Diciembre 2015 - Enero 2016 by Carlos Ramirez

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OCTUBRE 15 / NOVIEMBRE 15

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Cómo negociar profesionalmente Por más di cil que parezca una negociación, siempre hay un rango de intereses compar dos o comunes que facilitan poner en perspec va la resolución que se puede lograr. Por más di cil que parezca una negociación, siempre hay un rango de intereses compardos o comunes que facilitan poner en perspec va la resolución que se puede lograr con la negociación, y darnos cuenta -las dos partes- que lo que nos une contrapesa o a veces supera, a lo que nos separa.

Separar a las personas del problema En la metodología desarrollada por la Universidad de Harvard, para llevar adelante negociaciones construc vas y exitosas, toma como primer punto el separar (diferenciar, no confundir) a las personas del problema. Tratemos de no confundir lo uno con lo otro y así sabremos cómo negociar cualquier tema, por candente que sea, sin perjudicar o las mar la calidad de la relación que tenemos con las personas. Siempre, antes de arrancar la negociación, toma el control de los nervios y la emoción y recuerda que es muy importante la relación que está de por medio. Entonces, no ofendamos, seamos respetuosos y sí ambos estamos en esa conciencia, podremos solventar problemas realmente importantes sin dañar la relación. Diferenciar intereses vs posiciones Si la negociación se centra en posiciones, es decir: yo soy el jefe, yo soy el papá, yo quiero tener siempre la razón, no es realmente una negociación, sino que es una imposición. Antes de comenzar a saber cómo negociar, debemos comenzar por hacer un inventario de los intereses comunes, de las cosas que las dos partes buscamos en esta negociación, de las cosas que nos unen, del territorio común que tenemos Y ﬁnalmente, habrá que iden ﬁcar también los intereses discrepantes, a veces complementarios y a veces no, que van a ser resueltos en esta negociación.

Crear opciones de mutuo beneficio Tenemos que inventar, crear, ser idealistas y buscar la manera de crear opciones de mutuo beneficio. Si nosotros vamos a una negociación únicamente con opciones que nos hacen ganar a nosotros, estamos cayendo en el es lo de negociación tradicional (ganar/perder): yo gano 10 y el otro gana 0. Yo salgo contento, pierdo la relación y nunca más vuelvo a hacer negocios con la otra persona. No se trata de eso la negociación profesional, esta debe ser de mutuo beneficio; las dos partes deben senr que -mirando en la perspec va de largo plazo- hubo un beneficio mutuo. Entonces, ¿cómo podemos crear opciones de mutuo beneficio? Por ejemplo, con lluvia de ideas, u lizando la metodología de Edward de Bono que se llama los seis sombreros del pensamiento construc vo. U lizando opiniones expertas de personas externas que también buscan el beneficio de las dos partes que están negociando. Apoyarte en criterios obje vos externos Cuando estamos negociando o tratando de lograr acuerdos o resolviendo conflictos, una recomendación muy importante -que también nace en la metodología de negociación de la Universidad de Harvard es: U liza criterios obje vos, es decir, no únicamente bases en que te guste tal cosa. Si preparas la negociación con criterios externos, tales como datos de mercado, qué dicen las leyes al respecto, encuestas, indicadores, jurisprudencia, entonces ese contexto permite quitar subje vidad a la negociación y darle firmeza a nuestros argumentos. Entonces, en ese contexto, no tenemos que ceder ante la presión. Si es que tenemos elementos obje vos, la presión será menor y la aplicación de principios de negociación será mayor. En defini va, si yo lo único que quiero es atropellar a la otra persona en la negociación, no tendrá futuro esa relación ni tendrá futuro ese

negocio. La forma moderna de negociar es ganar-ganar, 5+5 igual a 10, 5 para él 5 para mí, y la negociación finalmente ene una calificación de 10 sobre 10. 4 claves del lenguaje corporal en una negociación Simetría · La simetría o reflejar los movimientos de los demás es una de las mejores formas de crear rapport. Por ejemplo, si estás sentado hablando con otra persona y tu interlocutor está orientado directamente hacia , pero tu silla está girada 45 grados con respecto a él, la simetría no se cumple. De la misma forma ocurre con el ángulo de tu cabeza al escucharlo. Si giras tu silla y asumes una postura abierta ligeramente inclinado hacia adelante, demostrarás atención e interés en lo que te están diciendo. · Altura Algunos ejecu vos usan la altura para demostrar su dominio y poder (generalmente usan una silla más alta que la de sus visitantes), pero esto es incorrecto durante una conversación de equilibrio, en la cual te interesaría estar al mismo nivel que tu interlocutor para demostrar empa a. Si alguien ene el mal hábito de entrar a tu oficina y sentarse a hablar (quizá cuando necesitas concentrarte), la mejor manera de finalizar la conversación es que tú mismo te pongas de pie (o pongas los pies sobre la mesa). · Postura Dependiendo si enes una postura desgarbada o con los hombros encogidos, o si te paras derecho con los hombros relajados, puedes pasar de estresado/acongojado a relajado/seguro en décimas de segundo. ¿Qué imagen quieres proyectar? · Ac tudes abiertas contra cerradas Cuando quieras demostrar que estás escuchando verdaderamente a otra persona, procura mantener los brazos descruzados; bloquear con ellos el pecho le dirá a la otra persona que enes tus propios criterios y opiniones y no te interesa mucho considerar los suyos, ni siquiera prestarles atención.

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El outsourcing como herramienta para ganar o morir

Saber a quién le delegamos las tareas es fácil cuando como empresa evaluamos a nuestro personal antes de contratarlo. Lo mismo debería de suceder cuando optamos por manejar algunos departamentos con empresas de outsourcing, en especial las pagadoras. Evita caer en manos de charlatanes, descubre ahora cómo detectarlos. El outsourcing según deﬁniciones que pueden variar se conoce como “la prác ca que consiste en delegar o contratar funciones o ac vidades internas de una empresa a un proveedor externo, que cuenta con el conocimiento, la experiencia y los recursos para ejecutarlas y llevarlas a cabo con su propio material y equipo.” De ahí el término, de la lengua anglosajona OUT-SOURCE (FUERA DE) Sin embargo en muchos casos dicha deﬁnición no se ape-

ga desafortunadamente a lo que la realidad ha sucedido ya. El outsourcing a juicio del suscrito, se encontraba ya desde hace mucho empo en nuestro país en funcionamiento y no se había tenido mayor problema si no hasta que se llevo el exceso de su uso a lo ridículo. Empresas “fantasmas” sociedades “cascarón”” grandes e inauditas “planeaciones

ﬁscales” hasta “sindicatos corpora vos” habían ya planteado algunas, es lo que una y otra vez durante el úl mo lustro se estuvo promocionando en toda nuestra república, nuestro estado par cularmente sus zonas turís cas, Cancún, Cozumel, Riviera Maya, no se pudieron librar de este es gma y hoy el des no que estas grandes “planeaciones” tenían ha alcanzado al empresariado mexicano. Hoy el outsourcing es algo de lo que el empresario se ene que cuidar, si llegará a optar por este po de esquemas, ene que contratar profesionales u outsourcings serias, establecidas, con experiencia que los respalde, profesionistas responsables y estudiosos en la materia (que los hay aunque sean los menos) y eludir a toda costa, esquemas que eviten el 100 por ciento del pago del Impuesto sobre la renta, el 100 por ciento de pagos del seguro social, reparto de u lidades y otras prestaciones, hacer lo contrario ponen en riesgo la sana vida ﬁscal de una empresa. El Estado Mexicano desafortunadamente no ha sabido en ninguno de sus 3 poderes

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DICIEMBRE 15 / ENERO 15 25 este momento dispone el SAT (Servicio de Administración Tributaria) respecto de sus clientes y transacciones comerciales operará en su perjuicio en la medida que hayan incumplido con lo dispuesto en la legislación fiscal, el riesgo latente es la figura de DEFRAUDACIÓN FISCAL ESTABLECIDO EN EL ARTÍCULO 108 DEL CÓDIGO FISCAL DE LA FEDERACIÓN: “Comete el delito de defraudación fiscal quien con uso de engaños o aprovechamiento de errores, omita total o parcialmente el pago de alguna contribución u obtenga un beneficio indebido con perjuicio del fisco federal.” Los procesos de auditoría seguramente comenzaran en breve para grandes y pequeños contribuyentes, de hecho han empezado ya, nuestra Cons tución permi rá defender a todo aquel contribuyente que presente una adecuada defensa fiscal y haya sido previsor de no haber caído en charlatanerías. como administrar una mejor jus cia fiscal, la necesidad de luchar contra los carteles de la droga, las bajas remesas del extranjero y la caída del petróleo ha hecho que el estado desee aumentar su recaudación y siempre es más fácil detener un contador, empresario o abogado que a un capo de la droga, por ello hoy día el Estado ene en la mira a más de un pequeño o gran contribuyente que se haya atrevido a usar el outsourcing independientemente de su forma, solicitar devoluciones de IVA o no haya presentado sus declaraciones informa vas en empo, entre otros casos. Ante la vorágine de disminuir la carga tributaria el empresario se tuvo que haber cuidado de no caer en planeaciones que implicaran simulación o evasión fiscal, algo tan tenue que uno mismo como estudioso del derecho puede dejar de ver en algún momento. Todo aquel que haya contratado una outsourcing no profesional y cuyos servicios dejan mucho que desear es muy común que lo primero que le hayan dado es: 1. Un contrato de prestación de servicios cuyo texto generalmente decía en algunas de sus cláusulas cosas como lo siguiente: “De la responsabilidad. El prestador desde la firma de este contrato, libera al cliente de toda responsabilidad fiscal, laboral, mercan l, penal, civil o de cualquier otra índole, por el que el prestador se compromete a dejar a salvo de cualesquier reclamación que le sea no ficada y exigida al cliente sea por algún tercero, ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

o por autoridades administra vas, judiciales, ﬁscales o de trabajo, según sea el caso. El prestador responderá civil, penal, administra vamente de o los daños y perjuicios que se llegue a causar al cliente por el desempeño de sus servicios profesionales, siempre que se hubiese mediado la negligencia, impericia o dolo.” Vale aclarar que la conducta penal es PERSONALÍSIMA, dicha cláusula es nula. 2. Tríp cos con diseños muy presentables en papel de alta calidad donde se manejaba una gran imagen corpora va. 3. Datos muy prác cos de las cuentas a las que el cliente tenía que hacer el pago por los servicios y la nómina. 4. Presentaciones en PowerPoint en el cual se mostraban “las enormes ventajas” que se tenían si se contrataba al outsourcing. 5. La factura correspondiente por el primer mes de servicios.

Te invitamos a revisar tu situación fiscal, a asegurar que los esquemas fiscales que hayas u lizado o estés usando en este momento se apeguen a lo dispuesto en la legislación fiscal vigente, evita problemas y busca desde ahora soluciones, busca el bien de México y de la sana vida fiscal de tu empresa. El Outsourcing no es un mito, es viable bajo esquemas de legalidad y adecuada planeación.

Si usted mi querido lector llevó a cabo estos esquemas, deberá de tener mucho cuidado en que no haya caído usted en las manos de algún inexperto el cual se ostentaba como gran conocedor de la materia. Dos despachos ﬁscales muy connotados en nuestro país, como es sabido, son objeto actualmente de actos de inspección brutales por parte de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público. La irrupción que con exceso del aparato del estado fueron objeto no ene precedentes. La información privada y privilegiada con la que en LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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La guerra de precios: un campo de batalla donde no hay ganadores

La guerra de precios es un indicio de la pérdida de compe vidad y adentra a las empresas en una espiral descendente hacia la “commodi zación”. Evita caer sin darte cuenta y aplica el modelo de ges ón de innovación como salida de ésta. La reducción y guerra de precios es un indicio de la pérdida de compe vidad; para remediarlo, la mayoría de las empresas opta por reducir sus costos mediante técnicas de eﬁcien zación y calidad, no dándose cuenta de que se adentran en una espiral descendente hacia la “commodi zación”, tomando mucho esfuerzo para reducir los centavos. Esta situación requiere de un giro de 180 grados en la estrategia hacia la innovación donde el obje vo es la expansión, la sustentabilidad y la rentabilidad. La reducción de precios es un recurso muy u lizado por las empresas y negocios para atraer clientes y ventas en ambientes altamente compe dos.

con los compe dores para sobrevivir en el mercado, lo cual las obliga a buscar formas de reducir sus costos y eficien zar sus procesos con el fin de poder otorgar un mejor precio, con mejor calidad, tratando de mantener márgenes de ganancia posi vos. ¿Le suena familiar? En las úl mas décadas, desde los 80’s, ha venido una fuerte influencia de técnicas japonesas para mejorar la compe vidad de las empresas, las cuales han tomado gran relevancia en México, ¿quién no ha oído hablar de ISO 9000, de los círculos de control de calidad, de “Lean Manufacturing”, “Kan-Ban”?. Dichas técnicas, y otras más, están orientadas a reducir costos no cua-

lita vos, costos de inventarios, costos de producto o costos de personal para ofrecer cada vez menor precio frente a la férrea competencia. Ésta es la “espiral descendente” a la que nos lleva el negocio, el inﬁerno de las “commodi es”, perdiendo rentabilidad en el empo. La reducción de precios es sólo el primer presagio. Cabe resaltar el siguiente dato: Japón es el úl mo lugar en rentabilidad de la OCDE (fuente: “Simon Kucher and Partners”). ¿Esto qué quiere decir? Recordemos que Japón después de la Segunda Guerra Mundial se convir ó en lo que es la “China de hoy”, o sea, un

El mundo globalizado actual empuja a las empresas a entrar en guerras de precios W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X

DICIEMBRE 15 / ENERO 15 27 se puede observar en la baja inversión en desarrollo tecnológico de nuestro país respecto a otras economías. Sin embargo, existe una clave básica para seleccionar de modo adecuado al consultor de su preferencia: Deberá contar con experiencia en la innovación de productos y servicios en empresas de preferencia americanas o europeas y deberá dar ejemplos de productos o servicios en el mercado desarrollado. 1. Es importante que su experiencia haya sido en áreas de inves gación o centros de desarrollo tecnológico de producto. 2. Es preferible que la estrategia se dirija a departamentos empresariales de inves gación y desarrollo, y no inves gadores de universidades o centros de inves gación del gobierno, dado que su experiencia es más académica que mercan l. 3. Las metodologías del consultor o la ﬁrma consultora deben ser innovadoras. gran maquilador. La estrategia de un maquilador consiste en dar costos bajísimos con muy reducidos márgenes de ganancia para vender volumen en mercados ya compe dos con la misma oferta de producto. ¿Cuál es el mejor camino? La estrategia empresarial en México debe cambiar de los conceptos de “calidad”, “eﬁciencia” y “precios bajos” a “sustentabilidad”, “expansión” y “rentabilidad”. Algunos estudios recientes mencionan que las empresas de mayor crecimiento ob enen más de la mitad de sus ventas de productos innovadores desarrollados en los úl mos 5 años: Apple con el Ipod, Iphone y Ipad, que hoy en día representan más del 60% de sus ventas, antes era en computadoras.

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La apuesta empresarial en esta nueva era debe ser un modelo de ges ón diferente: 1. Visión estratégica orientada a la expansión de negocio mediante la innovación. 2. Modelo de negocio basado en la innovación. 3. Procesos de desarrollo de nuevos productos o servicios innovadores. 4. Capital intelectual debidamente seleccionado. Lamentablemente en México hay muy pocas empresas de consultoría con la experiencia necesaria para llevar a cabo estos procesos, debido a que la experiencia de México en la innovación es muy baja, esto

Sin duda todas las empresas de La noamérica necesitan crecer, fortalecerse y desarrollarse sólidamente para enfrentar el reto tecnológico que estamos viviendo. Este po de sugerencias no creas que son sólo para las grandes empresas con departamentos de inves gación y desarrollo, son para todo po de negocios en donde se pueda innovar todo proceso, desde el proceso de comunicación con los clientes, hasta el proceso de desarrollo de nuevos productos. Atrévete a innovar y evita caer en la espiral descendente, gana la batalla con nuevas estrategias que hagan vivir experiencias nuevas a tus clientes.

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El poder de una visión empresarial

Siguiendo en el tema de la Visión Empre sarial en la segunda era de las empresas, vimos en el ar culo anterior que para iniciar el proceso de creación y construcción de una Visión Empresarial Compar da, es necesario plantearse estas preguntas básicas: ¿En qué negocio estamos? ¿Cuáles son los valores que nos mueven? ¿En qué somos fuertes?c Señalamos además que las respuestas a estas preguntas fundamentales enen profundas implicaciones en la deﬁnición y formulación de la visión de la empresa, del área y de la persona. No es lo mismo estar en el negocio de la “producción de papas fritas”, que estar en el negocio de la “producción de alimentos”. Con nuando con nuestra serie de ar culos que nos posibiliten tener la ruta o guía metodológica para crear una Visión Empresarial Compar da, el tema que desarrollaré en esta segunda entrega, será: A los fundadores, creadores de empresas -hoy grandes empresas- al comienzo, se les llamó “visionarios” o “soñadores”, posiblemente con el ma z de “ilusos” o “locos”, pero cuando se les pregunta a estos visionarios y soñadores ¿Cuál fue la razón de su éxito?, todos, sin excepción, contestan que “sabían lo que querían”, y con esto han deﬁnido lo que es visión: “saber lo que queremos ser”. Quien va a liderar el proceso de construc-

ción y desarrollo de una visión debe comenzar con la formulación de una primera declaración de l0 visión, en términos claros, precisos, concisos e impactantes. Este paso es fundamental para la construcción del modelo de visión. Cuando la nueva visión está bien formulada, comunicada y compar da, se convierte en el norte magné co que alinea, orienta y atrae todas las energías de la gente en una sola dirección: “el logro de la visión”. La primera declaración debe reﬂejar la aspiración más alta, como meta ﬁnal, aunque, a primera vista, parezca inalcanzable: “ser el mejor en... “, “ser la más grande de...”, “ser los primeros en...”, etc., siempre en términos posi vos y op mistas. La declaración de la visión debe proporcionar inspiración, mo vación y energía a la organización, a las unidades funcionales y a las personas. Ejemplo: “Ser la línea de transporte aéreo de mayor seguridad y cumplimiento en los países donde opera”. Sin embargo, las visiones po “slogan”, impuestas desde lo alto, no funcionan. La gente las percibe como “ésa es la visión de los de arriba, pero no es la mía” y no se comprometen con ella.

careciendo de una disciplina para traducir la visión individual en una visión compar da”. El proceso de formulación del futuro y alineamiento funcional es una disciplina estructurada para lograr la Visión Empresarial Compar da en toda la organización, que realmente genere par cipación y compromiso de logro. Sin par cipación no hay compromiso. · La visión es una imagen del futuro desea do que buscamos crear. · La declaración de una Visión Empresarial captura, en palabras, las ideas de las personas que conforman una organización acerca de qué se quiere lograr y dónde se quiere estar en el futuro. · Debe ser suﬁcientemente amplia, que rete a toda la organización, y suﬁcientemente detallada, que señale el camino a todos.

Como aﬁrma Peter Senge: “muchos líderes enen visiones personales que nunca se traducen en visiones compar das que galvanicen a una organización. Hemos estado

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La visión: el primer paso en la formación de tu empresa ideal Te has preguntado alguna vez: ¿Por qué es tan di cil que mis colaboradores entreguen los resultados que la empresa necesita? La respuesta podría estar tan sólo a un clic de distancia. una compañía en un plazo específico, por ejemplo, 5 años. Además, este enunciado debe servir para inspirar, energizar y ayudar a los integrantes de la organización a mentalizar y concretar los obje vos del negocio. En el mundo empresarial es bien sabido que para poder dirigir una compañía de manera exitosa, es necesario primero reflexionar y decidir a donde se quiere llegar. Si no sabemos a donde queremos llegar, seguramente no llegaremos a ningún lugar. Considera el siguiente caso clásico de lo que es contar con una visión clara y compar da: Una persona que camina por enfrente de una gran construcción se de ene a conversar con algunos de los obreros. Se acerca al primero y le pregunta: “¿qué haces?”. Este le contesta: “estoy levantando un muro”. Hace la misma pregunta al segundo y este le responde: “me estoy ganando la vida”. Finalmente se acerca al tercero y éste le responde “Estamos construyendo una catedral”. Cualquiera que haya estado al frente de una organización de cualquier índole podrá decir con certeza lo di cil que es hacer que las personas trabajen eficientemente en la búsqueda de un obje vo común. En ocasiones pareciera que los empleados se vuelven los peores enemigos del negocio: brindan un servicio inadecuado, fuera de empo o simplemente no sa sfacen al 100% las expecta vas del cliente. Inclusive, si ejecutan cualquier ac vidad que se aleje tan sólo un poco del proceso regular, parecen no u lizar el sen do común para resolver los problemas que se presentan. Y es aquí donde nos preguntamos: ¿Qué es lo que pasa con ellos? ¿A caso no les interesa su trabajo? ¿Por qué no todos mis colaboradores pueden trabajar como yo lo hago? La respuesta podría ser: porque simplemente no enen los mismos mo vadores. Si eres el dueño de tu empresa o líder de un grupo de personas, te hago las siguientes preguntas: ¿Les has dicho a los demás a donde diriges tu organización?

¿Tienen como grupo realmente claro el po de empresa que quieren lograr juntos? Como líder de tu organización, ¿sabes exactamente a donde la quieres llevar? Una visión de empresa clara Una visión desde el punto de vista de la estrategia en los negocios, es una descripción escrita del futuro deseado de

¿Cuál de los tres crees que en ende mejor las metas de la organización y por lo tanto, puede tomar las mejores decisiones en base a los obje vos? Por supuesto que el tercero, el que compar a la visión del proyecto. De la misma forma, una vez que sabes a donde quieres dirigir tu organización, es necesario que lo comuniques a los

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DICIEMBRE 15 / ENERO 15 31 sucedan para nuestra compañía. Podemos tomar como ejemplo de visión clara, un evento en la historia de los Estados Unidos: Mar n Luter King Jr, en su famoso discurso en Washington, “yo tengo un sueño…”. En este discurso se describe de manera vívida lo que este líder quiere lograr con su país. Nótese como al escuchar el discurso, podemos imaginar con claridad, como sería una sociedad con las cualidades que este líder describe. De manera similar y de vuelta en los negocios, una visión debe describir claramente lo que deseas conseguir.

demás. Por supuesto, la visión ene que hacer sen do, ene que ser creíble y sobre todo, debe ser capaz de inspirar a los demás. El poder de una visión compar da que inspire a todos No hay mejor ejemplo de lo que es una visión compar da, inspiradora y que haga trabajar en equipo a las personas que las religiones del mundo. Desde el punto de vista estratégico, todas las religiones enen una visión clara de que es lo que se quiere lograr: el cielo, el paraíso, la vida eterna, etcétera. Además, todas hacen sen r a sus colaboradores orgullosos de par cipar en la consolidación de esta visión, lo que les da un propósito común. Es por esto que este po de organizaciones, aun con millones y millones de seguidores, trabajan en la misma dirección, todos mo vados para lograr la consolidación de la visión y cumplir su come do. Podemos decir que desde el punto de vista organizacional, se ha logrado que los integrantes trabajen de manera alineada con los intereses de la organización. Ahora, volviendo a nuestro negocio, ene que hacerse exactamente lo mismo: alinear a nuestros colaboradores con los obje vos de la organización. Debemos construir entonces una visión que debe ser capaz de inspirar a todos los integrantes de la empresa, de tal suerte que se sientan orgullosos de par cipar en ella y mo vados para concretar ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

esta visión. Además, la visión debe aportarles un propósito mayor al simple hecho de recibir una remuneración económica a cambio de su par cipación. Y como en el caso de la religión, una vez que se construye esta visión, hay que propagarla a todos los integrantes del negocio. Todos absolutamente todos deben compar r tu visión, hasta aquellos que hacen las labores de intendencia. Consejos para construir tu visión Una visión va mucho más allá del enunciado clásico que se cuelga en una pared y que nadie toma en cuenta. En realidad es una historia; una historia de cómo debieran ser las cosas, de cómo queremos que

Incluye fechas y cifras exactas así como cualquier elemento que te permita visualizar lo que quieres lograr. Por ejemplo: “… Para el 2013, nuestra organización ya cuenta con oﬁcinas de representación en México, Argen na, Brasil y Chile. Nuestras exportaciones en este año sobrepasan los 30 Millones de dólares anuales y somos la empresa líder en inves gación y desarrollo en nuestra industria, siendo la única empresa que cuenta con dos centros inves gación de primer nivel en América La na dedicados 100% al descubrimiento de nuevos productos. Además en ese año… ” Como dueño de tu negocio, es tu obligación deﬁnir la visión de la empresa que quieres tener. Trata de ver claramente que es lo que quieres lograr en los próximos 5 años. Este es sin duda es el primer paso que hay que dar, si quieres algún dia consolidar tu empresa ideal. El autor ha pasado los úl mos seis meses imaginando explícitamente el po de empresa que quiere tener, y los úl mos tres, buscando que sus colaboradores compartan esta visión.

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¿Para qué medimos la sa sfacción del cliente? Hay dos mo vos principales por los que se mide sa sfacción del cliente: para encontrar oportunidades de mejora en el servicio y para evaluar a los colaboradores. ¿Qué buscamos al medir la sa sfacción del cliente ? Las organizaciones que miden la sa sfacción de sus clientes buscan alguno de estos dos obje vos (o ambos): Encontrar oportunidades para mejorar el servicio. Evaluar a sus colaboradores y mo varlos a sa sfacer al cliente. Y aquí surgen algunas preguntas: ¿cuál es el más importante? ¿Se puede apuntar a ambos a la vez? ¿Qué cuidados debemos tener en ese caso? La primera respuesta es di cil de responder. En caso de que sólo tengamos que elegir uno solo de estos obje vos, ¿cuál sería? El primero, encontrar oportunidades de mejora, nos conduciría a aprender de la experiencia con nuestros clientes, lo cual es siempre posi vo. El problema es que podríamos hacerlo sin involucrar a la gente que está prestando el servicio. Es decir, podríamos analizar las respuestas de nuestros clientes dentro de una oﬁcina, como especialistas y tomar medidas

de cambios que resuelvan las principales falencias que ellos nos han mencionado. Podríamos hacerlo así y nuestros colaboradores sólo acatarían las medidas que un especialista ha sugerido. El segundo obje vo ene la ventaja de involucrar en primer lugar a los colaboradores que están prestando el servicio, que están haciendo realidad esa sa sfac-

ción del cliente. Les estamos diciendo: “la sa sfacción de los clientes depende de ustedes” , y los alentamos a que hagan su máximo esfuerzo, porque los evaluaremos, e incen varemos, en función de esta variable. Personalmente estoy de acuerdo en vincular los incen vos al personal con la sasfacción del cliente, pero hay que tener

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mucho cuidado aquí. ¿Por qué? Porque la sa sfacción del cliente es el resultado de una cadena de valor que termina en un contacto con él. No podemos aislar a un solo eslabón en nuestra evaluación. Te voy a dar un ejemplo. Hace un par de días me llamaron para conocer mi nivel de sa sfacción con el servicio técnico que he realizado a mi vehículo. La señorita en el teléfono me preguntó si me habían atendido bien y si estaba sa sfecha con el servicio. Son dos cosas muy diferentes. El empleado me atendió muy

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bien, pero no he quedado completamente sa sfecho con el servicio. El problema ha sido que, en el servicio técnico previsto para mi vehículo, no está incluido un ítem que el representante que me ha atendido nos sugirió enfá camente que lo solicitáramos, ya que en el modelo de mi vehículo, según nos ha dicho, no hacer ese servicio cada 10.000 kilómetros nos traerá graves problemas después. Si es altamente recomendable hacerlo, para no afectar el funcionamiento del vehículo, ¿cómo no está incluido en el servicio periódico? Es decir, la causa de mi insa sfacción está en el diseño del servicio (en el cual no enen responsabilidad alguna de las personas del taller), y no en la prestación, que sí está bajo su responsabilidad y control. Entonces, en un caso así, evaluar al personal que ha prestado el servicio en función de la sa sfacción del cliente, es injusto. ¿Son compa bles los dos obje vos de medir la sa sfacción del cliente? Yo considero que sí. Es más, lo mejor es apuntar a ambos, pero con ciertas precauciones. En algunos casos, las preguntas de las encuestas separan claramente la evaluación de la atención recibida del nivel general de sa sfacción. Esto permite evaluar el desempeño del personal frente al cliente, independientemente otras equivocaciones

DICIEMBRE 15 / ENERO 15 33 que pueda tener el servicio, ajenas a su responsabilidad. De todos modos, hay que ser precavidos. Muchas veces los clientes no pueden separar en su juicio estos dos aspectos. Si alguien ha quedado muy insa sfecho con un servicio, di cilmente pueda evaluar algún aspecto de manera posi va. El estado emocional que provoca la insa sfacción es capaz de anular cualquier juicio posi vo, aunque fuera merecido. Por otro lado, también resulta más justo y ú l evaluar a equipos de atención, y no a personas en forma aislada. Al ﬁnal de cuentas, es el esfuerzo del equipo el que consigue la ansiada sa sfacción del cliente. Personalmente me gustan los incenvos grupales, porque alientan a la colaboración entre pares en pos de un único obje vo. Para ﬁnalizar, diría que lo más importante es plantearse claramente el obje vo de medir en la encuesta de sa sfacción antes de diseñar el método para hacerlo. Las encuestas de sa sfacción, o cualquier otro método que se u lice, son herramientas al servicio de nuestros obje vos. Para elegir la herramienta correcta para realizar la encuesta de sa sfacción, debemos saber cuál es el resultado que queremos obtener. Caso contrario, corremos el riesgo de caer en estos errores que nos llevan a un puerto al que no queremos llegar. ¿Tienes en claro cuál es el obje vo que persigues al medir a través de una encuesta la sa sfacción de tus clientes?

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Servicio al cliente: cómo mejorarlo

Según encuestas recientes, el 92 por ciento de los gerentes considera a la calidad del servicio como la clave del éxito, mientras que los jefes de las sucursales, la ubican por debajo de otros obje vos. El mal servicio es la principal causa de la pérdida de clientes. Según la Asociación de Management de Estados Unidos (American Management Associa on, AMA), el 68 por ciento de los clientes que abandona su relación comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deﬁciente. Otro dato: el 90 por ciento de los compradores perdidos no intenta comunicarse con la compañía para explicarle qué sucedió. Y lo peor de todo: un cliente insasfecho le comenta a 16 personas su descontento. El sa sfecho, en cambio, sólo difunde su experiencia a otros cinco individuos. Tom Peters dice que reemplazar US$1 de un cliente perdido, cuesta US$10.

pretender que es la empresa la que gane en la discusión. 3. Inaccesibilidad. El servicio al cliente debe ser totalmente accesible al cliente, esconderlo o hacer di cil llegar al mismo es un error. 4. Ampararse en las polí cas de la empresa. Esto es similar al error del punto 2. 5. No cumplir promesas. Si usted le promete algo al cliente debe de cumplirlo.

6. Pobre registro de datos. Los datos de sus clientes deben ser adecuados y si hay errores debe corregirlos de inmediato. Si se equivoca en la entrega a un cliente o en su factura, eso puede malograr la relación. 7. Los círculos. Evite que el cliente dé innecesarios pasos para llegar al servicio al cliente. 8. Emails. Los emails son impersonales, los clientes preﬁeren la combinación email/

Errores a evitar en el servicio al cliente 1. No tener personal entrenado para el servicio al cliente. Este personal ene que estar preparado para atender a los clientes y manejar las quejas y momentos clave en la interacción con los clientes. 2. Tratar de ganar el argumento o discusión. Acuérdese de la frase “el cliente siempre ene la razón” . Usted no debe W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X

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llamada. 9. No escuchar. Escuche a su cliente. Buenas prác cas a implementar en el servicio al cliente 1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio. A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendrá mayores consecuencias. Según encuestas recientes, el 92 por ciento de los gerentes generales dice que la calidad del servicio es la clave del éxito; los jefes de las sucursales, en cambio, la ubican por debajo de otros obje vos, como los resultados ﬁnancieros a corto plazo.

loz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional. 2. Conocer al cliente en lugar de suponer cómo es. Las inves gaciones y los datos nos revelan las necesidades y las ac tudes de los clientes. Pero esto no sus tuye el trato personalizado. Hay tres medidas efec vas que ayudan a mantener el contacto personal: · Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por teléfono, pregúnteles si no les molestaría contestar algunas preguntas que lo ayudarán a entender mejor sus necesidades. Es una forma más personal de encuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo.

· Envíe un newsle er personalizado (el bole n o la “no cia mensual” que implementamos con mi sclientes de Coaching de Negocios) a sus clientes actuales y anteriores, y logrará que se sientan especiales. · Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Para que la respuesta cause mejor impresión, pídale a un superior que lo llame y también se disculpe; es una manera de decirle que la compañía lo aprecia. 3. Comunicaciones personales y proac vas (el poder de tres). La cues ón clave en la ges ón de relaciones con el cliente es descubrir de qué manera se puede establecer un contacto personal con cada uno. El “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores por día, y escribirles una nota de agradecimiento. El obje vo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son: · Si un cliente está disconforme, aun cuando la empresa procedió correctamente, envíele una carta de disculpas. · Si un cliente ayudó a resolver un problema, escríbale una nota en la que reconoce esa cooperación y le agradece su paciencia. · Si pierde un cliente, envíele una carta en la que admita que él tuvo razón; dígale que la empresa extrañará la relación comercial y que esperan reanudarla en el futuro. ¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sen do?

Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compañía, es predicar con el ejemplo, por ejemplo: · Demostrar una ac tud abierta y amistosa: la alta gerencia debería ser profesional y atenta al mismo empo. · Brindar ayuda: los gerentes deberían tener una ac tud proac va en el trato con su personal. Es importante adver r de inmediato cuando un empleado está disconforme, para evitar que el descontento se contagie a los clientes. · Dar el 110 por ciento automá camente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero los superiores podrían ir más allá, dando una respuesta ve¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

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Haz crecer tu negocio con 5 estrategias mantenerte presente, enviándoles no cias e información relevante, y por qué no, pidiéndoles que vuelvan a través de ofertas que puedes incluir en tu bole n.

Seguramente has escuchado el dicho que dice: “si tu negocio no está creciendo, está muriendo”. Tal vez te suene un poco trillado y no le des la suﬁciente importancia, pero sinceramente, hemos podido conocer de cerca muchos negocios, no hay nada más cierto que esto. En los negocios, como en la propia vida, si no estás creciendo, estás muriendo. Ve por ejemplo el jardín de tu casa, o un parque, observa los árboles, ve que simplemente no pueden dejar de crecer, porque si lo hacen, comienzan a morir. Tienes que pensar en tu negocio de la misma forma, crecer o morir. Y como morir no es precisamente la mejor opción, mejor enfoquémonos en hacer crecer tu negocio. Incrementa tus precios Así de sencillo. Si no has subido los precios por el inicio del año, ¿qué esperas? La mayoría de los dueños de negocio, cuando les recomiendo esta estrategia, “pegan el grito en el cielo” y les da miedo hacerlo, pero la realidad es que muy pocos clientes se quejarán del incremento en precio, e incluso, la gran mayoría ni siquiera se dará cuenta. Los que se quejarán, seguramente, ya se quejaban de tus precios. Pruébalo si quieres en cierto grupo de productos. Vende en paquete Esta estrategia también es conocida como estrategia Big Mac. ¿Quién de ustedes no ha ido a McDonalds, pedido una hamburguesa, Big Mac por ejemplo, y salido con papas gigantes, una bebida que seguramente no se lo van a terminar y un cono

de helado en la mano? Pues es justo lo que tenemos que aprender como dueños de negocio de los sistemas de McDonalds. Ve que puedes añadir a tu producto o servicio por lo que puedas cobrar un poco más, o piensa como empaquetar tus servicios o productos, para que la gente te compre más cada vez que hace negocio con go. Recupera tus cuentas por cobrar Sé que esta estrategia no es precisamente de crecimiento, pero hay muchas empresas que no enen un sistema de recupe-

ración de cartera ejecutándose de manera consistente. Crea el sistema para que se envíen cartas, se realice las llamadas, se envíen los correos electrónicos, etc., para que tus clientes te paguen en empo y forma. Envía un bole n o newsle er por mail Envía, preferentemente cada semana, una pieza con mucho contenido de valor a tus clientes. A las personas les encanta saber de los negocios de los que hemos recibido un excelente trato, así que asegúrate de

Invierte en publicidad en redes sociales Si bien el uso de redes sociales no representa ningún costo, es necesario inver r frecuentemente en publicidad social o en publicidad en redes sociales. Un estudio realizado recientemente, indicó que las personas que u lizan redes sociales dedican en promedio 37 minutos diarios en Facebook, Twi er o LinkedIn, lo que lo convierte en un mercado sumamente atrac vo. Y, ¿cuál es el principal problema para que las PYMEs comiencen a u lizar redes sociales para colocar anuncios pagados? Que la mayoría de las redes sociales u liza terminologías y opciones para realizar los anuncios que no son del todo claras. Por ejemplo: ¿sabes qué diferencia existe entre un mensaje de facebook patrocinado y una historia patrocinada? Muchos dueños de negocio no lo saben y éstas son algunas de las preguntas que aparecen, pero no es posible tener todas las respuestas a las preguntas, por lo que también tú y tu equipo enen que capacitarse constantemente para aprender a aplicar la manera más adecuada de aprovechar la inversión en publicidad en redes sociales. Los puntos principales que debes considerar antes de lanzar una campaña patrocinada en redes sociales son: 1. Establece obje vos de marke ng medibles. 2. Determina tu presupuesto. 3. Conoce las necesidades de tu audiencia. 4. Elige el mejor canal (Facebook, YouTube, LinkedIn, Twi er, etc.) 5. Inves ga sobre los diferentes pos de anuncios que puedes publicar (cómo funcionan, cómo aprovecharlos más eﬁcientemente, etc) 6. Ve lo que está haciendo la competencia. 7. Op miza tus páginas de des no o aterrizaje. 8. Prueba y mide diferentes textos de anuncios.

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Innovación y crea vidad en los negocios Para que tu negocio sea exitoso y se dis nga de los demás, debes considerar tres aspectos esenciales: nuevas direcciones, innovación y crea vidad. A través del empo hemos sido tes gos de la evolución del comercio, ya sea de productos o servicios. Podemos remontarnos un par de décadas antes, cuando las estrategias de mercado eran gacetas, radio y el vendedor ambulante que cargaba su maleta esperando que encontraras entre todos sus productos justo el que estabas buscando o el que te habían recomendado, ¿recuerdas cuando para comprar un cuaderno tenías que acudir a la papelería y el encargado te mostraba uno por uno? Nos queda claro que el comercio ha evolucionado así como lo han hecho también nuestras necesidades, por eso, hoy en día la posibilidad de inver r en un nuevo negocio que con el empo sea franquiciable es una gran oportunidad y en México, es cues ón de esfuerzo y trabajo en conjunto, ya que sigue representando un mercado atrac vo para ello; sin embargo es esencial considerar diversas cues ones en materia legal, que te ayuden a proteger tu negocio; por ello hablaremos un poco acerca de la innovación: Recuerda que el concepto de tu negocio debe ser muy original para que el público consumidor te dis nga fácilmente. Deﬁni vamente todo lo que está disponible en el mercado es el resultado de una gran gama de productos y/o servicios dirigidos a un público exigente, así, para que tu negocio sea exitoso y se dis nga de los demás, debes considerar tres aspectos esenciales que no debes confundir: Nuevas direcciones, es decir, des nar produc-

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tos ya existentes a un nuevo público consumidor, o, si enes perfectamente iden ﬁcadas las necesidades de un grupo de clientes, puedes ofrecerle un producto completamente nuevo o personalizado; en otro supuesto puedes desnar nuevos productos a nuevos clientes para lo que es aconsejable un estudio de mercado. innovación, que ene tres perspec vas: la pri-

mera es la parte de materializar la invención, idea o concepto, la segunda es su implementación o comercialización con el ﬁn de que adquiera un valor y la tercera, que corresponde propiamente a la perspec va de negocios, es el proceso de ges ón. Las tres perspec vas garan zan el llevar a cabo la innovación.

conocemos, por ejemplo, la necesidad de un cliente y los requisitos que debe tener mi producto o servicio para que éste quede completamente sa sfecho. Cabe mencionar que la crea vidad es un concepto que varía en función de la persona a la que se le pregunte, un ar sta puede definirla como un don o cualidad pero en un sen do más amplio, es un proceso que vuelve a alguien sensible a los problemas, deficiencias, grietas o lagunas en los conocimientos o situaciones y lo lleva a iden ficar dificultades, buscar soluciones, hacer especulaciones o formular hipótesis, aprobar y comprobar dichas hipótesis, a modificarlas si es necesario y a comunicar los resultados. Implementando estos tres aspectos estarás garan zando el éxito en tu negocio posicionándolo dentro de los mejores, sin olvidar que la dis nción no sólo está en el servicio o producto, está siempre presente en el posicionamiento que ha adquirido la marca, en la calidad del servicio que proporcionas a tus clientes, en la excelente estructura opera va, financiera y jurídica así como las estrategias de mercado y publicidad empleadas.

Crea vidad, que es representada por el conjunto de condiciones que preceden a la realización de las producciones o de formas nuevas, dichas condiciones son en realidad la información que

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La Administración: la clave para hacer crecer tu Pyme La empresa debe estar estructurada desde su comienzo, tener metas claras para evitar el caos y la falta de eficiencia de la mejor forma sus tareas y que tengan la confianza y aprobación de todo el equipo. 5. Documentar los procesos internos y externos de la organización: Iden ficar y revisar con nuamente todos los procesos, trae varias ventajas para la toma de decisiones: se puede comparar períodos de empo, iden ficar logros o pérdidas para realizar ajustes, conocer el desempeño del equipo de trabajo, ajustar los procesos de comunicación con los clientes y finalmente evaluar todo el funcionamiento de la compañía.

Para todas las compañías, sean grandes mul nacionales, pequeñas, medianas o micro empresas, resulta fundamental llevar la administración del negocio, para ordenar y facilitar los procesos internos y externos con el fin de que todo funcione de la mejor manera. En el caso específico de las Pymes o los pequeños proyectos de emprendimiento, es común que sus propietarios no sientan la necesidad de llevar en orden: papeles, registros, gastos,compras y su facturación. Una organización debe estar estructurada desde su comienzo para tener claras las metas propuestas, sin importar cuál sea su razón social o su número de empleados, debe evitar el caos y la falta de eficiencia. Los emprendedores enen el gran reto de comprender que se necesita más que pasión y ganas para sacar adelante un proyecto. Por el gran número de tareas que ene un pequeño empresario cuando comienza con su proyecto, los diversos roles que desempeña causan desenfoques para llegar a la meta propuesta y al crecimiento organizacional. Estas distracciones están causadas por el desorden en la asignación y cumplimiento de tareas de cada individuo que esté involucrado en el proceso produc vo. Para ello se sugiere organizar y sistema zar el día a día del negocio, dividir las tareas, ordenar los procesos, distribuir los recursos y planear los presupuestos. A con nuación conocerá algunos pasos para alcanzar las metas de la empresa, desde los procesos internos: 1. Establecer los obje vos: También se le conoce como plataforma estra-

tégica de la organización, permite clarificar lo que hace la empresa y hacia dónde va en el corto, mediano y largo plazo. Para establecer estas metas se u lizan: la misión, la visión, los valores corpora vos y los obje vos. Suelen ser redactados de forma clara y fácil de recordar para que todos los miembros del equipo siempre los tengan presente. 2. Definir el público del producto/servicio: Conocido como el target, el mercado o público obje vo permite definir un perfil de las personas a las cuales está dirigido lo que voy a ofrecer en el mercado. Esta segmentación permite definir los medios de comunicación, la publicidad, los mensajes y la forma más adecuada para que esos clientes adquieran el producto.

6. Llevar en orden el día a día del negocio: La ges ón de la información, es una estrategia para que los propietarios de las empresas conozcan el crecimiento de la empresa, para esto se hace un registro diariamente de los gastos, las ventas, los mejores clientes y los productos más rentables. Para el caso de las Pymes que en temas de presupuesto necesitan ahorrar costos, existen varias herramientas en internet que permiten llevar la administración de manera sencilla, sólo se necesita la voluntad para tener el negocio organizado, con los sistemas en la nube que no requieren de inversiones, descargas, instalaciones o licencias.

3. Establecer jerarquías, cargos y asignar tareas: El primer paso es deﬁnir las tareas que se deben realizar para que todo funcione correctamente, el paso a seguir es encontrar la persona que mejor va a realizar cada una de esas tareas, para ello se le asigna un cargo según su nivel de responsabilidad, sus conocimientos, sus habilidades y sus fortalezas. Si existen varios cargos dentro de la empresa, resulta di cil llevar el control del cumplimiento de cada labor, para ello puede establecer jerarquías. 4. Iden ﬁcar el líder: Es importante tener dentro del equipo de trabajo, una persona (si es una pequeña empresa) o varias personas que sean el modelo a seguir, con ideas posi vas, capacitados para cumplir

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Liderazgo autén co en las organizaciones Existe un viejo adagio que dice “La Tierra y El Rey Son Uno”. Y desde esta an gua y sabia revelación tenemos que mirar con mayor profundidad la verdadera naturaleza de liderazgo en cualquiera de sus expresiones. a nivel de iden dad crea el estado de mayor rendimiento posible y desde el cual uno puede valorar, comprender y crear recursos para cualquier situación. Una completa transformación en las relaciones y como relacionarse para lograr lazos más limpios y simples pero más sólidos, generando confianza de manera natural. Para tener el mayor impacto benéfico en una organización, el líder necesita claridad mental, madurez emocional y presencia para irradiar las señales correctas. Esto a su vez, debería traer una increíble percepción, velocidad y fluidez que nos ahorre empo, y esfuerzo en lo personal y colec vo para generar una aceleración en proyectos, mayores flujos en los resultados y expansión rentable del negocio.

Para efectos de consultoría organizacional o simplemente entender dinámicas sociales tan ín mas como la familia o tan complejas como una presidencia o liderazgo nacional, es que esta frase nos lleva a estudiar las estructuras más profundas de la mente humana y su influencia en los grupos y proyectos. La cultura de los aztecas rige a las sociedades, empresas y las personas, quienes de manera inconsciente, ceden su poder a las altas jerarquías. Cuando un nuevo líder asume el rol, la organización inmediatamente empieza a cambiar de forma que se vuelve un reflejo del líder. Todo esto sucede inconscientemente y a un nivel por debajo de la percepción de la mayoría de las personas y que es observable por quienes saben leer las señales que el liderazgo emite. Actualmente, las expresiones de liderazgos a nivel social son evidentes en cuanto a cómo se en enden y pretenden resolver los problemas de nuestras sociedades y no son nada halagüeños. De estos liderazgos -en cualquier ámbito-, es que se establecen todas las conductas posibles de la organización, lo que significa que se definiran las formas de percepción, relación, soluciones, visión y resultados de la empresa. En empos de adversidad uno puede ver el verdadero carácter de los líderes. El uso del po-

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der conlleva una gran responsabilidad y también grandes peligros desde cualquier aspecto no resuelto del lado oscuro de la personalidad. El rebaño puede percibir esto y eso reduce dramá camente el rendimiento de toda la organización -o país. Así, para que un líder cuente con la imagen completa de toda la organización, logre la mayor perspec va posible hacia el futuro en relación a mercados y tome las mejores decisiones, es necesario que a enda e integre el lado oscuro de su personalidad -y no es para menos porque es ahí donde yace escondido el verdadero poder personal. Aunado a esto, la época actual cada vez demanda respuestas más rápidas y tensiones innecesarias y llevan eventualmente a una crisis de aquello que se u liza o se cree posible al usar un enfoque propio de las funciones del hemisferio izquierdo del cerebro. En concreto, las estructuras con las que actualmente están operando los liderazgos en casi todo nivel o ac vidad son limitados en gran medida por la insuﬁciente capacidad de integrar las funciones de ambos lados del cerebro y desde ahí, guiar a soluciones propias del hemisferio derecho.

En años recientes, ha habido un auge de métodos y formas de entender y detonar el liderazgo. La disciplina de liderazgo como tal, se ha vuelto materia de estudio y desarrollo de modelos organizacionales que ofrezcan mejores referentes para la expresión personal del liderazgo. En este proceso, son pocos los medios de desarrollo personal de profundidad que logran realmente detonar un cambio al nivel requerido por la persona y la organización al mismo empo, además de ser generalmente insuﬁcientes por el grado de diﬁcultad que le representa a la persona el cambio. De esta experiencia, es notoriamente importante recalcar que di cilmente una organización moderna podrá dar los mejores resultados -o aún sobrevivir- si no se asume la necesidad de transformación verdadera en los liderazgos tal como la época actual lo requiere. Tal vez ese es el primer reto, mirarse valientemente en el espejo. Como también nos lo revela la mitología griega: Para que el Ave Fénix resurja de las cenizas, primero ene que consumirse totalmente en el fuego. ¡Renovarse o morir!

Así, es que un líder autén co ene que nacer, no prac carse, ya que el grado de desarrollo que una persona puede lograr en un cambio

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Mindfulness: liderazgo a un nuevo nivel Este nuevo nivel de liderazgo requiere competencias mucho más enfocadas al trato humano y a una visión integral de las personas con las que se trabaja. Ante una sociedad automa zada, que ha perdido de manera importante el contacto humano, han nacido problemá cas que generan un incremento en el nivel de estrés que se maneja en las organizaciones. De acuerdo con estudios recientes de la Organización Mundial de la Salud (OMS), México es el país con mayor índice de estrés aún por encima de países como China y Estados Unidos. Según un estudio elaborado por la OIT (Organización Internacional del Trabajo), el estrés laboral podría suponer pérdidas de entre el 0,5% y el 3,5% del PIB de los países. Hoy no basta con ser un gran comunicador, tener empuje, conocimientos, credibilidad y saber mo var a la gente. Hoy se requieren líderes que sepan manejar el estrés con un nuevo nivel de conciencia para transformar a las organizaciones y adaptarlas en un ambiente cambiante y cada vez más compe vo. Ese nuevo nivel de liderazgo requiere competencias mucho más enfocadas al trato humano y a una visión integral de las personas con las que se trabaja. Hoy se requieren líderes que logren mantener su enfoque en el presente pero con visión estratégica manejada con creavidad y capacidad de adaptación. Líderes que sepan reconocer sus emociones y las usen con inteligencia; sobre todo ante situaciones de estrés. Las mejores organizaciones están desarrollando líderes que sepan responder conscientes del impacto de sus acciones tanto en las personas como en su ambiente en general. Es por ello que en los úl mos años ha surgido un nuevo nivel de liderazgo a través de la prác ca del “Mindfulness”. Es conocido como “Mindful Leadership” o liderazgo de concien-

cia plena. El mindfulness consiste en prestar atención, momento a momento, a nuestros pensamientos, emociones, sensaciones y a lo que captan nuestros sen dos evitando emi r juicios al respecto. El mindfulness requiere prác ca para desarrollar este nivel de conciencia, pero los beneﬁcios son impactantes ya que se reduce de manera importante el nivel de estrés y se adquiere mucho mejor enfoque para la toma de decisiones. Al trabajar también en descubrir patrones de pensamiento y acción en nosotros mismos, se logra una comprensión mucho más profunda de la realidad con la que nos enfrentamos y nos ayuda a generar nuevas alterna vas de solución. Si verdaderamente queremos ser líderes que transformen a las organizaciones, tenemos que trabajar sobre nuestras propias competencias enfocados a lograr una mejor concentración, mejor entendimiento, manejo emocional y conciencia sistémica. Mindful leadership es un es lo de liderazgo que va a dar un giro de 180 grados a la forma como nos vivimos en las organizaciones. Si queremos hacernos de personal capacitado, crea vo, enfocado y con alto nivel de compromiso, debemos también poder ofrecerle un liderazgo a la medida de sus expecta vas y eso signiﬁca ser un mindful leader. Para empezar a prac car mindfulness solo se requiere dedicarle 10 minutos al día en los que no necesitas más que permi rte vivir el momento presente, dejando pasar los pensamientos que aparezcan. Un ejercicio muy sencillo para empezar es el concentrarse en observar la propia respiración sin tratar de controlarla o relajarla, solo observarla. Naturalmente ven-

drán pensamientos a nuestra mente y en la medida que vayamos prac cando lograremos aprender a dejarlos pasar sin “engancharnos” con ellos. De este modo se logra una visión mucho más obje va de la vida que redundará en beneﬁcios en nuestras relaciones interpersonales y solución de problemas. mindfulness es un entrenamiento para la mente en el que obtendrás gran capacidad para concentrarte. En estos empos en los que estamos rodeados de es mulos, resulta di cil hacerlo y por lo mismo hemos aprendido a des-sensibilizarnos de nuestro ambiente y las personas que nos rodean. Esto ha repercu do tremendamente en la mo vación y el compromiso del personal en las organizaciones. Recupera tu capacidad de liderazgo en otro nivel a través de la prác ca de mindfulness.

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