OFICINAS #5 imagen Por Victor Feingold
Claves para dise単ar espacios de trabajo Curso coleccionable
AVISO
OFICINAS #5 imagen Por Victor Feingold
Claves para diseñar espacios de trabajo Curso coleccionable
Tendencias Configuracion Configuracion Confort imagen Equipamiento Tecnologia Sustentabilidad Víctor Feingold es arquitecto, socio
Paula Baldo
fundador de Contract, empresa regional de arquitectura corporativa. Es uno de los
Diseño
referentes más importantes sobre nuevas
Márquez Diseño
tendencias laborales.
La imagen corporativa 10 las oficinas de mercado libre argentina 13
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Equipamiento
Características del mobiliario para los espacio de trabajo.
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Autor
Miguel Jurado
change management en la practica 7
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Edición
el desafio de cambiar 4
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Claves para diseñar espacios de trabajo
El desafio de cambiar
La velocidad de las comunicaciones y los avances de la tecnología de la información están transformando el escenario en el que se desarrollan las actividades empresariales. El Change Managment ayuda a las organizaciones a adaptarse a las nuevas tendencias.
N
unca antes como en las últimas décadas se habían registrado tantos cambios en la metodología y los estilos de trabajo. El rápido desarrollo de las tecnologías, la globalización de la economía, los cambios demográficos y la llegada de las nuevas generaciones al mundo laboral han impulsado a las empresas a transformarse. La cultura organizacional y el ambiente físico también tuvieron que adaptarse haciendo de la flexibilidad su premisa básica. Desde las oficinas de la era postindustrial, atestada de cubículos y despachos para los gerentes y los directores, la oficina actual ha evolucionado hacia ámbitos más abiertos donde la comuni-
Antes. Las oficinas diseñadas con espacios compartimentados.
cación es más fluida y los espacios de colaboración y trabajo en equipo prevalecen sobre los individuales. La asignación según la jerarquía se diluye para dar paso a ámbitos compartidos donde cada empleado puede utilizar el espacio de acuerdo con la actividad que va a realizar. Las paredes que aislaban a los equipos de trabajo, hoy son reemplazadas por ambientes más democráticos, pensados para ser funcionales y ya no para representar el estatus de las persona dentro de la compañía. Así es que en las nuevas oficinas conviven los puestos dedicados, las posiciones para estadías cortas y largas y las zonas de silencio, junto con las salas para reuniones informales y los sectores de jue-
go, de descanso y de brainstorming, por solo mencionar algunos. Estas nuevas oficinas, que buscan no solo mejorar la utilización del espacio y reducir los costos sino también hacer más eficiente el trabajo de las personas, son el reflejo de un cambio en el paradigma en las formas de trabajo fuertemente atravesado por las nuevas tecnologías digitales. Gracias a la conectividad inalámbrica, los nuevos dispositivos móviles y la velocidad de las redes, los empleados pueden trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar. Pero los cambios dentro del espacio de trabajo siempre resultan difíciles, no solo porque la presión para implementarlos proviene de diferentes frentes
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Cambio. Los cubículos y despachos evolucionaron hacia ámbitos más abiertos y flexibles.
Gestionar. El manejo de las transformaciones es una herramienta esencial para las empresas.
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Claves para diseñar espacios de trabajo
Disciplina. Las organizaciones cuentan con el Change Management para transitar los cambios minimizando los conflictos
-desde las exigencias que plantean la globalización y el desarrollo de las nuevas tecnologías, hasta la necesidad cada vez más imperiosa de hacer más con menos- sino también porque para llevarlos a cabo no existen soluciones rápidas ni fórmulas mágicas. Cada empresa debe encontrar una estrategia acorde con las necesidades y los objetivos que se ha planteado. Además, sin importar lo beneficiosas que puedan resultar estas transformaciones, el cambio siempre trae aparejado un elemento de resistencia por parte de los actores involucrados que, si no es abordado con las estrategias adecuadas, puede convertirse en una barrera en la adopción de los nuevos modelos e, incluso, hasta resultar en el rechazo de los mismos. Saber gestionar estas transformaciones es hoy una herramienta esencial para las empresas. ¿Qué es el Change Managment? Para transitar esta serie de cambios de manera eficaz minimizando los conflictos, las organizaciones cuentan con una disciplina facilitadora llamada Change Management o Gestión del Cambio. Esta Gestión del Cambio implica desarrollar e implementar un plan estratégico que involucre herramientas, recursos y procesos que ayuden a los individuos, equipos y/o organizaciones a superar los desafíos de una transición o transformación. Muchas compañías ya cuentan con un profesional de esta disciplina de forma permanente para que asista en las distintas instancias de cambio que debe afrontar una empresa. De esta forma, se asegura la adaptación del equipo de
trabajo ante los distintos desafíos con el doble beneficio de mantener un clima laboral armonioso y evitar pérdidas en la productividad del negocio. Otras empresas prefieren contratar externamente un equipo especializado de consultoría. De esta manera, se puede llevar adelante el proceso de cambio desde una perspectiva más distanciada, lo cual permite prestar mejor atención a los comportamientos, los hábitos, las resistencias y las características culturales que es necesario modificar para llevar adelante la transformación deseada. El éxito del cambio va a depender de
cómo se lleve a cabo este proceso. Es decir, que estará supeditado a la asertividad con que se fijen los objetivos y se utilicen las herramientas de comunicación y capacitación más adecuadas. Para ello resultará crucial el tono de los mensajes a transmitir, la designación de “agentes de cambio” capaces de influir positivamente en los demás, la habilidad para manejar una información transparente y oportuna, y afrontar las distintas etapas con las que, inevitablemente, los seres humanos responden ante la amenaza de pérdida que supone toda transformación del statu quo al que está habituado.
¿Quién es el Change Manager? El Change Manager es un profesional con la experiencia y las competencias necesarias como para llevar adelante las iniciativas de cambio que necesite una empresa. Se concentrará en las consecuencias que estos cambios puedan tener sobre las personas -transformaciones en los procesos de negocio, en los sistemas y la tecnología, en los roles de trabajo, en las estructuras de la organización, etc.creando e implementando planes de gestión que tiendan a minimizar la resistencia y a amplificar la participación de los empleados. Puede formar parte de la organización, o haber sido convocado por fuera de ella. Tiene una serie de responsabilidades para llevar adelante el proceso, entre las cuales se pueden citar las siguientes:
• Diseñar el proceso de cambio, las estrategias y las aproximaciones, además de ponerse de acuerdo con el equipo de cambio sobre los pasos a seguir. • Asumir la responsabilidad y gestionar los avances del proceso de manera cotidiana. • Diseñar la comunicación estratégica y los planes contingentes para el cambio. • Monitorear en todo momento el progreso de la transformación. • Facilitar las herramientas para construir un compromiso con el cambio. • Servir de enlace entre los distintos niveles de la estructura organizacional.
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Change Management en la practica
Los cambios en el espacio de trabajo, la introducción de nuevas tecnologías y las nuevas dinámicas laborales tienen una gran influencia sobre la fuerza laboral. El Change Managment ayuda a manejar las expectativas, a generar una actitud positiva y a reducir el tiempo que se tarda hasta la aceptación.
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n cambio es el paso de un estado “conocido” a uno nuevo. Esta transición puede ser muy sencilla o muy complicada dependiendo de la naturaleza del cambio. Pero lo cierto es que, en cualquier caso, hay algo que permanece constante: la resistencia, en mayor o menor medida, por parte de las personas que se ven afectadas por el mismo. Si bien las organizaciones atraviesan cambios, aproximadamente una vez cada tres años, hay pequeñas transformaciones que ocurren de manera casi permanente. Por este motivo, y como todo cambio siempre tendrá sus defensores y sus detractores, las empresas deben estar preparadas no solo para generar entusiasmo entre aquellos que lo han adoptado sin
problemas sino también para trabajar con los que se mantienen escépticos. El camino de la transición Con frecuencia se habla más de lo que está por comenzar que de lo que está por terminar. Sin embargo, no se puede desarrollar un nuevo propósito sin antes dejar atrás la etapa anterior. Por ello, es preferible lidiar con los finales de manera realista para ayudar a los empleados a cerrar el pasado de la mejor manera posible. De esta manera, no solo se estará en mejores condiciones de avanzar hacia lo nuevo sino que se podrán sacar más ventajas de aquello que el futuro puede ofrecer.
Las empresas deben preparar a sus empleados para afrontar los cambios. En esta etapa -en la cual se dejan atrás los antiguos modelos para adoptar los nuevos- existe un momento difícil donde la compañía puede no funcionar de la manera correcta y en el cual las personas se desaniman con mayor facilidad. A partir de la construcción de estructuras de apoyo y de canales para que los
empleados puedan participar más activamente en las decisiones que los afectan, la gestión del cambio debe estar en condiciones de generar la contención necesaria para ayudarlos a transitar este proceso. La curva emocional del cambio Los cambios son difíciles de asimilar porque a menudo plantean una confrontación directa con modelos establecidos de jerarquía y espacios propios. En este escenario, el Change Management se transforma en una herramienta imprescindible para lograr el compromiso de todos aquellos que viven la exigencia de la adaptación como un desafío. Ante una situación de desconcierto, las personas pasan por un proceso escalonado que involucra las siguientes etapas:
• Negación. Esta etapa se presenta
cuando las personas se enteran por primera vez -generalmente de manera extraoficial- de una iniciativa de cambio en la organización. La negación representa una defensa que va acompañada de escepticismo.
• Shock. Ante la certeza de que se
aproxima un cambio es inevitable que se generen expectativas. La gente comienza a preguntarse qué va a pasar, dónde van a ir, cuándo va a ser eso, etc. El ánimo empieza a decaer debido a la resistencia natural al cambio y es entonces cuando empiezan a aparecer sentimientos negativos que generan
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Claves para diseñar espacios de trabajo
una sensación de pérdida y falta de control ante la situación.
• Victimismo. Los pequeños detalles
pasan a ser enormes. Hay poca energía y poca disposición para aceptar lo nuevo. dida que surge más información, la comunicación comienza a hacer efecto y los resultados se hacen visibles; aparece el instinto de supervivencia. En esta etapa se encuentran nuevas soluciones, hay energía renovada y el compromiso y la creatividad emergen nuevamente.
Motivación
• Instinto de supervivencia. A me-
Aceptación/ Adopción
Negación
Instinto de superviviencia
Shock
Victimismo
Tiempo
• Aceptación. Hay un creciente com-
Estas etapas pueden acortarse en la medida en que se haga una eficaz gestión del cambio. Esto se traducirá en poder evitar la etapa de victimismo para pasar directamente del shock al instinto de supervivencia sin grandes sobresaltos. Los cambios que implican mudanzas, nuevas estructuras, nuevas políticas, nuevos dispositivos o nuevos procesos, crean un entorno diferente que necesita ser adecuadamente explicado a las personas -desde un primer momento y durante todo el proceso- para que el equipo afectado pueda interiorizar la nueva situación, involucrarse en todas las fases y redefinir las acciones que ellos mismos deberán llevar a cabo. Por otra parte, hay que tener en cuenta que el cambio es siempre personal y que no afecta a todos de la misma manera. Los más jóvenes son menos resistentes a las transformaciones. Sus preocupaciones suelen ser más pragmáticas, y demandan respuestas concretas relacionadas con el impacto que pueda experimentar su estilo de vida, como por ejemplo los cambios de horario, de distancia, de ubicación y de responsabilidades. En cambio, las generaciones mayores suelen presentar mayor resistencia ya que son más propensos a formar hábitos de conducta y de territorialidad. Serán estos grupos los que requerirán una mayor atención a fin de lograr empatía con el cambio y conseguir que se sientan más seguros, acompañados, informados y tenidos en cuenta.
El proceso emocional del cambio.
Aceptación/ Adopción
Negación
Motivación
promiso con la nueva situación, un mayor interés en aprender y desarrollarse, y comienzan a surgir los comentarios positivos.
Instinto de superviviencia
Shock
Victimismo
Tiempo El proceso con una gestión eficaz del cambio.
Dentro de la estrategia de gestión del cambio se deberá tener especial cuidado en involucrar de manera activa a aquellos que se muestren más resistentes. Trabajando en esta dirección, a la hora de programar actividades será conveniente reclutar un gran número de personas reactivas junto con otras que estén motivadas a fin de poder involucrarlos a todos juntos dentro del mismo proceso y, de esta manera, generar una sinergia positiva. La metodología de la Gestión del Cambio Aunque existen diferentes metodologías de Change Managment, hay una se-
rie de fases que todas ellas comparten. En la primera etapa se debe desarrollar una estrategia para afrontar el cambio que va a ocurrir. Para eso será necesario alcanzar una amplia comprensión del estado de la situación actual que permita entender el posible impacto que puede tener el cambio en las personas. Las herramientas principales a utilizar en esta etapa serán las entrevistas personales e individuales, las encuestas y la observación del comportamiento actual de los empleados. Asimismo, y teniendo en cuenta que la comunicación cumple un rol protagónico en un buen proceso de Change Managment, este es el mo-
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Principios para tener en cuenta
Motivación
“Expectativas”
“Adopción”
Zona de peligro
• Es necesario brindar información transparente en tiempo y forma a fin de que la gente pueda comprender qué es lo que está pasando. De esta forma se evitará el efecto negativo que tienen las “conversaciones de pasillo”, poco precisas y que tienden a desinformar.
• Es importante darle sentido al
“Desesperación”
cambio, explicar sus motivos y de qué forma afectará positivamente la calidad de vida, la comunicación y el progreso comercial de la empresa. Se tiene que dejar en claro que la decisión no es arbitraria ni improvisada.
Tiempo La curva del cambio.
• La comunicación debe ser po-
Motivación
Reducción del tiempo de aceptación
Manejo de expectativas
Con una gestión del cambio efectiva, los niveles morales y de motivación se pueden recuperar (mejorar) más rápidamente
Actitud más positiva
Tiempo
sitiva. Es importante enfatizar los aspectos positivos de la transformación para las personas, qué mejoras encontrarán, de qué beneficios gozarán, etc.
• Es necesario involucrar a las personas en el proceso de cambio ya que esto genera compromiso y sensación de pertenencia. Cuando las personas participan activamente se sienten tenidas en cuenta y contenidas. Para ello se pueden implementar charlas, capacitaciones, actividades y demás.
La curva del cambio con una buena gestión.
mento clave para evaluar cuál será la estrategia en este sentido y para crear un “equipo de cambio” formado por aquellas personas de la organización que hayan demostrado estar alineadas con las transformaciones propuestas. En una segunda etapa se debe pasar al terreno de la acción y establecer contacto con las personas directamente afectadas por el cambio. En este punto se vuelve fundamental contar con argumentos y datos sólidos que puedan servir a la hora de responder sus preguntas para hacerles entender, de manera clara y honesta, de qué manera se va a desarrollar o se está desarrollando el cambio.
La comunicación cumple un rol protagónico en el proceso. En la tercera fase se busca involucrar todavía más a las personas en el proceso de cambio que está atravesando la organización. En este momento, el énfasis estará puesto en una comunicación fluida y continua a fin de lograr
que la mayor cantidad de empleados puedan comprender y aceptar la visión y la estrategia de las transformaciones que están teniendo lugar. En este sentido resultará útil la creación de espacios de colaboración para fomentar que las personas se involucren en el proceso y lo apoyen. En la última etapa es cuando la visión comienza a materializarse. En este momento se vuelve importante hacer visibles los pequeños triunfos que traiga aparejado el cambio y celebrar cada uno de ellos. De esta manera, las nuevas formas de comportamiento se harán más sólidas frente a las viejas tradiciones.
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Claves para diseñar espacios de trabajo
La imagen corporativa
Los cambios tecnológicos y la globalización de los mercados impulsan a las organizaciones a buscar nuevas formas de ventajas competitivas. El espacio de trabajo, como materialización de la imagen y los valores corporativos, constituye una herramienta clave para el posicionamiento de las empresas.
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rente al crecimiento de la competencia que impone el mundo globalizado, cada vez es más complicado para las compañías obtener un espacio dentro del mercado si no es con la creación de algún valor agregado que las diferencie. En este sentido, la imagen y la reputación corporativa constituyen dos herramientas que las empresas no pueden desestimar. La imagen no es solo una cuestión de marketing, también es un instrumento estratégico. Reflejar una imagen positiva ayudar a contratar y a conservar a los empleados más talentosos, a aumentar las ventas y a construir relaciones estratégicas acertadas. Pero el prestigio y la imagen tienen un impacto aún más
directo sobre el funcionamiento de las organizaciones a través de la influencia que pueden llegar tener sobre la comunidad financiera que las califica e invierte en ellas. Cultura, imagen e identidad La cultura corporativa se puede definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas del grupo de personas que forman una organización. El término apareció en los años 60 como sinónimo de “clima organizacional”. Cabe destacar la gran influencia que tiene el fundador de la compañía sobre la cultura corporativa. La empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización. Un ejemplo de esto serían las normas internas de la compañía. Por su parte, la identidad corporativa es el conjunto de los símbolos, la comunicación y el comportamiento de una empresa basados en la visión y la misión de la misma. Podríamos decir que es lo que constituye su “personalidad”. Es el resultado de su cultura, de su orientación estratégica y de su posicionamiento en el mercado, y está en relación con los valores, la forma de ser y de actuar de la compañía y de sus integrantes. La Imagen corporativa puede ser definida como la representación mental de un modelo de la organización que el público se ha formado como conse-
cuencia de la información que reciben sobre ella. Al mismo tiempo, la Imagen corporativa puede funcionar como el vehículo principal para reorganizar la cultura de una compañía con el fin de proyectar una imagen externa. Se conforma a partir de la identidad y la cultura corporativas para definir uno de los instrumentos más poderoso para el posicionamiento de una empresa. La formación de la imagen corporativa es siempre un proceso largo y complejo. La imagen es una representación mental y virtual, es una toma de posición emotiva. Puede haber casos en que una razón lógica y material haya articulado una imagen positiva o negativa, pero esta razón se transforma en todos los casos en creencias y asociaciones; y la imagen configurada es siempre un hecho emocional. En todas las organizaciones debe existir una relación de causa-efecto entre identidad e imagen. Se trata de que esta imagen no se forme de manera espontánea sino de construirla en relación con la personalidad de la compañía. En este punto será la comunicación empresarial la que posibilitará el proceso de transformación de la identidad en imagen y, dependiendo de su eficacia, la que determinará que dicho pasaje se produzca con éxito. El valor de la reputación La reputación corporativa -entendida como la opinión, el prestigio, la estima o la consideración en que es tenida una
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empresa- no sólo se sostiene con la calidad del producto o servicio, el ejercicio de la responsabilidad social, la ética, las relaciones laborales y la correcta gestión de las cuestiones medioambientales, entre otras cosas, sino que también se nutre de la imagen percibida por parte de clientes, empleados y proveedores. A lo largo de los años, los estudios que trataron de comprender el complejo fenómeno de la reputación corporativa trasladaron el foco desde el punto de vista del consumidor hacia la opinión de los empleados. Algunas investigaciones sugieren que la reputación de una compañía aumenta cuando la opinión del personal (la reputación interna) es superior a la de los clientes (la reputación externa), y disminuye cuando está por debajo. La confianza, el sentido de
pertenencia, el orgullo, la lealtad y la identificación de los empleados con los valores de la empresa parecen ser mejores herramientas de marketing que la seducción del cliente. El valor de la reputación es para las empresas de una importancia invalorable, ya que es esta la que determinará el acercamiento o alejamiento respecto de sus audiencias. La generación de una buena reputación es un proceso de largo plazo que debe estar basado solamente en información veraz y real de la compañía. Arquitectura corporativa Las oficinas de una empresa son la empresa misma. Por eso, cuando se comienza la tarea de diseñar un espacio de trabajo se vuelve imprescindible estudiar a fondo el planeamiento estra-
Humor. Los espacios de esparcimiento benefician el clima interno de la empresa.
Visión. Los espacios confortables influyen sobre la percepción que los trabajadores tienen sobre los valores de la empresa.
tégico de la compañía y conocer a las personas en todos los niveles jerárquicos para así poder entender su cultura y su identidad. La arquitectura corporativa cumple un rol protagónico en el fortalecimiento y la creación de la cultura que la empresa desea implantar o reforzar. El diseño del espacio de trabajo debe abordarse desde una perspectiva que lo reconozca como una manifestación de los valores de la organización. Una empresa que se preocupa por la salud, el confort y el bienestar de su personal, seguramente tendrá mejor imagen que otra que descuida las instalaciones, tiene equipamiento de baja calidad o mobiliario en mal estado. Brindar a los empleados la posibilidad de contar con espacios confortables, er-
Reciclar. Las medidas para cuidar el medio ambiente tienen impacto directo.
Clave. El espacio de trabajo influye en el posicionamiento de las compañías.
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Claves para diseñar espacios de trabajo
gonómicos y saludables influye directamente sobre la percepción que ellos mismos tienen sobre los valores de la compañía, al mismo tiempo que alimenta el círculo virtuoso de la reputación institucional. Otros aspectos importantes que se pueden desarrollar desde el diseño de los espacios de trabajo -y que también tendrán un impacto directo sobre la imagen y la reputación de la empresa-, son el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad. Los diseños que privilegien el aprovechamiento de la luz natural y las vistas para la mayor parte de los empleados, que cuenten con iluminación de bajo consumo y sanitarios que promuevan el ahorro de agua, que cuiden la calidad del aire interior, que dispongan de instalaciones accesibles para personas con capacidades diferentes, entre otras muchas iniciativas posibles, estarán ayudando a construir valores que redundarán en un afianzamiento de la imagen corporativa. En la actualidad, muchas empresas apuestan también a crear en las oficinas espacios especialmente dedicados a la relajación y el esparcimiento sumado a otros beneficios tales como masajes o clases de yoga y meditación. Estas iniciativas representan un claro mensaje de empatía con el empleado lo cual repercute en el clima interno y, en consecuencia, en la reputación interna de la compañía.
Modelos de cultura organizacional Si bien es difícil conocer de manera completa la cultura de una organización, sus atributos generales pueden ser identificados y este reconocimiento será el primer paso que les permitirá hacer un uso estratégico de la misma. Para identificar la cultura de cada organización Cameron & Quinn (1999) propusieron un modelo en base a cuatro tipos definidos por dos dimensiones que tienen en cuenta, por un lado, su orientación hacia el interior o el exterior de la empresa y, por el otro, su orientación hacia la flexibilidad o el control.
• Cultura de clan. Se trata de un
ámbito abierto y amigable para trabajar donde los empleados están orientados a la cooperación. Las figuras de los jefes suelen ser mentores y el sentido de la tradición y la lealtad son fuertes. Existe una gran preocupación por los empleados. En este tipo de cultura prima el trabajo en equipo, la participación y el consenso.
• Cultura
adhocrática. En este tipo de organizaciones los am-
Cultura adhocrática. Ambiente de trabajo dinámico y creativo.
bientes de trabajo son dinámicos y creativos. Hay lugar para la innovación y la toma de riesgos. La empresa está orientada al crecimiento a largo plazo, a la incorporación de nuevos talentos y a la prestación de servicios diferenciadores. Se fomentan la iniciativa personal, la proactividad y la libertad.
• Cultura jerárquica. La cultura de esta organización está dada por una estructura muy definida y un lugar de trabajo formal. Los líderes son efectivos, buenos coordinadores y organizadores. Las organizaciones públicas y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por una cultura jerárquica.
• Cultura de mercado. Los resul-
tados de esta organización están focalizados en la finalización del trabajo. Los empleados son competitivos y poseen objetivos claros. Asimismo, los jefes son demandantes y productivos. La reputación y el éxito son temas que conciernen a toda la compañía.
Cultura de clan. Ámbito abierto y amigable, orientado al intercambio y la cooperación.
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Las oficinas de Mercado Libre Argentina
Pasaje. Mercado Libre nació en un garage hace 10 años.
L
a empresa Mercado Libre, que comenzó sus actividades hace más de 10 años en un garage, hoy ocupa el 11º puesto entre las compañías de comercio electrónico con más tráfico del mundo y es la primera en América Latina. De acuerdo con el perfil cultural de la compañía -compuesta básicamente por jóvenes de entre 20 y 30 años- y debido a las características de su actividad principal, el concepto elegido para el desarrollo del espacio fue el open office. Todas las plantas carecen de despachos privados ya que, de acuerdo con el
requerimiento del cliente, la totalidad de las posiciones -independientemente de la jerarquía- debían ser ubicadas en idénticos puestos de trabajo, con la misma calidad y modelo de silla. Cada planta cuenta con un área de refrigerio, phone booths, meeting tables, salas de reuniones multimedia equipadas con equipamiento tecnológico de última generación y sanitarios. En el área de open office, los muebles de guardado especialmente diseñados generan divisiones virtuales entre las distintas áreas, creando una sutil privacidad de acuerdo con las necesidades de cada sector.
Las instalaciones fueron diseñadas teniendo en cuenta consideraciones de tipo ambiental. La configuración en open office facilita el aprovechamiento de la luz natural; la iluminación de las salas de reuniones es dimerizable y se activa mediante sensores de presencia. Los sanitarios cuentan con inodoros de doble descarga y lavatorios de grifería robotizada, lo cual permite el ahorro de agua. Además, a fin de favorecer la política de reciclaje, se han dispuesto cestos de diferentes colores destinados a recibir los residuos en forma separada.
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Fotos: Leonardo Paez
Claves para diseñar espacios de trabajo
Unidad. Todas las plantas carecen de despachos privados.
Salas. La iluminación se activa mediante sensores de presencia.
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Planta tipo.
Ficha tecnica Cliente
Proyecto y dirección de obra
Equipo de diseño
MercadoLibre.
Contract.
Ubicación
Ejecución de obras generales
Arq. Fernando Marconi, Arq. Valeria Lombi, Arq. María Jimena Tabernero, Arq. Ignacio Scarpin.
Edificio Intecons, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Contract.
Equipo de dirección de obras
Superficie
Coordinación general
4.090 m2.
Arq. Víctor Feingold.
Arq. Paola Miguel, Arq. Guillermo Funes.
Año de ejecución
Ejecutiva de cuenta
Colaboradores en interiorismo
2011.
Arq. Valentina Supán.
Paula De Elía.
Plazo de ejecución
Project Manager
Gráfica
90 días.
Arq. Sandra De Luca.
Pogo.
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AVISO
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