Julio agosto 2015 by Carlos Ramirez

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La estación TAPO de ADO a la vanguardia en monitoreo a través de la tecnología de redes inalámbricas de Cisco La solución Cisco Industrial Wireless permite rastrear la posición de los autobuses en las diferentes áreas de la terminal, obteniendo como beneﬁcio el incremento en las salidas puntuales de las corridas. La Terminal de Autobuses de Pasajeros de Oriente (TAPO), es una de las cuatro principales terminales de la Ciudad de México y está considerada entre las 20 terminales terrestres más grandes del mundo. Por otro lado, la empresa Autobuses de Oriente (ADO) quien ene su principal punto de operación en esta terminal, mueve alrededor de 150 millones de pasajeros al año y cuenta con más de 500 corridas diarias desde este punto. Ha reportado ser una empresa comprome da con el servicio y se caracteriza por fuertes inversiones con el obje vo de innovar y mejorar sus servicios. Un primer ejemplo es el anuncio que hizo acerca de una inversión de 300 millones de pesos anuales. Un segundo ejemplo sería el caso de uso de tecnología para la visibilidad y tracking de autobuses dentro de las instalaciones, pa os y talleres de mantenimiento en la estación TAPO, mediante la infraestructura de redes inalámbricas Cisco Industrial Wireless, solución desarrollada en con-

junto con Aeroscout, que permite rastrear la posición de los autobuses en las diferentes áreas de la terminal. El beneﬁcio de esta solución ha sido el incremento en las salidas puntuales de las corridas. Los operadores saben exactamente a dónde dirigirse cuando se les ha asignado un autobús y evitan pérdida de empo en la búsqueda de una unidad en un universo de miles que visualmente son iguales. Cabe destacar los servicios y soporte de Comstor, distribuidor autorizado de Cisco, ya que es uno de los pilares para la atención especializada al cliente. ADO es una buena referencia debido a los excelentes resultados obtenidos después de la implementación de Cisco Industrial Wireless, la cual ha estado corriendo por un par de años y están expandiendo con nuamente el sistema.

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4 Sugerencias de Planiﬁcación para Ayudarle a Cumplir sus Obje vos proyecto y lograr una debida comunicación para no provocar mal entendidos o generar problemas.

En el mundo del emprendimiento siempre hay que estar en constante movimiento, por tal mo vo como empresario estar trabajando o generando nuevos proyectos son tareas de todos los días. Son diversas las razones por las cuales podrías tener problemas para lograr tus obje vos. Puede que al principio no salga todo como lo esperamos y se suele fracasar debido a mala organización estructural, al no cumplimiento de las metas propuestas o simplemente falta de personal. Para ello aquí te compar mos algunos consejos que te permi rán planiﬁcar y ges onar tus proyectos, y cumplir las metas propuestas de tu idea de emprendimiento… ¿Te animas a ponerlos en prácca? 1. Establezca sus proyectos En primera instancia se debe saber qué proyectos ene a su control, en cuantos proyectos se está trabajando, con qué personal cuenta para su proyecto y los recursos que deben usarse para realizar el proyecto, que logra conver rse en un problema cuando se ene en mente ya de 10 a 20 proyectos. Recomendamos siempre elegir 3 a 4 proyectos para trabajarlos a fondo y llevar a cabo todo de a pocos, lo

más importante que sea responsable con los empos y plazos de cada uno. 2. Todo ene un inicio y fin Programar un inicio y un fin en los proyectos no limitan a que el proyecto no pueda terminar o que tenga prác camente “colgados” a sus colaboradores a que deben hacer todo en un solo momento. Son realmente empos que se deben es mar realmente para realizar tareas y cumplir metas, reducir el empo de holgura y dar más producción a los proyectos que se están realizando en el momento. Sugerimos consignar todo en un cronograma con fechas, funciones y colaboradores específicos con avances a corto plazo para ir revisando avances. 3. Planificación Siempre una planificación ayudará a que cualquier proyecto salga a flote y a la vez se afronta a saber qué tan viable ende a ser la idea que se ene en mente realizar. Tiene que ser conciso y tratar en lo mínimo resumir su idea en máximo una hoja. 4. Establece prác cas de comunicación En cualquier po de proyecto, constantemente trabaja más de uno, por ello debe haber una comunicación estable de cada uno de los integrantes involucrados en el

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Conoce Más a Fondo

BRAVO MONTACARGAS

ravo Montacargas inició sus operaciones en octubre de 2002 y sigue brindando el mejor servicio y atención a clientes. Somos una empresa dedicada a la venta y renta de montacargas eléctricos, de gas, diesel, gasolina o duales, marca Toyota. Tenemos un departamento dedicado a la venta de refacciones, así como de servicios de mantenimiento programado, pólizas y full service. Los servicios de reparación los podemos realizar en nuestras instalaciones, ya que contamos con todo el equipo necesario para mantener las mejores condiciones de su equipo de carga. También contamos con venta de equipos seminuevos Bravo Seminuevos. Actualmente somos la empresa número uno en venta de montacargas seminuevos, en México. Mandando equipos a todos los diferentes estados de la República, así como a diferentes países de La noamérica y a los Estados Unidos. Tenemos clientes en Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Logrando un crecimiento rápido, agresivo y controlado.

En Bravo Montacargas, nos alineamos con el compromiso que Toyota ene con el medio ambiente, manejando productos adecuados que no dañen al ecosistema.

Bravo Montacargas Distribuidor de Toyota Toyota ha sido un proveedor líder de carre llas elevadoras innovadoras por más de 40 años, logrando la sa sfacción de nuestros clientes. En Toyota nuestra principal preocupación es brindar un servicio de excelencia y calidad de los productos que entregamos. Nuestra línea de montacargas se van desde 1.5 a 8 toneladas de capacidad de carga.

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4 Enseñanzas de Dragon Ball para

Emprendedores

que en realidad son llamados Saiyajin ha sido rotunda en casi todo el con nente; tanto así que por estos días todos los seguidores de la serie estamos a la expectava del lanzamiento de la úl ma película, donde su creador Toriyama se encargó del guión y diseño de los personajes “Dragon Ball Z y la Resurrección de Freezer”.

Dragon Ball es un manga y anime escrito e ilustrado por Akira Toriyama desde 1984 en Japón y ha sido tanta su popularidad que por más de tres décadas, se ha mantenido en la memoria de niños, adolescentes, jóvenes y adultos. Con el transcurrir del empo, ha viajado desde Japón a casi todos los países del mundo. No ha sido en lo absoluto sencillo, es verdad que en muchos capítulos se enfren-

ta la crueldad y la violencia pero al ﬁnal se cierra con la amistad e inocencia; hecho que para muchos es dual, por ello ha sido censurada en algunos países, ldada como “subida de tono y hasta diabólica”; aunque pienso que tal vez fue por la época porque comparada con muchos dibujos animados que presenta hoy día la televisión, se contrasta el panorama. Sin embargo la acogida de estos “héroes”

En esta ocasión queremos hacer un especial, porque más allá del argumento principal de la historia, existen muchas lecciones de trabajo en equipo, nobleza, inocencia, importancia del medio ambiente y grandes enseñanzas que un emprendedor puede aplicar en su vida diaria. 1. Las enseñanzas de los maestros Al inicio de la serie aparece el extrover do y carismá co maestro Roshi, quien entrena a Gokú y Krilin durante su primera aventura en búsqueda de las esferas del dragón y es Roshi quien analiza todo el potencial de pelea y enseña a canalizar sus habilidades mediante movimientos especíﬁcos y meditación. También aparece el maestro Karin, quien vive en lo alto de la torre que lleva su mismo nombre, él posee (las semillas del ermitaño) y es la primera parada para quien quiera visitar y entrenar con Kamisama, el cargo que ostenta un Dios. Más adelante aparecen los Kaiosama, cuatro deidades de alto nivel que presiden sobre un cuadrante de la galaxia, son los responsables por los dioses que se encargan de cada planeta. Es quien orienta y entrena a Gokú cuando se encuentra en el “más allá” aprendiendo nuevas técnicas como el kaio ken y subiendo su nivel de rendimiento. Es que hasta alguna vez los grandes an-héroes de la serie se convierten en maestros, recuerda que Picollo fue quien crió a Gohan para que fuese un peleador y no un niño llorón. Éstos son algunos de los maestros que aparecen durante los diferentes capítulos de la serie que a través de sus conocimientos, ayudan a que su aprendiz pueda

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JULIO 15 / AGOSTO 15 27 Freezer, Androides, Cell, Majin Boo… etc fueron algunos de los más di ciles oponentes que tuvo que superar los Guerreros Z, en cada entrega aparecía un antagonista más poderoso para vencer; que obligaba a los protagonistas a entrenar más duro, uniﬁcar técnicas, iden ﬁcar debilidades en el oponente para derrotarlo y salvar el mundo. Ocurre lo mismo en los negocios, la competencia en lo absoluto es nega va, todo lo contrario ayuda a mejorar y encontrar diferentes alterna vas; nos saca de la “zona de confort” para seguir vigentes en el mercado y cau var a más consumidores. Como Gokú y Vegueta, permite que tu competencia sea tu mo vación.

mejorar y perfeccionar sus técnicas, de igual manera pasa al emprender; cabe el adagio “nadie nace aprendido” ellos han superado batallas con anterioridad y te puede ofrecer una perspec va diferente del mundo y de las alterna vas que hasta el momento habías visualizado. 2. Más que un equipo, son amigos Independientemente que algunos personajes en primera instancia aparezcan como “malvados” luego mostraron un cambio no en su temperamento, pero sí que u lizan su fuerza para ayudar a Gokú y sus amigos a luchar por el futuro de la erra, eliminar al nuevo enemigo, encontrar las esferas del dragón e invocar a Shelong. Así se conformaron los Guerreros Z. Que tenían un obje vo en común pero, individualmente eran completamente diferentes (Saiyajin, Humanos, Androides, Namekianos y Majin) pero las fortalezas de uno, eran las debilidades del otro y a pesar de sus diferencias, encontraban la manera de cumplir su obje vo. Cabe resaltar que un emprendedor exitoso sabe rodearse de un equipo eﬁcaz y eﬁciente con habilidades diferentes, para estar preparado ante cualquier reto, porque muchas veces el mercado sólo ofrece oportunidades únicas y dependerá de la decisión que se tome en conjunto, lanzarse a la aventura y asumir el riesgo. Recuerda que el enemigo de hoy, puede ser el ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

amigo de mañana. 3. Nunca olvides la Aventura Así es como inicia la serie ¿lo recuerdas? Una joven chica intrépida, que busca las esferas del dragón se topa con un niño que vive solo en las montañas desde que su abuelito falleció. Sin saber que acompañar a Bulma lo iba a involucrar con la Patrulla Roja (RR) y así le facilitaría el acceso a Yamcha, Oolong, Krilin y el maestro Roshi para aumentar su nivel de pelea y conquistar el torneo de las artes marciales donde sus compe dores peleaban por ser el más fuerte del mundo. La hazaña se fue completando con otros personajes que se van involucrando hasta llegar a conver rse en la familia de aquel niño, que disfruta de ésta etapa hasta ser un joven, esposo y padre de familia que tuvo que descubrir su origen en otro planeta.

Esperamos que les haya gustado las enseñanzas que traemos en esta ocasión para , ante todo resaltar que todos llevamos algo de Gokú dentro, si bien es uno de los personajes más queridos por la animación japonesa, nos enseña su inocencia, transparencia y amor por el planeta erra a lo largo de su viaje. Con responsabilidad y hones dad llega el profesionalismo, un emprendedor nunca deja de luchar, “no importa lo que suceda, siempre el ánimo mantendré”.

Lo mismo puede pasar con cualquier lector emprendedor, pues no lo disfrutarás si te concentras sólo en la meta y dejas el recorrido de lado, debe ser un conjunto para aprender al máximo de los otros y de sí mismo. Hay capítulos donde la búsqueda de las esferas del dragón pasa a segundo plano y la relevancia es en las historias que suceden para encontrar cada una de las siete esferas del dragón e invocar a Shenlong que cumplirá cualquier deseo. ¿Ya cumpliste tu deseo? 4. ¿Y la competencia? Patrulla Roja, Dr. Gero, Garlic, Raditz, LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Cultura de Servicio: Qué Comunicar para Lograr la Sa sfacción Total del Cliente me endo, generando así expecta vas realistas de lo que puede recibir, sino también prepararlo adecuadamente para su par cipación en el proceso. En muchos casos, el cliente debe hacer un aporte para recibir el servicio adecuadamente y dependemos de su colaboración para que finalmente pueda quedar sa sfecho. Informarlo de cuál es su parte lo pondrá de nuestro lado, como aliado en la producción del servicio y evitaremos que se transforme en un obstáculo. Los servicios de salud son un excelente ejemplo de esta situación. Cuánto necesita el personal de salud de la contribución del paciente y sus familiares, para facilitar sus intervenciones y tratamientos… Preparar al paciente, por lo tanto, es crucial. Informarlo adecuadamente de qué recibirá y cómo es ese proceso en el cual él debe par cipar y evacuar todas las dudas para asegurarnos su completa comprensión y adhesión. Comunicarle el qué y el cómo. Una vez que logramos sincronizar el primer aspecto de la comunicación: a quiénes comunicar, transmi endo mensajes coherentes hacia afuera y hacia adentro, nos debemos preguntar: ¿qué debemos comunicar? Para esto es importante comprender que la sa sfacción del cliente con el servicio recibido está integrada por dos dimensiones: el “qué” y el “cómo”. El autor Chris an Grönroos las llama dimensión técnica o de resultado (el “qué”) y dimensión funcional o de proceso (el “cómo”). Esto significa que un cliente no quedará sa sfecho si recibe una excelente solución técnica a su necesidad, pero el modo con el que le ha sido entregada es deficiente (y viceversa). Un ejemplo co diano: tomas un taxi hacia el aeropuerto. ¿Cuál es tu necesidad? Llegar a un determinado lugar, en un intervalo de empo máximo (el horario en que debes presentarte para el check-in de tu vuelo). Este sería el “qué” del servicio que el taxista debe proveer: trasladar a un pasajero hacia su des no en un empo máximo determinado. Sin embargo, el taxista podría entregar ese resultado, esa solución técnica, de muchas maneras diferentes y aquí aparece el “cómo”.

Descender del vehículo y ayudar al pasajero a cargar su equipaje o quedarse inmóvil y que él se ocupe; conducir de un modo responsable y seguro, o transitar por la ciudad como si fuera una jungla; mantener su vehículo limpio y ordenado, o despreocuparse aunque parezca un chiquero. ENTONCES ¿CUAL DE ESTOS ASPECTOS ES MAS IMPORTANTE? Estos aspectos funcionales son los que determinan la otra gran dimensión por la que, al ﬁnal, el cliente juzgará el servicio recibido. No le agradará al cliente llegar a empo a des no, si se ha sen do incómodo, inseguro, maltratado. Del mismo modo, de nada sirve el viaje más agradable del mundo, si pierde su vuelo por llegar demorado. ¿El resultado importa? ¡Claro! ¿Y el proceso? ¡Por supuesto! En vano es discu r cuál es más importante; simplemente, ambos lo son y cualquiera que falte destruirá la sa sfacción del cliente. Por eso, esta comunicación “bisagra” debe cubrir las dos dimensiones. Debemos decirle al cliente cuál es la solución técnica que le estamos ofreciendo y también cómo haremos para entregársela. De este modo, no sólo buscamos informar al cliente de lo que le estamos pro-

Del mismo modo, se debe comunicar el qué y el cómo hacia adentro de la organización. Todo el equipo que brinda el servicio debe saber muy bien cuál es la solución técnica que se está ofreciendo a los clientes y cómo debe ser ese proceso para que el cliente perciba una calidad de servicio óp ma. ¿COMO LOGRAMOS ESTO? Nunca debe dejarse librado al azar el proceso, suponiendo que, mientras se consiga el resultado final, cualquier modo es aceptable. Para esto, debemos conocer, iden ficar y definir cada momento de interacción con el cliente, sabiendo que son momentos de oportunidad para entregarle valor, demostrando servicio, pero también son ocasiones de riesgo, si él no logra percibir esa ac tud de servicio, de ayuda y atención a sus necesidades. La comunicación, por lo tanto, es un pilar fundamental para garan zar la calidad de los servicios y para desarrollar una cultura organizacional que sea coherente con las promesas hechas a los clientes. Cuando un cliente corrobora que han cumplido y más aún superado, las promesas con las cuales lo atrajeron, surge la necesidad natural y humana de responder y la buena no cia es que lo hacen con su lealtad: ¡misión cumplida!

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Cuando la Ap tud Mengua la Ac tud Reina ginado el hombre medieval, su acceso es hoy un patrimonio colec vo y sin embargo sufrimos también algunas de las calamidades más horrendas de la historia. Cuando se afirma con candidez que la “ignorancia es atrevida” se elude la otra verdad: el “conocimiento es depredador”. Por otra parte la cultura atávica de educación privilegia desde el hogar y la temprana infancia la “acumulación de conocimiento” para enfrentar la rigurosidad de la vida y prevalecer ante ella. La educación escolar ortodoxa afincada en métodos obsoletos que se remontan a la an gua Prusia, sigue siendo la forma de “producir” el agente económico promedio; las universidades son sofis cadas fábricas de “personas poseedoras de educación superior” que nutren frecuentemente las filas del desempleo o de la “frustración profesional”.

La Ap tud clasiﬁca a las personas, la Actud las caliﬁca. La Ap tud es un recurso y la Ac tud es un ac vo. Mientras la primera es un factor facilitador, la segunda es una fuente de Poder.

No existe proceso compara vo equilibrado en el que una persona con grandes aptudes supere a un hombre que tenga la ac tud correcta. El conocimiento en general y la propia sabiduría cons tuyen sólo los frutos de un árbol fuerte que echa raíz en la disposición y el carácter. El conocimiento nunca genera la ac tud apropiada, el conocimiento es producto de ella. Se aﬁrma con arrogancia que el conocimiento es poder y sin embargo existen incontables personas que viven en la más completa invalidez aun siendo poseedoras de vastos conocimientos. La historia está llena de mentes geniales completamente atormentadas, de sabios incomprendidos

y de vanos eruditos. La pobreza, incluso, establece dominio con mayor rigor entre los que más conocen y el éxito elude con frecuencia la rigidez de las “grandes mentes”. La vida nunca ha establecido como premisa de la existencia el “Conocer o el Saber”, el impera vo de la vida es simple: VIVIR BIEN y ello sólo se consigue con la ac tud apropiada. Es posible que incluso las mentes más brillantes carezcan de la capacidad de entender la riqueza integral que existe tras la demanda de vivir bien, porque quien lo hace corona todas las virtudes que se aprecian en la vida. Vivir bien involucra buscar la prosperidad, codiciar el entendimiento, desear la felicidad, anhelar la paz. Estas cosas no las alcanza el saber. La humanidad posee hoy un inventario de conocimiento que jamás se hubiera ima-

Cuando algunas de las empresas más grandes de la erra ya preguntan ¿Qué sabes hacer? en lugar de ¿Qué estudiaste?, la sociedad en general sigue apostando por el conocimiento tradicional. Cuando el hombre que estudió muchos años de medicina trabaja manejando un taxi y cuando el taxista ya es propietario de un flota de camiones, la cultura general sigue reclamando más de la misma educación de siempre. Este “culto al conocimiento” celebra el tulo profesional del nuevo abogado e ignora si existe una básica “inteligencia financiera”. Festeja el afán de perseguir un post-grado, una maestría, un doctorado y desconoce si existe el mínimo fundamento de disposición a la vida y de carácter. Si en algo es importante el conocimiento es en SABER cómo funciona la vida y cómo se puede vivir bien, pero ¿dónde se aprende esto o quién lo enseña? O con mayor preocupación debiera preguntarse ¿quién lo fomenta? Cuando se iden fican casos de personas

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que sinceramente se consideran exitosas en la vida o se encuentran en paz consigo mismas o han alcanzado el equilibrio fundamental que les permite vivir bien, pocas veces emerge como factor explica vo el conocimiento profundo o la vasta educación. En estos casos resplandece el carácter, la personalidad, el coraje. Y detrás de ellos un elemento simple y fundamental: una correcta ac tud hacia la vida. La ac tud es la representación diáfana de la Inteligencia. El hombre inteligente culva una ac tud apropiada hacia las cosas de la vida. No es inteligente quien más sabe o quien mayor experiencia ene acumulada, inteligente es quién ha aprendido a sostener una ac tud coherente ante la vida. No existe algo que pueda llamarse ac tud posi va o ac tud nega va, la ac tud es siempre proposi va, estoica y confiada. La ac tud nunca es pasiva porque su génesis conceptual hace referencia al “acto”, a la “acción”, al hacer las cosas y no concluir siendo nave pequeña a merced de los caprichos del viento y de la corriente. Por supuesto que la ac tud no desprecia el conocimiento, más bien se vale de él para simplificar lo propuesto. Pero la ac tud sos ene una ignorancia sana con respecto al obstáculo, a la imposibilidad, a la dificultad o a la perpetua debilidad del espíritu humano. ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

La ac tud en ende muy bien algunas cosas elementales de la vida: · Que ésta es e mera. · Que con nada se llega y con nada se parte de ella. · Que existe el derecho básico de ser feliz y que este derecho OBLIGA. · Que todo hombre es libre de vivir como quiera y que cada quién ene el derecho de defender ésa libertad cuando otro la invade. · Que la vida no es fácil. · Que nadie ofreció ﬂores en esta vida y que es ocioso cargar macetas. · Que la vida no regala nada a nadie. · Que se pierde muchas más veces de las que se gana. · Que se aprende cada día. · Que el siempre y el nunca son los estados más transitorios que existen. · Que éxito se escribe con “e” minúscula porque lo grandioso es sólo la suma de pequeños logros. · Que exis r se escribe con “e” minúscula porque la vida sólo ofrece momentos. · Que el mayor tesoro del hombre se encuentra “entre sus dos orejas”. · Que la fe mueve montañas. · Que el hombre NO ES lo que le sucede. · Que todas las criaturas que rodean al hombre son maestros que enen algo por enseñar. · Que la soberbia es el peor de los pecados.

JULIO 15 / AGOSTO 15 31 · Que la posición más poderosa del hombre sobre la erra es cuando se pone de rodillas. · Que el secreto de la longevidad es hacer siempre lo mejor posible y nada más. · Que todo cambio se produce de “adentro hacia afuera”. · Que la humildad es condición inherente al hombre porque éste no es nada más que una par cula diminuta en las proporciones del universo. · Que el entendimiento de la vida se resume en comenzar y concluir cada día con un gracias. · Que el hombre es la única criatura sobre la erra que sonríe. · Que los besos y los abrazos de Dios se transmiten por medio de los seres que lo aman. · Que amar sin demostrar es lo mismo que sentarse sobre una corona en lugar de llevarla en la cabeza. · Que no existe mejor médico que el empo y mejor juez que la conciencia. · Que no se habla si no se ene algo bueno por decir. · Que la queja es el grito de exclamación del débil y la men ra del cobarde. · Que el único enemigo que no peca de ociosidad es el que se lleva dentro. Cuando el hombre carece de ac tud es presa fácil de la vida, como una sombra que desaparece en la oscuridad. De ello no lo rescata todo el conocimiento del mundo. Por otra parte, cuando todo lo demás mengua, la ac tud reina y así perfecciona ésa máxima que dis ngue a un hombre entre los demás: “Las estrellas brillan cuando el sol se oculta”.

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De la Cultura del Hacer a la Cultura del Ser de produc vidad y compe vidad. Caen en la trampa de despojar a sus empleados de lo que los hace más produc vos y más comprome dos con el futuro de la organización. Si la persona hace y se hace con nuamente, no quiere decir que por ahí se llegue al ser personal al crecimiento interior. Tener para poder La persona ene las cosas que hace o produce y man ene un haber de cosas que le rodean y u liza. Tiene unos medios, entre ellos el dinero. Si esos medios los convierte en fines, distorsiona su obrar y pone en peligro su autén ca sa sfacción, incluso su felicidad por la confusión entre tener y ser. Este está depauperado, descuidado y aquel está crecido, toma ventaja en el proceso. Hay que saber tener, saber ser propietario, poseedor o usuario de las cosas. Conocerlas y usarlas sin compar r el ser con ellas. Si lo comparte, deforma la realidad y la invierte: personifica a las cosas (las quiere, se le meten en el alma) y cosifica a las personas (las trata como si fueran cosas acabadas, terminadas, distantes, indiferentes...).

Cuando hablamos de HACER, en general, estamos reﬁriéndonos a la capacidad produc va, al producir, a la dimensión técnica de las acciones humanas, su resultado prác co y si nos referimos al OBRAR nos referimos al actuar voluntario de la persona que interioriza el HACER. El HACER (ac vidad, quehacer, acción producva) conduce al tener (cosas, conocimientos, habilidades, medios): pero una cultura del HACER y del TENER debe ser traducida en una cultura del OBRAR, o sea, del trabajo que busca realizar a la persona y que la hace trascender. Y de ahí se pasa a una cultura del SER que integra el HACER y el TENER en el OBRAR y el SER. CULTURA DEL HACER · El que hace se puede quedar en lo que hace y nada más. No se trata de un juego de palabras para llamar la atención sino de una dura realidad que se constata cada día. · Hacer es fácil y no requiere necesariamente un empeño espiritual. · Basta con moverse en las diferentes variaciones de la ac vidad humana para encontrar gente que hace constantemente, incluso con ayuda de la técnica.

· Esto no implica una valoración nega va de las personas que hacen o que llaman a ese hacer, trabajo. · El hacer es lo que hacen las máquinas y la persona ru nizada, sujeta a un trabajo que no le permite crecer dentro de sí. Palabras que iden ﬁcan el hacer Tener, estar, sen r, poseer, dinero, éxito, hablar, consumo, ruido, imagen, poder, posición, gastar, moda, capital, dominar, placer, técnica, recursos materiales, gastar. · Consecuencias de la cultura del hacer: Adicción al trabajo o “ac vismo”. · Materialismo de la acción. · Terminar haciendo para tener. · Prima la producción no la persona. En el orden laboral también puede ocurrir que al empleado o colaborador se le dé un trato en que lo que importa es su producción y lo demás se subes ma. A pesar de todo lo que se aﬁrma en cuanto a la primacía de la persona como centro de la organización, hay muchas empresas que dicen eso pero hacen lo contrario ante ciertas exigencias

Peligros de la cultura del hacer: · Materialismo y consumismo. · Inﬂujo desorbitado de la publicidad. · El éxito económico cons tuye la felicidad. · Búsqueda de posición social ante todo. · Comprar, gastar, cambiar de moda. En la medida en que el protagonismo del trabajo se lo lleven los medios que empleó en él, pierde su sen do humano porque el verdadero protagonista es la persona. El riesgo que se corre es muy claro: tener todas las capacidades y habilidades necesarias para producir, para generar resultados, pero si lo que queda en la persona es únicamente la fa ga del trabajo, ahí empiezan los problemas porque se produce un desdoblamiento, una separación contraria a lo que debería ser. Esta es la causa de muchos cansancios mentales, de muchos desencantos con la vida de trabajo, con un determinado trabajo cuando pasan muchos años de estar haciéndolo. A veces se desconoce la causa o nos desesperamos en su busca, o acabamos por pensar que es el des no que nos tocó y que no hay nada que hacer al respecto. Todo lo contrario. Temprano o tarde nos tenemos qué preguntar por el sen do de lo que hacemos, si avanzamos, si crecemos como per-

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sonas, o si el hacer, el trabajo por ejemplo, nos vacía interiormente, nos deja sin fuerzas, nos produce una insa sfacción psicológica o vital o un vacío contrario a la plenitud que buscamos. Aquí no enen importancia tanto las palabras como que podamos delimitar bien nuestros sen mientos para saber si se trata de una frustración, de un fracaso, del éxito mal entendido, de una experiencia, de una falta de preparación o de que no asumimos profundamente lo que hacemos todos los días. No todo el mundo es consciente de esta situación. Sólo aquellas personas que se preguntan por el sen do de lo que hacen. Hay síntomas que delatan que una persona, por muy elemental que sea su oﬁcio, está envuelta en formas de hacer que eluden la pregunta por el sen do de su trabajo y de éste en su vida. LA CULTURA DEL SER · Si el hacer se personaliza, ene que interiorizarse y conver rse en obrar. Es decir, no se limita a la ac vidad en sí ni a las cosas que resultan del simple hacer. · Se convierte en acción interiorizada pero opera va, en obrar, es decir, en un trabajo que la persona hace y controla desde dentro de sí misma. · En esa misma medida, el hacer, a través del obrar, se conecta con el ser, porque se integra en la conducta ac va del hombre y enriquece su personalidad y llega a comprender que su ser se logra más plenamente en el dar y servir a los demás. Palabras que iden ﬁcan el ser: dar, servir, generosidad, amor, dedicación, disponibilidad, afecto, respeto, solidaridad, comunicar, posivo, corazón, inicia va, crea vidad, voluntad. Tiene que mediar una voluntad que interiorice el hacer y lo vuelva humano, o sea un obrar que denominamos trabajo. Pero la persona no se limita a ese hacer, va más allá, está llamada a apropiárselo de una manera inteligente. En esto consiste el obrar: · Hacer un trabajo cualquiera quedándose, por decirlo así, con el control de la situación. · No dejarse absorber, ni dominar por el traba-

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jo. Es importante dar resultados pero más importante es crecer interiormente. · La prioridad es que el trabajo me lleve a la calidad de vida. · Trabajar con intensidad, orden y constancia. Cuando yo no logro conver r lo que hago en obrar con sen do (riqueza subje va y espiritual del trabajo), derivo en lo opuesto: lo que cuenta son los resultados cuan ﬁcables, lo que entran en el ámbito de la técnica y de lo económico ya administra vo. A todo lo demás se le considera fuera de contexto o simplemente no se lo ene en cuenta. No basta con tener los cinco sen dos en lo que se hace (concentración, intensidad, orden y constancia). Hay que unirle el sen do de lo que se hace: lo que se busca, lo que se quiere, lo que se logra, lo que se siente, lo que me afecta a mí y afecta a los demás.

necesita algo de más en dad. En el fondo, a la persona no le basta tener o poseer cosas. Tiene que ir más lejos, salir de sí, y esto sólo lo logra con el dar, con el donar, con el dar sin perder lo que se da, lo que se ene, con el servir. Proceso en el cual surge la generosidad, que no necesariamente está ligada al tener, porque puedo darme sin tener mucho que dar en el orden material. Cuando la generosidad se pierde y el tener es amo y señor del pensamiento y del obrar, ene sen do la expresión: “Esta persona es tan pobre que lo único que ene es dinero”. Y al contrario, cuando la generosidad es el amor y señor del pensamiento y del obrar, ene sendo un comportamiento como el de la Madre Teresa de Calcuta quien, al decirle alguien: “Lo que usted está haciendo yo no lo haría ni por un millón de dólares, reaccionó diciendo: “Yo tampoco lo haría por ninguna suma”. La persona da porque es un ser con in midad, que se abre al otro, un ser que comprende que su vida como tarea es añadir al tener el dar, el servir, y esto es amar. Amor que resume todas las ac tudes del hombre, un amor recíproco que digniﬁca, que no se cansa de dar, que comparte y colabora, con la esperanza puesta más en los otros que en sí mismo.

Dar , servir y ser solidario Al hacer cosas, en el sen do de producción, de servicio o de trabajo, la persona está poniendo en juego su voluntad, de todas maneras. Si lo hace explícita y adver damente, busca un sen do, su hacer va hacia el obrar, enlazado por el querer. Si no lo hace explícitamente, la voluntad implícitamente está aceptando el acostumbramiento, la ru na o la despersonalización del hacer. Un campo donde esto puede observarse más directamente es el de la posesión de las cosas fruto de la producción o del servicio, los resultados del trabajo en términos de cosas o de bienes que consigo como fruto “mecánico” del mismo: el dinero que representa la remuneración que recibo por mi contribución par cular a la cadena de la producción o del servicio en una empresa. Yo debo darme cuenta que no me limito a contribuir: colaboro, entrego, sirvo, construyo empresa, aporto a la sociedad, logro mi calidad de vida, ayudo a que los demás la alcancen. Pero en realidad no basta con eso. Se quiere y

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El Dominio Funcional del Idioma Inglés como Ventaja Compe va

En el mercado no existen elementos de mayor valor que las ventajas compe vas. Sin ellas no es posible destacarse y hacer prevalecer los intereses del negocio. Las personas y las organizaciones deben extremar esfuerzos y recursos para alcanzar la diferencia que les permita sobresalir o al menos no quedar rezagados. La competencia en mercados globales carece en la prác ca de límites y demanda fortalezas integrales. El profesional que desconoce esta realidad, no ene grandes oportunidades en la construcción de su carrera, su negocio y dígase menos en la elaboración de su marca personal. Los estudios convencionales no son garan a de nada en tanto no sintonicen perfectamente con la realidad que se vive; el conocimiento acumulado no es suﬁciente si no se acompaña de sólidas destrezas personales y se reviste, en general, de la ac tud apropiada. Esta no es la era del conocimiento, esta es la era de la inteligencia; no es la persona instruida la que prevalece, es la persona inteligente, aquella que suma al conocimiento destrezas e inserta el conjunto con ventaja en una realidad condicionante como lo es el mercado. El desarrollo de habilidades o destrezas diﬁere de las ap tudes, éstas úl mas e-

nen un origen personal más deﬁnido, las primeras deben construirse más allá de la vocación o de la capacidad natural que se tenga. Existen pocas destrezas o habilidades que puedan cons tuir un común denominador a todos los profesionales de la actualidad, la mayoría de ellas responden al circuito especíﬁco en que se desenvuelva la persona, pero aquellas pocas que son comunes enen una importancia fundamental. Entre esas destrezas esenciales se encuentra el dominio funcional del idioma inglés. Un profesional que busque consolidar una ventaja compe va personal o del negocio en el que trabaja, DEBE tener dominio funcional de esa lengua. Este no es un requisito opta vo en el marco de las dinámicas compe vas actuales, probablemente podía serlo hasta hace 30 años atrás, pero esa ya es una historia de larga data en los ritmos que hoy condicionan la ac vidad profesional. Tampoco es un requisito que pueda evaluarse bajo el lente de posturas culturales, sociales o polí cas, de la misma forma que no lo es la necesidad de conocer el alfabeto y el vocabulario de la lengua materna. No es algo que pueda sujetarse al análisis paciente o al juicio rela vo, el dominio

funcional del idioma inglés es un imperavo vinculado a la educación y comunicación elemental de una persona de este empo. De la misma manera que existe un consenso social básico con respecto al analfabe smo, debe exis r coincidencia similar con respecto a este tema. Si se da por sentado que existe hoy una realidad global que llega a todos los hogares del mundo en formas que carecen ya de toda su leza, si se en ende la necesidad común de desenvolverse ventajosamente en esa realidad y si por úl mo se comparte el anhelo de progreso y desarrollo personal, debe coincidirse también en el impera vo de dominar funcionalmente esa lengua. Si bien es apropiado conocer las tendencias que este tema pueda presentar en el futuro, convendrá establecer que el inglés será la lengua global determinante todavía por mucho empo, al menos a lo largo de todo el curso de vida que tenga esta úl ma generación de los “Centennials”. De hecho no lo será el español, el alemán o el madarín, más allá de cualquier especulación o preferencia. La dinámica global apunta también al uso de un idioma global. Mientras algunas personas calculan que el idioma del futuro inmediato será el

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mandarín, los chinos están en campañas intensivas de aprendizaje del inglés, mientras que posturas polí cas reaccionarias pretenden conducir a Europa al ostracismo del siglo XIX, sus organizaciones de negocios demandan personal bilingüe y venden sus productos y servicios en inglés. La necesidad del conocimiento de esta lengua no es nueva. La preocupación sobre el “analfabeto funcional” ya ene varias generaciones de an güedad. Seguramente es un hecho que la proporción de personas económicamente ac vas que hoy conocen el idioma es inﬁnitamente superior a la que exis a hace 30 años, pero esto no es suﬁciente de ninguna manera. No se necesita “conocer” el idioma, se necesita dominarlo con carácter “funcional”, es decir de manera que sirva básicamente para propósitos indispensables. El dominio funcional de esa lengua exige más que conocimiento, demanda una ac tud natural hacia su uso, de la misma forma que lo establece el uso de un brazo o una pierna. Así como una persona promedio no necesita ser un po especial de atleta para darle uso a sus extremidades, así tampoco se precisa ser una persona bilingüe, simplemente entender la dinámica desde una ver ente natural. Un profesional promedio debe tener hoy plena capacidad de leer un texto en inglés al menos al 80% de la efec vidad que tendría con su lengua materna y de escribirlo y hablarlo en una proporción no inferior a la mitad. El tema de la lectura es algo fundamental. No existe punto de comparación entre la calidad y la can dad de contenidos de cualquier técnica o ciencia en inglés comparándola con otro idioma (basta evaluar la disposición de textos en Amazon o la can dad de ar culos y páginas en la WEB). El proceso de “conocer” lo que existe disponible se limita dramá camente cuando la búsqueda no incorpora los textos ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

en inglés. Quién pretende desarrollar sus conocimientos o el nivel de información al que accede restringiéndose a la lengua materna, ene una importante desventaja compe va con referencia a quién hace lo mismo sin la barrera idiomá ca. Y acá no se trata de “entender razonablemente” lo escrito en ese idioma, se trata de comprenderlo en proporción similar a lo que se alcanzaría con la lengua materna. El dominio funcional del inglés no es una convocatoria a esfuerzos de “traducción”, es una llamada a su uso natural, de forma que sea casi indis nta la comprensión cuando se produce la lectura en esa lengua o en la na va. A eso debe llamarse una destreza. Quien vea conveniente alcanzar un dominio integral del idioma se está orientando a un requisito que no se plantea en estas líneas y que por otra parte no garan za necesariamente un beneficio mayor, al menos en términos de las exigencias universales. El dominio funcional es indispensable, el dominio integral es una decisión de otra índole. El inglés es la lengua en la que se mueve el mundo de los negocios probablemente en mayor grado que en otras ocupaciones. Incluso existen términos concretos que nunca se traducen y éstos son u lizados por muchas personas que desconocen el idioma únicamente por la referencia cacofónica. Y como toda palabra (de cualquier lengua), cada uno de esos términos ene un significado que sólo puede ser entendido por medio de su debida conceptualización y en su apropiado contexto, luego ¿cómo puede ser u lizado adecuadamente si no se en ende? ¿Qué jus fica vo podría tener el empleador me culoso de privilegiar la contratación de un profesional que no ene la capacidad de desarrollar sus conocimientos por limitaciones idiomá cas, en comparación con alguien que sí la ene?

JULIO 15 / AGOSTO 15 35 Por otra parte, ¿cómo puede clasificarse este hecho si concierne al emprendedor o al empresario?, ¿cómo tolerar una desventaja tan importante en una dinámica donde cada detalle juega su parte? Finalmente, parece absurdo hacer referencia a un tema tan prosaico en el marco de cosas que pueden considerarse mucho más significa vas, pero es precisamente porque este po de pensamiento prima entre bastantes profesionales que se hace necesario enfa zarlo. Muchas veces parece un equivalente de suficiencia abordar las cosas complejas o darle complejidad al tratamiento de otras, sin embargo la mayoría de las respuestas siempre se encuentran entre el conjunto de lo básico, lo elemental, lo simple y lógico. No deben ser pocos los profesionales, emprendedores o empresarios que co dianamente se esfuerzan en alcanzar ese pequeño detalle que construya o fortalezca sus ventajas compe vas y sin embargo pasen por alto la incues onable necesidad de dominar funcionalmente el inglés como requisito de desenvolvimiento. Si se “sabe que saber es importante”, éste ya no es un detalle de poca significancia. Si lo que aquí se ha expuesto no le a nge pues se marcha por buen camino, y sin embargo, si algo de lo tratado le concierne, ha llegado el momento de poner manos a la obra y remediarlo, sin subjevismo o autoengaños. No es necesario demostrar que se puede traducir este arculo para pasar la prueba, pero si éste le llega en inglés tendría que tener la capacidad de entenderlo al menos en un 80%. Si no lo hace, habrá que deducir que tampoco entendió mucho de todo esto en su lengua materna.

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La Mercadotecnia Estratégica en las Organizaciones

Peter Drucker, uno de los pocos gurús de gerencia, ha deﬁnido al marke ng como la ﬁrma vista del cliente. De acuerdo con lo que dijo este personaje. Para mí el markeng es la que se encarga de la imagen del producto que tú estás ofreciendo al mercado y que lo va a obtener el cliente de acuerdo a sus gustos y necesidades, lo que trata de hacer el marke ng es convencer como a dé lugar al cliente para que compre, use y vuelva a consumir el producto. Me llamó la atención en la inves gación una pregunta es muy sencilla de decir, pero muy complicada de realizar ¿Cómo lo vas hacer? Para llegar a lograrlo el marke ng se basa en un estudio de mercado antes de realizar sus funciones; para ver si ese producto se podrá vender, analiza los factores y empieza a poner en marcha el plan. Para que el producto se venda ene que tener un aspecto muy agradable, que cuando la gente lo vea se admire, lo segundo ene que tener una proyección impactante para que la gente se entusiasme para comprarlo lo antes posible y lo más importante hacia dónde va dirigido. El marke ng se dice fácil, pero es un departamento muy esencial en una empresa, me asombró que hasta para ir a cobrarle a

un cliente enes que tener en cuenta este aspecto. Voy a poner un ejemplo: un día llegó a mi casa un po de cobranza y me dijo muy vulgarmente “necesito el pago, si no de lo contrario se pasara su caso a un despacho”, qué es lo que haces, como cliente pagas cuanto antes y nunca vuelves a requerir los servicios de esa empresa. En lo cual tú como persona normal empiezas a difamar a la empresa por lo que sucedió. Lo que quiere el marke ng es que tú tengas lealtad con la empresa, cómo se hace eso, pues simple, tratar como se debe a un cliente con respeto y ser tolerante es costoso hacerlo pero tú como usuario es

lo que más te agrada que te hagan cuando llegas a un negocio u empresa, que te traten bien y con amabilidad.

Cómo pensar en marke ng Algo muy importante en el marke ng se deben planear y coordinar muchas ac vidades con el ﬁn de llegar a los clientes e inducirlos a comprar, usar y volver a comprar su producto, toda empresa debe estar pensando en el cómo va a innovar su producto para que sus ventas aumenten más cada día. A la vez me imagino esto como pensar en marke ng. Todos los días los empresarios se levantan con ideas de

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Qué hace el marke ng El propósito del marke ng es llegar al cliente y convencerlo de comprar, usar y volver a comprar el producto que usted vende. La tarea es di cil porque en general a los clientes no les importa, ni el que vende ni la compañía, lo único que les importa son sus propios deseos y necesidades, los egoistas y usted ene que con¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

vencerlos de algún modo de que comprar, usar y volver a comprar su producto es lo mejor para ellos. Usted no convencerá a un número considerable de clientes de que esto es verdad aplicado a su producto o servicio, a menos que en realidad lo sea.

Lo que no puede lograr el marke ng En el mejor de los casos, el marke ng puede convencer a la gente de una verdad obvia. A menudo no alcanza lograr esta hazaña. El marke ng ciertamente no ene poder de conver r las men ras en verdades. Los comportamientos de comprar son di ciles con inﬂuenciar, incluso si se ene una estrategia de marke ng bien diseñada que usa modos impactantes y los aplica bien. Se necesita adoptar a cualquier programa de marke ng o cualquier decisión con un sen miento apropiado de humanidad. Los clientes enen sus propias decisiones y opiniones. En general, sospechan mucho de las intenciones del comerciante. Saber que éste quiere hacer la venta, así no sea para el mayor beneﬁcio del cliente, así que en estos casos se ene que tener mucho cuidado, como antes les había dicho, todo se debe basar a un estudio de mercado para que no llegue a ocurrir estos problemas. Principio 1: Sus clientes no le están poniendo atención Este punto nos trata de decir que a veces un empresario está mucho más ansioso por vender que la mayoría de los clientes por comprar, esto casi siempre ocurre. El cliente es un par cipante desinteresado al que uno como empresario le va a mos-

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lanzar un producto pero no saben cómo realizarlo, de tal forma ellos ya se imaginaron el diseño y su impacto que va a tener si lo colocan en el mercado. Ellos desde que se imaginaron este producto, sin pensar están poniendo en prác ca el marke ng, ya que están viendo el cómo van a lanzar su producto y qué se va hacer; llegan a su oﬁcina, hablan con sus empleados encargados de esta área y fácil da órdenes, posteriormente llevan sus ideas de acuerdo a lo basado; antes que nada debemos de retomar en cuenta lo del estudio de mercado toda idea se ene que ir a lo teórico , si no sería dinero perdido y pérdidas para la empresa; posteriormente se presenta el producto ya autorizado y empieza la difusión. A veces las ideas expuestas pueden ser las más irónicas pero si se trabaja bien, se pueden realizar muchas cosas, que en sí nada más es imaginación que sólo la vas a plasmar para que se haga realidad. Este paso es muy importante en un empresario o del personal a cargo de esta área, ya que ellos deben de pensar diariamente en innovar ideas, diseñar para que el producto lanzado tenga un súper impacto con la población y tengan ganancias la empresa y ellos como innovadores.

JULIO 15 / AGOSTO 15 37 trar su producto y convencerlo a que lo compre, también debemos ser sinceros, hay mucha gente que está muy ocupada pensando en cualquier cosa menos en el mensaje, por lo tanto debemos de hacer lo más posible para mo var al cliente para que llamemos su atención por unos momentos. Algunas veces nos preguntamos cómo le vamos hacer, solamente hay que hacer una promoción que cuando el cliente la vea o la escuche, pues les dedique un poco de empo, algunas veces cuando vamos en el autobús y estamos preocupados nos debe llamar la atención algo que en realidad lo tenemos que u lizar en ese momento. Principio 2: Todos los demás también le están gritando a su cliente Este problema es uno de los que a la vez van a afectar a la empresa, ya que tenemos que tener una forma mejor de tratar de promocionar para que el cliente se quede con nosotros y no le llame la atención las proposiciones que les hace la competencia, va a ser di cil, debemos de estar conscientes que siempre va a ver competencias, pero eso no quiere decir que nos vamos a quedar cruzados de brazos, tenemos que ser mejores, si ellos sacan algo nuevo, nosotros también tenemos que ser hábiles y defender nuestro mercado; dicen que el que no ene competencia no es nada, ese factor nos mo va hacer más cosas nuevas no estancarse en un obje vo madamas, la presión de temer que nos pueden cambiar, nos hacen realizar estas maniobras que con un buena estrategia tenemos por seguro que se logrará. Principio 3: El resto de la organización piensa que usted está loco Debemos de tener en cuenta que toda empresa está organizada y enfocada en dirección opuesta a la de los clientes y debemos de saber que somos las únicas personas que podemos ver las cosas desde el punto de vista del cliente. Hay que ser pacientes y persistentes. Tenemos que ser el campeón del punto de vista del cliente y hacer coaliciones con otros compañeros orientados hacia el cliente para lograr que la organización respalde y realice una buena estrategia de marke ng para el bien de la empresa. Principio 4: Usted no puede ejecutar su programa sin la ayuda del resto de la organización. En este punto debemos de tener en cuenta que un jefe ene que tener la habilidad de trabajar en equipo; a veces dicen que

Viene de la Pág. 37

38 JULIO 15 / AGOSTO 15 los jefes enen unas ideas muy locas, pero por algo están al frente de una empresa, dicen que los errores hacen la experiencia, hay personas que hacen una unión para no aprobar los acuerdos, pero en sí no ene la seguridad de que el propósito se llegue a cumplir de tal modo no quieren arriesgar nada. En esta vida el que no arriesga no gana. La organización es muy importante ya que es la principal idea en el marke ng si no hay organización no hay resultados. De lo contrario si un jefe que llegó a construir eso ene que someter y tomar decisiones que no afecten a todos. Principio 5: Si usted no ene éxito, está muerto A pesar de todos los problemas, toda la empresa depende de su líder para lograr un año excepcional. Sin clientes, ningún negocio dura más de lo que tarda en sellar las puertas. Tenemos que tener en cuenta de que cuando un negocio no lo llevas con las riendas que se merece, es mejor dejarlo ir o heredárselo a alguien que en realidad lo ponga a funcionar como debe de ser; es muy di cil, no todos tenemos el don de hacer negocios, algunos nos cuesta relacionarnos, pero al destruir todo, al rerarse a empo para no seguir causando más daño a la empresa ya que uno mira su fracaso pero en sí no miramos a toda la gente que vamos a dejar desempleada, a todas las familias que vamos a dejar sin comer por una témpora, esto quiere decir que no ser jefe es cualquier cosa, debemos de tener carácter para hacer las cosas y decidir por lo más justo para nuestro beneﬁcio. Principio 6: Cuanto más da usted, más recibe Un día me dijeron “cuando haces un favor sin el afán de recibir algo a cambio, esas personas alguna vez son tan agradecidas que te regresarán el apoyo no una vez, a veces dos veces”, eso es muy importante en el marke ng, dar sin ese afán en el cual el cliente con sus compras lo va cubriendo poco a poco, todos tenemos ese sen miento en el cual cuando hay una promoción y dices no se creó que no va a salir pero cuando vez a muchas personas comprando y las ganancias siguen llegando, pues ahí se ve reﬂejado todo esto. Debemos de ser sinceros, el marke ng no solamente es una estrategia de venta, hay muchas cosas que componen esta rama tan maravillosa y que si la logras controlar bien, te llevará al éxito. Principio 7: Ser bueno no basta; hay que ser mejor

El marke ng es un campo altamente compe vo. Se compite por espacio en los estantes, por la atención del cliente, por las ventas y la lealtad del cliente. Se esfuerza por alcanzar y mantener el liderazgo introduciendo nuevos productos, rebajando precios o adoptando nuevas tecnologías; realiza innovaciones en la producción y la distribución para que el producto mejore y llegue más cómodamente a sus clientes. Usted hace todas esas cosas aunque sean di ciles y costosas, porque de lo contrario sus compe dores lo devoran. No es que los vendedores quieran vivir reinventando sus mercados, no enen alterna va. Así es la competencia. Principio 8: El marke ng debe ser la parte más crea va de su negocio Como todos debemos de saber, la crea vidad es su arma especial del marke ng en el cual mo va a llevar un diseño nuevo para un producto, al llegar a innovar una idea y que debemos de estar conscientes que si no exis era el marke ng en una empresa, cómo venderíamos productos, cómo atraer a nuestros clientes, cómo obtendríamos ganancias para pagar a todos nuestros trabajadores; algunas veces no le damos el lugar apropiado a este departamento, pero es muy importante si lo logras manejar muy bien, podrás tener un mejor funcionamiento en tu empresa en la cual es lo único con los demás departamentos de la organización se llega al éxito de cualquier empresa. Principio 9: Marke ng debe ser la parte más lógica de su negocio. Se escuchará feo, pero la verdad es que la crea vidad no es suficiente para tener éxito en marke ng. Como ya lo había dicho, la palabra marke ng ene muchas cosas que lo forman, la crea vidad es uno de estos, pero faltan aun más, un ejemplo; hay gente que mientras canta bajo la ducha, de pronto, les viene una idea brillante sobre lo que necesitan sus clientes y la garabatean con lápiz de labios en espejo para recordarla. Luego se ponen un traje, entran por la puerta de atrás del edificio de la empresa y empiezan a trabajar para poner a prueba sus ideas con encuestas a sus clientes, pruebas de mercado, proyecciones de ventas, mediciones de la sensibilidad a los precios y cosas así. Y eso debemos hacer. Principio 10: Todo es marke ng El marke ng es uno de los componentes más importantes de una empresa, es el sen do de que todo puede influir en los clientes y aumentar y perjudicar las ven-

tas. Sin embargo, el departamento o la función de marke ng a menudo es una de las más pequeñas de una compañía. Y cuando los empresarios asumen funciones múl ples, el marke ng es la que menos los ocupa. Esto quiere decir que la mayoría de las empresas no u lizan todos sus recursos de marke ng; no ven muchas oportunidades de llegar a sus clientes. Como lo dije, hasta para cobrarle a las personas usamos el marke ng, para ir a comprar, para saludar a un cliente todo esto forma esta rama muy importante.

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El Grado en Marke ng y las Posibilidades de Empleo

Los profesionales que se han tulado en el grado en marke ng son muy solicitados en las empresas de todos los sectores en la actualidad. Tanto el mercado local como el internacional requiere de cualificación para crecer en un contexto globalizado como el que estamos viviendo. Se les exige a los que finalizaron su grado en marke ng implementar diferentes recursos y herramientas de comercialización, a nivel digital y empresarial. También se requiere que cuenten con conocimientos específicos, saber sobre tecnología digital, ser innovadores, tener inicia va, estar al tanto de las úl mas nocias del sector correspondiente, etc. Los campos de desarrollo a los que puede acceder un profesional del grado en marke ng son variados, porque esta ac vidad se caracteriza por la inves gación de los mercados. Algunos que se destacan: · Comunicación ins tucional · Desarrollo de la marca · Creación de acciones de venta · Distribución · Comercialización · Estrategias de precios · Buzz marke ng ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

· Tendencias de mercado · Social Marke ng · Organización de eventos · Marke ng online · Acciones publicitarias Gracias a los profesionales del grado en marke ng, las empresas pueden orientar sus acciones hacia el aumento de las ventas y a la produc vidad. Sin dudas es un trabajo fundamental donde se analizan las ventajas de la comercialización y se aplican las estrategias que sean más convenientes. Puntos indispensables todos ellos para el crecimiento, sin importar a qué sector pertenezca la empresa. Si aún enes dudas si elegir o no el grado en marke ng, has de saber que el estudio de esta carrera es aceptado en todos los sectores debido a su gran versa lidad. Los alumnos de este sector aprenden sobre publicidad, relaciones públicas, turismo y mucho más. Eso sin contar las prác cas profesionales antes de terminar sus cursos, que les ayudan a adentrarse en el mundo laboral de la mejor manera. Si quieres tener una visión integral sobre el mercadeo y la comercialización, no dudes en elegir esta opción. LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Cómo Duplicar tu Produc vidad Bienvenido a un nuevo ar culo. Mi nombre es Osvaldo Acabá y soy consultor en negocios y hoy les voy a hablar sobre cómo ser más produc vo. ¿No te parece interesante que te puedo dar una serie de tác cas ahora mismo y te vas a sen r muy bien, pero a dos semanas de aquí tu produc vidad va a ser la misma que ahora? La realidad es que si fuese simplemente un problema de tác cas ya lo hubieses logrado hace mucho empo. Cantos ar culos no hemos leído sobre lograr los abdominales perfectos o cómo comenzar un negocio online. Puedes leer libros de produc vidad como “Ge ng Thing Done”, La técnica de pomodoro o un sinnúmero de otras técnicas.

es lo que voy a probar por esta can dad X de empo, quizás durante 2 semanas” o “Durante estas dos semanas voy a trabajar desde un Starbuck en vez de mi oﬁcina” o “Voy a hacer ejercicios en la mañana en vez de la noche”. Lo que esto hace es en vez de enfocarte al nivel tác co te permite estar en un nivel más alto, en otras palabras, tengo todas estas tác cas en vez de seleccionar una y creer que va a funcionar, voy a crear una estructura y por dos semanas voy a probar esto y en las próximas dos semanas voy a probar lo otro. Vas a ser muchísimo más produc vo cuan-

do consigas una tác ca que te funciona, que una tác ca que crees que funciona. 2. Ser honesto con go mismo Cuántos de nosotros decimos: “Me gustaría hacer esto en las mañanas” y cuando nos levantamos en las mañanas somos horriblemente no produc vos. Personalmente soy nocturno, si me digo que me voy a levantar 2 horas más temprano para hacer ejercicios en las mañanas y tomar un café. Yo se que eso es muy poco probable que suceda. Así que sé que no hago ningún beneﬁcio si me prometo que me voy a levantar más temprano, por lo tanto planiﬁco mi día en mis horas de

Simplemente no es un problema de falta de tác cas, hay cosas mucho más importantes sucediendo en nuestras mentes cuando hablamos de produc vidad. Así que voy a sugerir 3 principios que puedes usar para duplicar tu produc vidad. Primero que todo – ¡ES POSIBLE! – hay muchas personas que son muchísimo más produc vas que tú y que yo combinados y enen las mismas 24 horas al día que nosotros. Así que ¿Cómo lo hacen? Voy a sugerir una estructura de cómo puedes llegar a ser mucho más produc vo. 3 estrategias para 2x tu produc vidad 1. Pruebas Yo puedo darte una tác ca ahora mismo, por ejemplo la técnica pomodoro es excelente. Pero lo que he encontrado que es sumamente produc vo es entender los diferentes sistemas y probarlos rigurosamente. Por ejemplo uno de los sistemas que probé es como levantarme más temprano. Y lo que hice es muy simple, digo “Ok, esto W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X

JULIO 15 / AGOSTO 15 41 hacer de todos modos, pero sabes cómo priorizar. Así que toma estas tres estrategias: Hacer pruebas Ser honesto con go mismo Tener direcciones claras de lo que realmente importa Estas estructuras operan a un nivel más alto que las tác cas. Las tác cas te pueden dar una sensación de produc vidad pero no son sostenibles durante mucho empo. ¡Piensa estratégicamente! Quiero que tomes acción hoy y logres ser más produc vo. Así que te voy a dar una serie de tác cas para que pongas a prueba y veas tus resultados. Técnica de pomodoro – Es un método para la administración de empo. U liza un reloj de cocina para dividir tu empo en intervalos de 25 minutos llamados – pomodoros – separados por pausas. Puedes leer de ella aquí: h ps://es.wikipedia.org/ wiki/T%C3%A9cnica_Pomodoro

más produc vidad en las noches. ¿Cuántos de nosotros pasamos nuestras vidas básicamente min éndonos? ¿Negándonos a reconocer lo que somos? En vez decimos “Sí, yo debería levantarme más temprano para lograr X o Y”. ¿Por qué? Si no eres una persona mañanera enfoca tu produc vidad en las horas que eres más produc vo. Ser brutalmente honesto con nosotros mismos requiere que reconozcamos cosas que no nos gustan de nosotros. Pero yo vivo en un mundo de lo que ES en vez de lo que DEBERÍA SER. Te pido que seas brutalmente honesto con go mismo. ¿Eres más produc vo trabajando desde un café, tu oﬁcina o tu casa? ¿En las mañanas o en las noches? ¿Eres más produc vo haciendo X, Y, Z? y la forma de lograr medir tu produc vidad es con el primer punto – PRUEBAS. Si lo pruebas y lo escribes en un papel, puede mirar los datos y ver obje vamente tus resultados. ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

3. Tener direcciones claras Una de las estrategias que me gusta enseñar es enfocarte en lo que te da resultados. Por ejemplo, estás comenzando un start up y en 90 días tus metas son nuevos usuarios, mayor par cipación y ganancias. Puedes perder todo el día contestando e-mails o creando las cuentas de Facebook, etc. pero al ﬁnal de esos 90 días ¿Qué es lo que importa? Lo que importa van a ser esos 3 pilares principales (nuevos usuarios, mayor par cipación y ganancias). Así que ¿cuáles son 3 cosas para que importan? Para correr tu propio negocio es probablemente más ganancias. Para tu trabajo tal vez es cuanto empo ahorraste o cuántos nuevos clientes llegaron. Una vez selecciones esas 3 estrategias, bajo eso te puedes enfocar en cómo mover tu atención.

GTD – Es un método de ges ón de ac vidades. Se basa en el principio que una persona necesita liberar su mente de las tareas pendientes guardándolas en un lugar especíﬁco. Puede leer de ella aquí: h ps://es.wikipedia.org/wiki/Ge ng_ Things_Done o pueder ver el libro: h p:// amzn.to/1BDgzbp La aplicación RescueTime – Si quieres saber en que pierdes tu empo, esta aplicación automá camente analiza tu patrón en la computadora y te dice en qué pierdes tu empo. Puedes conseguirla aquí RescueTime. Post It – A veces todos los sistemas de lujo en el mundo no pueden vencer a una sencilla nota de post-it. Este concepto se puede resumir en una simple línea “Si no cabe en un Post-It, no va a caber en su día.”

Te vas a dar cuenta que mientras te asignan tareas o llegan emails los puedes priorizar bajo uno de esos pilares y si no se ajustan a ninguno, quizás los tengas que LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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