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El Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral o CMI surgió de un estudio realizado por David Nor‐ ton, director general de Nolan Norton y Robert Kaplan, como asesor académico. El punto de par da fue la crí ca por la fuerte orientación financiera existente en los sistemas de ges ón de EEUU. Se reunieron con bastantes empresas bi‐ mestralmente a lo largo de 1990 para de‐ sarrollar un nuevo modelo de medición. Esto produjo nuevas ideas hasta llegar a lo que se conoce como “Cuadro de Man‐ do Integral” (Balanced Scorecard). El cuadro de mando integral es una me‐ todología de trabajo que permite trans‐ formar el obje vo y la estrategia de una unidad de negocio en obje vos e indica‐ dores tangibles. El principio del CMI se‐ ñala que los obje vos, los indicadores y las acciones estratégicas deben asignarse a un punto de vista concreto, o sea, a la perspec va. Cuando las perspec vas se enen en cuenta de forma equilibrada durante la derivación de los obje vos estratégicos, se logra un obje vo pon‐ derado, logrando el Cuadro de Mando Integral. El Sistema de Indicadores y de control de ges ón, es un sistema que permite monitorear de forma con nua, las varia‐ bles que son factores crí cos de éxito, así como las variables que exigen control, en búsqueda del mejoramiento de las deci‐ siones que sobre el presente y futuro de una organización se tomen.
través de indicadores de ges ón permite realizar seguimientos a: el cumplimien‐ to de la polí ca, los obje vos, las metas y la misión organizacionales, proteger los recursos de la organización, prevenir errores y su reincidencia, establecer des‐ viaciones y adoptar medidas correc vas, monitorear los procesos estratégicos, de apoyo y opera vos de las organizaciones, iden ficar las causas de las desviaciones, verificar el cumplimiento de los procesos y de los procedimientos. El control entonces puede ser de varios pos, externo, sico, administra vo o interno, el cual incluye en este úl mo el contable, el financiero, el opera vo y el de ges ón. Este control de ges ón depende de las visiones y el po de ac vidades que se realicen en cada área, o la función princi‐ pal del proceso, puede orientarse a varios aspectos tales como resultados, rendi‐ mientos (eficiencia, eficacia, produc vi‐ dad, rentabilidad), efec vidad e impacto,
costos (producción, no calidad, financie‐ ros), conformidad (normas, funciones, especificaciones), procesos (variables, atributos), productos (calidad, can dad, servicio), servicios (calidad, servicio), en‐ tre otros. Los indicadores de ges ón son el reflejo de los logros y el cumplimiento de la mi‐ sión y obje vos de un determinado pro‐ ceso. Los indicadores de ges ón sirven a los dueños de un proceso, como herramien‐ ta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que sobre el propio proceso se tomen. Los indicadores de ges ón son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción (bienes o servicios), se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas de los proceso organi‐ zacionales.
El monitoreo y control organizacional a W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X
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El Eslabón Perdido en la Cadena de Crecimiento de tu Empresa
Para que su emprendimiento, negocio o empresa funcione, usted debe vender. Ya sea bienes o servicios. Su enfoque está siempre en las ventas: Mayores ventas, más clientes, mayor monto por número de transacciones, más empleados, más capacitación, más seguidores.
gente con sus proveedores y ellos infi‐ nitamente colaboradores con usted. Los precios y condiciones son siempre nego‐ ciables. NUNCA tome un precio como nú‐ mero final. Si el precio no puede ser más bajo entonces debe comenzar a negociar otros aspectos, como puede ser:
Siempre es sumar, aumentar... y supues‐ tamente esa es la clave. Digo supuesta‐ mente porque todos queremos sumar a nuestras ventas, nadie quiere restar… ¿o sí?
Los proveedores son una parte impor‐ tan sima en el proceso de crecimiento de su empresa. Si ellos no colaboran, en poco empo usted llegará a un límite y las consecuencias serán que usted empe‐ zará a perder clientes. Y allí todo se des‐ morona.
∙ Entrega gra s o más rápida. ∙ Entregas programadas más seguido en un día de la semana determinado. ∙ Igual precio por más can dad de merca‐ derías: en lugar de obtener un descuen‐ to del 10% trate de recibir por el mismo precio 10% más de mercaderías: al fin y al cabo usted la va a vender, y hasta también podrá hacer un 10% extra de descuento. (Aunque no lo crea, muchos proveedores prefieren cobrarle lo mismo y entregarle más mercancías, pues ellos también necesitan el dinero y quieren va‐ ciar sus bodegas). ∙ Provisión y armado de displays para ofertas especiales. ∙ Renovación de material POP cada dos o tres meses. Al momento de exigirle a un proveedor véalo desde este punto de vista: Usted es el cliente de su proveedor: Si usted no está totalmente sa sfecho con la com‐ pra, usted irá con su dinero a otro lado y su proveedor perderá un cliente. NA‐ DIE, nadie quiere perder clientes. Así que su proveedor ene que cuidarlo porque para él usted representa lo mismo que un cliente para usted.
Usted debe ser extremadamente exi‐
Evite tener un solo proveedor de un
Inver mos muchísimo empo, dinero y esfuerzo en vender más, en buscar más clientes y mejores. Es una cadena: más clientes traen más ventas que traen más mercancías que traen más oportunidades que traen más clientes… Pero en esta hermosa cadena falta el es‐ labón perdido: algo que nos puede per ‐ mi r “restar” para aumentar ventas o ganancias y algo que muy pocos toman en cuenta al momento de dar forma al círculo virtuoso que es el comercio. Estos son los proveedores.
determinado producto, de esa manera podrá negociar y obtener mayores be‐ neficios. Hay marcas que son distribuidas por ellas mismas o no enen “revendedores” o sub‐distribuidores (ejemplo: bebidas sa‐ bor cola muy famosa de e queta roja y blanca). El precio de ese producto no es negociable, pero puede negociar con el compe dor de esa marca y verá que obtendrá beneficios mejores a los espe‐ rados. No venderá más unidades de la primera marca, pero aumentará la venta de la segunda marca. En defini va estará vendiendo más. Recuerde: sus proveedores deben ser “aliados” y “socios” en su emprendimien‐ to. Si ellos no colaboran para que su ne‐ gocio venda más, busque quiénes real‐ mente muestren interés en vender. Y si usted no vende bienes, sino servi‐ cios, tenga en cuenta que también debe exigir a sus proveedores: piense en quie‐ nes le proveen electricidad, servicios de web‐hos ng, telefonía, internet, insumos para oficinas y limpieza de instalaciones. Sea muy exigente, siempre exija mejores precios, mejores condiciones, más servi‐ cios, más rapidez, mayor calidad. Los be‐ neficios serán notables en poco empo.
Iden fique su eslabón perdido y hágalo par cipar ac vamente de su cadena.
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9 Ideas para Vender Online
Vender no es una tarea fácil, requiere mucho trabajo duro (por lo tanto, te e‐ ne que apasionar vender o morirás en el intento). Vender en internet es mucho más di cil aún (por lo tanto, la recom‐ pensa también es grande). En este post, te presentamos diez ideas para aumen‐ tar tus ventas por internet. La única forma de saber si funcionan es‐ tas ideas para tu negocio, es aplicándo‐ las. Así que te invito a poner en prác ca las sugerencias que aquí te proponemos. Y no olvides comentarnos como te va, con algunas de estas ideas. 1. Comienza a tejer la red. Esta idea para vender online, la tomo de una idea de prospección que ya comen‐ té en otro post. Aplicado a las ventas por internet, tejer la red, significa enumerar los perfiles y páginas de tus amigos, co‐ nocidos y familiares. Escríbeles un mail o un mensaje y coméntales de tu negocio. Comparte en tu muro de Facebook, goo‐ gle + o linkendin, el lanzamiento de tu ne‐ gocio. E quétalos en las imágenes de tu producto, pídeles un me gusta, anímalos a compar r (de manera su l porque fa‐ cebook sanciona esta prác ca).Comenta sobre el lanzamiento de tu enda online con todos tus amigos y familiares.
2. Ofrece demostraciones gratuitas de tu producto. ¿No sabes por dónde empezar? ¿Te pasa que no enes una base de datos, un mer‐ cado a quién ofrecer tu producto? ¿In‐ ternet es un mercado tan grande pero no sabes por dónde comenzar? La mejor forma es ofreciendo demostraciones gra‐ tuitas de tu producto. Cuando publiqué mi libro “Cómo pros‐ pectar con éxito: estrategias semanales para aumentar y mantener clientes”, no sabía por dónde empezar a promocio‐ narlo en el vas simo mundo del inter‐ net. Una primera idea fue publicarlo en mi muro de facebook (idea que comen‐ tamos en el punto anterior). La segunda idea fue ofrecer una demostración gra‐ tuita de mi producto a través del envío por correo electrónico, la oferta la realicé en facebook y en linkedin, obtuve más de setecientas personas interesadas, a las cuáles les envié las primeras cincuenta páginas de mi producto. Otra idea que no exploté todavía, es la de promocio‐ nar mi demostración gratuita en blogs y fanpage de influencia. Javier Díaz, de negociosyemprendimiento.org, me abrió sus puertas para hacerlo. Los amigos de Mo vación. La siguiente idea para ofre‐ cer demostraciones gratuitas de mi pro‐
ducto fue, montando un blog. Idea que comentaremos en el próximo punto. 3. Automa za tu fuente de prospección creando tu blog. Esta idea la hemos desarrollado más a fondo en el post “Automa za tu fuente de prospección con tu blog”. Un blog es un espacio a través del cual te das a conocer al mundo, y les dices “aquí estoy presente y tengo esto para vender”. Los usuarios pasarán por el blog y verán lo que enes para ofrecerle. El blog te permi rá generar confianza en el cliente, porque verá tus contenidos y verás que sabes acerca del mercado en que te mue‐ ves. El blog es el vehículo a través del cual los clientes potenciales te conocen y se pueden comunicar. Un blog te ayudará a que cualquier persona en el mundo, que esté interesada en un producto que tú ofreces, te pueda encontrar a través de los motores de búsqueda. Si ofreces un producto en internet sin un blog que lo respalde, es como vender de forma am‐ bulante. Vender a través de un blog, es como vender dentro de una enda. La elección es tuya. 4. El dinero está en las listas. Una técnica muy conocida y a la vez efec‐
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le n electrónico? Visita el siguiente post: “crea e‐books y bole nes electrónicos” y te aseguro que, inmediatamente después de leer el post, te animarás a escribir tu primer e‐book.
va, para generar “rapport” con el clien‐ te, en las ventas por internet, es el e‐mail marke ng, Con las técnicas de SEO y posi‐ cionamiento puedes hacer que un cliente visite tu página (blog, enda virtual) por primera vez. Pero con las técnicas de e‐mailing, puedes hacer que un cliente se quede para siempre. Para poder hacer efec va la técnica de e‐mailing, primero debes ofrecer conte‐ nido de calidad. En segundo lugar, ofre‐ ce algo atrac vo para que los usuarios se suscriban. Puede ser un e‐book o un bole n electrónico. Y, en tercer lugar, or‐ ganiza tus listas de manera efec va y haz seguimiento. Porque, de esa lista, saldrán tus futuros clientes, de esa lista saldrán quienes comprarán tus productos, de esa lista saldrán clientes que te referirán, de esa lista vendrá el dinero. U liza la plataforma gratuita de mail‐ chimp, para administrar tus listas (hasta dos mil suscriptores). O la herramienta más potente del mercado (obviamente de pago) Aweber. 5. Publica un e‐book o un bole n elec‐ trónico. Esta idea ya la adelantamos en el pun‐ to anterior. El e‐book sirve para que un cliente se anime a suscribirse a tu blog. Y el bole n electrónico sirve para que man‐ tengas informado a tu cliente, acerca de las novedades de tu industria, de y de tus productos. ¿Quieres aprender a elaborar un e‐book? ¿Te gustaría saber cómo elaborar un bo‐ ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
6. Amplíe sus contactos mediante las re‐ des sociales. Si quieres tener presencia en internet, crea un buen producto, rodéalo de con‐ tenido de calidad, hazte visible en los buscadores, y sobre todo, difunde tu con‐ tenido en las redes sociales. Facebook, twi er, linkedin, google+, pinterest, ins‐ tagram, y muchas otras. No todas las re‐ des sociales son para todos los produc‐ tos. Tu tarea debe ser encontrar la red social más adecuada para tu producto. Es preferible no tener presencia en una red social, a tenerla pero mediocremente.
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idea que planteamos? 9. Par cipa en foros. Par cipar en foros es como par cipar en el mundo o ine de reuniones de compa‐ ñeros de trabajo. Lo importante primero, es entablar una relación. Hacer que te co‐ nozcan a y a lo que te dedicas. No ofrez‐ cas tus productos directamente. Confor‐ me vayas generando interés en las demás personas (a través de comentarios en fo‐ ros, par cipaciones, recomendaciones), tu página web atraerá más visitas y po‐ drás naturalmente, realizar más ventas.
Si te gustaría aprender más acerca de ampliar tus contactos mediante las redes sociales, visita el siguiente post: aumenta tus oportunidades de venta con las redes sociales. 7. Podcast y videos. Así como hay un famoso refrán que dice: “Todos los caminos llevan a Roma”. Po‐ dríamos decir que todas las formas de lle‐ gar al cliente son válidas. Ya sea a través de textos, a través de imágenes. O, como en la idea que proponemos en estas lí‐ neas, a través de palabras y video. Estructura tu podcast y videos, presen‐ tando tu producto y resaltando los bene‐ ficios para el cliente, esto incrementará tus ventas indudablemente. 8. Marke ng o ine. Para tener éxito vendiendo online, a ve‐ ces es necesario salir o ine para que la gente te conozca y compre tus productos. Repar r volantes, anunciar en los perió‐ dicos locales, son buenas ideas para que tu producto gane visibilidad en la web. ¿Sabes? Exactamente ahora no recuerdo el nombre ni la página de internet. Pero la historia pertenece a un italiano que e‐ ne un rotundo éxito con su página web, gracias a que varios días, por la madru‐ gada, pegaba afiches y repar a volante en la universidad, invitando a que entren a su web. ¿Me ayudas con el nombre de ese personaje? ¿No te parece una histo‐ ria que se relaciona perfectamente con la LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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El Exito Personal y las Influencias Nega vas Si en verdad deseamos lograr el éxito, es necesario mantenernos alejados de las influencias nega vas, el problema de la programación mental es que es muy sen‐ sible a las ideas que se quieren abando‐ nar, de modo que si no somos cuidadosos entonces pronto estamos con los mismos patrones nega vos que por años nos han mantenido sumergidos. Si deseamos alcanzar, el éxito entonces debemos aprender a acumular ener‐ gía mental y cuidarla, es fundamental comprender el proceso crea vo, ¿cómo funciona? Nuestro estado actual con los logros, aciertos y fracasos es congruen‐ te con un sistema de creencias, cuando nos planteamos una gran meta implica mover nuestro punto de percepción de ideas a un lugar bastante distante, cons‐ cientemente no es tan di cil imaginarlo, pero a nivel de la mente subconsciente hay un apego terrible al estado anterior, sólo con un proceso ordenado se puede lograr el éxito que aspiramos y enterrar para siempre las ideas del pasado. Sabemos que el éxito implica cambios radicales, pero cuando estamos en el proceso de transformación es necesario acumular mucha energía mental para propiciar los cambios. Imaginemos que una persona desea con‐ ver rse en empresario de éxito, pero an‐ tes era un empleado mal remunerado, cambiar la visión interna es todo un desa‐ o, porque implica ver un mundo al cual no se está acostumbrado, pero si esta
persona pone su máximo esfuerzo, se le‐ vanta temprano, man ene su mente con‐ centrada en los propósitos y ene mucha disciplina, de esa manera irá acumulando mucha energía, podrá elevarla al plano mental subconsciente para crear las imá‐ genes de las condiciones que desea, así las oportunidades se le abrirán, pero si descuida su energía y se deja influenciar por ideas nega vas como: ¡la vida está di cil!, ¡ese proyecto no te funcionará!, ¡mejor buscá empleo!, ¡vas directo al fracaso!, etc. Entonces a nivel interior su mente volverá a los mismos patrones del pasado. Aprender a cuidar la energía es uno de los grandes pilares para alcanzar el éxito, los pequeños detalles pueden interrum‐ pir su flujo de energía posi va. Una gran concentración es el camino de la ilumina‐ ción y manifestará grandeza.
ene que verlo, escribirlo, escucharlo y respirarlo, todos sus sen dos ene que apuntar en la dirección correcta, hay que es mular su pensamiento respecto a los grandes beneficios de disfrutar de la prosperidad y una vida llena de sa sfac‐ ciones materiales, al observar en forma con nua las cosas que desea, su mente subconsciente captará el mensaje y así actuará con poder para abrirle puertas a fin de que sus obje vos de una vida llena de éxitos se hagan realidad. Una idea que está consolidada en la mente de una persona es poderosa y está prác camente inmune a influencias nega vas, es ahí cuando el éxito ya está en nuestras manos, pero antes debemos cuidar al “bebe que está creciendo”, man‐ teniéndolo alejado de toda influencia nega va, ese es uno de los pilares para alcanzar el éxito en forma espectacular.
Las influencias nega vas siempre gene‐ ran un desgaste mental, aunque cons‐ cientemente no lo sintamos, lo mejor es apartarse de ellas, los grandes éxitos se caracterizan por la alta concentración, así que usted ene que encontrar razones de peso para mantener su mente compe‐ netrada en el propósito, hay que hacerlo hasta que las nuevas creencias se hayan consolidado. Los frutos materiales existen gracias a la energía, la dificultad se presenta cuando nuestra atención está mal dirigida o por‐ que nos estamos adaptando a los cam‐ bios, si desea alcanzar el éxito, entonces
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El Miedo, Enemigo Número 1 del Exito Paso 1: “La acción vence al temor.” Define cuál es tu miedo. Determina exac‐ tamente a qué le temes. Paso 2: En seguida aplica la acción conveniente. Existe algún po de acción para cualquier clase de miedo. Y recuerda la indecisión no hace mas que agrandar el temor. Ejemplos comunes de miedos y algunas acciones para remediarlos: 1. Vergüenza por la apariencia personal. ACCIÓN: Mejorarla. Ve a la peluquería o al salón de belleza. Baja unos kilitos. Limpia tu calzado. En general mejora tu aspecto.No es necesario llevar siempre ropa nueva. 2. Miedo a fracasar. ACCIÓN: El empo que inviertes en pre‐ ocuparte inviértelo en estudiar. Busca al mejor para que te ayude a estudiar. Muchas veces tus amigos o tus seres que‐ ridos te dicen: es sólo tu imaginación, no te preocupes, no pasa nada. Pero sabe‐ mos que ese consejo para vencer el mie‐ do nunca funciona realmente. Y sí, el miedo es real y debemos reco ‐ nocer que existe, antes de que podamos VENCERLO. El miedo impide a la gente aprovechar oportunidades, el miedo enferma verda‐ deramente a la gente; el miedo le cierra la boca cuando quieres hablar. El miedo, la falta de confianza, explica porqué millones de personas enen po‐ cas realizaciones y gozos en su vida, así como recesiones económicas. El temor es una fuerza poderosa que impide a la gente obtener lo que desea de la vida.
El miedo es una forma de infección men‐ tal y podemos curarla de la misma ma‐ nera en que curamos una infección del cuerpo: con tratamientos adecuados cuya eficacia ha sido comprobada. Tengo la fortuna de haber recibido los mejores consejos y ser parte de una fa‐ milia valiente que decidió emprender y conver rse en millonarios. Preparación del tratamiento: Nadie nace con confianza, esas personas que vemos que irradian confianza, que han vencido a las preocupaciones, que se sienten a gusto en todas partes y todo el empo, adquirieron esa confianza paso a paso.
3. Miedo a otras personas a lo que pue‐ dan pensar o decir. ACCIÓN: Convéncete de lo que planeas hacer,es lo correcto. Nadie nunca hace algo digno de consideración por lo que no sea cri cado. 4. Miedo a hacer una inversión o compra de algo. ACCIÓN: Analiza todos los factores. Con‐ tágiate de personas que ya tuvieron éxito en esa inversión y no te fijes en opinio‐ nes. Enseguida sé firme, toma una deci‐ sión y aférrate a ella. 5. El miedo a la gente. ACCIÓN: Pégate a esa persona que no le ene miedo a la gente y observa cómo
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Así que pon a tu servicio estas 4 estrate‐ gias: 1. La acción vence el miedo. Define tu miedo y entonces trata de realizar la ac‐ ción construc va, de lo contrario si no pones acción, reafirmaras el temor y des‐ truirás la confianza. 2. Enfocarte en depositar sólo pensa‐ mientos posi vos en tu MENTE. Sencilla‐ mente no te permitas recordar hechos y situaciones desagradables. 3. Busca una perspec va equilibrada. Na‐ die es más ni menos que TU. Es mucha la gente que ladra, pero es raro que alguna muerda. 4. Intenta que todo lo que ene que ver con go exprese: SIENTO CONFIANZA, ME SIENTO VERDADERAMENTE CONFIADO. a) Siéntate hasta adelante. b) Establece contacto visual con la perso‐ na diciendo: “encantado de conocerte” o “encantado en conocerlo”. c) Nunca camines con la mirada agacha‐ da, encorvado, lento; a un ritmo apropia‐ do. lo hace y dile que te enseñe codo a codo cómo hacerlo. Y después hazlo tu estan‐ do esa persona a tu lado para que gene‐ res confianza en mismo.
destruye esos pensamientos nega vos antes de que esos pensamientos se con‐ viertan en monstruos en tu MENTE.
d) Sonríe sin medida, una simple sonrisa da confianza. Una gran sonrisa supera el miedo y vence a la melancolía
Una persona puede hacer un monstruo mental de casi cualquier suceso desagra‐ dable, ya sea un fracaso laboral, un rom‐ pimiento amoroso, una mala inversión, 1. Deposita solamente pensamientos una decepción por el comportamiento posi vos en tu MENTE cuando vayas en de un hijo. Es claro, que cualquier pensa‐ tu automóvil o si estás comiendo solo, al miento nega vo, si, es nutrido mediante levantarte y antes de irte a dormir. Re‐ el recuerdo, puede conver rse en un ver‐ cuerda la can dad de cosas buenas que dadero monstruo para la mente, echan‐ enes que agradecer, recuerda tus pe‐ do a perder toda la confianza edificada. queños logros y victorias. Pronuncia en voz alta frases posi vas como: ” hoy es un En suma, en verdad es fácil olvidar todo día maravilloso”, “todos los días de todos lo que no es agradable, si, simplemente las formas me vuelvo mejor y mejor”, ” nos negamos a recordarlo. Así que a sa‐ hoy es un día magnifico”, ” estoy desarro‐ car pensamientos posi vos de nuestra llando mi potencial al máximo”, etc. Hay mente y colocar en primer plano la con‐ infinidad de frases que puedes llevar a la fianza, ese sen miento de encontrarse prác ca. en la cima del mundo. Ahora te voy a mostrar 2 cosas especifi‐ cas para fortalecer tu confianza:
2. Sacar sólo pensamientos posi vos de “La acción confiada produce un pensa‐ tu MENTE. Simplemente haz lo siguiente: miento confiado” ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
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Errores que Impiden el Logro de Obje vos comenzará a organizar cada detalle, todo será posible, hará que el sistema de ac ‐ vación re cular del cerebro aprenda a ver desde lo profundo de su mente las cosas que conscientemente desea, es así como un psíquico puede ver los estados emo‐ cionales, también como los millonarios logran ver excelentes oportunidades para construir más éxito. 3. La confianza con los primeros resulta‐ dos: La resistencia de la mente y la tendencia de volver a las mismas condiciones de vida es algo que no podemos subes mar, a veces notamos que ya se está a punto de alcanzar el obje vo, entonces algu‐ nas personas se con an, bajan el ritmo de trabajo y pierden la concentración, la mente retrocede, así no hay evolución y el momento clave para triunfar se perdió y tocará recomenzar. Los obje vos requieren la aplicación de una gran can dad de estrategias a fin de llegar a su cumplimiento, a veces hay fa‐ llas en pequeños detalles que marcan la diferencia entre el éxito o fracaso.
trabajar en una idea única, eso permi rá dar el corazón en un solo proyecto, así se comenzará a avanzar de manera sólida.
En ocasiones los resultados esperados no se presentan y la gente se pregunta ¿por qué? si he ejecutado todas las acciones que planifiqué. Si no estamos atentos a algunas fallas que parecen insignifican‐ tes, entonces será fácil caer en un círculo de incumplimiento, esto afecta la moral y se construye una tendencia nega va, las fallas que debe evitar para el cumpli‐ miento de obje vos son las siguientes:
La bieza de actuación ene varios pro‐ blemas, por un lado está el mensaje que a nosotros mismos nos estamos envian‐ do al decir “estoy probando”, “esto es como un juego”, “no me interesa mu‐ cho”, etc. Los actos demuestran el nivel de compromiso que una persona ene que una idea, el éxito y alcanzar un ob‐ je vo, sólo es posible con una entrega total, lo fundamental de este aspecto son los argumentos para creer en lo que se hace. Nuestra capacidad de prestarle atención a las ideas es limitada, entonces sí dejamos mucho empo libre, la aten‐ ción se dirigirá a otros aspectos y se vol‐ verá a caer en las creencias tradicionales que no representarán ningún cambio. Se puede integrar el poder de la mente con los obje vos, cuando eso ocurre, enton‐ ces todo comenzará a fluir de manera espectacular, porque un poder invisible
1. Muchos obje vos simultáneos: Para consolidar una idea es fundamental la concentración, cuando una persona está trabajando en muchos obje vos la mente ene que dispersarse en atender varias ideas, esto reduce la efec vidad, entonces el cambio en los patrones men‐ tales se hace más di cil, cuando habla‐ mos del logro de un sueño, lo mejor es
2. La bieza de actuación:
4. No mantener el nivel de la concentra‐ ción: Para alcanzar un obje vo la mente debe estar totalmente compenetrada en la idea de cambio, hay que cerrar las puer‐ tas a todo aquello que implique una dis‐ tracción, especialmente las ideas nega ‐ vas que se vuelven una especie de virus que genera muchas ataduras, esto es algo di cil de asimilar al inicio, pero en la medida en que lo vamos poniendo en prác ca nos damos cuenta de la impor‐ tancia que ene la concentración para alcanzar el éxito en cualquier proyecto, ahí está el gran secreto de las personas triunfadoras, debemos hacerlo todo el empo que sea necesario, hasta coronar el sueño. Si ya se lleva un empo considerable trabajando en alcanzar un obje vo y los resultados son insa sfactorios, hay algu‐ nas fallas en las tareas que se ejecutan o ataduras internas, se puede recurrir a he‐ rramientas especializadas y superar esos obstáculos.
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Habla con Autoridad a Par r de los Buenos Resultados bras de aliento, lo mejor es alejarse de los ambientes desfavorables y trabajar con determinación para vencer los miedos. Creer en su proyecto es el mayor desa o para todo emprendedor: Se puede elegir el proyecto adecuado, disfrutarlo, tener conocimiento y expe‐ riencia, trabajo acumulado, etc. estos elementos son indispensables para triun‐ far, sin embargo falta lo más importante, lo cual es: verdaderamente creer que se obtendrá el éxito, visualizarse desde lo profundo de la mente en una posición consolidada, no sólo es deseo, op mis‐ mo, sino que implica una convicción ab‐ soluta y la fe que ese éxito se alcanzará. En los casos en que aún no hay conven‐ cimiento, se puede tener una montaña de trabajo y por alguna razón las cosas no fluyen. Nadie debe desanimarse, sino que con nuar hasta que los bloqueos que impiden llegar a la fe puedan superarse. Es posible hablar con autoridad de un tema cuando existe la suficiente eviden‐ cia basada en buenos resultados que am‐ paren las palabras. En los casos en que se esté trabajando en una meta muy grande que se salga de las condiciones convencionales, se aconseja mantener en silencio esos proyectos, ya que es bastante común que las demás personas se muestren escép cas y en un intercambio de palabras, la razón se incli‐ nará en base a los resultados presentes, de modo que si aún no se han cumplido las metas, no exis rán argumentos pode‐ rosos para reba r una opinión nega va. Antes que el éxito aparezca una persona debe luchar con sus propias dudas: El trabajo inicial normalmente está lleno de entusiasmo, ese ánimo va disminu‐ yendo cuando se observa que el éxito esperado no es tan sencillo, luego apa‐ recen las dudas, los días de baja mo va‐ ción, etc. A esas luchas internas no hay que agregarles las opiniones nega vas de otras personas, si no se va a recibir pala‐
La creencia es mucho más que el op mis‐ mo y se fundamenta por las ideas posi‐ vas apoyadas por un trabajo de calidad que se ejecuta de manera ordenada, con disciplina y con toda la disposición de triunfar. Para ser un ganador hay que ejecutar una gran can dad de acciones que se volverán un acumulado de energía que defini vamente cambiarán el sistema de creencias y así se fundamenta el Desarro‐ llo Personal. La persona que cree en su emprendi‐ miento comenzará a obtener estupendos resultados, las puertas se abrirán y todo estará perfectamente ordenado para que el camino del éxito esté mucho más claro, esa es la recompensa a un trabajo bien estructurado y la perseverancia que brin‐ da sus frutos.
más es a través del ejemplo y teniendo la base de los buenos resultados. Cuando alguien ya disfruta de un nivel de logros importantes, muchas personas estarán dispuestas a escuchar las palabras de al‐ guien que posee la autoridad para decir‐ las, obviamente antes se pasaron muchas pruebas que llevaron al convencimiento. Transmi r consejos sin tener resultados normalmente se convierte en un desper‐ dicio de energía: Cada vez que alguien defiende una postu‐ ra gasta un poco de su fuerza de voluntad para mostrarle a los demás su perspec ‐ va, con la ausencia de buenos resultados esa energía es mucho mayor, porque hay que hablar mucho más y por supuesto que es común que las personas duden. Quien se concentra en sus metas, avanza mucho más rápido: Se definen metas y se trabaja para alcan‐ zarlas por una elección individual. Un sa‐ bio consejo es concentrarse en las metas porque llenan el corazón, sin que impor‐ ten las opiniones de los demás. En algunos casos si resulta conveniente los consejos oportunos de personas que tengan la suficiente experiencia para brindar directrices ú les. El papel de un mentor ha sido indispensable para que muchas personas logren enormes éxitos, existe un principio fundamental, si al‐ guien se esfuerza lo suficiente para cons‐ truir una gran preparación, en el camino surgirán las personas adecuadas que lo impulsarán a obtener magníficos resulta‐ dos, será el efecto de la concentración en las metas. Concéntrese en hacer realidad sus sue‐ ños, una vez que obtenga el éxito podrá dar buenos consejos a otras personas.
Es inadecuado intentar convencer a otros, cuando el convencimiento propio aún no existe: Una forma efec va de influir en los de‐
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Ventajas de Tener un Negocio Internacional
Actualmente está más que claro que tra‐ bajar a nivel global no es algo que sólo puedan hacer las grandes corporaciones o quienes enen muchísimo dinero para inver r. Hoy en día, internet te permite aprovechar mucho más el concepto de globalización y llegar hasta rincones del mundo donde hace años no te habías imaginado. Pero a pesar de esto, todavía hay muchos profesionales que no se animan a desa‐ rrollar su negocio propio u lizando este concepto y sólo se limitan a entregar sus servicios en el ámbito local. ¿Eres uno de ellos? Si es así, me encantaría que cono‐ cieras las 4 ventajas fundamentales que podrías tener si cambias de opinión, y conviertes tu prác ca privada en un ne‐ gocio más allá de tus fronteras. ¿Preparado para conocerlas? Aquí va‐ mos:
VENTAJA 1: LA ECONOMIA NO SERA UN sí misma, esta ya es una suficiente venta‐ LIMITE ja para decidir ampliar tu oferta de ser‐ vicios a cualquier lugar del mundo, pero Esta ventaja es tremendamente impor‐ veamos otras ventajas que podrían ter‐ tante si estás recién comenzando con tu minar de convencerte: negocio y enes altas expecta vas de ge‐ nerar dinero en poco empo. Y lo es por dos razones fundamentales. En primer VENTAJA 2: MAYOR RECONOCIMIENTO lugar, no te restringes a la economía de DE TU POSICIONANAMIENTO COMO EX ‐ tu país. Puede suceder que tu país esté PERTO en un interesante ciclo de crecimiento No hay nada mejor para tu posiciona‐ económico que te permita desarrollar un miento como experto que ser reconocido negocio con fuertes perspec vas. Pero internacionalmente. Más allá de la pica puede suceder que no (la mayoría de las frase “nadie es profeta en su erra” que veces no es así, ¿verdad?). Así que, no por suerte no siempre aplica, sí es cierto limitarte a la economía que puedes es‐ que poder contar con la experiencia de tar viviendo en tu país de residencia te trabajar con clientes en cualquier lugar dará mayores posibilidades de crecer rá‐ del mundo, te posiciona de una manera pidamente en tu negocio. Por otro lado, totalmente diferente. ¿Por qué es esto? de manera complementaria, te permite En primer lugar, porque la diversidad aprovechar la economía floreciente o la cultural o comunicacional (aún en países necesidad latente que pueden estar vi‐ que hablamos el mismo idioma) hace que viendo en otras ciudades del mundo. En tengas que estar mucho más preparado
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para afrontar los desa os de trabajar con alguien con quien no compartes tal vez otros puntos en común. Y por otro lado, este mismo proceso te ayuda a acelerar muchísimo la curva de aprendizaje de tu negocio o tu prác ca profesional.
brio entre tu vida personal y profesional. Hoy en día muy pocos empleos en muy pocos países te permiten tener la flexibi‐ lidad de trabajar desde casa. Sin embar‐ go, con un negocio propio y una buena organización, puedes hacerlo. Pero no se limita sólo a esto. Como enes prepara‐ do tu negocio para ofrecer tus servicios VENTAJA 3: MAYOR ALCANCE DENTRO a cualquier lugar del mundo, también DE TU ESPECIALIZACION puedes tú también estar en cualquier lu‐ ¿Te dedicas a trabajar con profesionales gar del mundo (algo que habitualmente de una carrera no tan popular? ¿Eres no puedes hacer si estás acostumbrado experto en ayudar a pacientes con una a dar servicios locales, porque reque‐ rara condición sica? Una especialización rirán de tu presencia sica). ¿Cuál es el como esta es una excelente oportunidad mayor beneficio? Imagínate poder pasar de conver rte en el único experto en el en tu lugar de vacaciones favorito 1, 2, 3 mercado, pero también puedes verte li‐ meses, y aún así estar trabajando. Es ha‐ mitado si geográficamente no cuentas bitual que los niños en la escuela tengan con un gran número potenciales clientes muchas más vacaciones que lo que sus en tu zona local y temes agotar tus posi‐ padres pueden permi rse, ¿qué tal apro‐ bilidades y verte atascado. Trabajar mun‐ vechar ese empo para irte a la playa y dialmente y no limitarte sólo a aquellos con nuar trabajando desde allí? prospectos que estén en tu zona de resi‐ dencia, te dará la oportunidad de alimen‐ También otro concepto que está surgien‐ tar con tus servicios a un mercado mu‐ do en algunos países con la “desacelera‐ chísimo más amplio y ávido de conseguir ción” de la vida co diana y la búsqueda los resultados y beneficios que tú puedes de una mejor calidad de vida, es que ayudarle a lograr a tus clientes. algunos están saliendo de los grandes conglomerados y ciudades principales (donde el nivel de estrés alcanza los picos VENTAJA 4: TRABAJAR DESDE CUAL ‐ más altos no sólo en el trabajo, también QUIER LUGAR DEL MUNDO hasta en lo co diano: varias horas para ir Esta idea es excelente, especialmente y volver de tu trabajo, poco empo para cuando piensas en mantener un equili‐ almorzar o tomar un refrigerio y en ge‐ ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
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neral en perjuicio de una alimentación saludable, gran desequilibrio entre las ac vidades laborales y las personales lo que provoca sedentarismo, más estrés, ansiedad y hasta una sensación de insa‐ sfacción permanente) para mudarse a otros lugares donde pueden equilibrar más su vida. Pero es fundamental tener un trabajo o un negocio que te permita hacerlo. ¿Qué te han parecido estos conceptos que he compar do con go? ¿Cuál de estas ventajas representaría una mayor diferencia en tu vida actual o en tu nego‐ cio como lo enes implementado hoy? ¿Qué esperas para evaluar tener clientes a nivel mundial?
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El Ciclo Triangular Perfecto La Planificación, el Control y la Retroalimentación
¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamien‐ to, allá a lo lejos, junto al origen del razo‐ namiento, en la misma línea de empo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al ins nto de sobre‐ vivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolu va de nuestra especie. Y así, lejos de cum‐ plirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador. De acuerdo con los expertos y especia‐ lista en la materia, la Planificación se re‐ monta hacia los años 50 producto de dos corrientes del pensamiento: ∙ La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y pre‐ supuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. ∙ La segunda corriente se originó en la Es‐
cuela de Negocios de Harvard, donde se enfa zaba la importancia de disponer de una estrategia corpora va global. Y así en forma simplista, al mezclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa Planificación Estratégica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90. Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Ji‐ ménez (1982) “La planificación es un pro‐ ceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los obje vos”, si se analizan por parte cada uno de estos elementos iden fica‐ dos en el proceso de planificación, algu‐ nos autores coinciden en que es un pro‐ ceso para establecer metas u obje vos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998). De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso
perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y con ‐ nuo entre medios, ac vidades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la organización. Ahora bien, es de importancia capital en‐ trelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente dis ntos y por ende, se de‐ ben considerar y manejar, analí ca y me‐ todológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están mu‐ tuamente interrelacionados; de esta for‐ ma, la planificación es un ente con una in‐ tencionalidad netamente prác ca, con la cual se prevé hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesi‐ ble, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscu blemente lo que se persigue, se debe expresar con obje vos claramente definidos y concretos, quienes posterior‐
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mente serán traducidos en ac vidades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan. Siguiendo este orden de ideas, pregun‐ témonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efec vamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?, pero por fa‐ vor, no se confunda, estas son tan sólo las primeras preguntas que debemos formu‐ larnos para iniciar con nuestro proceso de planificación, o es que acaso y sólo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes? Indiscu blemente la planificación es un excelente instrumento que administra la ges ón, que orienta la toma de deci‐ siones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo espe‐ rado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrec‐ tas, algún que otro cambio de la compe‐ tencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben necesa‐ riamente ser detectadas a empo, de tal manera de ac var en primera instancia, las acciones correc vas del caso y deta‐ lladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garan zando así, el ciclo perenne de reajuste con nuo, minimi‐ zando las posibles brechas entre lo plani‐ ficado y lo que se ejecutará. De acuerdo con Amat (2000): “En el pro‐ ceso de planificación se formulan los obje vos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expecta vas de evolución del entorno, las caracterís cas de la organización, el resultado deseado, las expecta vas de comportamiento de las personas, etc. Sin obje vos, ya sean explícitos o implícitos, el control no ene sen do.” Ahora bien, el control es un ente simbió‐ co con la Planificación (controlar sin pla‐ nificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
mejora con nua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equi‐ po, para proteger los bienes de la orga‐ nización, para garan zar la cristalización del obje vo, para garan zar el flujo de información, para garan zar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el con‐ trol es simplemente un efec vo sistema de retroalimentación. Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con con‐ trol, pues déjeme decirle que estos ele‐ mentos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esen‐ ciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control. Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de par da la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la in‐ formación sobre el desempeño de la ges‐ ón) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planifi‐ car, proyectar y finalmente tomar accio‐ nes en base a la información entregada por el seguimiento). Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos ga‐ ran zar que se cumplan ciertos principios como: ∙ Principio de excepción y puntos crí cos (estos dos principios afinará el enfoque del control). ∙ Principio de normas (cuentas claras conservan amistades). ∙ Principio de flexibilidad (este principio permi rá su aceptación). ∙ Principio de acción (el resultado del control debe ac var el proceso de plani‐ ficación, organización, dirección y ejecu‐ ción para solventar la desviación). Lejos, pero bien lejos de actuar como in‐ quisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y radar, como fiel custo‐ dio y garante de la Planificación Estraté‐ gica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aque‐ llos elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del obje vo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la empresa. En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no ene ningún valor si no va acompañado del correcto manejo de la información y así llegamos a la retroali‐ mentación (feedback en inglés). Básicamente consiste en compar r e
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intercambiar observaciones y sugeren‐ cias en el equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimien‐ to a todo el ciclo de vida del obje vo. El supervisor al recibir el po de informa‐ ción, con la calidad y frecuencia pre‐acor‐ dadas, la analiza y ac va las acciones per‐ nentes a fin de mantener el obje vo en cronograma. Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy di‐ cilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, las posibles des‐ viaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.
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La Magia del Buen Servicio El consumidor es el rey. Algunas compa‐ ñías que desean ofrecer un mejor servi‐ cio han pedido a sus jefes de Atención al Cliente (CCO) que pongan la mayor atención en servir al cliente. Los jefes de Atención al Cliente enen varios asisten‐ tes, por ejemplo Cisco ene un “director que escucha al cliente” y Vanguard ene un “grupo de la voz del cliente”. Harley Manning y Kerry Bodine dicen en su libro Outside In que aunque cada vez el con‐ sumidor es más poderoso el mal servicio persiste. Los consumidores molestos y podero‐ sos pueden provocar grandes cambios. Ya han tumbado marcas poco amigables como el portal de internet AOL, tan pron‐ to surgió una alterna va. También han abrazado compañías como Southwest Airlines que es amigable y barata. Tener un CCO es lo mejor para una firma que siente que internet ha modificado la ma‐ nera de relacionarse con los clientes. Ro‐
se a Stone, proveedora de so ware de lenguaje, da entrenamiento interac vo, para eso contrató un CCO. Las compañías han pagado bastante por el servicio al cliente desde hace años, sin embargo todavía tratan a los consumi‐ dores como siervos. Manning y Bodine dicen que las empresa están tratando de aprender de Disney y Apple quienes han logrado descifrar el código de los clien‐ tes. Esas empresas emplean por ac tud y no sólo por habilidades. Manning y Bodi‐ ne también comentan que hoy en día las compañías enen mil maneras de saber lo que piensan los consumidores sobre ellos. Las compañías enen mil técnicas para mejorar el servicio al cliente, pero exis‐ ten fuerzas poderosas que halan en otra dirección. Los clientes desean precios bajos y buen servicio pero muchas de las medidas que toman las compañías para bajar costos hacen que la “experiencia
del cliente” apeste. Los jefes piensan que grandes volúmenes de datos ayudan a comprender al consumidor pero muchas veces el uso de la tecnología levanta ba‐ rreras y quien paga es el cliente.
clientes a conocer su compañía. “obstáculos”: W W W . N E G manera O C I Ointeligente. S E I N Ponga D U S T R I A .un C Omemorable. M . M X
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Introducción a la Ges ón por Competencias
En los úl mos empos, han aparecido un gran número de metodologías relacio‐ nadas al Management, para mejorar los resultados y alcanzar los obje vos pro‐ puestos de una organización. En esta oca‐ sión vamos a hablar de una en par cular que está muy de moda en las empresas comerciales como en las organizaciones sin fines de lucro: la ges ón del Talento Humano por Competencias. La Ges ón por Competencias no es un concepto nuevo, sin embargo es en los úl mos años donde se ha empezado a implementar como parte de las estra‐ tegias de las empresas mul nacionales para lograr sus obje vos; y, gracias a los resultados que éstas han obtenido, esta metodología de ges ón ha empezado a ponerse de moda en la noamérica. Pero ¿qué entendemos como ges ón por competencias? Podríamos hacer un análisis exhaus vo de los diferentes con‐ ceptos que dan autores expertos en este tema, sin embargo vamos a resumirlos diciendo simplemente que es ges onar las capacidades, conocimientos, compor‐ tamientos y cualidades de los empleados de una organización como medio para al‐ canzar los obje vos planteados. Todos sabemos que las empresas ge‐ neralmente contratan empleados sólo por los conocimientos que poseen y son despedidos por sus comportamientos. Esto demuestra una vez más que hace ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
falta una mejor metodología de ges ón del talento humano dentro de las em‐ presas, pues muchas veces el hecho de tener empleados que dominen muchos campos de conocimiento o sean expertos en ciertos temas, no garan za que ten‐ gan la capacidad de trabajar en equipo, liderar un grupo o puedan comunicarse adecuadamente con sus pares, superio‐ res o subordinados. Las competencias no se enseñan en las universidades, se van desarrollando en el día a día, pues son caracterís cas de la personalidad del ser humano y aquí sería interesante plantear una definición de competencia, escrita por David McClelland y un análisis de esta definición realizado por Martha Alles en su libro: “Desempeño por Com‐ petencias”:
dido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio, etc. Ahora, una vez que hemos definido qué es una competencia, sería interesante ver algunos ejemplos de competencias. Para esto se pueden estudiar así mismo, los diferentes diccionarios de competen‐ cias que plantean muchos autores, sin embargo es importante aclarar que la de‐ finición de competencia que decidamos u lizar en nuestra empresa, ene que es‐ tar de acuerdo a nuestra realidad empre‐ sarial y no ser copiada explícitamente del diccionario que plantean estos autores. Ejemplos de competencias son: lideraz‐ go, orientación a resultados, orientación al cliente, etc.
Competencia es una caracterís ca subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efec vidad y/o a una perfomance superior en un trabajo o situación.
Además de decidir y definir las compe‐ tencias que vamos a u lizar, es impres‐ cindible desarrollar un diccionario de comportamientos relacionados con cada una de las competencias definidas, pues‐ to que, se puede decir, por ejemplo, que se u lizará como principal competencia el ñiderazgo, pero ¿como evaluamos el liderazgo?, ¿qué comportamientos o ac‐ tudes deben mostrar las personas para ser calificadas como líderes?, ¿cuándo se puede decir que una persona no es líder? Es por esta razón que es necesario definir, además del diccionario de competencias, un diccionario de comportamientos rela‐ cionados con esas competencias.
∙ Caracterís ca Subyacente: Significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el com‐ portamiento en una amplia variedad de situaciones y desa os laborales. ∙ Causalmente Relacionada: Significa que la competencia origina o an cipa el com‐ portamiento y el desempeño. ∙ Estándar de efec vidad: Significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien y quién pobremente, me‐
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