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Cómo Conver r una Crisis Laboral en una Oportunidad emplea a otra persona de empo completo y a una a medio empo, usando nueve máquinas de coser de categoría profesional. Araldi dice que aun cuando trabaja siete días a la semana en vez de una jornada de 9:00 a.m. a 5:00 p.m., de lunes a viernes, no lamenta su decisión.
a entrenarse para nuevas carreras.
En el Reino Unido, más de 830.000 personas han estado desempleadas por más de un año, según datos publicados el mes pasado. Y la situación es peor en la Unión Europea en su totalidad, donde 3,9% de la población en edad laboral ha estado desempleada por 12 meses o más el año pasado, comparado con 2,5% en el Reino Unido, según las más recientes estadís cas de Eurostat, la agencia de estadís cas de la UE.
Los consultores de carrera dicen que una de las mayores batallas que encara la gente que cambia de carrera son sus propios pensamientos nega vos, especialmente si el desempleo ha minado su confianza.
“Estar desempleado por un año o más puede reducir las probabilidades de encontrar empleo, así como tener un impacto nega vo en la salud y bienestar de la persona”, dijo el Ins tuto de Inves gación de Polí cas Públicas en un análisis de desempleo de largo plazo publicado a finales de mayo.
Marco Araldi trabajaba de ingeniero mecánico cuando él y su amigo Keng Wai Lee comenzaron a vender, como hobby, pantallas de lámparas y otros productos hechos a mano los sábados en el mercado de Portobello Road, en Londres. En 2002, los amigos comenzaron a diseñar y hacer carteras. Entonces en 2004, cuando el empleador de Araldi cerró su oficina de Londres y fue despedido, ya sabía que quería un cambio y alejarse de la ingeniería. “No hay mal que por bien no venga, porque ya contemplaba la idea de hacer esto profesionalmente y estábamos dedicando más y más empo a ello”, dijo Araldi. Lee abandonó su empleo de gerente de restaurante y, en 2004, ambos amigos invir eron sus ahorros y crearon su propia compañía, llamada Bagman and Robin. Se mudaron del puesto de su mercado a una pequeña oficina compar da en un edificio que apoya a ar stas y artesanos, y posteriormente a un comercio más grande en el centro de Londres, donde la compañía ha tenido su sede en los úl mos cinco años. Desde los días en que ambos socios comparan una máquina de coser “parecida a un juguete”, Bagman and Robin creció y ahora
En esta era de desempleo de largo plazo, muchas personas se están adaptando a las realidades de la fuerza laboral comenzando sus propios negocios, o volviendo a entrenarse y cambiando sus carreras por completo. Historias como la de Araldi son cada vez más comunes, dice Catherine Roan, directora gerente y fundadora de Careershi ers, compañía que ayuda a gente que estudia cambios de carrera en el Reino Unido ofreciendo talleres, cursos en línea y guías impresas. “Anteriormente, teníamos mucha gente que quería cambiar de carrera pero que tenían trabajos seguros. Pero con los recientes problemas de gente que pierde sus empleos… ven la pérdida de empleo como una oportunidad”, dice Roan. Nigel Crossman es una de las personas que convir ó el desempleo en oportunidad. Pasó 30 años escalando posiciones en el sector minorista y era gerente de un equipo que abría nuevas endas, cuando su compañía se reestructuró y fue despedido.
Su compañía, Blue Lightning Electrical, ha estado operando por cuatro años y Crossman dice que muchas de las ap tudes que adquirió en el sector minorista son muy relevantes para su nuevo negocio.
La gente también compromete su reputación cuando prueba algo nuevo. “Está la amenaza de perder status social, probando algo que podría no funcionar y parecer un tonto”, dice Josh Kaufman, autor de “The Personal MBA” (“El MBA personal”), libro en el que busca impar r las ap tudes clave aprendidas en la escuela de negocios. La mayor parte de la gente pasa tanto empo en su trabajo que sus iden dades a menudo están fuertemente ligadas a sus carreras, dijo Steven Wines, presidente ejecu vo de New Career Skills. Además, agregó, la gente que ha hecho algo por mucho empo ende a tener problemas para verse a sí mismo haciendo algo diferente. No obstante, los expertos en carreras dicen que la mayoría de los obstáculos pueden superarse si la gente realmente se dedica a inves gar ampliamente acerca de su nueva carrera y realmente comprenden lo más posible sobre un sector comercial. Ser experto del nuevo sector puede hacer que el cambio sea menos abrumador y puede ser de gran ayuda en superar los empos di ciles. “Lo que viene después probablemente no es como lo que está ocurriendo ahora y eso es incómodo. Al estudiar el paso a una nueva carrera, uno ene que hacer lo que pueda para comprender cómo sería eso y conver rlo en algo más manejable”, dice Kaufman.
A los 46 años, usó la indemnización de su ex empleador y se inscribió en un curso de electricista en New Career Skills, empresa que se especializa en ayudar a trabajadores mayores
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Diez Claves para Comunicarse con Efec vidad en el Trabajo
A veces los principales problemas con nuestros compañeros, superiores o subordinados se deben simplemente a problemas de comunicación, ya sea en las formas o en el fondo. He aquí algunos consejos para intentar que la información fluya sin obstáculos.
punto que les gustaría aclarar?”.
1. Sé claro y conciso. Si enes que comunicar algo, piensa bien lo que vas a decir para poder decirlo en pocas palabras y aún así, que no quede ninguna duda. Lo bueno, se breve, dos veces bueno.
6. No te excuses. Si enes que dar una mala no cia, no te vayas por las ramas ni intentes disimularla. Acéptala e interiorízala para transmi rla lo mejor posible y poder empezar a abordarla cuanto antes.
2. Primero, el tular. Ten claro cuál es el mensaje claro de lo que quieres decir. Di lo más importante al principio de tu discurso, para que quede claro cuál es tu obje vo con lo que vas a explicar a connuación.
7. Las malas no cias, en persona. Si enes que dar un mensaje nega vo, no lo des delante de colaboradores que no están involucrados, ni lo mandes por correo electrónico. Háblalo en directo y a solas con la persona afectada.
3. La ac tud es importante. Estate atento cuando otra persona te habla y que tu lenguaje corporal diga lo mismo. Mira a los ojos al interlocutor y olvida por un momento el móvil o la tablet. O las dos cosas. 4. Haz preguntas abiertas. Tanto si estás hablando como escuchando, incluye al interlocutor o a la audiencia con la que estás compar endo el mensaje con preguntas abiertas, del po: “¿hay algún
8. Los desacuerdos con los jefes, antes. Si te ves obligado a dar un mensaje con el que no estás de acuerdo, enes que abordarlo antes. Debes discu rlo con tu superior, pero no con los compañeros a quien enes que transmi rlo, porque disminuye la comunicación en lugar de aumentarla.
5. Habla en posi vo. No abras la boca si es sólo para hacer una crí ca que no sea construc va. Deja las bromas que aunque te diviertan, sólo son dañinos para el grupo.
tu tono, o tus gestos, son elementos básicos de la relaciones con tus compañeros, así que cuídalos y sé un ejemplo de lo que te gustaría que hicieran los demás. 10. Tómatelo con sen do del humor. Aunque estés en el trabajo, las relaciones siempre son más fluidas, más agradables, si cuando sea posible le pones un toque de humor. No cuando estés en discusiones, no cuando se den malas no cias, pero si en la máquina del café.
9. El habla como manera de expresarse. La manera en como hablas, tus palabras,
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10 Principios de la Imagen Vendedora
En el presente ar culo quiero comparrte diez principios de una imagen vendedora. Para tener en cuenta, tanto si somos vendedores o tenemos nuestro propio negocio o emprendimiento. Espero que te sea ú l. PRINCIPIO #1.- LO INEVITABLE DE LA IMAGEN Para la venta de cualquiera sea el producto, el vendedor debe tomar en cuenta la forma de presentación. El obje vo de la imagen vendedora es incitar el deseo y la atracción. PRINCIPIO #2.- DECISIÓN VISUAL DEL CLIENTE Como todos sabemos la elección de algún producto para la compra, siempre ene que ser visto, las personas tenemos la vista como el sen do que más influye en nuestra toma de decisiones, por este mo vo tomaremos en cuenta este dato para poder presentar buenas imágenes al consumidor. Es lógico pensar que si a las personas no les gusta la imagen, es probable que no quieran saber más del producto que se esté ofreciendo.
PRINCIPIO #3.- LA ESENCIA COMO BASE DE LA IMAGEN Este principio es muy importante ya que el vendedor deberá saber y tener muy claro qué imagen quiere presentar ante los consumidores. Este principio aparte de ser importante es uno de los más di ciles, ya que las personas no conocen en su totalidad su interior, su esencia. Por tal mo vo, les cuesta presentar su imagen.
convencido de vender su producto no podrá convencer al consumidor de que el producto sea bueno. Los clientes no son ingenuos y se dan cuenta cuando el vendedor no está totalmente seguro de su producto. Es por esta razón que, un vendedor no deberá vender cualquier cosa para cualquier empresa, sino más bien deberá buscar algo con lo que se sienta seguro y convencido de lo que ofrecerá.
El vendedor si no se conoce a sí mismo y no sabe la imagen que transmite, tendrá problemas de presentación. Además tendrá problemas de con el consumidor, al intentar aparentar algo que no es y será cas gado con el despres gio. Y, por si fuera poco, al no haber concordancia entre la imagen proyectada y su esencia, no podrá exis r una buena comunicación y, por ende, jamás tendrá credibilidad.
PRINCIPIO #5.- ESTILO DEL COMPRADOR Un vendedor deberá ver a quien ofrecer su producto, deberá tener en cuenta el es lo de las personas, no puedes ofrecer tus productos a cualquiera porque sabes que ningún producto es para todo el mundo. El vendedor tendrá que tener la capacidad de iden ficar a su consumidor, así se ahorrará esfuerzos innecesarios, tratando de convencer a alguien que, a simple vista rechazará el producto.
PRINCIPIO #4.- CONCORDANCIA DE LOS ESTILOS El vendedor deberá tener concordancia con su es lo y el producto que está ofreciendo. ¿Cómo podría el vendedor vender algo que él no cree? Si él no está
PRINCIPIO #6.- PRIMERA IMPRESIÓN El vendedor tendrá que llevar una buena impresión, ya que sólo tendrá una oportunidad de poder vender su producto. El consumidor se guía por lo que ve. Si el
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producto le parece bueno, se acercará y verá también si el vendedor lo convence. Por esta razón, el vendedor deberá tener conocimiento y una buena presencia para causar la mejor impresión al consumidor. PRINCIPIO #7.- SENTIMENTALISMO DE LA COMPRA Este principio nos habla de que el consumidor se dejará llevar por sus sen mientos antes que su racionalidad. Esto indica que, al momento de la compra, el vendedor debe hacer sen r bien al consumidor y demostrarle que el producto que está ofreciendo es uno de los mejores y más recomendables. Cuando se encuentre con un comprador, es más aconsejable hablarle al corazón, no al cerebro. Y, durante la venta, muestre imágenes. De esta manera, podrá tener controlado los sen mientos del comprador. PRINCIPIO #8.- PERCEPCION DEL COM PRADOR Este principio nos enseña que siempre será más fuerte la percepción del comprador que la realidad del vendedor. Por este mo vo, debemos tomar en cuenta qué debes provocar en el comprador para que crea que el producto que se ofrece, es la mejor opción para y para él. PRINCIPIO #9.- SIMPATIA BASADA EN LA EMPATIA En este principio, hablamos de que el vendedor debe ser atento, simpá co al momento de ofrecer su producto. Con ser simpá co, no quiere decir que ene que ser un payaso y hacer un exceso de bromas al consumidor. La simpa a es ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
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una forma de ofrecer el producto y que el consumidor se sienta bien, al momento de la compra. Todo vendedor desea tener una buena imagen vendedora, para esto deberá desarrollar, una gran capacidad de escuchar y así entonces podrá ofrecerle al consumidor, la mejor opción depende de su agrado. El vendedor debe tratar con hones dad al cliente. Y poder llegar al límite de decirle que tal vez su producto no le convenga, por no sa sfacer sus necesidades. Con esto no quiere decir que se perderá la venta, de lo contrario se estará ganando, ya que el consumidor quedará sa sfecho con la hones dad del vendedor y hablará de la buena atención del vendedor para que otras personas vuelvan. De este principio podemos aprender tres consejos ú les: Nunca cambies tu reputación por dinero. Siempre escucha el doble de lo que hablas. Busca primero entender para después convencer. PRINCIPIO #10.- PODER DE LA ATENCION Este principio nos enseña a ver y comprender más las necesidades del consumidor. Sin embargo, estamos tan acostumbrados a ver sin observar y oír sin escuchar. Estas son cualidades que requieren de esfuerzo adicional para desarrollarlas. Si se concentran en atender al cliente, éste de seguro tendrá muchas posibilidades de vender su producto. Por lo tanto, lo primero que debemos aprender es: Escuchar el doble, observar el doble y haLADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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El Ingrediente Imprescindible para Generar una Cultura de Servicio No se crea una cultura de servicio de la noche a la mañana. Ninguna cultura se genera así. Por eso, el primer paso es comprender que se trata de un proceso. Un proceso que tendremos que acompañar en sus diferentes etapas de maduración. Y aquí considero que está la clave: en acompañar. He notado que muchos programas para crear cultura de servicio se ocupan de elaborar la estrategia y transmi rla a todos los colaboradores, generalmente en un evento al que se le da gran relevancia (la importancia debida). Si bien este es el primer paso -porque no tener una estrategia es como caminar sin rumbo– NO es suficiente. Realmente no alcanza. Incluso, puede ser contraproducente si no se dan los pasos siguientes. · ¿Te acordás de aquel workshop? ¿Estuvo bueno, no? · ¿Sí… en qué habrá quedado eso de la cultura de servicio? Esta puede ser la sensación de quienes recibieron el mensaje adecuado, pero a quienes no se acompañó con otras acciones. La impresión de que todo quedó en el pasado, postergado o abandonado. Mientras tanto, la dirección espera que sus colaboradores comiencen a poner en prác ca aquello que les han predicado. Pero todo sigue igual. A lo sumo, hay algunas inicia vas o indicios inmediatos, pero poco a poco se apagan. EL INGREDIENTE QUE LOGRA PENETRAR LA CULTURA DE SERVICIO Si la estrategia se ha comunicado exitosamente, no debemos esperar para ac var un ingrediente más. Se trata de ese acompañamiento que mencioné antes. Pero ¿qué es concretamente? Son acciones sistemá cas, que ocupan un empo, un espacio y enen una frecuencia de repe ción. EL TIEMPO Es preciso tomarse el empo necesario para generar esta cultura de servicio. Dedicar empo de su gente implica un costo para la organización. Y así el mensaje es claro: dedicamos nuestro valioso empo a aquello que vale la pena. Si realmente deseamos generar esta cultura, debemos dedicarle empo. ¿Cuánto? El que cada organización disponga. No hay estándares definidos y podemos adaptar el ritmo e intensidad a las posibilidades de cada momento. Pero la premisa es que no puede faltar el siguiente elemento: la frecuencia.
LA FRECUENCIA No podría transmi rte con palabras cuán importante es la frecuencia… Diría que lo que ene frecuencia penetra, se hace realidad, existe. Lo que no ene frecuencia, muere. Un aguacero provoca estragos en pocos minutos, erosionando la erra; en cambio una fina llovizna de muchas horas penetra sin dañar. La frecuencia pone en relevancia el proceso de maduración del cambio que buscamos conseguir, más que su intensidad. Quienes apuestan a la frecuencia, al final siempre lo logran. Por eso, es preferible iniciar con aquello que sabemos que podremos sostener en el empo y perseverar, que intentar abarcar demasiado y abandonar.
mas del servicio y proponer soluciones y mejoras. Equipos que se reúnen con frecuencia y u lizan una metodología que les ayuda a desplegar toda su crea vidad. Es una rueda que gira una y otra vez, avanzando siempre y generando en el camino, no sólo resultados concretos como fruto de su trabajo, sino también autoconfianza, aprendizaje, orientación al cliente y colaboración interna. ¡Te aliento a comenzar! Con el empo, la frecuencia y el espacio que dispongas. El desa o es vencer la inercia que inmoviliza y generar un movimiento que no se de ene.
EL ESPACIO Para producir estos cambios culturales también es necesario cortar con la ru na y, al menos por algunos momentos, re rarse. Re rarse para encontrarse, para exponer las ideas, para intercambiar, para proponer. A esto me refiero con el espacio. Disponer de un lugar, planificado, especialmente preparado, para dedicar ese empo con frecuencia hace posible “la magia” del proceso de cambio cultural. En tu programa para generar cultura de servicio, ¿está presente el ingrediente fundamental del acompañamiento? ¿Cómo lo podrías incorporar? Una posibilidad muy a nada es la de conformar equipos de trabajo para discu r proble-
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El Alter Ego del Emprendedor
El Emprendedor no puede trabajar sólo en las tareas del emprendimiento. En el mundo de los negocios el adagio de “El ojo del amo engorda el ganado” no funciona. La interpretación equivocada que sobre esto enen muchos emprendedores, especialmente en las etapas iniciales del trabajo, es causa de muchos proyectos frustrados, deserciones, ineficiencia, deterioro de perfil compe vo, impedimentos para el crecimiento, etc. Son muchos los emprendedores que se dedican personalmente a atender extensas labores de su negocio bajo la lógica, en teoría virtuosa, del “hands-on”. En ésta lógica, premisas como “la única forma de garan zar que las cosas salgan bien es hacerlo uno mismo” proliferan en la vida temprano del empren dimiento. No son pocos los emprendedores que asocian formalmente la existencia del emprendimiento al hecho que éste tenga que ser asis do de manera cercana y personal. En ello encuentran la diferencia básica con el estado de quien trabaja “para otro”. Toda esta lógica y las premisas que se gestan a par r de ella, no sólo están equivocadas, son esencialmente peligrosas para el emprendimiento. En el mundo de los negocios “el ojo del amo no engorda el ganado”, al menos si el término “ganado” se refiere a algo más que un triste vacuno. En el mundo de los negocios, el amo que vive para ver como “engorda” el ganado termina famélico.
sabilidad se está formando el patrimonio de las próximas generaciones familiares y que el hecho de “construir” el anhelado negocio es lo mismo que ver cómo avanza la construcción de la “casa de sus sueños”. ¡Ninguna de estas premisas es saludable o coherente con el significado esencial del negocio! Los negocios no son hoy lo que eran hace cincuenta años. La propia consideración del empo no es la misma. El estado de un negocio no puede planificarse ahora con una visión muy extendida en el empo, a su período de maduración se le debe imprimir hoy la misma dinámica que prevalece en los mercados. El “ empo” del negocio no es el empo del emprendedor.
Considerar que con la ges ón del negocio se está formando el patrimonio generacional de la familia, es otro criterio completamente subje vo; corresponde estrictamente con el senr personal del emprendedor y no responde (necesariamente) a los intereses del negocio. El futuro del negocio no siempre está relacionado al futuro del emprendedor y viceversa. Por otra parte ¡el emprendimiento es un negocio!, no es la “casa de los sueños”. Por mucho que ambas compartan esfuerzos de inversión que eventualmente tengan el mismo origen, la diferencia que existe es abismal. El emprendedor no puede entender el negocio como una extensión de sí mismo. Bien hace el emprendedor en entender desde muy temprano que ¡negocios son negocios! El emprendimiento al que ha dado forma constuye ahora una en dad que se explica a sí misma, que ene intereses propios e involucra responsabilidades que van más allá de su creador. El negocio al que da forma es punto de par da de un ciclo económico vital, aquel del que depende el propio bienestar de las naciones. En lugar de “ejercitar el ojo del amo”, el emprendedor precisa desde muy temprano hallar su alter ego en la ges ón del negocio. Debemos entender como alter ego a esa persona, grupo de personas o estructura de dirección “en quién se ene confianza absoluta, lo que permite que haga de uno mismo sin restricciones”. Ese “otro yo”. El desa o fundamental del emprendedor una vez que ha dado forma a su negocio, es poder replicarse en otras personas o en una estructura, vale decir conseguir que otros vean y hagan las cosas como él mismo. Esta es la tarea que ajusta apropiadamente con el negocio y la que permite que el emprendedor ocupe su espacio específico y desarrolle una labor trascendente en el emprendimiento.
Todo vínculo a éste pensamiento ene aristas peligrosas para el crecimiento saludable del negocio. Un ejemplo de ello es el empo de maduración y crecimiento del negocio. El emprendedor que actúa como el “amo con el ojo en el ganado” propende a pensar también que su negocio puede permi rse “cómodos” periodos de empo para consolidarse y crecer; ende a considerar que bajo responCuando WsuW W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M el X emprendimiento nace, el Alter Ego
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actos y su forma de ver las cosas en el presente y el futuro. Con su alter ego el emprendedor debe recurrir esencialmente a dos de las dimensiones de formación de los recursos humanos: el adoctrinamiento y el entrenamiento. La capacitación es accesoria. Primero se debe adoctrinar a la persona, las personas o el equipo encargado de hacer “extensivas” las labores de ges ón del emprendedor y luego se la debe entrenar minuciosamente en cada tarea y proceso. De esta forma se conseguirá delegar tareas y compar r responsabilidades.
del Emprendedor posiblemente sea una persona: un socio, un empleado, un asesor, etc. A medida que el Negocio crece, éste Alter Ego tendrá que haberse conver do en un equipo de trabajo o en una estructura de ges ón. La referencia importante no es QUIEN sino lo que ése Alter Ego representa: una extensión de la visión y del quehacer del Emprendedor en el Negocio. En tanto que en el esquema del Emprendedor como “director de orquesta” u “ojo de amo”, la tendencia es que el Negocio se cons tuya en una extensión del Emprendedor, en el esquema del Alter Ego es el Emprendedor quien busca su extensión en “otros” que lo colaboren en la ges ón del negocio. El sen do de la “confianza absoluta” y la capacidad de “hacer de uno mismo sin restricciones” cons tuyen los fundamentos del alter ego y a par r de ellos el emprendedor puede alcanzar obje vos y superar límites que le están vedados a su alcance individual. El alter ego del emprendedor no es un elemento que lo complementa, tampoco uno que lo sus tuye, es uno que lo replica. Si el emprendedor podría “clonarse” el producto de ello sería su alter ego. Aunque depende de cada circunstancia en par cular, se hace mucho énfasis en el apoyo que el emprendedor precisa en las demandas de capital, de conocimiento, de paciencia e incluso de empo; pero el alter ego es una necesidad que precede a las anteriores, porque de hecho cons tuye a la vez un factor que coadyuva en la consecución de los otros. Si se le ha de pedir al emprendedor que tome cuidado de todo lo anterior, de hecho se tendrá que considerar que tenga apoyo idóneo en sus labores de ges ón. En muy pocas ocasiones se da el caso que un socio cons tuya a la vez un alter ego. Generalmente las sociedades apuntan al complemento, no necesariamente a la extensión. Es mucho más probable que el emprendedor
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encuentre su alter ego entre las personas que dependen de él y forman su equipo de trabajo. Con estas personas puede interactuar para transmi r su visión del negocio y su filoso a de trabajo. En ellas puede influir e inculcar sus ideas y su forma de hacer las cosas. Luego esta “célula de trabajo” podrá conver rse en el embrión de una estructura que progresivamente dependa más de sistemas que de personas. Existen cuatro dimensiones que explican la formación de las personas para las ac vidades laborales y profesionales: Educación.- Generalmente ella se ejecuta en el círculo familiar y en las ins tuciones llamadas para el efecto: colegio, universidad. Los negocios o las empresas no están convocadas a educar a las personas, más bien las reciben con un determinado nivel de educación predefinido. Entrenamiento.- Los negocios y las empresas llevan adelante este proceso para familiarizar a las personas con la forma en la que se hacen las cosas en la organización. El entrenamiento está relacionado a ru nas y procesos que se quiere que el personal adopte para su trabajo en el negocio o en la empresa. Capacitación.- Por medio de ella los negocios y las empresas invierten recursos en profundizar y op mizar los conocimientos y las habilidades de las personas que trabajan en la estructura. Las personas son contratadas con determinados niveles de educación y capacitación, a lo primero no se ene fácil acceso pero lo segundo debe hacerse con énfasis en la Organización.
Iden ficar y desarrollar el alter ego no es una tarea sencilla, pero lo peor que puede hacerse es postergar la labor y adoptar la lógica del “ojo del amo” o del “director de orquesta” mientras se la ac va. Esto afecta de manera directa un rasgo de iden dad del emprendimiento: el hecho de que el emprendedor alcance sus obje vos por medio del trabajo de OTRAS PERSONAS. El emprendedor se diferencia del empleado o del auto-empleado precisamente porque desarrolla un sistema (estructura de negocio) que trabaja por él. Mientras que el empleado trabaja de forma directa para otros y el auto-empleado trabaja de manera directa para él mismo, el emprendedor desarrolla una estructura que trabaja para él. Sin la existencia del alter ego, el emprendedor estaría haciendo de auto-empleado, con la diferencia poco su l de que un emprendimiento ene alcances e involucra responsabilidades que exceden en mucho a las del auto-empleado. En úl ma instancia es posible que todo se resuma en este hecho en par cular: La responsabilidad. El emprendedor no solo se debe a él mismo, se debe a su negocio, se debe a las personas que trabajan para él, a las personas que se beneficiarán del trabajo que desarrolla el negocio y a la sociedad en donde éste se inserta desde el momento en que es concebido. Todos estos son mo vos por demás suficientes para no jugar el papel de “amo” de nada y compar r humildemente la tarea con quienes pueden y deben colaborar.
Adoctrinamiento.- Esta es la “etapa superior” en la formación de los recursos humanos. Por medio del adoctrinamiento la organización consigue que las personas no solamente hagan las cosas como se quiere, también que piensen como la organización desea que piensen, que compartan la doctrina que guía sus
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La Gerencia de Ges ón Humana y el Síndrome del Desgaste Profesional (Burnout)
Mí respetado leyente, antes de iniciar con este ar culo, considero necesario colocar el acento y someter a su reflexión la siguiente premisa, más bien el siguiente axioma (en el uso común, un axioma suele entenderse como un enunciado cuya verdad es tan obvia que no requiere de una demostración): La administración del personal y con ella, las caracteríscas organizacionales y laborales, enen una clara y profunda incidencia sobre la salud mental del trabajador del conocimiento.
la literatura como el síndrome de desgaste profesional y más recientemente como síndrome de quemarse por el trabajo, pero también se le denomina: síndrome del quemado, síndrome de cansancio emocional, síndrome del estrés crónico laboral, estrés laboral asistencial, estrés profesional, desgaste psíquico, etc.
Aunque el término de “quemarse por el trabajo” (“burnout”) ya había sido acuñado con anterioridad, es Freudenberger (1974) quien lo incorpora al mundo de la La expresión original anglosajo- psicología laboral. Este psiquiatra na “burnout syndrome” ha sido en el 1974, en una clínica (“Free traducida de diferentes formas al Clinic”) de toxicómanos (drogadicespañol, de hecho es conocido en tos) en Nueva York, observó cómo
el personal voluntario, en un lapso entre 1 y 3 años, producto del estrés laboral crónico, mostraba una pérdida de energía hasta el agotamiento aunado a la presencia de síntomas de ansiedad y depresión así como una enorme desmo vación para el trabajo, con una sensación de fracaso e impotencia, se engendran repercusiones de índole individual y por efecto dominó, con una incidencia directa a una buena gama de aspectos organizacionales y sociales (generando un claro deterioro en la calidad del servicio que ofrecen las organizaciones), se convierte en una de las principales causas del deterioro a nivel laboral y fuente de constantes accidentes, ubicándose entre los riesgos laborales de carácter psicosocial que pueden desencadenar posibles trastornos psicopatológicos en el individuo según lo describe Freudenberger. Inicialmente al hablar de burnout se hacía referencia al personal sanitario (profesionales médicos, profesionales de enfermería, etc.), maestros, funcionarios de prisiones, policías, trabajadores sociales, etc., básicamente a todos aquellos que prestan apoyo humanitario. Sin embargo, gracias al número considerable de inves gaciones (desde los años 70 del siglo pasado hasta el presente), hoy sabemos con precisión que el síndrome de burnout aparece cuando
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fracasan los mecanismos compensatorios de adaptación ante situaciones laborales con un estrés sostenido. Se observa con mayor frecuencia en trabajos con un desajuste y descompensación entre las demandas y los recursos, entre lo que se da y lo que se recibe (cuando los esfuerzos cogni vos y conductuales no son debidamente compensados), y especialmente en personas con unas expecta vas idealistas que se encuentran ante una realidad frustrante. Hoy, este síndrome es considerado como uno de los daños laborales de carácter psicosocial más importantes y ene básicamente, una patología derivada de la interacción del individuo con unas determinadas condiciones psicosociales nocivas de trabajo, ésta surge como consecuencia del estrés laboral crónico en el cual se combinan variables de carácter individual, social y organizacional: dicho en palabras sencillas, cuando el trabajo no se adapta a la persona, pero ésta lo acepta por múl ples razones. En la Revista de la Sociedad Chilena de Enfermería en Diálisis y Trasplante Renal Vol. 3 N° 7 Año 2006, encontramos el ar culo “Estrés y Burnout” donde la psicóloga y terapeuta familiar María Soledad Molina C., nos dice que las personas que se encuentran más expuestas a padecer el “síndrome de estar quemados” se caracterizan por poseer ciertos rasgos par culares de personalidad, una elevada auto-exigencia, baja tolerancia al fracaso, necesidad de control, excelencia y perfección; caracterís cas que en defini va los hacen vulnerables. María Soledad en el mismo ar cu¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
lo, nos lista algunos síntomas de dicho síndrome: · Alteraciones cardiovasculares (hipertensión, enfermedad coronaria). · Fa ga crónica. · Cefaleas y migraña. · Alteraciones gastrointes nales (dolor abdominal, colon irritable, úlcera duodenal). · Dolores musculares. · Alteraciones respiratorias (asma). · Alteraciones del sueño. · Alteración de la conducta alimentaria. · Abuso de drogas, fármacos y alcohol. · Ausen smo laboral. · Conductas de elevado riesgo (conducción temeraria, tabaquismo, entre otras). · En ocasiones conductas paradójicas defensivas (ej. desarrollo excesivo de hobbies que llenan la mente de la persona, incluso en horas de trabajo). · Dedicación creciente al estudio para liberarse de la ru na (con disminución de la atención a los casos “poco interesantes”). · Seudoausen smo laboral con el desarrollo de ac vidades cuyo obje vo es limitar el número de horas reales en el centro de trabajo
(ac vidades sindicales, formación con nua). · Ansiedad, depresión, irritabilidad. · Baja autoes ma, falta de mo vación. · Dificultades de concentración. · Distanciamiento emocional. · Sen mientos de frustración profesional. · Deseos de abandonar el trabajo. Y podemos agregarle: · Conducta orientada a la búsqueda de otro empleo y renuncia. · Palpitaciones; taquicardia y pinchazos en el pecho. · Agotamiento. · Desmo vación. · Tics nerviosos, temblor de manos. · Frustración, cinismo y otras emociones nega vas. · Problemas cogni vos. · Baja del rendimiento en el trabajo. · Problemas interpersonales en el hogar y en el trabajo. · Aumento de la tensión arterial. · No cuidar su propia salud. · Afecciones de la piel o infecciones. · Pérdida de peso. · Preocupación por el trabajo, cuando no está en él.
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· Disminución de la sa sfacción en general. Problemas de salud. · Explosiones emocionales. Aumento de la conducta violenta y comportamientos de alto riesgo. el syndrome de burnout Basándome en la experiencia me atrevo a asegurar que la principal responsabilidad que circunscribe este síndrome (desgaste profesional) recae en la empresa donde laboramos, para ser más específico, a “excepción” de las organizaciones que prestan apoyo humanitario, en aquellas empresas como: agricultura, ganadería, pesca, agua, minerales, petróleo, energía eléctrica, telecomunicaciones, televisión, radio, construcción, tex l, transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, etc., etc., la responsabilidad recae principalmente sobre la Gerencia de Ges ón Humana por no tener los procesos adecuados para la correcta Ges ón del Trabajador del Conocimiento y actuar en consecuencia. Quizás, sonó drás co lo señalado en el párrafo anterior pero, mí respetado leyente: · Si no disponemos de un adecuado proceso para el ingreso de personal. · Si no colocamos al trabajador del conocimiento en el cargo acorde con sus capacidades. · Si no garan zamos una estructura organiza va acorde con los lineamientos de la Planificación Estratégica. · Si no garan zamos la correcta alineación de los Obje vos e Indicadores de Ges ón. · Si no garan zamos el fiel cumplimiento de las funciones asociadas a los diferentes cargos de la orga-
nización. · Si no garan zamos el correcto entrenamiento y capacitación del trabajador del conocimiento. · Si no garan zamos la necesaria equidad en los diferentes cargos funcionales. · Si no garan zamos el correcto flujo de información. · Si no garan zamos la correcta asignación del personal supervisorio (supervisores, gerentes y direcvos). · Si no garan zamos un armonioso Clima Organizacional y Psicológico de la organización. · Si no garan zamos la correcta definición de los procesos y procedimientos y con ellos, su correcta ejecución. · Si no garan zamos la armoniosa interrelación entre las diferentes unidades organiza vas de la empresa. · Si no garan zamos el respeto al ser humano. Etc., etc., etc. Usted me dirá, “disculpa pero todo lo señalado anteriormente NO es responsabilidad exclusiva de la gerencia de Ges ón Humana”, me temo que usted está en lo cierto, pero le pregunto ¿qué porcentaje de responsabilidad le corresponde a dicha gerencia? Solo para la reflexión, la formulación del presupuesto es responsabilidad de cada gerente, pero ¿no es responsabilidad de la Gerencia de Ges ón Humana garan zar que dicho gerente cumpla cabalmente con el perfil, con las capacidades, con el conocimiento y la exper cia para formularlo? Toda organización, toda empresa está conformada por Homo Sapiens (del la n «homo», «hombre», y «sapiens», «sabio») y de hecho, es el trabajador del conocimiento quien le da forma, color y
textura. Es el SER HUMANO, NO es la máquina, NO es el equipo, es exclusivamente el ser humano quien le da vida a esa organización, a esa empresa. Le garan zo que su sobrevivencia, en la jungla compeva, reposa sobre las manos de sus colaboradores, el ser humano, el trabajador del conocimiento. Pido disculpas, pero si el síndrome de desgaste profesional ene que ver con la salud mental de los trabajadores del conocimiento, ¿Quién ene la mayor responsabilidad?, ¿es la Gerencia de Finanzas, la Gerencia de Infraestructura o quizás la Gerencia de Operaciones?, categóricamente es la gerencia que administra el personal, es la Gerencia de Ges ón Humana.
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Las Metas y sus Fallas Comunes
Si deseamos alcanzar las metas que nos hemos propuesto, es necesario estar atentos a todos los detalles, porque la diferencia entre el éxito o fracaso la van marcando aspectos que al inicio parecen no tener importancia, pero que al final se vuelven trascendentales, un triunfador nunca deja idea al azar, está atento a todo lo que le rodea con la finalidad de sacar ventaja para poder triunfar. Para que las metas puedan cumplirse es fundamental un alto compromiso personal, la evaluación con nua de nuestra actuación nos dará las respuestas que necesitamos a fin de el éxito que esperamos sea toda una realidad, algunas fallas bastante comunes que nos impiden alcanzar las metas son las siguientes: Varias metas simultáneas: El inconveniente de trazarse varias metas es el tema de la energía mental, cuando estamos divididos en diferentes ac vidades es muy di cil acumular energía, imaginemos que por la mañana estamos trabajando en la idea número 1, entonces al paso de las horas ya se ha logrado alguna concentración y alguna energía, pero si en la tarde pasamos a la idea número 2, entonces el nivel de concentración se perdió, esta desventaja surge en ideas que dependen de su energía exclusivamente, porque alguien puede preguntar y ¿cuándo se enen dos trabajos? Ahí es diferente porque ya usted recibe un salario y esa no es una meta, simplemente es cumplir con una responsabilidad que ha adquirido, entonces los grandes proyectos requieren dedicación exclusiva, si se pierde la concentración entonces no es posible llegar al convencimiento, en el libro que habla sobre los fundamentos para Alcanzar Metas de Andrew Coren se insiste en la importancia de mantener la atención prolongada todo el empo necesario hasta lograr un cambio mental poderoso, al leer este libro usted podrá aplicar estrategias que mar-
carán la diferencia en su éxito, usará el poder de la mente para hacer que las oportunidades lleguen en base a su nueva vibración, nunca más volverá a ver el mundo con limitaciones. Baja actuación: Es posible que en la Biblia hayamos leído “los bios los vomitó” ¿a qué se refiere? Que el poder de la mente subconsciente no puede ac varse si nuestra actuación es débil, hay que insis r incluso más allá del cansancio, no desmayar en ningún momento y tener una obsesión en la mente que nos diga ¡haré todo lo necesario por alcanzar las metas que me he propuesto!, cuando la actuación es fuerte entonces el mensaje ene que filtrarse a la mente creadora obligatoriamente, así que es fundamental sen r una gran pasión por las metas, eso nos garan zará el éxito, para tener esa fuerte disposición al éxito puede usar herramientas de apoyo como el so ware subliminal que hace que su mente se enfoque en condiciones posi vas a través de afirmaciones, el hábito prolongado genera cambio de creencias, cuando eso ocurre todo lo externo se modifica.
conflictos puede usar técnicas muy efec vas como los Audios Subliminales y sus diferentes aplicaciones, acá se u lizan mensajes “subliminales” no porque las ideas sean extrañas, sino porque son de baja frecuencia que no se pueden escuchar conscientemente, pero ahí está su versa lidad, puede usar estos audios mientras realiza prác camente cualquier ac vidad y verá resultados espectaculares. Bajar el ritmo cuando se presentan los primeros resultados: Después de esforzarse bastante para alcanzar las metas que nos hemos propuesto estamos sedientos de éxito, entonces cuando se presentan los primeros resultados, no podemos caer en la confianza y pensar que todo está bien, porque de esa manera la mente puede regresar a los an guos patrones nega vos y todo lo construido se puede desvanecer. Los sueños existen para alcanzarse, así que jamás renuncie a aquella idea que llena su corazón, las metas se cumplirán si es perseverante.
Los conflictos internos que buscan detener las metas: El éxito en una meta implica la comunicación efec va entre el deseo consciente y el poder de la mente subconsciente, ese canal debe estar limpio, al igual que una tubería, el conflicto interno es un enorme obstáculo que impide que las metas puedan fluir, ¿qué es un conflicto interno? Es una asociación mental nega va respecto a una meta, por ejemplo una persona que cree que al tener dinero se volverá soberbio, otra persona que asocia el dinero con problemas o el caso de alguien que cree que poner una empresa implicará perder la comunicación con su familia, etc. En esos casos, el poder no puede manifestarse porque la mente no actúa con libertad, para superar esos
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Las Rudas Verdades del Mul nivel por Internet de 6 meses a 1 año simplemente EMPEZAR! Sin embargo algo llegó a mi atención hace un año… Mi mentor, uno de los hombres más ricos de la industria mul nivel que es alguien que constantemente ha cambiado la forma de jugar el juego me enseñó una forma de generar ingresos con sus negocios mul nivel completamente de medio empo. Pasé más o menos un año perfeccionando este sistema hasta que logré comprenderlo y simplificarlo… Pero descubrí que no enes que rar la casa por la ventana para poder tener éxito en un mul nivel por internet, pero si necesitas entender un concepto muy pero MUY importante y eso es el “apalancamiento“. Esta palabra se ra por ahí todos los días en esta industria con poco conocimiento de lo que significa…
El Mul nivel por internet es sin duda a mi parecer la mejor forma de promover un negocio mul nivel, pero al igual que en el presencial y como ya lo he explicado en otros ar culos esta industria está plagada de publicidad engañosa… No me mal interpretes, porque ha habido muchos en Emprendices que creen que estoy hablando mal del mul nivel y no es así… Me encanta la industria mul nivel y he estado involucrado en esta industria durante más de 4 años pero la verdad es que siento con todo mi corazón que debemos elevar el estándar de esta industria para poder tener un futuro más brillante y lo primero que debemos hacer es eliminar algunas de las men ras que se han divulgado a lo largo del empo… A lo que me refiero con lo que dije antes de “publicidad engañosa” es el hecho de que mucha gente vende una oportunidad mul nivel como una forma fácil de ganar dinero casi sin trabajar. Siendo que la gente que realmente ene éxito en el mul nivel por internet o inclusive presencial es gente que tenía algo de dinero guardado y se dedicó a su negocio TODO el día sin
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parar durante 3 meses, 6 meses o un año y lograron el éxito. Esta gente yo les llamo “el club” son los mismos 3 gatos que ganan todos los concursos de la compañía que siempre hablan en los eventos y que son los únicos ganando suficiente dinero como para vivir bien. Sin embargo no todo el mundo puede hacer eso, la verdad es que la gran mayoría de la gente ene que ir a trabajar para mantenerse a sí misma y a su familia, ene otras tareas y al final del día ene 2 ó 3 horas para dedicarle a un negocio mul nivel… ¿Que hace esa gente? ¿Ya se fas diaron?
Muchos se refieren al apalancamiento como el hecho de tener gente en tu equipo que te proporciona un ingreso pasivo residual pero esa es sólo la punta del iceberg. ¡En la internet hay miles de oportunidades de apalancarse para generar más ingresos todos los días! Por ejemplo, cuando tú haces un video valioso para tus prospectos como un entrenamiento, un video informa vo, una presentación, etc. Si en vez de pedirle a la gente que se una a tu oportunidad en cada instante invitas a la gente a un blog donde enes mucha información de valor, entonces cuando la gente visite tu blog puedes exponerlos a tu oportunidad de una forma mucho más cómoda y que invite a otros a hacer lo mismo.
No, no necesariamente sin embargo el marke ng de un mul nivel por internet requiere de muchas partes, requiere de estar creando páginas, banners, anuncios, ar culos, videos, formularios, etc. y si eres como el 99% de la población y no eres un programador o un diseñador gráfico va a ser un dolor de cabeza hacer todo eso… ¡Un dolor de cabeza que puede tomarte des-
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Milagro en el río Kwai
En Milagro en el río Kwai, Ernest Gordon relata cómo los captores japoneses obligaron a los soldados escoceses a trabajar en la construcción de unas vías férreas que atravesaban la selva. Las condiciones eran deplorables y los guardias, brutales. Cierto día faltó una pala. El oficial a cargo se encolerizó y ordenó que la consiguieran, porque si no los mataría a todos. Y empuñó su arma. Se notaba que hablaba en serio.
los fortaleció para poder sobrevivir hasta su posterior liberación. El sacrificio personal es inspirador para los demás; es algo que da esperanzas y ánimo a las almas aba das, produce crecimiento y madurez. Sin un dejo de sacrificio no existe el verdadero liderazgo.
Luego de unos momentos de tensión un hombre dio un paso al frente. El oficial dejó el arma, tomó una pala y lo golpeó hasta matarlo frente a los demás prisioneros. Solo les permi eron levantar el cadáver ensangrentado y llevarlo con ellos para hacer un nuevo recuento de herramientas. Cuando volvieron a contar las palas descubrieron que estaban todas. Jamás había faltado una pala, simplemente habían contado mal la primera vez. El relato de lo ocurrido se diseminó con rapidez por todo el campo de prisioneros. Un hombre inocente había estado dispuesto a morir para que los demás se salvaran. El incidente produjo un gran efecto: la enorme lealtad unió a los prisioneros. Y en parte fue esa lealtad la que W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X
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Tu Tiempo, el Recurso más Valioso y Escaso de Todos
¿ERES EMPRENDEDOR O GESTOR? En cualquier caso tendrás que ges onar tu recurso más escaso y valioso de todos: TU TIEMPO Desde hace más de 20 años he tenido el honor de trabajar con un gran número de profesionales, de direc vos y de emprendedores en más de 25 proyectos de ges ón del cambio en diversas organizaciones de 18 sectores industriales.
decir que es alguien que ejecuta acciones u lizando recursos que a menudo son escasos pero que sí que están disponibles para su ges ón. Existe una gran diferencia ¿no crees? En cualquiera de los dos casos; creo que estaremos todos de acuerdo que ninguno de los dos perfiles ene sen do si no logran tener resultados…
“San ago, tú que enes amplia experiencia en mejorar los resultados a nivel empresarial, en tu opinión ¿cuáles son las claves, los factores con los que puedo mejorar mis resultados?”
¿Por qué? Muy sencillo, porque todas las empresas y todos los trabajos que conozco requieren de ser produc vos desde el mismo momento en que comenzamos. Conozco a muchos profesionales que me han exigido máxima produc vidad en mi trabajo y en muchos casos, ¡ellos mismos eran los causantes de la baja produc vidad de su equipo o de toda su empresa!
A todos, creo que nos gustaría tener una receta rápida, indolora, inmediata y que no supusiera ningún esfuerzo… Pero desafortunadamente hasta donde yo sé, no es así: los resultados no son fruto de la “casualidad” sino que son fruto de la “causalidad”.
Conocer los 4 factores que mejoran nuestros resultados y poner un método contrastado en prác ca puede suponer una tremenda ventaja compe va tanto para los buenos profesionales, como para cualquier organización que cuente con ellos.
Y muchos de ellos me preguntan: A lo largo de estos años he detectado que todos aquellos que han tenido Éxito han tenido un Patrón en común: Ges onaban su Tiempo mucho mejor que el resto de las personas de su alrededor. Algunas personas me decían que un Gestor Profesional ges ona de forma natural mejor sus recursos que un Gestor Emprendedor… No sé, mi experiencia me dice que ambos perfiles son excelentes a la hora de ges onar sólo que enen algunas diferencias que a mí, personalmente me han llamado la atención. Ni mejor, ni pero, sólo diferentes. La Harvard Business School define a los Emprendedores como aquellos que buscan oportunidades sin a veces disponer de los recursos necesarios para conseguirlas. Esto es, pelear por conseguir resultados si ni tan siquiera saber con qué medios vas a lograrlos… Por el contrario, un Gestor podríamos
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idiomas, economía… un montón de disciplinas que nos resultarán más o menos necesarias en nuestra vida profesional, pero encuentro que hay una disciplina como la Produc vidad Personal, la cual pienso que debería ser de obligada enseñanza y que lamentablemente para todos, no lo es.
Los resultados siempre ocurren por algo y muy especialmente los buenos resultados. Por mi experiencia, los buenos resultados siempre han llegado de la mano de una adecuada metodología y de una buena dosis de esfuerzo. Desde pequeños en la escuelas y luego ya en las universidades y postgrados, nos enseñan matemá cas, sica, química,
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Ventajas y Desventajas de las Redes Sociales para las Organizaciones
Facebook Hoy en día existen diversas plataformas donde se pueden publicar anuncios, pero sin ninguna duda es Facebook en una interesante plataforma para hacer visible nuestro negocio y productos que ofrecemos.
les pueda publicar anuncios importantes en fechas determinadas, incluso desempeñando otras ac vidades en el resto de redes sociales.
do palabras claves o aquellos usuarios que comparten intereses similares, de ésta manera se puede adaptar un anuncio y hacerlo llegar a quién más interesa.
Así como existen ventajas, también existen desventajas:
Son muchas las marcas reconocidas que enen algún po de espacio publicitario dentro de Facebook, como los son las ‘Fanpages’, además de que en la nueva era ha cambiado las estructuras organizacionales, creando nuevos puestos dentro de las mismas organizaciones, como son los gestores de redes sociales, los ‘Community Manager’.
1. Se corren riesgos que nuestros anuncios no sean visto oportunamente por personas a las cuales nos interesa llegar.
2. Teniendo en cuenta la opción de “Cuenta promocionada” se puede construir nuestra propia audiencia, atrayendo nuevos seguidores y estableciendo la segmentación por intereses, seguidores o palabras claves.
A con nuación presento algunas ventajas que se ob enen gracias a Facebook:
2. Visibilidad a nivel masivo gracias a las campañas para promocionar nuestras publicaciones
Twi er Adicionalmente, otra de las redes sociales que más ene presencia es Twi er y en la actualidad ya es posible publicar anuncios, lo cual puede ser una herramienta muy interesante para las pymes y no solamente para empresas grandes con grandes presupuestos. Por tal razón, se debe considerar Twi er como una de las redes sociales en las que las organizaciones deben tener presencia.
3. Variedad en nuestros anuncios, tales como imágenes, vídeos, posts, eventos, encuestas, etc
A con nuación presento algunas de las ventajas que se ob enen al publicar anuncios en Twi er:
4. Publicar anuncios programados para determinadas fechas, lo cual facilita que la persona encargada de las redes socia-
1. Es posible establecer una segmentación y determinar a quién mostrar nuestros anuncios con cierta precisión, usan-
1. Segmentación avanzada, costos bajos, determinando factores como la edad y la ubicación geográfica del mercado obje vo.
2. Facebook es un poco más informal a comparación de una plataforma publicitaria como lo es Google, puesto que en Facebook no se cuenta con ayuda online o polí cas publicitarias claras, etc.
3. Existe la posibilidad de generar leads, aunque en la actualidad en forma de e-mails. Además de las ventajas, debemos tener clara algunas de las desventajas de publicar anuncios en Twi er: 1. El análisis de las campañas no son tan transparentes como por ejemplo en AdWords, con la excepción de que se produce en empo real. 2. Es un poco más di cil determinar cuántas visitas podemos tener con nuestros anuncios, ya que en Twi er se incluyen todas las maneras posibles de interacción con nuestros anuncios. Son muchas más las plataformas en las que se pueden crear anuncios publicitarios y que se pueden tener en cuenta al momento de diseñar un plan de acción, como lo son Instagram, YouTube, E-mail, etc.
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Una Gran Idea, un Pequeño Primer Paso la pasan esperando AÑOS una situación ideal que nunca llega y es cierto, no fracasan… pero tampoco enen ningún éxito al respecto. Recuerda: toda GRAN idea requiere un primer, aunque sea pequeño, PRIMER PASO. Entonces ¿Por qué no tomar el primer paso? Iniciar un negocio o una empresa no significa que vayas en un principio a rentar un edificio y te vuelvas loco tratando de amueblarlo. Tampoco trata de una enorme inauguración que te cueste un par de miles de dólares o de ponerte a contratar a diestra y siniestra un montón de personas siendo que aún no haces siquiera un análisis de puestos necesarios o un organigrama.
– Estoy decidido a emprender Susana, estoy decidido… en dos años más ahorro lo suficiente.
– No tengo para la inversión en este momento. – Simplemente no estoy listo.
– Estoy decidido a mejorar mi empresa ¡Esta vez sí crecemos! Dos años más y deja que salga de un par de pagos… ¡Y ahora sí invierto! Una de mis amigas empresarias dice que está comprobado que la grandiosa idea que se te ocurre y que no haces o inicias en dos semanas… ya no la hiciste. Yo diría que está bien, date el empo pero toma la decisión de INICIAR con ese cambio que deseas en tu vida YA, ahora mismo. Y te lo digo de nuevo, querido emprendedor, por experiencia propia.
Cuando un proyecto se atrasa en salir o en tener éxito siempre debes ser amable con go. Y ser amable y a la vez preguntarte: ¿Qué está sucediendo? Escuchar a los números, aterrizar bien cuanto te está costando de TIEMPO, DINERO y ESFUERZO cada día de retraso. Re unir a tu equipo de trabajo y hacer un buen análisis de la situación actual o si estás tú solo, tomarte un día para mismo, mirarte al espejo y preguntarte: ¿Qué está sucediendo? ¿Por qué no me atrevo a HACERLO?
Yo también a veces me imaginaba un futuro mejor…. y no hacía nada para que sucediera. Ponía las mismas razones – excusas que ahora escucho con comprensión: – Dame un par de años o meses para ahorrar lo suficiente. – Deja que termine de pagar X cosa que estoy pagando. – No tengo suficiente inspiración en este momento, dame un mes y ya. – Mi vida personal está complicada en este momento, deja que se calme y ya lo hago. – Me falta más experiencia, voy a experimentar más estos meses y entonces sí jugamos en serio.
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Eso puede que tenga que ver con un negocio o empresa… después de un rato. Al inicio lo que realmente es DAR el PRIMER PASO es el siguiente: Piensa QUE negocio quieres iniciar. Y aquí es el favor de ser muy obje vo, si quieres vender servicios de consultoría bien ¿de qué?, terapias ¿cuáles? O abrir un restaurante ¿Qué po de comida planeas vender? Si quieres mejorar tu negocio o empresa actual ¡bien! ¿En qué quieres que mejore? ¿Qué está pasando que NO te gusta y que SÍ te gusta? ¿Cuál es la situación actual y cuál la situación deseada? Para hacer cualquiera de esos dos pasos no necesitas una oficina en un edificio enorme, no necesitas veinte empleados y no necesitas miles de dólares. Necesitas una hoja de papel, un lápiz y ante todo… ACTITUD y DECISIÓN real para hacerlo
¿Qué me de ene REALMENTE? Imagínate que estás escuchando a tu mejor amigo o a una persona que amas con todo tu corazón. Sé amable, pregúntate a mismo CÓMO puedes apoyarte. Una gran idea que probablemente SÍ cambiara tu vida está esperándote así que… ¿Por qué no la tomas? - Vaya Susana -tal vez pensarás en este momento- ya te dije que es por la inversión, experiencia, etc…
Entonces ¿Qué opinas? ¿Estás listo para INICIAR tu negocio o para MEJORARLO? Te lo dejo sobre la mesa. Te mando un cordial abrazo, desde México hasta donde sea que estés. Recuerda: tú puedes hacerlo. ¡Excelente día!
Bien querido emprendedor, es probable que si esa es realmente tu excusa te des cuenta con el pasar de los años que quizás nunca tengas el dinero suficiente, la inversión necesaria, la suficiente inspiración, empo libre o lo que sea. He conocido a personas que se
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