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5 Reglas para Mejorar la Atención al Cliente en tu Negocio Todos sabemos la importancia que tiene una buena atención al cliente, si queremos tener éxito en nuestro ne‐ gocio. Entonces, ¿por qué parece que por todas partes hay poca atención al cliente? En mi opinión sólo puede ser por uno de los siguientes motivos: a. Los empleados no están cualificados para conocer las conductas aceptables en cuanto a atención al cliente. b. La dirección presta poca atención o le da poca importancia. Prefiero no echar la culpa, pero an‐ tes de que empeore su situación aquí tienes 5 reglas recomendables que deberían tenerse en cuenta tanto en los negocios como en la actitud de tus empleados: 1. Comunicar y expresar claramente tu visión del valor de atención al cliente: Si no estableces las expectativas al comienzo de la relación laboral, no puedes culpar después a tus emplea‐ dos. 2. Contratar, formar y ascender a em‐ pleados con don de gentes:
Cuando haces entrevistas, busca per‐ sonas simpáticas y amables. Haz pre‐ guntas para conseguir información sobre sus habilidades de cara al cliente e indícales la importancia de su ren‐ dimiento en atención al cliente para la empresa. 3. Evaluar el rendimiento de los em‐ pleados en la atención al cliente, in‐ formarles de sus resultados y felicitar‐ les por su trabajo: Lo que no se mide, no puede ser ges‐ tionado. Desarrolla una tabla para cada empleado con una escala de 0 a 10 puntos que valore su rendimiento en la atención al cliente. Observarás una mejora inmediata.
tomar decisiones sin consultar a direc‐ ción. 5. Mantener a tus clientes cerca: ¿Cuándo fue la última vez que invitaste a un cliente a desayunar o incluso a tomar un café? Ya sé lo que estás pen‐ sando: “esto no se hace en mi tipo de negocio”. Sin embargo, si no sabes lo que opinan los clientes de tu negocio, ¿cómo lo vas a poder mejorar? Piénsa‐ lo bien.
4. Solucionar problemas rápidamente cuando aparezcan: Diferentes estudios han demostrado que cuando solucionamos los proble‐ mas de los clientes rápidamente y el resultado les beneficia, la mayoría se hacen clientes de por vida. Repasa tus políticas y procedimientos y elimina to‐ dos los pasos intermedios innecesarios que demoren el proceso de atención y solución. Si es posible, da autoridad a los empleados para que éstos puedan
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Antes de Emprender, Determine Cuánto va a Ganar dispone para reinvertirlo en crecimien‐ to o en actualización de maquinaria. De igual forma el determinarse un sueldo será favorecedor en sus finan‐ zas personales, pues le ayudará de las siguientes formas: 1. Administración. Podrá saber exacta‐ mente cuál es la cantidad que dispone para gastar durante el mes, esto le per‐ mitirá planear sus gastos personales, sobre todo si es de las personas que “quema” el dinero.
Existen un sinfin de razones de porqué quiebra una empresa y quizás una de las más comunes es mezclar las finan‐ zas personales con las empresariales. Aunque sea el dueño de la empresa es necesario autodeterminarse un suel‐ do, ya que esto le ayudará a conocer sus costos de una manera más clara y sobretodo es una de las formas más efectivas para controlar el dinero. Determinarse un sueldo tal vez le parezca un tanto absurdo, ya que puede ser que una de las razones por las que inició su empresa es para no tener dificultades financieras, pero de‐ terminárselo evitará que “desangre” a la empresa, es decir, que empiece a sacar dinero para su beneficio propio el cual es quizás necesario para su ope‐ ración.
2. Ahorro. El tener un negocio propio no es justificación para no ahorrar, al contrario, al depender directamente de lo que le sucede a la empresa necesita estar preparado para impre‐ vistos y emergencias, quizás un mes muy malo no le dará las ventas espera‐ das y por consiguiente, no obtendrá el ingreso que regularmente recibe y ten‐ drá que recurrir a endeudarse debido a que no tiene ahorros. Una vez que su empresa sea estable, genere utilidades y tenga destinado parte de éstas al crecimiento, en‐ tonces es el momento de gozar y dis‐ frutar los beneficios de su trabajo; ahora sí puede tomar parte de estas utilidades y usarlas en lo que desee. Si empieza a usar las utilidades de su empresa sin siquiera pensar en crecer, entonces usted mismo está condenan‐ do el destino de su empresa, porque a final de cuentas empresa que no pien‐ sa en crecer, no reinvierte en si misma y no cambia, a final del día siempre morirá.
Si su negocio es exitoso y usa el exce‐ dente de dinero para sus gastos perso‐ nales, sin embargo, no se ha determi‐ nado un sueldo, se autolimitará para crecer pues no sabrá de cuánto dinero
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En conclusión, si es un empresario con ánimos de no tener problemas finan‐ cieros ni depender de un sueldo fijo para disfrutar la libertad de trabajar en lo que uno quiere, que es su negocio, entonces antes siquiera de empezar a abusar de él, limítese y asígnese un sueldo que no sólo le ayudará a con‐ trolarse en sus gastos personales, sino también le permitirá conocer exacta‐ mente cuánto dinero hay en la empre‐ sa y cómo lo puede usar.
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Cambios Pequeños para Problemas Grandes
Resumiendo rápidamente nuestra men‐ te esta dividida en dos partes, la lógica y la emocional, una representada como un jinete que va sobre un elefante (mente emocional) guiándolo en nuestro día a día. Pero, cuando se refiere a un cambio, ¿Cómo ve la mente lógica el panorama? Desgraciadamente una de las grandes des‐ ventajas del jinete es que sobre piensa de‐ masiado las cosas, le da vueltas a los pro‐ blemas y a veces hace que estos parezcan más grandes de lo que son. Siempre que exista un hoyo de 3 metros, la mente intentará buscar una solución de 3 metros, sin embargo, a veces lo único que se requiere es un pequeño cambio para desatar una reacción. El ejemplo que pone el libro ante esta situación fue hace algunos años, fue en‐ viado un hombre que trabajaba en una organización internacional a Vietnam para ayudar a combatir la desnutrición infan‐ til. El jinete de cualquier persona pen‐ sará que para combatir un problema tan grande como la desnutrición infantil en un país se necesitan medidas del tamaño del problema, como lo serían quizás mejorar el sistema de salud, solucionar el problema de agua potable, o quizás algunas medidas gubernamentales a escala macroeconómi‐
ca. Sin embargo, lo que esta persona hizo no tiene precedentes, yendo en contra de toda idea decidió investigar a las familias que no sufrían de desnutrición y encontró que la solución era la forma de alimentar a los niños (tipo de comida y veces al día), organizó a las madres de niños desnutridos con las de los nutridos y las juntó para que cocinaran y aprendieran a alimentar a sus hijos. Este pequeño cambio se expandió como pólvora y logró disminuir la desnu‐ trición en Vietnam considerablemente en poco tiempo, todo esto sin la necesidad de un cambio tan grande que ni siquiera invo‐ lucraba al gobierno. Esta persona tenía 2 opciones, o quedarse en su oficina escribiendo reportes de cómo es necesario cambiar el sistema de salud o como el gobierno necesita apoyar más a las familias para combatir la desnutrición, o salir al campo a investigar qué cambio puede hacer ligeramente que impacte a gran escala. La moraleja de esta historia no es otra mas que dejemos de conceptualizar que los grandes cambios necesitan grandes solu‐ ciones, quizás nuestra mente está acos‐ tumbrada a pensar de esta forma, pero hay que quitarnos este paradigma.
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Los cambios comienzan con uno, en pequeñas formas, y a veces las cosas pequeñas pueden generar impactos enormes. Ahora en delante cuando estén en su ne‐ gocio y vean que tienen un serio proble‐ ma, quizás no estén vendiendo, sus em‐ pleados están faltando mucho, no tiene flujo de efectivo, las cuentas por pagar se están volviendo muy grandes, no puede cobrar las cuentas a sus clientes, en lugar de pensar cambios estructurales de su ne‐ gocio para ser más “eficiente” piense en qué pequeños cambios puede hacer para lograr esto. En lugar de contratar a una agencia de co‐ branza, algo tan sencillo como una llama‐ da de seguimiento a todas las cuentas por cobrar, puede mejorar radicalmente su co‐ branza y le saldrá mucho más barato. En conclusión de ahora en delante, vi‐ sualice los cambios como pequeñas ac‐ ciones concretas que realizar en lugar de grandes cambios imposibles y abruma‐ dores, si aún sigue escéptico a nuestras palabras, le invitamos a que haga el inten‐ to, algo tan sencillo de hacer vale la pena intentarlo, a final de cuentas si no funcio‐ na, entonces podrá volverse a enfocar en su “cambio gigantesco”.
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Calidad en el Servicio:
Factores que causan su Deficiencia le alcanza el tiempo para atender a todos los clientes, internos o externos, que debe. A su vez, muchas veces se ve en el escritorio de al lado otro em‐ pleado con tiempos ociosos, ya que su función requiere mucha menos carga de trabajo. Es necesario nivelar esta carga de tra‐ bajo y asegurarse que los empleados cuentan con los recursos adecuados para atender a todos los clientes en el tiempo y del modo que se pretende para satisfacerlos. Y es importante realizar esto no sólo en papel, en for‐ ma teórica, sino verificarlo en la re‐ alidad y contrastarlo con el empleado, ya que muchas veces el trabajo extra proviene de otras interferencias e im‐ previstos que no son tenidos en cuenta en el tiempo “estándar” de las tareas.
Puedes poner mucho énfasis en la eta‐ pa de diseño del servicio, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes, que se han evaluado cuidadosamente, y estableciendo es‐ pecificaciones para la prestación del servicio, que respondan a esas expec‐ tativas. Sin embargo, no conseguirás calidad en el servicio si el proceso falla al mo‐ mento de poner estos requerimientos en acción. Es decir, cuando la orquesta comienza a ejecutar la partitura. Aquí te presento los 7 factores clave como principales causas de esta defi‐ ciencia en la prestación. La pregunta sería, ¿por qué, si está todo diseñado para un “servicio ex‐ celente”, no es posible ejecutarlo de ese modo? Te invito a hacer tu propio diagnóstico en base a los siguientes factores:
1) AMBIGUEDAD EN LAS FUNCIONES. Se refiere a la seguridad de los emplea‐ dos respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Es importante que a cada empleado se le haya transmitido claramente cuáles son sus funciones y cómo se espera que las implemente. No es raro encontrarse con confusión en esta área. El supervisor espera que el empleado realice tal tarea o cum‐ pla tal función, pero el empleado no lo hace porque no es consciente de que está dentro de las competencias de su puesto. Asimismo, otras veces se su‐ perponen funciones de diferentes em‐ pleados, generando conflictos internos por no tener claro a quién correspon‐ den realmente. 2) CONFLICTOS FUNCIONALES. Muy común es encontrarse con el em‐ pleado “sobrepasado de trabajo”. No
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3) DESAJUSTE ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS FUNCIONES. Este desajuste puede provenir des‐ de el momento en que se incorpora al empleado a la organización, o bien posteriormente, cuando se le asigna un puesto o tareas nuevos. Se trata de asegurarse que el empleado está capacitado para las tareas que debe cumplir. Muchas veces la deficiencia surge porque no se cuenta con el pre‐ supuesto suficiente para pagar un sa lario acorde a la formación de las per‐ sonas requeridas, entonces se termina contratando a alguien sub‐capacitado para el puesto.
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Se pide que los empleados trabajen con calidad, que sirvan bien a los clien‐ tes, pero ¿se les mide concretamente por esos factores? ¿se les reconocen los logros en este sentido? ¿o se sigue midiendo la cantidad de clientes aten‐ didos y la rapidez con que lo hacen?
También puede suceder que, por necesidades de reorganización inter‐ na, se ascienda prematuramente a un empleado que no está preparado para el nuevo puesto. Debe trabajarse adecuadamente en los planes de carrera y la formación re‐ querida para implementarlos. 4) DESAJUSTE ENTRE LA TECNOLOGIA Y LAS FUNCIONES. Aquí ponemos el acento en los recur‐ sos que se necesitan los empleados para realizar las tareas. La típica causa de insatisfacción de los clientes cuan‐ do se les dice: “se cayó el sistema”, y esto implica que no se puede procesar el servicio de ningún modo. Los sistemas y recursos que están a dis‐ posición, ¿son suficientes?, ¿son ade cuados?, ¿están actualizados?, ¿están bien mantenidos? 5) SISTEMAS INADECUADOS DE SU‐ PERVISION Y CONTROL. La realidad es que los empleados harán aquellas cosas por las cuales los evalúan y que, en definitiva, determi‐ nan su progreso en el trabajo. Por esto es necesario que haya coherencia en‐ tre lo que se pide y cómo se evalúa.
bloquean, en vano son sus esfuerzos. Cada uno de estos puntos podría de‐ sarrollarse en un capítulo aparte, por eso te invito a profundizar en los as‐ pectos específicos que hayas detec‐ tado, mediante este análisis general, como tus principales oportunidades de mejora.
6) FALTA DE CONTROL PERCIBIDO. Se trata de la autonomía con la cual los empleados pueden afrontar situa‐ ciones problemáticas y resolverlas con criterios propios adecuadamente de‐ sarrollados. ¿Se capacita a los emplea‐ dos para afrontar estas situaciones? ¿Tienen claro qué decisiones se les permite adoptar y cuáles no? Muchas veces la premisa es consul‐ tar siempre a su superior. Esto va en contra de la calidad del servicio que prestan, ya que entorpece y lentifica la prestación. Tampoco es recomendable dar liber‐ tad ilimitada, ya que hay situaciones que requieren aprobaciones de nivel superior. El balance adecuado se presentará cuando el empleado tenga claro cuál es su nivel de autonomía, y esté for‐ mado para actuar en ese nivel. 7) FALTA DE SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO. El trabajo en equipo es muchas veces la clave que hace que un servicio sea prestado con excelencia. No depender de un solo empleado, sino de la coor‐ dinación y colaboración del resto de la organización. Pero esta decisión debe ser tomada desde los niveles directivos, y tam‐ bién requiere de formación. Venimos de una cultura de trabajo individual, donde cada uno es responsable de sus resultados, y se los evalúa por ello. Se debe aprender a trabajar en equipo. Se debe impulsar este cambio. Y aquí son protagonistas los mandos me ‐ dios, aquellos que tratan a diario con el equipo de trabajo. Si la dirección promueve el trabajo en equipo, pero los mandos medios lo
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Confianza y Autoestima:
Dos Pilares para tu Exito • Favorecen su creatividad. • Son independientes. • Se relacionan más fácilmente con otras personas.
AUTOESTIMA Puede definirse la autoestima como el sentimiento de aceptación y aprecio ha‐ cia uno mismo. El concepto que tenemos de nosotros mismos no es algo heredado, sino aprendido de nuestro alrededor, me‐ diante la valoración que hacemos de nues‐ tro comportamiento y de la asimilación e interiorización de la opinión de los demás respecto a nosotros. La importancia de la autoestima radica en qué nos impulsa a actuar, a seguir adelante y nos motiva para perseguir nuestros ob‐ jetivos. Por eso, cuando tenemos la autoestima alta actuamos con seguridad, nos maneja‐ mos seguros con las personas con las que interactuamos, tenemos capacidad para exponer nuestras ideas, etc.
CONFIANZA De la mano de la autoestima va la confian‐ za. Confiar es actuar con fe. ¿Confianza en qué? En nosotros mismos, en lo que hacemos, en que sabemos ha‐ cerlo y lo hacemos bien. El reconocimiento y desarrollo de este poder interno que to‐ dos tenemos es el que nos permite ir por un objetivo, alcanzar la meta, tener ÉXITO. “La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito”. Ralph Waldo Emerson Tener confianza en nosotros mismos, creer en nuestras capacidades y en que pode mos hacer lo que nos proponemos, es el combustible para alcanzar cualquier cosa que nos propongamos en la vida. Y so‐ mos nosotros quienes creamos, ideamos, diseñamos, esta convicción. Nunca vaciles de tu capacidad, nun‐ ca dudes. Si aún no sientes la suficiente confianza en ti mismo o en tu capacidad “conócete a ti mismo”, descubre quién eres y tu misión. ¿Cómo son las personas que no tienen au‐ toconfianza? Las personas que no tienen confianza en
¿Cómo son las personas con autoestima alta? Las personas con alta autoestima se carac‐ terizan por: • Superan con facilidad sus problemas o dificultades personales. • Afianzan su personalidad.
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sí mismas presentan alguna (o varias) de estas características: * Se infravaloran constantemente. * No imaginan que otros puedan encon‐ trarles alguna cualidad. * La falta de confianza les impide tomar iniciativas e ir hacia adelante. * No creen en que pueden alcanzar el éxito en lo que hacen, así que dejan de inten‐ tarlo. * En otros casos construyen una imagen falsa (que no es suya). Estas personas tienen serias dificultades para encontrar su camino, para relacionarse verdadera‐ mente y tener su vida serena. La confianza en uno mismo –autocon‐ fianza‐ nos permite pensar de una forma autónoma, actuar libremente y por ello logramos relacionarnos con los demás de forma auténtica y abierta. “A menudo, quienes vacilan en hacer planes es porque dudan también en su capacidad de cumplir.”- Michael Levine La inseguridad, la falta de confianza en sí mismos y la autoestima baja van de la mano. Muchas veces la falta de seguridad está relacionada con críticas, frustraciones ex‐ periencias del pasado, en donde hemos fracasado, o en situaciones que nos han marcado en la vida, frustraciones de tal
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forma que nos generan una barrera, un muro de contención que no nos deja plena libertad para actuar ante las circunstancias actuales. Las experiencias negativas van sumando y poco a poco nos convencemos de que no somos capaces de seducir a una perso‐ na, o no podemos conseguir pareja, o no tenemos las habilidades necesarias para conseguir el trabajo que deseamos, o supe rarnos a nivel personal, profesional, social o de pareja. Darnos por vencidos antes de empezar a luchar asegura sin lugar a dudas nuestro fracaso en cualquier ámbito de nuestra vida. Por ello es importante, identificar cuándo, porqué y cómo es que empezaron las difi‐ cultades con la seguridad y la confianza en nosotros mismos. Identificar los recursos y las herramientas que hoy tenemos para afrontarlas. Una adecuada autoestima y autoconfian‐ za implica aceptarme tal y como soy, en todos los niveles. Para ello necesito cono cerme a mí mismo, con mis limitaciones y cualidades, buscar la superación perso nal en aquellos aspectos que me limitan o limitan mis posibilidades, aprender de mis experiencias y sacar provecho de ellas, de‐ sarrollar y potenciar mis virtudes, trabajar por aquellas cosas que me gustaría llegar a superar. La inseguridad en nosotros mismos y la falta de confianza se permea en todos los factores de nuestra vida, haciendo que no estemos satisfechos con nosotros mismos, con la forma como somos y nos compor‐ tamos, lo cual golpea nuestra autoestima. Las personas que no tienen confianza en sí mismas no creen en lo que hacen, en la valía de su trabajo, estudio o empren‐ dimiento, y, así ante un problema, críti‐ ca o dificultad abandonan sus metas. Se pierden así muchas oportunidades ¿Cómo tomar las riendas? Louise L. Hay, en su libro “Amar sin condi‐ ciones” propone 10 acciones a seguir a manera de guía para amarse a uno mismo y así generar esa autoconfianza y autoesti‐ ma poderosa: 1. Deja de criticarte. Niégate a criticarte. Acéptate exactamente tal y como eres. Todo el mundo cambia. Cuando te críti‐ cas, tus cambios son negativos. Cuando te
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apruebas, tus cambios son positivos. 2. No te asustes. Deja de aterrorizarte con tus pensamientos. Busca alguna imagen mental que te produzca placer e in‐ mediatamente reemplaza el pensamiento aterrador por uno agradable.
en tu vida. A veces partimos hacia nuestras metas sin tenerlas en óptimas condiciones, entonces nuestro trabajo es ir fortalecien‐ do ambas.
3. Sé amable, apacible y paciente. Sé amable y pórtate bien contigo mismo. Ten paciencia mientras aprendes esta nueva forma de pensar. Trátate como tratarías a una persona a la que verdaderamente amas. 4. Sé tolerante con tu mente. El odio a uno mismo es el odio a los propios pensamien‐ tos. No te odies por tener los pensamien‐ tos que tienes. Transfórmalos suavemente. 5. Elógiate. La crítica destruye el espíritu interior. El elogio lo construye. Elógiate todo lo que puedas. Alábate por lo bien que haces las cosas, por más insignifi‐ cantes que sean. 6. Bríndate apoyo. Busca formas de apoyarte. Recurre a tus amigos y déjate ayudar. Es muestra de fortaleza pedir ayu‐ da cuando se necesita. 7. Sé indulgente con tus aspectos negati‐ vos. Comprende que los creaste para satis‐ facer una serie de necesidades. Ahora es‐ tás encontrando formas nuevas y positivas de satisfacer esas mismas necesidades. 8. Cuida de tu cuerpo. Infórmate sobre cuál es la nutrición adecuada para ti. Infór‐ mate sobre las distintas modalidades de ejercicio físico que existen. Mima y venera el templo en el que vives. 9. Trabaja con el espejo. Mírate a los ojos a menudo. Expresa el creciente amor que sientes por ti. Perdónate mirándote al es‐ pejo. Conversa con tus padres mirándote al espejo. Perdónalos también. 10. ¡Hazlo ya! No esperes a sentirte bien, ni a perder peso, ni a tener el nuevo em‐ pleo o la nueva relación. Empieza ahora a hacer cosas y hazlas lo mejor que puedas. Resumiendo: La autoestima alta y la auto‐ confianza son dos pilares fundamentales para el logro de tus metas y para el éxito
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El Efecto Pigmalión en las Empresas
El tema motivacional de los empleados es quizá uno de los más interesantes pero complicados que existen en cuestión em‐ presarial, como empresario debe de em‐ pezar a desarrollar una sensibilidad excep‐ cional para poder identificar cuáles son las cosas que motiva a cada uno de sus em‐ pleados. Existen ciertas técnicas o formas de mo‐ tivar a los empleados que puede usar de manera inmediata, de la que hablaremos ahora es sobre el efecto Pigmalión. El nombre Pigmalión proviene de la mi‐ tología griega de la leyenda de Pigmalión y Galatea, la cual cuenta que Pigmalión era un escultor que buscó durante muchísimo tiempo a una mujer con quien casarse. Pero, con una condición: debía ser la mu‐ jer perfecta. Frustrado en su búsqueda, decidió no casarse y dedicar su tiempo a crear esculturas preciosas para compen‐ sar. Una de ellas, Galatea, era tan bonita que Pigmalión se enamoró de ella. Pigma‐ lion soñó que Galatea cobraba vida por lo cual al despertar se encontró con Afrodita la cual volvió el deseo del escultor en re‐
alidad, diciendo “mereces la felicidad, una felicidad que tú mismo has plasmado. Aquí tienes a la reina que has buscado. Ámala y defiéndela del mal”. El efecto Pigmalión, nombrado de esta le‐ yenda, se refiere a que las personas son ca‐ paces de lograr o superar lo que se habían propuesto, en este caso, Pigmalión superó el simple hecho de crear esculturas de mujeres hermosas, tan hermosas que se e namoró de una. En la vida de todas las personas este efecto es presente, dentro del mundo laboral, los jefes se crean una imagen de sus colabora‐ dores, dicha imagen puede ser percibida por las personas inclusive si no es expre‐ sada abiertamente, por lo que cuando esta imagen es positiva, los efectos benéficos son impresionantes, por el contrario una imagen negativa es desastrosa. Es importante saber que en este caso la percepción juega un papel importante, ya que puede que esté a su cargo un em‐ pleado el cual sea muy bueno y usted lo reconozca, pero si esta persona desconoce esto y tiene poco contacto con usted, será difícil que el empleado capte su percep‐
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ción. Este efecto también le sirve para entender porqué muchos empleados se sienten tan desmotivados, descubrirá que quizás no es algo externo, sino que es usted mismo el que ha logrado esto. Si ha decidido intentar usar el efecto Pig‐ malión para motivar a sus empleados, esté consciente que éste puede jugar para ambos lados, es decir, positiva o negativa‐ mente. Es necesario tener alineado lo que piensa y lo que transmite, ya que si quie‐ re transmitir que cree en sus empleados y que estos son buenos pero en el fondo sabe que no es cierto, todo su lenguaje corporal y esencia transmitirán el mensaje negativo. En conclusión, algo tan sencillo como creer en las personas puede tener un im‐ pacto sumamente benéfico, pero también sucede lo contrario. Use esta técnica no sólo con sus empleados, sino también con su familia, sus clientes y su vida en gene‐ ral, pero, hágalo de corazón, es decir, real‐ mente crea en las personas, le aseguramos que de hacerlo se le facilitarán muchas cosas.
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La Categoría de “Empresa” se Gana al Competir
Al mercado no le importa si el suyo es un negocio pequeño o uno grande. Las exigencias son las mismas. Los compradores de productos y servicios están constantemente evolucionando como efecto de los avances tec‐ nológicos, ritmo de vida, cambios económicos, aumento poblacional, etc. Las pequeñas empresas necesitan despertar y trabajar para estar en sincronía con este ambiente de la sociedad actual. Hubo tiempos en los que las personas de carácter emprendedor invertían sus ahorros y abrían un negocio. Un pequeño negocio de cualquier tipo: una tienda, una panadería, una talabartería, un pequeño negocio de trans‐ porte por pickups, o uno de camiones, uno de fabricación de muebles, servicios de belleza, muchos tipos de otros servicios… un sinnúmero de negocios posibles. En esta época a la que me refiero, 1935 a 1975 (el período varía un poco de acuerdo a la región) era una época de poco desarrollo en cuanto a tecnología. Las sociedades estaban, en muchos países, en etapa aún de solidificarse. Las pobla‐ ciones eran realmente pequeñas si las com‐ paramos con las actuales. El crecimiento pobla‐ cional de ese período al actual, ha sido enorme. Entonces, en ese muy brevemente descrito es‐ cenario, las pocas empresas nacientes tenían más o menos asegurada la sobrevivencia, pues, la demanda, generalmente, sobrepasaba con creces la oferta comercial de productos y ser‐ vicios. Más bien, podemos inferir, luego de la lectura de algunos textos referentes a la época, que, la sobrevivencia y crecimiento dependían de la disciplina y de la calidad personal de la administración. Las ciencias comerciales no estaban del todo desarrolladas. Conceptos actuales como servicio al cliente, marketing, calidad y logística no existían. Entonces, todo, prácticamente, se resumía en saber trabajar y ser diligente. Aún hoy, podemos ver algunas empresas que se iniciaron en esa época. Otras, muchas, como cabría esperar, no sobre‐ vivieron el trayecto hacia el siglo actual, como consecuencia de la aparición ‐al principio más lenta luego más acelerada‐ de las necesidades y las novedades en el ambiente comercial. Más personas ingresando a los mismos negocios, los altibajos en la economía del país, la com‐
plejidad creciente por distancias y, en fin, otro sinnúmero de cosas nuevas que sobrevinieron a las empresas con el tiempo, y, que al no saber reaccionar y adaptarse a cada cambio, fueron haciendo de negocios al inicio fuertes, cada vez negocios más débiles hasta su desaparición. Hoy, en secuencia de ese proceso de evolución, continúa cargándose a la actividad empresarial con más elementos que se convierten en exi‐ gencias, regulaciones en salarios por ejemplo, exigencias y normativas de calidad, higiene, costos, impuestos, etc. Los negocios, como actividad económica, existen por sí mismos en las sociedades, pero los empresarios partici‐ pantes de esos negocios ya no pueden suponer que sólo se trata de abrir puertas y trabajar. Es necesario saber responder a cada uno de esos planteamientos económicos y de mercado. Hay que hacerse capaz de sobrevivir porque ya eso no es lo habitual. Según la Odepa, en Lati‐ noamérica, entre un 50 y 70% de nuevas pymes deja de existir antes de los 3 años. ¿Por qué les sucedió a ellos? ¿Acaso no traba‐ jaron fuerte? ¿No sabían hacer lo que hacían? O ¿No tuvieron la habilidad de transformar su forma de trabajar ante los continuos cambios que se presentaban en el tiempo? Funciona como un hábitat empresarial donde las especies mejor adaptadas sobreviven. Hoy, la oferta es muy superior a la demanda para la gran mayoría de productos y servicios. Esto qui‐ ere decir que hay muchos haciendo lo mismo que nosotros. Y, cada comprador, elegirá lo que le parezca que es mejor o más cómodo. Inclu‐ so, sobre eso, exigirá más cada vez. Y esto no se detiene. Continuará esa tendencia hasta que un día el mundo encuentre otro modelo radi‐ calmente diferente de abastecer a las personas, los productos y servicios que los cambiantes
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estilos o modelos de sociedad necesitan. Por tanto, cada persona o grupo de personas que inicia un proyecto de negocio, sin importar el tamaño en capital, debe saber que no se tra‐ ta sólo de saber producir o hacer algo. Ahora, es absolutamente necesario, hacerlo de una manera que nos asegure que tendremos com‐ pradores eligiendo nuestro producto. Y eso quiere decir, que lo hacemos mejor que otros y por eso cada uno de esos clientes nos compra. Eso es competir. Todos los que abren un negocio similar al nues‐ tro quieren tener a cada cliente que nosotros queremos y harán cosas para conseguirlo. No lo podemos evitar. Por eso debemos ser competitivos. Las Pymes deben aprender a competir. Cada una identi‐ ficando sus habilidades personales y explotán‐ dolas. Las personas, individualmente, pueden emplearse con saber trabajar en algo. Una empresa no puede decir que lo es porque sabe producir algo; una empresa debe plantarse para competir. No hay otro modo de ser em‐ presa. Se me ocurre pensar que una “empresa” que trabaja diariamente sin el gen competitivo, puede existir como organización legal, pero para efectos de mercado es sólo una aspirante a empresa. Como mi propósito en este artículo es invitar‐ lo a pensar con más profundidad acerca de la necesidad de ser competitivo, a continuación le propongo algunas interrogantes importantes para conversar acompañado de un café. ¿Que tipo de acciones nos transforman en com‐ petitivos? ¿Competir es sólo para las grandes empresas? Por el momento estamos siendo rentables ¿sig‐ nifica que somos competitivos? Trabajamos fuerte. ¿Somos competitivos por eso?
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La Importancia de la Cultura Empresarial vele por el bienestar de todos, incluso al punto de querer tanto a la empresa en que trabaja como si fuera suya. Al mismo tiempo, también existe un lado negativo, denominado Cultura Tóxica, en que precisamente se efectúan los aspec‐ tos contrarios: pensamiento a corto plazo, falta de entusiasmo, ninguna propensión al aprendizaje continuo, difamación con‐ tra otro miembro del personal o personas de rango mayor, etc. Ciertamente, es en algunos casos causa de despido por parte de los jefes en pos de evitar que tal am‐ biente se difunda y termine significando una disminución en el rendimiento de la compañía.
Con el pasar del tiempo, la cultura empre‐ sarial empieza a cobrar cada vez más im‐ portancia, debido a la guerra por el talento y la retención de personal que estos entes liberan en todo el mundo. La cultura em‐ presarial puede definirse como la esencia de una compañía, algo que no se puede falsificar, puesto que se percibe ya sea a través de las redes sociales, sitios web de opinión o el tradicional boca a boca. En po‐ cas palabras, si los empleados son felices y tienen un fuerte sentido de pertenencia, la empresa obtiene una simbólica marca de prestigio, haciendo que aumente el núme‐ ro de personas que quieran trabajar ahí. Algunos de los elementos que definen este concepto son las técnicas de gestión de personal y de los procesos llevados a cabo, los valores, la misión compartida, la ética de trabajo y el lenguaje al dirigirse a un compañero o a un empleado de rango dis‐ tinto. Dado que una comparación no com‐ pite únicamente por clientes y por obtener más ingresos, sino también por la plenitud de la experiencia del empleado y lo que és‐ tos representan. En pocas palabras, si una
compañía tiene una cultura fuerte, sus em‐ pleados no sólo querrán trabajar ahí, sino que se sentirán renuentes de trabajar en otro lugar; por lo que vale la pena prestar atención a estos aspectos. Incluso, puede afirmarse que los factores que determinan el poder de permanencia en el mercado de una empresa y el poten‐ cial de crecimiento y evolución de la mis‐ ma, son 2: El grado de liderazgo de la per‐ sona o conjunto de personas que dirigen la corporación, y el sentido de pertenencia del personal laboral (cultura empresarial). Estos dos aspectos pueden significar desde cosas tan básicas para el crecimiento como la automatización de procesos (ya sea por la implementación de facturas electrónicas o por una innovación en un departamen‐ to específico, tal como la utilización de maquinarias) hasta incluso la localización de nuevos y mejores clientes, o un plan detallado de expansión; que puede ser fa‐ cilitado incluso por un empleado, si se le da la oportunidad de mostrar su valía y un sentido de unión suficiente como para que
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Estas características vistas desde el ángulo de los dirigentes de la empresa se tradu‐ cen en: aversión al riesgo e incertidumbre, falta de entusiasmo, lenguaje incorrecto y mala gestión de personal; pudiendo este caso convertirse en un problema mayor, al representar un pilar más sólido dentro del ente corporativo. Es importante evitar la proliferación de cualquier tipo de negatividad, debido a que, si bien el significar un daño grande a la empresa o la imposibilidad de ésta de seguir creciendo, también representa un alejamiento de cualquier inversión privada que pueda beneficiar la evolución de la misma; lo cual, es especialmente sig‐ nificativo para las empresas mexicanas, ya que se ha determinado que, a la fecha, México es uno de los mejores países para invertir; y siendo que tales entes o perso‐ nas realizarán una investigación previa an‐ tes de decidirse a realizar la inversión cor‐ respondiente, es francamente negativo el que encuentren debilidades de cualquier tipo, ya sea una débil Cultura Empresarial, o incluso, que el ente corporativo en que se encuentra interesado no cumpla con to‐ dos los requisitos legales requeridos por el gobierno (por ejemplo, la implementación del CFDI, el cual es de vital prioridad de‐ bido a la ley decretada el 31 de mayo de 2013).
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Menos Evaluación Cuantitativa y más Evaluación Cualitativa
Es curioso cómo la mayoría de los direc‐ tores de empresas tratan de enfocarse en los resultados numéricos más que en los cualitativos. Es fácil desanimarse y desmotivarse cuan‐ do se basan en las cifras, pero también es necesario entender que los cambios cuali‐ tativos son los que esos números cambien a un panorama más positivo. El ejemplo más claro de esto es el po‐ der de un simple GRACIAS. He realizado varios proyectos para varias empresas, en las cuales he recibido diferentes re ‐ muneraciones económicas sin embargo, las que más aprecio, inclusive las que aún recuerdo son en las que me dieron las gra‐ cias. Por lo general el aprecio hacia el trabajo y el tiempo de los demás no es con‐ siderado, creen que por el hecho de pagar‐ te una cuota o un sueldo debes de tener el trabajo hecho y no esperar nada más que tu sueldo. La valoración a las personas de una forma cualitativa y no cuantitativa es mucho más gratificante y motivador. Es cierto que debe tener a sus empleados bien remunerados, pero también bien valorados, las dos cuestiones deben de ir de la mano.
De nada sirve pagar un buen sueldo si el empleado se siente miserable y no apre‐ ciado, y viceversa, puedes estar muy agra‐ decido por el trabajo de tus empleados pero si no le pagas lo mínimo para que lleven un nivel de vida decente, entonces de nada servirá. Todo lo anterior está enfocado hacia los empleados, pero ¿Qué pasa con los clien‐ tes? o ¿las ventas? Debes de entender que no todos los resul‐ tados que obtengas provienen de un es‐ fuerzo económico, por el contrario, puedes generar cambios radicales a través de es‐ fuerzos cualitativos y no cuantitativos. Si tus clientes se están cambiando a la competencia pero no tienes dinero para una mejor campaña de publicidad o para darle regalos piensa, ¿Qué puedo hacer CUALITATIVAMENTE para mejorar?, la respuesta muchas veces no involucra un desembolso económico, sino más bien un cambio de mentalidad. Una llamada, un saludo, un gracias, una sonrisa, una atención o el hecho de estar consciente de la situación que pasa tu em‐ pleado o tu cliente es MUCHO más valora‐ do y apreciado por cualquier persona que un regalo material. La próxima vez que veas tu reporte finan‐
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ciero, tus estados de resultados, los resul‐ tados del desempeño de tus empleados o cualquier otro reporte numérico, en lugar de pensar ¿en qué puedo gastar, invertir o cuánto te va a costar darle un giro a esos números? mejor piensa ¿qué actitud o ac‐ ción CUALITATIVA puedo hacer para mejo‐ rar?
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Porqué sí es Rentable una Garantía
El uso de las garantías dentro de las em‐ presas no sólo tiene como finalidad au‐ mentar la satisfacción de los clientes, si no, también el inducir confianza en los nuevos consumidores. La confianza es en muchas ocasiones uno de los factores clave para la compra de un producto o servicio, jugando éste un papel decisivo para ciertos productos y en menor medida para otros. Ahora analicemos un poco los números. Para hacer esto tendremos que jugar un poco con 2 factores; el primero es el % o número de clientes nuevos que van a com‐ prar el producto debido a la confianza de‐ positada en el producto y el segundo es el número de clientes que van a hacer valida la garantía. Estamos 100% seguros que el número de clientes que hará valida la garantía JAMÁS superará el número de clientes nuevos que comprarán debido a la garantía y mucho menos representarán un costo o pérdida para la empresa. Usaremos unos supuestos los cuales son SUMAMENTE sencillos, pero un análisis como éste puede ser tan profundo o ex‐ tenso como se desee, éste servirá sólo para aclarar un punto “las garantías siem‐ pre serán beneficiosas para el negocio” Imaginemos que: Tienes un producto que se vende en $30 dólares Su costo de producción es de: $10 Dólares Tienes una tasa de conversión del 2%, esto quiere decir que de 1000 clientes que pa‐ san, entran a tu negocio, ven tu publicidad,
volantes o anuncio o simplemente tienen algún tipo de contacto con tu empresa/ producto, 20 de ellos te comprarán. Entonces si gastas $1000 Dólares en tu campaña de publicidad, la cual te afirman que la verán 10,000 personas, quiere decir que tendrás 200 ventas. 10,000 Personas x 2% de Conversión = 200 Ventas 200 Ventas x $30 = $6,000 en Ventas $6,000 – $2,000 de Costo Producción – $1,000 Campaña = $3,000 de Utilidad ¿Nada mal, eh? Ahora qué pasaría si esta tasa de con‐ versión, debido a que mencionas una ga‐ rantía se incrementa de 2% a un 3.5%, y las personas que te devuelven el producto es de .5% Las matemáticas serían: 10,000 Personas x 3.5% de Conversión = 350 Ventas 350 Ventas x 30 Precio = $10,500 en Ven‐ tas $10,500 Ventas – $3,500 de Costo Produc‐ ción – $1,000 Campaña = $6,000 de Uti lidad $6,000 Utilidad – $1,500 Precio Devolu‐ ción (50 X $30) – $500 Perdida Producción (50 X $10 Costo Producción) = $4,000 de Utilidad después de las Devoluciones. Este ejemplo sencillo ilustra las posibles variables que involucran una garantía sin embargo, esto no es todo. Existe un tercer factor que también entra en juego aquí y que quizás sea el más im‐ portante de todos pero que no analizare‐ mos aquí financieramente pero sí lo hare‐
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mos notar. Este es el número de clientes que debi‐ do al uso de la garantía, están dispuestos a regresar y hacer más negocios contigo, recuerden que un cliente insatisfecho sólo se marchará para nunca volver, pero en cambio, un cliente al cual se les resuelve sus problemas están más que dispuestos a hacer más negocios en el futuro. No pierdas un cliente actual y un cliente futuro sólo por no usar garantías. Usa las garantías como muestra y confian‐ za de la calidad de sus productos y no te dejes llevar por la falsa creencia de que si ponemos una garantía, la gente va a abu‐ sar o se va a aprovechar de ésta. NADIE COMPRA ALGO PARA ALGO REGRE‐ SARLO POR EL GUSTO DE HACERLO. Todas las devoluciones que se generan es porque existe un motivo detrás de ellas. Empieza a usar las garantías y sobretodo si alguien te reclama, veelo como un favor a tu empresa y no como algo malo, te estan dando la oportunidad de corregir el error que cometiste. Aprovecha y resuelve las quejas, sin poner peros y verás cómo sus clientes se sentirán satisfechos y con la confianza de hacer ne‐ gocios contigo.
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El Pretexto de no Saber Hoy en día tenemos tanta información a la mano que el pretexto de “no sé cómo ha‐ cerlo” no es una excusa válida hoy en día. Si tienes problemas en tu empresa que se deriva por no saber cómo hacer algo, de‐ bes entonces aprender a buscarlo. Por fortuna hoy en día no tienes que ir muy lejos, de hecho ya ni computadora necesi‐ tas, con los nuevos teléfonos eres capaz de tener cualquier información, en cualquier momento en cualquier lugar. Y si eres de los pocos que aún no tienen computadora ni internet en casa, por menos de 5 pesos la hora podrás acceder a
un café internet para buscar la información que necesites. Si necesitas aumentar ventas, hacer una campaña de mercadotecnia, capacitar a los empleados o hacer un modelo financie‐ ro, en internet encontrarás la información que necesitas e inclusive si eres afortuna‐ do tendrás un video de youtube que te ex‐ plica paso a paso como hacerlo. Hoy en día ser ignorante es una excusa no válida para cualquier persona que se llame emprendedor. No puedes seguir dejando las cosas como están porque no sabes cómo hacerlo, en
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internet encontrarás el cómo y si no lo encuentras, al menos te aseguramos que encontrarás a alguien que si sepa cómo ha‐ cerlo por un precio. Una persona que cae en el conformismo por no saber hacer las cosas jamás llegará muy lejos.
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