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10 Lecciones de Sun Tzu para Aplicar en los Negocios Las lecciones de Sun Tzu fueron escritas hace centenares de años atrás, pero hoy con núan siendo la base de todo lo que ene que ver con estrategia empresarial. En cada una de las siguientes frases encontrarás valiosas lecciones sobre organización, liderazgo, administración de recursos y otros temas primordiales para la ges ón de un negocio.
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El Arte de la Comunicación Corpora va
La comunicación es todo un arte, no se trata sólo de enviar un mensaje a un receptor sino va más allá. Implica a una serie de factores que ponen en juego acciones para generar un enlace y cumplir un obje vo.
gocio y los obje vos a comunicar, lograr que todo su público interno se convierta en mul plicador del mensaje y se transmita hacia fuera, a los clientes actuales, los clientes potenciales, la competencia y sector empresarial.
Hoy en día, la comunicación ha tomado un papel importante y por esta razón el mundo empresarial lo ene como una de sus estrategias esenciales, tanto a nivel interno como extremo.
Comunicar no es una tarea fácil y requiere de múl ples caracterís cas y elementos.
Al comunicar corpora vamente, se están dando a conocer las ideologías, perspecvas, las formas de concebir el mundo de los negocios. Incluso es el área que logra transmi r la misión, visión, valores y mensajes ins tucionales. Para lograr que la comunicación sea exitosa se necesita la definición clara y concisa de los públicos o audiencias clave y los mensajes para cada uno de ellos, de esta forma se implementa el medio por el cual se va a realizar la comunicación. Pero todo comienza en casa, una compañía que ene claro sus obje vos de ne-
En resumen, comunicar es un arte que está enlazado con voceros, audiencias clave, frecuencia, contenido, forma y eslo de los mensajes, tanto a nivel interno como externo. Pero lo más importante de comunicar es lograr un obje vo ins tucional.
Debe ser breve, consiste y sobre todo simple, que cualquier persona que pertenezca a una compañía pueda comprender el mensaje y le quede tan claro que lo pueda difundir. Pero además, requiere de voceros que transmitan los mensajes, estas personas deben ser elegidas por su facilidad de la compañía. Un vocero ins tucional debe saber que todo comunica, por ello es necesario cuidar aspectos en la comunicación verbal que incluyen los mensajes a trasladar y la no verbal, conformada por la imagen (ves menta, peinado, accesorios, maquillaje, entre otros) expresiones corporales, interés por el interlocutor básicos que hacen de la comunicación un éxito.
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Cuando la Humildad Atrae Clientes Está en la experiencia de muchos (me incluyo), haber gozado de la pésima calidad en el servicio al cliente de muchas empresas. Innumerables minutos de espera en una fila o quizá aguardando una respuesta telefónica, tonos de voz poco amables o rostros agresivos y desinteresados (y ni hablar de los malos tratos) es hoy día la cara “amable” que estas organizaciones nos entregan a los clientes. Pero, ¿Cómo es posible que esto ocurra? Luego de tantos años interviniendo en la dinámica de prestación de servicio al cliente de muchas empresas la noamericanas he llegado a varias conclusiones. Vamos a puntualizar! 1. Es más importante apagar un incendio que prevenirlo: Muchas organizaciones de toda índole dan poca importancia a la prevención de inconvenientes, algunas creen que con tener un control de calidad es suficiente. Pero la mayoría de ellas no reconocen que existen otros escenarios de contacto con el cliente que son detonantes de grandes decepciones; postventa, atención presencial, atención telefónica y otros. Y es que en estos procesos es donde se genera un impacto enorme en la mente del cliente en lo que respecta
a evaluación del “servicio”. Esta situación ene varios orígenes: · Polí cas de servicio de papel (o en el papel), Procesos internos pensados para “evacuar” mas no para cumplirle al cliente, · Carencia absoluta de todo sen do de responsabilidad para con los clientes, · Falta de formación al personal (servicio, cultura y responsabilidad). 2. Al personal no se le dice que nació para servir: Aunque suene un tanto ilógico, me he encontrado que cuando alguien ingresa a la nómina de una organización le explican con suficiencia los aspectos técnicos y/o proceder de su cargo, más existe una omisión enorme en lo que respecta a la educación del personal en este aspecto de lo humano de servir y bien (véase clima organizacional o ges ón de cliente interno o externo). Cuando la filoso a corpora va (misión, visión, objevos, valores, etc.) se deja simplemente para adornar y no se implementa como gran mandamiento y/o eje principal del “ser” empresa, no hay ni habrá espacio para que se forme la tan anhelada “cultura organizacional” que para el caso del servicio al cliente ha de ser garante de
sa sfacciones mas no de frustraciones. Me atrevo a afirmar que casi un 2% de los trabajadores de las empresas saben, recitan y proclaman su filoso a organizacional, y lo hacen debido a su interés y curiosidad y amor por la empresa, en muy pocos casos por adoctrinamiento o implementación real de cultura corpora va. Así pues, el panorama para nosotros los clientes es un tanto sombrío, ya que ante nuestros ojos encontramos una gran contradicción: “esta empresa predica, pero no aplica!”, en el papel de su filoso a nos dicen cosas como: “el cliente es primero”, “los clientes son nuestra razón de ser”, “trabajamos para ustedes” y un larguísimo etcétera de frases bonitas, que infortunadamente y a causa de esa falta de apropiación de elementos de cultura organizacional nos muestran una dura realidad… hay empresa, hay productos o servicios, pero no gente dispuesta a servir realmente, ya que la vocación de servir no está representada en cada acto, en cada momento o en cada rincón de dichas organizaciones. 3. Mucha técnica y pocas humanidades: Quizá generada por los puntos anteriores, la prestación de servicios al cliente
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MARZO 15 / ABRIL 15 se ha “mecanizado” (desafortunadamente para los clientes que deseamos trato humano). Está bien que las empresas favorezcan sus procesos internos, pero cuando restamos calidad humana a los servidores es bastante di cil que el cliente experimente sensaciones reales de respaldo, comprensión y apoyo por parte de “su empresa”. He encontrado que el éxito en la aplicación de cambios en áreas de servicio al cliente ha radicado en enseñarle al personal a “ser” más humanos (é cos, considerados, altruistas, empá cos, amables, autén cos, serviciales, felices y hasta más patriotas, etc.) que “solucionadores” fríos, robo zados y distantes de los clientes. Si nosotros los clientes encontramos una sonrisa en un servidor (situación en vía de ex nción) inmediatamente sabemos que es alguien con quien realmente podemos expresarnos de manera cordial porque sabemos que seremos escuchados (o sea que no tendremos que sacar el patán que llevamos dentro para lograr una solución), y es que las percepciones emocionales de los clientes (aunque los tecnicistas digan lo contrario) son el terreno donde la sasfacción del cliente se cul va, así que, si como empresa desean prestar un mejor servicio hay que empezar por darle valor humano a la gente que trabaja en ella. 4. El fin jus fica los “accidentes”: No sé si se sientan iden ficados con esta experiencia: “para vendernos nos ofrecen maravillas, nos conquistan, nos a enden como a reyes, pero después de comprar nos tratan como a bueyes”. Una vez más las contradicciones hacen su aparición. Y lo mejor de todo, es que alentados por las promociones y la fenomenal atención y trato de vendedores creemos que esta empresa de la cual nos hacemos clientes, es toda así, una maravilla. Pero, al momento de realizar algún requerimiento, consulta o reclamar garan as… ¡SORPRESA! Ya no somos esos reyes, pasamos a ser un código, un turno, un ser merecedor de desprecio y desinterés o simplemente una gran carga. Y resulta que para muchas empresas de diversos sectores, la producción, resultados, u lidades y crecimiento son el principal mandamiento, no nuestra sa sfacción. No estamos en sus planes sino como simples motores de sostenibilidad porque les interesa nuestro consumo, pero no conver rnos en sus clientes fieles o en sus amigos. ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
Para estas organizaciones el “ya veremos cómo hacemos luego” es el reflejo de sus reales intenciones lucra vas, dejando la sa sfacción y el servicio en manos de terceros (otras empresas subcontratadas para deshacerse del problema en la mayoría de las veces) desconociendo así que nosotros como clientes sabemos hacer y pensar lo siguiente: · Nos valoramos. · No somos tontos. · Sabemos dis nguir a los buenos de los malos. · Merecemos respeto. · Decimos a otros nuestras experiencias. Queremos que nos hablen de frente y bien.
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Así que gracias a esas empresas que inician sus cambios ahora.
5. Desconocimiento del valor de un cliente: Y es que este tal vez sea el principal motor de cambio en la dinámica corporava en los años venideros. Debido a que la competencia aumenta y los clientes son menos, las empresas deben empezar a transformarse para diferenciarse claramente en los mercados. Y el factor que hoy día y a futuro más posibilidades ene para garan zar ese posicionamiento en un mercado es… sí… El buen servicio. Ya que como clientes estamos exigiendo; porque sabemos cuánto valemos, porque hemos tenido muchas experiencias que nos han llevado a calificar a las empresas de las que somos o fuimos clientes y porque ya no somos tontos y todo lo hacemos público, esas empresas para las cuales no valemos nada, que no se ponen en nuestros zapatos, esas a las que sólo les interesa nuestro dinero, no tendrán más remedio que cambiar y para hacerlo deben bajar de su pedestal y ponerse a la altura de los clientes, acercarse a ellos, humanizarse, empa zar, en dos palabras “SER HUMILDES”, humildad que a la larga nos garan zará un valor y respeto real a los clientes y la produc vidad que las empresas necesitan, ese servicio y sa sfacción de antaño volverá, eso espero, y ojalá y que las empresas se humanicen y a endan estos consejos y sean humildes para implementarlos, porque los clientes valemos y mucho y merecen ser escuchados, no dejen de lado la oportunidad de hacerse mejores, de retarse, de cambiar por convicción y no por obligación, porque otra cosa que sabemos hacer como clientes es dar gracias, sobre todo a quien realmente se lo merezca y que sea realmente humilde para servir. LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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Cómo Diseñar Estrategias para Lograr tus Obje vos
Desde una perspec va estratégica se podría afirmar que no existe algo imposible. Todo obje vo se encuentra situado en un punto del escenario, aún con su carácter inmaterial, debido al simple hecho de que siempre existe algún camino para llegar hasta él. Del planear y distribuir adecuadamente los recursos, op mizando al empo, pero garan zando la consecución de esos obje vos, además de definir la ruta y analizar los aspectos que se pueden alzar posteriormente como obstáculos, es que se encarga el diseñador de las estrategias y en algún momento de la vida todos debemos sentarnos a trazarlas, puesto que su uso se da en todos los niveles –o mejor dicho situaciones-. Para diseñar una buena estrategia es necesario como mínimo tener en cuenta las siguientes recomendaciones: · Explorar lo máximo posible el escenario: Del conocimiento de la plataforma, mundo o universo –en nuestro caso “mercado”- sobre el que tendrán lugar las ac vidades propuestas por la estrategia, depende en gran medida el nivel de éxito de la misma.
· Garan zar la asignación o suministro de los recursos: Evitando la escasez pero también el despilfarro. · Trazar rutas, métodos, ac vidades: Se deben dibujar escenarios y sobre ellos imaginar, con base en la información, rutas, métodos, planes de con ngencia, entre otros. · Medir el costo que llevar a cabo la estrategia acarreará tanto en unidades monetarias como humanas, temporales, etc: Este punto es el camino hacia la eficiencia, dado que conociendo el costo que demanda la puesta en marcha de lo descrito por la estrategia, es posible op mizar recursos y lograr el obje vo haciendo un uso más adecuado de éstos. · Definir los obje vos: De lo que se desea lograr deben estar conscientes todos y es éste el porqué de la estrategia. · Dotarle de flexibilidad: Debido a que la probabilidad de que las cosas no salgan según lo planeado por el constante cambio al que están some dos los ambientes o entornos, deben exis r planes de conngencia o la flexibilidad suficiente para adaptar la estrategia a las caracterís cas que presentan tanto el interior como el exterior de la organización.
Así pues amable lector, es esto lo que por ahora tenemos para decir sobre la estrategia, que esperamos le sea de gran ayuda.
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Cuando la Inteligencia no lo es Todo
La historia ha demostrado que muchos de los llamados genios fracasaron en su vida personal, afec va, social e incluso laboral, terminando solos y en la miseria. Sin embargo, en contraposición, la vida diaria habla de personas felices, con buenos trabajos y éxito profesional ¿cómo es posible? Visto desde otra perspec va, cuántos en algún momento de la vida escolar o universitaria estuvieron sentados al lado de compañeros cuyo promedio era siempre cercano al cien; y al terminar la educación formal y luego de unos años de dejarlos de ver, en una junta de promoción, sale a luz que estos compañeros no necesariamente alcanzaron el éxito laboral o personal. Hoy en día la experiencia ha evidenciado que la inteligencia racional o cociente intelectual como se le conoce comúnmente (C.I.) no es necesariamente el mejor predictor del triunfo laboral, incluso algunos estudios reflejan que cada día se hace necesario, sobre todo en los ejecu vos, algo más que los diferencie y los haga exi-
tosos. Este “algo más” se conoce como “Inteligencia Emocional”, es decir la habilidad y ap tud para manejar las emociones propias y comprender y ges onar las de los demás. Qué son las emociones Las emociones son impulsos (enojo, tristeza, amor, etc.) que inducen al ser humano a actuar y a enfrentar situaciones di ciles o conflic vas como buscar empleo, cambiar de puesto, trasladarse a una nueva organización, enfrentar una llamada de atención injusta o el atraso en el pago, tomar una decisión riesgosa, muerte de un familiar, etc. Y claro, ante estas situaciones todas las personas reaccionan de una forma diferente y no pueden ser resueltas o enfrentadas únicamente con la razón; es decir, las decisiones que un empleado toma llevan un componente emocional; desde el punto de vista de la escala evolu va del ser humano primero exis ó la emoción que le ayudaba a sobrevivir y luego se generó la razón que le ayudó a la resolución de problemas cogni vos, el arte, la crea vidad,
los códigos, etc. Por lo tanto, se puede concluir con toda certeza que el hombre ene dos mentes: Una emocional y otra racional, y ambas deben interactuar de una manera equilibrada para lograr alcanzar el triunfo tanto en la vida profesional como personal. Por qué es importante estudiar las emociones en la Ges ón de R.R.H.H. La co dianidad de la vida moderna dictamina que los cambios sociales, tecnológicos y laborales suceden tan rápido (no se sabe que pasará en 5, 10 ó 15 años) que buscar trabajadores especializados para un puesto específico no siempre es lo más funcional, incluso muchas veces las estrategias adecuadas para enfrentar el futuro son inciertas; por lo que idealmente se requiere individuos que sean capaces de desarrollarse en diferentes escenarios, trabajar con variedad de personas, crea vas, que tomen decisiones y busquen soluciones prác cas a los problemas, es decir empleados con alta probabilidad de éxito laboral o dicho de
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MARZO 15 / ABRIL 15 otra forma con Inteligencia Emocional (competencias emocionales). Cuando un empleado maneja mal sus emociones, esta dinámica inadecuada repercute en una serie de problemas sicos y psicológicos, por lo tanto en una baja de su desempeño y no hay que olvidar que las organizaciones dan resultados a través de sus trabajadores, que son su recurso más valioso; se asegura que un ejecu vo fracasa por no lograr trabajar en equipo, tener dificultad para manejar el cambio y poseer relaciones interpersonales deficientes; mientras que los que enen éxito puntúan alto en las pruebas de Inteligencia Emocional (manejo adecuado de sus emociones y la de los demás). Algunas estadís cas refieren que alrededor del 74 % de ejecu vos que triunfan laboralmente puntuaron alto en pruebas de Inteligencia Emocional, mientras que los que fracasan sólo un 24 % obtuvo un puntaje alto en dichas evaluaciones. Por ello es importante para la Organización tener un capital humano emocionalmente alto y una de las labores del departamento de Recursos Humanos será la selección, comprensión y desarrollo de dicho capital emocional. Inteligencia Emocional y competencias Se mencionó con anterioridad que las organizaciones deben buscar empleados con alta Inteligencia Emocional o competencias emocionales, pero ¿qué se en ende exactamente por competencias emocionales? Al respecto los especialistas las describen como todas aquellas habilidades, ac tudes, valores y conocimientos que posee una persona para manejar de forma adecuada sus emociones, comprender y gesonar de esa forma las emociones de los demás. Las mismas se pueden dividir en: · Autorregulación · Manejo adecuado de los impulsos · Cumplimiento de los compromisos adquiridos · Ser flexibles ante los cambios · La aceptación de nuevas ideas, apertura al cambio · Reconocer y aceptar los errores propios · Mo vación Actuar cuando se presenta la oportuni¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
dad Ser op mistas Inicia va · Empa a · Comprender a los demás, ponerse en su lugar · Saber aprovechar las oportunidades que dan los demás · Ac tud de servicio desinteresada · Habilidades sociales · Poder influir en los demás, liderazgo · Dar mensajes claros · Impulsar cambios · Trabajar en equipo para alcanzar un obje vo común · Saber resolver problemas
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ligencia Emocional, no se fomenta el desarrollo de dichas competencias y se carece de un adecuado salario emocional, métodos andragógicos de capacitación y verdaderos líderes; se tendrán Organizaciones insa sfechas, por ende poco produc vas. Para finalizar, me gustaría compar r el siguiente mensaje: “El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber cómo entenderse con la gente” (Theodore Roosevelt).
Cómo detectar la Inteligencia Emocional en un empleado Existen varias formas como las entrevistas por competencias o incidentes crí cos y algunos test: Inventario de Coeficiente Emocional BarOn · Escala mul factorial de IE Salovey-Mayer · Inventario de competencias emocionales Boyatzis-Goleman Sin embargo, en cualquiera de los casos (entrevistas y test) éstas deben ser aplicadas por personal debidamente entrenado y calificado para tal efecto. Ahora, ¿qué hacer si no es un candidato sino una persona que ya labora en la organización? La Inteligencia Emocional, como toda competencia, puede traerse de forma innata o ser adquirida a través de capacitación (u lizando un modelo andragógico adecuado) y de tener el acceso a las experiencias adecuadas. Un empleado o candidato con competencias emocionales tendrá: · Un modo de pensar flexible · Adaptación de su pensamiento a las situaciones · Aceptación de sí mismo y de los demás Capacidad para establecer relaciones gra ficantes · Dar a los demás el derecho de la duda · Autoevaluación del desempeño para mejorarlo Es importante tomar en cuenta que si no se busca personal con alto Índice de InteLADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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Explote al Líder que Lleva Dentro
Conocer y aprovechar fortalezas, superar áreas débiles, desarrollar un plan de acción convincente, sólido y retador y establecer una estrategia de comunicación, son acciones fundamentales para ser un verdadero líder. Asumir un nuevo liderazgo es uno de los retos más desafiantes. Cuarenta por ciento de los ejecu vos que cambian de rol laboral fracasan en los primeros 18 meses y se debe a que cometen errores cruciales dentro de sus primeros 100 días trabajo. Sea un veterano tomando el mando de otra organización o un novato en su primer rol como líder, tener una guía adecuada para manejar las nuevas responsabilidades lo ayudará a entender mejor la transición, armar un buen equipo y dar resultados. Un error común es creer que las palabras y acciones realizadas al inicio no son importantes, pero no es así, al contrario, esto logra un impacto determinante y marca su estrategia ante los demás. No se trata de usted sino de ellos, de la manera en que los inspira y las herramientas
que les proporciona.
ño profesional son:
Considere sus metas a largo plazo, ¿qué quiere lograr?
Pensar en trabajos y ac vidades anteriores, escribir lo que le agradó y lo que no, y entender qué valores respaldan estos gustos y disgustos. Bajo ese criterio piense en su trabajo ideal y alinéelo con sus fortalezas e intereses.
La mente que genera posibilidades es la misma que crea oportunidades y éxito. Defina las suyas y visualícelas. Evalúe y compare cada una de las opciones que se le presentan. Una vez terminada esta autoevaluación debe sen r bienestar, si es así, tomó una buena decisión. Si por el contrario, se siente inquieto, tal vez no haya sido sincero en sus respuestas y deba volverse a preguntar. Para incluir desde el inicio: Primero necesita conocerse a sí mismo como persona y profesionista; declararse líder. Esto ayuda a que los otros lo conozcan y lo comprendan. Declararlo hace más real el compromiso, empiece por creerlo usted mismo.
¿Por dónde empezar? Los pasos para obtener una idea más clara de su desempe-
La comunicación El segundo paso: que los demás lo conozcan. Ya que analizó fortalezas y metas, es momento de pensar en el posicionamiento de una manera proac va y metódica. La interacción efec va con los demás lo ayudará en este punto y lo llevará a conver rse en parte de la organización. Los seis pasos básicos que le dan forma a una comunicación efec va son: 1. Planear la campaña y sus elementos claves, como mensajes, medios, signos y símbolos. Lo que transmita es clave para desbloquear las conexiones personales. 2. Sembrar el mensaje desde el primer momento, empiece el día uno y con núe por un empo. No trate de empezar con
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de o temprano, se pone en riesgo. Si va a empezar un negocio piense que debe desarrollar esas cualidades de liderazgo para llevar ese emprendimiento a alcanzar el éxito.
un gran lanzamiento, lo mejor es atraer poco a poco a las partes interesadas pero dejando clara su intensión. 3. Poner en marcha su estrategia, decida si será grande, su l o un punto medio. Recuerde que debe ser cómoda para usted y para el equipo e ir acorde con la cultura de la organización. 4. Mostrar los resultados. Implemente un modelo que publique los resultados obtenidos, así los demás podrán conocerlos. 5. Siempre habrá escép cos que duden sobre su trabajo y resultados. Deje claro su nuevo rol y compromiso con los cambios, demuéstrelo haciendo ciertos movimientos de personal dentro de su área. 6. Implementar ru nas y procesos clave que aseguren los cambios que desea lograr. Los líderes forman, desarrollan habilidades, aprenden, actúan, se equivocan, reflexionan, corrigen, vuelven a aprender, vuelven a actuar, logran más influencia y así construyen su red de seguidores. Iden fique los riesgos Al aceptar un nuevo papel se aceptan también los peligros que conlleva, es su obligación iden ficarlos: · La organización. Los riesgos en este punto se pueden dar cuando se accede ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
a un puesto en una organización que carece de estrategias claras y concisas. La mejor forma de evitarlos es haciendo una elección informada desde un principio. · El nuevo rol. Sucede cuando las expecta vas de las partes interesadas no están en el mismo canal. Es necesario que el líder sepa exactamente lo que su jefe espera y los recursos que se enen para conseguirlo. · Uno mismo. En este caso son los que el nuevo direc vo lleva consigo y afloran cuando hay lagunas en sus fortalezas o mo vaciones. · Las relaciones. Los riesgos ocurren cuando el ejecu vo no puede iden ficar, establecer o mantener relaciones claves dentro de la organización. Esto en parcular es un problema para quienes son contratados como agentes de cambio. · El aprendizaje. Se desencadenan pro blemas cuando el líder no en ende o man ene información clave con alguna de las llamadas 5 C’s: clientes, colaboradores, capacitaciones, compe dores y condiciones. · Las entregas. Si no pueden construir un equipo de alto rendimiento, entregar resultados a empo (o antes) o presentar lo que se ordenó. · Adaptación. Cuando el direc vo hace todo a la perfección pero no reacciona de forma posi va a los cambios que va demandando la empresa y el mercado, tarLADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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El Ingrediente Secreto para Tener Exito mayoría de las personas esperan que alguien más les dé permiso para actuar. El hombre desempleado espera que un jefe le permita trabajar para él. El salariado espera que su superior le dé una promoción. El escritor espera que un editor acepte publicar su libro. El músico espera que una disquera lo seleccione. Nos enseñaron a esperar… Pero esperar es el mayor freno al éxito. LO QUE DEBES HACER PARA CONVERTIRTE EN UN BLOGGER PROFESIONAL Ya lo entendiste. El ingrediente no tan secreto del que les hablo es el espíritu emprendedor, el espíritu de la inicia va. Tomo como ejemplo todas las páginas y blogs que enen éxito. Su punto en común, todos fueron el fruto de una inicia va. La mayoría de los que se lanzan en el blogging – o en cualquier empresa – jamas tendrán éxito porque les falta una cualidad esencial para el éxito. Se las voy a decir en un instante, pero antes de eso debo hablarles de Jim. LA CUALIDAD ESENCIAL QUE HACE LA DIFERENCIA Conocen a Jim Delliga翿 ?
das. El espíritu de inicia va es justamente esa cualidad esencial que necesitas para tener éxito. Tanto en el mundo de los bloggers, como en cualquier otro. El problema es que la mayoría de las personas no toman inicia vas. Principalmente por 3 razones. Estas son:
Él era un franquiciado de Mcdonald’s. Hacía parte de los que reciben ordenes, tenía que obedecer y respetar las reglas impuestas por la compañía.
LAS 3 RAZONES QUE TE IMPIDEN TOMAR INICIATIVA La primera razón, es la incer dumbre.
Sin embargo, en 1967, tomó la inicia va de crear su propia hamburguesa. Sin permiso. Sin pedir permiso. Aún cuando no tenía derecho de hacerlo. Esa hamburguesa tuvo un éxito gigantesco y hoy en día es conocida en el mundo entero como Big Mac… Ahora, ¿por qué les hablo del Big Mac y que ene esto que ver con ustedes y su Página o Blog? Muy simple:
A menudo la causa de esto es el miedo al fracaso y el miedo a la crí ca. ¿Qué va a pasar si mi producto no se vende? ¿Qué voy a hacer si esta inversión no es rentable? ¿Que pensarán de mí si fracaso? La segunda razón, es el miedo a las responsabilidades.
Tomar inicia vas da miedo, porque nos enfrentan a nuestras responsabilidades. Es di cil Jim Delliga翿 mostró tener inicia va. Él no es - ser el responsable de todo. pero a que le dijeran que hacer. Él no espero tener permiso para actuar. El tomó las rien- ¿Y la úl ma razón? Es simplemente que la
Te falta inicia va si estás esperando que alguien venga y te explique cómo ganar dinero por Internet en vez de buscarlo tú mismo. Te falta inicia va si no actúas bajo pretexto que no sabes por dónde empezar. Te falta inicia va cuando no inviertes una parte de tus ingresos para aumentar tus probabilidades de tener éxito, gracias a las buenas herramientas. Te falta inicia va cuando estás esperando que alguien venga a tomarte de la mano y mostrarte el camino. Te falta inicia va cuando esperas que tu jefe, tu pareja, las circunstancias o hasta el niño Jesús te den permiso de actuar. Te falta inicia va cuando esperas que alguien más tenga la inicia va.
Jamás tendrás éxito en este mundo si te falta inicia va ¿Y tú? ¿Tienes espíritu emprendedor?
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Recomendaciones complementarias para ges onar el talento humano en una organización quier organización que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es recomendable contemplar las siguientes acciones: a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicación abierta Las ac vidades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicación, el diálogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer. Además de saber escuchar y empa zar en sus expecta vas y necesidades, promueven el interés de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la crea vidad y experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.
Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con ac vidades de ges ón que permitan desarrollar las competencias de su personal, además de descubrir y aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas compevas sostenibles en su entorno. En esta ocasión, presentaré algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones básicas que son necesarias para ges onar el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, además de orientar por buen camino, la ac tud del personal. El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratégica de la organización, aquellos valores declara vos como es la misión, visión, obje vos y
valores ins tucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta. Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sen do de pertenencia de la gente, además de sen rse iden ficados con la imagen ins tucional que la misma organización desea establecer para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dónde se dirigen las estrategias de desarrollo de la en dad. Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta dirección de cual-
b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo Otro aspecto importante a desarrollar, es el énfasis por compar r conocimientos; hay que tomar en cuenta que cada miembro de la organización ene un conocimiento tácito que ha ido formando desde épocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque la apertura para saber compar rlo y transmi rlo con los demás, de esa manera el conocimiento se hace explícito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una ac vidad, proceso, puesto, departamento, área, etc. Crear grupos de aprendizaje y comparr conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la compe vidad y produc vidad en sus responsabilidades de trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se presenten. c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje
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MARZO 15 / ABRIL 15 Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias, habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al fortalecimiento y desarrollo de sus demás compañeros, a estas personas hay que hacerlos mentores del equipo. Qué mejor mo vación puede recibir el personal de mayor exper cia, que hacerlo sen r ú l para ac vidades especiales como el apoyar y enseñar a sus propios compañeros, proporcionarles las herramientas y respaldo forma vo para que conduzca sus ac tudes a ser servicial, empá co y líder para coordinar –opera vamente– aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organización.
programas de entrenamiento y capacitación por parte de la organización. Es elemental conocer que un programa de capacitación debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento, requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, así, se convierte en algo significa vo e interesante por quien lo recibirá. Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitación, amplía la visión y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmi r conocimientos, ejemplos como el uso de las tecnologías de información y comunicación, métodos outdoor training y vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de empleados.
d) Formar líderes transformacionales Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta dirección transmita la iden dad y estrategias que comentaba al inicio de este ar culo, además de tener la responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los obje vos encomendados en sus funciones. De esta situación, cualquier persona que ene una labor de mando en la organización, debe también desarrollar competencias personales, sociales y direc vas, que le permitan definir claramente el concepto de la organización que pertenece y las estrategias que debe conducir a su realización. Ante tal situación, virar hacia el sen do transformacional de un líder, logrará crear un escenario propicio para que de manera sinérgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de guía, de coach, que permita generar un ambiente que mo ve a sus colaboradores a par cipar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las expectavas del propio equipo.
f) Mantener relaciones con el entorno Otro aspecto que es impera vo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los grupos de interés para la organización. Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, así que el consejo es que también se iden fiquen –hasta lo que se considere per nente– los nexos y hábitos que el personal ene con su es lo de vida. Externamente, se recomienda mantener estrecha relación con los clientes, proveedores y vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interacción con ellos, permi rá conocer las verdaderas tendencias y expecta vas que surgen en el entorno, y se podrá entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincronía de los empos y situaciones que se presenten. La clave aquí es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el aprendizaje personal, grupal y organizacional, además de virar sus ac tudes hacia la apertura de nuevos retos. De esta manera, la organización que desea tener ventajas compe vas sostenibles, requiere valorar el talento que ene en sus ges ones.
e) Entrenar…entrenar… Como lo comentaba en la segunda recomendación, ges onar el conocimiento individual y grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), sólo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a través de la creación de ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
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Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta dirección, quien debe compar r sus acciones estratégicas, también el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que deberá conducir a todos los colaboradores para lograr una transformación, y ambos, crear una cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compar rá sus conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la organización. Como lo comenté al inicio, estas recomendaciones no son las únicas, se encuentran otras más que ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aquí es que un tomador de decisión (sea direcvo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicación, quizá de manera parcial o gradual, pero lo que sí hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciava para lograr un cambio significa vo en el rumbo de una organización.
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Relaciones Públicas y Redes Sociales En las Relaciones Públicas el énfasis son las personas, las plataformas de comunicación se basan en los diferentes públicos, es decir en iden ficar que quieren y que persiguen las comunidades, por el eso el contenido es el Rey en la Web 2.0 y en todo momento el ejercicio está en analizar y pensar si nuestro mensaje es suscep ble de ser re-publicado, modificado o distribuido por nuestras audiencias, ya que los Social Media enen un componente de cercanía. En esta nueva generación de medios se expresan emociones, sensaciones y senmientos por el hecho que necesariamente son conversaciones y por lo tanto están basadas en los contenidos. Precisamente, por esta misma razón, hay empresas y marcas que se abstraen de socializar con sus clientes para evitar cualquier comentario nega vo, sin ponerse a pensar en el daño causado más por la evasión a mantener una relación cercana con sus clientes, aunque no es ese tanto el interés de este ar culo sino más bien el de animarnos a salir del ostracismo virtual y comenzar a socializar sin temores. Tampoco pretendemos una exposición de
cifras y datos etéreos acerca del auge de las redes sociales para caer en redundancias sino más bien ojalá así lo logremos, más queremos hacer este tema fácil y accesible. Para ello, recuerdo haber analizado un caso relacionado con “María” así la llamaremos, quien desesperada por una mala atención a la cual había sido some da por un gigante de la comunicación, simplemente some ó a las Redes Sociales su queja a través de una grabación de su llamada a un Call Center y esto fue automá camente replicado al grado que ahora es mo vo de ejemplo acerca de la efec vidad de un genuino mensaje cargado de contenido y emociones en las Redes Sociales, en un caso más bien parecido al de David contra Goliat.
buena dosis de cordialidad para ayudar a la gente, lo cual permite a las organizaciones generar confianza y potenciar las relaciones con la marca. Ello nos permite mejorar la empresa, nuestros productos y nuestros servicios.
Por eso, las Relaciones Públicas contribuyen a la manera que tenemos de comunicarnos la cual ha cambiado como era de esperar ya que las audiencias no existen, hoy existen públicos. Ahora más que nunca se necesita de estrategias de Relaciones Pública para construir relaciones con los diferentes públicos donde estén y dónde compartan información y contenidos, escuchar las conversaciones y responder preguntas con amabilidad y una
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días en que mejor podernos interactuar y darnos cuenta que los post que se suben por la mañana son los que más interacciones y comentarios generan hasta en un 40% más que los de por la tarde, esto es debido que los post que hay en la mañana son más escasos que los de la tarde, por lo que destacan más empo, ganando visibilidad.
Los mensajes corpora vos no son conversaciones, ya que si sólo lanzamos notas di cilmente seremos escuchados porque no estamos conversando, ni personificando o construyendo historias. Diferenciarnos en medio de tanto ruido y saturación publicitaria es el reto, pero afortunadamente las Relaciones Públicas se basan en las personas no importando la tecnología que u licen. Por eso, lo importante para una estrategia de Relaciones Publicas en las Redes Sociales es simple, se basa en la misma persona, es decir qué hago, qué pienso, qué siento, qué quiero, es algo más que una foto de un perfil colgada en la Web, es aún más que eso, es todo lo existente como persona detrás de ese perfil expresado con gran crea vidad. Debemos iden ficar a las personas con las que interactuamos para encontrar personas interesantes. A medida que conocemos a más personas a través de las redes sociales, encontramos gente que está abierta a compar r ideas y contenidos que mejoran nuestra crea vidad. El poco sen do común es un gran error, ya que en la red debemos de comportarnos como lo hacemos en sociedad y aún más hacerlo con mucho tacto y sen do común. También debemos hacerlo no por imitar a otros sino saber ser espontáneos y seguir nuestras corazonadas, teniendo mucha intuición. En Redes Sociales hay que experimentar, ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
cues onar y probar ya que es una forma de exponernos ante la sociedad cada día. Así que asegurémonos de mostrar nuestra mejor cara y sobre todo, asegurémonos de tener la estrategia correcta. Muy crucial es entonces cues onarnos sobre: ¿Cuál es nuestro obje vo al entrar en las redes sociales? O más bien si lo que quiero es: ¿Promoción, mejor/ crear imagen de marca, comunicación, innovación, reforzarel soporte al cliente? También sobre: ¿Cuál es nuestro público obje vo y dónde están ellos? ¿Qué zona geográfica queremos abarcar? Otra cosa es: ¿Qué vamos a aportar ( po de contenido)? ¿Qué va a diferenciarnos del resto? Y no menos importante ¿Cómo vamos a interactuar con nuestros “seguidores”? ¿Cómo reaccionaremos ante un ataque? O bien de la ges ón de la reputación online y protocolo a seguir Como sabemos las redes se van especializando cada vez más, la gente se informa en Twi er, opina en su blog, hace networking en Linkedin y comenta y se promociona en Facebook, por ellos en conveniente interactuar en todas ellas para poder integrarlas a nuestra estrategia según lo más indicado en las acciones de Relaciones Publicas a realizar para en realidad interactuar con nuestros públicos y hacernos parte de sus vidas. Por úl mo y no menos importante, como en toda relación humana debemos poner especial atención en los horarios y los LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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La Magia del Servicio: EMPATIA, Piedra Angular de la Relación del Cliente porque a la larga siempre trataremos finalmente con individuos. Hacer grupos permite al menos dirigir nuestra comunicación de alguna forma más racional, teniendo para ello algún parámetro razonable con qué interactuar. Es así como, la empa a se implementa desde la corteza de la ins tución hasta la superficie de la misma, primero será desarrollar empa a en el proyecto y posteriormente desarrollarla a quienes le vendemos el proyecto. Un proyecto sin empa a es como una persona sin alma, un proyecto exitoso es aquel que integra soluciones a corto, mediano y largo plazo, la empa a será la herramienta que construirá los fundamentos del éxito.
El éxito de un proyecto depende de disntos aspectos de planeación, análisis, estrategia, desarrollo y sobre todo de ac tud. Las empresas dirigen la mayor parte de sus recursos a publicidad, infraestructura y equipo, pero no toman en cuenta que el desarrollo de personal es indispensable para que un proyecto sea sostenible. Por esta razón, la empa a es la herramienta por excelencia, que brindará armonía a los proyectos, será la herramienta que implementará una ac tud proac va, trabajo en equipo, comunicación efec va y sobre todo será el combus ble que mantendrá el nivel de aten-
ción, servicio y responsabilidad de todos, para todos. Nuestros clientes requieren soluciones transparentes, rápidas y efec vas. Desarrollar relaciones y no transacciones, esa será la filoso a del éxito y la empa a es la herramienta que logrará este obje vo. Es evidente que no todos los clientes reaccionan o se comportan de la misma manera, cada uno de nosotros ene una reacción diferente a los impulsos que recibe. Una de las tantas explicaciones que se puede dar en nuestra relación con los clientes, dependerá del criterio que se u lice para incluirles en grupos o categorías. Estas siempre adolecen de fallas,
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La Nueva Economía Colabora va tro Xavier Sala i Mar sobre la materia. La innovación tecnológica y los marcos ins tucionales, como sos ene unánimemente la doctrina económica y los hechos económicos ates guan, son los factores determinantes de los tan formidables como posi vos cambios que ha experimentado el mundo. Atrás han quedado derrotados los totalitarismos polí cos enemigos de los cambios tecnológicos y el libre mercado así como las ridículas teorías del crecimiento cero que le sucedieron. En este período no todos los países se han comportado por igual: aunque prác camente todos han ganado, unos -los que mejor se adaptaron a los cambios- se beneficiaron más que otros, que en vez de favorecer la innovación tecnológica la frenaron con barreras instucionales. La nueva economía de nuestro empo está siendo soportada por la quinta ola tecnológica, la de las TIC, que precedió a: 1. La Revolución Industrial, 1771. En el úl mo cuarto de siglo, a una velocidad históricamente inusitada, la nueva economía de nuestro empo -antes hubo otras- sustentada en las tecnologías de la información y la comunicación -las populares TIC- junto con la liberalización de los mercados y por tanto la globalización de la economía, han transformado, y aún lo harán más, la producción y la distribución de la riqueza. En este período se han alcanzado logros económicos y sociales sin posible parangón histórico: la riqueza de las naciones se duplicó, la renta per cápita aumentó un 50%, la población más pobre -700 millones de personas abandonaron la exclusión social- se redujo a la mitad, la esperanza de vida -sobre todo de los pobres- creció considerablemente, la mortalidad infan l se redujo entre dos y tres veces, la democracia duplicó su presencia en el mundo, mientras que la mejora de las condiciones de vida en materia de salud, educación y de igualdad de oportunidades ha sido extraordinaria. Quienes, a pesar de estos abrumadores argumentos empíricos esgrimían -lo siguen haciendo pero nada vez más débilmente- la existencia de una creciente desigualdad -incluido el cada vez más cues onado Pikkety- y el aumento de la pobreza están de re rada después de los trabajos académicos de nues-
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2. La Era del Vapor y los Ferrocarriles, 1829. 3. La Era del Acero , la Electricidad y la Ingeniería Pesada, 1875. 4. La Era del Petróleo, el Automóvil y la Producción en Masa, 1908. Todas las anteriores, en su diversidad tecnológica, coincidieron en sentar las bases y desarrollar una economía industrial que generó unas estructuras empresariales y unos comportamientos sociales que están comenzando a perder su vigencia. John Galbraith en «El nuevo estado indus trial», teorizó acerca de las tecnoestructuras organiza vas de las grandes corporaciones y Ronald Coase, con su «Naturaleza de la firma» descubrió y aclaró el significado de los costes de transacción y los derechos de propiedad que jus ficaban el papel de la empresa en una economía desarrollada. Las TIC después de impulsar el crecimiento de la produc vidad y de la economía las úl mas décadas sobre las bases de la vieja economía industrial están dando lugar a una nueva era económica en la que los viejos paradigmas irán perdiendo vigencia a favor de otros nue-
vos que ya están comenzando a ver la luz. Las nuevas generaciones ya no podrán esperar como en el pasado que el Estado o las grandes empresas les resuelvan sus vidas; el trabajo y la financiación del «estado de bienestar» dependerán de cada uno y el emprendimiento individual -buscarse la vida- se extenderá cada vez más hasta ocupar un espacio mayoritario en la vida de todos los países. Los populismos polí cos, que pretenden vanamente en el mejor de los casos detener los cambios económicos y sociales para regresar a un pasado imposible y en el peor arruinar por completo el futuro de los países, en ningún caso van a conseguir detener el progreso del mundo, del que se beneficiarán más aquellos países que mejor sepan adaptarse ins tucionalmente a los nuevos cambios tecnológicos. Si en las pasadas décadas China, como gran país, y Corea y Finlandia como mediano y pequeño representaron los países que mas se beneficiaron de los cambios tecnológicos, Estados Unidos en tanto que patria de la innovación y sede de las mejores ins tuciones para amparar la creación de riqueza siguió dominando el panorama del crecimiento de la economía y del empleo. Los países europeos, sin embargo, cada vez parecen menos predispuestos para adaptarse con éxito a los cambios. La imparable emergencia de una nueva economía colabora va que cobra vida al margen de las grandes estructuras industriales que describiera Galbraith y de los costes de transacción que ilustrara Coase y que se ar cula en torno a la sa sfacción en empo real de las demandas individuales de los consumidores con apenas un click, está poniendo en cuesón la ges ón empresarial, el trabajo tradicional y las polí cas económicas del pasado.
La sociedad civil, que perdió protagonismo en presencia de un Estado cada vez omnipresente, ene ahora su gran oportunidad: la de reivindicar todo po de facilidades ins tucionales para que la nueva economía ex enda libremente su quehacer frente a quienes representando intereses anacrónicos minoritarios miran más al pasado que al futuro.
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