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PAG. A ABRASIVOS DE CORTE 3,10 ABRILLANTADO DE PISOS 9,11,15 ABSORBENTES DE DERRAMES QUIMICOS 3,6,39 ACEROS ESPECIALES 11,42 ACEITE PARA CORTE 15 ACRILICOS 39 ADMINISTRACION PERSONAL 14 AEROSOL INDUSTRIAL 15 AFILADOS INDUSTRIALES 6 AFLOJATODO 15 AHORRO DE ENERGIA 22,23 AISLANTES TERMICOS 22,23 ALARMAS 14,32 ALFOMBRAS, LAVADO 11 ALINEADORES DE TUBERIA, DE CANASTA, DE CADENA, SIGMENTADO DE INTERIOR 15 ALMACENAJE INDUSTRIAL 9,21,32 ALMACENES, RENTA ESPUELA DE FERROCARRIL 9 ATOMIZADORES ROTATIVOS 21 AUTOMATIZACION INDUSTRIAL FLEXIBLE 7,13,21,42 AUTOMATIZACION ROBOTICA 4,19,21 AUTOMATIZACION EN GENERAL 7,11 B BASUREROS BODEGAS DE ALMACENAMIENTO BOLAS DE TRANSFERENCIA BOLSAS INDUSTRIALES P/ BASURA BOMBAS DE PINTURA EN POLVO BOTAS INDUSTRIALES BRILLO Y MTTO. DE PISOS BROCAS C CAJAS DE CARTON CON DIVISIONES, CON O SIN IMPRESION CAJAS DE PLASTICO CAJAS FUERTES, REGISTRADORAS, BOVEDAS, CERRADURAS Y LLAVES MAESTRAS PARA MONTACARGAS CALZADO DE SEGURIDAD CAMIONES DE CARGA CARTON CORRUGADO CASCOS DE SEGURIDAD CELDAS ROBOTICAS CERRAJERIA INDUSTRIAL Y COMERCIAL CINTA ADHESIVA TRANSPARENTE Y CANELA Y EMPAQUES CIRCUITO CERRADO CNC VENTA DE MAQUINARIA CNC TORNO COMPRA Y VENTA DE EQUIPOS DE ELEVACION
5 9 13 5,24 21 9 9,15,37 3,10
32 25,32
24 9 25 32 9 21 24 5,24 14,32 44 4,19 7,39
COMUNICACIONES AVANZADAS CONCRETO, ENDURECEDORES CON AUTONIVELES EPOXICOS CONSTRUCCION Y PINTURA EN GENERAL CONSTRUCCION DE NAVES IND. CONSUMIBLES CUARTO LIMPIO CONTENEDORES REUSABLES CONTRATISTAS INDUSTRIALES CONTROL DE INVENTARIOS CONTROL DE ACCESO CONTROL DE CORROSION CONTROL DE DERRAMES CONTROLES DE TEMPERATURA CONVEYORS CORROSION CORTE LASER DE ACERO CORTE Y DOBLEZ DE LAMINA CROMADO DE PIEZAS INDS.
PAG.
PAG.
14,32
ESCRITORIOS SECRETARIALES 2,25 ESQUINEROS 32 ESTANTERIA METALICA 25,32 ESTANTERIA Y SOLUCIONES PARA ALMACEN 10 EXHIBIDORES 39 EXPOSICIONES 12,18,27,28
37 4,33 4,15,33 10 32 4,15,33 21 4,14,32 6 6 8 4,21,42 15 3 33 25
D DESARROLLO DE EMPAQUES 32 DESECHABLES 5,24 DESENGRASE DE PIEZAS METALICAS 3,6 DERRAMES 6 DESINFECTANTE 3 DETERGENTE Y SISTEMAS DE FOSFATIZADO 3 DISEﾃ前 DE CAJAS DE CARTON DE ACUERDO A SU DISEﾃ前 Y CONTROL DE MATERIALES 32 DISEﾃ前 Y CONSTRUCCION DE BODEGAS 9 DISTRIBUCION DE CALZADO INDUSTRIAL 9 DUCTOS DE AIRE ACONDICIONADO 4,15,33 E ELECTRICIDAD ELECTROFORMADOS DE NIQUEL ELECTROMECANICOS ELEVADORES Y PLATAFORMAS EMBALAJE DE MAQUINARIA Y EQUIPO EMBALAJES EMPAQUE Y EMBALAJE DE MAQUINARIA Y EQUIPO EMPAQUES DE CARTON CORRUGADO EPOXICOS EQUIPO DE COMBUSTION EQUIPO DE MEDICION EQUIPO DE ELEVACION Y CONSTRUCCION EQUIPOS DE CRIBADO EQUIPOS DE LABORATORIO GRANULOMETRICO EQUIPOS DE SEGURIDAD EQUIPOS INTERCAMBIADOS DE CALOR EQUIPOS MEDICOS, RENTA Y VENTA EQUIPO PARA PINTURA EN POLVO EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EQUIPOS Y MUEBLES METALICOS EQUIPOS Y MUEBLES PARA OFICINA
19,21 21 4,19 7,39 5,15 32 5,15 32 15 13 42,44 7,39 5 5 3,9,10 21 39 21 3,10,42 25,32 2
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F FABRICACION DE ESTRUCTURAS METALICAS 4,15,33 FABRICACION DE GABINETES 25,32,33 FABRICACION DE PIEZAS EN GRAL. 4,19 FABRICACION DE TUBOS Y ESQUINEROS 32 FAJAS DE SEGURIDAD 9 FIXTURES 4,19 FLETES PARA CARGA PESADA 25 FLOTILLAS DE TRAILER DE SERVICIO PUBLICO FEDERAL 25 FRESADORAS PARA PRODUCCION 7,44 FUGAS DE DERRAMES 6 FUMIGACIONES 19 G GABINETES 25,32 GALVANIZADO EN FRIO 15 GAVETAS 25,32 GENERADORES DE ALTA TENSION 7 GRASAS Y LUBRICANTES 15 GUANTES INDUSTRIALES 9 GUASAS,TORNILLOS DE GRADO Y ESPECIALES 3 H HEATBLOCKER HERRAMIENTAS DE CORTE HERRAMIENTAS DE MEDICION HERRAMIENTAS DE SUJECION HERRAMIENTAS INDUSTRIALES HERRAMIENTA Y MATERIAL PARA CONSTRUCCION HIELO SECO HORNOS DE ARENA FLUIDIZADA, VAPOR, RECALENTADO Y DE PIROLISIS DE ALTA CAPACIDAD I IMPORT Y EXPORT INDUSTRIA MEDICA Y ALIMENTICIA INSTALACIONES ELECTRICAS INSTRUMENTACION Y SISTEMAS INSTRUMENTOS DE MEDICION
22,23 3,10,42 10,42 10 3,10,42 19 7
33
21 10 4 3 42
J JARDINERIA
19,33 L
LAVADO DE PARTES LIMPIEZA
7 3,5,6,11,24,39
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PAG. LIMPIEZA DE PIEZAS CONTAMINADAS CON POLIMEROS LIMPIA CONTACTOS Y BARNICES LIMPIEZA TERMICA LOCKERS LUBRICANTES GRADO ALIMENTICIO LUBRICANTES PARA CADENAS Y CABLES DE ACERO LUBRICANTES PARA MAQUINAS Y ESTAMPADO M MANIOBRA DE MAQUINARIA MTTO. DE AREAS VERDES MTTO. DE PISOS INDUSTRIALES MTTO. ELECTRICO MTTO. INDUSTRIAL EN GRAL. MTTO. PREVENTIVO MTTO. Y FABRICACION DE ESTRUCTURAS METALICAS MAQUINADO INDUSTRIAL Y CNC MAQUINARIA INDUSTRIAL PARA MAQUINADOS MAQUINARIA PARA CONSTRUCCION MAQUINARIA PARA MANEJO DE CARGA MATERIAL DE LIMPIEZA MATERIALES RECICLABLES MEDIOS DE CRIBADO MEDIOS DE FILTRACION MOLDEO Y CORTE DE POLIESTIRENO MONTACARGAS MUEBLES PARA OFICINA MUEBLES PARA LABORATORIO
33 15 33 25,32 15 3,15 3
44 19,33 9,15,37 8 15 6,39 4,33 4,19 3,11,44 7,39 7,39 11 6 5 5 7 7,39 2 2
N NAVES INDUSTRIALES
4,33
O OBRA CIVIL Y CONSTRUCCION INDUSTRIAL Y ELECTROMECANICA
4,21,33
P PAILERIA Y PLOMERIA PALLETS JACKS PANTOGRAFOS LASER PAPEL Y TOALLAS PATINES HIDRAULICOS PINTURA, DISTRIBUCION Y APLICACION PINTURAS DE POLVO ELECTROESTATICO PINTURAS ESPECIALES PIROLISIS DE ALTA CAPACIDAD PISOS DE CONCRETO, ACABADO ESPEJO PISOS Y RECUBRIMIENTOS PISTOLAS HVLP, CONVENCIONAL
4,33 7,39 3 5,24 7,39 7,9,21,25 9 7,9 33 9,15,37 9,15,37
PAG.
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Y ELECTROESTATICAS 21 PLANTAS DE LUZ Y TRATADORAS DE AGUA 7 PLATAFORMAS DE TIJERA Y ARTICULADAS 39 PLATAFORMAS Y CAJAS CERRADAS 25 PODIUMS 39 POLIESTIRENO EXPANDIBLE 7 POLIURETANOS Y POLISILOXANOS 15 POLYFOAM Y BURBUJAS 32 PRODUCTOS QUIMICOS 3,6,39 PROYECTOS DE CABLEADO 14 PUERTAS SECCIONALES DE IMPACTO 4 PUERTAS RAPIDAS ENROLLABLES Y METALICAS 4 PUERTAS Y CORTINAS DE ALTA SEGURIDAD 4 PULIDO DE PISOS 9,15,37
SISTEMA DE ALMACEN 9,10 SISTEMA DE AUTOMATIZACION FLEXIBLE 7,13,21,42 SISTEMA CONTRA INCENDIO Y DETECCION DE HUMO 14,32 SISTEMA DE PINTURA EN POLVO 7,9,25 SISTEMAS DE MEDICION 3 SOLDADURA 15,19,21 SOLUCIONES DE ENERGIA 8 SOLUCIONES DE RIESGO 8 SOLVENTES 39 SOPORTE Y SERVICIOS QUIMICOS 3,6,39 SPRAY AEROSOL 15
Q QUIMICOS ESPECIALES 6 QUIMICOS INDUSTRIALES DE LIMPIEZA3,5,6,19,24,39 R RACKS 10,13,32 RAMPAS NIVELADORAS 4 RECICLADO DE METALES 6 RECICLADO DE PLASTICO Y EN GENERAL 6,42 RECICLAJE DE EQUIPO ELECTRICO 42 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 14 RECOLECCION DE METALICOS FERROSOS Y NO FERROSOS 6 RECUBRIMIENTO Y MANUFACTURA 7 RECUBRIMIENTO DE PISOS 9,15,37 RECUBRIMIENTO CON EQUIPO DE ASPERSION PARA AHORRO DE ENERGIA 22,23 RECUBRIMIENTOS ELECTROSTATICOS EN POLVO 7,9,25 REFACCIONES PARA EQUIPO DE ELEVACION 33 REDES, SEGURIDAD Y RENTA DE BODEGAS 9 RENTA DE ESPACIOS PARA RENTA Y VENTA DE EQUIPOS DE ELEVACION INDUSTRIAL 7,39 REPARACION DE TODO TIPO DE CALDERAS 33 REPARACION DE TODO TIPO DE CAJAS FUERTES Y CHAPAS 24 RETRABAJOS 4,39 ROBOTICA INDUSTRIAL 4 ROPA DE PROTECCION 9 S
T TABLEROS DE CONTROL 21 TAPETES INDUSTRIALES 19 TARIMAS DE PLASTICO ALTA RESISTENCIA 25,32 TECNOLOGIA ALEMANA 33 TORRES DE LUZ 7 TORNILLOS INDUSTRIALES 3 TORNOS, MAQUINADOS Y DISEﾃ前 4,19 TRACTORES 7 TRANSPORTE PUBLICO FEDERAL Y DE CARGA 25 TRAPO INDUSTRIAL 24 TRANSPORTE TERRESTRE AEREO Y MARINO, LOCAL, NACIONAL E INTERNACIONAL 21 TRITURACION Y CRIBADO 5 TROQUELADOS 4,39 TUBERIA Y PAILERIA 4,33 TUBO PARA REBOBINADO DE PELICULA 32 TUBULAR Y MODULAR 13 V VALVULAS DE CONTROL VALVULAS DE SEGURIDAD VENTA DE EQUIPO DE ELEVACION, REFACCIONES Y CONSTRUCCION VENTA DE MAQUINARIA PARA MAQUINADOS VENTA DE REFACCIONES PARA EQUIPO DE ELEVACION VIBRADORES Z ZAPATO INDUSTRIAL ESPECIAL
SEGURIDAD E HIGIENE 5 SEGURIDAD INDUSTRIAL DE CALZADO 9 SEGURIDAD Y EQUIPOS INDUSTRIALES 9,10 SELECCION DE PERSONAL 14 SENSORES DIGITALES DE PRESION 8 SERVICIOS INTEGRALES DE RECICLADOS INDUSTRIALES 6 SILLAS DE OFICINA Y CONDUCTIVAS 2 SISTEMA DE CONSTRUCCION MODULAR 7,13,21,42
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Los Desafíos de la Acción Gerencial Los cambios producidos en el mundo de las empresas plantean situaciones novedosas y desafíos interesantes de analizar. Uno de ellos es que para llevar a la práctica los nuevos estilos de conducción, se requiere poner en acción un conjunto de competencias que generalmente no poseen las personas al ascender a un nuevo puesto jerárquico. Este hecho genera que el avanzar en la escala de mando pueda transformarse en un ‘éxito contraproducente’. Esta paradoja puede darse a distintos niveles del ascenso jerárquico: un empleado que pase a supervisor, un jefe a gerente o un gerente a director. Cualquiera que sea el movimiento ascendente puede generar situaciones que, si no se las prevé o aborda convenientemente, afecten en forma negativa tanto al individuo en cuestión como a sus subordinados y a la empresa.
¡Por fin soy jefe! En la mayoría de las empresas, cuando se produce una vacante a nivel de jefatura o cuando se necesita designar
a quien conduzca un nuevo equipo de trabajo, se piensa en el mejor empleado de esa área, el que se ha destacado por su desempeño y por su lealtad a la empresa. Muchas veces se supone que aquel que es el mejor entre pares, es el más indicado para conducirlos. Otras veces se tiene conciencia de que aquella persona que es un muy buen profesional no necesariamente va a ser un buen jefe y, no obstante, la empresa toma la decisión de otorgarle la posición jerárquica. Esto se debe a que la empresa quiere retener a esa persona y supone que es una forma de incentivarlo y retribuir su buen desempeño. Un hecho largamente demostrado es que no siempre el mejor empleado es un buen jefe. Y esto sucede porque para desempeñar en forma efectiva la función de conducción, se necesita además de las competencias técnicas, poner en función un conjunto de competencias genéricas. Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre
un dominio específico. Estas competencias generalmente han sido adquiridas en ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún trabajo. Pero las mismas, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, constituyen solo uno de los factores –muy importante por cierto– que incidirá en su desempeño. Para llevar a cabo una función de conducción podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones, seleccionar y compartir conocimientos, entre otras. Sucede en muchas empresas que personal jerárquico con excelente formación no alcanza el desempeño Continúa en la Pág. 29
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FEBRERO 15 / MARZO 15 Viene de la Pág. 26 requerido porque no interactúa con eficacia con otras áreas, no negocia correctamente los conflictos emergentes o no logra liderar su equipo de trabajo. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de vínculos, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeño. Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un conjunto de competencias técnicas y genéricas, y en la medida en que alguien avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias genéricas que requerirá para desarrollar sus actividades con efectividad. Pensemos, por ejemplo, en alguien que se recibe de abogado y comienza a trabajar en una empresa. Es probable que un primer tramo de su carrera lo realice resolviendo problemas técnicos en el área jurídica y que un gran porcentaje de su tarea la efectúe a través de sus competencias específicas de abogado. Aunque también tendrá que poner en juego algunas competencias genéricas para vincularse en forma efectiva con sus compañeros de trabajo, escuchar e interpretar los requerimientos de su jefe o compartir información con sus colegas. Supongamos que esta persona progresa en su carrera laboral hasta ocupar una gerencia con treinta personas a cargo. En ese momento, lo más probable es que la mayor parte de su trabajo lo realice a través de sus competencias genéricas. Tendrá que liderar equipos de trabajo, establecer y transmitir objetivos, persuadir a sus colegas, inspirar y motivar a sus subordinados, negociar los conflictos emergentes y generar vínculos efectivos con clientes y proveedores.
¡Ya llegué a gerente! Mi experiencia de dos décadas como consultor y coach organizacional me indica que excelentes profesionales deben afrontar importantes problemas y dificultades en su carrera laboral por no contar con las competencias adecuadas al nuevo nivel jerárquico que asumen. Pero también sucede que a personas con altos nieles de conduc-
ción, que poseen estos conocimientos y habilidades, en algunos momentos o circunstancias se les dificulta actuar en forma competente. En estos casos no se trata de un tema de falta de capacitación sino de cómo la persona analiza y enfoca la situación. En coaching decimos que la definición del problema es parte del problema. En estas circunstancias, para poder accionar en forma efectiva es menester un cambio de perspectiva en la manera en que se está observando la situación; supone revisar las formas de pensar y razonar, o poner en cuestión las creencias y supuestos más arraigados. He tenido la oportunidad de trabajar como coach con gerentes de alto nivel que se encontraban en dificultades en su ámbito laboral por problemas surgidos en la interacción con sus colegas o con los miembros de su equipo de trabajo. Muchos de estos casos se debían a que estos gerentes estaban acostumbrados a dar órdenes, a mandar y a ser obedecidos; a ejercer su poder más que a construir su autoridad en el consenso. La paradoja que debieron enfrentar estas personas en su proceso de cambio, fue que esas características, que en otros momentos les posibilitaron ser exitosos y acceder a un lugar de privilegio, más adelante se constituían en el mayor impedimento para su efectividad laboral. A su vez, estos gerentes poseían toda la información acerca de los nuevos estilos de gestión y habían asistido a numerosos cursos sobre liderazgo, comunicación efectiva y trabajo en equipo. Sin embargo, no habían logrado producir un cambio en sus acciones. Esta brecha entre el saber y el hacer, entre la adquisición de un conocimiento y la efectiva incorporación de un nuevo comportamiento, surge de la dificultad del cambio personal que entraña este tipo de aprendizajes. En estas circunstancias, es muy difícil superar esta ‘brecha de efectividad’ sin el apoyo y el acompañamiento de un coach.
Diversos escenarios Se podría hacer una distinción en cómo encaran estas situaciones las
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grandes empresas, a diferencia de las pequeñas y medianas. Generalmente las grandes empresas tienen departamentos de Recursos Humanos más especializados, que cuentan con un área de capacitación y desarrollo, donde van acompañando la formación de los profesionales que quieren promover, y apoyan a quienes asumen un nuevo puesto jerárquico poniéndoles al lado un coach que los acompañe. También es cierto que en estas empresas no hay vuelta atrás, y cuando se fracasa en una posición de conducción, en la mayoría de los casos la solución es la desvinculación. Las empresas de menor tamaño generalmente encaran estas situaciones de otras maneras. Difícilmente tengan planes de capacitación y desarrollo de carrera para acompañar en forma adecuada el ascenso de su personal, pero cuando alguien que ha demostrado ser un buen empleado fracasa en un nuevo puesto de conducción, generalmente se busca reubicarlo en otra posición. Puede decirse que en ambos tipos de empresa existe una creciente conciencia de la necesidad de invertir en capacitación y darle apoyo a través del coaching a quienes asumen nuevos desafíos de conducción. También a nivel individual se percibe que si esto no se lo brinda la empresa, cada uno debe procurarse su propio desarrollo si pretende avanzar en su carrera laboral. Un ejemplo de esto es que un importante porcentaje de los cursantes de nuestro Programa de Formación y Certificación en Coaching Organizacional lo hace por su cuenta, asume el compromiso y la inversión que esto implica en función de realizar un proceso de desarrollo personal y de incorporar competencias de comunicación, liderazgo y coaching. Y esto lo hacen en función de ser concientes de que uno de los mayores desafíos en su crecimiento profesional es poder ser efectivos en las responsabilidades de liderazgo que asuman, lo cual no implica solo lograr los objetivos establecidos, sino también conducir su equipo procurando el desarrollo de las personas con las que trabajan.
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Efecto del Trato al Personal en las Utilidades de la Empresa Si cuando llega el autobus a traer a sus hijos para trasladarlos al colegio, alguien le dijera a usted: “El chofer no puede manejar muy bien”, lo más seguro es que no le confiaría sus hijos a un conductor inexperto. Pero todos los días, ejecutivos que nunca han recibido capacitación sobre el manejo de las personas, andan dando órdenes aquí y allá, sin que alguien ponga el menor reparo. Se supone que manejar personal es cosa que todo mundo, sabe, o sencillamente, creemos que las personas que trabajan para nosotros no necesitan ningún trato especial en particular. Impartir órdenes, insultar, vociferar, llamar la atención frente a los clientes, es algo tan corriente que nadie se extraña de ello. Para miles de personas que tienen jefes ineptos, esta es su realidad todos los días, con la tolerancia de los estratos superiores que no tienen idea de las consecuencias negativas que sobre la satisfacción de los clientes y las utilidades tiene la atención de un personal desmotivado. Al Respeto en “Primero rompa todas las reglas”, Buckinham y Coffman, dicen:
“Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. El empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y programas de capacitación de talla mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su jefe inmediato”. Ahora imagínese usted a empleados talentosos en manos de gerentes ineptos, de esos de corte autoritario que creen tener siempre la razón. Echarán a perder su mejor recurso. En cambio hay gerentes que sacan lo mejor de su gente, como lo atestigua esta frase premiada en un concurso de la General Motors, títulado My Job and why I like it: “Mi supervisor me considera más capaz de lo que yo me creo. Por eso realizo mi trabajo, mejor de lo que yo pensaba hacerlo”. Peter Drucker, El gran gurú del Siglo XX, también le preocupaba la forma en que algunos gerentes tratan al personal, a juzgar por la siguiente frase tomada de uno de sus libros: “La mayor parte de lo que llamamos
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gerencia consiste en CREARLE dificultades a la gente para que cumpla con su trabajo”. A fe mía hay muchos subordinados que se identificarán con esta frase. Señor Gerente, Señor Empresario: Trate a sus trabajadores como personas y ellos le recompensarán siendo más productivos. Cree lazos de lealtad entre la empresa y su gente. Al fin y al cabo, qué es la gerencia sino el manejo sabio de las personas. Si no me cree a mí, lea lo que opinan los gerentes de clase mundial: “Todas las operaciones empresariales pueden reducirse a tres palabras: gente, producto y utilidades. La gente está primero. Si no logra motivarla, no será mucho lo que pueda hacer con las otras dos”. (Lee lacocca, ex presidente de Ford y de Chrysler). Howard Schultz, Presidente de Starbucks, una de las firmas de mayor crecimiento en la última década, dramatiza aún más el concepto de lacocca, cuando dice: “Nuestro personal está en primer lugar, después los clientes y luego los accionistas. Puede sonar raro, pero no
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podemos superar las expectativas de nuestros clientes, a no ser que excedamos las de nuestro personal primero. Nuestra única ventaja competitiva sustentable es la calidad de nuestros trabajadores.” Por eso dice Steven Covey, célebre autor de la famosa obra “Los 7 hábitos de la gente exitosa”: “Siempre hay que tratar a nuestros empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes”. Hagamos que nuestros empleados se enamoren de nuestra empresa, creemos lazos fuertes con ellos y ellos nos darán su fidelidad y productividad. Debemos crear ese círculo virtuoso de la triple esencia: personal bien trata do, personal motivado, empresa eficiente. “Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con la compañía, y convenientemente ignoramos el hecho de que la mayor parte de las compañías no hacen ningún compromiso hacia los trabajadores” (Robert Hayes, en “Reflexiones sobre la administración japonesa de fábricas”, caso 9-681-084. Harvard Business School, 1981). Por eso, las empresas japonesas son de las más productivas del mundo, a juzgar por los testimonios de algunos que las conocen muy bien. Eiji Suzuki, ex Presidente de Mitsubishi Chemical Company. “La eficiencia de la administración japonesa es consecuencia de la motivación del personal obrero.” “La clave de la productividad japonesa es el entusiasmo e involucramiento del trabajador en sus tareas” (William Ouchi, autor de “La teoría Z). “En el Japón se hace el amor con la empresa a la que uno pertenece. Mostrar la menor muestra de incompetencia sería como proclamar el adulterio en el lecho conyugal” (René Maury, en “Hablan los empresarios japoneses”). Todo eso lo practicaba magistralmente el fundador de Wal-Mart, Sam Walton, cuando tuvo la idea de llamar asociados a sus empleados. Ahora, a 15 años de su muerte (murió en 1993), su empresa es la más grande del mundo. Y
he aquí lo considerado por Walton la más grande verdad que ha encontrado, y que yo he llamado la Ley de Walton: “Entre más ganancias usted comparta con sus empleados, más crecerán las utilidades de su empresa”. “¿Quiere saber por qué?“, pregunta Walton: “Porque la forma como la gerencia trate a sus asociados es exactamente igual a la forma como ellos tratarán a los clientes. Y si los asociados tratan bien a los clientes, éstos regresarán una y otra vez, y es allí donde realmente residen las utilidades de la empresa, no en forzar con publicidad cara a que entren a su tienda a extraños que sólo compran una vez. Satisfacción, lealtad y clientes fieles son el corazón de los espectaculares márgenes de WalMart”. La magia de la gerencia es esa: darle valor a los empleados. Y para ello, lea lo que escribió en “Made in Japan”, Akio Morita, uno de los fundadores de SONY: “Lo más importante es ser admirado por el personal que usted dirige. Y para ser admirado por ellos, es necesario que tenga la capacidad de apreciar el valor de esas personas”. El que valoriza a los otros, no es alguien que impone, sino más bien una personalidad capaz de movilizar todo el potencial de sus subordinados. En otras palabras, se está refiriendo a un gerente motivador, que entusiasma a su personal, aquel tipo de jefe con quien nos da gusto trabajar, a diferencia del jefe que sólo habla con nosotros cuando las cosas salen mal, el jefe punitivo que practica la gerencia autoritaria, que hace tiempo se descartó en las empresas de clase mundial. ¿Cuánto paga tener personal motivado? Sue Shellenbarger, columnista de ne gocios del influyente The Wall Street Journal es de la opinión que tener empleados motivados paga su mejor crédito. “Un grupo importante de investigadores está sacando a la luz evidencia de algo que los defensores de la calidad del clima laboral saben desde hace décadas: que las personas que
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ejecutan objetivos de negocio son más que ovejas de un rebaño. Motivarlos puede tener resultados casi mágicos en los estados financieros de las empresas”. Cuenta Shellembarger que la firma de consultoría estadounidense Hewitt Associates hizo un seguimiento de 300 compañías durante cinco años y encontró que el aumento del compromiso del trabajador precedía claramente las mejoras en sus resultados financieros. Incluso entre las compañías con ganancias por debajo del promedio, una mejora en la actitud de los empleados tendía a preceder un alza en las ganancias. Brian O’Reilly, en su artículo “El mecánico que reparó Continental” (Fortune Americas, 2000), cuenta acerca de la fuerza laboral desmotivada que encontró Gordon Bethune cuando se hizo cargo de la moribunda Continental Airlines en 1994 (tuvo 10 presidentes en 10 años). Pero su estilo gerencial misionero pronto cambió el ambiente laboral e hizo de Continental un ejemplo de puntualidad y eficiencia. “La salud financiera de Continental mejoró con la misma rapidez que el ánimo de sus empleados”, dice O’Reilly. De pérdidas de 619 millones de dólares en 1994 a ganancias de 339 millones en 1999, y eso sólo porque llegó un líder gerencial que según sus biógrafos “era extraordinario a la hora de motivar a las personas“. Todo lo cual quiere decir, señor gerente, que si no se interesa por el nivel de motivación de su personal, está usted descuidando el servicio que presta a sus clientes y dejando de ganar dinero que, de seguro, va a parar a donde sus competidores. Tener empleados motivados compensa cualquier erogación monetaria que con ese fin se haga. Por otro lado, tomar decisiones sin conocer el índice de satisfacción de sus clientes y el nivel de motivación de sus empleados es el equivalente a navegar en mar picado en una noche brumosa con el timón roto. Pero la buena noticia es que para arreglar las cosas basta que usted se lo proponga.
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Cómo Sacar Provecho de las Crisis
La crisis actual que se hizo notar con la caída de los grandes bancos y financieras como Lehman Brothers, Wachowia Bank, Fannie Mae, Freddie Mac, Merrill Lynch y la remató el financista Bernard Maddoff, respetado hombre de negocios que hizo perder 50,000 millones de dólares a los que confiaron en él, incluyendo gigantes como el Banco de Santander. Todo se vino abajo. Ha habido hasta suicidios entre los que vieron derrumbarse sus fortunas en minutos. Las ventas de automóviles han caído más allá del 30%, incluso en genios del mercadeo como la impertérrita Toyota Motor, que reportó pérdidas por primera vez en 51 años. Las tres de Detroit -Chrysler, Ford y General Motors- han tenido que pedir auxilio a papá gobierno para no declararse en bancarrota. En fin, si sigo con los ejemplos, es la de no terminar. Pero dentro de toda esa debacle, mientras las ventas de otras caen en picada, Wal Mart reportó un aumento de ventas del 3.2%. Eso quiere decir que hay gerentes que lo hacen distinto y, en consecuencia, obtienen resultados distintos.
Las crisis no son nuevas. Han ocurrido en todas las etapas de la historia y ciertamente son dañinas para algunos, pero buenas para otros. Todos los cambios que se han dado en este hermoso y desastroso mundo han provenido de algo que en un principio era un problema o peligro (vea el ideograma chino que significa crisis), pero que después los inteligentes lo convirtieron en oportunidades. Muchos de los que ahora peinamos canas crecimos oyendo y leyendo sobre la crisis de 1929 y toda su secuela de escasez y suicidios, pero el mundo surgió mas fuerte de esa crisis. Tan fuerte surgió que las naciones más ricas decidieron despilfarrar vidas y activos en una sangrienta guerra que duró 6 largos años, segó 58 millones de vidas y que cambió el mapa de la vieja Europa. Más recientemente, en nuestro entorno económico se han producido muchas crisis que tuvieron los mismos efectos que la que estamos viviendo en estos momentos. Sólo para señalar algunas: Chile (1982), España (1991), México (1994), Brasil (1998), Argentina (2001), EE.UU. (1990, 2001).
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En realidad no hay país que no haya pasado por varias crisis. Así que no se alarme. De las crisis siempre sale algo bueno, si usted lo quiere ver así, o algo malo: Es cuestión de actitudes, dependiendo de lo que como lo tome usted. Es cuestión de puntos de vista. De la crisis del petróleo en 1973, surgió la preferencia por los carros compactos, que son hoy los preferidos, tal que hasta la conservadora General Motors hace ahora coches pequeños, ahorradores de combustible. Los altos precios del petróleo de mediados del 2008, nos llevaron a comprobar que podíamos ahorrar gasolina y fomentó la salida al mercado de los híbridos, gallos-gallinas, automóviles de combustible fósil y baterías, y en unos años usted quizá ande presumiendo en su utilitario que camina con luz solar. La ciencia le encuentra solución a todo o a casi todo.
¿Y COMO PUEDO YO SACAR PROVECHO DE LA CRISIS EN MI EMPRESA? Empezar por adoptar una actitud mental positiva y hacer las cosas distintas.
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Algunas de estas crisis, debieran de escribirse “crisis”, porque nosotros tenemos la culpa de que ocurran, pero no nos damos cuenta, como le puedo demostrar con el siguiente cable de Associated Press: “La cantidad de visitantes extranjeros disminuyó (en Cuba) en 3% y 4 % en 2006 y 2007, respectivamente. Las autoridades de la isla no tienen una explicación para este descenso. Pero algunas agencias de viajes dicen que muchos turistas se han quejado de que el servicio fue malo, la infraestructura muy pobre y la comida para el olvido, factores estos que reflejan la escasez de productos común en la isla y el hecho de que los cubanos no están acostumbrados a satisfacer las necesidades de clientes exigentes.” ¿Crisis? No, ¿Mal servicio? sí. Lea a continuación unas frases de genio del la física del siglo XX, Albert Einstein, que no sólo pasaba metido en sus ecuaciones y fórmulas, sino que era un ilustre pensador con una lógica lapidaria que ya quisiera yo ver en nuestros políticos. “No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.” “Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.” “El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.” Bueno, pues es tiempo de que saque lo mejor de usted. Pero le tengo malas noticias: para ello tiene que cambiar muchos de sus paradigmas, su forma de tratar al personal o la indiferencia que le provoca el cliente, para citar sólo dos ejemplos.
¿COMO HACERLO?
Una empresa dedicada a la capacitación de personal me solicitó a mediados de diciembre que le diseñara un seminario que bien se pudiera llamar: COMO VENDER EN TIEMPOS DE CRISIS. Cuando le envié el temario me dijo que ellos esperaban un seminario sobre ventas, no uno sobre gerencia. Error de apreciación: en una crisis no se trata de hacer mejores presentaciones de ventas o manejar mejor las objeciones. La situación es más seria todavía y debe ser manejada por la alta gerencia. Los mejores soldados si se envían al campo de batalla con armas anticuadas o no acordes al escenario de la batalla, no podrán hacer mucho. Y el que provee las armas es usted señor gerente y el que conoce el campo de batalla y las estrategias del enemigo debiera ser usted. Tomando en cuenta lo que hacen las empresas líderes de sus respectivas industrias, le voy a detallar tres opciones que usted tiene: a. No hacer nada. Todo sigue igual. Nada ha cambiado. b. Tratar de encontrar soluciones por sí solo. c. Sacar provecho de las experiencias de las empresas líderes en su industria que han salido triunfadoras en situaciones de crisis. Le aconsejo la opción C, la de las empresas triunfadoras. Para la excelente toma de decisiones lo que usted necesita es una excelente información. Llénese entonces de esa información. Sus mejores fuentes son su cliente y su personal y normalmente nuestros gerentes no saben mucho de ambos. Así que empecemos por allí. 1. Haga un estudio del clima laboral de su empresa. Cerciórese con exactitud cuál es el nivel de motivación de su personal. Su personal tiene que estar motivado y el gran motivador es usted. Un personal desmotivado no puede dar un servicio de primera ni tampoco puede ser el más productivo. 2. Haga un estudio del índice de satisfacción de su cliente. Conozca a su cliente. Pregúntele qué opinión tiene de su producto o servicio. Pídale sugerencias acerca de cómo puede aumentar su nivel de satisfacción y ganar su lealtad.
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3. Conozca a su competencia. Vea qué hacen los líderes de su industria y supérelos. 4. Diseñe una creativa estrategia de diferenciación. ¿Cómo hacer que el cliente perciba su producto/servicio mejor que las otras ofertas? 5. Analice sus fortalezas y debilidades. 6. Haga una lista de los factores de éxito en su industria y mida cómo se enfrenta a su competencia en cada uno de ellos. 7. Revise cuál es su estrategia distintiva y conviértala en su estrategia diferencial sostenible. 8. Formule una estrategia de fidelización de clientes y cerciórese de cumplirla en todos sus detalles. 9. Conozca en detalle la motivación de compra de su cliente. 10. Capacite a todo mundo en la empresa, empezando por usted. Usted es el líder, el estratega, el coach, la inspiración de su gente, el Pigmalión. En todos estos papeles usted debe puntear alto. 11. Sea generoso con su personal. Que su gente sepa que de todo el esfuerzo que hacen por su empresa, algo regresa a ellos. 12. Ponga al cliente en primer lugar. Conozca lo que hace Nordstrom y Stew Leonard por el cliente y adáptelo a su empresa y circunstancia. 13. Libérese de todo lo que hacemos por tradición en nuestras empresas. Casi todo está equivocado. 14. Sea creativo e innovador. 15. Declárese en permanente insatisfacción con el status quo. Sea un campeón de la mejora continua. 16. No tema a la competencia, sino a nuestra incompetencia. 17. Nunca deje de aprender ¡LEA! La decisión es suya. Saque toda su creatividad. Recuerde la siguiente frase del genio de Ulm, Einstein: La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’. Como dijo Bill Gates, Fundador de Microsoft: “Me encantan las crisis: Allí están las oportunidades”.
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La Resistencia al Cambio: Cómo Administrarla
No es necesario pensar mucho para darse cuenta de la rapidez con que el cambio ocurre. Sólo hay que recordar cómo eran las cosas cuando éramos niños y compararlas con las de hoy. Desgraciadamente muchas personas no pueden cambiar junto con los tiempos. Dado que las organizaciones están compuestas de muchos individuos, el efecto multiplicador de la resistencia individual hace que la habilidad de una organización para cambiar sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. No obstante, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá. El cambio en una organización puede “venir desde arriba”, y de hecho es una de las razones por las que la gente se resiste, ya que no se siguen los pasos correctos para su implementación. Pero los cambios pueden fluir desde abajo hacia arriba, o sea, que la percepción del cambio nace en una de
las áreas de la organización que no es precisamente el ápice estratégico, y en este caso, es allí precisamente donde la resistencia puede encontrarse. Aunque si nos enfrentamos a este caso tendremos entonces que analizar al administrador, por no estar cumpliendo una de sus funciones, que es la de fungir como facilitador de los cambios organizacionales. Una persona que decide cambiar, generalmente tiene una actitud positiva hacia ese cambio, ya que sabe lo que éste involucra y en qué punto va a ser diferente a su antiguo puesto. Pero cuando a un trabajador se le dice que tiene que cambiar de puesto, la reacción, con frecuencia, es negativa. En este caso el trabajador no está seguro de cómo el cambio afectará su rutina diaria o su trabajo en el futuro. El administrador profesional comprende que muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio. También sabe que si no elimina esta amenaza,
los cambios propuestos pueden no darse y la organización se verá afectada. La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. El administrador profesional tendrá que prepararse para producir el cambio de manera que provoque el menor número de problemas y temores como sea posible. Antes de comunicar un cambio propuesto, analice cuidadosamente en qué afectará a sus trabajadores, tanto en el presente como en el futuro. Póngase en el lugar del trabajador y trate de prever las preguntas que le harán. En esta forma estará preparado con la mayoría de las respuestas. Los trabajadores necesitarán la confirmación de que los cambios propuestos los afectarán positivamente. La forma más efectiva para superar la resistencia al cambio es, por supuesto, Continúa en la Pág. 38
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FEBRERO 15 / MARZO 15 Viene de la Pág. 36 involucrar a la gente en el proceso de analizar dónde y por qué se necesita el cambio. Cuando se la involucra en este proceso, la gente comprende la necesidad del cambio y cómo la afectará. Ahora que las empresas están en fase de perfeccionamiento de su gestión, son múltiples los cambios que se comentan y prevén y este artículo pretende aportar, si no todas, algunas recomendaciones para que estos cambios se logren de la manera correcta. ACCIONES CLAVE A TENER EN CUENTA Antes de comentar las acciones, sería conveniente tener en cuenta que el administrador debe estar convencido de por qué hace falta el cambio: si no está seguro de que cruzar la acera es bueno, le costará trabajo cruzarla y decirle a otros que lo acompañen. Una vez convencido de los beneficios del cambio, entonces debe elegir qué hacer, porque sólo por las buenas intenciones no cambian las organizaciones. Luego de estar convencido del por qué y sabiendo qué hacer, entonces comunique a los demás los beneficios del cambio para la organización, que es, en definitiva, para todos. He aquí las acciones clave que el administrador debe seguir para administrar la resistencia al cambio. 1) ENSEÑE LOS HUEVOS DE ORO El cambio deberá ser promovido por razones lógicas. Si usted puede explicar estas razones a sus trabajadores, ellos entenderán por qué se está efectuando el cambio. Las personas tienden instintivamente a resistir el cambio como respuesta a temores conscientes e inconscientes, pero si usted les enseña el por qué y los beneficios del cambio, la situación puede cambiar. Generalmente tal entendimiento conduce a un cambio en la percepción del cambio propuesto. 2) PARA SUBIR LA MONTAÑA, SOLO EL PESO NECESARIO Simplifique el cambio, hágales saber a sus trabajadores que el mundo no se virará al revés. Maquiavelo decía: “Divide y vencerás”. Lo que puede parecer mucho se verá mejor si usted
lo divide para que los trabajadores puedan asimilarlo. Al ser específico con respecto a los cambios, usted alcanza dos objetivos. En primer término, usted esquematiza qué es lo que abarcará el cambio completo. Esto permitirá a los trabajadores conocer qué áreas de trabajo serán afectadas y cuáles no. En segundo lugar, las noticias específicas y concretas llenan los vacíos de información. Sin éstas, dichos vacíos se llenarán de rumores. Estos son enemigos del cambio porque crean inseguridad. 3) ABSORBA EMOCIONES Aquí es donde el administrador profesional puede realmente exhibir sus habilidades gerenciales. No les tema a los comentarios negativos. Los tendrá. Sin embargo, al crear una atmósfera de apertura y franqueza pidiendo la reacción de sus trabajadores, el efecto de los comentarios minimizará. De hecho, si la reacción inicial de sus trabajadores es positiva, pregúnteles abiertamente si no perciben un lado negativo a los cambios que van a efectuarse. A la inversa, si la reacción es negativa, permita a los trabajadores decir lo que les inquieta y luego pregúnteles si no hay aspectos positivos en el cambio. Recuerde que el objetivo de esta junta es lograr que los trabajadores acepten, o por lo menos apoyen, el cambio, no imponérselos obligatoriamente. Escuche cuidadosamente lo que digan. Capte señales, sea un agujero negro a donde vayan a parar todas las reacciones de los trabajadores. En algunas ocasiones los trabajadores han convencido a la gerencia de que los cambios propuestos harían más daño que beneficios, y han ayudado a sus compañías a evitar costosos errores en tiempo y dinero. 4) APLAQUE EL HUMO Cuando se prepara el cambio, es normal que existan malos entendidos, por tanto es importante aclararlos y llenar los vacíos de información, antes de que las ideas equivocadas se diseminen y aparezcan temores innecesarios. 5) PIDALE EL HUEVO A LA GALLINA
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Puede encontrar que ciertos trabajadores simplemente no estarán de acuerdo con la necesidad de los cambios propuestos. Si esto ocurre, su tarea no es alegar o ponerse a la defensiva, sino aceptar el hecho de que puede existir una honesta diferencia de opinión. Reconozca que existe la diferencia y luego, abiertamente, pida el apoyo al trabajador. La administración tiene que buscar un compromiso para efectuar el cambio, pero si dicho compromiso se dificulta 100 por ciento, aun cuando esté claro que no todo el mundo está de acuerdo, trate de involucrarlos en el proceso. UN DESEO FINAL Esperamos que estas recomendaciones puedan servir a los administradores para lograr cambios exitosos en sus organizaciones y conducirlas en pos de los mejores resultados de la meta.
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Filosofía Gerencial de Tadao Yoshida (YKK) esto. Por eso la YKK puede hacer productos de mejor calidad a costos más bajos. Creo que el hecho de llegar a ser el más grande fabricante de zippers en el mundo es debido a la fe que tengo en mis empleados, filosofía administrativa que está plasmada en lo que yo llamo “CIRCULO DE LA BONDAD”. De acuerdo a esta filosofía, si una empresa se esfuerza en ayudar a su personal y a la sociedad, esa ayuda finalmente regresara multiplicada al empresario. Desde mi niñez me gustaba mucho leer las biografías de hombres famosos, y cuando leí la biografía de Andrew Carnegie, quedé profundamente inspirado por su lema “a no ser que
usted dé ganancias a otros, usted no puede prosperar” (“No one prospers unless he renders benefit to others.”) Me impresionó e inspiró profundamente. Al mismo tiempo yo me preguntaba cómo podría hacer lo que él decía. Gradualmente llegué a creer que no es bueno hacer dinero
sin trabajar fuerte y sudar, y que comprar cosas que otra gente hizo cuando sus precios bajan, no es más que una ganancia ilegal. Lo que es importante es hacer las cosas por uno mismo. Usted dirá que estoy loco porque no pienso como usted. El caso es que como a mi juicio, no podíamos pagar a nuestros empleados todo lo que quisiéramos, decidimos hacerlos dueños de las acciones para que pudieran obtener dividendos y gozar de una mejor vida (el 70 % de las acciones son de los empleados, 10 % de los bancos y proveedores y el 20 % restante creo que es harto y suficiente para la familia Yoshida.) Nuestros empleados tienen un sentido de responsabilidad en cuanto al desempeño de la compañía como accionistas de YKK y tratan de trabajar fuertemente para conseguir
CIRCULO DE LA BONDAD Firmemente creo en el espíritu de servicio social. Los salarios por sí solos no son suficientes para asegurarles a nuestros empleados una vida estable y un ascendente estándar de vida. Por esta razón, les devolvemos a ellos una gran parte de los frutos de su labor, para que ellos también puedan participar en la acumulación de capital y compartir las ganancias de la empresa. Cada empleado, dependiendo de sus posibilidades, deposita con la compañía por lo menos 10% de su salario y asignaciones mensuales, y el 50% de sus bonos; la compañía a su vez paga interés sobre estos ahorros. Lo que es más, a medida que aumenta el capital, el empleado se beneficia mucho más como accionista de la empresa. Se dice que “la acumulación de ahorros distingue al hombre del animal”. Sin embargo, si lo recibe en un día y es gastado en ese día, no puede haber ningún ciclo de ahorro. Los ahorros de todos los empleados de la YKK son utilizados para mejorar las instalaciones de producción y para contribuir directamente a la prosperidad de la empresa. Las instalaciones superiores de producción mejoran la calidad de los productos fabricados. Los costos más bajos aumentan la demanda. Y ambos factores contribuyen a la prosperidad de otras industrias
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que usan nuestros productos. Conforme prospera la sociedad, aumenta la necesidad de materia prima y maquinaria de todo tipo, y los beneficios en este ciclo se extienden no sólo a esta empresa, sino a todas las industrias relacionadas. Por lo tanto, los ahorros de nuestros empleados que aumentan la prosperidad de nuestra compañía son devueltos a ellos como dividendos que enriquecen sus vidas. Esto resulta en ahorros adicionales para un mayor crecimiento de la compañía. Ingresos más altos significa pago de impuestos más altos, y estos impuestos enriquecen las vidas de cada ciudadano. De esta manera, los ingresos de la compañía afectan directamente la prosperidad de la sociedad; ya que las empresas no son simples buscadores de ganancias, sino los instrumentos vitales para el mejoramiento de la sociedad. Este ciclo enriquece nuestra sociedad libre y contribuye a la felicidad de los que trabajan en ella. El trabajo perpetuo de este ciclo produce prosperidad perpetua para todos. Tadao Yoshida
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Cuando los Negocios Andan Mal, Reduzca Publicidad y Capacitación
Si usted es de los que piensan así como dice el título de este artículo, no le va a gustar lo que dice John McCarthy en su libro “Por qué fracasan los gerentes”. “Algunos gerentes agravan el problema cuando va mal el negocio. Apelan al refugio de los tontos, es decir, reducen la publicidad, los programas de desarrollo administrativo y los tra-
bajos de adiestramiento en ventas. ¡Estos son frutos del pánico! Es un reto a la mentalidad lógica descifrar el tipo de ideas que contribuyen a decisiones tan miopes como estas… si la publicidad es necesaria cuando las cosas van bien, obviamente es más importante cuando las cosas van mal”. El mismo razonamiento puede aplicarse a la formación de gerentes. Cuando los negocios llegan al máximo, la empresa puede pasar con gerentes mediocres, pero cuando peligran los negocios, se necesita disponer de las mejores técnicas administrativas, pero las compañías titubean en mandar a un gerente a capacitación, ya sea por su costo o por lo “riesgoso” que es separar a un gerente de su puesto durante unos días. no hay tal riesgo, a menos que el gerente sea de los que no saben delegar. Eso también es aplicable al área de ventas. Cuando los tiempos son buenos y
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usted se encuentra en un “mercado de vendedores” (mucha demanda y precios altos), hasta los vendedores mediocres consiguen ventas. Cuando los tiempos son malos necesita que cada persona trabaje al máximo de eficiencia, aplicando los argumentos de ventas que puedan. Por eso necesitan más capacitación que de costumbre. La importancia de la publicidad la remarcaba el más célebre de los publicistas, David Ogilvy (1911/1999), cuando en cierta ocasión sorprendió a su auditorio con esta pregunta: ¿Por qué creen que comemos huevos de gallina y no de pata? Después del silencio que siguió a la pregunta, Ogilvy le contestó con otra: ¿Qué hace la gallina después que pone un huevo? ¡Cacarear! Por eso todos se enteran que ha puesto. Así que si tiene un buen producto que vender, no olvide cacarear bien y fuerte.
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