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Cómo Diferenciarse de sus Compe dores
Usted decidió iniciar su propio negocio, hizo todo lo que debía hacer: se informó, estudió mercados, escuchó su voz inte‐ rior, etc, etc. Y decide que va a abrir, por ejemplo, una bou que. “Exclusiva”. “Será única”. ‐ ¿Y qué la hará única y exclusiva? ‐“Venderá solamente ropa de primeras marcas para mujeres de clase social alta”. Déjeme que le diga una sola cosa: lo sien‐ to pero usted no es único y lo más pro‐ bable es que cierre sus puertas en me‐ nos de un año. Hay miles, si no millones, como usted. Las primeras marcas ya e‐ nen sus endas. Las mujeres adineradas ya son clientas de esas endas o compran por internet. Entonces, ¿usted qué hará para ser diferente?
notable. Eso que lleve a la gente a pensar: “no importa cuánto debo manejar, voy a ese lugar porque…” Usted debe ser capaz de completar la siguiente frase: “sólo nosotros…” Cuan‐ do lo logre, estará realmente diferen‐ ciándose de sus compe dores. Mientras tanto se puede engañar diciendo que la iluminación del sector de ventas es la más avanzada de su país, pero eso no es imprescindible (a no ser que venda pro‐ ductos de iluminación). Debe ir más allá y ofrecer lo que otros no ofrecen. ¿COMO VA A DIFERENCIARSE? ¿Poniendo una alfombra roja? ¿Ofre‐ cerá una copa de champagne? ¿Pondrá un guardia de seguridad en la puerta? ¿Atenderá sólo con turnos? Déjeme de‐ cirle que con eso no impresiona a nadie. Ya está hecho y en muchos casos ya lo desecharon por el mismo mo vo. Si usted quiere sobresalir en lo que hace defini vamente debe hacer algo no so‐ lamente diferente sino además excep‐ cional. Ya no alcanza con un local de ca‐ racterís cas extraordinarias ni con una decoración llevada a cabo por el mejor arquitecto. El servicio al cliente debe ser
Agregue valor a su ac vidad comercial: “¿No encontró su talle? Sólo nosotros lo traemos especialmente para usted.” “¿No encontró el color de zapatos que busca? Sólo nosotros lo pedimos y se lo llevamos a su casa sin cargos extras.” Esos dos simples ejemplos cumplen con dos funciones: primero, no perder una venta. Segundo, lograr que el cliente ten‐ ga un grado de sa sfacción tal que no ne‐ cesite pensar en la competencia. Irá a su negocio, porque si no lo encontró, usted lo hará por él. La gente busca que le re‐ suelvan los problemas y para eso pagan. Usted debe estar bien predispuesto a re‐ solver los problemas de su cliente para que el dinero caiga en su registradora cualquiera sea el nivel o caracterís ca de su emprendimiento. Un servicio al cliente notable es la clave para diferenciarse del resto de los com‐ pe dores.
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El Cliente es el Jefe jar de atenderlos y darlos de baja defi‐ ni vamente. El costo de oportunidad, será compensado con la posibilidad de obtener nuevos clientes de mejor calidad y que brinden mayores u lidades al ne‐ gocio.
El cliente es el jefe, ¡siempre! Esta regla de oro, no siempre es entendi‐ da por las empresas y sus colaboradores. Según dijo Henry Ford, “No es el jefe quien paga los salarios. Los jefes sólo administran el dinero. El cliente es quien paga el salario”. Para que las organizaciones triunfen, to‐ dos sus integrantes deben tener pasión por el cliente. El cliente es aquel que con a en nuestros servicios y paga por los mismos. Es la cla‐ ve del negocio. Las ganancias de la organización, son de vital importancia, pero deben estar enfo‐ cadas en la sa sfacción del cliente. Asumir al cliente como el verdadero jefe, permite estar atento a sus necesidades y requerimientos. Los deseos del cliente, enen que ser escuchados y sa sfechos por los servicios o productos que comer‐ cializa la organización. Los deseos son órdenes. Hay que trabajar para mantener al cliente contento y fiel. El negocio va a funcionar, si se piensa a largo plazo, enfo‐ cado en el cliente. Los clientes externos, son aquellos que compran los productos o servicios que vende la organización. El cliente interno, son los empleados y colaboradores, a los que la dirección de la empresa, debe atender y sa sfacer, para lograr compromiso y fidelidad. Todos los
clientes internos deben alinearse al plan comercial y las polí cas que marca la di‐ rección de la organización. Empleados mo vados y sa sfechos, rinden mucho más y generan mayores ganancias para la compañía. Al contar con recursos limitados, las or‐ ganizaciones deben clasificar a los clien‐ tes, para poder brindar mayor atención, a aquellos que producen mayor rentabi‐ lidad o enen mayor potencial de com‐ pras presentes o futuras. Todos los clien‐ tes son importantes y a pesar de ello, es recomendable brindar mayor detalle a aquellos que sos enen los de la organi‐ zación. Generalmente, el 20% de los clientes, producen el 80% de los ingresos por ventas. Este selecto grupo de clientes, son los que hacen crecer a la organización. Dentro del 80% restante, hay clientes que requieren de mucha atención, son pro‐ blemá cos, generan reclamos y no pro‐ ducen u lidades, a pesar de comprar en forma habitual. Los clientes de este es ‐ lo, pagan a plazos largos, no cumplen con los compromisos asumidos y demandan mucho empo de parte de los vendedo‐ res, para poder sa sfacerlos. Si se presentan este po de clientes en la cartera de negocios, es preferible de‐
Sa sfacer al cliente o brindarle servicio Muchas empresas brindan servicios a los clientes y se jactan de hacerlo y publicar‐ lo. La clave es alcanzar la sa sfacción y no sólo el servicio. Es decir, la sa sfacción es la meta a alcan‐ zar y el servicio, es el medio para hacerlo. Para que el cliente sienta sa sfacción, hay que crear confianza y cumplir siem‐ pre con lo pactado y prome do. La confianza se gana con mucho trabajo y esfuerzo. La confianza se gana con el empo. Se pierde en un segundo, si no se cumple. Sin confianza, no hay negocio. Las empresas exitosas, enen en claro y transmiten a su equipo, las siguientes polí cas: ‐Los clientes saben lo que necesitan y de‐ sean. ‐Los clientes valoran la ayuda del ven‐ dedor y crean lazos de confianza con los mismos, aumentando la fidelidad y las ventas de la empresa. ‐Los clientes valoran el empo. Hay que ser eficientes en la atención y respuesta, frente a los dis ntos requerimientos. ‐ Los clientes valoran ser tenidos en cuenta y ser escuchados. “Hay que exceder las expecta vas de los clientes. Si se lo hace, ellos volverán a comprar una y otra vez. Siempre hay que dar lo que el cliente necesita y un poco más” según Sam Walton. Esto marca la diferencia y las preferen‐ cias, a la hora de ser elegidos. ‐Los clientes valoran los detalles. Los pe‐ queños detalles, son los que demuestran el real interés. ‐Los clientes compran sensaciones, no sólo productos. ‐Los clientes valoran ser tratados como persona en todo sen do.
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El mejor servicio al cliente es cuando el cliente no ene que llamarte Si no sabes nada de tus clientes, significa que les estás dando un excelente servicio “El mejor servicio al cliente es cuando el cliente no ene que llamarte, no ene que hablar con go. Significa que el servicio sencillamente funciona bien”. Jeff Bezos Para Bezos, el compromiso con el cliente es casi una filoso a de vida, que se transmite en cada una de sus acciones y que se refleja en las siguientes 6 frases clave para el éxito:
riguando qué es lo que tus clientes realmente necesitan y trabajando para ofrecérselo, aun‐ que ello implique adoptar nuevas habilidades y hacer grandes cambios.”
1. “El mejor servicio al cliente es cuando el cliente no ene que llamarte, no ene que hablar con go. Significa que el servicio senci‐ llamente funciona bien”.
BIO
2. “Consideramos a nuestros clientes como invitados a una fiesta, donde nosotros somos los anfitriones. De este modo nuestro trabajo diario consiste en avanzar en cuanto a la cali‐ dad en la experiencia al cliente.” 3. “Hay que tener en cuenta una cosa, en el medio sico, un cliente insa sfecho puede contar su mala experiencia a 6 amigos; en cambio, en el medio online, podría transmi r‐ sela a 6,000. No vale la pena correr el riesgo”. Jeff Bezos es el fundador y CEO de Amazon. com. Con un es lo de liderazgo muy par cular, Bezos ha guiado el éxito de Amazon y ha creado una cultura corpora va que no es sólo diferente, sino que a menudo es contraria a lo establecido. Para Bezos, la actualización constante y la ca‐ pacidad de interpretar las expecta vas de los clientes, requiere que la empresa se vea a sí misma en un proceso permanente de apren‐ dizaje y crea vidad: La cuidada atención por el cliente ha llevado a su empresa a ser uno de los gigantes del retail a nivel internacional.
4. “Si ofreces una gran experiencia, los clien‐ tes no podrán resis rse a hablar de ella. Aquí entra en juego el papel del boca a boca, cuyo valor es incalculable”. 5. “Si te centras en la competencia, estarás siempre esperando a que ésta haga algo para reaccionar, obrar en consecuencia; por tanto, siempre irás por detrás. En cambio, si te cen‐ tras en el cliente, siempre serás el primero, lo que te permite ser pionero.” 6. “Existen 2 formas de hacer crecer una em‐ presa. Bien sea analizando cuáles son tus ven‐ tajas, y aplicándolas a tu ac vidad; o bien ave‐
Jeff Bezos nació el 12 de enero de 1964, en Albuquerque, Nuevo México. Hijo de Jacklyn Gise Jorgensen y de Ted Jorgensen, sus padres duraron casados menos de un año. Cuatro años más tarde, su madre volvió a casarse con un inmigrante cubano, Mike Bezos, quien sería su padrastro y de quién tomaría su ape‐ llido. Bezos estudió Ciencias de la Computación e Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Prin‐ ceton. Trabajó en Wall Street en Bankers Trust y en D.E. Shaw & Co. Cuatro años más tarde decide dejar el mundo corpora vo para ini‐ ciar una aventura empresarial que se llamaría Amazon.com, una librería virtual que se con‐ ver ría en una de las historias empresariales más exitosas que ha tenido internet. Bezos consiguió que sus padres le prestaran los ahorros de toda su vida y comenzó a desa‐ rrollar un nuevo so ware. Amazon abrió ofi‐ cialmente el 16 de julio de 1995 y a par r de allí creció hasta la posición de liderazgo global que ene en la actualidad. El genio de Bezos no sólo lo llevó a ser un pio‐ nero del comercio electrónico. Amazon fue un pionero en el desarrollo de las tablets al crear el Kindle, mucho antes del iPad y sin duda se‐ guirá sorprendiéndonos y llevando la estafeta en el mundo del desarrollo tecnológico y el comercio por internet.
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Cómo crear un Producto Innovador
sita. Cuando se crea un producto, siempre se ene que buscar algo que sa sfaga los deseos de los futuros consumidores. Si enes una idea o diseño de un producto, deberás estudiar si es un producto viable para el actual mercado. Si el nicho de mercado ene una gran can dad de consumidores, quizás hayas encontrado una idea que pueda lanzar‐ se a la venta y quede repercuta en unas buenas ganancias. Conocer a tu competencia. Para poder crear un producto innovador enes que tener en cuenta los productos existentes realizados por las empresas que compiten en el mismo nicho que tú. Debes hacer un estudio en profundidad acerca de los productos de la competen‐ cia para encontrar sus puntos débiles y explotarlos tanto como puedas para que tu producto sea mucho mejor. Si no conoces productos similares al tuyo o simplemente quieres encontrar algunas ideas para mejorar tu proto po, siempre puedes hacer una pequeña búsqueda en el internet.
Para que una empresa pueda ser com‐ pe va en el mercado actual necesita de una constante creación de productos que le puedan dis nguir de la competencia. Por esta razón, aquellas personas o em‐ presas que quieran crear un nuevo pro‐ ducto, deberán trabajar a fondo tanto en la producción como en la promoción de dicho producto.
contexto rela vo a las posibilidades que tenga el producto en la actual economía. Hacer un estudio de mercado especifico para tu producto. Para realizar este po estudio, se deben recopilar todos los datos que sean rela‐ vos al producto para poder crear una estrategia de mercado que sea específica para dicho producto. Iden fica a los clientes potenciales. PASOS PARA LA CREACION DE UN PRO ‐ Al realizar un estudio de mercado, pue‐ DUCTO des encontrar y segmentar a los futuros A con nuación le vamos a mostrar algu‐ clientes según sus gustos o preferencias, nos pasos que se deben tener en cuenta por lo que podrás determinar si dichos cuando se está planeando la creación, productos son buenos para ellos. promoción y lanzamientos de un produc‐ A la hora de segmentar a los posibles to. consumidores en grupos más reducidos 1‐ ESTUDIO DE MERCADO según sus intereses comunes, podrás es‐ Este es, sin duda alguna, el paso más im‐ tudiar diferentes estrategias para cada portante en la creación de un nuevo pro‐ uno de ellos y aumentar el éxito de tu ducto, debido a que gracias a este estu‐ campaña. dio de mercado se podrá conocer todo el Descubre lo que el futuro cliente nece‐
2‐ Creación y financiación del producto Para poder crear ar culos de calidad, siempre se debe realizar primero un proto po para que expertos en el ámbi‐ to puedan comprobar su funcionalidad. Esto puede ser un problema para algunos emprendedores, ya que si no disponen del capital suficiente para poder realizar un proto po, le será muy di cil empezar la búsqueda de inversores para la pro‐ ducción de su producto. Financiación para el proto po. Existen muchas maneras de financiar tu proto po. La más común y fiable es la de acercarte a un banco y presentar tu idea ante ellos, pero debido a la gran crisis económica que existe en la actualidad, la mayoría de los bancos se cierran en banda en este tema. Existen otras mane‐ ras de financiación como los préstamos rápidos, los cuales te adelantan un poco de dinero para hacer frente a tus gastos, pero enen unas tasas de interés altas
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y se ene que devolver en un plazo de empo que no suele ser muy amplio. Búsqueda de inversores. La financiación de tu proto po es por lo tanto uno de los pasos más importantes a la hora de la creación de un producto a gran escala. Una vez que tengas el pro‐ to po en marcha, deberás presentarlo a varias compañías de emprendedores donde puedas encontrar inversores que estén dispuestos a inver r en la creación de tu producto.
3‐ Promoción y distribución de tu pro‐ ducto Una vez tengas diseñado el estudio de mercado, deberás conocer los diferentes aspectos rela vos a la producción y dis‐ tribución del producto. Para ello deberás conocer las siguientes variables: • Producto: Es lo que vas a diseñar y pro‐ ducir para poder cubrir aquella necesi‐ dad que exista en el actual mercado. Para hacerlo, deberás iden ficar los beneficios y las caracterís cas del producto. • Canales de distribución: Esta es la for‐ ma con la que podrás distribuir el pro‐ ducto al consumidor final. Por esta razón es importante que sepas qué canales de distribución son los mejores para la dis‐ tribución de tu producto. Por ejemplo, si quieres vender un producto a nivel local quizás te interese hablar con los comer‐ ciantes de tu ciudad para que lo distribu‐ yan. ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
• Publicidad y promoción del producto: Para poder comercializar correctamente un producto se ene que aplicar diversas estrategias publicitarias para hacerlo más atrac vo al público, especialmente hacia el o los clientes potenciales que había‐ mos estudiado en el anterior estudio de mercado. Las redes sociales pueden serte de gran ayuda a la hora de segmentar a la población ya que te dan la oportunidad de presentar anuncios que sean específi‐ cos para un po de persona en par cular y por lo tanto un potencial consumidor de tu producto. • Precio final del producto: Deberás po‐ ner un precio que sea justo a tu producto,
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por lo que tendrás que es mar todos los gastos de producción, distribución y pro‐ moción antes de poder marcar el precio final de tu producto. Si comparas los gas‐ tos y el precio final con el de la compe‐ tencia, podrás ver si éste puede ser com‐ pe vo en el mercado. 4‐ Mantener constante el volumen de producción Una vez que se empiece a producir tu producto a gran escala, debes asegurar‐ te que el volumen de producción es lige‐ ramente superior al de la demanda que existe en las endas. Esto le asegurará que el volumen de ventas no vaya a redu‐ cirse por falta de producto. Es importante que no produzca dema‐ siada can dad del producto que haya realizado, ya que si no existe una gran demanda inicialmente, las endas decidi‐ rán bajar el precio y no adquirirle nuevos pedidos. En el estudio inicial de la producción de su producto, deberá es pular la deman‐ da que se es ma que va a ver en las ac‐ tuales condiciones económicas del lugar donde se vaya a distribuir dicho produc‐ to. En conclusión Está claro que la fabricación y distribu‐ ción de un producto no es una tarea fácil, pero siguiendo los pasos que le hemos dado en este ar culo, quizás encuentre la manera de lanzar su producto al merca‐ do. Si enes una idea en mente, no pier‐ das empo y empieza a buscar la forma de ponerla en prác ca.
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La Prospec va:
Una Virtud Propia del Líder
Líderes los hay de todas las clases; auto‐ crá cos, democrá cos, autoritarios, bue‐ nos, no tan buenos, entre el sinnúmero de etcéteras que posiblemente compon‐ drán esta lista; teniendo todos ellos en común una cosa: Se proyectan al largo plazo. Y es que en alguna medida es ese uno de sus rasgos dis n vos, mo vo por el cual se convierten muchos en líderes, pues, el pensamiento largo‐placista los invita a soñarse en escenarios futuros, a vislum‐ brar el éxito próximo y a u lizar la pala‐ bra, la mo vación, el trabajo en equipo y demás para lograr llegar junto con otros a ese punto deseado. Para quienes hasta ahora no me siguen, diré que hablo de la prospec va, definida por muchos como una mirada hacia el fu‐ turo con el ánimo de mo varse (visión) y también de an ciparse a posibles incon‐ venientes, por lo que es esta parte clave dentro de la estrategia organizacional. Sobre ella han hablado can dad de auto‐ res, llegándose a realizar más de 120 me‐ todologías de empleo diferentes, siendo las más importantes:
• Método Delphi: Con él se realizan pro‐ nós cos y predicciones.
jos y su barca se hundirá ante el primer cambo drás co del entorno al que no se an cipe.
• Método de Probabilidades de Bayes: Para calcular probabilidades. • Método de la matriz de impacto cru‐ zado: Realizar la prospec va de acuerdo con una serie de variables. • Exploración del entorno: Iden fica va‐ riables de cambio. • Método de análisis morfológico: Explo‐ ra todas las posibilidades en las que pue‐ de evolucionar un sistema. La prospec va se alza entonces como la virtud del líder, pues ella le permite ver con claridad el obje vo general que per‐ sigue y tener claridad sobre ello; por lo que correctamente guiará al grupo que dirige; asegurando su éxito, limitando el riesgo, evitando la improvisación. Quien no sepa usar la prospec va di cilmente se consolidará como líder, puesto que, quien se centra apenas en el agitado pre‐ sente; no podrá llevar a su equipo tan le‐
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Las Mejores Apps para Buscar y Ofrecer Empleo
Nos ha tocado vivir una época de fuerte crisis económica y eso se está reflejando principal‐ mente en el empleo. Mucha gente ha perdido su trabajo en los úl mos años y a veces la úni‐ ca salida es armarse de valor y emprender un propio negocio. Sin embargo, para eso hace falta una inver‐ sión inicial, por muy pequeña que sea y unos conocimientos del sector en el que nos quere‐ mos introducir. Estas son dificultades que ha‐ cen que la gente tenga que dedicarse a buscar trabajo en empresas. En la actualidad u lizamos Internet para bus‐ car y ofrecer trabajo y lo hacemos con dife‐ rentes herramientas. Tenemos los portales de empleo, con ofertas de muy diversos sectores y empresas y las redes sociales, principalmen‐ te. También hay empresas como ésta que e‐ nen un apartado en su propia web para que quienes estén interesados en formar parte de su equipo puedan contactar con el departa‐ mento de recursos humanos directamente. Pero quizás la forma más cómoda de estar al tanto de las úl mas ofertas de empleo son las apps móviles. Desde cualquier si o pue‐ des saber qué ofertas se están publicando, incluso en algunos casos enviar tu curriculum directamente desde tu smartphone. Las me‐ jores apps para buscar empleo son: 1) Indeed Es la red de oferta de empleo más grande del mundo, ya que puedes encontrar trabajo en más de 50 países del mundo gracias a ella. Su app para iphone es una de las mejores para encontrar empleo, no solo porque reco‐ ge más de 15 millones de ofertas, sino porque la estructura de la aplicación y la forma en
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que está organizada podemos que decir que es perfecta. Tienes la opción de aplicar todo po de filtros y de saber cuáles son las úl ‐ mas ofertas publicadas según tus criterios de búsqueda. Es gra s, muy clara y fácil de usar. 2) Job&Talent Es una red social fundada por dos españo‐ les pero recoge ofertas de empleo en todo el mundo. Tiene una gran ventaja y es que ofrece la posibilidad de conectarlo a través de Facebook y LinkedIn. De esta forma podemos saber quiénes de nuestros amigos trabajan en la empresa a la que estamos aplicando y si pueden servirnos como contacto para conse‐ guir el puesto. Además, te buscan ofertas según tu perfil, te hacen sugerencias y te dan la posibilidad de guardar de forma temporal las ofertas que te parezcan interesantes.
y recibir a través de no ficaciones las úl mas que han sido publicadas. Una de sus mejores prestaciones es que te da la opción de importar tu curriculum directa‐ mente desde Google Drive o Dropbox. Por supuesto, además de estas cuatro apli‐ caciones hay otras muchas. Lo importante es no centrarse solamente en una, ni siquiera centrarse exclusivamente en buscar empleo a través de las aplicaciones móvil. Para encon‐ trar trabajo hace falta una búsqueda ac va a todos los niveles, de contacto directo con las empresas e incluso navegando e interactuan‐ do con ellas a través de las redes sociales.
3) InfoJobs Con esta app enes la posibilidad de buscar trabajo por provincia, por categoría o sector y por palabra clave. De esta forma tus búsque‐ das serán mucho más específicas según lo que estés buscando. La app te permite recopilar todas tus candida‐ turas y hacer un seguimiento del proceso de ellas tras el envío de tu curriculum o el primer contacto. Así sabrás a empo real si han leído o no tu CV y si han descartado o no tu solici‐ tud y no perderás el empo. 4) Monster No es tan famosa como las anteriores, pero con esta app también podemos buscar y soli‐ citar ofertas de trabajo de forma instantánea
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La Visualización para
Triunfar
A la hora de triunfar en un emprendi‐ miento, es necesario ejecutar muchas acciones eficientes que obedezcan a una planificación, también es fundamental crear una autoimagen posi va que au‐ mente la seguridad y conduzca a la fe, para ello se ocupa la visualización. La visualización ha ayudado a construir muchas historias de éxito… La mayoría de los triunfadores no sabían cómo iban a presentarse las condiciones favorables para cumplir sus metas, aun‐ que sí sabían que llegarían al éxito por‐ que lo visualizaban día y noche, hasta sen rlo en su corazón. La visualización crea va es una estupen‐ da técnica que ayuda a cualquier persona a alcanzar sus metas de una forma ace‐ lerada, porque se basa en el poder del pensamiento y en comprender que este mundo es tan sólo producto de la imagi‐ nación, de modo que una persona que es capaz de dominar su mente y formar las imágenes favorables en el plano subcons‐ ciente, las obtendrá sin lugar a dudas.
atracción, puede hacer varias pruebas, por ejemplo puede tomar la foto de un objeto específico, como por ejemplo un po par cular de vehículo, observe esa imagen con detenimiento al menos unas 5 veces al día, dígase a sí mismo “deseo ver este po de auto”, después de algu‐ nos días, notará que ese auto lo observa por todos lados, justo a su par cuando vaya conduciendo al trabajo, en el su‐ permercado, lo estacionarán frente a su casa, etc. Esto sucede} porque usted ha dado instrucciones a su mente subcons‐ ciente de esa información, dicho en una forma más exacta, el poder de su men‐ te está creando esos autos, pero alguien puede refutar “esos autos los ha creado una fábrica”, es cierto, sólo que esa fábri‐ ca es tan sólo información en su conjunto mental, al igual que todas las cosas que existen, de modo que su reto es crear ex‐ periencias agradables para su persona y así brindarle un gran apoyo a sus propó‐ sitos. La visualización crea va puede darle todo lo que desea, pero debe estable‐ ¿COMO PODEMOS COMPROBAR QUE cer un proceso ordenado de acciones, ESTE MUNDO ES PRODUCTO DE LA IMA ‐ especialmente en ideas a las que no se GINACIÓN? esté acostumbrado, por ejemplo todos Basta con demostrar cómo funciona tenemos claro lo que es un banco, sin el poder del pensamiento y la ley de la embargo vernos como los dueños de un
banco, es algo muy diferente, obviamen‐ te sí es posible, pero esa meta necesita un apoyo muy fuerte en el cumplimiento de muchos obje vos para llegar al resul‐ tado final, así como las técnicas de la vi‐ sualización. ¿Cuál es el fin de la visualización crea ‐ va? El fin es ser una gran herramienta de apo‐ yo para lograr diversos obje vos, pero hay que aclarar que alcanzar grandes metas usando sólo el poder de la visualización sí es posible, pero una tarea bastante di‐ cil, citemos un ejemplo: imaginemos el
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caso de una persona que está en grandes dificultades financieras y comienza a vi‐ sualizar una vida llena de riquezas, des‐ nará cierta energía a las ideas posi vas, pero visualizar todo el día es demasiado di cil, por varias razones, una es que la mente ende a desconcentrarse en di‐ versas ideas, por otro lado estar usando la imaginación por mucho empo es bas‐ tante agotador, entonces esta persona quizás visualice 2 horas al día, pero ¿qué sucederá el resto del empo? El obser‐ var que no se ene empleo, las llamadas para cobrar deudas, ver el refrigerador sin comida, etc. Entonces toda esa reali‐ dad del momento presente lo absorberá y convencerá que la verdad es que está pobre, para evitar esos bloqueos hay que aprender a establecer metas y trabajar en serio para alcanzarlas. La visualización funciona cuando todo nuestro ser está apuntando a determi‐ nado propósito, de lo contrario las imá‐ genes posi vas no logran acumular el suficiente nivel de energía como para propiciar un cambio, entonces la visuali‐ zación crea va es una herramienta com‐ plementaria a un trabajo intensivo que se está realizando. ¿Cómo funciona la visualización crea ‐ va? Lo primero que hay que hacer es calmar la mente, encontrar un punto de relaja‐ ción para que la imaginación consciente sea capaz de crear la imagen subcons‐ ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
ciente, usted puede pensar que ene 40 millones de dólares en el banco ahora mismo, pero creerlo es otra historia, esto se logra con un trabajo concentrado e in‐ sis endo en lo que se quiere, para lograr el punto ideal a fin de tener una visuali‐ zación efec va se recomienda el uso de audios para la visualización crea va, aquí se transmiten sonidos especializados a determinadas frecuencias que llevan a su cerebro al punto ideal para la autosuges‐ ón, lo que enseguida debe hacer es con‐ centrarse en las experiencias que desea en el futuro, debe llenar sus imágenes de la mayor can dad de detalles posibles, piense como un verdadero arquitecto, hay que usar la visualización todos los días, sen rse ganador y aprender a en‐ gañar la mente con emociones posi vas para que las ideas se graben con mayor facilidad en la mente subconsciente. Podemos ir visualizando el éxito que de‐ seamos por etapas, por ejemplo una per‐ sona que está brindando ciertos servicios y el mes anterior tuvo 12 clientes, puede visualizar que en los siguientes meses tendrá 30 clientes, lo cual es un poco más del doble de lo que ya se tuvo, trabajando con obje vos muy definidos y haciendo grandes esfuerzos se puede alcanzar esa meta en rela vamente poco empo, esa técnica es una visualización a corto plazo. También podemos visualizar lo que de‐ seamos en el largo plazo, por ejemplo con 10 sucursales y 1000 clientes al mes, sólo debemos insis r en esas imágenes,
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sin lugar a dudas que se cumplirán, pero acá estamos hablando de una visión de años. Cada persona puede elegir el modelo que considere más conveniente, pero se insiste en que es necesario acompañar la visualización de acciones conscientes que apoyen el deseo, ahí está la estrategia in‐ falible para triunfar, tal y como se expli‐ ca en el libro sistema de creencias para alcanzar el éxito “el enfoque sensorial es nuestra carta de garan a para hacer rea‐ lidad un sueño”, aquí se dará cuenta que la única forma de experimentar el poder es cuando la atención está compenetrada en una sola idea, así que si desea alcanzar grandes metas y lograr la autorrealiza‐ ción, en su mente no deben exis r otras ideas más que las metas, con excepción de otros aspectos vitales como la familia o algunas necesidades básicas, pero ese es el precio que se debe pagar para tener el absoluto control de su vida.
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Piense como CEO y no como un Empleado más Si usted empezó hace poco con sus ac‐ vidades comerciales, puede resultarle di cil apartarse de ciertas tareas diarias porque sabe que usted las hace mejor que nadie. Lamentablemente usted está equivocando el camino. Usted debe pen‐ sar como CEO de su compañía y no como un empleado más.Cambiar una exhibi‐ ción de lugar o reorganizar la bodega no deberían estar en su lista de tareas. Re‐ cuerde que una hora de su empo vale entre 10 y 20 veces más que la de un em‐ pleado. Los detalles deben ser cuidados por su manager y sus empleados. Usted deberá encargarse de supervisar al manager. Su función específica, como CEO, es hacer crecer su negocio: si usted está en la caja registradora o recibiendo mercancías, es‐ tará perdiendo de vista su principal ob‐ je vo, que es darle forma a su negocio o modificar trayectorias. Para esto su manager será quien se en‐ cargará de mejorar los procesos: calidad del trabajo hecho por los empleados, efi‐ ciencia en los procedimientos… Mientras que el resto de los empleados serán los que se encarguen de la parte opera va: atención al cliente, limpieza, recepción y reposición de mercaderías, etc.
Usted debe ser quien busque nuevas ideas para estar a la vanguardia de lo que sucede en su industria. Estrategias de marke ng y retorno de inversión deben estar presentes en cada paso que usted da. Al igual que el capitán de un barco usted debe guiar el rumbo: decidir a donde ir, a qué velocidad, qué ruta seguir. Si pasa su empo en la sala de máquinas mante‐ niendo los motores en buenas condicio‐ nes, más temprano que tarde perderá el rumbo, o lo que es peor, alguien condu‐ cirá su barco y las consecuencias serían trágicas. No pierda empo en tareas que puede delegar y no dedique más empo del ne‐ cesario a las tareas importantes. No se vuelva esclavo de su correo electrónico: Conteste sus mensajes una vez al día o dos como máximo, preferiblemente por la mañana temprano. Las redes sociales son una herramienta fundamental en los empos que corren: u lícelas inteligen‐ temente limitando empo y dedicación. Dedique un empo específico para pen‐ sar y planificar y no permita que inte‐ rrumpan su “producción”. Pasar un día fuera de la oficina una vez al mes puede ser altamente produc vo y crea vo. Ideal para dar rienda suelta a su imaginación y
volver cargado de ideas. Entrene a sus empleados correctamen‐ te. Déjelos hacer su trabajo sin interrup‐ ciones. Dele todas las herramientas y la responsabilidad, y ellos asumirán con madurez su función dentro de la organi‐ zación. Piense en grande y no pierda de vista el principal obje vo que se propuso al abrir su primer enda: abrir otra.
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“Si algo no se vende es que no es crea vo”
En empos en los que la publicidad estuvo más preocupada por hacerse viral y ganar premios, en lugar de vender el producto, llegó David Ogilvy a romper paradigmas “¿Hay alguna agencia que contrate a este hombre? Tiene 38 años de edad y carece de empleo. No terminó sus estudios universita‐ rios. Ha sido cocinero, vendedor, diplomá co y granjero. No sabe nada de publicidad y no ha escrito nunca un anuncio”. Nota autobiográfica que Ogilvy envió a uno de sus socios el 5 de marzo de 1971. En empos en los que la publicidad estuvo más preocupada por hacerse viral y ganar premios, en lugar de vender el producto, llegó David Ogilvy a romper paradigmas. A pesar de no tener una carrera universitaria ni experien‐ cia previa en la materia, llegó a fundar Ogilvy & Mather, una de las mayores agencias inter‐ nacionales de publicidad ‐actualmente opera en 162 ciudades en todo el mundo‐. Algunos de los consejos para lograr el éxito que Ogilvy dejó como legado al mundo de la publicidad, actualmente se denominan “Ogil‐ vismos” aquí una lista de las 10 frases más destacadas: • “Si no sabes venderte a mismo, ¿cómo pretendes hacer publicidad de otras cosas?” • “Lo que se demuestra es más importante que lo que se dice” • “Cada anuncio debe contribuir al complejo símbolo que es la imagen de marca” • “Donde la gente no se divierte rara vez hace un buen trabajo” • “Tengo la teoría de que los mejores anun‐ cios vienen de las experiencias personales” • “Nunca deje de probar y su publicidad nun‐ ca dejará de mejorar” • “Tolere el talento” • “Las grandes ideas suelen ser ideas senci‐ llas” • “Si contrata a personas más grandes que us‐
ted, tendrá una compañía de gigantes” • “Las mejores ideas vienen como chistes. Haga su pensamiento tan diver do como sea posible”. Se dice que tenía miedo a volar en avión pero nunca tuvo temor de hablar frente a miles de personas. Ogilvy, también conocido como el Padre de la publicidad moderna, fue inventor del concepto de la “imagen de marca”; creó anuncios que se convir eron en leyendas; y formuló principios de publicidad basados en lógica, métricas y datos. En su libro “Confessions of an Adver sing Man”, describe una situación con un cliente que que quería anunciar la apertura de su ho‐ tel con sólo 500 dólares. Ogilvy compró 500 dólares en tarjetas postales y envió invitacio‐ nes a todas las personas del directorio tele‐ fónico, el resultado fue la apertura del hotel a borrado de gente. Así conoció lo que deno‐ minó su arma secreta: la publicidad directa. BIO Nació en West Horsley, Inglaterra, el 23 de junio de 1911. Abandonó sus estudios univer‐ sitarios en 1931, y también dejó Oxford para tomar un trabajo como aprendiz de cocinero en el Hotel Majes c de París en donde duran‐ te un año y medio laboró 63 horas a la semana para obtener un sueldo casi inexistente. Su hermano Francis Ogilvy que trabajaba en la agencia de publicidad Mather & Crowther le consiguió un trabajo de vendedor de Cocinas AGA; el resultado fue arrasador y de tal éxito nació su primera publicación ‐tenía 24 años‐ , The Theory and Prac ce of Selling the Aga Cooker, misma, que le abrió las puertas en la agencia Mather & Crowther.
Tiempo después viajó a Estados Unidos y co‐ menzó a trabajar con George Gallup, empre‐ sa que realizaba encuestas con minuciosos métodos de inves gación, según el mismo Ogilvy, George, fue una de las personas que más influenciaron su forma de pensar. Proba‐ blemente porque el análisis le abrió un nuevo paradigma. Mientras transcurría la Segunda Guerra Mun‐ dial trabajó en la Coordinación de Seguridad Británica en Nueva York y Washington, su tra‐ bajo era el análisis y recomendaciones sobre asuntos de diplomacia y seguridad. Después de la guerra, Ogilvy y su esposa compraron una granja de tabaco en el condado de Lan‐ caster, Pennsylvania y trabajó como granjero, pero desis ó. A los 38 años, con apoyo financiero de Ma‐ ther & Crowther y SH Benson en Londres, sin clientes y con sólo dos personas en su plan ‐ lla, David Ogilvy fundó su propia agencia de publicidad en Nueva York. Después llegaron las campañas que posiciona‐ ron a la agencia en el mundo de la publicidad, destacan “ El hombre de la camisa Hathaway” con el parche en el ojo negro ; “A 60 km/h el ruido más fuerte en este nuevo Rolls‐Royce viene del reloj eléctrico” el anuncio más cono‐ cido de en todos los empos. Pronto llegaron clientes de grandes compa‐ ñías como Shell, General Foods, The Campbell Soup Company, Lever Bros, American Express, IBM, Morgan y Sears por mencionar algunas. Siguieron 20 años de crecimiento y expansión que convir eron en un grupo mundial a Ogil‐ vy & Mather.
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Ser Líder vs. Ser Gerente
Es importante dis nguir los términos entre líder y gerente. Si se pidiera selec‐ cionar qué es más importante si las habi‐ lidades de liderazgo o las habilidades de gerente, la mayoría de nosotros diría que las habilidades de liderazgo. Aun así, para los líderes, las habilidades para ser un buen gerente son importantes también. Lo que dis ngue a los líderes de los bue‐ nos gerentes, es que ellos no solamente enen una buena mezcla de habilidades gerenciales, sino que también enen la habilidad de ganar los corazones y las mentes de la gente que lideran, para po‐ der tener fe de que los valores correctos
están en su lugar y no estar al tanto de los detalles. Los talentos de un líder no sola‐ mente incluyen el entendimiento de las habilidades de la gente que supervisan, además enen el talento de la empa a y el de saber contar historias. Ser un Buen Gerente es un Trabajo De‐ mandante, por Tanto Debe ser Capaz de: • Sobresalir al análisis para seguir el pro‐ greso del personal asignado a las tareas múl ples y ayudarlos a determinar el mejor sistema de compensaciones cuan‐ do algo inesperado sucede (esto siempre pasa).
• Hacer las llamadas de atención correc‐ tas sobre el detalle de la presentación a los directores, colegas y subordinados, con objeto de mantenerlos informados sobre el avance de la organización, así como para pedirles retroalimentación cuando se requiere alguna colaboración cruzada de funciones. • No tener temor al conflicto. • Decir directamente cosas duras pero justas, ya sea a un empleado con relación a su desempeño o comportamiento, a un colega en relación con un problema en la entrega de una tarea o inclusive a su jefe, si se piensa que el ha hecho una mala lla‐ mada de atención. • Apoyar el crecimiento de la gente en sus habilidades interpersonales y profe‐ sionales. El gerente debe entender cómo presentar las decisiones y prioridades de la compañía, de una manera honesta y precisa, así como responsabilizarse sobre las preocupaciones de la gente que le re‐ porta, mientras que por otro lado inspira lealtad y compromiso (usted no podrá al‐ canzar eficazmente este úl mo obje vo a menos que vaya al paso de las decisiones de la compañía o ser un actor consuma‐ do).
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del líder a menudo estamos incómodos con ambos, por un lado estamos preo‐ cupados por convocar a nuestro propio valor y por otro a que tenemos miedo de que podamos ser víc mas de algún daño colateral donde el líder podría fallar.
Qué Teme o qué Quiere la Gente del Lí‐ der: Tener un líder fuerte puede ser reconfor‐ tante. Si estamos bajo la guía y protección de alguien poderoso a quien respetamos, se reducirá significa vamente la can dad de ansiedad que sen mos acerca de los aspectos de nuestra vida en la que no te‐ nemos control directo. Aunque estas son muchas de las cosas que buscamos en un líder: poder, autoridad, responsabilidad y valor; de alguna manera estas también nos hacen sen r temor de esa persona. Habilidades de Liderazgo: Poder La gente obedece al líder que temen, pero siguen al líder en quien con an y respetan. La gran diferencia es como el líder valúa el poder y cómo lo consigue. Los líderes pueden valuar el poder pero solamente hasta el punto de ayudarles a conseguir sus obje vos. Los líderes no valúan el poder en su propio beneficio, a menudo están dispuestos a tomar el riesgo y oponerse a aquellos que están más altos en jerarquía para avanzar su caso. Como resultado de esto, ellos ga‐ nan poder ante los ojos de la gente que representan a través de estos encuentros exitosos con la estructura de poder. Autoridad La autoridad es la toma de poder, la toma en la que usted ene el derecho que ha obtenido y que es aceptable para actuar en esto. Cuando el líder asume el man‐
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to de la autoridad, toma no solamente la responsabilidad, sino el derecho a de‐ terminar y juzgar. Parte de lo que quere‐ mos o esperamos en un líder es que sea alguien que hará y ar culará una llamada severa de atención, para que veamos que se haga jus cia sin tener que ar cularlas personalmente por nuestra cuenta. No obstante, siempre correremos el riesgo de que alguna de estas llamadas de aten‐ ción pueda estar dirigida a nosotros, lo cual crea una sensación de ansiedad.
¿Por qué las Personas Dudan de Conver‐ rse en Líderes? A la mayoría de nosotros nos asignarían a una posición de poder, más que buscar ac vamente esa posición y esto es gene‐ ralmente debido a que estamos asusta‐ dos de enfrentar nuestras virtudes. Por un lado esta tendencia puede ser vista como modes a, por otro, es una forma de cobardía. Tener la valen a de enfrentar los talentos y el poder puede ayudar a elevar el papel de líder, pero esto no es picamente una fuerza impulsora. Frecuentemente la va‐ len a es encendida cuando la convicción o enojo sobre alguna situación se vuelve tan fuerte, que está dispuesto a correr el riesgo de fallar y perder el apoyo de la gente de la que depende lograr el éxito. Irónicamente, cuando la gente detecta este nivel de resolución, están más dis‐ puestos a seguirlo.
Responsabilidad La mayoría de nosotros enumeramos nuestras responsabilidades en términos de lo que personalmente deberíamos ha‐ cer. Mientras esperamos que nuestros lí‐ deres sean responsables del bienestar de la gente que lideran, ellos no son perso‐ nalmente responsables de desempeñar las tareas requeridas. En lugar de ello, los líderes son responsables de asumir la autoridad para decidir cuáles deberían cons tuir las prioridades del grupo y ase‐ gurar que cada individuo en el grupo des‐ empeñe adecuadamente sus tareas. Valor Probablemente el atributo más impor‐ tante que queremos de un líder es la va‐ len a, para actuar en beneficio del grupo y con el mínimo requerido para su propio bienestar e interés. Tomando los extre‐ mos, esta valen a puede guiar a un mar‐ rio. Dado que sabemos que la valen a es crí ca para el éxito de las habilidades
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La Calidad del Producto es lo Primero
Varias empresas han inver do muchos recursos en publicidad, en tecnología, en entrenamiento a su personal, en las me‐ jores oficinas situadas en las áreas más comerciales de la ciudad, en resumen in‐ vierten demasiado en toda la estructura que soporta el negocio e igualmente han fracasado y eventualmente quebrado. ¿Cuál es el mo vo? Se han olvidado de uno de los elementos esenciales en un negocio, “La calidad del producto”. Ya que tú empresa puede tener una tec‐ nología de úl ma generación, los mejo‐ res profesionales del medio, la publicidad más efec va del mercado, pero si tu pro‐ ducto no le gusta a nadie, no conseguirás ningún obje vo. Un claro ejemplo es el caso de las famo‐ sas “Pulseras Power Balance” Power Balance es una pulsera o brazalete fabricado por la empresa POWER BALAN‐ CE que alcanzó cierta notoriedad a par r del 2009. Se trata de una pulsera de ma‐ teriales plás cos a la que sus creadores han atribuido supuestos efectos benefi‐ ciosos sobre la salud.
De acuerdo a su publicidad: Power Balance es la empresa líder de tecnología de alto rendimiento con una pasión por los deportes de competencia, con las facultades de una filoso a oriental y la ciencia occidental, junto con tecnolo‐ gías innovadoras para ofrecer productos que mejoren la vida de las personas.
profesionales. Y millones de clientes sa‐ sfechos en todo el mundo. En resumen la pulsera de Power Balance ofrece a todos los atletas y a todos aque‐ llos que gustamos de hacer ejercicios, “ayudar a desarrollar el equilibrio, la flexibilidad, la fortaleza y bienestar ge‐ neral”.
Esta idea se convir ó en una compañía llamada POWER BALANCE, creando la pulsera de silicona “Power Balance” de‐ finida dentro de la categoría de “Tecnolo‐ gía Depor va” y redefinida en el mercado como accesorio depor vo, des nada a miles de atletas profesionales y a millo‐ nes de aficionados que aspiran a ser ver‐ daderos guerreros de fin de semana. Power Balance se ha conver do en una marca tan potente como los atletas que usan sus productos. Nacido dentro del concepto de las prác cas de salud y bien‐ estar brindados por los conocimientos an guos y envuelto en una forma holo‐ gráfica moderna. Ningún otro accesorio de la Tecnología de Desempeño en el mercado puede igualar la lista de cientos de los mejores atletas
Una de las grandes fortalezas que ene esta compañía (todavía ac va pero en bancarrota), es su publicidad, gastó mi‐ llones de dólares para contratar a atletas profesionales en sus comerciales, por ejemplo: Lamar Odom, Shaquille O´Neal, Cris ano Ronaldo, David Beckham, Stacy Lewis entre los más destacados. Otra fortaleza son las lindas oficinas con las que todavía cuenta además de su atención al cliente, que son excelentes ejemplos de calidad en la relación con el cliente. Power Balance vendió millones de pul‐ seras, que supuestamente favorecen al equilibrio, es más, en España se consi‐ deró como un accesorio de moda, todas las personas consideradas como “cool”
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En palabras de Henry Ford “Hay una regla para todo empresario y es: hacer los productos con la mayor calidad posible, al menor coste y pagando los sueldos más altos posibles”.
las u lizaban, se volvieron como ese po de productos, que si no lo enes no eres nadie. Todo parecía ir muy bien para esta em‐ presa, la única debilidad de la compañía fue que “Su producto no funcionaba”. El 22 de noviembre del 2011, la empre‐ sa Power Balance se había declarado en quiebra al verse obligada a pagar 57 mi‐ llones de dólares a clientes estafados en Estados Unidos. Power Balance afirmó que aunque en su publicidad “aseguraba que las pulseras Power Balance mejoraban la fuerza, equi‐ librio y flexibilidad”, admi a que “no exis‐ a evidencia cien fica creíble que apoye estas afirmaciones”. Asimismo, ofrecía a los clientes que se sin eran estafados sus “disculpas sin reservas” y “un reembolso completo”. “Si no enes cimientos sólidos en tu construcción, por más hermosa que quede tu casa, se vendrá abajo en algún momento”. Uno de los mejores ejemplos que puedo ofrecer en el tema de calidad de produc‐ to, es sobre un negocio que se desarrolla cerca a mi casa. Todos en la zona conocemos a una fami‐ lia dedicada a la elaboración de pan y em‐ panadas de queso. La verdad es que no he conocido una familia tan trabajadora como ésta.
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El padre se dedica a preparar la masa y a hornear el pan, los dos hijos son los en‐ cargados del transporte y a la entrega del pan a domicilio a los respec vos clientes. La madre y la hija se dedican a la cobran‐ za y a obtener nuevos clientes, ya que son muy conversadoras y sociables, son ese po de personas con las que te pue‐ des pasar toda una tarde conversando sin darte cuenta de la hora. Al principio fue muy di cil para ellos, ya que las endas del barrio no aceptaban vender sus panes, ya que éstas tenían sus propios proveedores. Bastó que sólo una enda de las ocho que existen en mi barrio decidieran ven‐ der sus panes, para que todos los vecinos hicieran fila y se pelearan (literalmente) para adquirir estos productos. La razón principal es que: Sus panes son realmente muy buenos y deliciosos son como su eslogan: Panes ricos y calientes hechos como en casa. Actualmente crearon su propio sistema de entrega a domicilio y cuentan con dos hornos dedicados totalmente a la elabo‐ ración de estos panes (supervisados por el padre de la familia) y ya se expandie‐ ron a tres zonas de mi ciudad. La calidad de productos es lo primero, es donde cada empresa debe inver r más recursos y empo, es una de las piedras angulares de un negocio. LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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La Mejor Forma de Ahorrar gresiva de un excedente –como lo es en la mayoría de los casos‐ para obtener a futuro determinada can dad; es hábito para muchos seres. Empero, existen for‐ mas mejores de ahorro que el almace‐ namiento de dinero en una caja fuerte, denominada inversión.
El ahorro es un instrumento o mecanis‐ mo financiero, bastante recomendable de por sí, usado desde que existe en el hombre una conciencia sobre la impor‐ tancia del recurso. La acumulación pro‐
La forma de ahorro tradicional frente a la que hoy proponemos a usted amable lector, ene una desventaja; siendo ésta el hecho de que el primero es está co, el segundo hace que el dinero fluctúe generando un rendimiento. El recurso, bien administrado, puede mul plicarse sin hacer mucho esfuerzo, y ese “bien administrar” se da en la medida que us‐ ted tome buenas decisiones respecto a la inversión. La invitación del día de hoy es entonces a sacar ese dinero de debajo del colchón, para ponerlo a producirle ingreso; a cre‐ cer por sí solo. En algún momento pensa‐
mos quizá, lo sencillo que sería sembrar una moneda para que surgiese un árbol de dinero; y si bien literalmente eso no sucederá; si dentro de lo que es un pla‐ no simbólico dentro de lo real. Es decir, si puede usted “sembrando en buena erra su dinero” lograr frutos esperados. De seguro nace la pregunta ¿Y en qué es bueno inver r para que el dinero se mul plique sin tener yo que hacer mu‐ cho? Como nace la respuesta: En accio‐ nes, Cer ficados de depósito a término fijo, Finca Raíz, financiando proyectos de emprendimiento y muchas otras alterna‐ vas que la imaginación dispensará a us‐ ted amable emprendedor y empresario.
Cómo Aplicar Marke ng Visual en su Negocio Cuando la gente pasa por la puerta de su negocio, usted deberá llamar la atención para que vean su vidriera. Eso es lo que habla por su negocio, lo que lo hace dis nto a los de‐ más. Recurra a colores neutros, tanto en la base como en los laterales, para destacar mer‐ cadería con mucho color. U lice el concepto de simplicidad, no amontone: en retail los es‐ pacios amplios son sinónimo de lujo. Si su negocio está inclinado hacia los jóvenes, un DJ y modelos en vivo harán más dinámico el fin de semana. No le tema a los cambios. Modifique las vidrieras una vez a la semana si lo considera necesario. Muestre constante‐ mente cosas nuevas. Para hacer que una persona se interese en su negocio lo primero que ene que lograr es una imagen atrac va como empresa. El logo, el po de fuente que u liza en publicidad es‐ crita y los medios donde publicita son el paso inicial para sobresalir entre los compe dores. De esa forma estará invitando a los futuros
Una vez que el comprador entró en su negocio, debe sen rse en un espacio diferente. Hágalo “frenar”, que disminuya la velocidad de la visita y permanezca más empo dentro de su empresa. Recuerde que la tendencia na‐ tural de la gente cuando entra en un negocio es ir o mirar a la derecha, u lice este dato de
pasillo largo desde la entrada hasta el fondo, sólo hará que el cliente camine derecho y sal‐ ga más rápido de lo que entró. Diseñe un buen layout y mantenga una buena visibilidad para reducir las pérdidas por robos. Los pasillos no deben ser demasiado estre‐ chos para evitar la “excesiva proximidad” en‐ tre clientes. Y no se olvide de la iluminación. U lice dis nto po de luz para resaltar exhi‐ biciones o sectores específicos de su enda. La primera impresión es la que vale, pero el momento en que el cliente termina la transacción y se va es muy importante también. Los grandes escritorios o mostradores hacen que el cliente no sienta proximidad con usted o sus empleados. El envoltorio o bolsa que u lice será de gran importancia también. Bolsas atrac vas, mo‐ ños grandes y coloridos llamarán la atención no sólo de sus clientes, sino también de quie‐ nes vean el paquete. Si quiere que un cliente vuelva, recíbalo de manera impactante y despídalo de forma
clientes a conocer su compañía. “obstáculos”: W W W . N E G manera O C I Ointeligente. S E I N Ponga D U S T R I A .un C Omemorable. M . M X
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Cómo y Por qué Sa sfacer al Cliente Interno
Es bien sabido que un servicio al cliente póstumo es la única manera de obtener lealtad por parte de sus compradores. El proceso de fidelización de clientes no es algo que sucede de la noche a la mañana. Tampoco comienza desde afuera de su empresa como un producto comprado e insertado dentro de su organización. Es un proceso interno que comienza en usted como líder y con núa con sus colaboradores. Pero para lograr que sus empleados ofrezcan un servicio al cliente ex‐ celente debe aplicar la polí ca del cliente interno: todos los que trabajan dentro de su organización deben entender que sus pares, sus dirigidos y sus superiores son clientes unos de otros y deben ser sa sfechos como tales. Así como es inaceptable el maltrato de un supervisor hacia un emplea‐
do, también debe ser inaceptable un reporte interno mal escrito o con faltas de ortogra a. Si se va a enviar una información a un cliente y la exigencia es que se vea perfecto, lo mismo deberá ser exigido “puertas adentro” de su organización. Usted quiere que su personal deje el piso perfectamente limpio? Pues bien, lo primero que debe hacer es ofrecerle los mejores productos de limpieza y las mejores herramientas disponibles. Ellos son el clien‐ te interno y como tal no puede permi rse ninguna queja ya que esas quejas se conver rán en excusas: “No está limpio porque la escoba es muy vieja y los químicos no son los adecuados”. Una vez que sus empleados en endan esta mecánica, comenzarán a exigir cada vez más como clientes internos. Los estándares de producción serán cada vez más elevados y tomarán de manera más natural las demandas del cliente externo. Para comenzar a trabajar con el cliente interno debe revisar todos los procesos y procedimientos y así asegurarse que está haciendo más de lo necesario para sa sfacer a todos sus clientes: internos y exter‐ nos. Si los procesos están dirigidos, por ejemplo, a sa sfacer sólo a la parte administra va, entonces nunca se logrará un servicio al cliente super‐ la vo. El servicio al cliente no es un departamento independiente. Tampoco es un número de teléfono ni un escritorio donde se reciben las quejas y sugerencias. El servicio al cliente son todos los integrantes de su equi‐ po pero solamente tendrán éxito en un medio ambiente donde exista una alta comunicación. Allí es donde comienza el círculo virtuoso del cliente sa sfecho.
La Localización: Un Elemento Clave para el Exito de su Negocio y van dirigidos a las personas; y que las per‐ sonas son seres necesariamente sociales, factor por el que es vital la interacción face to face que sólo se da a través de espacios me‐ nos virtuales y más reales; como las endas o locales. Además, las personas que no enen acceso a internet siguen siendo muchas, por lo que gran parte del mercado se encuentra aún o ine. Es entonces, por los mo vos esbozados en el párrafo anterior, que se hace menester el ser consciente de la importancia que ene una buena localización para el éxito de un negocio y es algo que se debe planear rigurosamente; pues, una mala ubicación puede representar, a futuro, elemento que jus fique la quiebra.
Una realidad resulta el hecho de que cada vez son más los negocios que ingresan al ecosis‐ tema digital, haciendo menos necesaria la u lización de un local o enda o ine para la oferta de los productos a grandes mercados. No obstante, sería algo muy torpe el olvidar que las empresas se componen de personas ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
• Fíjese en que sea un lugar concurrido por muchas personas. • Procure que esté ubicado en una zona reco‐ nocida y en la que la gente sepa va a encon‐ trar el producto que usted ofrece. • Analice las caracterís cas de su negocio y en función de ello tome la decisión correcta. • Elabore una lista con los elementos que ne‐ cesita de una ubicación. • Elabore un presupuesto. • Un lugar central siempre será un buen lugar. Los medios digitales son cada vez más popu‐ lares, pero la clave está en integrar el mundo o ine con el onlinepara brindar experiencias más completas a nuestros clientes.
Siendo conscientes ya de esto; elaboramos una serie de tópicos que se deben tener en cuenta al momento de diseñar la estrategia de localización del negocio; que de seguro le resultarán muy ú les y se alzarán como sinó‐ nimo del éxito; al igual que todas las decisio‐ nes que se ejecutan luego de una concienzuda planeación: LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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