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ESTRATEGIA DE SERVICIOS: Un Diferenciador Rentable y Duradero
En la economía actual, el servicio ya no es sólo una característica que se puede o no incorporar para atraer más clientes. Se trata de una decisión tan central en la empresa que una estrategia de servicios puede convertirse en su diferenciador de la competencia y alcanzar así una alta competitividad. En el libro “Marketing y gestión de servicios”, Christian Grönroos explica que una empresa puede adoptar una de estas cuatro estrategias que guiará el proceso de toma de decisiones. Ellas son: estrategia de calidad técnica, estrategia de precios, estrategia de imagen y estrategia de servicios. Brevemente te expondré a qué se refiere cada una, para fundamentar luego
por qué la estrategia de servicios es tan importante en la realidad actual. Una estrategia de calidad técnica se basa en ofrecer al cliente la mejor solución técnica para su necesidad. Sería el caso de una clínica médica que brinda las mejores instalaciones, personal médico idóneo y los equipos diagnósticos más modernos. Una estrategia de precios se basa en ofrecer el menor costo para el cliente. Sería una clínica médica que mantiene las tarifas más económicas del mercado. La estrategia de imagen basa su ventaja en un adicional en el imaginario del clien-
te, formado a través de la publicidad y los medios de comunicación. Si la clínica ha logrado, mediante una campaña agresiva de publicidad, estar en la mente de toda la población como la solución de salud más confiable, o bien como aquella en la cual se atienden los famosos, etc. Esto hace que los clientes acudan con una imagen positiva superior, influenciada no por su experiencia de haberse atendido allí, sino por la comunicación recibida a través de los medios. Finalmente, una estrategia de servicios se basa en incorporar una serie de servicios adicionales a la oferta básica, a fin de incrementar la relación con los clientes . Sería el caso de que la clínica incorpore un seguimiento personalizado a cada paciente durante un período posterior a su alta, o bien que le envíe información relacionada con su problema de salud, para conseguir las mejores acciones de prevención posible a través del estilo de vida del paciente. ¿Por qué una estrategia de servicios es tan poderosa actualmente? • Bueno, por un lado, permite a nuevos competidores del mercado ingresar sin contar con una imagen formada, lo cual cuesta mucho tiempo y permanencia en el imaginario social. • También porque es una estrategia que no degrada la rentabilidad de la empresa,
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como puede hacerlo, por ejemplo, la estrategia de precios, en la cual puede llegar un punto que los márgenes de utilidad se reduzcan tanto que sea imposible seguir compitiendo. Por el contrario, la estrategia de servicios se basa en agregar más valor a la oferta básica, por lo cual es posible incrementar los márgenes. • Finalmente, es una estrategia difícil de imitar. Dado que se basa en incrementar la relación con los clientes a través de ofrecerles más servicio, está enfocándose en el cómo se ofrece el servicio, y no tanto en el qué se ofrece, que está más relacionado con la calidad técnica de la solución proporcionada al cliente. Esta última, en cambio, puede ser una ventaja al momento de la innovación (la primera clínica en contar con un equipo de tomografías de una tecnología determinada), pero con el tiempo, es sólo cuestión de que otras clínicas decidan realizar dicha inversión y la ventaja desaparece. Con esto quisiera invitarte a que revises cuál es la estrategia dominante en tu empresa. ¿En qué estás basando tu ventaja competitiva? ¿y qué resultados estás consiguiendo con ella? Quizás sea el momento de torcer el rumbo, ya que las condiciones del entorno van cambiando constantemente y las tendencias actuales pueden llevarte en otro sentido que las de hace unos años o décadas. Para finalizar, te cuento un caso real. Un vendedor de neumáticos había presentado una propuesta a un cliente potencial, con un precio sensiblemente inferior al del proveedor actual de ese cliente y con una calidad de producto similar. Al reunirse con él para ver qué le había parecido, éste le preguntó si ellos podían hacerle cambios de neumáticos inmediatos en cualquier lugar donde lo necesitaran dentro de una zona geográfica determinada. La respuesta fue negativa. “Ésta es la diferencia por la que yo prefiero pagar más a mi proveedor actual”, y fue el motivo por el que decidió no aceptar la nueva propuesta. Contundente, ¿no? Para pensar en la envergadura que adquieren los servicios para los clientes de hoy.
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Desarrollo Empresarial Apoyado en las Sinergias
En los tiempos actuales en los que cualquier empresa peligra por causa de la crisis, es importante ofrecer al cliente servicios más competitivos y plenamente ajustados a sus necesidades que diferencien su objeto de negocio del de la competencia. Es muy importante establecer un sistema de comunicación eficaz con el mercado, que sea capaz de trasladar rápidamente las necesidades de los clientes, para poder darles respuesta rápidamente ofreciendo un servicio que cumpla plenamente sus expectativas. En este sentido y con el objetivo de ofrecer un servicio más completo y plenamente ajustado al cliente, resulta muy positivo establecer asociaciones entre empresas que puedan prestar servicios complementarios, estableciendo una relación sinérgica de la cual salgan beneficiados tanto el cliente como las empresas asociadas. El potencial de asociación está presente en
todos los sectores, pero si hay alguno de ellos en el cual está ofreciendo resultados más positivos es el tecnológico. Si prestamos atención a las noticias que cada día salen a la luz, cada vez es más común que diferentes empresas pongan al servicio del cliente tecnologías complementarias, ofreciendo así un servicio más completo y eficiente. Un ejemplo de ello podemos encontrarlo por ejemplo en las empresas dedicadas al mundo de las telecomunicaciones. Alrededor del potencial ofrecido por Internet surgen multitud de servicios asociados a éste, como por ejemplo el de fax por email, el cual permite a los usuarios de este servicio enviar fax empleando para ello los esquemas de internet en lugar de los tradicionales esquemas telefónicos. Otro ejemplo de ello son los smartphones. El potencial que ofrecen estos aparatos es aprovechado por múltiples empresas que
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desarrollan productos complementarios a los servicios que ofrecen, como son los cientos de aplicaciones que podemos encontrar en el mercado y gracias a las cuales, los teléfonos se han convertido en auténticas herramientas de ocio y trabajo. La empresa actual no puede obviar el hecho de que es necesario establecer alianzas y sinergias para poder salir adelante en este contexto de crisis mundial, en el cual hay que fomentar valores tan importantes como la unión, la originalidad, la motivación y la orientación al logro. Ante la situación de crispación general y social es el momento de abogar por la unidad y la cohesión. Sólo de esta manera seremos capaces de reconstruir un tejido empresarial cohesivo, que genere puestos de trabajo y estabilidad a nuestra maltrecha economía. Fruto de este esfuerzo común, las empresas podrán percibir un horizonte con mayores posibilidades de éxito.
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A
EQUIPOS DE DISPERSACION
15
M
RACKS
11
ABRASIVOS
3
EQUIPOS DE INYECCION
7
MANGUERAS
15
RAMPAS NIVELADORAS
4
ACEROS
4
EQUIPOS DE PRUEBA
4
MANTENIMIENTO DE PISOS
5
RECICLAJE INDUSTRIAL
6
AHORRO DE ENERGIA
11,18
ESCRITORIOS SECRETARIALES
2,25
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
7
AIRLESS
15
ESTACIONES DE TRABAJO
14
MANUFACTURA ESBELTA
34
RECUBRIMIENTOS ELECTROSTATICOS
9
AISLANTE TERMICO
17
ESTANTERIA
9,11
MAQUINARIA INDUSTRIAL
10,35
RECUBRIMIENTOS ESPECIALES
15
ALUMINIO
4
ESTANTERIA METALICA
25
MECATRONICA
14
RECUBRIMIENTOS INDUSTRIALES
6
AROMATIZANTES
3
ESTRUCTURAS METALICAS
34
MEDICION
21
REFRIGERANTES SINTETICOS
6
ARTICULOS DE LIMPIEZA
29
ESTUDIOS SOCIOECONOMICOS
29
MESAS HIDRAULICAS
4
REGULADORES
15
ASESORIA
29
ETIQUETAS
35
MOSTRADORES
25
RETRABAJOS
3,4
AUTOMATIZACION
4,7,11,21
EVALUACIONES PSICOMETRICAS
29
MUEBLES DE OFICINA
2
ROBOTICA
4,14,15
23,29,34
EXHIBIDORES
25
MUEBLES TUBULARES
9
ROLADO DE LAMINAS
34
EXPOSICIONES
9,27
B
S
O
BANDAS TRANSPORTADORAS
34
BARRAS ESPUMANTES
7
FABRICACION DE GABINETES
34
BASUREROS
5
FABRICACION DE HORNOS
15
PARRILLAS
9
BOLSAS PARA BASURA
5
FACTURACION
29
PERFIL ESTRUCTURAL
4
BOMBAS NEUMATICAS
7
FILTROS
15
PERFILES
34
BOYAS
9
FIXTURES
4
PINTURA DE NAVES INDUSTRIALES 23
FLUIDO HIDRAULICO
6
PINTURA EN POLVO
7
FORJA
9
PINTURAS
15,29
PINTURAS ESPECIALES
9,23
PLASTICOS
4
C CALIDAD
9
CELDAS ROBOTICAS
14
CERRAJERIA
21
OBRA CIVIL
F
H HERRAJES
9
23
P
SARRICIDAS
3
SELECCION DE PERSONAL
3,29
SELLOS DE ANDEN
4
SELLOS EPOXICOS
34
SEร ALAMIENTOS
9
SERVICIO DE MOLDEO
10
SISTEMAS DE EXTRACCION
34
SISTEMAS NEUMATICOS
4
SOLVENTES
29
T TABLEROS DE CONTROL
14
TAMPOGRAFIA
15
TARIMAS
11
TORNILLERIA
3
TRANSPORTADORES
15
TRANSPORTE
13
CHAMPUES
3
HERRAMIENTA
10
POLIESTIRENO EXPANDIBLE
10
CNC
4
HERRAMIENTA DE CORTE
3,10
POLIMEROS
6
CONECTORES
15
HERRERIA
23
POLIURETANO
4
CONSTRUCCION
25,34
POLIURETANO
6
CONSULTORIA
9
IMPERMEABILIZANTES
23
PRODUCTOS DE PAPEL
5
CONTROL
21
IMPRENTA
14
PRODUCTOS PLASTICOS
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CONTROLES DE TEMPERATURA
8
INFORMATICA
15
PRODUCTOS QUIMICOS
3,29
TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES
11
INHIBIDORES DE CORROSION
7
PRODUCTOS TERMICOS
17,34
TROQUELADOS
34
PROTECTORES DE VENTANA
9
PUERTAS DE IMPACTO
4
PUERTAS SECCIONALES
4
D DESECHABLES
5
DESEGRASANTES
3,10
DESINFECTANTES
3,7
DETERGENTES INDUSTRIALES
6
E EQUIPO DE SEGURIDAD
3,5,7
I
J JARCIERIA
5
L LIMPIADORES
10
LIMPIEZA TERMICA
8
LOCKERS
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Q QUIMICOS DE LIMPIEZA
U UNIFORMES INDUSTRIALES
V VITRINAS
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HABILIDADES DE COMUNICACION: Cómo Pueden Ayudar a tu Negocio
“El cerebro es un órgano maravilloso, comienza a trabajar en el momento que te levantas por la mañana y no se detiene hasta que te piden que hagas un discurso”. –Robert Frost ¿Ha sentido la veracidad de esta declaración en usted mismo? La capacidad de ponerse de pie y hacer una presentación profesional de negocios es una habilidad muy admirada y deseada. El verdadero liderazgo es a menudo exhibido desde la tribuna, donde las destrezas de comunicación efectiva son más importantes hoy que nunca. También se muestra en la sala de juntas, donde las habilidades de comunicación y la gestión de reuniones requieren una mano firme. Los clientes son los jueces de nuestras empresas y desde el gerente hasta el recepcionista los miembros de nuestras empresas son juzgados por éste, por la habilidad de comunicarse eficazmente. Siendo esto así no debería escatimarse en dotar a su empresa de los recursos necesarios para que todos los miembros puedan de-
sarrollar habilidades de comunicación efectiva. Afortunadamente, los elementos clave que se utilizan en la comunicación efectiva se pueden aprender y son una gran ventaja sin importar que estemos entregando un discurso, gestionando una reunión importante, hablando con un cliente o simplemente contestando al teléfono los fundamentos de la comunicación efectiva son constantes e invariables. Las habilidades de comunicación y la presentación se pueden aprender y dominar, para el dominio total de estas habilidades es imprescindible además de la formación la práctica de forma regular. Seguro que su empresa tiene una misión, estrategias y objetivos, un equipo comercial que trabaja duro para posicionar su empresa y ganar visibilidad
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en el mercado, sin embargo nada de esto se conseguirá si su equipo no tiene la capacidad de comunicarse eficazmente con sus clientes. ¿Cuáles son los elementos más importantes para aprender el desarrollo de las habilidades de comunicación? • Planificación • Preparación • Superar barreras • Construir una presentación eficaz • La entrega Si está pensando en montar un negocio no olvide incorporar al proyecto las habilidades de comunicación para mejorar los resultados de éste, si por el contrario ya es dueño de un negocio y hasta ahora no ha dado importancia a este tema, incorpore dichas habilidades y verá cómo sus resultados mejoran.
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La Calidad del Servicio y su Relación con la Productividad
Estos dos conceptos: productividad y calidad del servicio a veces aparecen como contrapuestos. Parece que si queremos conseguir calidad debemos resignar productividad, o bien si buscamos productividad, afectaremos necesariamente la calidad del servicio. Es necesario comprender que la productividad en servicios no se mide del mismo modo que en organizaciones manufactureras. Veamos lo que nos dice un autor reconocido en este campo. Christian Grönroos, en su libro “Marketing y Gestión de Servicios”, desarrolla el tema de la productividad y la calidad. A continuación extraigo algunos conceptos: “Tradicionalmente, en el sector industrial, la productividad se mide mediante mediciones internas. Dichos mecanismos, cuando son utilizados por empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la calidad. Formas típicas de medir la pro-
ductividad son, por ejemplo, la cantidad de comidas servidas por hora o los costes por comida en un restaurante.” “(…) los servicios son mucho más complejos. Por consiguiente, se necesita un enfoque más integrador sobre la productividad. Los clientes no evalúan sólo el resultado del proceso productivo; además, no evalúan actividades aisladas, sino toda la operación que perciben y en la que se ven implicados.” “Por tanto, la productividad tiene que ser controlada tanto por mediciones externas como internas. Las mediciones externas se orientan a la satisfacción de los clientes (eficacia externa), ya que conducen a altos niveles de calidad, mientras que las mediciones internas están vinculadas a los costes de los recursos que se utilizan para alcanzar una cierta calidad percibida en los servicios (eficacia interna).” Y ahora te cuento cómo vi reflejadas estas
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verdades en una experiencia que viví el fin de semana. Fuimos a cenar con unos amigos a un lugar que nos agradaba porque conjugaba buena comida con espacio para juegos de niños supervisados por personal permanente y a la vista de los padres. Como tenemos niños pequeños, esta combinación nos parecía adecuada para la ocasión. Al llegar vemos una cartelera que anunciaba una renovación del servicio. “+ sabor”, “+ plaza de juegos libre”. “Qué bueno”, pensamos. Luego nos dimos cuenta de la realidad. La carta había cambiado, quitando los platos más elaborados y agregando comida rápida. La plaza de juegos ya no contaba con dos o tres señoritas cuidando los niños, sino una sola, que además no estaba en forma permanente. Analizando los cambios realizados, evidentemente habían buscado un incremento en la productividad (desde el punto de vista de la eficacia interna). Comida rápida permite una mayor rotación de las mesas, a la vez de que los padres ya no podían confiar en que sus hijos estuvieran cuidados, debiendo levantarse de la mesa con frecuencia para supervisarlos. Mayor eficacia interna, sí, pero ¿mayor satisfacción del cliente? Yo creo que, a largo plazo, este cambio les demostrará que la insatisfacción de los clientes resultará en una reducción de ventas y rentabilidad, ya que han perdido las características que los distinguían del resto de las ofertas. Y en tu servicio, cómo miden la productividad? • ¿Existen mediciones de la eficacia interna? (costos de los recursos) • ¿Tienen en cuenta en la productividad la satisfacción del cliente? • ¿Se habla de calidad y satisfacción del cliente, pero a la hora de evaluar a los empleados, las mediciones son solamente de eficacia interna? Te invito a realizar un análisis de tu propio servicio y, a la luz de estos conceptos, pensar qué cambios podrían implementar para incrementar la productividad integral del servicio.
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Manejo de Estrés Dentro de una Organización
Como principio cabe mencionar que el estrés se puede definir de acuerdo a lo estudiado como: Una respuesta automática del organismo a cualquier cambio, externo o interno, que le permite prepararse para enfrentar a las posibles demandas que se generan como consecuencia de la nueva situación. El estrés en proporción adecuada es buena, lo malo es cuando éste sobrepasa nuestros límites como persona, en lo familiar, en lo laboral y sobretodo y muy importante cuando este estrés afecta nuestra salud en forma negativa.
zas. Cuando las demandas del medio son excesivas, intensas y/o prolongadas y superan la capacidad resistencia y de adaptación del organismo de un individuo, se pasa al estado de distres o mal estrés.
En términos generales se puede hablar de dos tipos de estrés: El eustres es un fenómeno que se presenta cuando las personas reaccionan de manera positiva, creativa y afirmativa frente una determinada circunstancia, lo cual les permite resolver de manera objetiva las dificultades que se presentan en la vida y de esta manera desarrollar sus capacidades y destre-
De acuerdo a lo mencionado anteriormente es de suma importancia que las empresas sean conscientes de que los miembros de su organización son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen límites, por lo que esto permitirá mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto social y económico.
Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud personal, pero también están pagando un alto precio las empresas para la cual trabajan trayendo como consecuencia: • Ausentismo • Rotación de personal • Disminución del rendimiento físico
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Es muy importante que el departamento de recursos humanos de cada organización cuente con un profesional idóneo que pueda brindar ayuda a los empleados pero de forma personalizada en momentos de crisis psicológica, emocional y física, y les oriente al logro de un buen desempeño laboral. Asimismo podemos concluir que debemos encontrar un balance como persona, en lo familiar, así como en lo laboral, ¿de qué manera? Detectando los síntomas de estrés cuando estos empiecen a rebasar los límites, de esta manera recurrir a las diversas técnicas como son la técnica de Jacobson, Yoga, técnicas de respiración o bien la inoculación del estrés y en un momento dado recurrir a personal especializado que nos auxilie en atacar el problema, enfatizando que recurrir a los ansiolíticos debe tomarse como última opción, ya que existen múltiples y diversas formas de controlar el estrés, si se recurre como primera opción a la información del tema.
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Planes para Retener al Talento Humano:
¿Tan mal está su Empresa? Es mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá. Sí, este tema se ha tornado tan serio e importante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para mantenerlo en las filas de la empresa. Pues bien, he aquí una revelación importante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importan-
cia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella. Sé que tales afirmaciones han de parecerles radicales y, en el mejor de los casos, relativas, sin embargo permítase hacer estas
consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes con relación al tema: ¿Por qué decide irse el talento humano? Obviamente existen muchos y variados factores para que ello ocurra, pero los principales motivos que arguye el común de las personas que toman esa decisión están asociados a discrepancias con el estilo gerencial, a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos, a aspectos asociados a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implementación de ideas y procesos y, en algunos casos, a la exageración de la presión laboral (casi siempre innecesaria), pesado ambiente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral. Continúa en la Pág. 30
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DICIEMBRE 15, 2012 / ENERO 15, 2013 Viene de la Pág. 28 Ahora bien, lo anterior ocurre en cualquier tipo de empresa, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario al tamaño de la misma, por ejemplo, si es muy pequeña la firma será muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base, la presión se hará presente en casi todo momento. Si la empresa es muy grande, será muy poco probable destacar debido a la departamentalización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos. Aún así, independientemente de lo anterior, el talento humano siempre tiene la esperanza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en el que se encuentra y, ante la ausencia de elementos inspiradores, termina por decidir probar en otros espacios. Y es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento: cuando el recurso humano que se posee descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece. Por supuesto, hay organizaciones que no esperan a que su personal comience a dispersarse para empezar a idear planes de retención y ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declarando carentes de atractivo y que, adicionalmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no se hace necesario hacerlo. Por favor, haga los dos ejercicios mentales que le propongo a continuación a fin de ilustrar mi punto: 1. Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener para su pareja (ya sea esposo o esposa, novio o novia), ¿le parecería lógico? Piense, si tiene que preocuparse por retenerla es porque existe la posibilidad de que ella, en algún momento, pueda pensar en dejarle, eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a disminuir (obviamente en escenarios ideales) b) si la situación entre ustedes se hace insostenible, o c) si ella se percata que con usted no podrá cumplir sus sueños y metas. Sea cual sea la razón, el sólo hecho de que usted piense en hacer un plan para que ella no se vaya declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coin-
cidir con sus expectativas y que es posible que ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comportamiento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que ella se enamorara de usted, o los hubiese incrementado, difícilmente usted estaría ahora pensando en cómo retenerla y evitar que se vaya. Está bien, usted podría decir que es un ejemplo muy particular y que es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta, probemos con el segundo ejercicio a ver si esos argumentos aún persisten: 2. Suponga por un momento que su empresa representa a un país prospero, libre y prometedor, escoja cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comprando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! Pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condiciones que las que ya posee. Ahora bien, ¿usted conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitán-
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dolo?... ¡No! En todo caso, esos países poseen anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en ellos y al hacerlo procuran atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es precisamente en los países donde el futuro parece muy poco prometedor, donde las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean que las emigraciones son constantes, ya sean legales o no. Bueno, por lo que puede observarse, lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no? Por lo tanto hay que redefinir la visión que poseemos de las organizaciones y abrir nuestras mentes a lo que realmente nos conviene comprender. Veamos. Se dice que las mejores empresas son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores empresas son aquellas en donde el personal valora mucho su organización, y lo hace justamente porque consigue en ella lo que espera, desea y sueña, que no es otra cosa que un lugar donde crecer y establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas. Y es
DICIEMBRE 15, 2012 / ENERO 15, 2013 que valorar al personal no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, ya que al hacerlo pareciera que se trata de un adendum que han decidido poseer y eso no es así. Valorar al talento humano debe ser una condición sine qua non que ha de existir en todas las empresas, que debe ser parte de sus bases fundacionales. Debemos estar claros, lo lógico y natural es que la empresa valore a su gente, pues hacerlo no es opcional. La lección es simple: si su empresa posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socioeconómicos, crecimiento personal y profesional, buen clima organizacional, adecuadas y cómodas instalaciones, un correcto estilo de dirección y gestión, flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satisfactoria… ¿piensa usted que tendría que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella?... ¡No! Por el contrario le sobrarán solicitudes para formar parte de su compañía. El verdadero plan de retención del talento humano debe estar tácito en la visión, misión y objetivos de la empresa, en las políticas y normas que en ella existen, en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe del logro y éxito de la compañía;
debe estar en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran y la manera en que se sientan cómodos quienes lo hacen posible, se sientan respetados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos. De lo contrario la gente se irá; no importa cuánto usted haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expectativa real de quien desea ver en la empresa un medio para lograr sus objetivos individuales y personales sin menoscabo de los que la organización posee. Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”. Cuando lo anterior ocurra, no examine qué le falta al plan de retención del talento humano que posee o no empiece a preguntarse qué deberá poseer el plan que imagina implementar, eso no le servirá de nada, lo que debe hacer es examinar las condiciones de trabajo, el estilo de su gerencia, la flexibilidad y pertinencia de sus normas y políticas, sus beneficios socioeconómicos, la relación remuneración-
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valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejor, de manera genuina y no coyuntural, es que usted podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su empresa será cada vez mejor. Adicionalmente es importante destacar que es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vínculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas, en primer lugar porque las mismas suelen llegar post-morten y quien las recibe se pregunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar ponen de manifiesto una escasa si no nula valoración y conocimiento del personal que se contrata, pues de conocerlo y valorarlo se le habría desplegado un abanico de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivo que la idea de abandonarlo sería, en todo caso, la última en ser considerada. Por supuesto, no es descartable que la empresa posea una línea para crear oportunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero tal línea mal podría orientarse a “retenerlo” pues serán los elementos de coincidencia, satisfacción e identificación lo que harán posible que los lazos entre la organización y su gente se hagan cada vez más fuertes, de ser así, quedarse será la decisión más lógica, no una de las opciones a escoger.
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La Verdadera Utilidad del
Feedback
En una ocasión anterior destacamos la comunicación como la actividad humana por naturaleza, ya que es la que mejor realiza el hombre desde que nace. Asimismo, mencionamos a la retroalimentación –o feedback- como la base del proceso mediante el cual las personas adquieren, comparten y generan conocimientos. Hemos notado que con frecuencia el feedback no pasa de ser una noción, no sólo a nivel de los estudiantes universitarios, sino inclusive entre los profesionales que trabajan la gerencia y/o el área comunicacional. Conceptualmente, el feedback es un retorno, es una respuesta a través de la cual se recaban informaciones, comentarios, sugerencias, luego de haberse emitido
un mensaje o realizado alguna acción. Esto en términos generales y desde el punto de vista de la administración, pues el feedback es un término utilizado en otros campos como la cibernética, la mecánica, la ingeniería electrónica, entre otros. ORIGEN Quien utilizara por primera vez el término –con la connotación comunicacional-gerencial a la que nos referimos- fue Norbert Wiener, matemático estadounidense que es considerado el padre de la cibernética. En 1948 publica su libro “Cibernética o el control y comunicación en animales y máquinas” y acuña el feedback desde una visión cibernética. Wiener trabajó durante la Segunda
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Guerra Mundial para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en un proyecto que tenía como objetivo guiar a la artillería antiaérea de forma automática mediante el empleo del radar. Específicamente, la tarea de Wiener era predecir la trayectoria de los bombarderos y con ella orientar adecuadamente los disparos de las baterías, mediante correcciones que se basarían en las diferencias existentes entre la trayectoria prevista y la real, es decir, innovaciones del proceso. Como resultado de los descubrimientos realizados en este proyecto Wiener aporta a la ciencia los conceptos de feedback -o retroalimentación, en español-, así como de cantidad de información. De esta manera, el matemático se
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convierte en precursor de la “Teoría de la Comunicación” y es mencionado también por sus aportes a la psicología cognitiva. VISION LIMITADA Cuando se habla de temas de administración, de gerencia y de comunicación, la palabra feedback suele ser utilizada amplia y constantemente; sin embargo, la idea de lo que engloba es sumamente limitada y le quita el valor y provecho que implica el proceso de retroalimentación. Recordemos que la comunicación es un proceso bidireccional y hasta multidireccional que permite el enriquecimiento de todos los involucrados, pues ubica los mensajes transmitidos en un paso intermedio y previo a un resultado final mejorado, consensuado y aceptado por los participantes. En este sentido, el feedback no culmina al recibir una respuesta de la otra parte (receptor del mensaje), sino que apenas se está iniciando el proceso retroalimentador. ENFOQUE ADECUADO Si del emisor sale un mensaje, el receptor lo recibe y emite una respuesta, no podemos afirmar que hubo feedback. Dicha respuesta tiene que procesarse y utilizarse para corregir, perfeccionar y/o consolidar la acción que impulsó la generación del mensaje. Sin la utilización de la respuesta, no hay feedback; la retroalimentación se completa luego del aprovechamiento real de la data recibida. Veamos un ejemplo aplicado al campo empresarial: Un supervisor, jefe de área, tiene por costumbre reunirse con el per-
sonal a su cargo todos los lunes a primera hora en largas sesiones de “planificación y revisión” de lo hecho en la semana. Uno a uno, los miembros del área comparten detalles de las labores realizadas, solamente interrumpidos por la solicitud de aclaratoria y/o preguntas del jefe. Finalmente, el supervisor establece las prioridades en las tareas de la semana por comenzar. El personaje se siente sumamente satisfecho pues cree que trabaja coordinadamente con su equipo, todos participan y sabe comunicarse con su gente. El párrafo anterior puede resultar conocido y es un típico caso de mala gerencia, pues se pierde un valioso tiempo en un proceso que no posibilitará mejores resultados. El que los miembros de un equipo “rindan cuentas” de su trabajo semanalmente, sólo podrá generar que se preocupen por hacer “algo más” y así exponerlo en la próxima reunión, limitándose a recibir órdenes del jefe sin dar su aporte personal. En síntesis, se comportan como unos robots. Con la mitad del tiempo consumido, si los miembros del área exponen las situaciones que les impiden realizar sus labores adecuadamente u opinan sobre los procesos que son perfectibles para tener mejores resultados, y –lo más importante- el supervisor toma en consideración todas y cada una de las informaciones recibidas, y las aplica, es en esas circunstancias que hay un proceso de retroalimentación, sólo es ahí cuando se da el feedback. La próxima vez que se reúna con su personal, no se quiten fuerzas, retroaliméntense.
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LIDERAZGO:
De la Sociedad Industrial a la Era del Conocimiento La gran mayoría hemos escuchado hablar sobre la Revolución Industrial y de los grandes cambios tecnológicos que se dieron, que si el uso del carbón, que si las máquinas de vapor, en fin, el detonante de importantes cambios tecnológicos, pero, muy poco se ha hablado sobre el impacto que tuvo en el liderazgo, mismo que ha revolucionado a su vez en la sociedad y la economía, y que se encuentra presente en el día a día de nuestra sociedad actual. La Historia nos ha enseñado que los países que han liderado el mundo han liderado con anterioridad transformaciones económicas y sociales que han hecho posible ese liderazgo. Siglos después de que se crearan las primeras tribus, la especialización de los hombres y el avance de la tecnología permitieron que estas dos primeras necesidades se pudieran percibir como satisfechas. Es decir, las culturas aprendieron a cultivar, cazar, pescar, construir, comunicar sus pensamientos consistentemente una a la otra mediante un sistema de comunicación y, entre muchas otras cosas, sabían producir y utilizar armas. Se había llegado a un punto de equilibrio en el que la lucha ya no era entre comer y no comer, ya que para entonces, empezaron a aparecer los mercados, y los hombres de aquella época concluyeron que la mejor manera de asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o agresión era el poseer sufi-
cientes riquezas para poder comprar alimento o armamento cuando fuera necesario. Las diferencias en tecnología podían hacer que rápidamente un país o reino quedara a la merced del otro. Es entonces que aparecen nuevas prioridades, y, al mismo tiempo, había la amenaza latente de tener que estar listos permanentemente para pelear. La amenaza ya no eran las bestias de los campos, si no la ambición, el honor o la necesidad apremiante de alguna otra sociedad. El liderazgo necesario ya no era un liderazgo de fuerza, empezaba a convertirse en un liderazgo de astucia, donde quien pudiera acumular mayor riqueza para cubrir con todas las necesidades de su pueblo en cualquier momento dado tendría paz, y quien no pudiera, iba a tener muchos problemas: no sólo por sus amenazas externas sino también por las manifestaciones de protesta de su propio pueblo, el que nunca iba a dejar de exigir. La responsabilidad de los líderes pasó de ser sobre un grupo de personas, a un líder que debía estar listo para paliar las necesidades de millares de personas. (1) El mercantilismo marcó la diferencia entre países ricos y países pobres y las consecuencias de estas diferencias en la actualidad las podemos apreciar con los poderes que tienen varios países. (2) Aunado a ello, la profunda transformación que trajo el capitalismo impulsó aceleradamente el
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reemplazo del capital como factor clave del éxito. El liderazgo dejó de centrarse en la producción de bienes y servicios en forma eficiente. Las exigencias que planteaba la nueva economía iban convirtiendo al nuevo liderazgo en un factor clave, que fue ganando importancia y significación para las organizaciones. La clave del éxito de cualquier organización pasaría enton ces por la capacidad de generar capital intelectual: reunir personas y desarrollar las relaciones para crear una comunidad que produzca riqueza. (3) El auténtico líder crea estrategias, establece la dirección hacia donde la empresa debe apuntar y, sobre todo, tiene visión de futuro y logra que el personal se alinee por propio convencimiento detrás de ella.
CONCLUSIONES El mundo está cambiando más rápidamente que nunca y, si se quiere avanzar, hay que liderar esos cambios como lo hicieron Inglaterra y los Estados Unidos en su momento. Se dice que en la actualidad estamos viviendo lo que han llamado o nombrado como la Tercera Revolución Industrial por los constantes cambios que se han dado en tecnología y comunicaciones, por lo que el nuevo desafío será formar menos administradores y más líderes que sean innovadores, inspiren confianza y nunca pierdan la perspectiva.