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Capacitación en Logís ca: Una Decisión Vital para las Organizaciones cada vez son más las compañías que de‐ tectan esta necesidad. Naturalmente las grandes empresas son las que lideran este movimiento. Desde mi punto de vista, lo que se debe‐ ría mejorar es el acompañamiento de la capacitación en logís ca con modificacio‐ nes en la estructura organizacional, que permita aplicar la nueva visión, modelos operacionales y conceptos que los miem‐ bros de la organización vayan adquirien‐ do con la capacitación.
La capacitación busca un desarrollo de competencias que promueva un cambio, que debe ser definido y acompañado por los más altos cargos de la empresa.
periosa necesidad de potenciar la ges ón logís ca del negocio, y para ello se deben desarrollar nuevas competencias en los RRHH del sector.
La importancia de la capacitación en lo‐ gís ca en las organizaciones radica en la relevancia que ha cobrado esta disciplina en las empresas, debido principalmente a 2 factores:
Las ventajas de impulsar este po de ini‐ cia vas a nivel corpora vo, están asocia‐ das con la cobertura de las necesidades expresadas. Las empresas que potencien la capacitación en logís ca, encontrarán beneficios concretos de costos y mejora en el servicio al cliente. Adicionalmen‐ te, promoverá en la organización una visión de cadena de valor que integrará el funcionamiento de las áreas, ya que la logís ca atraviesa el negocio transversal‐ mente, desde el aprovisionamiento de materias primas y componentes, y su al‐ macenamiento, hasta la distribución del producto terminado.
∙ Los costos asociados a la logís ca. ∙ Y el peso de la logís ca en el servicio al cliente. Por el lado de los costos, el aumento en la variedad de productos ofrecidos por las empresas, sumado al aumento de los costos de transporte, las distancias y el costo financiero elevado (para el mante‐ nimiento de stocks), lleva a que los costes logís cos aumenten su protagonismo en la cuenta de resultados. En lo que respecta al servicio al cliente, la rapidez en la entrega, la disponibilidad de producto y la flexibilidad, son caracte‐ rís cas demandadas por los clientes (em‐ presas, canales de venta y consumidores finales), cuya responsabilidad recae so‐ bre los procesos logís cos.
Además del impacto mencionado en los resultados de la operación, en el día a día provocará un cambio de funcionamiento entre las áreas de la empresa. El área de logís ca pasará a tener mayor peso es‐ pecífico dentro de la organización, debe‐ rá par cipar en casi todas las reuniones en que se tomen decisiones opera vas y estratégicas, y en muchas de ellas será la encargada de liderar dichas decisiones.
Estos factores son los que impulsan la im‐
Claramente la tendencia es creciente y
Dicho de otro modo, la capacitación bus‐ ca un desarrollo de competencias que promueva un cambio. A este cambio nos referimos y enfa zamos, que el mismo debe ser definido y acompañado por los más altos cargos de la empresa.
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Consejos para Mejorar la Imagen Ejecu va
Cuando tenemos una empresa lo que buscamos es que siempre enda a subir, a tener lo mejor, a superarse a sí misma, queremos que sea la mejor de todas y que siempre resalte en la mente de las personas cuando busquen contratar un servicio. Hay muchas maneras de lograr que nuestra empresa tenga una buena imagen al inicio, pero cuando ya conta‐ mos con nuestra empresa a veces damos el éxito por sentado. Hoy hablaremos de algunos consejos para mejorar la ima‐ gen ejecu va constantemente. Todos los aspectos de la apariencia de quien a ende nuestra empresa son im‐ portantes, desde la manera en la que se dirige a los clientes hasta como luce es algo que quedará impreso en la mente de quien a enden. Es por esto que muchas personas optan por los uniformes para ejecu vos de la empresa, que les ayude a tener más presencia y seguridad. ∙ Un código de ves menta para la empre‐
sa es algo importante, así todas las perso‐ nas que formen parte de nuestro equipo tendrán una imagen por medio de la cual podrán reconocernos los clientes. ∙ El uniforme de los hombres debe estar formado principalmente de trajes cami‐ sas de ves r, pantalones, zapatos y ropa exterior como suéteres con bordado de la empresa o chalecos.
Es evidente que un armario ejecu vo de calidad no será barato, pero una buena manera de proteger nuestra inversión es que sean resistentes y que no necesiten cuidados especiales, ya que no siempre nuestros empleados podrán dárselos.
∙ Hay que saber dis nguir entre los bue‐ nos materiales y los que nos van a dar malas sorpresas, esto es sabes elegir también la empresa que nos va a distri‐ buir los uniformes que de preferencia sea una empresa firme y bien establecida. ∙ Es mejor siempre probar los uniformes antes de comprarlos, no solamente para saber si los empleados van a poder usar‐ los, sino también para saber si son los in‐ dicados para las ac vidades que se llevan a cabo dentro de las instalaciones de la misma.
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El Lado Posi vo de Tener una Competencia Feroz ∙ Dinero en manos de unos pocos. ∙ Por lo tanto menor distribución de ingresos. ∙ Pero sobretodo… nadie se preo ‐ cuparía por innovar. ∙ En pocas palabras… viviríamos en la mediocridad y monopolis‐ mo. Así que la próxima vez que recuer‐ des que existe la compentencia, recuerda también su lado posi vo y no copies sus estrategias, mejó‐ ralas. Contrario a lo que pueda pensar‐ se, tener competencia no siempre ene efectos nega vos, en todos los aspectos de nuestras vidas la razón por la que buscamos mejo‐ rar es la existencia de la compe‐ tencia. Si no buscaramos mejorar nos pa‐ sara lo mismo que a Kodak que realizo un invento histórico, no innovó ni se preocupó lo suficien‐ te por vencer a la competencia y como consecuencia hoy está en ruinas. La competencia es la razón de grandes descubrimientos e inno‐ vaciones, tan sencillo como eso.
con tu pareja/empresa, tu pareja ob ene sa sfacción o tu empresa mejores u lidades y eso a fin de cuentas viene a darte sa sfacción a también, todos salen ganando excepto la competencia. Pero la competencia hará lo mis‐ mo, esa es la razón por las que en tu relación o empresa siempre de‐ bes estar innovando o serás con‐ sumido por la competencia, como fue el caso anteriormente mencio‐ nado. La competencia está presente en todos los aspectos de nuestras vi‐ das, desde pequeños directa o in‐ directamente nos enseñan a com‐ pe r, en una relación o empresa ni se diga y eso es presisamente lo que nos hace mejores. Económicamente hablando, pien‐ sa… ¿qué pasaría si no exis era competencia?
A veces caemos en el conformis‐ mo, creemos que lo tenemos todo bajo control y por eso qué bien que existe la competencia, pues gracias a eso hemos mejorado e innovado, sino indudablemente estaríamos en las mismas y no exis eran las actuales innovacio‐ nes tecnológicas, empresariales}, etc. Pareciera que el factor que mue‐ ve a la innovación es la ambición, pero no es el único, el otro factor es la competencia, el ser humano por naturaleza siempre busca ser mejor que los demás.
Cuando tenemos una pareja sin pretendientes se da un caso muy diferente que cuando si los hay, así que todo es bueno para ambas partes, tú te aplicas y se ob enen mejores beneficios en tu relación Esto pasaría:
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Autoridad Personal y Liderazgo La autoridad personal de un líder es una consecuencia de los valores y capacida‐ des que éste manifiesta en su ges ón. Es una consideración que las personas que están en su entorno le reconocen, sin que la empresa pueda ni otorgar, ni des‐ poseerle de ella. Los valores que confieren autoridad per‐ sonal han ido cambiando a lo largo de la historia de la humanidad. En este mo‐ mento de crisis económica, de dificultad e incer dumbre, cobra un valor especial la capacidad para dirigir la nave en mitad de la tormenta sin alejarse de los valores esenciales. SIETE CLAVES PARA GANAR AUTORIDAD PERSONAL Ganarse el respeto y el reconocimiento de sus colaboradores es en sí mismo un reto que muchos jefes no alcanzan. La autoridad personal se cimenta a base de: 1. Liderar respetando a las personas, sin traicionarse en la dificultad, sin romper el equipo con decisiones errá cas, sin es‐ conderse, siendo un referente. 2. Se hace fundamental mantener el sen‐ do del humor en la adversidad y la hu‐ mildad para seguir aprendiendo. 3. Crear condiciones para la colaboración. 4. Defender el amor por el trabajo bien hecho. 5. Tomar decisiones cuando otros no de‐ ben o no son capaces de hacerlo. 6. Ser imagina vo, conservar altos nive‐ les de energía. 7. Y, en opinión de los propios direc vos, tener una alta dosis de consistencia per‐ sonal. CINCO CUALIDADES DEL LIDER IDEAL La gran mayoría de los direc vos de cualquier empresa son a la vez jefes y subordinados. Algunos indicadores que nos proporcionan información sobre la calidad del liderazgo se construyen al preguntar a los direc vos sobre la labor
de sus jefes. Hay 5 caracterís cas que po‐ drían definir a un hipoté co jefe ideal. 1. La capacidad de comunicación. 2. Proporcionar los recursos al equipo para que éste realice su trabajo. Es la fi‐ gura del jefe como comunicador y gran proveedor, lo cual contribuye a la credibi‐ lidad del direc vo. El buen líder se percibe fundamental‐ mente como alguien que muestra con claridad sus directrices y que genera las mejores condiciones de trabajo para su equipo. 3. Su formación universitaria. 4. No es tan relevante, pero no deja de ayudar, para un jefe ideal que resulte agradable y que mantenga relaciones de amistad con sus colaboradores. Todos los jefes imprimen modelos de ges‐ ón que pretenden que sean las líneas de trabajo a seguir en la compañía. Los líde‐
res más eficaces son conscientes de los espacios de mejora y no dejan de apren‐ der durante toda su carrera direc va. ¿Autoridad o persuasión? ¿Tal vez un poco de las dos? Cuando se ejerce la dirección de un equi‐ po surge la pregunta de si ésta se ene que basar en la autoridad o en la persua‐ sión. Ambos conceptos son importantes. El líder ene que ser una persona capaz de u lizar su autoridad y capaz de per‐ suadir. En la mayoría de las ocasiones ese lide‐ razgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde más cuando está con‐ vencida de lo que hace. La persona consi‐ derará estas decisiones como algo propio y se sen rá más integrado en la organi‐ zación (considerará que se le ene en cuenta). El líder debe ser un autén co
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actuar como un rano. Por úl mo, se‐ ñalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de trabajo agradable, par cipa vo, evitando tensio‐ nes innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admi rá bajo ningún concepto la menor indisciplina. Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exi‐ girle también que corresponda, compor‐ tándose con madurez. ¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sen do?
experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus ob‐ je vos, trata de convencer, pero ene en cuenta la opinión de sus colaboradores. Pero, muy claramente, en determinadas ocasiones el líder debe u lizar su auto‐ ridad y hacerlo con determinación. Por ejemplo, si el equipo rechaza la propues‐ ta del líder, si es un grupo problemá co, ante una situación de crisis, etc. El líder debe imponer su autoridad aun‐ que sea impopular. No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad. Los empleados dis nguen perfectamente cuando su uso está jus ficado y cuando resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un ex‐ traordinario respeto hacia las personas. El líder ene derecho a exigir, a dar ór‐ denes, etc., lo que no ene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las per‐ sonas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injus ficado de la autoridad afec‐ ta muy nega vamente a la unión entre el líder y sus empleados. A nadie le agrada que le estén mandando con nuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse. Recibir una orden es muy poco mo va‐ dor. El empleado se limitará probable‐ mente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el cas go). Cuando la dirección de un grupo se basa en el “ordeno y mando” es iluso preten‐ der que el empleado se sienta mo vado, ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
por lo que di cilmente va a dar lo mejor de sí mismo. El uso abusivo de la autoridad (“porque lo digo yo”) crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plan ‐ lla con la empresa. Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero mul plicado) con los nive‐ les inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable. Por el contrario, si el líder promueve una dirección par cipa va, este modelo de ges ón también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa. Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la au‐ toridad es un signo de debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor muestra de auto‐ ridad que el poder recurrir a ella y no ha‐ cerlo, renunciar voluntariamente al em‐ pleo del poder en favor de la persuasión. El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmen‐ te, la gente se siente a gusto, se muestra par cipa va, con ganas de hacer cosas. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente. Y ser exigente es inhe‐ rente a la función de un líder efec vo. En un mundo tan compe vo como el ac‐ tual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este alto nivel de exigencia no ene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la con‐ veniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los em‐ pleados basado en el respeto. Un alto ni‐ vel de exigencia no exige necesariamente LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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Estrategia Empresarial:
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complementario del que se puedan be‐ neficiar mutuamente. En muchos casos se comete este error y las consecuencias terminan por destruir uno de los dos pro‐ yectos asociados. ∙ Equilibrio: Vigila que el acuerdo que prepares con la empresa sea equita vo para ambas partes, es decir, no permitas que casi todo el proceso de promoción y venta no dependa de , esto puede afec‐ tar a los intereses que persigues. ∙ Calidad: Asegúrate de que el producto que vas a promocionar y comercializar de la otra empresa como parte del acuer‐ do es completamente de calidad, ya que una mala opinión de los usuarios hará que estos asocien ese producto inevita‐ blemente con tu empresa.
Establecer un acuerdo o alianza con otra empresa de nuestro mismo sector su‐ pondría ganar media batalla por llegar a conseguir resultar ser una marca compe‐ va en un mercado que anteriormente desconocíamos o que apenas teníamos posibilidad de acceder solitariamente. Cuando decimos que las empresas han establecido una alianza comercial nos re‐ ferimos a que han entablado una relación amistosa de trabajo mutuo para poderse servir la una de la otra, en recursos, fon‐ dos, clientes y territorio.
evidentemente accederías para nutrirte de sus ventajas y viceversa ella con go, esto permite encontrar nuevos clientes y potenciar los servicios que ofrezcamos.
Supón que a tu negocio le resulta com‐ plicado poder entrar a compe r con las marcas ya presentes, bien sea por falta de medios económicos para hacer bue‐ nas campañas de marke ng, por limita‐ ción geográfica o por falta de cartera de clientes, ahora se te ofrece la posibilidad de entablar una relación de colaboración mutua y amistosa con otra firma de ca‐ racterís cas similares a la tuya pero con ciertas ventajas que tú no alcanzas aún,
Ahora bien, no todo es posi vo y rentable a la primera de cambio, tendremos que seguir una serie de consejos básicos para no conver r esta alianza en una ventaja clara para nuestros compe dores y aso‐ ciados:
Habrán empresas que estudiarán la pro‐ puesta e incluso querrán absorber el ne‐ gocio por lo que antes de entrar a valo‐ rar las can dades económicas ofrecidas, razona si verdaderamente deseas que tu proyecto sea explotado completamente por terceros a cambio de una can dad que en un futuro podría resultar irrisoria.
Comprende que los beneficios que te aportarían este po de relaciones em‐ presariales pueden determinar la viabili‐ dad de tu empresa en un futuro no muy lejano, pero recuerda que para efectuar este po de acuerdos es muy importante seguir estos consejos anteriormente cita‐ dos. De lo contrario, una mala decisión podría llevar la empresa a la total ruina.
∙ Sector: Entabla negociaciones con una empresa del mismo sector, pero no debe de ofrecer exactamente lo mismo que ofreces tú, sino algún po de servicio
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Fidelización de Clientes: Estrategias y Técnicas para Alcanzar sus Obje vos
Por desgracia sigue siendo común obser‐ var cómo la mayoría de los esfuerzos y los recursos de las empresas se des nan a la captación y atracción de nuevos clientes mientras que la fidelización ocupa un se‐ gundo lugar o es inexistente en muchos casos. En muchos sectores la clave del éxito se encuentra en contar con una buena car‐ tera de clientes fidelizados, ya que ge‐ neralmente el coste de adquisición por cliente supera en mucho el coste de re‐ tención o fidelización. La fidelización del cliente es una cues ón trascendental en la empresa. Sin embar‐ go, es muy di cil de hablar de campañas fidelizadoras en general porque es, más que cualquier otro aspecto, un asunto estrictamente ligado al po de cliente obje vo con que la empresa trabaje y al contexto donde esté inmersa. Sí es posible poner en prác ca algunas líneas generales, líneas que se acercan más a una inves gación de campo que a una campaña de marke ng, porque cuando se resuelve establecer estrategias de fidelización de clientes en una empre‐ sa, el comportamiento de los clientes y las intenciones de la empresa van a estar
más cerca que nunca.
nuestros clientes. Captar nuevos clientes y fidelizar:
Dentro de la fidelización de clientes existen 4 puntos de gran importancia: 1‐ Iden fica y conoce a tus clientes. 2‐ Interactúa con tus clientes. 3‐ Diferéncialos, haz que se sientan úni‐ cos. 4‐ Adáptate a ellos y a sus necesidades. El perfil del cliente de la empresa: Un buen comienzo es definir puntos y variables a tener en cuenta, como por ejemplo, definir qué po de cliente es el que, en promedio, deja más rentabili‐ dad y volumen de ingresos a la empresa ¿Se trabaja con jóvenes universitarios? ¿Nuestros clientes más ac vos son seño‐ ras jubiladas? Y…, si son señoras jubiladas ¿cómo puedo fidelizar y atraer más seño‐ ras jubiladas? Es un primer punto, porque si ese es el po de cliente que más éxito nos ha aportado hasta el momento, por algo será.
Si bien fidelizar no es captar nuevos clientes, es inherente que al definir nues‐ tro perfil de cliente obje vo principal, hay cosas que deberemos de adaptar a este perfil de cliente. Y los cambios segu‐ ramente abarcarán muchos aspectos de la empresa –no solamente la comunica ‐ ción‐ en favor de captar nuevos clientes con el mismo perfil. La forma de trato con que los empleados se comunican con los clientes, las comodidades ofrecidas, la
Una vez que tenemos definido cuál es el perfil de cliente que mayores beneficios aporta a la empresa, por descarte, hay cosas que ya no haremos para fidelizar
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peciales (generar un vínculo emocional más allá de la mera transacción económica), mostrarles su agradecimiento (la empresa vive de ellos), pero además, está generando una campaña de comen‐ tarios que atraerá nuevos clientes, reco‐ mendados por los clientes existentes. Por eso, una buena campaña de fidelización también suele resultar una buena y ren‐ table campaña de captación por medio del boca‐oido. Consideraciones finales:
decoración del establecimiento, el dise ‐ ño y navegabilidad de nuestra web, etc. Nuestra empresa debe lucir como un pa‐ raíso para la señora jubilada o un paraíso para el estudiante universitario, según el po de cliente obje vo que tengamos.
La comunicación: Lo que sí es una máxima sin excepciones es el respeto por el cliente y la atención que se le brinda, y una forma de respe‐ to en que quizá algunas empresas fallan y pierden clientes es el empo y la aten‐ ción que se le dedica a los mismos. Tiem‐ po y espacio; nada más desagradable para cualquier po de cliente es que ten‐ ga que hacer una cola de varios minutos, estar parado esperando y que cuando llega a hablar con el empleado, está tan agotado y quemado que apenas puede dedicarle unos minutos. Una buena comunicación es una exce ‐ lente inversión y se logra formando a los empleados en atención al cliente y otor‐ gándoles a los empleados, las mejores condiciones de trabajo.
Cuando una empresa hace esfuerzos en fidelización de clientes sabe que será una inversión a medio o largo plazo y que de‐ berá poner mucho de sí misma, no sola‐ mente dinero; pero sí muchos recursos humanos de calidad para lograrlo.
po real. Las estrategias que vamos a u lizar para fortalecer la fidelidad de nuestros clien‐ tes ya existentes y fortalecer la de los nuevos clientes que vendrán, requerirán de una importante planificación y acep‐ tación por todo el equipo humano. Otra vez el factor empo será necesario para comenzar a experimentar con los bene‐ ficios que van a tener aquellos clientes más fieles a la empresa, y parte de la experimentación pasará por estudiar la competencia ¿qué le está ofreciendo la competencia? ¿ofrezco lo mismo? No, hay que buscar una alterna va que supere lo que ofrece la competencia.
Las polí cas y estrategias de fidelización empleadas por la empresa deberán estar orientadas a los obje vos previamente definidos, que deberán de conver rse en el eje central de la estrategia global de marke ng. Finalmente podría decir que la clave de la fidelización se centra no sólo en ofre‐ cer al cliente más por lo que paga sino lo que es más importante, lograr que el bien o servicio que recibe tenga un alto valor percibido y generemos un vínculo emocional más allá de la propia transacción.
Aunque no vamos a citar las diferentes estrategias posibles de fidelización de clientes ya que serían demasiadas y por todos conocidas, si es importante desta‐ car que no es lo mismo una estrategia de fidelización, que un programa de recompensa. Los vehículos que emplearemos para materializar dicha estrategia podrán ser tarjetas de fidelización, tarjetas de puntos, cupones descuento, series o edi‐ ciones especiales, eventos, felicitación de fechas clave, regalos, premios, etc.
Las estrategias: A diferencia de las grandes compañías y mul nacionales, las pymes enen una mayor facilidad para desarrollar estrate‐ gias de fidelización eficaces. Ya que e‐ nen la posibilidad de estar más cerca de sus clientes y de conocer sus inquietudes y lo que están demandando casi en em‐ ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
A los clientes les encantan los detalles, les gusta que se les invite con algo, que se les regale algo, el factor sorpresa es fun‐ damental porque en defini va, el coste de una campaña de regalos directos para clientes con trayectoria, es una inversión. La empresa está pagando por hacer felices a sus clientes y que se sientan esLADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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Los 7 Desperdicios que un Líder debe de tener Presente
Quiero escribir sobre este tema porque realmente me pareció muy importante, el recordar y tener muy presente que dentro de la Calidad Total, se iden fican siete aspectos muy valiosos para iden‐ ficar fugas de dinero dentro de una empresa. Estos aspectos lo debe tener bien presentes un buen líder para poder corregirlos y/o prevenirlos, logrando de esta forma primero, evitar pérdidas a la empresa y segundo, crear ambientes de trabajo más propicios dentro del orden y eficiencia. Un líder debe de conocer e iden ficar estos desperdicios, no sólo en áreas ope‐ ra vas, es decir dentro del ámbito de producción, sino también considero que estos aspectos se pueden aplicar para el área administra va. Los líderes deben de considerar que es‐ tos desperdicios no pueden ni deben de‐ jar de hacerse notar. Vale la pena analizar las áreas para determinar cuál de los des‐ perdicios está sucediendo y establecer las medidas para suprimirlo. La base de este tema se fundamenta en las ac vidades que no agregan valor a los procesos, sino por el contrario, se lo res‐ tan. Estamos hablando de empos muer‐ tos, desperdicios, inventarios, etc. Todas estas cues ones no proporcionan nada de valor al producto Estos siete defectos son:
1.- Los defectos en manufactura de inicio a término, mismos que se pueden pre‐ sentar desde los insumos, proveedores, manufactura, en el término de los mis‐ mos, accidentes, etc., mermando la cali‐ dad del producto. 2.- La Sobreproducción.- Esto se refleja en los inventarios de insumos, en los de proceso y en los de producto terminado. Esto nos refleja que la producción no se realiza de acuerdo a la demanda y necesi‐ dades del cliente, sino que la demanda se cubre con lo existente en los almacenes. No sa sfaciendo las necesidades reales de nuestro mercado. 3.- Inventario.- Tenemos a los de proceso y el de producto terminado. Los excesos de inventarios, reflejan una problemá ca de la empresa. 4.- Movimiento Excesivo.- Personal que no está en su lugar de trabajo, realizando sus funciones, sino que ejecutan ac vi‐ dades que no agregan valor al producto como desplazándose de un lugar a otro buscando lo necesario para la realización de sus ac vidades. 5.- Reprocesamiento.- Agregar más valor a un producto, del que un cliente está dispuesto a pagar. Generalmente sucede cuando las especificaciones del producto no se siguen de forma correcta 6.- Transportación.- Los movimientos innecesarios de productos, materiales o información. Se puede dar en cualquier parte del proceso. Que representan pér‐ dida de empo y de dinero. 7.- Esperas.-. Demoras entre el final de
un proceso y el inicio del siguiente. Pér‐ didas de empo, personal esperando que se termine la operación anterior para po‐ der iniciar ellos, espera de técnicos para solución de problemas, papeleos, máqui‐ nas paradas, etc. Actualmente se agrega un desperdicio más y está relacionado con el personal. 1.‐ Desperdicio del uso de la capacidad de las personas.‐ Conocimientos, crea ‐ vidad, ideas, trabajo en equipo y la mo‐ vación. Algunas estrategias para comba r estas problemá cas son las 5S’s para organizar las áreas de trabajo. Ayudando al método SIGMA. CONCLUSIONES La idea es evitar gastos innecesarios, re‐ ducir costos de producción y maximizar la produc vidad en los empleados. Los desperdicios cuestan dinero a la empre‐ sa. Bajan la calidad de un producto. Dis‐ minuyen la rentabilidad de la empresa y la convierten poco compe va en los mercados. Es por ello relevante que los líderes de las empresas estén siempre pendientes a determinar las causas que generan des‐ perdicio de los procesos de la empresa, si quieren que ésta sea produc va.
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Merchandising: Publicidad en el Punto de Venta El merchandising es la ac vidad des na‐ da a aumentar la rentabilidad en los pun‐ tos de venta a través de la exposición de productos de cara a los consumidores. Para que el merchandising sea una acción significa va y rentable, el punto de venta debe aplicar las estrategias de marke ng y técnicas adecuadas en la presentación del producto así como en su rotación, te‐ niendo en cuenta factores como el lugar estratégico de colocación, cuánto empo estará expuesto el producto de cara al público, de qué modo está colocado di‐ cho producto, cuántas unidades son las convenientes de exponer y por supuesto su precio. A simple vista parece fácil aplicar las téc‐ nicas de merchandising en el punto de venta, pero no siempre la intención da el resultado deseado entre el público ob‐ je vo, pues los consumidores perciben cada día que salen a la calle una gran can‐ dad de escaparates, por lo que es nece‐ sario saber u lizar estratégicamente las técnicas de merchandising idóneas para cada producto, de forma que logren el
impacto deseado en el consumidor. El merchandising no sólo forma parte de los puntos de venta fijos habituales de un negocio, sino que también está presente en la exhibición de productos caracte‐ rís ca de eventos especiales como por ejemplo los eventos depor vos, eventos musicales, eventos teatrales, eventos de moda, ferias, entre otros muchos aconte‐ cimientos que se presten a acercar al pú‐ blico productos atrac vos relacionados con sus intereses.
lidad, sacar el mejor par do de la marca, incrementar las compras por impulso, y cómo no, atraer a nuevos consumidores. Para sacar el mejor provecho y rentabi‐ lidad en un negocio, existen cursos de merchandising dirigidos tanto a los pro‐ pietarios del negocio y responsables de marke ng en un punto de venta, como a todas aquellas personas que deseen de‐ dicarse profesionalmente a la publicidad en el punto de venta aunque comiencen su aprendizaje desde cero.
Aplicar las acciones acertadas en las téc‐ nicas de merchandising es sencillo si se conocen bien dichas técnicas, pero tam‐ bién hay que conocer muy bien el pro‐ ducto, para resaltar en el punto de venta las mejores cualidades de la marca, ha‐ cer mejoras sobre su exhibición, destacar sus ventajas, así como lanzar un mensaje clave para captar la atención del consu‐ midor por encima de otros productos. También es fundamental conocer bien al público al que se desea dirigir el mer‐ chandising para ubicar el producto en el lugar más estratégico y así lograr rentabi‐
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La Ges ón de Tiempos en los Recursos Humanos mo y ausen smo en función de la estructura de turnos. d) Generar conceptos para la liqui‐ dación de haberes a par r de las formas de pago y los pos de ho‐ ras generadas por un empleado. f) Ges onar información en dife‐ rentes niveles: registraciones de relojes, horarios cumplidos, acu‐ mulados diarios de dis ntos pos de horas, acumulados parciales y novedades para entregar al módu‐ lo de Liquidación de Haberes. g) Ges ón de licencias.
Dentro de una solución de alta tecnología para la administración de los Recursos Humanos, el mó‐ dulo de Ges ón de Tiempos ene estrecha relación con el de Liqui‐ dación de Haberes, punto clave de la relación entre la empresa y sus empleados. A través del módulo de Ges ón de Tiempos, se puede realizar con precisión el control de presen s‐ mo y ausen smo de quienes tra‐ bajan en una organización y regis‐ tran mediante fichadas en relojes de acceso tanto su ingreso como su egreso.
te resolución de cómo serán con‐ sideradas esas horas para el pago (si se desplaza el horario excepcio‐ nalmente, si se amplía o directa‐ mente se descuentan las horas del pago, etc.). Por qué trabajar con un módulo de Ges ón de Tiempos Se recomienda trabajar con un módulo de Ges ón de Tiempos cuando la compañía necesita cum‐ plir los siguientes obje vos:
Creación de “Novedades de Ges‐ ón de Tiempos” para una co‐ rrecta Liquidación de Haberes Todo lo relacionado con la asisten‐ cia de los empleados se detecta a través de ciertas operaciones y ni‐ veles de datos que, luego, servirán para determinar la Liquidación de Haberes que corresponde a cada uno según: ‐ Registraciones. ‐ Novedades horarias.
a) Recopilar información desde re‐ lojes electrónicos o desde planillas ‐ Licencias. En su perfil, cada empleado ene de acceso. ‐ Partes diarios. establecida una definición de tur‐ no de trabajo (normales, libres, b) Administrar la definición de tur‐ ‐ Asignación horaria. rota vos, etc.), así como la consi‐ nos de trabajo y formas de pago. deración de excepciones –si esto correspondiera‐ con la consecuen‐ c) Efectuar el control de presen s‐ ‐ Cambio de turno. W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X
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‐ Horas Extras. ‐ Movilidad.
un resumen de toda la informa‐ ción de los reportes de empos de una persona. Según el po de información que se requiera, se puede acceder a diferentes vistas:
‐ Horario cumplido. ‐ Acumulado diario. * Acumulados parciales. Estos parámetros determinan las Novedades de Ges ón de Tiempos que habrá que transferir al módulo de Liquidación de Habe‐ res. Por eso, es fundamental con‐ figurar con precisión los concep‐ tos de liquidación (sueldo básico, premios, presen smo incluido en convenios, etc.) con el po de hora al que corresponden (al 100%, al 50%, nocturna, normales, etc.). Si un cliente cuenta con la solu‐ ción completa RH Pro X2, ya sea instalada en la compañía o bien a través de la Nube, ese pasaje de “Novedades de Ges ón de Tiem‐ pos” al módulo de Liquidación de Haberes se realizará automá ca‐ mente. Si el cliente cuenta con otra tecnología para la Liquidación de Haberes, entonces el sistema deberá establecer un informe que sirva para pasar esas “Novedades” al sistema que se u lice (RH Pro es flexible y se adapta rápidamente a lo que u lice el cliente). El Tablero del Empleado El módulo de Ges ón de Tiempos permite a Recursos Humanos con‐ tar con un “tablero del empleado” en el que se concentra la ges ón de toda la información relaciona‐ da con las operaciones de Ges ón de Tiempos de esa persona. Ese tablero del empleado cuenta con ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
Acumulado diario Calendario Completo Registraciones Anormalidades Contar con toda la información sobre horarios cumplidos de un empleado es de mucha u lidad, especialmente en rubros más complejos como Salud, que pre‐ senta diferentes perfiles y hora‐ rios, o como el caso de Fábricas, con horarios con nuos y rota vos, etc. El tablero del empleado favorece a establecer reportes más com‐ pletos, lo cual es muy importante, por ejemplo, para los casos en los que se pagan jornales. La Posibi‐ lidad de rápidamente contar con el detalle de Ges ón de Tiempos, agiliza el trabajo del liquidador y permite un registro transparente y claro para jefes y empleados. En el caso de que hubiera que rea‐ lizar “compensación de horas”, se define el modo según el perfil del empleado o bien lo que se hubiera acordado con él personalmente. Y, por otra parte, si el empleado contara con horas “a su favor”, la compañía establecerá si se enen en cuenta como horas extras o se suman a una cuenta corriente para compensarlas en otro momento (dependerá de la polí ca de la em‐ presa y del perfil del empleado de que se trate). Los beneficios de un módulo de Ges ón de Tiempos
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El hecho de contar con un módulo de Ges ón de Tiempos proporcio‐ na varios beneficios a la empresa: ∙ Control directo y preciso de las entradas y salidas, mediante la re‐ copilación de fichadas de los relo‐ jes. ∙ Administración de cualquier po de turno horario, según una plani‐ ficación dada. ∙ Definición de polí cas repre‐ senta vas de las normas y pro‐ cedimientos de la empresa en lo referente a horarios. La solución de Ges ón de Tiempos presenta amplia flexibilidad para adaptar reglas según el perfil de la sucur‐ sal y/o el empleado. Puede haber polí cas de aplicación para toda la empresa o bien para ciertas estructuras (gerencias, centro de costos, zonas, sucursales, etc.) o individualmente para ciertos em‐ pleados a determinar. ∙ Administración de partes de ho‐ ras extras, relevos, ausentes, cam‐ bios de turnos, asignaciones hora‐ rias y cambios de categoría, y su impacto en el control de presen‐ smo y ausen smo. ∙ Administración de períodos de acumulación. ∙ Administración de cuentas co‐ rrientes y compensaciones entre horas definidas libremente. ∙ Administración de cualquier po de licencias. ∙ Generación de las novedades para el módulo de Liquidación de Haberes.
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Supply Chain: Para Crear Riqueza
Cuando aquella mañana, durante el de‐ sayuno anual del Council of Logis cs Ma‐ nagement en Chicago, anunciaron que quien daría la charla de fondo era Rosa‐ beth Moss Kanter ‐por entonces editora de la Harvard Business Review‐, me pro‐ dujo una enorme curiosidad. Eramos casi cinco mil profesionales de la logís ca y supply chain management dispuestos a disfrutar de una oportunidad quizás úni‐ ca en la vida: escuchar a una de las perso‐ nas que ha ocupado ese si o privilegiado por poder leer y, aceptar o rechazar, los ar culos de los mayores pensadores del management para su posterior publica‐ ción en una de las revistas más importan‐ tes del tema.
hoy. En su enorme sencillez y simplicidad, Moss Kanter se detuvo en un momento de su charla y preguntó a la audiencia: “¿saben por qué cayó el muro de Ber‐ lín?”. Nadie quería interrumpir con sus propias opiniones el hilo de aquellos mo‐ mentos tan históricos y memorables. Y ella misma, sin esperar demasiado, lanzó una frase simple: “porque gente quiere ir de compras”. Pensé que había reducido todo a una fra‐ se poco pensada para salir del paso. El empo me demostró cuán equivocado estaba yo.
Bono con U2 habían ‐por entonces‐ dado un recital en la Plaza Roja de Moscú, que según ellos, no lo podrán olvidar por dos mo vos. El primero, porque para su sor‐ presa, la plaza estaba repleta a reventar. Y el segundo, porque desde el primer ras‐ guido de sus guitarras, la gente tarareó sus canciones hasta el final del recital. Todo, logrado por el enorme poder de las comunicaciones a través de las FM clan‐ des nas. ¡Cuánta agua ha pasado bajo el puente desde entonces! Sin embargo, hoy la realidad de la supply chain está más presente que nunca como motorizador del desarrollo o el atraso de
Acababa de caer el muro de Berlín y los impactos de una globalización apenas incipiente eran aún más di ciles de ima‐ ginar y medir en su real magnitud. Para terminar de ambientar el momento re‐ cordemos que no exis a ninguno de los navegadores de Internet que usamos hoy; no se sabía ni exis a la banda an‐ cha; Google era bastante desconocido y se encontraba en su etapa inicial; no exis‐ an Gmail o las páginas web tal como las conocemos hoy. Tampoco por entonces había “tablets” ni teléfonos inteligentes u cualquier otro disposi vo móvil en la abundancia y variedad que los tenemos W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X
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o desproporción? ∙ ¿Existe por ello, alguna agenda con fe‐ cha de principio y fecha de conclusión para que sepamos cuándo incorporare‐ mos en esas supply chains a los sectores geográfica y socialmente más alejados, pero que también querrían y enen dere‐ cho a anunciar sus productos en la web o en Amazon y poder venderlos a cualquier ser humano que habite en este planeta? ∙ ¿Estamos transmi endo también a esos sectores la verdadera urgencia de que comprendan y actúen porque el cambio de paradigmas llegó para quedarse? ∙ ¿Entendemos el verdadero sen do de la RSE como desarrollador de una supply chain donde todos los “stakeholders” se benefician verdaderamente?
los países y de sus sociedades. Hoy, ade‐ más y a diferencia de antes, hablamos mucho de diferenciación por valor, de sa sfacer al cliente, de ges onar por pro‐ cesos y hasta de Responsabilidad Social Empresarial. ¿Tienen algo que ver todos estos concep‐ tos con el desarrollo social y económico de una sociedad y de sus personas?. Es di cil explicarlo en pocas palabras, pero la respuesta es un contundente sí. Y es porque hoy más que nunca “la gente ne‐ cesita o quiere ir de compras”. Algunos por el gusto de comprar y otros por vi‐ tal necesidad. Pero a diferencia de aquel 1989, hoy disponemos de una enorme can dad de información y de lugares a los que podemos acceder en forma in‐ mediata en búsqueda de esa informa‐ ción. De tal manera podemos tardar no más de 3 minutos, como mucho, en saber cuál es el precio de aquél bien o electro‐ domés co que necesitamos en nuestro hogar y comparar cuál es su precio final “allá afuera” y cuánto lo pagamos aquí quizás hasta con una tecnología ya obso‐ leta. “Allá afuera”, donde muchos de esos bienes no enen más protección que la con nua innovación en valor de la mente humana y la constante capacidad de sus productores de adaptarse a un mercado siempre cambiante y cada día más ávido ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
∙ ¿Pensamos en la educación, en la ca‐ pacitación, en el entrenamiento y en la emulación como el motor que movilice tantas energías desparramadas en cada km2 de la superficie de nuestro país?
de calidad y de novedades. Y entonces llegan las preguntas del mi‐ llón: ∙ ¿Acaso la Responsabilidad Social Empre‐ saria (RSE) no debería estar pensando en el día en que esas protecciones ar ficia‐ les ya no sean posibles o no sea ya justo seguir manteniéndolas por el costo que imponen a la sociedad? ∙ ¿Acaso la RSE no implica también for‐ talecer a todos los actores de la supply chain (de las cadenas de valor) para que estén prontos y en condiciones de produ‐ cir para un mundo abierto donde todos pongamos en juego la materia gris o la capacidad de nuestras manos o la capa‐ cidad opera va que Dios nos haya dado a cada uno? ∙ ¿Acaso no será posible organizarse en conjuntos para alcanzar lo que no pode‐ mos individualmente?
¿Parece tan extraño entonces, que cuan‐ do esta crisis actual haya pasado y los medios de comunicación se hayan de‐ sarrollado infinitamente más poderosos que hoy, alguien nuevamente diga: ¿“la gente quiere salir de compras”? ¿Estare‐ mos listos cuando se corra el telón para ver que el mundo ha evolucionado al compás de estas tendencias? Finalmente y para apoyar todo esto en algo bien tangible, podemos meditar so‐ bre el impacto que tendrán inicia vas tan importantes y definitorias como el CPFR (Reposición, Pronós cos y Planificación Colabora vos) llevados adelante por las principales empresas del mundo (ver: www.vics.org) donde se están gestando las tecnologías y acuerdos que cambiarán los paradigmas de las supply chains que manejamos hoy. Como ya decía Hamlet hace quinientos años: “ser o no ser”.
∙ ¿Acaso no decimos que una supply chain es tan fuerte como el más débil de sus eslabones? ∙ ¿No será el momento de dejar de pen‐ sar en pasarle los costos al otro apoyados exclusivamente en un relación de fuerza LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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Servicio Courier: La Forma Ideal Para Facilitar la Labor de su Empresa cer toda circunstancia o problema que ocurre en el camino, ser capaz de resol‐ ver con rapidez y eficacia, garan zando la seguridad de su paquete y su integridad para llegar en perfectas condiciones a su des no. Con un socio estratégico de ni‐ vel en el proceso de logís ca será mucho más fácil y no tendrá que dedicar muchas horas para alcanzar la calidad del servicio deseado para su negocio y que usted está buscando para darle a su cliente.
La expansión de los negocios y la conso‐ lidación de las grandes empresas han in‐ fluido en el crecimiento de las empresas que prestan servicios de mensajería, se han conver do en una manera estratégi‐ ca y efec va para sa sfacer las expecta ‐ vas que el cliente ene. Con la necesidad de prestar atención a otros factores más importantes a nivel de posicionamiento y estrategia de negocio, dentro de la ca‐ dena de suministro de cada empresa se ha comenzado a delegar las funciones de logís ca a empresas de courier realmen‐ te capaces de lograr lo que cada empresa busca. Estas han adquirido un alto nivel de tecnología, el conocimiento y el servi‐ cio que les permita una adecuada ges ón y control de cada obje vo. Como una empresa siempre está bus‐ cando la expansión, es necesario elegir las prioridades que implican mayores beneficios para la empresa. En este sen‐ do, las grandes empresas piensan en el desarrollo, enfocando la atención en el desarrollo de las áreas que prometen mejoras a largo plazo. Sin embargo, no quieren perder su calidad y la atención a los clientes, porque perderian ganancias
en el mercado. Con empresas de courier se puede ahorrar empo y dinero, por‐ que ya no enen que inver r en hacer el papeleo o preocuparse por la llegada de los envíos, o sea manejar el control de la situación de cada uno. Para una gran em‐ presa que es más beneficioso si se apoya en un compañero que sepa sobre la ges‐ ón de la logís ca que complemente sus servicios.
Hay todo po de empresas que ofrecen servicio de mensajería, por lo que es con‐ veniente saber qué ene experiencia en el mercado, conocer el po de tecnología que ges ona, así como servicios de refe‐ rencia que le hayan realizado a otras em‐ presas. Siempre es mucho más rentable establecer relaciones con una gran em‐ presa con muchos recursos, ya que ten‐ drá mayor capacidad y flexibilidad para cualquier propósito que plantea. Recuer‐ de que ser una empresa grande no signi‐ fica que deba realizar todos los servicios y procesos dentro de su empresa, pero es una empresa que sabe cómo u lizar las herramientas que le da el éxito en el mercado y ene más capacidad para el desarrollo.
Las empresas de courier son especialistas que conocen sobre temas específicos en relación con, posiblemente, todo lo que es el transporte de carga, el transporte de todo po de paquetes, manejo de la documentación necesaria para lograr una entrega más rápida y eficaz, así como re‐ visar el estado de cada envío y compro‐ bar si llegaron con éxito al des no final. En resumen, se centran en el envío desde el momento en que la compañía planea hacer un contrato hasta que finalmente llega a manos del des natario final. Las empresas de courier deben tener la tecnología para rastrear el envío del pa‐ quete, desde el punto de recepción hasta que llega al punto final, pudiendo cono‐
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3 Frases que U lizan los Líderes Honestos No hay nada mejor que confiar y ser mo vado por un líder que u liza frases honestas. Pero, ¿cómo iden ficar cuan‐ do la cabeza del equipo lo está haciendo o simplemente está siendo irónico o, in‐ cluso, hipócrita? Los expertos iden ficaron tres frases “muy poderosas” para detectar a los líde‐ res que mo van y crean confianza entre sus compañeros y empleados. 1.‐ “No tengo nada que añadir al respec‐ to” ¿No te parece pesada esa persona que siempre ene la úl ma palabra en cual‐ quier tema? No importa si estás hablan‐ do de economía polí ca, cinematogra a o astro sica, el “Sí, yo sé“, o “Sí, lo leí hace poco“, están en la punta de su len‐ gua constantemente. Siempre es mejor reconocer que no se sabe de todo (¿acaso un director de or‐ questa debe ser un virtuoso de todos y cada uno de los instrumentos?). Deja que cada uno de los integrantes del grupo brille. Reconoce sus aportes y deja que florezcan solos. 2.‐ “No sé lo que quieres decir con…”
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Algunos temen que tus colegas (o tus subordinados) piensen que son ignoran‐ tes, incultos o que no enen suficiente experiencia en su campo… pero lo que en realidad deberían temer es que los con‐ sideren “sabelotodos“, cuando absoluta‐ mente nadie puede serlo. ¿Cuántos acrónimos, denominaciones y conceptos surgen diariamente en tu tra‐ bajo? En el caso del mercadeo no está nada fácil, por ejemplo. Ni hablar en me‐ dicina, por decir algo. El secreto está en no temer preguntar cuando no en endas algo, aunque pa‐ rezca que eres el único quien lo ignora. “No he escuchado esa frase en ese con‐ texto… ¿podrías ayudarme a entender?”, es un ejemplo que podrías u lizar. Nadie se reirá de (y si se ríen recuerda que tu verdadero problema es tener que traba‐ jar con ellos).
sabilicen si todo sale mal), pero es nece‐ sario para que los demás desarrollen su confianza hacia . Si nunca asumes una postura concreta acerca de los proble‐ mas, ¿cómo podrás guiar? Asegúrate de que al pronunciar estas fra‐ ses, tus brazos no estén cruzados y estés mirando a la gente a los ojos. Nada crea más desconfianza que una persona es‐ quiva corporalmente.
3.‐ “Recomiendo que lo mejor sería…” Una vez que hemos escuchado todos los puntos de vista e incluso comparado el nuestro con el de los demás, hace falta establecer una posición defini va al res‐ pecto. Mucha gente no lo hace por miedo a equivocarse (y que después te respon‐
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