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5 Recomendaciones para obtener mejores resultados en tu negocio
¿Te has preguntado alguna vez por qué algunas personas consiguen resultados y otras no, aunque parezca que hacen lo mismo? Yo lo hago con nuamente y la cues ón es que aunque “parece” que hacen lo mismo, seguramente no es así. Entonces, ¿qué marca la diferencia? Yo le he estado dando vueltas a qué hago yo en mi negocio para tener resultados y estas son las cosas que considero que han sido imprescindibles para tener resultados tanto en tu negocio como en tu profesión: 1. Hacer lo que enes que hacer Me escriben muchas personas diciéndome que no hacen algo porque “es que no estoy mo vada, es que no me apetece, es que estoy cansada” y un largo etc. Cada uno ene sus circunstancias y prioridades, pero una cosa está clara, si quieres que tu negocio (o tu profesión) salga adelante enes que hacer, no sólo pensar o planear, HACER. Como escuché una vez decir a Juanjo Azcárate: “Ni miedo, ni pereza, ni vergüenza”. Solo hay una excepción, cuando realmente no quieres hacer algo porque no concuerda con tus valores, por ejemplo, eso es otra cosa. Pero como siempre les digo a mis clientas de coaching, si te da vergüenza/miedo/pereza, te aguantas. Hacer en vez de pensar y planificar marca la diferencia. Y sí, todos somos humanos y podemos flaquear algunas veces, no pasa nada, se acepta y se sigue adelante. 2. No hacer las cosas al azar. Que hagas lo que enes que hacer no significa que hagas cualquier cosa. Mis clientas saben que yo siempre hablo de seguir una estrategia para todo. Nada de levantarte y decir “a ver qué hago hoy”, así lo único que consigues es
perder el empo. Siempre enes que tener claro cuál es tu siguiente paso y esto sirve tanto para negocios como para tu carrera. Aquí es donde entra en juego la planificación, saber en cada momento donde estás y dónde quieres llegar, para poder decidir qué movimiento es el más prác co en este momento. Esto es especialmente importante porque estamos desbordados de información y si no enes claro qué enes que hacer, acabarás perdida, ocupada con mil cosas pero sin hacer nada de verdad relevante o que saque adelante tu negocio. 3. Mejorar. Personalmente, yo siempre estoy experimentado y probando como mejorar mis resultados, con nuamente aprendiendo cosas ú les para mi negocio, no me quedo estancado ni aunque me vaya bien. Cuando enes una estrategia y sabes donde estás también sabes qué puedes mejorar y te centras en eso. Por supuesto hay etapas de menor ac vidad donde en vez de remar dejas que te lleve la corriente, por así decirlo, pero solo para tomar un respiro. También puede suceder que estés completamente sa sfecha como estás y no quieras crecer o cambiar nada, entonces perfecto sigues haciendo lo que funciona mientras te vaya bien. Eso dependerá de tus obje vos y del po de negocio que quieras. No enes por qué hacer lo que los demás están haciendo, puedes quedarte como estás o puedes ir a por más, es tu decisión, lo importante es que estés contenta con lo que haces. 4. Diver rte. Yo disfruto mucho con lo que hago en mi negocio, desde hablar con mis clientas, hasta escribir ar culos, o aprender como aumentar
porcentajes de conversión o a vender mejor. Me encanta. Por supuesto, no todo me gusta, siempre hay alguna parte que te gusta menos y es normal, que nadie piense que te ene que gustar absolutamente todo, eso no es real. Para mi es imprescindible disfrutar con lo que hago, no ene por qué ser cierto para también, quizá para el trabajo es simplemente un medio para conseguir otras cosas y está bien. En mi caso disfrutar hace que no me canse, que persista y, cómo no, cuando te gusta lo que haces, los demás también lo notan. No es lo mismo. No sólo eso sino que también es importante diver rte en tu empo libre porque, por un lado, quién sabe, puede ser una nueva fuente de ingresos en un futuro. Como cuando me apunté al curso de coaching simplemente porque me gustaba, por ejemplo, y mira donde estoy. Además, cuando cuidas tu desarrollo personal y disfrutas, también se nota en la parte profesional. 5. Inver r En mi opinión es fundamental inver r para aprender a hacer las cosas bien. Intentar hacerlo todo tu sola para ahorrarte dinero no funciona y cuanto antes lo aceptes, antes prosperarás. Mucha gente quiere tenerlo todo sin inver r nada, lo siento pero no funciona así. En primer lugar si tu no inviertes en nada por qué alguien va a inver r en . No seas el po de cliente que no quieres para … Para mi negocio, inver r en programas y mentores ha supuesto un antes y un después en todos los aspectos, mo vación, energía, resultados e ingresos. Poco más hay que decir. Empieza con lo que puedas y ya sabes, si enes un negocio no te queda otra, es parte del juego.
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Cómo saber si un trabajo potencial vale tu empo USD mensuales. Este autónomo trabaja en un área que requiere de la afiliación sindical, la cual ene un costo de 600 dólares al año, esto es 60/12 = 50 dólares al mes. Y descontando todos los gastos, desea tener una ganancia de 1600 USD Por lo tanto su menta básica mensual es tener un ingreso de 1600 + 50 + 50 = 1700 USD. Este profesional espera trabajar 8 horas diarias, cinco días a la semana y calcula con tener un “colchón” de 10 horas en caso de que deba hacer trabajo extra, lo que significa que dedicará a este trabajo un total de 170 horas al mes.
Entonces… Para saber si un trabajo potencial vale tu empo en términos de su remuneración económica o no, basta con aplicar una ecuación muy sencilla cuyas variables, sin embargo, se deben considerar con atención. Es una herramienta muy simple y ú l para aquellos principiantes (o no), que no están seguros de la can dad que deberían pedir por su trabajo.
La ecuación: El precio por tu hora de trabajo = Tu ingreso mensual deseado / el número de horas que planeas trabajar al mes. A – ¿Cuánto necesitas o quieres ganar al mes? Esto se refiere la can dad de dinero que necesitas para cubrir por un lado tus costos de vida diaria (vivienda, alimentación, descanso, etc.), como los requerimientos de material y servicios para poder desempeñar correctamente el trabajo. Si dentro de los costos del material de trabajo hay elementos que puedas u lizar en más de un trabajo determinado (como la computadora o el teléfono) es ma su empo de vida ú l y divide el costo de dicho elemento en el empo que lo u lizarás para incluir su costo proporcional en el cálculo del trabajo par cular que estés valorando. Como parte de tu material de trabajo, no olvides incluir la literatura que llegarás a necesitar, las afiliaciones a asociaciones profesionales, gastos de transporte, parte pro-
porcional de luz, agua, etc. Puedes encontrar más sugerencias específicas para calcular el costo del trabajo en el ar culo “Cómo calcular el precio de los proyectos.” B – ¿Cuántas horas al mes planeas dedicar al trabajo? Piensa cuántas horas al día quieres o puedes des nar al trabajo concreto que estés evaluando y mul plícalo por el número de días que trabajarás en ello durante el mes. Siempre añade algunas horas extras “de colchón”, en caso de que por alguna razón necesites trabajar en ello más empo del previsto. Una vez que tengas los valores correspondientes, divide A (can dad a ganar) / B ( empo de trabajo aproximado) y el resultado será correspondiente al precio por hora que deberías cobrar por el trabajo.
Por ejemplo: Supongamos que un determinado autónomo ene que ganar 1600 dólares al mes para poder cubrir sus gastos personales de vivienda, alimentación, ves do, etc.
Su precio mínimo por hora sería = 1700 USD / 170 hours = 10 USD per hour Esta can dad corresponderá a lo que deberá de ser su ingreso mínimo. Dependiendo de las circunstancias y de cuál sea su plan profesional, puede pasar que en alguna ocasión acepte algún trabajo por menos dinero, pero bajo conciencia de que sus necesidades financieras básicas no serán cubiertas. Incluso para aquellos que no cobran por hora, es importante tener claro tu precio por hora pues algunos trabajos pueden llegar a prolongarse días, semanas, meses o incluso años y aunque la suma total por el trabajo pueda parecer suficiente, saber la can dad que a final de cuentas ganaste por hora, te dará claridad sobre si ha sido un trabajo redituable o si ha sido una absoluta pérdida de empo (y dinero). En términos generales, el precio de cualquier trabajo que haces debería constar de 3 elementos básicos: costos materiales, costos de empo y tu ganancia.
El único equipo que requiere para realizar su trabajo es su laptop que cuesta 1.800 dólares y que espera remplazar 36 meses (3 años) después de su compra. Esto significa que la can dad a incluir para calcular el costo mensual por gastos de equipo, corresponde a 1800/36 = 50
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El boom de la neurociencia, acercándonos a la neurogerencia en la neuroquímica. En el año 2002 en la École Polytechnique Fédérale de Lausanne (Escuela Politécnica Federal de Lausane) en Suiza, uno de los centros más pres giosos de Europa en Ciencia y Tecnología, se da inicio al proyecto “Blue Brain” (cerebro azul), encabezado por el neurocien fico, Dr. Henry Markram, director del Centro de Neurociencia de dicha escuela, su obje vo era elaborar un sistema computarizado que permi era simular el cerebro de algunos mamíferos. En el 2005 Markram concretó un acuerdo con IBM quien aportó el supercomputador Blue Gene. Pasquali en su ar culo del 2005 “La velocidad y el jadeo”, nos comentaba que las “Nuevas arquitecturas del cerebro de silicio reemplazarán la “arquitectura Intel”, universalmente usada hasta ahora, y el aumento en la capacidad de tratamiento datos seguirá siendo exponencial (IBM anunLa década de los 90 (siglo pasado) fue tes go del impulso de la neurociencia como disciplina inves ga va e implantó la semilla de la neurogerencia. Ésta, transitando entre la inter, la trans y la mul diciplinaridad está des nada a actualizar los enfoques y los conceptos de antaño que circunscriben la gerencia que hoy conocemos. La neurociencia aplicada a las organizaciones instalará todo un andamio que permi rá edificar un nuevo cuerpo de conocimiento capaz de conceptualizar y demostrar que el gerenciar va más allá de los longevos procesos: planificar, organizar, dirigir y controlar (procesos que datan de más de 100 años de an güedad, desde la propuesta de Frederick Winslow Taylor, las famosas recetas de Henri Fayol junto con la organización, la autoridad y la é ca de Max Weber). Y así, Mar n-Rodríguez, Cardoso-Pereira, Bonifacio, y Barroso y Mar n (2004) nos señalan que la proclamación presidencial
6158, públicamente presentada el 17 de julio de 1990 por el entonces presidente de los Estados Unidos de Norteamérica George W. Bush, con ene la declaración en la que se proclama la década iniciada el 1 de enero de 1990 como década del cerebro. El proyecto “Década del Cerebro” fue una inicia va patrocinada por la Biblioteca del Congreso (LC) y el Ins tuto Nacional de Salud Mental (NIMH) de los Estados Unidos. Y nos siguen diciendo que a raíz de ello comenzó una cadena de reacciones por todo el mundo. La Federación Mundial de Sociedades Neurológicas y Neuroquirúrgicas, diferentes gobiernos nacionales, y algunas sociedades cien ficas también adoptaron la década de los 90 como la “Década del Cerebro”, incluyendo a la Comunidad Europea y a diferentes países asiá cos. El proyecto produjo grandes avances en el campo de la gené ca, neuroimagen, neurobiología del desarrollo, neurocirugía y
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cia en octubre 2005 que su Blue Gene/L, un computador masivamente paralelo de 65.536 unidades, dispone de una capacidad de cálculo de 360 teraflops, esto es, de 360.000 millardos de operaciones por segundo). Los especialistas en computadoras masivamente inteligentes vienen señalando hace empo —pero nadie les hace caso— que ya alcanzaron con sus monstruos el equivalente de 20 millardos de neuronas cerebrales. El cerebro humano con ene cien millardos de neuronas, pero los gurúes de los ar lecs (ar ficial intellect) aseguran que antes de mediados de siglo sus computadoras alcanzarán una potencia de cálculo de 1055 (contra 1016 apenas para el cerebro humano), lo que pareciera avalar drás camente la eventualidad de una era poshumanista” (Pasquali, 2005, pág. 26). El Dr. García García, Emilio en su conferencia “Neuropsicologia del comportamiento moral. Neuronas Espejo, funciones ejecuvas y é ca universal” dictada en el XXVII Seminario Interdisciplinar de Bioé ca, organizado por la Cátedra de Bioé ca de la Universidad Pon ficia Comillas y celebrado en los días 12 al 14 de abril de 2013 en Madrid, señaló que en la segunda década del siglo XXI se han aprobado dos macroproyectos sobre el cerebro: uno en la Unión Europea y otro en los Estados Unidos de Norteamérica. En enero de 2013, la Unión Europea anunció la concesión de mil millones de euros, para una invesgación, durante una década, des nada a crear un modelo computacional del cerebro. El proyecto europeo, denominado The Human Brain Project (dirigido por el Dr. Henry Markram), contará con la colaboración de al menos quince países de la Unión Europea, entre los que se encuentra España, y recopilará los datos existentes sobre inves gaciones, desde el ámbito de las neurociencias, de los sistemas computacionales y, par cularmente, desde la psicología, con estudios sobre neuronas espejo, teoría de la mente, emociones, procesos cogni vos y lingüís cos. En abril de 2013, Barack Obama, presidente de Estados Unidos de Norteamérica, hizo pública la puesta en marcha del proyecto BRAIN. (The Brain Research through Advancing Innova ve Neurotechnologies Ini a ve), un estudio cuyo obje vo es lograr un mapa completo del cerebro humano que permita entender su funcionamiento. Esta ambiciosa inicia va, dirigida ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
por el Dr. Rafael Yuste, dotada con una asignación de más de doscientos millones de dólares anuales, durante una década, contará con la colaboración de un equipo mul disciplinar que se propone desarrollar técnicas más avanzadas para mapear, con la mayor resolución espacial y temporal posible, la ac vidad neuronal.
el comportamiento violento, aumentar la empa a y abrirnos a otras culturas, sin olvidar la propia. Hemos evolucionado para conectarnos en un nivel profundo con otros seres humanos. Nuestra conciencia de esta realidad puede y debe acercarnos aún más”.
Con estos proyectos, tanto Estados Unidos de Norteamérica como la Unión Europea, evidencian su disposición a seguir avanzando en el estudio de un campo en el que aún quedan muchos interrogantes por resolver, tales como las estructuras y procesos que subyacen al comportamiento normal y patológico; o las interacciones entre gené ca, cerebro, procesos mentales y comportamiento; la simbiosis e interacción causal entre estructuras neuronales y socioculturales (García García, 2014). El médico italiano Iacoboni, con un doctorado en neurociencia (Universidad La Sapienza - Roma) nos dice: “En mi opinión, Estamos en un punto en el que los resultados de la neurociencia pueden ejercer una influencia significa va en la sociedad y en nuestra comprensión de nosotros mismos, y cambiarlas. Ya es empo de considerar esta opción con seriedad. Lo que sabemos acerca de los potentes mecanismos neurobiológicos que subyacen al carácter gregario del ser humano nos brinda un invalorable recurso para ayudarnos a determinar de qué modo disminuir LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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El onirograma: técnica para lograr tus metas Convierte el ser en hacer El siguiente paso será, responder a la siguiente pregunta: ¿Qué enes que hacer para ser? Por ejemplo, según mis respuestas del anterior punto, debería responder de la siguiente manera: Ser un gran escritor, escribir muchos libros, contactar con escritores best sellers, publicar en Amazon, contactar con editoriales, etc. Ser un conferencista, realizar conferencias, preparar temas de capacitación. Ser un gran cocinero, preparar la cena de navidad. Si has leído el libro “La semana laboral de 4 horas” de Tim Ferris, habrás oído hablar de esta técnica. Si no, de todos modos, en este ar culo podrás aprender cómo desarrollar una técnica que te ayudará a lograr tus metas, de una manera diferente y poderosa.
les o no: casa, coche, ropa, etc.). Escribe cinco cosas que te gustaría ser (un gran escritor, un conferencista, un gran cocinero, etc.) Por úl mo, escribe cinco cosas que te gustaría hacer (viajar, visitar las pirámides de Egipto, prac car un deporte extremo, etc.)
Quién propone la técnica del onirograma, Tim Ferris, fue capaz de generar un negocio, que le permi ó pasar de ganar 40 mil dólares al año, a 40 mil dólares al mes. Además de muchos logros que ene en su vida, es el modelo de inspiración de muchas personas que se desenvuelven en el mundo del marke ng online y las ventas por internet. Por lo tanto, lo que estás a punto de aprender hoy, es información con un contenido muy valioso. Incluso me atrevo a decir que, si aplicas esta técnica, tu vida puede mejorar sustancialmente. Te invito a ir por un lapicero y un bloc de notas. Presta mucha atención a lo que mencionaremos y ponla en prác ca.
No te limites, no pienses si lo puedes lograr o no, escribe lo que venga a tu mente sin reprimirlo, sin tener miedo. Sólo escribe.
Iden fica los 4 sueños más importantes ¿Cuáles son los 4 sueños que lo cambiaría todo? No pienses en plazos largos. ¿Cuáles son los 4 sueños que lo cambiaría todo en 6 meses? ¿Cuáles son los sueños que lo cambiaría todo en 1 año? Resalta con un marcador o simplemente con un asterisco, aquellos sueños que cambiarían el rumbo de tu vida. Calcula tu IMO (Ingresos Mensuales Obje -
El onirograma es una técnica que te ayuda a definir tus metas y a visualizarla, en una hoja de cálculo. Veamos cómo funciona. Fijar fechas futuras A diferencia de otras técnicas, el onirograma te ayuda a definir tus metas a corto plazo. La primera tarea que realizarás, será definir dos fechas futuras: una de 6 meses y otra de un año. Escribe cinco cosas como máximo que te gustaría tener (pueden ser cosas materia-
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Especifica 3 pasos por cada uno de los 4 sueños. Da el primero ahora. Esta es la diferencia más importante, respecto de otras técnicas que existen para definir tus metas. El onirograma te mueve a la acción, te lleva a empezar a caminar para cumplir tus obje vos. No se queda solamente en la definición de metas específicas, no sólo te ayuda a priorizar tus sueños. Incluso no se queda solamente en la visualización. Con el onirograma, pasamos a la acción. Y, es por eso que, a muchas personas les ha servido esta técnica. Primero, decide qué tres pasos darás para que cada sueño, esté más cerca de conver rse en realidad. Se trata de acciones sencillas, bien definidas, y que se pueden realizar ahora antes de las 11 de la mañana, mañana antes de las 11 de la mañana y pasado mañana antes de las 11 de la mañana.
vos) para ambos plazos Ahora piensa en cada uno de los sueños que definiste en el punto anterior. Recuerda, son sólo 4 sueños, en los que te concentrarás. ¿Cuánto cuesta, en términos de dinero, cada uno de tus sueños? Si tu sueño no es cuan ta vo, simplemente dejas en blanco la casilla o colocas 0. En este punto, también necesitarás determinar cuánto dinero gastas mensualmente (gastos co dianos: alimentación, transporte, teléfono, etc.). Con los datos obtenidos, pasaremos a elaborar nuestro IMO (Ingresos Mensuales Obje vos). Primero, y según nuestro gráfico, sumamos las columnas A, B y C (todos los costes de nuestros sueños de tener, hacer y ser). Luego añadimos
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nuestros gastos mensuales mul plicados por 1,3 (equivale a los gastos más un colchón económico de respaldo del 30%). Este el obje vo que debes recordar permanentemente. Este es tu IMO (Ingresos Mensuales Obje vos). Para que puedas visualizar mejor tus metas, transforma tu IMO en IDO (ingresos diarios obje vos). De esta manera, podrás trabajar un obje vo diario. No te asustes por la cifra desorbitante que pueda resultar. Las cifras disminuirán a medida que vayas cumpliendo tus sueños. Con este ejercicio, muchas personas han logrado metas económicas sorprendentes, pa sando de 0 a 10 mil dólares al mes en ingresos extras.
Una vez enes definidos, los tres pasos por cada uno de los cuatro sueños, colócalos en la columna ahora. También haz el mismo ejercicio para la columna mañana y para la columna pasado mañana. Deben ser tareas sencillas, que no te tome menos de cinco minutos y más de tres horas por día. Conforme vayas avanzando ve tachando las ac vidades que estás realizando. Renueva cada día tu onirograma (lo que era mañana pasa a ser ahora, lo de pasado mañana pasa a ser mañana, etc.) En la imagen del ar culo, verás un ejemplo de onirograma. Incluso pensé en facilitarte una hoja de cálculo para poner en prác ca esta técnica, pero recomiendo que hagas a mano tu onirograma. Escribe con el puño de tu letra, las metas que quieres cumplir. Esto te ayudará a visualizar mejor tus metas. Hasta aquí la técnica. Esperamos que te sea de u lidad y que ayude a mejorar sustancialmente tu vida.
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Crea restricciones en tus días para ser más produc vo No importa si enes tu propio negocio o trabajas en algún lugar. U liza esta técnica cuando tengas la oportunidad. Te va a elevar a otros niveles y hacer tu vida mucho más diver da. Como siempre quiero que tomes acción hoy (¡literalmente ahora mismo!) no quiero que tengas excusas para tomar un paso en dirección a lograr tus metas. Quiero que hagas 2 cosas. 1) Piensa en 5 tareas que enes que hacer hoy y cómo puedes ponerle restricciones. 2) Deja un comentario al final de este ar culo diciéndome que tarea vas a hacer hoy de manera opuesta a todos los días. Bienvenido a un nuevo ar culo. Mi nombre es Osvaldo Acabá y hoy les voy a hablar sobre un principio muy interesante “La Ley de Parkinson”: “el trabajo se expande hasta llenar el empo disponible para que se termine”.
Rápidamente me conver en un faná co de este principio.
·…un límite de empo. ·…una cierta longitud. ·…un presupuesto pequeño. ·… ene que ser gracioso/diver do. ·…solo puedes u lizar un color. ·… enes que mantener cierta mentalidad. ·… enes que hacer lo opuesto de lo que haces normalmente. …reproducir una canción en repe r todo el empo que estés trabajando en la tarea. …etc El punto es romper con el patrón sobre lo que estás trabajando para lograr ser más crea vo.
… significa que si enes solo 5 minutos para hacer una presentación, vas a terminarla en 5 minutos, quizas no sea 100% perfecta, pero lo vas a hacer.
Aquí una mentalidad muy ú l que usualmente u lizo para resolver problemas… piensa en ¡cómo puedo hacer algo diverdamente que me entretenga!
Pero si enes 2 meses para hacer la misma presentación, te va a tomar 2 meses en terminarla.
Puedes pensar en otras preguntas como:
El principio implica un mayor esfuerzo en una tarea dada cuando se colocan restricciones de empo en la realización de tareas que cuando no existen tales restricciones.
Quizás sea interesante (y más diver do) colocar restricciones es tus tareas más di ciles del día. Las restricciones pueden ser:
· ¿Cuál sería la manera de resolver esto en 8 minutos? · ¿Cómo puedo resolver esto para el final del día, con sólo $10? · ¿Cómo esto sería lo más diver do para mi?
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La nueva tendencia del emprendedor colabora vo
En la actualidad estamos en unos momentos a nivel mundial en que la innovación ha conseguido su espacio en nuestra vida diaria a través de las no cias que podemos ver en la televisión, en la prensa y ya, hasta, en internet. Existen diversos factores que estén provocando un movimiento en el mercado internacional actual. Estos factores podríamos considerar que son la internacionalización de las cosas, las nuevas tecnologías y la crisis mundial que ha provocado
una reducción de recursos financieros en empresas y familias. Por efecto de estos factores, se está produciendo una evolución en la mente de las personas, las cuales buscan salir de este estancamiento y precariedad, para olvidar esta situación. Intentan salir a través del emprendimiento de nuevas aventuras empresariales y están consiguiendo cambiar la vida de muchas personas en el mundo. Por tanto, en la actualidad, la internacio-
nalización que ha supuesto un medio de comunicación como internet, el cual nos ha permi do acceder a diferentes fuentes de información que están cambiando todo lo que hemos vivido hasta ahora. Podemos imaginar, por un momento, cómo hubiera sido la evolución de nuestro mundo si en el ‘Renacimiento’, Leonardo Da Vinci hubiera tenido un blog en el que hubiera podido transmi r sus conocimientos. Todo este conocimiento compar do, junto a miles de historias de éxito, han ido alimentando la imaginación colec va hacia una palabra ‘Oportunidades’. ‘Oportunidades’ que para un joven significa que mañana puede sacar al mercado una aplicación para un disposi vo móvil que pueda hacer temblar el mercado de los videojuegos. Las ‘Oportunidades’ que una persona sin recursos, el día de mañana, pero con una gran idea en la cabeza, pueda conseguir financiación a través de lo que denominamos ‘Economía Colabora va’ y pueda
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Este fenómeno se ha podido dar por varios factores:
revolucionar un sector, y porqué no hasta un mercado entero. La Economía Colabora va es un nuevo concepto que ha surgido a la situación de crisis y oportunidades dentro de una evolución natural del pensamiento empresarial y tecnológico. Todo hemos podido hablar de la Economía Colabora va. En estos momentos, los consumidores son capaces de conseguir lo que necesitan los unos de los otros en vez de ir a las grandes empresas. Esto puede ocurrir desde un si o dónde pasar nuestras vacaciones hasta comprar o conseguir un ves do de novia, actualmente, está incluyendo hasta servicios de trabajo de diseño web o compar r nuestro coche con otras personas en cualquier desplaza-
miento que estemos haciendo. Es verdad, que la ‘Economía Colabora va’ está siendo usada en exceso para recopilar prác camente todas y cada una de las cosas que están pensando ahora mismo y que causa confusión. Ejemplo de esto, en muchas de las cosas que engloban la denominación de ‘Economía de Intercambio’ son lo que podríamos denominar con el simple hecho de ‘alquiler’. Ahora mismo parece que cualquier negocio que surja en el que se da un intercambio de bienes o servicios, de alguna manera se debe e quetar como parte de la ‘Economía Colabora va’.
· El consumo colabora vo, la circulación de productos y servicios entre las personas a través de un intercambio, el comercio, el alquiler, un préstamos o de dar y fomentar el acceso sobre una propiedad. · El auge del Crowdfunding o una banca de personas a personas, permite la circulación de capitales entre los diferentes individuos para financiar proyectos de personas crea vas, proyectos sociales o, simplemente, empresariales. · El Conocimiento Abierto, permite a cualquier persona u lizar libremente, reu lizar y redistribuir el conocimiento, como serían los contenidos, datos, códigos o diferentes diseños de so ware libre, de bienes crea vos, de ciencia abierta y la educación abierta. · Como consecuencia, la democra zación de los procesos de diseños, producción y distribución de bienes sicos mediante la combinación de un conocimiento abierto a través de infraestructuras distribuidas por un movimiento creador y la curta de ‘Do it yourself’. · Un gobierno abierto y horizontal, transforma las organizaciones, los servicios públicos y las acciones cívicas. Todo es el origen e impulso de la considerada Economía Colabora va
Pero podríamos definir según la primera enciclopedia del ‘Conocimiento Compardo’ que es el término de la ‘Economía Colabora va’: “El Consumo colabora vo o Economía colabora va es un sistema económico en el que se comparten y se intercambian bienes y servicios a través de plataformas digitales. Se refiere a la manera tradicional de compar r, intercambiar, prestar, alquilar y regalar, redefinida a través de las tecnologías de la información, la comunicación y las nuevas maneras de medir la reputación de las personas. “El movimiento del consumo colabora vo supone un cambio cultural y económico en los hábitos de consumo marcado por la migración de un escenario de consumismo individualizado hacia nuevos modelos potenciados por los medios sociales y las plataformas de po peer-to-peer (red-en-
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Profesionalidad y dirección por obje vos tados, de modo que la dirección por obje vos se venía a fundir, o confundir, a veces con dirección por tareas encomendadas y cuan ficadas. Hace un par de décadas y durante cinco años, un amigo se encargó en su organización del bole n corpora vo de 8 páginas que se enviaba a clientes cada dos meses. Aparecía como redactor jefe, aunque en la prác ca era habitual redactor único. Cuando se adoptó la DpO, el obje vo (entre otros) que se le asignaba era que saliera bimestralmente, y él me decía que resultaba por tanto ín mo su afán de contribuir a mejorar la imagen de la compañía (había clientes, por cierto, que los coleccionaban y le llamaban para pedir números atrasados). De aquellos años, recuerdo otro caso quizá revelador. El director comercial pidió a un subordinado que presentara al menos 6 ofertas al mes, por un importe total superior a 40.000 euros: algo sencillo de medir. Tal como me lo relataron, se había calculado que salía un pedido de cada diez ofertas y se pensó que si se incrementaban las ofertas, entonces lo harían los pedidos. Preparar y presentar ofertas me parecía una tarea y hasta pensé que el comercial podría optar por ofrecer ofertas, en vez de ofrecer servicios.
Es verdad que se en ende de muchas maneras, sin embargo, quizá la lectura más genuina de la profesionalidad es la que apunta a saber lo que técnicamente hay que hacer, y hacerlo con autodisciplina, no para cumplir con la tarea, sino para generar los resultados tangibles e intangibles deseables. En el ejercicio direcvo contamos también con unos cánones de excelencia, de profesionalidad; así es, aunque resulta oportuno recordar que en nuestro país parecen desoírse con alguna frecuencia, como vienen denunciando los informes anuales de Davos. Contamos, sí, con direc vos ejemplares, pero acaso cabe reflexionar sobre la idea del desempeño profesional tras resultados u obje vos. En los primeros años setenta y siendo becario en el centro de formación de una gran empresa en Madrid —valga como isagoge esta digresión tal vez oportuna—, nos planteábamos el complejo tema de la formulación de obje vos de aprendizaje. Por aquello de los criterios de evaluación y con cierta ironía, decía uno que, de lo que había de ser capaz el alumno al final del curso era, simplificando la cosa, de superar el examen correspondiente; que, así, ya estaba dicho todo. La verdad es que más tarde, en mi
trayectoria de consultor-formador, renuncié al rigor en la formulación de obje vos porque no parecía perseguirse tanto el aprendizaje, como la sa sfacción de expecta vas de los par cipantes ( tulados y jóvenes direc vos) en las acciones forma vas… Pero hablemos ya de los otros obje vos, los del trabajo. Lo de los obje vos en el desempeño profesional (la denominada dirección por obje vos) llegó bien entrados los años 80, y también se topó pronto con el problema (entre otros) del despliegue horizontal y ver cal, y la correspondiente formulación. En un caso aparentemente falto de coherencia y según me contaron, casi la totalidad de los direc vos había alcanzado sus obje vos, mientras la compañía presentaba sin embargo malos resultados. En realidad esto no me parece tan extraño; pero lo que deseaba subrayar en estas reflexiones es que, por debajo de cierto nivel jerárquico (a veces alto), en realidad y en vez de obje vos, se solían formular tareas-funciones. Se pretendía a veces profesionalizar casi toda la organización, pero se extendía más la liturgia que la doctrina. Presentadas como obje vos, estas tareas-funciones eran las supuestamente precisas para que los niveles superiores alcanzaran sus resul-
En defini va, en mi opinión y aunque se desplegara el sistema, la consecución de obje vos o metas se reservaba a niveles elevados de las organizaciones, y por debajo de estos se formulaban en realidad tareas, más o menos relacionadas con resultados significa vos. Esta es mi experiencia básica de aquella época, pero todavía hoy se habla con alguna ligereza de dirección por obje vos, aparte de seguir denostando el sistema con argumentos que en realidad parecen apuntar a vicios sensibles, incluso ya desde la misma introducción. Cada lector habrá tenido desde luego experiencias propias en sus respec vas organizaciones, pero, así como caricaturizaba yo lo de la formulación de obje vos de aprendizaje, pronto pensé como subordinado que, de lo que parecía tratarse (con o sin DpO), era de conseguir una buena calificación en la evaluación anual que hacía el jefe. O sea y en defini va, de hacer los recados, de tenerle sa sfecho, tal como deseábamos tener también contentos a los asistentes a seminarios, talleres, etc. Esto no resultaba muy profesional y en verdad (siempre a mi modo de ver) cons tuía una cierta adulteración del sistema; del sistema de desempeño autocontrolado tras obje vos-resultados que propusiera Peter Drucker mediados los años
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cincuenta. Sabemos que la dirección por obje vos (DpO) que nos llegó había ciertamente surgido mediado el siglo XX, como consecuencia del impulso a la profesionalidad direc va dentro de diferentes grandes empresas en USA (incluida la General Electric de Ralph Cordiner); pero no estoy muy seguro de cómo se entendía la profesionalidad en nuestro país, a la hora de implantar el sistema en las organizaciones. Ya en los años 90 parecía verse claramente que, para consolidarlo en las empresas, se exigía un cambio cultural; pero se diría que este no acabó consolidándose. En teoría, aquel cambio proclamado había de orientarse a impulsar el protagonismo de cada individuo (direc vo o no) de la organización, la materialización de su potencial, su asunción de responsabilidad, su compromiso. Con esta idea alineados y en paralelo con la DpO, parecían tomar impulso en los años 90 conceptos tales como capital humano, trabajador del saber, aprendizaje permanente, competencia profesional, liderazgo, trabajo en equipo, organización inteligente, excelencia en la ges ón… No pocas empresas parecían empero instaladas en el concepto cultural de recurso humano y, quizá sobre todo, en un concepto de profesionalidad más orientado al negocio y la jerarquía, que al propio esmerado y responsable ejercicio de la profesión. En el escenario neosecular, se pedía en efecto a todas las personas compromiso, mo vación, energía tras los resultados… En teoría y en el marco de la economía del conocimiento, las personas eran portadoras de capital humano pero, en la prác ca co diana, parecían en efecto ser recursos que funcionaban como prolongación de sus jefes-líderes, en calidad de seguidores; personas que desarrollaban tareas previstas e imprevistas que les eran encomendadas. Más que perseguir y conseguir resultados, se había de seguir al líder; lo que no siempre sintonizaba bien con la idea de profesionalidad que trajera la DpO. No, no siempre cabe alejar el liderazgo de la profesionalidad, conceptos teóricamente vinculados en su lectura genuina; pero es verdad que, en no pocos casos, el despliegue del supuesto liderazgo ha llevado consigo la tradicional manipulación y un frecuente flujo de instrucciones hacia los subordinados-seguidores, tras fines no siempre bien declarados. Aquí había riesgo de seguidismo, y se alejaba a los individuos de la posibilidad de sen rse impulsados por el magne smo de metas atrac vas. Recordemos por revelador que William E. Deming, ya en los primeros años 80 y visto lo que estaba pasando con el sistema (aplicaciones turbulentas, carentes de visión sistémica), sugirió aparcar la DpO y sus tuirla por un liderazgo más catalizador que capitalizador. No cues onaba sin embargo por ello la esencia
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del sistema, sino su desacertada puesta en prác ca. Fallaba en verdad la formulación de obje vos, pero es que estos no resultaban tan obvios como pensaban quienes (Sloan, Smiddy, Fayol, Barnard, Hopf...) precedieron a Drucker en la prolongada gestación del sistema. Este úl mo había adver do de la necesidad de explicitarlos idóneamente, como también del inseparable autocontrol caracterís co de la profesionalidad.
un escenario profesional y, si cabe, en mayor medida en la economía del saber y el innovar. Todo esto es bastante más complejo de lo que parece pero, sin duda y para que los trabajadores del saber despliegan su potencial profesional, su capacidad emocional y cogni va, se hace preciso otorgarles cierta autonomía funcional, en cuanto estén en condiciones de asumirla. Cuando no se hiciera y se perdiera por ello produc vidad, acaso cabría pensar en razones espurias.
No cabe, no, esperar responsabilidad y profesionalidad de las personas, si no se les concede libertad de actuación, autocontrol, tras la consecución de sus resultados esperados. La realidad es, empero y en verdad, muy compleja y esto no debe ocultársenos; pero la falta de profesionalidad está tan extendida en nuestra sociedad que algunas manifestaciones teóricas suenan celes ales. No faltará quien piensa que todavía, aquí en España (y en muchos otros países seguramente) se paga en ocasiones más por la sumisión y la complicidad, que por el trabajo y la profesionalidad; de modo que la DpO ha sucumbido no solo a la dificultad del despliegue de obje vos, sino también a veces a culturas funcionales obstaculizadoras, reacias al empowerment. Curiosamente, al final de los años 90, ya en explosión la literatura del management, surgió (con variantes, según los autores) una denominada Dirección por Valores y no faltó direc vo que se apuntó a la nueva idea, para intentar abolir la DpO. En realidad, la DpV no venía a cons tuir una alterna va, como tampoco otras ideas entonces emergentes; la asunción de responsabilidad tras la consecución de resultados (esencia de la DpO) parece incues onable en
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Sistema Ni y Fi y para administrar el empo nada. Coloca las hojas en la carpeta mensual según la fecha en que deberá tener preparada estas tareas. El úl mo día del mes, saque la carpeta correspondiente al mes siguiente y distribúyala en las carpetas correspondientes a los 30 días. Cada día deberá examinar todos los papeles que ene pendientes para ese día y deberá completar todas las tareas pendientes, durante ese día. De esta manera, se asegura que, toda su planificación fluya. Las tareas pendientes, inmediatamente se asignan a un día determinado. De esta manera, ninguna tarea “se perderá en el camino”. De esta manera “no se le escapará nada”. Antes de iniciar el día, ya sabrá lo que ene que hacer. Y al finalizar la jornada, sabrá si su día ha sido produc vo o no. Estamos en los albores de un nuevo año y es bueno comenzar con todas nuestras energías y las mejores técnicas para que, este nuevo ciclo que comienza, nos traiga excelentes resultados. Si has venido siguiendo los contenidos que publico, asumo que a estas alturas, ya debes tener tus metas bien planificadas, con la Técnica del Onirograma. Y si todavía no la conoces, te invito a que leas en qué consiste la técnica y la pongas en prác ca. Bien, ahora que enes claro que piensas lograr de aquí a seis meses y de aquí a fin de año, quiero compar rte una técnica, denominada Ni y Fity, que te permi rá organizar tus tareas y administrar tu empo, de manera más eficiente. Aclaro que este sistema no lo inventé yo. Puedes encontrar el sistema en el libro “Trampas del Tiempo: estrategias probadas para los ejecu vos de ventas”, de Todd Duncan. He aquí los puntos más importantes. Pasos a seguir para aplicar el Sistema Nifty Fi y. 1. Escoja 50 carpetas colgantes: 4 carpetas de color violeta, 31 carpetas de color
verde, 12 carpetas amarillas, 2 carpetas azules y una carpeta roja. 2. Divídalas de la siguiente forma: tome cuatro carpetas de color violeta. En cada una de ellas, coloque diferentes e quetas, como ser: “Familia”, “Finanzas”, “Forma sica”, “Entretenimiento”. A estas carpetas se enviarán todos los contenidos relacionados. 3. A con nuación, tome 31 carpetas verdes, y asigne a cada una de ellas, un número. Este número representa cada uno de los días del mes. 4. Es el turno ahora de las 12 carpetas amarillas. En cada una de ellas, colocamos una e queta con el nombre de un mes (de enero a diciembre). 5. Las carpetas azules deberán tener pegadas una e queta para una carpeta que indique el presente año y otra que indique el próximo año. A cada año, le acompañará la palabra Planeamiento. 6. En la carpeta roja, escriba en una e queta la palabra “Mejoras y sondeos”
Eso es todo por hoy es mado lector, espero que esta técnica te sea de mucha u lidad. Una recomendación: ninguna técnica para administrar el empo funcionará, si no enes elaborado un plan estratégico para tu vida y para tus negocios.
¿Cómo funciona el Sistema Ni y Fi y para administrar el empo? Funciona de la siguiente manera. Cuando usted ene una tarea o varios papeles que deberá tener listo para una fecha determi-
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Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming Es bien sabido que para que una empresa pueda alcanzar el éxito efectúe una buena ges ón de tesorería. Pero aún así, la mayoría de empresas son demasiado pequeñas en sus inicios como para disponer de un profesional financiero que realice dicha ges ón. Así que, como emprendedor, es imprescindible que conozcas un par de sistemas de cobro y de pago que te ayudarán a y a tu negocio a agilizar esas gesones: El Factoring y el Confirming. Estos productos financieros son ofrecidos por en dades de financiación y, además de agilizar dichos procesos, ayudarán a cuidar las relaciones comerciales con tus clientes y así alargar la vida de tu empresa.
¿Qué es el Factoring? El factoring es una operación de cesión del crédito por parte de una empresa a una en dad financiera contra sus deudores, a cambio de un importe convenido. El factoring es un instrumento de financiación a corto plazo que ayuda a las empresas en la administración de tesorería y garan za la insolvencia de los deudores de los créditos cedidos. ¿Qué partes intervienen en el factoring? En esta operación intervienen tres partes: · Cliente: Persona que posee un crédito comercial y lo cede a una en dad de financiación. · En dad de financiación: Empresa que ofrece servicios de factoring. Una vez se ha hecho la
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cesión de crédito, la empresa de factoring recibirá el importe total de la factura a la fecha de vencimiento. · Deudor: Persona que emite el crédito comercial al cliente del factoring por haber recibido productos o servicios de él. Esta operación puede presentarse de dos formas dis ntas: Con recursos o sin recurso. Estas dos pologías se diferencian en función de cuál de las partes asume el riesgo de impago. · Con recurso: La en dad de financiación no responderá en caso de impago por parte de nuestro cliente. Es decir, si cuando llega la fecha de vencimiento nuestro cliente no responde al pago, la en dad de financiación nos cobrará el importe a nosotros. · Sin recurso: En esta modalidad, el riesgo de impago se traslada a la en dad de financiación. Es decir, si cuando llega la fecha de vencimiento el cliente no ha pagado, la en dad de financiación asumirá el riesgo de impago.
¿Qué es el confirming? Es un sistema de ges ón de pagos a proveedores proporcionado por en dades de financiación que permite adelantar a éstos el cobro de sus facturas y, de esta manera, no enen que esperar a que llegue la fecha de vencimiento acordada. Este servicio no es gratuito, las endades de financiación cobran una comisión y un po de interés de an cipo que los proveedores tendrán que asumir si quieres adelantar el pago. Esta comisión y po de interés son
muy variables. ¿Qué partes intervienen en el confirming? En esta operación intervienen tres partes también pero como hemos visto, se relacionan de forma muy dis nta. · Cliente: Empresa que contrata los servicios de la en dad de financiación. · Proveedores: Beneficiario del servicio de confirming. · En dad de financiación: Empresa que se dedica a ges onar el pago de los recibos pendientes de la empresa emisora. En el confirming, también encontramos los mismos pos de modalidades que en el factoring: Sin recurso o con recurso. En este caso, el riesgo de impago se puede trasladar a la en dad de financiación o al proveedor. Véamoslo mejor: · Sin recurso: El riesgo de impago, que se obra a través del confirming, se traslada al proveedor. · Con recurso: En esta modalidad, el riesgo de impago se traslada a la en dad de financiación. Es decir, si el proveedor ha decidido avanzar el pago y cuando llega la fecha de vencimiento el cliente no ha pagado, la en dad de financiación asumirá el riesgo de impago. Si estáis pensando en ges onar de manera más efec va tus cobros y pagos, sólo enes que escoger la opción que se ajuste más a las necesidades de tu empresa.
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El acompañamiento: ingrediente imprescindible para generar una cultura de servicio portante es la frecuencia… Diría que lo que ene frecuencia penetra, se hace realidad, existe. Lo que no ene frecuencia, muere. Un aguacero provoca estragos en pocos minutos, erosionando la erra; en cambio una fina llovizna de muchas horas penetra sin dañar. La frecuencia pone en relevancia el proceso de maduración del cambio que buscamos conseguir, más que su intensidad. Quienes apuestan a la frecuencia, al final siempre lo logran. Por eso, es preferible iniciar con aquello que sabemos que podremos sostener en el empo y perseverar, que intentar abarcar demasiado y abandonar.
No se crea una cultura de servicio de la noche a la mañana. Ninguna cultura se genera así. Por eso, el primer paso es comprender que se trata de un proceso. Un proceso que tendremos que acompañar en sus diferentes etapas de maduración. Y aquí considero que está la clave: en acompañar. He notado que muchos programas para crear cultura de servicio se ocupan de elaborar la estrategia y transmi rla a todos los colaboradores, generalmente en un evento al que se le da gran relevancia (la importancia debida). Si bien este es el primer paso - porque no tener una estrategia es como caminar sin rumbo – NO es suficiente. Realmente no alcanza. Incluso, puede ser contraproducente si no se dan los pasos siguientes. · ¿Te acuerdas de aquel workshop? ¿Estuvo bueno, no? · Sí… ¿en qué habrá quedado eso de la cultura de servicio? Esta puede ser la sensación de quienes recibieron el mensaje adecuado, pero a quienes no se acompañó con otras acciones. La impresión de que todo quedó en el pasado, postergado o abandonado. Mientras tanto, la dirección espera que sus colaboradores comiencen a poner en prác ca aquello que les han predicado. Pero todo sigue igual. A lo sumo, hay algunas inicia vas o indi-
cios inmediatos, pero poco a poco se apagan. EL INGREDIENTE QUE LOGRA PENETRAR LA CULTURA DE SERVICIO Si la estrategia se ha comunicado exitosamente, no debemos esperar para ac var un ingrediente más. Se trata de ese acompañamiento que mencioné antes. Pero ¿qué es concretamente? Son acciones sistemá cas, que ocupan un empo, un espacio y enen una frecuencia de repe ción. EL TIEMPO Es preciso tomarse el empo necesario para generar esta cultura de servicio. Dedicar empo de su gente implica un costo para la organización. Y así el mensaje es claro: dedicamos nuestro valioso empo a aquello que vale la pena. Si realmente deseamos generar esta cultura, debemos dedicarle empo. ¿Cuánto? El que cada organización disponga. No hay estándares definidos, y podemos adaptar el ritmo e intensidad a las posibilidades de cada momento. Pero la premisa es que no puede faltar el siguiente elemento: la frecuencia.
EL ESPACIO Para producir estos cambios culturales también es necesario cortar con la ru na y, al menos por algunos momentos, re rarse. Re rarse para encontrarse, para exponer las ideas, para intercambiar, para proponer. A esto me refiero con el espacio. Disponer de un lugar, planificado, especialmente preparado, para dedicar ese empo con frecuencia hace posible “la magia” del proceso de cambio cultural. En tu programa para generar cultura de servicio, ¿está presente el ingrediente fundamental del acompañamiento? ¿Cómo lo podrías incorporar? Una posibilidad muy a nada es la de conformar equipos de trabajo para discu r problemas del servicio y proponer soluciones y mejoras. Equipos que se reúnen con frecuencia, y u lizan una metodología que les ayuda a desplegar toda su crea vidad. Es una rueda que gira una y otra vez, avanzando siempre y generando en el camino, no sólo resultados concretos como fruto de su trabajo, sino también autoconfianza, aprendizaje, orientación al cliente y colaboración interna. ¡Te aliento a comenzar! Con el empo, la frecuencia y el espacio que dispongas. El desa o es vencer la inercia que inmoviliza, y generar un movimiento que no se de ene.
LA FRECUENCIA No podría transmi rte con palabras cuán im-
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¿Cuándo fue la úl ma vez que agradeció a sus clientes? uno de mis contactos clave en la organización que inves gue el asunto y en cues ón de horas se resolvió la situación. Sin su ayuda, yo todavía podría estar tratando con el problema. Ayuda o acción como esta requiere reconocimiento y un largo camino de agradecimiento.
Este gesto a menudo descuidado es una herramienta de ventas muy poderosa. Como propietario de una pequeña empresa, me gustaría saber que las empresas que me eligen trabajan conmigo porque aprecian mi negocio. Estas son algunas de las oportunidades que ene para agradecer a las personas que hacen negocios con usted. 1. Cuando se realiza un pedido o hacen una compra de cualquier po. Esto puede sonar muy obvio, pero mi experiencia me ha enseñado lo contrario. ¿Recuerda la úl ma vez que un vendedor le dio las gracias por haber comprado en su enda? ¿El cajero en el supermercado local le agradeció úl mamente? ¿Qué pasa con el empleado de la gasolinera de la esquina? ¿Qué hay de sus proveedores o empresas que usted u liza para apoyar su negocio? Yo uso varios hoteles en La noamérica para llevar a cabo mis talleres de formación y algunas de mis sesiones son programas de varios días lo que significa que puedo gastar varios cientos de dólares. Sin embargo, puedo contar con una mano, los hoteles que me han dado las gracias por haberlos elegido a ellos frente a uno de sus compe dores. 2. Cuando te hacen referencia a otro cliente potencial. Gran parte de mi negocio se genera a través de referencias y hago el mayor esfuerzo para agradecer a todo el que me refiere nuevos clientes potenciales. Un buen amigo mío envió muchas referencias a un asociado, sin embargo, la otra persona no se tomó el empo para darle las gracias. Huelga decir que mi amigo ha dejado de enviar clientes potenciales. Simplemente
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porque no se le dio las gracias. 3. Cuando entran en contacto con usted en relación con un problema de servicio. La mayoría de las empresas no enen como parte de sus poli cas de servicio en agradecer a los clientes por sus quejas. Con demasiada frecuencia, los empresarios y los empleados tratan de redirigir la culpa o jus ficar lo que salió mal en lugar de agradecer a sus clientes por señalar la deficiencia. Sin embargo, cuando los clientes se declaran preocupados por algo, se nos proporciona una oportunidad de oro para tomar medidas correc vas y mejorar el negocio. Poco después del lanzamiento de mi si o web, un cliente encontró un problema y me lo comunico inmediatamente. Le di las gracias porque me ayudó a corregir un problema que no sabía que exis a. 4. Cuando hacen un pago. Esta mañana, mientras escribía este ar culo, he recibido una tarjeta electrónica de uno de mis proveedores con quien trabajo regularmente. Ella me dio las gracias por mi pronto pago a través de transferencias electrónicas y comentó lo rápido que suele recibirlo. Esto, a su vez, me hizo sen r bien porque ahora sé que ella me reconoce. Le di las gracias y me anima a seguir mi costumbre de pronto pago. Si u liza este enfoque con toda su clientela estoy seguro de que no encontrará problemas de liquidez muy a menudo.
6. Cuando los clientes son leales. Si ene clientes a largo plazo es fundamental darles las gracias por su lealtad. A menudo damos por sentado esa lealtad y nos olvidamos de que, como todo el mundo, necesitan sen rse apreciados por su negocio. Creo firmemente que debemos enviar tarjetas o notas agradeciendo a la gente y comunicando como apreciamos que haga negocios con nosotros. Un amigo mío, que también es propietario de una empresa de formación, organiza anualmente una fiesta de agradecimiento. Él invita a muchos de sus clientes a una cena y les agradece de esta manera su lealtad. Además, les da la oportunidad de establecer contactos con otras personas de ideas afines, que a menudo resultan en la formación de nuevas relaciones comerciales. Hay muchas maneras de que usted puede agradecer a alguien. Usted puede decir gracias en persona. Usted puede llamar a la otra persona. Puede enviar un correo electrónico. O bien, puede escribir una nota o enviar por correo una tarjeta. Usted puede enviar una cesta de regalo, libro, revista u otra pequeña muestra de su aprecio. Mi preferencia es la de enviar tarjetas porque la mayoría de la gente recibe muy pocas cartas de agradecimiento. Una tarjeta de bajo costo con algunos comentarios escritos a mano puede ayudarle a destacarse de la competencia. Además, mucha gente guarda una carta en su escritorio que con ene su nombre. Sí, se necesita un poco de empo, pero la recompensa por lo general vale la pena. Un úl mo comentario. Sé que está ocupado y como la mayoría de la gente de negocios, su empo es valioso y hoy más valioso que nunca. Por lo tanto, quiero darle las gracias por tomarse el empo por leer este ar culo. Se lo agradezco.
5. Cuando los clientes le ayudan a resolver un problema. Recientemente me enfrenté a un pequeño problema con uno de mis clientes. Le pregunté a
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MARZO 15 / ABRIL 15 39 de competencia que decidamos u lizar en nuestra empresa, ene que estar de acuerdo a nuestra realidad empresarial y no ser copiada explicitamente del diccionario que plantean estos autores. Ejemplos de Competencias son: Liderazgo, orientación a Resultados, Orientación al Cliente, etc.
competencias no se enseñan en las Universidades se van desarrollando en el día a día pues son caracterís cas de la personalidad del ser humano, y aquí seria interesante plantear una definición de Competencia, escrita por David McClelland y un análisis de esta definición realizado por Martha Alles en su libro: “Desempeño por Competencias”: Competencia es una caracterís ca subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efe vidad y/o a una perfomance superior en un trabajo o situación Caracterís ca Subyacente: Significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el compor-
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tamiento en una amplia variedad de situaciones y desa os laborales. Causalmente Relacionada: Significa que la competencia origina o an cipa el comportamiento y el desempeño Estándar de efec vidad: Significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien y quien pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de Criterios: volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio, etc Ahora, una vez que hemos definido que es una competencia, sería interesante ver algunos ejemplos de competencias. Para esto se pueden estudiar así mismo, los diferentes diccionarios de competencias que plantean muchos autores, sin embargo es importante aclarar que la definición
Además de decidir y definir las competencias que vamos a u lizar, es imprescindible desarrollar un diccionario de comportamientos relacionados con cada una de las competencias definidas, puesto que, se puede decir, por ejemplo, que se u lizará como principal competencia el Liderazgo, pero como evaluamos el liderazgo?, que comportamientos o ac tudes deben mostrar las personas para ser calificadas como líderes?, cuando se puede decir que una persona no es líder? Es por esta razón que es necesario definir, además del diccionario de competencias, un diccionario de comportamientos relacionados con esas competencias.
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Introducción a la Ges ón por Competencias
En los úl mos empos, han aparecido un gran número de metodologías relacionadas al Management, para mejorar los resultados y alcanzar los obje vos propuestos de una Organización. En esta ocasión vamos a hablar de una en par cular que esta muy de moda en las Empresas comerciales como en las Organizaciones sin fines de lucro: La ges ón del Talento Humano
por Competencias. La Ges ón por Competencias no es un concepto nuevo, sin embargo es en los úl mos años donde se ha empezado a implementar como parte de las estrategias de las empresas mul nacionales para lograr sus obje vos; y, gracias a los resultados que estas han obtenido, esta metodo-
logía de ges ón ha empezado a ponerse de moda en la noamérica. Pero que entendemos como ges ón por Competencias? Podríamos hacer un análisis exhaus vo de los diferntes conceptos que dan autores expertos en este tema, sin embargo vamos a resumirlos diciendo simplemente que es ges onar las capacidades, conocimientos, comportamientos y cualidades de los empleados de una Organización como medio para alcanzar los obje vos planteados. Todos sabemos que las empresas, generalmente contratan empleados solo por los conocimientos que poseen, y son despedidos por sus comportamientos. Esto demuestra una vez más que hace falta una mejor metodología de ges ón del talento humano dentro de las empresas, pues muchas veces, el hecho de tener empleados que dominen muchos campos de conocimiento o sean expertos en ciertos temas, no garan za que tengan la capacidad de trabajar en equipo, liderar un grupo o puedan comunicarse adecuadamente con sus pares, superiores o subordinados. Las
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