Revista Negocios e Industria Enero 15 a Febrero 15 by Carlos Ramirez

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DICIEMBRE 15 / ENERO 15

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Delegar: El Dilema del Quiero pero no Puedo ¿Cuántas veces oyó hablar de delegar? ¿Cuántas veces más hizo el esfuerzo de delegar sólo para descubrirse recuperando el control sobre lo delegado? En esta ocasión me propongo exponer una interpretación del fenómeno de la delegación. Antes de comenzar, planteo la pregunta: ¿de qué hablo cuando hablo de delegar? Nótese que estoy utilizando la capacidad recursiva del lenguaje. Analicemos esa palabra en distintos contextos. Cuando alguien representa a un conjunto de trabajadores se le llama “delegado”. ¿Qué se delegó sobre él? Se habla también de “delegación”, es decir un grupo de personas que representa a una entidad frente a otra. Nuevamente, ¿qué se delega sobre la delegación? En todos estos contextos se reivindica el concepto de representación. Un delegado es un representante, y una delegación es un conjunto de representantes. Muchos hablan de delegar responsabilidades. Pero, ¿es posible esto? Analicemos esta posibilidad: imaginemos que le encargamos una tarea a un conducido. Esta persona, por múltiples razones, no realiza dicha tarea correctamente. ¿Quién debe responder por las falencias de dicho trabajo? ¿El trabajador que la hizo o la persona que delegó la tarea? ¿Qué sucedería si este último dijese algo como: “Mire, la responsabilidad no es mía, yo la delegué en mi empleado”. ¿No es verdad que suena infantil e irresponsable? Como podemos notar, la responsabilidad no es delegable porque es inherente al cargo o rol ocupado. Entonces, ¿qué estamos delegando? Volvamos a asociar “delegar” con “represen-

tar”. Cuando un grupo de trabajadores elije un delegado, le está otorgando a éste la representación del grupo sobre una determinada entidad. Este tiene el poder de tomar decisiones por el grupo, delante del gremio u otras personas. A su vez, a una delegación se le confiere el poder de hablar en el nombre del país al que representa. Cuando hablamos de poder no nos referimos a poder sobre otros, sino a la capacidad para obrar en representación. Por ende, cuando delegamos, lo que hacemos es conferir poder a otros. Poder para actuar, para obrar. Ahora bien, el hecho de que no se delega la responsabilidad, ¿implica que no es responsable de cómo realice el trabajo? Por supuesto que no. Ya que la responsabilidad no se delega, pero sí se asume. Cuando otorgo determinado poder a otros para actuar en mi representación frente a un determinado trabajo, estos a su vez asumen una determinada responsabilidad al aceptar dicho poder. Parte del poder que tenemos como directivos o líderes lo delegamos (repartimos) en ciertas personas que asumen determinadas responsabilidades. Ahora bien, cuando se asumen responsabilidades hay otro factor que estamos delegando: libertad. Cuando decimos libertad, nos referimos a la capacidad de tomar decisiones propias con responsabilidad. En definitiva, cuando hablamos de delegar nos referimos al poder de tomar decisiones con libertad que le conferimos a una determinada persona en representación nuestra. Es esta libertad para actuar que otorgamos de forma implícita con el poder, lo que hace de la delegación un riesgo, ya que la libertad implica también libertad para equivocarse y aprender de los errores.

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Brindaré algunos parámetros básicos a tener en cuenta tomando en consideración lo ya planteado: 1) Permitamos que la persona se exprese en relación con cómo realizaría el trabajo, sin criticar ni juzgar. 2) Dejemos que se equivoque. Veamos el error como una posibilidad de aprendizaje mutuo, quizás preguntándole: ¿Qué podrías haber hecho distinto? ¿Cómo lo harías la próxima vez? ¿En qué te basaste para tomar esa decisión? ¿Cómo podrías cambiar el curso de los acontecimientos? 3) Acordemos un momento de rendición de cuentas sobre el trabajo. Por ejemplo: “¿Qué te parece si el miércoles nos reunimos para analizar cómo avanza la tarea y a qué dificultades te enfrentaste?”. 4) Dejar bien claro cuál es el objetivo final, la meta a lograr. 5) Brindar reconocimiento efectivo, si se alcanza; en caso contrario volver al punto 2. Delegar es otorgar poder, permitir que tomen decisiones, que asuman responsabilidades, que utilicen su libertad de una forma productiva. Al delegar de esta manera, se propicia el estado de flujo, la creatividad, los actos concientes, y se incentiva a la persona motivándola a lograr objetivos que le incrementen su autoestima. Cuando una persona tiene autoestima, siente confianza en sí misma, confianza en que su trabajo será valorado y reconocido, confianza que le permitirá creer en sí mismo y en sus capacidades. Todo eso acrecentará su confiabilidad, y al convertirse en una persona confiable nos sentiremos tentados a otorgarle más poder, más libertad, formando un círculo virtuoso ad infinitum.

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La Organización en la Era Digital

“La única forma de construir una empresa apta para el futuro es asegurarse de que también sea apta para los seres humanos” (Gary Hamel, en su libro Future of Management). “Esto no es sólo una crisis económica, estamos ante un momento de cambio histórico: la era industrial y todas sus instituciones se han quedado sin energía” (Don Tapscott en un artículo del periódico La Vanguardia). Cada vez vemos más frases como éstas en artículos de revistas especializadas, suplementos de periódicos, blogs y sitios de análisis. Y aunque parezca que ambas frases son básicamente diferentes, apuntan hacia una misma finalidad: el cambio de paradigma. El modelo de la era industrial está totalmente agotado. Sería injusto desconocer a los estudiosos del siglo pasado, como Taylor o Weber, que marcaron los lineamientos del management de esa época; pero también debemos reconocer que esos parámetros eran adecuados en ese contexto y en esa etapa de la historia mundial. La era industrial necesitaba de modelos más rígidos para poder llegar a los objetivos de las organizaciones de ese momento. En el siglo XXI el entorno ha cambiando radicalmente. Como bien afirma Don Tapscott, el paradigma de la era industrial está agotado en todas las instituciones.

Sin embargo, estamos viendo situaciones que realmente nos muestran que estamos en una especie de transición entre ambas eras: saliendo de la era industrial hacia la era digital. Vemos organizaciones en un estado de ‘adolescencia’, con procesos productivos de la era digital y gestión de talentos y management correspondientes a la era industrial. Esto es producto de algunas reflexiones que hace Gary Hamel en su libro Future of Management (libro que recomiendo cada vez que puedo), donde dice que se ha innovado y adaptado a la era digital en la mayoría de las áreas o departamentos de las organizaciones, salvo en la gestión y en el management, donde sigue siendo igual que en la era industrial. En este libro también da algunos ejemplos de empresas que se constituyeron de acuerdo al nuevo modelo de management, como Whole Foods, W. L. Gore o Google, donde se destaca principalmente la modificación de los conceptos de organigrama y jerarquía tal cual los conocemos actualmente, y donde la opinión de todos los integrantes de la organización es válida, reconociéndolos como individuos innovadores, creativos y autodependientes en sus decisiones. En una época donde sabemos que la innovación sostenible es clave para el mantenimiento de la supervivencia dinámica de cualquier organización, las estrategias

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de innovación de abajo hacia arriba, con la participación de todos, es básica para el éxito de cualquier gestión. Estamos en un momento de la historia donde todo ha cambiado de tal forma que ya no contratamos sólo brazos, sino que también contratamos cerebros para que nuestra organización sea eficiente e intente sobrevivir y, por qué no, liderar en su mercado. La gestión optimizada de los talentos y el cuidado del capital humano van a diferenciar a las organizaciones entre sí, a tal punto que las que lleven a cabo este tipo de prácticas serán las líderes en este nuevo entorno que nos toca vivir. Con esto podemos decir que estamos asistiendo a un nuevo tipo de empresa: la organización de la era digital, donde conviven los intereses de la organización con los propios intereses de los empleados, donde existe un ambiente de gran motivación, creatividad y apertura, con aceptación de las ideas y opiniones de todos, y con una comunicación fluida entre los distintos niveles que hará que aflore el sentimiento de pertenencia y que sea placentero trabajar en ellas. Estoy convencido de que progresivamente se pueden hacer cambios en las organizaciones existentes para que lleguen a tener estas características. Los nuevos emprendimientos tienen la ventaja de nacer en el nuevo entorno y adoptar estas prácticas desde su creación.

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Los Desafíos de la Acción Gerencial

Los cambios producidos en el mundo de las empresas plantean situaciones novedosas y desafíos interesantes de analizar. Uno de ellos es que para llevar a la práctica los nuevos estilos de conducción, se requiere poner en acción un conjunto de competencias que generalmente no poseen las personas al ascender a un nuevo puesto jerárquico. Este hecho genera que el avanzar en la escala de mando pueda transformarse en un ‘éxito contraproducente’. Esta paradoja puede darse a distintos niveles del ascenso jerárquico: un empleado que pase a supervisor, un jefe a gerente o un gerente a director. Cualquiera que sea el movimiento ascendente puede generar situaciones que, si no se las prevé o aborda convenientemente, afecten en forma negativa tanto al individuo en cuestión como a sus subordinados y a la empresa. ¡Por fin soy jefe! En la mayoría de las empresas, cuando se produce una vacante a nivel de jefatura o cuando se necesita designar a quien conduzca un nuevo equipo de trabajo, se piensa en el mejor empleado de esa área, el que se ha destacado por su desempeño y por su lealtad a la empresa. Muchas veces se supone que aquel que es el mejor

entre pares, es el más indicado para conducirlos. Otras veces se tiene conciencia de que aquella persona que es un muy buen profesional no necesariamente va a ser un buen jefe y, no obstante, la empresa toma la decisión de otorgarle la posición jerárquica. Esto se debe a que la empresa quiere retener a esa persona y supone que es una forma de incentivarlo y retribuir su buen desempeño. Un hecho largamente demostrado es que no siempre el mejor empleado es un buen jefe. Y esto sucede porque para desempeñar en forma efectiva la función de conducción, se necesita además de las competencias técnicas, poner en función un conjunto de competencias genéricas. Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio específico. Estas competencias generalmente han sido adquiridas en ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún trabajo. Pero las mismas, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, constituyen sólo uno de los factores –muy importante por cierto– que incidirá en su desempeño. Para llevar a cabo una función de conducción podemos afirmar que las

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competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones, seleccionar y compartir conocimientos, entre otras. Sucede en muchas empresas que personal jerárquico con excelente formación no alcanza el desempeño requerido porque no interactúa con eficacia con otras áreas, no negocia correctamente los conflictos emergentes o no logra liderar su equipo de trabajo. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de vínculos, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeño. Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un conjunto de competencias técnicas y genéricas, y en la medida en que alguien avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias genéricas que requerirá para desarrollar sus actividades con efectividad.

ENERO 15 / FEBRERO 15 Pensemos, por ejemplo, en alguien que se recibe de abogado y comienza a trabajar en una empresa. Es probable que un primer tramo de su carrera lo realice resolviendo problemas técnicos en el área jurídica y que un gran porcentaje de su tarea la efectúe a través de sus competencias específicas de abogado. Aunque también tendrá que poner en juego algunas competencias genéricas para vincularse en forma efectiva con sus compañeros de trabajo, escuchar e interpretar los requerimientos de su jefe o compartir información con sus colegas. Supongamos que esta persona progresa en su carrera laboral hasta ocupar una gerencia con treinta personas a cargo. En ese momento, lo más probable es que la mayor parte de su trabajo lo realice a través de sus competencias genéricas. Tendrá que liderar equipos de trabajo, establecer y transmitir objetivos, persuadir a sus colegas, inspirar y motivar a sus subordinados, negociar los conflictos emergentes y generar vínculos efectivos con clientes y proveedores. ¡Ya llegué a gerente! Mi experiencia de dos décadas como consultor y coach organizacional me indica que excelentes profesionales deben afrontar importantes problemas y dificultades en su carrera laboral por no contar con las competencias adecuadas al nuevo nivel jerárquico que asumen. Pero también sucede que a personas con altos niveles de conducción, que poseen estos conocimientos y habilidades, en algunos momentos o circunstancias se les dificulta actuar en forma competente. En estos casos no se trata de un tema de falta de capacitación sino de cómo la persona analiza y enfoca la situación. En coaching decimos que la definición del problema es parte del problema. En estas circunstancias, para poder accionar en forma efectiva es menester un cambio de perspectiva en la manera en que se está observando la situación; supone revisar las formas de pensar y razonar, o poner en cuestión las creencias y supuestos más arraigados. He tenido la oportunidad de trabajar como coach con gerentes de alto nivel que se encontraban en dificultades en su ámbito laboral por problemas surgidos en la interacción con sus colegas o con los miem-

bros de su equipo de trabajo. Muchos de estos casos se debían a que estos gerentes estaban acostumbrados a dar órdenes, a mandar y a ser obedecidos; a ejercer su poder más que a construir su autoridad en el consenso. La paradoja que debieron enfrentar estas personas en su proceso de cambio, fue que esas características, que en otros momentos les posibilitaron ser exitosos y acceder a un lugar de privilegio, más adelante se constituían en el mayor impedimento para su efectividad laboral. A su vez, estos gerentes poseían toda la información acerca de los nuevos estilos de gestión y habían asistido a numerosos cursos sobre liderazgo, comunicación efectiva y trabajo en equipo. Sin embargo, no habían logrado producir un cambio en sus acciones. Esta brecha entre el saber y el hacer, entre la adquisición de un conocimiento y la efectiva incorporación de un nuevo comportamiento, surge de la dificultad del cambio personal que entraña este tipo de aprendizajes. En estas circunstancias, es muy difícil superar esta ‘brecha de efectividad’ sin el apoyo y el acompañamiento de un coach.

de la necesidad de invertir en capacitación y darle apoyo a través del coaching a quienes asumen nuevos desafíos de conducción. También a nivel individual se percibe que si esto no se lo brinda la empresa, cada uno debe procurarse su propio desarrollo si pretende avanzar en su carrera laboral. Un ejemplo de esto es que un importante porcentaje de los cursantes de nuestro Programa de Formación y Certificación en Coaching Organizacional lo hace por su cuenta, asume el compromiso y la inversión que esto implica en función de realizar un proceso de desarrollo personal y de incorporar competencias de comunicación, liderazgo y coaching. Y esto lo hacen en función de ser concientes de que uno de los mayores desafíos en su crecimiento profesional es poder ser efectivos en las responsabilidades de liderazgo que asuman, lo cual no implica solo lograr los objetivos establecidos, sino también conducir su equipo procurando el desarrollo de las personas con las que trabajan.

Diversos escenarios Se podría hacer una distinción en cómo encaran estas situaciones las grandes empresas, a diferencia de las pequeñas y medianas. Generalmente las grandes empresas tienen departamentos de Recursos Humanos más especializados, que cuentan con un área de capacitación y desarrollo, donde van acompañando la formación de los profesionales que quieren promover, y apoyan a quienes asumen un nuevo puesto jerárquico poniéndoles al lado un coach que los acompañe. También es cierto que en estas empresas no hay vuelta atrás, y cuando se fracasa en una posición de conducción, en la mayoría de los casos la solución es la desvinculación. Las empresas de menor tamaño generalmente encaran estas situaciones de otras maneras. Difícilmente tengan planes de capacitación y desarrollo de carrera para acompañar en forma adecuada el ascenso de su personal, pero cuando alguien que ha demostrado ser un buen empleado fracasa en un nuevo puesto de conducción, generalmente se busca reubicarlo en otra posición. Puede decirse que en ambos tipos de empresa existe una creciente conciencia

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Total Competitive Management la necesidad imperiosa de reducirla. La filosofía kaizen nos enseña que la holgura debe reducirse constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de adversidad. El TCM es, pues, el sistema que haciendo uso de los principios fundamentales de los sistemas antes mencionados, y guiándose en la búsqueda de la continua y sistemática eliminación de desperdicios, pretende lograr el máximo valor para los consumidores y usuarios, obteniendo de tal forma la máxima rentabilidad sustentable para la empresa, incluyendo en ella a sus directivos, personal y propietarios.

Se entiende por Gestión de la Competitividad Total a la filosofía y sistema de administración que tiene por objetivo lograr la máxima eficacia y eficiencia de cada uno de los sectores y procesos organizacionales, de manera tal de elevar a un máximo la capacidad competitiva de la empresa como sistema productor de bienes y servicios de manera rentable para sus propietarios, asegurando su crecimiento en el mediano y largo plazo. Para ello se hace uso de diferentes herramientas de manera pragmática, evitando todo tipo de dogmatismos y modas, adecuando las tácticas y estrategias tanto a las realidades del entorno, como a aquellas que le son propias a la industria y a la empresa. El TCM surgió como necesidad de superar las modas y dogmatismos, tratando por tal razón de hacer el mejor uso posible de las distintas herramientas brindadas por las distintas metodologías en boga. Si hay un elemento que sirve de guía a la estrategia y tácticas a emplear es el pensamiento “lean”, corriente en la cual confluyen sistemas vanguardistas tales como el Sistema de Producción Toyota, el Kaizen, Seis Sigma, el Lean Manufacturing, el Sistema Tompkins de Mejora

Continua, el Sistema de Producción Sincronizado y la Gestión Basada en Actividades. Ello implica coordinar y lograr aplicar para cada empresa los pensamientos de Ohno, Deming, Juran, Imai, Hirano, Goldratt, Harrington, Tompkins, Kaplan, Shingo y Prokopenko, entre muchos otros. En las organizaciones existen múltiples oportunidades que suelen pasarse por alto a pesar de su gran potencial para generar beneficios. Entre ellas tenemos las limitaciones generadas por la producción de fallos y defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias y del incumplimiento de los plazos de entrega. En Estados Unidos se les suele denominar a estas oportunidades pasadas por alto “holgura”, en tanto que los japoneses lo designan como “muda”. Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de dinero, de espacio, de tiempo, de información y de cualquier otro recurso. En las épocas de prosperidad esa muda o holgura suele quedar como está en las empresas occidentales. Pero cuando aparecen las recesiones, momento en el cual las empresas deben esforzarse al máximo, se hace hincapié en

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¿COMO LOGRAR ESA COMPETITIVIDAD? Fundamentalmente logrando cubrir las cinco bases del pentágono: a) Evitando las pérdidas resultantes de la ausencia o carencia de información, y superando la posibilidad de pérdidas debidas a falencias en el control interno. b) Eliminando las clásicas siete mudas de Ohno: por exceso de producción, por sobre inventarios, por movimientos y transportes internos innecesarios, por errores en materia de procesamiento o métodos de trabajo, por fallas y labores de reprocesamiento, por paros y tiempos de espera. c) Superando tanto los problemas motivacionales como de ergonomía en los trabajadores. d) Adoptando (y adaptando) las mejores tecnologías existentes (en función a las necesidades y posibilidades de la empresa), sumados a la creatividad e innovación, tanto en materia de productos y servicios, como de procesos productivos. e) Satisfaciendo eficaz y plenamente los procesos de diseño, producción, ventas y cobranzas. Para ello es esencial poner en marcha un plan de Dieciséis Ceros, destinado éste a eliminar o reducir a un mínimo los diversos factores que individual, conjunta y/o combinadamente, generan pérdidas o evitan la máxima obtención de utilidades para la organización. ¿Cuáles son éstos dieciséis ceros? I. Cero fallas o defectos II. Cero papelería (burocracia) III. Cero tiempos de espera IV. Cero accidentes V. Cero contaminaciones VI. Cero enfermedades laborales VII. Cero averías VIII. Cero inventarios IX. Cero rotaciones de empleados y clientes X. Cero morosos e incobrables XI. Cero niveles de insatisfacción de clientes y empleados XII. Cero fraudes

ENERO 15 / FEBRERO 15 XIII. Cero desinformaciones XIV. Cero improductividades XV. Cero actividades repetitivas (duplicaciones) XVI. Cero incomunicaciones SU FILOSOFIA Y EVOLUCION En momento de grandes cambios, de enormes transformaciones, de radicales alteraciones de paradigmas, la administración de las empresas no puede seguir como una simple evolución y proyección lineal de los principios surgidos de Taylor, Fayol y Henry Ford. Ya la manera de hacer negocios no es la misma, y si bien algunos se siguen aferrando a ella, el no saber cambiar a tiempo puede provocar su desaparición. Nuevos mercados, nuevas tecnologías, nuevas empresas y situaciones radicalmente diferentes, hacen que tomar decisiones de la misma forma en que se hacía unas décadas atrás ya no sea posible ni conveniente. Pero entre lo viejo y lo nuevo hay que tener la sensatez y capacidad de comprender qué ha cambiado, qué va a cambiar y qué no cambiará durante bastante tiempo. Es éste uno de los puntos claves en el desarrollo de la nueva administración de las organizaciones. De aquí la trascendental importancia de comprender debidamente la naturaleza humana. Estamos viviendo una de las épocas más inquietantes y revolucionarias de todas las acaecidas en la historia de la humanidad. Momentos, los actuales, de mayores peligros y riesgos globales. El cambio climático, la desaparición de especies, la alteración del contorno de muchos países, los enormes desplazamientos de seres humanos, las terribles catástrofes naturales, la aparición de nuevas e irracionales ideologías, y los sucesivos cataclismos financieros, cambian por completo la manera de pensar y adoptar decisiones por parte de los directivos y funcionarios de organizaciones tanto públicas como privadas. Ahora a la hora de tomar decisiones cuentan tanto factores éticos vinculados con el recalentamiento de la Tierra, el peligro de las especies, los factores de la globalización, los riesgos políticos y de seguridad, el cambio en los tipos de consumos y la mayor variedad y riqueza de los recursos humanos existentes en el entorno. Ya no se trata de reemplazar un sistema o método de administración por otro, sino de adoptar lo más provechoso de cada uno de ellos de manera tal de evitar la pérdida de experiencias y capacidades. El querer aplicar una determinada metodología de manera dogmática sin tener en cuenta las diferencias culturales de la empresa y su entorno, ni las variaciones existentes en materia de recursos humanos y tecnológicos, como así también las distintas realidades económicas y sociales de la empresa, no generan más que derrotas y despilfarros en las organizaciones. Así pues, es hora de:

• Evitar dogmatismos. • Buscar sistemáticamente la simplicidad. • Entender que no se trata de fórmulas, sino de formas de razonar y evaluar los problemas, las situaciones y soluciones. • Tratar de descubrir las nuevas y complejas realidades. • Concentrar el máximo de esfuerzos en la búsqueda de las causas raíces, la prevención y la mejora continua. • Comprender que no sólo rige la racionalidad, sino también la irracionalidad en el mundo tanto de la política, como de lo social y de los negocios. • Entender que no se trata de dejar de lado sistemas, sino de adoptar en cada momento y situación las herramientas más aptas a las necesidades de la organización. ASPECTOS A TENER SIEMPRE EN CUENTA Hay ítem que un directivo nunca debe olvidar ni dejar de tener en consideración de manera permanente. Son aquellos aspectos o cuestiones que marcan y hacen la diferencia. Estos son: 1. Tener una organización liviana y flexible, rápidamente adaptable a los cambios del mercado, la economía, la tecnología y la sociedad. 2. Entrenar de manera continua el comportamiento y la actitud tanto reactivo como proactivo 3. Búsqueda permanente de mejoras en cada tarea, actividad, proceso, producto y servicio. Ser consciente de que todo es mejorable. 4. Hacer de los planes de contingencia una herramienta esencial. 5. Reconocer que lo que hace factible el éxito tanto en la implementación de los sistemas como en la competitividad de las empresas es el factor humano. 6. Visualizar la importancia crucial del liderazgo positivo, con toda su connotación en materia de ética y crecimiento. 7. La motivación como herramienta crítica y fundamental para la conducción del personal. 8. Disponer de mediciones y controles críticos y fundamentales que permitan monitorear en tiempo y forma la marcha y las desviaciones en el andar de la empresa. 9. Implementar un Sistema de Ajustes Sistemáticos (SAS) que permita llevar las mediciones y ratios actuales a las fijadas como objetivo. 10. Entrenar para el trabajo en equipo, y no sólo con carácter funcional, departamental, o de procesos, sino de la organización como un conjunto. 11. Desaprender y aprender cada vez con mayor velocidad. 12. Seguimiento continuo del entorno de los negocios.

presa y los negocios constituye un paradigma. Para que dicho paradigma no sea un mapa que le indique un falso camino, es menester adoptar nuevas y mejores formas de pensar y analizar los negocios. El TCM pretende llenar esa necesidad, mostrando nuevas formas de encarar los procesos y las actividades de la organización. No se trata de inventar algo nuevo, sino de saber apreciarlo de una manera diferente. El TCM trata de mostrar algo distinto y ayudar a la mejora cuantitativa y cualitativa de las organizaciones. ¿Qué es lo realmente importante para una organización? No lo son ni las normas ISO, ni la informática. Lo fue, lo es, y lo será siempre su gente, su manera de pensar y hacer las cosas. Su forma de decidir y mejorar. Su ética de trabajo y las ganas de querer ser más competitivo cada día. Lo que hace diferente a Toyota, Casio, Honda, Nissan o 3M son estos factores. Nadie le pregunta a Toyota o Nissan por sus normas ISO. Honda, 3M o Gillette no son lo que son por sus sistemas informáticos. Todos ellos son lo que son por sus culturas de trabajo, sus filosofías de gestión, sus líderes y el alto nivel en las relaciones humanas entre los miembros que las conforman. En el fondo es una manera de pensar y de sentir, o sea una cultura empresaria que exige y fomenta constantemente la excelencia.

CONCLUSIONES Este nuevo siglo requiere de nuevos paradigmas. La manera en que el empresario ve su em-

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Las Claves del Exito: Alianza y Lealtad

A lo largo de la historia, líderes como Alejandro Magno, Julio César, Trajano, Atila, Napoleón Bonaparte, Adolf Hitler... han conquistado territorios y ganado infinidad de batallas. ¿Qué les llevó a alcanzar tal éxito? La autoconfianza, su capacidad para innovar las técnicas y tácticas empleadas, su increíble adaptabilidad en la toma de decisiones, la planificación y el reparto de las órdenes, su liderazgo encandilador que unía y permitía a otros creer en tiempos mejores. Estas habilidades son necesarias para un líder, aunque la verdadera clave de sus victorias fue la motivación y la lealtad de sus ejércitos y su capacidad para crear fuertes alianzas con sus enemigos. Imagínese una situación en la cual varios soldados son abatidos en el campo de batalla ante un inesperado ataque del enemigo. Los supervivientes corren desesperados en busca de una vía de escape, las filas comienzan a desmoronarse y la incertidumbre invade sus mentes haciendo dudar de su victoria. Generales y oficiales al mando redefinen la estrategia. Su liderazgo es ahora más que nunca la pieza clave del éxito. Traslade esta situación al actual entorno empresarial: la crisis ha provocado un descenso drástico de las ventas, parte del equipo comercial es despedido y los que quedan están desmotivados. No queda

tiempo, hay que revisar la estrategia. La guerra continúa, los líderes siguen conquistando territorios y contraatacando las ofensivas de sus enemigos. La lucha por el éxito en el siglo XXI es feroz, aunque el escenario ha cambiado, las batallas del pasado no son tan diferentes a las que hoy vivimos. Ahora los territorios son conquistados por empresas, las fuerzas de ventas son los ejércitos que los exploran y los conquistan. Son soldados que cumplen objetivos concretos, que avanzan con las órdenes de sus superiores. Hemos cambiado el término “enemigo” por “competidor”. La lucha por mantener o ampliar la cuota de mercado depende de la toma de decisiones y la dirección de los equipos de venta. La historia nos enseña que el éxito se cultiva con herramientas que mantienen a los “ejércitos” motivados y unidos. El propósito de retener y atraer a los mejores es buscar la lealtad, una inversión que las empresas están obligadas a hacer. La mejor ofensiva para batir a los competidores es desarrollar un ejército eficiente y eficaz de comerciales dispuesto a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común: la victoria. Una fuerza de ventas proactiva, motivada, bien estructurada y profesionalizada permite conquistar la confianza de los clientes y recuperar territorios a la competencia. La prioridad de la

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dirección es gestionar el talento; si no lo hace, la competencia no dudará en arrebatar nuestro bien más preciado: el talento de nuestro equipo de ventas. No todas las empresas disponen de estos recursos comerciales para crecer o al menos mantener su posición en mercado. Otro punto clave en la estrategia de cualquier empresa son las alianzas. Antes de esperar a ver cómo cae la cifra de ventas, debemos estudiar la posibilidad de colaborar con la competencia o con empresas que ofrecen servicios o productos complementarios a los nuestros. Crear sinergias fomenta la innovación y la creatividad. Ayuda a estudiar nuevas posibilidades de comercialización, detectar áreas de mejora o incluso diseñar juntos productos y servicios donde hasta ahora nadie había explorado y comercializado. La formación y el desarrollo de los colaboradores, la gestión del talento y las alianzas comerciales son los tres pilares básicos; el cuarto es el liderazgo. Sin una estrategia debidamente planificada y dirigida, el edificio se desplomará como un castillo de naipes. El arquitecto diseña una idea y el constructor la hace realidad; si uno de los dos falla, el sueño de construir seguirá siendo lo que es, un sueño.

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LENGUAJE TRANSPARENTE: Rentabilidad y Calidad de Vida Hablando se entiende la gente, solemos decir, pero también sabemos que hablando nos confundimos, menoscabando nuestras relaciones interpersonales. No hay nada tan rentable para una empresa y tan beneficioso para la calidad de vida laboral de todos los miembros que la componen, como utilizar un lenguaje transparente sincero, con la intencionalidad permanente de mantener y mejorar unas excelentes relaciones interpersonales. La intención es lo que cuenta, se suele decir, y para mí es el requisito más importante para entendernos con claridad y transparencia. Podemos utilizar incorrectamente el lenguaje, pero la intencionalidad de querer comunicarnos de verdad con otra persona suple esa carencia. La dirección de la empresa es la responsable de crear una cultura empresarial basada en la confianza y el buen entendimiento de todos los que la componen. Para generar confianza interdepartamental y buenas relaciones humanas en las organizaciones, no hay nada mejor que el ejemplo del equipo directivo, practicando una transparencia gerencial que rápidamente perciben los trabajadores, dando lugar a una disminución de la hipocresía social, en la empresa, que tantas pérdidas

ocasiona con la aparición de conflictos interpersonales. Así, la buena y correcta comunicación en el ámbito de la empresa, aparece, crece y se mantiene con la confianza de poder transmitir lo que pensamos y sentimos a nuestros superiores y a nuestros compañeros de trabajo, con la intención de mejorar la organización del trabajo, que redundará en un mayor rendimiento empresarial. ¡Muchos cursos y libros sobre comunicación en la empresa! Con lo sencillo y rentable que es: ser más sinceros con nosotros mismos y lógicamente con los demás; más coherentes en nuestras acciones, más confiados en nuestra profesionalidad y más transparentes en nuestros mensajes. ¿A quién no le ha ocurrido que, queriendo expresar una opinión, un sentimiento, un pensamiento, cuando ha acabado de hablar, ha sido consciente de haber dicho otra cosa? No es fácil transmitir a otras personas lo que pensamos, lo que sentimos. Las palabras, toda la gramática de una lengua, y su correcta utilización, son esenciales para poder comunicarnos de manera eficiente. Dominar al cien por cien una lengua lo consiguen pocas personas, aunque todos deberíamos aspirar a hablar y escribir lo

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mejor posible. Ultimamente se habla mucho sobre la comunicación no verbal, es decir, la utilización de los gestos de nuestro cuerpo: la mirada, el movimiento de las manos, la postura corporal, la indumentaria, etc. Algunos defienden la tesis de que la comunicación no verbal es más importante que la verbal para transmitir nuestros pensamientos y sentimientos. Posiblemente la combinación de las dos (verbal y no verbal), dé como resultado un buen y correcto entendimiento. En el ámbito de la empresa, de las relaciones humanas en las organizaciones, son muchos los mensajes que se emiten y se reciben; muchos datos, instrucciones, comentarios, críticas... El ambiente, como las ondas que nos rodean de los teléfonos móviles, se puede contaminar con un lenguaje opaco, hipócrita, de doble entendimiento.

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TRABAJO EN EQUIPO: Una

Mucho se ha hablado del trabajo en equipo; se ha definido, estructurado y empaquetado para que todo aquel que requiera explorar su concepto y ponerlo en práctica tenga en sus manos todo lo que se cree necesario para ello. El trabajo en equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones, en especial aquéllas donde se requiere la participación de un importante número de personas para completar una tarea. Se habla de equipos multidisciplinarios, equipos de alto desempeño, y de equipos autodirigidos, entre otros conceptos, destacando sus características como si se estuviera describiendo una computadora o un auto de última generación, cuando en realidad, en esto del trabajo en equipo, se debe dar crédito a las palabras que alguna vez dijo Luís XIV de Francia, al referirse al Estado, pero en este caso, la frase ha de ser: ¡El “equipo” soy Yo! ¿Qué cómo es eso? Sencillo: el trabajo en equipo no es cuestión de muchos, corresponde únicamente a la persona. En este breve resumen observará algunas de las exposiciones que se hacen en el capítulo del mismo nombre de mi libro Gerentes Ineptos, donde se explica a detalle por qué el concepto de esta herramienta no sólo debe ser revisado sino que ha de sufrir una reorientación, pues tal y como se le ve en el presente, no pareciera cubrir la magnitud de lo que representa en realidad. Ahora bien, una de las fantasías administrativas más generalizadas ronda en torno al trabajo en equipo. Aunque no lo parezca, tanto personas experimentadas como inexpertas concluyen que esta herramienta puede ser introducida en un departamento o empresa a través de charlas, cursos o encuentros con su personal. Hay quienes la introducen en sus políticas y normas,

Visión Diferente

incluso imaginan que es posible garantizarla si al momento de la entrevista de selección se le pregunta al candidato si se siente bien trabajando en equipo, o sometiendo al mismo a actividades donde lo demuestre. Algunas otras dan por obvia la respuesta, afirmando para sí mismas que la gente tiene que trabajar en equipo, que es una exigencia propia de los tiempos que vive la administración, y por ende no debe ser siquiera consultada. Pues bien, la realidad es otra. El trabajo en equipo, más que una herramienta, es una aptitud. El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más que rechazos. El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo. Algunos muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta competencia. Recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos. Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo, por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida, no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto. El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos:

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• Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas, que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas. • Los equipos de trabajo responden a la planificación y el ordenamiento de la empresa. Es ella la que determina quiénes y cuánto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al trabajo en equipo, esto es: jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos. En cambio, el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, la conexión emocional y la visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aun cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, la identificación y la coestima. Pero sólo si la persona posee la aptitud para el trabajo en equipo es que este fenómeno administrativo, soñado, deseado, y hasta forzado por muchos, se hace presente, e imprime a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto. De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e imposición experimentados en diferentes niveles. Luis XIV de Francia se equivocó, el Estado somos todos, pero cuando se trata de trabajar con sinergia y agregando valor, prevalece la aptitud y ahí, sin duda alguna: ¡el “equipo” soy Yo!

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La Estadística Aplicada a los Negocios

No se puede gestionar lo que no se mide. Las mediciones son la clave. Si usted no puede medirlo, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede gestionarlo. Si no puede gestionarlo, no puede mejorarlo. La falta sistemática o ausencia estructural de estadísticas en las organizaciones impide una administración científica de las mismas. Dirigir sólo en base a datos financieros del pasado, realizar predicciones basadas más en la intuición o en simples extrapolaciones, y tomar decisiones desconociendo las probabilidades de éxito u ocurrencia, son sólo algunos de los problemas o inconvenientes más comunes hallados en las empresas. Carecer de datos estadísticos en cuanto a lo que acontece tanto interna como externamente, impide decidir sobre bases racionales, y adoptar las medidas preventivas y correctivas con el suficiente tiempo para evitar daños, en muchos casos irreparables, para la organización. Peter Drucker hace dos afirmaciones básicas. Primero, afirma que pocos factores son tan importantes para la actuación de la organización como la medición. Segundo, lamenta el hecho de que la medición sea el área más débil de la gestión en muchas empresas. Prácticamente todos los autores de libros de gestión han lamentado que la medición sea crítica para el éxito y que la mayoría de los directores no tengan habilidades cuantitativas adecuadas. En otras épocas disponer de los datos y luego analizarlos resultaba una labor costosa y ago-

tadora, pues ella se basaba en la labor manual de los empleados. Pero hoy se cuenta con computadoras cada día más veloces y económicas, al tiempo que se dispone de programas más potentes y flexibles, por lo cual las empresas que utilicen dicho potencial obtendrán una fuerte diferencia competitiva en relación a sus adversarios, pero más aún, podrán mejorar continuamente la performance en los diversos ratios y mediciones que hacen a los procesos y las actividades de la empresa. Las empresas que no hagan uso de estas nuevas potencialidades ni afronten debidamente estas nuevas exigencias, no sólo perderán capacidad competitiva, sino que quedarán desacopladas ante los continuos cambios del entorno, poniendo en serio riesgo su propia continuidad. En otras épocas, con lentos procesos de cambios, los cuales resultaban casi imperceptibles en el tiempo, se podía administrar una empresa con pocos datos estadísticos. Hoy, en un mundo de profundos y veloces cambios en todos los órdenes, ya no es posible actuar con displicencia. Hoy un empresario necesita predecir a tiempo los niveles de demanda de sus productos, necesita reconocer a tiempo los cambios de tendencia, debe no sólo saber en qué se gastó, sino cómo se gastó en el tiempo y en qué conceptos. Para negociar, para tomar decisiones, para corregir problemas de calidad, para aumentar la productividad, para fijar precios, para mejorar el mantenimiento y la disponibilidad de las máquinas e instalaciones, para mejorar la con-

cesión y cobranza de los créditos, se requiere sí o sí contar con datos estadísticos. Toda decisión, todo análisis, todo presupuesto, está prácticamente en el aire si no se cuenta con datos estadísticos suficientes y fiables. No sólo a nivel empresa, sino también a nivel país, los que más han avanzado han sido aquellos que hicieron de las estadísticas una herramienta fundamental. W. Edwards Deming, un pionero en métodos estadísticos para el control de calidad, señaló que en Japón se pone mucho énfasis en las estadísticas para directores de empresa. En parte fue la aplicación de las técnicas estadísticas enseñadas por Deming lo que hizo que Japón pasara de ser un fabricante de imitaciones baratas a líder internacional en productos de primera calidad. Sin estadísticas una empresa carece de capacidad para reconocer qué actividades o productos le generan utilidades, y cuáles sólo pérdidas. No contar con datos ni interpretarlos correctamente es para los administradores como caminar en la oscuridad. Contar con los datos les ilumina, les permite ver lo que está aconteciendo y en consecuencia tomar las medidas más apropiadas. UN MINUTO... ¿Podría responderme usted?: • ¿qué clientes le generan los mayores beneficios? • ¿qué zonas o regiones son las que generan mayores ventas en unidades monetarias y volúmenes? (en total y por producto)

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ENERO 15 / FEBRERO 15 Viene de la Pág. 38 • gestionar la mejora de los diversos procesos; • saber cuándo está mejorando la productividad; • negociar un incremento de precios; • detectar la causa de un problema y solucionarlo. En pocas palabras: ¿sabe usted realmente qué está ocurriendo en su organización? Para poder saber qué pasa en su organización, es necesario contar con datos en tiempo y forma, sabiendo interpretarlos correctamente. Es aquí donde la estadística y los sistemas de información convergen para posibilitar al directivo gestionar con mucha mayor eficiencia y eficacia su organización.

• ¿cuáles son las reparaciones que más se han producido en el último trimestre? • ¿en que día de trabajo de cada mes logra llegar al punto de equilibrio? • ¿qué tipo de reparaciones han generado mayores egresos? • ¿puede decirme cuál es la capacidad de los diferentes procesos en materia de costos, productividad y calidad? • ¿cuál es su nivel en sigma de cada una de las actividades? • ¿cuál es el nivel de rotación o permanencia de clientes? • ¿sabe en qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de sus productos o servicios? • ¿cuál es el nivel de satisfacción de sus clientes? • si tiene o dirige un sanatorio, ¿cuáles son las enfermedades que más clientes reportan?, ¿cuáles son los problemas que más consultas originan? • si posee un restaurante, ¿cuáles son los platos más pedidos durante el año y por temporada?, ¿cuáles son los vinos más pedidos y cuáles los más vendidos?

• si dirige una librería, ¿cuáles son los temas más vendidos?, ¿cuál es la rentabilidad que le aporta cada tema?, ¿cómo contribuye cada tema a lograr el punto de equilibrio? • si dirige un hotel, ¿cuál es el tiempo promedio de estadía?, ¿la cantidad de clientes por zona o región?, ¿la cantidad de tiempo por región y su relación con la cantidad de tiempo de estadía?, ¿la facturación por profesión, zona, motivo de su visita (turismo, negocios, salud, profesionales, capacitación, otros)? Estas son sólo unas pocas preguntas de las cuales estoy seguro usted no podrá responder, o para hacerlo deberá destinar de una gran cantidad de tiempo en personal, aparte de generar una información poco confiable, costosa y fuera de tiempo. Si no cuenta con estos datos, ¿cómo hace usted para…?: • adoptar a tiempo las medidas correctivas; • confeccionar un presupuesto viable y efectivo; • administrar eficazmente su flujo de fondos; • evitar los excesos de stock y la obsolescencia de inventarios;

¿PARA QUE LA ESTADISTICA? Si bien quedó ello claramente expuesto, una enumeración nunca está de más. Así pues, las estadísticas son fundamentales a los efectos de gestionar y mejorar temas o actividades tales como: 1. El control de calidad. 2. El nivel de averías y sus frecuencias. 3. Los tiempos para cambios o preparación de herramientas. 4. Los niveles de productividad de distintos procesos, actividades y productos. 5. Los costos correspondientes a distintos tipos de conceptos y actividades. 6. La gestión de créditos y cobranzas. 7. El seguimiento del flujo de fondos. 8. Los niveles de satisfacción de los clientes y usuarios. 9. Los tipos de accidentes y sus frecuencias. 10. El análisis paretiano de defectos, costes, rentabilidades, ventas. 11. Ventas por clientes, vendedores, zonas y productos. 12. Predicciones de ventas por zonas, productos, servicios o sucursales. 13. Capacidad de los procesos en cuanto a generación de niveles de costes, calidad y productividad. 14. Tiempos totales de ciclos productivos. 15. Tiempos de respuestas. 16. Gestión de inventarios. 17. Cumplimiento de aprovisionamiento por parte de los proveedores. 18. Predicción de ventas por canales de comercialización. 19. Proyectos de inversión. 20. Probabilidades para la construcción del “Árbol para la Toma de Decisiones”. 21. Evolución de los distintos ratios económicofinancieros y patrimoniales a lo largo del tiempo. 22. Estudios e investigación de mercado. 23. Tiempos de máquinas y personas por actividad. 24. Cantidad y representación porcentual de distintos problemas y sus efectos económicos en la organización.

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ENERO 15 / FEBRERO 15 Viene de la Pág. 40 25. Tasa de polivalencia del personal. 26. Productos más demandados a nivel global, por zona y por canal de comercialización. 27. Porcentajes de actividades generadoras de valor agregado para los clientes finales, de valor agregado para la empresa y carentes de valor agregado. 28. Tiempos promedios, máximos y mínimos de reparaciones por tipo de averías. 29. Cálculos de costes y en especial para el Costeo Basado en Actividades. 30. Para los cálculos de productividades. 31. Coeficientes de correlación. 32. Estadística del personal (directivos y empleados). ¿POR QUE SE APLICAN TAN POCO? En parte por una cuestión cultural de parte de los empresarios, pero en mayor medida por la falta de preparación de los profesionales, en materia estadística, sobre todo de aquellos que asesoran en cuanto a la gestión de las empresas. Lo antes descrito es menos frecuente en los países anglosajones, los cuales tienen una fuerte cultura e inclinación por las estadísticas y las probabilidades. Otro tanto se da en Japón o Corea, países que dan a la educación de las estadísticas y matemáticas una fuerte prepon-

derancia en sus planes de estudios y luego en la aplicación práctica. Sin lugar a dudas, la cuestión no es disponer de datos estadísticos, si los mismos no son debidamente interpretados, o ni siquiera son tenidos en consideración. Por lo tanto, es menester concientizar y formar a los directivos y empleados acerca de la fundamental y trascendental importancia de la información estadística a la hora de planificar, dirigir y controlar la marcha de la empresa. ¿QUE HACER? El primer paso, como antes se expresara, es concientizar, para luego pasar a capacitar. El tercer paso consiste en la implementación. Diagnosticar para saber qué datos necesita la organización es un paso fundamental, pues a partir de allí se diseñarán los softwares más apropiados a las actividades, los procesos y requerimientos específicos de cada empresa. Si bien la intuición nunca dejará de perder importancia, el tener el respaldo de datos confiables le permitirá poder adoptar decisiones sobre una base más apropiada. Es esto lo que se da en llamar la Gestión Moderna Basada en Estadísticas (GMBE).

“Si estamos en la oscuridad, mejor disponer de una vela, aunque ésta sea pequeña, que atropellarnos todo en la oscuridad.” Las modernas estadísticas, acompañadas de las poderosas herramientas informáticas, permiten a los directivos, asesores y personal, contar con la suficiente información para mejorar, a partir de ella, los procesos de la empresa, tomar mejores decisiones comerciales, mejorar la seguridad y hacer un uso mucho más productivo y provechoso de los recursos. Las estadísticas son fundamentales tanto para la administración financiera como para la administración de operaciones, las ventas, el marketing, las cobranzas, la logística y la gestión de personal, entre otras áreas y actividades de toda corporación. Cada día se exige ser más productivos, eliminando sistemáticamente los despilfarros. Hacer ello posible exige de información. Pretender dirigir una empresa como hace cincuenta años ya no es válido ni posible. El empresario tiene en sus manos la decisión de mejorar la empresa a través de una GMBE, o seguir conduciendo su empresa en la oscuridad.

CONCLUSIONES

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