Enero febrero 2015 by Carlos Ramirez

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4 Maneras de Lidiar con el Miedo a Fracasar

“Me temo que voy a meter la pata con mi presentación”. “Me temo que los desarrolladores no cumplirán con los plazos de producción”. “Tengo miedo de que mi lista de contactos no es lo suﬁcientemente grande”. “Me temo que mi marke ng de contenidos es una basura”. ¿Qué hacer ahora que has encontrar el origen de tus miedos? Puedes resolverlo por tu cuenta o pedir ayuda. Esto puede tomar varios intentos. Una vez que en endas por qué enes miedo, se puede tratar el problema en lugar de sufrir el miedo.

Al toro hay que tomarlo por los cuernos, dice la voz popular, pero se hace de forma consciente y responsable. Aquí te presentamos cuatro formas de hacerlo. Cada persona en algún momento de su vida ene que lidiar con el miedo. El miedo al fracaso es un verdadero problema dentro del ámbito laboral. Puede arruinar la produc vidad, destruir sueños o hasta impedir que un emprendedor construya el negocio que pasó toda su vida soñando. El miedo roba vida y alegrías. Por otro lado, existen personas audaces que transforman su rededor, consiguen sus obje vos enfocando su mente y energía hacia la consecución de estos mismos. Sin embargo, ellos también alguna vez tuvieron miedo. Para lograr algo grande, se debe empezar por hacer algo grande. ¿A qué nos referimos? Una de estas cosas grandes es superar el miedo al fracaso. Y esto úl mo no se puede ni comprar, ni acudiendo con el consultor o “brujo” de conﬁanza. Las personas enen que tratar con él de otras maneras. Aquí hay cuatro de ellas que los expertos han descubierto para ayudar a lidiar con el miedo al fracaso. 1. Acepta que el fracaso podría suceder Todos, o la mayoría, tememos a lo desconocido. Para lidiar con este miedo, hay que hacer a un lado el tema de lo “desconocido”. Aquí te decimos cómo: Date cuenta de que el fracaso está incluido en

cualquier inicia va que realices. Las personas enen que reajustar su visión acerca del “fracaso”. Se ende a pensar que el fracaso es un mal paso, pero no es cierto. El “fracaso” es una cues ón de perspec va. Se puede fracasar al iniciar una empresa u otro obje vo. Una vez pasada esta etapa, se debe observar lo que se ha aprendido, es decir, se está a un paso más del éxito ya que se ha conocido lo que no se debe hacer. Así que también se obtendrá más experiencia y mejor información al respecto. Thomas Edison dijo: “Fallé en mi camino hacia el éxito”. Un montón de fallas se pueden conver r en una montaña de éxito. El fracaso es temporal, pero el éxito es permanente. 2. Encuentra la verdadera causa de tu miedo y resuélvelo Cuando tememos al fracaso, estamos en un momento crucial del desarrollo personal. Estamos admi endo que algo es más grande que nosotros. En este caso es nuestro miedo. Da un paso atrás mentalmente y haz esta pregunta: “¿De qué tengo miedo realmente”. A veces la idea de “fallar” no es lo suficientemente clara. Hay algo más, algo concreto. Sigue pensando y encuentra los grandes monstruos que te han estado enloqueciendo: “Me temo que no vamos a ser capaces de obtener suficiente financiamiento”.

3. Nunca dejes de perseguir tus metas El miedo nunca debe alejarte de tus metas. Tan grande y real como es el miedo, así lo son tus metas y sueños. Una vez que hayas aceptado que el fracaso va a suceder, prepara un plan para volver a estar arriba. Otro negocio, otro obje vo que conquistar. Otro de los retos para superar. En el momento de empezar a hacer algo audaz de nuevo, esos temores van a volver. Pero para entonces, ya habrás aprendido la lección de que tus temores no son dignos de conservarlos. E incluso si tus peores temores se hacen realidad, siempre tendrás metas a seguir. 4. Haz lo que temes “Haz lo que temes y el miedo desaparecerá”: (David Joseph Schwartz) Al hacer la misma cosa que temes, el miedo desaparecerá. ¿Tienes miedo de fracaso? Ve adelante y falla. Curiosamente a menudo se teme mucho lo que más se desea. Si podemos darnos cuenta de que al otro lado de nuestros miedos se encuentra el éxito, estaremos más dispuestos a hacer lo que tememos. Es fácil escribir todo esto. Pero sabemos que es mucho más di cil hacerlo realidad. Pregunta a cualquier persona exitosa acerca de sus miedos y cómo los venció. Todos y cada uno de ellos ha experimentado el miedo. Pero también lo han enfrentado. Y tú, ¿de qué enes miedo?

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9 maneras en las que Google está cambiando al mundo Parece ciencia ﬁcción, pero son las inversiones mul millonarias que hacen la diferencia:

años pero Google hizo oﬁcial el anuncio de estar trabajando con “Alcon”, la división de Novar s al mando de cuidado ocular para llevar los lentes al mercado.

1.- Google Glass 4.- Internet para todos

Durante una plá ca en TED, Sergey Brin explicó por qué quería desarrollar un manos libres de $1,500 dólares que nadie pudiera comprar. Sin embargo, el proyecto sigue en desarrollo y ha encontrado un nicho en los usos militares y de gobierno. 2.- Autos que se manejan solos

Google ha dedicado 4 años a desarrollar un automóvil autónomo con la ayuda del laboratorio de Inteligencia Ar ﬁcial de Stanford y con planes del gobierno inglés para dejar circular en las calles estos pequeños vehículos. Google también ene planes para compar r su nuevo so ware llamado “Google Chauﬀeur” a los fabricantes de autos para darles la información y herramientas necesarias para llevar la tecnología a las masas. 3.- Lentes de contacto inteligentes

Unos lentes de contacto desarrollados para medir los niveles de glucosa en las lágrimas que Google ha desarrollado por los úl mos 2

Internet para todos en cualquier rincón del mundo. Los globos aerostá cos Google Loon planean darle internet a 2/3 de la población mundial. Aunque el proyecto no está listo aún, Google ene un plan B en el que llevará internet satelital a todos. 5.- Visión de máquina

Para organizar la información y mul media del mundo, Google a través de su adquisición de Skynet DeepMind, está trabajando en darle a las computadoras “capacidades de percepción correspondientes”, para que las maquinas puedan hacer cosas como “escuchar” soundtracks y música y escribir descripciones de sus percepciones. Google está constantemente actualizando su inves gación, describiendo cómo hacer anotaciones en video y poder describir objetos visuales, pero recientemente Larry Page y Sergey Brin dijeron “podremos hacer máquinas capaces de razonar, pensar y hacer otras cosas mejor que nosotros.” 6.- Makani Power

Inició como una inversión en el Startup Makani Power pero terminó comprando la compañía en mayo y la integró en Google X. Google cree que las turbinas de viento aéreas (básicamente aeroplanos sin piloto) serán el futuro de la energía limpia y aunque la tecnología viene con varios retos, la compañía ene un proto po funcional. La compra de Titan Aerospace en Abril ayudará a Makani a lograr su meta. 7.- Calico

Google lanzó una inicia va en Sep embre 2013 con una meta clara, ganar en el juego que todos inevitablemente perdemos: vencer a la muerte, una compañía llamada “Calico”, actualmente administrada por Arthur Levison, ex-CEO de Genentech, una compañía de biotecnología. 8.- Red Neuronal Ar ﬁcial

No es un cerebro positrónico como en “El Hombre Bicentenario”, pero está cerca. El proyecto está basado en la idea de recrear una computadora que puede replicar lo que sucede dentro del cerebro humano pero hacerlo de manera más eﬁciente. 9.- Robots

En las compras extravagantes y alocadas de Google se encuentra una empresa que desarrolla robots para el Pentágono llamada “Boston Dynamics”. Esta compañía se encuentra bajo el liderazgo de Andy Rubin, quien originalmente desarrolló el so ware Android. De acuerdo al New York Times, Google está experimentando el concepto de entregas a domicilio en áreas urbanas; muy similar a los planes de Amazon pero actualmente los robots de Google están entrenando con los Marines de Estados Unidos.

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3 Métodos para Establecer los Precios por tu Trabajo

No importa de qué trate tu negocio o cuál sea tu ac vidad profesional, seguramente en algún momento habrás tenido dudadas acerca de cómo establecer los precios por tu trabajo. Así que el tema de las tarifas es bastante candente entre emprendedores, autónomos, freelancers y profesionales independientes que venden servicios en el mercado. Si bien hay muchísima bibliogra a que puedes consultar sobre cómo deﬁnir cuánto cobrar, me gusta mostrarles a mis clientes estas tres alterna vas que considero que son las más usuales y sobre las cuales puedes elegir tu mejor opción. También creo que es una buena idea que evalúes las tres opciones y hagas un mix de ellas. Más abajo también tendrás mi recomendación personal. Método #1 – En función del valor de tu empo y tu trabajo Este método se trata de deﬁnir lo que a te parezca y te haga sen r valioso: considerando tu empo, el po de trabajo que haces, tu experiencia y tu trayectoria.

Pero esto es verdaderamente di cil para algunas personas (especialmente si recién comienzas) que se sienten inseguros y no saben cuánto cobrar, o bien enen poca experiencia en la “auto-valoración” e irán a terminar con un número más bien bajo. Si ese es el caso, tal vez que convenga: Método #2 – En función de lo que paga el mercado Esto parece lo más habitual. De hecho, te man ene en una media. La primer diﬁcultad es que endas a compararte con determinadas personas que bien podrían estar cobrando menos que lo que deberían y enen más experiencia que tú. Entonces, ¿qué haces? Pones una tarifa menor que ni siquiera te cubra tus gastos del negocio y que te haga sen r infeliz y detestes a cada cliente con quien trabajes porque te sientas poco valorado. Tampoco parece ser una buena opción. Método #3 – De acuerdo al valor que generen tus servicios Esta es deﬁni vamente la que a mí más

me gusta (mi recomendación personal!) aunque debo reconocer que no es sencilla de calcular y te tomará algo de prác ca. Te daré los pasos fundamentales para que lo pruebes en tu negocio, a través de estas 3 preguntas clave. Primer paso: ¿Qué resultados y beneficios concretos obtendrá tu cliente una vez que trabaje con go? Esto es fundamental. Si no enes un listado de resultados y beneficios concretos, no sabrás valorar correctamente tus servicios. Te doy un ejemplo, el de mi propio negocio: algunos de mis clientes me contratan para que los ayude a poner en marcha su negocio propio. Entonces, ob enen estos beneficios/resultados: · Cuando terminan un programa de mentoría conmigo, ya enen su negocio implementado, el cual les generará ingresos de por vida (o hasta que decidan disconnuar el negocio).

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ENERO 15 / FEBRERO 15 · Además, conocen las estrategias fundamentales para hacerlo crecer por los próximos años. · Adicional a esto, con el conocimiento que han aprendido sobre qué hacer y cómo hacerlo, pueden rediseñar el negocio o bien implementar uno nuevo. · Por otro lado, aprenden las técnicas que los ayudan a sen rse más seguros y confiados para poder comunicar, vender y ofrecer sus servicios profesionales. · Y más aún, tendrán una gran claridad de qué pasos dar durante todo el proceso, dado que cuentan con mi acompañamiento y apoyo constante. Ahora es tu turno: ¿cuáles son los resultados o beneficios que lograrán tus clientes con tus servicios profesionales? Nota importante: no te engañes pensando que tus servicios no representan un beneficio tangible o económico si trabajas con factores más humanos como el desarrollo personal, la autoes ma, las relaciones de pareja, etc. Si bien hay otros beneficios mucho más concretos que surgen a primera vista, una persona con dificultades para llevar adelante su comunicación, con una pésima autoes ma o problemas personales que lo vuelven inseguro y perdido, no es un buen empleado y podría perder su puesto de trabajo en cualquier momento. Esto representaría una pérdida de dinero (además de muchos otros trastornos). De la misma forma, alguien con una alta autoes ma estará en condiciones de valorarse más y poder pedir un aumento de salario, o hasta tener un negocio part- me relacionado con un hobbie o una pasión profesional. Intenta profundizar en lo que tu cliente puede lograr, te sorprenderás de lo que descubrirás. Segundo paso: ¿Cuándo o bajo qué condiciones recuperará su inversión? Esta es también una pregunta muy interesante. Por ejemplo, yo mo vo a mis clientes para que recuperen su primer inversión en un promedio de 2 clientes. Es decir, y léelo bien, los torturo (con mucho cariño pero firmeza) para que no pongan precios bajos sino que le den mayor valor a sus servicios. Bueno, lo de la tortura puede ser un poquito extremo pero el ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

punto es que hago mucho foco allí porque precios bajos lleva a pocos clientes, a decepción con el negocio, a trabajo de muchas horas, a perder el entusiasmo y decidir mandar todo por la puerta por la que vino. Claro, esto también dependerá del po de servicio que ofrezcas, porque tus clientes podrían en todo caso triplicar su retorno con un único cliente. Sería bueno que supieras cuál es este ra o ópmo para poder ofrecerles esta información. Ayuda mucho a tomar una decisión, especialmente cuando se trata de un beneﬁcio a largo plazo. Entonces, tu turno: ¿en qué empo, con cuántos clientes o con qué condiciones tus clientes recuperarán su inversión?

lograr sus metas? U lizando estas tres preguntas poderosas estoy segura que podrás darle un precio a tus servicios que consideres adecuado y a la vez te sientas recompensado por lo que ofreces. Recuerda que el modelo con el que yo comulgo, que implementé en mi negocio y que enseño a mis clientes es un modelo de servicios de alto valor y alto precio. Yo tengo una amplia dedicación para cada uno de mis clientes lo cual no me permi ría, por ejemplo, trabajar con 20 personas a la vez. Si iden ﬁcas cuál es tu número óp mo de clientes en condiciones de alta excelencia, estarás un paso más adelante en la deﬁnición de un modelo exitoso de entrega de tus servicios.

Tercer paso: Un análisis de esfuerzo y recompensa Esta úl ma estrategia es algo que aprendí de uno de los mentores a quien sigo, Robert Middleton de Ac onPlanMarke ng. Robert explica que la mejor forma de poner las tarifas es encontrar ese número por el cual nos sen mos ampliamente recompensados y que nos permita hacer esfuerzos adicionales aún cuando no estuvieran planiﬁcados. Esto es algo con lo que diﬁeren algunos mentores en el mercado pero yo te contaré esta estrategia y tú sabrás si quieres implementarla o no. La pregunta para responderte sería: si para lograr los resultados que le has prome do a tu cliente enes que hacer esfuerzos adicionales (más reuniones, más apoyo, más dedicación, más material, etc.) ¿Cuál sería el valor por el que de todas formas te sen rías recompensado? Si encuentras ese número por el cual no importa lo que tengas que hacer por tu cliente, estarás feliz y encantado de servirle, habrás encontrado tu tarifa ideal. Recuerda que no todos los clientes son iguales (algunos son muy autónomos y con poca información trabajan solos, otros necesitan mucho más apoyo, ayuda, acompañamiento) y no todos demandarán de la misma manera. Pero tú siempre enes que atenderlos igual: con la mayor excelencia posible. Y en tu caso, ¿cuál es ese valor por el que te sen rías recompensado aún cuando tengas que hacer cambios en tu plan de trabajo y esforzarte más para ayudarle a LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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10 Formas de Hundir la Reputación de la Empresa en Facebook

Hemos visto el “poder” de las redes sociales, pero hasta ahora aún no conocemos todo su potencial; lo que sí sabemos es que la reputación de tu empresa puede desmoronarse si caes en estas prác cas. No cabe duda que las redes sociales llegaron para quedarse en esta nueva etapa de las nuevas tecnologías. Muchas empresas han sabido u lizarlas como una herramienta para poder llegar a más clientes o consumidores. Sin embargo, existe un lado sombrío en el que varias empresas han caído y hubieran querido nunca estar en él, si es que ya salieron. Las redes sociales como Facebook pueden facilitar dis ntas ac vidades de una empresa, pero no por ser red social el negocio ene que bajar la guardia en cuanto a la formalidad. “Porque quién iba a pensar que esa inocente red social, en la que entramos para tener un trato más distendido con los clientes, para hacer un poco de marke ng, tener más visibilidad, o simplemente porque hay que estar allí donde están tus clientes, acabaría con nuestra reputación corpora va y con los resultados del trimestre… ya de paso”, menciona Sage, empresa de consultoría. A las pruebas nos remi mos, ya que varias empresas nos han dado el ejemplo de cómo perder la reputación en las redes sociales, por sus diferentes hábitos. A con nuación te decimos lo que no se debe hacer en Facebook, según Sage: 1. Si hemos copiado contenido de otras empresas y lo hemos hecho pasar por propio. Además de estar muy mal visto (está penalizado por Google) podemos llevarnos alguna sorpresa legal si la otra empresa se enfada además de quedar retratados para mal. Esto ocurre mucho más a menudo de lo que puede parecer sobre todo con la traducción de arculos y contenidos. Si llevamos a cabo esta prác ca, ofrezcámoslo como un punto a nuestro favor. Hemos encontrado un ar culo que creemos que es interesante para nuestros se-

guidores y lo hemos traducido para que todo el mundo pueda disfrutarlo, eso sí, siempre citando la fuente original. 2. No saber u lizar un corrector ortográfico. Todos sabemos que el lenguaje en las redes sociales es más informal, pero todo ene un límite y, sobre todo, si alguien nos corrige un error, sepamos agradecer con humildad, rec ficar y procurar enmendarnos para la siguiente. Lo malo es que en muchos casos las carencias son demasiado graves. 3. Y ya que nos ponemos a atribuirnos méritos, tal vez se nos haya ido la mano y nos pillen alguna men ra en el perfil y la información de la empresa que ofrecemos en nuestra página, como que somos socios de tal empresa, distribuidores en exclusiva de tal producto o que llevamos muchos más años de ac vidad de los que realmente tenemos. La información que ofrecemos siempre ene que ser verídica y exacta. 4. Conver rte en un “Spammer”, al fin y al cabo para eso hemos abierto la página de Facebook, para promocionar tus ar culos o servicios. No importa cuántas veces repitas lo mismo, la can dad de actualizaciones diarias sobre lo mismo. Al fin y al cabo si te siguen es porque les interesa, ¿no? Es el mejor camino para que nuestros seguidores salgan huyendo, aquí siempre es mejor que impere la calidad a la can dad. 5. No responder a tus clientes, siguiendo con el síndrome de es mi Facebook y lo u lizo para lo que yo quiero, la empresa no en ende que las redes sociales es un canal de comunicación con los clientes, no un ven lador para esparcir sus promociones. 6. Porque si no tenemos esta humildad y alguien nos corrige o nos señala algún fallo o

problema en algún ámbito de la empresa, lo que no podemos hacer es faltar el respeto a tus clientes. Un ejemplo sonado fue el de una compañía aérea de bajo costo, que lejos de agradecer a un cliente que le indicara un problema con su web, se defendió lanzándose al ataque. Y luego algunos se preguntan por qué enen mala fama. 7. De nada sirve borrar los malos comentarios. Nadie se va a creer que todos tus clientes siempre están sa sfechos. Es mejor argumentar de forma educada y derivar al cliente a una conversación privada para ofrecer una solución si es posible. 8. Otro de los errores comunes y un camino directo para acabar con tu reputación corpora va es ges onar la página de Facebook de la empresa como si fuera la personal. No tenemos que poner la foto de la paella que nos comimos el domingo, burlarnos de que nuestro equipo de fútbol ha ganado o dar rienda suelta a nuestras opiniones polí cas o religiosas. Seguramente ninguno de estos es un mo vo por el que nuestros clientes han decidido seguirnos. Tampoco las fotos de hijos, mascotas o memes de Internet… 9. Cri ca a tus compe dores, que todos vean que tú eres mejor, aunque es algo que tarde o temprano se volverá contra . Mejor llevarnos bien, dentro de ciertos parámetros con la competencia. Quién sabe si mañana no vamos a colaborar en un proyecto o tenemos un cliente en común. 10. Las fotos inadecuadas de los empleados en la empresa pueden estar dejando una imagen pésima de la ges ón que hacemos de la misma. Ejemplos de ello desde luego no faltan y luego nos preguntamos por qué no vienen los clientes.

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¿Cómo Funciona el Feng Shui en los Negocios?

Una aplicación importante del Feng Shui es en los negocios, cuando se emprende un nuevo proyecto es importante desde ese momento pensar en el éxito que va a tener en todos los aspectos. La energía posi va llama a todo lo posi vo. Y se potencializa cuando cada cosa se coloca en su flujo de energía correspondiente. El Feng Shui ene su aplicación en los negocios desde el momento en que se va a elegir el lugar en donde estarán las instalaciones de la empresa o negocio. · No sólo se debe pensar en la can dad de dinero que se va a inver r en la empresa o negocio, sino en la energía que fluye en el lugar, en el espacio sico, éste puede ser un local, edificio u oficina, si la energía no es la adecuada, las consecuencias se dejarán ver en el momento en que no se logren las metas y obje vos y fluya el negocio como se ha pensado. · En la actualidad más empresarios y direc vos consultan a expertos sobre el Feng Shui y sus beneficios en los negocios, pues aplicar sus teorías puede ayudar a crear un ambiente exacto para el trabajo, la produc vidad de los trabajadores aumentará y la energía posi va estará fluyendo en todo momento, por lo que la prosperidad se materializa. · El Feng Shui abarca todos los ámbitos: el espacio sico, la decoración, los colores, la salud, el equilibrio mental y emocional en las personas, promueve la energía posi va (Chi), y se puede conseguir el desarrollo de muchas oportunidades en diferentes aspectos de la vida. · Los edificios, oficinas o locales quedan afectados por las personas que ahí estuvieron, por quienes están y por lo que se ejecuta en sus alrededores o de manera cercana, las energías fluyen todo el empo.

· El Feng Shui corrige las energías, permite ver y saber lo que se puede hacer con la forma de las calles, las edificaciones vecinas, su altura, el material del que están hechas, colores y ubicación dentro del contorno que rodea al lugar. También elementos como los árboles, postes de luz, teléfono, antenas, plazas, parques cercanos, fábricas, cementerios, clínicas y hospitales, entre otros pueden afectar la calidad energé ca del lugar y pueden transformar el Chi de energía posi va en Sha Chi o energía nega va y el lugar deja de ser adecuado. · El Feng Shui puede ayudar a mejorar a la empresa. Los empleados problemá cos se pueden distribuir de forma que sean orientados de forma más produc va. Cada persona ene una zona más afin dentro de cada espacio y, por supuesto, áreas menos favorables. Los beneficios que el Feng Shui trae a los negocios son múl ples. · También el Feng Shui organiza a los trabajadores de la empresa según sus caracterís cas energé cas. Determina cuáles son sus direcciones más favorables para trabajar, la compa bilidad entre unos y otros, para fomentar que las relaciones sean armoniosas y fluidas. Un trabajador con salud plena y que se siente a gusto en su entorno de trabajo, incrementará su produc vidad considerablemente. · El experto en Feng Shui, además puede asesorar al empresario en el diseño de logo pos la papelería y rótulos de la empresa, la ubicación de los mismos dentro del espacio, para fomentar y transmi r una imagen posi va de la misma. · En defini va, la intervención del Feng Shui es primordial y esencial, ya que planificando el espacio, reduce al mínimo los efectos nega vos de algunas áreas y realza la produc vidad de otras. El promover un buen Chi, en la entrada principal, en las zonas de venta, salas

de reuniones, oficinas, y otras dependencias, ene un fuerte impacto en la toma de decisiones y negociaciones importantes y por lo tanto en la prosperidad de la empresa. La u lización de los principios del Feng Shui en los negocios, evita que se cometan errores, que puedan disminuir el volumen de ventas, la insa sfacción entre los empleados y la escasez de buenas negociaciones. · U lizado para la planificación del espacio, el Feng Shui es un elemento esencial para reducir al mínimo los efectos nega vos de ciertas áreas y para realzar otras más produc vas. Especialmente importantes son las entradas al edificio y a las oficinas; las dependencias ejecu vas; las ventas y las áreas de comercialización; y las salas de reuniones en donde se toman las decisiones y las negociaciones importantes. Promover buen Chi en estas áreas puede tener un fuerte impacto en la prosperidad de la empresa. Usando los principios de Feng Shui en la distribución del espacio de trabajo, se pueden evitar los errores más comunes que conducen a la disminución de las ventas, los empleados infelices o el escaso volumen de negocio. Unos consejos básicos de Feng Shui a los propietarios de un negocio son: · Permita a sus empleados tener una visión directa de la entrada. No siente a nadie de espaldas a una puerta o a una entrada de zona de trabajo. Evite colocar a un empleado frente a una puerta. Puede tener efectos nega vos en su salud y produc vidad. U lice iluminación cálida. La iluminación puede cambiar completamente la atmósfera de un despacho. Use una iluminación equilibrada. Demasiado brillante puede dar lugar a dolores de cabeza y a un personal irritado. Demasiado baja puede crear somnolencia en el trabajo. Mantenga un ambiente agradable en todos

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los sen dos. Estas sencillas medidas ambientales pueden tener resultados directos en incremento de ventas, produc vidad y en el estado de ánimo de sus colaboradores. Además del ambiente, debe considerarse también el equilibrio del Chi (energía de la vida). El Chi es específico en cada edificio. Un buen ejemplo de ello es cuando un restaurante con éxito se traslada y al cabo de algunos meses cierra, por haberse mudado a un mal local. Iden ficar una buena localización es tarea del consultor de Feng Shui y debe ser siempre considerado antes de montar un negocio, comprar una casa o alquilar una vivienda. Mientras que la estrategia, el agudo sen do del negocio, las metas poderosas y la excelencia en la gerencia pueden impulsar una compañía hacía adelante, más y más negocios están también u lizando el Feng Shui para asegurarse de que no hay obstáculos para crear el éxito que las compañías desean. Un ambiente produc vo y armonioso puede apoyar no solamente a los empleados, sino generar beneficios adicionales de los clientes. ¿Cómo se hace uso del Feng Shui en los negocios? El Feng Shui dentro del negocio se aplica de diversas maneras, una de las cosas más importantes será visualizar el lugar y lo que se espera del negocio, la empresa o el nuevo

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proyecto. Estos consejos pueden ayudar a comprender mejor su función y prác ca. La entrada principal a la oficina o local comercial es uno de los puntos más importantes, pero también más vulnerables en cues ón de energía, porque todas las personas cruzan para entrar y salir, la energía fluye y se mueve de manera constante. Una entrada no adecuada, afecta la energía que entra y en definiva que va a estar presente en el lugar. La puerta principal es lo primero que ve el público, su proporción, material, colores, y también su orientación. La recepción es la zona de transición entre el exterior y el resto del lugar. El diseño de la recepción, y su ubicación son fundamentales en todo po de negocios. Pueden amplificar los beneficios de una energía adecuada o dañarla. Un recibidor amplio y luminoso, es benefico, un recibidor pequeño y oscuro, ene el efecto contrario. La forma del local en su interior tomando en cuenta su estructura como las columnas y vigas, ubicación y pos de escaleras, ascensores, la colocación y pos de puertas y ventanas, entre otros, son elementos importantes en la cues ón del movimiento de la energía, para lograr equilibrio y armonía en el ambiente y en consecuencia, éxito suerte y prosperidad para la empresa.

En el interior del negocio o empresa también intervienen factores muy importantes como: la forma y materiales del que está compuesto el mobiliario y demás objetos, los colores, la ubicación de puertas y ventanas dentro del mismo ambiente. Todos estos elementos en su conjunto, dan indicadores de cómo debe ser el diseño del lugar. La iluminación es otro elemento muy importante, puede afectar la calidad de la energía de forma favorable o desfavorable. Una iluminación bien lograda influye en el buen estado de ánimo de todos. Es importante no dejar huecos o si os que se queden oscuros. La sala de juntas. Es uno de los lugares más importantes porque muchos de los acuerdos se logran en ese lugar. Por lo que debe tener una buena iluminación, espacio y decoración. Lo ideal siempre será que nadie se dé la espalda, que todos se puedan ver, no se trata de sen r tensión, si no de familiarizar el ambiente, se genera confianza y las ideas son escuchadas, las cosas se toman de mejor manera. El Ying-Yang. El equilibrio Yin-Yang es otro determinante para la calidad del Chi del lugar. El balance entre las dos fuerzas opuestas de la energía (la blanca con el punto negro, la oscura con el punto blanco), es fundamental para el Feng Shui. El resultado de un buen equilibrio entre el Yin y el Yang de un negocio incitarán a las personas a entrar y permanecer en él, sin éndose a gusto y queriendo regresar con frecuencia al mismo lugar. El Feng shui es un guía para el uso correcto de los espacios, de los colores, de la iluminación y de los materiales, de todo aquello que rodea al ser humano y enseña cómo darle un orden adecuado, para que cada cosa funcione como debe ser y se puedan sen r los beneficios de las cosas. Lo importante será siempre encontrar el equilibrio en todos los aspectos.

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El Cambio Organizacional: Gerenciar su Comunicación

En los úl mos años, los gerentes se han percatado de la importancia de una buena comunicación durante la etapa de cambios organizacionales en las empresas. Muchos han llegado a darse cuenta de ello a consecuencia del caos originado por la ausencia de comunicación o cuando los canales tradicionales de la misma no han funcionado. La comunicación actualmente es un componente esencial de la mayoría de los planes gerenciales de cambio, lo cual signiﬁca que es un paso hacia la dirección correcta. Sin embargo, todavía existe un largo camino que recorrer para ir mas allá de la comunicación tradicional y crear un cambio organizacional efec vo a través de un cambio en la forma comunicacional. Para generar cambios comunicacionales, tanto los gerentes como los especialistas en comunicaciones corpora vas de las empresas, deben revisar sus viejas prác cas y suposiciones. Primero, los gerentes con frecuencia piensan: “si sólo le decimos a los empleados las nuevas directrices, ellos se sumarán”. Los gerentes a menudo trasmiten de una forma unidireccional los cambios

organizacionales, los cuales asumen que son los adecuados. Con esta mentalidad, u lizan presentaciones de powerpoint, videos, ar culos de prensa y resoluciones en correos electrónicos y esperan que sean suﬁcientes para que los empleados “compren” la idea. Pero estos instrumentos de comunicación por si solos no son efec vos. Cuando el cambio organizacional que se anuncia impacta a las personas profundamente, se necesita que los empleados tengan la oportunidad de hacer preguntas, de que vayan a sus hogares y reﬂexionen acerca del mensaje del cambio y conversar con sus compañeros de trabajo y discu r el impacto que tendría en ellos. Solo entonces, ellos integraran y entenderán el mensaje. La comunicación de los cambios organizacionales no es exitosa porque el mensaje es transmi do per se, es exitosa sólo cuando las directrices son escuchadas, entendidas y puestas en prác ca, y esto requiere necesariamente de un diálogo bidireccional. Luego, tenemos que los gerentes asumen que el departamento de comunicaciones corpora vas puede manejar la comunicación de los cambios organizacionales,

ya que desconocen que los dos pos de procesos comunicacionales son diferentes. La mayoría de las comunicaciones corpora vas se apoyan únicamente en herramientas unidireccionales como las mencionadas anteriormente, y son frecuentemente u lizadas para comunicar mensajes claves en un lenguaje seguro para la corporación. Los cambios organizacionales comunicados a través de herramientas tradicionales y lenguaje corpora vo frecuentemente diluyen la urgencia o la magnitud del cambio y envía un mensaje implícito de que nada realmente está cambiando. Normalmente las personas que ejecutan las polí cas comunicacionales corpora vas son entrenadas para informar más que para interactuar. Si los cambios organizacionales que requiere la empresa son de gran magnitud, entonces la comunicación de los mismos requiere métodos que atraigan la atención de los empleados y los integren en el proceso del diálogo para el cambio. Ya que la comunicación de los cambios debe integrar a las personas, entonces una buena estrategia sería tratar de asociar el equipo de comunicaciones corpora vas con el equipo profesional de comunicación de cambio organizacional.

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de comunicar los cambios es cuando la gerencia demuestra con hechos, ellos primero, las nuevas directrices y con nuan haciéndolo de esa forma consistentemente a lo largo del empo. De esa forma las personas se dan cuenta de que el cambio organizacional es real. El comportamiento de los gerentes y líderes es una forma muy ú l de comunicación del cambio organizacional.

Por otra parte, los gerentes asumen que la comunicación del cambio se da como un evento: “Ya hice el anuncio de aquello”. En realidad, la comunicación del cambio debe ser tratado como un proceso para que sea efec vo. Solo por haber emi do el mensaje una sola vez (como un evento) no quiere decir que la tarea este hecha. La comunicación del cambio es completada sólo cuando las personas integran, en enden y aplican el mensaje. Esto requiere frecuentemente comunicar el mensaje varias veces u lizando diferentes herramientas, incluyendo los famosos cara a cara donde las personas enen la oportunidad de preguntar abiertamente y dar argumentos sobre el impacto del mensaje que se les está comunicando. Después de cada comunicación de cambios, se debe realizar un seguimiento con sesiones de retroalimentación y discusión, y observar las reacciones emocionales de las personas. Planiﬁcarlos cara a cara con al menos una frecuencia de 2 semanas para que las personas dispongan del empo suﬁciente de internalizar sus preocupaciones y tengan la oportunidad de poderlas comunicar durante la próxima reunión. Con frecuencia, los gerentes asumen que deben comunicar algo cuando se ene ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

una decisión que anunciar. No siempre, pero en los procesos de cambio organizacional mas es lo que se desconoce que lo que se conoce, especialmente en el comienzo. Así que, en ausencia de claridad, ¿qué se debe hacer cuando no se enen todas las respuestas pero las personas están esperando e incluso necesitando que se les comunique qué está sucediendo? Es mucho mejor que la gerencia llene este vacío que permi r que los temores y rumores de los empleados lo hagan. Hay que con nuar con la comunicación, compar r dudas para las cuales se están trabajando respuestas, difundir los procesos de cambio que se están llevando a cabo y los criterios que se están u lizando y desde luego el empo esperado para que todas las dudas sean aclaradas.

Para preparar los esfuerzos del cambio organizacional hacia el éxito, hay que asegurarse de que los mandos superiores en endan la importancia de una comunicación del cambio que tenga impacto, que sea creíble y en la que esté involucrada los empleados de la empresa. Ayudarlos a reconocer si man enen algunas de las falsas suposiciones o prác cas comentadas anteriormente y luego generar nuevas formas de comunicación favorecerán al logro de las metas, de esta forma la inversión en la estrategia de comunicación del cambio organizacional rendirá muy buenos frutos.

Por úl mo, los gerentes asumen que con sus palabras hablarán más fuerte que con sus hechos. Muchos gerentes comunican una expecta va de cambio para la organización pero con nuan trabajando y comportándose de la misma manera, como si la organización debe cambiar pero ellos no. Especialmente cuando los cambios son profundos, la credibilidad de los gerentes es construida o destruida basada en su habilidad de demostrar las nuevas formas tanto en palabras como en acciones. Una de las maneras más poderosas LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Cómo Obtener Rentabilidad Financiera sin Bancos

Los avances tecnológicos han propiciado un sin n de posibilidades, incluso en el mundo financiero. La interconexión entre millones de personas y empresas a través de Internet ha dado paso a nuevos modelos de financiación e inversión. Se trata de los denominados “crowdfunding” y “crowdlending”, dos conceptos que tratan de la financiación online a empresas con determinados proyectos a través de una can dad ilimitada de usuarios. Mientras el “crowdfunding” es un modelo de financiación a modo de dona vo y des nado principalmente a nuevas empresas, el “crowdlending” persigue la financiación de proyectos determinados (como puede ser una expansión o una reforma) a cambio de cierta rentabilidad financiera, es decir, con un interés, que generalmente es mucho más bajo al impuesto por una en dad financiera. Ambos modelos representan una forma ideal de diversificar el pasivo de una empresa. Los úl mos datos publicados indican que los grandes bancos (Santander, BBVA, Caixabank y Bankia) mejoraron sus bene-

ficios respecto al año pasado en un 2%, gracias al incremento de los ingresos. Sin embargo, los datos referentes al crédito concedido por las en dades financieras de toda España no son tan op mistas. Pese a su leve mejoría, según las estadíscas publicadas por el Banco de España, la concesión de nuevos préstamos a las sociedades no financieras cayó un 12,2%. Además, la búsqueda de la rentabilidad financiera por parte de los bancos impone unos pos de interés demasiado elevados para la situación de recesión que todavía se padece a nivel mundial.

rentabilidad ﬁnanciera dependerá de la solvencia de la empresa pero, en el caso del “crowdlending”, suele rondar el 6%.

Por este mo vo, es lógica la expansión que están experimentando las nuevas formas de financiación por parte de plataformas que no son bancos, sino empresas privadas. En este sen do, el “crowdlending” se presenta como una opción ideal para aquellos pequeños inversores que están dispuestos a ayudar a grandes o pequeñas y medianas empresas que necesitan financiación para un proyecto concreto, obteniendo a cambio una determinada rentabilidad financiera. Esta

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¿Cómo Simplificar tu Empresa? Las empresas inician con una o dos personas y conforme van creciendo, van adoptando prác cas que hacen mucho sen do al principio, pero después se vuelven impráccas y di ciles de corregir. Aunque los problemas son sencillos de diagnos car, resolverlos es complicado. Los directores están muy ocupados, estresados y con mucho esfuerzo sacan el trabajo del día a día. Claramente no enen empo de enfocarse en modificar la operación de la empresa. Entonces se vuelve un círculo vicioso, porque el problema hace que sean ineficientes y por esa ineficiencia no hay empo para detenerse y corregir el problema. Aquí algunos pasos para poder enfrentar esta situación y simplificar tu operación: 1. Elimina reglas absurdas Seguramente ya iden ficas algunas reglas o procedimientos absurdos en tu empresa. Elimina esas reglas, esos procedimientos y esas ac vidades de bajo valor. Elimina dobles pasos o revisiones excesivas. 2. Mira tu negocio desde afuera Trae a alguien externo a que pase un día en tu negocio y te diga lo que observa. O sal tu un día de tu empresa y ve a visitar a un cliente y observa cómo u liza tu producto/servicio. Lo que estás buscando es una perspec va externa, fresca de qué le trae valor a tus clientes internos y externos.

3. Prioriza Prioriza lo que es importante y sepáralo de lo que no lo sea. Suena sencillo pero requiere evaluar el impacto de cada una de las cosas que puedes simpliﬁcar. Inicia con lo que más impacto tenga. 4. Busca el camino más corto Ya que encontraste qué hay que hacer y sabes qué es lo más importante, encuentra el camino más corto para llegar allí. En cuanto lo logres e implementes el cambio, revisa tu lista de nuevo y ataca el segundo punto más prioritario. 5. Sé claro y directo Un gran problema en las organizaciones es que la gente no alza la voz para señalar donde hay oportunidad de mejorar. En algunos casos esto implica decirle a tu jefe que su acción o inacción hace que los procesos sean más complejos de lo necesario. Si tu jefe no prepara sus juntas y eso hace que las decisiones sean más diciles de tomar porque los par cipantes no llegan preparados con la información necesaria para tomar una decisión, es indispensable que se lo digas. Le estarás haciendo un bien a la empresa. Encuentra alguna dinámica de retroalimentación que permita que se comuniquen estas

cosas en tu empresa. 6. Aplana tu organización En organizaciones con muchos niveles, existen puestos que sólo supervisan a 1 ó 2 personas. Eso hace que el jefe cuesone mucho a sus subordinados porque ene la necesidad de demostrar que su puesto agrega valor a la empresa. Esto no es necesario, ya que se puede conver r en micromanagement y eso hace que los colaboradores no se sientan a gusto. Revisa la estructura de tu empresa y elimina niveles innecesarios. 7. La simplificación es un proceso con nuo Una vez que simplificaste tus procesos y crees que ya acabaste... vuelve a empezar. Las organizaciones enden a volverse complejas todo el empo. La complicación de los procesos resta produc vidad a tu empresa. No dejes que se compliquen las cosas nuevamente. La simplificación es un elemento indispensable de tu estrategia de negocios.

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Empleados Comprome dos con su Trabajo

Mucha gente cree que no es necesario ser felices en nuestro trabajo para tener éxito en el mismo. Incluso piensan que no es necesario que nuestros compañeros con quienes trabajamos nos agraden o que compartamos con ellos sus valores. La idea an gua era que ¨El trabajo no es personal¨ y esta idea es totalmente errónea. Inves gaciones hechas con docenas de empresas y con miles de personas, asi como inves gaciones hechas en el mismo sen do por neurocien ﬁcos y académicos, concluyen enfá camente en lo siguiente: “Los trabajadores felices en su trabajo, son mejores trabajadores”. Quienes se sienten comprome dos e involucrados en su trabajo y con sus compañeros, trabajan con más empeño y con más inteligencia. Sin embargo la realidad muestra que existe un alarmante número de personas que no sienten el compromiso y el involucramiento con su trabajo, no están felices con lo que hacen. De acuerdo con una inves gación de Gallup -empresa consultora norteamericana global que provee análisis y recomendaciones para ayudar a los líderes de empresas y organizaciones a resolver sus problemas más apremiantes- realizada el año pasado en los Estados Unidos, solamente el 30% de las personas que trabajan están comprome das e involucradas con su trabajo. Mucha gente no está verdaderamente comprome da emocional e intelectualmente y no les importa lo que sucede a su alrededor en su empleo. Para la gran mayoría, desde el miércoles de cada semana ya le van bajando al ritmo normal de trabajo, esperando ansiosamente que llegue el viernes o sábado para dejar de trabajar. Y las inves gaciones también demuestran que uno de cada cinco empleados está total-

mente desconectado y no comprome dos con su trabajo, sólo hacen como que trabajan. Este úl mo po de personas además, sabotea los proyectos, realiza robo hormiga cada que hay oportunidad, le mete “zancadillas” laborales a sus compañeros y generalmente causa estragos en su lugar de trabajo. El reporte de Gallup también concluye que el compromiso e involucramiento prác camente permanece constante a través del empo, a pesar de los al bajos de la economía. En otras palabras, quienes hoy no son trabajadores comprome dos e involucrados en su trabajo, no lo han sido desde hace muchos años. No es muy grato trabajar con compañeros no comprome dos y no involucrados, ellos no agregan valor e impactan a las empresas y a la economía de manera profundamente nega va. Lo peor de todo es cuando en la empresa existen líderes no comprome dos e involucrados ya que ellos infectan a muchos con su ac tud. Sus emociones y forma de pensar impactan el estado de ánimo y el desempeño de los demás tremendamente. Después de todo, como nos sen mos se relaciona de manera directa con lo que pensamos. Los sen mientos y las emociones importan mucho en el desempeño del trabajo, la ciencia apoya esta aseveración: hay claras relaciones directas entre sen mientos, pensamientos y acciones. Cuando nos dejamos llevar por las emociones nega vas, no procesamos bien la información, no pensamos crea vamente y por lo tanto el riesgo de tomar decisiones equivocadas aumenta considerablemente. El estudio concluye que para que las personas se sientan bien en su trabajo, se comprometan y se involucren, deben estar conscientes de lo siguiente: 1. La visión de futuro de la empresa. La gen-

te quiere saber las expecta vas a futuro en la empresa y la manera en que pueden embonar en esta visión. Los empleados aprenden y cambian en consecuencia cuando enen una visión personal alineada con la visión de la empresa. Desafortunadamente muchos líderes de empresa no cuidan este aspecto y no se ocupan en determinar con claridad la visión de la empresa ni la tratan de alinear con la visión personal de los empleados. Como resultado, pierden buenos empleados que se van a otras empresas donde sienten embonar mejor. 2. Sen do de propósito. A la gente le gusta sen r que su trabajo es importante y que sus contribuciones personales ayudan a conseguir las metas de la empresa. Les gusta saber que ellos y la empresa están haciendo algo verdaderamente importante para otras personas (clientes, sociedad). 3. Grandes relaciones. Las personas traba jan en una empresa por la empresa misma, pero lo hace esperando tener buenas relaciones con su jefe y sus compañeros. Todos sabemos que una relación rante con el jefe, puede conver r nuestro trabajo en algo insoportable, y lo mismo sucede con las malas relaciones con los compañeros y el bulling laboral. En las inves gaciones, líderes, gerentes y empleados manifiestan que las relaciones cercanas, de confianza y de colaboración, son sumamente importantes para el estado de ánimo del personal y para su buena disposición a contribuir en el trabajo en equipo. El desarrollo de buenas relaciones con los compañeros y el compar r los valores de la empresa, depende de cada empleado en parcular, pero crear el ambiente para que lo anterior suceda, depende de los líderes de cada empresa. Esto es simple y además muy prácco: si se quiere tener una fuerza de trabajo comprome da e involucrada, se debe poner atención a crear una visión y un propósito que pueda unificar el trabajo de la gente, con las metas de la empresa y recompensar a aquellos que lo hagan de forma extraordinaria.

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Trabajo Organizado que Produce Exito

Un trabajo organizado es capaz de producir grandes éxitos, por ello necesitas estructurar muy bien tus metas personales, a fin de trabajar en las causas correctas que producen excelentes resultados. El trabajo desordenado, normalmente lleva al fracaso, es algo obvio. Sin embargo muchas personas parecen olvidarlo, no han realizado las labores oportunas y luego se preguntan ¿Por qué no estoy obteniendo buenos resultados? Si después de un empo de trabajo, observas que no estás llegando a los resultados esperados, es el momento de analizar los procesos y hacer los ajustes correspondientes. · La planificación: Los proyectos exitosos requieren de una efec va planificación, donde se responden las siguientes preguntas: ¿qué se quiere lograr? (los obje vos), ¿Cómo se logrará? (las estrategias, el plan de acción y las ac vidades), ¿qué resultados se esperan obtener? (las metas cuan ficables), ¿Cuáles son los recursos nece¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

sarios? (responsables, materiales, presupuestos), etc. Por pequeño que sea un proyecto, es vital la planificación. · La disciplina para cumplir la planificación: A veces los pasos para cumplir cierta meta están muy claros, el problema viene en la ejecución. Si no hay disciplina, entonces comienzan los retrasos, la pérdida de la concentración y una gran candad de problemas que llevan al incumplimiento. · Realizar los ajustes oportunos a la planificación: Se dice que los planes no están escritos sobre piedra, de modo que hay que realizar los ajustes a la planificación. Cambiar estrategias, mejorar los métodos de trabajo, hacer una evaluación más detallada, etc. A través de las metas periódicas se puede evaluar si las labores realizadas están avanzando por el rumbo de lo esperado.

Todo proyecto que conlleve organizar una gran sinergia para lograr un cambio trascendental de vida, necesita un enfoque muy alto en las metas establecidas. Si quieres construir una mentalidad triunfadora y dejar en el pasado complejos, temores y paradigmas, es vital que te concentres todo el empo, hasta que un cambio rotundo hay ocurrido en tu vida. · Inves gar nuevas formas de hacer las cosas: No te quedes anclado a la forma tradicional de hacer las cosas, inves ga nuevos procedimientos, habla con gente que tenga otras perspec vas, abre tu mente a la crea vidad e innovación y en cualquier momento encontrarás métodos más efec vos para alcanzar el éxito. Los grandes sueños pueden cumplirse, para ello necesitas un trabajo organizado, el cual deberás ir perfeccionando con el paso del empo. Entre más te adaptes a la autoexigencia, podrás lograr grandes propósitos.

· Mantener el enfoque que lleve a los cambios posi vos: LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Retribución por Rendimiento: Obstáculos y Soluciones laborales, la can dad de apoyo recibido de los direc vos y los factores de contexto. Dificultades para medir el rendimiento La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más di ciles que enen que realizar los direc vos, sobre todo cuando estas valoraciones se u lizan para determinar a quién se recompensa. Desde el punto de vista del empleado, el evaluador debe discernir entre la contribución individual y las del grupo de trabajo, al empo que evita juzgar en función de un sesgo personal (ser un evaluador demasiado estricto o demasiado relajado), de sus gustos y de las consideraciones polí cas. Desde el punto de vista del grupo o del equipo, el evaluador debe tratar de aislar las contribuciones específicas de un determinado equipo cuando todos los equipos son interdependientes. Los evaluadores enen las mismas dificultades cuando intentan determinar el rendimiento de fábricas o unidades que están relacionadas entre sí y/o con la sede de la empresa. En defini va, no es fácil conseguir medidas precisas del rendimiento y la relación de la retribución con medidas imprecisas probablemente termine creando problemas.

Muchas empresas consideran que para poder lograr mejores u lidades sus colaboradores deben ser retribuidos mediante su rendimiento, ya que así estarán más comprome dos a la organización. aumentarán sus esfuerzos y no buscarán oportunidades laborales en otras empresas. A simple vista pareciera que esta idea es acertada, Sin embargo, estos sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incen vos, a veces pueden encontrar obstáculos en su implementación dentro de las empresas. A con nuación analizamos varios obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incen vos.

direc vos u licen cualquier dato «obje vo» disponible para jus ﬁcar las decisiones salariales. Por desgracia, cuanto más se relaciona la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más enden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más di ciles de medir. Efectos nega vos sobre el espíritu de cooperación En este sen do, los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Los que reciben menos de lo que creen que merecen pueden intentar «perjudicar» a los que reciben más, tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores. La competencia interna puede favorecer las rivalidades que provocan problemas de calidad o incluso engaños.

Obstáculos en la retribución por rendimiento El síndrome de «haz únicamente lo que te pagan por hacer» Para evitar la acusación de que las retribuciones se distribuyen basándose en juicios subje vos o de favori smo, los sistemas de retribución por rendimiento suelen u lizar indicadores obje vos del rendimiento.. Esto puede hacer que algunos

Falta de control Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Algunos ejemplos de factores que quedan fuera del alcance del control de los empleados son el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del equipo de trabajo, la calidad de los materiales con los que trabaja el empleado, las condiciones

Contratos psicológicos Una vez aplicados, los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato psicológico entre el empleado y la empresa. Un contrato psicológico es un conjunto de expecta vas, en función de la experiencia previa, muy resistentes al cambio. La ruptura de un contrato psicológico puede tener resultados perniciosos. Por ejemplo, cuando un fabricante de productos informá cos cambió las condiciones de su sistema de retribución basado en el rendimiento tres veces en un período de dos años, hubo protestas generalizadas por parte de los empleados, la dimisión de varios direc vos clave y un empeoramiento generalizado de la moral de los empleados. Respecto al contrato psicológico pueden surgir otros dos problemas. El primero, puesto que los empleados consideran que enen derecho a percibir la recompensa es pulada en el programa de remuneración en función del rendimiento, resulta di cil cambiar el plan incluso cuando las condiciones obligan a ello. Segundo, a veces es di cil encontrar una fórmula justa con los diversos grupos de empleados. La brecha de credibilidad Los empleados no

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ENERO 15 / FEBRERO 15 suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento, éste es un fenómeno denominado brecha de credibilidad. Algunos estudios indican que hasta el 75 por ciento de los empleados de cualquier empresa dudan de la integridad de estos planes. Si los empleados no consideran que el sistema sea legí mo y aceptable, puede tener efectos nega vos sobre su comportamiento. Insa sfacción y estrés laboral Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor produc vidad, pero una menor sa sfacción laboral. Algunas inves gaciones sugieren que cuanto más se vincula la retribución con el rendimiento, hay más descontento en la unidad de trabajo y los empleados son más infelices. Soluciones a los obstáculos en la retribución por rendimiento A pesar de todo, si están diseñados adecuadamente, los sistemas de remuneración en función del rendimiento ofrecen a los direcvos una excelente oportunidad para ajustar los intereses de los empleados a los de la organización. Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a resaltar el éxito de los programas en función del rendimiento y evitarán los inconvenientes que acabamos de analizar. Lograr la confianza ele los empleados El programa de recompensas en función del rendimiento mejor concebido puede fracasar si los direc vos enen un mal historial de relaciones laborales o si la organización ene una cultura excesivamente compe va. En estas circunstancias, los empleados probablemente no atribuyan las recompensas al buen rendimiento, sino más bien a la suerte o a haber causado una buena impresión a la dirección. Para que el programa de recompensas en función de los resultados tenga alguna posibilidad de éxito, los direc vos enen que lograr la confianza de los trabajadores, lo que podría exigir realizar cambios importantes en el contexto organiza vo. Lograr la confianza puede ser una meta dicil de alcanzar, sobre todo en las empresas donde el cinismo es la norma. Los direc vos deberían empezar por contestar las siguientes preguntas desde la perspec va de sus empleados: · ¿Vale la pena, para mí, trabajar más empo, más duro o mejor? · ¿Alguien se da cuenta de mis mayores esfuerzos? Si las respuestas son nega vas, los direc vos

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enen que esforzarse para demostrar que le: importan los empleados y que valoran su trabajo. Y aún más, necesitan informar a los empleados y hacerles par cipar cuando aplican cualquier cambio direc vo o en el plan de remuneración.

una recompensa ﬁnanciera por un trabajo bien hecho, muchos empleados aprecian el reconocimiento público de su excelente rendimiento.

Aumentar la par cipación de los empleados Un viejo refrán entre los profesionales de la remuneración dice: «El determinante úl mo de cualquier plan retribu vo es su aceptación». Cuando los empleados no consideran legí mo programa retribu vo, normalmente harán todo lo que puedan para destruirlo, desde imponerse a sí mismos cuotas máximas de producción hasta aislar a los empleados que reciben las mayores recompensas. La mejor forma de mejorar la aceptación del programa es hacer que los empleados par cipen en su diseño. La par cipación de los empleados mejorará la comisión de su racionalidad, permi rá que haya un mayor compromiso con el plan y logrará mejor ajuste entre las necesidades individuales y el diseño del plan de recompensas. Sin embargo, la par cipación de los empleados en el diseño del plan no es lo mismo que permi r que los empleados distribuyan las recompensas. Los direc vos deben seguir controlando y asignando las recompensas, porque los empleados pueden no ser capaces de separar su interés personal de la eficaz administración de las pagas. Los direc vos pueden solicitar la par cipación de los empleados en la creación de un mecanismo atrac vo que permita a los trabajadores plantear sus quejas sobre la distribución de las recompensas. Este mecanismo probablemente mejore la jus cia percibida del sistema, sobre todo si un tercero desinteresado ejerce de mediador y ene la capacidad de emprender acciones correcvas. U lizar le mo vación y los incen vos no financieros Las recompensas no financieras pueden u lizarse eficazmente para mo var el rendimiento de los empleados. Uno de los hechos más básicos de la mo vación es que la gente se mueve para conseguir lo que quiere o desea. Aunque el dinero es, sin duda, una fuerte movación, no mo va por igual a todo el mundo. A algunas personas les interesan más los aspectos no financieros de su trabajo. Las recompensas no financieras pueden incluir el reconocimiento, público y no público, los honorarios, las mayores responsabilidades laborales, períodos sabá cos, pagados o no pagados, los programas de mecenazgo y el reembolso al 100 por cien de cursillos de formación. Incluso cuando resulta imposible ofrecer

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