MEZCLA2 OFFSET Y FLEXO by Negociaciones Dmik

Unidos por el arte de imprimir

LA CLAVE para formar equipos de ventas productivos,

COACHING

10 Sugerencias para ASEGURAR LA CONTINUIDAD de las EMPRESAS FAMILIARES

La Prevención

COLABORACIÓN INTERNACIONAL PREGUNTAS IMPRESCINDIBLES Al realizar en una entrevista de trabajo

MARKETING

la brujula que su empresa necesita (SEGUNDA PARTE)

de accidentes y enfermedades. Una obligación patronal

El arte de la FOTOGRAFÍA ERÓTICA

De ejecutivo a HOMBRE DE COCINA

Medicina de LA NATURALEZA

A&A MARKETING Especializado en PYMES COLOCA LA IMAGEN DE SU EMPRESA ENTRE LAS GRANDES

SERVICIOS

www.potencialempresarialdemexico.com Alejandra Morher alejandramorher.marketing@gmail.com WTC, Montecito 38 piso 28 oficina 16 Col. Nápoles México D.F. Tel. 6550-3037

Revista creada por A&A, MARKETING

•Imagen empresarial competitiva •Imagen de impacto de sus productos o servicios •Métodos y técnicas de publicidad personalizadas •Promociones más adecuadas a su giro comercial •Mensajes publicitarios a sus clientes y medios de canalización •Estrategia de ventas •Fotografía profesional de sus productos •Fotografía empresarial •Diseños de folletos y medios publicitarios competitivos a las grandes empresas •Análisis de sus ventajas y desventajas competitivas •Análisis de las ventajas y desventajas de su competencia •Revista publicitaria de su empresa

CONTENIDO

4 Marketing, La brújula que su empresa necesita 5. IMPRESIÓNATE Offset – La primer máquina de impresión 7. IMPRESIÓNATE Flexografía y sus aplicaciones 8. Empresas Familiares Aspectos positivos y negativos 9. 10 Sugerencias para asegurar la continuidad de la EMPRESA FAMILIAR 13. Diario del Vendedor 14. De Ejecutivo a Hombre de Cocina 15. Amor en la Oficina 18. La CLAVE para formar equipos de ventas productivos, COACHING 21. PREGUNTAS IMPRESCINDIBLES, Al realizar en una entrevista de trabajo 22. LA PREVENSIÓN DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES, una obligación patronal 24. Fotografía Erótica 26. Nuevas Reformas Fiscales 27. Consejos

DIRECTORIO Ana Luisa Arenas Juan Carlos Espejel P. Director Editorial Juan Carlos Espejel P. Editor Alejandra Morales Hernández Idea Creativa Daniel Guzmán Munguia Diseño Grafico Colaboradores Gerardo Flores Cuellar Arturo Mendoza Troyo Angel Dominguez Serna Carlos Caleb Espejel Vázquez Colaboración Internacional Israel Carracedo Sardà

Estimado Lector: Hemos incluido en este número la segunda parte de marketing, en otros países más desarrollados que el nuestro primero analizan las probabilidades de éxito al igual que los productos, partiendo de una clave ¿Qué necesita el cliente? Y ¿Cuánto está dispuesto a pagar? Y entonces nace la empresa y el producto, en nuestro país es al revés primero se pone el negocio y después se ven los resultados, a veces el éxito de una empresa depende de una cultura de marketing y no de los factores externos. Es por eso que hemos dedicado parte la revista a este importante pero desconocido tema en nuestro país. El buen marketing se ha vuelto cada dia mas importante todos de alguna manera vendemos, un político sin una planeada y minuciosa estrategia de marketing no llegaría al poder independientemente de sus capacidades. En esta revista y en las siguientes describiremos las técnicas más actuales de estrategias de marketing cooperando con nuestro granito de arena para que la imagen de sus empresa sea la mejor. Gracias por su confianza Ana Luisa Arenas

Mezcla2 OFFSET Y FLEXO, es una revista de distribución gratuita y digital, creada por A&A MARKETING DE MÉXICO, con Domicilio en Montecito 38 Piso 28 oficina 16 Tel.22910496. Se distribuye un tiraje de 5,000 ejemplares a la Industria de OFFSET, FLEXO, SUMINISTROS DE IMPRESIÓN e INDUSTRIA EN GENERAL.

RESERVA DE DERECHOS 04-2013-121816480800-102

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MARKETING LA BRÚJULA QUE SU EMPRESA NECESITA

Segunda Parte

DIFERENCIAS ENTRE LA ORIENTACION A LAS VENTAS Y LA ORIENTACION AL MERCADO Las diferencias entre la orientación a las ventas y la orientación al mercado son significativas. Podemos comparar ambas orientaciones en término de cinco características: el enfoque de la organización, el negocio de la empresa, a quiénes está dirigido el producto, la meta primaria de la empresa y las herramientas utilizadas para alcanzar esas metas.

EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN El personal de las empresas orientadas a las ventas suelen “ver hacia adentro”, enfocándose en las ventas de la organización en vez de hacer lo que los mercados quieren. Muchas de las fuentes históricas de la ventaja competitiva, tecnología, innovación, economías de escala, permitían a las empresas enfocar sus esfuerzos internamente y prosperar. En la actualidad, numerosas empresas que tienen éxito derivan su ventaja competitiva de un enfoque externo orientado al mercado. Una orientación al mercado ayuda a que empresas como Royal Bank of Canada y Southwest Airlines superen a sus competidores en desempeño. Estas empresas colocan a sus clientes en el centro de su negocio en formas en que la mayor parte de las otras empresas lo hacen mal o no lo hacen. Una orientación a las ventas ha dado lugar a la desaparición de

numerosas empresas como Streamline.com, Digital Entertainment Network y Urban Box Office. Como señala un analista de la industria tecnológica, “Nadie entra en un sitio web solo porque le dijeron que ejecuta un magnifico Java”

VALOR PARA EL CLIENTE El valor para el cliente es la relación entre los beneficios y los sacrificios necesarios para obtenerlos. El valor para el cliente no es solo una cuestión de alta calidad. El valor de un producto de alta calidad que solo está disponible a un precio alto no es percibido como bueno, así como tampoco un servicio sin completar, ni bienes de baja calidad que se venden a un precio bajo. En vez de ello, los clientes valoran aquellos bienes y servicios que son de calidad que esperan y que se venden a precio que están dispuestos a pagar. El valor se puede utilizar para vender un Mercedes-Benz, pero también una comida de pollo congela de Tyson.Los consumidores cuyos ingresos son bajos son sensibles al precio, pero pagarán por los productos si les proporcionan un beneficio que vale el dinero que pagan por ellos. La industria automotriz proporciona otro ejemplo de la importancia de crear valor para el cliente.

Para penetrar en el competido mercado de los automóviles de lujo, Lexus adoptó un enfoque hacia el cliente, con un énfasis particular en el servicio. Lexus subraya la calidad del producto con un estándar de cero defectos en la manufactura. La meta de calidad en el servicio es tratar a cada cliente como se atiende a un invitado en una casa, buscar la relación perfecta de persona a persona y tratar de mejorarla de forma continua. Esta perspectiva ha permitido a Lexus establecer una imagen de calidad muy clara y capturar una participación importante en el mercado de los automóviles de lujo.

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IMPRESIÓNATE OFFSET

LA PRIMER MÁQUINA DE IMPRESIÓN Manroland AG es un fabricante de sistemas de impresión para el offset rotativo de periódicos, el offset rotativo comercial y offset de pliego para la impresión de periódicos, publicitaria, editorial y la impresión de embalajes. A quien debemos la creación de la primer máquina de impresión OFFSET. La historia de Man Roland comienza en 1844 cuando Carl August Reichenbach, nieto del fundador de KBA, Friederich Koenig- y Carl Buz establecieron la “Reichenbach’sche Maschinenfabrik” (fábrica de máquinas Reichenbach’s) en Augsburgo. Seis meses después los dos pioneros de la prensa de impresión mejoraron su primer “cilindro de prensa automático” y lo trasladaron a la planta de impresión de Nikolaus Hartmann en Augsburgo. Aparte del cilindro de prensa automático, el siglo 19 fue testigo de otra innovación en la construcción de prensa de impresión, como es obvio un periódico estuvo tras estos avances también. Por el año 1850 existía la duda si el principio de la prensa rotativa era suficiente para la cantidad de impresión en ese tiempo o no. Es así que John Walter III, editor del periódico “The Times” en Londres, comisionó a dos ingenieros J.C. MacDonald y John Calverly para que desarrollen y construyeran la primera prensa rotativa para la impresión de periódicos. Así el proyecto se llamó “la prensa Walter”. En junio de 1872, la Maschinenfabrik de Augsburgo envió a su jefe de desarrollo de proyectos Gustav Bissinger a Inglaterra. Luego de aquella visita la primera prensa rotativa de Maschinenfabrick de Augsburgo había sido rápidamente diseñada. También se basó en el principio de Walter, pero ésta era más pequeña, liviana y fácil de operar. En Mayo de

1873 esta prensa fue presentada en el Feria Mundial en Viena. Dos años antes, en 1871, dos ingenieros Louis Faber y Adolf Schleicher fundaron la compañía Faber & Schleicher como una “Asociación para la Producción de Prensas Litográficas Automáticas” en Offenbach am Main. Esta ciudad jugó un papel muy importante en la historia de la litografía porque fue allí donde Alois Senefelder construyó su primera prensa litográfica en piedra para la “Compañía Editora de Música André”. Faber & Schleicher construyó su primera prensa litográfica en piedra en 1879, la “Albatros”, la cual imprimía 700 hojas por hora. Con la experiencia y el conocimiento adquiridos de la litografía, así como de la impresión sobre zinc y otras placas metálicas, sobrevino la nueva era de la impresión offset a comienzos del siglo 20. Los inventores Ira Washington Rubel y Caspar Herrmann tomaron el método de la impresión indirecta y de las placas de metal y desarrollaron nuevos procesos entre los años 1904 y 1907. Los inventores Ira Washington Rubel y Caspar Herrmann tomaron el método de la impresión indirecta y de las placas de metal y desarrollaron nuevos procesos entre los años 1904 y 1907. La especialización de Faber & Schleicher en la impresión offset comenzó en 1911 con el modelo “Roland”, la primera prensa en el mundo que era offset con alimentación de hojas, la cual obtuvo medalla de oro en la Feria Mundial de Turín. El nombre “Roland” fue escogido porque “Faber & Schleicher” no pueden ser pronunciados fácilmente en las regiones donde se habla inglés. En la actualidad las ventas anuales se acercan a los dos mil millones de euros a nivel mundial, con una cuota de exportación del 84% y una cartera de pedidos con un valor de 1.800 millones de euros (año 2007). Las máquinas offset se fabrican a medida para soluciones editoriales, comerciales y de embalaje que van desde catálogos hasta periódicos con tiradas de millones de ejemplares. La red mundial la constituyen cerca de cien oficinas de venta y servicio que comercializan los productos de Man Roland, además de equipos auxiliares y consumibles para la industria gráfica.

Negociaciones D´mik – Soluciones Integrales en Solventes para impresión www.negociacionesdmik.com

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EMPRESAS FAMILIARES ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS • El control se mantiene dentro de la familia • Se cuida más el dinero • Las decisiones del negocio recaen sólo en el socio fundador • Contacto directo entre el dueño y todos los trabajadores • Resolución de problemas más eficientemente • Los sueldos de los trabajadores tienden a ser más bajos • Los gastos de operación y administrativos son más bajos • El dueño mantiene relaciones estrechas con sus clientes • Los clientes son fieles a la empresa porque conocen al dueño desde hace años • Cultura propia mejor definida, • Fuertes sentimientos de unión, identificación, sacrificio y compromiso. • Pasión de la familia por la misión de la empresa y su continuidad. • Una mayor orientación al largo plazo. • Reinversión de los beneficios, lo que contribuye a generar una mayor capacidad de crecimiento. • Dirección más independiente, mayor autonomía y rapidez en la toma de decisiones. • Tienen buenas y duraderas relaciones con el personal, proveedores y clientes. • Mayor independencia de acción • Menos presión (o ninguna) por parte del mercado bursátil. • Menor riesgo (o ninguno) de ser adquirida por otra empresa. • Cultura de la familia como fuente de orgullo. • Estabilidad. • Continuidad en el liderazgo. • Mayor capacidad de adaptación en tiempos de crisis. • Disposición a reinvertir las utilidades. • Menos burócrata e impersonal. • Mayor flexibilidad. • Grandes posibilidades de éxito. • Conocimiento del negocio. • Los miembros de la familia se forman desde jóvenes en el negocio. • Lealtad entre sus miembros. • Confianza mutua. • Ideales e intereses comunes por parte de los integrantes. • Comunicación permanente. • Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito. • Alto nivel de exigencia en cuanto a carga horaria. • • • • • •

ASPECTOS NEGATIVOS • Conflictos familiares afectan a la empresa. • Familiares sin experiencia ocupando puestos de mando. • Sueldos altos a familiares, sin demasiada relación con la productividad. • Los Clientes gozan de ciertos privilegios porque conocen al dueño. • Políticas especiales de crédito a ciertos clientes, por conocer al dueño. • El crecimiento de la empresa depende de la capacidad del socio fundador. • Los empleados con perfiles altos deciden irse por falta de oportunidades para ocupar puestos importantes. • Falta de un Plan de sucesión, si el socio fundador se ausenta por motivos de salud o muerte. • Falta de créditos y de capital para crecer. • Menor acceso a las fuentes de financiamiento; debido a su tamaño, o a su poca disposición y capacidad de generar información financiera confiable de la empresa. • Conflictos de intereses entre las necesidades e intereses de la familia y la empresa. • Una mayor rigidez a los cambios, que se puede manifestar a la hora de introducir nuevas tecnologías, sistemas organizativos, planificación de la sucesión, etc. • Organización confusa y estructura poco definida. • Los enfrentamientos familiares interfieren en el negocio. • Historia familiar de cada uno de los integrantes, generalmente afecta indirectamente a la empresa. • Permisos excesivos para los integrantes familiares. • Justificación de errores por una visión afectiva. • Exigencia de lealtad absoluta a las ideas y conceptos del padre o abuelo. • Formación de subgrupos por afinidad familiar, que llevan a enfrentamientos internos. • Recelos y rivalidades entre los integrantes. • Rigidez y poca disposición a las ideas renovadoras. • Selección del personal Directivo y Gerencial en un núcleo muy reducido (la familia). • Refugio de ineptos, por el solo hecho de ser parientes. • Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad. • Sobrevaluación de la propia experiencia y resistencia a la incorporación de especialistas. • Falta de interés de los hijos en continuar la actividad. • Criterios tan distintos para dirigir la empresa, que hace que no se pueda seguir juntos. • La no aceptación de la dirección de un hermano que sustituya al padre. La dificultad para conciliar la diversidad de criterios. • El aumento de los socios (hijos, sobrinos, nietos).

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ASPECTOS NEGATIVOS C.P. JUAN CARLOS ESPEJEL PRADO Consultor Empresarial Especialista en Costos, Presupuestos y Reingeniería de Procesos. jcespejelp@Yahoo.com.mx

• El efecto acumulativo de los conflictos, que además de sumarse se van potencializando de generación en generación. • La incorporación de familiares en puestos jerárquicos, sin reflexionar objetivamente sobre las necesidades de la empresa. • Exceso de personas trabajando, pues hay que incorporar a toda la familia, sea como sea. • Cuando alguien recibe una empresa en funcionamiento, sin ningún esfuerzo personal, no sabe cuánto costó crearla, ni como se mantiene y mucho menos, cómo se hace crecer. • Cuando el socio fundador fallece, sin ningún plan de sucesión, es cuando los hijos y los nietos ven la oportunidad de reacomodación, de ascender y de reclamar su parte para poder independizarse, de esta manera acaban por destruir la empresa.

Sugerencias para

ASEGURAR LA CONTINUIDAD

de la

EMPRESA FAMILIAR

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El socio fundador o dueño de la empresa podría tener una autoridad democrática, donde el respeto de cada miembro sea la base donde se construya la cesión de poderes y vaya dejando paulatinamente su lugar, delegando cada día más funciones a los más capaces, dándose el suficiente tiempo para capacitar, entrenar y finalmente ceder todas sus funciones, asegurando una sucesión ordenada, planeada y eficaz Los familiares tendrían la posibilidad de elegir libremente si desean o no trabajar en la empresa familiar, con esto aseguraremos que los familiares que se incorporen a la empresa, estarán profesionalmente comprometidos con la empresa, y no tan sólo por el hecho de ser un familiar. La incorporación de un familiar tendría que ser en función a las necesidades de la empresa y no a las necesidades del familiar. Sería muy conveniente, antes de incorporar a un miembro de la familia, que trabajara en otra empresa, donde aprendiera a cumplir con un horario, a respetar políticas, a obedecer órdenes, a ganarse un sueldo, a competir por un ascenso y a ganárselo. Esto le daría a la empresa la seguridad de que el nuevo miembro de la familia, se apegará a las políticas y normas de la empresa y no se regirá por ser el pariente del socio fundador. Independientemente del parentesco, cualquier aspirante a entrar a la empresa familiar, debería estar compitiendo por una posición, es decir, realizar todo un proceso de reclutamiento y selección, con candidatos externos, que ayuden a decidir que él es, la mejor elección para esa posición. Sobre todo en puestos de mando.

* Las siguientes sugerencias están basadas en mi experiencia personal como Consultor independiente, con base en más de 100 empresas familiares con las que he colaborado. De ninguna manera estas sugerencias se pueden generalizar a todas las empresas familiares, pero por mi experiencia, podrían resultar de gran ayuda para su supervivencia. Cada empresa necesita de un análisis independiente, profundo y en conjunto con la empresa (que es quien realmente conoce la empresa), el cual facilitaría las recomendaciones y las sugerencias específicas, que ayudarían a la empresa a su permanencia.

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Los ascensos podrían ser en base a la capacidad de cada miembro, en donde se evalúen a familiares y no familiares con el mismo criterio. En caso de que el familiar no cumpla aún con las capacidades suficientes para la promoción, podrá seguirse capacitando y aplicar en un futuro para esa u otra posición. Sería muy conveniente que los sueldos de los familiares, fueran determinados en función a sus responsabilidades y capacidades y no en función a sus necesidades personales. No debería ser, estrictamente necesario, que el hijo mayor sea el sucesor. Ha sucedido muchas veces que al hijo mayor no le interesa ser el sucesor o que las capacidades del hijo menor, sobrepasan las del hijo mayor y, el socio fundador debe conocer a sus posibles sucesores antes de decidir. Y también es necesario evaluar si ninguno de los hijos tiene posibilidades de la sucesión, en tal caso, el socio fundador podría considerar la opción, de decidir por alguien externo, buscando siempre la subsistencia de la empresa.

Para una sucesión exitosa, debería haber una planificación previa, bien pensada, considerando las potencialidades de cada uno de los integrantes de la familia en la empresa, dejando claro, posiciones, roles, responsabilidades, políticas y normas a seguir y, posiblemente hasta una proyección a futuro de lo que él desea para su empresa, en su ausencia.

Es un hecho que entregados al día a día, hay poco tiempo para pensar objetivamente, planear, y dejar trazada una sucesión de poderes, sin embargo, es una actividad que no se debería dejar para el último momento, ya que el éxito de la sucesión depende precisamente del tiempo que le dedique el socio fundador a la detección de capacidades, al adiestramiento y capacitación de sus sucesores y a dejar claro a todos cuál es su posición dentro de la empresa. Dejar resueltos conflictos interfamiliares, ubicar a cada quien en su posición y hacérselos saber a todos, serán acciones clave en todo el proceso de sucesión.

Desafortunadamente para algunas empresas familiares, es muy difícil tomar todas estas recomendaciones, debido a que los vínculos familiares son, en ocasiones, mucho más fuertes, que las necesidades de la empresa, los sentimientos familiares hacen tomar decisiones inadecuadas que perjudican y dañan los resultados y rentabilidad de la empresa. Sí no se toman las medidas correctas, las relaciones familiares dentro de la empresa, podrían seguir perjudicándola, el socio fundador o dueño de la empresa, podría comenzar a ver a su empresa como un ente independiente de la familia y a la familia como profesionales que deben contribuir al logro de los objetivos de la misma. Las decisiones deberían ser basadas en beneficio de la empresa y no en base a las necesidades de la familia, al final, la permanencia y éxito de la empresa será el sostén económico de las futuras generaciones de la misma familia.

Mezcla2 Si esta contratando vendedores es importante que se asegure que trabajen al 100% desde el principio y le den resultados en poco tiempo

P. S. S. DIARIO DEL VENDEDOR El camino escrito al ÉXITO de sus ventas PSS Pyramid Sales System Es un sistema que actúa como un supervisor, desde la prospección, la consolidación de un cliente nuevo y la venta a través de vendedores y agentes de ventas. Actúa por medio de un sistema de medición y control, elevando al 100% la productividad y potencialidad de sus vendedores día a día, ¡todo en un diario!

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DIARIO DEL VENDEDOR Nuestro sistema

Pyramid Sales System Es un sistema basado en la sabiduría de la pirámide, como parte integral de un todo. Detrás de cada vendedor hay un ser humano, que vive, siente, se deprime, se desmotiva, se desanima, un vendedor puede tener las mejores condiciones, el mejor precio, el mejor producto, estar en la mejor empresa, gozar de las mejores técnicas de ventas y las mejores remuneraciones, pero si no se encuentra bien, en su interior, consigo mismo, de nada sirven las mejores condiciones que se le puedan dar para vender un producto, si no tiene la conciencia, el compromiso, la voluntad y el ánimo para hacerlo, como parte integral de todo lo demás. Es un sistema que se basa precisamente en “La productividad a través de la conciencia” mediante el único e innovador sistema de productividad llamado “ALAS SYSTEM”, en el que damos valor a las emociones de sus vendedores a la par de su productividad, por un lado el vendedor adquirirá compromisos, pero también generara reportes de su trabajo, por un lado el vendedor proyectara e informara de sus metas y por otro lado analizara sus resultados contra sus compromisos adquiridos.

¿Cómo funciona? Funciona con la construcción de nuestra pirámide, primeramente “La Base” que serán todos nuestros prospectos, obviamente, entre mayor sea “la base de prospectos” mejores serán las oportunidades de ventas. Los siguientes “Niveles de nuestra pirámide” serán precisamente todas las posibles oportunidades y el resultado final, “La cima de la pirámide”, la obtención de Clientes. Todo basado en compromiso y resultados, metas y ventas. ¿Por qué el sistema es escrito en un Diario y no llevado en un sistema digital? Es debido al proceso de pensamiento del ser humano, “antes de escribir, se tiene que pensar”, “antes de asumir compromisos, se tiene que analizar” y al escribir el diario del vendedor sus preguntas crearan responsabilidad y compromiso. “Detrás de un ser humano sólido, hay un gran de vendedor”

Con este sistema el vendedor podrá hacerse responsable de sí mismo, ya que tendrá que escribir sus compromisos personales, sus pendientes, sus soluciones, sus posibilidades de dar resultados, sus propias fallas, sus propias capacidades y como las llevará a cabo. Los datos están ligados entre sí y al estar ligados unos con otros, el vendedor tendrá que ser honesto consigo mismo y con la empresa y tan sólo en dos meses usted conocerá la personalidad, los resultados reales y sobretodo y más importante, el desempeño de su vendedor.

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DE EJECUTIVO A HOMBRE DE COCINA En la oficina estamos siempre al tanto de todo; quien entra, quien se va; quien dice, que dice, porque lo dice; quien hace, quien no hace. Vemos, oímos, sentimos e incluso olemos todo lo que pasa a nuestro alrededor. Todos estos distractores, aunados a nuestro trabajo diario, nos pueden afectar no sólo en nuestro desempeño, sino también en nuestra calidad de vida. Podría no ser así, siempre y cuando estemos conscientes de lo que está pasando y no nos dejemos enrolar en cosas triviales, personales y ajenas al trabajo, por decirlo coloquialmente, no dejarnos caer en “chismes de lavadero”. El tener trabajando nuestros sentidos al 100% todo el día es desgastante y estresante, ya que, tenemos que estar en alerta todo el tiempo, forzando nuestros sentidos al máximo, para permitirnos el mayor desempeño posible. Esto causa una fatiga inminente por lo cual al llegar a casa, lo que menos queremos es hacer la cena o la comida o el desayuno o el almuerzo o cualquier actividad física o mental Por eso en esta ocasión, les daré dos recetas sencillas, que los ayudaran a relajarse y a reactivar su energía, sin quitarles mucho tiempo y su sueño, y que los ayudará a dar su mayor rendimiento todos los días. Antes de cualquier cosa pensemos en que el cenar algo muy pesado nos impedirá dormir bien por lo tanto yo les sugiero una cena ligera pero con mucha proteína para tener energía al día siguiente. Y eh aquí la receta perfecta para recuperar esa energía perdida en la jornada de trabajo.

Armoniza tu espacio, cocina relajado Receta de la tranquilidad (aromaterapia) Ingredientes: • Agua 1 Lt. • Vainilla (una vaina), en caso de no tener vaina, usar 2 cucharadas soperas de jarabe o saborizante de vainilla comercial. • Una naranja, sólo la piel (ralladura de naranja). • Una ramita de canela. Colocar en una olla pequeña el agua, la canela, la cáscara de naranja y la vainilla. Dejar hervir la preparación a fuego suave, mientras estás cocinando.

SALMON A LA PLANCHA CON PAPAS REDPEEPER-LIME 2 porciones

2 lomos de salmón de 200 grs 250 grs de papa cambray o 2 papas alfa 100 grs de mantequilla sin sal 1 manojo de Perejil (finamente picado, cantidad al gusto, se puede cambiar por cilantro) 2 chiles de árbol secos (picados finamente, se puede omitir el picante) 5 limones (el jugo) 1 cucharada de aceite Sal y Pimienta al gusto Procedimiento. Cocer las papas en agua hirviendo una vez cocidas sacar del agua y reservar. En un sartén caliente poner la mantequilla y dorar las papas, previamente cocidas una vez doradas, agregar el chile, el limón y el perejil, finamente picado. Reservar caliente para servir. Por otra parte poner al salmón, sal y pimienta, al gusto. En una sartén caliente agregar el aceite, una vez caliente, sellar el salmón. Servir caliente el salmón sellado con papas red pepper-lime a un costado. Para este platillo, yo les recomiendo, un buen Chardonnay de preferencia un L.A. CETTO Chardonnay, que cuenta con aromas a cítricos y frutas tropicales, como piña y guayaba que se acompañara con el limón picante de las papas y ayudara a realzar lo graso del salmón.

L.G. Carlos Caleb Espejel V. Especialista Restaurantero Costos y Reingeniería de Menú chefcarlosespejel@gmail.com

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LA CLAVE

PARA FORMAR UN EQUIPO DE VENTAS PRODUCTIVO

COACHING E

l coaching es un término que proviene del ámbito deportivo y significa entrenar, y ahora se está llevando al mundo de los negocios. En la actualidad, los coaches ayudan a que aflore todo el potencial personal y profesional de los vendedores ayudándoles a descubrir sus fortalezas y posibles áreas de mejora. Aun cuando el termino viene de coach (entrenador), este no se limita a un preparador técnico, sino que tiene que ver con el desarrollo y rendi miento de otro, haciendo aflorar (o desbloquear) todo su potencial; más que enseñar consiste en facilitar que el otro aprenda. El coaching es el proceso mediante el cual se equipa a la gente y a los equipos con las herramientas, las metodologías, los conocimientos y las posibilidades que requieren para desarrollarse plenamente y ser efectivos en su compromiso con ellos mismos, con la empresa y con su trabajo. El coaching no es un proceso terapéutico, sino de aprendizaje. Optar por este significa reconocer que hay cosas que no sabemos cómo hacer o en las que nos bloqueamos. El coaching tiene un objetivo central: desarrollar la capacidad de acción de las personas. Algunos beneficios del coaching: - Moviliza los valores centrales y los compromisos en el ser humano. - Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación entre las personas. - Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. - Destapa el potencial de las personas permitiéndoles alcanzar objetivos inalcanzables e impulsándolas hacia una estructura mental de mejora continua. El coaching consiste en ayudar a la otra persona a resolver o destrabar una situación que pudiera estársele complicando y sacar lo mejor de la gente modificando su futuro. el arte del coaching está en “disolver los estados de resignación y frustración partiendo de una metodología específica y de una danza entre vendedor gerente o cualquier relación de alianza que se dé para trabajar coordinadamente y producir resultados”. Para ello hay que:

- Seducir al vendedor con su propia vida y la construcción de un futuro convincente. - Hacerse cargo de la carrera de sus vendedores: analizar que están haciendo y buscar abrirles nuevas oportunidades de prospección que no es tan fácil que ellos vean por si solos. - Comprometerse con el desarrollo del vendedor escuchándolo para determinar cuál es su situación, pedirle que nos cuente sus actividades y distinguir entre reportes y explicaciones. - Desarrollar un liderazgo congruente para intervenir y modificar el futuro de sus subordinados. A veces un problema complejo es motivar a todo el equipo si cada uno de los vendedores tiene una personalidad diferente y la motivación (la energía que le lleva a tomar una acción) es algo muy personal. Las inquietudes, lo valores y las necesidades son distintas, hay quienes se motivan simplemente con el reconocimiento de un mérito, otros por un ascenso, y hay quienes se motivan por un salario alto. Es claro que no existe un único motivo que mueva a las personas a actuar. El coaching no es vender, ni contar a otros como se vende, sino un ejercicio de colaboración en el que el coach que ayuda al vendedor a encontrar su propia solución; en consecuencia, su objetivo fundamental es ayudar a cambiar comportamientos, considerando que para vender con éxito y triunfar hay que construir relaciones duraderas con clientes, compañeros y superiores. El coaching es una herramienta para el desarrollo de personas, no es una estrategia para vender más. Aunque su fin es producir resultados, estos no son producto de acciones que lleva a cabo el coach, sino de actividades específicas del vendedor soportadas por el coach. El coaching actúa como una ayuda que impulsa al vendedor a cumplir sus objetivos, en consecuencia, lo que busca el coach es lograr un cambio en el comportamiento de la persona permitiendo su desarrollo y crecimiento.

Mezcla2 En general, una forma efectiva para motivar es tener buena comunicación con el equipo de venta analizando el estilo predominante de cada vendedor (visual, auditivo, sensorial y lógico), y tratar de identificar su personalidad para tratarlos y motivarlos según esta. Por ejemplo, si una persona es individualista habría que darle funciones en las que pueda destacar el solo y motivarlo al agradecerle su importante colaboración individual para la compañía. La motivación es un fenómeno previo a la conducta que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño, en cambio la satisfacción es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Sin embargo, es importante hacer una diferenciación entre motivación y satisfacción. La satisfacción es una consecuencia de los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir.

Una de las tareas fundamentales de los coach es lograr altos niveles de productividad en su equipo de vendedores, y la mejor manera de mantenerlos así es por medio de la motivación, la cual no debe basarse solo en el aspecto económico como muchas empresas aún creen (un paquete de prestaciones y remuneraciones es importante), pues no es lo único que se requiere para llegar a los índices de desempeño esperados en las organizaciones, conservarlos y superarlos. Se puede definir la motivación como la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas, a condición de que el esfuerzo satisfaga también alguna necesidad individual. los verdaderos factores motivadores, además de la remuneración, son: la realización en el trabajo, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, las responsabilidades, la promoción y la capacitación. Schnarch K. Alejandro, MARKETING PARA PYMES UN ENFOQUE PARA LATINOAMÉRICA, México, Alfaomega, 2013

Las características de un coach efectivo son: Claridad: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo cual siempre cuesta tiempo y dinero. Apoyo: significa apoyar al equipo aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. Construcción de confianza: perite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorgue reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. Mutualidad: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle su s metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo? Perspectiva: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas se hagan más se comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. Riesgo: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione, siempre que sea posible deben evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

Confidencialidad: las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada en la base de la confianza y, por ende, de su credibilidad como líder. Respeto: implica la actitud percibida en el supervisor o gerente hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, con su deficiencia en compartir metas, etc., se comunica poco respeto.

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NUEVAS REFORMAS FISCALES

IVA Pasa del 11% a 16% en las regiones fronterizas, 16% a mascotas y sus alimentos, goma de mascar y transporte foráneo: hoy tasa 0%

para 2014

DOF 11-dic-13

CFDI Para 2014, los contribuyentes, sin excepción, deberán migrar al sistema de emisión de comprobantes digitales, inclusive los recibos de nómina, asimilados a salarios, dividendos, entre otros.

Desaparecen los REPECOS y el Régimen Intermedio. Y nace el Régimen de Incorporación Fiscal

IEPS Se aplicará $ 1.00 por litro a bebidas endulzadas. Se aplicará el 8% a alimentos con 275 kilocalorías por 100 gramos o más

Para facilitar el tecnicismo de la reforma fiscal me he dado a la tarea de presentar los principales cambios que en materia fiscal que entrarán en vigor a partir del 1º de enero de 2014, de una forma clara y digerible.

L.C.P. JOSÉ ANGEL DOMÍNGUEZ SERNA Servicios de Contabilidad Especialidad en impuestos. jadserna@cablevision.net.mx

ISR 10% a ingresos por dividendos de las empresas. 10% a la venta de acciones. Solo se podrá deducir el 53% de prestaciones a trabajadores (hoy es el 100%)

DERECHOS 7.5% a ingresos mineros. 0.5% a producción de metales preciosos

Se abroga la Ley del IETU Se abroga la Ley del IDE

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La Prevención de accidentes y enfermedades. Una obligación patronal

Desde el punto de vista de Seguridad e Higiene, el giro de la industria gráfica es uno de los más complejos, pues presenta una combinación variada de procesos y diferentes técnicas de impresión, como impresión offset, impresión digital o flexo gráfica, en las que existen diversos riesgos que requieren medidas específicas para cada tipo de impresión y para cada área productiva. Es una obligación para el Patrón, por parte de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (S.T.P.S.), la prevención de accidentes y enfermedades en su centro de trabajo. Está breve pero útil guía se compone, de las obligaciones que como empresa se deben cumplir conforme a lo solicitado por la S.T.P.S. en cuestión de Seguridad e Higiene. La Normatividad que aplica a este sector, es de observancia en todo el territorio nacional y tiene por objeto establecer las medidas necesarias de prevención de accidentes y enfermedades de trabajo, para lograr que la prestación del trabajo se desarrolle en condiciones de seguridad, higiene y medio ambiente adecuados para los trabajadores. Dada la importancia de la prevención de los accidentes y enfermedades de trabajo, enunciamos las principales obligaciones patronales que se establecen en dicha normatividad sobre las Condiciones de Seguridad. Sujetos obligados a cumplir con las disposiciones de la S.T.P.S. Cabe mencionar que, al realizar la vigilancia del cumplimiento de dicha normatividad (NOM’s), no todas son siempre aplicables, debido a la variedad de procesos productivos o actividades de los centros de trabajo, pues cada norma regula asuntos diferentes. LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

Principales obligaciones en materia de Seguridad establecidas por la STPS Patrón y sus representantes

Trabajadores

Cumplir con las disposiciones de las normas que expidan la autoridad competente y con el reglamento interior de trabajo en materia de Seguridad e Higiene.

Observar las medidas preventivas de Seguridad e Higiene que expidan la autoridad competente y con el reglamento interior de trabajo en materia de Seguridad e Higiene.

Efectuar estudios en Seguridad e Higiene.

materia

de Participar en las Seguridad e Higiene

comisiones

Fijar y conservar los niveles permisibles Avisar al patrón sobre condiciones de contaminantes. inseguras. Colocar avisos y señales de Seguridad e Participar en cursos de prevención de Higiene. riesgo. Elaborar programas de Seguridad e Conducirse adecuadamente para evitar Higiene. riesgos. Proporcionar Capacitación prevención de riesgos.

para la Someterse a los exámenes médicos requeridos.

LOS PROCESOS DE TRABAJO

Permitir las inspecciones laborales.

EL GRADO DE RIESGO DE CADA EMPRESA O ESTABLECIMIENTO

Presentar dictámenes de Unidades de Verificación cuando la STPS los requiera. Y demás previstas en otras disposiciones jurídicas. Proporcionar servicios preventivos de medicina.

Los aspectos arriba mencionados representan ciertos riesgos para la vida, salud o integridad física de las personas, o bien de las propias instalaciones, de ahí la importancia de identificarlos en cada centro de trabajo y con ello ubicar las condiciones de prevención aplicables. Sin embargo, las diferentes disposiciones que dicte la Normatividad de la S.T.P.S. para que se apliquen de forma obligatoria, deberán cumplirse en cada centro de trabajo:

LOS PATRONES O SUS REPRESENTANTES

LOS TRABAJADORES

Utilizar el personal.

equipo

protección

Mantener en condiciones de funcionamiento los centros de trabajo. Avisar a la STPS sobre los accidentes ocurridos. Participar en las Comisiones Seguridad e Higiene.

Promover el establecimiento de las disposiciones de Seguridad e Higiene. Y demás previstas en otras disposiciones Lic. Arturo Mendoza Troyo jurídicas. Especialista en Seguridad Industrial

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Fotografía Erótica En esta fotografía hay ambientes de complicidad, de voluptuosidad, de inocencia, de belleza, como si espiar a la modelo en su intimidad. La fotografía erótica, no requiere de una supermodelo desnuda, si hablamos de erotismo, puede ser erótica la foto de un hermoso cabello sobre el rostro, los hombros, una espalda desnuda o un cuerpo cubierto de encaje, todo depende de que iluminación, composición e intención que utilicemos al hacer la fotografía. La foto erótica sugiere, invita, no es explicita y generalmente luce mejor en blanco y negro o en sepia. Este género ha existido desde los principios de la fotografía y ya desde entonces podemos encontrar ejemplos muy bellos de estas fotos, que hoy en día, son muy buscados por los coleccionistas, y que históricamente, nos ofrecen un catálogo de los estándares de belleza a través de los años.

Características generales de la fotografía erótica: El entorno es sumamente cuidado, toda la escenografía, vestuario, muebles, accesorios, etc. La iluminación, es profesional, de estudio, con clara intención de lo que se desea lograr. La composición es básica, no es sólo una foto que busca enseñar, “cuerpos desnudos” es una foto que busca la belleza, la armonía, que busca realzar las formas y curvas del cuerpo de una manera artística. Que no sea evidente, que atraiga la mirada, tan sólo con los colores y la iluminación; que cautive la atención, tan sólo con la actitud y la posición; que despierte la imaginación, tan sólo con la insinuación, como una obra de arte del mejor pintor. Y principalmente, que sea sensual y no sexual, que invoque los sentidos y no desboque los sentidos, que se admire por su belleza y no por su rudeza, que despierte la imaginación y eleve la sensación, la fantasía y la seducción..

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CURSOS Y CAPACITACIÓN