрендинг – сложный многоступенчатый

банки и бизнес

процесс, не ограничивающийся исключительно сменой названия и обновлением фирменного стиля компании. Этот процесс, по словам специалистов, затрагивает все аспекты деятельности фирмы: от перечня предоставляемых услуг до цветовых решений при оформлении помещений. Как считает участвовавший в проектах ребрендинга петербургского Промстройбанка и ТрансКредитБанка вице-президент Международного банка Санкт-Петербурга Иван Байлюк, речь идет о сущностных изменениях: происходит переоценка миссии банка, меняется архитектура его сети, зачастую иной становится специализация бизнеса. «Как следствие, новая сущность облачает-

ся в новую форму. Не стоит путать ребрендинг и рестайлинг. Незначительные изменения в логотипе или введение дополнительного цвета в фирменную гамму нельзя назвать ребрендингом», – убежден эксперт. «Ребрендинг – далеко не смена наименования и вывесок, не только изменения в айдентике и фирменном стиле. Это прежде всего изменение в философии ведения бизнеса, поиск и понимание себя, самоопределение. Для нас конечная цель ребрендинга – создать бренд, который займет место в образе жизни наших клиентов и изменит их представления о том, что такое банк», – утверждает первый заместитель председателя правления Банка Оранжевый (до апреля 2014 года – ПромСервисБанк) Валентина Галицкая. Брендологи предостерегают: начинать преобразования, не определившись с их конечными целями, лишь следуя модному поветрию, чревато отсутствием положительного результата при колоссальных затратах. Минимальная сумма, в которую может обойтись ребрендинг, составляет, по словам банковских специалистов, сто тысяч долларов, максимальная – миллион долларов. Впрочем, существуют способы обезопасить себя от проведения неудачного ребрендинга. Начальник управления маркетинговых коммуникаций ВТБ24 Александр Рукавишников перечисляет: «Во-первых, необходимо ставить реальные цели. Ребрендинг не панацея от всех проблем. Во-вторых,

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

организация внутренне должна быть готова к ребрендингу, так как новый логотип на вывеске без изменения продуктов, процессов, технологий скорее даст обратный эффект – обманутые ожидания. В-третьих, ребрендинг не готовится за один месяц. Опыт показывает, что весь процесс – от постановки задачи до начала реализации – занимает не менее года. Сама реализация также занимает несколько месяцев, а иногда и лет». «Важно точно определить, для чего вы это делаете, что хотите этим сказать своим клиентам, существующим и потенциальным, – делится соображениями о целесообразности ребрендинга директор по маркетингу Банка24.ру Денис Охримович. – Кроме того, банку необходимо измениться внутри. Считаю большой ошибкой, когда ребрендинг запускают, не продумав, что и для чего менять, не поговорив с клиентами о том, за что они любят банк, что им не нравится в его работе, каковы их ожидания от дальнейшего сотрудничества с ним». Сегодня создание брендов является вполне осязаемой и распространенной услугой, предоставляемой брендинговыми агентствами. Директор департамента маркетинга и стратегии МТС-Банка Станислав Бетин вспоминает события 2012 года, когда в Московском банке реконструкции и развития приняли решение о ребрендинге. «В 2012 году банк начал процедуру ребрендинга, первым этапом которого стала смена названия, до этого он назывался МБРР. Одновременно была начата разработка новой стратегии развития бизнеса, подразумевающей активное партнерство с розничной сетью мобильного оператора МТС, чей бренд лег в основу названия организации. Благодаря совместным усилиям специалистов МТС-Банка и дизайнеров известного голландского бюро JosDeVries, специализирующегося на проектах для ритейловых сетей, удалось создать совершенно новую концепцию

банковских точек продаж», – рассказывает специалист. Давая общие рекомендации по выбору партнера с целью проведения ребрендинга, эксперт отмечает: «Важно найти компанию, способную взглянуть на бизнес банка глазами клиента. Именно с этой позиции описать и концептуализировать требуемые преобразования, изменив продукты и технологии. Поэтому дизайн-агентства, которые могут лишь предложить сменить логотип, явно с этой задачей не справятся. А вот эксперты по строительству брендов, обладающие мощной аналитической поддержкой, имеющие возможность провести исследования и оценить состояния до и после ребрендинга, действительно, могут помочь». Вице-президент по PR Банка Расчетов и Сбережений Анна Каримова считает, что выбор агентства для сотрудничества зависит от масштабов ребрендинга. «Если речь идет о ребрендинге сетевого банка по всем направлениям (изменение названия, фирменного стиля, позиционирования), то эффективнее подбирать подрядчиков по принципу full service (правда, при этом есть риск столкнуться с недостаточным профессионализмом подрядчика в какой-либо сфере деятельности). Кроме того, немаловажен и фактор времени – если нет задачи «сделать все вчера», то можно позволить себе выбрать лучших подрядчиков». За последнее десятилетие в России полномасштабные ребрендинговые проекты реализовали такие крупные компании, как «Аэрофлот», «АвтоВАЗ», РЖД, МТС, S7. Особое место среди организаций, решившихся на ребрендинг, занимают отечественные банки. Сегодня в группе ВТБ трудно узнать ее прародителя – советский Внешторгбанк, а Сбербанк РФ стал радикально отличаться от себя самого пятилетней давности и по внешнему облику, и по качеству предоставляемых услуг. При принятии решений о ребрендинге указанными кредит-

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ребрендинг

ными организациями двигали вполне весомые причины – они хотели изменить представление о себе как о неких неповоротливых государственных монстрах. Насколько серьезны мотивы, подталкивающие к ребрендингу другие российские банки? «Ребрендинг в банковской сфере, как правило, связан с процессами слияний, поглощений или перепозиционированием, – отмечает Иван Байлюк (МБСП). – В нынешних, не самых благоприятных условиях эти процессы приостановлены. Последние докризисные ребрендинги связаны с интеграцией, яркий пример – финансовые группы Лайф и «Открытие». Ребрендинг – перепозиционирование на грани рестайлинга: ЛОКО-Банк, Банк Оранжевый», – напоминает эксперт. Валентина Галицкая (Банк Оранжевый) считает, что решение о ребрендинге должно приниматься независимо от того, какие экономические или политические проблемы переживает страна в данный момент. «Это четкая позиция компании, которая учитывает существующие реалии на рынке и в сознании потребителей. Например, в нашем случае пришло понимание, что ни прежнее название, ни модель бизнеса не соответствуют нашему мироощущению и жизненной позиции. ПромСервисБанк в свое время точно отражал суть бизнеса – обслуживание промышленных предприятий. Нам захотелось сделать что-то новое, создать бизнес, ориентированный на клиента, говорить с ним на одном языке, понимая его потребности и образ жизни», – поясняет специалист. Анна Каримова (Банк Расчетов и Сбережений) напоминает о том, что в некоторых случаях ребрендинг необходим, чтобы у клиентов пропали ассоциации с прежними собственниками банка, а за самой кредитной организацией не тянулся шлейф истории. Ведь, как легко догадаться, истории у банков бывают разные, и не все хочется потом бережно хранить в памяти.

банки и бизнес

rebranding

banks and business

New Life For successful rebranding it is not enough for a bank to change its signboards and colors of its logo – it is necessary to change from inside text by

Anna Kislitsyna

There are a lot of reasons, which induce credit organizations to resort to the rebranding procedure. Since 2015 TCS Bank will be renamed into Tinkoff Bank, whereas the current name reflects only a part of the credit organization’s functional. For Ellips Bank rebranding is not so much a wish as a need to escape from memories about rehabilitation. There are different motives guiding banks at the beginning of rebranding, but does everybody embed identical essence in this notion? Whom is creation of the banks’ new name and brand trusted to?

banks and business

Experts are at one at thinking that rebranding is a complex multistage process, which is not simply limited by name change and renewal of the company’s style. According to specialists, this process touches upon all aspects of the company’s activity: from the list of rendered services to color solutions at decoration of premises. According to Vice-President of International Bank of St. Petersburg Ivan Bailyuk taking part in projects on rebranding of St. Petersburg Promstroybank and TransCreditBank, the question is about essential changes: the bank’s mission is revaluated, its network architecture is

changed, business specialization is also often changed. "As a consequence, a new essence is endued into a new form. You should not mix rebranding with restyling. Insigniﬁcant logo changes or introduction of an additional color into the company’s palette cannot be called rebranding," believes the expert. "Rebranding is not near a change of the name and signboards and not just changes in identity and company style. First of all, it is a change in business philosophy, a self-search, self-conception and self-determination. In our opinion, the ﬁnal objective of rebranding is to

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

banks and business

create a brand, which would occupy a place in the life of our customers and change their idea on what a bank is," affirms first vice-chairman of the board of Bank Orange (till April 2014 – PromServiceBank) Valentina Galitskaya. Brandologists warn that beginning of reformations without defining of their final objectives just following a modern trend can lead to no positive outcome at colossal losses. According to bank experts, the minimum amount needed for rebranding comprises one hundred thousand dollars, the maximum one – one million dollars. However, there are methods to secure oneself from unsuccessful rebranding. Head of the Marketing communications department of VTB24 Alexandr Rukavishnikov enumerates: "Firstly, it is necessary to set real goals. Rebranding is not a remedy from all problems. Secondly, the company must be ready for rebranding from inside, whereas a new logo on the signboard without changes in products, processes and technologies will more likely give a reverse effect – frustrated expectations. Thirdly, rebranding is not prepared during one month. Experience suggests that the entire process – from allocation of the task to the beginning of implementation takes at least one year. Implementation itself also takes several months and sometimes several years." "It should be clearly defined what for you do it, what message you want to bring to your existing and potential customers, – shares his ideas on practicality of rebranding marketing director of Bank24.ru Denis Okhrimovich. – Besides, the bank must change from inside. I believe it is a huge mistake when rebranding is launched without thinking about what should be changed and for what it should be done, without speaking with customers about what for they like the bank, what they do not like in its operation, what expectations they have from further cooperation with the bank." Today creation of brands is a rather tangible and widespread service rendered by branding agencies. Director of the Marketing and strategy department of MTS-Bank Stanislav Betin recalls

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

events of 2012, when the Moscow Bank of Reconstruction and Development took the decision on rebranding. "In 2012 the bank launched the rebranding procedure, the first stage of which was renaming, previously the bank was named MBRD. It simultaneously started to work out a new business development strategy, which implied active partnership with a retail network of MTS mobile operator, which brand formed the basis for the company name. Due to joint efforts of experts from MTS-Bank and designers of famous JosDeVries Dutch bureau specializing in projects for retail networks, an absolutely new concept of bank points of sale was created," says the specialist. Giving general recommendations on selection of a partner for rebranding the expert notes: "It is important to find a company able to look at the bank’s business with the customer’s eyes. The required reformations must be described and conceptualized from this perspective with changes of products and technologies. Therefore, design agencies, which can only offer to change the logo, will evidently not be able to cope with this task. At the same time, brand building experts with a powerful analytical support, ability to hold researches and to evaluate the state before and after rebranding can really help." PR Vice-President of the Bank of Settlements and Savings Anna Karimova believes that selection of an agency for cooperation depends on rebranding scales. "If the question is about rebranding of a network bank in all directions (change of the name, company style, positioning), it is more efficient to select by the full service principle (to be honest, in this case there is a risk to face insufficient professionalism of the contractor in any line of activity). Besides, the time factor is also by no means unimportant – if there is no task "to do everything yesterday", you can allow to select the best contractors". Over the last decade such major companies as Aeroflot, AvtoVAZ, Russian Railways, MTS, S7 implemented full-scale rebranding projects in Russia. National banks occupy a special

rebranding

place among organizations bent on rebranding. Today it is hard to recognize the ancestor of VTB group in Soviet Vneshtorgbank, and the RF Sberbank drastically differs from itself five years ago both by the styling and the quality of rendered services. At taking of rebranding decisions the above credit organizations were led by rather sound reasons – they wanted to change their image of some clumsy state monsters. How strong are the motives pushing other Russian banks to rebranding? "Rebranding in the banking sphere is generally connected with processes of mergers, takeovers or repositioning, – notes Ivan Bailyuk (International Bank of St. Petersburg). – In current, not most favorable conditions there processes are suspended. The last pre-crisis rebrandings were connected with integration, a bright example is Life and Otkrytie financial groups. Rebranding is repositioning at the edge of restyling: LOCO-Bank, Bank Orange," reminds the expert. Valentina Galitskaya (Bank Orange) believes that the rebranding decision must be taken irrespective of economic or political problems currently faced by the country. "This is a clear position of the company, which takes into consideration existing realias in the market and in the consumer’s consciousness. For example, in our case, we understood that neither the former name nor the business model corresponded to our mental outlook and life philosophy. In due time PromServiceBank clearly reflected the essence of its business – servicing of industrial enterprises. We wanted to make something new, to create a customized business, to speak one language with the customer and to understand his/her needs and way of life," explains the specialist. Anna Karimova (Bank of Settlements and Savings) reminds that in some cases rebranding is necessary, so that the customers could loose associations with former bank owners, and a tail of history did not follow the credit organization itself. As it is easy to guess, banks have different histories, and not everything should be carefully kept in memory.

banks and business

ребрендинг

банки и бизнес

ребрендинг от ГК «Астарта» Г. БАНДУРКИНА: «Главными критериями при выборе партнера для банков остаются надежность подрядчика и его профессионализм» беседовала

Анастасия Скогорева

NBJ: Галина Юрьевна, по Вашему мнению, насколько сейчас важна проблема ребрендинга для российских банков? Казалось бы, у них сейчас достаточно других, более актуальных задач. . .

Несмотря на финансовые трудности, с которыми многие банки сталкиваются сейчас из-за ухудшения общеэкономической ситуации в стране, интерес к ребрендингу со стороны финансово-кредитных организаций не ослабевает. Почему так происходит, по каким критериям банки выбирают подрядчиков и партнеров для реализации ребрендинговых проектов и на какие факторы следует обращать внимание при оформлении офисных зон? На эти и другие вопросы ответила в интервью NBJ президент ГК «Астарта» Галина БАНДУРКИНА.

банки и бизнес

Г. БАНДУРКИНА: Преобразование пространства офиса любой компании – это отражение комплексного развития бренда на рынке, внедрение новых идей, технологий, переоценка ценностей компании. Интерьер офиса как лакмусовая бумажка, которая моментально демонстрирует, в каком направлении развивается бизнес. В нашей компании, кстати, недавно также произошел ребрендинг, за счет чего мы продемонстрировали солидность, фундаментальность, переход на инновационный этап развития бренда. Банковский офис не исключение, а скорее законодатель моды. Это некий эталон организации офисного пространства. Именно здесь сосредоточены все инновационные идеи и технологии в дизайне, безопасности и надежности. Поэтому интерес банковского сектора к ребрендингу не ослабевает и в нынешних условиях. Стоит также отметить, что топменеджмент финансово-кредитных организаций стал более ориентирован на европейский рынок, и это отразилось на идеях оформления офисов. Достаточно привести пример ребрендинга логотипа Внешэкономбанка, ушедшего от фирменных вензелей и

сделавшего акцент на простых графических формах, или головного офиса Сбербанка России в СанктПетербурге, где внедряются последние идеи экодизайна. Крупнейшие банки страны уже затеяли комплексный ребрендинг. Эта волна перемен начала касаться и многих дочерних структур. NBJ: Если я правильно понимаю, компания «Астарта» предлагает комплексный подход к решению проблем ребрендинга? Г. БАНДУРКИНА: Ребрендинг банковского офиса – не только декор или изменение цвета отделочных материалов. Это более фундаментальный и комплексный подход к оформлению пространства, включающий изменение айдентики, технологий, внутренней логистики и многого другого. Более чем 14-летний опыт работы в сегменте оформления офисных интерьеров позволил нам собрать вокруг себя пул высокопрофессиональных специалистов и партнеров, компетентных в каждом из этих вопросов. NBJ: С Вашей точки зрения, что необходимо учитывать при организации офисного пространства? Г. БАНДУРКИНА: В первую очередь эргономику не только для сотрудников банка, но и для посетителей, ведь банк работает прежде всего для клиентов.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

банки и бизнес

Часто в интерьерах фронт-зон стоят привычные окошки между сотрудником и посетителем, хотя многие кредитные организации уже давно перешли на формат общения с клиентом за столом. Это удобнее и психологически более комфортно. Отдельно стоит сказать про оформление VIP-зон. Помимо демонстрации высокого статуса и надежности банка за счет применения в отделке дорогих материалов и новых технологий, важно уделить внимание вопросам звукоизоляции, интернетобеспечения, одним словом, обеспечить максимальный комфорт пребывания клиента. NBJ: Какими критериями чаще всего руководствуются банки при выборе

ребрендинг

партнеров в рамках реализации ребрендинговых проектов?

NBJ: Также, наверное, очень важен вопрос цены услуги?

Г. БАНДУРКИНА: В первую очередь это опыт работы и портфолио выполненных проектов. Важно продемонстрировать через портфолио динамику развития компании, следование актуальным тенденциям, внедрение новых технологий. Одним словом, каждая работа должна представлять собой кейс, который показывает, каким образом партнер смог решить поставленные заказчиком задачи. При работе с банковским сектором немаловажную роль играет прозрачная и честная структура работы с клиентами и подрядчиками. Это демонстрирует надежность компании и нацеленность на успешную реализацию проекта.

Г. БАНДУРКИНА: Скорее сроков и надежности. Безусловно, лишних денег не бывает, но любой компании важнее работать с надежным поставщиком, нежели с тем, кто предлагает минимальную цену. Это не говорит, что наша компания не работает над тем, как сделать услуги доступнее без изменения уровня качества. Для этого мы активно внедряем различные инновационные идеи и технологии в собственное производство. Однако еще раз стоит отметить, что главными критериями выбора партнера для банковского сектора остаются надежность подрядчика, его профессионализм и успешный опыт реализации сложных проектов.

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

банки и бизнес

rebranding

banks and business

Rebranding from Astarta Group G. BANDURKINA: "The main criteria in selecting a partner for banks remain the contractor’s reliability and professionalism" interviewed by Anastasia Skogoreva

BANDURKINA, President of Astarta Group, answered these and other questions in an interview with NBJ. NBJ: Galina Yurievna, in your opinion, how important is the rebranding issue for the Russian banks today? One might think that they have plenty of other, more pressing tasks…

Despite the financial hardships that many banks are facing today due to deterioration in the general economic situation in the country, interest in rebranding remains strong among financial institutions. Why is it so, what criteria are used by banks in selecting contractors and partners to implement rebranding projects, and what factors should be taken into account when designing office space? Galina

banks and business

G. BANDURKINA: The transformation of any company’s office space is a reflection of the comprehensive development of its brand in the market, implementation of new ideas and technologies and reassessment of the company’s values. The office interior is like a litmus test, which immediately shows the direction in which the business is going. By the way, our company has also recently undergone a rebranding, through which we have demonstrated our solidity, fundamentality, and transition to innovation stage in brand development. A bank’s office is not an exception, but rather a trend setter. It is a kind of a standard of office space arrangement. It is here that all the innovation ideas and technologies in design, security and reliability are concentrated. That’s why the banking sector’s interest in rebranding is not waning even under the current conditions. It should also be noted that top management of financial institutions has become more oriented toward the European market, and this had an impact on

the office design ideas. It is sufficient to cite the example of the Vnesheconombank logo rebranding, which moved away from corporate monograms and focused on simple graphic forms, or that of the head office of Sberbank of Russia in Saint Petersburg, which implemented the latest eco-design ideas. The largest banks of the country have already launched comprehensive rebranding campaigns. This wave of changes has begun to extend to many subsidiaries. NBJ: If I understand you correctly, Astarta offers an integrated approach to rebranding issues? G. BANDURKINA: A bank’s office rebranding is more than just a décor or changing the finish color. It represents a more fundamental and integrated approach to space design, involving a change of identity, technologies, internal logistics and many other things. More than 14-year experience of work in office interior design has allowed us to gather around us a pool of highly professional specialists and partners who have competence in each of these domains. NBJ: In your opinion, what should be taken into account when setting up office space? G. BANDURKINA: First of all, ergonomics not only for the employees of the bank, but also for its visitors, as the banks first and foremost work for their customers.

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

banks and business

Front area interiors often feature traditional counters with windows between employees and customers, although many credit institutions switched to table service long ago. It is more convenient and psychologically more comfortable. We should mention VIP area design separately. In addition to demonstrating the high status and reliability of the bank by using expensive materials and new technologies in ﬁnishing, it is essential to pay attention to soundprooﬁng and internet access, in other words, to ensure maximum comfort for the customers. NBJ: What criteria are most often used by banks when selecting partners for their rebranding projects?

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

G. BANDURKINA: First of all, these are work experience and portfolio of completed projects. It is important to demonstrate through the portfolio the company’s development dynamics, adherence to modern trends and implementation of new technologies. In short, each work should be showcased to demonstrate how the partner managed to accomplish the tasks set by the customer. When dealing with the banking sector, a transparent and honest method of work with clients and contractors is quite important. It demonstrates the company’s reliability and its commitment to successful implementation of the project. NBJ: Perhaps the price of service is very important too?

rebranding

G. BANDURKINA: Rather, completion time and reliability. Of course, there is no such thing as spare money, but it is more important for any company to work with a reliable supplier rather than a one that offers the lowest price. This doesn’t mean that our company is not working on how to make services more affordable without changing the level of quality. For this purpose, we are actively implementing various innovative ideas and technologies in our own production. However, it should be noted once again that the main criteria in selecting a partner for the banking sector remain the contractor’s reliability, professionalism and successful experience in delivering complex projects.

banks and business

МБК-2014

МЕЖДУНАРОДНАЯ БАНКОВСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ММВА

http://mbk2014.mmva.ru

01 – 04 октября 2014 года

banks and business

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

Автоматизация Повышение эффективности бизнеса тесно связано с качеством автоматизации фронт-офиса ....................... 74 Риск-менеджмент Риск-менеджмент должен быть встроен в стратегическое планирование бизнеса банка и в структуру его корпоративного управления............................................................................................... 80 Безопасность Управлять правами доступа к информации – значит управлять рисками инсайда .......................................... 88 Безопасность Обеспечение информационной безопасности – важнейший критерий качества работы банка ......................... 96 Автоматизация Операционная CRM-система позволяет отслеживать историю отношений с каждым клиентом .................... 102 Дистанционные услуги Переход к электронному способу ведения бизнеса – одна из самых значимых тенденций в банковском деле ................................................................................................................... 106 Новости компаний .................................................................................................................................. 109

UPGRADE

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Единым фронтом! Повышение эффективности бизнеса тесно связано с качеством автоматизации фронт-офиса, убеждены эксперты отрасли текст

Гузель Куликова

Одной из стратегических задач развития банковской отрасли в 2014 году является повышение эффективности бизнеса. Банкиры признают, что в настоящее время они в большей степени ориентируются на рентабельность, чем на рост портфеля. Сегодня кредитные организации заинтересованы прежде всего в быстрой адаптации к постоянно меняющимся потребностям рынка, констатируют эксперты. СЕРВИС ВО ГЛАВЕ УГЛА Диверсификация деятельности банков требует внедрения современных инновационных технологий, позволяющих эффективно продвигать на рынок востребованные клиентами услуги. Такие системы минимизируют операционные и кредитные риски организаций, модернизируют продуктовые линейки с учетом растущих потребностей клиентов. Так что же в принципе подразумевается под полной автоматизацией фронтофиса банка? «Здесь мы говорим о реализации оптимального решения, позволяющего обеспечить комфорт и для клиентов, и для сотрудников. В основном упор делается на автоматизацию бизнес-процессов 74

upgrade

в массовом обслуживании клиентов. Банковский сервис должен быть максимально удобен для клиента с точки зрения времени ожидания и обслуживания. Здесь важной составляющей является оснащение рабочего места сотрудника, предполагающее интеграцию компьютера с периферийными устройствами и реализацию принципа одного окна. Хочется отметить, что системы дистанционного обслуживания также играют важную роль оптимизации процессов обслуживания клиентов. Системы ДБО способствуют повышению лояльности и привлечению новых клиентов, позволяют развивать банковские продукты, внедрять инновации и расширять каналы связи», – делится опытом начальник управления технологической инфраструктуры Райффайзенбанка Александр Казаков. Сегодня каждый банк стремится к тому, чтобы обеспечить своим клиентам максимальное количество способов доступа к банковским услугам, сократить время обслуживания и при этом соблюсти должный уровень качества предоставляемого сервиса. «Комплексная автоматизация позволяет максимально централизовать бэкофисные функции, сократить время испол-

нения всех клиентских операций. Фронтофис должен работать максимально оперативно и гибко. Именно длительное обслуживание и жесткие рамки не устраивают клиентов больше, чем тарифы или ставки. Максимальный объем данных должен автоматически, а не вручную попадать из фронт-офисных систем в бэк-офисные. И наоборот, по запросу сотрудника вся необходимая информация о клиенте должна быть доступна как в электронном виде, так и на бумажных носителях. Безусловно, особое внимание здесь следует уделять совершенствованию различных бизнеспроцессов, касающихся работы фронт- и мидл-офисов», – убежден председатель правления Первобанка Андрей Гончаров. По словам директора департамента информационных и банковских технологий банка «АГРОПРОМКРЕДИТ» Сергея Поликанова, полная автоматизация фронт офиса охватывает все каналы, при помощи которых банки и клиенты взаимодействуют. «Полная автоматизация фронт-офиса банка – это достаточно емкое понятие. Вместе с тем во всех случаях мы говорим об автоматизации трех типов каналов взаимодействия фронт-офиса: традиционных (кассы, почта), дистанционных (телефон горячей линии, электронная почта, Интернет) и каналов самообслуживания (банкоматы, терминалы, интернет-банк). Через каждый из перечисленных каналов осуществляется несколько бизнес-процессов, которые по факту являются продажей и постпродажным обслуживанием. Если в случае с каналами самообслуживания уровень автоматизации банка приближается к полной, то с традиционными и дистанционными каналами несколько сложнее», – считает начальник центра информационного обслуживания департамента информационных технологий АКИБАНКа Дмитрий Каталкин.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Автоматизация бизнес-процесса на определенном канале – зачастую отдельная задача, решение которой лежит в плоскости затрат и достижения бизнесрезультата. Но выход есть, и, как показывает практика, каждый этап этих процессов важен, пропустить или искусственно снизить его значимость невозможно без риска потери клиента. «Автоматизация бизнес-процесса необходима только тогда, когда будет достигнут бизнес-результат – доход, на формирование которого влияют продажи, лояльность клиентов, актуальность продуктов, рост удовлетворенности клиентов, снижение затрат на обслуживание», – уверен Дмитрий Каталкин. УПРАВЛЯЕМ ДОХОДАМИ По мере обострения конкуренции и развития технологий на первый план выходят вопросы управления информацией, установления контроля над выполнением операций, проблемы отслеживания процессов исполнения клиентских заявок. В результате доходность банковского бизнеса начинает напрямую зависеть от того, удается ли банку наладить эффективную работу своего фронтофиса, которая минимизирует возможность совершения фатальных ошибок. Каким образом автоматизация работы фронт-офиса позволяет снизить операционные издержки и повысить эффективность обслуживания клиентов? «В первую очередь речь идет об упрощении инфраструктуры: мы минимизировали количество используемых компонентов и узлов отказа. Благодаря снижению затрат на сопровождение удалось сократить операционные издержки. Во-вторых, применение новых технологий, но здесь, как в любом деле, нужно найти баланс», – убежден Александр Казаков (Райффайзенбанк). Сергей Поликанов (банк «АГРОПРОМКРЕДИТ») отмечает, что интерфейс фронт-офисной системы, выполненный по принципу одного окна, ориентирован на максимальную эргономику и простоту использования. Операции по работе с клиентом стандартизированы. При обслуживании клиента система не даст пользователю выполнить некорректную операцию, ненавязчиво подскажет, какие дальнейшие действия необходимо предпринять. «Система ведет учет полной информации о клиенте, историю его взаимодействия с банком. Это позволя-

UPGRADE

ет определить, какие условия важны для человека, и предложить ему необходимый банковский продукт. Такой подход существенно снижает операционные издержки в процессе обслуживания. Интеграция с АБС и бюро кредитных историй позволяет повысить качество принятия решения, что приводит к снижению рисков банка», – анализирует ситуацию специалист. Среди наиболее важных моментов, определяющих выбор решений для автоматизации фронт-офисов банков, эксперты называют масштабируемость и инвариантность по отношению к системным платформам, конфигурацию конечного оборудования и пропускную способность каналов связи. «CRM-система АКИБАНКа позволяет уйти от масс-маркетинга и выйти на достаточно высокий уровень индивидуальных продаж или даже допродаж как в секторе B2B, так и в секторе B2C. Но это только часть общей картины. Используя современные технологии обработки информации, такие как экспресс-скоринг, мы можем удовлетворить потребности клиента в экономии времени, ведь процедура андеррайтинга заявки на кредит значительно сократилась. При этом подать заявку стало проще за счет дистанционных каналов», – рассказывает Дмитрий Каталкин (АКИБАНК). ФРОНТ-ОФИС КАК ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА БАНКА Фронт-офис призван заниматься очень сложными задачами. Должна существовать возможность быстрой и гибкой перенастройки параметров системы. Подобные изменения фронт-офисных систем необходимо производить очень быстро, поскольку в современных условиях рынка гибкость и скорость принятия решения во многом определяют для клиента качество работы банка. Какие же преимущества кредитной организации и ее клиентам дает автоматизация фронт-офиса? «Тестовая эксплуатация фронтофисной системы в банке началась в декабре 2012 года. В настоящий момент за счет модульной архитектуры системы идет наращивание функционала с целью максимального охвата бизнес-процессов взаимодействия кредитной организации с клиентами, а также изменение существующего функционала для повышения эффективности обслуживания. К явным

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

преимуществам системы можно отнести то, что фронт-офис является инструментом, который сокращает трудозатраты сотрудников банка, повышает скорость и качество обслуживания клиентов, минимизирует сроки принятия решений при кредитовании физических лиц. Объединение банковских продуктов и сведений о клиенте в едином информационном пространстве позволяет предложить посетителю именно тот продукт, который ему необходим, что приводит к повышению лояльности клиентов и увеличению прибыли», – отмечает Сергей Поликанов (банк «АГРОПРОМКРЕДИТ»). Пресловутая клиентоориентированность бизнеса стала одним из главных постулатов, декларируемых банками в своих стратегиях развития. И здесь очень важно, насколько быстро и качественно работает в банке фронт-офисная система. «Наша кредитная организация постоянно работает на улучшение, и, конечно же, есть победы, которыми банк гордится. Два года назад внедрен электронный документооборот, который позволяет клиенту без визита в офис передавать юридически значимые документы. В 2008 году был реализован проект интеграции CRM-системы и in-house контакт-центра. Все эти проекты дают возможность значительно экономить время посетителя, сотрудника, управлять горячими продажами и завоевывать лояльность клиентов. Сегодня в разработке более трех крупных проектов по автоматизации фронт-офиса, целью которых является лидогенерация, конвертация лидов и удовлетворение нужд действующих клиентов и обеспечение доходности», – констатирует Дмитрий Каталкин (АКИБАНК). По мнению Александра Казакова (Райффайзенбанк), автоматизация фронтофиса позволяет банку реализовывать конкурентные преимущества при привлечении и удержании клиентов, сокращать затраты на обслуживании и, как следствие, снижать трансляционные издержки, повышать качество сервиса и производительности, а также проводить дополнительные продажи. С точки зрения клиента, наличие у кредитной организации эффективно работающей фронтофисной системы – это гарантия удобства получения финансовых услуг, а также гарантия разнообразия продуктовой линейки банка. upgrade

UPGRADE

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Эффективный фронт-офис: как снизить требования к персоналу и улучшить качество обслуживания? А. ЗАВАДА: «Качественно обслуживать клиента может даже человек с улицы» беседовала

Софья Мороз

Группа Компаний ХОСТ запустила новый продукт «Большая розница!» для работы фронт-офиса банка. О том, как избавить персонал от избыточных компетенций и одновременно обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, рассказал в интервью NBJ директор по региональному развитию ГК ХОСТ Андрей ЗАВАДА. NBJ: Банковские сотрудники всегда были определенной кастой: образованные, наблюдательные, точные. Вы хотите сказать, что сейчас обслуживать клиентов может даже человек с улицы?

тистический работник фронт-офиса. После нескольких попыток качество обслуживания увеличивается. А как такого результата достигают банки? Они обучают персонал и тратят на это миллионы рублей. Эффективные сотрудники должны в совершенстве знать все банковские продукты, выучить сотни страниц регламентов и нормативных актов, уметь работать со сложными информационными системами. Нанимаются тренеры по продажам, подключаются старшие специалисты. А спустя год 20–30% этих обученных сотрудников уходят в другие компании. И потраченные миллионы вылетают в трубу. Да и обучение – не гарантия того, что операционист качественно обслужит клиента без долгих поисков нужной страницы в регламенте и советов по какомунибудь редкому продукту. Наша цель – избавить персонал от избыточных компетенций: знания большого количества информационных систем, заучивания талмудов по продуктам и регламентов. Операционист должен иметь только один навык – навык коммуникации. Для этого достаточно уметь читать и говорить.

А СПУСТЯ ГОД 20–30% ЭТИХ ОБУЧЕННЫХ СОТРУДНИКОВ УХОДЯТ В ДРУГИЕ КОМПАНИИ. И ПОТРАЧЕННЫЕ НА ИХ ОБУЧЕНИЕ МИЛЛИОНЫ ВЫЛЕТАЮТ В ТРУБУ.

ОПЕРАЦИОНИСТ ДОЛЖЕН ИМЕТЬ ТОЛЬКО ОДИН НАВЫК – НАВЫК КОММУНИКАЦИИ. NBJ: Как вы этого добились? А. ЗАВАДА: Мы сотрудничаем с банками уже 20 лет и хорошо знакомы с их деятельностью. 95% всех операций во фронтофисе по выдаче кредитов, консультаций по вкладам или других релевантных предложений – это заранее продуманные сценарии обслуживания клиентов. Мы визуализируем и автоматизируем данные процессы, разбивая их на последовательные этапы и действия. В понятном даже ребенку интерфейсе сложно запутаться. На каждом этапе отражается только нужная для его выполнения информация – шпаргалка, что спросить у клиента или предложить ему. Никаких курсов валют при аренде банковских ячеек. Простая и понятная инструкция для действий. Риски совершить операционные ошибки минимальны. При вводе новых сведений программа самостоятельно проверит их полноту, корректность, исключит дублирование информации, заведет в нужные базы. Скажем, если в начале обслуживания вы спросили Ф. И. О. клиента и его паспортные данные, то вам не нужно будет повторно их вводить при заполнении договора. NBJ: Внедрение информационных технологий не всегда приводит к повыше-

А. ЗАВАДА: Да, мы неоднократно проводили такие эксперименты. Используя нашу программу, человек с улицы с первого раза выдает кредит как среднеста76

upgrade

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

АВТОМАТИЗАЦИЯ

«БОЛЬШАЯ РОЗНИЦА!» – ЭТО И ИНСТРУКЦИЯ, И НОРМАТИВНЫЙ АКТ, И ТРЕНЕР ПО ПРОДАЖАМ. нию производительности. Все сталкивались с ситуацией, когда сотрудник банка не может самостоятельно провести ту или иную операцию в системе и зовет на помощь более опытного коллегу. Как долго люди привыкают к вашей программе? А. ЗАВАДА: Один-два дня. И старших сотрудников при этом не зовут. Наша программа «Большая розница!» – это и инструкция, и нормативный акт, и тренер по продажам. После прохождения встроенного в нее курса обучения операционисты могут сразу допускаться к обслуживанию клиентов. Человек с улицы, ни разу не выдававший кредит, тратит на аттестацию примерно один день. При этом старший менеджер может заниматься своими делами. По итогам тестирования программа самостоятельно оценит уровень знаний и, пока не добьется стопроцентного выполнения, будет отправлять на повторное изучение. Весь дальнейший процесс обслуживания клиентов также

UPGRADE

может быть измерен и отслежен. Собирается полная статистика по завершенным и незавершенным задачам, по времени, затраченному на каждое действие. Полученные результаты дают почву для улучшений и работы с конкретным специалистом, офисом продаж или продуктом.

ЗА ИГРОЙ В ТЕХНОЛОГИИ И УЛУЧШЕНИЕМ ПРОГРАММНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВАЖНО ПОСТОЯННО ВИДЕТЬ КОНЕЧНОГО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ.

продукту, сравниваете несколько товаров, заказываете логистику, отслеживаете перемещение. Процессы интернет-магазинов должны быть идеально просты и поняты для покупателя, иначе он уйдет на другой сайт. Эти принципы легли в основу нашей программы «Большая розница!». Именно они позволяют в несколько раз увеличить производительность и бороться за качество обслуживания.

NBJ: В чем подвох?

NBJ: Звучит как «волшебная пилюля» для лечения всех проблем фронт-офиса банка. Сложно в это поверить, не проверив ее возможностей на себе.

А. ЗАВАДА: Нет никакого подвоха. Знаете выражение «Краткость – сестра таланта»? Оно на 100% подходит для создателей программ. За игрой в технологии и улучшением программных возможностей важно постоянно видеть конечного потребителя. Действительно ли ему будет нужна эта кнопка? Насколько часто он будет ею пользоваться? Понятна ли она ему? По такому пути шло развитие электронных магазинов. Заходя на сайт, вы самостоятельно осуществляете сложные действия: получаете консультацию по

А. ЗАВАДА: Конечно, «Большая розница!» не «волшебная пилюля», а новая методика лечения. Она успешно работает в нескольких банках, и мы предлагаем протестировать ее эффективность другим. Мы будем рады узнать мнение каждого, кто найдет время с ней ознакомиться. Вместо веры на слово каждый может проверить нашу методику и продукт на практике. Я лично готов встретиться с коллегами, у которых эта статья вызовет интерес, и обсудить тему повышения эффективности работы фронтофиса. 95% ВСЕХ ОПЕРАЦИЙ ВО ФРОНТ-ОФИСЕ ПО ВЫДАЧЕ КРЕДИТОВ, КОНСУЛЬТАЦИЙ ПО ВКЛАДАМ ИЛИ ДРУГИХ РЕЛЕВАНТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ – ЭТО ЗАРАНЕЕ ПРОДУМАННЫЕ СЦЕНАРИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

cентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

upgrade

UPGRADE

AUTOMATION

Effective Front Office: How to Lower Demands from Personnel and Improve Services Quality? A. ZAVADA: "Even a man of the street can serve the client in a quality manner" interviewed by

Sofia Moroz

HOST Group of Companies has launched a new product – "Big Retail!" for the operations of the bank's front office. Andrey ZAVADA, Regional Development Director at HOST Group of Companies talks with NBJ about ways to release personnel from excessive competencies, while improving quality of customer services.

for anyone to grant a loan from the ﬁrst time as if she were an average frontliner. And the quality is improving only after a couple of trials. How do banks achieve similar results? They train the personnel, spending on it millions of rubles. An productive employee has to have a perfect knowledge on all products, memorize hundreds of pages of regulations and standards and know how to use complex IT systems. Banks would hire sales trainers and involve senior employees. In a year, 20–30% of these fully trained employees would leave for other companies. The millions that banks have spent would become a waste. Also, there is no guarantee that completing training an account manager would deliver quality customer services and not spend inordinate amount of time, browsing the regulations or ask others about rare products. Our objective is to release personnel from excessive competencies: capabilities to operate a large number of IT systems, memorizing volumes on products and regulations. The only skills that an account manager needs to master are communications skills. In order to do that, she needs to know, how to read and speak. IN A YEAR, 20–30% OF THESE FULLY TRAINED EMPLOYEES WOULD LEAVE FOR OTHER COMPANIES. THE MILLIONS THAT BANKS HAVE SPENT WOULD BECOME A WASTE.

THE ONLY SKILLS THAT AN ACCOUNT MANAGER NEEDS TO MASTER ARE COMMUNICATIONS SKILLS.

NBJ: How did you manage to achieve this? A. ZAVADA: We have been working together with banks for 20 years and have a clear understanding of what they work covers. 95% of all operations at a front office – to grant loans, consult on deposits or other relevant offers – are customer service scenarios that have been developed in advance. We visualize and automate these processes, breaking them down by successive stages and actions, while the interface is so easy and intuitive that even a child would have no problem with it. At each stage, an employee can see only that information, which he needs to complete it – a cheat sheet, stating the questions to ask and offers to make. An employee that deals with deposit boxes might have no idea about exchange rates. She is provided with clear and understandable instructions on how to act. The risks of operational errors are minimal. When an employee inputs any new data, the program would automatically check, whether these data are correct, complete and there are not double entries and populate respective databases. For instance, if you have already input the customer's name and passport data, you would not have to enter them again, when filling in a contract.

NBJ: Bank employees have always been seen as a selective group: well educated, alert, accurate. Do you claim that it is possible for virtually anyone to service customers? A. ZAVADA: Yes, I do. We have tested, whether it is true, on multiple occasions. When using our programme, it is possible 78

upgrade

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

AUTOMATION

"BIG RETAIL!" IS A COMBINATION OF AN INSTRUCTION, REGULATIONS AND SALES TRAINER. NBJ: A roll-out of IT technologies does not always deliver an increase in productivity. It is quite often that a bank employee would not be able to perform a particular operation in the system and would have ask for help from a more experienced colleague. How much time does it take for an employee to get the feel of the programme? A. ZAVADA: A couple of days. And there is no need to ask for help from senior staﬀ. Our program "Big Retail!" is a combination of an instruction, regulations and sales trainer. Upon completion of the inbuilt training course, an account manager can start servicing customers. It takes one day for any person, who has never granted a loan before, to go through the certiﬁcation procedure. Senior employees have no need to get involved and can focus on their own work. The program uses the test results to automatically determine the success rate. Until a person has passed all the items, he or she would be required to return to the new trainings runs. Throughout the rest of the training process it is possible to measure and

UPGRADE

track the indicators for customer service operations. The program enables to obtain a full scope of statistics on complete and incomplete tasks and time, spent on each action. The accumulated results enable to improve the processes and operations of an individual employee, sales oﬃce or a product.

ANY TECHNOLOGY SOLUTIONS AND IMPROVEMENTS OF PROGRAM CAPABILITIES SHOULD FOCUS ON END USERS THEY SERVE.

on a product, compare a number of products, order logistics services, track movements of products. Processes in any e-store must be as simple and understandable for customers as possible, otherwise they would decide to use another site. These are the core principles of our program "Big Retail!". It is these principles that drive a breakthrough in productivity and continuous strive for service excellence. NBJ: It sounds as a "magic bullet" for all issues that a bank's front office might face. It might be hard to believe it if you haven't tried it yourself.

NBJ: What is the catch? A. ZAVADA: There is no catch. Just like in the proverb "Brevity is the soul of wit". This is a perfect motto for anybody, who sets out to create a program. Any technology solutions and improvements of program capabilities should focus on end users they serve. Do they really need a particular button? How often will they use it? Do they have a clear idea on how to use it? This is the way that e-stores went through in their evolution. Users would get to a site and perform complex actions on their own: they might need to get a consultation

A. ZAVADA: Of course, "Big Retail!" is not a "magic bullet", but a new method to make improvements. It has been successfully deployed across a number of banks and we offer others to test how effective it is. We would be happy to get feedback from anyone, who might have a chance to test it. We do not suggest that anyone should take on trust what we say and they can test our methods and products themselves. I would personally meet with the colleagues, who might find this article interesting and discuss ways to boost productivity at the front office.

95% OF ALL OPERATIONS AT A FRONT OFFICE – TO GRANT LOANS, CONSULT ON DEPOSITS OR OTHER RELEVANT OFFERS – ARE CUSTOMER SERVICE SCENARIOS THAT HAVE BEEN DEVELOPED IN ADVANCE.

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

upgrade

UPGRADE

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Управление надежностью Эксперты убеждены: риск-менеджмент должен быть встроен в стратегическое планирование бизнеса банка и в структуру его корпоративного управления текст

Гузель Куликова

Вопрос управления рисками остро встает в периоды, когда банки испытывают на себе влияние ряда негативных факторов, к числу которых относится прежде всего ужесточение регулирования и надзора, исчезновение привычных механизмов обеспечения дохода, учащение прецедентов мошенничества, репутационные риски. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ КАК ФАКТОР УСПЕХА Главная задача розничных банков в 2014 году – удержание рентабельности. Для достижения данной цели им предстоит ужесточить отбор заемщиков и по возможности сократить долю наиболее рисковых беззалоговых кредитов в портфелях. Делать это им придется в то 80

upgrade

время, когда потенциал для привлечения новых заемщиков фактически исчерпан: по данным НБКИ только около 20% экономически активных граждан не брали кредиты. Следовательно, конкуренция на банковском рынке в 2014 году заметно усилилась. Вместе с тем аналитики НБКИ предупреждают, что над рынком розничного кредитования нависла новая угроза – кредитное мошенничество. По оценкам специалистов, на 1 января 2014 года потери кредиторов от мошенников составили 153 млрд рублей, тогда как годом ранее – 67 млрд рублей. Естественно, на этом фоне возникают вполне закономерные вопросы: как можно предотвратить реализацию кредитных рисков и какое значение

в российских банках придается выработке эффективной стратегии рискменеджмента? «Банк придает особое значение рискам мошенничества: на каждом этапе рассмотрения кредитных заявок проводятся проверки достоверности предоставленных заемщиками сведений. Что касается стратегии риск-менеджмента, то в банке разработана и действует стратегия управления рисками, направленная на обеспечение оптимального соотношения между доходностью и уровнем принимаемых рисков. В стратегии учтены рекомендаций Банка России и Базельского комитета по банковскому надзору и регулированию», – комментирует начальник управления по контролю за рисками банка «Возрождение» Сергей Королев. Эффективная стратегия рискменеджмента – одна из приоритетных задач и БАНКа ИТБ. «Минимизация рисков от мошеннических действий является одним из элементов управления рисками финансового института. Используя передовые решения, предлагаемые ведущими бюро кредитных историй для предотвращения мошенничества и нарушений при кредитовании физических лиц, банк успешно решает задачи по минимизации данного риска», – говорит заместитель начальника департамента активно-пассивных операций БАНКа ИТБ Виктор Орлов. Консервативная политика и жесткий риск-менеджмент стали основными факторами, позволившими СБ Банку избежать финансовых потерь как в условиях кризиса, так и в посткризисный период. «Была разработана система управления, основной целью которой является комплексная защита от рисков и при этом максимальное содействие

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

UPGRADE

кредитной организации в достижении поставленных стратегических и краткосрочных целей. На современном этапе при внедрении стандартов «Базель II» и «Базель III» для обеспечения необходимого качества управления рисками банк на постоянной основе корректирует и соответствующим образом адаптирует разработанную ранее стратегию управления, совершенствует кредитную политику и политику по управлению ликвидностью», – отмечает начальник управления контроля операционных, правовых и репутационных рисков СБ Банка Александр Дужий. По словам начальника управления риск-менеджмента малого и среднего бизнеса Уральского банка реконструкции и развития Сергея Гамберга, применяемые в кредитной организации стратегии включают в себя мероприятия по реализации эффективной системы управления рисками мошенничества (fraud risk management). «Основа работы данной системы – обязательное выполнение действий по выявлению, фиксации fraud-событий (как внешних, так и внутренних) и реагированию

на них всеми подразделениями, непосредственно вовлеченными в работу с кредитными заявками (подразделения риск-менеджмента, служба безопасности, юридическая служба, бизнес-подразделения). На основе накопленной информации о fraud-событиях в банке также разрабатываются механизмы снижения рисков мошенничества путем построения моделей fraud-скоринга. Производится составление профиля мошенника, мониторинг основных показателей уровня мошенничества, фиксируются типичные схемы организованного мошенничества и разрабатываются контрмеры. Кроме того, анализируется и корректируется продуктовая линейка банка с точки зрения привлекательности отдельных продуктов для преступников», – разъясняет эксперт. ПОЛОЖИТЬСЯ НА ЧУЖОЙ ОПЫТ Каким же видят правильный подход к построению системы управления рисками специалисты отрасли? «На наш взгляд, система управления рисками должна позволять получать информацию о рисках на всех

стадиях принятия управленческих решений для достижения стратегических целей. При этом стоимость мер по снижению рисков должна соотноситься с возможными потерями от наступления рисковых событий», – констатирует Сергей Королев (банк «Возрождение»). По мнению Виктора Орлова (БАНК ИТБ), правильный подход к построению системы управления рисками – отказ от экспертных или кустарных методов оценки и управления и использование современных технологий: Big Data, Data Mining, статистику и машинное обучение. «Ключевым критерием является оценка качества системы. Должна быть уверенность в том, что каждый шаг в управлении рисками апробирован, а эффективность каждого этапа доказана», – считает эксперт. С точки зрения Сергея Гамберга (УБРиР), построение системы управления рисками не может быть эффективно решено набором отдельных мероприятий. «Данная задача решается исключительно внедрением комплексной технологии управления рисками,

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Антон ЛАЗЕБНЫЙ, руководитель направления «Управление рисками» компании «Неофлекс» На фоне снижения темпов роста розничного кредитования многие кредитные организации вынуждены констатировать значительное увеличение доли просроченной задолженности. В этом контексте основной задачей для сотрудников риск-подразделений розничных банков является оперативная корректировка стратегии таким образом, чтобы остановить рост просроченной задолженности и не допустить выдачи необеспеченных кредитов высокорискованным сегментам заемщиков. С другой стороны, нужно не впадать в крайность: если слишком сильно затянуть гайки, то можно вовсе свести к минимуму объем выдачи. Таким образом, вызов для банковского риск-менеджмента в том, чтобы оперативно реагировать на изменения рынка и балансировать между двумя полярными рисковыми стратегиями. Это было важно всегсентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

да, но в современной ситуации держать паритет становится особенно сложно и трудоемко. Одним из элементов, помогающих кредитной организации справиться с этим вызовом, может стать система, в которой настроена рисковая стратегия банка. Понятно, что это лишь инструмент, но в руках компетентного бизнес-пользователя он становится особенно ценным. Его использование позволяет обстоятельно оценить принимаемые решения и спрогнозировать результаты. Подобные инструменты объединяются под общим названием BRMS (Business Rules Management System) – системы управления бизнес-правилами. Для решений этой и других задач наша компания рекомендует рассмотреть одну из лучших промышленных систем по управлению бизнес-правилами – FICO Blaze Advisor. Разработанные компанией «Неофлекс» стратегии позволяют эффективно управлять качеством кредитного портфеля, подтверждением этому может служить многолетний опыт компании в автоматизации управления рисками для кредитных организаций. Один из недавних примеров внедрения системы – проект в Восточном экспресс банке, где завершился первый этап по настройке FICO Blaze Advisor, в рамках которого была решена задача регулярного пересмотра лимитов по кредитным картам. Использование этой системы позволяет оперативно реагировать на финансовое состояние заемщиков и управлять расширением кредитного портфеля при сохранении заданного уровня его качества. upgrade

UPGRADE

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

затрагивающей все направления деятельности банка. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени риска», – отмечает специалист. Руководитель отдела риск-технологий банка DeltaCredit Вадим Мамонов уверен, что наиболее важным, но вместе с тем и самым сложным является нахождение оптимального соотношения «риск – доходность». Также ключевой момент – автоматизация всех процессов и уход от ручных операций. ТРЕБУЮТСЯ ТЕХНОЛОГИИ! Для результативной работы системы управления рисками необходимо качественное решение множества задач: учет бизнес-операций во фронт-офисных системах, качество данных и консолидация их в рамках единого информационного поля, количественная оценка рисков, поддержка бизнес-процессов управления лимитами и многих других. Таким образом, с полным основанием можно говорить о том, что управление рисками – технологическая задача. «Получение информации о рисках необходимо. В современном мире для этого нужна высокая оперативность в решении задач сбора, хранения и обработки данных, а также в реализации автоматизированных контрольных процедур для предотвращения рисковых событий. Это требует применения новейших технологий и предъявляет высокие требования к организации процессов», – констатирует Сергей Королев (банк «Возрождение»). Вадим Мамонов (банк DeltaCredit) убежден, что автоматизация играет большую роль в управлении рисками, но здесь также крайне важна методология, основанная на профессиональных знаниях и опыте. «Четко выстроенные бизнес-процессы (с расставленными в правильных местах точками контроля) позволяют минимизировать вероятность наступления риска», – поясняет эксперт. С данной точкой зрения согласен Виктор Орлов (БАНК ИТБ): «В настоящее время это в значительной мере технологическая задача, поскольку все бизнеспроцессы необходимо формализовать и автоматизировать. Конечно, нужно использовать экспертные знания, но время, когда весь процесс принятия реше82

upgrade

ний базировался только на них, осталось далеко в прошлом. Управление рисками – такой же бизнес-процесс, как и многие другие, и требования к нему предъявляются аналогичные: возможность количественной оценки, повторяемость, интерпретируемость результатов и пр.» По мнению Александра Дужего (СБ Банк), каждый вид риска в той или иной степени требует именно технологического подхода, детального понимания происходящих процессов: выявления риска, его оценки, мониторинга, контроля, минимизации, возможности оценки происходящих изменений по заданным качественным критериям и количественным параметрам. Эксперт уверен: «С одной стороны, решение этой задачи невозможно без использования регламентов бизнес-процессов, современных ИТ, программных средств и специальных алгоритмов для обработки значительных объемов информации. Их использование позволяет проводить многие расчеты, осуществлять контроль параметров в режиме online, обеспечивать оперативное реагирование на появляющуюся угрозу. Но, с другой стороны, надо понимать, что универсальных подходов не существует. Не все качественные изменения можно описать алгоритмами без существенной потери точности в прогнозной оценке». КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ В управлении бизнес-рисками без использования ИТ не обойтись, убеждены эксперты. С другой стороны, мероприятия по снижению или хотя бы стабилизации уровня риска требуют специальных знаний, которыми, как правило, ИТ-специалисты и ИТ-менеджеры не обладают. Как эффективно организовать работу «рисковиков» в частности и банка в целом в подобных условиях? «Ситуация действительно непростая. При реализации мер по снижению рисков необходимо взаимодействие специалистов по разным направлениям банковской деятельности. Для решения задач, находящихся на стыке, в организации своей работы мы применяем проектный подход, который заключается в выделении конкретной задачи по изменению бизнес-процессов, определении сроков, бюджета и подборе группы специалистов для ее решения. Это позволя-

ет выстроить эффективное взаимодействие и получить намеченные результаты», – рассказывает Сергей Королев (банк «Возрождение»). С точки зрения Виктора Орлова (БАНК ИТБ), используемое для анализа программное обеспечение должно минимизировать потребность в программировании. Желательно, чтобы все можно было сделать вообще без кодирования. Чем меньше промежуточных звеньев между риск-менеджерами и анализируемыми данными, тем лучше. «Для управления рисками необходимо привлекать специалистов, обладающих глубокими знаниями на стыке бизнеса, ИТ-технологий и математики – рисканалитиков или исследователей данных. На рынке найти подобных экспертов пока еще достаточно сложно, поэтому целесообразно «выращивать» рискменеджеров внутри банка», – делится опытом эксперт. Сергей Гамберг (УБРиР) отмечает: ИТ-специалисты зачастую не имеют специальной экономической подготовки или, во всяком случае, не имеют достаточно опыта, чтобы самостоятельно удовлетворить в полной мере потребности подразделений рискменеджмента. «На практике для организации взаимодействия между этими структурами используются технологи – специалисты, служащие связующим звеном в процессе правильной постановки задачи. Технолог контактирует с сотрудниками подразделений рискменеджмента, изучает детали каждого проекта, а дальше интерпретирует полученные знания и информацию в постановке задачи для ИТ-подразделений на понятном им уровне», – рассуждает специалист. Таким образом, можно легко убедиться, что для любого банка управление рисками – действительно комплексная задача, требующая как продуманной стратегии, так и отлаженных и четко сформулированных процессов. Не менее важными требованиями по мере развития рынка становятся использование передовых ИТ-технологий и повышение профессионализма специалистов. Если хотя бы одно из этих условий не соблюдается, банк рискует столкнуться с серьезными издержками в результате реализации тех или иных видов риска.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

upgrade

UPGRADE

RISK MANAGEMENT

Reliability Management The experts claim: risk management must be an integral part of strategic business planning and corporate management systems of any bank text by

Guzel Kulikova

The risk management agenda is becoming particularly important, whenever banks tend to suffer from some unfavorable factors, such as, primarily, higher regulatory and supervisory controls, loss of traditional income drivers, higher rates of fraud events, reputation risks. RISK MANAGEMENT AS SUCCESS FACTOR In 2014, retail banks focus on maintaining their profitability rates. To do that, banks have to toughen lending requirements and reduce a share of unsecured lending 84

upgrade

in their portfolio to the extent possible. This will have to be done in the environment, when there is virtually no potential to attract new borrowers: the National Bureau of Credit Histories points to the fact that it is only 20% of economically active population that have taken out no loans. This would mean a significant increase in competition in the banking sector in 2014. Meanwhile, analysts with the National Bureau of Credit Histories warn that the retail lending sector faces a new threat – credit fraud. The experts estimate that as of January 1, 2014 lenders suﬀered losses

from fraud of 153 billion rubles, while this amount equaled 67 billion rubles in the previous year. These developments would naturally pose the following questions: what are the ways to prevent credit risks occurrence and what role does a task of developing an eﬀective risk management strategy play in Russian banks? "The Bank places a special emphasis on fraud-related risks: each stage of review of loan requests includes a veriﬁcation of reliability of the data that a borrower provides. Looking at the risk management strategy, the bank has developed and rolled NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

RISK MANAGEMENT

UPGRADE

out a risk management strategy that seeks to ensure an optimal ratio between profitability rates and a level of assumed risks. The strategy accounts for the recommendations of the Bank of Russia and the Basel Committee on Banking Regulations and Supervisory Practices," has commented as Sergey Korolev, Risk Controls Department Director at Vozrozhdenie Bank. The effective risk management strategy is one of the priority tasks of Bank ITB. "Mitigation of risks, associated with fraudulent activities, is among the components, driven by the risk management team at the bank. Rolling out innovative solutions, provided by major credit histories bureaus, that enable to prevent fraud and breaches in the individuals lending segment, the bank has successfully mitigated this risk," says Viktor Orlov, Deputy Director of Assets and Liabilities Department at BANK ITB. The conservative policy and stringent risk management have become the major factors that enabled SB Bank to avoid financial losses both during the crisis and postcrisis period. "We developed the management system with a focus on an integrated protection against risks and maximum

facilitation for the bank in delivering on its strategic and short-term objectives. At the current stage, upon implementation of the standards of Basel II and Basel III, seeking to ensure required risk management capabilities the bank has continuously veriﬁed and adjusted the management systems, developed earlier, improved the loan policy and liquidity management policy," says Alexander Duzhyi, Director of the Department of Operations, Legal and Reputation Risks at SB Bank. According to Sergey Gamberg, Director of the Small and Medium Businesses Risk Management Department at The Ural Bank for Reconstruction and Development, the strategies rolled out at the bank, incorporate the measures to implement an effective and efficient fraud risk management system. "As a mandatory requirement, this system delivers capabilities of identification, registration and reaction to fraud events (external and internal) by all departments that are directly engaged in loan requests processing (risk management departments, security department, legal department, business departments). Based on the collected

information on the fraud events, the bank has also developed the mechanisms to reduce the fraud risks by building up fraud scoring models. Work is being done to build up a perpetrator profile, monitor for major fraud level indicators, register standard schemes of organized fraud and develop countermeasures. In addition, the bank product line is analyzed and adjusted based on how attractive individual products might be for perpetrators," says Sergey Gamberg (UBRD). LEARN FROM OTHERS EXPERIENCES How do industry specialists deﬁne a consistent approach to establishing a risk management system? "We believe that the risk management system needs to enable users to obtain risksrelated data at all stages of management decision-making in order to ensure that the strategic objectives are being attained in an eﬀective manner. In this case the costs of measures to mitigate risks should correlate with possible losses from risk events occurrence," comments Sergey Korolev (Vozrozhdenie Bank).

EXPERT OPINION

Anton LAZEBNYY, Director of "Risk Management" Business Line of Neoflex Company In the conditions of a deceleration of individual lending market growth rates, many lenders see a significant increase in overdue payments. In this context, the main objective for the Risk Management Departments with retail banks is an expedient adjustment of the strategy in such a way, as to stop an increase in overdue payments and prevent granting of unsecured loans to high-risk segments of borrowers. However, lenders never go to extremes: if the lending requirements are excessively stringent, there is a risk of the lending volumes decreasing to the minimum levels. Thus, the banking risk management faces the challenge on how to expediently react to the market changes and balance between the two opposite risk strategies. september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

It has always been important, but today it has become an especially complicated and hard task. A system that includes a well-adjusted bank's risk strategy may become one of the factors that might help lenders to address this challenge. There is no doubt that it is a just a tool, but for a competent business user it may become especially valuable. Applying it, the user can perform a thorough evaluation of the decisions taken and forecast results. When we refer to these tools in general, we use the name – BRMS (Business Rules Management System). Our company recommends to review one of the best BRMS – FICO Blaze Advisor – which enables to deliver on this and many other objectives. The strategies, developed by Neoflex Company, enable effective controls of lending portfolio quality, which is confirmed by long-term experience of the company in the field of risk management automation for lending companies. One of the recent cases of the system roll-out is a project at Eastern Express Bank, where the first stage of adjustments for FICO Blaze Advisor was completed. At this stage, it was possible to deliver on the objective to build up capabilities for regular revision of limits for credit cards. This system enables to immediately react to any changes in financial status of borrowers and manage expansion of the loan portfolio, maintaining the pre-set quality level. upgrade

UPGRADE

RISK MANAGEMENT

Viktor Orlov (BANK ITB) is convinced that a consistent approach to setting up a risk management system should mean abandoning expert or in-housemade evaluation and management methods in favor of up-to-date technologies: Big Data, Data Mining, statistics and computer-assisted instruction. "The key indicator is the quality that they system can deliver. We need to make sure that each step in risk management passes a test and each stage is evaluated for effectiveness," the expert believes. Sergey Gamberg (UBRD) says that a set of individual measures is not an effective solution to set up a risk management system. "This can be delivered only by a roll-out of integrated risk management technology that covers all business lines that a bank has. The technology should be driven by the principle that every business solution needs to be backed up by a clear understanding on the risk degree," the specialist remarks. Vadim Mamonov, Director of the Risk Technologies Department at DeltaCredit, says that identifying an optimal risk/ profitability ratio is the most important and simultaneously complex objective". Another key component is automation of all processes and abandoning manuals operations. TECHNOLOGIES WELCOME! The risk management system will deliver only subject to the issues being addressed in a proper manner: to account for business operations in front office systems, consolidate and deliver high quality of the data within the integrated information pool, bring forward high-quality risks evaluation, support business processes to manage limits and many others. All of this makes it possible to say that the risk management is a technology-driven activity. "There is a vital need in obtaining information on the risks. Today, it requires expedient measures in data collection, storage and processing, as well as a roll-out of automated control procedures to prevent risk events. This requires advance technologies and presents high demands for the organization of processes," says Sergey Korolev (Vozrozhdenie Bank). Vadim Mamonov (DeltaCredit Bank) says that the automation is highly impor86

upgrade

tant in risk management, however methods, based on professional expertise, are also paramount. "The clearly established business processes, including correctly placed control points, enable to mitigate a probability of risk occurrence," the expert says. Viktor Orlov (BANK ITB) agrees with this position: "Today, it is primarily a technology-driven objective, as all business processes need to be standardized and automated. Of course, we should use the experts knowledge pool, but we moved away from the overall decision-making process being based on only them a long time ago. The risk management is just another business process, as many others, and it shall be driven as they are in order to attain the following objectives: qualitative evaluation, repeatability, results interpretation, etc." Alexander Duzhey (SB Bank) says that any type of risk more or less requires a technology-driven approach and a detailed understanding of the ongoing processes: operations to identify, evaluate, monitor, control, mitigate a risk, capabilities to evaluate ongoing changes based on the set quality and quantity indicators. The expert says: "On the one hand, it is impossible to attain this objective without using business processes regulations, up-to-date IT solutions, software and special algorithms to process significant information volumes. Their application would enable the user to perform multiple calculations, perform online indicators control, immediately react to an emerging threat. On the other hand, we should understand that there are no across-the-board approaches. Not all qualitative changes can be described through algorithms without a significant loss in accuracy of a forecast evaluation." IT'S ALL ABOUT PEOPLE The expert believe business risk management is not feasible without utilizing IT solutions. However, measures to mitigate or, at least, stabilize a risk level require special knowledge, while IT specialists and IT manager often do not have those. What are the effective ways to organize the work of individual risk managers and banks overall in this environment? "It is clear that it's not an easy task. A successful roll-out of measures to mitigate risks requires interactions of specialists

that come from various departments of a bank. In order to attain objectives at the junction, we apply the project-based approach, identifying an individual objective relating to adjustments to business processes, as well as deadlines, budgets and specialists pool to be engaged. This enables to build up effective interactions and deliver desirable outcome," says Sergey Korolev (Vozrozhdenie Bank). Viktor Orlov (BANK ITB) believes that the software used for analytics purposes should enable banks to mitigate a need in programming operations. The best scenario is when all work can be done with no encoding operations. The less intermediate stages between risk managers and the data being analyzed there are, the better. "The risk management requires engagement of specialists that have in-depth expertise at the junction of business, IT technologies and mathematics – risk analysts and data researchers. Today, such specialists are still hard to come by at the labor markets, and so it makes sense to train risk manages within a bank," the expert says. Sergey Gamberg (UBRD) comments: It is quite often that IT specialists lack special economics training or, in any case, do not have sufficient experience in order for them to independently deliver on all demands that risk management departments have. "In practice, specialized process managers are engaged to arrange interactions between these structures, acting as a link within a properly set up process to identify objectives. A process manager interacts with risk management departments, analyzes details of each project and then interprets the obtained expertise and information in setting up objectives for IT Departments in such a manner, as to enable clear understanding of those," the specialist says. Thus, it is evident that the risk management agenda for any bank is a truly complex objective that requires a sophisticated strategy and well-adjusted and clearly presented processes. It becomes as important to roll out advance IT solutions and improve professional qualifications of specialists as the market is being developed. In the event that, at least, any of these requirements is not fulfilled, a bank might face significant costs as a result of occurrence of particular risks. NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

upgrade

UPGRADE

БЕЗОПАСНОСТЬ

ИБ: человеческий фактор и права человека Управлять правами доступа к информации – значит управлять рисками инсайда текст

Таисия Мартынова

Технические средства защиты информации должны идти в ногу с организационными мерами, мотивационной и даже воспитательной работой в банковском коллективе. Человеческий фактор – рассеянность, нарушение «неудобных» регламентов безопасности – если и не приведет к немедленной потере данных, то откроет инсайдерам путь к конфиденциальной информации. «ОБЛАКА» И ПЕРИМЕТРЫ Защита от внешних злоумышленников продолжает быть важной задачей специалистов по информационной безопасности банков. Но охрана периметра информационной системы кредитной организации в условиях, когда данные стали обладать свойствами сверхтекучести и сверхпроводимости благодаря новейшим телекоммуникационным технологиям, невероятно осложняется. Периметр становится размытым, проницаемым не по причине атак извне, а в связи с активным использованием сотрудниками банка электронной почты, Skype и других популярных видов электронных пейджеров, соцсе88

upgrade

тей, облачных технологий хранения информации, мобильных гаджетов. Разумеется, это не только банковская проблема. В начале августа текущего года председатель Комитета Госдумы по безопасности и противодействию коррупции Ирина Яровая сообщила СМИ, что депутаты хотят ввести уголовную ответственность для чиновников за распространение информации для служебного пользования путем пересылки через негосударственные почтовые серверы и сервисы облачного хранения данных. По мнению И. Яровой, использование указанных технологий и услуг эквивалентно выкладыванию документов в открытый доступ. Фактически пересылка информации для служебного пользования по частным каналам приравнивается к раскрытию государственной тайны с соответствующим наказанием по Уголовному кодексу РФ. Сложно оценить подобные инициативы с точки зрения эффективности, особенно в коммерческом применении. На первый взгляд они напоминают попытки высечь воду в воспитательных целях. Тотальный запрет новых средств связи и электронных технологий по-

добен самоизоляции при эпидемии гриппа: да, есть шанс избежать заражения, но путем полного выключения из общественной жизни, что современное финансово-кредитное учреждение себе позволить не может. Прогрессивные специалисты по информационной безопасности говорят о том, что защита конфиденциальных данных – это не проект, а регулярный творческий процесс сочетания организационных, юридических, технических мер, адекватных текущей ситуации и ближайшему прогнозируемому будущему. Одним из наиболее действенных методов специалисты считают определение приоритетности уровней защиты той или иной информации и разграничения прав доступа к ней. Необходимо понять, какие данные являются для банка критичными и в каких информационных системах они обрабатываются. Вместе с этим требуется оценить, какие возможные потери, финансовые и нематериальные (например, репутационные, имиджевые), понесет банк в случае неправомерного доступа к данным, как такой доступ может быть реализован и какова вероятность осуществления того или иного способа неправомерного доступа. Только после решения задач на первом этапе становится ясно, что, где и от чего надо защищать. К примеру, высший уровень конфиденциальности традиционно имеет бухгалтерская информация, платежки и пр. Это значит, что именно на защиту подобного массива данных банк тратит больше средств. Но велики ли будут потери, если произойдет утечка платежного поручения на 500–700 рублей? А вот то, на чем кредитно-финансовые организации теряют миллиарды рублей (торговля клиентской информацией), остается практически без внимания, сетуют специалисты по ИБ.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

БЕЗОПАСНОСТЬ

ПРАВА И РЕГЛАМЕНТЫ При таком аналитическом подходе к построению защиты от инсайдеров информационная безопасность из технологического проекта вырастает в инструмент экономической безопасности, который в ряду прочих нацелен на достижение бизнес-целей банка. Положим, в отношении фронт-офиса и операционистов можно установить более жесткие политики и методики: доступ к АБС возможен только после идентификации сотрудника и исключительно к определенному перечню информационных ресурсов. В современной практике принята идентификация пользователя при входе в систему по уникальной комбинации логина и пароля, путем использования карты доступа или флешки-токена. Некоторые банки считают оправданным применение достаточно дорогой технологии биометрической идентификации, обеспечивающей высокий уровень достоверности авторизации, как сотрудников, так и клиентов организации. Также производится протоколирование всех действий пользователя и применение электронной подписи в качестве аналога собственноручной для защиты содержимого электронного документа от фальсификации. Разграничение же прав доступа пользователей к электронным документам, в том числе прав на просмотр, изменение и удаление электронных документов или их вложений, определяется как на уровне баз данных, так и на уровне конкретного документа. Например, в системе электронного документооборота одна группа пользователей обладает правами редактировать определенные документы, в то время как другая – только читать или согласовывать их. Такое разграничение прав доступа имеет практическую прикладную пользу, так как позволяет осуществлять мониторинг изменений и движения документов. В зависимости от происходящих в банке изменений списки управления доступом должны часто пересматриваться. Одним из наиболее эффективных, но и дорогостоящих инструментов в части контроля за оборотом данных внутри периметра информационной системы банка являются системы защиты DLP (Data Leak Prevention). DLP-системы позволяют централизованно контролировать и блокировать USB-порты, анализировать входящий и исходящий интернет-трафи-

UPGRADE

ки и контекст электронной почты, производить поиск по ключевым словам, а также регулировать доступ к Интернету. Подобные системы сообщают ответственному лицу об опасности, если возникают признаки инсайдерской деятельности. В то же время специалистов по банковской ИБ поражает простота, с которой преодолеваются сложнейшие алгоритмы шифрования: просто передаются пароли, на столе оставляются флешки или ключи доступа. Поэтому наиболее распространены в банках внутренние нарушения, неисполнение действующих требований без умысла нанесения ущерба. Инсайдерская атака, или использование дополнительных полномочий и возможностей, предоставленных статусом сотрудника, встречается гораздо реже. Однако очевидно, что чем чаще в организации допускаются нарушения, тем легче спланировать и провести инсайдерскую атаку. Именно поэтому подразделения безопасности уделяют большое внимание профилактике и контролю за соблюдением сотрудниками установленных правил и процедур. С пресловутым человеческим фактором, по мнению экспертов, можно справиться только путем объединения уже существующих в банках систем информационной и физической безопасности. В частности, нужно четко идентифицировать объект, применять биометрическую идентификацию. Необходимо иметь информационный след – что делает конкретный специалист на протяжении рабочего времени. Это достигается с помощью видеонаблюдения, систем контроля доступа, бюро пропусков. Необходимо также определить ряд регламентов, которые мы должны отслеживать с помощью систем информационной и физической безопасности. В некоторых банках начинают отслеживать деятельность ИТ- и даже ИБ-администраторов. Такой подход, к сожалению, небезоснователен: в ряде случаев именно привилегированные пользователи осуществляли кражу конфиденциальной информации. КЛИЕНТЫ И БОССЫ Специалисты признаются, что перечисленные меры работают во фронт- и мидл-офисах. Но в бизнесовых, продающих подразделениях и в отношении руководства кредитной организации их

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

применить сложно не столько в силу привилегий начальства или субординации, сколько из-за вреда, который стандартные механизмы защиты будут наносить эффективности бизнеса. Также велика вероятность того, что требования безопасности, тормозящие развитие, будут просто игнорироваться. В то же время мобильные устройства менеджеров в командировках и руководителей вписаны в корпоративную архитектуру информационной системы и представляют собой кладезь конфиденциальных, ценных данных. Получается, что ИБ-системы банка зачастую не контролируют информацию, которой обладают его сотрудники. Утечки происходят все чаще и чаще. В связи с этим специалисты по ИБ призывают осознать, что наибольшую опасность для банковского бизнеса представляют не утечки любой информации, а неуправляемый оборот наиболее ценных данных за пределами отстроенного защищенного контура. Задача современных систем банковских ИБ должна ставиться так: выявить критически важную информацию и обеспечить контроль ее перемещения вне зависимости от того, где она находится физически, поскольку возможна как случайная утеря, так и преднамеренная кража внешнего носителя или ноутбука с целью получения доступа к конфиденциальным сведениям. Когда мы говорим о бизнес-деятельности банка, то в круг вопросов обеспечения информационной безопасности надо включать и угрозы, связанные с клиентами. Нередко, осуществляя обмен информацией с клиентами в электронном виде, кредитные организации фиксируют на стороне клиента заражения вредоносным ПО. Естественно, это представляет потенциальную угрозу информационным системам банка, и одним лишь написанием регламентов данную проблему не решить – ее надо рассматривать в более широком смысле. Информационная безопасность финансовых институтов должна обеспечиваться отработкой неких сервисов безопасности, которые предоставляются как внутри банка, так и его клиентам. Потому что риски, которые несут в банк клиенты, не менее серьезны, чем риски, возникающие в результате злонамеренных действий кого-либо из сотрудников (инсайда) или порожденные человеческим фактором. upgrade

UPGRADE

SAFETY

IT Security: Human Factor and Human Rights To manage access rights means to manage insider risks text by

Taysiya Martynova

The technologies, used to build up IT systems protection, need to keep up with organizational measures, incentives and awareness programs at banks. The human factor, including lack of attention, breach of "inconvenient" regulations, might open up a path for confidential information insider dealing, if not an immediate loss of data. "CLOUDS" AND PERIMETERS The need to ensure protection against outside perpetrators continues to top the list of targets that any bank's IT Security Department seeks to attain. However, the task of protecting the IT system perimeter

upgrade

at a bank has become increasingly more complicated, when you factor in higherthan-ever capabilities to transfer any data by using today's telecom technologies. Today, the perimeter that the IT security systems guard becomes unclear and prone to penetration, mainly because of active use of e-mail, Skype and other popular e-pagers, social media, data storage cloud technologies and mobile gadgets that bank employees use, and not outside attacks. Of course, it is not only banks that have to deal with this issue. In august this year, Irina Yarovaya, Chairman of the Committee for Security and Anti-Corruption of State Duma, told the mass media about the deputies' initiative to make it

a criminal offense for public officials to transfer insider information by external messaging services and cloud technologies. I. Yarovaya believes that cases of using such technologies are equal to posting documents for general public to access. A disclosure of insider information via private channels is treated as equal to passing state secrets, punished by penalties, set forth in the RF Criminal Code. Such initiatives are hard to evaluate in terms of their effectiveness, in particular, regarding their application in private companies. At a first glance, the initiative might seem as a totally populist measure. A blanket ban on using any new communications technologies is similar to a person isolating herself in the event of a flu outbreak: of course, a person would increase her chances to avoid infection, but at the cost of complete isolation from any social life. And today this is unacceptable for any bank. The IT security experts claim that confidential data protection cannot be defined as a clear-cut project, but rather as a continuous and creative process, bringing together organizational, legal and technical measures, correlating with current environment and short-term expectations. The experts believe that it is most useful to identify priority levels for protection of particular information and delineate a scope of access rights for such information. Any bank needs to clearly identify the critical data pools and IT systems used to process those. There is also a need to evaluate possible losses – financial and otherwise (such as damage to reputation or image) – that a bank would suffer if such data are wrongfully used, ways to access such data and probability of such contingencies. Only after a bank has addressed such issues, it will become clear what the scope, areas and hazards for such protection are. For instance, accounting data, payment orders, etc. are traditionally assigned

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

SAFETY

the highest confidentiality level. This requires a bank to spend most of the money on ensuring that these data are fully protected. However, the question that comes to mind is what financial losses a leak of a 20-dollar payment order would entail. At the same time, the very areas that bring in billion-dollar losses for banks – illegal dealing in customer data – are at the bottom of the list, as IT security experts lament. RIGHTS AND REGULATIONS This analytics-driven system to protect against insiders would transform from a technology project into a tool, capable to ensure economic security and attain business objectives that a bank has. We can assume that it is feasible to introduce more stringent regulations and policies for the front office and account managers: an employee may access the automated banking system only after successful identification and exclusively a clearly defined list of IT resources. Today, it is a conventional practice that a user needs to identify herself, using a login a password, an access card or flash token. Some of the banks find it worthwhile to roll out quite expensive biometric ID systems that ensure a higher level of identification reliability for both employees and customers. In addition, any actions that an employee takes are recorded and a digital signature that is similar to a handwritten one is used in order to prevent forging. A scope of access rights that a user has is clearly defined for e-documents, including rights to review, edit and delete documents and attachments, set for databases and individual documents. The e-documents exchange systems enable to grant one group of users with the rights to edit particular documents, while another group of users might only be able to review and approve those. This way a clearly identified scope of access rights delivers a practical benefit, as it makes possible to track any changes made to documents and their flow. A bank needs to revise and update such lists on an ongoing basis to keep up with the developments. DLP systems (Data Leak Prevention) are among the most efficient and effective solutions, but are also highly expensive.

september 2014 NATI O N AL BA NKING JOURNA L

UPGRADE

They enable to monitor data flows within an IT system that a bank uses. A DLP system enables centralized controls and capabilities to block USB ports, analyze incoming and outgoing Internet traffic, e-mails context, search by key words and set access parameters to the Internet. Such systems enable triggers for a controller in the event of any signs of an insider activity. However, IT security experts at banks are amazed at how easily any most complex encryption algorithms might be trespassed: users would just give their passwords to others or leave their keys and flash cards on the table. The banks see that most often they have deal with internal breaches, non-compliance with effective requirements, while users actually have not malicious purposes. It is much less frequent that they witness insider attacks or attempts to overcome restrictions imposed on an employee. Nevertheless, there is no question that the more often breaches occur, the easier it is to plan and execute an insider attack at a company. This is a reason fort IT security to take a greater effort on prevention and monitoring of compliance with established rules and procedures by employees. The experts believe that the human factor may only be addressed by integrating the information and physical security systems that banks already have. Especially, banks need to build up strong identification procedures and roll out biometric ID systems. A bank needs to have capabilities to obtain an information track record and see all the actions that an individual employee would perform in her work. It can be achieved by using CCTV systems, access controls and passes. In addition, a bank needs to set up a list of regulations, compliance with which the IT and physical security systems should track. Some banks have started to track activities of IT administrators and even IT security specialists. And it is not completely unjustified: as practice shows it is exactly privileged users that would attempt to breach confidential information. CUSTOMERS AND MANAGEMENT TEAMS The experts concede that such measures work well only in the front and

middle offices. However, it is hard to roll out standard security solutions across business-generating, sales departments and managements teams, primarily because of the detrimental effect that they would have on business drive, rather than management privileges or chain of command. There is always a chance that the security requirements hampering a development path would be just ignored. Meanwhile, a mobile device that a manager uses in her business trips is included within the corporate IT system and presents a largescale cache of confidential and valuable information. As a result, the IT security systems would quite often be incapable of monitoring the scope of information that the bank employees access. And a number of leaks is constantly growing. All of this makes IT security experts claim that it is uncontrolled flows of most valuable data within the protected perimeter that pose the most significant hazard, rather than data leaks. Today, it is paramount for IT security systems at banks to drive the following objective: identify critically important information and build up capabilities to monitor its flows, irrespective of an individual device used to store it, as it is possible that there might occur both accidental losses and intentional theft of an external storage device or notebook to access confidential information. Looking at the bank business activities, it is evident the scope of IT security issues should also cover threats, associated with customer interactions. It is not unusual for a bank to identify malware installed on a device that a customer uses to interact with the bank IT systems. Naturally, this poses a potential threat for the IT systems that a bank rolls out, and it will not be possible to eliminate the risks by only introducing regulations – there is a need to have a broader vision. Financial players need to build up their IT security systems in such a way as to enable operations of some security services that focus both on the bank itself and its customers. It is necessary as the risks that customers pose for the bank are no less significant than those that arise as a result of malicious actions by an employee (insider dealing) or human factor.

upgrade

UPGRADE

БЕЗОПАСНОСТЬ

Об инсайдерах и флешках Защита USB-накопителей, помогающая не довести до греха, а не только поймать за руку текст

Светлана Конявская, заместитель генерального директора ЗАО «ОКБ САПР» Значит, задача защиты флешки сводится к тому, чтобы сделать нелегальное физическое обладание ею бессмысленным. Именно эта логика положена в основу защищенных флешек семейства «Секрет». Сравним эффективность противодействия атакам на USB-накопители традиционными способами и с применением «Секретов».

Сегодня очень распространены рассуждения о том, каковы причины, делающие сотрудника источником проблем – инсайдером. Все, что касается людей и их мотивов, всегда интересно, однако есть область, в которой проблему инсайдеров можно решить без углубления в психологию явления. Это использование в организации USB-накопителей – флешек. В отличие от угроз данным в сетях или на локальных компьютерах, которые реализуются с помощью весьма разнообразных атак, угрозы, связанные с флешками, характеризуются очень мощными общими признаками возможных атак: физическое завладение устройством и получение доступа к его памяти на каком-то ПК. Защитить маленькое устройство от кражи (или находки в результате целенаправленного поиска, провокации потери) крайне сложно, а техническими методами практически невозможно. Да и применение организационных мер крайне затруднительно, поскольку на физическое владение таким маленьким предметом очень сильно влияет характер пользователя – рассеянный он или любит похвалиться, нечист на руку или доверчивый. 92

upgrade

НАХОДКА ИЛИ КРАЖА Потерять маленькое устройство очень просто, особенно если пользователь по характеру не очень внимательный. Невозможно быть уверенным ни в том, потеряна флешка или украдена, ни в том, что случайно нашедший ее человек не воспользуется записанными данными. В такой ситуации совершенно не успокаивает наличие в системе организации USBфильтров и DLP-систем. Это утешение звучит даже несколько издевательски. Насколько в подобной ситуации может успокоить PIN-код – вопрос философский. Предназначенные для подбора PIN-кода программы сегодня есть у каждого студента. Теоретически можно бороться с этим, увеличивая длину PINкода. Но чем длиннее PIN-код, тем выше вероятность того, что он записан на корпусе флешки. Отпечаток пальца подобрать сложнее, чем PIN-код. Но если задуматься о том, как может быть реализована биометрическая аутентификация в обычной флешке, то становится предельно ясно, что эталон хранится на этой же флешке (флешке больше негде его хранить), а сравнение производится в оперативной памяти ПК (так как у флешки нет своих вычислительных ресурсов). Все следствия очевидны: 1) у системы есть доступ к флешке до аутентификации (иначе как она получит эталон?),

2) решение «сошлось» принимается в оперативной памяти компьютера (иначе где?). Это значит, что на специально подготовленном компьютере (иными словами, на своем компьютере) злоумышленник сможет открыть флешку. Шифрование данных на флешке, пожалуй, самый убедительный из традиционных способов. Однако ограничения у него все те же, что описаны выше в отношении биометрии: где-то на флешке хранится ключ, на котором в оперативной памяти ПК будет расшифровываться информация. Чтобы система получила доступ к ключу, нужно корректно аутентифицироваться. Таким образом, шифрование вообще никак не повышает защищенности флешки с PIN-кодом или «пальцем», так как задача одна – передать данные о корректной аутентификации. Как же обстоит дело в случае применения «Секрета»? Злоумышленник добыл «Секрет» и подключает его к своему «специально обученному» компьютеру. Все, что он увидит, – это появившаяся строка «другое устройство» в «Устройствах». Запускать какие-то специальные программы для взлома злоумышленнику бессмысленно, так как в системе не появилось никакого подключенного съемного диска. ОТЪЕМ За такую мелочь, как флешка, скорее всего, человек не будет биться до последнего, значит, выяснить PIN-код не вызовет затруднений у серьезно настроенного злоумышленника. Фантазировать насчет биометрии совершенно не хочется. Шифрование не поможет по тем же причинам: достаточно выяснить данные, необходимые для доступа к ключу. Как же обстоит дело в случае применения «Секрета»?

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

БЕЗОПАСНОСТЬ

Применять силовые меры обычно неприятно, поэтому, скорее всего, отняв флешку и выяснив аутентифицирующую информацию, злоумышленник с невольным инсайдером расстанется. А на его компьютере «Секрет» не примонтируется и не запросит PIN-код. Развивая сюжет боевика, можно вообразить ситуацию, что злоумышленник взял владельца с собой, чтобы убедиться, что тот назвал ему верный PINкод. Мол, если не подойдет – поговорим по-другому. Ничего страшного, он сам убедится, что флешка «сломана» – не появляется диск в «Моем компьютере», некуда вводить PIN-код. ЗАВЛАДЕНИЕ ОСТАВЛЕННЫМ БЕЗ ПРИСМОТРА УСТРОЙСТВОМ Наверное, самый распространенный способ получить чужую флешку – это взять ее там, где пользователь ее бросил на пять минут, вздремнув или отойдя попить кофе. В этот момент сотрудник и становится «инсайдером». С точки зрения противодействия злоумышленнику этот случай не отличается от кражи. С точки зрения действий преступника тоже. Однако в случае с кражей или потерей владелец устройства знает о том, что инцидент произошел. А тут пользователь видит флешку на месте и не имеет ни малейших оснований для опасений. Причем если для подбора PIN-кода или иной аутентифицирующей информации компьютер (ноутбук) злоумышленника должен быть снабжен минимальным инструментарием, а сам мошенник должен иметь минимальную квалификацию, то для того чтобы записать на флешку вредоносный код или просто заразить ее вирусами, ничего этого не нужно. У системы есть доступ к флешке, значит, есть он и у вредоносного ПО. Game over. Как же обстоит дело в случае применения «Секрета»? До успешного прохождения взаимной аутентификации «Секрета» с компьютером и успешной аутентификации пользователя в устройстве взаимодействие производится только с модулем аутентификации «Секрета», который физически отделен от флеш-памяти. Флеш-диск при этом не примонтирован

UPGRADE

и недоступен системе – ни для чтения, ни для записи. Заметим, что для случаев, когда важно не только не допустить успешную реализацию такой атаки, но и знать обо всех попытках атак, в продукте «Секрет Особого Назначения» ведется аппаратный журнал событий, в котором фиксируются все попытки подключения устройства к различным компьютерам – вне зависимости от того, успешной была попытка или нет. Если у вас возникли хоть малейшие подозрения (флешка, кажется, лежала не здесь), можно проверить, чтобы знать точно. ЗАВЛАДЕНИЕ ПУТЕМ МОШЕННИЧЕСТВА И СОЦИАЛЬНОЙ ИНЖЕНЕРИИ По сути дела, это мягкий вариант отъема, отягченный, впрочем, дополнительными обстоятельствами: 1) пострадавший не знает (во всяком случае, в первый момент), что стал жертвой покушения, и не предпринимает своевременных мер; 2) при определенной квалификации мошенник может выстроить многоступенчатый сценарий атаки на систему, включающий не только единовременное завладение флешкой, но и подмену данных (заражение системы или внедрение в нее нужных ему закладок). Очевидно, что если флешки с PINкодом, биометрией и шифрованием бессильны при отъеме и краже, то бессильны они и в этом случае. Наоборот, доверяя злоумышленнику, пользователь не только введет PIN-код и приложит палец, но и проследит, чтобы у преступника все было хорошо. Как же обстоит дело в случае применения «Секрета»? Возможны два сценария развития событий. Если пользователь не знает, как организована система защиты (пользователям это знать не обязательно), а работает просто по факту – на легальных компьютерах работать сможешь, на нелегальных – нет, он подумает, что либо компьютер нелегальный, либо флешка сломалась. Так или иначе, даже будучи предельно доверчивым, помочь злоумышленнику открыть «Секрет» он не сможет. Если же пользователь в курсе, как работает «Секрет», но мошенник сможет убедить его, что правда на его стороне,

сентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

пользователь все равно будет вынужден обратиться к администратору за предоставлением разрешения на доступ, а администратор четко знает политику назначения прав. ПОКУПКА У МОТИВИРОВАННОГО ИНСАЙДЕРА Невозможно спорить с тем, что ни PINкод, ни биометрическая аутентификация, ни шифрование данных не защитят от того, что легальный пользователь сам может отдать флешку заинтересованным лицам на привлекательных для себя условиях, скопирует данные на домашний компьютер и отправит куда-то по почте, принесет в информационную систему какие-то программы или данные в интересах третьих лиц. Легальный пользователь – полновластный хозяин флешки. Неужели с этим нужно смириться и подозревать всех, кто работает с флешками, каждый раз, когда они унесли их домой? Ведь проверить, было или не было, невозможно. Как же обстоит дело в случае применения «Секрета»? Основной этап системы контроля доступа в «Секрете» – взаимная аутентификация устройства и компьютера. В «Секрете» есть база компьютеров, а на компьютерах – база «Секретов». Только после того как «Секрет» опознал компьютер, который для него разрешен, а компьютер опознал устройство, которому можно на нем работать, процедура контроля доступа переходит к стадии аутентификации пользователя. То есть если «Секрет» подключен к постороннему компьютеру, он даже не станет выяснять, легален ли пользователь. В таком случае просто бессмысленно уносить «Секрет» с собой. Если же владелец хочет иметь возможность в любой момент проверить честность своих сотрудников, определить, не пытались ли они подключать «Секрет», то это можно сделать используя «Секрет Особого Назначения». В его специальном аппаратном журнале администратор может увидеть записи обо всех случаях подключений, даже неудачных. Это даст возможность не сомневаться, а убедиться в добросовестности своих сотрудников. Мы знаем, как важно доверять своей команде, и создали инструмент борьбы с сомнениями. upgrade

UPGRADE

SAFETY

About Insiders and USB Drives Protection of USB drives helping put out of harm’s way, and not just catch red-handed text by

Svetlana Konyavskaya, Deputy General Director of OKB SAPR, CJSC

It is extremely difficult and practically impossible to protect a small device against theft (or discovery as a result of purposeful search, provocation of loss) by using technical methods. It is also extremely difficult to take organizational measures as the user’s nature has a strong impact on the physical possession of such a small object: whether he/she is absent-minded or boastful, dishonest or trustful. So the task of protecting a USB drive consists in making its illegal physical possession senseless. This is this logic that protected USB drives of the Secret family are based on. Let us compare efficiency of counteraction to attacks on USB drives by using traditional methods and the Secret method.

Discussions about the reasons that make an employee a source of problems, i.e. an insider, are quite frequent today. Everything to do with people and their motives is always interesting, but there is an area where the problem of insiders can be resolved without going deep into the psychology of the phenomenon. This is about the use of USB drives in an organization. Unlike threats to data in networks or on local computers posed in the form of various attacks, threats associated with USB drives are characterized by very powerful common signs of possible attacks: gaining physical possession of a device and access to its memory on any PC.

upgrade

DISCOVERY OR THEFT A small device can be very easily lost, especially if its user is inattentive. One cannot be sure as to whether the lost memory stick has been lost or stolen or whether a person that has accidentally found it will not use its data. Availability of USB filters and DPL systems in the system of the organization is no comfort in this case. Such comfort would be even flouting to a certain extent. The extent to which a PIN code may be helpful in this situation is a philosophic question. Today every student has programs for hacking PIN codes. Theoretically, this can be counteracted by increasing the length of PIN codes. But the longer the PIN code is, the higher the likelihood is that it is written on the memory stick body. It is more difficult to match a fingerprint than a PIN code. But if we think how

biometric authentication can be implemented in an ordinary memory stick, it becomes quite clear that the sample should be stored in this very memory stick (the memory stick has no other place to store it), and comparison should be made in the short-term memory of a PC (as a memory stick has no computational resources). All the results are obvious: 1) the system has access to a memory stick before authentication (otherwise how will it get the sample?); 2) the decision about matching is taken by the computer short-term memory (otherwise where?); This means that an intruder can open a memory stick on a specially prepared computer (in other words, on his/her computer). Encrypted data in a memory stick perhaps represent the most convincing traditional method. However, this method has the same limitations as described for biometry: there is a key somewhere in the memory stick and information will be decrypted in the short-term memory of a PC. Correct authentication is required for the system to get access to the key. Therefore, encryption does not improve protection of a memory stick with a PIN code or with a ﬁngerprint at all, as the only task is to communicate data about correct authentication. What about using the Secret method? An intruder has managed to get the Secret and connects it to his/her specially trained computer. Everything the intruder will see is a line "other device" in the "Devices". The intruder has no reasons for launching any special cracking programs as the system can see no connected removable disk.

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

SAFETY

ROBBERY No person is likely to fight to the bitter end for a small memory stick; it means that a serious intruder will easily find out the PIN code. I am unwilling to fantasize about biometry. Encryption will not be helpful for the same reasons: it is enough to find out data necessary to access the key. What about using the Secret method? It is normally not pleasant to use physical force, so an intruder is likely to leave the unwilling insider after taking his memory stick and finding out authentication information. And the Secret will not install on his/her computer and will not request a PIN code. Developing a scenario of an action film, we could imagine that the intruder took the owner to make sure that the latter told him/her the right PIN code. If it does not match, he/she would treat the owner otherwise. But the intruder will see that the memory stick is damaged, the drive does not appear in "My computer", and the PIN code cannot be entered anywhere. TAKING POSSESSION OF A DEVICE LEFT WITHOUT ATTENDANCE Perhaps the most popular way of getting another person’s memory stick is to take it where its user left it for a couple of minutes and went to have a nap or a cup of coffee. At this moment the employee becomes an insider. This case does not differ from a theft both, in terms of counteracting the intruder and in terms of the intruder’s actions. However, in case of a theft or loss, the device owner knows about it. But in this situation the user can see the memory stick and has no reasons to worry. In order to learn the PIN code or any other authentication information, the intruder’s computer (laptop) must be equipped with the minimum tools and the intruder has to be qualified to the minimum extent, but nothing of the above is required to record a harmful code in the memory stick or just infect it with viruses. The system has access to the USB drive; therefore, the harmful software has access as well. Game over.

september 2014 NATI O N AL BA NKING JOURNA L

UPGRADE

What about using the Secret method? Before successful mutual authentication of the Secret with the computer and successful authentication of the user in the device, there is interaction with the authentication module of the Secret, which is physically separated from the USB device memory. The drive is not connected and is unavailable for the system either for reading or recording. It should be noted that for cases where it is important to both prevent a successful attack and know about every attempt of attacks the Special Purpose Secret product maintains a message log of events recording all the attempts of connecting the device to various computers regardless of whether they were successful. If you have any slightest suspicions (the USB drive seems to have been left in a different place), you can verify it to know for sure. TAKING POSSESSION THROUGH FRAUD OR SOCIAL ENGINEERING In fact, this is a soft variant of robbery, but it is also aggravated with additional circumstances: 1) the victim does not know (anyway at the beginning) that it has become a victim of an attempt and takes no timely measures; 2) having certain qualification, the intruder may build up a multilevel scenario of attacking the system, including both the memory stick seizure and data replacement (infecting the system or introducing certain bookmarks). It is obvious that if memory sticks with a PIN code, biometry, and encryption are unprotected in case of removal or theft, they are unprotected in this case as well. On the contrary, trusting the intruder, the user will both enter the PIN code and make his/her fingerprint and make sure that the intruder does everything correctly. What about using the Secret method? There are two possible scenarios. If the user does not know the way the protection system is organized (users do not have to know it), can work on legal computers and cannot work on illegal ones, he/she will think that either the computer is illegal or the memory stick is broken. In any case, even if he/she is

extremely trusty, he/she will not be able to help the intruder open the Secret. If the user knows how the Secret works, but the intruder manages to persuade him/her that the latter is right, the user will have to ask the administrator for permission to access and the administrator knows the policy of access control very well. PURCHASE FROM A MOTIVATED INSIDER One cannot deny the fact that the PIN code, biometric authentication, or data encryption will not prevent the legal user from giving the memory stick to interested parties on beneficial terms or copying data on his/her home computer and sending them by e-mail, introducing any programs into the information system or data for the benefit of any third parties. The legal user is the owner of his/her USB drive. Should we accept it and suspect all those using memory sticks every time they take them home? We cannot verify the way they are used. What about using the Secret method? The main phase of the Secret access control system consists in mutual authentication of the device and the computer. The Secret has a database of computers and computers have a database of Secrets. Only after the Secret recognizes a computer permitted for it and the computer recognizes a device that can be used on it, the access control procedure passes to the phase of user authentication. In other words, if the Secret is connected to a different computer, it will not even find out whether the user is legal. In this case, taking the Secret outside is senseless. If the owner wants to be able to check the honesty of his/her employees at any time, find out whether they have attempted to connect the Secret, this can be done by using the Special Purpose Secret. The administrator can see records of all the events of connections, including unsuccessful ones, in its special message log. This will make it possible not to doubt, but to make sure that employees are honest. We know how important it is to trust your team; so we have created a tool for conquering doubts.

upgrade

UPGRADE

БЕЗОПАСНОСТЬ

Защита информации: проверка на прочность Обеспечение информационной безопасности – важнейший критерий качества работы банка текст

Гузель Куликова

Требования Банка России по безопасности обработки данных и по обеспечению сохранности информационных систем и ресурсов постоянно ужесточаются. Кредитные организации вынуждены адекватно реагировать на данные меры. Кроме того, в их собственных интересах обеспечивать надежное функционирование систем хранения и обработки данных. БАНКОВСКАЯ СПЕЦИФИКА Сегодня ни у кого из участников банковского сектора не вызывает сомнений тот факт, что обеспечение информационной безопасности кредитных организаций – актуальная тема, важность которой постоянно возрастает. Данные о клиентах банка, их счетах и операциях интересны злоумышленникам, которые для несанкционированного доступа к этим сведениям используют все возможные способы. 96

upgrade

В чем заключается специфика построения систем защиты информации в банковской сфере? «Ни для кого не секрет, что современная банковская сфера характеризуется активной конкурентной борьбой между банками за деньги клиентов. В этой борьбе одерживает победу тот, кто предлагает более качественный, быстрый и гибкий сервис, построенный с учетом тенденций в области информационных технологий. Таким образом, перед подразделениями ИБ кредитных организаций сегодня стоит задача сохранения способности информационных активов приносить прибыль в условиях поточной реализации бизнесинноваций», – рассуждает начальник управления ИБ Восточного экспресс банка Артем Антонов. В такой ситуации, по убеждению эксперта, в коммерческом банке неприемлемо внедрение консервативных систем защиты информации и провозглашение жестких, статичных правил контроля обработки данных. «При построении системы защиты информации предпочтение целесообразно отдавать легкомасштабируемым, переносимым, гибконастраиваемым и не привязывающимся к конкретному объекту средствам контроля и мониторинга ИБ. Кроме того, специфика банковской системы защиты информации состоит еще и в крайне высокой значимости анализа эффективности применяемых мер безопасности», – резюмирует Артем Антонов. По словам начальника управления информационной безопасности Хоум Кредит энд Финанс Банка Юрия Лысенко, специфика ИБ в настоящее время заключается в том, что по отношению к ИТ-инфраструктуре больше нет своих и чужих пользователей, внутренних и внешних факторов. «Специали-

сты по информационной безопасности оценивают все факторы и пользователей с точки зрения угрозы для работы систем, а где эти угрозы находятся, не так важно. Нанести урон работе информационных систем могут как злоумышленники со стороны, так и внутренние пользователи или даже неправильно написанная программа. В этих условиях нам необходимо контролировать все ИТ с точки зрения безопасности», – разъясняет эксперт. С точки зрения начальника отдела информационной безопасности Сетелем Банка Петра Чеботаря, специфика заключается в том, что в банковской сфере существует правовое регулирование ИБ. «Яркий пример – последние изменения законодательства, которые фактически требуют наличия систем DLP (Data Leak Prevention – система предотвращения утечек данных). В такой ситуации перед банками встает вопрос выбора решения, а не анализ рисков от внедрения или отсутствия подобных систем», – отмечает специалист. СЕКРЕТЫ ДОРОГОГО СТОЯТ Банки со времени своего появления всегда притягивали преступников. В декабре прошлого года компания InfoWatch представила исследование, согласно которому порядка 30% всех утечек информации в банках, розничных магазинах и процессинговых компаниях приходится на платежные данные владельцев банковских карт. По этому показателю Россия находится на третьем месте в мире после США и Великобритании. Вместе с тем в исследовании отмечается, что в банках и процессинговых компаниях ситуация с хранением конфиденциальных данных обстоит лучше, чем в розничных магазинах. Доля утечек в финансово-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

БЕЗОПАСНОСТЬ

кредитных организациях в среднем не превышает 20%. Опрошенные эксперты уверены, что защита конфиденциальной информации в банковском секторе играет важнейшую роль при оценке качества работы организации. Данный параметр напрямую связан с репутационными и финансовыми рисками, от него в конечном счете зависит судьба любого банковского бизнеса. Какие аспекты обеспечения ИБ сегодня актуальны для банковского сектора? По мнению Юрия Лысенко (ХКФ Банк), для банковской сферы важным является сохранность клиентских средств и данных. «Приоритет в нашей работе – безопасность и сохранность денег клиентов, информация о движении по счетам, номера карт, персональные данные и т.п. Другой аспект – это обеспечение надежности работы банка. Простои могут выливаться в многомиллионные убытки, не говоря уж об имиджевых потерях, которые несет организация, когда ее услуги не предоставляются корректно в связи с проблемами в информационной безопасности», – отмечает специалист. Петр Чеботарь (Сетелем Банк) обращает внимание на то, что актуальным является сохранение самого доро-

UPGRADE

гого актива любого банка – информации о клиентах, или, как модно сейчас говорить, персональных данных. «Если в техническом плане дела в кредитной организации обстоят неплохо, то вопросы, которые требуют взаимодействия бизнес-подразделений, ИТ и отделов, отвечающих за риски информационной безопасности, традиционно обходятся вниманием или отдаются на откуп менеджерам проектов», – комментирует специалист. В такой ситуации каждый банк должен быть заинтересован в «выращивании» менеджеров от ИБ, которые могут адекватно и понятно для руководства увязать риски, требования законодательства, бизнес-практику и необходимость обеспечения информационной безопасности. «Причина актуальности для банковского сектора отдельных аспектов обеспечения ИБ кроется главным образом в материальной ценности защищаемого объекта – информационных активов. Опираясь на собственный опыт, могу выделить следующие критерии эффективности мер ИБ, представляющие интерес для коммерческих банков: результативность, проактивность, гибкость», – говорит Артем Антонов (Восточный экспресс банк).

НЕПЛОХО, НО МОЖЕТ БЫТЬ ЛУЧШЕ Понятно, что к идеалу можно только стремиться. Стопроцентную информационную безопасность не может обеспечить себе ни одна организация. Однако банковские эксперты достаточно позитивно оценивают состояние дел в сфере ИБ. «Состояние ИБ на протяжении последних нескольких лет стабильно держится на удовлетворительном уровне. Руководство большинства банков осознает, что такое информационная безопасность, и понимает необходимость осуществления мероприятий в данном направлении. Ответственные за обеспечение ИБ сотрудники достаточно подготовлены, чтобы выполнять базовые требования регуляторов», – считает Артем Антонов (Восточный экспресс банк). В то же время, по мнению специалиста, есть и минусы – направлению ИБ не позволяют развиваться такие сохраняющиеся из года в год проблемы, как отсутствие выделенного подразделения, планирования расходов на ИБ (около трети банков), отдельного бюджета ИБ (около четверти организаций) и недостаток финансирования ИБ (около половины игроков выделяют менее 5% средств бюджета ИТ на ИБ).

«ФОРПОСТ-МОНИТОРИНГ» ОБЕСПЕЧИТ ПОРЯДОК В БАНКО БАНКОВСКИХ СИСТЕМАХ

■ определение степени влияния сбоя на ИТ-сервисы; ■ оперативное устранение или локализация сбоя в АИС. ВОЗМОЖНОСТИ:

Программный комплекс «ФОРПОСТ-МОНИТОРИНГ» от российского производителя – компании «РНТ» – предоставляет широкие возможности для контроля состояния ресурсов АИС любого банка и разбора ситуаций в случае возникновения проблем с доступностью к ИТ-сервисам. Комплекс полностью соответствует государственной стратегии импортозамещения, направленной на укрепление технологической независимости России. НАЗНАЧЕНИЕ:

■ оперативный контроль состояния ресурсов АИС; ■ мониторинг доступности ресурсов ИС, качества услуг и ИТсервисов; ■ выявление проблем в функционировании АИС, определение характера и места сбоя; cентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

■ сбор данных и оценка соответствия АРМ политикам безопасности; ■ предоставление доступа к сети после оценки систем и установления соответствия требованиям политики; ■ исправление политик безопасности АРМ, не соответствующих требованиям; ■ дополнительный мониторинг состояния соответствия через установленные администратором промежутки времени; ■ интегрированная консоль для мониторинга сетей, серверов, виртуальных устройств и приложений; ■ автономный мониторинг сети; ■ объединение всех существенных признаков функционирования сети; ■ мониторинг до 10 000 сетевых интерфейсов; ■ полная интеграция с СОА «ФОРПОСТ». upgrade

UPGRADE

БЕЗОПАСНОСТЬ

По словам Юрия Лысенко (ХКФ Банк), кредитные организации из первой тридцатки по размеру активов действительно уделяют повышенное внимание информационной безопасности. Более мелкие банки сталкиваются с недостатком финансирования в этой сфере. И все без исключения (банковские и небанковские) организации сталкиваются с нехваткой персонала. «Специалисты в этом направлении крайне востребованы, а потому затраты на оплату их труда высоки. С каждым годом специалистов по ИБ нужно все больше, и дефицит кадров увеличивается. Только для государственных структур ежегодно требуется более 4 000 экспертов по информационной безопасности. Технические вузы страны пока не выпускают необходимого числа специалистов, поэтому конкурсы по направлению «Информационная безопасность» являются лидерами по количеству желающих поступить. И это, я считаю, очень хорошо,

upgrade

ведь в итоге в специальность попадают самые лучшие. Эксперт по информационной безопасности должен быть на голову выше специалиста по информационным технологиям, так как он должен понимать, как работа той или иной системы будет влиять на защищенность всей системы в целом», – анализирует ситуацию эксперт. Есть еще один момент, который вызывает обеспокоенность у специалистов, занимающихся обеспечением информационной безопасности в банках. Ни для кого не является секретом, что экономическая и политическая ситуация в стране остается напряженной, поэтому кредитные организации предпочитают ужимать непервостепенные расходные статьи. К сожалению, зачастую в число таких статей попадает и информационная безопасность. «Банки чувствуют изменения, происходящие на рынке, и стараются снизить расходы. Сворачиваются проекты, которые напрямую не нацелены

на получение прибыли, сокращаются различные составляющие эксплуатационных расходов, из проектов изымаются статьи, которые трудно связать с бизнес-целями. Информационная безопасность, по своей сути, процесс, направленный на снижение рисков, его задача – сэкономить средства, а не приносить прибыль. В такой ситуации начинается большая работа по оптимизации ИБ – пересмотр рисков, концентрация ответственности, перераспределение расходов», – рассказывает Петр Чеботарь (Сетелем Банк). Чтобы обеспечить надежное хранение и защиту данных, необходим комплексный подход, суть которого заключается в проведении ряда организационных мер (регламентов, процессов) и в наличии некоторых технических решений. Результативным является применение всех вышеперечисленных мер в сочетании с четкой регламентацией действий персонала и автоматических операций с данными.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

cентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

upgrade

UPGRADE

БЕЗОПАСНОСТЬ

Безопасность высшего качества Сервис SOC позволяет банкам не только выявлять инциденты ИБ любой сложности, но и заблаговременно предотвращать их наступление текст

Александр Парамонов, руководитель направления SOC АМТ-ГРУП

Для организаций, бизнес которых сильно зависит от ИТ-сервисов, нарушение доступности сервисов, а также конфиденциальности и целостности обрабатываемой информации чревато значительными финансовыми потерями. Для таких компаний крайне важным фактором является скорость обнаружения и обработки инцидентов информационной безопасности. Решение данной задачи требует обеспечения комплексного и непрерывного мониторинга состояния ИБ организации. В последнее время на рынке заметно увеличилось число предложений по оказанию услуг комплексного мониторинга и выявления инцидентов ИБ, а именно по созданию Security Operations Center (SOC). В рамках сервиса SOC, предоставляемого АМТ-ГРУП, команда экспертов осуществляет постоянный мониторинг и анализ событий ИБ в инфраструктуре заказчика. Эксперты оповещают об обнаруженных инцидентах ИБ и помогают в реагировании на них. Обнаружение инци100

upgrade

дентов происходит с помощью системы мониторинга, которая разворачивается на площадке заказчика и интегрируется с существующей ИТ-инфраструктурой. Настройка и обслуживание всех компонентов системы выполняются специалистами АМТ-ГРУП. При этом вовлеченность специалистов заказчика в сам процесс мониторинга минимальна – они получают уже готовую информацию для принятия решений по реагированию на инциденты, что существенно облегчает их работу и экономит их время. Мониторинг осуществляется на уровне операционных систем, СУБД, прикладного ПО заказчика (в том числе ПО собственной разработки). Кроме того, может выполняться мониторинг критичных сегментов сети и событий с используемых заказчиком средств защиты информации, а также периодический анализ уязвимостей. Экспертный анализ указанных данных позволяет выявлять инциденты ИБ любой сложности, в том числе сетевые аномалии и нарушения требований действующих регламентов и стандартов по обеспечению ИБ в организации. Подход к реагированию на инцидент зависит от потребностей заказчика и вовлеченности его специалистов. В одних случаях специалисты заказчика получают уведомления и рекомендации по электронной почте или телефону и сами устраняют последствия инцидента. В других случаях специалист SOC выезжает на площадку заказчика и лично выполняет действия по разбору и устранению инцидента. Степень вовлеченности в реагирование на инцидент зависит от уровня доступа к компонентам инфраструктуры у специалистов SOC. Внедрение системы занимает до двух месяцев, базовая настройка и инсталляция – до двух недель. Система имеет бо-

гатый набор правил и настроек, которые формировались на протяжении всего периода оказания услуг АМТ-ГРУП. Однако не все имеющиеся правила применимы в инфраструктуре заказчика, так как многое зависит от отрасли и действующих политик безопасности. После инсталляции в течение полутора месяцев выполняется тонкая настройка системы под конкретного заказчика. При этом формируются наборы правил корреляции для выявления инцидентов с учетом особенностей инфраструктуры, проводится отработка ложных срабатываний и формируется база исключений. Создание новых правил и исключений выполняется на протяжении всего срока действия сервисного контракта. Все изменения, происходящие в инфраструктуре или на организационном уровне, в том или ином виде отражаются в настройках системы. Важной частью любого сервиса является SLA, который включает главные параметры оказания услуг, такие как режим осуществления мониторинга, время и параметры реагирования на обнаруженные инциденты, а также предусматривает ответственность провайдера услуги перед заказчиком. Формат реализации SOC как сервиса позволяет существенно снизить стоимость владения подобной системой: у компании нет необходимости закупать оборудование и программное обеспечение, содержать выделенный персонал и тратить ресурсы на его обучение. При этом достигается и поддерживается требуемый уровень обеспечения ИБ, риски находятся под контролем, процессы ИБ функционируют максимально эффективно за счет использования высоких компетенций экспертов SOC, обладающих опытом построения комплексных систем ИБ в компаниях различных отраслей.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л cентябрь 2014

SAFETY

UPGRADE

Top Quality Security SOC service allows banks to not only identify information security incidents of any complexity, but also proactively prevent them text by

Alexander Paramonov, Head of SOC at AMT Group

For organizations whose business is highly dependent on IT services, a disruption in the availability of services or a breach of the confidentiality and integrity of information processed is fraught with significant financial losses. For these companies, a crucial factor is the speed with which information security incidents are identified and handled. The solution to this problem requires a comprehensive and continuous monitoring of the state of the organization’s information security. Recently, the number of offers for services involving comprehensive monitoring and detection of information security incidents, namely, setting up a Security Operations Center (SOC), has notably increased in the marketplace. As part of SOC service provided by AMT Group, a team of experts continuously september 2014 N ATI O NAL BA NKING JOURNA L

monitors and analyzes information security events in the customer’s infrastructure. Experts report the detected information security incidents and help respond to them. Incident detection is provided by the monitoring system deployed on the customer’s site and integrated with the existing IT infrastructure. Setup and maintenance of all components of the system are carried out by AMT Group specialists. The level of involvement of customer’s experts in the monitoring process is minimal: they get ready-made information for decision-making to respond to incidents, which greatly facilitates their work and saves their time. Monitoring is conducted at the level of operating systems, DBMS and application software of the customer (including in-house software). Furthermore, critical network segments and events can be monitored using the customer’s information protection facilities and a periodic vulnerability analysis can be run. Expert analysis of these data allows for identifying information security incidents of any complexity, including network anomalies and violations of information security regulations and standards in effect in the organization. The specific approach used to respond to an incident depends on the customer’s needs and involvement of its specialists. In some cases, customer’s specialists receive notifications and recommendations by email or phone and eliminate the consequences of the incident themselves. In other cases, a SOC expert visits the customer’s site and personally takes actions to analyze and resolve the incident. The degree of involvement in a response to a given incident depends on

the level of access to infrastructure components available to SOC experts. System implementation takes up to two months, and basic setup and installation up to two weeks. The system has a rich set of rules and settings created throughout the period AMT Group has provided services. However, not all the existing rules are applicable to the customer’s infrastructure, because a lot depends on the industry and current security policies. After installation, it takes half a month to fine tune the system for specific customer. This includes developing sets of correlation rules to detect incidents taking into account specific characteristics of the infrastructure, addressing false alarms and generating an exceptions base. New rules and exceptions are added throughout the term of the service contract. All changes occurring in the infrastructure or at the organizational level are reflected in the system settings in one form or another. A SLA is an important part of any service. A SLA specifies key service parameters such as the monitoring mode and the time and parameters of response to detected incidents and also stipulates the service provider’s liability to the customer. Implementation of a SOC as a service allows a significant reduction of the total cost of ownership: the company does not need to buy hardware and software, maintain a dedicated staff and spend resources for their training. At the same time, the required information security level is achieved and maintained, risks are kept under control, and information security processes operate as efficiently as possible through the high-level competencies of SOC experts who are experienced in building complex information security systems for companies operating in various industries. upgrade

101

UPGRADE

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Вспомнить о клиенте все Операционная CRM-система позволяет отслеживать историю отношений с каждым клиентом текст

Анна Кислицына

Любой компании, как небольшой, так и крупной, необходимо взаимодействовать с клиентами, но если в первом случае подобное взаимодействие не требует применения специального программного обеспечения, то во втором его наличие жизненно важно. Для банков внедрение операционной CRM-системы особенно актуально: сотрудники фронт-офисов, через которых проходит значительная доля финансовых операций, должны общаться с огромным количеством клиентов, качественно обслуживать их, следовать миссии банка. О необходимости внедрения операционной CRM-системы могут свидетельствовать несколько факторов. Во-первых, отток клиентов в конкурентные структуры, неудачи в области привлечения новых вкладчиков, отсутствие точных сведений о том, какое количество клиентов обслуживается в том или ином подразделении, невозможность спрогнозировать размер ожидаемой прибыли. Во-вторых, неудачные маркетинговые кампании и жалобы обратившихся в банк клиентов на неорганизованное долгое обслуживание. Управление взаимоотношениями с вкладчиками предполагает детальное изучение потребностей последних. Если техническое ноу-хау, представленное компанией, может быть при определенных усилиях заимствовано конкурентами, то с индивидуальным подходом к потребителю дела обстоят гораздо сложнее: не так просто украсть комплекс составляющих. Продукты Customer Relationship Management (CRM) идеально подходят для выстраивания эффективных взаимоотношений банков с клиентами и теми фирмами, которые лишь собираются 102

upgrade

стать партнерами. Благодаря процессу автоматизации сотрудники кредитной организации могут владеть ценной для качественного обслуживания потребителей услуг информацией. Определенные сведения помогут реализовать индивидуальный подход к перспективному клиенту или не допустить нарушения, если речь идет о недобросовестном. Операционная CRM-система – продуманное хранилище, содержащее перечень организаций и их контактные сведения. Как правило, данная система востребована фронт-офисами и коллцентрами банков: ПО выступает серьезным подспорьем в процессе получения прибыли, помогает легко и с высокой долей точности формировать отчетные документы, связанные с работой клиентского отдела. Благодаря CRM можно сформировать партнерскую базу, объединить разобщенные контактные данные, оперативно найти нужную информацию. Отдельные решения в области SRM предлагают более широкий по сравнению с обычным функционал. Ключевые функции CRM достаточно обширны. Система способна отдельно хранить сведения о юридических и физических лицах, которые еще не стали клиентами банка. Позитивное изменение статуса последних влечет переход из одной базы данных в другую, где содержится информация о действительных партнерах организации. CRM позволяет закреплять конкретного специалиста, курирующего развитие деловых отношений, за перспективной в плане сотрудничества компанией. Полученные сведения соответствующим образом систематизируются, становятся доступными для штата фронт-офисов и колл-центров, где формируются нужные для клиента предложения.

Систематизация и консолидация сведений о партнерах компании и их контактах производится с помощью объединения в досье, которые одновременно содержат информацию о реквизитах фирмы, контактах сотрудников, хронологию договоренностей и сделок с приложением утвержденных в ходе этих сделок документов. Разнообразные параметры выборки позволяют оперативно находить нужные досье. Продукты CRM дают возможность отслеживать ход сделок компании, управлять ими с помощью замены статусов. Благодаря ПО все стадии деловых отношений формируются в единое целое, предъявляя пользователю полную картину происходящего. Внутри приложения можно установить необходимые настройки безопасности, что может быть востребовано в случае, если та или иная информация не может быть известна всем сотрудникам фирмы. Системы CRM включают в себя функции планинга: с помощью программного обеспечения можно отметить дату встречи, проследить историю телефонных переговоров и переписки с клиентом, создать текстовое примечание. Благодаря CRM клиенты компании эффективно вовлекаются в акции, презентации, круглые столы, отслеживают расходы на них, что отражается на прибыли организации. Заместитель председателя правления Локо-Банка Андрей Люшин рассказывает: «Локо-Банк выбрал CRM Microsoft Dynamics. Автоматизация была осуществлена во всех подразделениях банка более чем в 21 регионе России. Основной акцент был сделан на автоматизации процессов развития и продаж в розничном и малом и среднем бизнесе. Существенно повысилась прозрачность работы отдела продаж

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

АВТОМАТИЗАЦИЯ

UPGRADE

банковских продуктов за счет единой консолидированной клиентской базы, сократившей время поиска необходимой информации». По словам эксперта, внедренная система анализа эффективности и контроля сделок позволила повысить уровень качества работы с каждым конкретным клиентом на всех этапах процесса продаж. «Блок маркетинга получил мощный инструмент, позволяющий проводить анализ обратной связи в зависимости от типа проведенной активности и реакции клиента. Мы считаем, что наш выбор абсолютно верный как с точки зрения стоимости проекта, так и с точки зрения возможности быстрого внедрения», – констатирует специалист. CRM работает в одной связке с другими системами банка, например колл-центром. В наши дни кредитные организации могут отдать предпочтение как иностранным компаниям, производящим специализированное ПО, так и российским. SAP, Oracle, Microsoft лишь некоторые разработчики, предлагающие решения по автоматизации бизнес-процессов.

Андрей Люшин (Локо-Банк) отмечает: «Сочетание свойств продукта Microsoft не укладывается в рамки стандартной формулы «функционал – стоимость» двухмерного измерения. Мы должны говорить о новой формуле «функционал – стоимость – скорость внедрения – результат». Таким образом, мы говорим о качественном переходе от 2D к 4D». Очевидные достоинства CRM – простота в эксплуатации, надежность, многофункциональность. Также система способна выступать конкурентным преимуществом в борьбе за новых, лояльных потребителей услуг. Система управления взаимоотношениями с клиентами способна поддержать банк в период экономического потрясения и снижения темпов роста кредитования, наблюдаемый в настоящий момент. Участившиеся случаи слияний и поглощений, тенденция, связанная с расширением банками своих сетей, развитие кросс-продаж привели к особой востребованности решений CRM. Последние способствуют привлечению стороннего капитала за счет отлаженного механизма

продвижения банковских продуктов и активной клиентской базы. Внедрение банком операционной CRM-системы способно обеспечить формирование развернутой консолидированной базы, включающей упорядоченные сведения как о реальных, так и о потенциальных клиентах банка, и общий доступ к ней. Автоматизация бизнес-процессов способствует построению тесных взаимоотношений между маркетинговым, сервисным отделами, подразделениями продаж банка. Благодаря CRM в кредитной организации будет сформирован перечень правил и предписаний по взаимодействию обслуживающего персонала банка с клиентами согласно принятой стратегии, определены стандарты работы сотрудников и система оценки их труда. Стоит отметить, что адаптация операционной CRM-системы связана с изменениями в работе всего банка. Приняв решение о ее внедрении, важно оперативно реагировать на пожелания разработчиков, быть готовыми к перестройке некоторых систем и некоторых привычных для организации процессов.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Юрий ВОСТРИКОВ, директор по развитию бизнеса Microsoft Dynamics CRM компании НОРБИТ Сегодня банки являются первоочередным CRM-потребителем по сравнению с любой другой сферой. CRM-система позволяет банкам решить две задачи – привлекать новых клиентов и максимально удерживать существующих. В числе не менее важных задач кредитной организации – сегментирование клиентов, обеспечение необходимого уровня сервисного обслуживания, ориентация на потребности клиента и др. Каждая из них может быть решена с помощью современных CRM-систем. Microsoft Dynamics CRM – одна из платформ высочайшего класса с наибольшим набором возможностей. Любой банк может использовать CRM-систему, главное, чтобы руководство понимало, какие задачи хочет решить в реcентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

зультате ее использования. Сначала руководитель должен выяснить, каков его банк, кто его клиенты, какова стратегия развития и готов ли он начать оптимизировать бизнес-процессы. Как правило, CRM-системы просто необходимы тем банкам, которые проявляют большой интерес к новым технологиям работы с клиентами и уже имеют сложную технологию продаж своих продуктов и услуг, требующую автоматизации, прилагают усилия к увеличению клиентской базы. Эффективность CRM-системы определяется в первую очередь тем, насколько полно она реализует стратегию, принятую в каждом банке. Важнейшим показателем эффективности CRM-системы является то, насколько активно сотрудники банка пользуются ее возможностями, понимают ее преимущества для увеличения продаж и высокого качества обслуживания клиентов. Другой показатель эффективности – четкое отслеживание бизнесом банка, какие сервисы и продукты повышают лояльность текущих клиентов и стимулируют рост среднего количества продуктов на одного клиента в банке. Кроме того, важно привлечение существующими потребителями услуг своих знакомых на обслуживание в банк. Специализированное решение для банковской сферы «НОРБИТ: Мультиканальный фронт для банков» помогает достичь реальных показателей эффективности использования CRM-системы. Решение предназначено для реализации стратегии эффективного управления отношениями с клиентами в соответствии с отраслевой спецификой. upgrade

103

UPGRADE

AUTOMATION

Customer Relations: Total Recall CRM systems monitor relation history for each customer text by

Anna Kislitsyna

Both small and large companies need to interact with their customers, yet small companies could manage this without any special software, while large companies would find such software vital. Banks particularly need CRM systems, since front-office employees process the majority of transactions, interact with a multitude of customers, and maintain service levels, while realizing the bank mission. Several indicators may show the necessity to implement a CRM. Firstly, it is the customers’ outflow to competitors, difficulties in attracting new customers, difficulties in determining how many customers a bank branch has, or impossibility to forecast

104

upgrade

profits. Secondly, it is unsuccessful marketing campaigns or customers complaining of slow servicing. Customer relations management contemplates a detailed study of customer needs. A company’s recent technological discovery may soon be adopted by competitors, while an individual customer approach is rather difficult to steal, since it is a complex thing. CRM products are ideal for establishing and maintaining efficient relations between banks, individuals, and prospective partners. Due to IT support, banking employees may promptly access information needed for high-class customer servicing. Certain information may serve to establish an indi-

vidual approach to a promising customer or avoid incompliance relating to fraud. An operative CRM stores the list of companies and their contacts. Generally, a CRM is needed by bank’s front-oﬃce and call center at which such system supports income earning and fast and accurate reporting. With a CRM, you may compose a partner database, unite contact data placed everywhere, and promptly ﬁnd required information. Some CRM solutions add more functions to the above. Key functions of CRMs are rather extensive. Data on legal entities and individuals may be stored separately, including data on prospective customers. When

NA T IO NA L B A NK ING J O U R NA L september 2014

AUTOMATION

UPGRADE

a prospective customer becomes a real one, relevant data may be transferred from one database to another. For a promising customer, a special manager may be assigned to maintain relations. Data on such relations are accumulated and catalogued to be available for the front office and call center which realize customeraddressing initiatives. Contacts are accumulated and catalogued in complete dossiers which contain addresses, communication channels, banking details, contact persons, and relationship and deal history with relevant documents attached. Operators may use filters to find a certain dossier. With a CRM, you may monitor deal stages and change statuses. The software allows aligning of all deal stages to represent a single picture. You may choose security parameters and assign different access rights. CRM systems include planning functions – establish a meeting date, view a history of phone calls and messages, and create a note. With a CRM, you may attract customers to presentations, roundtables, and other events and monitor relevant expenses and profits. Andrey Lyushin, Deputy Chair of Board, LOCKO-Bank, says, "LOCKO-

Bank chose CRM Microsoft Dynamics. It was implemented at all our branches in 21+ regions of Russia. We focused on automation of processes in retail banking, as well as processes relating to small and medium customers. Operations of the sales department have become more transparent due to a consolidated customer base which decreased time to ﬁnd required information." The professional says that the implemented system monitors deal processes and their eﬃciency, thus increasing a general level of customer servicing at every stage. "The marketing sector has received a powerful tool to analyze feedback, depending on actions and reactions. We believe we made the right choice in terms of both costs and time to implement," says the expert. A CRM can work together with other systems, such as call centers. Nowadays, banking institutions may prefer either Russian products or foreign ones, such as SAP, Oracle, or Microsoft. Andrey Lyushin (LOCKO-Bank) says, "The composition of functions represented in Microsoft Dynamics CRM goes beyond the standard 2D formula "Functions – Price". It shows a new formula "Functions – Price – Implementation Speed – Deliverables". This means we witness the transition from the 2D to 4D functional."

This CRM is easy-to-use, reliable, and multi-functional. It may also become your advantage when competing for new and loyal customers. A CRM system could support a bank during both troubled times and times when growth rates of loan facilities decrease which could be seen right now. More frequent mergers and acquisitions, network expansions, and cross-sale extensions inspire the CRM demand even more. Cross sales help to attract external ﬁnancing due to a well-working scheme of product promotion and active customer base. For a bank, an implemented CRM may help to establish an exhaustive consolidated database of both existing and prospective customers. An IT infrastructure for business processes helps to establish close relations between the bank’s marketing, servicing, and sales departments. With a CRM, a bank could establish its rules and provisions relating to customer interactions in accordance with the bank’s strategies, as well as servicing standards and an employee assessment system. It is worth noting that implementation of a CRM would inspire changes in the entire bank’s processes. If you decided on a CRM implementation, you need to promptly react on developers’ requests and be ready to reconstruct your accustomed systems and processes.

EXPERT OPINION

Yuri VOSTRIKOV, NORBIT, Business Development Director, Microsoft Dynamics CRM Currently banks show a biggest CRM demand, if compared to other industries. CRM systems allow addressing two objectives – attract new customers and retain existing ones. For banking institutions, other important objectives are customer segmentation, maintaining agreed service levels, addressing customer needs, etc. Each of these objectives could be achieved with the help of up-to-date CRM systems. Microsoft Dynamics CRM is a high-class platform that provides a widest range of functions. Any bank may use a CRM, provided its management clearly knows the objectives to be achieved through this. Firstly, september 2014 N ATI O NAL B A NKING JOURNA L

management should know key characteristics of the bank, its customers, and its development strategy and targets, and express the will to optimize existing business processes. Generally, CRM systems are mainly requested by banks that are interested in up-to-date technologies in customer relations and sales, which require an IT infrastructure, and apply certain efforts to expand their customer base. Efficiency of a CRM system primarily depends on how it could help to realize the bank’s strategy. The prime criterion of the CRM efficiency is whether the bank employees exhaustively use the CRM functions and understand how it could boost sales and maintain high servicing levels. Another efficiency criterion is whether the bank closely monitors which products could raise loyalty of existing customers and an average number of products per customer. Besides, any bank needs to persuade its customers to invite their friends to the bank. The special solution for banks "NORBIT: MultiChannel Front for Banks" helps to drastically increase a CRM efficiency. The solution is intended to support efficient strategies of customer relation management in consideration of the customer industry specifics. upgrade

105

UPGRADE

ДИСТАНЦИОННЫЕ УСЛУГИ

Must have для современного банка Переход к электронному способу ведения бизнеса – одна из самых значимых тенденций в банковском деле текст

Гузель Куликова

Новые технологии не только позволяют повысить качество услуг, но и предоставляют возможности для создания новых продуктов и каналов обслуживания, чем активно пользуются российские банки. В условиях жесткой конкуренции кредитным организациям чрезвычайно важно уже сегодня предоставлять своим клиентам перспективные электронные сервисы, поскольку спрос на такого рода услуги стабильно растет. ПРОСТО, УДОБНО, БЫСТРО! Сегодня электронные банковские услуги включают в себя целый ряд различных аспектов, которые касаются интернеттрейдинга, фронт-офисных систем, дистанционного банковского обслуживания, мобильного и интернет-банкинга, online-расчетов и т.д. Наблюдатели подчеркивают, что финансово-кредитные организации особенно активны в сфере так называемой электронной коммерции. Практически каждый банк, делающий акцент на развитии розницы, имеет 106

upgrade

как минимум систему интернет-банкинга, а в лучшем случае все разнообразие услуг удаленного обслуживания – мобильный банк и SMS-оповещение о транзакциях. С точки зрения конкурентных преимуществ тема электронных услуг сегодня выходит на первый план. «В современном обществе все реже встретишь тех, кто не работает с Интернетом. Покупки, различные платежи, бронирование отелей – все это и многое другое люди делают в режиме online. Мы стараемся идти в ногу со временем, поэтому развитие интернет- и мобильного банкинга является для нас одной из приоритетных задач. Интернет-банкинг предназначен в первую очередь для удобства клиентов, поэтому наш банк находится в постоянном поиске новых идей для улучшения данной услуги», – говорит специалист отдела сопровождения клиентов РОСАВТОБАНКа Анна Катанаева. Банк «КОЛЬЦО УРАЛА» предлагает клиентам две версии интернет-банка: «Телебанк» с электронной подписью и «Телебанк-Экспресс», где операции подтверждаются разовыми динамическими

паролями. Кроме того, пользователям системы «Телебанк-Экспресс» доступно мобильное приложение для смартфонов (IOS, Android) – «Мобильный телебанк». «Приоритетной задачей на сегодняшний день остается усовершенствование систем интернет-банкинга в целях сокращения числа посещений традиционных офисов для совершения банковских операций и получения необходимых дополнительных услуг. Важная роль также отводится обеспечению обратной связи с клиентом – пользователем систем интернет-банкинга. При этом максимальное внимание уделяется вопросам безопасности использования дистанционных каналов обслуживания клиентов», – делится опытом начальник управления карточных комиссионных продуктов банка «КОЛЬЦО УРАЛА» Ирина Бурибаева. Заместитель начальника департамента систем дистанционного банковского обслуживания ФГ «Лайф» Денис Кравченко уверен, что за интернет-банкингом будущее, но без офисов пока никуда. «На сегодняшний день интернет-банк для юридических лиц – это самый удобный канал взаимодействия с кредитной организацией и решения многих вопросов. Им пользуется большинство наших клиентов-юрлиц. С интернет-банком для физических лиц дело обстоит иначе: для многих это удобное приложение, которое зачастую не заменяет походов в отделение или звонков в центр телефонного обслуживания. В случае мобильного банка ситуация схожа: наши клиенты в основном находятся в регионах, а там популярность каналов ДБО гораздо ниже, чем в Москве. Тем не менее проектные работы по развитию каналов интернет- и мобильного банков ведутся постоянно», – констатирует эксперт. Развитие функционала дистанционных сервисов является одним из ключе-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л cентябрь 2014

ДИСТАНЦИОННЫЕ УСЛУГИ

вых проектов и для МТС-Банка. «Недавно мы унифицировали средства доступа в системы дистанционного банковского обслуживания. Теперь наши клиенты могут использовать единый логин и пароль. Мы планируем серьезно обновить существующие сервисы. В ближайших планах банка открытие вкладов через системы ДБО, оформление заявлений на выпуск карт и периодические платежи, а также полное изменение дизайна. К 2015 году мы планируем обновить технологическую платформу onlineсервисов и предоставить нашим клиентам услуги ДБО принципиально нового уровня в части как функционала, так и удобства использования», – рассказывает директор департамента разработки бизнес-процессов и описания продуктов МТС-Банка Юлия Малышкина. СТОИТ ЛИ ОВЧИНКА ВЫДЕЛКИ Наблюдатели отмечают, что для развития электронных банковских услуг необходимо учитывать модель бизнеса

UPGRADE

банка, приоритетные для него продукты и особенности его клиентской базы. «Безусловно, транзакционный бизнес развивается и приносит существенный доход в интернет- и мобильном банке. Неудивительно, что прогнозы по темпам роста положительные. Что касается работы по развитию сервисов через удаленные каналы, то мы придерживаемся стратегии быть лидерами в данной сфере. Основные акценты мы делаем на мультиканальности подключения интернет-банка, возможности дистанционного оформления любых продуктов, расширении списка получателей платежей и удобстве использования интернет- и мобильного банка», – комментирует управляющий директор по электронному бизнесу Промсвязьбанка Алгирдас Шакманас. Собственная позиция по данному вопросу у начальника управления организации проектов банка «ИНТЕРКОММЕРЦ» Юрия Соловкина. Эксперт отмечает, что в 2013–2014 годах замедлилось распространение дистанционных

банковских услуг среди физических лиц и мобильного банкинга в продуктовой линейке российских розничных банков. По итогам 2012 года доля отечественных кредитных организаций (из ТОП-200), предлагающих услугу ДБО, выросла в несколько раз (с 6% до 38% на смартфонах Android, с 9% до 36% на смартфонах iPhone). Показатели за 2013 год оказались скромнее: доля игроков, предлагающих своим клиентам мобильный банк хотя бы на одной из мобильных платформ, выросла с 47% до 54%. «Небольшие банки не спешат вкладывать значительные средства в разработку собственных мобильных интерфейсов. Одновременно с этим среди крупных игроков ведется активная работа по развитию уже имеющихся сервисов мобильного банкинга. Наша кредитная организация не исключение – мы работаем над выходом системы ДБО для физических лиц, которая будет базироваться как на стационарных, так и на PDA платформах, и в случае успешного

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Максим БОЛЫШЕВ, заместитель директора департамента систем электронного банковского обслуживания компании R-Style Softlab Современные электронные финансовые услуги и технологии охватывают очень широкий круг вопросов и тем, среди которых системы дистанционного банковского обслуживания, интернети мобильный банкинг, интернет-трейдинг, фронт-офисные системы, online-расчеты, электронные платежные инструменты, сети финансового самообслуживания и т.д. Особая активность банков сейчас отмечается в сегменте электронного взаимодействия с клиентами. По данным исследования ДБО физических лиц в России, проведенного аналитическим агентством Markswebb Rank & Report в январе 2014 года, доля финансовых организаций, позволяющих пользоваться возможностями интернет-банкинга, составляет 86%. Поэтому сейчас можно говорить о том, что данный вид услуг становится стандартом. С каждым годом количество банков, предоставляющих интернет-технологии своим клиентам, увеличивается – расширясентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ется и спектр предлагаемых опций. На текущий момент можно выделить ряд трендов, спрос на которые растет: PFM (Personal Finance Monitoring – вид услуг, нацеленный в первую очередь на розничных клиентов. Сервис учета расходов является одним из наиболее ярких трендов развития ДБО в 2014 году, хотя ряд банков начал предоставлять его еще в 2013 году); PFP (Personal Finance Planning – вид услуг, ориентированный на розничных клиентов. Позволяет в наглядной и удобной форме обозначить финансовые цели и подобрать способы их достижения); электронный документооборот (наиболее востребован в части взаимодействия банков с корпоративными клиентами. Ожидается, что с появлением электронной подписи на SIM-картах он получит широкое распространение и при работе с физическими лицами); мобильный банкинг (согласно статистике агентства Markswebb Rank & Report, только половина банков, имеющих ДБО, предоставляет данный вид услуг. Хотя с развитием мобильных технологий этот сервис, в особенности с поддержкой электронной подписи, является очень востребованным среди розничных и корпоративных клиентов); cash management (комплекс услуг для корпоративных клиентов, предназначенный для эффективного проведения расчетов и управления финансовыми показателями). Развитие данных направлений в ближайшее время может существенно повлиять на привлечение новых и удержание текущих клиентов банков. upgrade

107

UPGRADE

ДИСТАНЦИОННЫЕ УСЛУГИ

запуска проекта в ближайшем будущем возможно развитие приложения мобильного банка», – резюмирует Юрий Соловкин (банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»). В Хоум Кредит энд Финанс Банке дистанционные сервисы, такие как интернет- и мобильный банкинг, предоставляются бесплатно. Клиенты могут без комиссии оплачивать услуги через удаленные каналы. «В данный момент мы работаем над повышением функциональности и удобства дистанционных сервисов. Летом был обновлен дизайн интернет-банка – он стал современным, а информация в нем подается в формате инфографики – доступно и просто. Наши мобильные приложения разработаны для всех популярных на рынке устройств – iPhone, iPad, смартфонов на платформах Android и WindowsPhone», – констатирует начальник управления развития технологий дистанционных сервисов и продаж ХКФ Банка Илья Боровов. СОБСТВЕННЫЕ РАЗРАБОТКИ ИЛИ ВНЕШНИЙ АУТСОРСИНГ? Существуют различные модели обеспечения кредитных организаций решениями для создания ДБО – от заказной разработки до аутсорсинга готовых решений. Выбор банка зависит уже от того, какие задачи он хочет решать с помощью электронных сервисов. Входит ли в его планы предоставление каких-либо индивидуальных услуг, или речь идет о стандартном пакете операций, как у других финансовых учреждений? Какова оценка затрат на внедрение, поддержку и развитие систем интернет-банкинга? По словам эксперта по банковским рейтингам «Эксперт РА» Юрия Беликова, на стадии внедрения системы уровень затрат зависит от функциональности, которую банк намерен обеспечить своим клиентам. Создание новой системы в любом случае обойдется дороже готового решения от аутсорсинговых компаний. При этом предложения последних также различаются по стоимости и набору функций. Лимит инвестиций в развитие системы интернет-банкинга на текущем этапе активного развития рынка установить практически невозможно. Ежегодно появляется ряд новых, набирающих популярность у клиентов сервисов (зачастую не связанных с непосредствен108

upgrade

ным проведением платежей), реализация которых в системе способствует расширению клиентской базы кредитной организации и обеспечению лояльности пользователей. Поэтому многие банки решаются не только на модернизацию, но и на полный перезапуск интернетбанкинга. Это происходит в случае, если использовавшаяся на протяжении последних нескольких лет система признается устаревшей, не соответствующей современным стандартам и не оправдывающей вложений в ее обновление. «Как правило, запуск новой системы требует значительных единовременных инвестиций (не считая затрат на последующую поддержку), что непосредственно сказывается на операционных расходах финансовой организации. Целесообразность таких действий зависит от стратегии развития и направления деятельности банка. В общем случае розничные игроки, осуществившие перезапуск систем интернет-банкинга в 2013 году, обеспечили себе рост online-активности клиентов и, как следствие, увеличение доли комиссионных доходов в первом полугодии 2014 года. Однако компенсировать расходы на внедрение поступлениями от дистанционного обслуживания до 2015– 2016 годов не получится», – подчеркивает Юрий Беликов (Эксперт РА). По мнению специалистов, развитие электронных банковских услуг стало не просто новым, дополнительным банковским сервисом, а стратегическим направлением деятельности для большинства кредитных организаций. Понимая это, многие игроки рынка активно внедряют такие популярные сервисы, как ДБО. «Сейчас банк проводит открытый тендер на внедрение и сопровождение технологичекой платформы ДБО. Мы пока не можем дать оценку уровня затрат на их разработку, на внедрение и поддержку. В ряде случаев расходы напрямую связаны с тем, какое число активных клиентов будут обслуживать новые дистанционные сервисы. Речь может идти о нескольких миллионах зарегистрированных пользователей. Вместе с тем наш банк предъявляет самые высокие требования к разработчикам ДБО как в плане качества, надежности и безопасности работы online-сервисов, так и в плане их функциональности. В частности система должна поддержи-

вать любые инструменты оплаты и программы лояльности (отражение баллов, их использование и пр.), иметь широкие возможности для реализации новых сервисов и интеграции с различными сторонними приложениями. Система также должна уметь интегрироваться с аккаунтами клиента, в том числе и в социальных сетях», – констатирует Юлия Малышкина (МТС-Банк). С этой точкой зрения соглашается и Анна Катанаева (РОСАВТОБАНК): «Внедрение, поддержка и развитие систем интернет-банкинга – затратное дело. Иногда даже на малейшее изменение тратятся существенные ресурсы. Но, как говорится, где потратишь, там и приобретешь, поэтому затраты окупаются». «К сожалению, речи об окупаемости каналов ДБО для физических лиц пока не идет. На сегодняшний день это скорее must have элемент банковского обслуживания, канал привлечения клиентов. А вот интернет-банкинг для юридических лиц – инструмент, который, являясь самым удобным каналом взаимодействий с банком, входит в стоимость тарифных планов. Затраты на поддержку и развитие каналов ДБО выше по сравнению с расходами на другие АБС. К ним предъявляются серьезные требования: дистанционные сервисы должны быть доступны для работы 24 часа в сутки 7 дней в неделю, разработаны с использованием новейших информационных технологий, должны обеспечивать высокий уровень надежности. Тем не менее затраты на их развитие приносят свои плоды. Например, наш интернети мобильный банк занимают топ-места в рейтингах. К тому же за счет того, что основная часть разработчиков находится in-house, затраты на внедрение и поддержку дистанционных банковских систем гораздо ниже, но и ответственность серьезнее, так как всегда приходится мотивировать и держать в тонусе разработчиков, а также постоянно совершенствовать процессы для большей эффективности», – анализирует ситуацию Денис Кравченко (ФГ «Лайф»). Ключевая цель передовиков банковского рынка – не отстать в гонке популяризации ДБО и сформировать рабочую базу активных клиентов, а не пользователей, авторизующихся в системе лишь для проверки баланса.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л cентябрь 2014

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

КОМПАНИЯ BSS УВЕРЕННО СОХРАНЯЕТ ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ ДБО

Агентство CNews Analytics подвело итоги ежегодного исследования российского рынка систем дистанционного банковского обслуживания (ДБО), которое проводилось среди банков ТОП-50 и ТОП-100 по активам (данные ЦБ РФ на 1 января 2014 года). Результаты свидетельствуют о стабилизации ситуации и качественном росте дистанционного банковского обслуживания юридических и физических лиц. Лидерство на рынке разработки и внедрения систем ДБО уверенно сохраняет компания BSS. Основным трендом развития российского рынка ДБО в ближайшие годы станет расширение функциональности уже внедренных решений и предоставление заказчикам дополнительных сервисов. Согласно исследованию 96% банков ТОП-50 и 95% организаций ТОП-100 используют системы дистанционного банковского обслуживания юридических лиц. Компания BSS по-прежнему лидирует, занимая 64% рынка систем ДБО юридических лиц в ТОП-50 и 57,7% в ТОП-100. Наиболее распространенной системой ДБО юридических лиц является «Интернетклиент», которая стоит в 92% банков ТОП50 и 90% игроков ТОП-100. На втором месте система «Банк-клиент» – она установлена в 88% организаций ТОП-50 и в 76% банков ТОП-100. Систему централизованного управления корпоративными финансами холдингов предлагают юридическим лицам 46% банков ТОП-50 и 31% игроков ТОП-100. Начинает завоевывать рынок система «Мобильный банк» для юридических лиц, которая уже доступна корпоративным клиентам девяти банков ТОП-50. Системы ДБО для физических лиц используют 87% организаций ТОП-100. Наиболее популярными являются интернетбанк, который используют 86% игроков, и мобильный банк (63% банков ТОП-100). В этом сегменте компания BSS сохраняет лидерство с показателем 32,9% установленных приложений (интернет-банк – 32,6%, мобильный банк – 33,3%). ЭКОНОМИЧНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ЗАЩИЩЕННОЙ РАБОТЫ БУХГАЛТЕРА

Для работы с программами типа «Клиентбанк» должны использоваться защищен-

ные компьютеры. Все хорошо знают, что бывает, если данное правило нарушается. Однако отдельный защищенный компьютер используется исключительно для этой цели обычно только в относительно крупных компаниях. Не каждая организация, даже из тех, что могут позволить себе отдельного бухгалтера, может выделить отдельный компьютер, поставить на него средства защиты на 30–40 тысяч рублей и обучить бухгалтера со всем этим работать. Самым логичным решением является работа в режиме доверенного сеанса связи. В соответствии с двумя главными требованиями бухгалтера (бухгалтер работает в OC Windows и 1С, при этом чаще всего использует локальные базы) ОКБ САПР разработала специальную версию средства обеспечения доверенного сеанса связи «МАРШ!» с установленной ОС Windows и поддержкой защищенной работы с локальными данными. ЦЕНТР ЭПИДЕМИОЛОГИИ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ ВЫБРАЛ DEVICELOCK ДЛЯ ЗАЩИТЫ ИНФОРМАЦИИ

Федеральное бюджетное учреждение здравоохранения Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека «Центр гигиены и эпидемиологии в Ростовской области» проводит испытания производств, продукции, товаров, работ перед выдачей санитарноэпидемиологического заключения, а также оказывает ряд других услуг. Инфраструктура ФБУЗ включает в себя порядка 900 компьютеров при штате более 1 700 сотрудников по всей Ростовской области. В связи с необходимостью контролировать использование съемных носителей сотрудниками организации ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Ростовской области» осуществило развертывание специализированного продукта. Выбор был сделан в пользу российской программы DeviceLock в силу наличия у компании сертификата ФСТЭК и отличного соотношения цены и функциональных возможностей.

комендует отказаться от иностранного ПО в пользу отечественного из-за возможного наличия шпионского кода. Traffic Inspector имеет сертификат ФСТЭК РФ и Минсвязи и может использоваться в системах при обработке персональных данных (ФЗ № 152), позволяет полностью организовать и управлять доступом к сети Интернет в организациях численностью

TRAFFIC INSPECTOR 3.0 – РЕШЕНИЕ ДЛЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА

С учетом высоких требований к безопасности в банковской системе защита информации является приоритетной задачей. Правительство РФ настоятельно ре-

cентябрь 2014 Н АЦИ О Н АЛЬ НЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

upgrade

109

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

до 1 000 сотрудников, обеспечивать безопасность за счет встроенных антивирусов (совместные разработки с Kaspersky Lab и Dr.Web) и непрерывность рабочих процессов, контролировать доступ сотрудников к сети. Traffic Inspector успешно используется в ОАО «Газпромбанк», Национальном Банке Республики Абхазия, АО «Хоум Кредит Банк» и других финансовых институтах России и СНГ. КОМПАНИЯ «ИНФОСИСТЕМЫ ДЖЕТ» ПОСТРОИЛА РАСПРЕДЕЛЕННЫЙ ЦОД ДЛЯ ФГ «ЛАЙФ»

инфраструктуру в рамках одного ЦОД для четырех банковских систем. Следующей задачей стало построение резервной площадки для защиты сервисов и информации от чрезвычайных ситуаций. «Мы получили инфраструктуру единого стандарта, которая защищает ИТактивы от аварийных ситуаций, обеспечивает целостность и безопасность корпоративных данных, а также существенно сокращает время простоя сервисов. При этом распределенный ЦОД позволяет минимизировать избыточность оборудования, поэтому стоимость владения таким комплексом ниже, чем стандартным резервным дата-центром, – отметил заместитель начальника департамента информационных технологий ФГ «Лайф» Александр Белясников. – В наших ближайших планах перевод на новую платформу остальных банковских систем». В БМВ БАНКЕ АВТОМАТИЗИРОВАНА РИСК-АНАЛИТИКА И ОТЧЕТНОСТЬ

Финансовая группа «Лайф» (головной банк – Пробизнесбанк) и компания «Инфосистемы Джет» создали катастрофоустойчивый виртуализованный распределенный ЦОД. В штатном режиме ИТкомплекс из двух площадок, удаленных друг от друга на 40 км, функционирует как единый дата-центр и обеспечивает работу 10 ключевых банковских систем. В случае полной потери одного узла распределенного ЦОД восстановление сервисов во втором происходит в течение 2,5 часов. При единичных аппаратных сбоях перемещение вычислительных задач на свободные мощности занимает от 0 до 5 минут в зависимости от очага неисправности. Данный проект стал частью масштабной программы развития ИТ Финансовой группы «Лайф». Ранее компания «Инфосистемы Джет» создала динамическую 110

upgrade

Компания «Неофлекс» завершила проект по созданию ИT-решения для автоматизации аналитики и отчетности по банковским рискам в БМВ Банке. Цель проекта – увеличение скорости проведения анализа и упрощение подготовки специализированной отчетности по банковским рискам. Ключевым бизнес-заказчиком в проекте выступил департамент риск-менеджмента банка, однако круг пользователей внедренного ИTрешения намного шире, среди них топменеджмент финансовой организации, специалисты в области продаж и маркетинга, андеррайтеры. «Неофлекс» и БМВ Банк связывает успешный опыт сотрудничества: ранее компания обеспечила автоматизированную выгрузку данных в специализированные витрины для формирования скоринговых карт, а также интеграцию фронт-офисной и скоринговой систем. Интеграционное решение реализовано в архитектуре SOA на базе платформы Microsoft BizTalk Server и позволяет снизить время проверки надежности заявителей по одной кредитной заявке до нескольких минут, а также в случае положительного решения обеспечивает передачу данных в АБС банка для автоматического формирования кредитной документации.

FAKTURA.RU ОТКРЫВАЕТ КЛИЕНТАМ ИНТЕХБАНКА НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

ОАО «ИнтехБанк» (г. Казань) совместно с ДБО-провайдером Faktura.ru запустила в промышленную эксплуатацию сервис ДБО для розничных клиентов. ИнтехБанк уделяет особое внимание внедрению передовых информационных технологий и планирует регулярно расширять линейку банковских продуктов и услуг, повышать уровень качества обслуживания, оптимизировать бизнеспроцессы и развивать ИТ-инфраструктуру в партнерстве с ГК ЦФТ, которое началось еще в 2009 году. В рамках нового этапа сотрудничества в августе 2014 года был запущен в эксплуатацию сервис «Интернет-банк для частных клиентов» на базе технологии Faktura.ru, осуществлена его интеграция с карточным процессингом банка (МПС MasterCard). Внедренная в ИнтехБанке система дистанционного банкинга на платформе Faktura.ru позволяет клиентам управлять счетами, депозитами, кредитами, пластиковыми картами, совершать все возможные платежи с любого устройства, имеющего доступ в Интернет. Комплекс дистанционных банковских сервисов позволит увеличить комиссионные доходы банка за счет использования сервисов по оплате коммунальных, государственных, муниципальных услуг через федеральную систему «Город» и за счет отправки мгновенных переводов и других платежей. Также комплекс позволяет снизить нагрузку на фронт-офисы и сократить операционные расходы.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

сентябрь 2014 НАЦИ О НАЛЬНЫЙ БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

9 10 12 13 15 14

Константин Мозель, исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков –1 сентября Военно-Промышленный Банк – 1 сентября 1994 года Банк «БФГ-Кредит» – 1 сентября 1994 года Банк «Солидарность» (Москва) – 2 сентября 1991 года Андрей Мельников, заместитель генерального директора Агентства по страхованию вкладов – 3 сентября Росгосстрах Банк – 5 сентября 1994 года Агентство по ипотечному жилищному кредитованию – 5 сентября 1997 года ВУЗ-банк – 5 сентября 1991 года Марк Роберт Стадлер, председатель правления Эйч-эс-би-си Банка (РР) – 5 сентября Александр Попов, председатель правления Тольяттихимбанка – 5 сентября Александр Мячиков, председатель правления банка «Солидарность» (Москва) – 6 сентября Алексей Симановский, первый заместитель председателя Банка России – 6 сентября Василий Высоков, председатель совета директоров банка «Центр-инвест» – 6 сентября Банк «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» – 6 сентября 1994 года Национальный инвестиционнопромышленный банк – 6 сентября 1994 года Михаил Сухов, заместитель председателя Банка России – 7 сентября Дмитрий Яровой, председатель правления, член совета директоров Примсоцбанка – 8 сентября

сентябрь

2014

Абубакар Арсамаков, президент Московского Индустриального банка – 9 сентября РусЮгбанк – 9 сентября 1992 года Дмитрий Мизгулин, президент, председатель правления Ханты-Мансийского Банка – 10 сентября Ольга Митрохина, генеральный директор Липецккомбанка – 12 сентября Александр Долгополов, председатель правления банка «Возрождение» – 12 сентября Александр Воловник, президент ФОНДСЕРВИСБАНКа – 13 сентября ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) – 13 сентября 1993 года Банк Кредит Свисс (Москва) – 13 сентября 1993 года ГЕНБАНК – 13 сентября 1993 года Валерий Павлюк, президент, председатель правления Дальневосточного банка – 14 сентября Александр Суринов, руководитель Федеральной службы государственной статистики – 15 сентября Андрей Костин, президент – председатель правления ВТБ – 21 сентября Тольяттихимбанк – 21 сентября 1993 года Банк «Кредит-Москва» – 21 сентября 1988 года

банковский календарь

111

сентябрь

акцент

28 29

Андрей Акимов, председатель правления Газпромбанка – 22 сентября БАНК ОРЕНБУРГ – 22 сентября 1995 года Банк «РУБЛЕВ» – 22 сентября 1994 года БАНК Динамичные Системы – 24 сентября 2003 года INPAS – 24-28 сентября VIII ежегодный форум «Банковские сезоны»

2014

РосДорБанк – 25 сентября 1991 года Елена Казымова, президент АВТОВАЗБАНКа – 25 сентября Банк «Аверс» – 25 сентября 1990 года Андрей Тарасов, председатель совета директоров банка «ЦентроКредит» – 25 сентября Илья Ломакин, и. о. президента – председателя правления ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНКа – 27 сентября Банк «Открытие» – 27 сентября 2010 года Уральский банк реконструкции и развития – 28 сентября 1990 года КБ «Кубань Кредит» ООО – 28 сентября 1993 года Михаил Мамута, начальник ГУ рынка микрофинансирования и методологии финансовой доступности Банка России – 29 сентября Банк «КЕДР» – 30 сентября 1991 года Банк «Уральский капитал» – 30 сентября 1993 года

Андрей Мельников, заместитель генерального директора Агентства по страхованию вкладов 3 сентября

1 сентября 1994 года

Дмитрий Мизгулин президент, председатель правления Ханты-Мансийского Банка 10 сентября

Национальный инвестиционнопромышленный банк

5 сентября 1994 года

22 сентября 1994 года

6 сентября 1994 года

Банковские сезоны – 24-28 сентября 2014 года

Елена Казымова, президент АВТОВАЗБАНКа

Андрей Тарасов, председатель совета директоров банка «ЦентроКредит»

25 сентября

Михаил Мамута, Начальник ГУ рынка микрофинансирования и методологии финансовой доступности Банка России 28 сентября 1990 года

112

банковский календарь

28 сентября 1993 года

29 сентября

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РНА Л сентябрь 2014

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ

сентябрь

2 014